Разработка системы управления персоналом организации на примере ОАО 'Завод электромонтажных изделий'

Тема

РАЗРАБОТКА СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ

на примере ОАО «Завод электромонтажных изделий»

 

Реферат

Тема данного дипломного проекта: «Разработка системы управления персоналом организации на примере ОАО «Завод электромонтажных изделий».

Целью дипломного проекта является разработка системы основных направлений деятельности управления персоналом на примере ОАО «Завод электромонтажных изделий».

Объектом исследования данной работы является ОАО «Завод электромонтажных изделий».

Предметом исследования являются процессы управления персоналом.

В первой главе приведены теоретические основы системы управления персоналом.

Во второй главе дана характеристика ОАО «Завод электромонтажных изделий». Проведена диагностика типологии личности с основными потребностями персонала. Выделены основные направления деятельности для разработки эффективной системы управления персоналом.

В третьей главе разработаны проектные рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом, рассчитана социально-экономическая эффективность проекта, описаны мероприятия по внедрению проекта.

Введение

Сложные современные условия деятельности промышленных предприятий требуют создания эффективной системы управления персоналом предприятия, развития его кадрового потенциала. При таком подходе особое внимание уделяется затратам, так как в условиях мирового финансового кризиса, происходит массовое сокращение персонала.

В этой ситуации возникает необходимость в теоретическом переосмыслении кадровых процессов, разработке методологии формирования стратегии и тактики эффективного использования персонала промышленных предприятий, способствующих подъему и развитию отечественной промышленности, обеспечению их конкурентоспособности, как на внутренних, так и на мировых рынках.

Недостаточно высокий уровень профессиональной подготовки человеческих ресурсов промышленных предприятий затрудняет их адаптацию к современным требованиям, что делает особо значимым и актуальным теоретическую разработку социально-экономических механизмов подготовки и воспроизводства высококвалифицированного персонала промышленных предприятий, обладающих высоким уровнем общего и специализированного образования.

Актуальность темы дипломного проекта обусловлена тем, что эффективная организация работы системы управления персоналом на предприятии является основным фактором успешной трудовой деятельности его работников, без которой весь комплекс мероприятий по работе с персоналом не будет результативным.

Следует отметить, что в настоящее время особо острой проблемой, стоящей перед промышленными предприятиями, является создание служб управления персоналом, отвечающих требованиям современного менеджмента: организационно-кадровый аудит, кадровое планирование, подбор персонала, расстановка персонала, адаптация персонала, мотивация персонала, развитие персонала, работа с кадровым резервом, формирование и развитие организационной культуры, формирование, развитие и управление социально-психологическим климатом организации, аттестация и оценка персонала, контроль исполнительности персонала, управление изменениями, управление потоком кадровой документации, нормативное обеспечение трудовых отношений, управление расходами на персонал, оценка эффективности управления персоналом и собственных эффективных систем обучения, переподготовке и повышению квалификации персонала, в том числе рабочих промышленных предприятий, так как созданная в советские времена система их профессиональной подготовки практически ликвидирована.

В то же время в существующих научных исследованиях недостаточно внимания уделяется проблемам формирования эффективной системы управления персоналом промышленных предприятий и сохранению их кадрового потенциала, концепции, практике и перспективам его развития, системе поиска и отбора руководящих кадров.

Практически отсутствует методология разработки и создания эффективной системы управления профессионально-квалификационным развитием кадрового потенциала промышленных предприятий. Количество и качество имеющихся публикаций не соответствует остроте и актуальности решения соответствующих проблем.

Проблеме управления персоналом в настоящее время уделяется много внимания. Управлению персоналом посвящены труды таких известных зарубежных ученых в этой области знаний как А. Чандлер, И. Ансофф, M.A.Devanna, N.M. Tishy, P. Bambergera, М.Х. Мескон, В. Вудкок, Б. Карлоф, В. Ховард и др. Кроме зарубежных разработчиков, данной проблемой давно занимаются отечественные ученые, такие как А.П. Егоршин, А.Я. Кибанова, В.Н. Федосеева, С.Н. Капустина, О.С. Виханский, Дж. Иванцевич, О.Н.Громова, И.Г. Ищенко, В.М. Колпаков, А.Г. Дмитриенко, А. Воробьев, В.И. Маслов, М.В. Сорокина, В.В. Бузырёв, М. Гусарова, Н.М. Чикишева, Д.А. Аширов и др.

Д.А. Аширов определяет «управление персоналом, как совокупность целенаправленных действий руководящего состава организации, а также руководителей и специалистов подразделений, включающих определение потребности в персонале в соответствии с целью и возможностями организации; планирование работы с персоналом (привлечение, отбор, подбор и высвобождение); расстановку и распределение персонала, его использование; исследование и оценку персонала; движение в системе управления, карьерный рост; развитие персонала, повышение квалификации, образования, накопление опыта; мотивацию и стимулирование персонала, создание благоприятных условий для эффективной деятельности».

Таким образом, эффективное управление персоналом призвано обеспечить предприятие высококвалифицированным персоналом и способствовать максимально полной реализации трудового потенциала сотрудников для достижения поставленных целей.

Объектом исследования данной работы является ОАО «Завод электромонтажных изделий».

Предмет исследования - процессы формирования и развития системы управления персоналом.

Цель дипломного проекта - совершенствование системы основных направлений деятельности службы управления персоналом на примере ОАО «Завод электромонтажных изделий».

Для достижения поставленной цели необходимо решение следующих задач:

1.  Рассмотреть теоретические основы управления персоналом организации.

2.      Провести анализ кадрового потенциала предприятия.

.        Исследовать существующую систему управления персоналом.

.        Провести диагностику типологии личности с основными потребностями персонала.

.        Разработать систему управления персоналом предприятия и мероприятия по ее внедрению.

В дипломный проект не вошли такие вопросы как система планирования карьеры, обучение, подготовка и переподготовка персонала и др.

 

1. Теоретические основы системы управления персоналом

 

.1 Базисные подходы к стратегии управления персоналом

Исследование стратегического управления, позволяющего любой системе выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко активизировалось в последние время. Все предприятия в условиях мирового кризиса и жестокой конкуренции должны не только сосредотачиваться на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию, которая позволяла бы им не только успевать за изменениями, происходящими во внешней среде, но и двигаться вперёд в своей сфере деятельности. При данном подходе существует острая необходимость такого управления, которое обеспечивало бы быструю адаптацию системы.

Однако единой для всех предприятий стратегии не существует, как и не существует единого универсального стратегического управления.

Каждое предприятие, представляет собой индивидуальную систему, поэтому процесс выбора стратегических альтернатив сложен и уникален.

В современном международном менеджменте категория «стратегическое управление» не нова, однако как область управленческой деятельности было признано на Западе лишь в 60-70х годах, и первым его предназначением было рассмотрение процесса управления менеджерами высшего звена.

В это же время идет разработка его понятия (1962 г.), когда А. Чандлер опубликовал свою книгу «Стратегия и структура», которая была переведена на русский язык только в 2001 г. Здесь следует упомянуть так же И. Ансоффа («Корпоративная стратегия» 1970 г.), а затем К. Эндрюс («Концепция корпоративной стратегии», 1972г.). Авторами термина «стратегическое управление», или «стратегический менеджмент», считают Д. Шендел и К. Хаттен, которые ввели его в 1972 г. в разработку менеджмента.

Так, «Шендел и Хаттен рассматривают стратегическое управление, как процесс определения и установления связи организации с ее окружением, состоящий в реализации выбранных целей и в попытках достичь желаемого состояния взаимоотношений с окружением посредством распределения ресурсов, позволяющего эффективно и результативно действовать организации и ее подразделениям.

По мнению Хиггенсса, стратегическое управление - это процесс управления с целью осуществления миссии организации посредством управления взаимодействием организации с ее окружением».

Пирс и Робертсон определяют «стратегическое управление, как набор решений и действий по формулированию и выполнению стратегий, разработанных для того, чтобы достичь целей организации».

Существует еще ряд определений стратегического управления, указывающих на те или иные аспекты, отличающие его от «обычного» управления.

Следует определить и само понятие «стратегии». Специалисты высказывают два противоположных взгляда на понимание стратегии. Первый базируется на следующем: «определяется достаточно точно конечное состояние, которое должно быть достигнуто через длительный промежуток времени». Далее фиксируется, что необходимо сделать для того, чтобы достичь этого конечного состояния. После этого составляется план действий с разбивкой по временным интервалам, реализация которого должна привести к достижению конечной четко определенной цели. В основном именно такое понимание стратегии всегда существовало в системах с централизованной плановой экономикой в России. При таком понимании стратегия - это конкретный долгосрочный план достижения конкретной долгосрочной цели. А выработка стратегии - это нахождение цели и составление долгосрочного плана.

При втором понимании стратегии, которое используется в стратегическом управлении, О.С. Виханский рассматривает её «как долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям». Если цели организации определяют то, к чему она стремится, что хочет получить в результате своей деятельности, то стратегия дает ответ на вопрос, каким способом, с помощью каких действий организация сумеет достичь своей цели в условиях изменяющегося в конкурентного окружения. Такое понимание стратегии исключает детерминизм в поведении организации, так как стратегия, определяя направление в сторону конечного состояния, оставляет свободу выбора с учетом изменяющейся ситуации. В данном случае стратегию в общем виде можно охарактеризовать как долгосрочную задачу, касающуюся поведения в среде, решение которой должно привести организацию к достижению стоящих перед ней целей.

Поскольку стратегическое планирование служит плацдармом для любого другого планирования в рамках организации, определяют стратегическое планирование следующим образом.

Г. Клейнер определяет «стратегическое планирование, как управленческий процесс формирования, обсуждения, принятия и корректировки стратегии предприятия, результатом которого является стратегический план. Реализацию стратегического плана, включая и систему стратегического планирования, венчает стратегическое управление (или стратегический менеджмент). Это - система управления предприятием, основанная на согласовании текущих и стратегических решений. О стратегическом управлении можно говорить тогда, когда есть стратегический план, средства и механизмы его реализации».

Исследователи в области стратегического управления выделяют следующие традиционные разделы, комплексной стратегии предприятия:

-   товарно-рыночная;

-       ресурсно-рыночная;

-       технологическая;

-       финансово-инвестиционная;

-       интеграционная;

-       социальная;

-       управленческая (система управления персоналом).

В дипломном проекте последний раздел вызывает наибольший интерес.

Понятие стратегии управления персоналом появилось в странах Западной Европы как ответ на сложившиеся достаточно сложные экономические условия в начале 80-х гг. на предприятиях этих стран. Создавшиеся условия диктовали необходимость дальнейшего развития теории управления, способствовали появлению нового подхода к персоналу организаций, расширению области применения стратегического подхода в управлении персоналом.

Начало исследований в области стратегического управления персоналом связано с публикацией работы M.A Devanna, C.J. Fombrun, N.M Tishy в 1984г., а затем - P. Bambergera и I. Meshoulam в 1985 г .

В последние десять лет в исследованиях ученых западных стран четко наметилась линия развития стратегического управления персоналом, так как происходит растущее сближение областей исследования стратегического менеджмента и стратегического управления человеческими ресурсами.

В России исследованиями в данной области занимались такие выдающиеся ученые, менеджеры, экономисты как Дж. Иванцевич, О.Н. Громова, И.Г. Ищенко, В.М. Колпаков, А.Г. Дмитриенко, А.Воробьев, В.И. Маслов, М.В. Сорокина, В.В. Бузырёв, М. Гусарова, Н.М. Чикишева и др.

Все многообразие школ стратегического управления персоналом можно с достаточной степенью условности разделить на четыре группы.

К первой группе можно отнести большинство существующих на настоящий момент концепций стратегического управления персоналом, исходящих из принципа подчинения системы стратегического управления персоналом общекорпоративной системе стратегического менеджмента (концепции стратегической субординации).

Дж. Иванцевич описал «стратегию управления персоналом необходимое условие достижения высшим руководством предприятия в течение длительного периода». Данное определение больше соответствует определению целей организации. Автор предлагает выбор кадровой политики по основным кадровым процессам по срокам стратегического планирования.

О.Н. Громова определяет «стратегию управления персоналом как долговременное качественно определенное направление в работе с персоналом, которое предполагает разработку состава последовательности принимаемых решений для достижения системой управления персоналом поставленных целей».

В соответствии с мнением И. Г. Ищенко «кадровая стратегия - это набор основных принципов работы с персоналом, конкретизированных с учетом типа организации, а также типа кадровой политики».

Группа исследователей В.М. Колпаков и Г.А. Дмитриенко очерчивают «кадровую стратегию несколькими взаимосвязанными понятиями:

-   средство кадровой политики по организации деятельности персонала для достижения стратегических целей;

-       определение перспективных направлений и траектории формирования, подготовки, расстановки и рационального использования высококвалифицированных кадров;

-       обособившаяся функция управления, которая определяет формы, технологии, методы, способы, приемы кадровой деятельности персонала;

-       динамическая модель целесообразной кадровой деятельности людей, учитывающая воздействие факторов внешней и внутренней среды, движение организации во времени и пространстве в определенной системе координат».

Стратегия в сфере управления персоналом излагается как набор целей и правил работы с кадровым составом, конкретизированный с учетом кадровой политики.

По их мнению, кадровая стратегия включает направления деятельности, наиболее актуальные для данного этапа развития.

Вторая группа включает в себя концепции, исходящие из доминирования системы стратегического управления персоналом по отношению к общекорпоративной системе стратегического менеджмента (концепции стратегического доминирования).

В. И. Маслов характеризует «стратегический менеджмент персонала как программный способ мышления и управления, который обеспечивает согласование целей, возможностей предприятия и интересов работников». Определяется не только генеральный курс деятельности организации, но и повышение роли мотивации в его реализации.

Стратегическое развитие персонала рассматривается как набор политик, программ и процедур, которые поддерживают и направляют персонал таким образом, чтобы он мог полностью удовлетворять как свои собственные, так и потребности организации.

Коллектив авторов В.В. Бузырёв, М.С. Гусарова и Н.М. Чикишева квалифицируют «стратегическое управление персоналом как внедрение на практике стратегического управления деятельностью организации».

М.В. Сорокина «стратегическое управление персоналом определяет принципиально иначе, как сложный процесс, реализуемый переплетением регламентов и творческих процедур, не всегда укладывающийся в конкретные технологические схемы».

Третья группа концепций представителями, которой являются Е.В. Варушина и В.В. Белоусов исходит из паритета системы стратегического управления персоналом по отношению к общекорпоративной системе стратегического менеджмента (концепции стратегического паритета).

По мнению В. В. Белоусова, «стратегия развития персонала - это обобщающая модель действий, направленных на формирование совокупности требований к персоналу и уровню эффективности его работы, который необходим предприятию для достижения поставленных бизнес целей».

Согласно точке зрения А.А. Воробьева основными недостатками концепции стратегической субординации является приравнивание стратегии управления персоналом к целям организации в области управления персоналом. Также предлагая классификацию стратегий управления персоналом, исследователи достаточно жестко привязывают стратегию управления персоналом к этапу развития организации или стратегии развития организации. В качестве положительных моментов данной концепции можно отметить следующее: подробное описание функций управления персоналом в зависимости от выбора стратегии управления персоналом. Данная концепция является не только более разработанной в отечественной теории стратегического управления персоналом, но в ней даже учтена специфика российских предприятий.

В качестве недоработанных аспектов концепции стратегического доминирования можно отметить следующее. Отсутствие четкой грани процесса формирования и внедрения стратегии управления персоналом. Неоспоримым достоинством данной концепции является использование положений школы обучения, исходящей из доминирования стратегии управления персоналом.

В настоящее время школа обучения является наиболее прогрессивной школой стратегического менеджмента. Достоинством концепции стратегического паритета является, объединение общих целей организации и целей в области управления персоналом.

В рассмотренных концепциях граница между стратегией организации и стратегией управления персоналом довольно размыта, поэтому необходимо так же рассмотреть четвертую концепцию - управления человеческими ресурсами автором которой являются Р. Гутнов и Р.Р. Гутнов.

Формирование современной концепции управления человеческими ресурсами обусловлено действием целого ряда объективных факторов, которые на пороге XXI в. проявили себя и в российской экономике. Несмотря на то, что в мире имеются разнообразные подходы к управлению персоналом в сфере производства, обусловленные национальными и историческими особенностями, можно выделить некоторые общие современные тенденции. Главным среди них является повышенное внимание к человеческому фактору как ключевому ресурсу организации, который определяет эффективность ее развития и конкурентные преимущества в будущем.

В условиях становления рыночной экономики в российских организациях постепенно осуществляется переход от управления персоналом «по-советски» к управлению человеческими ресурсами. Поэтому именно сейчас является актуальным обобщение зарубежного опыта с целью его практического использования на отечественных предприятиях.

В настоящее время в мировой управленческой практике существует большое количество разнообразных моделей, подходов к управлению человеческими ресурсами. Одной из причин их появления является стремление менеджеров получить наивысшую отдачу от человеческих ресурсов для достижения устойчивых конкурентных преимуществ.

В современной науке и практике менеджмента, происходит постоянный процесс совершенствования, обновления и поиска новых подходов, концепций, идей в области управления человеческими ресурсами как ключевым и стратегическим ресурсом организаций. На выбор той или иной управленческой модели влияют тип бизнеса, корпоративная стратегия и культура, организационная среда. Модель, успешно функционирующая в одной организации, может оказаться совсем не эффективной для другой, так как не всегда удается гармонично ее интегрировать в организационную структуру управления.

Поэтому, при всем многообразии существующих в мире подходов к управлению людьми в организации, отличиях в средствах и методах их практической реализации, сформулируем основополагающие принципы современной концепции управления человеческими ресурсами:

Главное - это признание человеческих ресурсов как решающего фактора эффективности и конкурентоспособности организации, как ключевого ее ресурса, имеющего экономическую полезность и социальную ценность.

Принцип стратегического подхода: ориентация на стратегический подход к управлению человеческими ресурсами, в основе которого лежит интеграция кадровой стратегии с учетом долгосрочных перспектив развития человеческих ресурсов как конкурентных преимуществ организации в рыночной среде.

Принцип инвестиционности, заключающийся в признании экономической целесообразности капиталовложений, связанных с привлечением, использованием и развитием человеческих ресурсов организации.

Принцип соотнесения денежных затрат на формирование и развитие человеческих ресурсов с практическими результатами (в виде прибыли) должен стать главенствующим в хозяйственной деятельности предприятия.

Принцип самоуправления и демократизации можно определить как активное привлечение работников к управлению на всех уровнях, делегирование полномочий в рамках их компетентности, развитие партнерства и сотрудничества в организации.

Принцип развития: современные организации создают условия для непрерывного обучения и развития работников, стремясь раскрыть их интеллектуальные, творческие и предпринимательские способности, способствуя росту их компетенции и мотивации для достижения, как общих организационных целей, так и для удовлетворения личных потребностей.

Принцип качества трудовой жизни: в условиях перехода от технократического подхода к гуманистическому в управлении человеческими ресурсами организации должны обеспечивать обогащение содержания труда, справедливое вознаграждение за личный вклад в конечный результат деятельности предприятия, создание комфортных условий и благоприятного психологического микроклимата в трудовом коллективе, формирование позитивной организационной культуры, предоставление возможностей для профессионального и служебного роста.

Принцип профессионализации управления основан на необходимости повышения организационного статуса, уровня профессиональной компетентности специалистов служб управления человеческими ресурсами, способных выполнять сложные аналитические, управленческие, социальные, образовательные функции, регулировать трудовые отношения и формировать «социальный мир» на предприятии.

Принцип инновационности состоит в постоянном совершенствовании форм организации труда, обновлении методов воздействия и побуждения работников к производительной и творческой деятельности, разработке и внедрении прогрессивных персонал-технологий развития человеческих ресурсов.

Данные принципы следует рассматривать в качестве базовых установок, общих концептуальных подходов в формировании механизма управления человеческими ресурсами на уровне организации с учетом конкретной ситуации и специфики ее деятельности.

«Современная концепция управления человеческими ресурсами - это система теоретико-методологических положений (принципов), раскрывающих возрастающую роль человеческих ресурсов не только как экономического ресурса, приносящего прибыль, но и как социальной ценности организации и общества в целом». Практическая реализация современных концепций управления человеческими ресурсами на предприятиях развитых стран во многом способствовала разрешению выявившегося в конце XX в. противоречия между возросшим потенциалом технологической системы производства и низкой степенью реализации трудового и творческого потенциала.

Важнейшими направлениями современной перестройки управления на промышленном предприятии являются: расширение полномочий работников, изменение форм контроля, совместное принятие хозяйственных решений, создание атмосферы доверия, развитие механизмов стимулирования труда, повышение качества трудовой жизни. То есть, на первый план выдвигается требование комплексного, системного подхода к «человеческому ресурсу» в увязке со стратегическими установками организации.

Несравненно более актуальной и сложной представляется эта проблема для российской экономики. Поэтому проведенное исследование зарубежного опыта, безусловно, представляет не только научный, но и практический интерес для менеджмента отечественных предприятий.

Формирование и реализация концепции управления человеческими ресурсами на отечественных предприятиях - длительный и сложный процесс, на результативность которого оказывают воздействие множество объективных и субъективных факторов: прежде всего, это незыблемость технократического управления с оставшимися элементами командно-административного руководства; ориентация на получение краткосрочных прибылей; издержки системного социально-экономического и политического кризиса в обществе. Все это затрудняет внедрение идей и принципов концепции управления человеческими ресурсами. Но вместе с этим следует подчеркнуть, что в управленческом мышлении современных российских руководителей уже формируется, хотя запоздалое, признание человека в качестве главной производительной силы, а управление человеческими ресурсами как важного фактора повышения эффективности организации. Это находит практическое воплощение в виде попыток реформирования деятельности кадровых служб, разработки социальных программ, совершенствования системы оплаты и стимулирования труда. То есть налицо ориентация передовых российских менеджеров на внедрение новых подходов к управлению человеческими ресурсами, которые отражают передовые зарубежные достижения, интегрированные в культурно-историческую специфику и реальную инфраструктуру нашей страны на пороге нового столетия.

Современное общество стремительно входит в новое состояние, которое определяется рядом исследователей как постиндустриальное информационное. В настоящее время существуют различные взгляды на совокупность работников организации, которые определяют подходы и акценты в процессе управления, раскрывают сущность взаимоотношений работников и процессов их взаимодействия.

Наиболее адекватным условием информационного общества является подход к совокупности работников предприятия как к ее человеческим ресурсам.

Действительно, в общем плане ресурсы - это то, что используется в процессе производства товаров или услуг, что необходимо для функционирования этого процесса и что в конечном итоге играет свою роль в реализации целей организации. Определение же «человеческие», подчеркивает особенность этого вида ресурсов, указывает на новое наполнение их содержания набором человеческих качеств:

-   интеллектом, делающим реакцию на внешнее воздействие не механической, а осмысленной, а также двусторонним процесс взаимодействия между субъектом и объектом управления;

-       способностью к постоянному совершенствованию, развитию, что является долговременным источником развития и повышения эффективности деятельности организации;

-       способностью выбирать вид деятельности, что может стать либо источником оптимизации человеческих ресурсов, если выбор вида деятельности происходит внутри предприятия, а цели осуществляющих такой выбор работников совпадают с целями организации

Таким образом, «человеческие ресурсы» можно рассматривать как понятие, характеризующее с качественной, содержательной стороны кадровый состав или весь персонал предприятия. Наряду с традиционными признаками, которые присущи таким понятиям как кадры, персонал, трудовые ресурсы понятие «Человеческие ресурсы» включает и такие качественные признаки, как способность к творчеству и потенциальные возможности всестороннего развития, общую культуру и нравственные ценности, способность к самоорганизации, синергетический эффект коллективной работы как результат «командного духа», мотивацию, предприимчивость и другие.

Работники предприятия, являясь основным ее ресурсом и участвуя во всех аспектах деятельности, во всех бизнес-процессах, подчиняясь законам развития, со своей стороны оказывают воздействие, определяя ее деловую и функциональную стратегию, планируют и управляют ресурсами, в том числе и человеческими.

Таким образом, управление человеческими ресурсами взаимосвязано и согласовано со стратегией организации, а, следовательно, должно быть определено и должно реализовано как стратегическое. Целью стратегического управления человеческими ресурсами, по мнению ряда исследователей во главе с Ю.Г. Одеговым и П.В. Журавлевым, является «совмещение наличных человеческих ресурсов со стратегическими целями организации, развитие целостной и сильной организационной культуры и сбалансированности настоящих и будущих потребностей».

Анализ и обобщение различных подходов к определению содержания концепции стратегического развития человеческих ресурсов дает основание считать ее главными составляющими признаками следующие:

. Тесная связь процессов обучения и развития со стратегией организации:

В соответствии с определением Р. Свонсона и Д. Арнольда: «цели развития человеческих ресурсов должны быть связаны со стратегическими целями организации», т.к. субъектом развития человеческих ресурсов являются и те, кто определяет (менеджеры высшего и среднего звена) эти стратегические цели, и те, в результате работы которых они реализуются (весь персонал компании).

. Четкое понимание того, что развитие человеческих ресурсов приносит пользу и организации в целом, т.к. в результате повышается эффективность и улучшаются результаты работы персонала, и каждому работнику в частности, т.к. это повышает его ценность для предприятия и ценность как профессионала на рынке труда.

Обучение, как составляющая процесса развития человеческих ресурсов, не является фрагментарным повышением квалификации, оно вписывается в общую политику развития человеческих ресурсов предприятия.

Каждый работник берет на себя ответственность за свое профессиональное развитие, т.к. из простого реципиента он превращается в потребителя, способного влиять на процесс обучения и отвечать за его результаты.

Усиление ориентации на обучение в группах и создание команды на всех уровнях иерархии: от развития рабочих групп до группового и командного обучения менеджеров среднего и высшего звена, способствующего укреплению профессиональных связей.

Развитие человеческих ресурсов является важнейшей компонентой развития организации, т.к. «развитие предприятия неразрывно связано с развитием ее структуры, ценностей, поведения, взаимоотношений и профессиональных качеств ее работников».

Создание на предприятии атмосферы, поощряющей и стимулирующей обучение и развитие, организация процессов обучения и развития таким образом, чтобы их результаты были востребованы и становились импульсом, инициирующим развитие организации, то есть максимальное приближение к модели самообучающейся организации.

Взаимосвязь процессов развития человеческих ресурсов с процессами управления знаниями в организации.

На основе анализа и обобщения рассмотренных выше подходов, можно сделать вывод о том, что одними из основных аспектов и форм реализации политики развития человеческих ресурсов организации являются:

-   повышение уровня знаний и навыков, необходимых для эффективной профессиональной деятельности (повышение квалификации работников, включая адаптацию вновь пришедших работников);

-       развитие рабочих групп, что подразумевает установление и развитие связей и отношений между работниками предприятия, усиливающих синергетический эффект от совместной профессиональной деятельности, а также донесение до работников и принятие ими миссии и ценностей организации, определяющих ее стратегию.

Таким образом, рассмотрев вышеперечисленные концепции управления персоналом, мы пришли к выводу, что наиболее эффективной для современных промышленных предприятий является концепция управления человеческими ресурсами. В ней четко прослеживается интеграция между стратегией развития организации и стратегией системы управления персоналом.

В стратеги управления человеческими ресурсами выделяется основные направления, которые взаимосвязаны между собой и на основе которых в данном дипломном проекте будет разрабатываться система управления персоналом конкретного предприятия:

-   система нематериальной мотивации персонала;

-       развитие организационной культуры;

-       организация системы адаптации.

Взаимное соответствие данных направлений деятельности усиливает друг друга, повышая эффективность работы предприятия в целом.

 

.2 Организационная структура системы управления персоналом

Организационная структура системы управления персоналом представляет совокупность взаимосвязанных подразделений системы управления персоналом и должностных лиц.

В ряде организаций создаются службы по управлению персоналом, объединяющие под единым руководством все подразделения, имеющие отношения к работе с кадрами (отдел охраны труда, отдел кадров, отдел профессиональной подготовки, отдел труда и заработной платы, отдел социально-трудовых отношений и др.).

Новые задачи служб управления персоналом заключаются в разработке кадровой стратегии.

Кадровую стратегию следует относить к стратегии бизнеса в целом и необходимо учитывать три основных фактора: стратегию бизнеса, стратегию управления персоналом и кадровую стратегию.

Стратегия бизнеса - какие люди требуются для того, чтобы управлять компанией и вести ее к стратегическим целям (акционерная стоимость, положение на рынке, публичная ответственность)?

Стратегия управления персоналом - какова общая концепция управления персоналом компании (Как мы собираемся управлять персоналом нашей компании? Основы процессов найма, поощрений, аттестации, развития и планирование преемственности).

Кадровая стратегия - какие программы управления персоналом необходимо разработать и внедрить, чтобы привлекать, обучать и удерживать сотрудников, а также успешно конкурировать с другими компаниями (влияние на работу отдела кадров и разработку основных кадровых процессов).

Реализация кадровой стратегии и координации деятельности по управлению персоналом в организации, в изменении сознания работающих, в переходе от бездумного исполнения к социальным нормам, базирующимся и ориентированным на потребителя продукции. В связи с этим службы управления персоналом начинают расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем мотивации трудовой деятельности, управлению профессиональным продвижением, построению карьеры, предотвращению конфликтов, т.д.

Структура службы управления персоналом во многом определяется характером и размерами организации, а также существующей системой управления организацией. В мелких и средних организациях многие функции по управлению персоналом выполняют линейные руководители, а в крупных формируются самостоятельные структурные подразделения по реализации этих же функций.

Система управления персоналом организации - система, в которой реализуются функции управления персоналом.

Система управления персоналом включает следующие основные элементы:

-   группу специалистов аппарата управления;

-       комплекс технических средств системы управления;

-       информационную базу для управления персоналом;

-       комплекс методов и методик организации труда и управления персоналом;

-       правовую базу;

-       совокупность программ управления информационными процессами решения задач управления персоналом и др.

Важным этапом построения организационной структуры управления является предварительное формирование состава ее подсистем. Функции подсистемы организационной структуры может выполнять подразделение (ряд подразделений) или должностное лицо, реализующие определенную цель посредством выполнения функций управления.

Система управления персоналом организации включает подсистему линейного руководства, осуществляющую управление организацией в целом, а так же следующие функциональные и обеспечивающие подсистемы:

-   планирования и маркетинга персонала;

-   управления наймом и учета персонала;

-   управления трудовыми отношениями;

-   обеспечения нормальных условий труда;

-   управления развитием персонала;

-   управления мотивацией поведения персонала;

-   управления социальным развитием;

-   развития организационной структуры управления;

-   правового обеспечения систему управления персоналом;

-   информационного обеспечения системы управления персоналом;

-   технического обеспечения системы управления персоналом.

Подсистема планирования и маркетинга персонала выполняет следующие функции: разработка кадровой политики и стратегии управления персоналом, анализ кадрового потенциала, анализ рынка труда, организация кадрового планирования, планирование и прогнозирование потребности в персонале, организация рекламы, поддержание взаимосвязи с внешними источниками, обеспечивающими организацию кадрами, консалтинг и аудит персонала.

Подсистема управления наймом и учетом персонала осуществляет организацию найма персонала, организацию собеседования, оценки, отбора и приема персонала; учет приема перемещений, поощрений, увольнения персонала; профессиональную ориентацию и организацию рационального использования персонала; управление занятостью, документационное обеспечение системы управления персоналом.

Подсистема управления трудовыми отношениями проводит: анализ регулирование групповых и личностных взаимоотношений; управление производственными конфликтами и стрессами; социально-психологическую диагностику; соблюдение этических норм взаимоотношений; управление взаимодействием с профсоюзами.

Подсистема обеспечения нормальных условий труда выполняет такие функции, как соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, соблюдение требований технической эстетики, охраны труда и окружающей среды, военизированной охраны организации и отдельных должностных лиц.

Подсистема управления развитием персонала осуществляет обучение, переподготовку и повышение квалификации, введение в должность и адаптацию новых работников, оценку кандидатов на вакантную должность, текущую периодическую оценку кадров, организацию рационализацию деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения, организацию работы с кадровым резервом.

Подсистема управления мотивацией поведения персонала выполняет следующие функции: управление мотивацией трудового поведения, нормирование и тарификация трудового процесса, разработка систем оплаты труда, разработка форм участия персонала в прибылях и капитале, разработка форм морального поощрения персонала, организация нормативно-методического обеспечения системы мотивации.

Подсистема управления социальным развитием осуществляет: организацию общественного питания, управление жилищно-бытовым обслуживанием, развитием культуры и физического воспитания; обеспечения охраны здоровья и отдыха, обеспечение детскими учреждениями; управление социальными конфликтами и стрессами; организацию продажи продуктов питания и товаров народного потребления; организацию социального страхования.

Подсистема развития организационной структуры управления выполняет такие функции, как анализ сложившийся организационной структуры управления, проектирование новой структуры управления, разработка штатного расписания, формирование новой организационной структуры управления, разработка и реализация рекомендаций по развитию стиля и методов руководства.

Кроме функциональных подсистем, система управления персоналом содержит обеспечивающие подсистемы, основными из которых являются подсистема правового обеспечения, подсистема технического обеспечения и подсистема информационного обеспечения системы управления персоналом.

Подсистема правового обеспечения системы управления персоналом осуществляет: решение правовых вопросов трудовых отношений, согласование распорядительных и иных документов по управлению персоналом, а также решение правовых вопросов хозяйственной деятельности, проведение консультаций по юридическим вопросам.

Подсистема информационного обеспечения системы управления персоналом выполняет следующие функции: ведение учета и статистки персонала, информационное обеспечение системы управления персоналом, обеспечение персонала научно-технической информацией, организация работы органов массовой информации организации, проведение патентно-лицензионной деятельности.

Подсистема технического обеспечения системы управления персоналом выполняет сбор, регистрацию, копирование, накопление, преобразование, передачу, хранение, обработку и отображение информации с помощью технических средств и средств оргтехники.

Разделение системы управления персоналом на подсистемы не является однозначным, но состав функций, выполняемых системой в целом, постоянен.

Определение состава функций подсистем организационной структуры системы управления персоналом производится на основании структуризации целей, а также формулировки критериев достижения целей и определения формы представления результатов их достижения.

Важным этапом в процессе построения организационной структуры является формирование связей между ее подсистемами. При этом должны четко фиксироваться: вид связи, ее содержание, периодичность, материальные носители. Можно выделить четыре вида структурной связи:

-   линейное (непосредственное административное) подчинение;

-       функциональное руководство (методическое обеспечение, консультирование смежного подразделения);

-       совместное выполнение работ;

-       функциональное обслуживание (подготовка информации или иная работа смежного подразделения по обеспечению процесса принятия решения).

На следующем этапе построения организационно структуры определяется трудоемкость каждой функции с учетом требуемой квалификации при ее выполнении и на этой основе рассчитывается численность подразделений. После проведенного расчета формируется окончательная конфигурация организационной структуры, в которой могут предусматриваться дополнительные уровни. Это связано с необходимостью учета норм управляемости для руководителей и специализацией их заместителей по конкретным направлениям деятельности.

Роль и организационный статус службы управления персоналом на предприятиях во многом определяются уровнем организационного и финансового состояния, возможностями потенциального развития организации, а также позицией менеджмента высшего звена управления по отношению к кадровой службе. При этом организационная форма оказывает меньшее воздействие на статус системы управления персоналом, чем остальные перечисленные выше факторы.

Таким образом, система управления персоналом является эффективным инструментом управления при условии, что служба управления персоналом отвечает системным требованиям и, позволяет сделать этот процесс для руководителей всех уровней менее затратным. Кадровые технологии позволяют поддерживать в активном состоянии взаимодействие системы «высшее руководство - руководители среднего и первичного уровня - исполнители». «Вниз» доводится философия, ценности, видение, миссия руководства компании, цели, задачи, а «вверх» - анализ уровня и состояния персонала, мониторинг кадрового потенциала организации.

Однако, далеко не все руководители осознают возможности кадровых технологий и необходимость системы управления персоналом. До сих пор беда многих организаций заключается в том, что деятельность службы не связывается с эффективностью управления. Создаваемая под решение точечных проблем (при проблемно-ориентированном подходе) или под реализацию процедур как таковых (при процессно-ориентированном подходе), по сути, она не имеет отношения к управлению персоналом как реально-управленческому процессу и, что очень жаль, не использует заложенный в ней потенциал.

Кроме того, «некоторые руководители «чувствуют» опасность от сотрудников этих подразделений и не дают ей необходимых полномочий и ресурсов. При этом нередки ситуации, когда и сами менеджеры не могут решать проблемы в этой плоскости, а значит не чувствуют и не осознают специфику управленческой деятельности и не преломляют работу службы управления персонала с эффективностью деятельности организации, а быть может не имеют специальных знаний, умений и навыков в управленческой деятельности. Нередко менеджеры высшего звена управления подстраивают работу не столько под цели компании, сколько сообразно своим профессиональным («мне интересно это», «я хочу наработать это») и личностным («мне так комфортно», «у меня такие потребности») интересам».

Таким образом, служба управления персоналом содержит в себе мощный управленческий потенциал, - важно только правильно и эффективно его использовать. При создании и реализации системы работы предприятия необходимо придерживаться принципа «золотой середины» между стратегической линией и тактическим решением актуальных текущих задач.

 

1.3 Стратегический и системно-ситуационный и подходы к мотивации персонала

Путь к эффективной профессиональной деятельности человека лежит через понимание его мотивации. Значение того, что побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе трудовых действий, позволит разработать систему мер и методов управления профессиональной деятельностью личности.

Теория и практика мотивации - это сложные вопросы, ответы на которые пытались найти многие ученые.

Содержательные теории восходят к началу ХХ века и связаны с представителями школы научного менеджмента, такими, как Ф.У. Тейлор, Ф. Гилбрет и Г.Л. Гантт, которые предложили тщательно разработанные модели прогрессивной заработной платы для мотивации работников. Вслед за ними появилась школа человеческих отношений, а затем содержательные теории мотивации А. Маслоу, Ф. Герцберг и К. Альдерфера.

Содержательные теории описывают структуру потребностей, их содержание и то, как эти потребности связаны с мотивацией человека к деятельности. В них делается попытка ответить на вопрос о том, что внутри человека побуждает его к деятельности. За содержательными теориями последовали процессуальные, согласно которым мотивация рассматривается в ином плане: анализируется, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и выбирает конкретный вид поведения. В процессуальных теориях не оспаривается существование потребностей, но предполагается, что поведение людей определяется не только ими. Основанные главным образом на когнитивной концепции ожидания процессуальные теории теснее всего связаны с работами В. Врума, Л. Портера и Э Лоулера. Позже наибольшее внимание при изучении трудовой мотивации стало уделяться теории справедливости Адамса и особенно теории атрибуции Г. Келли и Роттера.

Мы разделяем точку зрения, высказанную М. Измайловой, «на сегодняшний день наибольшее внимание в организации при изучении трудовой мотивации уделяется теории справедливости и особенно теории атрибуции.

Теория справедливости существует почти столько же, что и мотивационная теория ожидания. Однако в области организационного поведения только недавно на понятие справедливости обратили должное внимание. Корни этой теории можно найти в теории когнитивного диссонанса и теории обмена. Разработку теории справедливости как теории трудовой мотивации обычно приписывают социальному психологу Дж.С.Адамсу, который считал, что «основную роль в выполнении работы и получении удовлетворения играет степень справедливости (или несправедливости), которую ощущают работники в конкретной ситуации на своей работе».

Несправедливость возникает в ситуации, когда человек чувствует, что отношение отдачи, которую он получает, к его вкладу в выполнении работы, оказывается не равным соответствующему соотношению у других работников.

Оценка трудового вклада и полученной отдачи в отношении себя и других людей основана на субъективных представлениях человека. Возраст, пол, образование, социальный статус, положение в организации, квалификация и то, насколько усердно он трудится, это некоторые переменные, которые человек воспринимает как вклад в выполнение работы. Полученная отдача заключается главным образом в различных видах поощрений, таких, как денежные выплаты, статус, повышение по службе, степень внутренней заинтересованности самой работой. В сущности, это отношение основано на восприятии работником того, что он вкладывает и получает, по сравнению с тем, что соответственно отдает и получает другой человек.

Если представление о собственном отношении “вклад - отдача” не соответствует представлению о том же отношении у других, человек будет прилагать все усилия, чтобы восстановить справедливость. Эта «жажда» восстановить справедливость используется как объяснение трудовой мотивации. Сила такого рода мотивации находится в прямой зависимости от ощущения существующей несправедливости. Адамс считает, что такая мотивация выражается в нескольких формах. Для восстановления справедливости человек может изменить свой вклад или получаемую отдачу, умышленно искажать их, бросить работу, пытаться влиять на других людей или изменить их.

Проведенные за рубежом исследования и имевшие цель, до настоящего времени, проверить обоснованность теории справедливости Адамса, дали достаточно материала в ее поддержку. Обзор полученных результатов показал, что лабораторные исследования подтверждают существование “нормы справедливости” (люди оценивают вклад и отдачу в отношении самих себя и других, и если они ощущают несправедливость, то стараются ее устранить), в то же время эта теория получила лишь ограниченное подтверждение при проведении соответствующих полевых исследований.

Развитие и анализ теории справедливости выходят за рамки теории ожидания как когнитивного объяснения трудовой мотивации, и служит отправной точкой для теории атрибуции и объяснений, основанных на концепции локуса контроля.

В научных кругах не подвергается сомнению важная роль атрибуции. В отличие от других теорий теория атрибуции в большей степени является теорией взаимосвязи личного восприятия и межличностного поведения. Хорошо известный теоретик в области человеческих отношений Г. Келли подчеркивает, что «теория атрибуции связана главным образом с теми когнитивными процессами, с помощью которых человек интерпретирует поведение, как вызванное (или приписываемое) определенными элементами определённой окружающей среды» .

В данной теории используется такое понятие как «локус контроля», используя его можно объяснить поведение человека на работе, исходя из того, откуда согласно его ощущениям исходит контроль за достигнутыми им результатами: изнутри или извне. Работники, которые ощущают внутренний контроль, считают, что они могут влиять на собственные результаты посредством своих способностей, умений или усилий. Работники, ощущающие внешний контроль, полагают, что они не могут сами регулировать свои результаты, поэтому подчиняются менеджерам более высокого уровня.

Помимо Г. Келли ещё один известный теоретик в области мотивации - Б. Вайнер использует теорию атрибуции для объяснения мотивации достижениями, для прогнозирования последующих изменений в выполнении работы и изменении во мнении людей самих о себе. В результате исследований Б. Вайнер пришёл к следующим выводам:

-   «атрибуция невезения (внешняя) уменьшает огорчение, вызванное негативными результатами, а атрибуция счастливой случайности (внешняя) преуменьшает радость от успеха;

-       когда человек приписывает свой успех скорее внутренним, чем внешним факторам у него возникает более высокое ожидание относительно будущего успеха, он демонстрирует большее стремление к достижениям и ставит более высокие цели в своей работе».

Рассмотренные аспекты теории атрибуции показывают сложность поведения человека, и осознание данного факта должно стать частью науки, которая пытается объяснить и понять организационное поведение. Следует отметить, что в объяснении поведения нельзя ограничиться теорией атрибуции. Теоретические и ситуационные факторы, а также обработка информации - все они влияют на реализацию теории атрибуции в организационном поведении.

О.В. Солодянкина  считает, что «мотивация - это процесс побуждения человека к деятельности для достижения целей».

Мотивированный труд можно рассматривать как систему, в которой взаимодействуют следующие элементы: потребность; труд как деятельность, как поисковая активность; соотношение затрат и получаемой выгоды от труда (оно должно быть в пользу труда); эмоции; субъективные переживания в процессе труда; установки в поведении работников как направленность любых проявлении психики поведения; условия жизнедеятельности - внутренние и внешние; идеалы человека, его интересы как формы проявления потребности, обеспечивающие направленность личности на определённые блага.

Системный подход к мотивации персонала основан на всестороннем учёте психологических принципов мотивационного процесса индивидуальной и групповой деятельности.

Системный подход предполагает сочетание действия организационных стимулов и последовательных усилий менеджеров всех звеньев управления по мотивации персонала в чётком соответствии с организационной стратегией.

По мнению Е.С.Яхонтовой идеальная мотивация персонала осуществляется на трёх взаимосвязанных уровнях, каждый из которых имеет свои особенности:

-   организационный уровень - мотивация работников и групп;

-       групповой уровень - мотивация групповой работы;

-       личностный уровень мотивация работника.

Особенности мотивации персонала на организационном уровне - объединение сотрудников и групп в единое целое, это является обязательным условием для успешного управления и достижения стратегических целей, и предполагает создание стройной и прочной системы. Очевидно, что чем более целостна и прочна система, тем выше управляемость компанией. Отдельные сотрудники и группы должны стать взаимосвязанными элементами, деятельность которых должна быть направлена на решение общих целей. В этой связи понимание сотрудником того, частью какой компании он является, во многом определяет его мотивацию к труду. Поэтому имидж и социальная значимость организации могут способствовать как повышению, так и снижению мотивации персонала. Непонимание своей роли и недооценка значения своего вклада в общее дело ведут к снижению трудовой мотивации работников.

Эффективность мотивации персонала на организационном уровне зависит от способности топ-менеджера к поддержанию ценности материальных и нематериальных стимулов всех категорий работников посредством выбора оптимальных форм, способов и режима стимулирования с точки зрения особенностей ситуации, организационных целей и ожиданий персонала. Особое значение имеет справедливое материальное стимулирование труда.

Данный уровень мотивации персонала детерминирован организационной структурой и культурой компании, что позволяет выявить зависимость мотивации персонала от сбалансированности должностных полномочий и ответственности.

Групповое взаимодействие и групповая работа важны как для сотрудника, так и для работодателя. Групповое взаимодействие позволяет сотрудникам реализовывать многие личностные мотивы (например, мотивы принадлежности, сопричастности, уважения и признания). Для работодателя групповая работа часто является обязательным условием реализации намеченных планов. Мотивация групповой работы имеет свои особенности. Хорошая организация групповой работы является неотъемлемым условием мотивации на групповом уровне. Создание условий для групповой работы включает осознанный выбор группового способа работы как оптимального для данной конкретной ситуации, поскольку, несмотря на явную привлекательность групповой работы, она не во всех случаях обеспечивает наиболее эффективных способ достижения целей. Также необходимо создать условия для нормальной групповой работы, которые включают ясность задания и обеспеченность ресурсами, взаимодополняющие способности и сложившийся баланс ролей членов группы.

Мотивация на групповом уровне должна учитывать проблемы групповой динамики. Стиль менеджмента и лидерские способности руководителя определяют возможности управления групповой динамикой.

Особенностью групповой мотивации является обязательное влияние группы на индивидуальную мотивацию к труду. Так, присутствие членов группы при выполнении работы влияет на эмоциональное состояние работника, что приводит к улучшению выполнения простых и ухудшению выполнения сложных для него операций. Данная тенденция усиливается, если сотрудник понимает, что его оценивают.

Среди особенностей мотивации на групповом уровне следует отметить прямую связь между индивидуальной ответственностью за конечный результат групповой деятельности и оценкой вклада каждого члена группы с мотивацией к достижениям. Отсутствие индивидуальной ответственности и ясных критериев оценки вклада каждого члена группы обязательно ведёт к снижению мотивации.

Важнейшей особенностью мотивации на групповом уровне является влияние отношений между членами группы на групповую результативность. Отношения сотрудничества, основанные на доверии и взаимопонимании, безусловно, способствуют эффективной групповой работе и усилению мотивации к достижениям.

В контексте системного подхода к мотивации персонала следует остановиться на некоторых аспектах управления групповыми отношениями - как мотивирующих групповую работу факторах.

Во-первых, отношения сотрудничества, взаимопомощи в группе требуют от менеджмента создания особых коммуникативных каналов и процедур, а члены группы нуждаются в развитии их опыта конструктивной коммуникации.

Во-вторых, перед менеджментом встаёт задача повышения открытости управления и увеличения объёма обмена информацией с персоналом.

В-третьих, условием высокой групповой мотивации к трудовой активности является обеспечение менеджментом средних показателей деловой и психологической безопасности членов группы. Низкая, равно как и высокая безопасность работников влечёт за собой падение мотивации к эффективной работе и снижение активного участия в групповых делах.

В-четвёртых, самое главное условие для укрепления сплочённости и результативности групповой работы - это лидерство самих менеджеров.

Особенность мотивации персонала на личностном уровне определяется, очевидно, в первую очередь, потребностями работников «продать» свои способности и умения для обеспечения материальных условий жизнедеятельности. Однако не меньшего внимания заслуживают потребности работника реализовать и другие ожидания в рамках организационной деятельности, и возможностями работодателя удовлетворять не только материальные нужды работников.

Каждый работник в рамках организационной деятельности обменивает свой личностный капитал в виде знаний, способностей и навыков, посредством участия в организационной жизнедеятельности, на материальные и нематериальные блага, которые получает от работодателя. При этом возникает противоречие между его интересами и интересами работодателя. Заключается оно в следующем и работник, и работодатель заинтересованы в том, чтобы вложить меньше, а получить больше. На практике это находит выражение в стремлении некоторых работников продать свои умения дороже их реальной стоимости и занять в компании те позиции, которые не соответствуют их профессиональной компетентности. Со своей стороны, работодатели также проявляют стремление заплатить работникам меньше, чем они стоят.

Очевидно, что, как правило, именно материальные стимулы привлекают работников в компанию. Тот работодатель, который предлагает наиболее высокую оплату труда работникам, становится наиболее привлекательным для всех категорий работников, независимо от степени квалификации, опыта и амбиций. Работодатель, предлагающий более низкую оплату труда, имеет проблемы с привлечением (и удержанием) высокопрофессиональных работников.

Кроме нахождения баланса материальных интересов работника и работодателя, системный подход к мотивации на личностном уровне включает, также, обеспечение результативности деятельности работника и развитие его уверенности в достижении положительного результата; своевременную оценку руководства и адекватное вознаграждение успехов и неудач работника; соответствие вознаграждения за труд ожиданиям работника.

Как правило, в рамках организационной деятельности личностный капитал работника используется лишь частично. Далеко не все личностные качества и способности, знания и умения работника используются при выполнении должностных обязанностей. Мотивация работника снижается, если многие из его способностей и знаний не находят применения при выполнении заданий. Для развития мотивации работнику необходимо, чтобы его потенциал мог быть реализован и по достоинству оценён. Поэтому системный подход к мотивации персонала требует от менеджмента создания условий для раскрытия и рационального использования потенциала каждого работника.

Однако динамичная среда и стратегические цели компании постоянно повышают требования к компетентности и личностным чертам специалистов. Эти требования не всегда соответствуют тем качествам, которыми обладает сотрудник. Повышение требований к специалисту, не подкреплённое условиями для его профессионального роста, обесценивают личностный капитал сотрудника, и снижает его мотивацию. Если повышение требований сочетается с обеспечением возможностей для его роста и развития, то мотивация усиливается. Системный подход к мотивации персонала предполагает решение задачи создания условий для личностного, карьерного роста, а также профессионального развития работников.

Элементами системного подхода, как считает Е.С. Яхонтова, к мотивации персонала являются: управление по целям (УПЦ), изменение поведения и ожиданий работников, развитие содержания работы.

Рисунок 1.1 - Элементы системного подхода к мотивации персонала

Управление по целям предполагает регулярное взаимодействие руководителей всех звеньев управления с подчинёнными для прояснения целей и совместной разработки соответствующих им задач. УПЦ является элементом системного подхода к мотивации, так как, в первую очередь, существует прямая зависимость между ясностью и определённостью цели и мотивацией к её достижению. Более того, само участие в прояснении проблемной ситуации приводит к развитию личных обязательств работника в отношении этой цели и внутренней мотивации к её достижению. Также УПЦ способствует развитию диалоговых отношений с руководством, что позволяет сформировать общность видения приоритетов и оптимальных способов достижения цели. Это укрепляет уверенность в успехе и усиливает мотивацию к достижениям.

Изменение поведения и ожиданий работников - элемент системного подхода основан на положительном подкреплении любого поведения работника, которое способствует улучшению ситуации в компании, для его последующего закрепления, повторения и усиления. Данный элемент мотивации также основан на отрицательном подкреплении любого поведения работника, которое способствует ухудшению дел в компании, для его последующего «избегания».

В этой связи мотивирующими факторами являются не только материальные (увеличение заработной платы и выплата премий), но и нематериальные (поощрение инициативы, оказание доверия и поддержки, обеспечение престижа работы и статусных символов).

Общий принцип регулярной перестройки работы и обогащение её содержания заключается в том, чтобы обеспечить заинтересованность работника в эффективном выполнении заданий и оптимизировать деятельность в контексте повышения конкурентных преимуществ компании. Данный элемент мотивации основан на не денежных стимулах и действует преимущественно в отношении персонала, ориентированного на цель, или результат.

Для усиления мотивации к трудовой активности используются изменение характера работы (периодическое перемещение работника с одного вида работы на другой), увеличение или уменьшение объёма работы, изменение содержания посредством изменения предмета деятельности и способа выполнения заданий.

Была рассмотрена трансформация взглядов на управление людьми в организации, которую Е.С. Яхонтова представила в виде следующей схемы.

Рисунок 1.2 - Трансформация взглядов на управление людьми в организации

Стоит отметить, что переход отечественных организаций к концепции управления человеческими ресурсами выглядит на сегодня в достаточной мере проблематичным, поскольку предполагает использование мотивации «постматериалистического» типа и наличие определённого уровня благосостояния членов организации. Однако, как свидетельствуют данные, сегодня заработная плата работника в России в 20-30 раз меньше той, что получают в странах с развитой рыночной экономикой, что, конечно, предполагает эффективность использования механизма денежной мотивации.

В сложившихся российских условиях трудовая мотивация должна быть направлена на сближение целей организации и работающих в ней людей, обеспечение преданности работников и принятие ими целей организации как личностно значимых.

Согласно точке зрения Н.Л. Захарова, «разработанная система мотивации в современных условиях переходит от коллектива к личности. Это связанно с историей России, так как персонал предприятия рассматривался как коллектив. Коллектив препятствовал выделению личности, негативно оценивал или даже пытался устранить его отличие от других. Попытка выделиться, показать свою исключительность, неповторимость наказывается, репрессируется коллективом».

Таким образом, как не бывает ничего идеального, так не существует идеальной, абсолютно успешной системы мотивации одинаково подходящей любому предприятию, поэтому необходимо разработать систему мотивации для конкретной организации на основе нескольких теорий мотивации.

Проведённый анализ теорий мотивации позволяет констатировать, что в научных кругах все большее внимание уделяется теории справедливости и особенно теории атрибуции. Обе эти теории дают возможность лучше понять сложный процесс трудовой мотивации, но при этом для них характерны те же ограничения, что и для моделей ожидания, в области предсказания и контроля в практическом управлении человеческими ресурсами.

Системный подход к мотивации персонала предполагает учет особенностей мотивации работников на личностном, групповом и организационном уровнях. Системный подход к мотивации персонала включает совокупность взаимосвязанных элементов: управление по целям; изменение поведения сотрудников; перестройка и обогащение содержания работы. Использование каждого из элементов мотивации персонала выдвигает особые требования к управленческой компетентности менеджеров.

Исходя из вышеизложенного, очевидно, что внедрение системного подхода к мотивации персонала позволит оптимизировать управление человеческими ресурсами, что, несомненно, увеличит конкурентные преимущества организации

2. Анализ и диагностика системы управления персоналом ОАО «Завода электромонтажных изделий»

 

.1 Общие сведения о предприятии

ОАО «Завод электромонтажных изделий» основан 17 ноября 1965 года. Входил в число 16 заводов «Главэлектромонтажа» Минмонтажспецстроя СССР. Уже 40 лет специализируется на выпуске изделий для прокладки кабельных трасс и щитовой продукции. Широкий ассортимент выпускаемых изделий более 200 наименований поставлялась более чем 30 стран дальнего и ближнего зарубежья.

Общая площадь предприятия составляет 4,3 га. Вся эта площадь застроена крытыми помещениями, а также есть и открытые площади с твердым покрытием под производство и склады. Для более удобного подвоза сырья имеются железнодорожные пути.

Целью предприятия является получение максимальной прибыли за счет реализации выпускаемой продукции.

Миссию данного предприятия можно сформулировать следующим образом: обеспечение потребителей высококачественной продукцией при профессиональном и ответственном отношении к работе сотрудников предприятия.

Природно-климатические условия характеризуются резко континентальным климатом, характерным для центральных районов края.

Красноярский «Завод электромонтажных изделий» является современной производственной площадкой в регионе и предлагает только профессиональные и высококачественные электромонтажные системы. Основные преимущества - высокая надежность, качество и быстрый монтаж.

Рынки сбыта продукции находятся в городе Красноярске, в пределах Красноярского края и составляют 25 % от общей реализации продукции.

Объем реализации основной продукции за пределами Красноярского края колеблются от 40 до 65 %.

Основными причинами и следствиями ориентации рынков сбыта за пределами Красноярского края являются:

-   особенности выпускаемой продукции;

-       сохранение многолетних связей с потребителями продукции, разграничение рынков реализации с другими предприятиями.

Рассмотрим более подробно местонахождение предприятия и его организационно-правовую форму.

ОАО «Завод электромонтажных изделий» зарегистрирован администрацией Октябрьского района города Красноярска Постановлением от 17 июня 2002 года № 569 с выдачей свидетельства о государственной регистрации № 11455 серии - А. Учредителями Общества являются акционеры, полностью оплатившие стоимость акций и внесенные в реестр акционеров.

Юридический адрес общества: Российская Федерация, 660062, город Красноярск, переулок Телевизорный, дом 5.

Организационно-правовая форма данного предприятия - открытое акционерное общество, а форма собственности - частная.

Общество является, юридическим лицом по действующему законодательству Российской Федерации и имеет обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, расчетный, валютный и другие счета. Уставный капитал Открытого Акционерного Общества «Завод электромонтажных изделий» составляет 8288280 рублей.

Он составляется из номинальной стоимости акций, приобретённых акционерами, в том числе из них:

-   24732 штуки обыкновенные именные акции номинальной стоимостью 260 рублей;

-       7146 штук привилегированные именные акции номинальной стоимостью 260 рублей.

Особое внимание необходимо уделить организационной структуре предприятия.

Органами управлениями и контроля ОАО «Завод электромонтажных изделий» являются:

-   общее собрание акционеров;

-       совет директоров;

-       правление;

-       исполнительный орган;

-       ревизионная комиссия.

К исключительной компетенции общего собрания акционеров относится:

-   внесение изменений и дополнений в Устав Общества или утверждение устава Общества в новой редакции;

-       определение количественного состава совета директоров Общества, избрание его членов и досрочное прекращение их полномочий;

-       изменение уставного капитала;

-       избрание членов ревизионной комиссии;

-       реорганизация Общества;

-       ликвидация Общества, назначение ликвидационной комиссии;

-       утверждение аудитора Общества;

-       утверждение годовых отчетов, бухгалтерских балансов, счета прибылей и убытков Общества, распределение его прибылей и убытков.

Члены Совета директоров избираются общим собранием акционеров сроком на один год в составе в семи человек из числа акционеров Общества. Количественный состав Совета директоров Общества определяется Уставом. Председатель Совета директоров избирается членами Совета директоров Общества из их числа большинством голосов от общего числа членов Совета директоров. Председатель Совета директоров организует его работу, созывает заседания Совета директоров и председательствует на них: организует на заседаниях ведение протокола, председательствует на общем собрании акционеров.

Руководство текущей деятельностью осуществляется исполнительным органом - генеральным директором - и коллегиальным исполнительным органом - Правлением.

Коллегиальным исполнительным органом Общества является Правление, действующее на основании Положения «О Правлении Общества»

В состав Правления входят:

-   генеральный директор;

-       заместитель генерального директора;

-       заместитель генерального директора по маркетингу;

-       помощник генерального директора по социальным вопросам;

-       главный инженер;

-       главный бухгалтер;

-       начальник отдела технического контроля;

-       начальник экономического отдела.

Правление Общества подотчетно Совету директоров и Общему собранию акционеров и организует выполнение их решений, неся солидарную ответственность за последствия принятых решений.

Для осуществления контроля над финансово-хозяйственной деятельностью Общества общим собранием акционеров избирается ревизионная комиссия в количестве не менее трех человек сроком на два года. Компетенция, порядок деятельности ревизионной деятельности Общества определяется Уставом и Положением «О ревизионной комиссии Общества».

Организационная структура общества:

В состав ОАО «Завод электромонтажных изделий» входят:

-       управление.

В состав Управления входят следующие отделы:

-       бухгалтерия;

-       экономический отдел;

-       отдел маркетинга;

-       отдел технического контроля;

-       коммерческий отдел;

-       административно-хозяйственный отдел;

-       отдел кадров.

На предприятии действует линейная структура управления. Линейная организационная структура управления характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления.

При линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному единовременному каналу проходят все команды управления. В этом случае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов. Речь идет о по объектном выделении руководителей, каждый из которых выполняет все виды работ, разрабатывает и принимает решения, связанные с управлением данным объектом.

Поскольку в линейной структуре управления решения передаются по цепочке «сверху вниз», а сам руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого над ним уровня, формируется своего рода иерархия руководителей данной конкретной организации. В данном случае действует принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника.

Преимущества данной структуры:

-   единство и четкость распорядительства;

-       согласованность действий исполнителей;

-       простата управления;

-       четко выраженная ответственность;

-       оперативность в принятии решений;

-       личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности его подразделения.

Линейная структура управления является логически более стройной и формально определенной, но вместе с тем и менее гибкой. Каждый из руководителей обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения функциональных проблем, требующих узких, специальных знаний.

Руководство деятельностью предприятия ведет генеральный директор. Он самостоятельно решает вопросы деятельности предприятия, действует от его имени, имеет право первой подписи, распоряжается имуществом предприятия, осуществляет прием и увольнение работников. Генеральный директор несет материальную и административную ответственность за достоверность данных бухгалтерского и статистического отчетов.

Главный инженер осуществляет функцию технического обеспечения и технического развития производства. Ему подчинены:

1.  Отдел охраны труда.

2.      Инструментальный участок.

.        Отдел главного энергетика.

.        Отдел главного технолога.

.        Отдел главного механика.

.        Конструкторское бюро.

Отдел главного механика - выполняет функцию обеспечения работоспособности оборудования, проведение текущего и капитального ремонта оборудования, функционально соответствует функции главного инженера.

Отдел главного энергетика - обеспечивает функцию энергоснабжения производства и предприятия в целом. Отвечает за безопасную работу электроустановок и электрических сетей.

Отдел главного технолога - расписывает конкретный заказ на перечень ​необходимых работ и назначает, каким цехам эти работы целесообразнее ​провести.

Отдел охраны труда - в обязанности этого подразделения входит разработка инструкции по технике безопасности, согласование установки и размещения оборудования, экспертиза технологических процессов на соответствие требованиям правил техники безопасности и производственной санитарии.

Начальник экономического отдела возглавляет экономический отдел, который занимается экономическим анализом, финансовыми расчетами, разработкой плановых показателей, а также отдел экономического анализа и планирования занимающийся анализом финансово-хозяйственной деятельности, осуществляющий контроль за движением финансовых и материальных ресурсов, разрабатывающий документооборот по управленческому учету предприятия.

Отдел маркетинга, возглавляемый заместителем по маркетинговым вопросам, осуществляет деятельность по обеспечению необходимыми электромонтажными изделиями потребителей, организует маркетинговую работу по изучению конъюнктуры рынка электромонтажных изделий.

В подчинении заместителя генерального директора находится административно-хозяйственный отдел, занимающийся обеспечением необходимых материалов, поддержанием в должном состоянии рабочих мест.

Отдел кадров осуществляет прием, перевод и увольнение работников в соответствии с трудовым законодательством, положениями и приказами руководителя предприятия, а также другую установленную документацию по кадрам.

Бухгалтерия во главе с главным бухгалтером фиксирует движение всех средств предприятия, занимается расчетами налогов, ведением материального и финансово-хозяйственного учета.

Наглядно организационная структура ОАО «Завод электромонтажных изделий» представлена на рисунке 2.1.

Рисунок 2.1 - Организационная структура ОАО «Завод электромонтажных изделий»

Создание эффективной организационной структуры предприятия - одна из важнейших задач любой организации. От стройности и логичности структуры зависит как скорость, так и качество работы организации. Если каждый человек на предприятии находится «на своем месте» и знает свои должностные обязанности, если существуют правила взаимодействия отделов друг с другом, то деятельность организации будет напоминать отлаженный механизм, работающий с максимальным результатом и минимальными издержками.

Особое внимание необходимо уделить специфике деятельности предприятия. ОАО «Завод электромонтажных изделий» осуществляет следующие основные виды деятельности:

-   разработка и производство промышленной продукции;

-       оказание услуг по маркетингу: изучение рынка по видам продукции, поиск путей реализации продукции;

-       внешнеэкономическая деятельность, в том числе экспорт и импорт;

-       осуществление в установленном порядке оптовой, розничной, комиссионной, посылочной торговли и других видов торгово-закупочной и торгово-посреднической деятельности, создание и эксплуатация коммерческих магазинов;

-       привлечение инвестиционной деятельности;

-       выполнение строительно-монтажных работ;

-       производственно-ремонтных работ на объектах социально-бытовой сферы и промышленного назначения;

-       выполнение субподрядных работ;

-       оказание на договорной основе юридическим и частным лицам финансовых, транспортных услуг, осуществление в установленном порядке лизинговых, инженерно-технических и других операций и услуг;

-       сбор и переработка различного технического сырья, вторичного сырья, в том числе лома цветных и драгоценных металлов, их реализация;

-       осуществление различных сделок и операций с лесом и лесоматериалами, бартерные сделки по лесу и ТНП;

-       выполнение погрузо-разгрузочных работ, работ по перевалке, складированию, и хранению грузов российских и зарубежных клиентов;

-       организация и осуществление информационной и рекламной работы с целью расширения торговли товарами народного потребления и промышленного назначения.

Согласно уставной деятельности, предприятие помимо выпуска основной продукции, оказывает различные услуги сторонним организациям.

Невозможно оценить эффективность деятельности предприятия, не учитывая внешнюю среду.

ОАО «Завод электромонтажных изделий» расположен в Восточно-Сибирском районе, работает на внутреннем региональном рынке (Красноярского края) сбыта электромонтажных изделий и оказания услуг с ними связанных.

Внутренний региональный рынок электрооборудования очень широк. На нем представлено низковольтное и высоковольтное оборудование, кабельно-проводниковая продукция, а также электромонтажные изделия. Очень важно, что сегодня без труда можно приобрести не только различные трансформаторы, изоляторы, электроаппараты, кабеля, но и электромонтажные перфорированные профили и полосы, коробки и ящики для электропроводок и кабельных линий. Без этих не основных на первый взгляд товаров невозможна работа специалистов.

Основными конкурентами ОАО «Завод электромонтажных изделий» в сфере реализации электромонтажных изделий и оказания услуг выступают следующие предприятия:

-   ОАО «Московский завод электромонтажных изделий»;

-       ООО «Иркутский завод электромонтажных изделий»;

-       ОАО «Челябинский завод электромонтажных изделий»;

-   ООО «ЗЭМИ-1 «Электрон» г. Новосибирск;

-       Завод электромонтажных изделий №3 «Электрон» томская область, г. Северск-71.

Общие черты, характерные для большинства конкурентов:

-   низкий уровень издержек;

-       индивидуальная работа с клиентами.

Конкурентными преимуществами ОАО «Завод электромонтажных изделий» являются:

-   качество продукции подтверждается, наличие лицензии, и соответствие всем требованиям;

-       полная заводская готовность выпускаемых изделий позволяет клиентам снизить затраты на монтажные и пуско-наладочные работы;

-       изделия могут эксплуатироваться в экстремальных климатических условиях. Оборудование отличается повышенной безопасностью, что исключает необходимость принимать дополнительные меры безопасности при эксплуатации.

В настоящее время завод расширяя ассортимент выпускаемых изделий, освоив производство металлических коробов, лотков лестничного типа, достойно удовлетворяет потребности рынка электромонтажных изделий, поэтому конкурентоспособность у данного предприятия высокая.

На основе разработанных перспективных, текущих планов материально- технического обеспечения производственной программы, ремонтно-эксплуатационных нужд предприятия в 2008 году на приобретение металлопроката, комплектующих, химикатов, эмали, метизов, сольвента было заключено 44 договора.

Производился поиск по каждому виду сырья и материалов двух и более поставщиков с целью устранения зависимости от одного поставщика и минимизации потерь от срывов поставки сырья, а так же для уменьшения цен на приобретаемое сырьё и материалы.

Основные поставщики материалов и комплектующих изделий стали предприятия указанные в таблице 2.1.

Таблица 2.1 - Поставщики материалов и комплектующих

№	Название предприятия	Название материалов
1	ОАО «Магнитогорский метизно- калибровочный завод»	Метизы
2	ООО «Сибкартон и К»	Упаковочная коробка
3	ООО «УралСибТрейд-Красноярск»	Металлопрокат
4	ООО «Сталепромышленная компания»
5	ООО «УралСибТрейд-Сибирь»
6	ООО «Новосибирская металлургическая компания»
7	ООО «Техторг»	Эмили
8	ОАО «ПЭМИ»	Комплектующие

Приобретение других материалов и комплектующих производится путем изучения оперативной маркетинговой информации и рекламных материалов о предложениях предприятий оптовой торговли и заготовительных организаций.

Основными заказчиками и потребителями ОАО «ЗЭМИ» являются электромонтажные и строительные организации по всей территории России, этому свидетельствуют данные, приведённые в таблице 2.2.

Таблица 2.2 - Продажа готовой продукции по регионам за 2008 год

№	Регионы	Сумма продаж (тыс. руб.)
1	Дальневосточный	4956
2	Приволжский	19011
3	Северо-Западный	18655
4	Северо-Кавказский	5808
5	Сибирский	95744
6	Уральский	14650
7	Центральный	60020

Основными покупателями в регионах являются:

1.  Дальневосточный регион - ООО «Аделаида +» г. Иркутск.

2.      Северо-Западный - ЗАО «ЭТМ» и ООО «СевЗапЭлектромонтаж г. С.-Петербург.

.        Сибирский - ЗАО «ХимТехМонтаж» и ОАО «ЗЭТА» г. Новосибирск.

.        Уральский - ЗАО «УралЭлектро» и ООО «СредУрал-Электро-монтаж».

.        Центральный - ООО «ТТЦЭМИ» и ОАО «Компания «Электромонтаж» г. Москва.

Развитие клиентской сети происходит за счет участия в тендерных конкурсах, выставках в таких городах, как Москва, Иркутск, Новосибирск, Екатеринбург, Красноярск и др. Принимая активное участие, завод выиграл тендеры на поставку электромонтажных изделий для следующих организаций:

-   ОАО «ТагМет»,

-       ОАО «НЛМК»,

-       ОАО «ГидроГазоОчистка» (реконструкция Ачинского НПЗ).

ОАО «Завод электромонтажных изделий» поставлял собственную готовую продукцию на такие крупные строительные площадки города Красноярска, как «Огни» и «Планета».

Открыт информационный блок ОАО «ЗЭМИ» в промышленном портале Интернета, зарегистрированы в электронной торговой площадке на портале администрации Красноярского края (госзаказ), РУСАЛА, РАО «ЕЭС», РосНефть.

Вся продукция завода, подлежащая обязательной сертификации, имеет сертификаты соответствия, а коробки марок КТА и КПА свидетельство на взрывозащиту, что гарантирует надежность изделий.

Гарантией качества выпускаемой продукции является существующая технология производства, отлаженная система технического контроля, а также многолетняя безаварийная работа изделий у потребителя.

Разработка, испытание и освоение продукции отвечающей современному уровню ведется квалифицированными инженерными службами, а богатый опыт позволяет обеспечить постоянное расширение номенклатуры.

Для более детального изучения предприятия необходимо провести анализ производственно-хозяйственной деятельности.

Для того чтобы провести анализ необходимо проследить динамику объема производства и реализации продукции сначала в стоимостном, а затем в натуральном выражении.

Таблица 2.3 - Динамика производства и реализации продукции в стоимостном выражении

Годы	Объем производства продукции, тыс. руб.	Темп прироста, (%)	Объем реализованной продукции, тыс. руб.	Темп прироста, (%)	Себестоимость, тыс. руб.	Темп прироста(%)
2006	127358	0	110525	0	93441	0
2007	176732	38,8	142340	28,8	119150	27,5
2008	203173	59,5	198844	79,9	146243	56,5

Из данной таблицы видно, что объем производства в 2008 году, вырос на 59,5 %, а объем реализованной продукции увеличился на 79,9% по сравнению с 2006 годом. Тоже можно сказать и о себестоимости, чем больше объем производства, тем увеличивается себестоимость, таким образом, в 2008 году по сравнению с 2006 её уровень вырос на 56,5 %.

По сравнению с 2007 годом объем производства в 2008 вырос на 20,7%, а объем реализованной продукции на 51,1%, себестоимость на 29%.

Более наглядно увеличение объема производства и реализации продукции показано на рисунке 2.2.

Рисунок 2.2 - Изменение объема производства и реализации продукции

Динамика объема производства и реализации продукции в натуральном выражении (Таблица 2.4).

Таблица 2.4 - Динамика производства продукции в натуральном выражении

Годы	Объем производства продукции, тыс. шт.	Темп прироста, %
2006	2487,69	0
2007	3147,58	26,5
2008	3595,80	44,5

Из таблицы видно, что по сравнению с 2006 годом объем производства в натуральном выражении вырос в 2007 году на 26,5%, а в 2008 на 44,5%. Если сравнить объем производства в 2007 году с 2008 годом, то видно, что он увеличился на 14,2%.

Это говорит о том, что предприятие разрабатывает новые стратегические направления расширения ассортимента выпускаемой продукции, увеличения объема производства и реализации продукции.

Для выявления эффективности использования трудовых ресурсов необходимо провести анализ (Таблица 2.5).

Таблица 2.5 - Анализ использования трудовых ресурсов

№	Показатели	Ед. изм.	Факт 2007 г.	Факт 2008г.	Абсолют. Отклонение (+; -)	Темп роста (%)
1	Выпуск продукции	тыс. руб.	176732	203173	+ 26441	114,96
2	Среднегодовая стоимость продукции	тыс. руб.	3147,58	3595,8	+ 448,22	114,2
3	Скорость обращения (1/2)	оборот	56,2	56,5	+ 0,3	100,5
4	Среднесписочная численность	чел.	269	275	+ 6	102,2
5	Численность ППП	чел.	218	221	+ 3	101,4
6	Удельный вес ППП (5/4*100)	%	81,04	88,36	+ 7,32	109,03
7	Выработка за год на 1 работника ППП	тыс. руб.	657000	744228	+ 87228	113,3
8	ФЗП	тыс. руб.	29436,1	33204,4	+ 3768,3	112,8
9	Средний доход в год на 1 работника ППП	тыс. руб.	109428	121632	+ 12204	111,2

Итак, главным показателем хозяйственной деятельности любого промышленного предприятия является объем выпускаемой продукции. За отчетный период этот показатель увеличился на 26 441 тыс. руб. по сравнению с прошлым годом.

Увеличилась и среднегодовая стоимость продукции на 14,2%. Для полного и качественного удовлетворения спроса необходимо достаточное количество товарных запасов. С ростом объема реализации товаров неизменно будет расти и данный показатель.

Скорость обращения также имела тенденцию к росту. Так, в отчетном году она составила 56,5 оборота, что на 0,5 % выше прошлого года.

Положительным моментом в деятельности завода является повышение эффективности использования трудовых ресурсов, о чем свидетельствует рост производительности труда на 13,3%, при росте среднего размера заработной платы на 11,2%, а фонда заработной платы на 12,8%. При этом численность персонала увеличилась на шесть человека за анализируемый период.

Подводя общий итог хозяйственной деятельности ОАО «Завод электромонтажных изделий» следует отметить рост показателей эффективности работы предприятия.

Проведём сравнительный анализ финансово - хозяйственной деятельности, это позволит определить платёжеспособность и финансовую устойчивость предприятия.

Финансовое состояние предприятия характеризуется системой показателей, отражающих состояние капитала в процессе его кругооборота и способность субъекта хозяйствования финансировать свою деятельность на фиксированный момент времени.

Оценка финансового состояния является частью финансового анализа. Она характеризуется совокупностью показателей отражённых в балансе по состоянию на определённую дату.

Цель анализа выявить внутренние резервы укрепления финансового положения и повышения платёжеспособности.

Основными задачами анализа являются: своевременная и объективная диагностика финансового состояния предприятия, установление его «болевых точек» и изучение причин их образования; поиск резервов улучшения финансового состояния предприятия, его платежеспособности и финансовой устойчивости и др.

Анализ финансового состояния предприятия начинается с общей оценки структуры средств (таблица 2.6)

Таблица 2.6 - Состав и структура имущества организации на 2008 год

Актив	Абсолютные вел., тыс.руб.		Удельный вес, %		Изменения
	начало года	конец года	начало года	конец года	в абс. Вел., тыс.руб.	в УВ, %	в % к величинам на нач. г.	в % к изменениям итога баланса
1. Внеоборотные активы	43049	58060	39,4	39,5	+15011	+0,1	134,9	-40,0
нематериальные активы	-	-	-	-	-	-	-	-
основные средства	10749	14160	9,8	9,7	+3411	-0,1	131,7	-9,08
незавершённое строительство	-	-	-	-	-	-	-	-
доходные вложения в материальные ценности	-	-	-	-	-	-	-	-
долгосрочные финансовые вложения	32300	43900	29,6	29,9	+11600	+0,3	135,9	-30,9
прочие внеоборотные активы	-	-	-	-	-	-	-	-
2. Оборотные активы:	66202	88743	60,6	60,5	+22541	-0,1	134,1	-60,0
запасы	33410	47438	30,6	32,3	+14028	+1,7	142	-37,4
НДС	4	4	0,004	0,003	0	-0,001	100	0
дебиторская задолженность (платежиожидаются более чем через 12 мес. после отчётной даты)	-	-	-	-	-	-	-	-
дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 мес. после отчётной даты)	25927	33353	23,7	22,7	+7426	-1	128,6	-19,8
денежные средства и краткосрочные финансовые вложения	6861	7948	6,3	5,4	-0,9	115,8	-2,9
прочие оборотные средства	-	-	-	-	-	-	-	-
Итого стоимость имущества	109251	146803	100	100	+37552	0,00	134,4	-100

Данные таблицы 2.6 показывают, что оборот хозяйственных средств увеличился на 37552 тыс. руб. или на 34,7 % по сравнению с началом года. Увеличение валюты баланса произошло за счёт увеличения оборотных активов на сумму 22541 тыс. руб. Внеоборотные активы увеличились на 15011 тыс. руб., что увеличило валюту баланса на 34,9 %. Увеличение внеоборотных активов обусловлено увеличением основных средств и долгосрочных финансовых вложений.

Рассмотрим отдельно структуру и динамику запасов (таблица 2.7).

В оборотных активах происходит рост запасов на 14028 тыс. руб. Главным образом запасы увеличиваются за счет увеличения готовой продукции и товаров для перепродажи на 2056 тыс. руб., а так же сырья, материалов и других аналогичных ценностей на 11954 тыс. руб., где и наблюдается наибольший рост с начала года на 65,8%.

Таблица 2.7 - Структура и динамика запасов за 2008 год

Актив	Абсолютные вел., тыс.руб.		Удельный вес, %		Изменения
	начало года	конец года	начало года	конец года	в абс. вел., тыс. руб.	УВ, %	в % к величинам на нач. г.	в % к изменениям итога баланса
Сырьё, материалы и др. аналогич. ценности	18162	30116	54,3	63,5	+11954	9,2	165,8	-85,2
Готовая продукция и товары для перепродажи	15141	17197	45,3	36,3	+2056	-9	113,6	-14,7
Товары, отгруженные	-	-	-	-	-	-	-	-
Расходы будущих периодов	107	125	0,4	0,2	+18	-0,2	116,8	-0,1
Итого запасы	33410	47438	100	100	+14028	0	142,0	-100

Анализ структуры пассивов позволяет определить соотношение между заемными и собственными источниками средств ОАО «Завод электромонтажных изделий» (Таблица 2.8).

Таблица 2.8 - Анализ пассивов предприятия за 2008 год

Пассив	Абсолютные величины руб.		Удельный вес, %		Изменения
	начало года	конец года	начало года	конец года	в абс. вел., тыс. руб.	в УВ, %	в % к величинам на нач.г.	в % к изменениям итога баланса
1. Собственный капитал, всего	102692	135248	94,0	92,13	+32556	-1,87	131,7	-86,71
в том числе:	-	-	-	-	-	-	-	-
уставный капитал	8288	8288	7,6	5,7	0	-1,9	100	-
Собств. акции, выкупленные у акционеров	-	-	-	-	-	-	-	-
добавочный капитал	2792	2792	2,6	1,9	0	-0,7	100	-
резервный капитал	414	414	0,38	0,28	0	-0,1	100	-
в том числе резервы:	-	-	-	-	-	-	-	-
образованные в соответствии с законодат.	-	-	-	-	-	-	-	-
образованные в соответствии с учредительными документами	414	414	0,38	0,28	0	-0,1	100	-
нераспределённая прибыль	91198	123754	83,48	84,3	+32556	+0,82	135,7	-86,7
2. Долгосрочные обязательства	37	783	0,03	0,53	+746	+0,5	2116	-1,99
займы и кредиты	-	-	-	-	-	-	-	-
отложенные налоговые обязательства	37	783	0,03	0,53	+746	+0,5	2116	-1,99
прочие долгосрочные обязательства	-	-	-	-	-	-	-	-
3. Краткосрочные обязательства	6522	10772	5,97	7,34	+4250	+1,37	165,2	-11,3
займы и кредиты	-	-	-	-	-	-	-	-
кредиторская задолженность	6522	10772	5,97	7,34	+4250	+1,37	165,2	-11,3
в том числе: поставщики и подрядчики	729	4283	0,67	2,9	+3554	+2,23	587,5	-9,46
задолженность участниками по оплате доходов	1501	1482	1,37	1,01	-19	-0,36	98,7	0,05
перед гос. внебюджетными фондами	855	881	0,78	0,60	+26	-0,18	103	-0,07
по налогам и сборам	2050	1771	1,88	1,21	-279	-0,67	86,4	0,74
прочие кредиторы	1387	2355	1,27	1,60	+968	+0,33	169,8	-2,58
доходы будущих периодов	-	-	-	-	-	-	-	-
Итого источников средств	109251	146803	100	100	+37552	0	134,4	100

Данные таблицы 2.8 показывают, что происходит увеличение источников формирования имущества на сумму 37552 тыс. руб., связано это с тем, что по всем источникам формирования пассива происходит увеличение, так например, произошло увеличение нераспределённой прибыли на 32556 тыс. руб., что составило 35,7%.

Анализ финансовой устойчивости организации позволяет ответить на вопросы: насколько организации является независимой с финансовой точки зрения; является ли финансовое положение организации устойчивым. Обобщающим показателем, характеризующим эффективность деятельности организации и ее финансовую устойчивость, является экономический потенциал. С оценкой финансовой устойчивости также связано такое понятие, как несостоятельность. В нормативных актах по регулированию анализа финансового состояния организации показатели платежеспособности и финансовой устойчивости объединяются в одну группу. Это связано с тем, что неплатежеспособная организация не может быть финансово устойчивой, а финансово устойчивая организация должна быть платежеспособной.

Финансовая устойчивость - это такое состояние финансовых ресурсов, их распределение и использование, которое обеспечивает развитие организации на основе роста прибыли и капитала при сохранении платежеспособности и кредитоспособности, в условиях допустимого уровня риска.

Относительные показатели финансовой устойчивости, характеризующие состояние и структуру активов организации, и обеспеченность их источника покрытия (пассивами), можно разделить на показатели: определяющие состояние оборотных средств; определяющие состояние основных средств; характеризующие финансовую независимость (таблица 2.9).

Таблица 2.9 - Коэффициенты финансовой устойчивости ОАО «Завод электромонтажных изделий» 2008 г

№	Показатели	Оптимальное значение	Начало года	Конец года
1	Коэффициент независимости	≥0,7	0,94	0,92
2	Коэффициент заемных средств	≤0,3	0,06	0,08
3	Коэффициент финансовой активности	≤0,7	0,06	0,09
4	Коэффициент обеспеченности оборотных активов собственными оборотными средствами	≥0,1	0,90	0,87
5	Коэффициент обеспеченности материальных запасов собственными оборотными средствами	0,5 - 0,8	0,42	0,43
6	Коэффициент реальной стоимости имущества	≥ 0,5	0,30
7	Коэффициент финансовой устойчивости	≥ 0,7	0,94	0,93

Из данной таблицы видно, что коэффициент финансовой независимости к концу года снизился на 0,02, но так как данный коэффициент достаточно высокий и составляет 0,92, что означает соответствие нормативу, и поэтому нет риска снижения доли собственных средств в общей стоимости имущества.

Коэффициент реальной стоимости имущества на начало и на конец года составляет 0,30, что не соответствует нормативу - это говорит о том, что у предприятия очень низкие производственные возможности.

Коэффициент финансовой устойчивости соответствует нормативу и составляет на конец года 0,93, а это свидетельствует о том, что доля источников финансирования, которые предприятие может использовать длительное время, находится в норме.

По полученным результатам можно сделать вывод о том, что почти все показатели соответствуют нормативному значению.

Финансовое положение предприятия, его ликвидность и платежеспособность, непосредственно зависит от того, насколько быстро средства, вложенные в активы, превращаются в деньги.

Оборачиваемость средств, вложенных в имущество, оценивают показателями: скоростью и периодом оборота.

Показатель оборачиваемости определяется по формуле

где N - выручка от продаж продукции;

Аср - средняя величина оборотных активов.

Период оборота определяют по формуле

где Т - период оборота в днях;

Д - длительность анализируемого периода.

Таблица 2.10 - Динамика показателей оборачиваемости активов

Показатели	2007 год	2008 год	Отклонение
Выручка от продажи продукции, тыс. руб.	191139	230752	39613
Средняя величина оборотных активов, тыс. руб.	66202	88743	22541
Оборачиваемость оборотных активов, количество раз	2,89	2,6	-0,29
Период оборота, дни	126	140	14

Таблица 2.11 - Динамика показателей деловой активности

Наименование показателей	Значение за период
	2007 год	2008 год
Коэффициент оборачиваемости активов, обороты	1,75	1,57
Коэффициент оборачиваемости оборотных активов, обороты	2,89	2,6
Коэффициент оборачиваемости материально-производственных запасов, обороты	5,72	4,86
Оборачиваемость дебиторской задолженности, обороты	7,37	6,92
Период оборачиваемости дебиторской задолженности, дни	49	53
Оборачиваемость кредиторской задолженности, обороты	29,31	21,42
Период оборачиваемости кредиторской задолженности, дни	12	17

По данным таблицы 2.11 скорость оборота всех активов, дебиторской и кредиторской задолженности уменьшилась, что является отрицательным моментом, так как при снижении скорости оборачиваемости капитала и активов замедляется относительное высвобождение средств из оборота, а следовательно, уменьшается сумма выручки и сумма прибыли. Периоды оборачиваемости дебиторской и кредиторской задолженности увеличились, что свидетельствует об ухудшении финансовой деятельности предприятия, не смотря на то, что прибыль имеет положительное значение.

Платёжеспособность предприятия лишь на первый взгляд сводится к наличию свободных денежных средств, необходимых для погашения обязательств.

По мнению В. Акулич, «Платежеспособность - это готовность предприятия погасить краткосрочную задолженность своими средствами.

При отсутствии денежных средств, предприятия могут сохранять свою платёжеспособность, если они реализуют часть своего имущества и за вырученные средства могут расплатиться по обязательствам. Так как одни виды активов обращаются в деньги быстрее, другие - медленнее, активы предприятия группируются по степени их ликвидности, т.е. по возможности обращения в денежные средства».

А1 - наиболее ликвидные активы. К ним относятся денежные средства, краткосрочные финансовые вложения;

А2 - быстрореализуемые активы. К ним относятся дебиторская задолженность (платежи, по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчётной даты) и прочие оборотные активы;

А3 - медленно реализуемые активы. К ним относятся запасы (за исключением расходов будущих периодов), налог по приобретённым ценностям, дебиторская задолженность (платежи, по которой ожидаются более чем через 12 месяцев после отчётной даты);

А4 - труднореализуемые активы. К ним относят внеоборотные активы.

Анализ ликвидности баланса заключается в сравнении размеров средств по активу с суммами обязательств по пассиву, сгруппированных по срокам погашения. Пассивы баланса группируются по степени срочности их погашения:

П1 - наиболее срочные обязательства. К ним относятся кредиторская задолженность, задолженность участникам по выплате доходов, прочие краткосрочные обязательства; ссуды, не погашенные в срок;

П2 - краткосрочные пассивы. Краткосрочные кредиты и займы;

П3 - долгосрочные пассивы. Долгосрочные кредиты и займы;

П4 - постоянные пассивы. Собственные средства предприятия, доходы будущих периодов, резервы предстоящих расходов и платежей.

Таблица 2.12 - Анализ ликвидности баланса 2008

Актив	Наличие		Пассив	Наличие		Платежеспособный излишек или недостаток		На начало года	На конец года
	начало года	конец года		начало года	конец года	на начало года	на конец года
А1	6861	7948	П1	6522	10772	+339	-2824	А1>П1	А1<П1
А2	41068	50550	П2	0	0	+41068	+50550	А2>П2	А2>П2
А3	18273	30245	П3	37	783	+18236	+29462	А3>П3	А3>П3
А4	43049	58060	П4	102692	135248	-59643	-77188	А4<П4	А4<П4

По данным таблицы 2.12 баланс на начало года является абсолютно ликвидным, т.к. удовлетворяются соотношения А1≥П1; А2≥П2; А3≥П3; А4≤П4, т.е. предприятие имеет необходимые внутренние источники. На конец года картина изменилась, баланс предприятия остается по прежнему ликвидным, но за счет увеличения доли срочных обязательств снижается доля наиболее ликвидных активов, т.е. денежных средств и краткосрочных финансовых вложений.

Для оценки платёжеспособности предприятия используют три относительных показателя ликвидности (Таблица 2.13). Коэффициент абсолютной ликвидности равен отношению величины наиболее ликвидных активов к сумме наиболее срочных обязательств и краткосрочных пассивов. Промежуточный коэффициент покрытия определяется отношением суммы ликвидных средств, дебиторской задолженности и прочих активов к сумме наиболее срочных обязательств и краткосрочных пассивов. Коэффициент текущей ликвидности равен отношению стоимости всех оборотных средств предприятия к величине наиболее срочных обязательств и краткосрочных пассивов.

Таблица 2.13 - Динамика коэффициентов ликвидности за 2008 год

Показатель	Нормальное ограничение	на начало года	на конец года
Коэффициент абсолютной ликвидности	≥0,2	1,05	0,74
Промежуточный коэффициент покрытия	≥1	5,03	3,84
Коэффициент текущей ликвидности	≥2	16,75	13,63

Из приведенных данных таблицы 2.13 видно, что все показатели соответствуют нормальному ограничению.

Значения коэффициента покрытия положительное, выявлено лишь незначительное уменьшение на конец года, т.е. это свидетельствует о высокой степени устойчивости предприятия. Чем больше величина текущих активов по отношению к текущим пассивам, тем существует большая уверенность в том, что существующие обязательства будут погашены за счет активов предприятия.

Одной из категорий рыночного хозяйствования является банкротство или несостоятельность хозяйствующих объектов.

Основанием для принятия решения о несостоятельности предприятия является система критериев для определения неудовлетворительной структуры баланса неплатежеспособных предприятий.

Таблица 2.14 - Оценка структуры баланса

Показатели	на начало года	на конец года	Норма коэффициента
Коэффициент текущей ликвидности	10,15	8,24	>2
Коэффициент обеспеченности собственными средствами	0,90	0,87	>0,1

Структура баланса удовлетворительная, т.к. коэффициент текущей ликвидности на начало и конец года больше нормального значения.

Текущие активы предприятия ОАО «Завод электромонтажных изделий» покрывают обязательства в должной степени, тем самым данная организация вызывает доверие у кредиторов, исходя из этого, можно сделать вывод о том, что платёжеспособность предприятия высокая.

Базой для проведения анализа финансового состояния деятельности является годовая отчетность ОАО «Завод электромонтажных изделий» за 2008 год.

Владея данными за два года 2007 - 2008 гг. можно провести сравнение отчетных данных, выявить факторы, влияющие на увеличение или снижение объема реализуемой продукции, а также выявить резервы дальнейшего роста основных показателей финансовой деятельности предприятия. Анализ работы предприятия осуществляется с помощью следующих показателей, которые отражены в таблице 2.15.

Таблица 2.15 - Анализ основных финансовых показателей деятельности ОАО «Завод электромонтажных изделий» за 2007-2008 гг.

№	Показатели	Ед. измерения	Факт 2007г.	Факт 2008г.	Абс. Отклонение (+; -)	Темп роста (%)
1	2	3	4	5	6	7
1	Прибыль от реализации	тыс. руб.	31393	44896	+ 13503	143
2	Прочие доходы	тыс. руб.	5530	6151	+ 621	111,2
3	Прочие расходы	тыс. руб.	6500	7441	+ 941	114,5
4	Валовая прибыль	тыс. руб.	30423	43606	+ 13183	143,3
5	Отложенные налоговые обязательства	тыс. руб.	25	37	+ 12	148
6	Текущий налог на прибыль	тыс. руб.	7534	10849	+ 3315	144
7	Чистая прибыль	тыс. руб.	22864	32720	+ 9856	143,1
8	Себестоимость	тыс. руб.	119150	146243	+ 27093	122,7
9	Рентабельность предприятия	%	26,3	30,7	+ 4,4	116,7

Анализируя результаты финансовой деятельности завода можно сделать вывод, что в динамике за 2007 - 2008 года основные показатели имели тенденцию к увеличению, а именно, прибыль от реализации выросла на 43%, что в абсолютном выражении составляет 13503 тыс. руб.

Также можно увидеть и увеличение прочих доходов на 11,2% или в абсолютном выражении составляет 621 тыс. руб. За счет роста этого показателя растет и валовая прибыль, которая составляет 43606 тыс. руб., влияние на которую оказал и такой показатель как прочие расходы, который увеличился в 2008 году на 941 тыс. руб.

Чистая прибыль после уплаты налогов, которые возросли на 3315 тыс. руб. или на 44 % по сравнению с 2007 годом, составила 32720 тыс. руб.

Самым значимым показателем эффективности деятельности предприятия является рентабельность. Этот показатель исследуемого объекта довольно высокий, рентабельность завода в целом увеличилась на 16% и составила 30,7%.

Эти данные, несомненно, показывают, что деятельность ОАО «Завод электромонтажных изделий» за 2007 - 2008 года достаточно эффективна.

 

.2 Состав, структура и динамика развития персонала ОАО «Завода электромонтажных изделий»

Основными задачами анализа являются обеспечение соответствия структуры персонала изменяющимся потребностям производства, а также заинтересованность в высоком уровне производительности труда с наименьшими затратами на персонал, что возможно лишь при снижении себестоимости продукции.

Анализ состава кадров предприятия проводится также по категориям работающих (таблица 2.16).

Таблица 2.16 - Анализ обеспеченности предприятия кадрами по категориям работающих (чел.)

Группы персонала	2007г.		2008 г.
	Численность чел.	Удельный вес (%)	Численность чел.	Удельный вес (%)
1 АУП	43	15,98	44	16
в том числе: Мастера	5	-	4	-
2 Неуправленческий персонал (технологи, конструкторы)	8	2,97	8	2,91
3 Основной персонал	117	43,5	121	44
4 Вспомогательный персонал	101	37,55	102	37,09
Всего	269	100275100

На основании полученных данных можно сделать следующие выводы: за два анализируемых года (2007 - 2008) в целом по предприятию численность изменилась незначительно, так в 2006 году она составляла 269 человек, а в 2008 увеличилась на шесть человек, при этом текучесть кадров, которая рассмотрена в таблице 2.23 составляет 83 человека, а это 30% от всей численности персонала.

Изменения произошли в следующих группах персонала:

административно-управленческий персонал увеличился на одного человека, удельный вес этой группы составил 16%, причем входящая в этот состав численность мастеров уменьшилась на одного человека;

неуправленческий персонал (технологи, конструкторы) остался без изменения;

основной персонал увеличился на 4 человека, а удельный вес этой группы составил 44%;

вспомогательный персонал изменил свой состав на одного человека.

Более наглядно численность персонала по категориям рабочих представлена на рисунке 2.3

Рисунок 2.3 - Состав персонала по категориям рабочих (количество человек)

Рассмотрим более подробно, как изменял свой состав вспомогательный персонал (Таблица 2.17).

Таблица 2.17 - Динамика состава и структуры кадров ОАО «Завод электромонтажных изделий» по вспомогательному персоналу за 2007 - 2008 гг

№	Наименование	2007 г.		2008 г.
		Численность, чел.	УВ, %	Численность, чел.	УВ, %
1	Инструментальный участок	15	15,15	14	13,73
2	Контролеры ОТК	2	2,02	2	1,96
3	Коммерческий отдел	7	7,07	6	5,88
4	Лаборатория	1	1,01	1	0,98
5	Отдел главного механика	19	19,2	21	20,59
6	Отдел главного энергетика	8	8,08	9	8,82	Паросиловое хозяйство	24	24,24	24	23,53
8	Транспортный участок	6	6,06	6	5,88
9	АХО	13	13,13	13	12,75
10	Прочий персонал	1	1,01	1	0,98
11	Охрана	3	3,03	5	4,9
12	Всего	99100102100

Таким образом, за два анализируемых года (2007 - 2008) в целом по предприятию численность вспомогательного персонала изменилась незначительно, так в 2007 году она составляла 99 человек, а в 2008 увеличилась на три человека. Изменения произошли в следующих отделах:

в инструментальном участке и коммерческом отделе произошло уменьшение персонала на одного человека по сравнению с 2007 годом;

в отделе главного механика и охране персонал увеличился на 2 человека;

в отделе главного энергетика численность персонала увеличилась на одного человека, по сравнению с 2007 годом и удельный вес составляет 8,82%. А на остальных участках численность персонала за 2007 - 2008 годы осталась без изменения.

Необходимо подчеркнуть, что на производительность труда персонала позитивно влияет стабильность кадрового состава, что отсутствует на данном предприятии. Данные о движении кадров на заводе представлены в таблице 2.18.

Для анализа рассчитываются показатели:

коэффициент оборота кадров по приему; оборот кадров по приему - это отношение числа всех вновь принятых за определенный период времени к среднесписочной численности работающих за тот же период

;                                                                              (2.3)

коэффициент оборота кадров по увольнению - это отношение числа всех выбывших за определенный период времени к среднесписочной численности работающих за тот же период

;                                                                              (2.4)

коэффициент текучести кадров - выраженное в процентах, или в относительных единицах отношение числа уволенных по собственному желанию и из-за нарушения трудовой дисциплины работников за определенный период времени к среднесписочной численности за тот же период:

,                                                                                     (2.5)

где Rпр, Rув - число рабочих соответственно принятых и уволенных за анализируемый период;

Rув..т - число рабочих, уволенных по причинам, относящимся к текучести кадров;

R - среднесписочная численность рабочих.

По данным таблицы 2.18 можно сказать, что за анализируемый период на предприятии снизилось число выбывших сотрудников. Увольнение персонала в 2008 году по причинам текучести уменьшилось на 5 человек. Данный фактор является положительным для завода, повышается производительность труда.

Таблица 2.18 - Анализ движения кадров

Показатели		Численность
		2007		2008
1. Среднесписочная численность		269		275
2. Уволено всего		88		83
в том числе:
по причинам текучести		88		83
в связи с сокращением		-		-
3. Принято		85		83
	4. Коэффициент оборота по кадрам
	по приему		0,32		0,3
	по увольнению		0,33		0,3
	5. Коэффициент текучести кадров		33%		30%

Показателем эффективности использования трудовых ресурсов является производительность труда.

Таблица 2.19 - Динамика производительности труда за 2008 г

Показатели	предыдущий год	отчётный год	отклонение абс.	темп роста, %
Выручка от товаров и услуг в ценах отчётного года, тыс. руб.	191139	230752	39613	120,7
Численность работников, чел.	269	275	6	102
Выработка на одного работника, тыс. руб.	710,55	839,098	128,5	118,1

По полученным результатам таблицы 2.19 можно сделать вывод, что выработка на 1 работника увеличилась на 128,6 тыс. руб. по сравнению с предыдущим годом. Увеличение произошло за счёт того, что темп роста выручки намного опережает темп роста численности.

Изменение составило:

за счет роста выручки от продаж - (230752 / 269) - 710,55 = 147,3 тыс. руб.

за счет увеличения численности - (230752 / 275) - (710,55 + 147,3) = 18,8 тыс. руб.

Для полного анализа кадровой политики предприятия проведем количественный и качественный анализ состава предприятия.

Количественный состав организации обычно подразделяется на две категории: по половому признаку (на мужчин и женщин), по возрасту. Качественный состав в свою очередь организации обычно подразделяется на сотрудников с высшим, средним специальным, средним и пр. образованием, а также включает в себя опыт работы, повышение квалификации сотрудниками.

Структура персонала по половому признаку за 2008 год представлена на рисунке 2.20.

Данные таблицы 2.20 отражают на предприятии преобладание мужчин, что связано с использованием в большей степени физического труда.

Таблица 2.20 - Структура работников по половому признаку ОАО «Завод электромонтажных изделий»

Пол	Год
	2007			2008
	муж.	жен.	всего	муж.	жен.	всего
Количество, чел.	221	48	269	227	48	275
Удельный вес, %	82,2	17,8	100	82,5	17,5	100

Удельный вес мужчин ОАО «ЗЭМИ» за 2007г составил 82,2%, но в 2008г количество мужчин увеличилось на 6 человек, а, следовательно, их удельный вес составил 82,5%.

Женщины работают на ОАО «ЗЭМИ» в основном в аппарате управления и в сборочном цеху - 48 человек в2008 г.

Рисунок 2.4- Структура работников завода по половому признаку за 2008 г.

Следующим параметром для характеристики персонала является возраст. Для анализа весь персонал был разбит по возрастным категориям (таблица 2.21).

разработка система управление персонал

Таблица 2.21 - Возрастная структура работников ОАО «Завода электромонтажных изделий»

Возраст	2007 г.		2008 г.
	Численность, чел	Удельный вес, %	Численность, чел.	Удельный вес, %
До 25 лет	2	0,7	3	1,09
От 25 до 30 лет	55	20,5	58	21,1
От 30 до 40 лет	74	27,5	88	32
Свыше 40 лет	138	51,3	126	45,81
Всего работников	269	100275100

По полученным данным видно, что большая часть персонала принадлежит к возрастной категории свыше 40 лет. За анализируемый период их численность изменилась, произошло уменьшение численности на 12 человек, удельный вес данной категории снизился на 51,3% по сравнению с 2007 годом.

Самая малая доля приходится на возрастную группу до 25 лет, численность этой группы в 2008 году составила 3 человека это на одного человека больше, чем в 2007 году.

Изменение произошло в категории персонала от 25 до 30 лет, по сравнению с 2007 годом численность в этой группе увеличилась на 3 человека, тем самым увеличился и удельный вес данной категории на 21,1%.

В категории от 30 до 40 лет, так же произошли изменения, численность увеличилась на 14 человек и удельный вес составил 32%.

Более наглядно возрастной состав предприятия можно проследить на рисунке 2.5

Рисунок 2.5 - Возрастной состав персонала ОАО «ЗЭМИ»

Важной является и структура персонала ОАО «Завод электромонтажных изделий» в динамике по уровню образования (Таблица 2.22).

Таблица 2.22 - Динамика структуры персонала ОАО «Завод электромонтажных изделий» по уровню образования за 2007 - 2008 гг

Уровень образования	2007 г.		2008 г.
	Численность (чел.)	Удельный вес ( %)	Численность (чел.)	Удельный вес (%)
Высшее	57	21,19	60	21,01
Среднетехническое	182	67,66	190	69,9
Среднее	30	11,15	25	9,09
Всего	269	100	275	100

Из данной таблицы видно, что за 2008 год произошло увеличение сотрудников с высшим образованием на 2 человека по сравнению с 2007 годом.

Также необходимо отметить и увеличение числа сотрудников со среднетехническим на 8 человек, в связи с этим произошло снижение числа сотрудников со средним образованием.

Более наглядно структуру персонала по образованию за 2008 год можно проследить на рисунке 2.6.

Рисунок 2.6 - Структура персонала завода по образованию за 2008 г

Итак, мы наблюдаем, что управлению персоналом на предприятии свойственны в значительной мере традиционные формы: статус кадровых служб остается достаточно низким; процесс управления персоналом во многом остается децентрализованным и «размазанным» по всему управленческому аппарату. Прием и увольнение выполняют линейные руководители, вознаграждение и стимулирование персонала - другие и т.п. Отделам кадров остается только оформлять и регистрировать эти решения.

Актуальными остаются проблемы отбора персонала. Менеджмент продолжает воспроизводить традиционные модели «идеального работника» - лояльность рассматривается как необходимое требование к сотруднику помимо необходимого профессионализма и функциональности.

Общим является кадровый голод предприятий. Потребность в квалифицированных специалистах, управленцах, квалифицированных работниках очень актуальна для предприятия.

Управлять персоналом значит планировать, организовывать, осуществлять мотивацию и контроль за формированием, распределением, перераспределением и использованием кадров. Руководство персоналом необходимо осуществлять несколькими методами, которые взаимосвязаны между собой: экономическими, административными, социально - психологическими. Главная цель процесса управления заключается в качественном формировании численности и состава персонала, отвечающих специфике данного предприятия и способных обеспечить основные задачи его развития.

Система управления персоналом должна разрабатываться в соответствии с целями организации, и включать в себя подсистему общего и линейного руководства и ряд функциональных подсистем.

При таком подходе персонал должен стать ядром организации, реальным ресурсом в борьбе с конкурентами, а для этого необходимо способствовать развитию положительных результатов деятельности каждого отдельного работника и коллектива в целом.

 

.3 Исследование существующей системы управления персоналом ОАО «Завода электромонтажных изделий»

Отдел кадров представляет собой структурное подразделение в составе службы персонала. Организационно-штатная структура отдела кадров определяется, прежде всего, численностью работников предприятия и утверждается решением генерального директора ОАО «Завод электромонтажных изделий».

Организационная структура отдела кадров ОАО «Завод электромонтажных изделий» имеет вид: начальник отдела кадров и инспектор отдела кадров (рисунок 2.7).

Рисунок 2.7 - Линейная структура отдела кадров

Начальник отдела кадров ОАО «Завод электромонтажных изделий» является прямым начальником для всех сотрудников отдела, он в свою очередь, подчиняется генеральному директору.

Основное предназначение отдела кадров - организационное обеспечение кадровой работы на предприятии, а также претворение в жизнь кадровой политики предприятия, что не соответствует действительности.

Рассмотрим основные направления деятельности отдела кадров ОАО «Завод электромонтажных изделий».

На предприятии ОАО «Завод электромонтажных изделий» долгосрочного планирования персонала не наблюдается. Хотя штатное расписание разрабатывается и утверждается генеральным директором.

В настоящее время на ОАО «Завод электромонтажных изделий» система подбора, отбора и найма персонала как таковая отсутствует. Прием работников осуществляется традиционными способами, такими как объявления в периодической печати, на стенде проходной предприятия. Некоторая часть работников принимается по рекомендации уже работающих на предприятии.

Функции отдела кадров при приеме на работу сводятся к предварительной беседе с кандидатом и направление его на собеседование к руководителю подразделения.

При положительном заключении руководителя подразделения отдел кадров оформляет необходимые документы и готовит приказ директора о приеме на работу. Отдельным категориям работников, в основном инженерно-техническим, экономическим, устанавливается испытательный срок, но, судя по тому, что за последние два года увольнения с формулировкой, как не выдержавший испытательный срок не было, то это пустая формальность.

Адаптацией работников практически не занимаются. В редких случаях вновь принятому работнику назначается наставник, кандидатура которого не утверждается даже формально. В соответствии с коллективным договором ОАО «Завод электромонтажных изделий» при направлении работодателем работника для повышения квалификации с отрывом от работы за ним сохраняется место работы (должность) и средняя заработная плата по основному месту работы, его труд оплачивается по более высокой квалификации. За 2008 год из вновь принятых рабочих, не имеющих специальность, приобрели квалификацию:

штамповщика - 4 человека;

резчика металла - 5 человек;

слесарь по ремонту штампов - 1человек;

слесаря-сборщика - 3 человека.

Повысили квалификацию:

слесарь-инструментальщик - 1 человек;

слесарь по ремонту и обслуживанию оборудования - 6 человек;

токарь - 6 человек.

Увольнение работников на ОАО «Завод электромонтажных изделий» происходит в соответствии с нормами трудового законодательства.

Таблица 2.23 - Динамика увольнения персонала

Показатели	Численность
	2007 г.	2008 г.
1. Среднесписочная численность всего, чел.	269	275
2. Уволено всего, чел.	88	83
в том числе:
по собственному желанию	67	64
предусмотренным законом	21	19
3. Коэффициент текучести кадров	33%	30%

По данным таблицы 2.23 видно, что за 2008 год уволились 83 человека, из них 64 человека уволилось по собственному желанию, а текучесть кадров составила 30 %(формула 2.4).

Причины увольнения по инициативе работника:

-   по семейным обстоятельствам - 45;

-       не устроила оплата труда - 15 человек;

-       отсутствие профессионального роста - 2;

-       неизвестно - 2.

А на самом деле настоящие причины увольнения не совпадают с теми, что отмечены в трудовых книжках работников, а именно из 64 человек уволившихся по собственному желанию:

-   по семейным обстоятельствам - 36;

-       не устроила оплата труда - 15 человек;

-       отсутствие профессионального роста - 2;

-       однократное грубое нарушение трудовых обязанностей - 2;

-       прогул - 4;

-       появление на работе в состоянии алкогольного опьянения - 5.

Таким образом, мы наблюдаем на данном предприятии высокую текучесть кадров.

Рассмотрев основные направления деятельности отдела кадров, мы пришли к выводу, что его работа ведётся несистемно, а ситуационно.

Рассмотрим систему мотивации, которая существует на предприятии ОАО «Завод электромонтажных изделий».

На предприятии правовым актом, регулирующим трудовые, социально-экономические и профессиональные отношения между работниками и работодателем является «Коллективный договор», который затрагивает все аспекты стимулирования работников, как материального, так и нематериального характера.

Основным разделом «Коллективного договора» является система оплаты труда.

Под системой оплаты труда понимают способ исчисления размеров вознаграждения, подлежащего выплате работникам в соответствии с произведенными ими затратами труда или результатами труда.

Разряды, присвоенные рабочим, а также конкретные должностные оклады, установленные работникам, указываются в контрактах, договорах или в приказах по организации. Эти документы наряду с документами о фактическом использовании рабочего времени (табель учета рабочего времени и др.) дают основание бухгалтеру для расчета оплаты труда работника, при этом фактически не учитывается качество труда.

Система оплаты труда, формы материального поощрения, размеры окладов (тарифных ставок), а также нормы труда устанавливаются руководителем предприятия и отражаются в соответствующих приложениях к коллективному договору, которые являются неотъемлемой его частью.

Тарифная система оплаты труда применяется в данной организации в повременно - премиальной форме.

Должностные оклады работникам предприятия устанавливаются в соответствии с тарифной 18-ти разрядной сеткой перечня профессий и должностей.

Пересмотр должностных окладов (тарифных ставок) работников производится при изменении уровня прожиточного минимума.

Разряды по оплате труда работников административно - управленческого персонала устанавливаются согласно Квалификационному справочнику должностей руководителей, специалистов и служащих и утверждаются генеральным директором.

Сдельная форма оплаты труда применяется тогда, когда заработок рабочего при этом прямо зависит от количества и качества произведенной им продукции.

Сдельно-премиальная система оплаты труда предусматривает выплату рабочим дополнительно к сдельной заработной плате, исчисленной по расценкам, премии за достижение установленных индивидуальных или коллективных количественных и качественных показателей.

Оплата труда считается материальным стимулированием на предприятии.

Позитивным можно отметить лишь то, что в разделе коллективного договора уделяется внимание материальному стимулированию.

Рассмотрим методы стимулирования труда персонала, действующие на предприятии ОАО «Завод электромонтажных изделий».

Материальное стимулирование:

. Ежемесячно в соответствии с положениями о премировании, персонал предприятия получает премию в установленном размере (Приложение А).

2. Устанавливаются следующие виды доплат:

- за выполнение обязанной временно отсутствующих работников по причине болезни, ученических отпусков, беременности и родам, уходом за ребенком не менее 10% от должностного оклада замещаемого;

-       за работу в ночное время в размере 45% часовой тарифной ставки за каждый час работы;

-       за работу в вечернее время в размере 20% часовой тарифной ставки за каждый час работы;

. Работникам предоставляются:

-   дополнительные отпуска сроком на 3 календарных дня в связи с рождением ребенка, похороны близких родственников, вступление в брак, провод детей в армию;

4. Предприятие выплачивает:

-   единовременное пособие работникам, уходящим на пенсию по возрасту в зависимости от стажа;

-   ежемесячное пособие для женщин, ушедших в отпуск по беременности и родам с 12 недель в размере среднемесячной заработной платы, до ухода в отпуск по беременности и родам;

-       ежемесячное пособие на ребенка в размере трех минимальных заработных плат женщинам, находящимся в отпуске по уходу за ребенком в возрасте до 3 лет.

Нематериальное стимулирование:

. Поздравление к празднику 23 февраля, 8 марта, новогодние праздники, приобретение детских подарков.

. Страхование работников от случаев травматизма на производстве, профессиональных заболеваний.

. Бесплатная выдача хлебобулочных изделий, так как на предприятии имеется собственная пекарня.

При оценке мотивационной системы персонала не достаточно перечислить методы стимулирования, необходимо знать, как они работают. Что бы получить обратную связь по этому вопросу, нами на ОАО «Завод электромонтажных изделий» было проведено тестирование персонала. В исследование приняло участие 55 человек. Участвовали следующие отделы:

-   отдел кадров -2 человека;

-       бухгалтерия, главный бухгалтер и 2 специалиста;

-       отдел ОТК, начальник и 3 специалиста;

-       экономический отдел - начальник и 3 специалиста.

-       главный инженер, инженер по охране труда, инженер - технолог;

-       отдел маркетинга - 2 специалиста;

-       основное производство - начальник основного производства и работники сборочного цеха;

-       транспортный участок, начальник участка.

В 2007 году на данном предприятии нами были проведены исследования, подтверждающие текучесть кадров. Были выявлены основные причины текучести кадров. Поэтому в 2008 году мы сконцентрировали свое внимание на определении межличностных отношений и их взаимосвязи с процессом мотивации персонала. Для чего был использован качественный метод. В рамках этого метода были применены две методики:

-   методика диагностики межличностных отношений Т. Лири;

-       методика изучения мотивационного профиля личности Ш. Ричи и П. Мартин.

Исследование состояло из двух этапов, в рамках первого этапа проводилось анкетирование, а вторым этапом стал анализ полученных результатов.

Первая применяемая методика - тест «Диагностика межличностных отношений» разработанная Тимоти Лири. Данная методика позволяет проанализировать особенности человека, проявляющиеся в межличностном взаимодействии. Выявление этих характеристик часто является важным, поскольку они влияют на психологический климат в коллективе, а, следовательно, на активность как отдельно взятого работника, так и организации в целом.

Для представления основных социальных ориентации Т. Лири разработал условную схему в виде круга, разделенного на секторы. В свою очередь эти секторы разделены на восемь - соответственно более частным отношениям. Схема Т. Лири основана на предположении, что чем ближе оказываются результаты испытуемого к центру окружности, тем сильнее взаимосвязь этих двух переменных.

Опросник содержит 128 оценочных суждений, из которых в каждом из 8 типов отношений образуются 16 пунктов, упорядоченных по восходящей интенсивности (Приложение А). Методика построена так, что суждения, направленные на выяснение какого-либо типа отношений, расположены не подряд, а особым образом: они группируются по 4 и повторяются через равное количество определений. При обработке подсчитывается количество отношений каждого типа.

Рисунок 2.8 - Дискограмма отражения результатов тестирования

Результаты первого тестирования (сырые данные), позволили выявить, каким образом складываются межличностные отношения в коллективе, которые представлены в таблице 2.24.

Таблица 2.24 -Типы межличностных отношений ОАО «ЗЭМИ»

№ п/п	Тип личности	Баллы
1	Авторитарный	324
2	Альтруистичный	282
3	Агрессивный	256
4	Дружелюбный	252
5	Подчиняемый	231
6	Зависимый	224
7	Подозрительный	199	Эгоистичный	192

Из данной таблицы видно, что преобладают авторитарный, агрессивный и альтруистический типы межличностных отношений. Это указывает на существование конфликтов в коллективе, что отрицательно сказывается на психологическом климате в целом, и влияет на текучесть кадров.

Вторая методика разработана Ш. Ричи и П. Мартином. С позиций исследования процесса управления персоналом, особенно интересным для исследователей является воздействие мотивации на трудовое поведение, определение модели. В выборе собственной линии трудового поведения отражается степень идентификации интересов личности с целями и интересами организации. В этой связи можно отметить, что каждый член коллектива мотивирует своё поведение самостоятельно, воспринимая внешние факторы через своё осознание мира.

Данная тестовая методика состоит из 33 вопросов, каждый из которых включает в себя 4 пункта ответов. Респондентам необходимо оценить в баллах его значимость, распределив 11 баллов между четырьмя предложенными в каждом пункте. Для оценки каждого из вариантов (а, б, в, г) в рамках приведенных утверждений используют все 11 баллов.

Результаты оценки заносятся в таблицу (Приложение Г), в которой номера горизонтальных строк соответствуют номерам утверждений. Затем строится график ответов, в котором и отражается наибольшая потребность персонала рисунок 2.9.

Рисунок 2.9 - График отражения результатов тестирования

Согласно этой методики выявляются существующие потребности, которые в исследуемой нами организации распределились следующим образом (таблица 2.25).

Таблица 2.25 - Основные потребности персонала ОАО «Завод электромонтажных изделий»

№ п/п	Потребности	Баллы
1	Условия работы	821
2	Признание	711
3	Вознаграждение	697
4	Интересная работа	717
5	Разнообразие	581
6	Структурирование работы	586
7	Взаимоотношения	578
8	Власть и влиятельность	563
9	Достижения	559
11	Самосовершенствование	549
9	Социальные контакты	485
10	Креативность	423

Выделим основные потребности, влияющие на персонал без которых производство в современных условиях развиваться не может, что отражено на рисунке 2.10.

Рисунок 2.10 - Потребности персонала ОАО «ЗЭМИ»

Остановимся на каждой потребности отдельно.

Удовлетворенность условиями труда на предприятии в целом низкая и составляет 821 балл (рисунок 2.11), исходя из этого многие сотрудники хотели бы вообще сменить место работы. При этом необходимо отметить, что неудовлетворенность в основном высказывали молодые специалисты с высшим образованием, и это закономерно, ведь на предприятии не только не созданы необходимые условия, но и не ведется планирование карьеры, низкая заработная плата, нет возможности профессионального роста и самореализации, не выделяются: жилплощадь, места в общежитии, места в детских садах и др.

Рисунок 2.11 - Удовлетворенность персонала условиями труда

Следующая потребность - это «признание», которое составляет 711 баллов. Фактически 2/3 респондентов, участвующих в исследовании не чувствуют обратной связи от руководства высшего и среднего звена управления в оценке своей деятельности. А ведь каждый член коллектива (за редкими исключениями) постоянно нуждается в признании, в устойчивой и, как правило, высокой оценке собственных достоинств. Каждому необходимы и уважение коллег и адекватная значимость своих возможностей, поэтому необходимо обеспечивать признание заслуг персонала. Если данная потребность не будет удовлетворяться, то интерес к работе у персонала данного предприятия будет снижаться, что в свою очередь и приводит к минимизации их вклада в достижение организационных целей.

Стремление к интересной и полезной работе имеет также большую важность. Таких людей в организации очень мало, то есть всего 1/3 часть респондентов удовлетворена этой позицией и считают свою работу полезной, интересной и хорошо оплачиваемой. Задача службы управления персоналом состоит в том, чтобы сделать работу интересной для всех.

Нами проведён анализ по выявлению взаимосвязи между типологией личности и основными потребностями, которые являются элементами мотивационного процесса. Для этого был использован коэффициент корреляции Спирмена, рассчитанный по формуле (2.6):

,                                                                      (2.6)

где d - квадрат разности между рангами,- количество испытуемых,

Та и Тb - поправки на одинаковые ранги.

По итогам анализа было установлено наличие положительной взаимосвязи между позицией «авторитарный тип личности» и «социальные контакты» (r=0,3461) с вероятностью допустимой ошибки 0,05. Коэффициент корреляции Спирмена показывает, что у большинства исследуемых сотрудников настроены агрессивно и имеют властный характер, что характеризует сильный тип личности, который проявляется во всех видах групповой деятельности. Такой человек всегда дает наставления, поучает, во всем и отстаивает только свое мнение, совершенно не умеет принимать советы других людей и договариваться, а отсюда постоянные большие или маленькие конфликты в коллективе.

Положительная зависимость была выявлена между позицией «дружелюбный тип личности» и «потребность в разнообразной работе» (r=0,3248). Такого работника следует мотивировать групповой работой, сменой деятельности, участие в культурно-массовых мероприятиях. Получается чем выше потребность в разнообразии, тем более интересной должна быть работа.

Особое внимание необходимо обратить на положительную зависимость между позициями «потребность в признании» и «потребность в самосовершенствовании» (r=0,4688) со средней вероятностью допустимой ошибки 0,01. С одной стороны мотивацию таких сотрудников проводить достаточно легко: это может быть и устная благодарность, и портрет на доске почета, и материальное поощрение. А с другой стороны руководителю нужно учитывать, что восприятие проявлений признательности зависит лично от него, от его искренности в коммуникациях с подчиненными. Если это происходит не так, то процесс мотивации неэффективен и возникает демотивация персонала. Признание необходимо проявлять сразу после события, поступка, которые происходят в коллективе, а наказание за невыполнение или плохое исполнение своих обязанностей желательно проводить один на один с сотрудником.

При этом важной составляющей процесса мотивации должна выступать индивидуальная работа, направленная на увеличение независимости и самостоятельности подчиненных. Необходимо также иногда использовать такой прием, как критика действий с уверением, что, несмотря на обсуждаемые недостатки, такого работника все равно ценят.

Проведённый анализ показал, что руководству предприятия следует уделять должное внимание нематериальной мотивации, условиям труда работников.

Расширенный анализ финансово - хозяйственной деятельности и процесса управления позволил нам оценить работу отдела кадров предприятия как неудовлетворительную, не соответствующую современным требованиям построения системы управления персоналом.

Таким образом, для повышения стабильности работы предприятия и разработки эффективной системы управления персоналом необходимо:

1.  повысить роль системы управления персоналом;

2.      привести в соответствие с современными требованиями название отдела кадров на службу управления персоналом;

.        изменить организационную структуру предприятия;

.        разработать должностные инструкции начальника и инспектора службы управления персоналом, а также менеджера по подбору персонала;

.        расширить службу управления персоналом;

.        разработать систему адаптации персонала;

.        изменить систему нематериальной мотивации;

Все вышеперечисленное позволит повысить роль и значение службы управления персоналом в организации, что в дипломном проекте обосновывается экономическими расчетами в следующей главе.

 

.3.1 Основные причины, мешающие эффективному функционированию деятельности ОАО «Завод электромонтажных изделий»

По результатам проведенного анализа выявлены основные причины, мешающие эффективному функционированию деятельности исследуемого нами предприятия:

1.  Традиционный отдел кадров не участвует в разработке стратегии бизнеса, поэтому он не способен к выполнению стратегических задач, которые стоят перед организацией. Поэтому не реализуется в полной мере и стратегия управления персоналом (которая не сосредотачивается в структурном подразделении, а как бы размывается в процессах управления, как по горизонтали, так и по вертикали).

2.      Деятельность кадровой службы ограничивается лишь техническим оформлением документов, связанных с приемом, увольнением, дисциплинарной практикой и вертикальным управлением централизованной кадровой функцией. Долгосрочного планирования персонала нет, и прогнозирование происходит ситуативно, а не системно.

.        Система подбора, отбора и найма персонала как таковая отсутствует. Прием работников осуществляется традиционными способами, такими как объявления в периодической печати и объявление на стенде проходной предприятия.

.        Непрофессиональный подход к оценке кандидата. Не учитываются деловые и личностные качества кандидата на должность, его профессиональные знания, умения и навыки.

.        Отсутствует система адаптации.

.        Нематериальная мотивация присутствует эпизодически.

.        Неблагоприятный социально - психологический климат в коллективе.

.        Высокая текучесть кадров.

Работа отдела кадров на ОАО «Завод электромонтажных изделий» ведётся не эффективно, отсутствие современной системы управления персоналом сказывается на результатах деятельности предприятия в целом.

Поэтому необходимо разработать систему управления персоналом отвечающую современным требованиям.

3. Проектные рекомендации по разработке и внедрению системы управления персоналом ОАО «Завод электромонтажных изделий»

 

.1 Изменение организационной структуры

На основе проведённого анализа необходимо изменить организационную структуру предприятия, а именно расширить службу управления персоналом, увеличив ее на одного человека, хотя экономически эффективно на данном предприятии для 275 общей численности сотрудников иметь 5 специалистов в службе управления персоналом.

В соответствии с современными требованиями изменяем название - «отдел кадров» на «службу управления персоналом». В связи с этим, общая организационная структура отражена на рисунке 3.1.

Рисунок 3.1 - Измененная организационная структура ОАО «Завод электромонтажных изделий»

Расширение службы управления персоналом. Структура отдела кадров ОАО «Завод электромонтажных изделий» теперь должна иметь вид: начальник службы управления персоналом, менеджер по подбору персонала и инспектор службы управления персоналом (рисунок 3.2).

Рисунок 3.2 - Линейная структура службы управления персоналом

Линейная структура управления проста, ее легко понять. Ясно очерченные права и обязанности всех ее участников создают условия для оперативного принятия решений.

На основе разработанной организационной структуры необходимо разработать должностные инструкции.

На данном предприятии должностная инструкция начальника отдела кадров не соответствовала перечню выполняемых обязанностей, и состояла в следующем (Приложение Н): Рассмотрим конкретно, как изменяется должностная инструкция в зависимости от основных функций системы управления персоналом.

Остановимся более подробно на тех пунктах, которые вызывают противоречие и сомнение. Согласно пункту 2.2 (Приложение Н) Организует разработку прогнозов, определение текущей и перспективной потребности в кадрах и источников ее удовлетворения на основе изучения рынка труда, установления прямых связей с учебными заведениями и службами занятости, контактов с предприятиями аналогичного профиля, информирования работников внутри предприятия об имеющихся вакансиях, использования средств массовой информации для помещения объявлений о найме работников.

Долгосрочное планирование персонала на предприятии вообще не рассматривалось, а если необходимо принять нового сотрудника, то рынок труда не изучался, прямые связи с учебными заведениями и службами занятости не наблюдалось.

Принимает участие в разработке кадровой политики и кадровой стратегии предприятия

На данном предприятии начальник отдела кадров не участвует в разработке стратегии бизнеса, поэтому нет системы управления персоналом, а отсюда урезанный вариант кадровой стратегии предприятия, не соответствующей основным функциям системы управления персоналом.

Осуществляет работу по подбору, отбору кадров на основе оценки их квалификации, личных и деловых качеств, контролирует правильность использования работников в подразделениях предприятия.

Принимая на работу сотрудника, не производилась оценка личных и деловых качеств претендентов на должность.

Осуществляет планомерную работу по созданию резерва для выдвижения на основе таких организационных форм, как планирование деловой карьеры, подготовка кандидатов на выдвижение по индивидуальным планам, ротационное передвижение руководителей и специалистов, обучение на специальных курсах, стажировка на соответствующих должностях.

На данном предприятии не осуществлялось планирование деловой карьеры.

Организует табельный учет, составление и выполнение графиков отпусков, контроль за состоянием трудовой дисциплины в подразделениях предприятия и соблюдением работниками правил внутреннего трудового распорядка, анализ причин текучести, разрабатывает мероприятия по укреплению трудовой дисциплины, снижению текучести кадров, потерь рабочего времени, контролирует их выполнение.

На ОАО «Завод электромонтажных изделий» в настоящее время высокая текучесть кадров, а в должностной инструкции начальника отдела кадров говориться об анализе причин текучести, это не соответствует действительности. Если бы был проведён анализ, разработаны мероприятия по сокращению текучести персонала, то данная позиция имела бы уже другую картину.

Разработанная нами должностная инструкция начальника службы управления персоналом находится в Приложении, а должностные обязанности начальник отдела кадров должны состоят в следующем:

Разработанная нами должностная инструкция начальника службы управления персоналом отражена в (Приложении Р), а акцентируем внимание на должностных обязанностях:

1.  Руководит персоналом структурного подразделения.

2.      Возглавляет работу по комплектованию предприятия рабочими, служащими и специалистами требуемых профессий, специальностей и квалификации в соответствии с целями, стратегией и профилем предприятия, изменяющимися внешними внутренними условиями его деятельности, формированию и ведению банка данных о количественном и качественном составе.

.        Определяет текущую потребности в персонале и источниках ее удовлетворения.

.        Принимает участие в разработке стратегии бизнеса, стратегии управления предприятием и кадровой стратегии (разрабатывает миссию, видение, философию и др.).

.        Разрабатывает стратегические, оперативные и текущие планы структурного подразделения.

.        Рассчитывает экономическую эффективность внедрения системы управления персоналом и её процессов (организационная культура, мотивация трудовой деятельности, создание оптимального социально-психологического климата и др.).

.        Осуществляет работу по подбору, отбору и найму персонала на основе оценки их квалификации, деловых и личных качеств, контролирует правильность использования работников в подразделениях предприятия.

.        Осуществляет планомерную работу по созданию резерва для выдвижения на основе таких организационных форм, как ротационное передвижение руководителей и специалистов, обучение на специальных курсах, стажировка на соответствующих должностях.

.        Организует проведение аттестации работников предприятия, ее методическое и информационное обеспечение, принимает участие в анализе результатов аттестации, разработке мероприятий по реализации решений аттестационных комиссий, определяет круг специалистов, подлежащих повторной проверке.

10.            Участвует в разработке систем комплексной оценки работников и результатов их деятельности, служебно-профессионального продвижения персонала, подготовке предложений по совершенствованию проведения аттестации.

11.    Организует:

11.1.Своевременное оформление перевода и увольнения работников в соответствии с трудовым законодательством, положениями, инструкциями и приказами руководителя предприятия.

.2. Учет личного состава.

.3. Выдачу справок о настоящей и прошлой трудовой деятельности работников.

.4. Хранение, учет и заполнение трудовых книжек, производит подсчет трудового стажа.

.5. Ведение установленной документации по кадрам.

.6. Подготовку материалов для представления персонала к поощрениям и награждениям.

. Обеспечивает подготовку документов по пенсионному страхованию, а также документов, необходимых для назначения пенсий работникам предприятия и их семьям, а также представление их в орган социального обеспечения.

13.            Осуществляет методическое руководство и координацию деятельности менеджера по подбору персонала и инспектора отдела кадров предприятия.

14.            Обеспечивает социальные гарантии персонала работающего на предприятии, соблюдение порядка трудоустройства и переобучения высвобождающихся работников, предоставления им установленных льгот и компенсаций.

15.    Проводит систематический анализ кадровой работы на предприятии, разрабатывает предложения по ее улучшению.

.        Организует:

16.1. Табельный учет, составление и выполнение графиков отпусков.

.2. Контроль за соблюдением работниками правил внутреннего распорядка.

.3. Анализ причин текучести кадров.

. Разрабатывает мероприятия по снижению текучести кадров, потерь рабочего времени, контролирует их выполнение.

. Обеспечивает составление установленной отчетности по учету личного состава и работе с кадрами.

. Разрабатывает и принимает участие в реализации мероприятий по повышению эффективности функционирования организации.

Итак, начальник службы управления персоналом должен руководить подготовкой планов основных направлений деятельности системы управления человеческими ресурсами: планирование, отбор и подбор персонала; формирование и развитие трудовых отношений; расстановка; обучение, подготовка и переподготовка; мотивация и стимулирование персонала; аттестация и оценка; карьерный рост сотрудников; организационная культура; условия труда персонала; создание оптимального социально-психологического климата; социальное, правовое, информационное обеспечение системы управления персоналом. Обеспечение служебного взаимодействия со структурными подразделениями организации.

Проведём анализ должностной инструкции инспектора отдела кадров ОАО «Завод электромонтажных изделий» (Приложение П). В данной инструкции, так же обнаружено несоответствие выполняемых функций, которое заключается в следующем:

.5. Оформления, ведения и хранения трудовых книжек и личных дел работников предприятия.

.6. Порядок установления наименования профессий рабочих и должностей служащих, общего и непрерывного стажа определенной работы, льгот и компенсаций, оформления пенсий работникам.

.7. Порядок учета движения кадров и составления отчетности.

. Изучает движение и причины текучести кадров, участвует в разработке мероприятий по ее снижению.

. Осуществляет контроль над состоянием трудовой дисциплины в подразделениях предприятия и соблюдением работниками правил внутреннего и трудового распорядка.

. Ведет учет нарушений трудовой дисциплины и контролирует своевременность принятия администрацией, общественными организациями и трудовыми коллективами соответствующих мер.

Сравнительный анализ показывает, что функции, которые перечислены в должностной инструкции инспектора отдела кадров, повторяются, а именно пункт 4.7 и 16. Необходимо отметить, что работу с трудовыми книжками полностью должен осуществлять начальник отдела кадров, а не инспектор. Как отмечалось ранее на данном предприятии высокая текучесть кадров и никаких мероприятий по её снижению не разрабатывалось, а в обязанностях инспектора кадров это прописано.

В условиях работы данного сотрудника так же наблюдается несоответствии в пункте 5.2:

5.2. В связи с производственной необходимостью, инспектор отдела кадров может выезжать в служебные командировки в филиалы (в т.ч. местного значения).

Не понятно, какие могут быть командировки, если предприятие не имеет филиалов.

Нами разработана должностная инструкция инспектора службы управления персоналом:. Общие положения

. Инспектор службы управления персоналом относится к категории специалистов.

. На должность инспектора службы управления персоналом назначается лицо, имеющее среднее профессиональное образование без предъявления требований к стажу работы или начальное профессиональное образование, специальную подготовку по установленной программе и стаж работы по профилю не менее 3 лет, в том числе на данном предприятии не менее 1 года.

. Назначение на должность инспектора службы управления персоналом и освобождение от нее производится приказом директора предприятия по представлению начальника отдела кадров.

. Инспектор службы управления персоналом должен знать:

.1. Законодательные и нормативные правовые акты, методические материалы по ведению документации по учету и движению персонала.

.2. Трудовое законодательство.

.3. Формы и методы контроля исполнения документов.

.4. Структуру и штаты предприятия.

.5. Порядок установления наименования профессий рабочих и должностей служащих, общего и непрерывного стажа определенной работы, льгот и компенсаций, оформления пенсий работникам.

.6. Порядок ведения банка данных о персонале предприятия.

.7. Основы делопроизводства.

.8. Средства вычислительной техники, коммуникаций и связи.

.9. Правила внутреннего трудового распорядка.

.10. Правила и нормы охраны труда.

. Инспектор службы управления персоналом в своей работе руководствуется:

.1. Положением службы управления персоналом.

.2. Настоящей должностной инструкцией.

. Инспектор службы управления персоналом подчиняется непосредственно начальнику службы управления персоналом.

. На время отсутствия инспектора службы управления персоналом (отпуск, болезнь, пр.) его обязанности исполняет менеджер по подбору персонала и начальник службы управления персоналом, которые несут ответственность за их надлежащее исполнение.. Должностные обязанности

Инспектор службы управления персоналом:

. Осуществляет контроль над своевременным исполнением распоряжений, приказов и поручений начальника отдела кадров.

. Ведет учет личного состава предприятия, его подразделений в соответствии с унифицированными формами первичной документации.

. При приеме на работу знакомит с положениями о дисциплине в организации, о рабочем времени и времени отдыха, ведет учет и выдачу служебных удостоверений.

. Направляет на инструктаж по технике безопасности, производственной санитарии и противопожарной защите, правилам и нормам охраны труда.

. Формирует и ведет личные дела работников, вносит в них изменения, связанные с трудовой деятельностью.

. Подготавливает необходимые материалы для квалификационных, аттестационных, конкурсных комиссий и представления на работников к поощрениям и награждениям.

. Выдает справки о настоящей и прошлой трудовой деятельности работников для представления в другие учреждения.

. Подготавливает документы по истечении установленных сроков текущего хранения к сдаче на хранение в архив.

. Выполнят разовые служебные поручения начальника отдела кадров (соответствующего подразделения отдела кадров).. Права

Инспектор службы управления персоналом имеет право:

. Знакомиться с проектами решений руководства предприятия, касающимися его деятельности.

.Запрашивать лично или по поручению руководства предприятия от подразделений информацию и документы, необходимые для выполнения его должностных обязанностей.. Ответственность

Инспектор службы управления персоналом несет ответственность:

. За ненадлежащее исполнение или неисполнение своих должностных обязанностей, предусмотренных настоящей должностной инструкцией, - в пределах, определенных действующим трудовым законодательством Российской Федерации.

. За правонарушения, совершенные в процессе осуществления своей деятельности, - в пределах, определенных действующим административным, уголовным и гражданским законодательством Российской Федерации.

. За причинение материального ущерба - в пределах, определенных действующим трудовым и гражданским законодательством Российской Федерации.

На основании проведённого анализа мы пришли к выводу, что на данном предприятии отсутствует программа адаптации, это влечет за собой высокую текучесть кадров (составляет 30% от работающих); неудовлетворенность персонала условиями работы, отсутствием оптимального социально - психологического климата; при подборе персонала совершенно не обращается внимания на социально - психологические факторы, такие как совместимость управленческого звена, личности и группы, а это указывает на то, что не проводится квалифицированный подбор персонала. В связи с этим необходимо утвердить должность менеджера по подбору персонала и подобрать специалиста, отвечающего профессиональным требованиям.

Менеджеру по подбору персонала в ОАО «Завод электромонтажных изделий» необходимо знать организационную структуру ОАО, технико-технологические особенности и потребности производства, требования к труду и этике, психологические особенности процесса первичной и вторичной адаптации. Должен уметь вести вербальный и невербальный обмен информацией. Проводить диагностирование деловых и личностных качеств кандидатов на принимаемую должность. Уметь вырабатывать стратегию, тактику и технику взаимодействия с людьми; организовывать их совместную деятельность для достижения социально - значимых целей. Прогнозировать перспективы развития кандидата на должность в данной организации.

Должен организовывать и проводить мониторинг процесса адаптации в организации, утверждать наставника, проводить разъяснительную работу в этом направлении, информировать организацию о новых сотрудниках и необходимости мероприятий по адаптации.

Разработали должностную инструкцию менеджера по подбору персонала:. Общие положения

. Менеджер по подбору персонала относится к категории руководителей.

. На должность менеджера по персоналу назначается лицо, имеющее высшее профессиональное образование по специальности Управление персоналом 080505.65, желательно опыт кадровой работы или стажировка в системе управления персоналом государственных или коммерческих организации.

. Менеджер по подбору персонала должен знать:

.1. Трудовое законодательство.

.2. Информационные базы данных рынка труда.

.3.Технологию поиска профессий и должностей с использованием информационных систем.

.4 Методики профотбора и технику составления тестов на профессиональную пригодность.

.5. Методики проведения тестирования, собеседования.

.6. Основы организации кадрового делопроизводства.

.7. Методы обработки информации с использованием современных технических средств коммуникации и связи, компьютеров.

.8. Правила внутреннего трудового распорядка.

.9. Правила и нормы охраны труда.

. Назначение на должность менеджера по подбору персонала и освобождение от должности производится руководителем предприятия по представлению начальника службы управления персоналом.

. Менеджер по подбору персонала подчиняется непосредственно руководителю предприятия и начальнику службы управления персоналом..

. На время отсутствия менеджера по подбору персонала (отпуск, болезнь, пр.) его обязанности выполняет начальник или инспектор службы управления персоналом.. Должностные обязанности менеджера по подбору персонала

Менеджер по подбору персонала:

1.  Прогнозирует потребность в персонале различных специальностей и квалификации с учетом перспектив развития предприятия.

2.      Осуществляет текущее (на срок до 1-2 месяцев) и перспективное (на срок до 1 года) планирование работ по привлечению, подбору и обучению персонала;

.        Разрабатывает карточки вакансий, в которых фиксируются следующие сведения: характер работы, квалификационные требования по должностям и профессиям, система и уровни оплаты труда, социальные гарантии, преимущества для отдельных категорий персонала, иная информация.

.        Составляет план-график поиска работников, необходимых предприятию.

.        Осуществляет поиск работников по информационным базам данных, в Интернете, посредством личных контактов.

.        Знакомится с резюме соискателей; встречается с соискателями; проводит собеседование с лицами, подавшими заявление; организует профессиональное анкетирование и тестирование соискателей; изучает профессиональные и личные качества соискателей; проверяет рекомендации соискателей; изучает характеристики и информацию с прежних мест работы соискателей.

.        Оценивает результаты собеседований и тестирования соискателей, производит отбор соискателей, соответствующих требованиям предприятия.

.        Представляет кандидатов на вакантные должности (свободные рабочие места) руководителям структурных подразделений (в штат которых набираются работники) для проведения переговоров, ознакомления с условиями труда и рабочим местом, принятия руководителем структурного подразделения решения: о возможности приема кандидата.

.        Организует оформление приема кандидата на работу; устанавливает продолжительность испытательного срока; разрабатывает программу адаптации сотрудника и её контроль, отслеживает испытательный срок и по оценке руководителя структурного подразделения (лица, которое осуществляло координацию работы и надзор за качеством работы) принимает решение о переходе на постоянные отношения с работником или об увольнении работника как не выдержавшего испытание.

.        Обеспечивает создание и поддержание в актуальном состоянии базы данных вакансий и свободных рабочих мест (получение, введение, обработку, анализ, классификацию, оценку, сверку и хранение информации), координирует извлечение и использование информации из баз данных.. Права

Менеджер по подбору персонала имеет право:

1.  Действовать от имени предприятия, представлять его интересы во взаимоотношениях с кадровыми агентствами, центрами занятости и трудоустройства, иными организациями по вопросам подбора кадров.

2.      Подписывать и визировать документы в пределах своей компетенции.

.        Знакомиться с документами, определяющими его права и обязанности по занимаемой должности, критерии оценки качества исполнения должностных обязанностей.

.        Запрашивать лично или по поручению непосредственного руководителя от руководителей подразделений предприятия и специалистов информацию и документы, необходимые для выполнения его должностных обязанностей.. Ответственность

Менеджер по подбору персонала несет ответственность:

1.  За ненадлежащее исполнение или неисполнение своих должностных обязанностей, предусмотренных настоящей должностной инструкцией, - в пределах, установленных действующим трудовым законодательством Российской Федерации.

2.      За правонарушения, совершенные в процессе своей деятельности, - в пределах, установленных действующим административным, уголовным и гражданским законодательством Российской Федерации.

.        За причинение материального ущерба предприятию - в пределах, установленных действующим трудовым законодательством Российской Федерации.

Для вновь принятого сотрудника необходимо организовать рабочее место, а для этого разрабатывается смета затрат.

Таблица 3.1 - Смета затрат на подбор и введение в должность менеджера по персоналу

№	Статья расходов	Сумма, руб.
1	Подбор персонала, в т.ч.
	Кадровое агентство	25000
	Объявление в бегущей строке телеканала Енисей регион	900
	Газеты: «Работа в Красноярске» «Из рук в руки»	200 -

   Интернет сайты: zemi.kras.ru

Krasnoyarsk.tvsk.1gs.ru

-
2	Введение в должность
	Заработная плата	180 000
	Единый социальный налог, в т.ч. отчисления в: Пенсионный фонд 14% Федеральный бюджет 6% Фонд социального страхования 2,9% Фонд обязательного медицинского страхования 3,1%	46 800 25200 10800 5220 5580
	Компьютер	30 000
	Телефон	1500
	Стол	2000
	Стул	500
	Канцелярские принадлежности	300
	Итого	287 200

.2 Рекомендации по внедрению программы адаптации

Цель программы адаптации:

1.  Ускорение процесса вхождения нового сотрудника в должность:

-   достижение необходимой эффективности работы в минимальные сроки;

-       уменьшение количества возможных ошибок связанных с освоением функциональных обязанностей

2.  Сокращение уровня текучести кадров:

-   снижение количества сотрудников не прошедших испытательный срок;

-       уменьшение количества сотрудников покинувших предприятие в течение первого года.

Стандарт адаптации персонала:

Этап 1. Знакомство с производственными особенностями организации, включение в коммуникативные сети, знакомство с персоналом, корпоративными особенностями, этикой, правилами поведения т. д.

Этап 2. Практическое знакомство нового сотрудника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. Непосредственный руководитель проводит ознакомление новичков с предприятием и ее историей, кадровой политикой, условиями труда и правилами, объясняет задачи и требования, предъявляемые к работе, вводит работника в рабочую группу, поощряет помощь новичкам со стороны наставников.

Программа ориентации включает ряд небольших лекций, экскурсии, практикумы (работа на отдельных рабочих местах или с определенным оборудованием). В обязательном порядке производятся инструктаж по технике безопасности и охране труда.

В ходе проведения программы ориентации должны затрагиваться следующие вопросы:

1. Общее представление о предприятии:

-   цели, приоритеты, проблемы;

-       традиции, нормы, стандарты;

-       продукция и ее потребители, стадии доведения продукции до потребителя;

-       разнообразие видов деятельности;

-       организационная структура предприятия;

-       информация о руководителях.

2. Политика организации:

-   принципы кадровой политики;

-       принципы подбора персонала;

-       направления профессиональной подготовки и повышение квалификации;

-       содействие работникам в случае привлечения их к судебной ответственности;

-       правила пользования телефоном внутри предприятия;

-       правила использования различных режимов рабочего времени;

-       правила охраны коммерческой тайны и технической документации.

3. Оплата труда:

-   нормы и формы оплаты труда и ранжирование работников;

-       оплата выходных, сверхурочных.

4. Дополнительные льготы:

-   страхование, учет стажа работы;

-       пособия по временной нетрудоспособности, выходные пособия, пособия по болезням в семье, в случае тяжелых утрат, пособия по материнству;

-       поддержка в случае увольнения или ухода на пенсию;

-       возможности обучения на работе;

-       наличие столовой;

-       другие услуги организации для своих сотрудников.

5. Охрана труда и соблюдение техники безопасности:

-   места оказания первой медицинской помощи;

-       меры предосторожности;

-       предупреждение о возможных опасностях на производстве;

-       правила противопожарной безопасности;

-       правила поведения при несчастных случаях и порядок оповещения о них.

6. Служба быта:

-   организация питания;

-       наличие служебных входов;

-       условия для парковки личных автомобилей;

7. Экономические факторы:

-   стоимость оборудования;

-       ущерб от прогулов, опозданий, несчастных случаев.

После прохождения общей программы ориентации может быть проведена специальная программа, в которой могут быть затронуты следующие вопросы:

1. Функции подразделения:

-   цели и приоритеты, организация и структура;

-       направления деятельности;

-       взаимоотношения с другими подразделениями;

-       взаимоотношения внутри подразделения.

2. Рабочие обязанности и ответственность:

-   детальное описание текущей работы и ожидаемых результатов;

-       разъяснение важности данной работы, как она соотносится с другими в подразделении и на предприятии в целом;

-       нормативы качества выполнения работы и основы оценки исполнения;

-       длительность рабочего дня и расписание;

-       дополнительные ожидания (например, замена отсутствующего работника).

3. Требуемая отчетность:

-   виды помощи, которая может быть оказана, когда и как просить о ней;

-       отношения с местными и общегосударственными инспекциями.

4. Процедуры, правила, предписания:

-   правила, характерные только для данного вида работы или данного подразделения;

-       поведение в случае аварий, правила техники безопасности, информирование о несчастных случаях и опасности;

-   охрана и проблемы, связанные с воровством;

-       отношения с работниками, не принадлежащими к данному подразделению;

-       правила поведения на рабочем месте;

-       вынос вещей из подразделения;

-       контроль за нарушениями;

-       перерывы (обед);

-       телефонные переговоры личного характера в рабочее время;

-       использование оборудования;

-       контроль и оценка исполнения.

Этап 3. Действенная адаптация. Для повышения эффективности действенной адаптации новичку назначается наставник.

Этап 4. Функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации, он характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе.

Наставничество рассматривается, как комплекс мероприятий направленных на ускорение процесса обучения нового сотрудника основным навыкам профессии, развитие его способности самостоятельно и качественно выполнять возложенные на него задачи по занимаемой должности (Положение о наставничестве находится в Приложение К).

Система мотивации наставника

вариант - при условии, если новый сотрудник успешно проходит испытательный срок, то наставник получает дополнительное вознаграждение в размере 1500 рублей.

вариант - новый сотрудник, проработавший не менее одного месяца, не прошедший испытательный срок (не по причине неудовлетворительной работы) - наставник получает компенсацию за проделанную работу в размере 500 рублей.

вариант - выявлена неудовлетворительная работа наставника - лишение премии в размере 1000 рублей.

Плюсы наставничества:

-   активное участие в развитии своего коллектива;

-       повышение авторитета и статуса в коллективе;

-       рост личной удовлетворенности за счет успешного выполнения профессиональных функций;

-       личное саморазвитие (получение новых знаний, навыков и умений в процессе наставничества).

-   высокие профессиональные знания, умения и навыки;

-       знание стандартов и правил необходимой специализации;

-       стабильность показателей в работе;

-       способность и готовность делиться опытом;

-       системность представления о своем участке работы и работы смежных подразделений;

-       хорошие коммуникативные навыки;

-       гибкость в общении

-       высокие морально-нравственные качества.

Нами разработана программа адаптации управленческого персонала.

Плюсы такой программы адаптации для нового сотрудника заключаются в следующем:

-   получение полной информации, требуемой для эффективной работы;

-       снижение уровня неопределённости и беспокойства;

-       снижение психологического напряжения (появляется чувство защищённости);

-       развитие личных качеств (уверенности в себе, самоуважение, особенно по мере повышения профессионального уровня и способностей);

-       развитие навыков и умения за счет усвоения чужого опыта;

-       повышение удовлетворенности работой и развитие позитивного отношения к предприятию в целом;

-       освоение новых норм организационной культуры и правил поведения;

-       выстраивание системы взаимодействия с коллегами;

-       уменьшение вероятности конфликтов (наставник помогает вникнуть в тонкости работы и отношения в коллективе);

-       получение эффективной обратной связи от наставника и менеджера по подбору персонала по итогам испытательного срока.

Положительные стороны программы адаптации для предприятия:

-   создание механизма оценки профессиональных и управленческих компетенций сотрудника и его потенциала по итогам работы в первые месяцы;

-       выявление недостатков существующей на предприятии системы подбора персонала;

-       развитие управленческих компетенций наставника и менеджера по подбору персонала;

-       обоснование кадровых решений в отношении, как новичка, так и наставника после окончания адаптационного периода;

-       формирование положительного отношения к обучению;

-       уменьшение времени необходимого для адаптации нового сотрудника;

-       снижение выпуска бракованной продукции;

-       уменьшение затрат на выпуск продукции;

-       увеличение прибыли предприятия.

Мы разработали дополнительные методы нематериальной мотивации на предприятии (таблица 3.2).

Таблица 3.2 - Нематериальная мотивация

№ п/п	Мотивация	Стоимость, руб. (за месяц
1	Переходящий титул (например, лучший работник недели)	-
2	Почетная грамота, знак отличия	Бланк 10
3