Разработка модели мотивации персонала предприятия
Оглавление
Введение
. Создание предприятияООО
«СЕЗАМ»
.1 Общая характеристика
.2 Управление персоналом
.3 Финансовое состояние
организации
.4 Характеристика внутренней
и внешней среды организации
. Разработка модели мотивации
персонала предприятия
Список литературы
Приложения
Введение
Философия управления персоналом - это формирование поведения отдельных
работников по отношению к целям развития предприятия. В таких условиях
мотивация трудовой деятельности сотрудников фирмы приобретает особенно важное значение.
Для того чтобы человек выполнял порученную ему работу добросовестно и
качественно, он должен быть в этом заинтересован или, иначе говоря,
мотивирован.
В данной работе необходимо создать модель мотивации на предприятии.
Выявить основные факторы, определяющие структуру мотивационного механизма:
потребности; ожидания; интересы; ценностные ориентации, и конкретизировать их
сущность, определить воздействие на мотивацию работников факторов внутренней и
внешней среды.
Построить модель, определив возможность изменения ее параметров в
соответствии с условиями развития производственной системы. Выбрать методы
воздействия на мотивацию работников с учетом их комплексного сочетания, а также
комплекс инструментов, воздействующих на трудовое поведение.
Выработать функции комплекса методов и инструментов, т.е. определить, на
достижение какого мотивационного эффекта направлены конкретные мероприятия: на
увеличение производительности труда работников, снижение текучести кадров,
повышение удовлетворенности трудом, рост эффективности труда.
Выявить мотивационные ресурсы, дающие возможность эффективного управления
персоналом, такие как методы научной организации труда и нормирования труда,
внедрение в жизнь принципов социального партнерства, определение возможностей и
конкретных мер проводимой социальной политики предприятия, формирование
организационной культуры.
Провести оценку эффективности проводимой мотивационной политики
предприятия. Перечислить потребности, которые будут удовлетворяться, теории и
методы мотивации, систему и форму оплаты труда, которые в вашей модели
использовались.
мотивация персонал
трудовое поведение
1. Создание
предприятия ООО «СЕЗАМ»
1.1 Общая
характеристика
ООО «СЕЗАМ» зарегистрировано 26.04.2010 года в ИФНС по г.Зеленогорску
Красноярского края, на основании ОГРНИП 310245312000011.
Учредителем и директором является Шаблей Мария Александровна.
Офис ООО «СЕЗАМ» расположен по адресу: г.Зеленогорск, ул. Мира, 17.
ООО «СЕЗАМ» имеет круглую печать, штамп и бланки с изображением своего
наименования на русском языке, имеет логотип, а так же прочие атрибуты
юридического лица, открывает расчётные и иные счета в банках.
В ООО «СЕЗАМ» на данный момент разработан собственный фирменный стиль,
разработан логотип, который помещается на печатную корреспонденцию и визитки.
ООО «СЕЗАМ» занимается продажей и установкой:
) окон ПВХ:
из профиля КВЕ, который изготавливается на российских заводах и полностью
соответствует немецким стандартам качества. Является экологичным и безопасным;
из профиля PROPLEX - соответствует российским требованиям по
теплоизоляции, а также всем основным международным стандартам;
) натяжных потолков ОЛИМП;
) межкомнатных дверей, таких компаний как «Сибирь Профиль», «Мерим М»,
фабрик «Свобода», «Краснодеревщик», «ВДВ» и др.;
) входных дверей компаний «Капитал», «Супер Дверь» и др.;
) рольставни и рольворотаDoorHan из алюминиевых профилей различного типа
(в том числе и усиленных экструдированных):
рольставни - современное решение для оконных проёмов домов, квартир и
офисных помещений;
рольворота - современное решение для защиты окон и дверей помещений
любого назначения, а также витрин магазинов.
) алюминиевых конструкций DoorHan:
офисные перегородки с различными видами заполнения из системы профилей
серии AH.MCK;
входные группы и могут состоять из отдельной двери или каркасной системы
со встроенными одной или несколькими дверьми
а также другие конструкции, в том числе балконы и лоджии.
Компания имеет собственный автомобиль типа «Газель», поэтому заказываемая
продукция вывозится от поставщиков собственным автотранспортом.
Важнейшей составляющей стратегического развития любой компании является
Миссия, которая определяет основную цель фирмы.
Формулирование миссии должно отражать следующие моменты: вид
предпринимательской деятельности данной организации, отношение к организации
внешней среды и культуру организации.
МиссияООО «СЕЗАМ»: Дарить тепло и уют Вашему дому.
На основании миссии, которая задает общие ориентиры, направления
функционирования организации, выражающие ее смысл существования, формируются
цели организации.
Главная цельООО «СЕЗАМ», как и любой коммерческой фирмы - получение
максимальной прибыли.Данная цель является стратегической долгосрочной целью.
Цели компании направлены на: расширение рынок сбыта, путем повышения качества
продукции, в течение года на 5%; сокращение периода от принятия заказа до его
исполнения.
Принцип работы компании - использование новых технологий, новых решений и
стремление делать больше, чем ожидают клиенты.
ООО «СЕЗАМ» действует на рынке немногим более года, однако уже добилась
определенных успехов в сфере своей деятельности: установка пластиковых окон,
дверей, потолков и других конструкций производится опытными монтажными
бригадами, прошедшими специальное обучение; при монтаже используются
современные материалы и технологии.И занимает достаточно сильную конкурентную
позицию с сильным внутренним потенциалом.
.2 Управление
персоналом
В ООО «СЕЗАМ» численность персонала определяется исходя из функциональной
целесообразности, всего работает 16 сотрудников, в том числе: 1- директор, 1-
бухгалтер, 2 - менеджера, 1- бригадир, 10 - монтажников (5 бригад) и 1 -
помощник монтажника.
Руководители и специалисты выполняют следующие обязанности:
директор- является владельцем организации. Координирует работу всех
отделов, занимается привлечением новых партнёров, заключает договора,
подписывает приказы о назначении на должность или освобождении от нее;
осуществляет организационное руководство предприятием;
- бухгалтер непосредственно подчиняется директору и выполняет все его
распоряжения, касающиеся работы компании. Производит сбор, обобщение, обработку
хозяйственной и финансовой информации, следит за правильным отражением доходов
и расходов в документах, составляет текущую и налоговую отчётность, а также
начисляет и выдает заработную плату;
менеджеры отдела сбыта и снабжения занимаются организацией работ по своим
направлениям; отвечают на телефонные звонки клиентов, принимают заказы от
заказчиков, делают заказы у поставщиков и изготовителей продукции, составляют
договора, следят за сроками исполнения заказов и другие обязанности, связанные
со сбытом и снабжением;
бригадир - делает замеры, развозит заказы, следит за монтажными работами,
за сроками выполнения монтажных работ и их качеством, а также другие
обязанности, связанные с производственной деятельностью.
монтажники (помощник монтажника) занимаются непосредственным выполнением
монтажных работ на объектах.
Проведем анализ кадрового состава ООО«СЕЗАМ».Численность персонала в 2010
году осталась на уровне 2009 года, что обусловлено решением руководства не
расширять штат, а ориентироваться на повышение производительности труда.
Структура персонала по категориям представлена на диаграмме (рис.1).
Рисунок 1 - Структура персонала по категориям ООО «СЕЗАМ», чел.
Из диаграммы видно, что структура персонала по категориям работников
относительно стабильна, что является позитивным моментом.
Рассмотрим структуру персонала по возрасту (рис. 2).
Как видим, большинство работников компании находятся в возрастном
диапазоне 20-30 лет. Таким образом, организацию можно отнести к «молодой»,
поскольку отсутствуют работники пенсионного и предпенсионного возраста. Это
несомненный плюс, однако при условии, что персонал эффективно мотивирован.
Рисунок
2 - Структура персонала ООО«СЕЗАМ» по возрасту, %
Далее рассмотрим образовательный состав персоналаООО «СЕЗАМ» отдельно для
руководителей и специалистов, и рабочих (табл.1 и 2).
Таблица 1 - Образовательный уровень по категории «руководители и
специалисты» ООО «СЕЗАМ», %
|
Образование
|
2009
|
%
|
2010
|
%
|
|
Высшее
|
3
|
60,0
|
4
|
80,0
|
|
Незаконченное высшее
|
1
|
20,0
|
0
|
0
|
|
Средне-специальное
|
1
|
20,0
|
1
|
20,0
|
|
Итого
|
5
|
100,0
|
5
|
100,0
|
Итак, большинство руководителей и специалистов компании имеют высшее
образование, что обусловлено квалификационными требованиями, а также
современной тенденцией к получению высшего образования очень многими
категориями людей. Это позитивный момент для организации, однако высшее
образование накладывает и высокий уровень притязаний и амбиций, что может
создать трудности при формировании системы мотивации.
Таблица 2 - Образовательный уровень рабочихООО «СЕЗАМ», %
|
Образование
|
2009
|
%
|
2010
|
%
|
|
Высшее
|
0
|
0
|
1
|
9,5
|
|
Незаконченное высшее
|
1
|
9,5
|
0
|
0
|
|
Средне-специальное
|
7
|
63,3
|
7
|
63,3
|
|
Среднее
|
3
|
27,2
|
3
|
27,2
|
|
Итого
|
11
|
100,0
|
11
|
100,0
|
Категория «рабочие» представлена следующим образом: со средним
специальным образованием - 63,3%, среднее - 27,2%, с высшим или незаконченным
высшим образованием - 9,5%. Достаточно высокий удельный вес рабочих с
образованием обусловлен также высокими требованиями рабочего места, а также
экономическими условиями, связанными с высоким уровнем безработицы, в связи с
чем молодые люди стараются получить образование и соответственно более
оплачиваемую работу.
Оценивая потенциал персонала, можно утверждать, что образовательный и
профессиональный уровень работников достаточен для развития фирмы.
Поскольку в ООО не предусмотрено кадровой службы, ее функции выполняет
непосредственно директор, который сам осуществляет работу по набору и подбору
кадров в соответствии с потребностями. В рамках осуществления данной функции
выполняются следующие обязанности:
- проведение поиска и размещение объявлений о найме работников в СМИ,
отбора и найма работников с необходимой квалификацией;
определение размера заработной платы, форм и порядка материального
стимулирования работников предприятия;
обеспечение приемлемого уровня трудовой и исполнительской дисциплины
работников;
определение очередных отпусков работникам;
проведение процедуры увольнения работников в соответствии с действующим
законодательством.
Руководство ООО уделяет внимание не только качеству выпускаемой
продукции, но и культуре обслуживания клиентов, внешнему и моральному облику
работников, их уровню образования и профессионализма. Так, в компании ведется
обязательное обучениена специализированных курсах,а также повышение
квалификации (раз в год) монтажников, т.к. от их компетентности,
ответственности и профессионализма зависит вся работа компании. Обучение ведут
специалисты с большим опытом работы на объектах. Весь процесс обучения
проводится с реальными конструкциями и материалами, без использования
видеофильмов. В процессе получения теоретических и практических знаний
принимают непосредственное участие в монтажах. Проходят практику на объектах в
течение 7 дней. Документ об окончании курсов и присуждении квалификации
выдается только на основании сданного экзамена.Кроме того, все ключевые
сотрудники (бухгалтер, менеджеры, бригадир) проходят регулярное повышение
квалификации.
Ситуация с текучестью кадровв ООО «СЕЗАМ» достаточно позитивна, как уже
говорилось - организация отказалась от чрезмерного расширения штата. Текучесть
в основном среди монтажников, можно сделать вывод, что текучесть в среде людей
«формирующих доход» говорит о том, что мотивация данной категории работников
компании находится на недостаточном уровне. Данная ситуация должна
сопровождаться мероприятиями по стимулированию роста производительности труда.
Непосредственное влияние на конечные результаты деятельности организации и,
тем самым определяет эффективность ее функционирования оказывает
организационнаякультура.В теории менеджмента определено,
чтоорганизационнаякультура - это набор традиций, ценностей и символов
организации. Ее цель - помочь людям более продуктивно работать, получать
удовлетворение от труда. Ценность организационной культуры заключается и в том,
что она является мотивирующим фактором для сотрудников.В чем же проявляется
организационная культура в ООО «СЕЗАМ»? Рассматривая атрибуты организационной
культуры, выделим следующее:
традиции и обычаи - в компаниипринято отмечать совместно праздники,
иногда с поездками на природу;
ценностные ориентации - в компании придерживаются утверждения «Клиент
всегда прав», принимаемое за правило при работе с партнерами, что в конечном
итоге, влияет и на качество обслуживания;
стиль руководства в компании - ближе к авторитарному, для которого
присущи единоначалие;
символика - через нее осуществляется передача ценностей компании широкому
кругу лиц: фирменный стиль, логотип, торговый знак, слоган (девиз), цветовое
решение в рекламе. В компании разработан логотип;
деловой этикет - в компании стараются придерживаться определенного стиля
одежды, а также в отсутствии задержки платежей, срыва поставок, уступке
клиенту, строгое соблюдение графика работы.
Здесь следует отметить, что немаловажное значение при формировании
организационной культуры имеет система отбора персонала. В связи с тем, что на
предприятии достаточно часто сотрудникам приходится совмещать несколько
должностей, в задачу руководителя входит в первую очередь проверка таких
качеств потенциального кандидата, как коммуникабельность, стрессоустойчивость,
инициативность и степень соответствия его личностных характеристик специфике
занимаемой должности. Кроме того, очень важно, чтобы на этом этапе не только
организация получила информацию о потенциальном сотруднике, но и соискатель
получил общее представление об организационной культуре. Несоответствие нового
сотрудника сложившейся системе грозит сложностями с адаптацией в коллективе,
низкой работоспособностью и большой вероятностью конфликтов. Очень важно также
применение такого метода как мотивация и стимулирование сотрудников, о чем было
сказано выше.
Однако, по моему мнению, наиболее эффективным методом формирования
организационной культуры на предприятии является поведение руководителя, так
как для данного вида бизнеса характерна простота структуры и немногочисленный
штат. Очень важной является вера руководителя фирмы в свои действия, поощрение
проявления сотрудниками самостоятельного принятия решений, отношение к
персоналу как к главному стратегическому ресурсу компании. Руководитель
выступает в роли эталона. И, для того чтобы система ценностей и норм поведения
компании не оставались только формальностью, руководитель должен подавать
пример этой системы в своей жизни, контактах с сотрудниками и
клиентами.Поэтому, в качестве вывода по этому пункту, хочу отметить, что
мотивация сотрудников остается важным резервом развития данной компании.
В компании следует в больше степени использовать управленческие
инструменты, например: статус внутри компании; делегирование полномочий и
возможность принимать самостоятельно определенные решения; карьерные
возможности; программы признания (никогда не забывать говорить своим
сотрудникам «СПАСИБО!» - это самая малобюджетная программа признания) и
награждения лучших, а также проводить небольшие корпоративные тренинги на
сплочение.
.3 Финансовое
состояние организации
Основным источником финансовых ресурсов предпринимателя является
предпринимательский доход, в состав которого включаются все виды доходов,
полученных от предпринимательской деятельности. Совокупный доход уменьшается на
суммы фактически произведенных и документально подтвержденных расходов,
непосредственно связанных с получением дохода (в состав расходов входят
материальные затраты, амортизационные отчисления, износ нематериальных активов,
затраты на оплату труда, прочие затраты). Исследование свидетельствует, что и
для ООО «СЕЗАМ» основным финансовым источником являются денежные доходы и
накопления, т.е. их собственные средства. В качестве дополнительного источника
финансовых ресурсов ООО «СЕЗАМ» выступают средства, полученные взаймы у других
физических лиц (родственников, друзей, знакомых и т.д.).К кредитованию ООО
«СЕЗАМ» прибегает редко.
ООО «СЕЗАМ» находится на упрощенной системе налогообложения (УСН),
которая обладает рядом преимуществ по сравнению с общим режимом. Так, например,
ряд налогов, заменяются единым налогом, с сохранением обязанности выплат
страховых взносов в пенсионный фонд и оплаты больничных листов в
предусмотренном порядке, а также сохраняется порядок ведения кассовых операций
и порядок представления статистической отчетности. Данное обстоятельство
значительно упрощает ведения налогового учета и сдачи налоговой отчетности.
Так же, как и другие субъекты хозяйствования, ООО «СЕЗАМ» осуществляет
управление финансами своего предприятия, что включает ведение финансового учета
и отчетности, анализ финансовых показателей деятельности за текущий и прошедшие
периоды, контроль за поступлением и расходованием финансовых ресурсов,
выполнением финансовых обязательств перед государством и другими субъектами
хозяйствования.
В ООО «СЕЗАМ» бухучет ведется бухгалтером, который кроме Книги доходов и
расходов, составляет ф.1 - Баланс (в упрощенной форме) и ф.2 - Отчет о прибылях
и убытках.По данным Книги учета доходов и расходов в структуре доходов ООО
«СЕЗАМ», основную часть занимают доходы от реализации товаров и услуг.
Рассмотрим основные показатели деятельности компании (табл. 3).
Таблица3 - Основные показатели ООО «СЕЗАМ»за 2009-2010 гг.
|
Показатели
|
Год
|
Изменение (+;-)
|
Темп изменения,%
|
|
2009
|
2010
|
|
|
|
Выручка от продажи товара (тыс.руб.)
|
4304,6
|
4311,8
|
7,2
|
100,17
|
|
Себестоимость проданного товара (тыс.руб.)
|
3965,6
|
3937
|
-28,6
|
99,28
|
|
Валовая прибыль (тыс.руб.)
|
339,0
|
374,8
|
35,8
|
110,56
|
|
Численность работающих (чел.)
|
16
|
16
|
0
|
100,00
|
|
Фонд оплаты труда (тыс. руб.)
|
1649,76
|
2100,48
|
450,72
|
127,32
|
|
Среднемесячная зарплата (тыс. руб.)
|
9,82
|
11,94
|
1,12
|
111,41
|
|
Среднегодовая стоимость основных средств (тыс. руб.)
|
1411,3
|
1470,05
|
58,75
|
104,16
|
|
Фондоотдача (руб.)
|
3,05
|
2,93
|
-0,12
|
96,16
|
Анализ таблицы 4 показывает: выручка от реализации товаров в 2010 году по
сравнению с 2009 годом увеличилась на 7,2 тыс. руб. или 0,17%, это связано с
увеличением количества заказов и поступлением новой продукции; при этом
себестоимость проданных товаров снизилась на 28,6 тыс. руб. или 0,72%. Валовая
прибыль за исследуемый период имеет ярко выраженную тенденцию к росту: с 339
тыс. руб. в 2009 году до 374,8 тыс. руб. в 2010 году (10,56%).
Происходящие изменения отразились на росте показателя рентабельности
продаж, что положительно характеризует деятельность предприятия.
Рп2009 = (339 тыс. руб. / 4304,6 тыс. руб.) * 100% = 7,88%
Рп2010 = (374,8 тыс. руб. / 4311,8 тыс. руб.) * 100% = 8,69%
Рентабельность продаж увеличивается, показатель рентабельности неплохой
для молодой фирмы.
Фондоотдача - показатель реализации товара, приходящейся на 1 рубль
стоимости основных фондов. Данный показатель характеризует эффективность
использования основных средств предприятия. Мы видим, что наблюдается снижение
на 0,12 руб. или 3,84%.
Таким образом, в целом за период 2009-2010 гг. в деятельности ООО «СЕЗАМ»
наблюдается тенденция роста основных показателей деятельности. Отсюда можем
сделать вывод: фирма развивается достаточно динамично и есть перспектива роста.
Важнейшим качественным показателем эффективности деятельности любой
организации, характеризующей рациональность использования средств производства,
материальных, трудовых и финансовых ресурсов, является прибыль, которая
обусловлена объемом реализованной продукции, ассортиментом, уровнем
себестоимости и другими факторами. Как видим из табл.4 в ООО «СЕЗАМ» прибыль
имеется и наблюдается тенденция роста. Используется прибыль на возмещение
материальных затрат, осуществление обязательных платежей и отчислений (на
уплату налогов, оплату труда работникам и т.д.), направляется на развитие и
расширение дела, на благотворительные взносы и пожертвования, на личные
(семейные) сбережения и личное потребление и другие цели по усмотрению
предпринимателя. В ООО «СЕЗАМ» раз-два в год, часть прибыли используется на
помощь Заозерновскому детскому дому.Предпринимательская деятельность в любой
момент может быть прекращена по желанию предпринимателя, в этом случае все полученные
доходы используются на формирование личных сбережений и на личное потребление.
.4
Характеристика внутренней и внешней среды организации
Любая организация функционирует в определенных условиях, составляющих
среду, которая предоставляет совокупность различных (объективных и
субъективных) факторов, позволяющих организации добиваться успехов в реализации
поставленных целей, в осуществлении предпринимательских проектов и договоров, а
также получения прибыли (дохода). Среда подразделяется на внешнюю, как правило,
не зависящую от организации, и внутреннюю, которая формируется непосредственно
самими организациями.
Внешняя среда подразделяется на среду прямого и косвенного воздействия.
Внешняя среда прямого воздействия - это специфическая внешняя среда конкретной
организации. Она включает те элементы внешней среды, с которыми организация
взаимодействует постоянно или на более или менее регулярной основе. К ним
относятся поставщики ресурсов; потребители продукции и услуг; конкуренты;
государственные органы и нормативные акты, непосредственно воздействующие на
деятельность организации.
Заказчики - это население, предприятия и организации города Зеленогорска
и Рыбинского района - определяют платёжеспособный спрос.
Поставщики - это фирмы и отдельные лица, которые обеспечивают предприятие
материальными ресурсами, необходимыми для производства и монтажа изделий. Рост
цен на закупаемые материалы ведет к повышению цен и на готовую продукцию.
Нехватка тех или иных материалов, забастовки могут нарушить регулярность поставок
и график отгрузки товаров заказчикам. В результате будут упущены возможности
сбыта и подорвана репутация предприятия. На ООО «СЕЗАМ» хозяйственные связи
хорошо отлажены и стабильны, существуют надежные долгосрочные партнерские
обязательства.
Общественностьсоздает положительное или отрицательное мнение.ООО «СЕЗАМ»
имеет известность и хорошую репутацию на городском и районном рынках данного
вида бизнеса.
Конкуренты - ООО«СЕЗАМ» имеет конкурентное преимущества по качеству
продукции, однако существует очень высокая скорость проникновения на рынок
аналогичных фирм.
Посредники- фирмы, помогающие предприятию в продвижении, сбыте и
распространении его товаров среди клиентуры. К ним относятся: торговые
посредники; фирмы-организаторы товародвижения; агентства по оказанию
маркетинговых услуг; кредитно-финансовые организации. В необходимых случаях,
ООО«СЕЗАМ» прибегает к возможности кредитования.
Контактные аудитории - это любые группы, которые проявляют реальный или
потенциальный интерес к организации или оказывают влияние на ее способность
достигать поставленных целей, так ООО«СЕЗАМ» окружена следующими контактными
аудиториями:
) финансовые круги - это банки;
) средства массовой информации - местные газеты и телецентр;
) различные местные предприятия и организации.
Предприятие функционируют в окружении более обширной макросреды, которая
либо открывает новые возможности, либо грозит новыми опасностями.
Этосовокупность факторов, на которые руководство предприятия повлиять не может
и должно учитывать для того, чтобы устанавливать и поддерживать с клиентами
отношения сотрудничества.
Проведем анализ среды косвенного воздействия ООО«СЕЗАМ» через узловые
элементы: правовые, экономические, демографические, технологические
факторы.Наиболее существенное влияние оказывают экономические факторы - это
общая покупательная способность населения, которая связана с уровнем доходов,
цен, сбережений и доступностью кредита, занятость населения. Реакцией на
текущую экономическую ситуацию стал осторожный подход к совершению покупок:
чтобы сэкономить деньги, многие люди предпочитают покупать более дешевые товары
и услуги, приобретают в рассрочку.
Правовые факторы - это законы, нормативные документы государственных
учреждений. В России растет число законодательных актов, регулирующих предпринимательскую
деятельность, так повышение ставки экспортных пошлин на сырье при изготовлении
конструкций повлекло за собой некоторое увеличение их себестоимости, и
соответственно снижение прибыли предприятия.
Технологические факторы - формирование в Сибири соответствующих
производственных предприятий, оптовых баз обусловило упрощение покупки
современного высокотехнологичного оборудования. Таким образом, микро- и
макросреды компании можно охарактеризовать как удовлетворительные.
На ООО«СЕЗАМ» влияют и демографические факторы, так рост численности
населения, изменение возрастной структуры населения при благоприятной
экономической конъюнктуре стимулирует увеличение спроса на жилье, ремонт жилья
и др.
Внутренняя среда - это внутренние переменные организации, основные
характеристики внутреннего устройства организации. Элементом внутренней среды
организации является ее структура.
Как правило, структура строительно-монтажных организаций зависит от их
размеров, вида строительно-монтажных работ, условий работы и организационно-правовой
формы, при этом организационно-правовая форма влияет в основном лишь на верхний
уровень управления; среднее и низшее звено обычно мало зависят от того,
является ли организация обществом, товариществом, унитарным и т.д. В основном
это проявляется через размер организации и объемы выполняемых ею работ - чем
меньше предприятие, тем проще его структура. Общим принципом формирования
структуры любых производственных организаций, является разделение его звеньев
на группы: руководство, линейные, функциональные и вспомогательные
подразделения.
В ООО «СЕЗАМ» аппарат управления построен по линейно-функциональному
типу. Линейно-функциональная структура управления основана на «шахтном»
принципе построения и специализации управленческого процесса в зависимости от
обязанностей, возложенных на заместителей руководителя - функциональных
руководителей.
В настоящее время структура управления на предприятии включает основное
производство, бухгалтерию, службу сбыта и снабжения (рис.3).Внутренние группы
ООО«СЕЗАМ» - к ним относятся руководство, отдел сбыта и снабжения,
производственный отдел, бухгалтерия.
Таким образом, структура управления ООО «СЕЗАМ» включает в себя
специальные подразделения при линейных руководителях, которые помогают им
выполнять задачи организации.
Руководство организации представляет основной руководитель (директор).
Линейные подразделения - это производственный отдел, реализующий основной
вид деятельности, т.е. ведущий строительно-монтажные работы.
Функциональные подразделения - это отделы, обеспечивающие нормальное
функционирование организации: бухгалтерия, отдел сбыта и снабжения.
Вспомогательные производственные подразделения обеспечивают нормальную
работу линейных подразделений (транспортные или ремонтные).
При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный
руководитель (директор) возглавляющий коллектив, а ему при разработке
конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений и планов помогает
специальный аппарат, состоящий из функциональных отделов (бухгалтерия,
производственный отдел, отдел сбыта и снабжения).
Рисунок 3 - Структура управления ООО «СЕЗАМ»
Кроме того, определим, обладает ли компания внутренними силами, чтобы
воспользоваться внешними возможностями, выявим внутренние слабые стороны,
которые могут усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями (табл.4)
Таблица 4 - Слабые и сильные стороны ООО«СЕЗАМ»
|
Функция
|
Слабые стороны
|
Сильные стороны
|
|
Маркетинг
|
|
|
Доля рынка и конкурентоспособность
|
Большое количество конкурентов
|
Продукция отличается хорошим сочетанием цены и качества
|
|
Разнообразие и качество
|
|
Постоянно предлагаются новые виды продуктов и новые услуги
|
|
Сбыт, реклама и продвижение
|
|
Постоянно разрабатываются рекламные акции
|
|
Прибыль
|
Недостаточная прибыльность вследствие расходов на
расширение компании
|
|
|
Финансы
|
|
Финансовые ресурсы компании формируются главным образом за
счет прибыли, которая зависит от объема реализованной продукции и услуг,
соотношение цены продукции и затрат на ее реализацию
|
|
Кадры
|
|
В компании работают квалифицированные работники с большим
опытом работы в данной сфере бизнеса
|
Самая опасная угроза для ООО«СЕЗАМ» - это возрастающее конкурентное
давление. Фирм, занимающихся аналогичным бизнесом на рынке г.Зеленогорска более
десяти. ООО«СЕЗАМ» занимает достаточно устойчивое положение, тем не менее,
появление на рынке все возрастающих объемов конкурирующей продукции заставляет
вести своевременный и точный учет изменяющихся обстоятельств с целью
обеспечения гарантий для сбыта своей продукции в запланированных объемах и по
целесообразной цене.
Чтобы оценить конкурентоспособность фирмы целесообразно провести
сравнительный анализ по основным образующим факторам относительно ведущих
конкурентов. В качестве основных конкурентов исследуемой фирмы были определены
фирмы «ОкнаМастер»,«Пластиковые окна и двери», «Престиж», «Лидер» (табл. 5).
Причиной выбора именно этих фирм является то, что они: предоставляют
потребителям сопоставимый набор услуг; придерживаются сопоставимой ценовой
политики, а также находятся в территориальной близости.
Сумма взвешенных оценок по всем показателям дает общую оценку ее
конкурентной силы. Сравнение общих взвешенных оценок показывает, у каких
конкурентов наиболее сильное или слабое положение на рынке и насколько велико
конкурентное преимущество одних компаний над другими.
Таблица 5 - Определение конкурентной позиции ООО«СЕЗАМ»*
|
Ключевые факторы успеха
|
Вес (1,0)
|
СЕЗАМ
|
Компании - конкуренты
|
|
|
|
Окна Мастер
|
Лидер
|
Пластиковые окна и двери
|
Престиж
|
|
Качество и характеристики товара
|
0,1
|
10 / 1
|
5 / 0,5
|
8 / 0,8
|
1 / 0,1
|
6 / 0,6
|
|
Имидж фирмы
|
0,1
|
10 / 1
|
7 / 0,7
|
8 / 0,8
|
1 / 0,1
|
6 / 0,6
|
|
Производственные возможности
|
0,1
|
4 / 0,4
|
10 / 1
|
2 / 0,2
|
5 / 0,5
|
1 / 0,1
|
|
Использование технологий
|
0,05
|
7 / 0,35
|
1 / 0,05
|
10 / 0,5
|
3 / 0,15
|
8 / 0,4
|
|
Возможности распространения
|
0,05
|
10 / 0,5
|
4 / 0,2
|
9 / 0,45
|
5 / 0,25
|
1 / 0,05
|
|
Инновационные возможности
|
0,05
|
10 / 0,5
|
4 / 0,2
|
9 / 0,45
|
5 / 0,25
|
1 / 0,05
|
|
Финансовое положение
|
0,1
|
7 / 0,7
|
10 / 1
|
5 / 0,5
|
3 / 0,3
|
1 / 0,1
|
|
Издержки по сравнению с конкурентами
|
0,3
|
3 / 0,9
|
10 / 3
|
5 / 1,5
|
1 / 0,3
|
4 / 1,2
|
|
Обслуживание клиентов
|
0,15
|
10 / 1,5
|
7 / 1,05
|
5 / 0,75
|
1 / 0,15
|
4 / 0,6
|
|
Общая взвешенная сумма
|
-
|
6,85
|
7,7
|
5,95
|
2,1
|
3,7
|
* Шкала оценок: 1 - очень плохо, 10 - очень хорошо.
Оценка конкурентной силы показывает, каковы его самые уязвимые места:
если у организации значительный перевес в областях, где конкуренты слабы, она
может предпринять наступление, используя их слабости.
По данным табл. 5 ООО «СЕЗАМ» занимает вторую позицию на рынке, уступая
лидеру - компании «ОкнаМастер», и значительно опережает компании «Лидер»,
«Престиж» и «Пластиковые окна и двери».
Наивысшую взвешенную оценку ООО компания «СЕЗАМ» имеет по пяти из
рассматриваемых показателей, следовательно, данные факторы являются ее
конкурентным преимуществом, размер которого характеризуется разницей между
оценкой компании и оценками ее конкурентов.
Факторы, влияющие на конкурентоспособность продукции и услуг в данной
сфере бизнеса, также разделяют на внешние и внутренние.
К внешним относится проведение маркетинговых исследований в части
получения заказов на выполнение строительно-монтажных работ, предпродажное и
послепродажное обслуживание продукции. К внутренним факторам относятся
исследования непосредственно связанные с организацией производства, с внедрением
технических новшеств и изменений технологий, которые рассматриваются как
основные измерители эффективности строительно-монтажного производства.
Таким образом, используя свои сильные стороны (гибкая ценовая политика,
хорошая репутация, расширение ассортиментной линии товаров и услуг), ООО«СЕЗАМ»
сможет не только удержаться на плаву конкуренции, но и продвинуться по
конкурентной лестнице и занять лидирующее положение.
Исходя из проведенного анализа сделаны выводы:
ООО«СЕЗАМ» занимает достаточно высокую конкурентную позицию.
Противодействие конкурентам, поставляющим родственную продукцию,
осуществляет за счет повышения качества и методом «ценовой дискриминации»,
установив розничные цены на свою продукцию ниже, чем у конкурентов.
В компании действует система скидок: скидки за платеж наличными в полной
сумме; скидки за количество заказываемого товара и услуг; скидки пенсионерам и
новоселам; сезонные скидки.
2. Разработка модели мотивации персонала предприятия
Прежде чем приступит к разработке модели мотивации на предприятии,
необходимо определиться с тем, а что же такое мотивация? Мотивация -
совокупность процессов, которые побуждают, направляют и поддерживают поведение
человека в направлении достижении определенной цели.
Существуют различные факторы мотивации, которые определяют, что является
наиболее ценным, важным для человека. Как правило, это не один фактор, а
несколько и вместе они составляют карту или набор мотивационных факторов.
Факторы мотивации делятся на внешние и внутренние.
Внешние факторы мотивации: деньги, карьера, статус, признание, престижные
вещи, эстетика быта, возможность путешествовать и др.
Внутренние факторы мотивации: мечта, самореализация, идеи, творчество,
самоутверждение, убежденность, любопытство, здоровье, нужность кому-то, личный
рост, потребность в общении и др.
Знание факторов мотивации является для руководителя основополагающим,
поскольку именно соотношение внутренних и внешних факторов мотивации является
основой для согласования интересов сотрудника и компании, разработки системы
мотивации. Выявить набор мотивационных факторов можно разными способами. Это
может быть и интервью, и тестирование, и анкетирование. Выбор конкретного
инструмента всегда зависит от ситуации в компании, от планируемых результатов,
от навыков самого руководителя и /или специалиста по управлению персоналом.
После того, как мотивационные факторы выявлены различными способами,
необходимо выбрать инструменты, какими можно мотивировать сотрудника, сколько
это будет стоить компании, и эффективность системы в целом?
Прежде всего, основными мотиваторами для сотрудника могут являться:
заработная плата; содержание труда; интенсивность труда; защита трудовых прав
работника; отношение руководства к сотруднику; взаимоотношения в коллективе;
возможность повышения квалификации и др.Т.е. это именно те инструменты, которые
можно использовать в компании.
С другой стороны, с позиции компании можно разделить все возможные
инструменты мотивации на две большие группы: это материальные и нематериальные
мотиваторы.
К материальным инструментам мотивации относятся: заработная плата,
премия, компенсационный (социальный) пакет, опцион в компании и др.
Нематериальных инструментов гораздо больше. Например: переходящий титул
на ограниченный период, почетная грамота, знак отличия, размещение фотографии
на Доске почета, награждение билетами в театр (с семьей), именные канцелярские
принадлежности (бумага, папки, файлы и т.д.), фото представителя в буклете
кампании, оплата проезда, оплата абонемента в спортивный клуб, новый
принадлежности для бизнеса, бесплатные обеды на неделю в ресторане, именные
часы, возможность в течение дня испытать себя в роли руководителя, совместные
коллективные мероприятие (спорт и отдых) и др.
Для сотрудников, чьими основными мотиваторами является признание,
карьера, статус, самоутверждение у руководителя есть еще несколько вариантов
нематериальных инструментов: участие в принятии решений; делегирование
полномочий; участие в новом проекте компании; передача важного (ключевого)
клиента.
Изучим мотивационный механизм, существующий в ООО «СЕЗАМ».
По способу воздействия обычно подразделяются на три основные группы:
административные, экономические и социальные. Руководство ООО «СЕЗАМ» для
стимулирования труда своих работников использует следующие методы. Основным
экономическим методом мотивации персонала в компании является зарплата,
начисляемая по повременно-премиальной и сдельной системам оплаты труда.
Для руководителей, специалистов и служащих используется система
должностных окладов, установленных в соответствии с занимаемой должностью.
С целью соблюдения трудовой производственной дисциплины применяется
административная мотивация персонала в виде наложения взысканий,
предупреждений, выговоров, штрафов, и даже увольнения с работы.
Проведенный опрос среди работников ООО «СЕЗАМ» (табл.6) выявил основные
мотивы труда (в % к числу опрошенных).
Таблица 6 - Мотивы сотрудников ООО «СЕЗАМ», %
|
Вопросы
|
Ответы
|
|
Четко поставленные цели
|
13,2
|
|
Вознаграждение соразмерное труду
|
51,0
|
|
Возможность учиться и совершенствоваться
|
8,0
|
|
Необходимость и важность работы
|
16,9
|
|
Возможность карьерного роста
|
36,8
|
|
Высокое доверие руководителя
|
19,2
|
Как видим, и в ООО «СЕЗАМ» одним из основных стимулов трудовой
активности, является материальная заинтересованность. Материальное
стимулирование предполагает следующее: устанавливается заработная плата по
труду каждому работнику, зависящую от его квалификации, личного вклада и
качества труда. При равных результатах труда, квалификации, должностных
обязанностей - равная оплата труда. Основным критерием материальной
заинтересованности работника в результатах своего труда является:
- премирование работников за выполнение заданий с учетом снижения затрат,
трудоемкости и повышения производительности труда;
единовременное поощрение за выполнение особо важных заданий.
Установлены следующие виды оплаты труда: повременно-премиальная и оклады.
Кроме этого, руководители и специалисты могут премироваться за основные
результаты хозяйственной деятельности месяца.
Для улучшения качества работ в ООО «СЕЗАМ» могут производиться премирования
по итогам работы за год. В случае грубого нарушения трудовой дисциплины
(прогулы, появления на работе в состоянии алкогольного опьянения,
необоснованный отказ от работы) работник лишается права на получение данной
премии.
Предприятием может оказываться материальная помощь работникам в связи с
непредвиденными обстоятельствами (несчастные случаи, стихийные бедствия, смерть
близких родственников) в размере до 10-кратного минимума заработной платы,
установленного в РФ на этот период, но не более одного раза в год и при наличии
финансовых ресурсов.
Кроме того, работникам, имеющим детей младшего школьного возраста,
предоставляется однодневный оплачиваемый отпуск в День знаний (1 сентября).
Работники предприятия имеют право на получение следующих льгот: оплаченные
отпуска; оплаченные дни временной нетрудоспособности; оплаченное время перерыва
на отдых; оплаченное время на обед; помощь в повышении образования,
профессиональной подготовке и переподготовке; компенсация транспортных
расходов.
Однако, известно, что существует неукоснительное правило: пока не решены
вопросы материальной мотивации, инструменты нематериальной мотивации будут
незначимы для человека. Нематериальное стимулирование, как мотивационный фактор
в ООО «СЕЗАМ»включает поощрение профессионального роста. На предприятии
существует также организация поздравления работников с днем рождения и
праздниками.
Как видим, моральное стимулирование, как фактор мотивации, в компании
развито слабо, так например, отсутствует должностное продвижение, присваивание
за достигнутые результаты званий, поощрение наградами и благодарностями в
письменной форме, не проводятся конкурсы профессионального мастерства и др.
Для более детального изучения системы мотивации персонала на предприятии
проведено исследование, в том числе анкетирование, тестирование и опрос
персонала. Цель- исследование мотивации сотрудников предприятия и способов их
стимулирования. Анкета состоит из нескольких тематических блоков, изучающих:
мотивационную структуру; условия работы; управление карьерой и реализацией;
оплату труда; социальные льготы; нематериальную мотивацию (Приложение
1).Методологической основой исследования стала теория Ф.Герцберга. Кроме того,
исследование проводилось с помощью следующих методик: мотивационный тест по
модели Д.Мак-Клелланда (Приложение 2) и Опросника «Определение иерархии
потребностей по А.Маслоу» (Приложение 3). Были опрошены все работники
предприятия, как рабочие, так и специалисты и служащие.В ходе опроса получены
следующие результаты.
На вопрос «Удовлетворены ли вы своей работой?» 13% опрошенных ответили
«нет», 22% - частично удовлетворены работой, 65% - работой полностью
удовлетворены.Из них:
содержанием работы удовлетворены 59% опрошенных, 35% - частично
удовлетворены, 3% - не удовлетворены, 3% - затруднились ответить;
для 57% опрошенных работа полностью соответствует личным способностям,
для 33% - работа не совсем соответствует личным способностям, для 5% - не
соответствует, 5% - затруднились ответить;
режимом работы удовлетворены 94% опрошенных, 3% - частично удовлетворены,
3% - не удовлетворены;
санитарно-гигиеническими условиями удовлетворены 84% опрошенных, 13% -
частично удовлетворены, 3% - затруднились ответить;
уровнем технической оснащенности удовлетворены 51% опрошенных, 35% -
частично удовлетворены, 11% - не удовлетворены, 3% - затруднились ответить;
возможностью должностного продвижения удовлетворены 43% опрошенных, 22% -
частично удовлетворены, 13% - не удовлетворены, 22% - затруднились ответить;
возможностью профессионального роста удовлетворены 43% опрошенных, 24% -
частично удовлетворены, 14% - не удовлетворены, 19% - затруднились ответить;
81% опрошенных частично удовлетворены размером заработка, 8% - не
удовлетворены, 11% затруднились ответить;
отношениями с непосредственным руководителем удовлетворены 81%
опрошенных, 11% - частично удовлетворены, 8% - затруднились ответить;
отношениями с коллегами удовлетворены 33% опрошенных, 67% - частично
удовлетворены.
Группу стабильных и удовлетворенных сотрудников составляет 57% от всех
опрошенных. Удовлетворенных, но предпринимающих поиск работы в настоящее время
- 30%. Группа сотрудников, не удовлетворенных и не занимающихся поиском работы,
составляет 8%. Группа мобильных сотрудников, испытывающих неудовлетворенность
своей деятельностью на предприятии и предпринимающих активный поиск нового
места работы, составила 5% от числа опрошенных.84% опрошенных считают, что их
знания, способности, профессиональные навыки и возложенные на них полномочия
соответствуют друг другу, а 16% считают, что навыки возложенных на них
полномочий.
Самыми популярными ответами на вопрос «Выберите пять самых важных для вас
характеристик работы» были:
заработная плата (56%);
благоприятный психологический климат (47%);
благоприятные условия труда (31%)4
должностное продвижение (29%).
На вопрос «Существует ли система социальных льгот в вашей организации?»
78% опрошенных затруднились ответить, а 22% ответили «нет».
На вопрос «Какие социальные блага со стороны предприятия вам необходимы?»
большинство опрошенных (92%) ответили: медицинское обслуживание, страхование от
несчастных случаев, наличие спортивных учреждений.
На вопрос «Существуют ли в вашей организации формы морального поощрения?»
82% опрошенных затруднились ответить, а 18% ответили «да».
На вопрос «Какие виды морального поощрения со стороны предприятия вам
необходимы?» большинство опрошенных (29%) ответили «устная благодарность».
Кроме того, как показывают исследования трудовой деятельности,
удовлетворенность трудом является важнейшим фактором повышения
производительности и эффективности труда. Снижение удовлетворенности
собственным трудом отрицательно влияет на эффективность работника, приводя к
негативным последствиям в кадровом обеспечении предприятия: фактам текучести
кадров, ухудшении трудовой и производственной дисциплины, прогулам и невыходам
на работу, фактам небережного отношения к имуществу компании вплоть до прямого
воровства и т. д.
по результатам анкеты «Приоритеты привлекательности рабочего места», для
чего опрашиваемые были разделены по половому признаку, построены графики, на
которых наглядно отразилась система мотивации персонала в ООО «СЕЗАМ». На
рисунке 5 отражены факторы, которые заставляют работников продолжать работать
на данном предприятии.
Рисунок 5 - Приоритеты привлекательности рабочего места в ООО «СЕЗАМ»
Отметим, что большую часть женщин на предприятии удерживают такие
факторы, как заработная плата, дружелюбный коллектив и стабильность самого
рабочего места, в то время как мужчины на данном месте работы заинтересованы в
возможности соревновательности, карьерном росте и выполнении сложных задач. Так
же видно, что сотрудники не стремятся, или не имеют возможности решать сложные
задачи на своем рабочем месте.
Наименее важным для опрошенных сотрудников является фактор близости дома
к месту работы, что означает, что сотрудники готовы работать на данном
предприятии, так как только 30 % живут в районе расположения организации.
Приблизительно так же опрошенные сотрудники ценят возможность принятия
самостоятельных решений, данный фактор стоит почти на предпоследнем месте. Это
означает, что деятельность сотрудников сильно формализована, или они просто не
находят сферы, в которой могли бы проявить все свои качества.
Стоит отметить и такой фактор, как справедливость руководителя, ведь
характер взаимоотношений с руководством во многом формирует
внутриорганизационное поведение персонала. Одним из аспектов этих
взаимоотношений является справедливая оценка действий подчиненного и
соответственно наказание или поощрение за такое поведение. Женщины считают, что
руководство по отношению к ним справедливо, в то время как мужчины ставят
данный фактор на самое последнее место, что говорит об их неудовлетворенности в
данном вопросе.
В ходе дальнейшего исследования, проведены беседы, и работникам было
предложено самим указать факторы, которые способны будут вызвать интерес к
работе, а также моменты, из-за которых производительность работников пропадает,
что мешает им выполнять свои должностные обязанности. По результатам опроса
выявлены следующие демотивирующие факторы:
нарушение контракта;
неиспользование навыков сотрудника, которые он сам ценит;
игнорирование идей и инициативы;
неинформированность о результатах своей работы;
отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства и
коллег;
отсутствие изменений в статусе сотрудника;
финансовая недобросовестность руководства;
конфликты в коллективе.
При этом список факторов, которые усилили бы желание у сотрудников, по их
мнению, работать, выглядит следующим образом:
достаточная информация о том, что происходит в организации;
прозрачность заработной платы, справедливое распределение премий;
похвала за проделанную работу;
реалистичность планов;
видимый карьерный рост;
укрепление командного духа;
соревновательный дух.
Таким образом, по итогам проведенного анализа, выявлены основные моменты,
на которые следует обратить внимание при разработке мотивационного механизма в
ООО «СЕЗАМ»:
система мотивации персонала на предприятии недостаточна;
показатели неудовлетворенности по материальному и нематериальному
стимулированию примерно одинаковы;
при определении размера оклада и премиальных не уделяется должное
внимание дополнительно выполненному объему работ, что значительно снижает
заинтересованность и производительность;
отсутствует фиксированный процент за перевыполнение плана.
система коммуникаций на предприятии малоэффективна, между сотрудниками
достаточно часто возникают конфликты;
отсутствует практика планирования карьеры персонала;
отсутствует единый командный дух, социально-психологический климат в
коллективе не способствует эффективности деятельности;
слабо сформирована корпоративная культура, не разработаны мероприятия по
ее развитию.
Большая часть сотрудников недовольна уровнем своих доходов. Работники,
зная, что от интенсивности работы зависит заработная плата, не стремятся
«утруждать» себя лишней нагрузкой. Сотрудники не стремятся или не имеют
возможности решать сложные задачи на своем рабочем месте. Все это происходит на
фоне недоверия сотрудников к своим руководителям, так как персонал не видит
справедливости со стороны работодателя.
В организации система принятия решений руководством имеет закрытый вид и
с трудом информация доходит до рядовых сотрудников. Вследствие чего, зачастую
бывают ошибки по вине неосведомленности, либо неадекватной передачи информации
между сменами.
Повышения по карьерной лестнице происходят редко и скорее из-за
увольнения работника и освобождения должности. В некоторые периоды ощущается
временный недостаток работников.
Недостатки системы стимулирования персонала организации наиболее явно
проявляются в периоды максимального спроса на продукцию. В данные периоды
коллектив подразделений не может обеспечить полноценно качественный уровень
обслуживания клиентов, так как руководству привлечь сотрудников к сверхурочной
работе на добровольных началах удается с трудом, а поиск новых сотрудников для
работы на непостоянной основе не представляется рациональным. Соответственно
максимально высокой выработки коллективом не осуществляется.
Эффективное стимулирование заинтересованности персонала в повышении
результативности функционирования предприятия возможно лишь при эффективной
корректировке системы мотивации персонала.
Целью управления в сложившейся ситуацией должно стать, прежде всего,
увеличение заинтересованности персонала в повышении результативности
функционирования предприятия для извлечения максимальной прибыли в периоды
значительного увеличения спроса.
Таким образом, мотивация сотрудников - это важный ресурс компании,
который позволяет ей двигаться вперед и реализовывать стоящие перед ней цели.
Для достижения нужного эффекта необходимо изменить сложившуюся систему
мотивации персонала путем развития имеющихся и внедрения новых форм морального
и материального стимулирования. Можно предложить следующие основные направления
совершенствования мотивационного механизма ООО «СЕЗАМ»в области обеспечения
социальных гарантий, дисциплинарного воздействия, создания благоприятного
психологического климата, формирования организационной культуры компании.
привлечение персонала к принятию решений, согласование с работником
определенных решений, принимаемых на рабочем месте;
доведение до работников необходимых сведений о делах предприятия;
совершенствование системы соблюдения социальных и индивидуальных
потребностей работников;
расширение использования социально-психологических факторов в
стимулировании персонала, формирование благоприятного
социально-психологического климата в коллективе;
формирование, развитие и рациональное использование профессионального
потенциала каждого работника и организации в целом;
обеспечение культуры организации;
создание благоприятных условий для развития и продвижения персонала в
рамках организационного пространства и др.;
планирование профессионального развития (учебы, стажировок и др.),
процедур оценки и должностного перемещения (повышения, ротации);
организация процессов обучения, оценки, адаптации и профессиональной
ориентации, конкурсов на замещение вакансий;
активизация карьерных устремлений руководителей, создание благоприятных
условий для самоуправления карьерой.
Важной составляющей нематериальной части мотивационного механизма
является полное обеспечение социальных гарантий. Одним из наиболее
распространенных видов мотивации является социальный пакет, представляющий
собой льготы, которые предоставляются работодателем помимо закрепленных
законодательством прав сотрудника.
Дополнительными социально-экономическими выплатами и гарантиями в
настоящий момент в ООО «СЕЗАМ» могут стать: повышение квалификации за счет
компании, предоставление бесплатных стоянок для автомобилей, получение денежных
кредитов, бесплатное питание в офисе, оплачиваемая мобильная связь и проезд в
транспорте, предоставление абонемента в фитнес-центры и т.п. Использование в
полной мере перечисленных выше гарантий, окажет существенное влияние на ощущение
социальной защищенности работников.
Мотивационный механизм окажется неполноценным, если помимо положительных
стимулирующих факторов, в нем не окажется и негативных: наказания за прогулы,
опоздания, уход с рабочего места, нарушения правил техники безопасности,
грубость клиентам, воровство, несвоевременное выполнение порученной работы,
употребление спиртных напитков в рабочее время.
Говоря об использовании социально-психологических методов стимулирования
персонала необходимо отметить, что очень важным условием успешности такой
стратегии стимулирования служит открытость и доверительность в отношениях между
руководством и работниками:
постоянное и точное информирование о производственно-экономической
ситуации, складывающейся на предприятии;
об изменениях в соответствующих секторах рынка;
об ожидаемых перспективах, намечаемых действиях.
Можно выделить три основных направления усовершенствования использования
социально-психологических методов в мотивации персонала:
поддержание благоприятного психологического климата в коллективе,
развитие системы управления конфликтами,
формирование и развитие организационной культуры.
Психологический климат в коллективе является одним из важнейших условий
повышения эффективности. Устойчивый психологический климат характеризуется
стабильностью коллектива и удовольствием, с которым люди ходят на работу.
Конечно, избежать конфликтной ситуации полностью невозможно, т.к. многие ее
источники вне власти руководителя, но ослабить ее воздействие можно и нужно,
если квалифицированно осуществлять функции менеджмента. Управленческому
персоналу ООО«СЕЗАМ» при развитии системы управления конфликтами необходимо
стремиться избегать деструктивных конфликтов, который приводит к снижению
личной удовлетворенности членов трудового коллектива, уменьшению группового
сотрудничества и эффективности организации.
Для предупреждения конфликтов на предприятии может быть налажена
определенная система предупреждения конфликтных ситуаций, стимулирования их
позитивных последствий, которая включает в себя ряд мероприятий:
четкое определение и разъяснение требований к работе для всех структурных
подразделений и должностных лиц;
создание и поддержание благоприятного микроклимата в организации и
культуры организации;
постановка и развитие организационных целей;
стимулирование участия работников в решении общеорганизационных проблем;
отладка механизма обратной связи в системе коммуникации организации;
создание механизма улаживания расхождения интересов и возникающих проблем
(организационные совещания, возможность обращения с предложением или просьбой к
ответственным или вышестоящим лицам) и т.д.
Такая система позволит руководителям во время обнаруживать возникающие
конфликты, эффективно выявлять их причины, быстро начинать управление
конфликтными ситуациями, а следовательно, и предотвращать наиболее тяжелые
последствия деструктивных конфликтов, такие как формализацию отношений,
психологический антагонизм и практически всегда следующее за ними снижение
общей результативности работы. Таким образом, создание на предприятии системы
предупреждения конфликтных ситуаций, стимулирования их позитивных последствий
позволит обеспечить высокую эффективность функционирования системы управления
на предприятии, поддержание благоприятного психологического климата в трудовом
коллективе.
Немалую роль в поддержании благоприятного климата в коллективе играет
организационная культура. Организационная культура в организации существует
независимо от того, применяются ли специальные методы ее формирования
руководством или нет. Между тем, организационная культура может быть
сформирована, и существуют методы ее поддержания и укрепления. Формирование
организационной культуры сегодня является одним из важнейших элементов системы
стимулирования и мотивации персонала.
Основные методы формирования и поддержания организационной культуры:
поведение руководителя - он должен стать примером, ролевой моделью,
показывая пример такого отношения к делу, такого поведения, которые
предполагается закрепить и развить у подчиненных;
заявления, призывы, декларации руководства;
реакция руководства на поведение работников в критических ситуациях;
обучение и повышение квалификации персонала призвано передавать
работникам необходимые знания, и развивать у них профессиональные навыки.
Обучение является важнейшим инструментом пропаганды и закрепления желательного
отношения к делу, к организации;
развитие системы стимулирования в соответствии с потребностями работников
- построение системы стимулирования и ее основная направленность должны
поддерживать именно то поведение, то отношение к делу, те нормы поведения и
рабочие результаты, в которых находит наиболее полное выражение содержание и
основная направленность культивируемой и поддерживаемой руководством
оргкультуры;
критерии отбора в организацию;
организационные традиции и порядки, действующие в организации.
Оценку эффективности мотивации персоналапроведем с помощью формулы
оценки, учитывающую эффекты, возникающиепри увеличении производительности
труда, снижении текучести кадров и приобучении персонала с последующим совмещением
нескольких профессий, предложенного С.А.Шапиро.Для этого определяются отдельные
показатели эффективности:
) эффект от уменьшения текучести кадров (ежемесячный):
Эт = Зн x Р(Кт1 - Кт2),
гдеЗн - затраты на новичка = Зот / Рот,
Зот - затраты на отбор персонала,
Рот - количество отобранных кандидатов,
Р - среднесписочная численность работников,
Кт - коэффициент текучести = число уволенных работников Рув / Р.
) эффект от обучения с последующим совмещением профессий:
Эоб = Ззп x Рсп x N - Зоб,
гдеЗзп - затраты на заработную плату на одного работника в месяц,
Рсп - число работников, обучившихся смежным профессиям,- календарный
срок, за который рассчитывается эффективность,
Зоб - затраты на обучение.
) эффект от увеличения производительности труда (за месяц):
Эп = Р x Дм x (П2 - П1),
гдеР - количество работников,
Дм - количество рабочих дней, отработанных ими за месяц,
П - производительность труда как отношение объема продаж за день к числу
работников = Оп / (Дм x Р)
Суммарная эффективность определяется как
Эс = Эп + Эт + Эоб = N x Р x Дм x (П2 - П1) + N x Зн x Р(Кт1 - Кт2) + Ззп
x Рспx N - Зоб
Рассмотрим расчет эффективности управления мотивацией персонала по данной
формуле, на малом предприятии ООО«СЕЗАМ».Общее число сотрудников компании - 16
человек.
Эффект от уменьшения текучести:
В январе уволилось 2 человека.
Кт1 = 2 / 16 = 0,125.
В результате проведения мотивационных мероприятий директором фирмы
одновременно с набором нового персонала в марте уволился 1 человек.
Кт2 = 1 / 16 = 0,06
Затраты по поиску нового работника включают в себя стоимость пользования
Интернетом (1$/ч) и 15 часов по набору персонала(400$), и составляют 40$.
Эт = 40 x 16 x (0,125 - 0,06) = 41,6$.
Эффект от обучения с последующим совмещением профессий:
Ззп = 400$ в месяц на человека. Коб = 2 человека. N = 3 месяца. Зоб =
1000$.
Эоб = 400$ x 2 x 3 - 1000 = 1400$.
Эффект от увеличения производительности труда:
П2 = 50,8$.П1 = 50$. - средняя производительность труда на одного
работника.
Эп = 16 x 20 x (0,8) = 256$/м
Суммарная эффективность управления персоналом за квартал определяется как
сумма отдельных эффектов:
Эс = 41,6 x 3 + 1400 + 256 x 3 = 2292,8$.
Таким образом, очевидно, что суммарная оценка эффективности, учитывающая
количественные и качественные результаты деятельности фирмы, показывает
значительное снижение издержек.
Вывод
Проведя данное исследование и обобщив различные подходы по проблеме, под
мотивационным механизмом мы понимаем процесс активизации мотивов работников
(внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их
побуждения к эффективному труду.
Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих
человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с
максимальным эффектом.
Комплексный механизм мотивации сотрудников представляет собой сложную
систему, включающую ряд составляющих:
материальную (оплата труда);
нематериальную (возможность продвижения по карьерной лестнице,
непрерывность обучения, стабильность, соответствие работы способностям,
ориентация на престиж и уважение в коллективе, удовлетворение от хорошо
выполненной интересной работы, занятие любимым делом, условия труда,
престижность профессии).
Основные требования к мотивационному механизму:
мотивационный механизм доложен основываться на мотивационных факторах, присущих
каждой категории персонала и обеспечивать максимальное совпадение основных
доминант экономического поведения и разработанных организацией мотиваций;
мотивационный механизм должен представлять из себя сочетание материальной
и нематериальной составляющей;
должна прослеживаться четкая зависимость вознаграждения от результатов
работы, а также справедливость и прозрачность системы оплаты для работника
(отражение в полной мере в зарплате результатов труда работника);
заработная плата, формирующаяся в рамках материальной составляющей должна
быть конкурентоспособной на рынке труда;
мотивационный механизм как система должен быть направлен и стимулировать
работника на развитие инновационной деятельности, непрерывность процесса
получения знаний, повышение квалификации, карьерный рост;
нематериальная составляющая мотивационного механизма должна включать
социальную мотивацию.
Действие механизма мотивации выглядит примерно следующим образом:
) возникновение потребностей;
) восприятие импульсов, идущих от них;
) анализ ситуации с учетом ожиданий, притязаний, стимулов (последние
могут при этом отвергаться или приниматься);
) актуализация (включение) мотивов.
Мотивационный механизм включает следующие этапы:
выявление потребностей;
формирование и развитие мотивов;
управление ими с целью изменения поведения людей, необходимого для
реализации целей;
корректировка мотивационного процесса в зависимости от степени достижения
результатов.
Для формирования мотивационного механизма необходимо:
а) определить технологию мотивации труда на конкретном предприятии. Для
этого следует изучать и отслеживать изменение потребностей работников фирмы
путем проведения опросов или анкетирования, при этом особое внимание следует
обращать на подбор сотрудников для формирования трудовых коллективов в
соответствии со складом характера и типом личности;
б) определить и проанализировать факторы внешней и внутренней среды,
оказывающие воздействие на процесс управления персоналом предприятия и на
мотивацию работников, прогнозируя возможные последствия в положительную и
отрицательную сторону, и мероприятия по устранению возможных негативных
последствий;
в) выбрать с учетом всех факторов способы достижения эффективной
мотивации, реально возможные в данной организации, и определить методологию
управления персоналом.
Наиболее удачным и универсальным может быть комплексно-целевой подход,
содержащий в себе элементы административных методов управления, экономических,
социально-психологических. Все вместе способствующих удовлетворению
социально-культурных ценностей, созданию устойчивого
нравственно-психологического климата в коллективе.
На ООО «СЕЗАМ» основной упор следует сделать на:
материальное стимулирование работников. Основной фактор политики
материального стимулирования - стабильность в получении справедливой заработной
платы, возможность легального снижения налогового бремени (неденежные методы
стимулирования),а также участия в управлении предприятием;
на социально-психологические методы, дающие возможность создания
корпоративного духа на фирме, удовлетворения потребности в причастности,
карьерного роста и успеха; потребности работников в общении с коллегами,
уважении и самоуважении.
Следует также осуществлять моральное стимулирование работников, награждая
их за хорошую работу различными призами и подарками, предоставляя возможности
для освоения смежных профессий (горизонтальный рост).
Кроме того, необходимо четко распределять обязанности между линейными
менеджерами и функциональными руководителями организации. Каждое звено должно
выполнять свои организационные функции.
Руководителем фирмы, непосредственно принимающим решения, следует
постоянно повышать свою квалификацию путем обучения на различных курсах по
управлению персоналом и прохождения психологических тренингов.
Для достижения эффективной мотивации труда организации необходимо
обладать и определенными мотивационными ресурсами, т.е. принципы социального
партнерства, трудовой потенциал предприятия, эффективная организация труда и
грамотная социальная политика, проводимая на предприятии.
Для оценки эффективности применяемой мотивационной политики в управлении
персоналом предприятия следует проводить количественную и качественную оценку
эффективности. В случае низкой эффективности проведенных мероприятий следует
изменить подходы к проведению мотивационной политики, опираясь на потребности и
ожидания работников, согласованные с целями и задачами предприятия.
Таким
образом, разработанная модель представляет
собой эффективный мотивационный механизм, который решил бы очерченный круг
проблем, обеспечил бы предприятию приток и сохранение новых квалифицированных
кадров, а также удержание уже обученных специалистов, повышение их
удовлетворенности трудом и производительности посредством воздействия на
трудовую деятельность работников эффективными инструментами.
Список
литературы
1. Алехина О.Е. Стимулирование развития работников
организации / О.Е.Алехина // Управление персоналом. - 2002.- №1.- С.50-52.
2. Верещагина Л.А. Психология потребностей и мотивация
персонала / Л.А.Верещагина, И.М.Карелина. - Харьков: Издательство Гуманитарный
центр, 2006. - 152 с.
. Веснин В.Р. Менеджмент: учебник / В.Р.Веснин. - М.:
ТК Велби, 2004. - 504 с.
. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы: Учеб.пособие /
Е.П.Ильин.- СПб.:Питер, 2000.- 508 с.
. Кибанов А.Я. Служба управления персоналом: учебное
пособие / А.Я.Кибанов. - М.: КНОРУС, 2010. - 416 с.
. Самофалов М.В. Мотивация трудовой деятельности:
Учебное пособие / М.В.Самофалов, В.Ю.Резниченко. - М.: МГУЭСИ, 2004. - 116 с.
. Стаут Л.У. Управление персоналом. Настольная книга
менеджера / Л.У.Стаут, пер. с англ. - М.: ООО «Издательство «Добрая книга»,
2007. - 536 с.
. Управление мотивацией: Учеб. Пособие для вузов /
Пер. с англ. Под ред. проф. Е.А.Климова. - М.: Юнити-Дана, 2004. - 399 с.
. Уткин, Э.А. Основы мотивационного менеджмента /
Э.А.Уткин //.-М.: Тандем ЭКМОС, 2000. - 65с.
. Шапиро С.А. Мотивация / С.А.Шапиро. - М.:
ГроссМедиа, 2008. - 150 с.
Приложение 1
АНКЕТА
Просим вас ответить на ряд вопросов, касающихся вашей работы. Результаты
будут обработаны и представлены в обобщенном виде.
.Укажите, пожалуйста, ваш возраст:
А. 20-30 лет Б. 31-40 лет
В. 41-50 лет Г. 51-60 лет
. Пол: А. муж Б. жен
. Образование: А. среднее специальное Б. незаконченное высшее В. высшее
. Стаж работы:
А. общий Б. по специальности В. в данной организации
. Какую должность вы занимаете в данной организации?
А. руководителя
Б. специалиста
В. служащего
С. рабочего
. Отметьте, пожалуйста, на приведенной ниже шкале, в какой степени (в %)
вы удовлетворены своей работой.
|
Работой совершенно не удовлетворен
|
0
|
10
|
20
|
30
|
40
|
50
|
60
|
70
|
80
|
90
|
100
|
Работой полностью удовлетворен
|
. Определите, пожалуйста, в какой мере вас удовлетворяют различные
стороны вашей работы (дайте ответ по каждой строке).
|
Качество работы
|
Да, вполне
|
Не совсем
|
Не удовлетворяют
|
Затрудняюсь ответить
|
|
1. Содержание работы
|
|
|
|
|
|
2. Соответствие работы способностям
|
|
|
|
|
|
3. Режим работы
|
|
|
|
|
|
4. Санитарно-гигиенические условия
|
|
|
|
|
|
5. Уровень технической оснащенности
|
|
|
|
|
|
6. Возможность должностного продвижения
|
|
|
|
|
|
7. Возможность профессионального роста
|
|
|
|
|
|
8. Размер заработка
|
|
|
|
|
|
9. Отношения с непосредственным руководителем
|
|
|
|
|
|
10. Отношения с коллегами
|
|
|
|
|
. Отметьте, пожалуйста, то утверждение, которое соответствует вашей
позиции.
А. вы удовлетворены работой в организации и не хотели бы менять место
работы
Б. вы удовлетворены работой в организации, но хотели бы сменить место
работы по объективным обстоятельствам
В. вы не удовлетворены работой в организации, но не хотели бы менять
место работы
Г. вы не удовлетворены работой в организации и хотели бы сменить место
работы
. Отметьте, пожалуйста, то утверждение, которое соответствует вашей
позиции: ваши знания, способности, профессиональные навыки и возложенные на вас
полномочия:
А. соответствуют друг другу
Б. навыки выше возложенных на вас полномочий
В. навыки ниже возложенных на вас полномочий
. Выберите, пожалуйста, из перечисленных ниже характеристик работы пять
самых важных для вас. Напротив самой важной характеристики поставьте цифру 1,
менее важной 2, затем 3, 4, 5.
|
Характеристика работы
|
Балл
|
|
1. Обеспеченность оргтехникой
|
|
|
2. Возможность профессионального роста
|
|
|
3. Возможность должностного продвижения
|
|
|
4. Разнообразие работы
|
|
|
5. Сложность работы
|
|
|
6. Высокая заработная плата
|
|
|
7. Самостоятельность в выполнении работ
|
|
|
8. Престиж профессии
|
|
|
9. Благоприятные условия труда
|
|
|
10. Низкая напряженность труда
|
|
|
11. Благоприятный психологический климат
|
|
|
12. Возможность общения в процессе работы
|
|
|
13. Участие в управлении компанией
|
|
. Какие социальные блага вы получаете от организации?
. Нужны ли вам следующие социальные блага?
|
Социальные блага
|
Да
|
Нет
|
|
1. Медицинское обслуживание
|
|
|
|
2. Наличие спортивных учреждений
|
|
|
|
3. Предоставление служебного автомобиля
|
|
|
|
4. Обеспечение бесплатными обедами
|
|
|
|
5. Наличие детского сада
|
|
|
|
6. Возможность летнего отдыха для детей
|
|
|
|
7. Страхование от несчастных случаев
|
|
|
. Можете ли вы предложить что-нибудь ещё?
. Какие виды морального поощрения вы получаете от организации?
А. устная благодарность Б. грамоты
В. почетное звание Г. награды
. Нужны ли вам следующие виды морального поощрения?
А. устная благодарность В. почетное звание
Б. грамоты Г. награды
Мы благодарим вас за помощь в нашей работе
Приложение 2
Опросник «Определение иерархии потребностей по А. Маслоу»
Шкала оценки утверждений опросника:
|
Полностью согласен
|
Согласен
|
Скорее, согласен
|
Не знаю
|
Скорее, не согласен
|
Не согласен
|
Абсолютно не согласен
|
|
+3
|
+2
|
+1
|
0
|
-1
|
-2
|
-3
|
. Зарплата повышается тому, кто очень хорошо выполняет работу.
. Работнику лучше дать более детальное описание выполняемой работы, тогда
он точнее знает, что от него требуется.
. Работникам необходимо напоминать, что от их работы зависит
конкурентоспособность компании.
. Руководитель должен уделять большое внимание сохранению физического
состояния работников.
. Руководитель должен затрачивать много усилий для создания
благоприятной, дружеской производственной атмосферы среди работников.
. Индивидуальная способность к более качественному выполнению работы
имеет большое значение для работника.
. Обезличенный контроль слабо воспринимается работником.
. Работники хотят верить, что их профессионализм пригодятся в работе.
.Для закрепления работников на предприятии важными факторами являются
выплаты выходного пособия при увольнении и страховые программы.
. Каждуюработу можно сделать более стимулирующей и интересной.
. Многие работники готовы признать превосходство другого в том, что они
делают.
. Менеджер может продемонстрировать большую заинтересованность вделах
сотрудников путем поддержки внерабочих мероприятий после работы.
. Гордость за работу - лучшее вознаграждение.
. Работники хотят считать себя лучшими в том, что касается выполняемой
ими работы.
. Взаимоотношения в неформальных группах - необходимое условие хорошей
работоспособности коллектива.
. Персональное стимулирование с помощью премий улучшает качество
выполняемой работы.
. Возможность общаться с высшим руководством важна для работника.
. Работники заинтересованы а минимальном контроле при составлении
программы работы.
. Безопасность работы важна для работника.
. По мнению работника, наличие хорошего оборудования - необходимое
условие успешной работы.
Суммарная оценка потребностей (суммарный балл)
|
Группы потребностей
|
№ утверждений
|
|
Самореализация
|
10, 11, 13, 18
|
|
Самоуважение, признание
|
6, 8, 14, 17
|
|
Социальные/причастность
|
5, 7, 12, 15
|
|
Безопасность
|
2, 3, 9, 19
|
|
Физиологические
|
Приложение 3
Мотивационный тест по модели Д. Мак-Клелланда
. Нравятся ли вам такие ситуации, когда лично вы должны находить решения
возникающих проблем?
. Предпочитаете ли вы задачи средней сложности, предлагающие умеренный,
взвешенный риск?
. Нуждаетесь ли вы в обратной связи по вопросу выполнения вами своей
работы?
. Тратите ли вы время на обдумывание того, как улучшить свою работу, как
выполнить какую-то важную задачу, как добиться успеха в жизни?
. Ищете ли вы такие работы или такие ситуации, которые дают возможность
социальных взаимодействий, контактов с другими людьми?
. Часто ли вы думаете о тех взаимоотношениях, которые сложились у вас с
окружающими?
. Считаете ли вы, что чувства других людей очень важны?
. Пытаетесь ли вы улучшить отношения с людьми, когда возникают какие-то
трения?
. Пытаетесь ли вы оказывать влияние на других людей и контролировать их?
. Стараетесь ли вы в группе занять позицию лидера?
. Получаете ли вы удовлетворение, когда убеждаете других людей в чем-то?
. Воспринимают ли вас окружающие как человека прямолинейного, энергичного
и требовательного?
Ключ:
Ответы "Да" на вопросы 1-4 показывают развитость потребности в
достижении.
Ответы "Да" на вопросы 5-8 показывают развитость потребности в
признании.
Ответы "Да" на вопросы 9-12 показывают развитость потребности
во власти.