Разработка и реализация антикризисной программы ОАО 'Красногорскресурсы'

Разработка и реализация антикризисной программы ОАО 'Красногорскресурсы'

Введение

В условиях последствий мирового финансового кризиса, многочисленных финансовых рисков и ограничений, с которыми сталкиваются российские предприятия и организации, особую важность приобретают исследования, посвященные антикризисному управлению, с целью предотвращения банкротства. Ухудшение экономического положения отечественных предприятий, вызванное мировым финансовым кризисом, способствовало возникновению дисбаланса между объемом производства, рабочей силой и финансовыми ресурсами. Сокращение платежеспособного спроса, сворачивание программ кредитования и другие причины привели к затовариванию продукции на складах и снижению объема производства.

Современное состояние большинства хозяйственных объектов таково, что их первоочередными тактическими задачами являются «латание дыр» (или реактивная форма управления) и недопущение банкротства. Подобное положение дел не позволяет достичь устойчивой работы предприятия в долгосрочной перспективе. Поэтому особое значение в сегодняшних условиях приобретает формирование эффективного механизма управления предприятиями, основанного на анализе их финансово-экономического состояния.

Данный подход неразрывно связан с антикризисным управлением. Это словосочетание прочно вошло в оборот теоретиков и практиков, решающих проблемы управления предприятием. Термин «антикризисное управление» возник в нашей стране сравнительно недавно. Кризис некоторых предприятий - это нормальное явление рыночной экономики, в которой по аналогии дарвиновской теорией выживают сильнейшие предприятия, а которое не соответствует «окружающей среде», должно либо приспособиться и использовать свои сильные стороны, либо исчезнуть.

Несмотря на то, что термин «антикризисное управление» стал одним из самых «популярных» в деловой жизни России, его содержание расплывчато. В литературе не фиксируются признаки различия антикризисного и обычного управления. Внимание, как правило, акцентировано не на «лечении» кризиса, а на мерах его недопущения и на механизме банкротства. Поскольку на достижение этой цели направлена вся управленческая теория и практика, особое содержание антикризисного управления непонятно. Создается впечатление, что единственным обоснованием существования данного термина являются правительственные постановления, создавшие институт антикризисных управляющих: антикризисное управление - это то, чем занимаются антикризисные управляющие.

Антикризисное управление не перестает быть актуальной проблемой и в условиях начавшегося в стране экономического роста. Более того, оно оказывается необходимым для целого ряда предприятий, относящихся к отраслям, где экономический рост особенно выражен.

Изучение основных положений теории кризисов, разработанных Л.И. Абалкиным, А.А. Богдановым, М.И. Туган-Барановским, Й. Шумпетером и другими учеными, позволило определить, что кризисы завершаются либо переходом системы в новое качественное состояние, либо ее распадом, заменой иной системой. Применяя данный тезис к уровню коммерческой организации, можно заключить, что финалом завершения кризиса является либо восстановление платежеспособности и финансовой устойчивости предприятия, обеспечение его нормального функционирования и развития менеджерами и собственниками предприятия или его банкротство с соответствующей системой процедур, осуществляемых арбитражным управляющим под надзором кредиторов и арбитражного суда.

Несмотря на обширные и продуктивные экономические исследования, проводимые в последнее время в области антикризисного менеджмента, в российской управленческой практике устойчиво сохраняется представление о необходимости антикризисных мер лишь в чрезвычайных ситуациях, когда угроза банкротства стала явной, что значительно затрудняет оздоровление организации. В то же время эффективное управление организацией во многом определяется предупреждением развития кризисных процессов, необходимым элементом чего является своевременная и достоверная диагностика результатов ее деятельности. В этой связи изучение направлений развития методического оснащения данного процесса, способствующее совершенствованию управления организациями, актуально и целесообразно рассматривать в качестве самостоятельной проблемы, то есть тема дипломной работы «Формирование антикризисной программы на предприятии» является актуальной и требует более глубокого изучения.

Ключевым моментом при написании дипломной работы является комплексное изучение финансового состояния организации, на основе которого можно дать конкретные предложения по разработке программы антикризисных мер, т.е. по эффективному управлению, сохранению стабильности и надежности, а также по дальнейшему развитию организации, использованию экономически выгодных финансовых рычагов для получения максимальной прибыли.

Объектом исследования дипломной работы является деятельность предприятия ОАО «Красногорскресурсы».

Предмет исследования - показатели, характеризующие финансовую деятельность ОАО «Красногорскресурсы» за 2009-2011 гг.

Цель дипломной работы - дать всестороннюю оценку результатам деятельности ОАО «Красногорскресурсы», выявить уязвимые места в финансовом менеджменте и выработать программу антикризисных мер на предприятии.

Для достижения поставленной цели дипломной работы, необходимо решить следующие задачи:

раскрыть теоретические аспекты формирования антикризисной программы на предприятии, ее сущность, содержание и этапы разработки;

описать методику анализа финансового состояния предприятия для оценки целесообразности разработки антикризисной программы;

- провести анализ финансовых результатов и финансового состояния на примере ОАО «Красногорскресурсы» и дать их оценку;

–           разработать программу антикризисного управления ОАО «Красногорскресурсы»;

–       представить экономическое обоснование антикризисной программы в ОАО «Красногорскресурсы»

В дипломной работе использованы труды следующих авторов: О.Ю. Дягель, В.Я. Захарова, А.Т. Зуб, Е.М. Паниной, В.В. Ковалева, Л.В. Лысенко, Г.В. Савицкой и др., а также действующее законодательство Российской Федерации: гражданское законодательство, федеральные законы и постановления Правительства РФ о банкротстве организаций и другое.

Методологической основой исследования выступили Методические положения по оценке финансового состояния предприятий, утвержденные распоряжением ФУДН, метод сравнения (вертикальный, горизонтальный и трендовый анализ), коэффициентный метод, метод наглядного изображения результатов анализа (метод табулирования), балансовый метод.

Практическая значимость дипломной работы заключается в выработке рекомендаций по разработке антикризисной программы на предприятии и укреплению его финансового положения анализируемого предприятия.

Дипломная работа состоит из трех глав, введения, выводов и предложений, списка использованной литературы и приложений.

В первой главе рассматриваются теоретические и методические аспекты формирования антикризисной программы на предприятии.

Во второй главе проводится анализ финансового состояния и дается оценка эффективности работы ОАО «Красногорскресурсы». Основными источниками информации для анализа послужили бухгалтерские балансы и отчеты о прибылях и убытках ОАО «Красногорскресурсы» за 2009-2011 гг.

Третья глава включает разработку антикризисной программы по улучшению финансового состояния ОАО «Красногорскресурсы».

1. Теоретические и методические аспекты формирования антикризисной программы на предприятии

.1 Сущность и содержание антикризисной программы на предприятии

История рыночной экономики показывает, что она развивается неравномерно, колебания объемов производства и сбыта, возникновение кризисов - общая закономерность ее развития.

Как считает В.Я. Захаров, невозможно дать устраивающее всех определение кризиса, потому что кризис - это особое состояние объекта управления (или процесс), рассматриваемое в динамике. Объектов управления великое множество. Разнообразие их огромно, как огромно и разнообразие состояний, через которые они проходят и которые по-разному оцениваются разными общественными группами (акционерами, менеджерами, персоналом, потребителями, поставщиками, органами власти, конкурентами). Более того, каждый последующий кризис отличается от предыдущего [30. С. 5].

В современной экономической литературе общепринятой является позиция, что понятия - «предприятие в кризисе» и «предприятие-банкрот» аналогичны. Исследования по определению четкой взаимосвязи и субординации данных понятий тактически отсутствуют.

Чтобы разобраться в данном вопросе, по мнению З.А. Круш и Л.В. Лущикова, необходимо определить [40. С. 39]:

что такое кризис и банкротство предприятия;

в чем состоят взаимосвязь, различие и субординация данных понятий;

какую роль играет данное разграничение доля целей антикризисного управления предприятием.

Дж.М. Кейнс охарактеризовал кризис как внезапную и резкую, как правило, смену повышательной тенденции понижательной, тогда, как и обратном процессе, такого резкого поворота частую не бывает. Позиция современных экономистов в целом сводится к тому, что кризис предприятии - это нежелательное развитие событий, которое, как правило, является следствием противоречия межу потребностями и возможности обеспечения нормального воспроизводственного процесса. С позиции масштаба кризиса ли степени поражения предприятия кризисом) различают производственный, коммерческий, управленческий, инвестиционный, финансовый выделением в его составе структурного, доходности), платежный и другие виды экономических кризисов [40. С. 39].

На поверхности экономических процессов противоречия, обусловливающие появление и развитие кризисов, обязательно отражаются на финансовых отношениях. В соответствии с Федеральным законом РФ «О несостоятельности (банкротстве) от 27 октября 2002 г. №127-ФЗ: «Несостоятельность (банкротство) - это признанная арбитражным судом или объявленная должником его неспособность в полном объеме удовлетворить требования кредиторов по денежным обязательствам и (или) исполнить обязанность по уплате обязательных платежей» [5].

Основным внешним признаком банкротства является неплатежеспособность, которая в свою очередь практически всегда является результатом платежного кризиса. Вместе с тем истоки неплатежеспособности скрыты и в других (глубинных) видах кризиса: производственном (при снижении производительности труда), коммерческом (при уменьшении товарности, снижении выручки), управленческом (при отсутствии квалифицированных кадров), финансовом (при неудовлетворительной структуре активов и пассивов, снижении рентабельности, деловой активности) и др.

Все виды кризисов взаимодействуют и мультиплицируют общий негативный результат (производственно-коммерческие приводят к финансово-платежным, а финансово-платежные усугубляют воспроизводственные), содействуя возникновению общего (системного) кризиса, тем самым создавая опасность потери финансовой устойчивости, появления несостоятельности и усиливая вероятность банкротства предприятия.

Таким образом, банкротство предприятия рассматривается не только и не столько как возможный результат платежного кризиса, но и как закономерный результат системного кризиса. В связи с этим актуальной и значимой является проблема определения масштаба (степени поражения) и глубины кризиса. В.А. Круш и Л.В. Лущикова считают, что от глубины (легкий, глубокий, катастрофический) и масштаба (платежный, финансовый, инвестиционный, управленческий, коммерческий, производственный, системный) кризиса зависит степень опасности банкротства предприятия [40. С. 40].

С точки зрения Р.Н. Деникаевой термин «антикризисное управление» стал привычным по отношению к финансово несостоятельным предприятиям, но здесь можно наблюдать весьма поверхностный подход. Дело в основном сводится к анализу финансового состояния неплатежеспособного предприятия. Обычно проводится анализ динамики баланса, структуры активов и пассивов, а также результатов финансовой деятельности. Такой анализ недостаточно раскрывает ситуацию на предприятии [25. С. 39].

Как пишут в своей работе А.Т. Зуб и Е.М. Панина: «Антикризисное управление - сравнительно молодая, но весьма быстро развивающаяся область менеджмента. Пристальное внимание специалистов по управлению к данной проблематике вызвано рядом объективных причин. Кризисные ситуации, время от времени возникающие в любой организации, требуют от менеджеров и сотрудников действий, во многом отличающихся от их типичного поведения в процессе повседневной работы. В постоянно изменяющейся, динамичной среде, в которой функционирует большинство современных организаций, вероятность возникновения кризисов различной природы очень высока. Сказанное позволяет сделать вывод о необходимости постоянно осуществлять мероприятия по антикризисному управлению» [31. С. 3].

Практически каждую кризисную ситуацию можно небезосновательно считать уникальной и неповторимой, однако все они обладают рядом характерных признаков, имеющих весьма существенное значение для управления. К их числу можно отнести [31. С. 4]:

высокую степень неопределенности ситуации, множественность причин кризиса и, как следствие, отсутствие ясности относительно причин и последствий организационного кризиса;

угрозу нормальному функционированию и даже собственно существованию организации;

отсутствие времени, достаточного для тщательного анализа существующей ситуации и детальной проработки необходимых решений;

внезапность возникающей кризисной ситуации, которая может существенно усложнить или даже полностью парализовать работу менеджеров;

решения руководства в период кризиса, имеющие весьма важные последствия для последующей жизни организации.

Исходя из вышеперечисленных характеристик кризиса, А.Т. Зуб и Е.М. Панина утверждают, что основной задачей антикризисного управления является принятие своевременных мер, направленных на недопущение возникновения кризисных ситуаций, а в случае, если кризис наступил, - минимизация возможных негативных последствий для организации [31. С. 4].

Спектр вопросов, с которыми сталкиваются менеджеры при антикризисном управлении организацией, весьма широк и разнообразен - это и проблемы, связанные с нехваткой финансовых ресурсов, и трудовые споры, и недовольство потребителей, и общение с неблагожелательно настроенными журналистами, и многое другое. Урегулировать кризисную ситуацию без специальных знаний и подготовки практически невозможно. Менеджеры должны обладать определенными навыками, позволяющими им осуществлять мероприятия, связанные с профилактикой кризисов и выходом из кризисной ситуации.

С этим утверждением согласна и Р.И. Деникаева, которая считает, что большое внимание при антикризисном управлении должно уделяться подготовке и тренингу кадров. Руководитель, отвечающий за управление в кризисной ситуации, должен понимать общие принципы антикризисной стратегии выживания, предназначение и возможности тех или иных узких специалистов обеспечивать координацию их усилий, взаимопонимание специалистов разного профиля [25. С. 39].

Выправление кризисной ситуации на предприятии, попавшем в трудное финансовое положение, начинается с построения эффективного финансового менеджмента.

Цели финансового менеджмента в антикризисном управлении, по мнению В.Я. Захарова, следующие [30. С. 120]:

- устранение неплатежеспособности предприятия - это самая неотложная задача кризисного предприятия, решение которой означает восстановление способности к осуществлению платежей по текущим финансовым обязательствам;

–           восстановление финансовой устойчивости (финансового равновесия); можно достаточно быстро восстановить платежеспособность с помощью чрезвычайных мер, но для устранения причин, порождающих неплатежеспособность, необходимо восстановить до безопасного уровня финансовую устойчивость предприятия;

–       обеспечение финансового равновесия в долгосрочной перспективе, т.е. создание предпосылок для роста рыночной стоимости предприятия; финансовая стратегия должна обеспечить высокие темпы роста операционной деятельности и нейтрализовать угрозы кризиса.

Задачи финансового менеджмента в антикризисном управлении:

формирование в необходимом объеме финансовых ресурсов;

эффективное использование финансовых ресурсов;

оптимизация денежного оборота;

максимизация прибыли при заданном уровне финансового риска или минимизация финансового риска при планируемом уровне прибыли;

обеспечение постоянного финансового равновесия.

Функции финансового менеджмента - прогнозирование, планирование, контроль и анализ. Успешное антикризисное управление во многом зависит от наличия у организации специального антикризисного плана. К сожалению, в большинстве организаций антикризисному планированию не уделяется достаточного внимания, что во многом объясняется отсутствием у менеджеров четкого представления об антикризисном плане и каким образом следует подходить к его разработке.

Реализация антикризисного управления, как считает Р.И. Деникаева, должна активно использовать программно-целевой подход. На предприятиях могут разрабатываться антикризисные программы, предусматривающие «расшивку» наиболее существенных «узких мест» [25. С. 40].

Целевая увязка главных программ по горизонтали (между самими программами) и по вертикали (между стадиями их реализации) обеспечивается решением ряда взаимосвязанных задач единого процесса антикризисного управления. Их можно рассматривать по следующим направлениям.

. Специальный антикризисный мониторинг и ситуационный анализ, связанный с определением вероятных источников и зон риска. Следует выявить основные факторы риска, определив их взаимоотношения друг с другом и влияние на общее состояние предприятия. Затем важно обоснованно решить, влияние каких факторов предприятие в состоянии выдержать, а влияние каких необходимо уменьшить. Значительную роль здесь призваны сыграть прогнозы и модели возможного развития кризисных ситуаций, разрабатываемые на предприятиях.

. Разработка и проведение системы мер по предотвращению кризисных явлений, заблаговременному устранению возможных причин возникновения кризисной ситуации (своевременный отказ от не пользующейся спросом продукции, закрытие энергоемких производств и т.п.).

. Подготовка к действиям в условиях неизбежных или вероятных кризисных ситуаций при невозможности устранить их причины (уменьшение риска и ослабление последствий за счет компенсационных мер, в том числе создания запасов и резервов, переподготовки кадров и т.п.).

. Непосредственное реагирование на возникновение кризисной ситуации, включая действия по предотвращению ущерба и собственно ликвидации кризисной ситуации (обеспечение минимально необходимой жизнедеятельности важнейших систем предприятия).

. Смягчение и устранение последствий кризисной ситуации за счет осуществления компенсационных и восстановительных мероприятий.

. Проведение стабилизационных мероприятий. Основные рекомендации по управлению в условиях кризисной ситуации следующие:

в случае возникновения кризисной ситуации должна начинать работать особая сеть связей:

введение кардинального перераспределения обычных обязанностей высшего руководства;

для разработки и реализации таких антикризисных мер необходимо иметь сеть оперативных групп управленческих работников;

- возможный состав штабной и оперативной групп управления и связи между ними дол апробироваться заранее [25. С. 40].

С первых же шагов работы над антикризисной программой обычно становится ясно, что одной из основных причин тяжелого финансового положения предприятий является чаще всего отсутствие системы финансового планирования или ее неэффективность. Первоочередными проблемами, требующими неотложных мер, оказываются проблемы плохого финансового состояния.

Программа мероприятий финансового оздоровления может включать следующие разделы [44. С. 337]:

прогнозирование, оперативный учет и контроль за движением денежных средств;

снижение кредиторской задолженности;

снижение дебиторской задолженности;

устранение убытков;

сокращение остатков готовой продукции;

переход к налоговому планированию;

выработка политики работы с банками и другими финансовыми учреждениями;

выход на рынок ценных бумаг.

В целях унификации программы (плана) финансового оздоровления, предоставляемыми организациями в федеральные органы исполнительной власти в соответствии с действующими нормативными актами Минпромэнерго и Минэкономразвития России и разработали и утвердили приказом №57/134 от 25 апреля 2007 «Методические рекомендации по составлению плана финансового оздоровления». В соответствии с приказом общий срок реализации программы не должен превышать 10 лет и включать следующие разделы [10]:

) резюме плана финансового оздоровления;

) общие сведения об организации;

) сведения о текущей деятельности организации;

) анализ текущего финансового состояния организации

) план мероприятий по финансовому оздоровлению организации;

) приложения к плану финансового оздоровления.

Разработка антикризисной программы для успешного выхода предприятия из кризисного состояния включает ряд последовательно проводимых этапов работ, которые будут рассмотрены в следующем параграфе дипломной работы.

1.2 Этапы разработки антикризисной программы на предприятии

антикризисный стабилизация программа банкротство

Как было показано выше, разработка антикризисной программы является наиважнейшей составляющей для большинства организаций. Однако зачастую даже менеджеры, в полной мере осознающие его значимость, приступая к антикризисному планированию, понимают, что столкнулись с серьезной проблемой - они просто не знают, с чего начать.

В современной отечественной литературе по антикризисному управлению конкретным практическим методам и технологиям антикризисного планирования уделяется недостаточно внимания, а западные источники либо труднодоступны, либо нуждаются в весьма серьезной адаптации к российским условиям, которая является самостоятельной задачей и не всегда выполнимой в силу недостатка времени и специальных знаний для менеджера, занимающегося практической деятельностью в области антикризисного управления.

Авторами А.Т. Зуб. И Е.М. Паниной приведены принципы и практические замечания для менеджеров, занимающихся антикризисным планированием, а также даны рекомендации по поводу использования различных технологий антикризисного планирования. Данные рекомендации основаны на обобщении и анализе наиболее авторитетных зарубежных и отечественных источников, а также на собственном практическом опыте в этой сфере.

Для полноценного осуществления эффективного антикризисного планирования необходимо знать, что этот процесс проходит ряд последовательных этапов. Следует отметить, что содержание каждого этапа может несколько варьироваться в зависимости от специфики деятельности конкретной организации, однако в целом процесс антикризисного планирования практически всегда включает в себя следующие этапы [31. С. 93].

. Формирование команды или комитета по антикризисному планированию.

. Сбор информации и диагностика.

3.Создание формального антикризисного плана.

4.Тестирование антикризисного плана.

5.Обновление и совершенствование антикризисного плана.

Необходимо более подробно рассмотреть каждый этап.

Формирование команды или комитета по антикризисному планированию. Антикризисное планирование, как и любая другая деятельность в организации, не может быть эффективным, если за него не отвечают конкретные сотрудники организации. Адекватно подобранный состав команды или комитета по антикризисному планированию является первым шагом на пути к успешному и эффективному антикризисному управлению.

Цель команды антикризисного планирования - изучить возможные уязвимые стороны организации с точки зрения всех основных аспектов ее деятельности (производства, закупок, продаж, логистики, маркетинга, безопасности и т.д.), чтобы определить все наиболее вероятные кризисные ситуации и их возможное влияние на организацию в целом. Поэтому в состав команды антикризисного планирования должны входить представители соответствующих подразделений, обладающие довольно полной информацией о данном аспекте функционирования предприятия [31. С. 94].

Вопрос подбора персонала считают важным многие специалисты по антикризисному управлению. Так В.И. Орехов, К.В. Балдин и Т.Р. Орехова предлагают реинжиниринг персонала. В этом случае работники выполняют свою работу в процессной команде, а не по отдельности, будучи разбросанными по разным подразделениям. Они разделяют общую ответственность за выполнение всего процесса. При реинжиниринге происходит эволюция трудовых заданий от узкоспециализированных и ориентированных на простые задачи к многомерным [44. С. 356].

Р.Н. Деникаева пишет, что большое внимание должно уделяться тренингу кадров. Руководитель, отвечающий за управление в кризисной ситуации, должен понимать принципы антикризисной программы [25. С. 39]

Сбор информации и диагностика. Для полноценного антикризисного планирования необходимо проведение антикризисной диагностики, поскольку ее результаты определяют содержание антикризисного плана и инструкций по действиям в кризисных ситуациях. Основные методы диагностики, которые можно использовать в антикризисном планировании, будут описаны в параграфе 1.3. данной дипломной работы. По итогам диагностики должны быть определены [31. С. 95]:

- потенциально уязвимые аспекты деятельности организации;

наиболее вероятные кризисные сигналы;

прогнозируемые изменения внешнего окружения и их возможное негативное влияние на организацию;

основные процедуры и политика организации в наиболее значимых областях ее деятельности;

ключевые стейкхолдеры и их интересы. Стейкхолдеры - это группа лиц, которые в большей и меньшей степени озабочены развитием событий, составляющих кризис [31. С. 26].

В диагностике необходимо точно оценить реальную потребность в выборе данной формы исследования, соотнеся ее со сложностью и масштабностью объекта диагноза. [44. С. 326].

Создание формального антикризисного плана. Формальный кризисный план или руководство по действию в кризисных ситуациях существенно облегчает работу сотрудников в период кризиса. Для того чтобы план не просто был составлен, но и служил эффективным инструментом антикризисного управления, при работе над ним необходимо придерживаться следующих принципов [31. С. 96]:

) кризисный план не должен быть слишком громоздким и сложным. В критической ситуации никто не будет тратить время на просматривание сотен страниц текста в поисках нужного телефонного номера или инструкции. Необходимы четкие и ясные руководства и доступ к необходимой информации, а не нагромождение запутанной терминологии;

2) кризисный план должен содержать действительно актуальную информацию (списки ключевых персон, номера телефонов, координаты экстренных служб), которая должна соответствовать действительности и периодически обновляться;

3)  кризисный план должен содержать адресное, направленное описание необходимых действий для каждой вовлеченной группы сотрудников и иных лиц, а не абстрактное руководство для персонала компании «икс».

Структура кризисного плана индивидуальна для каждой организации, однако в общих чертах кризисный план должен содержать следующие основные составляющие:

- введение, в котором кратко указываются цели создания кризисного плана, обосновываются его необходимость и обязательность для исполнения всеми сотрудниками компании;

описание наиболее вероятных кризисных ситуаций. В этом разделе указывается, с какими кризисными ситуациями может столкнуться компания. Их перечень, разумеется, не может быть исчерпывающим, однако описание типичных для организации кризисов поможет выработать у сотрудников осознание того, что кризис вполне может произойти и в их компании, став причиной чрезвычайной растерянности [31. С. 97];

изложение политики компании, ее ценностей и базовых установок. Этот элемент кризисного плана способствует тому, чтобы в нужный момент сотрудники не растерялись в непредвиденных обстоятельствах и продолжали придерживаться целей и ценностей фирмы. Такие базовые установки, как внимание к нуждам клиентов, забота о персонале, социальная ответственность в период кризиса, не только не должны быть забыты, но способны стать тем ориентиром, который поможет вывести организацию из опасной ситуации;

- уроки прошлого опыта. С их помощью можно научить тому, как с помощью слаженных, соответствующих заранее разработанному плану действий сотрудников фирмы возможно предотвратить развитие кризиса или выйти из него с минимальными потерями;

стратегия и тактика действий в кризисных ситуациях различного рода. При составлении этого раздела крайне важно обращать внимание на перечисленные выше особенности кризисного планирования;

- образцы и шаблоны различных документов. Письма акционерам, пресс-релизы, обращения к клиентам - все эти документы будет крайне сложно, практически невозможно подготовить непосредственно в ходе кризиса, поэтому шаблоны для типичных кризисных ситуаций должны быть разработаны заранее и включены в кризисный план. Подготовкой этих шаблонов занимается команда антикризисного планирования совместно с привлекаемыми для этой цели специалистами соответствующих подразделений организации;

списки ключевых лиц, ответственных за действия в кризисной ситуации (сотрудники службы безопасности, PR-служба, отдел по работе с инвесторами и т.д.) с номерами контактных телефонов или других средств связи. Каждая позиция списка должна содержать краткое указание, в какой ситуации необходимо обратиться к данному лицу;

иные необходимые документы - планы эвакуации, схемы расположения запасных выходов и др.

Необходимо не забывать, что кризисный план - это документ, нуждающийся в постоянном обновлении и пересмотре. Только в случае постоянного поддержания актуальности плана он будет действительно полезным инструментом антикризисного управления.

Тестирование антикризисного плана. После того как первоначальный вариант кризисного плана составлен, необходимо проверить, насколько этот документ адекватен для организации и какие изменения в него необходимо внести. Для этого команда антикризисного планирования может использовать ряд методов, позволяющих одновременно протестировать кризисный план и выяснить степень подготовленности организации к кризису [31. С. 97].

Распространенным методом тестирования плана является проведение тренингов, имитирующих возникновение реальной кризисной ситуации. Команда антикризисного планирования во время такого тренинга отслеживает, насколько полезен оказывается антикризисный план; какие действия были необходимы, но планом оказались не предусмотрены; где план приводит к неопределенности относительно дальнейших действий и т.д. Команда антикризисного управления должна участвовать в тренинге обязательно, иначе имитация не будет достоверной. Однако команда антикризисного планирования куда эффективнее будет действовать в роли наблюдателя, что даст ей возможность обратить внимание на все детали и нюансы поведения сотрудников в процессе имитации кризиса.

Для тестирования антикризисного плана может также использоваться диверсионный анализ. Метод диверсионного анализа был разработан отечественным специалистом, инженером Б. Злотиным. Смысл диверсионного анализа заключается в моделировании нежелательных явлений, чтобы затем, найдя способы их нейтрализации, упредить их реальное появление. Фактически для проведения диверсионного анализа необходимо поставить себя на место лица, желающего сознательно навредить компании, воспользовавшись имеющимися несовершенствами в системе ее функционирования. Диверсионный анализ может применяться для выявления и предотвращения самых разных негативных ситуаций до потенциальных катастроф. При антикризисном планировании полезно провести диверсионный анализ антикризисного плана, чтобы заранее установить все возможные ситуации, в которых план может не сработать [31. С. 100].

Обновление и совершенствование антикризисного плана. Планирование - это постоянный, непрерывный процесс, поэтому обновления и дополнения вносятся в кризисный план постоянно. Анализ проведенных мероприятий по тестированию служит важнейшим источником информации для совершенствования кризисного плана, поэтому в процессе тестирования плана следует тщательно документировать все возникающие проблемы и неожиданные ситуации. На основании этих данных требуется скорректировать кризисный план и внести в него изменения.

Помимо содержательных изменений план нуждается в своевременном исправлении и обновлении устаревших, потерявших актуальность сведений.

Основой программы (плана) антикризисного управления является грамотно, проведенный анализ финансового состояния с использованием различных отечественных и зарубежных методик, по итогам которого можно принять решение о целесообразности проведения антикризисных мероприятий. Основные методики проведения такого анализа будут освещены в следующем параграфе дипломной работы.

.3 Методики анализа финансового состояния предприятия для оценки целесообразности разработки антикризисной программы

В целях своевременности предвидения кризисных ситуаций особо значима антикризисная диагностика, которая представляет собой исследовательский процесс регулярного и досудебного мониторинга состояния организации с целью своевременного выявления вероятности формирования кризиса на ранних его стадиях, т.е. в целях его предвидения, а значит и своевременного предотвращения. Основной результат процесса диагностирования в этом случае - это формирование вывода о наличии угрозы вероятности банкротства и целесообразности или необходимости проведения более углубленного и детального анализа по определенным направлениям [26. С. 50].

Цель антикризисного диагностирования состоит в том, чтобы своевременно распознать и тем самым обеспечить принятие таких управленческих решений, которые будут способствовать снижению влияния негативных процессов на состояние объекта пусть не для полного предотвращения кризиса, а частичной локализации наиболее существенных его проявлений. Успешность достижения данной задачи определяется содержанием методического инструментария их решения.

Аналитические процедуры, выполняемые финансовыми менеджерами в целях целесообразности разработки антикризисной программы, весьма разнообразны. Вместе с тем в системе финансового анализа есть один блок, знание процедур которого является обязательным практически для любого экономиста; этот блок - анализ финансового состояния субъекта хозяйствования. Элементы данного блока в той или иной комбинации равно и результаты анализа входят в число основных аргументов при принятии разнообразных управленческих решений как в отношении собственников предприятия, так и других субъектов хозяйствования [35. С. 96].

Методы и методики анализа финансового состояния предприятия позволяют оценивать его финансовую деятельность в динамике, внешним проявлением которого является платежеспособность.

Изучение трудов В.В. Ковалева, Г.В. Савицкой, Н.И. Селезневой и других авторов показало, что они предлагают разные методики проведения анализа финансового состояния.

По мнению большинства авторов, в том числе и Г.В. Савицкой анализ финансового состояния предприятия включает следующие блоки, представленные на рис. 1.3.1. [47. С. 385].

Рис. 1.3.1. Взаимосвязь блоков анализа финансового состояния предприятия [47]

Детализация процедурной стороны методики анализа финансового состояния зависит от поставленных целей, а также различных факторов информационного, временного, методического и технического обеспечения. Логика аналитической работы предполагает ее организацию в виде двухмодульной структуры [35; 47; 48]:

экспресс-анализ финансового состояния;

детализированный анализ финансового состояния.

Целью экспресс-анализа является наглядная и простая оценка финансового благополучия и динамики развития хозяйствующего субъекта. В процессе анализа В.В. Ковалев предлагает рассчитать различные показатели и дополнить их методами, основанными на опыте и квалификации специалиста. Он считает, что экспресс-анализ целесообразно выполнять в три этапа: подготовительный этап, предварительный обзор финансовой отчетности, экономическое чтение и анализ отчетности [34. С. 101].

Экспресс-анализ может завершаться выводом о целесообразности или необходимости более углубленного и детального анализа финансовых результатов и финансового положения.

Цель детализированного (углубленного) анализа финансового состояния - более подробная характеристика имущественного и финансового положения хозяйствующего субъекта, результатов его деятельности в истекающем периоде, а также возможностей развития субъекта на перспективу. Он конкретизирует, дополняет и расширяет отдельные процедуры экспресс-анализа. При этом степень детализации зависит от желания аналитика. В.В. Ковалев предлагает следующую программу углубленного анализа финансово-хозяйственной деятельности предприятия [35. С. 101]:

. Предварительный обзор экономического и финансового положения субъекта хозяйствования: характеристика общей направленности финансово-хозяйственной деятельности, выявление «больных» статей отчетности.
 2. Оценка и анализ экономического потенциала субъекта хозяйствования: оценка имущественного положения, построение аналитического баланса-нетто, вертикальный анализ баланса, горизонтальный анализ баланса, анализ качественных сдвигов в имущественном положении, оценка финансового положения, оценка ликвидности, оценка финансовой устойчивости.
 3. Оценка и анализ результативности финансово-хозяйственной деятельности субъекта хозяйствования: оценка основной деятельности, анализ рентабельности, оценка положения на рынке ценных бумаг.

С точки зрения Г.В. Савицкой наиболее целесообразно начинать анализ финансового состояния с изучения формирования и размещения капитала предприятия, оценки качества управления его активами и пассивами, определения операционного и финансового рисков.

После этого следует проанализировать эффективность и интенсивность использования капитала, оценить деловую активность предприятия

и риск утраты его деловой репутации.

Затем надо изучить финансовое равновесие между отдельными разделами и подразделами актива и пассива баланса по функциональному признаку и оценить степень финансовой устойчивости предприятия.

На следующем этапе анализа изучаются ликвидность баланса (равновесие активов и пассивов по срокам использования), сбалансированность денежных потоков и платежеспособность предприятия.

В заключение дается обобщающая оценка финансовой устойчивости предприятия и его платежеспособности, делается прогноз на будущее и оценивается вероятность банкротства [47. С. 385].

Л.В. Лысенко считает, что основными элементами анализа финансового состояния организации являются [39. С. 250]:

состав и структура активов (имущества, материальных и нематериальных ценностей, являющихся ресурсами производственно-хозяйственной деятельности организации), их состояние и динамика;

состав и структура пассивов (собственного и заемного капитала), их состояние и динамика;

абсолютные и относительные показатели финансовой устойчивости организации и оценка изменений ее уровня;

- платежеспособность организации и ликвидность активов баланса.

Основой финансовой стабильности экономики России является финансовая устойчивость, так как именно финансовая устойчивость служит залогом выживаемости и основой прочного положения организации. Не менее важной является оценка финансовой устойчивости в краткосрочном плане, что связано с ликвидностью баланса и оборотных активов, а также платежеспособностью организации [39. С. 250].

Характеристику финансового состояния Балабанов И.Т. предлагает провести по следующей схеме: анализ доходности (рентабельности), анализ финансовой устойчивости, анализ кредитоспособности, анализ использования капитала, анализ уровня самофинансирования, анализ валютной самоокупаемости [18. С. 18].

Анализ доходности хозяйствующего субъекта характеризуется абсолютными и относительными показателями. Абсолютный показатель доходности - это сумма прибыли, или доходов. Относительный показатель - уровень рентабельности. Рентабельность представляет собой доходность, или прибыльность производственно-торгового процесса.

Финансово устойчивым считается такое предприятие, которое за счет собственных средств покрывает средства, вложенные в активы, не допускает неоправданной дебиторской и кредиторской задолженности и расплачивается в срок по своим обязательствам. Главным в финансовой деятельности, являются правильная организация и использование оборотных средств. Поэтому в процессе анализа финансового состояния вопросам рационального использования оборотных средств уделяется основное внимание.

Характеристика финансовой устойчивости включает в себя анализ: состава и размещения активов хозяйствующего субъекта, динамики и структуры источников финансовых ресурсов, наличия собственных оборотных средств, кредиторской задолженности, наличия и структуры оборотных средств, дебиторской задолженности, платежеспособности [18. С. 19].

Под кредитоспособностью хозяйствующего субъекта понимается наличие у него предпосылок для получения кредита и способность возвратить его в срок. Кредитоспособность заемщика характеризуется его аккуратностью при расчетах по ранее полученным кредитам, его текущим финансовым состоянием и перспективами изменения, способностью при необходимости мобилизовать денежные средства из различных источников.

При анализе кредитоспособности используется целый ряд показателей. Наиболее важными из них являются, норма прибыли на вложенный капитал и ликвидность. Норма прибыли на вложенный капитал определяется отношением суммы прибыли к общей сумме пассива по балансу. Ликвидность хозяйствующего субъекта - это способность его быстро погашать свою задолженность. Она определяется соотношением величины задолженности и лик-

видных средств.

Вложение капитала должно быть эффективным. Под эффективностью использования капитала понимается величина прибыли, приходящаяся на 1 (один) рубль вложенного капитала. Эффективность капитала - комплексное понятие, включающее в себя использование оборотных средств, основных фондов и НМА.

Расчет финансовых коэффициентов - один из наиболее известных и часто используемых приемов анализа, позволяющий увидеть взаимосвязи между показателями и оценить тенденции их изменения [28. С. 27].

В процессе анализа финансовые коэффициенты могут быть разбиты на определенные группы, объединенные по экономическому содержанию. Обычно выделяют следующие группы показателей, характеризующих:

- ликвидность и текущую платежеспособность;

деловую активность и оборачиваемость средств;

финансовую структуру и долгосрочную платежеспособность;

эффективность бизнеса;

активность на рынке ценных бумаг.

На практике нет необходимости рассчитывать большое число показателей каждой группы. Обычно аналитик выбирает несколько наиболее значимых и при необходимости дополняет их другими инструментами анализа. Порядок расчета наиболее популярных коэффициентов представлен в Приложении 1 дипломной работы.

Финансовые коэффициенты, разделенные на отдельные группы, помогают представить информацию отчетности в наиболее удобном для ее понимания виде. Тот факт, что финансовые коэффициенты являются относительными показателями, делает возможным проведение отраслевых сравнений.

Учитывая результаты расчетов финансовых коэффициентов, аналитик должен соотнести полученное значение показателя с определенной экономической причиной (причинами). Это позволяет расширить горизонты представления о финансовом состоянии анализируемой организации и ее финан-

совой устойчивости.

Федеральной службой по финансовому оздоровлению и банкротству (ФСФО) разработаны методические указания по проведению анализа финансового состояния организаций (приказ ФСФО от 23.01.2001.г. №16), в котором определено 26 показателей, характеризующих различные аспекты деятельности организаций [9; 44].

Общей официально действующей методикой экспертизы финансового состояния организации на предмет вероятности банкротства сегодня являются Правила проведения арбитражным управляющим финансового анализа, утвержденные Постановлением Правительства РФ от 25.06.2003 г. №367. Правила определяют принципы и условия проведения арбитражным управляющим финансового анализа, а также состав сведений, используемых арбитражным управляющим. На основании расчетных показателей, заложенных в методике, он дает выводы об уровне платежеспособности предприятия, причинах и возможности восстановления платежеспособности для принятия соответствующих решений о дальнейшей судьбе предприятия [8; 32. С. 21].

В «Методических рекомендациях по составлению плана финансового оздоровления» утвержденных приказом Министерства промышленности и энергетики №57 и Минэкономразвития №134 от 25 апреля 2007 года в разделе 13 рекомендуется порядок анализа финансового состояния за период не менее трех лет. В данный раздел рекомендуется включать [10]:

) анализ активов и пассивов;

) анализ финансовых результатов деятельности;

) анализ коэффициентов, характеризующих финансово - хозяйственную деятельность.

Таким образом, в постоянно изменяющейся, динамичной среде, в которой функционирует большинство современных организаций, вероятность возникновения кризисов различной природы очень высока. Поэтому необходимо постоянно осуществлять мероприятия по антикризисному управлению. Основной его задачей является принятие своевременных мер, направленных на недопущение возникновения кризисных ситуаций, а в случае, если кризис наступил, - минимизация возможных негативных последствий для организации. Для этого на предприятиях могут разрабатываться антикризисные программы, предусматривающие «расшивку» наиболее существенных «узких мест».

Процесс эффективного антикризисного планирования проходит ряд последовательных этапов. Содержание каждого этапа может несколько варьироваться в зависимости от специфики деятельности конкретной организации, однако в целом процесс антикризисного планирования практически всегда включает в себя следующие этапы: формирование команды или комитета по антикризисному планированию; сбор информации и диагностика; создание формального антикризисного плана; тестирование антикризисного плана; обновление и совершенствование антикризисного плана.

Аналитические процедуры, выполняемые в целях целесообразности разработки антикризисной программы, весьма разнообразны. Одним из основных блоков является анализ финансового состояния субъекта хозяйствования. Методы и методики анализа финансового состояния предприятия позволяют оценивать его финансовую деятельность в динамике, внешним проявлением которого является платежеспособность. А внутренней стороной является финансовая устойчивость, отражающей сбалансированность денежных потоков, доходов и расходов, средств и источников формирования. Платежеспособность и финансовая устойчивость характеризуются большим количеством абсолютных и относительных показателей, предлагаемых различными отечественными и зарубежными авторами, а также нормативными документами.

Исследования, проведенные в области теоретических и методических аспектов формирования антикризисной программы предприятия, позволят во второй главе дипломной работы провести анализ финансового состояния ОАО «Красногорскресурсы» в целях разработки его антикризисной программы.

2. Анализ и оценка финансовой деятельности для целей формирования антикризисной программы предприятия на примере ОАО «Красногорскресурсы»

.1 Общая характеристика и оценка имущественного положения ОАО «Красногорскресурсы»

Управление производственно-технологической комплектации было создано в составе УС «Татэнергострой» в 1966 году, на основании приказа Министра энергетики и электрификации СССР от 28.04.1966 г. №144 на базе КМТС.

января 1994 года на заседании коллегии государственного комитета Республики Татарстан по управлению государственным имуществом, постановлением №65 от 16.02.1994 года, УПТК ГСПО «Татэнергострой» преобразовано в открытое акционерное общество «Красногорскресурсы».

Основными видами деятельности акционерного общества в отчетном году были:

оказание услуг по погрузке-выгрузке грузов, поступающих железной дорогой и автотранспортом,

хранение товарно-материальных ценностей,

продажа строительных материалов,

сдача в аренду производственных помещений.

Бухгалтерский учет на ОАО «Красногорскресурсы» ведется бухгалтерией Общества. Основными регистрами бухгалтерского учета являются журналы-ордера. Записи в регистрах производятся по мере поступления документов, либо итогами за месяц, в зависимости от характера и содержания операции. Итоговые данные журналов ордеров в конце месяца переносятся в главную книгу.

В ОАО «Красногорскресурсы» учет ведется по журнально-ордерной форме бухгалтерского учета.

Основные средства в ОАО «Красногорскресурсы» принимают к бухгалтерскому учету по первоначальной стоимости.

В течение отчетного года амортизационные отчисления по объектам основных средств начисляется ежемесячно линейным способом. Сумма ежемесячной амортизации равна произведению нормы амортизации и первоначальной стоимости основного средства.

В ОАО «Красногорскресурсы» к нематериальным активам относится имущество, которое используется в течение длительного периода в хозяйственной деятельности, в соответствии с действующим законодательством.

Нематериальные активы отражаются в бухгалтерском учете по фактическим затратам на приобретение.

Признание выручки от реализации для целей налогообложения определяется по мере отгрузки товаров (работ и услуг) потребителям, за отгруженные товары и оказанные услуги. Для составления финансовой отчетности применяется метод определения выручки по реализации товаров, услуг.

ОАО «Красногорскресурсы» по порядку исчисления и уплаты налога в бюджет придерживалось в 2011 отчетном году перечня налогов и внебюджетных платежей, утвержденных платежей, утвержденных в законах РФ и РТ «О бюджетной системе на 2011 год».

Оценка имущественного состояния предприятия предполагает анализ состава и структуры имущества и источников его финансирования по данным бухгалтерского баланса. По анализируемому предприятию ОАО «Красногорскресурсы» данный анализ за 2009-2011 годы представлен в таблице 2.1.1.

Таблица 2.1.1. Динамика состава и структуры актива и пассива ОАО «Красногорскресурсы» за 2009-2010 годы

По данным таблицы 2.1.1 видно, что имущество предприятия ОАО «Красногорскресурсы» за 2009-2010 годы выросло на 4767,0 тыс. руб. или на 22,5%. Увеличение имущества предприятия произошло главным образом в результате существенного повышения размера оборотных активов на 3294,0 тыс. руб. или 34%, рост внеоборотных активов при этом составил 1474,0 тыс. руб. или 12,8%. Повышение внеоборотных активов произошло исключительно, из-за дополнительного приобретения новых основных фондов, а оборотные активы увеличились в результате отвлечения средств в дебиторскую задолженность.

В составе имущества предприятия в 2009 году наибольший удельный вес приходится на внеоборотные активы доля которого составила 54,3%, однако в 2010 года удельный вес внеоборотных активов несколько снизилась и составил на уровне оборотных активов, то есть 50/50.

Из таблицы также видно, что за период с 2009-2010 годы имущество предприятия сформировано в основном за счет собственного капитала, доля которого колеблется от 76,7% в 2009 году и 78,1% в 2010 году. Это в свою очередь свидетельствует о финансовой независимости предприятия перед внешними кредиторами.

Аналогично проведем анализ динамики состава и структуры предприятия за 2010-2011 годы (таблица 2.1.2)

Таблица 2.1.2. Динамика состава и структуры актива и пассива ОАО «Красногорскресурсы» за 2010-2011 годы

Согласно представленным в таблице данным, имущество предприятия увеличилось с 25968,0 тыс. руб. до 33902,0 тыс. руб. или на 30,6%. Это произошло за счет увеличения как внеоборотных, так и оборотных активов предприятия. Так величина внеоборотных активов, а именно стоимость основных фондов предприятия выросла на 1426,0 тыс. руб. или на 11%. Размер оборотных активов повысился на 6508,0 тыс. руб. или 50,1%. Данное увеличение произошло в результате повышения следующих его статей:

запасы сырья и материалов выросли по сравнению с 2010 годом на 170,0 тыс. руб. или 17,5% в результате повышения объемов выполненных работ и услуг;

дебиторская задолженность увеличилась на 3242,0 тыс. руб. или 42,1%, что объясняется использованием предприятия стратегии товарных ссуд. Так основным дебитором предприятия является ООО «Танеко», который одновременно является и основным заказчиком;

рост денежных средств составил в сумме 3168,0 тыс. руб. или 90,6%, что говорит об улучшении финансового состояния предприятия, в частности повышения его платежеспособности.

В составе имущества предприятия в 2011 году наибольший удельный вес (около 57,5%) приходится на оборотные активы. Следует отметить, что значительный вес оборотных активов в составе имущества предприятия не является характерной для такого рода предприятий и объясняется наличием большого удельного веса дебиторской задолженности, что характеризуется как отрицательная тенденция, поскольку свидетельствует о несвоевременных расчетах потребителей с ОАО «Красногорскресурсы».

Представим динамику состава и структуры имущества предприятия на рисунке.

Рис. 2.1.1. Динамика состава и структуры имущества ОАО «Красногорскресурсы» за 2009-2011 годы

Из рисунка наглядно видно, что на протяжении трех лет имущество ОАО «Красногорскресурсы» имеет устойчивую тенденцию к увеличению, что связано с ростом объемов работ и услуг предприятия. Что касается структуры имущества предприятия, то в 2009 году наибольший удельный вес приходится на долю внеоборотных активов, однако уже в последующие годы ситуация изменилась и значительная доля приходится на оборотные активы. Данное обстоятельство объясняется значительным увеличением как абсолютной, так и относительной величины в составе оборотных активов краткосрочной дебиторской задолженности.

Далее на рисунке представим динамику состава и структуры пассива предприятия.

Рис. 2.1.2. Динамика состава и структуры источников формирования имущества ОАО «Красногорскресурсы» за 2009-2011 годы

Как видно из рисунка на протяжении анализируемого периода имущество предприятия ОАО «Красногорскресурсы» сформировано за счет собственного капитала, удельный вес которого составляет около 80%. Величина заемного капитала, который представлен кредиторской задолженностью, в структуре имущества незначительно и не превышает 20%. Это в свою очередь говорит о высокой финансовой устойчивости предприятия, и финансовой независимости предприятия перед внешними кредиторами.

Изучив характеристику финансово-хозяйственной деятельности предприятия, а также проанализировав его основные финансовые показатели, перейдем к анализу его финансовых результатов.

2.2 Анализ финансовых результатов ОАО «Красногорскресурсы»

Финансовый результат - комплексный показатель анализа и оценки эффективности и неэффективной деятельности хозяйствующего субъекта на определенных стадиях его формирования. Цель функционирования - извлечение прибыли для ее капитализации, развития бизнеса, обогащения собственников и т.д. В более обобщенном виде финансовый результат можно рассматривать как превышение (снижение) стоимости произведенной продукции на затратами на ее производство; превышение стоимости реализованной продукции над полными ее затратами; превышение чистой прибыли над понесенными убытками, что в конечном итоге является финансово-экономической базой приращения собственного капитала организаций.

Основные финансовые показатели анализируемого предприятия, характеризующие его деятельность за период с 2009-2011 годы представлены в таблице 2.1.3.

Таблица 2.1.3. Основные финансовые показатели деятельности ОАО «Красногорскресурсы»

Согласно представленным в таблице данным видно, что на протяжении анализируемого периода основные финансовые показатели деятельности предприятия ОАО «Красногорскресурсы» имеют положительную динамику. В результате увеличения таких объемов услуг как хранение материальных ценностей и продажа строительных материалов в среднем на 53%, выручка от продаж работ и услуг предприятия в 2010 году по сравнению с 2009 годом выросла на сумму 16343,0 тыс. руб. или 81,2%. Соответственно это повлияло и на изменение полной себестоимости проданных работ и услуг на сумму 13292,0 тыс. руб. или на 73,8%. Положительной моментом здесь следует отметить опережение темпов роста выручки от реализации услуг над ее себестоимостью, что в свою очередь сказалось на сокращении затрат на 1 рубль выручки и увеличило прибыль от продаж на 3051,0 тыс. руб. или 144,9%.

Что касается 2011 года, то здесь по-прежнему наблюдается рост основных финансовых показателей. Так выручка от реализации услуг выросла на 14418,0 тыс. руб. или 39,5%. Это в свою очередь произошло не только в результате повышения объемов оказанных услуг, но и влиянием инфляционного фактора, то есть ростом цен на услуги предприятия. При этом темп роста себестоимости составил 127,0%, что значительно ниже увеличения полученных доходов. Следует также отметить существенное снижение уровня затрат с 85,9 коп. в 2010 году до 78,2 коп. в 2011 году, что положительно отразилось на конечном финансовом результате деятельности предприятия увеличив прибыль от продаж на 5955,0 тыс. руб.

О повышении эффективности работы предприятия свидетельствует также показатель рентабельности продаж значение, которого увеличилось с 14,1% в 2010 году до 21,8% в 2011 году.

Для наглядности представим динамику основных финансовых показателей деятельности транспортного предприятия на рисунке 2.1.3.

Рис. 2.1.3. Динамика финансовых показателей ОАО «Красногорскресурсы» за 2009-2011 годы

Из рисунка наглядно видно, что, в результате увеличения объемов продаж и цен на продукцию предприятия, выручка от реализации повысилась за три года на 30761,0 тыс. руб., темп роста при этом составил 252,9%. Поскольку переменные затраты растут прямо-пропорционально объему выполненных услуг соответственно имеет место увеличение и себестоимости продукции на 21755,0 тыс. руб. или 220,8%. Следует отметить, что темпы роста доходов предприятия, выше темпов роста его расходов, в результате чего уровень затрат на 1 рубль выручки снизились с 89,5 коп. в 2009 году до 78,2 коп. в 2011 году. Это в свою очередь незамедлило сказаться и на конечном результате деятельности предприятия в целом увеличив размер прибыли от продаж с 2105,0 тыс. руб. до 11111,0 тыс. руб.

Анализ прибыли представляет собой исследование механизма формирования конечного финансово-хозяйственного результата во всем многообразии причинно-следственных связей и зависимости в целом по предприятию, а также по отдельным её видам в зависимости от направления изучения. Управление прибылью - это процесс выработки и принятия управленческих решений по всем основным аспектам образования, распределения, использования и планирования прибыли на предприятии, основанный на проведенном ранее анализе. Анализ и управление прибылью следует рассматривать в единстве их целей и задач, приоритетными из которых являются:

1)  изучение возможности получения и роста прибыли в соответствии с имеющимися ресурсами, достигнутыми организационно - технологическим уровнем, качеством выпускаемой продукции и конъюнктурой рынка;

2)      контроль плановых показателей реализации, себестоимости, прибыли;

)        определение влияния объективных и субъективных факторов на финансовые результаты, количественная и качественная их оценка;

)        выявление и оценка резервов увеличения прибыли;

)        разработка управленческих решений по реализации возможностей роста прибыли

Информационной базой анализа прибыли служат соответствующие разделы бизнес плана предприятия, данные аналитического бухгалтерского учета и финансовой отчетности.

Изменение прибыли от реализации продукции формируется под воздействием следующих факторов: изменение объема реализации; изменение структуры реализации; изменения отпускных цен на реализованную продукцию; изменения себестоимости продукции. На анализируемом предприятии в связи с выполнением различных видов услуг, определение объема выполненных услуг в натуральном выражении невозможно. Поэтом проведение факторного анализа по данному предприятию не представляется возможным.

Одним из главных итогов деятельности предприятия за отчетный период являются показатели рентабельности (финансовой доходности), рассчитываемые как отношение полученной прибыли к затратам на ее получение. Оценочные коэффициенты характеризуют способность предприятия генерировать необходимую прибыль в процессе своей хозяйственной деятельности и определяют общую эффективность использования активов и вложенного капитала.

На основе данных бухгалтерской отчетности для ОАО «Красногорскресурсы» рассчитаем показатели рентабельности за период с 2009-2011 годы.

.   Рентабельность продаж (Rрп) отражает доходность вложений в основное производство, то есть долю прибыли в рубле продаж. Предприятие считается низкорентабельным, если Rрп находится в пределах 1÷5%, среднерентабельным при Rрп 5÷20% и высокорентабельным при Rрп 20÷30%.

Rрп = Прп / В×100%, (1)

Где Прп - прибыль от продаж;

В-выручка от реализации продукции

Rрп_2009г. = 2105 / 20117 х 100% = 10,5%

Rрп_2010г. = 5156 / 36460 х 100% = 14,1%

Rрп_2011г. = 11111 / 50878 х 100% = 21,8%

. Рентабельность капитала (Rк) характеризует эффективность использования активов предприятия для инвесторов и находится по формуле:

RОА = ЧП / Б×100%, (2)

Где ЧП - чистая прибыль предприятия;

Б - валюта или итог баланса.

RОА_2009г = 548 / 21201 х 100% = 2,6%

RОА_2010г = 3642 / 25968 х 100% = 14,0%

RОА_2011г = 7974 / 33902 х 100% = 23,5%

. Рентабельность собственного капитала (Rск) показывает количество единиц прибыли, приходящихся на единицу собственного капитала предприятия.

Rск = ЧП / СК×100%, (3)

Где СК - собственный капитал предприятия.

Rск_2009г = 548 / 16266 х 100% = 3,4%

Rск_2010г = 3642 / 20285 х 100% = 17,9%

Rск_2011г = 7974 / 28252 х 100% = 28,2%

. Период окупаемости собственного капитала (Пок) характеризует продолжительность периода времени, необходимого для полного возмещения величины собственного капитала чистой прибылью предприятия. Так как быстро окупаемыми считаются предприятия, у которых период окупаемости от 1 года до 5 лет.

Пок_2009г = 16266 / 548 = 29,7

Пок_2010г = 20285 / 3642 = 5,6

Пок_2011г = 28252 / 7974 = 3,5

Далее полученные результаты сведем в таблицу 2.1.4.

Таблица 2.1.4. Показатели рентабельности ОАО «Красногорскресурсы» за 2009-2011 годы

Проведенный анализ показателей рентабельности на предприятии ОАО «Красногорскресурсы» показал, что на протяжении трех лет фактические значения показателей рентабельности предприятия имеют устойчивую тенденцию к увеличению. Так значение рентабельности продаж за период с 2009-2011 годы выросло с 10,5% до 21,8%, что говорит об увеличение доли прибыли предприятия в 1 рубле выручки. Рост рентабельности капитала в динамике с 2,6% в 2009 году до 23,5% в 2011 году говорит о повышении эффективности использования активов предприятия и растущем спросе на продукцию ОАО «Красногорскресурсы», следовательно, о его более эффективной деятельности. Увеличение рентабельности собственного капитала в 2008 году говорит об эффективности использовании собственного капитала. Что касается периода окупаемости собственного капитала, то в 2009-2010 годы данное предприятие имеет чрезмерно большой период окупаемости своего собственного капитала, однако в 2011 году фактическое его значение достигло рекомендуемого уровня и составило 3,5 лет.

Для большей наглядности представим значения рентабельности анализируемого предприятия в виде рисунка 5.

Рис. 2.1.4. Динамика значений рентабельности ОАО «Красногорскресурсы» за 2009-2011 годы

На рисунке наглядно видно, что за период с 2009-2011 годы анализируемые показатели рентабельности улучшились, что говорит оболе эффективной деятельности предприятия. Так рентабельность продаж и рентабельность капитала имеют положительное значение, что в свою очередь свидетельствует о прибыльности вложений в основное производство и эффективном использовании активов предприятия. Рентабельность собственного капитала также имеет положительную динамику, что говорит об увеличении единиц прибыли приходящейся на единицу собственного капитала. Наибольшее увеличение значений рентабельности наблюдается в 2011 году.

Проанализировав финансовые результаты ОАО «Красногорскресурсы» проведем анализ коэффициентов характеризующих его финансовое состояние.

.3 Диагностика финансового состояния предприятия для целей формирования антикризисной программы предприятия ОАО «Красногорскресурсы»

Предприятие считается платежеспособным, если его общие активы больше, чем долгосрочные и краткосрочные обязательства. Предприятие ликвидное, если его текущие активы больше, чем краткосрочные обязательства. При этом важно учитывать, что для успешного управления финансовой деятельностью предприятия наличные (денежные) средства более важны, чем прибыль. Их отсутствие на счетах, а банке в силу объективных особенностей кругооборота средств (несовпадение момента потребности в них и высвобождения средств на каждый данный момент) может привести к кризисному финансовому состоянию предприятия.

Платежеспособность предприятия определяется его возможностью и способностью своевременно и полностью выполнять платежные обязательства, вытекающие из торговых, кредитных и иных операций денежного характера. Платежеспособность влияет на формы и условия коммерческих сделок, в том числе на возможность получения кредита.

Ликвидность предприятия определяется наличием у него ликвидных средств, к которым относятся наличные деньги, денежные средства на счетах в банках и легкореализуемые элементы оборотных ресурсов. Ликвидность отражает способность предприятия в любой момент совершать необходимые расходы и отражает платежеспособность по долговым обязательствам. Неспособность предприятия погасить свои долговые обязательства перед кредиторами и бюджетом приводит его к банкротству. Основаниями для признания предприятия банкротом являются не только невыполнение им в течение нескольких месяцев своих обязательств перед бюджетом, но и невыполнение требований юридических и физических лиц, имеющих к нему финансовые или имущественные претензии.

Анализ ликвидности баланса предприятия представлен в таблице. Данные для расчетов взяты из бухгалтерской отчетности предприятия ОАО «Красногорскресурсы» за 2009-2011 годы (форма №1, 2), приведенной в приложении. Результаты расчетов сведены в таблицу 2.1.5.

Таблица 2.1.5. Анализ ликвидности баланса ОАО «Красногорскресурсы» за 2009-2011 годы, тыс. руб.

Представленные в таблице 2.1.5 данные показывают, что на предприятии сопоставление итогов групп по активу и пассиву за период с 2009-2010 годы имеет следующий вид:

год: А1 > П1; А2 > П2; А3 > П3; А4 < П4

год: А1 < П1; А2 > П2; А3 > П3; А4 < П4

Согласно которому, баланс предприятия в 2009 году можно считать абсолютно ликвидным, однако в 2010 году первое условие системы неравенства не выполняется, следовательно баланс предприятия не является абсолютно ликвидным.

Данный вывод можно сделать, сравнивая наиболее ликвидные активы с наиболее срочными обязательствами. Так в 2010 году наблюдается платежный недостаток наиболее ликвидных активов, в частности денежных средств на сумму 2188,0 тыс. руб. Получение платежного недостатка на конец анализируемого периода произошло за счет резкого сокращения величины наиболее ликвидных активов на 1635,0 тыс. руб. (3495-5130) и роста суммы наиболее сочных обязательств на 749,0 тыс. руб. Степень покрытия наиболее срочных обязательств наиболее ликвидными активами в 2009 году составило всего 104% (5130/4934*100%), в 2010 году 61,5% (3495 / 5683*100%).

Поскольку у предприятия на протяжении анализируемого периода отсутствуют краткосрочные займы и долгосрочные обязательства, второе и третье условие системы неравенства выполняются.

Постоянные пассивы превышают труднореализуемые активы в 2009-2010 годы, что говорит о том, что предприятие имеет собственные оборотные средства. Платежный недостаток по данной группе активов и пассивов составил 4763,0 тыс. руб. в 2009 году и 7308,0 тыс. руб. в 2010 году.

Анализ ликвидности баланса предприятия за 2010-2011 годы представлен в таблице 2.1.6.

Таблица 2.1.6. Анализ ликвидности баланса ОАО «Красногорскресурсы» за 2010-2011 годы, тыс. руб.

Как видно из таблицы, в 2011 году соотношение групп актива и пассива имеет следующий вид:

А1 > П1; А2 > П2; А3 > П3; А4 < П4;

Данные, представленные в таблице, свидетельствуют о том, что условия системы неравенств соответствующих абсолютную ликвидность выполняются, то есть баланс ОАО «Красногорскресурсы» за анализируемый период является абсолютно ликвидным, а предприятие платежеспособным.

Таким образом, соотношение групп по активу и пассиву баланса предприятия ОАО «Красногорскресурсы» за период с 2009-2011 годы соответствует условиям абсолютной ликвидности вследствие выполнения всех четырех условий системы неравенства.

На основе данных финансовой отчетности предприятия ОАО «Красногорскресурсы», а, также используя формулы представленные в параграфе 1.3. рассчитаем коэффициенты, характеризующие платежеспособность предприятия за 2009-2011 годы.

. Коэффициент абсолютной ликвидности (Кал) ≥0,2

Кал_2009год = 5130 / 4934 = 1,04

Кал_2010год = 3495 / 5683 = 0,61

Кал_2011год = 6663 / 5651 = 1,18

. Коэффициент быстрой ликвидности (Кбл)>0,7÷1

Кбл_2009год = (5130+2893) / 4934 = 1,63

Кбл_2010год = (3495+7694) / 5683 = 1,97

Кбл_2011год = (6663+10936) / 5651 = 3,11

. Коэффициент текущей ликвидности (Ктл) ≥2

Ктл_2009год = 9697 / 4934 = 1,97

Ктл_2010год = 12991 / 5683 = 2,29

Ктл_2011год = 19499 / 5651 = 3,45

Результаты рассчитанных коэффициентов, характеризующих ликвидность баланса предприятия ОАО «Красногорскресурсы» для наглядности сведем в таблицу 2.1.7.

Таблица 2.1.7. Показатели ликвидности баланса предприятия ОАО «Красногорскресурсы» за 2009-2011 гг.

Как видно из представленных в таблице данных, коэффициент абсолютной ликвидности при нормативе ≥0,2 колеблется на протяжении анализируемого периода от 1,04 в 2009 году до 1,18 в 2011 году. Следовательно, у предприятия достаточно наиболее ликвидных активов, а именно свободных денежных средств для покрытия своих краткосрочных обязательств. Значительное превышение коэффициента быстрой ликвидности над рекомендуемым значением, оценивается негативно, поскольку свидетельствует о большом удельном весе дебиторской задолженности. Это в свою очередь говорит об отвлечении средств из оборота предприятия, то есть при наличии собственных средств выраженных дебиторской задолженностью, ОАО «Нижнекаскресурсы» для осуществления своей деятельности вынуждены брать займы и кредиты под проценты.

Что касается коэффициента текущей ликвидности, то его значение соответствует установленным нормативам, из чего можно сделать вывод, о платежеспособности предприятия.

Для большей наглядности представим данные таблицы в виде рисунка.

Рис. 2.1.5. Динамика показателей ликвидности ОАО «Красногорскресурсы» за 2009-2011 годы

Из рисунка наглядно видно, что на протяжении трех, такие показатели, как коэффициент абсолютной и текущей ликвидности соответствуют установленным нормативам, что свидетельствует о платежеспособности ОАО «Красногорскресурсы» и его возможности своевременно и в полной мере отвечать по своим обязательствам перед кредиторами. Опасения вызывает большой удельный вес дебиторской задолженности в имуществе предприятия, что говорит о несвоевременных расчетах потребителей.

Для получения сведений о финансовом состоянии предприятия используются также показатели финансовой устойчивости, поскольку, анализируя данную категорию можно получить информацию о том, целесообразно ли формируются финансы предприятия и на сколько оптимально их привлечение.

Определение границ финансовой устойчивости относится к числу наиболее важных экономических проблем, поскольку недостаточная финансовая устойчивость может привести к утрате платежеспособности и, в конечном счете, к банкротству.

Финансовое состояние предприятия является отражением накопленного им потенциала за счет текущих финансовых результатов, которое описывается активными и пассивными статьями бухгалтерского баланса, а также соотношениями между ними. Анализ финансового состояния может быть выполнен с позиций краткосрочной и долгосрочной перспективы. В первом случае, как показывает анализ отечественной и зарубежной практики, рассматриваются платежеспособность и ликвидность, во втором - финансовая устойчивость.

Финансовая устойчивость - это такое состояние финансовых ресурсов, их распределения и использования, которое обеспечивает развитие предприятия на основе роста прибыли и капитала при сохранении платежеспособности и кредитоспособности в условиях разумного экономического риска.

Кредитоспособным является предприятие, которое имеет все предпосылки получить кредит и способно своевременно возвратить взятую ссуду с уплатой процентов за счет прибыли или других финансовых источников, возможно, заемных средств.

Для анализа финансовой устойчивости предприятий большое значение имеют относительные показатели - коэффициенты, определяющие состояние основных и оборотных средств, степень финансовой независимости.

Расчетный анализ относительных показателей финансовой устойчивости представляет собой оценку состава и структуры источников средств предприятия и их использования. Чем выше доля заемных средств в общей величине источников, тем выше финансовый риск для контрагентов в ра-

боте с данной организацией, тем более неустойчиво её положение.

Рассмотрим коэффициенты финансовой устойчивости ОАО «Красногорскресурсы».

. В современных условиях, когда хозяйственная деятельность может

осуществляться не только за счет собственных средств, но и за счет заемных, важна такая характеристика, как финансовая независимость, которую характеризует коэффициент автономии.

г.: 16266 / 21201 = 0,77

г.: 20285 / 25968 = 0,78

г.: 28252 / 33902 = 0,83

. Коэффициент соотношения заемных и собственных средств (КЗС) показывает, сколько заемных средств привлечено предприятием на 1 руб. вложенных в имущество собственных средств.

г.: 4934 / 16266 = 0,3

г.: 5683 / 20285 = 0,28

г.: 5651 / 28252 = 0,2

. Коэффициент маневренности собственного капитала (К_м) показывает степень мобильности (гибкости) использования собственного капитала.

г.: (16266-11503) / 16266 = 0,29

г.: (20285-12977) / 20285 = 0,36

г.: (28252-14403) / 28252 = 0,49

. Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами (К_о.с.) показывает какая часть оборотных активов финансируется за счет собственных источников или за счет приравненных к ним источников долгосрочных кредитов и займов.

г.: (16266-11503) / 9697 = 0,49

г.: (20285-12977) / 12991 = 0,56

г.: (28252-14403) / 19499 = 0,71

Далее полученные значения занесем в таблице 2.1.8.

Таблица 2.1.8. Анализ показателей финансовой устойчивости предприятия ОАО «Красногорскресурсы» за 2009-2011 годы

Как видно из таблицы большинство показателей, характеризующих финансовую устойчивость предприятия (кроме коэффициента маневренности) соответствуют установленным нормативам. Так анализ коэффициента автономии показал, что доля собственного капитала в общей валюте баланса достаточно высока и колеблется от 77% в 2009 году до 83% в 2011 году. Данный показатель определяет долю активов организации, которые покрывается за счет собственных средств предприятия (обеспечиваются собственными источниками формирования). Оставшаяся доля активов покрывается за счет заемного капитала.

Низкие значения коэффициента соотношения заемных и собственных средств свидетельствуют о том, что финансовая автономность и устойчивость предприятия находится на безопасном уровне. Устойчивая динамика снижения данного показателя на протяжении трех лет, свидетельствует о снижении зависимости ОАО «Красногорскресурсы» от привлечения заемных средств и повышении его финансовой устойчивости. Необходимо принимать во внимание, что коэффициент соотношения заемных и собственных средств зависит от вида деятельности предприятия и скорости оборота оборотных средств. При высоких показателях оборачиваемости критическое значение коэффициента может несколько превышать единицу без существенных последствий для финансовой автономности предприятия.

Что касается коэффициента маневренности собственного капитала, то здесь наблюдается несоответствие фактического значения показателя рекомендуемому значению, то большая часть собственного капитала направлена на приобретение труднореализуемых активов. Так при нормативе ≥0,5, фактическое значение коэффициента маневренности колеблется от 0,29 в 2009 году до 0,49 в 2011 году. При этом к концу анализируемого периода значение данного показателя приближается к установленному нормативу, что говорит о повышении финансовой устойчивости предприятия.

Предельное значение коэффициента обеспеченности предприятия собственными оборотными средствами должно быть не ниже 0,3, фактическое же значение данного показателя на протяжении трех значительно превышает установленный норматив, следовательно структура баланса ОАО «Красногорскресурсы» признается удовлетворительной.

Для большей наглядности представим динамику изменения основных показателей, характеризующих финансовую устойчивость предприятия на рисунке.

Рис. 2.1.6. Динамика относительных показателей финансовой устойчивости ОАО «Красногорскресурсы» за период с 2009-2011 годы

Как видно из рисунка на протяжении практически все из рассматриваемых показателей характеризующих финансовую устойчивость ОАО «Красногорскресурсы» (исключение составляет только коэффициент маневренности), соответствуют установленному нормативу. Так фактическое значение коэффициента автономии говорит о том, что большая часть имущества анализируемого предприятия на протяжении трех лет формируется за счет собственного капитала, и всего лишь около 20% за счет хаемного капитала. В анализе финансовой устойчивости предприятия это характеризуется положительно, поскольку свидетельствует о независимости ОАО «Красногорскресурсы» перед внешними кредиторами. Низкие значения коэффициента маневренности, при нормативе более 0,5, свидетельствует о том, что собственный капитал предприятия в большей степени направлен на приобретение трудноликвидных активов.

Проведенный анализ финансовой деятельности предприятия для целей формирования антикризисной программы предприятия ОАО «Красногорскресурсы» позволил сделать следующие выводы:

1.      ОАО «Красногорскресурсы» создано в составе УС «Татэнергострой» в 1994 года. Основными видами деятельности акционерного общества в отчетном году были:

оказание услуг по погрузке-выгрузке грузов, поступающих железной дорогой и автотранспортом,

хранение товарно-материальных ценностей,

продажа строительных материалов,

сдача в аренду производственных помещений.

Анализ основных показателей, характеризующих финансово-хозяйственную деятельность предприятия показал, что в результате увеличения объемов продаж и цен на продукцию предприятия, выручка от реализации повысилась за три года на 30761,0 тыс. руб., темп роста при этом составил 252,9%. Поскольку переменные затраты растут прямо-пропорционально объему выполненных услуг соответственно имеет место увеличение и себестоимости продукции на 21755,0 тыс. руб. или 220,8%. Следует отметить, что темпы роста доходов предприятия, выше темпов роста его расходов, в результате чего уровень затрат на 1 рубль выручки снизились с 89,5 коп. в 2009 году до 78,2 коп. в 2011 году. Это в свою очередь незамедлило сказаться и на конечном результате деятельности предприятия в целом, увеличив размер прибыли от продаж с 2105,0 тыс. руб. до 11111,0 тыс. руб.

Анализ платежеспособности предприятия показал, что на протяжении трех лет, такие показатели, как коэффициент абсолютной и текущей ликвидности соответствуют установленным нормативам, что свидетельствует о платежеспособности ОАО «Красногорскресурсы» и его возможности своевременно и в полной мере отвечать по своим обязательствам перед кредиторами. Опасения вызывает большой удельный вес дебиторской задолженности в имуществе предприятия, что говорит о несвоевременных расчетах потребителей.

Анализ финансовой устойчивости предприятия выявил, что на протяжении анализируемого периода практически все из рассматриваемых показателей характеризующих финансовую устойчивость ОАО «Красногорскресурсы» (исключение составляет только коэффициент маневренности), соответствуют установленному нормативу. Так фактическое значение коэффициента автономии говорит о том, что большая часть имущества анализируемого предприятия на протяжении трех лет формируется за счет собственного капитала, и всего лишь около 20% за счет хаемного капитала. В анализе финансовой устойчивости предприятия это характеризуется положительно, поскольку свидетельствует о независимости ОАО «Красногорскресурсы» перед внешними кредиторами. Низкие значения коэффициента маневренности, при нормативе более 0,5, свидетельствует о том, что собственный капитал предприятия в большей степени направлен на приобретение трудноликвидных активов.

3. Разработка антикризисной программы на примере ОАО «Красногорскресурсы»

.1 Экономическое обоснование антикризисной программы в ОАО «Красногорскресурсы»

Важнейшая цель антикризисной программы - устойчивость работы предприятия, что проявляется не только в достижении требуемых показателей платежеспособности и доходности, но и в поддержании их уровня, предотвращающего повторный кризис.

При разработке и реализации антикризисных программ важно обращать внимание на повышение их эффективности, т.е. лучшее использование выделяемых ресурсов. Критерий эффективности - отношение приращения чистого дохода предприятия, получаемого за счет инвестирования программы, к объему инвестиций. Показателем эффективности может служить также срок окупаемости вложений.

Поскольку научных и практических разработок антикризисных программ компаний недостаточно, приходится ориентироваться на общие положения методологии программно-целевого управления, методику формирования целевых федеральных программ, а также опыт реструктуризации промышленных предприятий. В то же время при определении структуры программы, включаемых в нее мероприятий, показателей, ресурсных источников и способов управления ее разработкой и реализацией необходимо иметь в виду специфику отрасли.

Формированию антикризисной программы должен предшествовать обстоятельный анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия, его активов и пассивов, дебиторской и кредиторской задолженности, обеспеченности собственными средствами, существующих и возможных заказов, спроса и цен на продукцию и услуги. Это позволяет выявить причины кризисного состояния, наметить способы его преодоления.

Как показал анализ основных показателей, характеризующих финансово-хозяйственную деятельность предприятия, на протяжении трех лет ОАО «Красногорскресурсы» улучшает свои показатели. В результате увеличения объемов продаж, а также цен на свои услуги, предприятие повысило свою выручку от реализации на 30761,0 тыс. руб., темп роста при этом составил 252,9%. Положительным моментом явилось снижение уровня затрат на 1 рубль выручки снизились с 89,5 коп. в 2009 году до 78,2 коп. в 2011 году, что в свою очередь положительно сказалось и на конечном результате деятельности предприятия в целом, увеличив размер прибыли от продаж с 2105,0 тыс. руб. до 11111,0 тыс. руб.

Анализ финансового состояния ОАО «Красногорскресурсы» показал, что на протяжении трех лет показатели, характеризующие платежеспособность предприятия, соответствуют установленным нормативам, что свидетельствует о платежеспособности ОАО «Красногорскресурсы» и его возможности своевременно и в полной мере отвечать по своим обязательствам перед кредиторами. Опасения вызывает большой удельный вес дебиторской задолженности в имуществе предприятия, что говорит о несвоевременных расчетах потребителей.

Показатели, характеризующие финансовую устойчивость предприятия, говорят о том, что большая часть имущества предприятия формируется за счет собственного капитала, и всего лишь около 20% за счет заемного капитала. В анализе финансовой устойчивости предприятия это характеризуется положительно, поскольку свидетельствует о независимости ОАО «Красногорскресурсы» перед внешними кредиторами.

Также исследования ОАО «Красногорскресурсы» показали, что предприятие ведет консервативную политику, то есть многие годы занимается одной и той же деятельностью, несмотря на то, что имеют реальную возможность совершенствовать свой бизнес. В условиях рыночной экономики подобная политика постепенно может привести к банкротству предприятия. Поэтому антикризисная программа ООО «Красногорскресурсы», по нашему мнению, должна включать следующие направления:

1. Диверсификация деятельности;

2.      Сокращение затрат;

.        Организация маркетинговой деятельности.

Рассмотрим каждый из предложенных направлений более подробно.

. Диверсификация деятельности ОАО «Красногорскресурсы». Как было сказано во второй главе дипломной работы основными видами деятельности акционерного общества в отчетном году были:

оказание услуг по погрузке-выгрузке грузов, поступающих железной дорогой и автотранспортом,

хранение товарно-материальных ценностей,

продажа строительных материалов,

сдача в аренду производственных помещений.

При этом следует отметить, что у предприятия имеется производственная база, где предприятие могло бы самостоятельно освоить свое производство. Поскольку предприятие реализует строительные материалы, целесообразно было бы организовать цех по выполнению строительно-монтажных работ, таких как отделочные, кровельные работы, тем более что в настоящее время данные виды работ весьма востребованы и ощущается их дефицит. Это связано с бурным ростом частного домостроения и в первую очередь коттеджное строительство в республике. Рынок строительных услуг в Красногорске делят две категории игроков. С одной стороны, на нем работают нелегалы - целые бригады или мастера-одиночки. Они выполняют частные заказы на ремонт и отделку квартир и офисов, занимаются загородным строительством. Клиентов притягивают низкими ценами. Вторая группа - фирмы, имеющие лицензии Росстроя России. ОАО «Красногорскресурсы», для осуществления работ по ремонту и отделки, достаточно получить строительную лицензию. Несмотря на то, что демпинговать ОАО «Красногорскресурсы» не сможет, предприятие не останется без заказов, поскольку для проведения отделочных работ в новостройках застройщики имеют право привлекать только лицензированные фирмы. На создание ремонтно-отделочной бригады достаточно первоначального капитала в размере 350 тыс. руб. При 100% загрузке вложения можно вернуть за первые два месяца. Единственное условие - стабильный поток клиентов: ежемесячный объем заказов должен быть не менее 300 тыс. руб.

Введение новых видов деятельности, в частности выполнение отделочных работ, позволит предприятию увеличить свои доходы в среднем на 10% или 5087,8 тыс. руб. (50878*0,1).

. Необходимо провести тщательный анализ затрат на предприятии и определить пути их снижения.

На предприятии очень высокие общепроизводственные и управленческие расходы. В общепроизводственных расходах большая сумма средств расходуется на аренду 400 тонного автокрана, наличие которого необходима для осуществления погрузо-разгрузочных операций железнодорожного транспорта. Ежегодно предприятие ОАО «Красногорскресурсы» несет расходы, связанные с арендой автокрана в размере более 250 млн. руб. Мнение, что автокраны грузоподъемностью 400 тонн на практике используются редко, ошибочно. Тенденция к интеграции и модульности готовых конструкций в промышленности прослеживается легко, уже сегодня подъем больших тяжестей востребован в высокой степени. 400 тонный кран Либхер - один из самый востребованных кранов при строительстве объектов промышленности или города. Этот 7 осный гигант способен поднимать грузы до 400 тонн на высоту до 130 метров. В настоящее время лидером по выпуску 400 тонных автокранов является Компания Либхер.

Чтобы приобрести дорогостоящее оборудование, ОАО «Красногорскресурсы» может взять кредит в банке либо заключить договор с компанией-лизингодателем. Проанализируем все тонкости и различия этих двух вариантов.

Начнем с того, что после получения банковского кредита фирма самостоятельно покупает необходимое оборудование (ст. 819 ГК РФ). Прежде чем выдать фирме кредит, банк внимательно изучит кредитную историю организации, обороты по счету и наличие собственного имущества. Его стоимость должна быть достаточной, чтобы обеспечить кредит залогом. Зачастую такой залог превышает сумму кредита в 1,5-2 раза. Погашать полученный кредит фирма может по частям в течение продолжительного периода времени. При этом размер платежей определяют как сумму кредита и процентов по нему. Также банк может «собирать» с клиента ежемесячную комиссию на ведение ссудного счета. Если при оформлении кредита потребуется оценка заложенного имущества или его страховка, то кредитная организация возьмет деньги и за это.

При лизинге имущество приобретает компания-лизингодатель, которая передает его затем фирме-лизингополучателю «за плату во временное владение и пользование». Это указано в ст. 2 Закона от 29 октября 1998 г. №164-ФЗ «О финансовой аренде (лизинге)». По сравнению с банками, лизинговые компании предъявляют своим клиентам меньшие требования. Заплатив 20-30% от стоимости оборудования, фирма уже может получить имущество в лизинг.

После оформления договора лизинга фирме необходимо систематически уплачивать лизинговые платежи но договору. Общая сумма этих платежей может оказаться больше сумм выплат по кредиту. Это связано с тем, что лизингополучатель оплачивает не только стоимость имущества, но и сумму страховки, вознаграждение лизинговой компании и налог па лизинговое имущество. Сумма вознаграждения может варьироваться в зависимости от срока сделки, первоначального взноса и самого предмета лизинга. Согласно п. 5 ст. 15 Закона №164-ФЗ договором лизинга может быть предусмотрен переход права собственности на оборудование к лизингополучателю. В этом случае в общую сумму договора включается выкупная стоимость предмета лизинга.

Для покупки оборудования фирма получает от банка определенную сумму кредита. В соответствии с пп. 10 п. 1 ст. 251 Налогового кодекса, налог на прибыль кредит не увеличивает. А вот проценты по кредиту можно отнести к внереализационным расходам (п. 1 ст. 269 НК РФ). Сделать это можно только в пределах норм двумя способами.

Первый заключается в сравнении ставки текущего кредита фирмы со ставками аналогичных кредитов, полученных «на сопоставимых условиях» (абз. 2 п. 1 ст. 269 НК РФ). При этом сопоставляемые кредиты должны быть получены в одном периоде, в одинаковой валюте, на равные сроки и под схожее обеспечение. Списывают на расходы проценты в пределах ставки, которая может отклонятся от среднего уровня не более чем на 20%.

В случае если аналогичных займов не было, то по рублевым кредитам рассчитывают размер допустимого процента. Он зависит от ставки рефинансирования Банка России (сейчас она составляет 8,0% годовых), увеличенной в 1,1 раза. Получается, что в настоящее время эта величина, уменьшающая облагаемую прибыль, равна 8,8% (8,0% х 1,1).

После того как фирма купила оборудование в кредит и поставила его на учет, она начисляет амортизацию по нему в обычном порядке (ст. 259 НК РФ). А вот лизингополучатели, которые учитывают имущество на своем балансе, могут ускорить налоговую амортизацию оборудования в три раза (п. 7 ст. 259 НК РФ). Деньги, полученные в кредит от банка, НДС не облагаются (пп. З п.З ст. 149 НК РФ). Сумму налога, предъявленную поставщиком имущества, можно принять к вычету (п. 1 ст. 171 НК РФ) - естественно, после того, как оборудование будет принято на учет и фирма получит от поставщика счет-фактуру (ст. 172 НК РФ).

Лизинговые платежи включают в себя налог на добавленную стоимость. В дальнейшем фирма может зачесть его из бюджета (ст. ст. 171, 172 НК РФ). Вся сумма НДС, которую лизингополучатель в результате заплатит в составе лизинговых платежей и потом зачтет, всегда будет больше, чем НДС, уплаченный в составе стоимости оборудования при покупке в кредит. Ведь при лизинге в базу для расчета этого налога входят, и стоимость имущества, и услуги лизингодателя.

Воспользовавшись кредитом банка, фирма приобретает оборудование в собственность. Основные средства отражают на счете 01 и перечисляют налог на имущество (ст. 375 НК РФ). Получив имущество в лизинг, фирма может избежать уплаты налога на имущество. Для этого оборудование должно быть учтено на балансе у лизингодателя. Об этом говорит Минфин в письме от 03.03.05 №03-06-01-04/125. Дело в том, что налогом на имущество облагается только стоимость основных средств (ст. 374 НК РФ).

Проведем сравнительный анализ приобретения оборудования в лизинг или привлечением кредита банка (таблица 3.1.1). Допустим лизингодатель и банк за свои услуги берут одинаковую ставку 20% годовых.

Таблица 3.1.1. Расчет приобретения оборудования в лизинг и в кредит

Экономическая выгода от приобретения оборудования в лизинг составляет 2 076 480 руб. (5040000-443520-2520000).

Если лизингополучатель впоследствии выкупает имущество, то к моменту перехода права собственности на него оно уже может быть полностью самортизировано (поскольку применяется ускоренный коэффициент).

. Организация маркетинговой деятельности. Любая коммерческая организация может и должна продавать больше. Это основной показатель успешности в бизнесе, способ повышения имиджа среди клиентов, а также стимул для развития. Увеличение продаж способствует повышению финансовой устойчивости организаций, что немаловажно при оживленной конкуренций на рынке сбыта продукции услуг и является объективным условием выживания и развития на рынке постоянно меняющихся условий и предложений. В процессе перехода к рынку, предприятия столкнулись со многими проблемами выживания. Полный доступ к внешней среде принес не столько новые возможности, сколько новые проблемы эффективного функционирования предприятия на рынке. К внедрению маркетинга предприятия приходили и по сей день приходят только вследствие бедственного положения со сбытом собственной продукции. Это характерно для большинства отечественных предприятий. Причем зачастую, вновь созданный отдел маркетинга превращается во второй отдел сбыта. Также, часто руководство не до конца осознает сущность маркетинга и «привязывает» зарплату специалистов отдела маркетинга к объемам продаж. И вследствие этого у маркетологов не хватает ни времени ни значительной мотивации для постоянного и всестороннего анализа рынка. Действия руководства понятны - необходимо сбыть продукцию и получить прибыль сейчас и по максимуму, а не затрачивать время, средства и усилия специалистов для того, чтобы те проводили исследования, зачастую не приносящие быстрой и стопроцентной отдачи. Таким образом, создавая отдел маркетинга, предприятие надеется получить дополнительных потребителей и обеспечить сбыт своей продукции.

Между тем, ориентируясь исключительно на сбыт, предприятие не может полностью контролировать ситуацию. Оно «варится в собственном

соку», не сознавая опасности стать аутсайдером отрасли.

Часто у руководства бытует заблуждение - «мы знаем своих конкурентов, нам незачем постоянно отслеживать ситуацию в отрасли…». Это заблуждение приводит к тому, что предприятие застывает на определенном этапе развития. Из-за того, что конкурентное положение четко не определяется, руководство начинает понимать, что что-то идет не так только после явного снижения объемов продаж. В данной ситуации как правило предпринимаются попытки наладить сбыт поиском все новых и новых рынков сбыта для своей продукции, тогда как ее жизненный цикл, например, вследствие развития технологии у конкурентов уже находится на стадии остаточного спроса. Или, например, нахождение нового сырья позволило конкурентам значительно снизить цены на свою продукцию. Отсюда четко прослеживается необходимость постоянного мониторинга отрасли и комплексного исследования своего конкурентного положения в ней. Поэтому необходимо в ближайшее время в ОАО «Красногорскресурсы» ввести в штат или привлечь по аутсорсингу консультанта - маркетолога, который разработает стратегию маркетинга, направленную на решение данной задачи. Даже при незначительном увеличении объемов производства на 12%, выручка предприятия увеличиться на 6105,3 тыс. руб. (50878*0,12).

Разработка антикризисной программы должна завершаться предложениями по улучшению финансового состояния предприятия, мероприятия которого представлены в следующей главе дипломной работы.

3.2 Разработка системы механизмов стабилизации предприятия при угрозе банкротства

Система механизмов стабилизации предполагает комплекс мероприятий, направленных на восстановление платежеспособности предприятия.

Именно здесь начинают проявляться принципиальные отличия антикризисного управления от обычного. Эти отличия заключаются в смене критериев принятия решений.

В рамках «нормального» управления данный критерий можно свести к достижению стратегических целей развития в долгосрочном аспекте и максимизации прибыли в краткосрочном. При переходе предприятия в кризисное состояние в долгосрочном аспекте целью является полная финансовая стабилизация, а в краткосрочном аспекте критерием становится максимизация или экономия денежных средств.

Смело можно сказать, что кризис на предприятии означает дефицит денежных средств для поддержания текущей хозяйственной (производство) и финансовой (кредиторы) потребностей в оборотных средствах

Финансовая стабилизация на предприятии в условиях кризисной ситуации по следовательно осуществляется по трем этапам:

. Устранение неплатежеспособности;

. Восстановление финансовой устойчивости;

. Обеспечение финансового равновесия в длительном периоде.

Устранение неплатежеспособности может и должна осуществляться мерами, не приемлемыми с позиций обычного управления. Антикризисное управление допускает любые потери (в том числе и будущие), ценой которых можно добиться восстановления платежеспособности предприятия сегодня.

Наступление наплатежеспоосбности означает превышение расходования денежных средств над их поступлением в условиях отсутствия резервов покрытия, т.е. образуется «кризисная яма». В этот момент чаще всего и начинаются «проблемы» с кредиторами предприятия. Кредиторы, пытаются вернуть свои средства путем арестов имущества. Все средства поступающие на счет предприятия автоматически блокируются и списываются в пользу кредиторов, деятельность предприятия замораживается, а штрафы и пени продолжают начисляться.

Сущность данного этапа стабилизационной программы заключается в маневре денежными потоками для заполнения разрыва между их расходованием и поступлением. Маневр осуществляется как уже полученными и материализованными в активах предприятия средствами, так и теми, что могут быть получены, если предприятие переживет кризис.

Заполнение «кризисной ямы» может быть осуществлено и увеличением поступления денежных средств (максимизацией), и уменьшением текущей потребности в оборотных средствах (экономией).

Рассмотрим мероприятия стабилизационной программы, обеспечивающие решение этой задачи.

Увеличение денежных средств основано на переводе активов предприятия в денежную форму. Это требует решительных и нередко шокирующих обычного руководителя предприятия шагов, так как связано со значительными потерями. Методы определения приемлемого уровня потерь (дисконта) в данной работе не рассматриваются, однако отметим, что потери неизбежны.

Продажа дебиторской задолженности - наиболее простой и сам собой напрашивающийся шаг для мобилизации денежных средств. Специфика этой меры в рамках стабилизационной программы заключается в том, что дисконты здесь могут быть гораздо больше, чем представляется руководству кризисного предприятия. В некоторых случаях расчетный дисконт может составлять чуть менее 100%, что, как и в случае с краткосрочными финансовыми вложениями, означает продажу по любой предлагаемой цене. Проведенный анализ состава и структуры активов предприятия ОАО «Красногорскресурсы» показал, что существенный удельный вес (более 32,3%) в имуществе предприятия приходится на долю дебиторской задолженности. Это не совсем характеризуется положительно, поскольку свидетельствует об отвлечении средств из оборота предприятия. Поэтому предприятию необходимо в срочном порядке разработать мероприятия по сокращению дебиторской задолженности.

Снижая дебиторскую задолженность, ОАО «Красногорскресурсы» сможет использовать эти денежные средства на расширение своей деятельности, на покупку нового транспорта, и в первую очередь за счет погашения дебиторской задолженности, сможет погасить часть своей кредиторской задолженности.

Так же для снижения дебиторской задолженности можно воспользоваться операцией факторинга. Факторинг - комплекс услуг, который банк (или факторинговая компания), выступающий в роли финансового агента, оказывает компаниям, работающим со своими покупателями на условиях отсрочки платежа. Услуги факторинга включают не только предоставление поставщику и получение от покупателя денежных средств, но и контроль состояния задолженности покупателя по поставкам, осуществление напоминания дебиторам о наступлении сроков оплаты, проведение сверок с дебиторами, предоставление поставщику информации о текущем состоянии дебиторской задолженности, а также ведение аналитики по истории и текущим операциям. Также - финансовая комиссионная операция по переуступке дебиторской задолженности факторинговой компании с целью незамедлительного получения большей части платежа, гарантии полного погашения задолженности и снижения расходов по ведению счетов.

Таким образом, использования факторинга позволит ОАО «Красногорскресурсы» получить 9842,4 тыс. руб. (10936 - 10%). Часть полученных денежных средств (30% или 3240 тыс. руб.) рекомендуется направить в качестве первоначального взноса за кран, а оставшуюся часть (6602,4) в краткосрочные финансовые вложения, в частности в ценные бумаги. По прогнозам Московской межбанковской валютной биржи к лету 2012 года ожидается рост в пределах 5-15%. Это реализации данного направления принесет дополнительный доход ОАО «Красногорскресурсы» в размере 660,2 тыс. руб. и позволить повысить уровень платежеспособности предприятия.

Продажа запасов готовой продукции сложнее, так как, во-первых, предполагает продажу с убытками, а во-вторых, ведет к осложнениям с налоговыми органами. Однако, как уже отмечалось, суть стабилизационной программы заключается в маневре денежными средствами. Убытки в данном случае представляют собой жертвование частью полученных в прошлом денежных средств, а проблемы с уплатой налогов при такой реализации закрываются уменьшением возможных будущих поступлений. На конец 2011 года величина запасов готовой продукции в ОАО «Красногорскресурсы» составили 294,0 тыс. руб. Пересмотр и совершенствование товарной и ценовой политики предприятия позволит предприятию сократить остатки готовой продукции в среднем на 5% или на 14,7 тыс. руб.

2. Восстановление финансовой устойчивости

Сущность - максимально быстрое и радикальное снижение неэффективных расходов. Хотя неплатежеспособность предприятия может быть устранена в течении короткого периода за счет осуществления продажи «ненужных» активов, причины, генерирующие неплатежеспособность, могут оставаться неизменными, если не будет восстановлена до безопасного уровня финансовая устойчивость предприятия. Это позволит устранить угрозу банкротства не только в коротком, но и в относительно более продолжительном промежутке времени.

Совершенствование организации труда и оптимизация численности занятых на предприятии. В докризисной ситуации на большинстве предприятий наблюдается избыточная численность персонала, и в период кризиса сокращение персонала становится острой необходимостью, а это нелегкая задача. Если на производстве работников можно сокращать пропорционально объему выпускаемой продукции, то персонал непроизводственного предприятия в частности в ОАО «Красногорскресурсы», менее пластичен. Сокращение не может происходить одновременно. Нужна, следовательно, осторожность при увольнении персонала, отказе от выплаты доплат и надбавок, снятии социальных льгот (обед, поликлиника и т.п.). Прямолинейные действия в этой сфере нередко приводят к плачевным результатам: оставшийся персонал не в состоянии справится с резко увеличившимся объемом работ, падает заинтересованность в качественном исполнении функций. Происходит снижение мотивации персонала и связанное с этим ухудшение качества труда. Уже не интересы фирмы, а поиск другой работы стоят во главе угла поведения работника. Да, к тому же, работники зачастую просто начинают разворовывать предприятия, таким образом компенсируя снижение доходов.

Вместе с тем экономия фонда зарплаты при ее умелом проведении может стать действенным фактором антикризисного управления. Многие внешние управляющие пользуются сейчас тем, что на большинстве предприятий существуют долги по заработной плате перед работниками и выплаты ее происходят не регулярно. Так, в первый же месяц объявляется, что всем рабочим уменьшается заработная плата, но с условием ее регулярной выплаты. Такая политика помогает избегать противостояния между трудовым коллективом и новым управляющим.

Система организации оплаты труда действующая в ОАО «Красногорскресурсы» предполагает лишь материальное стимулирование работников и полное отсутствие морального стимулирования. Хотя как показывают исследования увеличение тарифных ставок и окладов имеют срок действия не более трех месяцев и наиболее эффективным являются моральные виды стимулирования труда работников. Так на предприятии имеет место большого количества невыходов, а именно: больничные отпуска, административные, прогулы. Для сокращения числа невыходов можно предложить руководству

Уменьшение текущей финансовой потребности на практике оно осуществимо только через те или иные формы реструктуризации долговых обязательств, что зависит от доброй воли кредиторов предприятия. Сама по себе реструктуризация долгов не является специфическим инструментом антикризисного управления, так как может применяться и при относительно благополучном состоянии предприятия-должника. Однако кризисная ситуация, с одной стороны, несколько облегчает реструктуризацию долгов, а с другой - оправдывает такие его формы, которые в нормальном состоянии неудовлетворительны.

Выкуп долговых обязательств с дисконтом - одна из наиболее желательных мер. Кризисное состояние предприятия-должника обесценивает его долги, поэтому и возникает возможность выкупить их со значительным дисконтом. Тонкость данного решения в рамках стабилизационной программы заключается в условиях, на которых можно провести выкуп. Вот, основные из них:

выкупаются только те долги, которые непосредственно определяют ТФП, а не те, срок платежа или взыскания по которым относительно удален во времени;

сумма, которую можно потратить на выкуп долгов, зависит от уровня ТХП, т.е. нельзя тратить средства на выкуп долгов в ущерб хозяйственной деятельности;

допустимая цена выкупа долгов обусловливается собственным дисконтом предприятия, т.е. выкуп долгов должен рассматриваться как инвестиционный проект.

Конвертация долгов в уставный капитал - крайне болезненный шаг. Она может быть осуществлена как путем расширения уставного фонда (при отсутствии формальных ограничений), так и через уступку собственниками предприятия части своей доли (пакета акций). Строго регламентированных методов принятия такого решения нет, все определяется во время переговоров с кредиторами.

Форвардные контракты на поставку продукции предприятия по фиксированной цене могут стать еще одним способом реструктуризации долгов. Если кредитор заинтересован в данной продукции, ему можно предложить засчитать долг предприятия перед ним в качестве аванса на долгосрочные поставки последней. При этом контрактная цена не должна быть ниже некоторой прогнозируемой себестоимости продукции.

Реализация предложенных мероприятия по выходу предприятия из кризиса позволит улучшить его финансовое состояние предприятия (таблица 3.2.1).

Таблица 3.2.1. Прогноз бухгалтерского баланса ОАО «Красногорскресурсы» на 2012 год, тыс. руб.

Как видно из таблицы 3.2.1, реализация предложенных мероприятий позволит предприятию обновить свои основные фонды. Это приведет к повышению производительности труда, положительно скажется на финансовых результатах деятельности предприятия, в результате чего увеличится собственный капитал и повысится финансовая устойчивость предприятия.

Заключение

Проведенный анализ финансовой деятельности для целей формирования антикризисной программы предприятия на примере ОАО «Красногорскресурсы», а также изучение трудов отечественных и зарубежных экономистов позволили сделать следующие выводы:

1. В постоянно изменяющейся, динамичной среде, в которой функционирует большинство современных организаций, вероятность возникновения кризисов различной природы очень высока. Поэтому необходимо постоянно осуществлять мероприятия по антикризисному управлению. Основной его задачей является принятие своевременных мер, направленных на недопущение возникновения кризисных ситуаций, а в случае, если кризис наступил, - минимизация возможных негативных последствий для организации. Для этого на предприятиях могут разрабатываться антикризисные программы, предусматривающие «расшивку» наиболее существенных «узких мест».

2. Процесс эффективного антикризисного планирования проходит ряд последовательных этапов. Содержание каждого этапа может несколько варьироваться в зависимости от специфики деятельности конкретной организации, однако в целом процесс антикризисного планирования практически всегда включает в себя следующие этапы: формирование команды или комитета по антикризисному планированию; сбор информации и диагностика; создание формального антикризисного плана; тестирование антикризисного плана; обновление и совершенствование антикризисного плана.

3. Аналитические процедуры, выполняемые в целях целесообразности разработки антикризисной программы, весьма разнообразны. Одним из основных блоков является анализ финансового состояния субъекта хозяйствования. Методы и методики анализа финансового состояния предприятия позволяют оценивать его финансовую деятельность в динамике, внешним проявлением которого является платежеспособность. А внутренней стороной является финансовая устойчивость, отражающей сбалансированность денежных потоков, доходов и расходов, средств и источников формирования. Платежеспособность и финансовая устойчивость характеризуются большим количеством абсолютных и относительных показателей, предлагаемых различными отечественными и зарубежными авторами, а также нормативными документами.

4.      ОАО «Красногорскресурсы» создано в составе УС «Татэнергострой» в 1994 года. Основными видами деятельности акционерного общества в отчетном году были:

- оказание услуг по погрузке-выгрузке грузов, поступающих железной дорогой и автотранспортом,

хранение товарно-материальных ценностей,

продажа строительных материалов,

сдача в аренду производственных помещений.

Анализ основных показателей, характеризующих финансово-хозяйственную деятельность предприятия показал, что в результате увеличения объемов продаж и цен на продукцию предприятия, выручка от реализации повысилась за три года на 30761,0 тыс. руб., темп роста при этом составил 252,9%. Поскольку переменные затраты растут прямо-пропорционально объему выполненных услуг соответственно имеет место увеличение и себестоимости продукции на 21755,0 тыс. руб. или 220,8%. Следует отметить, что темпы роста доходов предприятия, выше темпов роста его расходов, в результате чего уровень затрат на 1 рубль выручки снизились с 89,5 коп. в 2009 году до 78,2 коп. в 2011 году. Это в свою очередь незамедлило сказаться и на конечном результате деятельности предприятия в целом, увеличив размер прибыли от продаж с 2105,0 тыс. руб. до 11111,0 тыс. руб.

5. Анализ платежеспособности предприятия показал, что на протяжении трех лет, такие показатели, как коэффициент абсолютной и текущей ликвидности соответствуют установленным нормативам, что свидетельствует о платежеспособности ОАО «Красногорскресурсы» и его возможности своевременно и в полной мере отвечать по своим обязательствам перед кредиторами. Опасения вызывает большой удельный вес дебиторской задолженности в имуществе предприятия, что говорит о несвоевременных расчетах потребителей.

6.      Анализ финансовой устойчивости предприятия выявил, что на протяжении анализируемого периода практически все из рассматриваемых показателей характеризующих финансовую устойчивость ОАО «Красногорскресурсы» (исключение составляет только коэффициент маневренности), соответствуют установленному нормативу. Так фактическое значение коэффициента автономии говорит о том, что большая часть имущества анализируемого предприятия на протяжении трех лет формируется за счет собственного капитала, и всего лишь около 20% за счет хаемного капитала. В анализе финансовой устойчивости предприятия это характеризуется положительно, поскольку свидетельствует о независимости ОАО «Красногорскресурсы» перед внешними кредиторами. Низкие значения коэффициента маневренности, при нормативе более 0,5, свидетельствует о том, что собственный капитал предприятия в большей степени направлен на приобретение трудноликвидных активов.

.        Важнейшая цель антикризисной программы - устойчивость работы предприятия, что проявляется не только в достижении требуемых показателей платежеспособности и доходности, но и в поддержании их уровня, предотвращающего повторный кризис. Поэтому антикризисная программа ООО «Красногорскресурсы» должна включать следующие направления:

4. Диверсификация деятельности;

5.      Сокращение затрат;

.        Организация маркетинговой деятельности.

Список использованной литературы

1.   Абрютина, М.С. Как расшифровать бухгалтерский баланс. - М,: Дело и Сервис, 2012. - 160 с.

2.   Алексеева, К.С. Методика анализа финансово - хозяйственной деятельности предприятия // Справочник экономиста. - 2012. - №1. - С. 14-25.

3.   Алтухова, А.В. Как провести анализ финансового состояния предприятия // Справочник экономиста. - 2011. - №6 (96) - С. 14 - 23.

4.      Алтухова, А.В. Мероприятия по улучшению финансового состояния предприятия // Справочник экономиста. - 2011. - №9 (99) - С. 14 - 21.

5.   Антикризисное управление: учебник / под общ. ред. А.И. Кушлина, А.М. Марголина. - М.: Изд. РАГС, 2008. - 286 с.

6.      Антикризисное управление: учебник / под ред. Э.М. Короткова. - М.: ИНФРА-М, 2003. - 432 с.

.        Артеменко, В.Г., Беллендир, М.В. Финансовый анализ: учебное пособие. М.: Изд-во «ДИС», НГАЭиУ, 2006. - 128 с.

.        Балабанов, И.Т., Крылова, Т.Б.: учебник 6-е изд. Финансовый менеджмент. М.: Перспектива, 2010. - 656 с.

.        Богатырева, О.В. Реализация стратегического подхода к финансовому оздоровлению кризисных предприятий в современной экономике России // Экономический анализ: теория и практика, 2008. - №19. - С. 56 - 63.

.        Батьковский, М.А., Булава, И.В., Мингалиев, И.Н. Анализ финансового состояния предприятия и внутренние механизмы его оздоровления // Экономический анализ: теория и практика, 2009. - №31. - С. 18 - 25.

.        Вишневская, О.В. Антикризисное управление предприятием / О.В. Вишневская. - Ростов н/Д.: Феникс, 2008. - 313 с.

12. Волнин, В.А. Ликвидность компании // Справочник экономиста. - 2011. - №6 (96) - С. 24 -34.

13. Готовчиков, И.П. Текущий контроль финансовой устойчивости и риск банкротства предприятия // Финансовый менеджмент. - 2011. - №1. - С. 4 - 11.

14. Губин, В.Е., Губина, О.В. Анализ финансово-хозяйственной деятельности: учебник. - М.: Ид «ФОРУМ»: ИНФРА-М, 2008. - 336 с.

15.    Деникаева, Р.И. Механизм антикризисного управления в российской экономике и в зарубежных странах // Экономический анализ: теория и практика. - 2008. - №4 (109). - С. 39 - 45.

.        Дягель, О.Ю., Энгельгардт, Е.О. Диагностика вероятности банкротства организаций: сущность, задачи и сравнительная характеристика методов // Экономический анализ: теория и практика, 2008. - №13. - С. 49 -57.

.        Ермолович, Л.Л., Савчик, Л.Г., Толкач, Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: учебное пособие / под общей ред. Ермолович Л.Л. - Мн.: Интерпрессервис, 2006. - 576 с.

.        Ефимова, О.В. Финансовый анализ: современный инструментарий для принятия экономических решений: учебник / О.В. Ефимова. - 2-е изд. стер. - М.: Омега - Л, 2010. - 350 с.

.        Жилкина, А.Н. Управление финансами. Финансовый анализ предприятия: учебник. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 332 с.

.        Захаров, В.Я. Антикризисное управление. Теория и практика: учеб. пособие / под ред. В.Я. Захарова. - 2-е изд., переаб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009 - 304 с.

.        Зуб, А.Т., Панина, Е.М. Антикризисное управление организацией: учеб. пособие. - М.: ИД «ФОРУМ»: ИНФРА-М, 2007. - 256 с.

.        Казакова, Н.А. Управленческий анализ и аудит компании в условиях кризиса. - М.: Дело и Сервис, 2010. - 252 с.

23. Кареев, И.В. Методика проведения анализа краткосрочной и долгосрочной финансовой устойчивости и платежеспособности промышленного предприятия // Управленческий учет. - 2012. - №1. - С. 41-46.

24. Ковалев, В.В., Волкова, О.Н. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: учеб. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2004. - 424 с.

25.    Ковалев, В.В., Ковалев, Вит. В. Финансы предприятий: учебник. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2004 - 352 с.

.        Когденко, В.Г. Экономический анализ: учеб. пособие. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006. - 390 с.

.        Колтович, С.П. Критерии, стратегии и методы финансового оздоровления предприятий // Финансовый менеджмент, 2009. - №3. - С. 136 - 144.

.        Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности: учебное пособие / И.А. Алексеева, Ю.В. Васильев, А.В. Малеева, Л.И. Ушницкий. - М.: КНОРУС, 2007. - 672 с.

.        Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности: учебник для вузов / Лысенко Д.В. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 320 с.

.        Круш, З.А., Лущикова, Л.В. Анализ взаимосвязи глубины кризиса и опесности банкротства предприятий // Экономический анализ: теория и практика. - 2008. - №21 (126). - С. 39 - 43.

.        Лисовский, П.В. Стратегия возврата (взимания) просроченной дебиторской задолженности // Справочник экономиста. - 2012. - №3 (105). - С. 126 - 136.

.        Лукасевич, И.Я. Финансовый менеджмент: учебник / И.Я. Лукасевич. - М.: Эксмо, 2007. - 768 с.

.        Мингалиев, К.Н., Булава, И.В., Батьковский, М.А. Анализ и прогнозирование развития предприятия в условиях кризиса // Экономический анализ: теория и практика, 2010. - №1. - С. 12 - 21.

.        Орехов, В.И., Балдин, К.В., Орехова, Т.Р. Антикризисное управление: учебное пособие. - 2-е изд., испр. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 540 с.

.        Паршин, Д.М. Взаимосвязь показателей бюджетирования со стратегией развития компании // Справочник экономиста. - 2012. - №3 (105). - С. 52 - 60.

.        Попов, Р.А. Антикризисное управление: учебник / Р.А. Попов. - М.: Высш. шк., 2005. - 429 с.

.        Савицкая, Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: учебник. - 5-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 536 с.

.        Селезнева, Н.Н., Ионова, А.Ф. Финансовый анализ. Управление финансами: Учеб. пособие для вузов. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2003. - 639 с.

.        Управление финансовым состоянием организации (предприятия): Учебное пособие / Под общ. ред. д-ра экон. наук, проф. Э.И. Крылова, д-ра экон. наук, проф. Е.М. Власовой. - М.: Эксмо, 2007. - 416 с.

.        Финансовый менеджмент: теория и практика: учебник / под ред. Е.С. Стояновой. - 6-е изд. - М.: Изд-во «Перспектива», 2008. - 656 с.

.        Финансовый анализ: учебник / В.З. Черняк 2-е изд., Стереотип. - М.: Издательство «Экзамен», 2007. - 414 с.

.        Экономический анализ: учебник для вузов / под ред. Л.Т. Гиляровской. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2001. -527 с.