Процессы и технологии управления персоналом ресторана в условиях рыночной системы экономических отношений (на примере Арт-кафе 'Галерея')
Введение
потребитель ресторанный гостиничный персонал
Одной из важнейших проблем на современном этапе развития
экономики большинства стран мира является проблема в области работы с
персоналом. При всем многообразии существующих подходов к этой проблеме в различных
промышленно развитых странах основными наиболее общими тенденциями являются
следующие: формализация методов и процедур отбора кадров, разработка научных
критериев их оценки, научный подход к анализу потребностей в управленческом
персонале, выдвижение молодых и перспективных работников, повышение
обоснованности кадровых решений и расширение их гласности, системная увязка
хозяйственных и государственных решений с основными элементами кадровой
политики.
Недостаточно высокий уровень профессиональной подготовки
части персонала российских предприятий затрудняет их адаптацию к современным
требованиям, что делает особо значимым и актуальным теоретическую разработку
социально-экономических механизмов подготовки и воспроизводства
высококвалифицированных работников предприятий, обладающих высоким уровнем
общего и специализированного образования.
Следует отметить, что в настоящее время особо острой
проблемой, стоящей перед предприятиями, является создание служб управления
персоналом, отвечающих требованиям современного менеджмента, собственных
эффективных систем обучения, переподготовке и повышению квалификации персонала,
в том числе рабочих предприятий, так как созданная в советские времена система
их профессиональной подготовки практически ликвидирована.
В то же время в существующих научных исследованиях
недостаточно внимания уделяется проблемам формирования эффективной системы
управления персоналом предприятий и сохранению их кадрового потенциала,
концепции, практике и перспективам его развития, создания собственной
эффективной системы обучения, переподготовке и повышению квалификации
работников предприятий, системе поиска и отбора руководящих кадров.
Практически отсутствует методология разработки и создания
эффективной системы управления профессионально-квалификационным развитием
кадрового потенциала предприятий. Количество и качество имеющихся публикаций не
соответствует остроте и актуальности решения соответствующих проблем.
Актуальность данной темы выпускного квалификационного
исследования в том, что проблема развития современных технологий управления
персоналом предприятий ресторанно-гостиничного бизнеса относится к числу
важнейших проблем современного менеджмента и требует системного рассмотрения.
Целью данной работы является анализ применения технологий управления
персоналом на предприятии ресторанно-гостиничного бизнеса, разработка и оценка
мер по их совершенствованию. Конкретизируя цель, следует отметить, что в ходе
написания работы решены следующие задачи:
Рассмотреть теоретические аспекты технологий управления
персоналом на предприятиях ресторанно - гостиничного бизнеса.
Проанализировать использования технологий управления
персоналом на примере Арт-кафе «Галерея».
Провести оценку эффективности технологий управления
персоналом, применяемых в Арт-кафе «Галерея».
Внести предложения по повышению эффективности
технологии управления персоналом Арт-кафе «Галерея».
Оценить эффективность предложенных мер.
Объектом исследования является Арт-кафе «Галерея»и его
персонал.
Предметом исследования являются процессы и технологии
управления персоналом ресторана в условиях рыночной системы экономических
отношений.
Информационную базу исследования составляет совокупность
специальной и научной литературы, законы и нормативные документы,
статистические данные; экономические исследования по теме; справочная и
периодическая литература; монографии по вопросам анализа и бухгалтерского
учета.
Выпускная квалификационная работа состоит из введения, трех
глав, заключения, списка использованной литературы и приложений.
На основе полученной информации и в целях совершенствования
технологий управления персоналом ресторана, в работе сформулированы и
обоснованы практические выводы и об щие заключения, которые нашли отражение в
соответствующих главах выпускной квалификационной работы.
1. Теоретические аспекты технологий управления
персоналом в ресторанно - гостиничном бизнесе
1.1
Сущность технологий управления предприятиями
Технология управления персоналом предполагает организацию
найма, отбора, приема персонала, его деловую оценку, профориентацию и
адаптацию, обучение, управление его деловой карьерой и
служебно-профессиональным продвижением, мотивацию и организацию труда,
управление конфликтами и стрессами, обеспечение социального развития
организации, высвобождение персонала и др.
Сюда же следует отнести вопросы взаимодействия руководителей
организации с профсоюзами и службами занятости, управления безопасностью
персонала.
Таким образом, главной целью технологии управления персонала
является: обеспечение организации кадрами, их эффективное использование,
профессиональное и социальное развитие.
Целью 2-го уровня: - разработка стратегии управления
персоналом с учетом применения новых технологий; - прогнозирование и
перспективное планирование кадров; - построение мотивационного механизма управления,
системы социального обеспечения.
Целью 3-го уровня: анализ требований новых технологий к
специалистам, рабочим местам; разработка перечня новых специальностей,
должностей; анализ динамики развития персонала; анализ индивидуальных планов
развития персонала; планирование персонала; анализ трудовых процессов; анализ
качества жизни; планирование социального развития.
Поэтому в современном менеджменте персонал организации
воспринимается как социально-экономическая категория и как практический термин.
Под субъектом в технологии управления персоналом мы понимаем,
во-первых, функциональный аппарат, управляющий процессами подготовки, приема,
адаптации, перемещения производственных кадров; во-вторых, линейный
управленческий персонал, осуществляющий руководство подчиненными
подразделениями и коллективами; в-третьих, различные рабочие, общественные
организации (профсоюзы) (например, кружки качества), выполняющие ряд функций по
сплочению коллектива, его воспитанию, развитию творческой активности его
членов, и, наконец, в-четвертых, сюда должны быть включены неформальные лидеры,
имеющиеся в коллективе.
Таким образом, главным элементом всей системы управления
является персонал, который в одно и то же время может выступать как в качестве
объекта, так и в качестве субъекта управления.
Поэтому планирование, формирование, перераспределение и
рациональное использование людских ресурсов на производстве составляют основное
содержание управления персоналом и с этой точки зрения рассматриваются
аналогично управлению материально-вещественными элементами.
Вместе с тем персонал - это, прежде всего люди,
характеризующиеся сложным комплексом индивидуальных качеств и свойств, среди
которых социально-психологические играют главенствующую роль. Способность
персонала одновременно выступать в качестве объекта и субъекта управления
представляет собой специфическую особенность управления персоналом в
организации.
Объектом управления является персонал предприятий,
организаций и учреждений.
В качестве объекта следует рассматривать лишь трудовой
коллектив, а не отдельного работника, ибо только коллектив нацелен на выпуск
законченной продукции и подчинен действию всего комплекса законов и положений,
определяющих действие системы в целом.
Персонал как объект управления может рассматриваться на трех
уровнях: личность, коллектив как социальная организация и трудовые ресурсы.
В соответствии с этим в функции управления персоналом можно
выделить две составляющие:
· управление личностью (индивидуальная
кадровая работа) предполагает целенаправленное развитие индивидуальных свойств
и качеств работника, а также учет психофизиологических свойств индивида;
· управление трудовым коллективом как
социальной организацией, то есть целенаправленное влияние на всю совокупность
социальных отношений, а управление трудовыми ресурсами, то есть воздействие на
работников как на средство производства.
Таким образом, объектом управления может быть коллектив
бригады, цеха, участка, отдела. Объекты системы находятся в постоянной связи
друг с другом, в результате чего возникают различные процессы движения кадров
как внутри организации, так и за ее пределами.
К числу этих процессов относятся переход с должности на
должность, из коллектива в коллектив, из подразделения в подразделение, с
предприятия на предприятие, рост квалификации, должностной рост работников.
Наряду с этим следует назвать целый ряд других процессов, обычно упускаемых при
изложении этого материала: изменение профессионально-квалификационной структуры
занятых, совершенствование организационной структуры, улучшение
психологического климата в коллективе, другие социально-экономические процессы,
позволяющие поставить ряд элементов управления трудовым коллективом на режим
самоуправления.
Технологии управления персоналом представляют собой систему
целей, средств и способов оказания управляющего воздействия на персонал.
Технология - это инструмент воздействия, использование которого может быть
поручено различным внутриорганизационным субъектам. Именно поэтому важно
классифицировать технологии и определить диапазон их использования.
Все технологии управления персоналом можно разделить на
несколько классов на основании нескольких признаков.
Во-первых, все технологии разделяются по признаку цели.
Данную классификацию предлагает Т.Ю.Базаров. По этому признаку технологии управления
персоналом делятся на:
· Технологии формирования персонала;
· Технологии поддержания работоспособности
персонала;
· Технологии обеспечения инновационного
процесса.
Во-вторых, технологии управления персоналом различаются по
признаку причины их появления:
· Технологии плановых мероприятий;
· Технологии экстренных мер.
В-третьих, технологии управления персоналом можно разделить в
соответствии с масштабом их применения:
· Технологии управления персоналом
организации в целом;
· Технологии управления отдельными
персонал-группами;
· Технологии управления отдельными
сотрудниками.
В-четвертых, технологии управления персоналом могут быть
разделены в соответствии с признаком определенности:
· Апробированные технологии;
· Экспериментальные технологии.
Для организации особо важно, кто является автором технологий.
По происхождению все технологии можно разделить на:
Традиционные, повсеместно используемые в практике
деятельности кадровых служб (например, технологии кадрового учета). Данные
технологии частично имеют законодательное закрепление, частично являются
результатом профессионального наследования.
Отраслевые, являющиеся результатом деятельности особых
отраслевых органов и служб. Эти органы разрабатывают технологическое
обеспечение деятельности кадровых служб отрасли, в основном - на уровне
примерной модели.
Профессиональные, создаваемые специальными организациями
(консалтинговыми агентствами) по заказу организаций. Эти технологии учитывают
специфику конкретной организации и особенность момента, для которого строится
технология. Однако необходимость учета многих параметров делает эти технологии
весьма затратными и, как следствие, дорогими.
Инновационные - созданные службой управления персоналом
организации для разрешения актуальных проблем организации и реализации
стратегии организационного развития. Формирование и внедрение таких технологий
требует высокой квалификации специалистов службы и высокого организационного
статуса службы управления персоналом.
Еще одна классификация технологий управления персоналом связана
с определением субъекта управления.
По этому признаку технологии можно разделить следующим
образом:
Технологии, реализуемые специалистами службы управления
персоналом;
Технологии, реализуемые службой управления персоналом
совместно с руководителями подразделений и организации в целом;
Технологии, реализуемые руководителями подразделений под
контролем специалистов службы управления персоналом.
В зависимости от того, какие средства используются для
достижения управленческой цели, технологии управления персоналом делятся на
четыре группы:
Административные технологии. Эти технологии опираются на
юридически закрепленные нормы, правила и стандарты. Основу административных
технологий составляет законодательная база: Конституция, Трудовой Кодекс,
ведомственные инструкции и правила, локальные нормативные акты.
Сутью административных методов является унификация
сотрудников организации, преодоление субъективного подхода в оценке их действий
и при принятии управленческих решений. Трудности использования административных
технологий связаны с тем, что практически невозможно найти систему норм,
полностью и непротиворечиво трактующих конкретные обстоятельства.
Именно поэтому административные методы должны быть
подкреплены системой учета (фиксации) конкретных неоспоримых фактов (опозданий
и отсутствия сотрудника на рабочем месте, несоблюдение сроков выполнения
заданий, решение трудной задачи, принятие на себя ответственности при
экстремальных обстоятельствах и т.д.) В любом случае административные
технологии венчаются созданием документов, фиксирующих факты, и представляют
собой особую систему формального описания деятельности сотрудников в
организации.
Экономические технологии. Данные технологии связаны с
использованием в качестве средства управления экономической выгоды.
Экономические технологии могут быть сформированы как система
санкций, система стимулирования, система поощрения, система вознаграждения.
Данные технологии применяются не только с целью управления производительностью
труда, но и как средство формирования новых отношений между подразделениями
организации. Введение экономической парадигмы в практику управления персоналом
активизирует внимание к персоналу как капиталу организации и позволяет каждого
сотрудника рассматривать как носителя внутриорганизационного капитала.
Такой подход заставляет сотрудников любого уровня активнее
участвовать в процессе управления организацией, в частности - за счет
управления акциями предприятия, находящимися в распоряжении сотрудников.
Организационные технологии. Этот вид технологий связан с
использованием ресурсов, которыми обладает организация, с целью управления
персоналом.
В качестве основных ресурсов организации выступают:
· пространственные ресурсы - площади, на
которых разворачивается деятельность сотрудников;
· временные ресурсы - объем времени, в
течение которого сотрудники обязаны выполнять работу;
· способы организации деятельности
сотрудников;
· способы организации взаимодействия
сотрудников.
Организационные технологии сопряжены с описанием
бизнес-процессов, упорядочиванием этих процессов и повышением их эффективности
за счет реорганизации способов. В результате появляются такие технологии
управления персоналом как гибкий рабочий график, система постоянно действующих
семинаров, on-line коммуникация и т.д.
Социально-психологические технологии. Использование этих
технологий наиболее выгодно для организации, так как средство, лежащее в их
основе, появляется с появлением самого персонала. Этим средством являются
человеческие отношения.
Упорядочивание отношений, их структурирование в соответствии
с целями организации и становится предметом ведения социально-психологических
технологий. Эти технологии призваны совместить формальные и неформальные
способы оценки людьми друг друга, утвердить и поддержать статус сотрудников как
внутри организации, так и за ее пределами. В результате использования
социально-психологических технологий в качестве эффектов управления начинают
выступать важные, но трудно уловимые феномены: лояльность, верность, гордость.
Социально-психологические технологии формируют состояние
персонала организации, которое само по себе может стать не только конкурентным
преимуществом, но и брендом.
Конкретная технология, используемая службой управления
персоналом, может содержать черты многих из перечисленных классов технологий.
Самое главное при построении технологии понимать, какими средствами располагает
организация и кто из субъектов управления готов к активной деятельности в
рамках предполагаемой технологии.
Наиболее распространенные технологии затрагивают такие
базовые задачи управления персоналом как формирование и оценка персонала,
внутриорганизационное обучение и мотивация деятельности.
Формула успеха всех времен и народов - "Кадры решают
все". По мнению многих специалистов, сегодня вопрос подбора
высококвалифицированного персонала, как никогда, актуален в нашей стране.
Вступление России в эпоху глобальной экономики в начале XXI
века породило дефицит высококвалифицированных кадров. Бизнес растет огромными
темпами, а специалисты с хорошим образованием и опытом работы так быстро не
появляются.
Поэтому темпы роста рынка квалифицированного и опытного
персонала в настоящее время отстают от темпов развития бизнеса. И
внутрифирменное обучение не позволяет решить проблему, поскольку большинству
компаний специалисты нужны "здесь и сейчас".
Реальный выход из сложившейся ситуации обеспечивает
использование такой технологии подбора персонала, как хедхантинг,
предусматривающий целенаправленный поиск и привлечение наиболее ценных и
перспективных кадров.
Хедхантинг - конечно, не новейший, но все-таки мало
распространенный и вместе с тем весьма перспективный способ подбора особенно
ценных, "штучных" специалистов. На сегодняшний день это, пожалуй,
самая эффективная технология, которая сформировалась в ответ на потребность в эксклюзивных
кандидатах на позиции топ-менеджеров и ключевых специалистов.
Причем сами кандидаты чаще всего не находятся в поиске новой
работы, и требуется немало усилий для того, чтобы заинтересовать их
рассмотрением кадрового предложения, не говоря о том, чтобы побудить сменить
место работы.
Актуальность данного подхода подтверждается результатами
исследования, проведенного ассоциацией менеджеров России и международной
консалтинговой компанией Ernst&Yong, в котором приняли участие 350
руководителей компаний всех ключевых отраслей и регионов России. Анализ
полученных результатов свидетельствует о том, что на сегодняшний день для
российских менеджеров высшего звена приоритетной задачей кадровой политики
является привлечение высококвалифицированных топ-менеджеров и узкопрофильных
специалистов.
В России востребованы, во-первых, сильные специалисты высшего
звена, которые имеют богатый синтезированный потенциал - не только глубокую
профессиональную подготовку, но и большой практический опыт управления
(программирование и управление, описание и реализация проекта и пр.);
во-вторых, компаниям особенно необходимы специалисты среднего звена с
узкопрофессиональными знаниями и навыками.
В современной практике внешнего подбора кандидатов используют
в основном следующие технологии: скрининг, рекрутинг и хедхантинг. Наглядно
соотношение между ними можно представить в виде пирамиды (рис. 1). Низшие
вакансии обычно закрываются путем скрининга, специалистов среднего звена
подбирают с помощью рекрутинга, а высших руководителей и узких специалистов
высокой квалификации - методом хедхантинга.
Рис. 1. Пирамида кадровых технологий
Скрининг - "поверхностный подбор", он
осуществляется по формальным признакам: образование, возраст, пол, примерный
опыт работы. В результате, получив массу резюме, отбор осуществляет сам
заказчик, а кадровое агентство выполняет роль поставщика относительно
подходящих кандидатов.
Рекрутинг - «углубленный подбор», который учитывает
личностные особенности и деловые качества претендента, осуществляется
рекрутинговым агентством по базе кандидатов и отклику на объявления в СМИ.
Результат подбора зависит от опытности рекрутера и содержания базы кандидатов.
Хедхантинг - «качественный поиск», учитывающий особенности
бизнеса заказчика, рабочей среды, деловых и личных качеств кандидата,
организуемый прямым путем - без объявления вакансии в СМИ.
Хедхантинг, по существу, является одним из этапов процесса
executivesearch - услуги, хотя в последнее время в деловой практике наметилась
тенденция синонимизации этих понятий.
Таким образом, хедхантинг принципиально отличается от
рекрутинга и скрининга. Отбор специалистов по готовым базам данных среди
кандидатов, заявивших о своем желании найти новую работу, разместивших резюме
на соответствующих интернет-порталах или откликнувшихся на открытую вакансию,
чаще всего не подходит для поиска высококлассных работников.
Большинство из них трудоустроены и имеют высокую зарплату.
Кроме того, газеты с вакансиями и объявления в Интернете они, как правило, не
читают, и искать таких кандидатов на открытом рынке труда сложно и
неперспективно. Поэтому найти "суперкадры" зачастую можно лишь с
помощью прямого поиска.
Для сравнения: если скрининг и рекрутинг - это «опт», то
хедхантинг - «розница». Например, когда рассматривался вопрос о проведении
зимних олимпийских игр 2014 г. в Сочи, крупной компании потребовался специалист
на должность менеджера, следящего за легальностью вырубки лесов
(forestwatchman).
К нему предъявлялись специфические требования: он должен был
обладать не только профессиональными знаниями и опытом работы, но и владеть
двумя иностранными языками. Ясно, что успешный подбор требуемого специалиста
мог обеспечить только прямой поиск. Для закрытия данной вакансии потребовалось
7 месяцев.
Нужный специалист был найден вдругом регионе и согласился на
переезд только после того, как ему был предоставлен личный тренер по карате
наряду с крупным соцпакетом, бонусами, опционами и пр.
По данным опроса, проведенного консалтинговой компанией
«Аберкейд», из общего числа всех компаний, использующих внешние методы подбора
и отбора персонала, около 50% используют подбор по формальным признакам,
порядка 25% - углубленный подбор, 10% всех компаний - хедхантинг, а 15%
используют или когда-либо прибегали ко всем вышеперечисленным способам. По
другим данным, более четверти российских компаний хотя бы раз прибегали к
услугам хедхантеров.
Рынок хедхантинговых услуг является сравнительно молодым.
Российский сектор этого рынка стал активно развиваться в начале 90-х гг. Его
бурному росту способствовало появление крупных игроков - иностранных компаний,
предоставляющих услуги подбора персонала.
Пионерами executivesearch в России стали сетевые иностранные
агентства, такие как AmropInt. Russia, Antal Int., Arthur Hunt, EgonZehnder
Int., Korn/Ferry, Morgan Hunt, Nicholson Int., Ward Howell. Отечественные компании,
предоставляющие услуги хедхантинга, появились впервые в 1993 г. и в основном
были сосредоточены в Москве.
На сегодняшний день хедхантинг - один из самых перспективных
и эффективных, хотя и не слишком распространенных способов поиска и подбора
персонала. В отдаленных от центра регионах хедхантинг до сих пор имеет
ограниченное применение.
Основными потребителями хедхантинговых услуг являются
компании двух типов:
. Компании, которые вышли из стадии бурного роста и развития
и переживают стадию стабилизации. Их задача состоит в оптимизации
бизнес-процессов и общего менеджмента. Для удержания рыночных позиций и
дальнейшего развития им требуется все больше профессиональных управленцев и
высококвалифицированных специалистов.
. Компании, которые интенсивно развиваются или находятся на
стадии становления. Таким компаниям нужны менеджеры, имеющие серьезный опыт,
способные разрабатывать стратегию развития компании, бизнес-процессы,
поддерживать целостность команды, работать с инвестиционными проектами, а также
узкие специалисты, которые могли бы стать одним из главных конкурентных
преимуществ организации.
Услуга хедхантинга является довольно дорогой: в мировой
практике гонорар за поиск и "переманивание" специалиста составляет
порядка 30% от общего годового дохода принятого на работу кандидата. В России в
среднем эта доля варьируется от 20 до 35%.
В небольших городах кадровые агентства берут за подбор не
более 10% годового оклада, тогда как в Москве, по итогам V исследования рынка
рекрутмента, ни одно агентство не согласилось позиционироваться в 10-процентной
ценовой нише.
В последнее время все более популярными становятся не
процентные, а фиксированные гонорары, так как заранее известна сумма расходов и
исключается возможность конфликта при пересчете гонораров и включении накладных
расходов. Важно, что кадровое агентство несет гарантийные обязательства за
качество предоставленной услуги, и если в течение шести месяцев кандидат уходит
с работы сам либо его увольняют, агентство должно предоставить замену без
взимания каких-либо платежей.
Практика показывает, что некоторые руководители стараются
сэкономить, самостоятельно переманивая кандидата, особенно когда знают, какой
конкретно специалист им необходим. Однако такой подход является неэффективным
по нескольким причинам, которые в совокупности не позволяют достичь желаемого
результата. Поэтому, по данным опросов, 80% руководителей, использующих данную технологию
подбора персонала, на вопрос "Оправданы ли расходы на хедхантинг?"
уверенно отвечают: "Да".
Неверным является представление о хедхантинге как об
исключительно переманивании нужного кандидата. Хедхантинг не ограничивается
собственно "охотой за головами", его следует рассматривать как
сложный бизнес-процесс, включающий в себя совокупность последовательных,
взаимосвязанных операций и процедур.
Основными этапами этого процесса являются: глубокий анализ
деятельности компании и ее рынка, анализ потребностей в персонале, определение
зоны поиска кандидатов, "вербовка" потенциального работника,
организация и проведение собеседования с консультантами и работодателем и,
наконец, непосредственно заключение контракта и гарантийное сопровождение выбранного
кандидата на рабочем месте.
Именно процессный подход к реализации процедур хедхантинга
обеспечивает эффективное достижение цели - подбор высококлассного специалиста.
Изучение методологии хедхантинга показывает, что на этапе
исследования рынка требуемых специалистов используется в основном два метода:
networking и directsearch.- «плетение сетей» - заключается в том, чтобы через
связи консультанта выйти на необходимого специалиста. Иными словами, агенту
важно знать ключевых людей на рынке, которые, в свою очередь, по цепочке могут
вывести на кандидата.
Наиболее популярным является directsearch, или "прямой
поиск", при котором консультант совместно с заказчиком определяет круг
компаний, где может находиться нужный специалист. Затем он очерчивает круг
должностей в этих компаниях, которые подходят под существующую вакансию, и
делает прямое предложение специалистам, которые отвечают требованиям заказчика.
Эту работу сопровождает тщательный отбор кандидатов по их профессиональным и
личностным качествам, а также их мотивация.
Однако мастерство хедхантера заключается не только в том,
чтобы найти кандидата, способного решить бизнес-задачи клиента, но и в том,
чтобы его заинтересовать, сделать такое предложение, от которого кандидат не
сможет отказаться.
Представляется, что этот этап работы хедхантера является
наиболее важным. По оценкам независимых аналитиков, от 20% до 40% сотрудников
компаний наотрез отказываются даже рассматривать предложения других
работодателей.
Понятно, что по-настоящему увлеченного сотрудника довольно
непросто соблазнить деньгами и прочими материальными благами, особенно если
условия его работы достаточно комфортны. Если же ключевой специалист уходит
только потому, что ему предложили больший компенсационный пакет, руководителю
остается только порадоваться: компания избавилась от сотрудника, который в
скором времени мог ее покинуть, а его эффективность в этом случае была
сомнительной.
Для настоящего профессионала после достижения определенного
уровня деньги перестают играть первую и решающую роль. Лишь около 20%
соискателей готовы поменять работу исключительно по финансовым соображениям.
Чаще всего специалистам высокого уровня интересны креативные идеи, масштабные
проекты, возможности профессионального развития, творческий и карьерный рост.
В настоящее время идет серьезная борьба за профессионалов.
Руководство каждой компании понимает, что успех в значительной степени зависит
от квалификации сотрудников. Специалисты уверены, что именно хедхантинг держит
кадровый рынок в постоянном тонусе.
Для сотрудников это один из путей продвижения, карьерного
роста. Для работодателя это, с одной стороны, путь найти нужного специалиста, а
с другой - стимул заботиться о сохранении своих кадров, повышая их лояльность и
мотивированность.
.2 Особенности современных технологий управления
персоналом на предприятиях ресторанно - гостиничного бизнеса
Рассматривая общее развитие российского бизнеса как внедрение
отработанных и проверенных практикой и временем западных технологий
менеджмента, можно отметить, что в ресторанном бизнесе решение вопросов,
связанных с управлением и персональным менеджментом, чаще всего является
прерогативой первых лиц, руководителей-администраторов, но не
специалистов-профессионалов.
Как правило, руководители ресторанов самостоятельно проводят
мероприятия по поиску персонала, собеседованию, перемещению работников внутри
подразделений, дисциплине, тратя на это часть своего времени и сил, в ущерб
решению более важных и творческих задач.
При остром дефиците времени многие руководители переадресуют
решение этих вопросов своим помощникам. В целом, делегирование функций и
ответственности так называемым линейным руководителям (начальникам цехов,
бригадирам, метрдотелям, менеджерам) - позитивный процесс.
Но такие руководители, не имея консультативной и профессиональной
информационной помощи, определенной подготовки, достаточного опыта, применяют в
основном только один метод - жесткое давление, авторитарный подход. И как
следствие - общий моральный климат в коллективе и отношения между сотрудниками
весьма неустойчивы. Еще более обостряют обстановку в коллективе нервозность,
стрессы, характерные для предприятий ресторанной сферы, а кадровая политика не
приносит должного эффекта.
Особенно это характерно для небольших ресторанов, где все
решения принимаются одним руководителем, а кадровая политика строится только на
авторитете первого лица по принципу: нравится - не нравится, но я ничего менять
не собираюсь, при этом весь коллектив является заложником настроения и
компетентности директора или управляющего.
Поэтому с уходом руководителя и вся команда сотрудников,
которая, по существу, и не является командой, покидает ресторан и на их место
приходит новая с новым директором и с уже сложившейся системой отношений. В
данном случае ни о какой корпоративной культуре, ни о какой управленческой
философии говорить не приходится.
Все отношения строятся по принципу безоговорочного подчинения
и молчаливого послушания. Настоящая удача - когда управляющий одновременно
является успешным руководителем, коммуникабельным человеком, которого обожают
гости, и умелым лидером, за которым идет весь коллектив. Если в вашем ресторане
именно такой руководитель, то вам не нужно думать об организации специальных
служб по персоналу или привлечении менеджеров по кадрам. Все это будет успевать
делать один человек.
Если же ваш управляющий не обладает такими качествами, то все
перечисленные функции придется перераспределить между несколькими менеджерами.
Одним из них должен стать и менеджер по персоналу. Он обязан обеспечить
руководителей информацией, проводить идеи грамотного управления, выстраивая
систему администрирования, включая в нее и себя не как послушного исполнителя,
а как профессионала, готового отстоять свое мнение.
Ресторанный бизнес считается одним из самых рискованных с
точки зрения вложения средств, самым непредсказуемым точки зрения планирования
прибыли и рентабельности. Но вместе с тем в ресторанном бизнесе есть настолько
привлекательные черты, настолько велика степень удовлетворения от успеха,
настолько широки возможности для творчества, что в этот бизнес приходит все
больше и больше ярких и интересных людей.
Это люди, которые не нашли себя в другой профессии и хотят
проявить свою изобретательность и творческие задатки. Анализируя развитие
бизнеса в целом, можно сделать вывод, что проблемы современного управления в
ресторане уже не решаются на основе жестких решений и авторитарной политики.
Эта старая система не эффективна в современных условиях, когда количественные
показатели уступают место качественным.
Не работает и принцип понимания отдельных составляющих частей
бизнеса: для успеха необходимо знание как экономических, так и гуманитарных
проблем, то есть системы в целом. Главным является понятие равновесия -
сбалансированного сочетания всех составляющих ресторанного бизнеса. Приоритетным
становится сам человек как носитель высшей ценности для успешного бизнеса.
Как правило, существует четкое разделение управленческих
отношений: одни люди управляют и руководят, другие - подчиняются и исполняют.
Только сохраняя определенную независимость от руководителей
среднего звена, зная их слабые и сильные стороны, менеджер по персоналу может
объективно участвовать в решении проблем внутри подразделений, бригад. Такая
позиция дает ему право консультировать руководителей и анализировать положение
в целом.
Менеджер по персоналу хорошо понимает систему ресторана, его
правила и инструкции - предписанные и неформальные. Существенным фактором
успешного управления в ресторане является четкое распределение руководящих
функций среди менеджеров.
Необходимо установить баланс между правами и ответственностью
каждого руководителя и специалиста. Здесь уместно сказать о принципе
делегирования функций, обращая особое внимание на вопросы контроля и
рациональности. Эта задача разбивается на отдельные направления, за каждое из
которых назначается ответственный. За промежуточный этап несет ответственность
конкретный менеджер.
Определяя организационную структуру ресторана, необходимо
учитывать трудоемкость и квалификацию работников на каждом уровне. В
зависимости от размера ресторана находится и сама организационная структура
управления. Было бы странно, если небольшим семейным ресторанчиком руководили
несколько менеджеров, которые еще и делили бы между собой полномочия.
На практике особенности юридической и правовой формы ресторана
меньше всего влияют на организацию персонального менеджмента. Неоспоримое
преимущество крупных структур в том, что возможности для развития, внутреннего
роста и перераспределения трудовых ресурсов там шире.
Специалисты, работающие менеджерами по персоналу, кадровыми
работниками, должны решать такие сложные задачи и принимать ответственные
решения, которые диктуют современный ресторанный бизнес и конкуренция. Иначе их
работа в ресторане сводится лишь к подготовке приказов о зачислении и
увольнении да контролю над медицинскими и трудовыми книжками сотрудников.
Экономя на привлечении подготовленных специалистов, соблюдая
местнические интересы, принимая на эту работу родственников и знакомых,
рестораторы лишают себя возможности грамотного построения корпоративной
культуры, создания эффективного персонального менеджмента. Объективным
показателем уровня персонального менеджмента в рамках организации являются
следующие факторы: привлекается ли менеджер по персоналу на совещания
руководства или только используются подготовленные им статистические данные;
бывает ли он на семинарах, профессиональных конференциях, то есть способствует
ли руководство его профессиональному росту; насколько хорошо осведомлен
менеджер по персоналу о том, что происходит в ресторане.
Формирование системы управления персоналом предполагает,
прежде всего, построение «дерева целей», причем целей работников и целей
администрации, обеспечение их наименьшей противоречивости, выявление роли и
места управления персоналом в обеспечении главных целей предприятия.
Далее решаются вопросы, касающиеся организационной структуры
службы управления персоналом, - выявление структурных звеньев службы,
формулирование их целевых задач и функций, построение структуры управления
персоналом в зависимости от особенностей предприятия и сложившейся на ней
структуры управления, вопросы о взаимосвязи структурных подразделений службы
управления персоналом между собой и с другими управленческими структурами
предприятия.
На следующем этапе в зависимости от организационно-структурного
построения службы управления персоналом прорабатываются вопросы информационного
обеспечения управленческих решений - содержание, пути движения и носители
информации. Управление персоналом основывается на использовании целого
комплекса правовых документов, среди которых наиболее важное место занимает
Трудовой кодекс РФ. Кроме того, применяется целый комплекс норм и нормативов
(численности, обслуживания, времени и т.п.), общепринятых процедур работы с
документами.
В управлении персоналом как процессе выделяется несколько
частных процессов:• планирование - определение целей управления, средств их
достижения, моделирование и прогнозирование объекта управления;• организация -
работа по комплектованию кадров: профориентация, профотбор, привлечение рабочей
силы, наем, расстановка по рабочим местам, профессиональная подготовка,
совершенствование организации труда, улучшение условий труда и т.д.;•
регулирование - межцеховое, межпрофессиональное и квалификационное движение
рабочей силы, изменение численности персонала, уровня заработной платы и т.д.;•
контроль - контроль численности, рациональности использования, соответствия
занимаемой должности, исполнения кадровых приказов и т.д.;• учет - получение
информации об изменении состава кадров, ведение государственной и внутренней
отчетности по кадрам и т.д.Управление можно рассматривать и как процесс
принятия решений. В этом случае управление представляет собой совокупность
последовательно выполняемых работ: изучение ситуации, само принятие решения,
контроль за исполнением решения, оценка результатов и (в порядке обратной
связи) корректировка задач управления.
В целях изучения кадрового состава или кадровой ситуации
разрабатывается система категорий и понятий (потенциал, кадровая политика и
т.п.) и на этой основе организуется сбор информации, характеризующей
количественную и качественную сторону состояния, динамику развития кадровой
ситуации в разрезе принятых категорий.
Система управления персоналом организации - система, в
которой реализуются функции управления персоналом. Она включает подсистему
линейного руководства, а также ряд функциональных подсистем, специализирующихся
на выполнении однородных функций. Подсистема линейного руководства осуществляет
управление организацией в целом, управление отдельными функциональными и
производственными подразделениями. Функции этой подсистемы выполняют:
руководитель организации, его заместители, руководители функциональных и
производственных подразделений, их заместители, мастера, бригадиры. Подсистема
планирования и маркетинга персонала выполняет следующие функции: разработка
кадровой политики и стратегии управления персоналом, анализ кадрового
потенциала, анализ рынка труда, организация кадрового планирования,
планирование и прогнозирование потребности в персонале, организация рекламы,
подержание взаимосвязи с внешними источниками, обеспечивающими организацию
кадрами.
Подсистема управления наймом и учетом персонала осуществляет:
организацию найма персонала, организацию собеседования, оценки, отбора и приема
персонала, учет приема, перемещений, поощрений и увольнения персонала,
профессиональную ориентацию и организацию рационального использования
персонала, управление занятостью, документационное обеспечение системы
управления персоналом.
Подсистема управления трудовыми отношениями проводит: анализ
и регулирование групповых и личностных взаимоотношений, анализ и регулирование
отношений руководства, управление производственными конфликтами и стрессами,
социально-психологическую диагностику, соблюдение этических норм взаимоотношений,
управление взаимодействием с профсоюзами.
Подсистема обеспечения нормальных условий труда выполняет
такие функции, как соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда,
соблюдение требований технической эстетики, охраны труда и окружающей среды,
военизированной охраны организации и отдельных должностных лиц.
Подсистема управления развитием персонала осуществляет:
обучение, переподготовку и повышение квалификации, введение в должность и
адаптацию новых работников, оценку кандидатов на вакантную должность, текущую
периодическую оценку кадров, организацию рационализаторской и изобретательской
деятельности, реализацию деловой карьеры и служебно-профессионалъного
продвижения, организацию работы с кадровым резервом. Подсистема управления
мотивацией и стимулированием труда персонала выполняет следующие функции:
управление мотивацией и стимулированием трудового поведения, нормирование и
тарификация трудового процесса, разработка систем оплаты труда, разработка форм
участия персонала в прибылях и капитале, разработка форм морального
стимулирования персонала, организация нормативно-методического обеспечения
системы управления персоналом.
Подсистема управления социальным развитием осуществляет:
организацию общественного питания, управление жилищно-бытовым обслуживанием,
развитием культуры и физического воспитания, обеспечение охраны здоровья и
отдыха, обеспечение детскими учреждениями, управление социальными конфликтами и
стрессами, организацию продажи продуктов питания и товаров народного
потребления, организацию социального страхования. Подсистема развития
организационной структуры управления выполняет такие функции, как анализ
сложившейся оргструктуры управления, проектирование новой оргструктуры
управления, разработка штатного расписания, формирование новой оргструктуры
управления, разработка и реализация рекомендаций по развитого стиля и методов
руководства.
Подсистема правового обеспечения системы управления
персоналом осуществляет: решение правовых вопросов трудовых отношений,
согласование распорядительных и иных документов по управлению персоналом,
решение правовых вопросов хозяйственной деятельности, проведение консультаций
по юридическим вопросам. Подсистема информационного обеспечения системы
управления персоналом выполняет следующие функции: ведение учета и статистики
персонала, информационное и техническое обеспечение системы управления
персоналом, обеспечение персонала научно-технической информацией, организация
работы органов массовой информации организации, проведение
патентно-лицензионной деятельности.
Обобщение опыта отечественных и зарубежных организаций
позволяет сформулировать главную цель системы управления персоналом:
обеспечение организации кадрами, их эффективное использование, профессиональное
и социальное развитие. В соответствии с этими целями формируется система
управления персоналом организации. В качестве базы для ее построения
используются закономерности, принципы и методы, разработанные наукой и
апробированные практикой.
В заключение главы подведем краткий вывод всему
вышесказанному. Итак, в современном менеджменте персонал организации
воспринимается как социально-экономическая категория и как практический термин.
Технологии управления персоналом представляют собой систему
целей, средств и способов оказания управляющего воздействия на персонал.
Технология - это инструмент воздействия, использование
которого может быть поручено различным внутриорганизационным субъектам. Именно
поэтому важно классифицировать технологии и определить диапазон их
использования.
2.
Анализ технологий управления персоналом Арт-кафе «Галерея»
.1
Характеристика персонала Арт-кафе «Галерея»
С 2004 года «Галерея» стала самым модным местом города
Москва. Днем в кафе (г. Москва, ул. Петровка, д.27) приходили за отличной
кухней, а вечером - за самыми веселыми и светскими вечеринками в Москве.
Кафе «Галерея» входит в Группу компаний Аркадия Новикова, при
этом выгодно отличаясь от модных собратьев активной культурной жизнью -
постоянная смена экспозиций, необычные вернисажи, гламурные вечеринки, модные
диджеи. В меню есть итальянские, японские, французские и русские блюда в
исполнении шеф-повара Сергея Маркина.
«Галерея» работает круглосуточно.
Зал кафе рассчитан на 95 посадочных мест, lounge зона на 80
посадочных мест, а летом с пятницы по воскресенье во внутреннем дворе мы
разворачиваем веранду, где можем принять еще порядка 150 человек. В будние дни
летняя площадка существует в усеченном варианте и рассчитана всего на 50
человек.
В ресторане есть бар, где круглосуточно можно выпить
коктейли. Зал и летняя площадка кафе оснащены плазменными экранами: можно
посмотреть футбол, теннис, Евровидение или подборку любимых фильмов. У гостей
кафе есть возможность воспользоваться WIFI.
Кроме того, в зале находится удивительной красоты танцпол, на
инкрустацию которого потребовалось более ста видов ценных пород дерева.
Стараниями четырех мастеров-поваров, под руководством
шеф-повара - лауреата Всемирного фестиваля кулинарного искусства, будут
удовлетворены любые потребности.
В ресторан принимаются официанты только со стажем работы от 1
года, поэтому сервис на высшем уровне гостям гарантирован. Разработана система
градации официантов: капитан, официант, помощник официанта. Что исключает
общение гостей с недостаточно профессиональными сотрудниками.
Средний вечерний чек кафе со спиртными напитками составляет
3500 руб., сюда входят: салат, второе блюдо, напитки безалкогольные, напитки
алкогольные.
По целям визита гостей можно разделить на три основные
группы: первая группа - это гости организующие деловые ужины с партнёрами.
Арт-кафе «Галерея» наиболее удачное место для таких мероприятий, так как, если
партнёры иностранцы, то они с удовольствием оценят русскую кухню и весь колорит
русских традиций. Если партнёры русские, то для них будет приятно после деловых
переговоров за ужином отвлечься от бизнеса и насладится шоу- программой,
которая проходит на сцене прямо в зале. Так же в кафе часто устраиваются
корпоративные банкеты.
Вторая группа- это гости организующие семейные праздники,
такие как дни рождения, свадьбы.
Отмечается следующая тенденция: если гости приходят в
обеденное время, то чаще всего это гости просто желающие поесть, если гости
приходят в вечернее время, то скорее всего у них есть повод, как говорилось
выше, либо деловая встреча, либо семейное торжество.
Третья группа - это туристы, которые посещают кафе, как
достопримечательность Москвы. Арт-кафе «Галерея» включают во многие
туристические маршруты, чтобы продемонстрировать колорит русской роскоши.
Что касается возрастных категорий, то в основном это деловые
успешные люди нашего мегаполиса от 26 лет до 50 лет (75%), остальные 25%
потребителей услуг Арт-кафе «Галерея» - это пожилые люди от 55 лет и выше и
молодёжь от 20 лет до 30 лет.
Сегментация потребителей Арт-кафе «Галерея» по возрастным
категориям отражена в диаграмме (рис. 2).
Рис. 2. Сегментация потребителей Арт-кафе «Галерея» по
возрастным категориям
Из всего вышесказанного, можно сделать вывод, что кафе
необходимо направить свои усилия на привлечение гостей более молодого возраста
и разработать систему скидок для людей пенсионного возраста.
Далее рассмотрим штат кафе и его организационную структуру.
Организационная структура кафе является отражением полномочий
и обязанностей, которые возложены на каждого ее работника. Права и обязанности
руководства определяются, исходя из потребности удовлетворения желаний клиентов
через имеющиеся возможности и ресурсы. Оперативные решения, обусловленные
необходимостью удовлетворения потребностей клиентов, опираются на строго
зафиксированную управленческую иерархию. Ответственность за принятие
управленческих решений лежит на высшем звене управления. Подразделения являются
функциональными звеньями, каждое из которых использует свою специфическую
технологию, но все вместе они имеют одну цель - удовлетворение потребностей
клиентов.
Линейно-функциональная (комбинированная) структура Арт-кафе
«Галерея» основана на тесном сочетании линейных и функциональных связей в
аппарате управления. Она обеспечивает такое разделение труда, при котором
линейные звенья принимают решения и управляют, а функциональные -
консультируют, информируют, координируют и планируют хозяйственную
деятельность.
В основу организации функциональных действий положен линейный
принцип. Руководитель функционального отдела является одновременно линейным
руководителем непосредственно подчиненных ему работников.
Руководители всех функциональных звеньев Арт-кафе «Галерея»
входят одновременно в систему линейного управления организацией. При этом связи
'руководитель-подчиненный' строятся по иерархической линии таким образом, чтобы
каждый работник был подотчетен одному лицу. Руководители функциональных служб
осуществляют свое влияние на производственные, торговые, управленческие
подразделения, формально не обладая распорядительскими правами.
Линейно-функциональная структура аппарата управления Арт-кафе
«Галерея» освобождает руководителя от целого ряда функций, для выполнения
которых квалифицированные специалисты.
Постоянная необходимость согласования принимаемых решений на
высшем уровне из-за многообразия горизонтальных связей вызывает значительное
замедление сроков реализации целей, снижение качества принимаемых решений,
увеличение издержек на управление.
Рис.3. Организационная структура Арт-кафе «Галерея»
В Приложении 1 представлено штатное расписание кафе.
Достаточная обеспеченность предприятий работниками,
обладающими необходимыми знаниями и навыками, их рациональное использование,
высокий уровень производительности труда имеют большое значение для увеличения
объема оказания услуг и эффективности производства. В частности, от
обеспеченности кафе трудовыми ресурсами и эффективности их использования
зависят объем и своевременность оказания услуг, эффективность использования
оборудования и, как результат, объем оказания услуг и производства продукции,
ее себестоимость, прибыль и ряд других экономических показателей.
Таблица 1. Анализ среднесписочной численности персонала в
ресторане «Галерея» за 2010-2011гг.
|
Показатели
|
2010г.
|
2011г.
|
Отклонения
|
Темп изменения,
%
|
|
Чел.
|
Уд.в.
|
Чел.
|
Уд.в.
|
Чел.
|
Уд.в.
|
|
|
Среднесписочная
численность всего в т.ч
|
315
|
|
292
|
|
-23
|
|
92,7
|
|
-
административно -управленческий персонал; -рабочие; - обслужив. персонал;
-прочие работники
|
71 116 87 41
|
22,5 36,8 27,6
13,1
|
64 111 81 36
|
22 38 27,7
12,3
|
-7 -5 -6 -5
|
-0,5 +1,2 +0,1
-0,8
|
90 95,7 93,1
87,8
|
Удельный вес административно - управленческого персонала
снизился на 0.5% и составил 22%. Уменьшилась среднесписочная численность на 23
работника, что составило 7,3 %.
Анализ эффективности работы персонала складывается из анализа
состава персонала, анализа движения кадров (прием и увольнение), а также
показателей, связанных с эффективностью оплаты труда и методов его
стимулирования.
Проведем анализ численности персонала за 2010 - 2011 год. Для
этого рассчитаем коэффициенты (таблица 5). В процессе анализа показателей по
труду определяют следующие показатели:
Коэффициент оборота по приему:
Rпр = Чприн. / Чср, (2.1)
где Чприн- число принятых за год, Чср - среднесписочная
численность персонала.
Rпр10 = 11/315=0,003
Rпр11 = 8/292=0,027
Коэффициент оборота по выбытию:
Rвыб = Чвыб. / Чср, (2.2)
где Чвыб - число уволенных, Чср -
среднесписочная численность персонала.
Rвыб10 = 9/ 315 = 0,03
Rвыб11 = 0/ 292 = 0
Коэффициент оборота кадров:
Rоб = (Чприн. - Ч выб.): Ч, (2.3)
где Чприн- число принятых за год, Чвыб
- число уволенных ,Чср - среднесписочная численность персонала
Rоб10 = (11 - 9) : 315 = 0,006
Rоб11 = (8 - 0) : 292 = 0,027
Таблица 2. Анализ движения персонала в ресторане «Галерея» за
2010-2011гг.
|
Показатели
|
2010г.
|
2011г.
|
Отклонение
|
|
Чел.
|
Уд.вес,%
|
Чел.
|
Уд.вес,%
|
|
|
Среднесписочная
численность персонала
|
315
|
|
292
|
|
-23
|
|
Количество
принятого персонала
|
11
|
3,5
|
8
|
2,7
|
-3
|
|
Количество
уволившегося персонала
|
9
|
2,9
|
0
|
0
|
0
|
|
Количество
работников, проработавших весь год
|
296
|
94
|
290
|
99,3
|
-6
|
|
Коэффициент
оборота по приему (Rпр)
|
0,003
|
0,027
|
-0,024
|
|
Коэффициент
оборота по выбытию (Rвыб)
|
0,03
|
0
|
0
|
|
Коэффициент
оборота кадров (Rоб)
|
0,006
|
0,027
|
-0,021
|
|
Коэффициент
текучести кадров (Rтек)
|
0,03
|
0
|
0
|
В следствии анализа, представленного в таблице 2 можно
сделать вывод, что коэффициенты приема и выбытия кадров имеют тенденцию к
снижению, что говорит о недостаточно организованном наборе персонала.
Необходимо обратить внимание на коэффициент текучести кадров.
Как видно из таблицы 2, этот коэффициент не очень высокий, а в 2011 году вообще
снизился до нуля, что положительно характеризует деятельность предприятия.
Таблица 3. Характеристика персонала в кафе «Галерея» за
2010-2011гг.
|
№ п/п
|
Показатели
|
Ед. изм.
|
Значение показателей
|
|
|
|
2010г.
|
2011г.
|
Отклонение
|
|
1
|
Среднесписочная
численность
|
Чел.
|
315
|
292
|
-23
|
|
2
|
Число
работников, которые были в списках компании за весь период
|
Чел.
|
296
|
290
|
-6
|
|
3
|
Разделение
Работников по характеру: - постоянные; - временные
|
Чел.
|
298 11
|
290 2
|
-8 -3
|
|
4
|
Разделение по
категориям: -административно-управленческий персонал; -рабочие; -
обслуживающий персонал; -прочая группа работников.
|
Чел.
|
71 116 87 41
|
64 111 81 36
|
-7 -5 -6 -5
|
|
5
|
Разделение по
стажу работы: - до 1 года; - от 1 до 3 лет; - от 3 до 8 лет;
|
Чел.
|
16 191 108
|
14 188 90
|
-2 -3 -18
|
|
6
|
По уровню
образования: - среднее; - среднее специальное; - высшее.
|
Чел.
|
11 61 243
|
10 64 218
|
-1 +3 -25
|
|
7
|
По полу и
возрасту: Мужчины: до 18 лет от 18 до 30 лет; от 30 до 60 лет; свыше 60 лет.
Женщины: до 18 лет от 18 до 30 лет; от 30 до 60 лет; свыше 60 лет.
|
Чел.
|
141 0 93 48 0
174 10 110 54 0
|
136 0 88 48 0
156 8 108 40 0
|
-5 0 -5 0 0
-18 -2 -2 -14 0
|
Большинство обслуживающего персонала - женщины. Но в
хозяйственном подразделении практически весь состав - мужчины.
Кафе придерживается политики привлечения молодых
специалистов. Необходимые требования при этом - опыт работы и знание
иностранного языка. Хотя многие сотрудники имеют (или скоро будут иметь) высшее
образование, это образование не всегда по профилю, и иногда не имеет никакого
отношения к деятельности кафе.
Рис.4. Структура кадрового состава персонала кафе
Следует проанализировать и качественный состав трудовых
ресурсов по возрасту, полу, образованию и стажу работы.
Основная часть кадрового состава предприятия имеет высшее
образование.
Рис.5. Структура персонала по образованию
Главной целью анализа состава персонала является определение
изменений в динамике удельного веса каждой категории работников. Из таблицы
можно увидеть, что удельный вес рабочего персонала в 2011 году увеличился и
составил 38%.
Главная задача работников и предприятия в целом - обеспечить
производство и реализацию продукции и услуг, повысить товарооборот и в целом
финансовое состояние кафе.
Рассмотрим финансовое состояние кафе. В таблице 3
представлены основные экономические показатели деятельности Арт - кафе
«Галерея».
Таблица 3. Основные экономические показатели деятельности
кафе «Галерея» за 2010-2011гг.
|
№ п/п
|
Наименование
показателя
|
Ед. измерения
|
Величина
показателя
|
Отклонение
|
|
|
|
2010 г.
|
Абсолютн +, -
|
Темп прироста,
%
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
|
1.
|
Объем
реализации услуг
|
Тыс. руб.
|
140095
|
138778
|
-1317
|
99
|
|
2.
|
Численность
работающих,
|
Чел.
|
315
|
292
|
-23
|
92,6
|
|
3.
|
Производительность
труда
|
Тыс.руб.
|
444,7
|
475,3
|
+30,6
|
107
|
|
4
|
Фонд заработной
платы персонала
|
Тыс. руб.
|
59729,4
|
56075,4
|
-3654
|
93,8
|
|
5
|
Среднегодовая
зарплата одного работника
|
Тыс.руб.
|
189,6
|
192,0
|
+2,4
|
101,3
|
|
6
|
Себестоимость
услуг
|
Тыс. руб.
|
31149
|
30631
|
-515
|
98,3
|
|
7
|
Прибыль от
реализации услуг
|
Тыс. руб.
|
108946
|
108147
|
-799
|
99,2
|
|
8
|
Чистая прибыль
|
Тыс.руб.
|
1466
|
770
|
-696
|
52,5
|
|
9
|
Рентабельность
продаж
|
%
|
77,7
|
77,9
|
+0,2
|
100,2
|
Анализируя основные результаты деятельности Арт- кафе
«Галерея» можно сделать следующие выводы. В 2010г. выручка составляла 140095
тыс. руб. к концу 2011г. выручка снизилась на 1% до 138778 тыс. руб., это
связано с тем, что экономическая ситуация в стране не стабильная и посетителей
в ресторане становится меньше.
Одновременно со снижением выручки наблюдается снижение
показателя себестоимости продукции на 1,7% или на 515 тыс. руб..
Показатель производительности труда на одного работающего
увеличился на 30,6 тыс.руб. за 2011 г., что составляет 7 % по сравнению с 2010
г. За счет роста среднемесячной заработной платы увеличилась и среднегодовая
заработная плата сотрудников кафе «Галерея» - на 1,3 % или 2,4 тыс.руб. за год.
Темп роста производительности труда превышает тем роста заработной платы, что
говорит об эффективной работе предприятия.
Переходя к показателям, характеризующим эффективность
деятельности предприятия, можно отметить, что в 2011 г. показатель
рентабельности продаж увеличился на 0,2 тыс.руб.
Рассчитаем коэффициент рентабельности от реализации.
Этот коэффициент показывает способность предприятия покрывать
свои издержки и сколько прибыли получает предприятие с одного рубля
реализованной продукции. Нормативное значение = 0,08.
Крент. = 
,(2.3)
где Преал - прибыль от реализации,
В - выручка,
Крент.2010 =108946 / 140095 = 0,77.
Крент.2011 = 108147/138778=0,78
Темпы роста прибыли в 2011 году по сравнению с 2010 годом
опережают темпы роста фонда з/п, это является благоприятной тенденцией для
предприятия, возможно это произошло из-за снижения издержек и численности
персонала. Но не смотря на это, прибыль от реализации в 2011 году снизилась на
799 тыс.руб., а чистая прибыль на 696 тыс.руб.. Делая вывод о состоянии прибыли
на предприятии можно сказать, что примененные технологии управления персоналом
пока не приносят положительного эффекта. Но уже видны значительные улучшения в
виде увеличения средней заработной платы и производительности труда, что
говорит об удовлетворенности персоналом своей работой, что в будущем должно
принести повышение выручки и соответственно повышение прибыли.
Оценка качественных изменений в структуре активов и
источников их формирования осуществляется с помощью вертикального и
горизонтального анализа статей бухгалтерского баланса.
Динамика состава и структуры бухгалтерского баланса Арт- кафе
«Галерея» за 2010- 2011гг. приведена в таблице 4.
Таблица 4. Динамика состава и структуры баланса Арт- кафе
«Галерея» за 2010- 2011гг.
|
Показатель
|
2010 год
|
2011 год
|
Изменения
|
|
|
|
В абс.вел.,
тыс.руб.
|
В уд.весе, %
|
|
Актив
|
|
|
|
|
|
1. Внеоборотные
активы,
|
|
|
|
|
|
Нематериальные
активы
|
46
|
34
|
-12
|
73,9
|
|
Основные
средства
|
6556
|
6186
|
-370
|
94,4
|
|
Прочие
внеоборотные активы
|
17
|
17
|
|
100
|
|
Итого
|
6618
|
6236
|
-382
|
94,2
|
|
2. Оборотные
активы
|
|
|
|
|
|
Запасы и
затраты
|
8928
|
7078
|
-1850
|
79,3
|
|
Расчеты с
дебиторами
|
11506
|
18621
|
7115
|
162
|
|
Краткосрочные
финансовые вложения
|
2148
|
115
|
-2033
|
5,35
|
|
Денежные
средства
|
2622
|
4730
|
2108
|
180
|
|
Итого
|
25205
|
30545
|
5340
|
121
|
|
БАЛАНС
|
31823
|
36781
|
4958
|
116
|
|
Пассив
|
|
|
|
|
|
1. Капитал и
резервы
|
|
|
|
|
|
Собственный
капитал
|
10
|
10
|
|
|
|
Прибыль
|
16407
|
14853
|
-1554
|
90,5
|
|
Итого
|
16417
|
14863
|
-1554
|
90,5
|
|
2.
Краткосрочные обязательства
|
|
|
|
|
|
Кредиторская
задолженность
|
6591
|
11595
|
5004
|
176
|
|
Задолженность
участникам по выплате доходов
|
8815
|
10322
|
1507
|
117
|
|
Итого
|
15406
|
21917
|
6511
|
142
|
|
БАЛАНС
|
31823
|
36781
|
4958
|
116
|
Полученные данные говорят о том, что многие статьи баланса
имеют тенденцию к снижению, но есть и другие изменения, например, кредиторская
задолженность увеличилась на 76 %, дебиторская задолженность - на 62%. Основные
средства снизились на 5,6%.
Отрицательным фактором является увеличение доли заемных
средств, краткосрочные обязательства увеличились на 42%, можно сделать вывод,
что предприятие работает не эффективно и на данном этапе развития нуждается в
заемных средствах.
Финансовое состояние является важнейшей характеристикой
деловой активности и надежности предприятия. Оно определяется имеющимся в
распоряжении предприятия имуществом и источниками его финансирования, а также
финансовыми результатами деятельности предприятия.
Необходимо проанализировать эффективность использования
основных фондов, а также рассчитать влияние факторов, характеризующих состояние
основных фондов на прирост выпуска продукции.
Фондоемкость услуг - отношение среднегодовой стоимости фондов
к планируемому объему выпуска услуг (проводимых работ).
Показатель фондоемкости используется для определения
дополнительной потребности или экономии основных фондов, исходя из показателей
плана и результатов ранее произведенного анализа.
Кфем = Сос/ В, (2.4)
где В - выручка, тыс. руб., (ф. № 2),
Сос - среднегодовая стоимость основных средств,
тыс. руб., рассчитывается по формуле (ОС - строка 120 баланса):
Сос = (Сос. н. + Сос. к) /
2, (2.5)
где Сос. н. и Сос. к - основные
средства на начало и конец периода.
Рассчитаем среднегодовую стоимость основных средств для
каждого из анализируемых периодов.
Сос 2010 = (6432+6556)/2 =6494 тыс. руб.;
Сос .2011г. = (6556+6186)/2 = 6371 тыс. руб.
В таком случае коэффициент фондоемкости будет следующим:
Кфем 2010 =6494 /140095= 0,046
Кфем2011 = 6371 /138778 = 0,045
В ресторане просматривается снижение фондоемкости в 2011г. и
значит снижение потребности в фондах, что является положительным фактором
развития кафе.
Следующий показатель, фондоотдача - показатель,
характеризующий уровень эффективности использования производственных основных
средств, определяется отношением объема выручки от реализации к среднегодовой
стоимости основных производственных фондов. Данный показатель можно считать
обратным показателю фондоемкости.
Кфо = В/Сос, (2.6)
где В - выручка, тыс. руб., (ф. № 2),
Сос - среднегодовая стоимость основных средств,
тыс. руб., рассчитывается по формуле (ОС - строка 120 баланса):
Данные по среднегодовой стоимости основных средств возьмем из
предыдущего расчета.
Тогда коэффициент фондоотдачи будет равен:
Кфем 2010 = 140095/6494= 21,57
Кфем2011 = 138778/6371 = 21,78
Как можно видеть, данный коэффициент повышается, что говорит
о том, что уровень эффективности использования производственных основных
средств высокий. Возможно это связано с полной загрузкой кухонного оборудования
в следствие того, что повышается количество клиентов.
Далее проанализируем коэффициент фондовооруженности кафе -
показатель, характеризующий оснащенность работников основными фондами.
Фондовооруженность исчисляется путем деления среднегодовой
стоимости основных фондов на среднесписочную численность работников, согласно
данных, представленных в табл.1 численность сотрудников в 2010г. была 315 чел.,
в 2011г. - 292 человека. Среднегодовая стоимость основных средства
рассчитывается как
Ф=Сос/Тсрспис. (2.7)
Ф2010= 6494/315= 20,6
Ф2011 = 6371/292=21,8
Рост фондовооруженности отражает замещение живого труда
техникой, ликвидацию ручных процессов, повышение степени механизации и
комплексной механизации производства, что и происходит на анализируемом
предприятии.
Фондовооруженность в 2011г увеличилась, что говорит о том,
что в кафе эффективно применяется механизация ручного труда, снижается штат
сотрудников.
Таким образом, можно сделать краткий вывод о том, что кафе
«Галерея» на сегодняшний день развивается не эффективно, но пока находится в
прибыли.
Существующая система не является эффективной, так как
отсутствует прямая и обратная связь между службой
административно-управленческого персонала и непосредственно рабочим персоналом.
Кроме того, на анализируемом предприятии неправильная кадровая политика, отсутствуют
понятия планирование персонала.
2.2
Анализ технологий управления персоналом Арт-кафе «Галерея»
Так наша тема дипломного исследования направлена на анализ
применяемых в деятельности ресторана технологий управления персоналом, то
перейдем непосредственно к анализу данных технологий.
Кадры являются самой большой ценностью кафе «Галерея». Кафе
стремиться создать все условия, а кадры стремятся работать, наиболее
эффективно.
Очевидно, что для эффективной работы кафе нужны
соответствующие кадры, которые нужно подбирать, учить.
Рассмотрим собственно технологии управления персоналом кафе
«Галерея».
1. Отбор, найм и прием персонала
Арт-кафе «Галерея» устойчиво функционирующее многие годы
предприятие и первоначальный наём персонала производится несколько иначе ввиду
того, что все участники работают и дополнительный персонал нужен для замены
увольняющегося, открытия новых производств, на перспективу.
В кафе постоянно осуществляется процесс поиска новых
сотрудников, отбор и найм персонала, адаптация новых сотрудников, обучение и
аттестация персонала, формирование кадрового резерва, которым занимается отдел
по работе с персоналом.
Таким образом, руководство планирует отбор и приём персонала
не в пожарном порядке. Подбор работников производится по рекомендациям, личному
знакомству. Объявлениям (в основном рабочих).
Первая беседа - консультация, просмотр трудовой книжки
проходит в отделе кадров; если по квалификации (документально) кандидат
устраивает фирму (отсутствие замечаний по трудовой дисциплине), то он направляется
на участок для беседы с его руководителем и при положительном отзыве
направляется на приём к генеральному директору, где объясняются правила
внутреннего распорядка, система оплаты, льгот и др.
В кафе «Галерея» всех работников принимает лично генеральный
директор; что говорит об изначальном отношении к подбору кадров на предприятии.
При положительном решении вопроса о приёме на работу работник
проходит медицинское обследование, инструктажи (вводной и на рабочем месте),
производится ознакомление нового работника с должностной и производственной
инструкцией.
После всех указанных процедур подписывается приказ о приёме
на работу с трёхмесячным испытательным сроком, перед окончанием испытательного
срока вопрос о целесообразности продолжения работы работника обсуждается между
руководящими кадрами.
Из 8-и принятых на работу работников в 2011 году только один
не выдержал испытательного срока.
В целях повышения эффективности отбора практикуются
многоуровневые собеседования. На первом уровне кандидат на вакантную должность
проходит собеседование с начальником отдела по работе с персоналом (ОРП),
затем, если кандидат по определенным параметрам (опыт работы, образование,
возраст, семейное положение, внешний вид и т.д.) устраивает начальника ОРП, то
он отправляется на собеседование с руководителем подразделения нуждающимся в
сотруднике, который при согласовании с директором по персоналу принимает
решение о приеме кандидата на работу
Эффективность тщательного отбора персонала в кафе «Галерея»
можно наглядно видеть, анализируя нижеприведённую таблицу.
Таблица 5. Движение рабочей силы за 2007 - 2011 годы по кафе
«Галерея»
|
Показатели
|
2007
|
2008
|
2009
|
2010
|
2011
|
|
Принято рабочих
Уволено в течение 3-х месяцев (испытательный срок) Принято АУП Уволено в
течение 3-х месяцев (испытательный срок)
|
10 1 2 0
|
8 2 3 0
|
11 2 2 0
|
7 1 4 1
|
8 1 0 0
|
Из данных таблицы видно, что количество уволенных работников
в первые месяцы за 2007 - 2011 годы составляет по рабочим - 12-14%, по АУП-
25%, что в 2-3 раза меньше, чем у любого предприятия общественного питания.
2. Адаптация
На предприятии с момента зачисления на работу большое
внимание уделяется адаптации (взаимного приспособления работника и организации,
на основе постепенной работы сотрудника в новых профессиональных условиях
труда.
В кафе «Галерея» для новых работников организуется
специальный курс обучения и воспитания, призванный наиболее быстро и
рационально адаптировать их к стилю и методам работы в кафе.
Процедура процесса адаптации включает следующие этапы:этап
(первая неделя) - подготовительная фаза. Задача - детальное ознакомление с
деятельностью Общества.
Первый рабочий день:
. Ознакомительная информация об Обществе, порядке и условиях
работы:
история организации;
продукция и услуги;
структура управления (включая имена ключевых руководителей,
расположение отдельных подразделений);
условия работы - рабочий график, отпуска и выходные, льготы
для сотрудников;
традиции, элементы корпоративной культуры, основные
процедуры, существующие в Обществе;
базовые документы Общества;
постановка целей;
создание мотивации - возможности роста заработной платы,
повышения квалификации, должностного роста.
Ответственное лицо на первом этапе процесса адаптации -
менеджер по персоналу.
. Информация о подразделении и рабочем месте сотрудника:
представление коллегам;
объяснение распорядка работы;
ознакомление с Положением об отделе;
подписание должностной инструкции;
ознакомление с производственными функциями и особенностями
работы отдела;
ознакомление с документами, регламентирующими
производственный процесс.
Ответственное лицо - руководитель подразделения, менеджер по
персоналу. Подготовка пакета базовых документов - служба персонала.
Второй рабочий день.
Взаимодействие с подразделениями компании:
перечень отделов, с которыми придется взаимодействовать в
процессе работы;
технология взаимодействия между подразделениями - письменная
или устная форма, документы и особенности их оформления, сроки;
возможные сложности производственного процесса;
механизмы решения проблем;
прецеденты.
Ответственное лицо - руководитель подразделения.
Третий - пятый дни рабочей недели - работа по плану и отчет в
конце недели.
Руководитель подразделения оценивает итоги первой
ознакомительной недели работы и доводит информацию до нового сотрудника.этап
(вторая неделя) - начальный период.
Задача - практическое ознакомление со своими обязанностями и
теми требованиями, которые предъявляет администрация Общества к данной
должности. Подведение итогов - в конце недели руководитель подразделения дает
первичную оценку соответствия заявленных знаний, умений и навыков реальным и
дает рекомендации новому сотруднику.этап (третья неделя) - период
приспособления.
Задача - включение в производственный процесс и
приспособление нового сотрудника к правовому, социальному и организационному
статусу Общества; интеграция в межличностные отношения. Подведение итогов -
руководитель подразделения оценивает результаты работы, акцентируя внимание на
социально-психологических аспектах: вхождение в коллектив, выстраивание
отношений с коллегами, восприятие новой информации, не совпадающей с предыдущим
опытом, реакция на критические замечания и т.п., при необходимости оказывает
помощь новому сотруднику в создании нормальных межличностных отношений.
Ответственное лицо - руководитель подразделения.этап (четвертая неделя) -
завершение периода введения в должность.
Задача - стабильная работа. Новый сотрудник осуществляет
действия согласно плану на неделю в пределах своей компетенции. В конце недели
руководитель подразделения подводит итоги периода адаптации и доводит информацию
до нового сотрудника и службы персонала.этап - заключительный этап.
За неделю до окончания испытательного срока (до трех месяцев
либо ранее) руководитель кафе представляет в службу персонала служебную записку
с обоснованием положительного или отрицательного решения в отношении нового
работника, в т. ч. по вопросу изменения размера оплаты труда. По окончанию
испытательного срока проводится оценка деятельности работника в период
адаптации. Оценка проводится на основании анкеты, которую заполняет наставник
или непосредственный руководитель. На основании данной анкеты выявляются
личностные и деловые качества работника, что позволяет оценить успешность
прохождения адаптации.
Работника знакомят с коллективом отдела (цеха), указывают
рабочее место, выдают под роспись должностную инструкцию для изучения и
исполнения.
3. Обучение и аттестация
Особое внимание придаётся обучению работников, выдвинутых на
замещение должностей.
Во-первых, указанные кандидаты периодически и, обычно не один
раз, замещают должности своих руководителей (во время их отпуска), сдают
положенные экзамены, проводят обучение рабочего персонала.
В основном идёт подготовка специалистов и передвижка по
служебной вертикали (повышение).
Обучение проводится в рабочее время за счёт предприятия (оплата
по среднесдельному).
Таблица 6. Обучение рабочего персонала за 2007 - 2011 гг.
|
2007
|
2008
|
2009
|
2010
|
6 мес. 2011
|
|
Количество
рабочих, прошедших обучение
|
6
|
4
|
2
|
1
|
1
|
Итак, профессиональное развитие персонала в кафе «Галерея»
направлено на: продвижение кадров, их переподготовку и обучение, повышение
квалификации, кадровый резерв, регулирование карьеры и т.п. Всё это так или
иначе связано с обучением.
Обучение - это процесс изменения поведения, в котором
переплетаются интеллектуальный, психологический и физиологический аспекты.1
Обучение в кафе, в основном, организовано в малых группах; в
которых рассматриваются теоретические и проблемные вопросы с учётом опыта и
наработок. Большое внимание уделяется самообучению, каждый обучаемый знает, что
он может получить в результате обучения (мотивация); условия обучения, в
основном, нормальные, хотя много ещё можно сделать. Обучение не носит разовый
характер.
Аттестация персонала является важной составной частью
управления персоналом. Это одна из наиболее эффективных форм оценки кадров.
Целью аттестации руководящих работников и специалистов является:
периодическая проверка уровня профессиональной
подготовленности и соответствия занимаемой должности;
оптимизация использования кадров;
стимулирование роста их квалификации;
повышения исполнительной деятельности;
повышения ответственности руководящих работников и
специалистов в области политики качества.
Аттестации подлежат все руководящие работники и специалисты
предприятия, за исключением:
лиц, проработавших в занимаемой должности менее 1 года;
беременные женщины; - женщины, находящиеся в отпуске по
беременности и родам;
женщины, вышедшие после отпуска по уходу за ребенком и
проработавшие менее 1 года.
В период пребывания в отпуске, командировке аттестация
указанных категорий сотрудников осуществляется после возвращения из отпуска или
командировки.
Порядок подготовки аттестации: Начальники отделов и служб
составляют и передают в Отдел по работе с персоналом список сотрудников,
подлежащих аттестации, далее готовится приказ о порядке проведения аттестации с
приложением графика аттестуемых. Не позднее, чем за месяц до начала аттестации,
менеджер отдела по работе с персоналом знакомит сотрудников, подлежащих
аттестации, с данным приказом под расписку, также оформляется аттестационный
лист на каждого сотрудника. Руководители служб и отделов предоставляют в Отдел
по работе с персоналом отзыв (характеристику) на аттестуемого специалиста за 2
недели до проведения аттестации. Отзыв (характеристика) содержит полную,
всестороннюю и объективную оценку профессиональных, деловых и личных качеств
аттестуемого работника, отражает конкретные результаты его работы в данной
должности за предшествующий аттестации период. Аттестуемый сотрудник должен
быть ознакомлен руководителем подразделения с отзывом (характеристикой) не
позднее, чем 2 недели до начала проведения аттестации. Далее созывается
аттестационная комиссия, которой предоставляются аттестационные листы и члены
которой путем опроса по технологии работы специалиста решает, продлить аттестацию
или ввести сотрудника в должность. Таким образом, аттестация персонала
базируется на комплексной оценке персонала, определяемой по результатам его
деятельности и соответствия деловых и личностных качеств требованиям рабочего
места.
4.Мотивация и стимулирование
Активизация и стимулирование- функции управления в кафе
«Галерея», регулирующие отношения распределения материальных и духовных
ценностей в зависимости от количества и качества затрачиваемого труда.
Посредством использования материальных и моральных стимулов
направляется поведение людей, активизируются и поощряются их действия,
развивается социалистическое соревнование.
Стимулирование предполагает использование не только
положительных, но и отрицательных стимулов: лишение премий, вынесение административного
взыскания, применение мер общественного воздействия.
Необходимость повышения эффективности деятельности
организации побуждает руководителей уделять большое внимание своему персоналу,
ведь для работника наиболее значимым является степень удовлетворения своих
потребностей на сегодняшний день, работая на этом предприятии и перспектива
удовлетворения их в будущем. Для построения системы мотивации кафе «Галерея»
ставит три основные задачи:
. способ мотивации должен удовлетворять человека;
. для максимального эффекта и отдачи следует создавать
условия не только для работы, но и для самореализации работника;
. достижению высоких индивидуальных результатов труда в
соответствии с определенными для каждой должности критериями результативности и
профессионализма
. Основные направления системы мотивации является
материальная и нематериальная мотивация. К материальной мотивации относятся:
) Заработная плата. Заработная плата сотрудников
устанавливается в соответствии со следующими принципами:
. Размер заработной платы формируется исходя из
среднерыночных показателей для конкретной должности и уровня квалификации
сотрудника. Среднерыночные показатели определяются на основе мониторингов рынка
труда, проводимых сотрудниками отдела по работе с персоналом (ОРП), компаниями,
специализирующимися на обзорах рынка труда.
. Зарплатой сотрудников управленческих подразделений является
оклад и премия.
. Зарплатой персонала занятого в производстве (цеха,
технологические линии) является часовая тарифная ставка и премиальный фонд,
распределяющийся по результатам индивидуальной деятельности, которая
оценивается непосредственным руководителем в соответствии с особыми
достижениями в работе сотрудника.
. Уровень зарплаты и все текущие изменения по вопросам
заработной платы утверждаются Генеральным директором кафе.
) Премирование сотрудников. Премиальный фонд в Обществе
распределяется с учетом следующих показателей:
. выполнение месячного плана по выпуску волокна в натуральных
показателях;
. отсутствие перерасхода по сырью;
. выход сортовой продукции не менее утвержденного уровня;
. за добросовестное выполнение должностных обязанностей;
. достижение конкретных результатов в работе;
. повышение производительности труда;
. новаторство и за другие успехи в работе, способствующие
эффективной производственно-хозяйственной и финансовой деятельности кафе
«Галерея»: а) объявлением благодарности; б) награждением ценным подарком.
Поощрения оформляются приказом по Обществу, объявляются работнику и коллективу.
За высокие показатели результативности труда и значительный
личный вклад в развитие предприятия, проявленные деловые, профессиональные
качества и способности работники поощряются выдвижением на вышестоящие
должности.
) Социальный пакет. Социальный пакет составляют связанные с
материальными затратами инструменты стимулирования, которые служат созданию
комфортных условий труда и отдыха сотрудника, непосредственно направленных на
повышение его производительности. В социальный пакет сотрудника могут входить
следующие элементы:
. единовременная материальная помощь в связи с выходом на
пенсию;
. единовременная материальная помощь в связи с юбилейными
датами;
. оказание материальной помощи в случае близкого
родственника, помощь в организации похорон;
. предоставляются три оплачиваемых дня в случаях рождения
ребенка, вступления в брак, смерти родственника;
. страхование от несчастных случаях на производстве
работников предприятия;
) Нематериальное стимулирование На предприятии активно
используются нематериальные методы стимулирования персонала. К ним относятся:
. ежегодное публичное награждение отличившихся сотрудников
почетными грамотами и благодарности как на местном уровне так и на региональном
и федеральном уровне
. обучение и развитие;
. построение карьеры;
. зачисление в резерв руководителей;
. индивидуальная и публичная похвала;
. в течение года производится награждение работников -
юбиляров и работников, уволившихся с предприятия в связи с выходом на пенсию.
Расстановка кадров управления включает: назначение на должность,
назначение на более высокую и более ответственную должность, смещение с
должности, в том числе перевод на нижеоплачиваемую должность, перемещение на
другую должность по горизонтали, перемещение в другую сферу деятельности.
Руководство компании понимает, что необходимо вложить большие
средства в совершенствование системы работы с персоналом. В перспективе будет
происходить переориентация внимания по направлению к увеличению эффективности
использования человеческих ресурсов как главной стратегии бизнеса.
Качество обслуживания клиентов будет обеспечиваться под
давлением работников, требующих большего внимания менеджмента на развитие
человеческих ресурсов.
Для изучения технологий управления персоналом в кафе
«Галерея»мы провели экспертный опрос, цель которого - выявить недостатки в
системе управления персоналом. Оно обусловлено не только проходящей
модернизацией кадровой службы, но и желанием самих сотрудников подробно
рассмотреть процесс управления человеческими ресурсами.
Для этого разработана анкета, в которой отражены
управленческий, документационный и информационный аспект. (Приложение 4)
В состав экспертной комиссии входили 5 сотрудников (2
менеджера и 3 специалиста). Результаты опроса приведены в таблице 7.
В зависимости от профессиональной роли в процессе управления,
в частности, в принятии и реализации решений, все работники управления кафе
«Галерея»подразделяются на категории руководителей, специалистов и технических
исполнителей.
Таблица 7 показывает, что наибольшее число баллов отдано
аттестации и оценке персонала, на втором месте идет обучение и управление
нововведениями, на третьем организация рабочего места и документационное
обеспечение. Выбор именно оценки персонала как нерешённой задачи связан,
возможно, с нехваткой знаний в этой области и её последствий, в том числе и к
увольнению.
Таблица 7. Результаты экспертного опроса
|
Технологии
управления персоналом
|
Оценки
опрашиваемых
|
Итого
|
|
Эксперт №1
|
Эксперт №2
|
Эксперт №3
|
Эксперт №4
|
Эксперт №5
|
|
|
Технология
найма
|
3
|
2
|
1
|
5
|
3
|
14
|
|
Технология
адаптации
|
3
|
4
|
5
|
1
|
4
|
17
|
|
Технология
высвобождения
|
2
|
5
|
5
|
1
|
5
|
18
|
|
Аттестация и
деловая оценка
|
5
|
5
|
5
|
5
|
4
|
24
|
|
Технология
обучения
|
5
|
3
|
5
|
5
|
3
|
21
|
|
Управление
кадровым резервом
|
4
|
2
|
5
|
5
|
3
|
19
|
|
Мотивация
|
5
|
2
|
1
|
5
|
4
|
17
|
|
Управление
нововведениями
|
5
|
4
|
5
|
5
|
2
|
21
|
|
Управление
организационным поведением
|
4
|
2
|
5
|
1
|
4
|
16
|
|
Управление
конфликтами
|
5
|
3
|
1
|
1
|
3
|
13
|
|
Организация
рабочего места
|
5
|
5
|
1
|
5
|
4
|
20
|
|
Документационное
обеспечение
|
5
|
5
|
1
|
5
|
4
|
20
|
|
Информационное
обеспечение
|
5
|
5
|
5
|
5
|
4
|
24
|
Эффективность технологий управления косвенно отражается в использовании
рабочего времени работников, поэтому следует выполнить анализ использования
фонда рабочего времени.
Полноту использования трудовых ресурсов мы будем оценивать по
количеству отработанных дней и часов одним работником за анализируемый период,
а также по степени использования фонда рабочего времени. Такой анализ мы
проведем в целом по предприятию (таблица 8).
Фонд рабочего времени в нашем случае зависит от численности
рабочих, количества отработанных дней одним рабочим в среднем за год и средней продолжительности
рабочего дня.
Таблица 8. Использование фонда рабочего времени кафе
«Галерея»
|
№ п/п
|
Показатель
|
2010 год
|
2011 год
|
Отклонение
|
|
|
|
план
|
факт
|
от 2010 года
|
от плана
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
|
1
|
Среднесписочная
численность работников (ЧР)
|
315
|
290
|
292
|
-23
|
+2
|
|
2
|
Отработано за
год одним работником: - дней (Д) - часов (Ч)
|
206 1606,8
|
206 1627,4
|
201 1547,7
|
- 5 - 59,1
|
- 5 - 79,7
|
|
3
|
Средняя
продолжительность рабочего дня (П), ч
|
7,8
|
7,9
|
7,7
|
-0,1
|
-0,2
|
|
4
|
Общий фонд
рабочего времени (ФРВ), ч
|
506142
|
471946
|
451928
|
-54214
|
-20018
|
|
5
|
Общий фонд
рабочего времени, дней
|
64890
|
59740
|
58692
|
-6198
|
-1048
|
|
6
|
Оборот, тыс.
руб.
|
140095
|
154104
|
138778
|
-1317
|
-15326
|
|
7
|
Трудоемкость
одного работника (4:6), час/руб.
|
3,6
|
3,1
|
3,3
|
-0,3
|
+0,2
|
Рассмотрев таблицу, мы видим, что фактически одним рабочим
отработанно меньше дней и часов, чем предусматривалось планом, а значит можно
определить сверхплановые потери рабочего времени: целодневные (ЦДП) и
внутрисменные (ВСП). Эти потери мы определим по таким формулам:
ЦДП = (Дф - Дпл) * КРф * Ппл
,(2.9)
где Дф- отработано дней фактически,
Дпл- отработано дней по плану,
КРф- количество работников фактически,
Ппл- средняя продолжительность рабочего дня.
ЦДП = (201-206) * 292 * 7,7 = -11242 ч.
ВСП = (Пф - Ппл) * Дф * КРф
,(2.10)
где Пф- средняя продолжительность дня фактически,
Ппл- средняя продолжительность рабочего дня
плановая,
Дф- отработано дней фактически,
КРф- количество работников фактически
ВСП = (7,7 - 7,9) *201 * 292 = -11738 ч.
Всего сверхплановые потери рабочего времени составили:
В 2011 году = 11242+11738 = 22980 ч.
Как показывают приведенные нами данные, имеющиеся трудовые
ресурсы предприятия используются недостаточно полно. Имеются и внутрисменные и
целодневные простои рабочего времени, что повлекло за собой сверхплановые
потери времени в 2011 году 22980 ч.
После определения сверхплановых потерь рабочего времени нам
нужно определить причины их образования. Они могут быть вызваны разными
объективными и субъективными обстоятельствами, не предусмотренными планом:
дополнительными отпусками с разрешения администрации, заболеваниями сотрудников
с временной потерей трудоспособности, прогулами, простоями из-за неисправности
оборудования, механизмов, из-за отсутствия работы, сырья, материалов,
электроэнергии, топлива.
Целодневные потери рабочего времени и в общем сверхплановые
потери рабочего времени могут означать то, что услуги медленно реализуются,
превращаясь в залежалый товар, что в последствии приводит к торможению
реализации продукции, возникают незапланированные простои.
Организация оплаты труда - один из элементов технологий
управления персоналом, поэтому нами выполнен анализ фонда оплаты труда
работников кафе.
Для рассмотрения динамики ФОТ 2011 года по сравнению с
2010г., представим данные по ФЗП в 2010 году. В таблице 9 представлен фонд
заработной платы в 2011 году.
Таблица 9. ФОТ в 2010-2011гг., (руб.).
|
Наименование
показателя
|
2010г.
|
2011г.
|
|
Всего
|
В том числе
|
Всего
|
В том числе
|
|
|
Специалисты
|
Руководители
|
|
Специалисты
|
Руководители
|
|
Среднесписочная
численность, чел
|
315
|
309
|
6
|
292
|
286
|
6
|
|
Фонд заработной
платы всего:
|
59729400
|
56624400
|
3105000
|
56075400
|
52970400
|
3105000
|
|
в том числе:
|
|
|
|
|
|
|
|
1. Оплата за
отработанное время
|
59729400
|
56624400
|
3105000
|
56075400
|
52970400
|
3105000
|
|
1.1. Зарплата
по тарифным ставкам и окладам
|
56412000
|
53928000
|
2484000
|
52932000
|
50448000
|
2484000
|
|
1.3. Доплаты,
надбавки, всего
|
3317400
|
2696400
|
621000
|
3143400
|
2522400
|
621000
|
|
в том числе
|
|
|
|
|
|
|
|
1.3.1.
Компенсационные выплаты, связанные с режимом работы и условиями труда
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
|
- доплаты за
работу в ночное время
|
1227438
|
997668
|
229770
|
1163058
|
933288
|
229770
|
|
- оплата работы
в выходные и праздничные дни
|
2089962
|
1698732
|
391230
|
1980342
|
1589112
|
391230
|
|
Среднемесячная
зарплата 1 - го работника
|
15801,42
|
15270,83
|
43125
|
16003,25
|
15434,25
|
43125
|
Фонд заработной платы в 2011 году по сравнению с 2010 годом
снизился, это произошло за счет того что заработная плата не поднималась, а
количество персонала снизилось.
Доля фонда заработной платы специалистов в общем фонде
заработной платы в 2011 году уменьшилась по сравнению с 2010 годом на 1,9 %,
при этом доля фонда заработной платы руководителей осталась на прежнем уровне.
Это объясняется перераспределением доходов между специалистами и руководящим
составом.
Необходимая штатная численность по каждой категории персонала
обуславливается набором услуг кафе «Галерея»и технологией их предоставления.
Размеры ежемесячных окладов по каждой группе работников обусловлены
сложившейся, на сегодняшний день, ситуацией в данной отрасли.
Хотя рассмотренная кадровая политика кафе «Галерея» является
вполне удовлетворительной, однако не лишена и ряда недостатков. Конкретизируем
это утверждение, приведя выводы по результатам анализа таковы.
) Анализ оценки персоналом методов стимулирования показывает,
что работники не удовлетворены тем, как менеджмент решает вопросы вовлечения в
дела и решает проблемы предприятия, возможности самореализации. Следовательно,
имеет место диспропорция между целями системы оплаты труда и реальными
действиями менеджмента, что дает возможность предположить о проблематичности
достижения целей данной системы оплаты и обоснованности предложения автора.
) Анализ мотивации труда персонала, основанный на
исследовании технико-экономических показателей деятельности предприятия выявил
их положительную динамику, что свидетельствует об эффективности мотивации
труда.
) С одной стороны, существующие на предприятии подходы к
управлению персоналом ориентирована на «рост изнутри», т.е. на повышение
квалификации и продвижение по службе своих же сотрудников; с другой стороны,
нет четкого плана карьерного роста сотрудников на каждой должности.
) К сожалению, в кафе «Галерея» в организационных вопросах
отбора персонала также имеются некоторые пробелы. Проблемная ситуация
заключается в том, что не все члены коллектива имеют хорошую профессиональную
подготовку и опыт работы в сфере ресторанного бизнеса. На момент дипломного
исследования, в кафе «Галерея» назрели, во-первых, проблема расширения списка
заносимых в личностную спецификацию параметров оценки кандидата, во-вторых,
проблема согласования параметров отбора с запросами подразделений предприятия.
Трудности усугубляются тем, что по многим профессиям нет четких и полных
требований к кандидатам на вакантную должность, поэтому есть вероятность того,
что в процессе отбора измеряются не самые главные качества, определяющие
эффективность деятельности.
Таким образом, оценка применения технологий управления
персоналом в деятельности кафе «Галерея» показала, что в кафе имеют
недостаточный уровень большинство необходимых технологий управления, таких как
профориентация, адаптация, деловая карьера, служебно-профессиональное
продвижение, кадровый резерв, мотивация, стимулирование, обучение.
Оценка управленческого персонала в свою очередь не приводит к
существенным результатам и является формально обязательной согласно
законодательству.
Помимо этого за последние 2 года в кафе «Галерея» не
проводились никакие мероприятия по обучению, несмотря на необходимость
повышения уровня профессиональной подготовки в ресторанном бизнесе.
Чтобы решить все возникшие проблемы, необходимо:
внедрить стратегический подход к управлению человеческими
ресурсами, т.е. разработать стратегию управления человеческими ресурсами,
которая должна быть согласованна со стратегией развития предприятия;
проводить тщательный отбор кандидатов на работу, аттестацию и
оценку работников;
удержать квалифицированный персонал, предлагая ему большие
возможности для карьерного рост, улучшенный социальный пакет.
3. Предложения по повышению экономической
эффективности технологий управления персоналом Арт-кафе «Галерея» и оценка их
эффективности
.1
Предложения по повышению эффективности технологий управления персоналом
Арт-кафе «Галерея»
Сегодня одной из ключевых задач для предприятия является
повышение эффективности технологий управления человеческими ресурсами.
Современныетехнологии управления человеческими ресурсами должны обеспечивать
достижение необходимого уровня профессионализма и мотивации сотрудников для
выполнения стратегических задач компании. Технологии управления человеческими
ресурсами представляет собой сложную систему, включающую в себя взаимосвязанные
и взаимозависимые подсистемы создания, использования и развития трудовых
ресурсов. Таким образом, технологии управления человеческими ресурсами - это
часть общей стратегии предприятия, без связи с которой она теряет всякий смысл.
Совершенствование технологий управления персоналом в соответствии со структурой
и целями кафе «Галерея» осуществляется по следующим направлениям:
. Отбор и расстановка кадров;
. Оплата труда и вознаграждение, осуществляемые с учетом
принципов справедливости и беспристрастности, на основе четкой внутрифирменной
методики;
. Оценка труда и ее результативности, основанная на четко
оговоренных критериях (осуществляется менеджерами по персоналу);
. Развитие личности с акцентом на качественном росте уровня и
расширении области деятельности;
. Обучение и повышение квалификации работников;
. Планирование перемещений, осуществляемое с учетом реальных
потребностей в перемещениях и с использованием самых разнообразных методов.
Так, предприятию необходимо разработать типовые системы ротации, продвижения
работников. Теория и практика управления показывают, что работник не должен всю
жизнь работать на одном месте, ибо так он может "закиснуть". Этот
аспект важен для повышения уровня компетентности, повышения уровня
удовлетворенности работников.
. Премирование (поощрение) отличившихся работников вне систем
оплаты труда.
На этапе отбора кадров очень важное значение имеет анализ
рынка труда. Предпочтение, конечно же, отдается набору в основном внутри своей
организации. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме
того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает
привязанность работников к предприятию, но кадровые ресурсы предприятия со
временем исчерпываются и необходимо привлечение высокопрофессиональных кадров
извне предприятия. Анализ рынка труда должен стать одним из основополагающих в
работе отдела кадров. Насколько хорошо будет исследован рынок рабочей силы и
будет известно, какими кадрами он располагает, настолько зависит и качество
выполняемой работы по приему высококвалифицированных кадров. Ротация кадров
помогает предприятию проводить более гибкий подбор персонала и сокращать
различия в занимаемых позициях. Расширение труда является очень популярным
мероприятием среди промышленно - производственного персонала, так как
обеспечивает достаточный уровень внутренней удовлетворенности работой и должным
образом развивает трудовые навыки работников. Премирование работников кафе
«Галерея» осуществляется на основании Положения о премировании, утвержденного
Генеральным директором. В нем предусмотрены следующие показатели и порядок
премирования работников:
. Надлежащее исполнение обязанностей, возложенных на
работника должностной инструкцией;
. Повышение производительности труда;
. Улучшение качества продукции;
. Личный вклад работника в деятельность предприятия;
. Результат деятельности предприятия;
. Способность к принятию оптимальных решений в пределах своей
компетенции.
При совершенствовании технологий управления персоналом в кафе
«Галерея» рекомендуется использовать следующие инструменты:
) Разработать комплекс по усовершенствованию материального и
нематериального стимулирования, направленный на нормализацию уровня текучести
среди рабочего персонала, а именно:
а) материальное стимулирование:
разработать программу предоставления бесплатных
санаторно-курортных путевок;
оплата телефонной связи;
оплата обедов для работников;
корпоративные праздники с вручением подарков (Новый год, День
рождения компании, День защитника Отечества, 8 Марта);
б) нематериальное стимулирование:
возможность пользоваться корпоративной библиотекой;
проводить профилактику заболеваний - вакцинацию сотрудников
от гриппа (ежегодно осенью).
Перед принятием решения об обновлении программы
нематериального стимулирования необходимо провести анонимный опрос сотрудников
(анкетирование), выяснить их мнения и пожелания по изменению соцпакета.
Наиболее интересные предложения (в пределах финансовых возможностей компании)
становятся частью программы мотивации. В деле создания системы мотивации
обратная связь очень важна: в анкете необходимо не только предлагать новые
предложения, но и давать оценку существующим. Таким образом, мы получаем
представление о действенности системы, оцениваем востребованность ее элементов.
) Внедрить в отдел по работе с персоналом Центр "Молодой
специалист", который должен реализовать программу обязательного обучения
молодых специалистов, основными задачами которой являются:
. адаптация молодых специалистов, подготовка их к
эффективному выполнению поставленных задач;
. развитие технических навыков необходимых для работы;
. подготовка специалистов с лидерским и творческим
потенциалом; Центр должен осуществлять работу по нескольким направлениям:
. представлять интересы молодых специалистов перед
руководством кафе;
. содействовать росту мотивации молодых специалистов к
успехам в трудовой деятельности;
. помогать в решении социальных проблем, вопросов
производственной деятельности;
. курировать молодых специалистов, испытывающих трудности с
выполнением поставленных перед мини задач.
Эта программа может состоять из трех этапов
продолжительностью в 1 год каждый:
этап: знакомство с Обществом (с организационной структурой и
производством, с коллективом предприятия, непосредственно с функциями и
полномочиями структурного подразделения в котором будет проходить трудовая
деятельность молодого специалиста, со своими должностными обязанностями, с
рабочим местом и т.д.);
этап: углубленное изучение нормативной базы касающийся
трудовой деятельности, закрепление практических и технических навыков,
повышение уровня квалификации, ведь высокий уровень знаний и навыков
специалистов - залог успешного решения задач и достижения стратегических целей,
стоящих перед предприятием;
этап: выявление управленческого потенциала, проводится в
форме деловой оценочной игры. В ходе игры участники оцениваются умение работать
в команде и мотивация к развитию. Специальная комиссия наблюдая за ходом игры и
оценивая результаты, выявляет участников наиболее проявивших себя, которые
получают индивидуальные рекомендации и оценку профессиональных и личных
качеств. Молодые специалисты, успешно применяющие полученные знания и
демонстрирующие эффективность на рабочем месте, зачисляются в кадровый резерв
кафе «Галерея». Для регистрации результатов работы с молодыми специалистами
можно применять следующие методы:
. анкетирование, опросы, интервью;
. участие в конференции;
. оценочные процедуры (расчет экономической эффективности);
. Наблюдение.
) Говоря о рекомендациях, которые следует дать руководству
кафе «Галерея» в вопросе подбора кадров, отметим следующее.
Осуществляя подбор сотрудников в кафе «Галерея» было бы
целесообразно увеличить количество способов подбора кадров. Перечислим
возможные для ресторана способы подбора персонала:
привлечение кандидатов по рекомендации сотрудников ресторана
и знакомых;
работа с агентствами по подбору персонала (взаимодействие со
службами по трудоустройству).
размещение объявлений об имеющихся вакансиях в периодической
печати;
использование сети Интернет;
договорные связи с учебными заведениями, целевая подготовка
кадров.
Так, самый недорогой способ подбора персонала - это Интернет.
Как известно, многие компании используют этот ресурс. Но у данного метода есть
и свои минусы, связанные со скрытыми затратами. Ведь для работы с сетью
Интернет нужны сотрудники, которые будут тратить на поиск и отбор персонала
свое рабочее время. Кроме того, аудитория, на которую можно выйти таким
способом, довольно узка - в основном это люди, находящиеся в активном поиске
работы, и большинство из них являются соискателями на начальные позиции.
Поэтому шансы найти через Интернет редких специалистов или менеджеров высшего
звена весьма невелики, но они есть.
Для поиска временного персонала, а также сотрудников на начальные
позиции важно использовать практику целенаправленного подбора студентов
последних курсов, сотрудничая с учебными заведениями и участвуя в таких
мероприятиях как ярмарки вакансий, дни карьеры.
Работа с кадровыми агентствами по-прежнему остается самым дорогостоящим
способом подбора кадров, от которого кафе «Галерея» стоило бы отказаться.
Однако не следует забывать, что данный способ имеет ряд преимуществ. В первую
очередь, это возможность переложить основную часть процесса поиска на
профессионалов, освободив рабочее время внутреннего персонала для решения
других, более важных задач. Кроме того, профессиональные сотрудники кадровых
компаний гораздо лучше ориентируются в рекрутинговом бизнесе и могут
максимально оптимизировать и ускорить процесс поиска. Также они могут
предоставить консалтинг по рынку труда и дать информацию по всем вопросам,
связанным с уровнем заработной платы, методами поиска персонала и т.п.
Проблема грамотного подбора персонала становится одной из
ключевых для кафе «Галерея». И, как правило, для привлечения лучших
специалистов целесообразно использовать все имеющиеся в арсенале исследуемой
организации ресурсы. Вместе с тем, в кафе «Галерея» было бы целесообразно
создать службу управления персоналом и принять на работу специалиста с высшим
профессиональным образованием на должность руководителя службы - для внутренней
и внешней организации работы с персоналом. Введение должности руководителя
службы управления персоналом позволит проводить более качественный набор, отбор
и наем персонала, что обязательно должно будет улучшить и качество оказываемых
кафе услуг, увеличить их объем, получить гарантированную прибыль. Схема найма
персонала в кафе «Галерея» будет
выглядеть следующим образом (рисунок 6).
Рис. 6. Планируемая схема найма персонала в кафе «Галерея»
К рабочим местам можно будет предъявлять
систему требований в группах параметров, приведенных в таблице 10.
Таблица 10. Требования к
персоналу
|
Группа
параметров
|
|
Способности
|
Уровень
полученного образования; необходимые знания (основные и дополнительные);
практические навыки в определенной сфере профессиональной деятельности; опыт
работы в определенных должностях; навыки сотрудничества и взаимопомощи.
|
|
Свойства
|
Личностные
качества, необходимые для определенного вида деятельности; способность к
восприятию профессиональных нагрузок; способность к концентрации памяти,
внимания, усилий и т.п.
|
|
Мотивационные
установки
|
Сфера
профессиональных интересов; стремление к самовыражению и самореализации;
способность к обучаемости; заинтересованность в работе на определенной
должности, ясность профессиональных перспектив.
|
Указанные качественные параметры должны
определяться характером труда в той или иной должности или на том или ином
рабочем месте. В свою очередь, характер труда должен определять те требования,
которые предъявляются к рабочему месту. Требования к рабочим местам должны
отражать состояние на настоящее время и на будущее (прогноз требований).
При анализе требований к рабочему месту должны
учитываться задачи трудового процесса на рабочем месте, а также взаимосвязи
данного рабочего места с другими звеньями организационной структуры. Предметом
анализа и прогнозирования, кроме требований к рабочему месту, должна являться
связанная с ним квалификация сотрудника, выраженная через параметры требований
к персоналу. На взаимодействии аналитической информации о требованиях к
рабочему месту и фактической квалификации персонала должны базироваться
мероприятия по его развитию. Изучение требований к должностям и рабочим местам
должно основываться на регламентирующих документах, таких, как:
· общероссийский
классификатор профессий рабочих, должностей служащих и тарифных разрядов;
· тарифно-квалификационные
характеристики общеотраслевых должностей служащих и общеотраслевых профессий
рабочих.
· свое конкретное выражение
требования к должности должны находить во внутриорганизационных
регламентирующих документах:
· описание работы или
должности (должностная инструкция), включающее в себя организационный статус
должности, профессиональные обязанности, права, взаимосвязи должности или
рабочего места;
· спецификация работы,
отражающая личностные характеристики, необходимые для работы;
· квалификационная карта,
включающая сведения об общем и специальном образовании, навыках работы;
· карта компетенции
(«профиль» идеального сотрудника), описывающая личностные характеристики,
способности к выполнению тех или иных функций, типы поведения и социальных
ролей и т.п.
Предлагаемые рекомендации носят комплексный характер. Их
внедрение в практическую деятельность кафе важно осуществлять под четким
наблюдением и руководством директора кафе. Полагаю, что их реализация в целом
благоприятно отразится на результатах деятельности исследуемой организации.
.2
Оценка экономической эффективности предложений по повешению технологий
управления персоналом Арт-кафе «Галерея»
Не менее важным моментом в функционировании системы
нематериальной мотивации является финансовое обоснование ее эффективности,
грамотное бюджетирование той или иной статьи расходов. При внесении любых
изменений и дополнений в программу мы просчитываем возможный экономический
эффект и составляем бюджет затрат. Затем на Совете директоров, при утверждении
бюджетов подразделений и консолидированного бюджета предприятия представляем
аналитическую записку о предлагаемых изменениях. Проект бюджета с изменениями
отправляется на утверждение Генеральному директору. Анализ эффективности
проведенных изменений - обязательная часть работы директора по персоналу, он
будет проводится раз в полгода. Оценка эффективности системы нематериального
стимулирования дается на основании:
. результатов анонимного анкетирования;
. показателей заинтересованности сотрудников в конкретных
программах (количество пользователей; например, число сотрудников,
воспользовавшихся санаторно-курортными путевками, их отзывы);
. коэффициента текучести кадров.
Эффективность работы Центра "Молодой специалист"
отразится на достижении следующих результатов:
. отсутствие увольнения молодых специалистов в период испытательного
срока;
. приобщение молодых специалистов к корпоративной культуре,
сплоченность коллектива;
. скорейшая адаптация молодых специалистов в освоении ими
трудовой деятельности, приобретении практических навыков, способность к
карьерному росту;
. уровень и стабильность количественных показателей:
систематическое выполнение заданий, рост квалификации персонала, повышение
уровня дисциплины;
. удовлетворенность условиями труда, социальными гарантиями и
коллективом; рост мотивации молодых специалистов к успехам в трудовой
деятельности;
. обеспечение преимущественного закрытия вакансий
подготовленными внутренними ресурсами.
Подсчет экономического эффекта от действий по снижению
текучести кадров очень важный, но в то же время сложный этап, так как для его
проведения необходимы специальные экономические данные. Точно подсчитать в
денежном выражении потери от высокой текучести кадров и затраты на ее
устранение в кафе «Галерея» на сегодняшний день практически невозможно. Поэтому
в дипломной работе будут представлены ориентировочные расчеты (см. таблицу11 и
12).
Таблица 11. Затраты Центра "Молодой специалист" (в
год).
|
№
|
Мероприятия
|
Комментарии
|
|
1
|
Материальное
вознаграждение ответственного за обучение молодых сотрудников
|
Ответственный
за данное мероприятие - менеджер по работе с персоналом Примерная сумма
издержек - 10.000 руб. в год.
|
|
2
|
Покупка
технических средств
|
Стоимость
ноутбуков: 2 шт. * 50 тыс. руб. = 100 тыс. руб. Стоимость телефонов: 2
радиотелефона по цене 700 руб.; 2*700 = 1400; Стоимость кондиционера: кондиционер
17 тыс. руб.; установка 6 тыс. руб. Итого: 100.000+1.400+17.000+6000=124.400
руб.
|
|
3
|
Усовершенствованная
система наставничества
|
Новая система
наставничества предполагает более внимательное отношение к
"новичку", поэтому оплачиваться это будет более высоко. Если раньше
за наставничество сотрудникам доплачивали 700 руб. за одного человека, то
теперь 1000 руб. Система наставничества рассчитана на 1-2 месяца. С учетом
того, что в год будет набрано 8 человек: (1000-700) * 1,5 мес. * 8 чел. =
3.600 руб.
|
|
4
|
Проведение
интервью и анкетирования (при подборе персонала, на выявление
удовлетворенности трудом, при увольнении сотрудника и т.п.)
|
Если
суммировать затраты на бумагу и распечатку, то получится примерно 7.000 руб.
в год
|
|
Итого: 144 600
руб.
|
Таблица 12. Величина потерь от высокой текучести
кадров (в год)
|
№
|
Потери
|
Комментарий
|
|
1
|
Поиск и подбор
персонала
|
За год в связи
с текучестью кадров было дополнительно подобрано 254 сотрудника. На поиск и
подбор персонала уходит примерно 150 руб. на одного сотрудника (затраты на
подбор, Интернет, электроэнергия, стоимость телефонных разговоров и т.п.
150*254 = 38.100 руб.
|
|
2
|
Обучение и
наставничество
|
На обучение
одного сотрудников уходит в среднем 1 тыс. руб. (подбор персонала, оплата
сотрудников за наставничество, раздаточный материал, электроэнергия и проч)
1.000*254 = 254.000
|
|
Итого: 294 000
руб.
|
Таким образом, затраты на проведение мероприятий по снижению
уровня текучести кадров на 149.400 руб. в год меньше, чем потери от нее, что
доказывает экономическую эффективность предложенных рекомендаций. С помощью
данных рекомендаций будет увеличен срок работы сотрудников в организации от
нескольких месяцев до года и более и сократится количество необъяснимых уходов.
Этому будет способствовать более эффективная система мотивации, более
комфортные условия труда и более внимательное отношение руководства к
персоналу.
Советы по подбору персонала помогут избежать найма
некомпетентных сотрудников, а кадровый резерв будет способствовать тому, что
при авральном уходе работников (в том числе по болезни, выходу в декрет и др.)
остальной персонал не будет перегружен работой, и не будет простоя. Мониторинг
увольняющихся сотрудников поможет выявить точные причины ухода работников и
обнаружить пробелы в управлении.
Социальная эффективность разработанных
предложений проявляется в возможности достижения позитивных, а также избежания
отрицательных, с социальной точки зрения, изменений на предприятии.
К числу позитивных можно отнести следующие
изменения:
· обеспечение персоналу
надлежащего жизненного уровня (благоприятные условия труда, достойная
заработная плата, необходимые социальные услуги);
· реализация и развитие
индивидуальных способностей работников;
· определенная степень
свободы и самостоятельности (возможность принимать решения, определять методику
выполнения заданий, график и интенсивность работы и пр.);
· благоприятный
социально-психологический климат (возможности для коммуникации,
информированность, относительная бесконфликтность отношений с руководством и
коллегами и пр.).
К числу отрицательных моментов можно
отнести ущерб, наносимый личности (интеллектуальные и физические перегрузки,
стрессовые ситуации и прочее).
Важно отметить, что позитивные социальные
последствия проектов совершенствования системы и технологии управления персоналом
могут формироваться (и должны оцениваться) и за пределами ресторана
(формирование благоприятного имиджа ресторана, создание новых рабочих мест и
обеспечение стабильной занятости в регионе).
Экономическая эффективность проекта
определяется соотношением финансовых затрат и результатов, обеспечивающих
требуемую норму доходности. Экономическая эффективность может рассчитываться
для проекта в целом.
При оценке экономической эффективности
совершенствования системы найма персонала используем таблицу 13, содержащую
состав затрат на организацию и содержание квалифицированной службы управления
персоналом в кафе «Галерея».
Таблица 13. Состав затрат на организацию
должности руководителя службы управления персоналом и расходы на оборудование
его рабочего места
|
№ п/п
|
Содержание
записи
|
Сумма, тыс.руб.
|
|
1
|
2
|
3
|
|
1.
|
Оргтехника -
компьютер, принтер, сканер, ксерокс
|
48
|
|
2.
|
Средства связи:
факс, телефонный аппарат
|
17
|
|
3.
|
Мебель (30 000
тыс.руб.)
|
30
|
|
4.
|
Расходные
материалы, затраты на информационные ресурсы (БД, справочно-информационные
системы)
|
13
|
|
5.
|
Заработная
плата с начислениями за год + ЕСН (34%) 13 000х12х1= 156 000тыс.руб.+34%=
|
209
|
|
6.
|
Итого ожидаемых
затрат
|
317
|
Анализируя приведенные в таблице 13 данные, отметим
следующее.
Во-первых, под размещение сотрудника необходимо отвести некий
фрагмент офисного помещения.
Во-вторых, у офисного работника должен быть минимальный набор
мебели, чтобы было на чем сидеть и за чем сидеть.
В-третьих, ему необходимый некий набор оргтехники -
компьютер, средства связи и т.д.
В-четвертых, возможно, ему нужны некие информационные ресурсы
- справочная система правовой информации, корпоративная база данных по
продуктам, клиентам и т.д.
Совокупность всех этих ресурсов образует рабочее место
сотрудника. Этими ресурсами сотрудник непосредственно пользуется для исполнения
своих обязанностей. А потому и затраты, связанные с использованием данных
ресурсов, можно совершенно обоснованно отнести к затратам на содержание
сотрудника.
Итак, в кафе «Галерея» ожидаемые затраты на создание должности
и её оборудование по предварительным расчетам составят 317 тыс. руб. В данную
сумму входят расходы на расходные материалы, затраты на информационные ресурсы
(БД, справочно-информационные системы), мебель, средства связи, оргтехнику, а
также заработную плату за год.
Среднедневной товарооборот кафе в среднем составляет 385,5
тыс. рублей. (138778 / 360). Дополнительный товарооборот под воздействием
элементов маркетинга определяется по формуле:
(3.1)
где ТД - дополнительный товарооборот под
воздействием элементов маркетинга, руб.,
ТС - среднедневной товарооборот до внедрения
элементов маркетинга, руб.,
П - прирост среднедневного товарооборота за последующие
периоды, %,
Д - количество дней учета товарооборота.
Прирост среднедневного товарооборота в 2011 г. 125%.
ТД = 385,5 х 125 х 30 / 100 = 14456,25 тыс. руб.
Чистый дисконтированный доход определяется по следующей
формуле:
(3
.2)
где Rt - результаты, достигаемые на t-ом шаге расчета;
t - затраты, осуществляемые на том же шаге;
Е=8%;
Т - срок жизни проекта;t - эффект, достигаемый на t-ом шаге.
ЧДД=(14456,25 - 317) х 0,925 = 13078,8тыс.руб. - определение
экономического эффекта посредством сопоставления ожидаемых результатов и затрат
с ориентацией на достижение требуемой нормы дохода на инвестиции или иных
показателей. (1 / (1 + Е) = 1 / (1 + 0,08) = 0,0925).
Выручка кафе в 2012 году составит 151856,8тыс.руб. (138778+13078,8),
что на 9% больше, чем в 2011 году.
Таблица 14. Технико-экономические показатели эффективности
проекта за 2010-2011 гг.
|
№ п/п
|
Наименование
показателя
|
Ед. изм.
|
До проведения
мероприятий
|
После внедрения
мероприятий
|
Изменения
|
|
|
|
|
|
+/-
|
%
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
|
1
|
Выручка
|
Тыс. руб.
|
138778
|
151856,8
|
+13078,8
|
109
|
|
2
|
Себестоимость
|
Тыс. руб.
|
30631
|
30896
|
+265
|
100,8
|
|
3
|
Численность
работающих
|
Чел.
|
292
|
292
|
0
|
100
|
|
4
|
Фонд оплаты
труда
|
Тыс. руб.
|
56075,4
|
56075,4
|
0
|
100
|
|
5
|
Прибыль от
реализации
|
Тыс. руб.
|
108147
|
120961
|
+12814
|
111,8
|
|
6
|
Производительность
труда
|
Тыс. руб./чел.
|
475,3
|
520
|
+44,7
|
109
|
|
7
|
Средняя
заработная плата
|
Тыс. руб./чел.
|
192
|
192
|
0
|
100
|
. Структура себестоимости до проведения мероприятия: полная
себестоимость в 2011 году составила 30631 тыс. руб., в том числе постоянные
затраты 24505тыс.руб. и переменные затраты 6126тыс.руб.
Расчет себестоимости после внедрения мероприятия: постоянные
затраты не изменятся - 24505тыс.руб., а переменные затраты необходимо
рассчитать:
переменные затраты на 1 рубль выручки = 6126 / 138778 =0,04
руб.;
планируемые переменные затраты = 0,04* 151856,8 = 6074 тыс.
руб.;
затраты на проведение мероприятия 317 тыс. руб.
Таким образом, планируемая себестоимость после внедрения
мероприятия составит: 24505 + 6074 + 317 = 30896 тыс. руб.
Увеличение выручки опережает рост себестоимости на 8,2%
Эффективность инвестиционного проекта:
,8/317 = 41,3
Иными словами, каждый затраченный рубль на внедрение
предложенного мероприятия дает эффект в размере 41,3 руб.
Таким образом, из расчетов видим, что
мероприятие по введению должности руководителя службы управления персоналом в
кафе экономически обосновано и целесообразно.
Полагаем, что предлагаемые нами мероприятия по
совершенствованию методов управления персоналом в кафе «Галерея» будут
способствовать повышению профессиональной мотивации, росту степени
удовлетворенности клиентов; быстрому и качественному принятию решений,
связанному с управлением персоналом на любом уровне управления предприятием;
улучшению социального положения работников и эффективному управлению
персоналом.
Предлагаемые нами мероприятия по повышению эффективности
технологий управления персонала кафе «Галерея» обеспечивают устойчивую и
планомерную деятельность, определяющую эффективность управленческого процесса.
Заключение
Предприятия общественного питания играют важную роль в жизни
человеческого общества. Люди нуждаются не только в насыщении, но и общении друг
с другом. Кафе - это одно из немногих мест на земле, где работают все наши
органы чувств, генерируя общее ощущение удовольствия.
Успешная работа кафе зависит от многих факторов. Как и всякая
сложная система, ресторан начинается с замысла его создателя и заканчивается
контролем и его функционированием. В данной дипломной работе были рассмотрены
самые важные факторы, влияющие на успех в ресторанном бизнесе. Такими факторами
являются следующие положения.
Анализ мотивации сотрудников кафе показал, что основными
потребностями являются потребности первого уровня - материальное положение и
четвертого - потребность в уважении.
В степени удовлетворенности по конкретным критериям близкие
мнение выразили участники анкетирования по вопросам, касающимся уровня
заработной платы, физическими условиями работы, профессиональной
компетентностью руководителя, стиль руководства.
Все практически единодушно указали, что они не вполне
удовлетворены уровнем заработной платы по сравнению с другим банком. Но есть и
респонденты, которые крайне неудовлетворенны будущим карьерным ростом. 37,2% не
вполне удовлетворены своей работой, организацией в целом.
Также видно, что процент крайне неудовлетворенных очень
низкий. Наиболее лучшую и желаемую для организации оценку «вполне удовлетворен»
поставили только 14,4% опрашиваемых. Эту высокую оценку наиболее часто
поставили лишь директор и его заместитель.
Положение вещей, отраженное в результатах теста, оказывает
влияние на мотивацию к работе. В целом удовлетворенность работой считается
средней, что находит свое проявление в мотивации. Средний балл равен 13,6
баллов. Это означает деловитость в работе, что очень важно для делового
человека и менеджера. Для повышения системы управления персоналом в кафе
«Галерея»в качестве плана развития сотрудника после процедуры можно применить
план карьеры.
Также на начальном этапе предусматривается проведение
подготовительных бесед между руководством и сотрудниками кафе, чтобы раскрыть
её сущность и уменьшить страх подчиненных. Важным мероприятием является
введение новой методологической базы организации повышения системы управления
персоналом сотрудников кафе.
Оно позволит получать точные данные, оценивать служащих по
различным критериям. Анализируя все вышеперечисленные тесты можно по их
результатам составить программу мотивации для подчиненных.
Из-за неудовлетворенности потребности в уважении, присущие
большинству из сотрудников кафе:
предлагать подчиненному более содержательную работу;
привлекать подчиненного к формулировке целей и
выработке решений
делегировать подчиненному дополнительные права и
полномочия.
Из-за неудовлетворенности физических потребностей и
потребностей в безопасности, присущих большинству опрашиваемых следует:
хороший заработок, связанный с результатами труда;
дополнительная социальная помощь (страховка, льготы
и т.д.);
устанавливать работнику скидки на услуги и
продукцию;
предоставлять средства для проведения отдыха и
досуга;
вознаграждение свободным временем.
Оценка экономической эффективности проекта показала, что
проект имеет высокую эффективность. В связи с этим социальная эффективность
имеет высокое значение.
Список литературы
1.Конституция
РФ с научно-практическим комментариями.- М.:Юристъ,2008.
.Трудовой
Кодекс РФ.- М.:Юристъ,2010.
.Аверин
А.Н. Управление персоналом, кадровая и социальная политика в организации:
Учебное пособие. - М.: Изд-во РАГС, 2009.
.Владимиров
Л.П. Экономика труда: Учебное пособие. - М.: Дагиков и К, 2008.
.Галенко
В.П., Страхова О.А., Файбушевич С.И. Управление персоналом и эффективность
предприятий.- М.: Финансы и статистика, 2009.
.Генкин
Б.М. Экономика и социология труда / Учебник для ВУЗов. - 2-е исправ. и доп. -
М.: Норма-инфра-М, 2008.
.Гнездовский
Ю.И., Поварич И.П. Проблемы организации оплаты труда в современных условиях. -
Кемерово: Кузбассвузиздат, 2009.
.Егоршин
А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов.- 2-е изд. - Н. Новгород: НИМБ,
2008.
.Иванов
В.Ю. Управление карьерой менеджера: необходимость и основное содержание. //
Менеджмент в России и за рубежом. - 2009. - № 5.- С.19-22.
.Десслер
Гари. Управление персоналом / Пер. с англ. - М: Бином, 2009.
.Журавлев
П.В., Карташов С.А., Маусов Н.К., Одегов Ю.Г. Технология управления
персоналом.- М.: Мысль, 2008.
.Кабушкин
Н. И. Основы менеджмента : Учебник для вузов.-М.: Интер-Пресс, 2008.
.Кадры
предприятия: Кадровая политика предприятия. Оформление трудовых отношений с
работниками. Документы по учету кадров./ Под ред. Н.В.Пошерстник. - М.: ИД
Герда, 2009.
.Кузнецова
Н.В. Оценка потребности персонале. // Справочник по управлению персоналом.-
2008.- № 4.- С. 12-17.
.Магура
М.И. Поиск и отбор персонала. Настольная книга для предпринимателей,
руководителей кадровых служб и менеджеров.- М.: ЗАО «Бизнес-школа
«Интел-Синтез»», 2008.
.Менеджмент:
Учебник // Под ред. Проф. М.М. Максимцова, А.В. Игнатьевой. - М.: ЮНИТИ, 2009 .
.Мескон
М. Х. , Альберт М. , Хедоури Ф. Основы менеджмента .-М.: Дело , 2008.
.Модели
и методы управления персоналом: Российско-британское учебное пособие / Под ред.
Е.Б.Моргунова. - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2008.
.Основы
менеджмента: Учебное для вузов / Под ред. Д.Д. Вачугова. - М.: Высш. Школа,
2009.
.Перцова
С., Дмитриев А., Место под солнцем. Самые востребованные профессии // Карьера.-
2010.- №3.- С. 81-83
.Спивак
В.А. Организационное поведение и управление персоналом. - СПб: Издательство
"Питер", 2009.
.Травин
В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента- М., 2008.
.Шекшня
С.В. Управление персоналом современной организации: Учебно-практическое
пособие. - изд. 4-е перераб. и доп. - М.: ЗАО «Бизнес-школ Интел-Синтеза»,
2009.
24.Экономика
предприятия: Учебник для вузов / Под ред. Семенова В.М.- М.,2008.