Разработка предложений по совершенствованию системы повышения квалификации руководства (на примере УВО УМВД России по Оренбургской области)

Разработка предложений по совершенствованию системы повышения квалификации руководства (на примере УВО УМВД России по Оренбургской области)

Содержание

Введение

1. Современный руководитель: характеристики, стили руководства и эффективность работы

1.1 Понятие современного руководителя

1.2 Стили руководства

1.3 Общие методы повышения результативности управления

2. Анализ эффективности системы управления вневедомственной охраны УМВД России по Оренбургской области

2.1 Общая характеристика организации

2.2 Анализ основных показателей функционирования УВО УМВД России по Оренбургской области

2.3 Анализ эффективности работы руководителя в УВО

3. Основные направления повышения квалификации работы руководителя в организации

3.1 Роль руководителя в повышении служебной дисциплины в УВО

3.2 Действия руководства по поддержанию нормального психологического климата в коллективе

3.3 Предложения направленные на совершенствование работы менеджера организации по качественному отбору персонала

Заключение

Библиографический список

Приложения

Введение

Решение теоретических и практических задач управления различными организациями приобретает все больший вес в связи с гуманизацией и демократизацией, возрастанием роли и значимости защиты прав и свобод человека, развитием рыночных отношений, формированием новых социальных структур и форм управления. Поэтому современному руководителю для эффективного влияния на деятельность подчиненных необходимо глубокое понимание психологических основ управления. Хотя эти механизмы все еще мало изучены, но уже имеющиеся результаты научных исследований могут существенно расширить возможности руководителя создавать условия, способствующие формированию заинтересованности членов коллектива в продуктивной работе организации.

Внедрение достижений различных наук (психологии, менеджмента и др.) в практику управленческой деятельности организации должно рассматриваться как важнейший резерв повышения эффективности решения множества практических проблем, возникающих перед трудовыми коллективами и обществом в целом.

Успешная работа любой организации требует грамотной работы с персоналом. Смысл управления персоналом - обеспечение с помощью сотрудников эффективного выполнения организацией своей основной деятельности. Все задачи, без которых была бы невозможна успешная деятельность компании: производственные, финансовые, информационные, транспортные и др., решаются людьми. Люди - это тот приводной ремень, запускающий все процессы и обеспечивающий эффективность использования всех видов ресурсов (как материальных, так и нематериальных), которыми располагает организация. Поэтому знания, умения, интеллект, мотивация персонала к эффективному труду - это ключевой фактор успеха для любой компании.

повышение квалификация руководитель

Руководство организации испытывает удовлетворение, если организация существует как единый организм. Однако, почти всегда, реальные стереотипы поведения и отношений членов организации слегка или весьма далеко отходят от формального плана руководства организации. Главной целью руководителя является направление усилий коллектива на достижение общих целей при любых условиях. Она достигается с помощью власти и влияния, которые руководитель сумеет приобрести среди коллег и подчиненных.

Диапазон власти конкретного лица определяется его возможностями в формальных и неформальных отношениях, которые в обобщенном виде называют влиянием. Для успеха формальной, а часто и неформальной, организации власть необходима как инструмент координирования усилий членов коллектива и поддержания служебной дисциплины.

Актуальность исследования отражает психологические основы личности руководителя и современные механизмы эффективного управления коллективом и имеет большую практическую значимость, которая заключается в возможности улучшения условий службы сотрудников правоохранительных органов, повышения эффективности управленческого процесса организацией путем совершенствования профессионализма руководителей и их заместителей.

Объектом исследования является организация работы руководителя Управления вневедомственной охраны при Управлении внутренних дел по Оренбургской области, а также различные ресурсы организации - сотрудники, средства и предметы несения службы, научно-технический и информационный потенциал организации.

Предметом исследования является изучение основных направлений повышения эффективности организации работы руководителя. Субъектом дипломного проекта в системе управления организации выступают руководитель Управления вневедомственной охраны при УВД по Оренбургской области (далее УВО), а также менеджеры всех уровней управления рассматриваемой организации, наделенные определенными полномочиями по принятию решений, и персонал.

Цель проекта: изучить организацию работы современного руководителя и разработать основные направления повышения её эффективности (на примере УВО).

Задачи исследования:

1. Изучить деятельность и дать характеристику Управлению вневедомственной охраны при УВД по Оренбургской области.

. Подвергнуть анализу деятельность современного руководителя.

. Рассмотреть властные полномочия и стили руководства современного руководителя.

. Показать общие методы повышения результативности управлением организацией.

. Обосновать стиль менеджмента и психологический климат в исследуемом коллективе.

. Провести анализ проблем этики, компетенции и ответственности в органах внутренних дел в целом, и в частности в УВО.

. Изложить предложения по улучшению процессов управления организацией.

Информационную базу проекта составляет законодательство РФ, материалы проведенного анкетирования и информационные ресурс Интернет - порталов, а так же учебники, монографии и научные труды различных авторов, таких как: А. Калабина, Е. Жарикова, С. Кови, В. Коноваленко, А. Лукичева и др.

Методы исследования - анализа, синтеза, сравнительно-правовой, исторический, формальной логики, статистический и другие.

Практическая значимость исследования заключается в том, что предложения приведенные в проекте могут быть приняты руководством УВО, и в подчиненных подразделениях, для повышения служебной дисциплины, комплектования подразделений личным составом, а так же подъема культуры и этики организации и сотрудников.

1. Современный руководитель: характеристики, стили руководства и эффективность работы

1.1 Понятие современного руководителя

Как правило, руководителями становятся в результате делегирования полномочий и ответственности, которое происходит гласно и в соответствии с существующей должностной иерархией. Масштаб власти формального лидера широк, но стеснен рамками полномочий и структур. Основные элементы процесса руководства и лидерства - влияние и власть. Власть базируется на влиянии руководителя на членов организации. Влияние - это поведение любого индивида, которое вносит изменения в мировосприятие другого человека.

Надо заметить, что в литературе встречается много разногласий по поводу определения лидера и руководителя. Например, Л.Н. Собчик дает следующее определение лидерства "…это способность оказывать влияние на отдельные личности и группы с целью направления их усилий на достижение определенных целей. Стоит отметить, что это не всегда могут быть цели организации. Но, согласно этическому кодексу, для формального руководителя такого толкования целей быть не может, так как его интересами являются интересы организации" [35, с.45].

Барнард Ч. пишет, что "… руководство имеет место в системе формальных отношений, а лидерство - феномен, порожденный системой неформальных отношений. Роль руководителя заранее определена "на табло" социальной организации, оговорен круг функций этого лица. А роль лидера возникает стихийно, неформально" [6, с.68].

Вряд ли оправдано противопоставление руководства и лидерства, ибо эти понятия очень близки, и руководство - это всегда формальное лидерство, для которого весьма желательно наличие и неформального лидерства. Лидерство - это психологическая характеристика поведения отдельных членов группы, а руководство - это социальная характеристика отношений в группе, и в первую очередь с точки зрения распределения ролей управления и подчинения. В отличие от лидерства руководство выступает как регламентированный обществом правовой процесс.

Однако, несмотря на приведенные различия, и лидер, и руководитель имеют дело с одним и тем же типом проблем, связанных со стимулированием персонала организации, нацеливанием его на решение определенных задач, заботой о средствах, при помощи которых эти задачи могут быть решены.

Руководитель - это человек, который направляет работу других и несет персональную ответственность за ее результаты. Хороший менеджер вносит порядок и последовательность в выполняемую работу. Свое взаимодействие с подчиненными он строит больше на фактах и в рамках установленных целей.

Лидер воодушевляет людей и вселяет энтузиазм в работников, передавая им свое видение будущего и помогая им адаптироваться к новому, пройти этап изменений [10, с.105].

В зарубежной литературе существует тенденция различать понятия "менеджер" (администратор) и "лидер". Менеджер имеет формальный, стандартизированный тип поведения, а лидер неформальный, инновационный. Если менеджер заботится об эффективной работе организации согласно обязанностям сотрудников, то лидер призван своевременно постигать требования времени, совершенствовать работу организации во имя успешного решения проблем будущего. Итак, менеджеры заставляют людей делать то, что нужно, а лидеры вызывают у людей желание сделать то, что нужно [12, с.235].

Лидерство - способность оказывать влияние на других людей, направляя их усилия на достижение целей организации. В формальной группе формальным лидером выступает руководитель. Успех работы группы во многом зависит от него, поскольку лидер формирует основные принципы взаимодействия, задает вектор развития, влияет на социально-психологический климат, взаимоотношения в коллективе, он имеет право и власть поощрять или наказывать членов группы по результатам работы [16, с.69].

Управление, является искусством. В некоторых ситуациях руководители могут добиться эффективности своей работы, структурируя задачи, планируя и организуя задачи и роли, проявляя заботу и оказывая поддержку. В других ситуациях руководитель может оказывать влияние, разрешая подчиненным в какой-то степени участвовать в принятии решения, а не структурировать условия осуществления работы. Со временем те же самые руководители сочтут необходимым сменить стиль, сообразуясь с изменением характера задачи, с возникновением перед подчиненными проблем, давлением со стороны высшего руководства и многими другими факторами, характерными для организации.

Мало просто понимать необходимость более полного использования потенциала сотрудников. Недостаточно заявить: "Кадры решают все!" Из такой установки не ясно, что же конкретно следует делать. Решающее значение имеет мотивация руководства к более полному использованию потенциала своего персонала. Действительно, как можно планировать и реализовать в организации соответствующие программы, если руководство не видит в этом особой выгоды для дела.

Для того чтобы топ-менеджмент вышел за границы технократического мышления, чтобы смог увидеть в "человеческом факторе" решающее обстоятельство успеха, по мнению А. Калабина [12, с.54] руководству необходимо:

·действительно захотеть улучшить работу компании по конкретным направлениям, что предполагает определение конкретных ориентиров в сфере организационной эффективности;

·"дозреть" до признания того факта, что эти ориентиры достижимы лишь при повышении отдачи от работы персонала.

За счет чего можно повысить отдачу от сотрудников организации, руководителям должны подсказать профессионалы - HR-специалисты. Однако, здесь есть проблема. Во многих российских компаниях руководители просто не слышат советов HR-специалистов.

Вот портрет современного руководителя, согласно, проведенной работы группы ученных: Компания "Росэксперт" провела в 2010 году опрос 52 СЕО (первых руководителей), представляющих 10 секторов российской экономики). Современный российский руководитель, по результатам этого исследования, высоко интеллектуален, прекрасно работает с информацией, стрессоустойчив. Характерно, что в этих управленческих компетенциях российские СЕО совпадают с международным профилем успешного управленца. Однако в области работы с людьми они заметно уступают своим зарубежным коллегам. По данным опроса, российские топ-менеджеры не уделяют должного внимания обучению и развитию персонала, ограничиваются преимущественно негативной мотивацией, не ориентированы на признание заслуг подчиненных, плохо слушают других и придают мало значения ценностной стороне бизнеса [23, с.154].

Технократическое мышление, преобладающее среди российских руководителей, лишает их способности конструктивно взаимодействовать с HR-специалистами. Ситуацию могло бы исправить обучение руководителей в сфере общего менеджмента и в сфере управления человеческими ресурсами. Однако, 80% российских руководителей никогда не проходили такого обучения и свои управленческие знания преимущественно пополняют стихийно в процессе работы.

Конечно, готовность топ-менеджмента к решительным действиям в сфере управления человеческими ресурсами будет выше, если с ними говорить на их языке. Для них более убедительно будут звучать аргументы, тесно увязанные с показателями организационной эффективности. Например, такие показатели, как: прибыль, темпы роста компании, сокращение издержек, рациональное использование ресурсов, способность быстро адаптироваться к изменениям, инновации в деятельности компании, производительность, удовлетворение клиентов/потребителей, качество труда/оказываемых услуг, организационная безопасность (финансовая, информационная, технологическая). А уже отталкиваясь от понятных и значимых ориентиров, руководство сможет поставить перед HR-специалистами конкретную задачу, что и как надо изменить в работе с персоналом, чтобы рабочее поведение и рабочие результаты сотрудников организации максимально "работали" на интересы компании.

Генри Киссинджер определил лидерство как искусство "вести людей туда, куда сами они не пошли бы". Задача руководства - такое управление людьми, когда у них появляется внутренний настрой работать в том направлении, которое отвечает не только их собственным интересам, но и интересам организации. Управление персоналом основанное на ценностях способствует тому, что главный генератор, определяющий усилия работника и его стремление внести свой вклад в успех компании, стремление улучшать показатели своего труда и достигать все более высокого уровня профессионализма - помещается в душу работника. Этот генератор - ценности, определяющие его убеждения, представление о себе, его меру внутренней ответственности за результаты труда [17, с.147].

В компании Toyota считают, что все начинается с примера, подаваемого руководителем своим подчиненным. Руководитель в этом случае выступает как лидер, а лидер должен уметь не только эффективно выполнять поставленные перед ним задачи, но и иметь хорошие навыки общения с людьми. Он должен исповедовать философию компании и подавать личный пример отношения к делу. Лидер должен воодушевлять подчиненных, побуждая их постоянно стремиться к новым достижениям.

Способность руководителей эффективно работать осуществлять ценностный подход к управлению подчиненными сегодня может рассматриваться в качестве одного из важнейших критериев при ежегодной оценке их профессиональной компетентности. Система поощрения, должностной рост руководителей должны находиться в самой непосредственной зависимости от их способности успешно работать в этом направлении. Ценностный подход должен стать своеобразным "сквозным" проектом, в котором принимают участие все руководители организации.

Высшее руководство любой компании, входящей в полосу высокой конкурентной борьбы, уже сегодня вынуждено искать свои конкурентные преимущества. В условиях, когда основные материальные ресурсы, которыми располагают ваши конкуренты, существенно не отличаются от материальных ресурсов вашей компании, главный ваш козырь - это опыт, знания и отношение к делу вашего персонала. Именно ценностный подход, реализованный на всех направлениях работы с персоналом, позволяет максимально полно использовать потенциал человеческих ресурсов организации. Отношение руководителей к вопросам развития работников должно быть особенным. Нельзя ограничиваться лишь профессиональным развитием подчиненных. Руководитель, выступая как лидер, должен уметь формировать такую рабочую и организационную среду, которая максимально будет способствовать поддержанию у подчиненных нужного отношения к своему труду в организации и к ее целям.

По мнению М.И. Магуры [20, с.95] для того чтобы работать эффективно, современные руководители обязаны, во-первых, четко понимать те цели, которые должны быть достигнуты в результате выполнения той или иной работы. То есть им всегда необходимо иметь способность ответить на вопрос: зачем, с какой целью выполняется данная работа. Во-вторых, они должны иметь навыки выявления проблем в работе и определения способов их устранения. В-третьих, им нужно проявлять стремление к повышению эффективности того дела, которым занимаются.

Лучшие компании за рубежом придумали очень простой прием донесения до каждого в компании, что именно от их работы и от их поведения на работе хочет руководство. В качестве важнейшей корпоративной компетенции, которой должен обладать каждый сотрудник, указывается ориентир: "Стремление к постоянному поиску улучшений в работе". Это касается как собственной работы, так и работы подразделения, и организации в целом.

Исследователи определили, что управленческие знания за 3 года устаревают на 50%. Следовательно, каждые 3 года необходимо кардинально пересматривать собственные управленческие знания, и реадаптировать свои подходы к работе с учетом изменившихся условий. В то же время, в большинстве российских компаний модель управления остается неизменной несмотря на все те изменения, которые прошли последние 10 лет.

Таким образом, руководитель характеризуется набором соответствующих личностных качеств человека. Руководитель это человек, наделенный определенными полномочиями, в соответствии с законодательными актами, и имеющий круг обязанностей и задач, направляет работу подчиненных и несет персональную ответственность за общие результаты. Умение управлять персоналом зависит от наличия в руководителе лидерских качеств. Эффективность управления организацией зависит от выбранного им пути, способа, стиля руководства. О том, какой стиль может выбрать руководитель для достижения поставленной цели, поговорим далее.

1.2 Стили руководства

Эффективная работа организации во многом определяется стилем управления менеджеров. Стиль управления - это своеобразный метод воздействия на подчиненных, с целью получения необходимого результата.

Основу для классификаций стилей руководства или стилей поведения дали теории, основанные на поведенческом подходе. При поведенческом подходе к лидерству эффективность определяется не столько личными качествами руководителя, сколько его манерой поведения по отношению к подчиненным. Немецкий психолог Курт Левин провел серию экспериментов, на основе которых выделил три ставших классическими стиля управления: авторитарный (или автократический, или директивный, или диктаторский); демократический (или коллегиальный); попустительский (или либерально-анархический, или нейтральный) [6, с.132].

Авторитарные методы основываются на отдаче подчиненным в приказной форме распоряжений, не объясняя, как они соотносятся с общими целями и задачами деятельности организации. При этом руководитель определяет не только содержание заданий, но и конкретные способы их выполнения. В стиле управления отдается предпочтение наказаниям, жесткому тону, официальному характеру отношений, дистанцированию с подчиненными. Эти формы управления с успехом используются в кризисных ситуациях (например, в военное время), на военной службе, в спорте и других сферах. Концептуальной основой авторитарного стиля управления в его "эксплуататорской" и "благожелательной" форме является известная "Теория X" Дугласа Мак-Грегора. В эксплуататорской разновидности этого стиля управления основной формой стимулирования является наказание, в благожелательной же форме методы авторитаризма смягчаются и мотивирование страхом минимально [23, с.178].

За счет постоянного контроля этот стиль управления обеспечивает вполне приемлемые результаты работы по непсихологическим критериям: прибыль, производительность, качество продукции может быть хорошим.

Однако недостатков больше, чем достоинств: высокая вероятность ошибочных решений; подавление инициативы, творчества подчиненных, замедление нововведений, застой, пассивность сотрудников; неудовлетворенность людей своей работой, своим положением в коллективе; неблагоприятный психологический климат ("подхалимы", "козлы отпущения", интриги) обусловливает повышенную психологически-стрессовую нагрузку, вреден для психического и физического здоровья.

Авторитарный стиль лежит в основе абсолютного большинства конфликтов из-за стремления управляющего к единовластию. Этот стиль управления целесообразен и оправдан лишь в критических ситуациях (аварии, боевые военные действия и т.п.).

Демократические методы, в противоположность авторитарным, предполагают, что руководитель доверяет подчиненным по большинству решаемых проблем, прислушивается к советам, поддерживает с подчиненными полуофициальные отношения. В демократическом стиле управления доминирует высокая степень децентрализации полномочий. На практике выделяют две его разновидности: консультативную и партисипативную. В первой, руководитель в значительной мере доверяет своим подчиненным, во второй - полностью.

Демократический стиль является наиболее действенным, так как он обеспечивает высокую вероятность правильных взвешенных решений, высокие производственные результаты труда, инициативу, активность сотрудников, удовлетворенность людей своей работой и членством в коллективе, благоприятный психологический климат и сплоченность коллектива. Этот стиль управления предполагает взаимодействие на основе доверия и взаимопонимания. Руководитель ведет себя в данном случае как один из членов группы; каждый сотрудник может выражать свои мнения по разным вопросам, не опасаясь какой-либо мести либо одергивания. В зависимости от выполнения задачи руководство группой может передаваться от одного участника другому. При этом всячески стимулируется инициатива со стороны подчиненных, в коллективе создается благоприятный психологический климат [9, с.77].

Однако реализация демократического стиля возможна при высоких интеллектуальных, организаторских, психологически-коммуникативных способностях руководителя.

Либеральные методы основываются на том, что руководитель сводит до минимума свое вмешательство в управление подчиненными, то есть эти методы по стилю являются пассивными. В либеральном стиле руководитель ставит перед исполнителями проблему, создает необходимые организационные условия, задает границы решения, а сам уходит на второй план, оставляя за собой функции арбитра, эксперта и оценщика [19, с.137].

Попустительский стиль управления характеризуется, с одной стороны, "максимумом демократии" (все могут высказывать свои позиции, но реального учета, согласования позиций не стремятся достичь), а с другой - "минимумом контроля" (даже принятые решения не выполняются, нет контроля за их реализацией, все пущено на самотек).

Этот стиль управления характеризуется безынициативностью, невмешательством в процесс тех или иных работ. Вследствие чего: результаты работы обычно низкие; люди не удовлетворены своей работой, руководителем, психологический климат в коллективе неблагоприятный; нет никакого сотрудничества; нет стимула добросовестно трудиться; разделы работы складываются из отдельных интересов лидеров; подгруппы; возможны скрытые и явные конфликты; идет расслоение на конфликтующие подгруппы.

Все три одномерных стиля управления на практике не имеют между собой непреодолимого барьера, плавно переходя друг в друга. В каждом конкретном случае между ними существует определенный баланс и увеличение доли элементов одного из них будет приводить к уменьшению других.

Таким образом, стиль формального лидера должен отличаться гибкостью, индивидуальным и ситуативным подходом, если он хочет умело управлять подчиненными. Он обязан владеть всеми тремя стилями и умело применять их в зависимости от конкретной обстановки, специфики решаемых задач, социально-психологических особенностей сотрудников и своих личных качеств.

В условиях неэффективного сотрудничества руководителя с персоналом власть и влияние становятся для руководителя единственными средствами лидерства и управления. Для равномерного во всех отношениях, комфортного и эффективного существования фирмы и ее коллектива необходимо соблюдение соотношения зависимостей двух видов: зависимости подчиненных от руководителя и зависимости руководителя от подчиненных. Это называется балансом власти. Согласно общепринятой классификации, власть может принимать следующие формы [17, с.105].

. Власть, основанная на принуждении. В качестве основного инструмента использует влияние через страх. Исполнитель верит, что влияющий может наказать таким образом, что помешает удовлетворению потребности или причинит неприятности.

В современном мире многие люди испытывают сильный страх перед потерей работы, достатка или уважения со стороны окружающих. Поэтому многие руководители пользуются влиянием через страх, намекая на увольнение, лишение полномочий, понижение в должности и так далее.

Практика показывает, что обращение к страху эффективно, если предлагаются конкретные меры, чтобы избежать неприятностей. Другим практическим выводом является то, что руководители из-за зависимости от собственного персонала, клиентов, банков, государственных организаций и других образований более восприимчивы к влиянию через страх, чем подчиненные. К тому же влияние через страх иногда требует больших финансовых затрат на создание системы эффективного контроля, которая все-таки не обеспечивает адекватно производительность труда и качество продукции. В целом влияния через страх следует всячески избегать, так как оно разрушает доверительную и дружескую атмосферу в организации, что может привести к распаду коллектива.

. Власть, основанная на вознаграждении. Влияние через положительное подкрепление. Исполнитель верит, что влияющий может удовлетворить потребность или доставить удовольствие и радость.

Обещание вознаграждения - один из самых старых и самых эффективных способов влияния на людей с целью достижения общих или собственных целей. Поскольку потребности каждого имеют уникальный характер, то и оценка ценности вознаграждения варьируется от личности к личности, а также от ситуации к ситуации у одного и того же человека. Исполнителю должно предоставляться такое вознаграждение, которое было бы адекватно согласию на влияние. Эта адекватность - главное преимущество данной формы власти. Усилить ее можно путем периодических личных одолжений, вызывающих у других чувство обязанности.

Основной проблемой в этой области является правильное определение ценности предлагаемого вознаграждения для конкретного исполнителя и выбор возможности предложить ему это вознаграждение, так как на практике руководитель располагает множеством ограничений, влияющих на выдачу вознаграждения. Ограничения определяются размерами финансовых и других ресурсов, политикой фирмы, трудовыми отношениями, взаимоотношениями в коллективе.

. Власть примера. Влияние с помощью харизмы. Характеристики поведения и черты характера влияющего настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же, как влияющий.

Харизма - это власть, построенная не на логике или традиции, а на силе личных качеств или способностей лидера. Харизматическое влияние определяется отождествлением исполнителя с лидером или влечением к нему, а также потребностью исполнителя в принадлежности и уважении. Харизма - полностью личное влияние. В представлении исполнителя его отношения с лидером строятся на равных, у них много общего; и исполнитель надеется, что подчинение сделает его похожим на лидера или вызовет к нему уважение. Наиболее общие характеристики харизмы следующие [12, с.23].

Обмен энергией. Создается впечатление, что личность излучает энергию и заряжает ею окружающих.

Внушительная внешность.

Независимость характера. В своем стремлении к благополучию и уважению эти люди не полагаются на других.

Хорошие риторические способности, способности к межличностному общению. Восприятие восхищения своей личностью.

Достойная и уверенная манера держаться. Собранны и всегда владеют ситуацией.

. Власть эксперта (эталонная). Влияние через разумную веру. Исполнитель верит, что влияющий обладает специальными знаниями, которые позволят удовлетворить потребность.

Зная об исчерпывающей компетенции влияющего в данных вопросах, исполнитель выполняет его требования, не сомневаясь и не ориентируясь на личностную оценку (симпатия или антипатия) эксперта. В этом случае формальное делегирование полномочий не требуется.

По имеющимся практическим наблюдениям наличие экспертной власти для руководителя совершенно не обязательно по нескольким причинам.

Сотрудники будут с большим уважением относиться к руководителю, который обращается к ним за советом и принимает его с благодарностью.

Непререкаемость экспертной власти может породить пассивность и невнимательность к делу со стороны подчиненных и чувство высокомерия и непогрешимости у руководителя.

Экспертная власть у руководителя реально существует только в очень небольших коллективах с одним или двумя типами производственной деятельности, так как при большем объеме производства специалистом во всех областях стать практически невозможно [14, с.60].

. Традиционная власть. Исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать приказания и его долг - подчиняться ему, так как традиция учит, что подчинение приводит к удовлетворению потребностей. Эта власть эффективна тогда, когда существует жесткая и устоявшаяся иерархия власти в организации. Руководитель распоряжается окружающими на основе должностного назначения, в силу традиционности такого управления. Он получает право отдавать приказы и может надеяться на их выполнение. Однако эффективность выполнения приказов зависит от двух факторов: желания сотрудника качественно выполнить приказы в силу индивидуальной мотивации и целей и от наличия или отсутствия иных форм власти у руководителя, которые поддержали бы традиционную власть и повысили бы ее эффективность (не включая влияния через страх).

Таким образом, вышеупомянутые положения объединены в концепцию зависимости, которая опровергает распространенное мнение о том, что обладание властью подразумевает возможность навязывать свою волю, независимо от желаний, чувств и способностей другого лица. Сейчас признается, что степень влияния зависит в равной мере от личности, на которую оказывается влияние, и от ситуации и способностей руководителя. Реальной абсолютной власти не существует. Поэтому в зависимости от сложившихся условий формальный лидер должен уметь повлиять на ситуацию и расположить обстоятельства в выгодную для себя позицию.

1.3 Общие методы повышения результативности управления

Эффективное управление организацией - это сложный акт балансирования различных величин и интересов, предполагающий намеренные жертвы, когда это необходимо для общего блага организации. Поэтому управление, нацеленное на успех в сложном динамическом мире, требует к себе определенного подхода, например ситуационного или интегрированного подхода.

Каким бы не был избранный критерий, эффективность управления в динамике характеризует рост организаций, т.е. изменение границ между организациями и между организациями и рынком. Желание добиться успеха (эффективности управления) характерно для всех субъектов деятельности.

Основными составляющими эффективности управления организации являются [17, с.45]:

·практическая реализация управленческих решений;

·результативность и эффективность организации;

·производительность;

·выживание организации;

·обобщение (стоимость бизнеса и ее динамику).

В условиях рыночной экономики предприятие нуждается в решении задач управления на качественно новом уровне. Необходимость оперативного реагирования на конъюнктуру рынка и быстро меняющуюся экономическую ситуацию требует перестройки внутренней микроэкономики предприятия, постановки управленческого учета, оптимизации процессов управления.

Эффективное управление предприятием предполагает комплексное решение ряда задач, среди которых можно выделить:

·управление финансами;

·управление производством;

·управление сбытом и снабжением;

·управление внутренними службами;

·управление кадрами.

Эффективность управления предприятием количественно может быть охарактеризована с помощью ряда показателей, перечень которых определяется характером деятельности предприятия и приоритетными целями его развития. Среди показателей эффективности управления можно выделить показатели деловой активности (многочисленные коэффициенты оборачиваемости), показатели рентабельности, показатели эффективности инвестиционных проектов и т.д. [20, с.13].

Метод управления - это совокупность приемов и способов воздействия на управляемый объект для достижения поставленных целей.

В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и их сочетания (комбинации), которые органически дополняют друг друга, находятся в состоянии динамического равновесия. В основном выделяют следующие методы эффективного управления:

·социальные и социально-психологические, применяемые с целью повышения социальной активности людей;

·экономические, обусловленные экономическими стимулами;

·организационно-административные, основанные на прямых директивных указаниях;

·самоуправление как разновидность саморегулирования социальной системы.

В целом к социальным и психологическим методам относятся способы управляющего воздействия, опирающиеся на объективные законы социального развития и законы психологии. Объектом воздействия здесь являются социальные и психологические процессы на уровне народонаселения, производственного коллектива или его структурного звена, отдельного работника.

Экономические методы управления представляют собой способы достижения экономических целей управления (средства) на основе реализации требований экономических законов. Иными словами, под экономическими методами в современном значении понимается экономический расчет, основанный на сознательном использовании всей системы экономических законов и категорий рыночной экономики.

Организационно-административные методы базируются на власти, дисциплине и ответственности. Организационно-административные методы отличает от других четкая адресность директив, обязательность выполнения распоряжений и указаний: их невыполнение рассматривается как прямое нарушение исполнительской дисциплины и влечет за собой определенные взыскания. Это методы преимущественно принуждения, которые сохраняют свою силу до тех пор, пока труд не превратится в первую жизненную потребность.

Одной из главных задач современной системы управления является создание наиболее благоприятных условий для реализации возможностей управляемой системы, которые появляются благодаря использованию разных методов управляющего воздействия, расширяющих права и ответственность разных субъектов самоуправления.

Методы эффективного управления являются важнейшим средством реализации законов и принципов управления. Все их многообразие (экономические, социальные, психологические, организационно-административные и др.) является эффективным только тогда, когда субъект управления на основе системного анализа использует ту их совокупность, которая необходима в данной конкретной управленческой ситуации, представляющей сегодня комплекс сложных явлений (экономических, социальных, политических и духовно-культурных).

В соответствии с развитием современных концепций менеджмента, ориентирующих управленческую деятельность на направление гибкости, решения вопросов в ракурсе ситуационного подхода, меняются и принципы управления организациями. Известно, что в целом, управленческая деятельность подразумевает эффективное использование и координацию ресурсов организации для достижения заданных целей с максимальной эффективностью. Однако управление производственными процессами - это изучение форм и методов воздействия на трудовые коллективы, выявление принципов и закономерностей управления. В правоохранительной деятельности целью управления можно обозначить повышение эффективности служебной деятельности сотрудников при осуществлении функций возложенных на них российским законодательством. Организационные, служебные, субординационные отношения опосредованы развитием межличностных отношений. С реорганизаций правоохранительных органов, в частности полиции и сокращением служебных коллективов роль управления повышается. При этом управленческий труд конвертируется в особую профессиональную деятельность, отличную от непосредственного несения повседневной службы. Современные реалии XXI столетия предъявляют более жесткие требования к руководителю любого уровня. Руководитель должен быть, прежде всего, профессиональным управляющим, высококвалифицированным специалистом, человеком, психологически подготовленным к службе, при любых обстоятельствах [15, с.98].

Многоаспектные взаимоотношения между правоохранительными органами и гражданами требуют нового направления мышления, овладения инструментарием менеджмента, систематизации и обобщения зарубежного и отечественного опыта управления. Квалифицированная управленческая деятельность обусловлена развитием интеллектуального и профессионального потенциала руководителей, самоменеджмента. Руководитель нового типа должен опираться на общечеловеческие этические ценности, владеть теорией, техникой и искусством воздействия на окружающих людей, быть открытым к инновациям, ко всему новому. Особенности управленческого труда состоят в организации совместной деятельности людей, постановке целей, разработке способов и приемов их достижения. Вопросы повышения эффективности труда руководителя во многом предопределяются их способностью работать с людьми и управлять самими собой. Для того, чтобы работать с людьми, различающимися по статусу и интересам, руководители должны иметь специфические личностные качества, которые усиливают доверие и уважение со стороны тех, с кем они вступают в коммуникационные взаимодействия. Это прежде всего:

·глубокая преданность делу и высокое чувство долга;

·честность и порядочность в отношениях с людьми;

·уважительное и заботливое отношение к людям вне зависимости от их положения в организационной иерархии;

·самообладание и самокритика.

До недавнего времени считалось, что перечисленными личностными чертами людьми либо награждаются от природы, либо приобретают их в процессе многолетней работы методом проб и ошибок. Однако последние достижения науки позволяют изучать природу человеческих взаимоотношений и искусство управления людьми на серьезной научной основе. Специфика правоохранительной деятельности предопределяется прежде всего важностью человеческого фактора, особенностями социального поведения.

Таким образом, эффективность работы правоохранительных органов во многом зависит, прежде всего, от результативности труда руководителей, их умения организовывать деятельность подчиненных коллективов. К основным направлениям повышения эффективности труда руководителей в системе правоохранительной деятельности можно отнести: создание действенной системы мотивов и стимулов; развитие и укрепление организационной культуры; формирование трудовых коллективов с использованием социометрической методики, интервьюирования, тестирования; использование ситуационного подхода в работе; активное применение форм делегирования полномочий; развитие горизонтальных коммуникационных связей; создание гибкой системы планирования на всех уровнях управления; ориентирование графиков работы на граждан; создание действенной системы контроля за качеством несения службы; осуществление управленческой деятельности в соответствии с теорией и практикой современного менеджмента. Сложность рассматриваемых вопросов заключается в их многогранности и отсутствии универсальных рецептов управления.

2. Анализ эффективности системы управления вневедомственной охраны УМВД России по Оренбургской области

2.1 Общая характеристика организации

В Оренбуржье вневедомственная охрана образована в 1952 году. По области первыми были образованы подразделения вневедомственной охраны в следующих населенных пунктах: Новотроицке (25.11.1952), Орске (01.12.1952), Бугуруслане (31.12.1952), Бузулуке (31.12.1952), Медногорске (01.01.1953). В следующее десятилетие были образованы подразделения вневедомственной охраны в: Абдулино (01.01.1958), Кувандыке (20.01.1962), с. Октябрьском (23.11.1962), Саракташе (04.03.1963) [49].23.02.1967 года на должность начальника областного отдела вневедомственной охраны назначен Терехов Михаил Иванович, который возглавлял службу без малого 6 лет. В этот период во вневедомственной охране Оренбургской области появились первые милицейские подразделения, так называемая ночная милиция. Именно М.И. Терехов стал активно внедрять технические средства охраны доверенного имущества. На телефонных станциях началась установка оборудования вневедомственной охраны. Немало пришлось Михаилу Ивановичу потратить сил, энергии и даже здоровья для того, чтобы убедить руководство ГТС в необходимости установки оборудования вневедомственной охраны именно в помещениях телефонных станций. Дело было новым, и потому многим приходилось доказывать, убеждать в необходимости внедрения технических средств. Немало пришлось преодолеть и препятствий. Именно в этот период были открыты первые пункты централизованной охраны. Значительно увеличилось количество охраняемых объектов.

В конце 60-х - начале 70-х проводилась огромная работа с руководителями предприятий и организаций по повышению технической укрепленности объектов, замене имеющейся простейшей, примитивной сигнализации охраны на более современную. Именно по инициативе вневедомственной охраны во всех городах и районных центрах области началась работа по ремонту дверей, установке на тыльных окнах решеток, замене и ремонту обветшалых заборов, установке прочных замков, укреплению некапитальных стен. Эти мероприятия требовали значительных вложений денежных средств, поэтому огромную помощь вневедомственной охране в "убеждении" в необходимости их проведения оказывали советские и партийные органы. Все это проводилось по предписаниям и рекомендациям вневедомственной охраны, под строгим контролем партийных и советских органов. В этот период образовано подразделение вневедомственной охраны в г. Гае (10.09.1967г.).

В конце 70-х годов в г. Оренбурге был открыт межрайонный пункт централизованной охраны, куда поступали сигналы "тревоги" почти из 2000 объектов государственной и общественной собственности, а также квартир граждан. В этот период образованы подразделения вневедомственной охраны в Дзержинском районе Оренбурга (03.11.1975) и в городе Ясном (01.01.1976).

На начало 1983 года подразделениями вневедомственной охраны области охранялось 3292 объекта, включая и квартиры граждан, а техническая оснащенность составляла 85,1%. С 1982 по 1985 годы проводилась большая, кропотливая и ответственная работа по приему под вневедомственную охрану отделений Госбанка СССР и сберегательных касс. На начало 1986 года подразделениями вневедомственной охраны в Оренбургской области охранялось 42 учреждения Госбанка СССР, 116 сберегательных касс и 794 кассы предприятий, учреждений и организаций. В этот период образовано подразделение вневедомственной охраны в селе Шарлык (01.08.1983г.). В 1985 году административные здания отделов и отделений вневедомственной охраны, в большинстве своем, представляли неказистые домики и вагончики. Автомобилям групп задержания не требовались надписи на бортах, их и так все знали. Самый разбитый и ржавый транспорт был именно во вневедомственной охране, откуда забирали новые автомобили, а взамен передавали из РОВД старые после "списания". Ситуация такая сложилась не столько по вине предыдущих руководителей службы, сколько по причине устоявшегося отношения к вневедомственной охране как к второстепенной малозначительной службы. В 1986 году вневедомственной охраной впервые за всю историю существования были получены 20 новеньких "Москвичей". Событие, на первый взгляд, самое рядовое, но в тот период это было огромным достижением, началом коренных изменений во вневедомственной охране Оренбуржья. В 80-90-е годы многие подразделения справили новоселье. Условия работы сотрудников большинства отделов и отделений вневедомственной охраны стали несравненно лучше, чем у коллег из ГОРОВД [49].

В то время основное внимание руководство УВО уделяло комплектованию команды аппарата областного отдела охраны, подбору грамотных специалистов, способных поднять авторитет вневедомственной охраны, развеять мнение о не ненужности и второстепенности. Основа основ вневедомственной охраны - техника, приборы и системы охранно-пожарной сигнализации. Сейчас - это уже аксиома. А в 80-х требовалось немало сил и энергии, чтобы заставить работать "Фикусы" и "Сигналы", как часы. Именно на этот период приходится начало технического переворота, прежде всего в сознании сотрудников вневедомственной охраны Оренбургской области, когда приборы ОПС стали превращаться из непонятной игрушки в первого помощника в обеспечении надежной охраны, а затем, на большинстве объектов, и вовсе заменили человека. Самое главное - именно в этот период был сформирован коллектив инженерно-технических работников высочайшего класса, мнение которых стало авторитетным не только внутри самой вневедомственной охраны, но и в тех организациях, с которым служба стала активно сотрудничать. В 1993 году подразделениями вневедомственной охраны Оренбургской области охранялось уже 3607 объектов и 3398 квартир граждан, техническая оснащенность охраняемых объектов составила более 90%.

В течение 1992-1993 гг. под вневедомственную охрану были переданы объекты жизнеобеспечения: очистные сооружения, водозаборы, объекты хранения оружия, боеприпасов, взрывчатых веществ. С увеличением количества охраняемых объектов увеличивалась численность сотрудников вневедомственной охраны и количество нарядов на улицах городов и поселков области. В начале 80-х годов во всем городе Оренбурге было четыре группы задержания, сегодня ежедневно заступают на службу более 20 мобильных групп задержания, а по всей области - более 50.

В 1993 году областной отдел вневедомственной охраны был преобразован в управление вневедомственной охраны при УВД Оренбургской области. В 1994 году управление вневедомственной охраны переехало в восстановленное историческое здание в центре города. Улица Кобозева дом 58 - этот адрес теперь хорошо знаком многим жителям города Оренбурга. Авторитет и доверие оренбуржцев к вневедомственной охране еще более возросли, когда на месте многолетних развалин было восстановлено здание, и сейчас одно из самых красивых в городе.

Вневедомственной охране Оренбуржья приходилось работать, как и всей вневедомственной охране России, в очень сложных экономических условиях. Начиная с 2000 года, несмотря на серьезные финансовые затруднения, проводилась работа по техническому перевооружению подразделений вневедомственной охраны, приобретению и внедрению современных приборов и систем охранной сигнализации. Произошел серьезный рост уровня технической оснащенности. В 2004 году в службе вневедомственной охраны произошли серьезные преобразования, связанные с переходом на сметно-бюджетное финансирование. Все средства за охрану теперь поступают напрямую на счета Федерального Казначейства для зачисления в бюджет РФ. На сегодняшний день в структуре вневедомственной охраны только милицейские подразделения и пункты централизованного наблюдения. В соответствии с постановлением Правительства Российской Федерации от 11 февраля 2005 года № 66 сторожевая и военизированная охрана, проектно-монтажные подразделения вошли в состав вновь образованного федерального государственного унитарного предприятия "Охрана" МВД России [49].

Организации и люди имеют много общего. Со временем и те, и другие приобретают собственное лицо и убеждения, которыми определяются их конкретные действия. Каждая компания, как и человек, должна иметь свою философию, указывающую направление движения. Это особенно важно для компании, которая связана с акционерами, клиентами и персоналом, нуждающимися в такой информации. Наконец, работники компании должны объединиться для достижения общих целей [15, с.87]. Миссия организации решает все эти вопросы, если она написана не под влиянием моды, а в результате осознанной необходимости, если она глубоко продумана авторами, а ее цели разделяются коллективом компании. Миссия - это короткий абзац, обычно содержащий от 1 до 10 предложений, в котором раскрыт смысл существования и главная долгосрочная цель организации. При этом с одной стороны, заявление о миссии является довольно конкретным, с другой стороны, оно не подразумевает выполнения задачи в течение определенного временного интервала. Формулировка миссии организации должна подразумевать постоянное развитие в краткосрочной и в долгосрочной перспективе [16, с.151]. В нашем случае, миссия будет звучать следующим образом: охрана государственной, муниципальной и частной собственности на основе договоров.

В рамках данной миссии можно сформулировать цели, стоящие перед организацией. Среди всех компонентов внутренней структуры организации они занимают особое место, так как ради их достижения и осуществляется вся деятельность УВО. Итак, цели исследуемой организации:

·предоставление качественной охраны имущества собственников на основе договоров;

·участие в разработке и реализации мер по упорядочению и совершенствованию охраны материальных ценностей;

·проведение на территории Оренбургской области единой технической политики в области создания средств охранной сигнализации, их промышленного освоения, контроля за качеством, тактики их применения, внедрения и эксплуатационного обслуживания;

·охрана имущества при транспортировке (сопровождение грузов);

·проектирование, монтаж и эксплуатационное обслуживание средств охранно-пожарной сигнализации;

·охрана общественного порядка и обеспечение безопасности граждан на территории области;

·пресечение преступлений и административных правонарушений.

Итак, миссия организации - "Охрана государственной, муниципальной и частной собственности на основе договоров". Цели организации, описанные выше, придают смысл ее деятельности и ориентируют в отношении внешней среды, способствуют объединению коллектива организации на основании единства устремлений всех сотрудников и являются основой формирования организационной структуры.

Управление вневедомственной охраны при УВД по Оренбургской области (далее УВО) является государственной структурой. Организация находится по адресу: г. Оренбург, ул. Кобозева, дом 58. Перед исследуемой организацией стоит цель: защита имущества собственников (различных форм собственности).

Задачи, стоящие перед УВО [3]: охрана имущества собственников на основе договоров; участие в разработке и реализации мер по упорядочению и совершенствованию охраны материальных ценностей; проведение на территории Оренбургской области единой технической политики в области создания средств охранной сигнализации, их промышленного освоения, контроля за качеством, тактики их применения, внедрения и эксплуатационного обслуживания. Это что касается общих задач УВО, а непосредственные задачи Управления являются организация работы по инспектированию и контролю за подчиненными подразделениями области, оказание им практической помощи.

К функциям организации относятся: обеспечение охраны имущества, а также оказание других услуг, предусмотренных договорами с собственниками; подготовка проектов нормативных актов по вопросам защиты имущества от преступных и иных противоправных посягательств; участие в подготовке и выполнении государственных, региональных и иных программ и мероприятий по обеспечению сохранности материальных ценностей; осуществление инспектирования ведомственной охраны предприятий, учреждений и организаций; осуществление на охраняемых объектах технического надзора за выполнением проектных и монтажных работ по оборудованию средствами охранной сигнализации, использованием приборов и систем охраны в соответствии с технической документацией, прием их в эксплуатацию, обслуживание и ремонт, а так же многие другие функции.

Организационная структура любого предприятия в значительной степени предопределяет успех бизнеса [32, с.79]. Как совершенно справедливо отмечено Питером Друкером, хорошая организационная структура сама по себе не обеспечивает высокой эффективности - как хорошая конституция не гарантирует хорошего президента, а хорошие законы - высокоморального общества. Но плохая организационная структура делает хорошую работу невозможной независимо от того, насколько хорош каждый из менеджеров сам по себе [20, с.228].

Организационная структура - это один из главных, сбалансированных изнутри инструментов управления, регламентирующий состав, величину, размещение, профиль деятельности, ответственность, подчиненность, горизонтальное и вертикальное формальное и неформальное взаимодействие подразделений, объединенных общим аппаратом управления, сформированный в соответствии с запросами внешней среды. Организационная структура (структура управления) в сегодняшнем понимании - это не только один из главных инструментов менеджмента, это еще возможность для организации найти свое место на динамично развивающемся современном рынке [23, с.123].

Организационная структура УВО при УВД: Коллектив состоит из 70 человек (вольнонаемный и аттестованный состав). Возглавляет аппарат управления - начальник, в его отсутствие руководство осуществляет один из 4 заместителей. Каждый заместитель отвечает за свое направление работы (служба, кадры, техника, финансы), а также обязан владеть оперативной обстановкой в целом по области (в части касающейся службы вневедомственной охраны), а также осуществлять прямое и непосредственное руководство отделами. В УВО созданы 6 отделов и 10 отделений по различным направлениям службы.

Организационная структура является линейно - функциональной (линейная структура). Основу этой структуры составляет так называемый "шахтный" принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (кадры, служба, финансы (бухгалтерия), отдел снабжения, договорно-правовой, отдел техники и т.д.). По каждой подсистеме формируется иерархия служб, пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система мотивации и поощрения работников. При этом конечный результат (эффективность и качество работы организации в целом) становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение. Для оценки тенденций развития рынка охранных услуг необходимо оценить основные факторы, как внешние по отношению к охранным организациям, так и внутренние, влияющие на данный рынок. В частности к таким факторам относятся: перспективы развития экономики в целом, уровень жизни населения, уровень криминогенной напряженности в обществе, политика государства в области правоохраны и частной охраны, планируемые изменения законодательства, демографическая ситуация, развитие технических средств охраны и охранных технологий [52].

Наиболее существенным фактором, влияющим на его развитие или сокращение, является состояние российской экономики. Прогноз экономического развития на ближайший год в целом благоприятен. Растет число субъектов экономической деятельности, расширяются объемы производства на ныне действующих предприятиях, в связи с этим повышается уровень жизни не только предпринимателей, но и в том числе среднего класса (квалифицированных рабочих, менеджеров, инженерно-технических специалистов, работников сферы услуг и т.д.). Отмечается, что деятельность организованных преступных группировок сместилась в область "интеллектуальных" видов преступлений - мошенничество, коррупция в правоохранительных и судебных органах и т.д. - борьба с которыми требует адекватных мер защиты и не входит в сферу деятельности физической охраны объектов. В тоже время, продолжающееся социальное расслоение российского общества, обнищание одних категорий людей и скупка предприятий частными лицами, заинтересованными в налаживании их эффективной работы, неизбежно обостряет проблему хищений материальных ценностей с объектов. Даже по статистике полиции растет уголовная преступность, а с ней растет и объективная потребность в охране собственности.

Управление вневедомственной охраны при УВД Оренбургской области играет доминирующую роль в оказании услуг для частных лиц, государственных и коммерческих предприятий по организации комплексных мер защиты объектов и обеспечения личной безопасности с использованием технических средств охраны. УВО осуществляет следующие виды охранных услуг: централизованная охрана объектов и квартир с помощью технических средств сигнализации; оснащение объектов комплексами технических средств охраны; физическая охрана объектов постами полиции или сторожевой охраны; сопровождение грузов. Большая часть охранных предприятий, работающих на рынке, традиционно ориентируется на крупных клиентов, преимущественно на юридических лиц, и не замечает появления других групп потребителей. А при попытках работать с такими клиентами выясняется, что существующие привычные технологии не в состоянии удовлетворить их проблемы, кроме того услуги слишком дороги для данной категории лиц. Коренным отличием массового потенциального клиента от традиционных клиентов частной охраны является различный характер угроз в отношении их безопасности и безопасности их семей [25, с.36].

Конкуренция между ЧОПами имеет свою специфику и заметно проявляется лишь в отдельных секторах рынка. Так, например, отчетливо конкурируют между собой крупные оренбургские ЧОПы, которые в состоянии предложить клиенту высококачественные услуги любого объема и любой степени сложности. Именно они в последние годы участвуют в тендерах на охрану гипермаркетов и больших торговых центров, строительство которых интенсивно ведется в городе, и получают соответствующие масштабные заказы. У мелких охранных предприятий, располагающих ограниченными людскими ресурсами и слабой технической базой, просто нет шансов бороться за такого рода клиентов.

Таким образом, потенциальный рынок пультовой охраны в Оренбургском регионе, и, прежде всего, в самом Оренбурге, несмотря на присутствие на большого количества охранных структур и вневедомственной охраны, огромен. Можно сказать, что каждая структура нашла свою нишу (например, вневедомственная - это квартиры и административные здания госучреждений, ЧОПы - частные предприниматели, различные рынки, образовательные учреждения и т.д.). Поэтому говорить о жесткой конкуренции охранных предприятий в этом виде услуг пока преждевременно.

2.2 Анализ основных показателей функционирования УВО УМВД России по Оренбургской области

Для организации предоставляемых услуг требуются следующие ресурсы: материальные (оборотные средства и основные фонды), трудовые, финансовые. Чтобы происходило нормальное функционирование организации, необходимо наличие основных фондов, состоящих из зданий, сооружений, машин, оборудования и других средств труда, которые участвуют в процессе выполнения поставленных перед организацией задач и являются важным элементом основой деятельности УВО. Для нормального функционирования учреждения необходимы не только основные средства, но и оборотные средства, представляющие собой прежде всего денежные средства, которые используются предприятием для приобретения оборотных фондов и фондов обращения. Рациональное и экономное использование как основных, так и оборотных фондов является первоочередной задачей организации. Поэтому необходимо рассмотреть состав, структуру и взаимоотношение основных и оборотных производственных фондов.

Основные фонды - важнейшая и преобладающая часть всех фондов в промышленности (имеются в виду основные и оборотные фонды, а также фонды обращения). Они определяют силу организации, характеризуют её техническую оснащенность, непосредственно связаны с производительностью труда, себестоимостью предоставляемых услуг, прибылью и уровнем рентабельности. Анализ динамики, состава и структуры основных средств организации представлен в таблице 1. Анализ показал, что в 2010 году удельный вес активной части основных фондов увеличился на 102 %. Наибольшую долю в структуре основных средств имеют здания и сооружения. Их постоянство положительно характеризует деятельность предприятия.

Выполняя основную задачу службы по охране имущества собственников, юридических и физических лиц, в том числе при его транспортировке, на основе договоров, УВО предлагает следующие виды охраны:

Физическая охрана объектов любой формы собственности - самый дорогой и самый надежный вид охраны. Все сотрудники ВО проходят специализированный курс обучения по линии охраны. Вооруженные и физически подготовленные сотрудники как нельзя лучше произведут охрану открытой территории предприятия или торговой базы. Также можно использовать сотрудника для обеспечения порядка в торговом зале крупного магазина или оптовой базы.

Таблица 1 - Состав и структура основных средств предприятия УВО за 2008 - 2010 гг.

Виды основных средств2008г. 2009г. 2010г. 2010г. в % к 2008г. сумма (тыс. руб.) сумма (тыс. руб.) сумма (тыс. руб.) 12345здания92 27692 27695 223103,1сооружения и передаточные устройства75 3977539773 134 96,9транспортные средства7 3568 48110 125137,6другие виды основных средств 8529341 102 129,3Итого: 175 881177 088179 584102,1

Выполняя основную задачу службы по охране имущества собственников, юридических и физических лиц, в том числе при его транспортировке, на основе договоров, УВО предлагает следующие виды охраны:

Физическая охрана объектов любой формы собственности - самый дорогой и самый надежный вид охраны. Все сотрудники ВО проходят специализированный курс обучения по линии охраны. Вооруженные и физически подготовленные сотрудники как нельзя лучше произведут охрану открытой территории предприятия или торговой базы. Также можно использовать сотрудника для обеспечения порядка в торговом зале крупного магазина или оптовой базы.

Сопровождение грузов - одно из относительно новых направлений в деятельности вневедомственной охраны. Но, несмотря на это, пользуется все большим и большим спросом. Перед каждой поездкой сотрудники отдела охраны проверяют груз и принимают его согласно накладной. После этого груз опечатывается и вскрыть его могут только те люди, которых указывает клиент.

Охрана квартир - уникальная услуга вневедомственной охраны. Как и объекты, квартиры охраняются двумя способами: охрана сигнализацией или кнопкой экстренного вызова полиции. Причем оба способа можно комбинировать. В квартирах на первом, втором, последнем и предпоследнем этажах желательно заблокировать все окна, входную и балконную двери. На других достаточно заблокировать дверь входную и балконную. Но если в квартире есть действительно ценные вещи, установить объемный извещатель. В заявлении указывается оценочная стоимость имущества, от которой зависит стоимость охраны квартиры в месяц. И при этом ни наряд, спешащий на тревогу, ни работники пульта, куда приходит сигнал тревоги не знают, на какую сумму оценено имущество.

Охрана любых объектов, не имеющих телефонов, по радиоканалу (радиоохрана). Сегодня число желающих установить в своем доме охранную сигнализацию увеличивается с каждым годом. Традиционно для передачи тревожных сообщений используются телефонные линии. Но в последнее время большую популярность стала приобретать радиоохрана. Во-первых, потому что этот способ передачи тревожного сообщения значительно надежнее, нежели по телефонным проводам. Подобную сигнализацию практически невозможно отключить. К тому же она не реагирует на возможные сбои на телефонных линиях. Во-вторых, радиоохрана удобна для тех владельцев квартир, чьи дома не телефонизированы (пригородные и сельские районы и районы нового строительства). Радиоохрана отличается от обычной сигнализации только способом передачи тревожного сигнала [10, с.65].

Контроль тревожной сигнализации на случай разбойного нападения, (кнопки тревожной сигнализации). Это специальные устройства в виде кнопок, педалей, выключателей, которые размещаются так, что их можно привести в действие незаметно для других людей. Сигнал тревоги поступает на пульт централизованного наблюдения, и вскоре на место вызова прибывает вооруженный наряд сотрудников ОВО. Устанавливают такие кнопки в банках, магазинах, в офисах предприятий и фирм, в квартирах - везде, где есть риск возможного внезапного нападения преступников.

Оборудование сигнализацией. Для подключения на ПЦО прежде всего необходимо оборудовать объект сигнализацией. Мы оборудуем объекты охранной, пожарной и тревожной сигнализацией.

Таким образом, спектр услуг, предлагаемых вневедомственной охраной, разнообразен. Сюда входят: охрана всех форм собственности по договорам, сопровождение грузов, установка сигнализаций.

Основные показатели финансово-хозяйственной деятельности УВО по Оренбургской области за последние 3 года (с 2008 по 2010 гг.) отражены в таблице 2.

Таблица 2 - Оценка экономической деятельности УВО за 2008-2010 гг.

Предоставляемые услуги вневедомственной охраной по областиЗаработанные средства по области2010г. в % к 2008г. 2008г. 2009г. 2010г. объектысредстваколичество охраняемых объектовзаработано денежных средств (тыс. руб.) количество охраняемых объектовЗаработано денежных средств (тыс. руб.) количество охраняемых объектовзаработано денежных средств (тыс. руб.) 123456789Охрана квартир5 84550 534,6896 01053134,1456 59858254,165112115Установка кнопки тревожной сигнализации 3422 245,120 3982 598,126 3902 590,789114115Сопровождение грузов 145 10 985,236 17911 132,245 19812 287,300136111Физическая охрана 78641 238,100 53433 135,484 36936 132,25446,987,6Всего7 118105 003,1457 121100 млн. 7 555110 млн. 106104

Из таблицы видно, что за последние три года увеличилось количество охраняемых объектов на 437. Это не смотря на тот факт, что в 2009 году, согласно распоряжению Правительства № 1629-р от 02 ноября 2009 года [4] пришлось отказаться от большого количества прежде охраняемых объектов, и перейти на охрану только государственных учреждений (такие как административные здания судов, прокуратур, органов исполнительной власти, следственных комитетов и т.д.), расторгнув договоры с частными предпринимателями на предоставление услуг физической охраны. Это связано, прежде всего, с реорганизацией системы МВД в целом, так как многие поднимали вопрос о том, чтобы службе вневедомственной охраны вообще не быть в системе МВД. Также произошел прирост охраняемых квартир граждан на 753 объекта. Это говорит о всё возрастающем доверии граждан к услугам государственной структуры.

Сейчас под охраной подразделений вневедомственной охраны области находится около 3 тысячи объектов, а также 6,5 тысяч квартир и других мест хранения личного имущества граждан. Доходы, поступающие за услуги охраны, перечисляются в Федеральный бюджет, и уже из них государство выделяет по смете денежные средства на содержание сотрудников и работников вневедомственной охраны. В итоге вневедомственная охрана существует на средства, полученные за выполненную работу по договорам, и приносит прибыль государству.

Работа в условиях ограниченного финансирования привела вневедомственную охрану к новому подходу в решении вопроса прироста охраняемых объектов, мест хранения личного имущества граждан. Теперь нет необходимости разрабатывать план по количественному приросту объектов. Охранять нужно столько объектов, чтобы средства, перечисляемые в государственный бюджет за их охрану, превышали расходы на содержание подразделения вневедомственной охраны. Этого положения и будем придерживаться при оценке деятельности.

Служба вневедомственной охраны не является коммерческой организацией, не извлекает прибыль и не распределяет доходы по своему усмотрению. Охрана имущества силами вневедомственной охраны - это государственная услуга, так как полученные денежные средства за эту деятельность, все до копейки, перечисляются в федеральный бюджет.

Вневедомственная охрана охраняет по России около 1,5 миллиона квартир и более 500 тысяч объектов [52], то есть более двух миллионов собственников уже отдали предпочтение не ЧОПам, а вневедомственной охране и ежегодно их количество растет на 3-4%. За деятельность вневедомственной охраны бюджет страны дополнительно получает около 50 млрд. рублей в год. Именно на эти деньги, а не на налоги, государство содержит самую многочисленную службу в составе органов внутренних дел, которая не только круглосуточно охраняет имущество по договорам, но и круглосуточно осуществляет охрану общественного порядка, обеспечивая безопасность всех, без исключения, граждан, на улицах и общественных местах, в том числе при проведении массовых мероприятий. Подвижные наряды полиции вневедомственной охраны, как правило, первыми прибывают на места происшествий по всем сообщениям, поступающим в ОВД где, порой рискуя жизнью, пресекают преступления, задерживают преступников и оказывают помощь гражданам.

Управлением трудовыми ресурсами, как и кадровым планированием, занимаются в отделе кадров. Отдел включает в себя, в настоящее время, 7 аттестованных сотрудников и 2 вольнонаемных работника. В 2010 году было сокращено в отделе 4 аттестованных сотрудника, в связи с предстоящей реорганизацией системы МВД. В компетенцию отдела входит подбор, прием и увольнение сотрудников, ведение личных дел работников/сотрудников, разработка и реализация мероприятий по обучению, повышению квалификации, подготовке и переподготовке персонала, проведение служебных проверок, инспектирование подчиненных подразделений по области, а так же оказание им практической помощи и т.д.

Численность всего личного состава (УВО) составляет 70 человек. Перемещение кадров представлено в таблице 2.3, и показано в анализе последних 3-х лет. Из таблицы видно, что в связи с реорганизацией службы и сокращением аппарата УВО, увеличилось увольнение сотрудников и уменьшился прием на службу ОВД.

Таблица 3 - Перемещения личного состава УВО

2008г. 2009г. 2010г. 2010г. в % к 2008г. офицерыср. нач. составофицерыср. нач. составофицерыср. нач. составофицерыср. нач. состав123456789Принято сотрудников335230-12034,2Уволено сотрудников21012355925090Переведено в другие службы и подразделения из УВО123423512100100Прибыло из других служб в УВО25-1-120240

Кадровая работа в УВО методически имеет много общего с принципами работы в других организациях, но по ряду важных аспектов она от них отличается, в связи со спецификой самой организации. Особенно в настоящее время, в связи с реорганизацией всей структуры МВД в целом.

В настоящее время существующие проблемы кадровой работы и планирования определены трудностью процесса планирования кадров, обусловленной сложностью прогнозирования служебного поведения, возможностью возникновения конфликтов, различными непредвиденными ситуациями (ЧП, экстренные длительные командировки) и так далее. Возможности использования кадров в будущем и последующее отношение их к работе прогнозируется, если это вообще возможно, с высокой степенью неопределенности.

К сожалению, планирование персонала в рассматриваемой организации не всегда проходит успешно. Причин множество, но основными можно назвать следующие:

·специалисты по кадровому планированию работают в среде, характеризующейся размытыми инструкциями и разнообразными стилями управления. Пока специалисты по кадрам не получат директивных указаний руководства, они проводят большую часть своего служебного времени в решении различных служебных задач, выполнении указаний вышестоящего руководства, исполнении "текущей" работы, несмотря на то, что вопросы комплектования кадров и есть смысл их повседневной деятельности;

·чтобы планирование персонала вообще было возможно, оно должно поддерживаться высшим руководством во всех мелочах. Поддержка свыше может обеспечить все необходимое для своевременного комплектования личного состава подразделения;

·многие программы кадрового планирования терпят крах из-за быстрой смены руководства, а также передвижения личного состава из подразделения в подразделение;

·кадровое планирование это не только функция отдела кадров. Успешное планирование личного состава зависит от привлечения в этот процесс других сотрудников и особенно руководителей других служб, которые непосредственно работают с людьми "на местах", могут порекомендовать того или иного сотрудника на вышестоящую или равнозначную должность.

На основе проведенного исследования системы планирования, существующей в исследуемой организации на данный момент, можно сделать следующие выводы.

. Несмотря на то, что в период анализируемого времени намечена тенденция к реструктуризации и реорганизации правоохранительных органов (в частности милиции), кадровое планирование в организации есть, но строится пока по старым образцам, и не успевает за кардинальными изменениями в структуре правоохранительных органов вообще.

. В подразделениях вневедомственной охраны Оренбургской области существует большой отток кадров. Руководящий состав организации исходит из того, что на рынке труда много свободной рабочей силы, поэтому текучесть кадров компенсируется за счет нового приема сотрудников. Хотя известно, что вновь принятых сотрудников необходимо обучать, представлять им время на адаптацию к конкретным условиям службы, а в связи с увольнением работников предприятие несет потери, связанные с ранее понесенными им затратами на обучение и удовлетворение некоторых социальных потребностей увольняющихся работников.

. Не уделяется должное внимание и на повышение квалификационного уровня сотрудников (как аттестованный, так и вольнонаемный состав). В настоящее время это происходит из-за отсутствия финансирования.

. Отсутствует мотивационный уровень сотрудников: низкая заработная плата (в среднем сотрудник младшего начальствующего состава, прослуживший в ОВД около 10 лет получает 10-12 тысяч рублей в месяц (данные по гор. Оренбургу, по области зарплата ниже) и высокая занятость сверхурочно, как правило, без оплаты.

На основании выше изложенного можно сделать вывод, что в исследуемой организации, как таковое планирование потребности в кадрах, ведется слабо, из-за сложившихся политических условий, но в связи с намеченной целью главой государства реформирования органов внутренних дел, возможно ситуация и изменится в лучшую сторону. Впору вспомнить древнекитайскую мудрость "Не дай Вам Бог жить в эпоху перемен", и кем бы не работали люди, что бы они не говорили, все мечтают о гарантированной зарплате, соцпакете, отпуске летом и вообще о "стабильности". Надеемся, что в ближайшее время организация, которая была подвергнута анализу в представленной работе, будет поставлена на правильный курс и достигнет вскоре "стабильности". А вместе с этим будет слажено действовать блок планирования работы с персоналом, а также весь управленческий механизм в целом на организации.

Забота организации о благосостоянии своих работников - очень важный фактор корпоративной социальной ответственности. На внутреннем уровне в УВО используют программу, сочетающую как материальные, так и нематериальные средства мотивации персонала. При этом средняя заработная плата сотрудников составляет 10-12 тысяч рублей. В организации выделяют материальную помощь сотрудникам по случаю: свадьбы, декретного отпуска, рождения ребёнка, выхода на пенсию, смерти близких родственников и других форс-мажорных ситуаций. Таким образом, организация помогает сотруднику в моменты, важные для него и его семьи. Как мотивационный инструмент используются квартальные, разовые премии, а также премия по итогам года.

Рассмотрев социальный пакет, предоставляемый сотрудникам, заметим, что особое внимание здесь уделено решению вопроса о личном и семейном оздоровительном отдыхе. Для организации досуга сотрудников предоставляются: дом отдыха "Русь" г. Оренбурга для реабилитации сотрудников, проходивших службу в "горячих точках", спортивный зал и сауна для семейного и корпоративного отдыха, частичная оплата путевок (10% от стоимости) в дома и санатории отдыха системы МВД, а также оплата путевок в летние лагеря для детей сотрудников, либо их денежная компенсация. Ежегодные отпуска для сотрудников предоставляются по 30 календарных дней, а также прибавляются дни в зависимости от выслуги лет (дополнительный отпуск за стаж службы в органах внутренних дел предоставляется сотрудникам в календарном исчислении из расчета: от 10 до 15 лет службы - 5 календарных дней; от 15 до 20 лет службы - 10 календарных дней; более 20 лет службы - 15 календарных дней).

Кроме того, пакет включает в себя традиционно востребованные блага, такие как: бесплатное медицинское обслуживание в медсанчасти УВД области, как сотрудников, так и членов их семей; предоставление служебного жилья; страхование жизни, страхование от несчастного случая; выплаты по больничным листам; выплаты по командировочным расходам; выплаты при переводе работника на работу в другую местность (подъемное пособие); корпоративные праздники.

Итак, мы обратили внимание на принципы формирования благоприятных условий для сотрудника. В УВО используется программа работы с персоналом, которая предусматривает комплекс мероприятий по развитию и продвижение сотрудников, знающих специфику службы, обучение, ротация сотрудников в рамках всей разветвленной организационной структуры. Новый сотрудник вовлекается в специальную программу адаптации, под руководством опытного наставника, формируется индивидуальный план обучения в рамках узкой специализации, проводится обучение в специализированном центре, получает практические навыки непосредственно на месте службы, проходит первоначальную, промежуточную и итоговую аттестацию (оценку) по истечении испытательного срока. Таким образом, каждый вновь прибывший сотрудник попадает в условия, максимально способствующие проявлению и реализации профессиональных навыков. В результате сотрудник приобретает и средства для достижения высоких результатов и повышения своего профессионального уровня. Выход на пенсию предоставляется по достижению предельного возраста, в связи с выслугой срока службы дающего право на пенсию (20 лет) и так далее.

Расчетом и планированием фонда оплаты труда занимается финансово-экономический отдел, включающий в себя 5 вольнонаемных сотрудников и 2 аттестованных. В 2008 году фонд оплаты труда составил 60 698 тыс. руб., что на 24 830 тыс. руб. больше, чем в прошлом году. Для оценки оплаты труда необходимо проанализировать фонд заработанной платы (таблица 4).

Из данной таблицы видно, что в связи с проводимыми организационно-штатными мероприятиями количество сотрудников УВО было сокращено/переведено на половину, в связи с чем, и уменьшился фонд заработной платы. Это свидетельствует об эффективно проводимой политике государства по реорганизации системы МВД, и в частности в УВО по управлению трудовыми ресурсами.

Таблица 4 - Анализ заработной платы за 2008 - 2010гг. по УВО

Показатели2008 г. 2009 г. 2010 г. 2010г. в % к 2008г. 12345Среднесписочная численность работников, чел. 32032515849,3Фонд заработанной платы, тыс. руб. 60 69867 71635 86859

В настоящее время разработано законодательство о материальном обеспечении сотрудников полиции. Денежное довольствие сотрудников состоит из месячного оклада в соответствии с занимаемой [4, ст.44] должностью (далее - должностной оклад) и месячного оклада в соответствии с присвоенным специальным званием, которые составляют оклад месячного денежного содержания, ежемесячных и иных дополнительных стимулирующих и компенсационных выплат. Порядок обеспечения сотрудников полиции денежным довольствием определяется Министром внутренних дел Российской Федерации, руководителем иного федерального органа исполнительной власти в котором проходят службу сотрудники [4, ст.2]. Размеры должностных окладов по типовым должностям сотрудников и окладов по званиям устанавливаются Правительством Российской Федерации по представлению Министра внутренних дел Российской Федерации, с соблюдением условия единства норм с военнослужащими, проходящими военную службу по контракту в Вооруженных Силах Российской Федерации. Размеры окладов денежного содержания ежегодно увеличиваются (индексируются) в соответствии с федеральным законом о федеральном бюджете на соответствующий год с учетом уровня инфляции (потребительских цен). Решение об увеличении (индексации) окладов денежного содержания принимается Правительством Российской Федерации. Дополнительные стимулирующие выплаты сотрудникам:

. Ежемесячная надбавка за выслугу лет к окладу денежного содержания в следующих размерах при выслуге:

а) от 2 до 5 лет - 10 процентов;

б) от 5 до 10 лет - 15 процентов;

в) от 10 до 15 лет - 20 процентов;

г) от 15 до 20 лет - 25 процентов;

д) от 20 до 25 лет - 30 процентов;

е) 25 лет и более - 40 процентов.

. Ежемесячная надбавка за квалификационное звание к должностному окладу в следующих размерах:

а) за квалификационное звание специалиста третьего класса - 10 %;

б) за квалификационное звание специалиста второго класса - 20 %;

в) за квалификационное звание специалиста первого класса - 30 %;

г) за квалификационное звание мастера (высшее квалификационное звание) - 50 %;

. Премии за добросовестное исполнение должностных обязанностей до 3 окладов денежного содержания в год.

Порядок исчисления выслуги лет для назначения ежемесячной надбавки за выслугу лет определяется Правительством Российской Федерации.

Порядок присвоения квалификационного звания, размеры и порядок выплаты премий за добросовестное исполнение должностных обязанностей определяются руководителем федерального органа исполнительной власти в сфере внутренних дел.

Дополнительные компенсационные выплаты сотрудникам:

·ежемесячная надбавка за особые условия службы в размере до 50 % должностного оклада;

·ежемесячная надбавка к должностному окладу за работу со сведениями, составляющими государственную тайну, в зависимости от степени секретности сведений, к которым сотрудники имеют документально подтвержденный доступ на законных основаниях, в следующих размерах:

а) за работу со сведениями, имеющими степень секретности "особой важности", - 25 %;

б) за работу со сведениями, имеющими степень секретности "совершенно секретно", - 20 %;

в) за работу со сведениями, имеющими степень секретности "секретно", - 10 %;

г) материальная помощь в размере не менее одного оклада денежного содержания в год;

Размеры и порядок выплаты ежемесячной надбавки за особые условия службы, порядок выплаты ежемесячной надбавки за работу со сведениями, составляющими государственную тайну, и порядок оказания материальной помощи определяется руководителем федерального органа исполнительной власти в сфере внутренних дел.

Сотрудники являются застрахованными по обязательному государственному страхованию на случай гибели (смерти), увечья (ранения, травмы, контузии) или заболевания, полученных в период прохождения ими службы, за счет средств федерального бюджета.

Размеры страховых выплат при наступлении соответствующего страхового события определяются законодательство РФ и составляют:

а) в случае гибели (смерти) застрахованного лица в период прохождения службы либо до истечения одного года после увольнения со службы вследствие ранения, травмы, контузии, увечья или заболевания, имевших место в период прохождения службы, - 10 окладов денежного содержания на каждого выгодоприобретателя. При этом к выгодоприобретателям, имеющим право на получение страховой выплаты, относятся: супруг (супруга), состоящий (состоящая) на день гибели (смерти) застрахованного лица в зарегистрированном браке с ним, родители (усыновители) застрахованного лица, дедушка и бабушка застрахованного лица - при условии отсутствия у него родителей, если они воспитывали или содержали его не менее трех лет, отчим и мачеха застрахованного лица - при условии, если они воспитывали или содержали его не менее пяти лет, дети, не достигшие 18 лет или старше этого возраста, если они стали инвалидами до достижения 18 лет, а также обучающиеся в образовательных учреждениях независимо от их организационно-правовых форм и форм собственности, до окончания обучения или до достижения ими 23 лет, подопечные застрахованного лица;

б) в случае установления застрахованному лицу инвалидности в период прохождения службы либо до истечения одного года после увольнения со службы вследствие увечья (ранения, травмы, контузии) или заболевания, полученных в период прохождения службы:

·инвалиду I группы - 1 500 000 рублей;

·инвалиду II группы - 1 000 000 рублей;

·инвалиду III группы - 500 000 рублей;

в) в случае получения застрахованным лицом в период прохождения службы тяжелого ранения (контузии, травмы, увечья) - 5 окладов денежного содержания, легкого ранения (контузии, травмы, увечья) - 2 оклада денежного содержания.

Таким образом, анализируя основные показатели исследуемой организации можно сделать вывод, что вся работа, проводимая в УВО, характеризуется стабильностью и постепенным ростом. Несмотря на грандиозные изменения в правоохранительной системе сущность работы в подразделении вневедомственной охраны осталась прежней и заключается в охране собственности по договорам, создании условий для предоставления людям рабочих мест в соответствии с их способностями, склонностями и требованиями службы. К сожалению, в настоящее время, в связи с реорганизацией всей структуры МВД, любое подразделение этого министерства не может гарантировать продвижение по службе, согласно ранее составленным программам и планам выдвижения на вышестоящие должности, в связи с поступающими разнарядками по сокращению штатов. Возможно, после завершения реорганизации МВД, планирование работы с личным составом войдет в новое русло и примет другие кардинальные и современные методы и обороты.

2.3 Анализ эффективности работы руководителя в УВО

Итак, согласно сложившимся общественно-политическим отношениям в структуре МВД вообще и в частности в исследуемой организации, в основном всё управление подразделением строится на жестком подчинении вышестоящему руководству и строгом, безоговорочном выполнении приказов и инструкций. То есть основной стиль руководства в организации является тоталитарным. Но в связи с приобретением начальником большого жизненного и служебного опыта (свыше 20 лет службы в системе МВД, в том числе больше 10 лет на руководящих должностях), он умело использует в своей повседневной служебной деятельности все стили руководства. Внешне всегда подтянут, в хорошей физической форме, опрятен и аккуратен, вежлив и внимателен к подчиненным.

Несмотря на занимаемый пост, руководитель может спросить мнение подчиненного и его видение ситуации на ту или иную сложившуюся проблему. Чтобы точно оценить ситуацию, руководитель хорошо представляет способности подчиненных и свои собственные, природу задач, потребности, полномочия и качества информации. Руководитель всегда готов к переоценке суждений и, если необходимо, соответствующему изменению стиля руководства. Кроме того, начальник старается консультироваться с подчиненными при принятии каких-либо решений, что свидетельствует об уважении к сотруднику.

К основным полномочиям начальника УВО относятся:

·осуществление общим руководством деятельностью управления и является прямым начальником личного состава отделов (отделений) вневедомственной охраны при горрайорганах внутренних дел и несет персональную ответственность за выполнение возложенных на него задач и функций, постоянно совершенствует формы и методы своей работы;

·утверждение положений об отделах (отделениях) вневедомственной охраны и непосредственно подчиненных управлению подразделениях, планы работы и должностные обязанности сотрудников управления и структурных подразделений, представляет для утверждения руководству МВД, УВД положение о Совете охраны управления;

·утверждение структуры, штатов и численности отделов (отделений) вневедомственной охраны при органах внутренних дел районов, городов, районов в городах и поселковых отделениях милиции, строевых и других подразделений, находящихся в прямом подчинении управления.

·издание в пределах своей компетенции приказов по вопросам организации деятельности и дает в пределах своей компетенции указания организационно - методического характера;

·представительствует от имени УВД по вопросам, входящим в компетенцию управления (отдела), в соответствующих министерствах, ведомствах, учреждениях, организациях. Представляет интересы управления (отдела) в суде, арбитражном и третейском судах, а также выдает доверенности сотрудникам управления на право участия в указанных учреждениях по защите интересов охраны;

·назначение и освобождение от должности сотрудников аппарата и подчиненных подразделений до начальника отдела (отделения) включительно, рабочих и служащих - в соответствии с номенклатурой должностей. Назначение начальников отделов (отделений) вневедомственной охраны при горрайорганах внутренних дел, отделениях милиции осуществляется по согласованию с начальниками соответствующих горрайорганов внутренних дел. Оказывает помощь вновь назначенным руководителям. Вносит предложения руководству МВД, УВД о назначении на должности заместителей начальника управления;

·обеспечение подбора и расстановки кадров номенклатуры управления, их воспитание и профессиональную подготовку, соблюдение законности, служебной дисциплины, режима секретности и правил внутреннего трудового распорядка;

·присвоение первых и очередных специальные званий рядовому и младшему начальствующему составу органов внутренних дел. Готовит материалы о присвоении первых и очередных специальных званий среднего и старшего начальствующего состава органов внутренних дел. Утверждает по управлению и подчиненным подразделениям аттестации на лиц начальствующего состава, в том числе на начальников отделов (отделений) вневедомственной охраны при горрайорганах внутренних дел по представлению начальников ГРОВД;

·создание и распоряжение в установленном порядке фондом начальника управления на выплату средств по оказанию единовременной помощи, а также премий работникам службы охраны, отличившимся при выполнении заданий;

·установление лицам рядового и начальствующего состава, а также рабочим и служащим управления должностных окладов в пределах, предусмотренных штатными расписаниями соответствующих подразделений, а также решает другие вопросы, связанные с оплатой труда;

·распоряжение в установленном законодательством порядке централизованным резервным фондом, а также денежными средствами в пределах утвержденной сметы, открывает текущий, валютный и другие счета в учреждениях банков. Заключает с собственниками и другими юридическими лицами договоры, иные сделки, соответствующие целям деятельности службы от имени управления, и выдает доверенности на совершение таких сделок;

·принятие мер по обеспечению сохранности денежных средств и материальных ценностей в подчиненных подразделениях и осуществление оперативного контроля за состоянием их финансово - хозяйственной деятельности.

·организация участия представителей вневедомственной охраны в ревизиях финансово - хозяйственной деятельности подведомственных подразделений и проведение мероприятий по реализации материалов ревизий и выполнения предложений по актам ревизий;

·осуществление в соответствии с действующими нормативными правовыми актами списание задолженности по недостачам, растратам, хищениям, во взыскании которых отказано судом, а также прочих долгов, признанных безнадежными к получению; списывает с баланса подразделений охраны морально устаревшее и непригодное для дальнейшего использования имущество, числящееся в составе основных средств;

·утверждение в установленном порядке технических заданий на проектирование систем охранно-пожарной сигнализации, согласовывает выполненные проекты по этим системам, а также индивидуальные и типовые проекты строительства пунктов централизованной охраны, других служебных помещений. Выступает заказчиком гражданского строительства и капитального ремонта производственных зданий и служебных помещений управления, а также жилищного строительства, в том числе для нужд подразделений охраны;

·направление в установленном порядке сотрудников и служащих управления в командировки, вызов руководителей подчиненных подразделений вневедомственной охраны для отчета о состоянии дел по вопросам служебно-хозяйственной деятельности;

·предоставление сотрудникам, а также рабочим и служащим управления отпуска в соответствии с действующими нормативными правовыми актами. Принимает меры к улучшению жилищных и иных социально бытовых условий сотрудников и работников управления и т.д.

Начальник старается сплотить коллектив в неформальной обстановке, устраивая корпоративные торжества по поводу больших праздников (Новый год, Международный женский день, профессиональный праздник и т.д.), также проводятся спортивные соревнования, где сотрудники ощущают себя частью одной большой семьи, продолжением соблюдения традиций является и торжественное общее поздравление и чествование юбиляров, пенсионеров и вручение очередного специального звания сотруднику.

Надо отметить, что являясь тонким психологом, начальник УВО интуитивно чувствует стагнацию развития или начало конфликтной ситуации (наличие скрытого конфликта), и старается, по мере необходимости, и в зависимости от развития ситуации разрешать все конфликтные моменты в служебной деятельности своих подчиненных.

Согласно, проведенному анкетированию (приложение А) было выяснено, что начальник УВО сочетает все стили руководства, но в большинстве использует коллегиальный стиль (демократический) управления (средний бал по анкете равен 26). По мнению сотрудников, руководитель также часто использует директивный, тоталитарный стиль (среднее количество баллов 11), и всего 3 балла за либеральный стиль управления.

То же исследование, как мы выяснили, показывает соответствие профессионально важных качеств со стилем руководства: наиболее сильное влияние на стиль руководства оказывает профессиональная компетентность, затем организаторские, воспитательные и морально-психологические характеристики деятельности руководителя. По выявленным результатам все вышеперечисленные характеристики в исследуемой организации на достаточно высоком уровне.

Согласно второй проведенной анкете (приложение Б) было выяснено, что морально-психологический климат в исследуемой организации - положительный, в целом благоприятный. Что подтверждает выводы по ранее проведенному анкетированию. Отрадно заметить, что в организации при сопоставлении и сравнении полученных ответов в процессе анализа результатов анкетирования было зафиксировано более 50% (10 человек из 16 опрошенных) совпадений мнений по исследуемым вопросам. Этот факт говорит о среднем уровне сплоченности коллектива, что является одной из причин эффективной и слаженной деятельности организации.

Таким образом, в организации, согласно проведенным исследованиям в целом, руководитель пользуется большим авторитетом у подчиненных сотрудников. Он умело сочетает все стили руководства и формы власти, что не может не сказываться на общем морально-психологическом климате, и как следствие того на производительности работы и повышении служебных показателей каждого сотрудника в отдельности.

3. Основные направления повышения квалификации работы руководителя в организации

3.1 Роль руководителя в повышении служебной дисциплины в УВО

Для того чтобы рекомендовать предложения по совершенствования системы повышения квалификации руководства исследуемой организации, разберемся что же такое квалификация. Итак, согласно Большому энциклопедическому словарю [9], квалификация (от лат. qualis - какой по качеству и facio - делаю), это степень и вид профессиональной обученности работника, наличие у него знаний, умения и навыков, необходимых для выполнения им определённой работы. Там же квалификация рассматривается как характеристика определённого вида работы, устанавливаемая в зависимости от её сложности, точности и ответственности. Согласно толковому словарю Ожегова [30] квалификация - степень годности к какому-нибудь виду труда, уровень подготовленности. А так же понимается как - профессия, специальность. Резюмируя приведенные выше толкования, можно сделать вывод, что квалификация это вид трудовой деятельности, с определенным уровнем подготовки. То есть автору необходимо уделить внимание при разработке предложений по повышению деятельности руководителя в УВО, её эффективности. Определим основные направления деятельности УВО, по мнению автора: служебная дисциплина подчиненных, психологический климат в коллективе и отбор сотрудников на службу.

Итак, согласно тому, что руководитель зависит от поведения сотрудников, связанных с ним напрямую, или работающих в организации, вообще, то из распределения власти и влияния, ответственности и зависимости вытекают два вывода, которые руководителю следует помнить всегда:

·никто не выполняет распоряжения руководителя только потому, что он имеет формальные полномочия;

·работник, не подчиненный напрямую данному руководителю, имеет право вообще не выполнять его указания [16, с.78] (хотя в призме службы в правоохранительных органах, наоборот, весь вышестоящий состав считает, что сотрудники нижестоящие по званию обязаны выполнять беспрекословно любые указания).

Для результативной деятельности организации нужны не только идеи, инициатива, конкретные предложения, обоснованные решения и четкое исполнение принятых решений, но и эмоциональная поддержка сотрудников, добрые отношения, юмор и хорошая морально-психологическая атмосфера в коллективе. Нормы оказывают влияние и на результаты деятельности организации. Они должны быть положительными и поощрять поведение людей в направлении достижения целей организации. Отрицательные нормы, наоборот, поощряют поведение, не способствующее достижению целей организации.

Нормы деятельности, на которые необходимо сделать больший уклон к поощрению сотрудников: работа в позднее время, сверхурочная работа, подмены; большая интенсивность работы и явно видимая отдача. Руководителю также необходимо больше уделять внимание общению с сотрудниками в неформальной обстановке, проникать в личные проблемы подчиненных.

Особое значение, не только для УВО, но и для большинства российских организаций в настоящее время приобретает обучение персонала. Это связано с тем, что работа в условиях рынка предъявляет высокие требования к уровню квалификации персонала, знаниям и навыкам работников: знания, навыки, установки, которые помогали персоналу успешно работать еще вчера, сегодня теряют свою действенность. Очень быстро изменяются не только внешние условия (изменяется государственная политика в сфере экономики, постоянно изменяется законодательство и система налогообложения, появляются новые конкуренты и т.п.), но и внутренние условия функционирования организации (реструктуризация предприятий, технологические изменения, появление новых рабочих мест и др.), что ставит большинство российских организаций перед необходимостью подготовки персонала как к сегодняшним, так и к завтрашним изменениям.

Эту задачу можно решить только через создание такой системы обучения и развития сотрудников, которая будет помогать организации в достижении стоящих перед ней целей: повышение качества товаров и услуг, снижение себестоимости продукции, формирование новой оргкультуры, повышение отдачи от каждого работника и т.п. Постоянное развитие и совершенствование навыков, умений, способностей сотрудников, расширение и углубление их профессиональных знаний становится необходимым условием развития производства и стабильной работы организации.

Обучение для руководящего состава УВО имеет особое значение, так как обучению руководителей уделяется недостаточное внимание. Экономический рост невозможен без руководителей, владеющих современными знаниями и навыками успешного решения управленческих задач. Во многих подразделениях вневедомственной охраны области вообще нет руководителей, которые получили специальную подготовку в области управления. Такие руководители осуществляют управление не на основе знаний в сфере управления, а руководствуясь преимущественно интуицией и здравым смыслом.

Важнейшая задача, которую следует решить при подготовке учебных программ для руководителей и в процессе их обучении это необходимость выявления причинных связей между поведением руководителей в процессе реализации своих управленческих функций и факторами, которые на него влияют. А влияют на поведение руководителей не только внешние факторы, такие как действующие законы, сложившаяся в организации структура управления, но и внутренние, психологические факторы. Американский психолог Арджирис считает, что действенность учебных программ для руководителей будет повышаться, если при разработке программ исходить из того, что организационное поведение руководителей в первую очередь определяется их установками. Именно установки, сформировавшиеся ранее, определяют стиль управления и доминирующие подходы руководителей к решению возникающих перед ними управленческих проблем. Таким образом, обучение руководителей, которое передает им необходимую сумму знаний, но не изменяет в нужном направлении их установки, рискует оказаться недостаточно эффективным [21, с.68].

Специфика обучения руководителей определяется структурой и содержанием их профессиональной деятельности. Среди важнейших целей, которые призвано преследовать обучение руководителей УВО и вообще подразделений охраны области, можно выделить следующие.

. Дать руководителям знания, необходимые для успешного решения стоящих перед ними задач.

. Помочь руководителям лучше понять и систематизировать уже имеющийся опыт.

. Обучить навыкам и умениям, необходимым для эффективного руководства.

. Способствовать развитию у руководителей установок, способствующих:

·повышению индивидуальной эффективности труда;

·более продуктивному взаимодействию с подчиненными;

·успешному достижению целей подразделения и организации в целом.

Обучение это не просто получение новых знаний, знакомство с новыми возможностями и новыми решениями. Результатом обучения должна быть способность руководителей под другим углом увидеть решаемые ими проблемы и готовность находить новые, более эффективные решения в каждодневной управленческой практике, подкрепленные знаниями из области науки управления. Обучение руководителей призвано помочь им работать с более высокой отдачей, то есть достигать более высоких результатов в работе с меньшими затратами сил и ресурсов. Грамотная работа сотрудников выгодна для организации, так как это основа повышения эффективности ее работы. Но более высокий уровень управленческой квалификации не менее выгоден и для самих сотрудников, поскольку позволяет им выполнять работу с меньшими затратами физической и нервной энергии, приносит им более высокое моральное удовлетворение. Результат эффективности обучения сотрудников показан в таблице 5.

Таблица 5 - Расчет повышения эффективности мероприятий по организации работы руководителя (обучение, переобучение и адаптация сотрудников).

Перечень мероприятийЗатраты на 1 сотрудникаЭффективность123Обучение и переобучение руководителей200 руб. /ч. 6 ч. /день*200 руб. /ч. = 1200 руб. / в день Обучение и переобучение мл. нач. состава200 руб. /ч. 6 ч. /день*200 руб. /ч. = 1200 руб. / в день 210 руб. /ч. - при заступлении на службу по охране объектов, обученного и прошедшего стажировку сотрудника. 210 руб. ч. *12ч. /в день = 2520 руб. /в деньЗатраты на адаптацию сотрудника (работа наставника со стажером) 50 руб. /в день210 руб. /ч. - при заступлении на службу по охране объектов, обученного и прошедшего стажировку сотрудника. 210 руб. ч. *24ч. /в сутки = 5040 руб. /в день

Из приведенного анализа видно, что эффективность обучения младшего начальствующего состава очевидна (при затратах на обучение 1200 рублей в день обученный и подготовленный сотрудник будет зарабатывать в дальнейшем для организации при 12 часовом режиме работы 2520 рублей, а при суточном дежурстве 5040 рублей в день). Обучение среднего и старшего начальствующего состава рассчитать практически не возможно, так как их деятельность будет выражаться в принятии управленческих решений, контроле, мотивации за подчиненными сотрудниками, предоставление отчетов в вышестоящие подразделения МВД и т.д.

В процессе исследования организации и в связи с вышеизложенной проблематикой автором было сформулировано несколько способов повышения служебной дисциплины. В них нет "изобретения велосипеда", некоторые из них общеприняты в организации, но, к сожалению, действуют лишь на бумаге. Итак, в рамках повышения служебной дисциплины в организации необходимо:

·мотивировать, воодушевлять подчиненных на самоотверженную службу в интересах организации. Больше того, руководителю легче работать с мотивированным персоналом - в этом случае у подчиненных выше готовность к сотрудничеству, к проявлению самостоятельности и инициативы в работе. Но эта задача руководителями часто рассматривается с точки зрения вчерашних подходов. Деньги, деньги и еще раз деньги - вот, по их мнению, основа мотивации, а при таком уровне оплаты никто на работе выкладываться не будет. Платить надо больше;

·повышать мотивацию сотрудников к добросовестному несению службы. Существует широкий набор нематериальных стимулов, используемых как непосредственным руководителем, так и администрацией предприятия (устная благодарность, почетная грамота, фото на доске почета и др.). Мотивирующий потенциал этого средства падает при формальном подходе. Успешное применение тех или иных форм материального стимулирования способно обеспечить определенные преимущества, но мотивационный потенциал так называемых мягких составляющих эффективности - дружбы, партнерства, командной работы - часто оказывается гораздо важнее. Самое большое заблуждение: всех мотивируют деньги, кроме меня. Именно это и мешает многим руководителям использовать более широкий набор средств воздействия на мотивацию подчиненных. Все привыкли к тому, что деньги - это важнейший рычаг воздействия на мотивацию сотрудников. И трудно представить, что деньги могут выступать в качестве мощнейшего средства, разрушающего мотивацию персонала. А ведь в большинстве российских компаний именно это и происходит, когда людям не доплачивают за их работу, и неудовлетворенность работников оплатой своего труда - явление повсеместное;

·справедливое распределение стимулирующих выплат (а не по принципу родственно-дружеских приоритетов);

·постоянно работать над повышением интеллектуального уровня сотрудников. Направлять на обучение, переподготовку руководящий состав, а так же реальное проведение служебных, физических занятий со сдачей зачетов и нормативов;

·ввести реальную борьбу (вплоть до увольнения, без "последних предупреждений" и откладываний огульных фактов на потом) с сотрудниками употребляющими алкогольные напитки (в том числе и в быту, не говоря уже о служебной деятельности) и наркозависимыми. Рассмотреть возможность проведения алкотестирования при заступлении на службу и дежурство, даже в ежедневном порядке. Перенять опыт многих российских фирм, где нет прощения сотрудникам "засветившим" себя в употреблении алкоголя и наркотиков;

·отношение к подчиненным не как к "рабам", а как к основному рычагу, движущей силе по достижению общей цели организации. К сожалению, большое количество руководителей приемлет 1 вариант формулировки "подчиненный - мой раб, что скажу, то и сделает", и это происходит вплоть до наказуемых деяний (мошенничество, подлоги, присвоение, растрата и т.д., в конечном результате растет коррупция). Иначе говоря, необходимо повернуться "лицом, душой к подчиненным";

·постоянное поддержание служебного этикета и повышение дисциплины поведения в быту сотрудников. Выработка и тотальная поддержка организационной культуры УВО. Организационная культура - это система убеждений, норм поведения, установок и ценностей, которые являются теми неписаными правилами, определяющими, как должны работать и вести себя люди в данной организации;

·повышать приверженность работников к своей организации. Здесь необходимо работать не только над "привязыванием" сотрудника к месту работы, но и направлять подчиненных на выполнение и принятие целей организации и следование им в служебной деятельности, настраивать на самоотдачу. Повышать чувство гордости за процесс несения службы в организации, и в правоохранительных органах в целом;

·создание необходимых условий службы. Если организация рассчитывает на высокое служебные показатели сотрудников, то для этого необходимо в организационной и рабочей среде создать необходимые условия. Это должны быть условия, компенсирующие демотивирующее действие недостаточного уровня оплаты труда и формирующие такую мотивацию сотрудников, которая будет максимально располагать их к высоким служебным подвигам. У людей будет выше удовлетворенность своей работой, если она соответствуют их ценностям, потребностям, установкам и ожиданиям. Еще лучше, если рабочая среда превышает ожидания работников, например, в отношении зарплаты, карьерных перспектив или отношений с руководством;

·руководителю необходимо быть примером для подражания, эталоном поведения, справедливости и честности. Следовать самому всем требованиям предъявляемым к сотруднику правоохранительных органов.

Таким образом, к основным предложениям по повышению служебной дисциплины можно отнести постоянное самосовершенствование, как руководящего состава, так и остальных сотрудников, любое поощрение (моральное, материальное) процесса самообразования сотрудников, особенно при достижении высоких результатов.

Как здесь не вспомнить слова В.И. Ленина "учиться, учиться и учиться".

3.2 Действия руководства по поддержанию нормального психологического климата в коллективе

Мало определить стратегические цели бизнеса и то отношение к делу, которое должны продемонстрировать сотрудники для успешной реализации намеченной стратегии. Следующим шагом должна стать напряженная и постоянная работа руководителей всех уровней, направленная на формирование у своих подчиненных отвечающего культуре организации менталитета.

Формирование у персонала нужной системы ценностей подобно воспитанию детей: воспитание у ребенка нужного отношения к делу, например, усидчивости, целеустремленности, трудолюбия - дело непростое, здесь не обойтись одной беседой и периодическими наказаниями. Это постоянная работа, которая начинается с рождения ребенка. Рассказывают, что доктор Спок, когда ему задали вопрос: "Моему ребенку год, когда нужно начинать его воспитывать?" - ответил: "Вы опоздали на год" [26, с.112].

Воспитание или перевоспитание (создание или изменение системы ценностей) у взрослого человека - задача не менее сложная, и здесь многие руководители опаздывают на всю жизнь.

Россияне - это чрезвычайно одаренная нация, способная не только хорошо работать, обучаться, но и генерировать оригинальные идеи в самых различных сферах. Часто звучащие высказывания о том, что россияне погрязли в пороках (лень, пьянство, воровство и др.), категорически не могут быть отнесены к нации в целом. Наш народ привык к тому, что получает постоянные указания сверху, а инициатива наказуема. Для того чтобы сотрудники заняли активную позицию и в полной мере были готовы реализовать в работе свой физический и интеллектуальный потенциал, необходим стимулирующий толчок от внешних формальных регуляторов - начиная с административных и политических институтов власти и заканчивая его собственным начальством на работе. Но, к сожалению, в сегодняшней ситуации ничего подобного не происходит. Да и многие управленцы не расположены к тому, чтобы что-то менять в своей практике работы с подчиненными.

Для того чтобы получить максимальную отдачу от своего персонала, надо создать условия, когда наилучшим образом используется интеллектуальный потенциал людей. Лучшие западные компании уже 25-30 лет назад стали создавать специальную инфраструктуру для поддержки инновационных процессов. В их числе системы сбора и внедрения предложений работников, процедуры привлечения персонала к обсуждению проблем и к подготовке важных управленческих решений. Возникло направление, которое получило название "Управление знаниями", цель которого заставить работать на компанию формализованные знания (инструкции, технологии, ноу-хау, опыт реализации проектов и др.) и неформализованные знания (находящиеся в головах сотрудников).

То есть кадры действительно решают все там, где для этого созданы условия. В первую очередь, с точки зрения максимальной реализации творческой и интеллектуальной энергии людей, работающих в организации.

Только там можно рассчитывать на энтузиазм и сотрудничество со стороны персонала, где существует климат, способствующий высокому уровню доверия между руководством и персоналом. Инновации, эффективность не возникают на пустом месте. Они нуждаются в активной поддержке со стороны персонала. А для этого важно, чтобы руководство системно и напряженно работало на создание такого климата, который формировал бы у сотрудников искренние стремление внести свой собственный вклад в обеспечение высокой конкурентоспособности, в развитие и процветание компании. Западные компании уже не одно десятилетие работу в этой сфере рассматривают как приоритетную с точки зрения поддержания должного уровня эффективности бизнеса. Но от понимания важности проблемы организационной культуры до реальных шагов в нужном направлении огромная дистанция [43, с.69].

Психологические методы играют очень важную роль в работе с персоналом, так как направлены на конкретную личность рабочего или служащего и, как правило, строго персонифицированы и индивидуальны. Главной их особенностью является обращение к внутреннему миру человека, его личности, интеллекту, чувствам, образам и поведению с тем, чтобы направить внутренний потенциал человека на решение конкретных задач предприятия [39, с.33].

Психологическое направление в работе с сотрудниками по формированию эффективного психологического состояния коллектива в рассматриваемой организации не является новшеством. Оно исходит из необходимости концепции всестороннего развития личности человека, устранения негативных тенденций деградации некоторой части коллектива и специфики службы, заключающейся в общении с криминальными лицами, а также стрессовыми ситуациями на службе (применение огнестрельного оружия, задержание преступников, служебные командировки в Северокавказский регион и т.д.). К наиболее важным моментам психологической работы необходимо отнести: формирование подразделений ("команд") на основе психологического соответствия сотрудников; комфортный психологический климат в коллективе; формирование личной мотивации людей исходя из философии организации; минимизацию психологических конфликтов (скандалов, обид, стрессов, раздражений); разработку служебной карьеры на основе психологической ориентации работников; рост интеллектуальных способностей членов коллектива и уровня их образования; формирование корпоративной культуры на основе норм поведения и образов идеальных сотрудников.

Значимость социально-психологического климата определяется тем, что он способен выступать в качестве фактора эффективности тех или иных социальных явлений и процессов, служить показателем как их состояния, так и их изменения под влиянием социального и научно-технического прогресса. Социально-психологический климат выступает в качестве полифункционального показателя уровня психологической включенности человека в деятельность, меры психологической эффективности этой деятельности, уровня психического потенциала личности и коллектива, масштаба и глубины барьеров, лежащих на пути реализации психологических резервов коллектива. Эффективность совместной деятельности во многом зависит от оптимальной реализации личностных и групповых возможностей. Благоприятная атмосфера в коллективе не только продуктивно влияет на результаты ее, но и перестраивает человека, формирует его новые возможности и проявляет потенциальные. В связи с этим возникает необходимость в оптимизации стиля межличностного взаимодействия.

Социально - психологические методы управления позволяют влиять на интересы людей, регулировать межличностные отношения в коллективе, влиять на формы и развитие служебного коллектива.

Для повышения морально - психологического климата в коллективе необходимо:

·комплектование коллектива с учетом психологической совместимости работников. В зависимости от целей работы в коллективе (отделе, подразделении) надо сочетать разные типы поведения людей. Во многих ситуациях группа с представителями одного типа поведения окажется мало работоспособной, например, если соберутся только сотрудники, ждущие указаний и не умеющие проявить инициативу или только любители командовать;

·необходимо оптимально ограничить количество лиц, подчиненных одному руководителю (5-7 человек);

·отсутствие лишних сотрудников и вакансий. Как недостаток, так и избыток членов группы ведет к ее неустойчивости: появляется почва для возникновения напряженности и конфликтов в связи с желанием нескольких лиц занять вакантное место и получить продвижение по работе или в связи с возникающей неравномерностью трудовой загрузки отдельных работников при наличии лишних лиц;

·необходимость привития уважения к служебному этикету, который начинается с внешнего вида;

·относиться к подчиненным с пониманием, "повернуться к ним лицом".

Для налаживания дисциплины, повышения служебной деятельности и создания благоприятного психологического климата руководителю необходимо знать межличностные отношения в коллективе. В любом коллективе между людьми протягиваются невидимые нити взаимоотношений, которые невозможно отразить ни в одном штатном расписании. Возникает неформальная структура, строящаяся на симпатиях и антипатиях членов коллектива. Известно, что внутригрупповые конфликты, как правило, зарождаются в неформальной структуре, а затем перемещаются в сферу формальных отношений, выбивая коллектив из нормального ритма работы. Как считают многие социальные психологи, сработанность, слаженность коллектива определяется степенью единства формальной и неформальной структур. И чем выше эта степень, тем больших успехов может достигнуть коллектив [37, с.123]. Один из методов исследования межличностных отношений, доступных каждому руководителю, - углубленное изучение различных социальных фактов, а также конкретных поступков и действий подчиненных сотрудников, входящих в состав коллектива. К этим социальным фактам можно отнести взаимопомощь, дружбу, ссоры, конфликты и тому подобное. Самым важным для руководителя в конфликтных ситуациях является их профилактика. Не разрешение, а именно профилактика, т.е. предупреждение развития самих конфликтных ситуаций. Однако, если конфликт налицо, следует принимать деятельное участие в разрешении конфликта, применяя для этого те или иные пути (примирение сторон, путь компромисса, разрешение споров на деловой основе и т.п.). Постоянное наблюдение за этими явлениями позволит руководителю изучить межличностные отношения подчиненных.

В поощрении хорошей работы, поведения, в наказании отрицательных поступков заложена психологическая сущность воспитания и стимулирования сотрудников. Эти средства воздействия позволяют удерживать личность в рамках определенных моральных требований общества и выработанных государством, законов. Однако, предпочтение в воспитательной работе должно отдаваться поощрениям. Наказание же следует рассматривать как крайнюю меру воспитательного воздействия, и его нужно уметь очень осторожно применять. Постоянный страх человека, что он может быть наказан за то или другое неправильное действие, за допущенную ошибку при проявлении инициативы, порождает рутинеров и перестраховщиков.

Говоря о психологических сторонах воспитательной и стимулирующей деятельности, руководителю необходимо помнить, что ни один из приемов, будь то убеждение или порицание, поощрение или наказание, используемый в отдельности, не принесет положительного эффекта.

Необходимый фактор нормального психологического климата в коллективе это забота о людях, об их развитии. Руководство фирмы DVAG ("Немецкая консультационная фирма по вопросам управления имуществом") придает большое значение возможности сотрудников отдохнуть в самых комфортных условиях, сочетая отдых с обучением, повышением своего общеобразовательного и культурного уровня и с развлечениями. Уже давно на фирме DVAG сделали ставку на то, что важнейшим условием успеха является развитие личности. Поэтому обязательной частью обширной образовательной программы, предусмотренной для всех сотрудников, являются регулярно проводимые учебные семинары, посвященные развитию личности. Учебные центры, в которых проходят семинары, расположены в исключительно красивых местах, обеспечивают максимальный комфорт для сотрудников и оборудованы по последнему слову техники. Это показывает слушателям, насколько руководство фирмы ценит их [40, с.59].

Руководству УВО также необходимо обеспечить себе поддержку со стороны членов семей сотрудников. На проводимые организацией общие собрания, где происходит награждение лучших, не всегда приглашаются сотрудники с супругами. Чествуя лучших работников, руководство организации должно стремиться показать членам их семей, что рассчитывает на их понимание и поддержку. "Если спутник жизни настроен против нас, потому что муж или жена уделяет слишком мало времени семье из-за длительных командировок, тогда сотрудник не сможет добиваться высоких результатов в работе".

Итак, чтобы служебная активность к дисциплине стали выше, руководитель должен уметь пользоваться всем арсеналом стимулирующих и воспитательных воздействий. Коллектив - это не простая арифметическая сумма индивидов, а качественно новая категория. На людей, составляющих коллектив, действуют определенные социально-психологические закономерности. Без знания этих закономерностей руководителю трудно управлять людьми, вести воспитательную работу, мобилизовать работающих на выполнение и перевыполнение планов. Каждый руководитель должен знать социально-психологическую структуру коллектива и социально-психологические закономерности, которые действуют в доверенном коллективе.

3.3 Предложения направленные на совершенствование работы менеджера организации по качественному отбору персонала

Ни одна организация не может обойтись без набора новых работников. При этом ожидается, что новые работники позволят компании добиться более высоких рабочих показателей или решить определенные задачи. Как процедуры отбора, так и методы, используемые при этом, направлены главным образом на то, чтобы отобрать лучших кандидатов. Однако критерии отбора не ограничиваются лишь теми характеристиками, которые определяют успешное выполнение конкретной работы [45, с.98]. Важным критерием, который сегодня все чаще приходится учитывать при отборе персонала, - это безопасность организации - работодателя. В ситуации отбора новых работников организация - работодатель беспокоится о целом ряде аспектов своей безопасности. Иногда ошибки в отборе новых работников чреваты угрозой безопасности компании из-за приема на работу человека, который умышленно или неумышленно способен нанести вред организации в той или иной области. При проверке работников в ходе отбора приходится иметь в виду различные риски: профессиональные (степень соответствия работника установленным требованиям), материальные, общественные. Проверка сведений представленных кандидатом и получение дополнительной информации о кандидате позволяет снизить вероятность каждого из этих рисков. Безопасность с точки зрения организации предполагает целый ряд аспектов это:

·стремление защитить компанию от проникновения людей, имеющих связи с криминальными структурами;

·стремление поставить барьер перед людьми склонными к воровству (при этом, чем выше должность, которую может занять человек, тем больший экономический ущерб он может нанести организации и её репутации);

·отдельная проблема - проверка будущего сотрудника правоохранительных органов на склонность к злоупотреблению алкоголем и употребление наркотиков (после начала реорганизации МВД 12 % слушателей институтов МВД отказались проходить тесты на детекторы лжи, из-за каверзных вопросов касающихся этой злободневной темы, за что и были уволены из ОВД [50]);

·информационная безопасность организации - это не только собственников, но и защита различных баз данных;

·соответствие работника требованиям организационной культуры и служебной этики.

Методы обеспечения безопасности: при отборе кандидатов на позиции в высшем руководстве встает задача не только проверить сведения представленные кандидатом, но и собрать о нем дополнительную информацию по всем доступным каналам. Сбор информации из разных источников (начальник, бывшие подчиненные, супруг\супруга, друзья, родители, соседи), позволяет составить достаточно полное впечатление о человеке. Выявить скрываемые человеком мотивы, цели, которые стоят за его стремлением устроиться работать в правоохранительных органах часто позволяет собеседование. Так, очень часто при проведении собеседования оказывается, что соискателя больше нигде не берут, поэтому он идет служить в полицию (данный факт, как правило, говорит о наличии низкого интеллекта у соискателя). Подозрение о наличии у соискателей скрываемых мотивов позволяет вовремя исключить его из числа будущих сотрудников. При приеме на работу, а также при перемещении сотрудника на вышестоящие должности необходимо учитывать мнение и заключение психологической службу организации, а не относиться к нему формально. К сожалению, есть факты устройства на службу или назначение на должность "по звонку", без учета мнения психолога. Повторимся, что все предложения по отбору персонала на службу, либо по повышению служебной дисциплины, либо по поддержанию нормального психологического климата в коллективе не являются открытием, "изобретением чего-то нового". Львиная доля изложенных предложений по улучшению эффективности работы руководителя, и в целом организации, состоит из уже устоявшихся способов работы с персоналом в исследуемой организации, и в частности в правоохранительных органах. К сожалению, многие вариации методов являются формальными, забытыми, либо руководители считают не нужными, те или иные способы в своей повседневной деятельности. По отбору персонала, нет какого-то единого алгоритма действий. Все существующие способы отбора сотрудников хороши и уместны в совокупности и по размерности.

Таким образом, при приеме на службу, а так же при назначении сотрудников на вышестоящие должности необходимо учитывать ряд факторов. Такие как: личностная характеристика человека, собеседование, анкетирование, исследование автобиографии, заключение психолога, сотрудников ЦПД, состояние психического, соматического и физического здоровья кандидатов, а так же ряд специально проведенных проверок на судимость, привлечение по административным правонарушениям, характеристики с предыдущего места работы/службы, а так же ряд личных поручительств за кандидата. Возможно, тогда на службу в полицию будут отобраны лучшие из лучших, а на вышестоящие должности будут назначены достойные уважения подчиненных настоящие лидеры, готовые нацеливать сотрудников на достижение поставленных задач.

Заключение

В представленной работе была предпринята попытка охарактеризовать современного руководителя организации в целом, показать методы, стили руководства и влияние руководителя на поведение сотрудников. В исследовании был так же представлен анализ основных показателей функционирования организации УВО и рекомендованы предложения по улучшению эффективности работы руководителя в сфере отбора персонала, удержанию нормального психологического климата в коллективе и по повышению служебной дисциплины.

При изучении деятельности Управления вневедомственной охраны были рассмотрены основные направления функционирования организации такие как: история создания в Оренбуржье подразделения охраны, служебная деятельность и предоставляемые услуги современности, финансовые показатели, работа с кадрами, место вневедомственной охраны на рынке предоставляемых услуг по Оренбургской области.

Для полного представления о работе руководителя в исследовании были предложены варианты деятельности современных менеджеров, раскрыты властные полномочия, лидерские качества (которыми, несомненно, должен обладать современный руководитель), существующие стили управления организацией и персоналом, а так же показаны общие методы повышения результативности управлением организацией, которые используют руководители современных успешных компаний.

Анализируя деятельность руководителя, в исследуемой организации, было выяснено, что в данном подразделении МВД, согласно проведенным исследованиям в целом, руководитель пользуется большим авторитетом у подчиненных сотрудников. Он умело сочетает все стили руководства и формы власти, что не может не сказываться на общем морально-психологическом климате, и как следствие того на производительности работы и повышении служебных показателей каждого сотрудника в отдельности. По данным направлениям деятельности (служебная деятельность, морально-психологический климат и отбор персонала) в работе приведены практические рекомендации по удержанию морального климата и повышению служебной дисциплины, в целом. Выделим основные рекомендации, такие как:

·постоянное самосовершенствование, как руководящего состава, так и остальных сотрудников;

·любое поощрение (моральное, материальное) процесса самообразования сотрудников, особенно при достижении высоких результатов;

·заручиться поддержкой семей сотрудников;

·комплектовать коллектив с учетом психологической совместимости сотрудников;

·привитие уважения к служебному этикету и гордости за службу в организации;

·руководителю непременно стать "эталоном" для подражания, настоящим лидером.

При приеме на службу, а так же при назначении сотрудников на вышестоящие должности учитывать такие факторы, как личностная характеристика человека, собеседование, анкетирование, исследование библиографического материала изложенного соискателем, заключение психолога, а также сотрудников Центра психологической диагностики, состояние психического, соматического и физического здоровья кандидатов, а так же ряд специально проведенных проверок на судимость, привлечение по административным правонарушениям, характеристики с предыдущего места работы/службы, а так же ряд личных поручительств за кандидата (все вышеперечисленные способы отбора необходимо проводить не в режиме формальной отписки).

Рассматривая работу руководителя, по управлению организацией, следует помнить о том, что это не только технологии, процедуры, документы, приказы и инструкции, но и искусство. В управлении людьми нет, и не может быть однозначных рецептов "делать так и только так". Ясно, что нет "стандартного человека", которым можно легко управлять при помощи шаблонных приемов и методов, дающих типовой эффект. Управление людьми предполагает обращение не только к их разуму, но и к душе и чувствам. Возможно, когда будет соблюдаться львиная доля предложенных автором рекомендаций, тогда на службу в полицию будут отобраны лучшие из лучших, а на вышестоящие должности будут назначены достойные уважения подчиненных настоящие лидеры, готовые нацеливать сотрудников на достижение поставленных задач. И, возможно, измениться отношение к сотрудникам ОВД в целом.

Библиографический список

1.Конституция Российской Федерации: офиц. текст с историко-правовым комментарием. - М.: Ось-89, 2009. - 128 с.

2.О полиции: ФЗ от 7 февр. 2011 г. N 3-ФЗ // Рос. газета. - 2011. - № 5401 (8 февр.). - С.10-12.

.Положение о вневедомственной охране при органах внутренних дел Российской Федерации: постановл. от 14 августа 1992 г. N 589: Постановление Правительства РФ. // Консультант плюс. <#"justify">4.О денежном довольствии и социальных гарантиях сотрудников органов внутренних дел Российской Федерации: ФЗ от 19 июля 2011 г. N 247-ФЗ // Рос. газета. - 2011. - № 5533 (21 июля). - С.10-12.

5.Перечень объектов, подлежащих обязательной охране подразделениями милиции вневедомственной охраны при органах внутренних дел российской федерации: Распоряжение Правительства РФ от 2 ноября 2009 г. N 1629-р // Консультант Плюс. 20.11.2011. <<#"justify">6.Барнард, Ч. Функции руководителя. Власть, стимулы и ценности в организации / Ч. Барнард. - М.: Социум, 2009. - 336 с.

7.Большая советская энциклопедия [Электронный ресурс] / - #"justify">.Бондаренко, В.В. Менеджмент организации. Введение в специальность: учеб. пособие / В.В. Бондаренко, В.А. Юдина, О.Ф. Алехина. - М.: КноРус, 2010. - 232 с.

9.Выплата сотрудникам ОВД надбавки за сложность, напряженность и специальный режим службы [Электронный ресурс] / Отдел кадров бюджетного учреждения, 2009. - N 5. <<#"center">Приложения

Приложение А

Анкета: Стиль руководства

Уважаемый респондент, вашему вниманию представлена анкета, позволяющая выявить стиль управления вашего руководителя. Из перечисленных ниже утверждений, описывающих различные качества руководителя, выберите те утверждения, которые характерны для оцениваемого вами менеджера. Нужно выбрать не менее одного утверждения из каждой группы. Сопоставление Ваших ответов с мнениями других сотрудников позволит сделать правильные выводы о вашем руководителе. Но это, конечно зависит от искренности, точности и полноты Ваших ответов.

. Руководитель:

а) централизует руководство: требует, чтобы о всех делах докладывали именно ему;

б) пассивен в выполнении управленческих функций;

в) четко распределяет функции между собой, своими заместителями и подчиненными;

г) ожидает указаний сверху или даже требует их;

д) централизует руководство только в трудных ситуациях.

. Руководитель:

а) в критических ситуациях руководитель, как правило, переходит на более жесткие методы руководства;

б) критические ситуации не изменяют его способов руководства;

в) в критических ситуациях не обходится без помощи вышестоящих руководителей;

г) сталкиваясь с трудностями, начинает более тесно взаимодействовать с руководимыми;

д) в критических ситуациях плохо справляется со своими обязанностями.

. Руководитель:

а) недостаточно общительный человек, с людьми разговаривает мало;

б) регулярно общается с руководимыми, говорит о положении дел в коллективе, о трудностях, которые предстоит преодолеть;

в) умеет общаться, но специально ограничивает общение с руководимыми, держится от них на расстоянии;

г) старается общаться с руководимыми, но при этом испытывает трудности в общении;

д) общается в основном с активом коллектива.

. Руководитель:

а) сам обращается за советом к подчиненным;

б) не допускает, чтобы подчиненные советовали ему и тем более возражали;

в) подчиненные не только советуют, но могут давать указания своему руководителю;

г) советуется даже тогда, когда обстоятельства не особенно требуют этого;

д) если исполнители знают, как лучше выполнить работу, они говорят об этом своему руководителю.

. Руководитель:

а) контролирует работу от случая к случаю;

б) всегда очень строго контролирует работу подчиненных и коллектива в целом;

в) контролируя работу, всегда замечает положительные результаты, хвалит исполнителей;

г) контролируя, обязательно выискивает недостатки в работе;

д) нередко вмешивается в работу исполнителей.

. Руководитель:

а) интересуется только выполнением работы, а не отношением людей друг к другу;

б) решая производственные задачи, старается создать хорошие отношения между людьми в коллективе;

в) в работе не заинтересован, подходит к делу формально;

г) больше внимания уделяет налаживанию отношений в коллективе, а не выполнению производственных заданий;

д) когда нужно, защищает интересы своих подчиненных.

. Руководитель:

а) приказывает так, что хочется выполнять порученное дело;

б) приказывать руководитель не умеет;

в) просьба руководителя не отличается от приказа;

г) приказы принимаются, но выполняются недостаточно хорошо и быстро;

д) приказы руководителя вызывают у руководимых недовольство.

. Руководитель:

а) сам решает даже те вопросы, с которыми не совсем знаком;

б) если он чего-то не знает, то не боится это показать и обращается за помощью к другим;

в) можно сказать, что руководитель не стремится восполнить недостаток в знаниях;

г) когда он чего-то не знает, то скрывает это и старается самостоятельно восполнить недостаток в знаниях;

д) не знает, как решить вопрос или выполнить работу, то поручает это своим подчиненным.

. Руководитель:

а) боится отвечать за свои действия, старается уменьшить свою ответственность;

б) ответственность распределяет между собой и своими подчиненными;

в) всю ответственность возлагает только на себя;

г) нередко подчеркивает ответственность вышестоящих руководителей, старается свою ответственность переложить на них.

. Исполнители:

а) довольны, когда отсутствует руководитель: они испытывают некоторое облегчение;

б) с руководителем работать интересно, поэтому они ожидают его возвращения;

в) отсутствие руководителя не замечается;

г) вначале довольны, что отсутствует руководитель, а потом скучают;

д) сначала отсутствие руководителя чувствуется исполнителями, а затем быстро забывается.

. Руководитель:

а) для выполнения той или иной работы нередко приходится уговаривать своих подчиненных;

б) всегда что-нибудь приказывает, распоряжается, наставляет, но никогда не просит;

в) часто обращается к подчиненным с поручениями, просьбами, советами;

г) замечания руководителя всегда справедливы.

. Руководитель:

а) всегда обращается к подчиненным вежливо и доброжелательно;

б) по отношению к подчиненным бывает нетактичным и даже грубым;

в) в обращении к подчиненным часто проявляет равнодушие;

г) создается впечатление, что вежливость руководителя неискренняя;

д) характер обращения к подчиненным у руководителя часто меняется.

. Руководитель:

а) стремится к показной дисциплине и "идеальному" подчинению;

б) не может влиять на трудовую дисциплину;

в) умеет поддерживать дисциплину и порядок;

г) трудовая дисциплина в коллективе "хорошая", так как подчиненные боятся руководителя;

д) руководитель недостаточно пресекает нарушения дисциплины.

. Руководитель:

а) обращается к подчиненным только по деловым вопросам;

б) заговаривая с сотрудником о деле, руководитель спрашивает о личном, о семье;

в) инициатива общения исходит от исполнителей, руководитель редко заговаривает сам;

г) нередко руководителя трудно понять в общении с ним.

. Руководитель:

а) единолично вырабатывает решения или отменяет их;

б) редко берется за выполнение сложного дела, а чаще уходит от этого;

в) старается все решать вместе с подчиненными, единолично решает только самые срочные и оперативные вопросы;

г) решает только те вопросы, которые сами возникают, не старается заранее предусмотреть их решение;

д) берется за решение в основном мелких вопросов.

. Руководитель:

а) способствует тому, чтобы подчиненные работали самостоятельно;

б) навязывает свое мнение, а говорит, что это мнение большинства;

в) предоставляет подчиненным самостоятельность лишь время от времени;

г) исполнители работают больше по указаниям руководителя, нежели самостоятельно;

д) исполнители предоставлены самим себе.

. Руководитель:

а) не принимает инициативу подчиненных;

б) считает, что лучше сделать меньше (тогда и меньше спросят);

в) поддерживает инициативу подчиненных;

г) не может действовать сам, а ждет "подталкивания" со стороны;

д) инициативы не проявляют ни сам, ни его подчиненные.

Теперь подсчитайте сумму баллов по каждому из трех стилей руководства (Д - директивный, К - коллегиальный, П - попустительский, либеральный) в соответствии с данной таблицей. Цифра в таблице означает балл данного ответа, буква - стиль руководства.

№ утверждениеабвгдД-3П-2К-3П-3К-2Д-3К-2П-1К-3П-3П-1К-2Д-2К-1; П-2К-2К-3Д-2П-2П-2; К-1К-2П-3Д-3К-3Д-3Д-2Д-1К-1П-2П-1; К-1К-1К-3П-3Д-2П-2Д-3Д-2К-2П-1Д-2; К-2К-1; П-1П-2К-2Д-2Д-1; П-2Д-2; П-1Д-2К-2П-2К-1Д-1; П-2П-3Д-3К-3Д-2К-3К-2Д-2П-2Д-2Д-2; П-2Д-2П-2К-2Д-2П-3Д-3К-3П-2; К-1П-2; Д-1П-1Д-3П-2К-3П-3П-3К-2Д-2Д-2П-2Д-2Д-2П-2К-2П-2П-3

Результаты смешанного типа соответствуют разным характеристикам руководства. Одинаково низкая выраженность стилей (например, Д1-К2-П1) характерна для неопытных руководителей. Одинаково средняя выраженность стилей (Д5-К6-Л6) характеризует оперативно меняющегося руководителя. Одинаково высокая выраженность стилей (11-12-15) характеризует противоречивый, непредсказуемый тип.

Стиль руководстваПрофессиональная компетентностьОрганизаторские качестваВоспитание коллективаМорально-психологическое (общение) 12345Директивный низкаясредниенизкоенизкоеКоллегиальныйвысокаявысокиевысокоевысокоеЛиберальныйнизкаянизкиенизкоесреднееДирективно-либеральныйнизкаявысокиесреднеесреднееКоллегиально - либеральныйнизкаянизкиевысокоевысокоесмешанныйсредняявысокиевысокоевысокое

Приложение Б

Анкета по исследованию социально-психологического климата коллектива

Уважаемый респондент, вашему вниманию представлена анкета, позволяющая исследовать социально-психологический климат коллектива. Просим Вас ответить на ряд вопросов, нашей анонимной анкеты, касающихся Вашей работы. Пожалуйста, ознакомьтесь с вопросами и выберите ответ, который Вы считаете наиболее верным и отметьте его каким либо знаком (+) или (٧). Ïðосим Вас ответить на все вопросы анкеты. Сопоставление Ваших ответов с мнениями других сотрудников позволит сделать правильные выводы о вашем руководителе. Но это, конечно зависит от искренности, точности и полноты Ваших ответов.

. Нравится ли Вам Ваша работа?

Очень нравится

Пожалуй, нравится

Работа мне безразлична

Пожалуй, не нравится

Очень не нравится

. Хотели бы Вы перейти на другую работу?

Да

Нет

Не знаю

. Оцените, пожалуйста, по 5-бальной шкале степень развития перечисленных ниже качеств у вашего непосредственного руководителя: 5 - качество развито очень сильно, 1 - качество совсем не развито.

Êà÷åñòâîÎöåíêàÊà÷åñòâîÎöåíêà1234ÒðóäîëþáèåÑïîñîáíîñòü ðàçáèðàòüñÿ â ëþäÿõÎòçûâ÷èâîñòüÇàáîòà î ëþäÿõÎáùåñòâåííàÿ àêòèâíîñòüÄîáðîæåëàòåëüíîñòüÎáùèòåëüíîñòüÒðåáîâàòåëüíîñòüÏðîôåññèîíàëüíûå çíàíèÿÑïðàâåäëèâîñòü

. Êòî èç ÷ëåíîâ Âàøåãî êîëëåêòèâà ïîëüçóåòñÿ íàèáîëüøèì óâàæåíèåì ó êîëëåã? Íàçîâèòå îäíó èëè äâå ôàìèëèè: ___________________________________

. Ïðåäïîëîæèì, ÷òî ïî êàêèì-ëèáî ïðè÷èíàì Âû âðåìåííî íå ðàáîòàåòå, âåðíóëèñü ëè áû Âû íà ñâîå íûíåøíåå ìåñòî ðàáîòû?

Äà

Íåò

Íå çíàþ

. Îòìåòüòå, ïîæàëóéñòà, ñ êàêèì èç ïðèâåäåííûõ íèæå óòâåðæäåíèé Âû áîëüøå âñåãî ñîãëàñíû?

Áîëüøèíñòâî ÷ëåíîâ íàøåãî êîëëåêòèâà - õîðîøèå, ñèìïàòè÷íûå ëþäè

 íàøåì êîëëåêòèâå åñòü âñÿêèå ëþäè

Áîëüøèíñòâî ÷ëåíîâ íàøåãî êîëëåêòèâà - ëþäè ìàëîïðèÿòíûå

. Ñ÷èòàåòå ëè âû, ÷òî áûëî áû õîðîøî, åñëè áû ÷ëåíû âàøåãî êîëëåêòèâà æèëè áëèçêî äðóã îò äðóãà?

Íåò, êîíå÷íî

Ñêîðåå íåò, ÷åì äà

Íå çíàþ, íå çàäóìûâàëñÿ îá ýòîì

Ñêîðåå äà, ÷åì íåò

Äà, êîíå÷íî

. Îáðàòèòå âíèìàíèå íà ïðèâåäåííóþ íèæå øêàëó. Öèôðà 1 õàðàêòåðèçóåò êîëëåêòèâ, êîòîðûé âàì î÷åíü íðàâèòñÿ, à öèôðà 9 - êîëëåêòèâ êîòîðûé âàì î÷åíü íå íðàâèòñÿ.  êëåòêó âû ïîìåñòèòå âàø êîëëåêòèâ?

123456789

. Åñëè áû ó âàñ âîçíèêëà âîçìîæíîñòü ïðîâåñòè îòïóñê âìåñòè ñ ÷ëåíàìè âàøåãî êîëëåêòèâà, òî, êàê áû âû ê ýòîìó îòíåñëèñü?

Ýòî ìåíÿ áû âïîëíå óñòðîèëî

Íå çíàþ, íå çàäóìûâàëñÿ íàä ýòèì

Ýòî ìåíÿ áû ñîâåðøåííî íå óñòðîèëî

. Ìîãëè áû âû ñ äîñòàòî÷íîé óâåðåííîñòüþ ñêàçàòü î áîëüøèíñòâå ÷ëåíîâ âàøåãî êîëëåêòèâà, ñ êåì îíè îõîòíî îáùàþòñÿ ïî äåëîâûì âîïðîñàì:

Íåò, íå ìîã áû

Íå ìîãó ñêàçàòü, íå çàäóìûâàëñÿ íàä ýòèì

Äà, ìîã áû

. Êàêàÿ àòìîñôåðà îáû÷íî ïðåîáëàäàåò â âàøåì êîëëåêòèâå? Íà ïðèâåäåííîé íèæå øêàëå öèôðà 1 ñîîòâåòñòâóåò íåçäîðîâîé, íåòîâàðèùåñêîé àòìîñôåðå, à 9, íàîáîðîò, àòìîñôåðå âçàèìîïîìîùè, âçàèìíîãî óâàæåíèÿ è ò.ï.  êàêóþ èç êëåòî÷åê âû áû ïîìåñòèëè ñâîé êîëëåêòèâ?

123456789

. Êàê âû äóìàåòå, åñëè áû âû âûøëè íà ïåíñèþ èëè äîëãî íå ðàáîòàëè ïî êàêîé-ëèáî ïðè÷èíå, ñòðåìèëèñü áû âû âñòðå÷àòüñÿ ñ ÷ëåíàìè ñâîåãî êîëëåêòèâà?

Äà, êîíå÷íî

Ñêîðåå äà, ÷åì íåò

Çàòðóäíÿþñü îòâåòèòü

Ñêîðåå íåò, ÷åì äà

Íåò, êîíå÷íî

. Óêàæèòå, ïîæàëóéñòà, â êàêîé ñòåïåíè âû óäîâëåòâîðåíû ðàçëè÷íûìè óñëîâèÿìè Âàøåé ðàáîòû?

Ïîëíîñòüþ óäîâëåòâîðåí

Ïîæàëóé, óäîâëåòâîðåí

Òðóäíî ñêàçàòü

Ïîæàëóé, íå óäîâëåòâîðåí

Ïîëíîñòüþ íå óäîâëåòâîðåí

Ñîñòîÿíèå îáîðóäîâàíèÿ

Ðàâíîìåðíîñòü îáåñïå÷åíèÿ ðàáîòîé

Ðàçìåð çàðàáîòíîé ïëàòû

Ñàíèòàðíî-ãèãèåíè÷åñêèå óñëîâèÿ

Îòíîøåíèÿ ñ ðóêîâîäèòåëåì

Âîçìîæíîñòü ïîâûøåíèÿ êâàëèôèêàöèè

Ðàçíîîáðàçèå ðàáîòû

. Íàñêîëüêî õîðîøî, ïî Âàøåìó ìíåíèþ, îðãàíèçîâàíà Âàøà ðàáîòà?

Ïî-ìîåìó, íàøà ðàáîòà îðãàíèçîâàíà î÷åíü õîðîøî

 îáùåì íåïëîõî, õîòÿ åñòü âîçìîæíîñòü óëó÷øåíèÿ

Òðóäíî ñêàçàòü

Ðàáîòà îðãàíèçîâàíà óäîâëåòâîðèòåëüíî

Ïî-ìîåìó, ðàáîòà îðãàíèçîâàíà î÷åíü ïëîõî

. Êàê Âû ñ÷èòàåòå, ïîëüçóåòñÿ ëè íà÷àëüíèê ðåàëüíûì âëèÿíèåì íà äåëà êîëëåêòèâà?

Áåçóñëîâíî, äà

Ïîæàëóé, äà

Òðóäíî ñêàçàòü

Ïîæàëóé, äà

Áåçóñëîâíî, íåò

Îáðàáîòêà ðåçóëüòàòîâ

Îáðàáîòêà ðåçóëüòàòîâ, ïîëó÷åííûõ ïðè èñïîëüçîâàíèè ìåòîäèêè, ñòàíäàðòèçèðîâàíà è èìååò ñëåäóþùèé àëãîðèòì. Àíàëèçèðóþòñÿ ðàçëè÷íûå ñòîðîíû îòíîøåíèé ê êîëëåêòèâó äëÿ êàæäîãî ÷åëîâåêà â îòäåëüíîñòè. Êàæäûé êîìïîíåíò òåñòèðóåòñÿ òðåìÿ âîïðîñàìè, ïðè÷åì îòâåò íà êàæäûé èç íèõ ïðèíèìàåò òîëüêî îäíó èç òðåõ âîçìîæíûõ ôîðì: +1; 0; - 1. Ñëåäîâàòåëüíî, äëÿ öåëîñòíîé õàðàêòåðèñòèêè êîìïîíåíòà, ïîëó÷åííûå ñî÷åòàíèÿ îòâåòîâ êàæäîãî èñïûòóåìîãî íà âîïðîñû ïî äàííîìó êîìïîíåíòó ìîãóò áûòü îáîáùåíû ñëåäóþùèì îáðàçîì:

·ïîëîæèòåëüíàÿ îöåíêà (ê ýòîé êàòåãîðèè îòíîñÿòñÿ òå ñî÷åòàíèÿ, â êîòîðûõ ïîëîæèòåëüíûå îòâåòû äàíû íà âñå òðè âîïðîñà, îòíîñÿùèåñÿ ê äàííîìó êîìïîíåíòó èëè äâà îòâåòà - ïîëîæèòåëüíûå, à òðåòèé èìååò ëþáîé äðóãîé çíàê);

·îòðèöàòåëüíàÿ îöåíêà (ñþäà îòíîñÿòñÿ ñî÷åòàíèÿ, ñîäåðæàùèå òðè îòðèöàòåëüíûõ îòâåòà èëè äâà îòâåòà - îòðèöàòåëüíûå, à òðåòèé ìîæåò âûñòóïàòü ñ ëþáûì äðóãèì çíàêîì);

·íåîïðåäåëåííàÿ, ïðîòèâîðå÷èâàÿ îöåíêà (ýòà êàòåãîðèÿ âêëþ÷àåò â ñëåäóþùèå ñëó÷àè: íà âñå òðè âîïðîñà äàí íåîïðåäåëåííûé îòâåò; îòâåòû íà äâà âîïðîñà íåîïðåäåëåííû, à òðåòèé îòâåò èìååò ëþáîé äðóãîé çíàê; îäèí îòâåò íåîïðåäåëåííûé, à äâà äðóãèõ èìåþò ðàçíûå çíàêè).

Ïîëó÷åííûå äàííûå ñâîäÿòñÿ â îáùóþ òàáëèöó.  êàæäîé êëåòêè òàáëèöû äîëæåí ñòîÿòü îäèí èç òðåõ çíàêîâ: +; - ; 0.

Èíäèâèäóàëüíûå îöåíêè îòäåëüíûõ êîìïîíåíòîâ îòíîøåíèé

ó÷àñòíèêè îïðîñàýìîöèîíàëüíûé êîìïîíåíòêîãíèòèâíûé êîìïîíåíòïîâåäåí÷åñêèé êîìïîíåíò123

Íà ñëåäóþùåì ýòàïå îáðàáîòêè äëÿ êàæäîãî êîìïîíåíòà âûâîäèòñÿ ñðåäíÿÿ îöåíêà ïî âûáîðêå. Íàïðèìåð, äëÿ ýìîöèîíàëüíîãî êîìïîíåíòà Ý= å (+) - å (-): n - ãäå å (+) - êîëè÷åñòâî ïîëîæèòåëüíûõ îòâåòîâ, ñîäåðæàùèõñÿ â ñòîëáöå, å (-) - êîëè÷åñòâî îòðèöàòåëüíûõ îòâåòîâ, n - êîëè÷åñòâî ÷ëåíîâ êîëëåêòèâà, ïðèíÿâøèõ ó÷àñòèå â èññëåäîâàíèè. Î÷åâèäíî, ÷òî äëÿ ëþáîãî êîìïîíåíòà ñðåäíèå îöåíêè ìîãóò ðàñïîëàãàòüñÿ â èíòåðâàëå îò - 1 äî +1.  ñîîòâåòñòâèè ñ ïðèíÿòîé òðåõ÷ëåííîé îöåíêîé îòâåòîâ êëàññèôèöèðóþòñÿ ïîëó÷åííûå ñðåäíèå. Ñðåäíèå îöåíêè, ïîïàäàþùèå â ïåðâûé èíòåðâàë, áóäåì ñ÷èòàòü îòðèöàòåëüíûìè, âî âòîðîé - ïðîòèâîðå÷èâûìè, à òðåòèé - ïîëîæèòåëüíûìè. Ïðîèçâåäåííûå âû÷èñëåíèÿ ïîçâîëÿþò âûâåñòè ñòðóêòóðó îòíîøåíèé ê êîëëåêòèâó äëÿ ðàññìàòðèâàåìîãî ïîäðàçäåëåíèÿ. Òèï îòíîøåíèÿ âûâîäèòñÿ àíàëîãè÷íî ïðîöåäóðå îïèñàííîé âûøå. Ñëåäîâàòåëüíî, ñ ó÷åòîì çíàêà êàæäîãî êîìïîíåíòà âîçìîæíû ñëåäóþùèå ñî÷åòàíèÿ ðàññìàòðèâàåìîãî îòíîøåíèÿ:

. Ïîëíîñòüþ ïîëîæèòåëüíîå;

. Ïîëîæèòåëüíîå;

. Ïîëíîñòüþ îòðèöàòåëüíîå;

. Îòðèöàòåëüíîå;

. Ïðîòèâîðå÷èâîå, íåîïðåäåëåííîå.

 ïåðâîì ñëó÷àå ñîöèàëüíî-ïñèõîëîãè÷åñêèé êëèìàò êîëëåêòèâà òðàêòóåòñÿ êàê âåñüìà áëàãîïðèÿòíûé; âî âòîðîì - êàê â öåëîì áëàãîïðèÿòíûé; â òðåòüåì - êàê ñîâåðøåííî íåóäîâëåòâîðèòåëüíûé; â ÷åòâåðòîì, - êàê â öåëîì íåóäîâëåòâîðèòåëüíûé; â ïÿòîì ñëó÷àå ñ÷èòàåòñÿ, ÷òî òåíäåíöèè ïðîòèâîðå÷èâû è íåîïðåäåëåííû. Íà îïðîñíîì ëèñòå:

·âîïðîñû 1,4, è 7 îòíîñÿòñÿ ê ýìîöèîíàëüíîìó êîìïîíåíòó;

·2,5, è 8 - ê ïîâåäåí÷åñêîìó;

·êîãíèòèâíûé êîìïîíåíò îïðåäåëÿåòñÿ âîïðîñàìè 3 è 6;

·1, 14, 15, 16 äàåò èíäåêñ ãðóïïîâîé îöåíêè;

·1,2,5 âûÿâëÿåò ïðîèçâîäñòâåííûå óñòàíîâêè (îòíîøåíèå ê ðàáîòå);

·âûÿâëÿåò ñîîòíîøåíèå îôèöèàëüíîé è íåîôèöèàëüíîé ñòðóêòóðû ãðóïïû (ñîîòíîøåíèå ðóêîâîäñòâà è ëèäåðñòâà).

Îáñëåäîâàíèå ïî äàííîé ìåòîäèêå ìîæåò ïðîâîäèòüñÿ êàê èíäèâèäóàëüíî, òàê è â ãðóïïå. Âðåìÿ òåñòèðîâàíèÿ 5-10 ìèíóò.

Ðàçìåùåíî íà Allbest.ru