Разработка системы сбалансированных показателей для достижения среднесрочных целей компании ООО 'Новокор'

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РФ

МОСКОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ «МАМИ»

Кафедра «Экономический анализ и аудит»

«ДОПУСТИТЬ К ЗАЩИТЕ»

Заведующий кафедрой, к.т.н, доцент

_________________ (Павельев В.П.)

(подпись) (фамилия и инициалы)

«____»_________________2012г.

ДИПЛОМНАЯ РАБОТА

на тему: «Разработка системы сбалансированных показателей для достижения среднесрочных целей компании ООО «Новокор»

Специальность: 080502.65 «Экономика и управление на предприятии (машиностроение)»

Студент(ка):

В.В. Грецук

Руководитель работы:

В.П. Павельев

Москва 2012

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РФ

Московский Государственный Технический Университет «МАМИ»

Кафедра «Экономический анализ и аудит»

«УТВЕРДЖДАЮ»

Заведующий кафедрой: к.т.н., доцент

В. П. Павельев

« » ________ 2012 года

ЗАДАНИЕ

НА ДИПЛОМНУЮ РАБОТУ

Студентке Грецук Веронике Владимировне

На тему «Разработка системы сбалансированных показателей для достижения среднесрочных целей компании ООО «Новокор»

. Основные показатели производственно- финансовой деятельности предприятия

История образования ООО «Новокор»- компании по оптовой продаже обоев. Общая характеристика и основные условия производства. Направления совершенствования, изучение комплексов. Анализ факторов и условий, влияющих на деятельность Холдинга.

. Оценка возможности улучшения производственно-хозяйственной деятельности

Разработка предложений по совершенствованию производства. Анализ внешних условий рынка и его участников. Анализ затрат на производство и финансирование текущей деятельности.

. Разработка инвестиционного проекта по диверсификации производства

Оценка эффективности инвестиционного проекта, его финансовой деятельности. Оценка экономической эффективности данного проекта.

Исходные данные к работе: Показатели производственно - финансовой деятельности.

Оформление работы

Текстовая часть дипломной работы, содержащая:

Титульный лист

Задание на выполнение дипломной работы

Аннотация

Содержание

Введение

1. Описание текущего состояния предприятия

2. Технические характеристики дилерского центра

3. Обоснование способа проведения изменения по построению дилерской сети

4. Описание способа проведения изменения. Первые практические результаты.

Заключение

Литература

Руководитель дипломной работы: к.т.н., доцент _______ В.П. Павельев

Дата выдачи задания « 01 » декабря 2011 г.

Задание принял к исполнению: студентка ___________ В. В. Грецук

« 01 » декабря 2011 г.

Срок сдачи готовой работы « 15 » апреля 2012 г.

Аннотация

Дипломная работа направлена на разработку системы сбалансированных показателей для достижения среднесрочных целей компании ООО «Новокор».

Основной проблемой, рассматриваемой в данном исследовании, является разобщенность и неконсолидированность подразделений и персонала компании в целом при достижении заявленных среднесрочных целей и как следствие достижение заниженных и запоздалых результатов. В качестве исследовательской гипотезы рассматривается следующая гипотеза: возможность достижения среднесрочных целей компании путем внедрения Системы сбалансированных показателей. Актуальность данной работы определяется необходимостью исследования теоретических и методологических основ формирования системы показателей и оптимизации бизнес процессов путем внедрения системы сбалансированных показателей в компанию. Практическая ценность исследования заключается в возможности применения разработанных показателей при оптимизации бизнес-процессов во время внедрения системы сбалансированных показателей.

Сбалансированная система показателей содержит детальное описание всех ключевых показателей деятельности и используется для концентрации внимания на ключевых проблемах и оценки успешности их решения. Применение сбалансированной в стратегическом плане корпоративной системы показателей и сбалансированных в тактическом плане системы показателей подразделений дает возможность установить равновесие между краткосрочными, среднесрочными и долгосрочными целями. С ССП помощью устанавливаются приоритетные задачи в четырех взаимосвязанных аспектах деятельности: финансы и отношения с акционерами, отношения с потребителями и прочими контрагентами, внутренние бизнес-процессы, организационное обучение.

В работе был проведен анализ теоретической литературы, исследованы существующие системы управления, определена методология внедрения.

В практической части работы были проведены исследования анализа состояния рынка- при обсуждении вида стратегии было принято решение использовать теорию «Стратегии конкурентных преимуществ Портера». Для более правильного способа управления был определен жизненный цикл компании по Адизесу. Текущая рыночная ситуация была изучена при помощи анализа «Пяти факторов конкуренции» по М. Портеру. Для создания Стратегической карты показателей был использован SWOT-анализ. Он объединяет в себе результаты анализа всех трех составляющих рыночного окружения компании: макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды компании. Были определены сильные и слабые стороны компании, возможности и угрозы.

После формирования «карты» стратегических целей, индикаторов и ключевых мероприятий для сотрудников верхнего уровня созданы «карты» для основных замов генерального директора по коммерции, по финансам, по персоналу, управляющего складом.

В качестве приоритетных инициатив по реализации Системы сбалансированных показателей в ООО «Новокор» (в интересах реализации ее стратегии роста объемов продаж, прибыли и эффективности) были рассмотрены инициативы, представленные в таблице раздаточного материала «Рекомендации к процессу внедрения».

Работа содержит 104 текста, 20 таблиц, 39 рисунков, список использованных источников включает 26 наименований

Содержание

Введение

. Общая характеристика компании «Новокор»

.1 Основные показатели деятельности

.2 Сущность проблемы и цели исследования

.3 Основные вопросы исследования

.4 Теоретические основы решения проблемы

.5 Методологические подходы к комплексной оценке деятельности компании

. Методология внедрения ССП

.1 Сущность концепции Сбалансированной системы показателей

.2 Методология исследования

.3 Методология внедрения ССП на предприятии

. Разработка предложений по внедрению сбалансированной системы показателей предприятия

.1 Первое частное исследование: анализ состояния рынка

.2 Выводы по результатам первого частного исследования

3.3 Второе частное исследование: SWOT-анализ

3.4 Вывод из второго частного исследования

.5 Постановка целей по аспектам

.5.1 Клиенты и дистрибуция

.5.2 Бизнес-процессы

.5.3 Обучение и персонал

.6 Третье частное исследование: определение KPI, которому должны соответствовать каждой частной задачи иерархии системы сбалансированных показателей

.7 Определение KPI и норм выработки, которые должны соответствовать для каждого подразделения

.8 Каскадирование частных задач иерархии ССП по задачам подразделений и должностных лиц на качественном уровне

Рекомендации по результатам исследования и заключение

Список использованной литературы

Приложение

Введение

Кризисное время - самое лучшее время для пересмотра компанией стратегии, целей, задач. Пересмотра параметров оценки работы компании. В настоящее время происходит глобализация экономики, интенсификация экономических взаимоотношений, обостряется конкуренция. Возрастающее значение нематериальных активов в создании добавленной стоимости требует развития существующих подходов к управлению предприятием. Происходит не промышленная конкуренция, а информационная.

Ключевое значение приобретает эффективность управления человеческим, клиентским капиталом, брендом и другими составляющими нематериальных активов предприятия. В этих условиях все сложнее достигать стратегического превосходства за счет использования только материальных активов и все большее значение приобретает управление нематериальными активами. Для дальнейшего развития предприятиям необходимо формировать системы оценки эффективности управления нематериальными активами. При этом решение данных проблем требует комплексного подхода, который свяжет стратегию с оценкой степени достижения ее с учетом всех ключевых аспектов деятельности предприятия.

1. Общая характеристика компании ООО «Новокор»

.1 Основные показатели деятельности

Компания «Новокор» существует на рынке с 1997 года, деятельность компании заключается в оптовой продаже обоев на всей территории РФ. С 2002 года создано второе направление - сантехника.

На сегодняшний день компания «Новокор» имеет головную компанию в Москве и филиалы в Самаре, Екатеринбурге, Новосибирске. На данный момент компания занимается реализацией таких обойных товарных марок как: «AS Creation» (Германия), «Rasch» (Германия), «Pichard and Sibert» (Германия), «Erismann» (Германия), «Marburg» (Германия), «Zambaiti Paratti» (Италия), «Sirpi» (Италия), «Ideco» (Бельгия), «Grantil» (Франция), и другие заводы; сантехнические: «Cersanit» (Польша), «Roca» (Испания), «Керамин» и другие заводы. Общее количество товарных позиций компании составляет около 6 тысяч наименований. Клиентов компании можно поделить на 4 вида: магазины формата DIY, рыночные клиенты, независимая розница - магазины и в малом объеме - строители. В компании работает порядка 350 человек.

Конкурентами компании являются компании по обоям: «Евродекор», «Росстайл», «МДМ», «Дом СВ», «ОВК», «Мастер Дом». Сейчас «Новокор» - это вторая по величине дистрибуторская компания на рынке.

Доли конкурентов на рынке отражены в диаграммах (рисунки 1.1, 1.2):

Обои делятся на четыре вида (по ширине и длине):

·        53 см - длина 10 м;

·        70 см - длина 10 м;

·        106 см - длина 10 м;

·        53 см - длина 15 м.

Доли продаж обоев в компании «Новокор» (по ширине и длине) наглядно показаны на диаграмме (рисунок 1.3).

Рисунок 1.3 - Доли продаж обоев по ширине и длине, 2011 год.

По качеству обои подразделяются на дуплекс, вспененный винил, компакт-винил. Распределение долей продаж по качеству обоев компании «Новокор» приведены на диаграмме (рисунок 1.4).

Рисунок 1.4 - Доли продаж обоев по качеству, 2011 год.

1.2 Сущность проблемы и цели исследования

Стратегия компании как таковая не сформулирована, но, в общем, присутствует в головах топ-менеджеров. При этом существуют также нижеследующие проблемы:

  стратегические цели не связаны со среднесрочными целями компании;

  формирование бюджета компании преследует выполнение только среднесрочных целей без учета стратегических;

  не установлена взаимосвязь между стратегическими целями и результатами функционирования бизнес-процессов компании;

  деятельность функциональных подразделений направлена на достижение своих профессиональных целей, отсутствует нацеленность на единый результат;

  работники компании не имеют четкого представления о том, что лично каждый должен делать для достижения стратегических целей компании;

  установленные индикаторы бизнес - процессов не содержат количественных показателей;

·   конкурентная стратегия не сформулирована, поэтому действия компании по развитию новых рынков сбыта, ценообразования носят хаотичный, бессистемный характер.

Руководство объясняет отсутствие написанной стратегии (не признавая ее отсутствие, но и не подтверждая ее существование) высочайшей скоростью изменения внешней среды организации и стремлением принимать рыночные решения не на основе стратегии, а на основе действий конкурентов и финансовой целесообразности.

Выбор акционеров предприятия между прибылью и стоимостью компании был направлен на увеличение прибыли, а не на рост стоимости компании. Причиной тому явилось стремление акционеров компании развивать компанию самостоятельно и, будучи заинтересованными, в данном направлении бизнеса не готовы его продавать в ближайшем времени. Для акционеров данный бизнес является основным, и один из акционеров занимает пост генерального директора.

Развитие компании оценивается по финансовым показателям. Темпы роста прибыли за последнее время стали снижаться, и за второй квартал 2011 года прирост не был зафиксирован.

В огромной степени, причиной снижения темпов роста прибыли стало снижение объемов продаж продукции. Снижение темпов расширения из-за крупной экспансии федеральных торговых сетей в регионы привело к отсутствию роста объемов продаж у независимой розницы. Серьезные участники рынка по многим причинам выставляли высокие требования, отказывали расширять ассортимент и работали только по узкому ассортименту продукции. Поиск новых клиентов ограничивался небольшими магазинами и разовыми поставками, региональных оптовики стали умирать. Так же, много клиентов перешли на более дешевый ассортимент, нежели компании «Новокор».

Ниже приведены некоторые проблемы в организации бизнес-процессов, на которые указали клиенты:

·  невыполнение заявок в полном объеме;

·        несвоевременная доставка;

·        несогласованность в цепочке менеджер-бухгалтерия-склад;

·        пересортица, частые недопоставки и возвраты;

·        долгое согласование договоров и другой документации.

Серьезной проблемой является то, что в процессе обработки и сбора заказов производится большое количество брака. В компании существует контроль качества отгрузки собранной продукции, но он работает не достаточно эффективно в силу того, что борьба с браком является несистемной, а начинается после очередного «громкого» случая возвратов от крупных клиентов. После этого начинает всеобщая проверка, которая заканчивает сразу после того, как найдены причины возникновения. Через некоторое время проблема опять проявляется.

Квалификация сотрудников считается сильной стороной компании, но только в московском подразделении. В компании проводится обучение, но обучается только топ-менеджмент. Оценка квалификации сотрудников проводится только в момент приема их на работу. Таким образом, высокий уровень квалификации сотрудников является фактом неподтвержденным. Кроме того, невозможно, оказалось, не только получить достоверную информацию о квалификации, но и сравнить данные с предыдущим периодом. Можно говорить о том, что полный цикл работы с персоналом осуществляется не для всей иерархии, а только для топ-уровня. Средний и нижний уровень получает только часть подбора и кадрового документооборота. Учитывая амбиции акционеров подобное отношение к человеческому капиталу недопустимо.

Недостаточная управляемость бизнеса и сложность системы управления по целям, в конечном итоге свелась к отпискам по целям, которые устанавливали сами менеджеры. Постановка целей и задач к пустой формальности. Первой проблемой было то, что в целях подстраховки менеджеры устанавливали цели чуть выше (на 1-2%) предыдущей и достаточной для того, чтобы, не особо напрягаясь, ее достичь. Цели стали не амбициозными, а слишком достижимыми и такой рост не был достаточным для руководства компании.

Еще одной проблемой в недавнее время стал подход руководства к оценке деятельности компании. В то время как прямые конкуренты выходили на новые рынки сбыта, руководство оценивало себя по отношению к конкурентам по финансовым показателям. Считая финансовые результаты важнейшим показателем деятельности, руководство компании считало свою стратегию и инструменты руководства компанией правильными. Это казалось логичным, но только на первый взгляд. Тогда как конкуренты инвестировали средства в новые рынки - их краткосрочные финансовые показатели снижались.

В зарубежной практике существуют разнообразные методы решения данной проблемы. Некоторые из них разработаны в бизнес-школах, другие в консалтинговых компаниях, третьи - силами самих компаний. При таком количестве вариантов решений у руководителя отечественного предприятия возникает закономерная проблема в выборе наиболее подходящего, с точки зрения российской действительности, варианта. В зарубежной практике для решения проблем комплексной оценки деятельности чаще всего используется сбалансированная система показателей.

Таким образом, основной проблемой, рассматриваемой в данном исследовании, является разобщенность и неконсолидированность подразделений и персонала компании в целом при достижении заявленных среднесрочных целей и как следствие достижение заниженных и запоздалых результатов.

В качестве исследовательской гипотезы рассматривается следующая гипотеза: возможность достижения среднесрочных целей компании путем внедрения Системы сбалансированных показателей.

1.3 Основные вопросы исследования

Актуальность данной работы определяется необходимостью исследования теоретических и методологических основ формирования системы показателей и оптимизации бизнес процессов путем внедрения системы сбалансированных показателей в компанию.

В соответствии с целью были поставлены следующие вопросы:

·        Какие проблемы оценки деятельности предприятия существуют?

·        Какой существует опыт управления предприятием с использованием комплексных систем финансовых и нефинансовых показателей?

·        В чем должна состоять ССП как иерархия частных задач, обеспечивающая достижение среднесрочных целей на качественном уровне?

·        Какие KPI должны соответствовать каждой частной задачи иерархии системы сбалансированных показателей?

·        В чем должно состоять каскадирование частных задач иерархии системы сбалансированных показателей по задачам подразделений и должностных лиц на качественном уровне?

·        Какие KPI и нормы выработки должны соответствовать для каждого подразделения?

·        Оценка реализуемости KPI и норм выработки по каждому подразделению и необходимых дополнительных ресурсов.

1.4 Теоретические основы решения проблемы

Практическая ценность исследования заключается в возможности применения разработанных показателей при оптимизации бизнес-процессов во время внедрении системы сбалансированных показателей.

Сегодня предприятия находятся в эпицентре революционных преобразований. На смену эпохе промышленной конкуренции пришла информационная конкуренция. В индустриальную эру (1850-1975 гг.) залогом успеха компании являлось умение извлечь максимум прибыли, экономно используя масштабы и объемы производства.

Информационная эпоха, ознаменовавшая своим возникновением последние десятилетия ХХ века, привела к тому, что многие фундаментальные постулаты промышленной конкуренции устарели. Завоевать устойчивое преимущество в условиях рынка простым, хотя и быстрым внедрением новых технологий в производство (материальные активы) или отличным управлением финансовыми активами и пассивами стало невозможно.

Для достижения успеха в новой среде необходимы и новые возможности - это справедливо по отношению как к производственным предприятиям, так и к компаниям по оказанию услуг. Способность мобилизовать и в полной мере использовать свои нематериальные активы приобрела большее значение, чем инвестиции и управление реальными активами [3].

Компании информационной эпохи организованы на основе новых концептуальных решений:

1.  Интеграция бизнес-процессов;

2.      Оперативность взаимодействия с клиентами и поставщиками;

.        Рынок, ориентированный на покупателя;

.        Глобальность масштабов деятельности;

.        Инновации;

.        Работники интеллектуального труда.

Проблемы точной и достоверной финансовой оценки таких нематериальных активов как продвижение на рынок нового продукта, потенциальные возможности, опыт, заинтересованность и гибкость работников, лояльность клиентов, приводят к тому, что они вряд ли найдут свое отражение в финансовых отчетах компании.

Тем не менее, и сегодня и в будущем именно эти активы и потенциальные возможности являются решающими для успеха любой компании в условиях жесткой конкуренции (рисунок 1.5) [19].

Рисунок 1.5 - Влияние нематериальных активов на капитализацию компании.

Очевидно, что рыночная стоимость любой компании, независимо от сферы ее деятельности, зависит от целого ряда факторов, с трудом поддающихся точному описанию. Обычно долгосрочные стратегические решения принято считать крупномасштабными и хорошо заметными на фоне других, к которым относятся решения об инвестировании средств в крупные проекты разработок и исследований или освоение новых рынков.

Все это приобретает особую значимость в условиях, когда конкурентная борьба перемещается главным образом в сферу накопления интеллектуального потенциала и установления долговременных контактов с потребителями. Стратегические решения, традиционно разрабатываемые компаниями, были гораздо «более материальными» и легко просчитывались. Существовали устоявшиеся процедуры принятия решений, и система ответственности за их реализацию. Тем не менее, это не гарантирует эффективного использования интеллектуального потенциала и связей с потребителями. Последнее достигается лишь в результате повседневной деятельности каждого сотрудника на своем рабочем месте. Правильные решения возможны лишь в том случае, если каждый сотрудник осознает свою ответственность за сбалансированность долгосрочных и текущих целей заказчика.

Термин «интеллектуальный капитал» в настоящее время весьма популярен и получил особенно широкое распространение за последние годы. Интеллектуальный капитал - это «накопленные полезные знания». Такое определение подразумевает, что именно наличие интеллектуального капитала может послужить причиной несовпадения стоимости суммы активов компании, отраженных в ее финансовой отчетности, и ее рыночной стоимости [18].

В рамках новой информационной эпохи для компаний необходима концепция управления, которая выходила бы за рамки финансовых целей и бухгалтерских критериев оценки [1].

В 90-х годах значительно усилилась критика традиционной системы управленческого контроля из-за слишком узкой ориентированности на финансовые показатели. Контроль лишь финансовых показателей оказался недостаточным в условиях изменения характера экономической деятельности по сравнению с теми временами, когда формировалась традиционная система управленческого контроля. В ХХ веке система управленческого контроля действовала в условиях зрелого рынка и медленно изменяющихся технологий [9] и остановилась в своем развитии где-то в 1925 году. К этому моменту сформировались основные инструменты, используемые и по сей день, такие как бюджетирование, расчет себестоимости, ценообразование, модель Дюпона. Роль управленческого контроля сводилась к поддержанию эффективности функционирования компании. В результате основное внимание менеджеров было обращено на затраты и поиск путей их сокращения, а значение роста объемов продаж недооценивалось.

Финансовые критерии не годятся для управления и оценки деятельности компании в век информации, которая направлена на создание стоимости посредством инвестирования в клиентов, поставщиков, работников, производство, технологию и инновационные проекты. Инвесторы хотят нечто большее, чем просто финансовые планы. Для того чтобы полностью удовлетворять требованиям инвесторов, бизнес-отчет должен:

·        содержать больше информации о планах, возможностях, рисках, неопределенности;

·        делать больший акцент на факторы, которые создают прибыль в течение длительного периода, в том числе на нефинансовые показатели ключевых бизнес-процессов;

·        увязывать внутреннюю и внешнюю информацию, предоставляемую высшему менеджменту для управления бизнесом.

Отечественный бизнес на сегодняшний момент находится на этапе бурного развития и применения западных технологий управления. Однако бытует мнение, что применимы к России без соответствующей адаптации только инструменты финансового менеджмента и информационных технологий [21]. Многие компании испытывают проблемы с внедрением, а успешные результаты зачастую оказываются PR-акцией внедренцев и предприятий, которые таким образом оправдывают инвестиции в реструктуризацию систем управления и увеличивают брендом очередного современного инструмента менеджмента свою капитализацию [4]. Исходя из тенденций мирового рынка можно говорить о следующих проблемах систем оценки эффективности деятельности компаний:

1. Перекос в сторону финансовых показателей дает взгляд назад. По итогам оценки финансовых показателей делается анализ причин неудач, вместо того, чтобы предвидеть будущее ухудшение финансовых показателей через другие, более оперативно описывающие текущую ситуацию.

2.      Анализ нефинансовых показателей все больше используется в управлении персоналом. Для компаний, которые внедрили «ключевые показатели результативности», анализ проводится в терминах финансовых показателей и затрагивает только показатели отдельного работника. Руководители получают бонус за финансовые результаты по KPI в течение квартала, а за нефинансовые по итогам года, несмотря на то, что оценка причин должна проводиться чаще анализа результатов в целях обеспечения скорости реакции на негативные изменения [10].

.        Оценка нефинансовых показателей в целом по компании проводится изредка, только в условиях ухудшения финансовых, и служит для поиска причин, но не является инструментом управления.

.        Финансовые показатели имеют большую инертность, чем нефинансовые, поэтому в случае падения финансовых показателей, затраты на исправление ситуации обычно гораздо выше, чем затраты на исправление нефинансовых.

.        Популярность финансовых показателей оценки эффективности деятельности компании возникла из-за фискальной, принудительной политики государства, а остальные показатели исчезли вместе с плановой экономикой.

.        Более 95% моделей менеджмента в России не применяются в регулярной деятельности компании, создана суета и путаница в разнородных концепциях управления, руководители хватаются за все подряд, не доводя начатое до конца.

1.5 Методологические подходы к комплексной оценке деятельности компании

В научной литературе можно найти множество моделей предназначенных для оценки эффективности деятельности компании.

Модель стратегических карт Мейселя имеет название, используемое в некоторых источниках для обозначения Сбалансированной системы показателей Каплана и Нортона. Как и они, Мейсель выделяет четыре ключевых аспекта, по которым проводится оценка бизнеса компании (рисунок 1.6) [17]. Однако вместо аспекта обучения и развития Мейсель использует аспект трудовых ресурсов [20]. В рамках этого аспекта оценке подлежат инновационная деятельность, обучение и подготовка персонала, совершенствование продукции, формирование базисной компетенции фирмы и корпоративной культуры. Выделение отдельного аспекта трудовых ресурсов аргументируется тем, что менеджеры обязаны уделять первостепенное внимание как организации в целом, так и ее сотрудникам.

Рисунок 1.6 - Модель стратегических карт Л. Мейселя

В работе К. Мак-Найра, Р. Линча и К. Кросса [14] приведена модель «Пирамида деятельности компании» (рисунок 1.7). Основная ее идея состоит в ориентации на потребителя и выявлении связи между общей стратегией компании и финансовыми показателями ее деятельности, дополненными еще несколькими коэффициентами нефинансового характера. В традиционной модели управленческого контроля такая информация предоставляется только менеджерам высших уровней управления. Пирамида деятельности, в отличие от этого основывается на концепциях всеобщего управления качеством и промышленными разработками, а так же учета затрат по видам деятельности в цепочке ценностей компании.

Рисунок 1.7 - Пирамида деятельности компании.

Пирамида деятельности включает четыре уровня организационной структуры компании и характеризует систему двусторонней связи, необходимую для того, чтобы распространить идеи корпоративной миссии и стратегии на разных уровнях организационной иерархии. Цели и показатели согласованы со стратегией компании и ее видами деятельности. Иными словами, цели компании распространяются от высших уровней к нижним уровням. На высшем уровне топ-менеджеры формулируют корпоративную миссию. На втором уровне цели хозяйственных подразделений выражены через финансовые и маркетинговые показатели. Это обусловлено тем, что именно такие показатели используются потребителями и акционерами. На третьем уровне представлены группа показателей, отражающих некоторые качественные характеристики общие для всех или части уровней организационной иерархии. К этим характеристикам относятся удовлетворённость потребителей, гибкость и производительность. Они выступают в качестве связующего звена между верхними и нижними уровнями пирамидами. Эти характеристики играют основную роль в достижении маркетинговых и финансовых целей компании, т.е. целей второго уровня. Кроме того, такие показатели четвертого уровня, как качество, время доставки, операционный цикл и уровень брака прямо вытекают из них [20].

R. Адамс и П. Робертс в 1993 году предложили еще одну модель которую они назвали EP2M (effective progress and perfomance measurment) - оценка эффективности деятельности и роста (рисунок 1.8) [8].

Рисунок 1.8 - Цели оценки эффективности деятельности и экономического роста.

Согласно этой модели, наибольшее значение имеет оценка эффективности деятельности компании в четырех направления:

·        Во внешней среде - обслуживание потребителей и удовлетворение спроса.

·        Во внутренней среде - повышение эффективности и производительности.

·        Сверху вниз в организационной иерархии - распространение и адаптация общей стратегии компании на все нижние уровни организационной структуры, стимулирование перемен.

·        Снизу вверх в организационной иерархии - усиление влияния акционеров и расширение свободы действий работников.

Кроме концепций, различные компании разработали модели непосредственно под свои нужды. Так компания АВВ построили свою систему показателей, отталкиваясь от ожиданий потребителей (рисунок 1.9) [20].

Рис.1.9 - EVITA - модель системы показателей компании АВВ.

В 1990 г. компания Xerox провела комплексный анализ принимаемых мер по повышению качества продукции. В результате проделанной работы была разработана управленческая модель на основе идей М. Болдриджа, Э. Деменига, Xerox Green Book, ISO и EFQM. Модель получила название «Сертификат качества для бизнеса» и помогла топ-менеджерам компании сконцентрировать свои усилия на 42 частных показателях деятельности. До настоящего момента в нее внесли ряд улучшений, и она была переименована в модель компании Xerox (ХММ). ХММ включает 31 частный показатель, объединенный в шесть категорий (рисунок 1.10) [12]. Поскольку модель применяется в одном и том же формате в подразделениях Xerox по всему миру, можно выделить похожие по условиям ведения бизнеса подразделения и распространить на них опыт внедрения этого проекта.

По каждому показателю устанавливается стратегическая цель. Раз в год определяются прогнозные задания по всем показателям в трех направлениях: прогнозное значение показателя, методика его расчета и широта внедрения. Значения показателей устанавливаются в процессе самооценки и сравнительной оценки деятельности подразделения с аналогичными подразделениями других компаний.

Рисунок 1.10 - Модель управления Xerox.

За каждой категорией закреплен ответственный работник, входящий в совет директоров. Этот работник готовит квартальный аналитический отчет о тренде и динамике показателя, причинах, ее обусловивших, и в том числе о положительных факторах, резервах улучшения показателя, ответственных и сроках проведения мероприятий.

Идея объединить несколько разнородных показателей в одном документе не нова сама по себе. Система показателей была центральным элементом в целом ряде моделей, разработанных за последние годы, в том числе в модели всеобщего управления качеством (TQM), модели управления бизнес-процессам (Business Process Management - BPM), модели европейского стандарта качества (European Quality Assurance - EQA) . Кроме того, все чаще разрабатываются системы специализированных показателей для собственных нужд. Еще в 1960 году была выдвинута идея определения ключевых факторов успеха в виде ключевых показателей деятельности. В некоторых компаниях, например в General Electric, эта идея возникла еще раньше. Проведенные в 1970-х годах исследования ключевых показателей деятельности привели к появлению концепции, много позднее получивших названия бенчмаркинга: иными словами, сравнительного анализа ключевых показателей, характеризующих различные аспекты ведения бизнеса, в различных компаниях. В некоторых отраслях такой сравнительный анализ стал уже устоявшейся практикой благодаря деятельности торговых ассоциаций. Аналогичная идея лежит в основе проекта анализа влияния маркетинговой стратегии компании на ее прибыль (profit impact of market strategy - PIMS), в рамках которого позднее аккумулировалась информация о различных показателях деловой активности для межотраслевого сравнительного анализа. Связь между рентабельностью компании и показателями, характеризующими различные аспекты ее деятельности, например инвестиции в развитие рынка и т.п., становились основным предметом анализа [17].

Различные модели управленческого контроля могут восприниматься как весьма ценные или как нереальные, в зависимости от темперамента и конкретной ситуации в компании. Важно найти ту модель, которая наилучшим образом подходит конкретной компании и требованиям внешней среды организации, таким как законодательство, действия конкурентов, специфика и степень развитости рыночных отношений. Одни и те же модели вполне могут одинаково успешно применяться в различных компаниях.

Сбалансированная система показателей содержит детальное описание всех ключевых показателей деятельности и используется для концентрации внимания на ключевых проблемах и оценки успешности их решения. Обеспечение согласованности между ключевыми показателями деятельности стало неотъемлемой составляющей процесса планирования и разработки стратегии. Применение сбалансированной в стратегическом плане корпоративной системы показателей и сбалансированных в тактическом плане системы показателей подразделений дает возможность установить равновесие между краткосрочными, среднесрочными и долгосрочными целями.

В соответствии с взглядами компании NWL, этот подход отличается не только системностью и интегрированностью, что достигается его соответствием миссии и основным принципам ведения бизнеса, кроме того, его преимуществом является комплексность, достигаемая в результате применения модели стратегических карт и модели идеального бизнеса (рисунок 1.11) [19].

Стратегические карты в NWL не считаются основным инструментом управленческого контроля. Кроме того, выяснилось, что менеджеры низового звена считают модель идеального бизнеса слишком сложной для понимания. Поэтому эти модели используют для разных целей [20]. Поскольку модель стратегических карт воспринимается легче, она и используется при организации системы материального стимулирования в компании; модель идеального бизнеса используется для более сложных целей, например для планирования необходимых мероприятий.

Рисунок 1.11 - Система связей между миссией компании, корпоративной стратегической картой и моделью идеального бизнеса, согласно теории менеджеров NWL.

В 1995 году British Telecom (BT) представила систему под названием SPAM (Strategic Planning and Management - стратегическое планирование и управление). SPAM разработана на основе проекта реинжиниринга бизнес-процессов, носившего название Breakout. Цель SPAM состояла в том, чтобы сделать стратегию компании центральным пунктом и движущим фактором установления целей, планирования, бюджетирования и операционной деятельности во всей компании. Модель сбалансированной системы показателей сформировалась как ключевой момент SPAM, выполняя роль, связующего звена между стратегией и прочими видами управленческой деятельности (рисунок 1.12).

Рисунок 1.12 - Элементы модели SPAM, применяемой в компании British Telecom.

Сбалансированная система показателей на настоящий момент внедрена на уровне корпорации, подразделения или отдела. С ее помощью устанавливаются приоритетные задачи в четырех взаимосвязанных аспектах деятельности: финансы и отношения с акционерами, отношения с потребителями и прочими контрагентами, внутренние бизнес-процессы, организационное обучение. Эти четыре аспекта создают замкнутый круг процессов и совершенствования: удовлетворенные потребители дают компании возможность генерировать объем продаж и обеспечивать высокую доходность на вложенный капитал акционеров; рост объема продаж в свою очередь позволяет инвестировать средства в совершенствование бизнес-процессов и обучение [11].

На операционном уровне менеджеры используют сбалансированную систему показателей в качестве руководящих указаний для установления и пересмотра целей и задач подразделений и отделов. Традиционно на этом уровне больше внимания уделялось финансовым целям, сейчас же всячески поощряется более широкий взгляд на деятельность подразделений. Усиление роли нефинансовых показателей одновременно привело к более глубокому понимаю скрытых движущих факторов деятельности.

Сбалансированные системы показателей на уровне компании, подразделения и отдела дают картину, в рамках которой менеджеры соответствующего уровня устанавливают командные и индивидуальные цели - так операционная деятельности компании приводится в соответствие с корпоративными целями.

BT имеет долгую историю развития операционного менеджмента. Было разработано более сотни всевозможных показателей, объединенных в разнообразные системы. Это значит, что многие из показателей, включенных в сбалансированную систему показателей в рамках тех или иных ключевых аспектов деятельности, уже когда-то использовались. Тем не менее, система показателей для четырех ключевых аспектов, разрабатывалась, изолировано и в разное время [20]. Каждый из них использовался автономно, в рамках определенного подразделения или отдела. Обобщающие показатели на уровне компании в целом использовались для оценки достижения целей, так же поставленных в разное время в отрыве одна от другой. Сама оценка деятельности на основе показателей возлагалась на руководителей подразделений и функциональных отделов. От внедрения модели сбалансированной системы показателей компания получила три основных преимущества:

·        Анализ деятельности проводится на комплексной, всесторонней основе.

·        Топ-менеджеры сосредоточили внимание на немногих приоритетных целях, показателях и задачах.

·        Топ-менеджеры осознают возросшее значение управления нефинансовыми показателями деятельности, в особенности в сфере интеллектуального капитала.

2. Методология внедрения сбалансированной системы показателей

.1 Сущность концепции ССП

Противоречие между непреодолимой силой, направленной на создание конкурентных возможностей, и неповоротливой моделью финансовой отчетности послужило причиной создания синтезированной модели: сбалансированной системы показателей эффективности, основоположниками которой явились профессор Гарвардской школы бизнеса Роберт Каплан и директор института Нолона Нортона, научного подразделения KMPG, Дейвид Нортон [7]. Эта система сохраняет традиционные финансовые показатели, которые отражают исторический аспект уже свершившихся событий (рисунок 2.1) [5].

Рисунок 2.1 - Сбалансированная система показателей.

Сбалансированная система показателей дополняет систему финансовых параметров уже свершившегося прошлого системой оценок перспектив. Цели и показатели данной системы формируются в зависимости от мировоззрения и стратегии каждой конкретной компании и рассматривают ее деятельность по четырем критериям: финансовому, взаимоотношениям с клиентами, внутренним бизнес-процессам, а так же обучению и развитию.

Клиентский аспект: какими нас видят наши клиенты?

Сегодня в заявлениях о миссии многие компании подчеркивают свою ориентацию на потребителя. Обычно в таком заявлении говорится, что компания хочет «стать номером один в создании стоимости для потребителей». Поэтому мнение клиента о работе компании приобрело для руководителей первостепенное значение. Сбалансированная система показателей требует, чтобы руководители перевели общие положения о работе с потребителями, которые содержаться в заявлениях о мисси, на язык конкретных показателей, отражающих факторы, действительно значимые для потребителей [7].

Главное, что волнует клиентов, - это время, качество, эксплуатационные характеристики, обслуживание и затраты. Показатель продолжительности производственного цикла отражает время, необходимое для компании для удовлетворения потребностей клиентов. Для уже освоенных видов продукции с момента получения заказа до момента фактической поставки продукции заказчику. Для новой продукции - это время выхода на рынок или время, которое пройдет от определения характеристик нового изделия до начала его поставок [7]. Показатели качества указывают на процент брака с точки зрения потребителей. Кроме того, они могут отражать своевременность поставок и точность сделанных компанией прогнозов поставок. Комбинация показателей эксплуатационных характеристик и показателей обслуживания демонстрирует, как товары или услуги компании способствуют созданию стоимости для ее потребителей [2].

Чтобы сбалансированная система показателей заработала, компания должна сформулировать цели в области повышения качества, улучшения эксплуатационных характеристик и обслуживания, а затем перевести их на язык конкретных показателей. Зависимость от оценок клиента при расчете ряда показателей эффективности заставляет компанию взглянуть на свою работу его глазами. Некоторые компании нанимают независимых специалистов, чтобы провести анонимный опрос клиентов и составить отчеты. Многие компании ввели у себя программы сравнения с «лучшим представителем в данном классе»: компания анализирует опыт одной отрасли, чтобы найти, например, лучшую дистрибуторскую систему, а с другой - чтобы определить самую низко затратную процедуру расчета заработной платы, а затем на основе полученных данных устанавливает цели улучшения своей работы. Помимо времени, качества, эксплуатационных характеристик и обслуживания компании должны обращать внимание на стоимость продукции. Клиенты рассматривают цену лишь как один элемент затрат, которые они несут «по вине» поставщиков. К другим затратам относятся расходы, связанные с оформлением заказа и планированием поставок, разгрузке и складированию полученной продукции, а так же расходы связанные с образованием отходов и нарушением графика поставок. Хороший поставщик - не тот, у кого самая низкая цена, а тот, кто поставляет бездефектную продукцию в нужных количествах и в нужное время и может максимально облегчить оформление заказа, организовав электронный обмен данными [13].

Аспект внутренних процессов: в чем мы должны совершенствоваться?

Показатели удовлетворенности потребителей, конечно же, важны, однако их необходимо дополнить показателями внутренних бизнес-процессов в компании, которые следует осуществить, чтобы оправдать ожидания клиентов. Ведь то, что потребитель воспринимает как отличную работу, является результатом решений, принимаемых в компании, а так же происходящих внутри нее процессов. Руководители должны сконцентрировать внимание на тех важнейших внутренних процессах, которые и позволяют удовлетворять запросы потребителей [15]. Вторая часть сбалансированной системы показателей позволяет руководителям оценить работу своей компании именно с этой, внутренней точки зрения. Внутренние показатели сбалансированной системы должны отражать бизнес-процессы, от которых в значительной степени зависит удовлетворенность потребителей, - факторы, влияющие например, на продолжительность производственного цикла, качество, навыки служащих и производительность труда. Компании должны так же постараться выявить и оценить основные области своей специализации, важнейшие технологии, необходимые для достижения устойчивого лидерства на рынке. Нужно решить, в каких областях следует совершенствоваться, и выбрать для каждой из них соответствующие показатели.

Чтобы достичь поставленных целей в области сокращения производственного цикла, повышения качества и производительности труда и снижения затрат, руководители должны разработать такие показатели, которые отражали бы действия служащих. Поскольку в основном эти действия осуществляются на уровне отделов и рабочих мест, нужно разложить общие показатели производительности труда, качества и затрат на частные показатели по отделам и рабочим местам. Тогда они будут увязывать оценку руководителям высшего звена ключевых внутренних процессов и направлений деятельности с действиями отдельных сотрудников, влияющими на достижение общих целей компании. Эта увязка гарантирует, что рядовые служащие компании буду иметь четкие цели, на которые можно ориентироваться, принимая решения и предпринимая конкретные шаги по реализации общей миссии компании [22].

Дезагрегировать обобщающие показатели позволяют информационные системы. Когда сбалансированная система показателей подает какой-либо неожиданный сигнал, информационные системы помогают обнаружить источник неприятностей. Если, например, обобщающий показатель своевременности поставок слишком низок, то, располагая хорошей информационной системой, руководители могут быстро определить, что скрывается за отклонением, вплоть до того, поставка с какого завода и какому заказчику была сорвана [22].

Аспект обновления и обучения: сможем ли мы и впредь увеличивать и создавать стоимость.

Показатели ориентации на потребителя и внутренних бизнес-процессов выявляют те параметры, которые компания считает важнейшими для успеха в конкурентной борьбе. Но цели, которые она должна ставить перед собой в ходе этой борьбы, постоянно меняются. Острая конкуренция на мировом рынке требует, чтобы компании постоянно совершенствовались, а так же создавали совершенно новую продукцию с другим набором свойств. Способность компании к обновлению, совершенствованию и обучению непосредственно влияет на ее рыночную стоимость. Иными словами, проникать на новые рынки и увеличивать доходы и прибыль, т.е. расти и тем самым увеличивать стоимость для акционеров, может только такая компания, которая способна постоянно выбрасывать на рынок новую продукцию или услугу, создавать новую стоимость для потребителей и повышать эффективность своей работы [20].

Финансовый аспект: какими нас видят наши акционеры?

Финансовые показатели эффективности отражают влияние стратегии компании и ее реализации на улучшение показателей итоговой строки баланса. Обычно компании ставят перед собой такие финансовые цели, как повышение рентабельности, темпов роста и стоимости для акционеров. ECI сформулировала свои финансовые цели очень просто: выжить, успешно работать и процветать. О прогрессе в достижении первой цели руководители судили по денежному потоку, второй - по росту квартальных продаж и квартальной операционной прибыли по отделениям, а третьей - по росту рыночной доли в разрезе сегментов рынка и по рентабельности собственного капитала [8].

Показатели удовлетворенности потребителя, эффективности внутренних процессов и обновления и совершенствования зависят от мировоззрения руководства компании и его представлений о ключевых факторах успеха. Но это представление не всегда бывает правильным. Даже наличие отлично сбалансированной системы показателей еще не гарантирует беспроигрышность стратегии компании. Сбалансированная система показателей может только перевести стратегию компании на язык конкретных и поддающихся измерению целей. То, что рост операционной эффективности не сопровождается ростом эффективности финансовой, должно заставить руководителей компании начать все сначала и пересмотреть свою стратегию или планы ее реализации [3].

Иногда, например, низкие финансовые показатели являются результатом того, что руководители не учитывают последствий тех или иных улучшений в работе компании. Чтобы улучшения в работе компании все-таки отразились в итоговой строке ее баланса, нужно научиться увязывать операционную эффективность с эффективностью финансовой.

Сбалансированная система показателей раздвигает горизонт целей каждой компании далеко за рамки финансовых показателей. С помощью ее руководитель может определить, как организация работает над созданием стоимости для сегодняшних и будущих клиентов, с одной стороны, и что следует предпринять, для того, чтобы расширить внутренние возможности и увеличить инвестиции в персонал, бизнес-системы и процессы с целью совершенствования своей деятельности в будущем, - с другой. Сбалансированная система показателей сочетает в себе оценочную характеристику деятельности опытных и заинтересованных участников процесса создания стоимости с финансовыми перспективами, как краткосрочных проектов, так и успешной долговременной деятельности в условиях жесточайшей конкуренции [6].

Одним из основных принципов Сбалансированной системы показателей является информационная доступность для работников компании всех уровней. Цели и показатели их выполнения для сбалансированной системы нечто большее, чем сиюминутный набор финансовых и нефинансовых целей и параметров. Они возникли как результат иерархического процесса, определяемого стратегией компании в целом. Задача сбалансированной системы показателей состоит в том, чтобы трансформировать миссию компании в конкретные, вполне осязаемые задачи и показатели. Эти показатели представляют собой баланс между внешними отчетными данными для акционеров и клиентов и внутренними характеристиками наиболее значимых бизнес-процессов, инноваций, обучения и роста. Это равновесие между показателями результатов прошлой деятельности и будущего роста [2].

Если компания инвестирует в новые перспективы, ее успех или неудача не может быть оценен в течение краткосрочного периода при помощи традиционной финансовой модели учета. Эта финансовая модель, разработанная для торговых компаний и корпораций индустриальной эпохи, оценивает события прошлого, но не результаты вложений в возможности, которые создадут стоимость в будущем. Сбалансированная система показателей связывает финансовые показатели с нефинансовыми и пронизывает всю компанию в целом, таким образом, являясь не столько системой оценки, сколько современной системой управления. Финансовые результаты деятельности, клиенты, внутренние бизнес-процессы, коммуникации и обучение - все эти понятии являются результатом четкого перевода стратегии компании в плоскость реальных задач и критериев их решения.

Рассмотренные концепции призваны решить проблему комплексной оценки деятельности предприятия, и обладают своими положительными и отрицательными моментами, представленными в таблице 2.1.

Таблица 2.1 - Сравнение сбалансированной системы показателей с другими комплексными системами оценки деятельности компании.

Иные концепции призванные решить проблему	Преимущества концепции перед ССП	Преимущества сбалансированной системы показателей
Модель стратегических карт Л. Мейселя	Включает в себя показатели человеческого капитала в явном виде	Каждая компания может выбирать или разрабатывать показатели в соответствии со своими потребностями. Существуют показатели роста и развития
Пирамида деятельности компании К. Мак-Найра, Р. Линча и К. Кросса	Использует двунаправ-ленное проектирование: снизу-вверх - показатели, сверху-вниз - цели	Небольшое количество перспектив оценки деятельности позволяют сделать модель наглядной и удобнее в использовании
EP2M (Effective Progress and Perfomance Measurment)	Одной из оценки является расширение самостоятельности сотрудников	Предполагает методологию внедрения, ориентированную на практическое внедрение
Система показателей компаний АВВ	Разделяет оценку инноваций и трудовых ресурсов.	Больше информации об опыте внедрения во множестве предприятий, за время внедрения в компаниях накоплены ошибки и недостатки
Модель менеджмента компании Xerox	Использован контроль качества в общей системе показателей	Меньше показателей и перспектив оценки позволяют облегчить формирование и внедрение на отечественном предприятии
Теория менеджмента компании NWL	В модели идеального бизнеса есть организация, собирающая данные по различным компаниям, это позволяет облегчить сравнение с конкурентами	Модель NWL основана «модели идеального бизнеса», содержащей слишком много аспектов оценки. В ССП компания может выбирать или разрабатывать показатели в соответствии со своими потребностями
Модель SPAM компании BT	Не является исключительно системой оценки, а связано с другими системами менеджмента предприятия	Содержит модель ССП как ключевую составляющую системы управления

Западный подход к разработке сбалансированной системы показателей предусматривает разработку показателей непосредственно на предприятии. Это делается, прежде всего, для того чтобы при помощи консалтинговой компании обеспечить большую жизнеспособность модели за счет лучшей адаптированности под конкретное предприятие.

Предприятие при внедрении системы показателей может выбрать один из путей разработки показателей.

·        Быстрый и простой путь. Используется на малых предприятиях и характеризуется, прежде всего, быстротой внедрения. После первой интеграции разработки системы показателей, дальнейшая корректировка системы позволит через несколько интеграций получить действующую структуру, а так же разработать и согласовать стратегию.

·        Классический путь. Обязательное требование - наличие четкого понимания стратегии, согласие топ-менеджмента со стратегией и миссией, навыки подбора показателей и создания методики расчета показателей. Без привлечения опытных специалистов по внедрению систем нефинансовых показателей разработка существенно усложняется.

·        Комплексный путь. С одной стороны осуществляет связь со стратегией при ее согласованности, с другой позволяет рассмотреть предприятие со стороны его текущих проблем и недочетов, с точки зрения сравнения с конкурентами и лидерами отрасли. При использовании комплексного подхода, компания связывает информацию нижних уровней иерархии с целями высших уровней и объединяет их. При таком подходе снижается требования к каждому компоненту, и сложность нисходящего проектирования компенсируется восходящим.

Рисунок 2.2 - Последовательность формирования сбалансированной системы показателей на предприятии.

Создание организационных условий подразумевает под собой достижение договоренностей с высшим руководством компании по однозначному пониманию необходимости внедрения системы управления ССП и понимаю причин, по которым она должна внедряться, а также, о том, какие цели преследует компания, начиная работу над сложным и достаточно продолжительным проектом. Инициатива решения о внедрении ССП должна исходить от первого лица компании - владельца идеи бизнеса, ее миссии и стратегии развития. Так же необходима поддержка решения на уровне топ-менеджмента - руководителей направлений бизнеса и департаментов. Необходимо объяснить сущность концепции, задач, решаемых с ее помощью и достигнуть общего решения о внедрении с финансовым, исполнительным, коммерческим директорами и другими первыми лицами компании. Практика показывает, что сопротивление хотя бы одного ключевого лица компании ставит под угрозу весь проект внедрения. Должна быть сформирована рабочая группа из первых лиц организации по разработке ССП, а так же определена периодичность проведения совещаний и распределение обязанностей внутри рабочей группы.

Рисунок 2.3 - Модель «затраты - выпуск».

Показатели, которые производит компания. Этот этап анализа проводится в каждом структурном подразделении и служит для полного отражения показателей, которые производит предприятие. Например, работникам складского комплекса был задан вопрос: «Как можно оценить эффективность работы склада»? Работники склада отметили показатели: скорость загрузки с момента поступления документов, среднее время на сбор заявки, время простоя автомобиля, количество торговых точек обслуживаемы за один маршрут и т.д. Такой анализ деятельности склада может быть очень полезен с точки зрения подробного вскрытия проблем и показателей предприятия не сточки зрения классических показателей бизнес-процесса, которые зачастую оказываются композитными, а с точки зрения проблематик конкретного предприятия, которые лучше видно снизу (рисунок 2.3) [12].

Бенчмаркинг и цели совершенствования. Что у нас могло быть лучше? Такая постановка вопроса для анализа показателей деятельности в чем-то пересекается с предыдущим пунктом, но имеет коренное отличие, которое заключается в большей сфокусированности на целях. Если в первом случае нужно собрать все показатели, которые производит компания и позже из них отобрать самые значимые, второй случай в некоторой степени напоминает нисходящее проектирование, когда снимается информация об улучшениях снизу организационной иерархии, но она снимается уже в форме целей по улучшению конкретной области деятельности предприятия (рисунок 2.4).

Рисунок 2.4 - Влияние целей и проблем компании на деятельность.

Кроме информации по улучшениям, собранной внутри компании, необходимо провести исследование мнений партнеров и клиентов по данному вопросу (рисунок 2.5).

Рисунок 2.5 -- Схема анализа целей совершенствования компании.

Среди прочих показателей клиентами компании была отмечена необходимость повышения таких показателей как «скорость сбора заявки», «точность сбора заявки» и цель «вовремя доставлять товар». Это позволило вывести из тени важный для клиента показатель, не видимый для руководства компании.

Бенчмаркинг - метод контроля, особая управленческая процедура внедрения в практику работы лучших организации технологий, стандартов и методов работы лучших организаций-аналогов [16]. В нашем случае, бенчмаркинг подразумевает сбор лучших методов работы конкурентов. Сравнивая деятельность предприятия с лучшими примерами из практики, можно получить цели улучшения деятельности с точки зрения конкурентов, которые в дальнейшем используются в разработке целей улучшения деятельности компании.

Выбор показателей отражающих достижение целей совершенствования деятельности. При разработке целей совершенствования, часть информации приходит в виде целей, например «улучшить взаимоотношения в коллективе», которые необходимо перевести на язык показателей, а некоторые цели уже сформулированы в виде показателей, например, сократить «время сбора заявки». На данном этапе необходимо перевести цели в показатели, которые отражают их достижение.

Отбор показателей по стратегической важности и срочности. Для включения в систему нефинансовых показателей необходимо производить отбор показателей по принципу важности для долгосрочного развития компании и срочности решения тех задач, которые отражают данные показатели. Оценка производится рабочей группой по внедрению сбалансированной системой показателей и носит экспертный характер. Для отбора показателей необходимо воспользоваться следующей матрицей (рисунок 2.6).

Стратегическая значимость	Важно	2. Контроль отклонений показателей, включение в ССП	1. Особое внимание, включение в ССП после выработки мер по устранению стратегической проблемы
	Не важно	4. Низкий приоритет, ежедневные задачи, не включаются в ССП	3. Срочные оперативные задачи низкого приоритета не включаются в ССП
		Не срочно	Срочно
		Оперативная срочность

Рисунок 2.6 - Матрица отбора показателей для включения в сбалансированную систему показателей.

Определение методики расчета показателя. Проверка на удобство и срочность расчета. Периодичность расчет показателей. После выбора показателей, которые наилучшим образом отражают деятельность компании необходимо разработать методику их расчета и определить источник информации, на основе которой он будет рассчитываться. На данном этапе формирования сбалансированной системы показателей может возникнуть сложная ситуация. Некоторой информации в компании не существует или доступ к этой информации затруднен. Показатель в такой ситуации рассчитывать становится либо невозможным, либо долгим для того, чтобы обеспечить проактивность управления финансовыми результатами деятельности. В этом случае, показатель может быть заменен на более удобный и быстрый в расчете, т.к. включение в систему показателя, который невозможно посчитать, не имеет смысла. Только после решения вопроса об источнике информации такой показатель можно включать в систему. Расчет показателей должен удовлетворять принципу проактивности и рассчитываться чаще, чем финансовые показатели. Периодичность расчета большинства показателей - месяц, это касается показателей, для расчета которых требуется проведение опросов. Некоторые показатели рассчитываются раз в неделю, в том случае, если информация для расчета содержится в информационных системах предприятия.

Сбор информации и расчет показателей на основе полученных данных может производиться различными способами:

·        Самостоятельно, силами сотрудников компании.

·        Силами существующего департамента маркетинга, финансов, управления персоналом.

·        С помощью отдельных сотрудников.

·        Силами топ-менеджеров, за которыми закреплены отдельные показатели.

·        С помощью внешних провайдеров.

·        Собрать уже существующие отчеты компании, финансовые, маркетинговые, т.е. использовать готовые показатели.

·        Выделить или объединить существующие данные для получения многокомпонентного показателя.

В каждом подходе есть свои положительные и отрицательные моменты. Выбирая каждый подход, мы принимаем ограничения с ним связанные. По некоторым показателям просто невозможно собрать достоверную информацию без услуг внешних провайдеров, по некоторым - использование внешнего провайдера есть не что иное, как лишняя трата денег. Компания при внедрении ССП и выборе соответствующих показателей должна определиться со способом сбора информации. Руководители предприятия могут пожертвовать некоторым показателем в силу сложности сбора информации по нему или пожертвовать точностью информации. Ни то, ни другое делать не рекомендуется, потому что если в компании нет показателя в определенном аспекте - она им не управляет. В крайнем случае, для того чтобы сохранить принцип сбалансированности показателей можно заменить сложно подающийся оценке показатель на другой, более удобный и быстрый в оценке, удостоверившись в том, что он так же точно описывает цели компании и ее стратегию в выбранном направлении.

Практически все финансовые показатели можно посчитать из уже существующих отчетов и в этом направлении не будет больших сложностей как в других. Клиентскую составляющую необходимо тестировать с помощью внешних провайдеров, заказывая комплексные маркетинговые исследования. Бизнес-процессы зачастую можно оценить внутренними силами.

Расчет показателей. Установка диапазона значений.

Показатели могут исчисляться в днях, баллах, процентах и т.д. Прежде чем разрабатывать граничные значение показателей, необходимо рассчитать реальное значение показателя на момент внедрения ССП. В соответствии с реальным значением рабочая группа по разработке ССП принимает решение о минимальном и максимальном значении показателя, сверх которого рост показателя является нецелесообразным. При этом реальное значение некоторых показателей может оказаться ниже пороговых. Это показывает то, что данная область является проблемной. Критерием для выбора минимального порогового значения является степень угрозы со стороны внешней среды организации. Тогда, когда при определенном значении показателя, безопасность дальнейшего существования компании ставиться под сомнение, значение признается нижним пороговым,

Связь сбалансированной системы показателей с мотивацией персонала.

Как отмечается многими исследователями и практиками внедрения ССП, связь с мотивацией является большой проблемой при внедрении ее в деятельность компании [2]. Одновременно указывается, что для того, чтобы система оценки показателей деятельности предприятия стала полноценным инструментом управления, необходимо обеспечить влияние показателей на вознаграждение менеджеров. Для того, чтобы внедрить мотивационную составляющую в систему ССП, необходимо определить несколько важнейших показателей, как минимум в трех аспектах деятельности, на основе которых будут рассчитаны поощрения руководителям и сотрудникам компании. На месте пересечения должностной единицы и показателя показано, влияет ли показатель на начисление бонуса менеджеру. Если все показатели повышаются, бонус выплачивается, если один показатель уменьшается или остается неизменным бонус снижается на 50%, если более одного бонус не выплачивается. Выход значения за рамки установленные для показателя (независимо от того в какую сторону уходит значение) означает штраф в размере предусмотренного бонуса. В отдельных случаях, когда после внедрения ССП оказывается, что более 2-х показателей выходят за рамки, внедрение штрафных санкций необходимо отложить до тех пор, пока все показатели не выйдут их критической зоны.

Выбор нефинансовых показателей.

Работа по выбору адекватных показателей нацелена в большей степени на разработку и оценку нефинансовых показателей.

Большинство финансовых показателей являются давно известными и понятными для руководителей предприятия. Зачастую на предприятиях сложилась система финансовой отчетности в том виде, в котором, с одной стороны, требует государство, с другой акционеры компании. Чаще всего, выбор финансовых показателей не составляет большой проблемы при разработке ССП.

Перспектива «Финансы»:

1.      Денежный поток.

2.      Прибыль.

.        Рост валового дохода.

.        Соотношение дебиторской задолженности к чистой прибыли.

.        Рентабельность.

.        Себестоимость продукции.

.        Ликвидность.

.        Платежеспособность.

Перспектива «клиенты и дистрибуция»:

1.      Доля рынка. Привычный показатель для маркетинга позволяет оценить степень достижения целей вида «стать первыми - вторыми… лидерами на рынке. Показатель плохо работает в условиях сокращения рынка и выхода из него слабых игроков, а так же на новом рынке, на который выходит большое количество конкурентов.

2.      Доля в корзине потребителя. Вопрос о конкуренции часто стоит не только в плоскости аналогичных продукции или продуктах заменителях. Все чаще предприятия заботятся и соответственно, оценивают долю затрат на отдых, туризм и развлечения и т.п. в общей корзине.

.        Узнаваемость на рынке. Схожий с долей рынка показатель, однако, не совсем аналогичный. Доля рынка считается по продажам, а узнаваемость по опросам.

.        Индекс удовлетворенности клиентов (CSI). Агрегированный индекс удовлетворенности клиентов (CSI), который использует компания Federal Expert. В него входит большое количество параметров, многие из которых относятся к другим аспектам. Компания оценивает показатель каждый день и рассылает информацию по интернету всем сотрудникам [1].

.        Лояльность клиентов компании. Лояльность клиента отвечает на вопрос «Насколько вероятна смена предпочтения другому товару или поставщику» Позволяет оценить «привязанность клиента к компании. Достаточно сложный в оценке показатель. Лояльность является следствием превосходной работы компании с клиентом, удовлетворение его потребностей, удобства сотрудничества, уровня клиентского сервиса и т.п.

.        Уровень обслуживания. Превосходное обслуживание клиентов на западе является стандартом, тогда как в России этому только начинают учиться. Кроме того, просто хорошее обслуживание уже не является конкурентным преимуществом, а является условием для выживания. Компаниям сегодня необходимо достигать превосходного обслуживания.

.        Потребительская ценность. Ценность для потребителя складывается из множества факторов, она оценивается как совокупность свойств и качеств товара-услуги, оцененных в денежном выражении. Включение данного показателя в систему показателей позволяет оперативно оценивать изменение субъективно воспринимаемой ценности предложения компании в зависимости от принятых изменений в продуктовой и сервисной политике компании.

.        Стоимость приобретения. Включает все затраты, которые несет потребитель в связи с покупкой товара. В нее включается стоимость самого товара, доставки, и т.п. Оценка данного показателя позволяет контролировать не только себестоимость продукции, но и все дополнительные расходы потребителя. Именно по отношению потребительской ценности, соотнесенной к совокупности затрат на приобретение, покупатель оценивает выгодность приобретения продукции.

.        Отношение потребительской ценности к стоимости приобретения. Каждый из показателей достаточно сложно оценивать в реальности. Несмотря на прекрасную информацию, которую можно получить из данного показателя, сложность его оценки ограничивает его использование. Компании с развитой структурой оценки нефинансовых показателей часто включают данный показатель в свою карту показателей, однако в начале внедрения системы использование данного показателя, в силу трудности сбора информации, может подорвать доверие к концепции в целом.

.        Коэффициент повторных покупок. Чем выше удовлетворенность от первой покупки, тем выше вероятность повторных покупок. Данный показатель может косвенным образом отразить удовлетворенность клиента от покупки товара, обслуживания, соотношение ценности к стоимости приобретения. Точность показателя ниже прямых показателей, но он гораздо проще в сборе информации.

.        Своевременность поставки. Многие отечественные предприятия столкнулись с большими штрафами, которые они вынуждены платить за опоздание поставок. Розничные сети и крупные дистрибьюторы стали включать требования к своевременности поставки.

.        Скорость решения проблемы клиента. Хороший сервис уже не добавляет конкурентных преимуществ - хороший сервис является необходимым условием, но клиент часто этого не оценивает. Доверие компании со стороны клиентов достигается в те моменты, когда у клиента возникает проблема. То, как компания хочет и умеет работать с проблемами, жалобами и претензиями клиентов, имеет определяющее значение в конкурентной борьбе за доверие клиентов.

.        Расширение и сохранение клиентской базы. Показатели расширения и сохранения клиентской базы практически невозможно использовать отдельно друг от друга. Показатель расширения клиентской базы иногда имеет стратегически более важное значение, чем сохранение базы, это происходит тогда, когда компания имеет очень высокий показатель количественной дистрибуции и основной задачей является сохранение достижений и охрана от посягательств конкурентов. Однако, на практике, можно использовать показатель темпа прироста клиентской базы, который совмещает показатели прироста клиентской базы и ее сохранения.

Перспектива «бизнес-процессы»:

1.      Время от поступления заказа до доставки продукции клиенту. В том случае, если компания ставит себе цель по минимизации запасов продукции на складе, данный показатель включает в себя скорость прохождения цепочки «заказ - оформление - сбор заявки - отгрузка - доставка». Управление, направленное на снижение данного показателя, позволяет сократить запасы товара на складе и положительно повлиять на отношения с клиентами.

2.      Стоимость приобретения продукции поставщиков. Аналогично показателю «стоимость приобретения» из аспекта «Клиенты и дистрибуция», этот показатель оценивает совокупность затрат на покупку товаров и услуг. В аспекте «бизнес-процессы» данный показатель используется для контроля и снижения общей стоимости приобретения.

.        Уровень удовлетворенности внутреннего клиента. Современный показатель, оценивающий персонал с позиции потребителей продукции смежных служб, руководителей и подчиненных. Предполагается, что сотрудники компании должны воспринимать коллег из смежных служб как клиентов и предоставлять им высочайший уровень сервиса. Данный показатель позволяет контролировать организацию множества скрытых процессов и комплексно оценивать эффективность внутренних бизнес-процессов компании.

.        Процент невыполненных заявок к общему объему продаж. Недопоставки отрицательно влияют на отношение клиента к компании. К сожалению, очень редкая компания имеет возможность полностью исключить отказы. Полное отсутствие отказов бывает чревато переизбытком запасом товара на складе. Поиск баланса между наличием товара на складе и товарных остатков является серьезной задачей. Именно поэтому использование одного из приведенных показателей должно быть сбалансировано включением в систему другого показателя, отвечающего за сумму товарных остатков, либо за среднее время нахождения единицы товара на складе.

.        Процент времени на бумажную работу. Данный показатель в разных формах приобретает все большую популярность в государственных структурах и транснациональных компаниях. Оценивает достижение цели «снизить уровень бюрократии».

Перспектива «Продукт и инновации»:

1.      Сравнительный уровень субъективного качества продукции (клиенты). Данное исследование используется для определения субъективного качества продукции в восприятии клиентов и является популярным показателем при проведении маркетинговых исследований. Для предприятий, в структуре которых уже существует отдел маркетинга, который на постоянной основе проводит мониторинг конкурентоспособности продукции, поиск данных по этому показателю не составит труда.

2.      Длительность инновационного цикла. Предприятие, опережающее конкурентов в выпуске новой продукции инновационного характера, получает очевидное превосходство на рынке.

.        Число инновационных предложений на сотрудника. Высокая инновационная активность сотрудников и поддержка идей являются признаком большого инновационного потенциала в компании.

.        Процент реализации проектов. Если предыдущий показатель характеризовал активность внесения предложений, то данных показатель косвенно показывает качество инновационных предложений.

.        Рентабельность инвестиций в инновационную деятельность. С одной стороны понятие рентабельность является финансовым. С другой стороны, показатель отражает эффективность инновационного процесса на предприятии и поэтому относится к перспективе «продукт и инновации». Показатель при этом не является нефинансовым, но отражает эффективность управления нематериальными активами.

.        Рентабельность новых продуктов. Аналогично предыдущему показателю, отражает эффективность инновационной деятельности на финансовом языке.

.        Процент брака. Известный показатель, который используется уже многие десятилетия. Минимальное количество брака становится практически стандартом и для предприятия все чаще решение вопроса качества становится условием для выживания.

.        Объем продаж новой продукции в объеме продаж всего ассортимента. Сокращение жизненного цикла товара, обусловленное ускорением вывода новой продукции, требует от руководителей предприятия оценивать состав ассортимента на предмет новизны. Если показатель низкий, это означает, что большая часть товаров стареет.

1.      Компетентность сотрудников. Для каждой позиции квалификационные требования свои, но задача амбициозного предприятия заключается не в оценке «соответствия» должности, а в развитии профессиональных и личностных навыков сотрудников, для того чтобы день ото дня превышать стандарты простого соответствия.

2.      Удовлетворение работой. Измерение уровня удовлетворенности сотрудников работой и компанией позволяет делать выводы о комфортности условий труда. Как и у всех показателей, у этого показателя должен быть установлен верхний пороговый уровень, сверх которого удовлетворение работой уже не положительный факт. Работники полностью удовлетворенные работой склонны впадать в безынициативность.

.        Текучесть кадров. Популярный показатель для управления персоналом, который некоторые компании могут включать в свою систему показателей. Очень высокая текучесть создает массу проблем для предприятия, но очень низкая текучка не обеспечивает компанию стратегическим превосходством. В том случае, если показатель является проблемным, и от него зависит вопрос безопасности предприятия, его необходимо включать в систему показателей до вывода показателя на приемлемый уровень

.        Процент увольнений по собственному желанию к общему штату компании. Данный показатель позволяет косвенным образом оценить лояльность персонала, удовлетворенность работой и конкурентоспособность компании на рынке трудовых ресурсов.

.        Рентабельность руководителей. Показатель очень сложно поддается оценке, но отражает концептуальную задачу: увеличить количество правильных управленческих решений в единицу времени или денег.

.        Соотношение времени опозданий к рабочему времени. Показатель отвечает за измерение дисциплины в компании. Практика применения показывает, что жесткий контроль рабочего времени и, в частности, опозданий, приводит к воспитанию сотрудников работать «от звонка до звонка» и делает практически невозможным остаться на работе вечером или обедать не весь час, а только 10 минут.

.        Лояльность персонала. Один из важнейших показателей в ССП. Преданные сотрудники - достижение и очень ценный актив предприятия.

.        Стоимость смены места работы. Чем больше стоимость смены места работы, тем ниже текучесть кадров. Увеличение стоимости смены места работы в компании обеспечивают введением бонусных программ для членов семьи, страховками, кредитами и другими материальными и нематериальными ценностями, которые сотрудник потеряет, сменив место работы.

.        Соотношение зарплаты к лучшим зарплатам по рынку. Сравнение дохода специалистов с доходами специалистов предприятий конкурентов позволяет адекватно рынку трудовых ресурсов оценивать труд и не допускать потерю ценных специалистов по причине head hunting со стороны конкурентов

.        Уровень мотивации. Способность сотрудников развиваться, стремиться выполнять работу лучше и эффективнее, стремление достигать более высокие цели, увеличивать результаты своей работы и работы предприятия - важнейшее конкурентное преимущество компании и один из важнейших активов компании. Измерение и последующее управление мотивацией сотрудников имеет сегодня важнейшее стратегическое значение.

.        Качество командной работы. Целеустремленных, мотивированных профессионалов достаточно сложно организовать в командную работу. Тогда, когда предприятие имеет в своем штабе больше количество таких сотрудников, наступает время оценивать качество командной работы.

.        Приверженность ценностям и корпоративной культуре. Принятие корпоративной культуры, понимание целей, стратегии, истории и ценностей предприятия позволяет объединять сотрудников в достижении стоящих перед предприятием целей.

.        Прибыль на сотрудника. Рентабельность фонда оплаты труда, Продажи на сотрудника, Производительность сотрудников. Классические показатели, которые оценивают производительность человеческих ресурсов. Отличие в оценке зависит от того, какой показатель из числителя соотношения важнее для предприятия: прибыль, рентабельность или продажи. При использовании в ССП таких показателей необходимо сделать выбор в отношении того показателя, который лучшим образом может отразить стратегию компании в отношении человеческих ресурсов.

Обзор теоретической литературы позволяет сделать следующие выводы, которые следует использовать при разработке методологии, техник проведения исследований и сбора данных:

·        Стратегическое управление компанией представляет собой сложный итерационный процесс, состоящий из определенной последовательности действий, выполнение которых позволит осуществить перевод стратегии в желаемые результаты.

·        Ключевые факторы успеха компании представляют собой те действия, которые обеспечивают компании достижение своего видения и целей путем реализации разработанной ею стратегии.

·        Можно создать множество показателей, из которых как из конструктора необходимо собирать соответствующую в данный конкретный момент времени систему показателей для реализации стратегии развития на рынке, избегания операционных сложностей;

·        Необходимо использовать облегченную и упрощенную модель для большей вероятности внедрения и удобства пользования, учитывая высочайшую скорость изменений внешней среды и не очень высокий уровень развития управленческих навыков большинства менеджеров;

·        Использовать показатели нефинансового характера на уровне отчетов для собственников, совета директоров и топ-менеджмента.

·        Система сбалансированных показателей дает возможность использования ее как инструмента ежедневного тактического менеджмента в целях увеличения эффективности бизнеса;

·        Система сбалансированных показателей обеспечивает прозрачность результатов работы компании, инвестиций, управленческих усилий;

·        Система сбалансированных показателей обеспечивает оценку использования нематериальных активов;

·        Способность реализовать стратегию важнее, чем сама стратегия. Разработанная Робертом Капланом и Дейвидом Нортоном система сбалансированных показателей (BSC) на основе ключевых показателей деятельности (KPIs) позволит решить всеобщую проблему менеджмента - как не только сформулировать стратегию, но и заставить ее работать.

.2 Методология иссследования

Для ответа на поставленные вопросы используем следующие методы:

.        Для ответа на вопрос: «Какой существует опыт управления предприятием с использованием комплексных систем финансовых и нефинансовых показателей», - после изучения и анализа научной литературы был сделан вывод, что лучше всего использовать Систему сбалансированных показателей (ССП).

.        Ответ на вопрос: «Какие проблемы оценки деятельности предприятия существуют»?

Для подготовки внедрения ССП было проведено ряд интервью с сотрудниками для выявления перечня показателей, важных для работы компании и перечня проблем при их получении.

Ответы на вопросы:

.        В чем должна состоять ССП, как иерархия частных задач, обеспечивающая достижение среднесрочных целей на качественном уровне?

.        Какие KPI, должны соответствовать каждой частной задачи иерархии системы сбалансированных показателей?

.        Какие KPI и нормы выработки должны соответствовать для каждого подразделения?

.        В чем должно состоять каскадирование частных задач иерархии системы сбалансированных показателей по задачам подразделений и должностных лиц на качественном уровне?

.        Оценка реализуемости KPI и норм выработки по каждому подразделению и необходимых дополнительных ресурсов могут быть получены при построении Системы сбалансированных показателей на основе ключевых показателей деятельности KPI.

сбалансированный система показатель

2.3 Методология внедрения ССП на предприятии

. Определение стратегии.

. Выделение аспектов Системы сбалансированных показателей:

·        Аспект «Финансы».

·        Аспект «Клиенты».

·        Аспект «Бизнес - процессы».

·        Аспект «Сотрудники».

. Создание Стратегической карты, ее разбивка на задачи. Доведение стратегии до сотрудников. ССП базируется на уже разработанной стратегии и служит инструментом ее внедрения.

. Разработка дерева целей: проводится многоуровневая декомпозиция корпоративной цели до структурных подразделений.

. Создание организационных условий для разработки ССП:

·        определение (структурных) функциональных подразделений, для которых будет разрабатываться ССП;

·        определение концептуальных правил и принципов определения ССП;

·        введение системы контроллинга для корректировки.

. Разработка ССП. Подразделение, для которого разрабатывается ССП, осуществляет ряд мероприятий:

·        конкретизирует стратегические цели;

·        определяет требования к сбалансированной системе показателей;

·        соединяет стратегические цели причинно-следственными цепочками;

·        строит стратегическую карту, которая отражает взаимосвязи и зависимости между отдельными целями, а также объясняет взаимные эффекты, возникающие при достижении целей.

. Каскадирование. Интеграция ключевых стратегических аспектов в процесс планирования и контроля позволяет ориентировать текущую деятельность структурных подразделений на достижение стратегических целей, сформулированных в ССП.

Оценка достаточности ресурсов.

. Внедрение ССП в систему планирования и контроля предприятием. В процессе внедрения ССП можно выделить следующие этапы:

.1. Пересмотр стратегии. На данном этапе происходит переопределение стратегии, ее разбивка на задачи. Определяются цели, перспективы (измерения, направления показателей).

.2. Доведение стратегии до всех сотрудников предприятия.

.3. Определение целевых значений показателей. На данном этапе для каждой из целей выбираются показатели-измерители целей. Определяются критериальные значения показателей с учетом их взаимосвязей.

.4. На этапе непосредственного внедрения проводятся следующие мероприятия: обучение людей; привязка ССП к системе мотивации; привязка ССП к бюджетной системе; привязка ССП к системе контроля; введение показателей в корпоративную отчетность; интеграция ССП в систему планирования и контроля предприятием. После начала функционирования ССП проводятся периодические обзоры, контроль выполнения, поддерживается обратная связь для возможного пересмотра ССП.

. Обеспечение последовательного использования ССП системой планирования и контроля. Следует заметить, что со временем стратегия должна пересматриваться, ее нужно адаптировать к постоянно меняющейся среде организации, а значит, вместе с ней будет изменяться и сбалансированная система показателей. Обобщая вышесказанное, необходимо отметить, что к числу существенных изменений процесса планирования и контроля, обусловленных внедрением ССП, относятся:

.1 Сокращение всего процесса планирования при больших затратах времени на стратегическое планирование и существенно меньших затратах времени на оперативное планирование.

.2 Формулировка стратегии и ее конкретизация Сбалансированной системой показателей.

.3 Замена среднесрочного планирования Системой сбалансированных показателей.

.4 Соединение ССП с концепцией стоимостно-ориентированного управления.

В данной работе рассматриваются только пункты 1, 2, 3, 4 и 8.3 раздела «Методология внедрения ССП».

3. Разработка предложений по внедрению сбалансированной системы показателей предприятия

Для реализации поставленных целей по формированию сбалансированной системы показателей была создана рабочая группа, в которую вошли топ-менеджеры компании: Генеральный директор, Финансовый директор, Коммерческий директор, Директор по персоналу, ИТ Директор. Участие управленцев такого уровня обеспечивает стратегический уровень ССП и привлекает внимание к отчетам нефинансовых показателей. Рабочие группы более низкого уровня не позволили бы поднять уровень важности нефинансовых показателей до стратегического и сделать ССП общефирменной системой управления вместо очередной системы контроллинга.

3.1    Первое частное исследование: анализ состояния рынка

Для того что бы разработать ССП необходимо сделать самый первый шаг определить стратегию компании или понять, к чему стремиться? Так как компания «Новокор» - частная (два владельца), то необходимо было однозначно определить, чего же хотят наши акционеры и выразить это в конкретных показателях.

Были проведены ряд встреч рабочей группы с акционерами, где это обсуждалось.

Владельцы компании «Новокор» видят организацию как динамично развивающуюся компанию, первую на российском рынке по получению прибыли и объему продаж обоев и сантехники.

На этих же встречах обсуждался вид стратегии Реализации конкурентных преимуществ. Было принято решение использовать теорию «Стратегии конкурентных преимуществ Портера».

Компания, которая хочет создать себе конкурентные преимущества, должна сделать стратегический выбор, чтобы не «потерять своего лица».

Для этого имеются три базовые стратегии:

·        лидерство в снижении издержек;

·        дифференциация;

·        фокусирование (рисунок 3.1).

Рисунок 3.1 - Стратегия конкуренции по Портеру.

Была выбрана стратегия фокусирования на дифференциацию (по Портеру). Это означает, что компания сосредотачивает усилия на каком-либо аспекте деятельности. Смысл фокусирования состоит в том, чтобы выбрать сегмент отраслевого рынка и обслуживать его лучше и эффективнее, чем конкуренты. Оптимизируя свою стратегию для выбранной целевой группы, компания, выбравшая этот курс, пытается достичь конкурентных преимуществ применительно к выбранной группе потребителей.

Существуют два вида стратегии фокусирования: компания в пределах выбранного сегмента либо пытается достичь преимуществ в снижении издержек, либо усиливает дифференциацию продукции, пытаясь выделиться среди других компаний, действующих в отрасли (на рынке). Таким образом, она может добиться конкурентных преимуществ, концентрируя внимание на отдельных сегментах рынка.

Дальше было важно понимать, на каком жизненном цикле находится компания, и какова корпоративная культура, что бы правильные найти способы управления.

Существует масса моделей, описывающих жизненный цикл компании, например модель Адизеса.

Рисунок 3.2 - Жизненный цикл компании.

По описанию, которое дает Адизес в своей книге, было определено, что компания находится на переломном этапе перехода со стадии Стабильности в стадию Аристократизма. Т.е. компания имеет разработанную функциональную систему и организационную структуру, есть творческий подход к делу. Организация удовлетворяет нужды клиентов, разрабатывает планы и следует им; предсказуемость компании проявляется в ее деятельности. Но средства начинают расходоваться на системы контроля, дополнительные выплаты и обустройство; акцент делается на том, как делать что-либо, а не на том, что делать и зачем; формализуются традиции, форма общения и одежда; индивидуумы обеспокоены выживанием организации.

Положительными моментами данного жизненного цикла, в том, что в компании привыкли к бизнес-процессам, к формализации и структуризации.

Для того что бы двигаться дальше необходимо изучить текущую рыночную ситуацию. Для этого был использован анализ «Пяти факторов конкуренции» по М. Портеру.

Рисунок 3.3 - Пятифакторная модель конкуренции по М. Портеру

Опишем данную модель для компании «Новокор».

Поставщики сырья и ресурсов: компания «Новокор» является дистрибуционной компанией и, соответственно, зависит от производителя.

Это создает следующие проблемы:

1)   Нет влияния на себестоимость товара.

2)      Зависимость от производственных возможностей заводов.

)        Нежелание заводов иметь доминирующего клиента и зависимость от него. Политика заводов.

)        Зависимость от возможности разработки дизайнерами новых коллекций.

)        Рост цен из-за отсутствия заполнения всех производственных мощностей.

)        Маленькое количество поставщиков.

Потенциальные конкуренты:

)        За последние два года на рынке появились две мелкие компании, организованные ушедшими ключевыми сотрудниками компаний-конкурентов. Эти компании уже имеют клиентскую базу, знание потребностей клиентов, низкую систему издержек. Мобильность. Проблема - финансирование.

)        В Россию переносят производство западные заводы и выходят на прямую продажу через собственные Торговые Дома.

)        Низкая стоимость входа. Необходим только маленький офис, склад, простая учетная программа. Никакого дополнительного оборудования и специальных знаний.

)        Невозможность конкурировать на масштабе, так как основные затраты это аренда склада и стоимость рабочей силы.

)        Эффект опыта и имидж компании дают возможность получения лучших условий у поставщика и чуть большую лояльность клиентов.

)        Постоянства клиентов не существует, все ходят «по кругу».

)        Необходимо финансирование, покупка товара в сток.

)        Низкие издержки

)        Каналы сбыта доступны.

)        Ширина ассортимента, новая компания в силу финансовых и нефинансовых проблем не может себе позволить очень широкий ассортимент.

)        Уровень сервиса. Постоянное наличие товара на складе, молодая компания позволить себе не может.

Товары-заменители:

·        Основной заменитель - краска, тренд, у которой наблюдается рост.

·        Натуральные покрытия.

·        Декоративная штукатурка.

·        Текстиль.

Покупатели:

)        Магазины DIY, появляющиеся в регионах, убивают независимую розницу.

)        Выход на прямую закупку магазинами формата DIY.

)        Зависимость от одного крупного клиента (оборот клиента более 25% от всего оборота).

)        Высокая стоимость обслуживания.

)        Использование информации, полученной в одной компании, для получения лучших условий у конкурентов.

)        Уменьшение спроса за счет сильного уменьшения строительства.

)        Смена портфеля в зависимости от экономической ситуации в стране.

Конкуренция в отрасли:

)        Успешная реализация стратегии. Быстрое распространение положительного опыта.

)        Наличие в собственности складской или офисной недвижимости.

)        Ценовой демпинг для расширения доли рынка.

)        Высокая стоимость выхода. Если захочешь в какой-то момент прекратить бизнес, то на складе останется сток, как правило, слабо оборачиваемый.

)        Черные и серые поставки товара в страну.

)        Приближение качества товара российских производителей к западным производителям.

)        Один или более конкурентов проводит агрессивную политику. Пытается занять доминирующую позицию на рынке.

Выделенные критерии в каждом из пунктов оценим по следующей шкале от 0 до 10: «0» - отсутствует влияние, «10» - высокое влияние.

Сумма оценок по всем критериям отражает итоговую оценку влияния фактора в единицах. Оценка влияния фактора в процентах производилась по следующей формуле:

 (1)

Таблица 3.1 - Оценка интенсивности конкуренции на рынке отделочных материалов

№ п/п	Критерий	Оценка
1	Рост количества конкурирующих компаний	3
2	Перенос производства с запада	10
3	Один или более конкурентов может начать борьбу за увеличение доли рынка	6
4	Ценовой демпинг для расширения доли	8
5	Высокая стоимость выхода	1
6	Успешность применения стратегических действий на рынке	6
7	Черные и серые поставки товара	8
8	Приближение качества российских товаров к западным	10
9	Наличие складов или офисной недвижимости у конкурентов	7
	Итого по фактору	59
	Максимум баллов	90
	Интенсивность конкуренции (итого/максимум), %	65%

Таблица 3.2 - Оценка возможности появления новых конкурентов на рынке отделочных материалов

№ п/п	Критерий	Оценка
1	Рост количества конкурирующих компаний	3
2	Перенос производства с запада	9
3	Низкий порог входа	5
4	Конкурирование на масштабе	4
5	Эффект опыта	5
6	Постоянство клиентов	3
7	Финансирование	9
8	Каналы сбыта доступны	1
9	Низкие издержки	5
10	Ширина ассортимента	6
11	Уровень сервиса	8
	Итого по фактору	58
	Максимум баллов	110
	Влияние потенциальных конкурентов (итого/максимум), %	52%

Таблица 3.3 - Оценка влияния поставщиков

№ п/п	Критерий	Оценка
1	Маленькое количество поставщиков	8
2	Зависимость от возможности разработки новых продуктов	9
3	Отсутствия влияния на себестоимость продукта	5
4	Зависимость от производственных возможностей заводов	9
5	Политика заводов	4
6	Рост цен	5
	Итого по фактору	40
	Максимум баллов	60
	Влияние поставщиков (итого/максимум), %	66%

Таблица 3.4 - Оценка влияния потребителей

№ п/п	Критерий	Оценка
1	Уменьшение спроса	9
2	Уменьшения независимой розницы	7
3	Зависимость от крупного клиента	5
4	Смена портфеля потребителя	9
5	Использование информации для получения условий	8
6	Выход напрямую закупку магазинов формата DIY	3
7	Высокая стоимость обслуживания	5
	Итого по фактору	46
	Максимум баллов	70
	Влияние потребителей (итого/максимум), %	66%

Влияние заменителей.

На данный момент основной конкурент-заменитель - это краска, так как все остальные покрытия имеют оборот 1-2% от общих данных. В Европе произошел порядка 20 лет назад переход от обоев к краске. Сейчас возрождается мода на обои. В нашей стране есть много западного влияния на декорацию, так что есть шанс, что в нашей стране этого перехода не будет. Вторая проблема, которая существует: дом не должен «гулять», так как краска потрескается, соответственно в новом жилье ее использовать не рекомендуется. Третья проблема при использовании краски: стены должны быть очень ровными, в противном случае смотрится очень плохо. Минус - стоимость работы по покраске стен примерно раза в два дешевле, чем наклеивание обоев.

.2      Выводы по результатам первого частного исследования

По результатам проведенного первого исследования, можно сделать следующие выводы относительно интенсивности конкуренции на рынке дистрибуции обоев и сантехники:

1.  Интенсивность конкуренции на рынке высокая.

2.      Угроза появления новых конкурентов на рынке отделочных материалов средняя.

.        Угроза со стороны товаров-заменителей не очень высокая.

.        Сила воздействия покупателей на компанию достаточно сильная.

.        Сила воздействия поставщиков товара высокая.

В перспективе будут значительно увеличиваться показатель интенсивности конкуренции, показатель влияния потребителей и поставщиков. Это связано, прежде всего, с наличием перепроизводства. С одной стороны товара больше, чем надо, и потребитель может выбирать, с другой - поставщикам нужно заполнять мощности и они давят на дистрибутора. Компании-дистрибуторы вынуждены бороться за существование и соответственно вводить все более и более современные методы работы.

3.3    Второе частное исследование: SWOT-анализ

Для создания Стратегической карты показателей был использован SWOT-анализ. Он объединяет в себе результаты анализа всех трех составляющих рыночного окружения компании: макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды компании. SWOT-анализ - это метод анализа в стратегическом планировании, заключающийся в разделении факторов и явлений на четыре категории: Strengths (Сильные стороны), Weaknesses (Слабые стороны), Opportunities (Возможности) и Threats (Угрозы). Поскольку SWOT анализ в общем виде не содержит экономических категорий, его можно применять к любым организациям.

Все данные впоследствии сводятся в одну таблицу, состоящую из 8 полей: сила, слабость, возможности и угрозы; а также возможные стратегии и мероприятия в рамках предложенных стратегий. Такую таблицу также называют матрицей SWOT-анализа (таблица 3.5, рисунок 3.4).

Рисунок 3.4 - Матрица SWOT-анализа

Таблица 3.5 - Факторы, учитываемые в SWOT-анализе

Сильные стороны (S):	Слабые стороны (W):
· Четко проявляемая компетентность · Адекватные финансовые источники · Высокое искусство конкурентной борьбы · Хорошее понимание потребителей · Признанный игрок на рынке · Потребность в постоянном улучшении. · Использование Эффекта опыта · Наличие филиальной структуры · Проверенное надежное управление · Надежная сеть распределения · Опыт работы с сетевыми магазинами, DIY	· Потеря некоторых аспектов компетентности · Недоступность финансов, необходимых для изменения стратегии · Отсутствие анализа информации о потребителях · Отсутствие четко выраженной стратегии, непоследовательность в ее реализации · Высокая себестоимость продукции в сравнении с ключевыми конкурентами · Устаревшие информационные технологии · Потеря глубины и гибкости управления · Слабая сеть распределения · Слабые позиции в НИОКР · Слабая политика продвижения
Внешние благоприятные возможности (О):	Потенциальные внешние угрозы (Т):
· Возможность обслуживания дополнительных групп потребителей · Расширение диапазона возможных товаров/услуг · Стабильные курсы валют · Большая доступность ресурсов · Ослабление нестабильных бизнесов · Ужесточение таможенных норм. · Обеление компаний	· Ослабление роста рынка, неблагоприятные демографические изменения ввода новых рыночных сегментов · Замораживание и остановка строительства жилья. · Усложнение получения Ипотеки · Рост стоимости кредитов · Рост цен · Увеличение продаж заменяющих товаров, изменение вкусов и потребностей покупателей · Ожесточение конкуренции · Прямая продажа клиентам без участия дистрибуторов · Неблагоприятный сдвиг в курсах валют · Усиление требований поставщиков · Законодательное регулирование цены · Чувствительность к нестабильности внешних условий бизнеса

3.4    Вывод из второго частного исследования

На основе первых исследований и SWOT-анализа была создана Стратегическая карта (Приложение А).

Рабочая группа выделила основные слабые стороны компании, которые она хочет перевести в конкурентные преимущества.

3.5    Постановка целей по аспектам

Следует получить ответ на вопрос: в чем должна состоять ССП, как иерархия частных задач, обеспечивающая достижение среднесрочных целей на качественном уровне?

Следующим шагом в разработке ССП стал перевод всех аспектов ССП в конкретные цели.

3.5.1 Клиенты и дистрибуция

1)      Стать «Законодателем моды» в Декорации

)        Выявить потребности клиентов и обеспечить удовлетворенность их.

)        Привлечь новых клиентов и удержать старых.

Стать «законодателем моды» в Декорации

Для начала определим для себя, что такое «законодатель моды»: выявление тенденций рынка Декорации и создание коллекций с использованием этих тенденций до появления похожих дизайнов у конкурентов.

Переведем эти цели в задачи (одинаково для 2-х направлений: обои, сантехника):

.        Вывод на рынок собственного бренда.

.        Создание и разработка коллекций на год вперед.

.        Широкая ассортиментная линейка на любой вкус.

.        Раз в месяц появление нового товара.

.        Развитие дополнительного направления в декорации: фотообои и наклейки, которые могут координировать с обоями, шторки для ванной, коврики и т.п.

.        Приоритет в получении на склад новых общих коллекций Поставщиков.

.        Наличие в основном (рабочем) ассортименте более 75% эксклюзивных товаров.

.        Постоянное посещение дизайнерских выставок. Отслеживание журналов.

.        Участие в выставках.

.        Реклама в журналах.

Выявление потребностей клиентов и их обеспечение

Задачи по выявлению потребностей.

·        Определение удовлетворенности по нескольким значимым характеристикам.

·        Степень (индекс) удовлетворенности по каждому параметру.

·        Определение лояльности при работе с поставщиками.

·        Факторы, влияющие на выбор поставщика.

Существуют следующие методики выявления удовлетворенности потребностей потребителей: Метод SERVQUAL, Шкала суммарных оценок Лайкерта, Метод Кано, Метод CSI.

Для исследования по выявлению потребностей потребителей были использованы: Метод SERVQUAL и Шкала суммарных оценок Лайкерта. Предпочтение было отдано методу SERVQUAL, так как метод Кано лучше использовать для сложных технических товаров и компаний с большим перечнем услуг. Метод CSI не использовался, так как всю оценку производят сотрудники компании, без выяснения потребностей самих потребителей.

Модель задумана и реализована для оценки потребительского уровня услуг в целях улучшения их качества работы, а также SERVQUAL - метод, дающий количественное измерение удовлетворенности потреблением Товара или Услуг. Результатом является индекс Удовлетворенности. Алгоритм данной методики «Ожидание минус Восприятие» (Expectation - Perception).

= ∑ Wj (Ej - Pj) (2)

- оценка Товара, Услуги, Компании;- количество анализируемых атрибутов;

j - оцениваемый атрибут, например цена, качество продукции и т.п.;- весовой фактор атрибута;- оценка Товара, Услуги по одному из атрибутов j;- ожидаемый уровень для атрибута j.

Метод включает развитие понимания воспринимаемых потребностей целевых клиентов в товаре и в сервисе. Эти измеряемые качества компании затем сравниваются с компанией-эталоном. Получаемый анализ разрыва может быть использован как движущий фактор для получения качества услуг. Вся получаемая информация от потребителей агрегируется через опросы определенной выборке потребителей.

Шкала Лайкерта - инструмент для измерения ожиданий и установок потребителя. Является индексом.

Цель шкалирования (одномерного) - получение числовой (количественной) оценки изучаемого признака.

Алгоритм разработки шкалы:

·  Разрабатывается ряд суждений;

·        Необходимо выработать суждения о тех характеристиках объекта, которые могут повлиять (характеризовать) личное отношение к нему;

·        Суждения классифицируются как благоприятное или неблагоприятное;

·        Оставшиеся вопросы располагаются в анкете в случайном порядке;

·        Респондентов просят указать степень согласия или несогласия с каждым суждением;

·        Совокупный результат участника определяется путем суммирования баллов за каждое утверждение.

Построение индекса

Индекс - обобщенный показатель, сформированный из исходных (в данном случае оценок от 1 до 5) посредством математических операций. Оценкой (индексом) важности является разница между числом, оценившим критерий как важный, скорее важный и теми, кто оценил его как не очень важный и не важный. Необходимо вычислить не абсолютную, а относительную разницу (долю разницы в общем числе респондентов). Отдельно взятая градация (1, 2, 3, 4 или 5) вносит разный вклад, разную долю в значение индекса.

I = (n5+0,5×n4-0,5×n2-n1)/(n5+n4+n3+n2+n1) (3)

Рассмотрим следующие характеристики:

·        надежность (способность выполнять услуги надежно и точно);

·        отзывчивость (готовность помочь потребителям и оперативно помочь);

·        эмпатия (компания проявляет заботу и индивидуализированное внимание к своим потребителям);

·        аккуратность сотрудников;

·        компетентность (обладание требуемыми навыками и знания, необходимые для продажи);

·        учтивость (вежливость, уважение, рассмотрение и дружелюбие линейного персонала);

·        доступ (доступность);

·        сообщение (прислушивается к своим потребителям и принимает к сведению их комментарии, информирование клиентов, использование понятной терминологии);

·        понимание клиента (прилагает усилия к тому, чтобы понять клиентов и их потребности);

·        знание текущих проблем клиента;

·        оперативность работы;

·        надежная репутация компании;

·        стоимость продукции, ценовая политика;

·        скидки, бонусы;

·        широкий ассортимент;

·        постоянное складское наличие;

·        качество продукции, предоставляемые гарантии. Замена брака (обои и сантехника); сервисное обслуживание (сантехника);

·        условия кредитования;

·        обновление ассортимента;

·        наличие технической документации (сантехника);

·        частое посещение клиента;

·        режим работы офиса

·        режим работы склада;

·        минимальное количество ошибок;

·        минимальное количество рекламаций;

·        быстрое реагирование на рекламации;

·        наличие собственного автопарка грузовых автомобилей;

·        высокое качество доставки;

·        удобно добираться до офиса.

Выявление обобщенного портрета поставщика

Необходимо определить наиболее значимые критерии при работе с поставщиками. В эту же таблицу вставляются все конкуренты, чтобы оценить их слабые и сильные стороны. Каждый из опрошенных клиентов должен оценить указанные критерии по пятибалльной шкале:

·        «5» - очень важен;

·        «4»- скорее важен, чем нет;

·        «3» - ни да, ни нет;

·        «2» - скорее не важен;

·        «1» - не важен.

Перечень критериев составлен с помощью глубинного интервьюирования респондентов - крупных клиентов компании. Респондентам было предложено высказать по одному утверждению относительно каждого из пяти критериев: надежность, отзывчивость, материальность, убедительность и сопереживание. Предварительно было пояснено значение каждого критерия. Таким образом, был составлен перечень из 32 утверждений. Затем респондентам было предложено проголосовать за каждое утверждение на предмет его важности. Полученные данные приведены в таблице 3.6.

Таблица 3.6 - Построение индекса

№ п/п	Утверждения	Оценка респондентов					Средняя оценка	Индекс
		1	2	3	4	5
1	Надежность. Компанией выполняются обещания.	4	4	3	3	4	3,6	0,3
2	Отзывчивость. Если у клиента случаются проблемы, то компания искренне пытаться их решить.	3	4	3	4	3	3,4	0,2
3	Сотрудники компании, контактирующие с клиентами, представительной наружности и аккуратно одеты.	2	2	3	3	3	2,6	-0,2
4	Убежденность. Знания и учтивость сотрудников, и их способность передавать доверие и уверенность.	3	4	3	4	3	3,4	0,2
5	Эмпатия. Компания проявляет заботу и индивидуализированное внимание к своим потребителям. К клиентам компании проявляется индивидуальный подход	4	5	4	4	5	4,4	0,7
6	Режим работы сотрудников офиса удобен для их клиентов.	3	3	3	3	3	3	0
7	Компетентность. Сотрудники компании квалифицированы и компетентны	5	4	5	5	5	4,8	0,9
8	У компании надежная репутация в профессиональной среде.	3	4	4	4	4	3,8	0,4
9	Учтивость. Сотрудники компании вежливые, уважают клиентов, дружелюбный линейный персонал;	3	4	3	3	4	3,4	0,2
10	Компания избегает ошибок и неточностей в своей работе.	4	5	4	4	4	4,2	0,6
11	Доступность. Простота работы с компанией.	3	3	4	3	3	3,2	0,1
12	Сообщение. Компания прислушивается к своим потребителям и принимает к сведению их комментарии, информирование клиентов, использование понятной терминологии.	3	4	3	4	3	3,4	0,2
13	Понимание клиента. Сотрудники прилагают усилия к тому, чтобы понять клиентов и их потребности;	4	5	4	5	4	4,4	0,7
14	Знание текущих проблем клиента	3	4	4	3	5	4,2	0,4
15	Оперативность в работе	4	3	5	3	3	3,6	0,3
16	Стоимость продукции, ценовая политика. Ценовая политика соответствует рынку	5	5	5	5	5	5,0	1.0
17	Глубина скидок соответствует ожиданиям клиента	5	5	5	5	5	5,0	1,0
18	Широкий ассортимент	4	5	5	5	5	4,8	0,9
19	Постоянное наличие товара на складе. Высокий уровень сервиса	5	5	5	5	5	5,0	1,0
20	Соответствующий уровень качества продукции, предоставляемые гарантий Замена брака (обои и сантехника) Сервисное обслуживание (сантехника)	3	4	4	4	4	3,8	0,4
21	Постоянное обновление ассортимента	4	5	4	5	5	4,6	0,8
22	Компания дает хорошие условия по кредитованию	5	5	5	5	5	5	1,0
23	Наличие технической документации (сантехника)	4	4	4	4	4	4	0,5
24	Частое посещение клиента	3	2	3	3	3	2,8	0
25	Удобный режим работы склада	3	4	4	5	4	3	0,5
26	Сотрудники допускают минимальное количество ошибок	3	4	2	2	3	2,8	0,1
27	Минимальное число рекламаций	2	4	3	4	1	2,8	0,1
28	Быстрое реагирование на рекламации	1	2	2	1	1	1,4	-0,8
29	Наличие собственного парка автомобилей	1	1	1	1	1	1	-1,0
30	Высокое качество доставки	2	4	3	3	4	3,2	0,1
31	Удобно добираться до офиса	2	1	2	1	2	1,6	-0,7
32	Наличие возможности вернуть непроданный товар, заменить его.	5	5	5	5	5	5,0	1,0

Привлечение новых клиентов и удержание старых

Задачи по привлечению новых клиентов:

)        Составление графика командировок для выявления новых клиентов. Создание клиентской базы.

)        Оценка бюджета командировок.

)        Оценка потенциальных клиентов по интересности работы с ними.

)        Анализ ассортимента, который присутствует у данного клиента и его конкурентов.

)        Предложение того, что отсутствует у него и хорошо продается.

)        Выяснение проблем, существующих у данного клиента и его потребностей.

)        Выяснение коммерческих условий, по которым работает данный клиент с другими поставщиками и оценка возможности предоставления таких же или лучше услуг.

)        Звонок клиенту каждый месяц.

)        Рассылка по электронной почте (если она известна) новостей компании.

)        При последующей командировке посещение клиента.

Задачи по удержанию клиента:

)        Отслеживание работы клиента ежемесячно.

)        Оценка каждого клиента по таблице удовлетворенности.

)        Выявление пунктов «Ожидание минус Восприятие» и разработка программы удовлетворения клиентов.

)        Посещение клиента не реже 1 раз в 3 месяца.

)        Передача образцов с каждым новым приходом.

)        Выяснение частоты закупки товара. Звонок перед каждой закупкой.

)        Отслеживание перезаказов по каждому клиенту.

)        Поздравление клиентов с праздниками.

)        Проведение Акций.

В данном исследовании был определен перечень характеристик удовлетворенности клиентов, путем интервью с клиентами. Интервьюерам (5 крупных клиентов компании) была предоставлена возможность высказать свои предположения по утверждениям, которые необходимо включить в анкету для понимания качества получаемых услуг по пяти критериям: надежность, материальность, отзывчивость, убедительность, сопереживание. На основе высказываний участников интервью был сформулирован общий перечень - 32 утверждения. Далее участникам группового интервью было предложено проголосовать за каждое утверждение. В результате голосования был сформирован перечень утверждений, которые представлены в таблице 3.6.

После того как был определен перечень утверждений для оценки качества получаемых услуг по обслуживанию коттеджей, была составлена анкета (п.п. 3.6.1) и проведено анкетирование, целью которого была оценка выбранных утверждений на предмет согласия и не согласия. Результаты анкетирования были обработаны методом нахождения среднеарифметического значения.

На основании полученных данных был разработан перечень задач по удержанию старых и привлечению новых клиентов. Рабочая группа компании разработала перечень задач по цели «Стать законодателем моды в Декорации».

3.5.2 Бизнес-процессы

1)      Эффективная работа НИОКР.

)        Эффективная логистика.

)        Внедрение системы «Аксапта».

Перечень задач. Эффективная работа НИОКР.

На сегодняшний день в компании отвечает за разработку один человек и, как правило, он это делает один.

1)  Необходимо создать отдел по разработке дизайнов.

2)      Ежемесячный маркетинговый сбор информации «что хорошо продается у конкурентов».

)        Создание базы аналоговых видов конкурентов.

)        Создание перечня характеристик, присущих всем хорошо продаваемым товарам.

)        Оценка всех товаров по данным характеристикам.

)        Создание таблицы стилей.

)        Составление полугодового плана по наличию товара определенного стиля.

)        Составление плана по наличию товаров определенного цвета.

)        Сделать ценовое сегментирование товара.

)        Сделать план по наличию товаров в том или ином сегменте.

)        Составление базы поставщиков, которые славятся производством товара с определенными характеристиками.

)        Оценка конкурентов по наличию стилей, цветов и ценовых сегментов.

Перечень задач. Эффективная логистика.

С позиции менеджмента организации логистику можно рассматривать как стратегическое управление материальными потоками в процессе закупки, снабжения, перевозки и хранения товаров. Понятие включает в себя также управление соответствующими потоками информации, а также финансовыми потоками. Логистика направлена на оптимизацию издержек и рационализацию сбыта и сопутствующего сервиса. Исходя из этого, разделим логистику на три блока: Логистика закупки (здесь рассматривается штучная закупка, вся отборка ассортимента относится к НИОКРу), Логистика хранения, Логистика продажи.

Определим задачи по каждому из пунктов:

1)      Логистика закупки.

·        Оптимизация складских остатков.

·        Уровень сервиса для клиентов, выше 95%.

·        Минимизация затрат при перевозке.

·        Получение компенсаций по рекламациям по браку с перевозчика.

·        Получение компенсаций по рекламациям по браку поставщика.

2) Логистика хранения.

Расстановка принятого товара с прихода по АВС анализу (в зону А - ближе к пандусу и нижние ряды, самые продаваемые виды, в зону Б - 2 и 3 этаж вторая половина зала товара группы Б, и весь оставшийся товар в остальную зону). При этом запас ходовых товаров должен храниться в зоне А с учетом продажи всего на 3 дня. Все остальное на верхних этажах.

3) Логистика продажи.

Было проведено анкетирование клиентов и с клиентами, приезжающими в офис в период анкетирования проведено интервью, в котором выяснялось, чем недовольны клиенты при работе склада. Было выяснено, следующее:

При планировании отгрузки из Москвы региональные клиенты хотели бы загрузиться в нескольких фирмах. В зависимости от шоссе, по которому они въезжают в Москву выстраивается маршрут, следовательно, если они постояли в очереди на отгрузку в других компаниях и попали в пробку, то к нам они приедут после 6 часов и им придется ночевать в Москве, что создает дополнительные сложности. Часто клиент просто не загружается в компании «Новокор».

Задача - оптимизация времени работы склада.

Клиенты не любят брать товар под остаток, так как его часто склад не находит, сначала клиент вынужден ждать пока его ищут, а потом возвращаться в офис, что бы переделать документы. Так же последняя коробка может состоять из рулонов разных оттенков.

Задача - проведение инвентаризаций по последнему товару.

Это поможет решить проблему по уменьшению количества ненайденного товара на складе.

Срок ожидания маленького заказа может быть более трех часов, так как перед этим клиентом отгружается крупные клиенты или филиалы.

Задача - оптимизация срока отгрузки клиентов.

При доставке клиенту очень часто товар плохо упакован и повреждается при транспортировке.

Задача - уменьшение количества брака при доставке.

При отгрузке клиенту выносится, иногда отгружается артикул с похожим номером.

Задача - уменьшение количества пересортицы.

·  Уменьшение количества недовложений клиенту.

·  Оптимизация работы склада: по скорости обслуживания и по стоимости работ.

Это предполагается сделать следующим способом: ввод плановых работ.

Изучить загрузку склада в зависимости от типа вывоза. Длительность процесса изучение - 1 месяц (возможно более). Недели внутри месяца более или менее похожи друг на друга и из месяца в месяц похожее распределение внутри недель, дней недели.

Исходя из этой загрузки, разделить день на смены и на каждый день выводить необходимое количество людей.

Начиная с 11 часов, на склад передаются документы клиентов, которые приехали на загрузку самостоятельно.

Внедрение «Аксапты».

В ходе SWOT-анализа была выявлена проблема устаревшего информационного обеспечения и обсуждены все трудности работы из-за этого. Проблема состоит в том, что:

)        Все отчеты делаются в Excel с помощью макросов, обрабатывается большой объем данных.

)        Очень часто компьютеры «зависают» и сбрасываются наработки.

)        Любое изменение, требует изменение макроса, таким образом, имеется зависимость от сотрудника, написавшего отчет.

)        Есть два человека, которые занимаются только отчетами, и плюс каждый сотрудник делает себе сам. Неэффективное использование времени.

)        Не соблюдаются сроки.

)        Допускаются ошибки.

)        Тратится много времени на перепроверку.

)        В режиме он-лайн нельзя получить отчет, приходится делать запрос и к моменту расчета пропадает актуальность запроса, но чаще всего ты попадаешь в очередь по получению отчета и доработки.

Проект внедрения был начат два года назад и до сих пор не внедрен.

Анализ сложностей по проблеме внедрения «Аксапты»:

)        Очень маленькая рабочая группа - три человека: Генеральный директор, Коммерческий директор и ИТ Директор.

)        Текущие проблемы и задачи не позволяли полноценно заняться разработкой.

)        Нехватка финансов во время кризиса.

)        Незнание современных информационных технологий и возможностей, соответственно любое новое знание возвращало назад на переделку.

)        Очень большой объем работы.

)        Большие перерывы между встречами рабочей группы, выяснение текущего состояния и того, что необходимо сделать и маленькое обсуждение, что дальше делать.

)        Компания-разработчик не делает настроек вовремя, из-за этого невозможность посмотреть, как работает программа в базовом функционале.

)        Сложное и неполное описание этой программы разработчиком (Microsoft).

)        Делаются независимые блоки один блок за другим, а не параллельно.

)        Несколько раз переделывались формы базовых справочников, из-за этого нет возможности загрузить данные для возможности тестирования.

Переведем в перечень задач, что необходимо сделать, чтобы запустить программу. Было решено считать данный проект как приоритетный. Генеральный директор компании поставил задачу начать тестовый запуск программ в конце апреля 2011 года, чтобы за май месяц решить основные проблемы и в сезон войти в рабочем состоянии. Сезон начинается с середины июня.

1) Расширили рабочую группу, куда стали входить сотрудники всех отделов для участия в разработке каждого модуля:

·          Модуль Закупка: ведущий менеджер по закупкам и аналитик отдела закупок, сотрудник отдела качества.

·        Модуль продаж: Руководитель отдела продаж, старший ассистент.

·        Финансовый модуль: Финансовый директор, финансовый менеджер, главный бухгалтер.

·        Складской модуль: Начальник склада, начальник ГОУ. Организовали компанию-разработчика провести обучение для всех этих сотрудников.

2) Назначили ежедневные встречи на 1-1,5 часа по обсуждению вопросов по каждому модулю, чтобы таким образом раз в неделю отслеживать ситуацию, решать оперативные вопросы, но не тормозить процесс разработки.

3)      Ввели дополнительную мотивацию для сотрудников участвующих в разработке и демотивацию за неисполнение плана.

)        Договорились о еженедельных go-up meeting с компанией-разработчиком (видео-конференция) для выяснения каких-то сложных вопросов и обсуждением состояния разработки.

3.5.3 Обучение и персонал

Основной лейтмотив: «Лучшее место для лучших работников».

Этот пункт делится на две части:

1) Оценка лучших специалистов на рынке по каждому важному для компании направлению.

2)      Оценить возможность работы в компании «Новокор» и приглашения к нам. Другими словами набор лучших кадров.

Джек Уэлч описал в своей книге «Победитель» [25]: «Прежде чем вы даже подумаете о том, чтобы оценить возможность найма людей на работу им придется пройти через три системы отсева».

Эти тесты необходимо проводить в самом начале найма:

.        Проверка на честность.

.        Проверка на интеллект.

.        Зрелость кандидата.

Второй «отсев» обладание 4-С и 1-Э:

.        Способность нести в себе заряд положительной энергии.

.        Способность побуждать к действиям.

.        Способность сделать выбор и найти в себе мужество принять твердое, но вполне конкретное решение.

.        Способность добиваться выполнения работы.

.        Энтузиазм.

При найме руководителя:

.        Уверенность в себе.

.        Способность видеть перспективы.

.        Способность окружить себя людьми, которые лучше тебя и умнее.

Определение «идеального сотрудника» для каждого департамента и «выращивание» этого сотрудника.

Задача - составление портрета сотрудника.

.        Создание командной работы в коллективе.

.        Развитие инициативности сотрудников.

.        Создание социальной системы защиты сотрудника.

Обеспечение необходимой информацией.

1.   Необходимо разработать электронный внутренний ресурс, где будут храниться все необходимые положения, правила, приказы.

2.      Необходимо создать внутренний журнал о жизни компании.

Развитие управленческих и профессиональных навыков у сотрудников.

1)      Относительно портрета сотрудника выяснение отклонений.

2)      Создание системы обучения.

)        Объединение сотрудников в группы с приблизительно одинаковыми проблемами и проведение обучений.

4)      Создание внутренней системы обучений с помощью своих сотрудников.

5)      Создание программы внешнего обучения.

3.6 Третье частное исследование: определение KPI, которому должны соответствовать каждой частной задачи иерархии системы сбалансированных показателей

Для выяснения, какие KPI должны соответствовать, выясним по каким показателям можно оценивать результат работы подразделения, компании.

Существует огромное множество разных показателей. Есть желание использовать их все, однако поместить все в одну систему и сохранить удобство пользования нереально. Если менеджеру предприятия необходимо собрать и проанализировать пятьдесят показателей, преимущества ССП в удобстве анализа нивелируются. Так же одновременно все 50 показателей невозможно включить в систему мотивации, так как на каждый показатель будет приходиться 2% премии, что не мотивирует.

Большинство компаний в той, или иной степени использующие управление по показателям в ходе множества лет, определили корректное количество используемых показателей. Их должно быть не более 20-30, т.е. по 5-6 в каждой перспективе. На этапе выбора показателей необходимо совместить показатели, полученные при нисходящем проектировании с теми, что были получены при восходящем проектировании. Проблема заключается в том, что необходимо от некоторых показателей отказаться, а некоторые показатели, которые кажутся нужными внизу иерархии поднять до уровня управления всей компании. Объединим все источники информации, которые у нас имеются, и проведем анализ по матрице (рисунок 3.5), позволяющей сделать анализ целей показателей с точки зрения стратегической важности, т.е. возможности положительно сказаться на стратегических успехах компании и срочности их достижения.

Стратегическая значимость	Важно	2. Контроль отклонений показателей, включение в ССП	1. Особое внимание, включение в ССП после выработки мер по устранению стратегической проблемы
	Не важно	4. Низкий приоритет, ежедневные задачи, не включаются в ССП	3. Срочные оперативные задачи низкого приоритета не включаются в ССП
		Не срочно	Срочно
		Оперативная срочность

Рисунок 3.5 - Матрица отбора показателей в систему показателей деятельности.

Таблица 3.8 - Оценка показателей по матрице отбора показателей. Перспектива «Финансы»

Показатель	Квадрат матрицы
Оборот	2
Оборачиваемость капитала	2
Прибыль	1
Рентабельность	2
Ликвидность	4
Платежеспособность	2
Денежный поток	3
Скорость обработки отчетов	4
Количество ошибок в отчетах	4
Рост валового дохода	3
Соотношение дебиторской задолженности к чистой прибыли	3
Рентабельность максимальная	3
Рентабельность минимальная	3
Уровень конкурентоспособности затрат	3
Точность расчетов с поставщиками	4
Опоздание отчетов к намеченному времени и количество переработок	4
Время неработающей системы	3
Соотношение максимальной и минимальной рентабельности	3

Таблица 3.9 - Оценка показателей по матрице отбора показателей. Перспектива «Клиенты и дистрибуция»

Показатель	Квадрат матрицы
Удовлетворенность клиентов	1
Лояльность клиентов	1
Количество повторных заказов эксклюзива	2
Коэффициент повторных покупок	3
Уровень количественной дистрибуции	2
Уровень качественной дистрибуции	2
Своевременность поставки	1
Скорость решения проблемы клиента	2
Уровень ДЗ	2
Темп прироста оборота	2
Темп прироста клиентской базы	2
Процент потери клиентов от общей базы	2
Темп прироста оборота по основным клиентам	1
Уровень ПДЗ	2
Прибыльность клиента	2
Коэффициент возврата товара	4
Рост продаж целевого продукта	2

Таблица 3.10 - Оценка показателей по матрице отбора показателей. «Перспектива «Бизнес-процессы»

Показатель	Квадрат матрицы
Количество новых артикулов	2
Количество эксклюзивных дизайнов	2
Среднее количество раз повторного заказа дневных норм одного и того же артикула	2
Количество дизайнов с использованием новой техники	2
Количество трендовых дизайнов	2
Наличие товара на складе	1
Скорость сбора заявки	2
Соответствие стратегии с системой бюджетирования	1
Наличие новых эксклюзивов	1
Количество работающих эксклюзивов	1
Точность сбора заявки	3
Время от поступления заказа до доставки продукции клиенту	2
Процент невыполненных заявок к общему объему продаж	1
Своевременность доставки продукции клиентам	3
Процент времени на бумажную работу	4
Процент неотгруженного товара к общей сумме заказа	1
Количество допоставок	3
Стоимость товаров на складе	2
Оборачиваемость складских запасов	2
Процент бракованной продукции к общему количеству проданной	3
Стоимость исследования и разработок	2
Разработка Аксапты в срок	1
Процент переноса отчетов Excel в Аксапту	3

Таблица 3.11 - Оценка показателей по матрице отбора показателей. Перспектива «Обучение и человеческий капитал»

Показатель	Квадрат матрицы
Скорость выполнения заявки на подбор персонала	3
Процент прохождения испытательного срока	3
Текучесть кадров	2
Квалификация сотрудников	1
Удовлетворение работой	2
Процент увольнений по собственному желания к общему штату	3
Соотношение времени опозданий к рабочему времени	4
Лояльность персонала	2
Разница между текущей заработной платой и заработной платой, при которой будут искать новое место работы	4
Соотношение заработной платой к лучшим по рынку	4
Уровень мотивации и целеустремленности	1
Качество командной работы	1
Прибыль на сотрудника	1
Производительность труда сотрудников	2
Приверженность сотрудников к миссии, к корпоративной культуре, ценностям	1

После оценки показателей по матрице отбора показателей выбираем итоговый список показателей по аспектам:

Финансы:

1. Оборот.

2.      Прибыль.

.        Рентабельность.

.        Платежеспособность.

.        Оборачиваемость капитала.

Клиенты и дистрибуция:

1. Лояльность клиентов. Удовлетворенность клиентов.

2.      Доля рынка.

.        Уровень качественной дистрибуции.

.        Прирост клиентской базы.

.        Уровень ПДЗ.

.        Прибыльность клиента.

.        Рост продаж целевого продукта.

Бизнес-процессы:

1. Среднее количество раз повторного заказа эксклюзива.

2.      Количество дизайнов с новой техникой, трендовых.

.        Своевременность поставки.

.        Процент неотгруженного товара к общей сумме заказа.

.        Уровень удовлетворенности внутреннего клиента.

.        Минимальное время нахождения товара на складе.

.        Оборачиваемость товара.

.        Разработка и внедрение Аксапты в срок.

Обучение и человеческий капитал:

1. Квалификация сотрудников.

2.      Удовлетворение работой.

.        Рентабельность фонда оплаты труда.

.        Производительность сотрудника.

Таблица 3.12 - Методика расчета, источник информации и периодичность сбора информации

Показатель	Методика расчета	Источник информации	Периодичность расчета показателей
Лояльность клиентов Удовлетворенность клиентов	Опрос коммерческих потребителей	Специальная форма из 32-х вопросов по оценке лояльности клиентов (таблица 3.6)	Ежемесячно
Доля рынка	Количество ввозимого в страну товара. Отчет европейских производителей	Таможенная база	Ежемесячно
Уровень качественной дистрибуции	Количество SKU в каждой точке. Отдел продаж собирает данные и готовит отчет из УП	Отдел продаж. Фолио.	Еженедельно
Прирост клиентской базы	База рассматриваемого периода к предыдущему (%)	Отдел продаж	Ежемесячно
Уровень ПДЗ	Процент ПДЗ от всей ДЗ	Фолио	Еженедельно
Прибыльность клиента	Аксапта	Ежемесячно
Рост продаж целевого продукта	Отдел продаж готовит отчет по отклонениям от плана	Фолио	Ежемесячно

Таблица 3.13

Показатель	Методика расчета	Источник информации	Периодичность расчет показателей
Среднее количество раз заказа эксклюзива Коэффициент	Коэффициент отношения количества заказов эксклюзивов в производство на общее количество эксклюзивов	Заказы на заводы	Полгода
Количество дизайнов в новой технике	Учет каждого нового артикула	Ассортиментная матрица	Полгода
Процент неотгруженного товара к общей сумме заказа	В счет вбивается весь заказ, в накладных только то, что отгружается, разница по сумме к общей отгрузке есть процент неотгруженного товара. Делается в штуках и в суммах и в типах ассортимента.	Фолио	Еженедельно
Среднее время нахождения продукции на складе	Количественный учет ТМЦ и метод FIFO позволяют на основе данных из Фолио проследить на сколько дней товара на каждый рабочий день	Фолио	Ежемесячно
Уровень удовлетворенности внутреннего клиента	Анкета	Опрос сотрудников	Ежемесячно
Разработка и внедрение Аксапты в срок	План внедрения Работа с отклонениями	Факт внедрения Подписанный документ с разработчиками	Ежемесячно

Уровень удовлетворенности внутреннего клиента оценивается с трех сторон:

·        Пользователи: сотрудники других подразделений, которые пользуются услугами, предоставляемыми вспомогательными или смежными службами (45%).

·        Заинтересованные лица: учредители, менеджеры и другие лица, которых волнует общее благосостояние организации (30%).

·        Аналогичные отделы: персонал бизнес-единиц или вспомогательных единиц, который производит похожие товары или услуги (25%).

Для оценки создается короткая анкета, которая рассылается по различным службам. Оценка производится по 5-ти вопросам, по шкале -1, 0, +1. Затем оценка взвешивается по степени важности, и получается итоговый результат.

Таблица 3.14- Пример оценки удовлетворенности внутреннего клиента

	Итог реальный	Оценка реальная	Оценка максимальная	Вес	Итог максимальный
Пользователи	-0,45	-1	5	0,45	2,25
Заинтересованные лица	0	0	5	0,3	1,5
Аналогичные отделы	0,025	1	5	0,25	1,25
ИТОГ	-0,2				5

Таблица 3.15

Показатель	Методика расчета	Источник информации	Периодичность расчета показателей
Квалификация сотрудников	Отдел персонала тестирует персонал на аттестациях. Каждый сотрудник ежегодно проходит две аттестации	Отдел персонала	Ежемесячно
Удовлетворение работой	Аналогичная методика с квалификацией сотрудника	Отдел персонала	Ежемесячно
Приверженности миссии, ценностям и корпоративной культуре	Аналогичная методика с квалификацией сотрудника	Отдел персонала	Ежемесячно
Рентабельность фонда оплаты труда	ФОТ/Прибыль	Финансовый отдел	Ежемесячно

Квалификация сотрудников: оценка данного показателя делается по анкете отдела персонала, который включает в себя набор показателей, по которым можно оценить компетентность сотрудников. Ниже приведен пример шкал для оценки менеджеров оптовых продаж. По каждому из 37 пунктов специалисты отдела персонала выставляют оценки по принципу: «0» - не выражено, «1» - слабо выражено, «2» - выражено, «3» - сильно выражено, «4» - ключевая компетенция. Таким образом, максимальный балл по каждому сотруднику составляет 148 баллов, значение максимально возможное, но не реальное. Обычно сильный менеджер набирает около 100 баллов. Оценка 4 в данном случае нужна для выделения ключевых компетенций для составления кадрового резерва на повышение. Анкета для каждого типа сотрудников содержит 37 шкал, поэтому данные статистически сравнимы.

Таблица 3.16 - Пример оцениваемых компетенций менеджеров по продажам.

Переговорные навыки/ навыки продаж	Организационные навыки	Эмоциональные навыки	Социальные навыки
Установление доверительных отношений/Знакомство	Навыки целеполагания	Целеустремленность	Доверие
Выявление потребности	Подготовка к визиту	Воля	Адекватность
Проведение презентации	Анализ клиента	Терпение	Дружелюбие
Заключение сделки	Составление коммерческих предложений	Стрессоустойчивость	Активность
Стимулирование клиента к принятию решения	Управление сторонними ресурсами	Самомотивация
Торг по условиям	Управление сторонними ресурсами	Самомотивация
Навыки управления конфликтом	Умение применять инструменты маркетинга	Вера в себя
Качество невербальной коммуникации	Навыки планирования отчетности	Стремление к росту
Качество паравербальной коммуникации	Навыки командной работы	Самооценка
Качество вербальной коммуникации		Сформированность стремлений и личных целей

Удовлетворённость работой - данный показатель оценивается аналогично квалификации, Оценка показателя «удовлетворение работой» производится самими сотрудниками, которыми выставляются оценки по 5-ти бальной системе в каждом из аспектов оценки.

Учитываются:

А) удовлетворенность условиями работы;

Б) удовлетворение процессом работы;

В) удовлетворение достигнутым результатом;

Г) удовлетворение климатом в коллективе.

. Сравнивая анализируемую организацию с другими компаниями, следует считать, что она:

·        Среди компаний управляемых наилучшим образом;

·        Управляется лучше, чем большинство компаний;

·        Управляется на уровне других компаний;

·        Управляется не так хорошо как другие компании;

·        Одна из наиболее плохих по качеству управления компаний.

. Как Вы чувствуете себя, когда сообщаете другим о том, в какой компании Вы работаете (речь не идет о Вашей должности):

·        Чувствую гордость;

·        Чувствую просто удовлетворение;

·        Ничего не чувствую;

·        Не люблю упоминать.

. По моему мнению, клиенты думают о нашей компании так (возможно несколько отметок):

·        теплое и дружественное место для ведения бизнеса;

·        современная и прогрессивная компания;

·        слишком маленькая компания для меня;

·        консервативная компания;

·        надежная компания;

·        слишком много персонала;

·        слишком много бюрократии.

. Как Вы думаете, насколько компания заинтересована в своих сотрудниках:

·        Очень заинтересована;

·        Заинтересована;

·        Не заинтересована;

·        Вообще не заинтересована;

·        Мнения не имею.

. Когда необходимо добиться взаимодействия от своих подчиненных мой непосредственный начальник:

·        Делает это безукоризненно и всегда

·        Добивается этого в большинстве случаев;

·        Иногда это у него получается, иногда нет;

·        У него это не получается в большинстве случаев.

. Из контактов с Вашим руководителем, знаете ли Вы, что он думает о Вашей работе:

____ Да ____ Нет

. Получаете ли Вы взаимоисключающие друг друга указания от различных людей:

·        Никогда

·        Редко

·        Бывает

·        Довольно часто

. Какая форма взаимоотношений наиболее характерна для вашего непосредственного руководителя?

·        Часто вмешивается в работу, не терпит возражений, жестко контролирует все действия;

·        Предоставляет самостоятельность в выполнении работы с учетом квалификации, привлекает к принятию решений;

·        Мало вмешивается в дела подчиненных, не проявляет особой активности, ожидает указаний сверху.

. Как бы оценили отношение между администрацией и работниками в Вашем подразделении?

·  Отношения полного взаимопонимания и сотрудничества.

·        Отношения спокойные, без внутренней напряженности.

·        Затрудняюсь ответить.

·        Отношения напряженные, но не доходящие до открытого конфликта.

10. Если у Вас или Ваших коллег по работе возникают недоразумения, конфликты с руководителями, то по каким причинам?

·        Стиль управления, грубость с подчиненными.

·        Некомпетентность руководства.

·        Невнимательное отношение к нуждам сотрудников, к улучшению их социально-бытовых условий труда и отдыха.

·        Необоснованное изменение функциональных обязанностей сотрудников и возложение дополнительных обязанностей.

·        Несправедливое распределение работы.

·        Частая сменяемость состава отдела.

·        Несправедливое распределение заработной платы, премий.

·        Неудовлетворительно распределение отпусков.

·        Отсутствие (или несвоевременность) оценки руководства, о проделанной работником работе.

·        Невозможность карьерного роста.

·        Другое.

. Насколько понятны Вам Ваши должностные обязанности:

·        Полностью понятны.

·        Относительно понятны.

·        Не понятны полностью.

. Что Вы думаете о Вашей загрузке:

·        Слишком много работы.

·        Как раз то, что нужно.

·        Частично не загружен.

·        Слишком неравномерная загрузка.

·        Мало работаю, поэтому не могу ответить.

. Ваша оценка системы распределения работы:

·        Справедливое распределение объемов работы.

·        Не всегда справедливое распределение объемов работы.

·        Несправедливое распределение объемов работы.

. Как Вы оцениваете степень работы в команде в Вашем отделе:

·        Высокая степень доверия и взаимовыручка при достижении общих целей.

·        Средняя степень работы в команде.

·        Нет работы в команде.

. Оцените ваши шансы на продвижение в рамках компании:

·        Я хотел бы остаться там, где я есть.

·        Мои шансы на продвижение хорошие.

·        Мои шансы на продвижение средние;

·        У меня нет шансов на продвижение.

. Считаете ли Вы, что Ваша позиция в компании:

·        Надежна.

·        Относительно надежна.

·        Нестабильна.

. При вступлении в должность, предоставили ли Вам предварительное обучение:

·        Да, обучение было очень хорошим.

·        Обучение было достаточным.

·        Обучение было недостаточным.

·        Я осваивал все без посторонней помощи.

. Что из ниже перечисленного поможет Вам справляться с работой лучше (возможно несколько отметок):

·        Больше обучения;

·        Больше помощи от руководителя;

·        Больше помощи от коллег;

·        Признание и одобрение хорошо выполненной работы со стороны руководства;

·        Больше информированности о долгосрочных и краткосрочных целях компании, изменениях и нововведениях, планируемых в компании;

·        Более комфортная психологическая атмосфера в коллективе;

·        Другое (поясните) ________________________________________

. Насколько зависит результативность и качество Вашей работы от взаимодействия с другими подразделениями компании?

·  Полностью.

·        Частично.

·        Не зависит.

·        Затрудняюсь ответить.

20. Что Вы предложили бы предпринять для более результативного сотрудничества?

. Какова ценность для Вас внутрифирменных источников информации:

Источники информации	Очень важно	Средне	Не очень важно
Доска объявлений
Беседы с руководителем
Собрания в отделе
Внутрикорпоративный сайт
Журнал «Новокор-городок»
Другое (укажите)

. Я думаю, что заработная плата в нашей компании: (речь идет о регионе каждого филиала)

·        Более благоприятна по сравнению с другими компаниями этого же региона;

·        Несколько Выше, чем в регионе;

·        Адекватна средней зарплате в регионе;

·        Несколько ниже, чем в регионе.

. Представьте себе, что работникам вашего коллектива пришлось бы выбирать новую работу, какой из перечисленных вариантов, по Вашему мнению, предпочло бы большинство?

·  Спокойную, размеренную, без большого напряжения, работу на постоянном рабочем месте, где заранее известно, что и как надо делать, а заработок в основном стабилен;

·        Интенсивную работу на постоянном рабочем месте, где, если выкладываешься, то и зарабатываешь.

·        Разнообразную работу с неожиданными ситуациями, из которых надо самому искать выход, при гарантированном уровне оплаты.

·        Работу, связанную с риском, где, если плохо соображаешь - прогоришь, а если повезет - получишь весомый результат.

24. Какие виды стимулирования труда привлекают Вас больше всего?

·        Различного вида премии, доплаты и надбавки

·        Предоставление путевок на отдых и лечение

·        Возможность участвовать в управлении производством, трудом и коллективом

·        Перспектива продвижения по служебно-профессиональной лестнице

·        Вынесение благодарности

·        Другое _________________________________________________

25. Какие особенности оргкультуры вашей организации, по вашему мнению, сразу бросаются в глаза постороннему человеку или новичку? _______________________

. Как руководство организации закрепляет (поощряет) желательные установки, ценности и нормы поведения персонала (способствующие эффективной работе организации)?

. В чем конкретно Вы видите неиспользованные резервы:

·        В организации труда персонала

·        В не использовании инициативы и творческого потенциала сотрудников

·        В отсутствии у сотрудников творческой инициативы

·        В стиле и методах управления персоналом

·        Другое _________________________________________________

28. Итак, что Вы думаете о своей работе в нашей компании:

·  Очень удовлетворен.

·        Удовлетворен.

·        Неудовлетворен.

·        Полностью неудовлетворен.

. Что Вы больше всего не любите в нашей компании ______________

. Что Вам больше всего нравится в нашей компании ______________

. Дополнительные предложения________________________________

Каждому вопросу присваивается шкала, максимальное количество баллов 80. В ССП будет вписано только среднее значение, но для управления каждому руководителю необходимо детально просмотреть все пункты.

3.7    Определение KPI и норм выработки, которые должны соответствовать для каждого подразделения

В этом пункте описывается установка диапазона значений показателей деятельности компании, которые были установлены на собрании рабочей группы.

Таблица 3.18 - Таблица показателей деятельности компании

Показатель	Реальное значение	Минимальное значение	Максимальное (целевое) значение
Финансы
Оборот	128 678 340 руб.	160 000 000 руб.	350 000 000 руб.
Прибыль	4 1177 07руб.	6 400 000 руб.	21 000 000 руб.
Рентабельность	3,2%	4%	6%
Платежеспособность (к-т текущей платежеспособности)	0,2	0,3	0,5
Оборачиваемость капитала	110	85	65
Клиенты и дистрибуция
Лояльность клиентов	70 баллов	+120	+160
Доля рынка	21%	26%	40%
Уровень качественной дистрибуции	6,4%	12%	25%
Прирост клиентской базы (клиентов)	1	3	8
Бизнес-процессы
Своевременность поставки	90%	100%	100%
Процент отгруженного товара к общей отгрузке	79 %	95%	95%
Уровень удовлетворенности внутреннего клиента	-0,2 баллов	1 балл	5 баллов
Среднее время нахождения продукции на складе	36 дней	21 дней	7 дней
Обучение и человеческий капитал
Квалификация сотрудников	55 баллов	62 баллов	90 баллов
Удовлетворённость работой	65 баллов (81,5%)	75 баллов (94%)
Рентабельность фонда оплаты труда	9%	6%	3%

Связь сбалансированной системы показателей с системой мотивации.

В целях мотивирования ключевых сотрудников компании (после апробации системы она развернется на все должности, не смотря на то, что в отдельных направлениях, давно работает система KPI) выделена сумма бонуса на каждую позицию. Для того чтобы соблюсти принцип сбалансированности, необходимо чтобы каждому сотруднику были присвоены показатели из нескольких перспектив. В таблице на месте пересечения должностной единицы и показателя отражено, влияет ли показатель на выдачу бонуса менеджеру. Если все показатели повышаются, бонус выплачивается, если один показатель уменьшается или остается неизменным, бонус снижается на 50%, если более одного, бонус не выплачивается. В силу того, что многие показатели выходят за границы допуска, штраф за выход временно отменен до тех пор, пока все показатели не выйдут из критической зоны. Таким образом, если показатель растет, то бонус выплачивается, несмотря на то, в какой зоне он растет.

Анализ показателей и принятие управленческих решений.

Первым шагом в управлении по показателям является сбор информации по показателям и оформление данных в удобную для восприятия руководителей компании и акционеров форму. В так называемой «приборной панели показателей» компании обозначаются текущие данные, данные предыдущих периодов, а также границы значений показателей. Назначение ответственного за сбор информации из различных источников и сведение их в панель показателей должно учитывать необходимость использования управленцев высшего звена компании. Это обусловлено необходимостью придания значения нефинансовым показателям в той же степени, что и финансовым в общем управлении компанией.

Таким образом, ответственным за сбор и объединение показателей был назначен Коммерческий директор. С учетом множества отделов, участвующих в подготовке и расчете показателей, он стал, в некоторой степени, руководителем рабочей группы по информационному обеспечению сбалансированной системы показателей. Статус второго уровня после Генерального директора способствовал сбору информации, а наличие маркетологов позволило снять с себя техническую работу по консолидированию данных и расчету показателей. Руководитель рабочей группы является ответственным за точность и скорость сбора информации.

Рисунок 3.6 - Показатель «Оборот»

Оборот компании за шесть месяцев должен вырасти на 25,5% и достигнуть требуемого минимального показателя, а к концу 2011 года отправной точкой начала 2012 года будет показатель больше минимального. В области отделочных материалов ярко выражена сезонность, которую можно видеть на графике. Например, в январе оборот относительно лучшего месяца составляет приблизительно 50%. Рост оборота связан со многими изменениями в компании, которые, в частности отражены в дальнейших показателях. Несмотря на некоторый опасение в отношении к Сбалансированной системе показателей в начале работы над ним, руководство компании оценивает вклад работы по ССП в достижение достигнутых результатов как значительный. С одной стороны, разработка и внедрение ССП позволяют увидеть проблемы, а с другой, выработать механизм реализации задач без давления и излишней бюрократии, а также сохранения не зависимости выбора варианта решения проблем со стороны отделов и филиалов.

Рисунок 3.7 - Показатель «Прибыль»

План прироста прибыли (рисунок 3.7) гораздо менее значительный, чем прирост оборота. Это связано с тем, что в данный период времени существено увеличился заказ продукции для обеспечения наличия товара на складе, это соответственно стоимость кредитов. Так же для того, чтобы привлечь клиентов необходимо сделать интересные ценовые предложения, что явно снизит прибыль первых периодов. Руководство компании воспринимает невысокий темп прироста прибыли как инвестиции в будщее. Значительные изменения потребуют существенных финансовых затрат, результат которых можно будет оценить с помощью соответствующих показателей. По мнению руковдителей компании, Сбалансированная система показателей существенно облегчит процесс бюджетирования и позволит предметнее обосновывать собранию акционеров затраты на долгосрочое развитие. Кроме того, восходящее проектирование позволяет увидеть те проблемы, которые до сих пор не были видны Генеральному директору, собранию акционеров и директорам смежных структур.

Рисунок 3.8 - Показатель «Рентабельность»

Показатель «рентабельность» (рисунок 3.8) так же как и другие показатели финансового аспекта выростет за счет роста оборота и нефинансовых показателей.

Платежеспособность (рисунок 3.9) рассчитывается как коэффициент отношения суммы собственного капитала к сумме активов. Этот показатель на практике быстро изменится не может и к концу 2012 года достигнет минимального значения.

Рисунок 3.9. - Показатель «Платежеспособность»

Рисунок 3.10 - Оборачиваемость капитала

Увеличение значения показателя «лояльность клиентов» позволяет говорить о том, что многие решения, касающиеся улучшения взаимоотношений с клиентам, будут эффективными. Для того чтобы достичь показателя хотя бы в 120 баллов, многое предстоит сделать, но уже очевидно, что направление выбрано правильно.

Рисунок 3.11 - Показатель «Лояльность клиентов»

Несмотря на некоторое увеличение доли рынка, показатель находится вне рамок, установленных при разработке сбалансированной системы показателей и, несмотря на прирост показателей «лояльности клиентов» и «качественной дистрибуции», есть некоторые факторы, которые отражены показателем «прирост клиентской базы». Если бы этого показателя не было бы в нашей системе, отсутствие количественного ответа на вопрос о причинах столь небольшого прироста доли рынка мог бы повлиять на будущее компании достаточно серьезно.

Рисунок 3.12 - Показатель «Доля рынка»

Уровень качественной дистрибуции (рисунок 3.13) - средний показатель, отражающий количество артикулов в торговой точке относительно общего количества артикулов.

Рисунок 3.13 - Показатель «Уровень качественной дистрибуции»

На текущий момент в ассортименте около 2000 артикулов в каждом направлении. Были проанализированы 10 крупных клиентов, которые имеют в ассортименте порядка 128 артикулов, что составляет приблизительно 6,4% от всего ассортимента. Расчет был сделан следующим образом: посчитали по выбранным 10 клиентам количество артикулов, которые они брали за 2 месяца.

Увеличение количества товара на складе и, как следствие, улучшение сервиса по заявкам клиентов, может привести к тому, что основные усилия отдела продаж будут направлены на работу с текущими клиентам в целях выявления и удовлетворения их потребностей, в поставке товара и решения задачи расширения ассортиментной линейки у клиента. В связи с чем, возможно, не произойдет прирост клиентской базы в первое полугодие 2011 года.

Для того чтобы сохранить и увелчить темп прироста оборота в дальнейшем, необходимо увеличивать показатель «прирост клиентской базы». Если этого не сделать, израсходовав потенциал представленности у текущих клиентов, на время переориентации с качественной на количественную дистрибуцию, на складе возникнут излишки продукции, что отрицательно скажется на развитии компании. Рассылка данных сбалансированной системы показателей руководителям отделов, а так же регулирование через систему мотивации позволят передать опасения руководителей до нижних уровней иерархии.

Рисунок 3.14 - Показатель «Прирост клиентской базы»

Показатель «Своевременность поставки» (рисунок 3.15) рассчитывается как процент выполненных в срок заявок на поставку к общему количеству поставок. Каждый заказ заводится в реестр заявок клиентов и заносится в систему данные когда, товар получен клиентом. Для клиентов, в городах, которых есть филиалы учет ведется в часах, при региональных в днях, если нет дополнительного запроса ко времени.

Усилия, направленные на улучшение логистики покажут свои результаты. На данный день складской комплекс, отдел логистики и отдел продаж должны проработать меры по улучшению данного показателя, не доволя до снижения его в дальнейшем, так как клиент постоянно повышает свои требования. Необходимо создать лучи доставки и каждому клиенту дать график поставки в данный район, рынок, город. К этим дням собирать заказы. Это позволит перевести клиентов основных рынков, магазинов и городов на отгрузку раз в неделю, Вычислить клиентов, которые грузяться 2 раза в неделю и включить их в данный график.

Для улучшения ситуации внешним провайдером будет проведено обучение сотрудников отдела продаж и логистики по курсу «клиентский сервис» и «организация логистики».

Рисунок 3.15 - Показатель «Своевременность поставки»

Показатель «Процент неотгруженного товара к общей сумме заказа» (рисунок 3.16).

Увеличение товарного запаса на складе позволит существенно уменьшить процент неотгруженного товара. При этом, понятно, что показатель 100% экономически невыгоден, так как необходим безразмерный склад и неограниченная сумма кредита для покупки товара. Существующий показатель в 79% существенно хуже минимально допустимого и далек от идеального. Даже уровень отказа в размере 10% критичен для клиента. Дело в том, что спрос на некоторые виды товара существенно больше предложения и всвязи с этим приоритет места отгрузки переносится с одних поставщиков продукции к другим, возможность потерять весь заказ, особенно если финансовые условия лучше у других поставщиков. Проблема комплексная и затрагиевает как точность прогнозирования объемов продаж так и неэффектвное использование ресурсов. Проблеме установлено приоритетное значение. При этом очень важно не создать перезатаривание склада.

Рисунок 3.16 - Показатель «Процент неотгруженного товара к общей сумме заказа»

Исходя из предыдущего показателя, необходимо четко контролировать показатель «Среднее время нахождения продукции на складе» (рисунок 3.17) и считать на сколько дней запаса товара находится на складе. Большое количество артикулов усложняет детальный анализ времени нахождения товара на складе. При процессе выравнивания стоков увеличилась количество работы складских работников по сортировке, оформлению, передвижению товара на складе.

Рисунок 3.17 - Показатель «Среднее время нахождения продукции на складе»

Кроме того, фокус внимания на с решение проблемы привело к тому, что кроме ликвидного товара на склад обнаружено большое количество неликвидной (слабо продаваемой) продукции и стоки на заводах производителях. Обязательное выполнение контрактов по вывозу определенного количества товара, продолжает создавать проблемы появления нелеквидных товаров. Этот показатель необходимо так же рассматривать с показателем процента выполнения заявок, что бы менеджер по закупкам не создал перекоса по отсутствию товара. Так же этот показатель важно рассматривать как средний за период, что бы избегать появление товара только к дате расчета.

Уровень удовлетворенности внутреннего клиента (рисунок 3.18).

Рисунок 3.18 - Показатель «Уровень удовлетворенности внутреннего клиента»

Показатель, полученный при первом анкетировании, сильно удивил. Это показывает, что необходимо уделить особое внимание корпоративной культуре. Необходимо, что бы вместо среднего значения «не удовлетворен», показатель сдвинулся в зону «удовлетворен» работой смежных структур, вспомогательных служб и коллег. Существенный рост уровня удовлетворенности внутреннего клиента может быть достигнут отчасти тем, что в структуру отдела персонала в процессе внедрения Сбалансированной системы показателей будет взято несколько специалистов по оценке и развитию персонала. Четкие задачи нового образования и повышение статуса затрат на это направление позволит провести за рассматриваемый период времени серию тренингов по командообразованию в компании. На этих тренингах необходимо отрабатывать взаимодействие между отделами и отдельными сотрудниками, решение совместных задач. Инвестиции в проведнение тренингов руководство после получения данных по показателю «удовлетворенность внутреннего клиента» посчитало эффективным и поручило разработать отделу персонала долгосрочную программу развития персонала, для того чтобы через непродолжительное время прийти к созданию коропоративного университета.

Показатель «Квалификация сотрудников» (рисунок 3.19).

Задача увеличения объемов продаж и улучшения многих показателей приведет к набору новых людей. Один из аспектов Сбалансированной системы показателей - это лучшее рабочее место для лучших сотрудников. Соответственно, новые сотрудники будут приходить с высокой квалификацией, но необходимо будет проводить с ними обучение для создания единого имиджа компании. На этом фоне старые сотрудники могут иметь более низкую квалификацию. Необходимо точно расчитать максимальное количество новых сотрудников, которых возможно принимать на работу одновременно, для того что бы проводить качественное обучение и адаптацию нового персонала. Так же необходимо разработать программу обучения и обучить самих наставников.

Рисунок 3.19 - Показатель «Квалификация сотрудников»

Показатель «Удовлетворённость работой» приводится на рисунке 3.20.

Рисунок 3.20 - Показатель «Удовлетворение работой»

Показатель «Рентабельность фонда оплаты труда» (рисунок 3.21).

Связь системы мотивации с объемом продаж и прибылью, а так же привлечение новых сотрудников приведут к тому, что фонд оплаты труда выростет, раньше, чем прибыль. Это говорит о том, что на данном этапе рост будет экстенсивным, за счет привлечения новых сотрудников. Это рассматривается как инвестиция в будущее, так как по результатам предыдущего времени 100% адаптация нового сотрудника происходила через 9-12 месяцев, когда он был абсолютно самостоятельным. Задача отдела персонала снизить этот срок до 6-9 месяцев, и в идеале к 4-6 месяцам, в зависимости от позиции. В дальнейшем рост компании будет происходить только за счет эффективности персонала и отделу персонала рекомендовано закрывать только важнейшие позиции. Использование Сбалансированной системы показателей позволяет значительно облегчить и ускорить анализ информации для принятия стратегических решений. Анализ представляет собой в оновном анализ отклонений показателей от значений предыдущих периодов.

Рисунок 3.21 - Показатель «Рентабельность фонда оплаты труда»

3.8    Каскадирование частных задач иерархии ССП по задачам подразделений и должностных лиц на качественном уровне

На основе корпоративной системы показателей нужно разработать ССП бизнес-единиц, департаментов и отделов. И, в итоге, декомпозировать стратегические цели до уровня личных планов сотрудников. Далеко не все компании каскадируют ССП до уровня сотрудников. В нашей компании ежегодно для каждого сотрудника планируется составлять личные планы развития. По каждому направлению развития планируются способы повышения компетентности, устанавливаются сроки и критерии результативности. Важно сделать достижение целей, представленных в ССП, постоянным ориентиром для всех сотрудников компании.

После формирования «карты» стратегических целей, индикаторов и ключевых мероприятий для сотрудников верхнего уровня подобные «карты» создают для основных замов генерального директора по коммерции, по финансам, по персоналу, управляющего складом. Разумеется, вторые лица компании обязаны знать и понимать стратегию компании в целом и свой вклад в ее реализацию.

Система сбалансированных показателей для всей компании не создается за один раз. Разработанные «карты» второго уровня какое-то время «шлифуют» и дорабатывают, поскольку на первом этапе практически невозможно учесть все нюансы, связанные с участием в реализации стратегии того или иного структурного подразделения. Только после этого начинается каскадирование на третий и последующие уровни организационной иерархии. Однако перерыв между каскадированием на второй и последующие уровни не должен быть слишком большим, чтобы у сотрудников, участвующих в построении системы ССП, не пропал энтузиазм.

Таблица 3.19 - Каскадирование частных задач

Финансы

Коммерция

Персонал

Склад

Должностные единицы/ Показатели

Финансовый директор

Главный казначей

Коммерческий директор

Руководитель отдела продаж

Руководитель отдела по работе с DIY

Руководитель НИОКР

Руководитель отдела закупки

Руководитель отдела качества

Директор по персоналу

Руководитель отдела развития

Начальник склада

Начальник ГОУ

Показатель оборота

X

Х

Х

Показатель прибыли

Х

Х

Х

Х

Х

Показатель рентабельности

Х

Х

Показатель платежеспособности

Х

Х

Показатель оборачиваемости капитала

Х

Х

Лояльность клиентов

Х

Х

Х

Доля рынка

Х

Х

Уровень качественной дистрибуции

Х

Х

Уровень ПДЗ

Х

Х

Прибыльность клиента

Х

Х

Рост продаж целевого продукта

Х

Х

Среднее кол-во раз повторного заказа эксклюзива

Х

Х

Кол-во дизайнов с новой техникой, трендовых

Х

Своевременность поставки

Х

Процент неотгруженного товара

Х

Уровень удовлетворенности внутреннего клиента

Х

Х

Срок нахождения товара на складе

Х

Оборачиваемость товара

Х

Разработка и внедрение Аксапты в срок

Х

Х

Х

Х

Квалификация сотрудников

Х

Удовлетворение работой

Х

Х

Рентабельность фонда оплаты труда

Х

Х

Производительность

Х

Х

Х

Х

Рекомендации по результатам исследования и заключение

Данное исследование было посвящено разработке Системы сбалансированных показателей. Для успешной реализации ССП необходимо использовать разработанные Стратегические карты (Приложение А) и выполнить поставленные задачи по аспектам Финансы, Клиенты, Бизнес-процессы и Персонал, с использованием показателей, описанных в пунктах 2 и 3.

В качестве приоритетных инициатив по реализации Системы сбалансированных показателей в ООО «Новокор» (в интересах реализации ее стратегии роста объемов продаж, прибыли и эффективности) необходимо рассматривать инициативы, определяемые в таблице:

Название Инициативы	Срок выполнения	Итоговый результат
Разработать Миссию, Видение и Ценности	01.04.2012	Доведение до всех сотрудников компании
Создание ежемесячных собраний совета Директоров с обсуждением стратегических вопросов более 90% времени	01.02.2012	Проведенных 10 собраний к концу 2011 года в обсуждении стратегии
Создать систему бюджетирования на год	01.09.2012	Созданный бюджет на 2012 год
Необходимо создать бизнес процесс создания и введения в ассортимент нового товара	01.03.2012	Закупленный товар по данным правилам
Создать автоматический расчет потребности в товаре заказ на завод, а не ручной	01.08.2012	Работающий в Аксапте алгоритм
Определить перечень необходимых сотрудников и срок, к которому их необходимо набрать	01.03.2012	Набранные сотрудники в срок
Создать «карты» для каждого сотрудника, включая сотрудников 5-го уровня	01.06.2012	Созданные «личные стратегические карты» и доведенные до каждого сотрудника.
Создать план обучения, аттестаций Программа	15.02.2012	Утвержденный план. Созданная программа.
Создать систему мотивации сотрудников, с использованием KPI ССП	01.03.2012	Работающая мотивация
Ввести систему контроля за выполнение ССП	01.02.2012	Созданный перечень задач и показателей, необходимых для контроля руководством
Создать систему обратной связи с сотрудниками	01.05.2012	Созданная программа, обученные руководители по правильной обратной связи сотруднику
Создать бизнес-процесс обновления показателей	01.05.2012	Работающий механизм пересмотра показателей

Проведенный анализ отечественного и зарубежного опыта показал, что современные задачи управления предприятием требуют новых методов решения вопросов по оценке результатов деятельности компании. Ключевое значение приобретает необходимость измерения результатов, использования нематериальных активов. Существующая система измерения результатов деятельности основана на измерении финансовых показателей, что с учетом увеличивающегося значения нематериальных активов не обеспечивает управление полноценной информацией. Несмотря на то, что финансовые показатели являются основным результатом деятельности компании, они являются следствием правильных решений руководителей. Для обеспечения проактивности управления финансовыми результатами необходима система показателей, которая охватывала бы все функции компании и была соотнесена со стратегией, внешним окружением предприятия и существующими проблемами организации.

Исследование теоретических подходов к формированию систем оценки нефинансовых показателей и модель управления с использованием таких систем позволило сделать вывод о том, что ни одна из них полностью не учитывает отечественную специфику управления. По итогам исследования особенностей управления и вариантов решения проблем была выбрана концепция сбалансированной системы показателей. При выборе были учтены требования отечественного бизнеса. Методика формирования системы показателей использует метод восходящего проектирования и нисходящего проектирования. Это позволило при формировании показателей учесть как цели компании, так и информацию нижних уровней иерархии. В методику формирования сбалансированной системы показателей был включен бенчмаркинг, который позволяет при формировании системы показателей учитывать сильные качества конкурентов и лучшую мировую практику.

Методика отбора показателей для включения в систему использует критерии стратегической значимости и оперативной срочности. Данные критерии позволяют отделить стратегически значимые показатели от срочных проблем нестратегического характера. Методика позволяет отобрать только значимые показатели для включения в сбалансированную систему показателей.

Внедрение сбалансированной системы показателей существенно не сказывается на росте бюрократии в компании и, как следствие, сохраняет инициативу и предпринимательский дух сотрудников. Сбалансированная система показателей упрощена для внедрения ее на отечественном предприятии.

Введение системы показателей на предприятии потребовала создания методики расчета некоторых нефинансовых показателей. Так же в ходе проведения работы была решена задача связи сбалансированной системы показателей с системой мотивации. При внедрении системы в компании были сформулированы принципы анализа информации и принятия решений на основе полученных данных.

Экономический эффект внедрения Системы сбалансированных показателей на среднесрочную перспективу составит к концу 2012 года по обороту компании прирост порядка 90% от значения декабря 2011года. Запланировано увеличение прибыли в 2,64 раза. Это позволит увеличить долю рынка приблизительно до 30%.

Разработаны практические рекомендации по разработке сбалансированной системы показателей, на основе которых система показателей может быть внедрена в практику управления ООО «Новокор».

Список использованной литературы

1.      Браун Марк Г. «Сбалансированная система показателей: на маршруте внедрения» Издательство: Альпина Бизнес Букс, 2005 г. - 226 с.

.        Гайзерд Бернд. «Внедрение сбалансированной системы показателей. Hovarth&Partners» - М: Альпина Бизнес Букс, 2007. - 478 с.

.        Друкер П. «Информация, которая действительно нужна руководителю», Harvard Bysiness Review. Январь-февраль 1995 г.

.        Иоффе Яков «Роль-Советник» Секрет Фирмы №43 15.11.2004.

.        Каплан Роберт С., Дэвид П. Нортон: «Использование сбалансированной системы показателей как системы стратегического управления» Harvard Bysiness Review январь-февраль 1996 г.

.        Каплан Роберт С., Дэвид П. Нортон: «Организация, ориентированная на стратегию. Как в новой бизнес-среде преуспевают организации применяющие сбалансированную систему показателей». М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2005 - 416 с.

.        Каплан Роберт С., Дэвид П. Нортон: «Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. М.: ЗАО «Олимп-бизнес», 250 - 350 с

.        Каплан Роберт С., Дэвид П. Нортон: «Стратегические карты. Трансформация нематериальных активов в материальные результаты. М.: ЗАО «Олип-Бизнес», 2005 - 512 с.

.        Королева Т. Учет брака на предприятии // Экономика и жизнь. 1999 №48. - с 9-15.

.        Красюк Евгений. Каплан Роберт: «Ковровая балансировка» ..Секрет фирмы №6 16.02.2004. - 78 с

.        Кристенсен Клэйтон, Овердорф Майкл: «Разрушительные перемены» // Искусство управления, аналитический журнал, №5 2001. - 102 с.

.        Аллен Р. Коэн Курс MBA по менеджменту (4-е издание) М: Альпина Бизнес Букс, 2007 г. 512 с

.        Лабар Поли. «Что такое новая экономика? // Искусство управления аналитический журнал, №5 2001. - 102 с

.        Маркетинг (под ред. А.Н. Романова) - М.:Юнити, 1995 - 320 с.

.        Маслова В.М. Управление персоналом предприятия - М.: Издательство Юнти- Дана», 2007. 224 с.

.        Маслов Д. Бенчмаркинг - новое слагаемое успешной стратегии бизнеса в России // Деловое совершенство. 2006. №1 с 14-20

.        Нивен Пол Р. «Диагностика сбалансированной системы показателей». - М.: Баланс Бизнес Букс 2006. 256 с

.        Нивен Пол Р. Сбалансированная система показателей - шаг за шагом. Максимальное повышение эффективности и закрепление полученных результатов. М.: изд-во «Баланс-Клуб», 2003. - 328 с.

.        Нили Энди, Адамс Крис, Кеннерли Майк. «Призма эффективности. Карта сбалансированных показателей для измерения успеха в бизнесе и управления им. - М.: «Баланс-Клуб», 2003 - 400 с.

.        Ольве Нильс-Горан, Рой Жан, Ветер Магнус. «Оценка эффективности деятельности компании. Практическое руководство по использования сбалансированной системы показателей: М.: Издательский дом «Вильямс», 2004, 304 с.

.        Рамперсад Хьюберт К. Универсальная система показателей деятельности. Как достигать результатов, сохраняя целостность» М.: Альпина Бизнес Букс, 2006 - 352 с.

.        Фридаг Хервиг Р. Шмидт Вальтер «Сбалансированная система показателей. Руководство по внедрению». Омега-Л, 2006 г. - 272 с.

.        Лапидус В.А, «Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях» М., 2000. - 432 с.

24.          Джек Уэлч «Победитель» - Хранитель, 2007 - 443с., с. 99-111.

25.    А.А. Томпсон-мл., А.Дж. Стрикленд III «Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа», Издательский дом «Вильнюс», 2009 - 928с.