|
Показатель
|
Ед. изм.
|
2007 г.
|
2008 г.
|
2009 г.
|
Темп изменения
в 2009 г., % (по сравнению с 2008 г.)
|
|
Выручка
|
Тыс. руб.
|
55653
|
65431
|
79053
|
120,8
|
|
Среднегодовая
стоимость основных фондов
|
Тыс. руб.
|
3993
|
4296
|
3878
|
90,3
|
|
Чистая прибыль
|
Тыс. руб.
|
48
|
65
|
92
|
141,5
|
|
Себестоимость
проданной продукции
|
Тыс. руб.
|
49047
|
57393
|
69176
|
120,5
|
|
Рентабельность
продукции
|
%
|
0,086
|
0,099
|
0,116
|
117,2
|
На основе данных, приведенных в таблице 1, можно сделать
следующие выводы:
Ø износ основных средств, что является
отрицательным моментом в деятельности предприятия;
Ø рост чистой прибыли, а,
следовательно, и появление дополнительных возможностей у предприятия, таких
например как, расширение рынка сбыта, закупка нового импортного оборудования и
т.д.;
Ø увеличение рентабельности производимой
продукции, что говорит об увеличении спроса на продукцию, произведенную
филиалом «Хлебокомбинат».
2.
Ситуационный анализ деятельности филиала Погарского РПС «Хлебокомбинат»
.1
Анализ рынка труда
кадровый филиал рынок политика
Тенденции развития экономики города Брянска за последние годы
свидетельствуют о наличии стабилизирующих факторов. Увеличились поступления
налогов и других платежей в бюджет города, сократилась недоимка по платежам в
бюджеты всех уровней, сформировалась положительная динамика роста промышленного
производства.
В последние годы ряд промышленных предприятий города
осваивают выпуск новых видов продукции: здесь имеет место как продукция
предприятий машиностроительного сектора и металлообработки, так и предприятий
перерабатывающей и пищевой отраслей.
Но, несмотря на это существуют и негативные моменты в
социально-экономическом развитии Брянской области. Финансово-экономический кризис
негативно отразился на ситуации, сложившейся в настоящее время на рынке труда
области.
Численность населения Брянской области на 1 января 2010 года
составила 1292,1 тыс. человек и сократилась за 2009 год на 7,5 тыс. человек.
Численность не занятых трудовой деятельностью граждан,
состоящих на учете в органах государственной службы занятости, на 1 января 2010
года составила 17,4 тыс. человек, в том числе безработных - 16,4 тыс. человек.
Уровень официально регистрируемой безработицы составил 2,6% к экономически
активному населению (на 1 января 2009 года - 1,5%).
Из 13,5 тысяч уволенных в этом году 29% уже трудоустроены (4
тысячи человек), 13,3% (порядка 1,8 тысяч человек) начислена пенсия по
старости, 47,7% (около 6,5 тысяч человек) обратились в службы занятости, где
половину из них признали безработными, остальных трудоустроили или отправили на
досрочную пенсию.
По прогнозу в 2010-2012 годах тенденция снижения численности
трудовых ресурсов сохранится, в 2012 году численность трудовых ресурсов
составит 778 тыс. человек. При этом численность лиц, занятых в экономике
области возрастет до 582 - 584 тыс. человек.
В 2010 году прогнозируется сокращение численности работающих
на предприятиях и организациях до 355,8 - 362,5 тыс. человек, в последующие
годы произойдет рост численности работников предприятий и организаций и в 2012
году она составит 355,9 - 367,2 тыс. человек.
Для смягчения проблем в сфере труда и занятости области
принята Программа дополнительных мероприятий, направленных на снижение
напряженности на рынке труда. Программа включает в себя комплекс мер по
опережающему профессиональному обучению работников, находящихся под риском
увольнения; по организации общественных работ, временного трудоустройства,
стажировки безработных граждан, выпускников образовательных учреждений,
работников в случае угрозы массового увольнения, по содействию
предпринимательской деятельности и самозанятости граждан.
Среднемесячная номинальная начисленная заработная плата по
данным на 1 января 2010 года увеличилась к уровню 2009 года на 35,6% и
составила 14776 рублей.
Покупательная способность среднедушевых денежных доходов
населения на начало 2010 года составила 2,6 прожиточного минимума.
Доля граждан с доходами ниже прожиточного минимума
сохранилась на уровне 2009 года и составила 15,3% в общей численности населения
области.
В 2010 году индекс промышленного производства составляет 100
-101,5%.
Сейчас в банке вакансий службы занятости находится около 5,3
тысяч мест. Основная доля приходится на промышленность, сельское хозяйство и здравоохранение.
Несмотря на некоторые позитивные сдвиги, трудовая сфера
Брянской области по своим основным характеристикам не соответствует в полной
мере требованиям эффективно функционирующего рынка труда.
К числу ключевых проблем развития сферы занятости, решение
которых должно составлять содержание и направленность программы содействия
занятости населения Брянщины, относятся следующие:
. Сохранение тенденции превышения предложения рабочей силы
над спросом, дифференциация их несбалансированности по территории области;
. Сохранение значительного разрыва между общей и
регистрируемой безработицей;
. Сохранение значительной дифференциации ситуации в сфере
занятости и напряженной ситуации на рынке труда в отдельных городах и районах
области;
. Сохранение низкой конкурентоспособности на рынке труда
отдельных категорий граждан (молодежи без практического опыта работы; женщин,
имеющих малолетних детей; инвалидов; граждан, уволенных с военной службы,
беженцев и вынужденных переселенцев и др.), обусловленной объективным
ужесточением требований работодателей.
.2
Анализ внешней среды (PEST-анализ)
Проведём анализ внешней макросреды филиала «Хлебокомбинат»
Погарского райпотребсоюза.
Рассмотрим влияние политических факторов на деятельность
филиала «Хлебокомбинат».
Деятельность любого предприятия функционирует в рамках
правовой среды, поэтому большое значение имеет создание необходимых правовых
условий. В настоящее время политическая ситуация в РФ нестабильна, это
обусловлено последствиями мирового финансового кризиса.
Что касается же хлебопекарной отрасли, то с 2008 года
продолжается структурная перестройка хлебопекарных производств, связанная с
расширением деятельности вертикально и горизонтально ориентированных компаний,
распространение по федеральным субъектам сетевых магазинов, имеющих свое
хлебопечение, появление пекарен малой и средней мощности в отдельных областных
центрах.
Так же существует такая проблема, как неравномерность
развития регионов и слабые стимулы регионального развития. До сих пор не
существует четкого разграничения полномочий между центром и регионами, не
разработан стимулирующий механизм регионального экономического развития.
Анализ возможностей и угроз политических и правовых факторов
представлен в таблице 1.
Таблица 1. Возможности и угрозы влияния политических и
правовых факторов на предприятие
|
Возможности
|
Угрозы
|
|
1. Государство
проводит весьма сдержанную бюджетную и денежно кредитную политику
|
1. Последствия
мирового финансового кризиса
|
|
2.
Государственные дотации предприятиям агропромышленного комплекса
|
2. Низкий
уровень поддержки промышленного производства
|
Предприятие функционирует в постоянно изменяющейся правовой и
политической среде, поэтому особое внимание нужно уделить угрозам политической
сферы, которые могут повлиять на предприятие.
Рассмотрим влияние экономических факторов на деятельность
филиала «Хлебокомбинат».
В настоящее время экономика РФ находится в
очень затруднительном положении, о чем говорит снижение темпов роста некоторых
основных экономических показателей: сокращение темпов инфляции, сокращение
инвестиционного потенциала России. Так, если в прошлом году рост ВВП составил
23,3%, то в 2009 г. - лишь 2,3%. Так же следует отметить такие
негативные явления, как увеличение оттока капитала и ослабление внутренней
инвестиционной активности российских компаний. Что касается уровня инфляции, он
также оказался ниже прогнозируемого и составил в 2009 году 13,3%.
Для анализа факторов экономического порядка рассмотрим их
динамику за 3 года, представленные в таблице 2.
Таблица 2. Основные макроэкономические показатели РФ за 2007-2009 гг.
|
Показатель
|
2007 год
|
2008 год
|
2009 г.
|
|
ВВП, млрд. руб.
|
32988,6
|
33747,3
|
39063,6
|
|
Инфляция, %
|
11,9
|
13,3
|
8,8
|
|
Инвестиции в
основной капитал (в фактически действующих ценах), млрд. руб.
|
6418,7
|
1329,8
|
418,7
|
|
Ставка рефинансирования,
%
|
10,5
|
13,0
|
11,5
|
|
Объем
промышленной продукции, в% к предыдущему году
|
106,7
|
102,1
|
106,9
|
|
Индекс роста
потребительских цен, %
|
112,2
|
113,3
|
113,0
|
|
НДС от ВВП, %
|
3,50
|
3,70
|
3,74
|
|
Экспорт
товаров, млрд. долл.
|
355,2
|
442,7
|
28,4
|
|
Импорт товаров,
млрд. долл.
|
223,1
|
268,0
|
11,6
|
Из таблицы видно, что в РФ к концу 2009 года произошло
снижение объема промышленной продукции на 4%, уровень инвестиций в основной
капитал и фонд оплаты труда снизился на 79,3%. Данная динамика изменения
макроэкономических показателей носит отрицательный характер для экономики нашей
страны в целом.
Возможности и угрозы экономического фактора для предприятия
сведены в таблицу 4.
Таблица 4. Возможности и угрозы влияния экономических
факторов на предприятие
|
Возможности
|
Угрозы
|
|
1. Рост темпов
ВВП
|
1. Увеличение
цен на энергоресурсы
|
|
2. Увеличение
объема промышленной продукции
|
2. Снижение
инвестиций в основной капитал
|
Рассмотрим влияние социально-демографических факторов на
деятельность филиала «Хлебокомбинат».
Серьезной проблемой является сокращение численности населения
трудоспособного возраста. В 2008 году оно сократилось на 370 тыс. человек, в
2009 г. произошло сокращение уже на 646 тыс. человек. Вследствие постепенного
старения населения России потребуются дополнительные финансовые расходы
государства на выполнение социальных обязательств по пенсионному и социальному
обеспечению.
Основные социальные показатели Российской Федерации и
Брянской области в динамике за три последних года представлены в таблице 5.
Таблица 5. Основные социальные показатели Российской
Федерации и Брянской области в динамике за три года
|
Показатель
|
РФ
|
Брянская
область
|
|
2007 г.
|
2008 г.
|
2009 г.
|
2007 г.
|
2008 г.
|
2009 г.
|
|
Численность
занятого в экономике населения, тыс. чел.
|
66100
|
71900
|
75600
|
605,2
|
606,8
|
612,3
|
|
Численность
безработных, тыс. чел.
|
4400
|
4600
|
6400
|
8,8
|
9,8
|
17,4
|
|
Прожиточный
минимум, руб.
|
3382
|
4330
|
5083
|
3233
|
3713
|
4330
|
|
Среднемесячная
номинальная заработная плата, руб.
|
12099
|
16253
|
19128
|
8225
|
10013,5
|
11055
|
|
Общая
численность населения, тыс. чел.
|
143700
|
142300
|
141900
|
1308,4
|
1308,5
|
1292,1
|
Заметим, что изменения денежно-кредитной политики в стране и
экономический кризис привели к усилению инфляции, росту процентных ставок по
привлечению кредитов, повышению тарифов на электроэнергию, что непосредственно
вызовет рост затрат предприятия.
Таблица 6. Возможности и угрозы влияния социально -
демографических факторов на предприятие
|
Возможности
|
Угрозы
|
|
1. Рост общей
численности населения
|
1. Наблюдается
тенденция старения населения
|
|
2. Увеличение
среднемесячной номинальной заработной платы
|
2. Увеличение
численности безработных
|
|
3. Увеличение
численности экономического активного населения
|
3. Наблюдается
тенденция сокращения численности трудоспособного населения
|
Рассмотрим влияние технологических факторов на деятельность
филиала «Хлебокомбинат».
По количеству предприятий, объему производства и значимости
выпускаемой продукции хлебопекарная отрасль является одной из ключевых в
пищевой промышленности нашей страны. В настоящее время в России насчитывается
около 1500 хлебозаводов и свыше 5000 мелких предприятий, ежегодно производящих
более 16 млн. тонн продукции.
В настоящее время в России среднестатистическое снижение
потребления хлеба и хлебобулочных изделий составляет 5-10% в год на человека.
По мнению экспертов, сокращение потребления хлебобулочных изделий
свидетельствует об улучшении благосостояния населения страны.
Пик потребления хлеба из-за его невысокой стоимости пришелся
на годы экономического кризиса, тогда как сейчас потребители могут позволить
себе более полезные, питательные, богатые витаминами и соответственно, более
дорогие продукты.
Хлебопекарная промышленность является одной из
высокомеханизированных отраслей. Однако надо отметить, что наряду с
предприятиями и хлебокомбинатами, выпускающими свыше 500 тонн готовой продукции
в сутки, имеются предприятия с маленьким потенциалом, производственная мощность
которых составляет несколько тонн. По данным Российского Союза пекарей в
хлебопекарной отрасли по стране насчитываются десятки зданий, строительная
готовность которых превышает 80%. Но строительство заморожено, здания
постепенно разрушаются и ветшают, несмонтированное оборудование, хранящееся на
открытых стройплощадках, ржавеет и приходит в негодность.
Возможности и угрозы влияния технологического фактора на филиал
«Хлебокомбинат» отражены в таблице 7.
Таблица 7. Возможности и угрозы влияния технологического
фактора на предприятие
|
Возможности
|
Угрозы
|
|
1.
Использование различных добавок и разрыхлителей
|
1. Нехватка
средств на внедрение новых технологий
|
|
2. Использование
упаковки, дольше сохраняющей органолептические и эстетические свойства
продуктов
|
2. Наличие
изношенного оборудования в отрасли
|
В качестве вывода по анализу макросреды необходимо провести
количественный PEST-анализ, заполнив таблицу с включением пяти главных факторов
по направлениям PEST - анализа (табл. 8).
Таблица 8. Оценка PEST-факторов
|
Фактор
|
Важность для
отрасли, Х
|
Влияние на
организацию, У
|
Направленность
влияния, Z
|
Степень
важности, S = Х*У*Z
|
|
Социальные
факторы
|
1
|
2
|
-1
|
-2
|
|
Технологические
и технические факторы
|
2
|
3
|
+1
|
+6
|
|
Экономические
факторы
|
2
|
2
|
+1
|
+4
|
|
Политические и
правовые факторы
|
1
|
1
|
+1
|
+1
|
|
ИТОГО
|
6
|
8
|
+2
|
+9
|
|
Всего (-)
|
|
|
1
|
1
|
|
Всего (+)
|
|
|
3
|
3
|
.3
Характеристика основных элементов микросреды предприятия
Для анализа используется модель пяти сил Портера.
сила: производители аналогичной продукции (внутриотраслевая
конкуренция).
Отечественная хлебопекарная промышленность нуждается в
поддержке государства. Речь может, в частности, идти о праве отрасли
пользоваться субсидированным кредитованием, совершенствовании отношений
хлебопеков с поставщиками газа, тепловой и электрической энергии, с торговыми
сетями.
В целом отрасль хлебопечения, хотя и использует имеющиеся
мощности лишь на 40%, позволяет в полной мере обеспечить население страны
необходимым количеством хлебобулочных изделий. Ассортимент выпускаемой
продукции, по скромным подсчетам, включает свыше 800 наименований, а по
некоторым данным, таких наименований свыше 1000.
Годовой объем производства хлеба в РФ колеблется в пределах
7,5 млн. тонн и имеет незначительную тенденцию к снижению. Наибольший удельный
вес - около 80% - занимают массовые сорта хлеба: пшеничный, ржаной, из смеси
пшеничной муки с ржаной. Рентабельность хлебопечения находится в пределах 3-7%.
Основными конкурентами филиала «Хлебокомбинат» на рынке
Погарского района являются:
1. ОАО «Стародубский Хлебокомбинат»
2. Филиал ОАО «Хлебогор» в г. Почепе.
Филиал «Хлебокомбинат» обеспечивает хлебобулочной продукцией
около 70% населения Погарского района. Остальные 30% отдают предпочтения
продукции предприятий-конкурентов ОАО «Стародубский Хлебокомбинат» и филиалу
ОАО «Хлебогор» в г. Почепе.
Филиал «Хлебокомбинат» в отличие от своих конкурентов
обладает меньшей известностью за пределами Погарского района, продукция же
конкурентов отличается узнаваемостью как в Погаре, так и в пределах Брянской
области.
Для привлечения потенциальных покупателей и завоевания
большей доли рынка руководство филиала «Хлебокомбинат» должно предпринять
следующие действия:
1. провести комплекс исследований для выделения
потребительских предпочтений;
2. оставить цену на хлебную продукцию прежней (меньше
конкурентов на 15-20%);
. разнообразить ассортимент выпускаемой продукции;
. нанять высококвалифицированного маркетолога;
Возможности и угрозы для филиала «Хлебокомбинат» со стороны
конкурентов сведены в таблице 9.
Таблица 9. Возможности и угрозы со стороны конкурентов
|
Возможности
|
Угрозы
|
|
1. Большая доля
рынка
|
1. Появление
новых конкурентов
|
|
2. Высокое
качество продукции
|
2. Жесткая
конкуренция
|
|
3. Слабая
зависимость от конкурентов
|
3. Изменение
вкусов покупателей
|
сила: конкурентная сила покупателей продукции.
С точки зрения финансовой
привлекательности и перспектив развития для предприятия в настоящее время
наиболее перспективным является население Погарского района.
Для потребителей характерными требованиями
являются высокое качество, низкая цена, удобные условия доставки.
Доставка продукции осуществляется собственным транспортом
предприятия, которое имеет 8 автомашин для доставки хлебобулочной продукции по
району. На данный момент времени предприятие не может себе позволить
транспортировку на дальние расстояния, так как это, прежде всего, скажется на
цене конечного продукта. Поэтому распределение хлеба ведётся по Погарскому
району. Завоевание рынка г. Брянска только в перспективе. Сегодня для этого у
предприятия нет необходимой финансовой базы, поэтому основным направлением
деятельности филиала «Хлебокомбинат» является завоевание большей доли на рынке
Погарского района.
Объем продаж продукции филиала «Хлебокомбинат» по трем
основным направлениям деятельности в динамике за три года представлен в таблице
10.
Таблица 10. Объем продаж за 2007-2009 гг.
|
Года
|
2007 г.
|
2008 г.
|
2009 г.
|
|
Объем продаж
хлеба (т.)
|
2260,7
|
2278,1
|
2289,8
|
|
Объем продаж
макаронных изделий (т.)
|
105,6
|
113,4
|
116,8
|
|
Объем продаж
кондитерских изделий (т.)
|
46,9
|
50,3
|
51,5
|
На основе приведенных данных можно сделать вывод, что объем
продаж основной продукции, увеличивается с каждым годом.
Возможности и угрозы для филиала «Хлебокомбинат» со стороны
покупателей сведены в таблице 11.
Таблица 11.
Возможности и угрозы со стороны покупателей
|
Возможности
|
Угрозы
|
|
1. Спрос на
ассортимент и дополнительную продукцию
|
1.
Неприверженность покупателей торговой марке
|
|
2. Нацеленность
потребителя на долговременное сотрудничество
|
2. Снижение
уровня жизни населения
|
|
3. Передача
информации о продукции другим потребителям
|
3. Замедление
роста доли рынка
|
сила: сила влияния поставщика.
Проведем анализ источников поставки сырья и динамику закупок
филиалом «Хлебокомбинат» у основных поставщиков, а именно, птицефабрика
«Снежка» и ЗАО «Мелькрукк». Данный анализ представлен в таблице 12.
Таблица 12. Динамика закупок сырья у поставщиков
|
Поставщик
|
2008 год, тыс.
руб.
|
2009 год, тыс.
руб.
|
Абсолютное
отклонение, тыс. руб.
|
Темп роста, %
|
|
ОАО «Снежка»
|
332 762
|
488 674
|
155 912
|
46,85
|
|
ЗАО «Мелькрукк»
|
902 390
|
1 442 076
|
539 686
|
59,8
|
Возможности и угрозы со стороны поставщиков сырья для филиала
«Хлебокомбинат» сведены в таблицу 13.
Таблица 13. Возможности и угрозы со стороны поставщиков
|
Возможности
|
Угрозы
|
|
1. Увеличение
числа поставщиков
|
1. Повышение
цен поставщиками
|
|
2. Наличие
тесных деловых связей с поставщиками
|
2. Отсутствие
альтернативы в выборе поставщиков на основные виды сырья
|
сила: сила потенциальных производителей аналогичной продукции.
Предприятию, стремящемуся войти на рынок г. Брянска,
необходимо имеет достаточно большой финансовый потенциал. Оно понесет затраты
на прямой маркетинг, стимулирование сбыта, рекламу. Предприятию необходимо
будет производить большие объемы продукции, следовательно, оно должно быть
обеспечено современным оборудованием, необходимыми сырьевыми ресурсами и
высококвалифицированным персоналом.
Потребители предпочитают продукцию старых предприятий, так
как для них главным фактором выбора продукции является проверенное качество.
Таким образом, входной барьер в отрасль хлебопечения очень высок.
В таблице 14 приведены выводы о влиянии потенциальных
конкурентов на работу филиала «Хлебокомбинат».
Таблица 14. Возможности и угрозы со стороны производителей
аналогичной продукции
|
Возможности
|
Угрозы
|
|
1. Высокие
барьеры входа на рынок
|
1. Появление в
отрасли новых конкурентов
|
|
2. Большая доля
рынка
|
2.
Неблагоприятная политика правительства
|
сила: сила производителей товаров-заменителей
Угроза со стороны продуктов-заменителей слабая, потому что
филиал «Хлебокомбинат» производит продукцию высочайшего качества по низким
ценам.
Хлебобулочные изделия являются продуктом первой необходимости
и обладают полезными для здоровья человека свойствами, поэтому вероятность
переключения потребителя с данного товара на товар со сходным функциональным
назначением очень низка.
Выводы о влиянии товаров-заменителей представлены в таблице
15.
Таблица 15. Возможности и угрозы по отношению к товарам -
заменителям
|
Возможности
|
Угрозы
|
|
1. Постоянное
отслеживание изменений тенденций рынка
|
1. Низкая цена
продукции конкурентов
|
|
2. Появление
новых видов продукции
|
2. Выпуск
оригинальных видов продукции
|
Обобщенные выводы по ситуационному положению филиала
«Хлебокомбинат» представлены в виде SWOT - анализа (табл. 16).
Таблица 16. SWOT - анализ деятельности филиала
«Хлебокомбината»
|
Сильные
стороны: 1. Высокая квалификация персонала 2. Положительная репутация
основной продукции у потребителя. 3. Рост объемов производства 4. Известный
лидер рынка 5. Качество продукции соответствует требованиям потребителей. 6.
Использование новых технологий в производстве. 7. Наличие выделенного
целевого сегмента, обладающего достаточной емкостью и тенденцией к росту
|
Возможности 1.
Вероятность усиления роли государства в регулировании экономики 2. Сохранение
позитивной тенденции спроса на продукцию 3. Слабая зависимость от конкурентов
4. Лояльность потребителей к марке 5. Политическая программа поддержки
хлебопекарной отрасли 6. Использование предприятием экологически безопасного
оборудования
|
|
Слабые стороны:
1. Изношенное технологическое оборудование. 2. Молодые специалисты уходят
из-за низкой зарплаты. 3. Низкие темпы обновления технологии и оборудования.
4. Низкая рентабельность продукции 5. Слабый маркетинг 6. Отсутствие
финансовой и ресурсной базы для проведения НИОКР
|
Угрозы: 1. Рост
тарифов на транспортные услуги и энергоресурсы. 2. Неблагоприятная демография
3. Замедление темпов роста рынка 4. Изменение вкусов покупателей 5.
Неблагоприятная политика правительства 6. Несовершенство государственной
политики в области инвестирования
|
В таблице 16 приведены внешние и внутренние факторы, оказывающие
наибольшее влияние на деятельность предприятия, а также возможности и угрозы
для развития филиала «Хлебокомбинат».
.4
Анализ потенциала предприятия
Внутренняя среда предприятия включает в себя функциональные
структуры организации, обеспечивающие управление, разработку и тестирование
новых товаров, продвижение товаров до покупателей, сбыт, обслуживание,
взаимоотношения с поставщиками и иными внешними органами. В понятие внутренней
среды также входят квалификация персонала, система передачи информации и т.д.
Исследуем внутреннюю среду филиала «Хлебокомбинат» с помощью
анализа его потенциала по основным функциональным направлениям работы
предприятия: маркетинг, финансы, производство, кадры, менеджмент.
Проведем анализ производственной деятельности филиала
«Хлебокомбинат».
Общая площадь занимаемой территории филиалом «Хлебокомбинат»
составляет 5 га, из них производственная база занимает 4 000 м2.
Предприятие обладает всем необходимым оборудованием, обеспечивающим
бесперебойный производственный процесс. Его количество составляет 59 штук, из
них:
1. Рабочие машины и оборудование - 54 шт.
Ø тестомесильные машины Н-12 - 16 шт.;
Ø подкатные дежи - 32 шт.;
Ø печь ХПА-40 (расстойный печной агрегат) -
6 шт.
2. Информационные машины и оборудование - 5 шт.
На предприятии ведётся жёсткий контроль качества выпускаемой
продукции. Каждый рабочий обладает необходимой квалификацией. Все сотрудники
предприятия периодически подтверждают свою квалификацию, а так же проходят
курсы по её повышению.
Филиал «Хлебокомбинат» имеет собственные складские помещения,
на которых хранится сырьё и материалы. Склады располагаются на территории
предприятия. Система распределения на предприятии организована таким образом,
что производится столько продукции, сколько её реализуется, в результате чего
не возникает процесса затоваривания готовой продукции. Доставляется вся
продукция собственным транспортом предприятия на основе сделанных заказов.
Главным недостатком, существующим на предприятии, является
отсутствие отдела маркетинга. Поэтому на предприятии не уделяется достаточного
внимания НИОКР, финансовая и ресурсная база для их проведения на предприятии
отсутствует.
Сводные данные по оценке производственной базы филиала
«Хлебокомбинат» представлены в таблице 17.
Таблица 17. Основные показатели оценки производственной базы
предприятия
|
Наименование
показателя
|
Порядок расчета
|
Ед. изм.
|
2007 г.
|
2008 г.
|
2009 г.
|
|
Фондоотдача (Фо)
|
Выручка /
Инвестиции
|
руб./руб.
|
11,66
|
13,67
|
16,47
|
|
Фондоемкость (Фе)
|
1 / Фо
|
руб./руб.
|
0,086
|
0,073
|
0,061
|
|
Среднегодовая
стоимость основных фондов (ОФсредн.)
|
Объем произв.
прод. * Фе * 4 квартала
|
руб.
|
10756,5
|
10734,2
|
11202,0
|
|
Коэффициент
износа оборудования (Ки)
|
Объем произв.
прод. / мощность предприятия
|
%
|
37,3
|
37,9
|
38
|
|
Выработка
производственного рабочего
|
Оптовые цены на
весь объем прод. / общая численность произв. рабочих
|
руб./чел.
|
158,2
|
185,4
|
227,3
|
|
Рентабельность
продаж
|
Выручка /
Себестоимость
|
%
|
0,0135
|
0,014
|
0,0143
|
Исходя из таблицы 17, можно сказать, что предприятие улучшает
основные показатели оценки производственной базы, такие как фондоотдача,
производительность, рентабельность продаж, а фондоёмкость снижается.
Увеличивается коэффициент износа оборудования, что также отрицательно
сказывается на работе предприятия.
Рассчитаем основные показатели деятельности филиала «Хлебокомбинат»
по продукции за 2009 год (табл. 18).
Таблица 18. Основные показатели деятельности предприятия по
продукции
|
Наименование
показателя
|
Ассортимент
выпускаемой продукции
|
|
Хлебобулочные
изделия
|
Кондитерские
изделия
|
Макаронные
изделия
|
Напитки
|
|
Средняя цена за
ед., руб.
|
15,8
|
56,2
|
17,3
|
11,9
|
|
Средняя
себестоимость, руб.
|
14,1
|
49,8
|
15,9
|
9,8
|
|
Доля в объеме
производства, %
|
63,6
|
19,9
|
9,7
|
6,8
|
|
Доля в объеме
производства, тыс. руб.
|
25548
|
11701
|
5369
|
2631
|
|
Объем
производства, тонн, литров
|
25478
|
12784
|
5214
|
7859
|
|
Объем
производства, тыс. руб.
|
402552,4
|
718460,8
|
90202,2
|
93522,1
|
В таблице 19 представлена стоимостная оценка капитальных
затрат на организацию производства филиалом «Хлебокомбинат» за 2009 год (в
расчете на один комплект оборудования).
Таблица 19. Капитальные затраты на организацию производства
филиалом «Хлебокомбинат»
|
Наименование
затрат
|
Величина
затрат, тыс. руб.
|
|
Основное
оборудование
|
92,6
|
|
Переоборудование
помещений, косметический ремонт (общей площадью 220 м2)
|
35
|
|
Закупка
торгового оборудования
|
15
|
|
Прочее
|
5
|
|
Непредвиденные
расходы
|
10
|
|
Итого
капитальных затрат
|
157,6
|
Обязательной составляющей анализа производства на предприятии
является факторный анализ себестоимости по одному - главному виду (группе)
продукции.
Проведём факторный анализ себестоимости по одному - наиболее
предпочтительному виду продукции, ржаной хлеб «Урожайный Новый».
Данные для анализа приведем в аналитической форме,
представленной в таблице 20.
Таблица 20. Данные для факторного анализа себестоимости
ржаного хлеба
|
Показатели
|
Базисный период
(2007 год)
|
Отчетный период
(2008 год)
|
Абсолютное
отклонение
|
Темп изменения,
%
|
|
Товарооборот,
Т, руб.
|
36761
|
45910
|
9149
|
124,9
|
|
Сумма издержек,
руб.
|
57393
|
69176
|
11783
|
120,5
|
|
Уровень
издержек, Уи, %
|
156,12
|
150,68
|
-5,44
|
96,5
|
Строим факторную модель изменения себестоимости анализируемой
продукции, которая имеет вид:
(1)
где И - сумма издержек, тыс. руб.
Т - товарооборот, тыс. руб.
Уи - уровень издержек, %
В данной модели можно выделить следующие факторы влияния на
себестоимость выпускаемой продукции:
1) объем товарооборота;
2) уровень издержек
Применим для анализа метод абсолютных разниц:
∆ И (Т) = ∆ Т * Уи0 /100 =
(-5,44 * 45910)/100 = 2497,5 руб.
∆ И (Уи) = ∆ Уи
* Т1 / 100 = (9149 * 156,12)/100 = 14283,5 руб.
∆ И = ∆ И (Т) + ∆ И (Уи)
= 14283,5 + 2497,5 = 16781 руб.
Таким образом, можно сделать вывод: совокупное влияние
факторов проявилось в увеличении суммы издержек на 16781 рублей, при этом под
влиянием изменения товарооборота произошло увеличение на 2497,5 руб., а под
влиянием изменения уровня издержек увеличение на 14 283,5 руб.
Таблица 21. Сильные и слабые стороны производственной
деятельности предприятия
|
Сильные стороны
|
Слабые стороны
|
|
1.
Высококвалифицированный персонал
|
1. Отсутствие
НИОКР
|
|
2. Увеличение
объемов производства и продаж
|
2. Значительный
износ оборудования, зданий, сооружений
|
|
3. Разработка и
выпуск новых видов продукции
|
3. Высокий
уровень издержек производства
|
Проведем анализ маркетинговой деятельности филиала
«Хлебокомбинат».
Филиал «Хлебокомбинат» не имеет службы маркетинга. Все
вопросы, связанные с маркетинговой деятельностью предприятия, осуществляет
отдел сбыта, основными задачами которого являются:
Ø получение и обработка заказов;
Ø заключение и оформление
договоров;
Ø обеспечение своевременных
поставок заказчикам и в полном объеме;
Ø разработка и подготовка
проектов перспективных и годовых планов производства и реализации готовой
продукции;
Ø изучение потребительского
рынка, нацеленность на увеличение доли рынка сбыта засчет расширения
коммерческих связей с заказчиками;
Ø предложения по
корректировке цен на выпускаемую продукцию, объемам продаж, по выбору каналов
сбыта.
Основным сегментом рынка филиала «Хлебокомбинат» является
население Погарского рынка. Филиал «Хлебокомбинат» владеет приблизительно 70%
рынка продаж хлебобулочных изделий р.п. Погара.
С точки зрения финансовой привлекательности и перспектив
развития для филиала «Хлебокомбинат» в настоящее время наиболее перспективным
является развитие отношений с частными предпринимателями с целью увеличения
доли продаж на 10-15%, а, следовательно, и увеличение доли рынка. Для успешной
деятельности филиалу «Хлебокомбинат» необходимо выбрать стратегию охвата рынка.
Анализ сильных и слабых сторон маркетинговой деятельности
филиала «Хлебокомбинат» сведём в таблицу 22.
Таблица 22. Сильные и слабые стороны маркетинговой
деятельности предприятия
|
Сильные стороны
|
Слабые стороны
|
|
1. Известный
лидер рынка
|
1. Отсутствие
отдела маркетинга
|
|
2. Ориентация
на различные группы потребителей
|
2. Отсутствие инновационного
потенциала
|
|
3. Разработка
новых видов продукции
|
3.
Недостаточное количество средств на рекламу и стимулирование сбыта
|
Проведем анализ финансовой деятельности филиала
«Хлебокомбинат».
Финансовое состояние предприятие представляет собой совокупность
показателей, отражающих наличие, размещение и использование финансовых
ресурсов. Главная финансовая цель для филиала «Хлебокомбинат» в настоящее время
- решить, где, когда и как использовать финансовые ресурсы для эффективного
развития производства и получения максимальной прибыли.
Цель данного анализа состоит не только и не столько в том,
чтобы установить и оценить финансовое состояние предприятия, но также в том,
чтобы постоянно проводить работу, направленную на его улучшение. Анализ
финансового состояния показывает, по каким конкретным направлениям надо вести
эту работу.
Финансовое положение предприятия характеризуется четырьмя
основными группами показателей: показатели ликвидности и платежеспособности;
показатели финансовой устойчивости и кредитоспособности в долгосрочном плане;
показатели деловой активности; показатели рентабельности и доходности
На основе форм бухгалтерской отчетности (форма №1
«Бухгалтерский баланс», форма №2 «Отчет о прибылях и убытках»), представленных
в приложении 1 к курсовой работе, проведем финансовый анализ деятельности
филиала Погарского РПС «Хлебокомбинат».
Расчет основных показателей финансовой деятельности
предприятия представлен в таблице 23.
Таблица 23. Расчет основных показателей деятельности
предприятия
|
Коэффициент
|
Норматив
|
Данные на конец
года
|
|
|
2007
|
2008
|
2009
|
|
Показатели
финансовой устойчивости в долгосрочном плане
|
|
Кавтономии
= СК/ВБ
|
≥ 0,6
|
0,43
|
0,36
|
0,35
|
|
Кфин.
зависимости = ЗК/СК
|
≤ 1
|
1,32
|
1,75
|
1,51
|
|
Кманевренности
= СОК/СК
|
≤ 0,5
|
0,12
|
0,06
|
0,16
|
|
СОК = СК -
ВА
|
|
|
|
|
|
Кимущества
= ст-ть им-ва/ВБ
|
≥ 0,5
|
0,75
|
0,73
|
0,70
|
|
Им-во =
ВА+ПЗ-ДФВ-НА
|
|
|
|
|
|
Кобесп.
ПЗ = СОК/ПЗ
|
≥ 0,8
|
0,11
|
0,05
|
0,12
|
|
Показатели
ликвидности
|
|
Кобщ.
ликвидности = ОбА/КО
|
≥ 1,5-2
|
1,27
|
1,17
|
1,21
|
|
Кбыстрой
ликвидности = (ОбА-ПЗ)/КО
|
> 0,8-1
|
0,48
|
0,46
|
0,49
|
|
Кабс.
ликвидности = (ДС+КФВ)/КО
|
≥ 0,2
|
0,1
|
0,08
|
0,06
|
|
Показатели
деловой активности (данные за год)
|
|
Продолжение
табл. 24
|
|
Коборач.
активов = ВР / Акт
|
4,88
|
4,56
|
5,16
|
|
Коборач.
ОбА = ВР/ОбА
|
7,46
|
6,65
|
7,05
|
|
Кобор.
ДЗ = ВР/ДЗ
|
24,7
|
20,90
|
20,12
|
|
Кобор.
КЗ = ВР/КЗ
|
9,45
|
8,16
|
10,79
|
|
Кобор.
СК = ВР/СК
|
15,59
|
13,63
|
16,15
|
|
Кдел.
активности = Кобор. ДЗ/Кобор. КЗ
|
≥ 1
|
2,61
|
2,47
|
1,86
|
|
Показатели
рентабельности (данные за год)
|
|
Rинвестиций в Акт = ЧП / Акт
|
0,004
|
0,004
|
0,006
|
|
Rинвестиций в СК = ЧП/СК
|
0,01
|
0,013
|
0,019
|
|
Rинвестиций в ОбА = ЧП/ОбА
|
0,006
|
0,007
|
0,008
|
|
Rпродаж = ЧП/ВР
|
0,0009
|
0,001
|
0,0012
|
|
Rпродаж = БП/ОбА
|
0,062
|
0,055
|
0,059
|
|
Rпроизводственной деятельности = ЧП/СБ
|
0,001
|
0,0011
|
0,0013
|
|
Rпроизводственной деятельности = БП/СБ
|
0,01
|
0,009
|
0,0096
|
Важнейшим показателем, характеризующим финансовую
устойчивость предприятия, является коэффициент автономии. В нашем примере
данный коэффициент за три анализируемых года значительно снизился и не
соответствует нормативу, это говорит о том, что предприятие в случаи
банкротства не сможет компенсировать кредиторам их займы за счет собственности
предприятия.
Коэффициент финансовой зависимости превышает рамки
установленного норматива, это свидетельствует о высокой степени финансовой
зависимости предприятия от заемных средств и о существующем риске финансовых
затруднений.
Коэффициент маневренности собственного капитала уменьшился,
что говорит о снижении мобильности собственного капитала.
Говоря о ликвидности предприятия, имеют в виду наличие у него
оборотных средств в размере, теоретически достаточном для погашения
краткосрочных обязательств предприятия.
Проанализировав полученные показатели ликвидности можно
сделать вывод, что предприятие не является платежеспособным, так как не
обладает достаточной текущей ликвидностью.
Значение коэффициентов быстрой ликвидности не соответствует
установленным нормативам, это говорит о том, что для погашения краткосрочных
долгов ликвидных активов недостаточно, и в случаи необходимости, предприятие
будет вынуждено расплачиваться за счет товарно-материальных запасов.
Наиболее ликвидными статьями оборотных средств являются
денежные средства, которыми располагает предприятие на счетах в банке и в
кассе, а также виде ценных бумаг. Коэффициент абсолютной ликвидности является
наиболее жестким критерием определения платежеспособности предприятия,
показывающий, какая часть краткосрочных обязательств может быть погашена
немедленно. В нашем примере значения данного показателя ниже необходимого
уровня почти в два раза, что является отрицательной чертой деятельности филиала
«Хлебокомбинат».
Увеличение показателя оборачиваемости кредиторской
задолженности (в динамике за три года) означает для нашего предприятия снижение
объема покупок в кредит.
Коэффициент оборачиваемости активов за анализируемые
годы значительно не изменился, это говорит о том, что эффективность
использования оборотных средств практически не изменилась.
Финансовое состояние предприятия зависит еще от одного
фактора - уровня доходности хозяйственного субъекта, которая помимо абсолютных
показателей (балансовая, чистая прибыль, прибыль от реализации товаров, работ,
услуг, от финансово-хозяйственной деятельности) характеризуется и
относительными показателями - коэффициентами рентабельности.
Данные, полученные в ходе финансового анализа,
свидетельствуют о том, что в течение последних трех лет произошло увеличение
валовой прибыли предприятия к концу 2008 года на 1848 тыс. рублей, что привело
к увеличению рентабельности всех анализируемых показателей. Также наблюдается
незначительное увеличение рентабельности продаж, это говорит об увеличении
спроса на продукцию нашего предприятия.
Анализ отдельных коэффициентов рентабельности свидетельствует
об общем увеличении рентабельности предприятия.
Обобщенные выводы по финансовой деятельности филиала
«Хлебокомбинат» представлены в таблице 24.
Таблица 24. Сильные и слабые стороны финансовой деятельности
предприятия
|
Сильные стороны
|
Слабые стороны
|
|
1. Рост чистой
прибыли предприятия
|
1. Низкий
уровень финансовой независимости предприятия
|
|
2. Тенденция
незначительного увеличения рентабельности продаж
|
2. Низкая
ликвидность баланса предприятия
|
|
3. Увеличение
стоимости основных фондов
|
3. Малая доля
собственного капитала в общем объеме капитала предприятия
|
Проведем анализ существующей системы управления филиала
«Хлебокомбинат».
На рисунке 1 представлена структурная схема управления
филиалом «Хлебокомбинат».
Рис. 1 Структурная схема управления филиалом «Хлебокомбинат»
Руководство филиалом осуществляет директор - Белин Василий
Иванович, назначенный Советом райпотребсоюза и действующий на основании
доверенности, в соответствии с положением о филиалах.
Для определения типа организации организационная структура
управления предприятием анализируется на трех уровнях:
1. «Организация - внешняя среда» - органический тип организации
(широкая специализация в работе персонала (взаимозаменяемость); слабое
использование формальных правил и процедур; небольшое количество уровней
иерархии; гибкая и быстрая адаптация к изменениям внешней среды).
2. «Организация - человек» - «переходный» тип
организации.
. «Подразделение - подразделение» -
линейно-функциональный тип организации (задачи и цели предприятия просты, четко
определены отношения «начальник - подчиненный»)
Для анализа существующей структуры определим соответствие
подразделений функциям, которые выполняются на предприятии, и сделаем выводы о
необходимости реструктуризации (таблица 26).
Таблица 26. Анализ функций организации
|
Функция
|
Содержание
функции
|
Отдел на
предприятии
|
|
Производство
|
Выпуск
продукции
|
Производственный
отдел, включающий 6 основных цехов
|
|
Обслуживание
основного производства
|
Подсчет расхода
материала, наличие оборудования
|
Отдел главного
технолога, служба качества, складское хозяйство, транспортное хозяйство
|
Финансирование
основных и вспомогательных видов деятельности
|
Отдел экономики
и анализа финансово - хозяйственной деятельности
|
|
Кадры
|
Обеспечение
персоналом
|
Отдел кадров
|
|
Маркетинг
|
Создание новых
видов продукции, исследование рынка
|
Отдел
разработки, проектирования и внедрения в производство новых продуктов, отдел
сбыта, руководитель
|
|
Учет
|
Контроль за
финансово - хозяйственной деятельностью
|
Отдел экономики
и анализа финансово - хозяйственной деятельности
|
Для оценки сформированной системы управления используется два
показателя.
Первым подобным коэффициентом является аппаратная норма (АН):
(2)
У -
количество работников занятых в управлении предприятием (включая и
руководителей линейных подразделений);
Ч - общая
численность работников на предприятии.
Рассчитаем аппаратную норму на 2008 год.
АН = 49/ 306 = 0,16 или 16%
Таким образом, в управлении филиалом «Хлебокомбинат» занято 16% от
общей численности работников на предприятии.
Вторым показателем является коэффициент управленческих расходов (Купр
р):
(3)
Зу - заработная плата управленческого
персонала (за год);
ФОТ - общий фонд оплаты труда (годовой).
Рассчитаем коэффициент управленческих расходов на 2009 год.
Купр р = 348635/1251540= 0,28
Таким образом, на аппарат управления филиалом «Хлебокомбинат»
тратится 28% от общего годового фонда оплаты труда.
У филиала «Хлебокомбинат» сложилась централизованная система
управления, в которой руководство высшего звена оставляет за собой большую
часть полномочий, необходимых для принятия важнейших решений.
У филиала «Хлебокомбинат» широкий масштаб управляемости,
который характеризуется максимальным количеством подчиненных у одного
руководителя и минимальным количеством уровней иерархии.
Анализ функциональных областей подразделений предприятия
показал, что на предприятии все необходимые функции, но некоторые находятся вне
компетенции функциональных подразделений, а именно:
· разработка, проектирование и внедрение в
производство новых видов продуктов выполняются отделом сбыта, а должны
выполняться маркетологами;
· отсутствие отдела договоров, в результате
чего образуется длительная цепь обработки заказов потребителей.
Сильные и слабые стороны менеджмента предприятия представлены
в таблице 27.
Таблица 27. Сильные и слабые стороны управления на
предприятии
|
Сильные стороны
|
Слабые стороны
|
|
1. Опытный
руководитель
|
1. Отсутствие
четких целей и стратегий
|
|
2. Способность
к лидерству на рынке
|
2. Слабый
контроль персонала
|
|
3. Оптимальная
структура управления
|
3. Отсутствие
инновационного потенциала
|
|
4. Наличие
системы мотивации работников
|
4.
Низкоквалифицированный менеджмент
|
Анализ кадровой политики филиала «Хлебокомбинат» представлен
в третьем разделе данной курсовой работы.
3.
Разработка кадровой политики филиала Погарского РПС «Хлебокомбинат»
Для филиала Погарского РПС «Хлебокомбинат» характерна
динамическая стратегия, характерными чертами которой является направленность на
увеличение объемов производства и расширение номенклатуры выпускаемой
продукции.
Основные требования данной стратегии, предъявляемые к
работникам предприятия, с учетом кадровых мероприятий следующие:
1. ответственность и организованность;
2. гибкое мышление;
3. приспособляемость к изменяющимся условиям;
4. способность работать в тесном сотрудничестве с другими.
.1
Планирование и анализ кадрового потенциала предприятия
Целью кадрового планирования является обеспечение работников
рабочими местами в нужное время и в необходимом количестве в соответствии как с
их способностями и склонностями, так и с требованиями производства.
Таблица 28. Оценка потребности филиала Погарского РПС
«Хлебокомбинат» в персонале на текущий 2010 год
|
ИСХОДНЫЕ ДАННЫЕ
|
ПОЛУЧЕННЫЕ
ДАННЫЕ
|
|
Объем
произв-ва, тыс. руб.
|
Выработка на
одного работающего, руб./чел.
|
Среднеспис.
численность работающих, чел.
|
Базовая
потребность предприятия в кадрах, чел.
|
Долговременная
потребность предприятия в специалистах, чел.
|
Общая
потребность предприятия в персонале, чел.
|
|
2008 г.
|
1304,737
|
185,4
|
315
|
7 (7,04)
|
15 (14,96)
|
23
|
|
2009 г.
|
1242,379
|
227,3
|
306
|
5 (5,46)
|
14 (14,53)
|
19
|
|
Прогнозируемый
уровень потребности в персонале на 2010 год
|
5 (5,46)
|
14 (14,11)
|
19
|
Из данных таблицы 28 видно, что потребность филиала
«Хлебокомбинат» в персонале на текущий 2010 год составляет 5 служащих и 14
специалистов.
Проведем анализ кадрового потенциала филиала Погарского РПС
«Хлебокомбинат», который представляет собой обобщенный показатель человеческого
фактора производства, позволяющий рассматривать целостный спектр
производительной способности работника с позиций не только ее настоящего
состояния, но и условий формирования и воспроизводства, а также перспектив
общественного развития.
Состав и структура персонала филиала Погарского РПС
«Хлебокомбинат» представлена в таблице 29.
Таблица 29. Численность персонала филиала «Хлебокомбинат»
|
КАТЕГОРИЯ
|
2007 год
|
2008 год
|
2009 год
|
|
Всего, чел.
|
Доля, %
|
Всего, чел.
|
Доля, %
|
Всего, чел.
|
Доля, %
|
|
Всего по
производству, в т.числе:
|
320
|
100
|
315
|
100
|
306
|
100
|
|
Основное
производство
|
292
|
-
|
289
|
-
|
283
|
-
|
|
Непромышленное
производство
|
28
|
-
|
26
|
-
|
23
|
-
|
|
Рабочие
|
212
|
66,25
|
210
|
66,7
|
204
|
66,7
|
|
Служащие
|
48
|
15
|
46
|
14,61
|
43
|
14,05
|
|
Специалисты
|
60
|
18,75
|
59
|
18,69
|
59
|
19,25
|
Численность персонала на предприятии незначительно, но
уменьшается. Количество женщин превышает количество мужчин. Преобладающее число
сотрудников в возрасте от 35 до 45 лет. Высшее образование имеют только 60
сотрудников, занятых в управлении. Более 200 человек имеют средне-специальное
образование.
В таблице 30 представлена общая динамика изменения структуры
кадров филиала Погарского РПС «Хлебокомбинат», при анализе которой было
выявлено, что в 2009 году наблюдается тенденция к увеличению текучести кадров,
темп прироста которой по сравнению с 2008 годом составил 85,5%.
Таблица 30. Общая динамика изменения структуры кадров
предприятия
|
За 2008 год
|
За 2009 год
|
|
Текучесть
|
1,59
|
2,95
|
|
Уволено
|
5
|
9
|
|
Численность
персонала
|
315
|
306
|
|
Средняя
заработная плата
|
5438
|
5254,8
|
.2
Подбор персонала предприятия (набор, отбор, найм)
Подбор персонала - ряд действий, предпринимаемых организацией
по обеспечению себя работниками определенного количества и соответствующего
качества для достижения организационных целей.
Руководство планирует отбор и приём персонала не в пожарном
порядке. Подбор работников производится по рекомендациям, личному знакомству,
объявлениям в средствах массовой информации (в основном рабочих).
Первая беседа - собеседование с начальником отдела кадров,
просмотр трудовой книжки проходит в отделе кадров; если по квалификации
(документально) и предъявляемым требованиям кандидат устраивает предприятие
(отсутствие замечаний по трудовой дисциплине), то он направляется на участок
для беседы с его руководителем и при положительном отзыве направляется на приём
к генеральному директору, где объясняются правила внутреннего распорядка,
система оплаты, льгот и др.
У филиала «Хлебокомбинат» всех работников принимает лично
генеральный директор, что говорит об изначальном отношении к подбору кадров в
фирме.
При положительном решении вопроса о приёме на работу работник
проходит медицинское обследование, инструктажи (вводной и на рабочем месте),
производится ознакомление нового работника с должностной и производственной
инструкцией.
.3
Определение заработной платы и льгот
В таблице 31 представлен размер заработной платы работников
всех уровней.
Таблица 31. Средняя заработная плата работников филиала
«Хлебокомбинат»
|
2007 г. (руб.)
|
2008 г. (руб.)
|
2009 г. (руб.)
|
|
Основное
производство
|
6832
|
7319
|
7115
|
|
Непромышленное
производство
|
4106
|
4380
|
4190
|
|
Рабочие
|
4869
|
5045
|
4886
|
|
Служащие
|
4098
|
4170
|
4090
|
Ø Средний уровень заработной платы по
Погарскому району приблизительно составляет 8000 рублей, поэтому руководству
предприятия в кратчайшие сроки требуется пересмотреть систему оплаты труда
работников предприятия и разработать программу по его стимулированию.
Немалую роль при стимулировании труда работников играет не
только материальное поощрение, но и совокупность предоставляемых социальных
льгот.
Филиал «Хлебокомбинат» предоставляет своим работникам
следующий перечень социальных льгот:
Ø оплаченные праздничные дни;
Ø оплаченные отпуска;
Ø оплаченные дни временной
нетрудоспособности;
Ø оплаченное время перерыва
на отдых;
Ø оплаченное время на обед;
Ø медицинское страхование
на предприятии;
Ø дополнительное пенсионное
страхование на предприятии;
Ø предоставление бесплатных
стоянок для автомобилей;
Ø помощь в повышении образования,
профподготовке и переподготовке;
Ø предоставление в
пользование работников объектов отдыха и развлечений.
В 2009 году на материальное поощрение работников филиала
«Хлебокомбинат» было выделено 200 тыс. рублей из резервного фонда предприятия,
был увеличен размер таких социальных пособий, как материальная помощь
многодетным семьям (25%), материальная помощь при рождении ребенка (19%).
.4
Адаптация и профориентация персонала
Руководство филиала «Хлебокомбинат» с момента зачисления
работника на работу большое внимание уделяет его адаптации (взаимного
приспособления работника и организации, на основе постепенной работы сотрудника
в новых профессиональных условиях труда).
Руководство филиала «Хлебокомбинат» разрабатывает специальную
программу по адаптации работника, которая, как правило, содержит перечень
выполняемых работником функций и обязанностей, требуемая отчетность, основные
правила, процедуры, предписания, что, в свою очередь, позволяет предприятию
снизить издержки на подбор персонала, сформировать кадровый резерв и повысить
уровень корпоративной культуры в коллективе на основе взаимопомощи и
сотрудничества работников.
.5
Мотивация персонала
Широко распространенным средством воздействия на работника,
на складывающиеся трудовые отношения является мотивация труда,
предусматривающая:
Ø систему вознаграждения, материального и
морального поощрения;
Ø обогащение содержания
труда, повышение интереса к работе;
Ø развитие персонала, предоставление
возможности профессионально-квалификационного продвижения, планирования
карьеры;
Ø улучшение
социально-психологического климата в организации благодаря изменению стиля
руководства, условий найма и работы, поощрению индивидуальной и групповой
инициативы, творчества и саморазвития;
Ø активное вовлечение
работников в управление трудовыми процессами, участие в прибылях и акционерном
капитале фирмы и т.д.
В создании благоприятного имиджа предприятия для привлечения
наиболее качественной рабочей силы велика роль социальной политики предприятия,
проявляющейся в гибкой системе услуг и льгот социального характера,
предоставляемых предприятием работникам сверх обязательных, предусмотренных
законодательством в порядке социальной защиты.
В настоящее время руководством филиала «Хлебокомбинат» используются
следующие три основные формы стимулирования работников:
Ø принуждение (на предприятии используются
административные методы принуждения: замечание, выговор, строгий выговор,
увольнение с работы);
Ø материальное поощрение
(заработная плата и тарифные ставки, вознаграждение за результаты, премии из
дохода или прибыли, компенсации, путёвки);
Ø моральное поощрение
(стимулы, направленные на удовлетворение духовных и нравственных потребностей
человека: благодарности, почётные грамоты, доски почёта, почётные звания,
публикации в прессе);
Таким образом, у филиала «Хлебокомбинат» возникла проблема
неудовлетворённости сотрудников вознаграждениями за результаты их труда.
На основе проведения в первом квартале 2010 года ряда
исследований по изучению степени удовлетворенности сотрудников своей работой,
уровню корпоративного согласия и единства в коллективе было выявлено:
Ø практически 50% работающих на предприятии
удовлетворены своей работой частично, но они бы хотели, чтобы руководство
пересмотрело политику материального поощрения и загрузку рабочих мест;
Ø около 40% опрошенных, в
основном работники с большим стажем работы на предприятии, полностью
удовлетворены своей работой и считают предприятие своим вторым домом;
Ø остальные 5-10%
работников, в основном молодые специалисты, считают филиал «Хлебокомбинат» -
отправной точкой в своей трудовой деятельности, поэтому они отказались
комментировать существующую систему оплаты труда.
Для того чтобы решить существующие у филиала Погарского РПС
«Хлебокомбинат» проблемы в области мотивации персонала не достаточно применять
только материальное стимулирование труда, следует обратить внимание в сторону
морального поощрения работников. Для этого необходимо устраивать различные
корпоративные мероприятия, предоставлять работникам путёвки в дома отдыха. Это
позволяет сплотить коллектив, поднять корпоративный дух, дать почувствовать
каждому работнику себя нужным для организации.
Для эффективной мотивации руководитель должен установить
твёрдое соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением. В связи
с этим необходимо давать вознаграждение только за эффективную работу.
Необходимо сформировать высокий, но реалистичный уровень
результатов, ожидаемых от подчинённых, и внушать им, что они могут их добиться,
если приложат усилия.
.6
Развитие персонала (обучение и повышение квалификации)
Развитие персонала предприятия представляет собой комплекс
мер, направленных на обучение - подготовку, переподготовку и повышение
квалификации персонала, а также проведение аттестации персонала с целью
выявления потребности в обучении.
Обучение персонала филиала Погарского РПС «Хлебокомбинат»
включает следующие виды:
Ø повышение квалификации персонала на
производственно-экономических курсах с целью приобретения дополнительных
профессиональных навыков в пределах определенной профессии или специальности;
Ø обучение персонала с
целью изучения правил эксплуатации нового персонала, освоение технологических
процессов изготовления новых видов продукции, а также правил охраны труда;
Ø проведение аттестации
персонала.
Обучение персонала в основном проводится в рабочее время за
счёт предприятия (оплата по среднесдельному).
В таблице 32 приведены сводные данные о развитии персонала за
последние три года.
Таблица 32. Обучение рабочего персонала за 2007-2009 гг.
|
2007 год
|
2008 год
|
2009 год
|
|
Количество
обученных, чел.
|
87
|
108
|
127
|
|
Рабочие, чел. -
новые кадры - повышение квалификации
|
124 32 92
|
139 41 98
|
167 52 115
|
За последние годы за нарушение техники безопасности
освобождены от занимаемой должности два руководителя цеха, 3 служащих и 11
рабочих.
Руководство филиала «Хлебокомбинат» периодически проводит
аттестацию персонала - кадровые мероприятия, призванные оценить соответствие
уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности.
Главное назначение аттестации - не контроль исполнения (хотя
это тоже очень важно), а выявление резервов повышения уровня отдачи работника.
В 2010 году руководством филиала Погарского РПС
«Хлебокомбинат» планируется провести аттестацию 98 работников, из которых 57
специалистов, 22 мастеров и их заместителей, 9 начальников цехов и их
заместителей.
.7
Предложения по повышению эффективности работы с персоналом
Работоспособность - параметр, описывающий уровень
ресурсов, которые могут быть использованы при выполнении работы.
Говоря о работоспособности персонала, имеют в виду те
возможности (как индивидуальные, так и групповые), которые могут быть
использованы в деятельности организации:
Ø эффективные системы оценки и
стимулирования труда;
Ø использование
социально-психологических аспектов коллективной деятельности;
Ø программы
специализированной подготовки, обучения и развития персонала.
Проанализировав полученную информацию о производственной
деятельности филиала Погарского РПС «Хлебокомбинат», техническом состоянии его
основных фондов, технологии управления персоналом необходимо разработать, а
затем реализовать следующую программу мероприятий по совершенствованию кадровой
политики предприятия с целью увеличения работоспособности его персонала:
1. Разработать четкую систему подбора персонала,
осуществлять который надо не только на основе беседы с руководителем, но и на
основе прохождения новичком трехмесячного испытательного срока, это позволит
сократить процент текучести молодых специалистов.
2. Широко использовать внешние источники по привлечению
специалистов, а именно такие как средства массовой информации, сотрудничество
со специальными профессиональными учебными заведениями.
. Расширить круг социальных пособий, предоставляемых
работником предприятия, организовать комнаты отдыха, осуществлять проезд на
работу и с работы транспортом предприятия.
. Проводить постоянное обучение персонала техники
безопасности, проводить ежегодно аттестацию персонала с целью сокращения
процента уволенных работников за нарушение трудовой дисциплины.
При проведении вышеуказанных мероприятий у руководства
филиала «Хлебокомбинат» появится возможность полностью реализовать свой
кадровый потенциал, рациональное использование которого позволить не только
снизить издержки предприятия, но и повысить уровень лояльности работников по
отношению друг к другу.
Заключение
Переход к рыночным отношениям, приоритетность вопросов
качества продукции и обеспечение её конкурентоспособности повысили значимость
творческого отношения к труду и высокого профессионализма. Это побуждает искать
новые формы управления, развивать потенциальные способности персонала,
обеспечивать его мотивацию к трудовому процессу.
Управление человеческими ресурсами является одним из
важнейших направлений в деятельности организации и считается основным критерием
её экономического успеха, даже впереди совершенствования технического процесса
(по значимости). Можно иметь отличную технологию, но при неквалифицированном
персонале работа будет загублена. Таким образом, ключевой составляющей бизнеса
является управление кадрами, технология управление персоналом.
В работе представлен теоретический материал, необходимый при
разработке кадровой политики предприятия, а также выполнен анализ организации
работы с персоналом в конкретной организации филиал Погарского РПС
«Хлебокомбинат».
«Человеческий фактор» играет решающую роль в любом
производственном процессе. Технология процесса управления персоналом филиала
Погарского РПС «Хлебокомбинат» оказывает решающее значение на результаты работы
предприятия в целом (в том числе финансовые), хотя и есть много негативных
сторон и недоработок, которые руководству предприятия необходимо устранять.
Список использованной литературы
1. Базарова,
Т.Ю. Управление персоналом: учебник для вузов/ Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л.
Еремина. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. - 423 с. ISBN 5-85173-081-1
2. Лобанова,
О.А. Журнал Российской HR - практики: справочник по управлению персоналом
/ О.А. Лобанова // Журнал Российской HR - практики. - М., 2008. - №4 2009. - с. 171 ISSN 1727-1029
3. Маслов,
Е.В. Управление персоналом предприятия: учебное пособие / Под ред. П.В.
Шеметова, Е.В. Маслова. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 1999. - 312 с. ISBN
5-7014-0037-9
4. Масленчеков,
Ю.С. Стратегический и кризисный менеджмент фирмы: учеб. пособие для ВУЗов /
Ю.С. Масленчеков, Ю.Н. Тронин. - М.: Издательско-торговая корпорация «Данков и
Ко, 2005. - 884 с. ISBN 5-94798-518-7
. Сенотрусова,
Ю.В. Должностные инструкции специалистов, руководителей, исполнителей основного
штатного состава: сборник / Ю.В. Сенотрусова. - 4-е издание, стер. - М.: Омега
- Л, 2007. - 207 с. ISBN 978 - 5-365-00899-1
6. Промышленное
производство Брянской области: Стат. сб. / Территориальный орган Федеральной
службы государственной статистики по Брянской области. - Брянск, 2009. - 192 с.
7. Труд
и занятость в Брянской области: Стат. сб. / Брянскстат. - Брянск, 2009. - 175
с.
. Федеральная
служба государственной статистики. Уровень жизни населения: основные социально
- экономические индикаторы уровня жизни населения / Федеральная служба
государственной статистики. М.: GKS, 2009. - Режим доступа: http //www.gks.ru