Проект мероприятий по совершенствованию мотивации персонала на примере ЗАО 'Натусана'
Тема: Проект
мероприятий по совершенствованию мотивации персонала на примере ЗАО «Натусана»
Содержание:
Введение
Глава 1. Теоретические основы проблемы совершенствования
мотивации персонала на предприятии
.1 Понятие и роль мотивации персонала на предприятии
.2 Мотивация и стимулирование трудовой деятельности персонала
предприятия
.3 Виды стимулирования трудовой детальности сотрудников
предприятия
Глава 2. Анализ методов мотивации персонала предприятия ЗАО
"Натусана"
.1 Технико-экономическая характеристика предприятия
.2 Анализ организационно-кадровой структуры ЗАО
"Натусана"
.3 Анализ уровня оплаты труда и стимулирования персонала ЗАО
"Натусана"
Глава 3. Проект повышения эффективности мотивации персонала
ЗАО "Натусана"
.1 Разработка методов материального стимулирования труда
работников предприятия
.2 Совершенствование системы внутренних стимулов работников
предприятия
.3 Формирование корпоративной культуры и обеспечение
благоприятного климата в коллективе ЗАО "Натусана"
Заключение
Список использованной литературы
Приложение
Введение
Актуальность проблемы исследования характеризуется следующими
положениями. Изменчивость стала главной отличительной чертой современной
России. Коренная перестройка всего экономического комплекса, связанная с переходом
к рыночным отношениям, поставила современное промышленное предприятие в
принципиально новые условия существования, которые требуют постоянных перемен
во всех сферах деятельности.
В последнее время эффективность работы предприятия все больше зависит от
трудовых ресурсов, от их возможности и способности приспособиться к переменам,
жить в ритме перемен. Отсюда актуальность изучения проблем управления
персоналом, эффективности работы системы оплаты труда на предприятии, мотивации
персонала.
Основная проблема низкой эффективности работы системы оплаты труда и
мотивации на предприятии заключается в том, что она перестала выполнять
стимулирующую функцию. Поэтому возникла острая необходимость ее изменения и
совершенствования. Однако проявился ряд препятствий в реализации этой проблемы,
одно из которых - разрыв теории и практики: теоретики предлагают слишком общие,
абстрактные подходы, а практики предлагают решение частных проблем, которые с
трудом применимы в иных условиях.
Другим, не менее значительным препятствием на пути изменений, которое
зачастую не учитывают, как теоретики, так и практики, является сопротивление
изменениям. Сопротивление изменениям возникает всегда, когда нет чувства
безопасности и уверенности в позитивности результатов и последствий. Мотивы
сопротивления работников нововведениям заключаются в том, что они вынуждены
рисковать, а это противоречит их натуре; они чувствуют, что могут оказаться
лишними; они чувствуют неспособность выполнять новую роль, отведенную им в
результате изменения; они не способны или не желают обучаться новому делу и
осваивать новый стиль поведения.
Безусловно, при осуществлении нововведений необходимы механизмы
коммуникации и обратной связи, которые позволяют обеспечить взаимопонимания
между руководством и сотрудниками, выявить основные очаги сопротивлений
изменениям. Эффективно налаженная обратная связь позволяет определить климат в
коллективе, оценить готовность к переменам в той или иной сфере деятельности,
постоянно отслеживать восприимчивость к реформам, результативность их
внедрения. Она предоставляет возможность изменить линию реформ, быстро
отреагировать на внутренние и внешние условия, откорректировать тактику
внедрения и совершенствования. Любые нововведения, касающиеся работников
предприятия должны быть основанным прежде всего на качественном анализе
сложившейся ситуации и прогнозировании последствий изменений.
Мотивационная сторона деятельности является одним из важнейших и, может
быть, даже решающих элементов формирования хорошего климата на предприятии и
его финансового благосостояния. В связи с этим проблема изучения мотивации
труда ы на предприятии является актуальным на данный момент вопросом.
Цель данного исследования автор определил мониторинг, то есть комплексный
анализ механизма мотивации на предприятии и разработку рекомендация по
совершенствованию системы мотивации труда.
Для достижения поставленной цели необходимо выполнения ряда
исследовательских задач, основными, среди который автор определил следующие:
. Анализ понятия мотивации труда;
.Анализ методов и форм мотивации и стимулирования трудовой деятельности;
. Мониторинг методов стимулирования труда на предприятии ЗАО «Натусана».
. Разработка рекомендация по мотивации труда на предприятии.
Объектом исследования является мотивационный механизм как фактор
стимулирования труда.
Предмет исследования - система стимулирования труда на предприятии ЗАО
«Натусана».
Глава 1.
Теоретические основы проблемы совершенствования мотивации персонала на
предприятии
.1 Понятие и
роль мотивации персонала на предприятии
мотивация персонал трудовой стимулирование
Для того чтобы кадровая политика фирмы была
нравственной, необходимо строить ее, учитывая множество факторов.
Почему люди работают? Почему одни люди делают легкую
работу и остаются недовольны, а другие делают тяжелую работу с удовольствием?
Что нужно сделать для того, чтобы люди работали лучше и производительнее? Как
сделать работу увлекательнее? Что вызывает желание работать? Эти и многие
другие вопросы возникают тогда, когда происходит управление персоналом.
В нашей стране уделялось и уделяется очень мало
внимания данной проблеме, несмотря на всю ее сложность и неразработанность. На
протяжении десятилетий в отечественной экономике господствовал технократический
подход к хозяйствованию на уровне предприятий, когда во главу угла ставили
технологию, производственные планы, бюджеты, административные распоряжения, а
роль работников отодвигалась на второй план. В целом, это привело к сужению
трудовой мотивации и к отчужденности работников, к падению заинтересованности в
труде и низкой производительности. Поэтому неудивительно, что по данным
сравнительного исследования, работу считают главным делом жизни в США 50%
населения, в Швеции - 45, в ФРГ - 25, а в пределах бывшего СССР - всего лишь
10%.
Произошедшие в последние годы изменения отношений
собственности лишь усугубило проблему трудовой мотивацию. Практика отвергла
представление, согласно которому либерализация приватизация автоматически
снимут вопрос и приведут к появлению высокой заинтересованности работников в
производительном труде. Оно оказалось несоответствующим современной
хозяйственной реальности.
Поэтому отечественным предприятиям приходится идти
методом проб и ошибок, самостоятельно нащупывая наиболее подходящий и
действенные методы организации и поощрения труда.
Руководители процветающих фирм любят повторять, что
главный потенциал их предприятий заключен в кадрах. Поэтому нужно научиться
эффективному управлению персоналом, и путь к этому лежит через понимание
мотиваций человека.
Только зная то, что движет человеком, что побуждает
его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться
разработать эффективную систему стимулирования труда.
Постараемся выяснить как возникает или чем вызываются
те или иные мотивы, как и какими способами мотивы могут быть приведены в
действие, какие стимулы есть в распоряжении органов управления, и как
осуществляется стимулирование персонала к эффективному и производительному
труду.
Перед любой фирмой для ее благополучной деятельности
ставятся определенные задачи. Все задачи, поставленные перед фирмой: размер
прибыли, доходы, освоение доли рынка - могут быть достигнуты, но недостаточно
только иметь квалифицированные кадры. Необходимо так организовать труд, чтобы
каждый работник, независимо от своих . личных проблем, прилагал максимум усилий
для выполнения поставленных задач.
Существует стойкое заблуждение, миф о том, что только
высокая оплата побуждает человека трудиться лучше и что проблем дисциплины на
предприятии в условиях рыночной экономики не существует. Тем не менее, проблемы
дисциплины существуют и обычно решаются двумя способами. Первый - высокая
оплата труда. Стремление человека удовлетворить свои потребности и заставляет
его зарабатывать больше, работать максимально эффективно. Предполагается, что
труд организован на высоком уровне, иначе предприятие разорится или будет с
помощью государства выплачивать работнику минимальную заработную плату. Второй
способ, с помощью которого, как считают многие, можно решать проблемы
дисциплины,- это активное увольнение всех, кто не вписывается в коллектив,
перестал справляться со своими задачами.
До настоящего времени считается, что истинные
побуждения, которые заставляют человека отдавать работе максимум усилий, трудно
определить, и они чрезвычайно сложны.
Но для создания нравственных основ, необходимых для
нормальной деятельности коллектива, нужно овладевать в достаточной мере
способами управления отношениями в коллективе, что позволяет значительно
эффективнее управлять коллективом и обеспечивать выполнение производственных
программ.
С психологической точки зрения потребностями
называются физиологические или психологические ощущения недостатка чего-либо.
Это то, от чего человек стремится освободиться, так как пока потребность
существует, она дает о себе знать и требует устранения. Люди по-разному
реагируют на них: удовлетворяют, подавляют или вовсе не реагируют. Потребности,
так же как и их удовлетворение, могут быть осознанными и не осознанными. До сих
пор нет одной всеми принятой идентификации определенных потребностей. Однако
большинство психологов соглашаются, что потребности в принципе можно
классифицировать как первичные и вторичные.
Первичные потребности являются по своей природе
физиологическими и, как правило, врожденными. Примерами могут служить
потребности в пище, воде, потребность дышать, спать и сексуальные потребности.
Вторичные потребности по своей природе
психологические. Например, потребности в успехе, уважении, привязанности,
власти и т.д.
Первичные потребности заложены генетически, а
вторичные обычно осознаются с опытом. Поскольку люди имеют различный
приобретенный опыт, вторичные потребности людей различаются в большей степени,
чем первичные.
Существуют и другие классификации потребностей. В 40-е
годы психолог Абрахам Маслоу и Генри Мюррей предложили разделить потребности на
пять основных категорий:
. Физиологические потребности являются необходимыми
для выживания. Они включают в себя потребности в еде, воде, убежище, отдыхе и
сексуальные потребности.
. Потребности в безопасности и уверенности в будущем
включают потребности в защите от физических и моральных опасностей со стороны
окружающей среды и уверенность в том, что физиологические потребности будут
удовлетворены в будущем.
. Социальные потребности, иногда называемые
потреьностями в причастности, включающие в себя чувство принадлежности к
кому-либо или чему-либо, чувство, что тебя принимают другие, чувство
социального взаимодействия, привязанности и поддержки.
. Потребности в уважении включают в себя потребности в
самоуважении, личных достижениях, компетентности, уважении со стороны
окружающих, признании.
. Потребности самовыражения - потребность в реализации
своих потенциальных возможностей и росте как личности.
В основе этой схемы лежит допущение, что доминирующие
потребности, расположенные внизу, должны быть более или менее удовлетворены до
того, как человек может осознать наличие и быть мотивированным потребностями,
расположенными вверху. Следовательно, потребности одного типа должны быть
удовлетворены полностью, прежде чем другая, расположенная выше потребность,
проявится и станет действующей. Удовлетворение потребностей, расположенных
внизу иерархии, делает возможным осознание потребностей, расположенных выше в
иерархии, и их участие в мотивации. Таким образом, физиологические потребности
должны быть в достаточной степени удовлетворены, прежде чем возникнут
потребности безопасности; физиологические потребности и потребности
безопасности и защиты должны быть удовлетворены до некоторой степени, прежде
чем возникнут и будут требовать удовлетворения потребности принадлежности и
любви. По Маслоу, это последовательное расположение основных нужд в иерархии
является главным принципом, лежащим в основе организации мотивации человека. Он
исходил из того, что иерархия потребностей распространяется на всех людей, и
что чем выше человек может подняться в этой иерархии, тем большую
индивидуальность, человеческие качества и психическое здоровье он
продемонстрирует.
Маслоу допускал, что могут быть исключения из этого
иерархического расположения мотивов. Он признавал, что какие-то творческие люди
могут развивать и выражать свой талант, несмотря на серьезные трудности и
социальные проблемы. Также есть люди, чьи ценности и идеалы настолько сильны,
что они готовы скорее переносить голод и жажду или даже умереть, чем отказаться
от них. Например, общественные и политические активисты в Южной Африке,
Балтийских государствах и Восточно-европейских странах продолжают свою борьбу,
несмотря на усталость, тюремное наказание, физические лишения и угрозу смерти.
Голодовка, организованная сотнями китайских студентов на площади Тяньанмынь, -
еще один пример. Наконец, Маслоу предполагал, что некоторые люди могут
создавать собственную иерархию потребностей благодаря особенностям своей
биографии. Например, люди могут отдавать больший приоритет потребностям
уважения, а не потребностям любви и принадлежности. Таких людей больше
интересует престиж и продвижение по службе, а не интимные отношения или семья.
В целом, однако, чем ниже расположена потребность в иерархии, тем она сильнее и
приоритетнее.
Ключевым моментом в концепции иерархии потребностей
Маслоу является то, что потребности никогда не бывают удовлетворены по принципу
«все или ничего». Потребности частично совпадают, и человек одновременно может
быть мотивирован на двух и более уровнях потребностей.
Маслоу сделал предположение, что средний человек
удовлетворяет свои потребности примерно в следующей степени:
85% - физиологические;
70% - безопасность и защита;
50% - любовь и принадлежность;
40% - самоуважение;
10%-самоактуализация.
К тому же потребности, появляющиеся в иерархии,
возникают постепенно. Люди не просто удовлетворяют одну потребность за другой,
но одновременно частично удовлетворяют и частично не удовлетворяют их. Следует
также отметить, что неважно, насколько высоко продвинулся человек в иерархии
потребностей: если потребности более низкого уровня перестанут удовлетворяться,
человек вернется на данный уровень и останется там, пока эти потребности не
будут в достаточной мере удовлетворены.
В качестве примера можно привести следующий список
конкретных ценностей для человека:
Здоровье
Семья
Работа
Дом
Любовь
Деньги
Досуг
Образование
Путешествия
Теория иерархии потребностей Абрахама Маслоу, иногда
называемой «пирамидой» или «лестницей» Маслоу, является фундаментальной
теорией, признанной специалистами по менеджменту во всем мире. В своей теории
Маслоу разделил потребности человека на пять основных уровней по иерархическому
принципу, который означает, что человек при удовлетворении своих потребностей
движется как по лестнице, переходя от низкого уровня к более высокому (Рис.1).
Потребность в
самовыражении
Потребность в уважении и признании
Потребность к принадлежности к социальной группе,
причастности, поддержке
Потребность в безопасности и защищенности
Физиологические потребности
Рис.
1. Иерархия потребностей (пирамида Маслоу)
Несмотря на очевидную красоту и логичность теории
иерархии потребностей, сам А.Маслоу в своих письмах отмечал, что теория,
сделавшая его знаменитым, применима к пониманию потребностей человечества в
целом, как философское обобщение, но никоим образом не может использоваться в
отношении конкретного индивидуума.
По теории Маслоу все эти потребности можно разложить в
виде строгой иерархической структуры, в которой они располагаются в
соответствии с приоритетом. Поведение человека определяет самая нижняя
неудовлетворенная потребность в иерархической структуре. После того, как
потребность удовлетворена, ее мотивирующее воздействие прекращается..
Можно согласиться с Маслоу в том, как он разделил
потребности но группам, но во-первых, поведение человека не всегда определяет
нижняя неудовлетворенная потребность (например, человек из-за чувства
собственного достоинства может пренебречь своей безопасностью) и, во-вторых,
если потребность удовлетворена, то не всегда она прекращает мотивирующе
воздействовать (допустим, потребность в уважении).
Несколько иную классификацию потребностей дает теория
Дэвида Мак-Клелланда. Он считал, что людям присущи 3 потребности: власти,
успеха и причастности. У разных людей может доминировать та или другая из них.
Потребность власти выражается как желание воздействовать на других людей. В
рамках иерархической структуры Маслоу потребность власти попадает куда-то между
потребностями в уважении и самовыражении. Люди, ориентированные на власть,
проявляют себя как откровенные и энергичные индивидуумы, стремящиеся отстаивать
свою точку зрения, не боящиеся конфликтов и конфронтации. Люди с потребностью
власти - это не обязательно рвущиеся к власти карьеристы негативном и наиболее
употребляемом значении этого слова. Если у этих людей отсутствует склонность к
авантюризму и тирании, то эти люди являются отличными организаторами и лучше
всего проявляют свои способности, влияя на других людей.
Потребность успеха также находится где-то посередине
между потребностью в уважении и самовыражении. Люди, у которых преобладает
потребность в успехе, как правило, не склонны к риску, способны брать
ответственность на себя. Как отмечает Мак-Клелланд: «Недавно, сколь сильно
развита у человека потребность успеха. Он может никогда не преуспеть, если у
него не будет для этого возможностей, если его организация на предоставит ему
достаточную степень инициативы и не будет вознаграждать его за то, что он
делает». Таким людям организация должна предоставлять большую степень
самостоятельности и возможность доводить дело до конца.
Мотивация на основании потребности причастности по
МакКлелланду схожа с мотивацией по Маслоу. Такие люди заинтересованы в компании
знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим. Люди с
развитой потребностью причастности будет увлечены такой работой, которая будет
давать им обширные возможности социального общения.
В целом, с теорией Мак-Клелланда нельзя не
согласиться, но нам кажется, что ее недостаток в том, что в ней не
рассматриваются первичные потребности, имеющие немаловажное значение в теории
мотивации.
Известный австрийский ученый В. Франкл дал
основательный анализ еще одной человеческой потребности - потребности в смысле
жизни. Он рассматривал потребность в смысле жизни как наиболее важную в
структуре личности, имеющую отношение к различным видам деятельности людей,
включая и трудовую.
Неудовлетворение потребности в смысле жизни, которую
люди не всегда могут осознать и сформулировать, часто приводит, по В. Франклу,
к возникновению «экзистенциальной фрустрации». Удовлетворение этой потребности
находится в прямой зависимости от личностных особенностей людей и их
воспитания.
Из вышесказанного видно, что у любого здорового
человека в каждый момент есть потребность или даже широкий спектр различных
потребностей.
1.2 Мотивация
и стимулирование трудовой деятельности персонала предприятия
Как было сказано, у каждого человека есть потребности,
которые пробуждают в нем состояние устремленности удовлетворить их.
Побуждение - это состояние недостатка в чем либо,
имеющее определенную направленность. Оно является поведенческим проявлением
потребности и сконцентрировано на достижении цели (цель в данном случае - это
удовлетворение потребности). Психологи отмечают, что стремление (побуждение)
удовлетворить потребность служит мотивом к действию. А о мотивах труда можно
сказать, что они формируются, если:
в распоряжении общества (или субъекта управления)
имеется необходимый набор благ, нужных для удовлетворения существующих
потребностей человека;
для получения этих благ необходимы трудовые усилия
работников;
трудовая деятельность позволяет работнику получить эти
блага с меньшими материальными и моральными издержками, чем любые другие виды
деятельности.
Мотив труда формируется только тогда, когда трудовая
деятельность является если не единственным, то основным условием получения
блага. Если же критерием в распределительных отношениях служат другие факторы
(должность, квалификация, степени, разряды, звания и пр.), то формируются
мотивы реализации этих факторов, которые необязательно предполагают трудовую
активность работника, т.к. могут достигаться при помощи других видов
деятельности.
Большое значение для формирования мотивов труда имеет
оценка вероятности достижения. Если получение искомого блага не требует особых
личных усилий, либо это благо очень трудно получить, т.е. требуются сверхусилия,
то мотив труда чаще всего не формируется. И в том, и в другом случае работник
пассивен. При частом повторении таких ситуаций появляется так называемый
«феномен выученной беспомощности» (8-53), исключающий трудовую активность.
Мотивы труда разнообразны. Они делятся по
потребностям, которые работник стремится удовлетворить посредством труда, по
тем благам, которые требуются для удовлетворения потребностей, по той цене
которую работник готов заплатить за получения искомых благ. Общее у них всегда
только то, что удовлетворение потребностей, получение желаемых благ обязательно
связаны с трудовой деятельностью.
На основе потребностей можно выделить несколько групп
мотивов труда, это:
мотивы содержательности труда;
мотивы его общественной полезности;
статусные мотивы, связанные с общественным признанием
плодотворности трудовой деятельности;
мотивы получения материальных благ;
мотивы, ориентированные на определённую интенсивность.
Следует отметить, что зачастую мотив выражает не одну,
а сразу несколько потребностей. Например, мотив получения материальных благ
основывается на потребности в уважении и общественном признании (людей
состоятельных больше уважают и признают в обществе, у них больше прав и льгот,
власти), на потребности в безопасности и защищённости (например, человек с
высокими доходами может обеспечить себе безоблачную жизнь после выхода на
пенсию или при получении травмы, которая не позволит работать дальше) и,
наконец, на физиологической потребности, которая требует удовлетворения самых
элементарных человеческих нужд.
Еще одной особенностью мотивов труда является их
направленность «на других» и «на себя», т.е. «Что работник отдает обществу?» и
«Что получает взамен?». Причем чем глубже разрыв между этими понятиями, тем
меньшее значение имеют для работника такие трудовые мотивы, как долг перед
людьми, обществом в целом, желание приносить своим трудом пользу не только
себе, а окружающим. Это наиболее явно прослеживается, если существующий уровень
оплаты труда работника оказывается значительно ниже стоимости необходимых ему
продуктов.
Определим термин «мотивация» следующим образом:
Мотивация (лат. motivatio) - динамическая система,
взаимодействующих между собой внутренних факторов (мотиваторов), вызывающих и
направляющих ориентированное на достижение цели поведение человека или
животного. Под внутренними факторами будем понимать потребности, желания,
стремления, ожидания, восприятия, ценностные установки и другие психологические
компоненты личности.
В узком смысле слова, мотивированную деятельность
можно определить как свободные, обусловленные внутренними побуждениями действия
человека, направленные на достижение своих целей, реализацию своих интересов, а
мотивацию труда как стремление работника удовлетворить свои потребности
(получить определённые блага) посредством трудовой деятельности. Мотивация
труда является важнейшим фактором результативности работы.
Общепризнанно и распространено, даже среди широких
кругов экономистов, несколько иное определение мотивации, которое например
изложили в своей книге авторы «Основ менеджмента» (Мескон М.Х., Альберт М.,
Хедоури Ф.): «Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности
для достижения личных целей или целей организации», которое с нашей точки
зрения не совсем корректно, т.к. мы считаем, что мотивация - это стремление,
побуждение, внутренние психические процессы, а в данном определении ясно
сказано, что мотивация есть внешнее воздействие на человека.
Мотивация составляет основу трудового потенциала
работника, который в свою очередь состоит из психофизиологического потенциала,
т.е. способности и склонности человека, состояния его здоровья,
работоспособности, выносливости, типа нервной системы, и личностного
потенциала, т.е. мотивационного.
Внешне субъект управления может воздействовать на
работника либо принуждая его силой, либо предоставляя какие-то блага. В связи с
этим в психологии различают мотивацию двух видов: положительную и
отрицательную. Положительная мотивация -это стремление добиться успеха в своей
деятельности. Она обычно предполагает проявление сознательной активности и
связана определенным образом с проявлением положительных эмоций и чувств,
например, одобрение тех, с кем трудится данный человек.
К отрицательной мотивации относится все то, что
связано с применением осуждения, неодобрения, что влечет за собой, как правило,
наказание не только в материальном но и в психологическом смысле слова. При
отрицательной мотивации человек стремится уйти от неуспеха. Боязнь наказания
приводит обычно к возникновению отрицательных эмоций и чувств. А следствием
этого является нежелание трудиться в данной области деятельности.
Известно, что многократное применение наказания
существенно снижает его действие. Такова психологическая закономерность. В
результате люди привыкают к отрицательному воздействию наказания и в конце
концов перестают реагировать на него подобно тому, как ребенок привыкает к
побоям,
Парадоксально, но факт что подобное действие оказывает
и вознаграждение. Если человек все время получает, например, материальную
награду, то со временем оно теряет свою мотивационную нагрузку, т.е. перестает
действовать. Ученые-психологи доказали, что длительно действующая отрицательная
мотивация вредным образом отражается не только на результатах труда, но и на
самой личности работника. ,
Человек не будет трудиться, если у него нет
потребности (мотива) в получении предоставляемого блага. Например, если вы
хотите заставить работать представителей какого-нибудь отсталого племени,
живущего в условиях каменного века, давая им взамен целый чемодан долларов (что
для современного человека, безусловно, является ценным), то они будут работать
скорее из-за самого чемодана, а не из-за бесполезных с их точки зрения бумажных
купюр.
Но, бесспорно, на мотивацию работника можно
воздействовать, создавая лишь условия для возникновения (а не саму) мотивации
или же в процессе воспитания (последнее будет рассмотрено ниже).
Условия являются очень важными факторами при
возникновении мотивов. Эти условия Фредерик Герцберг назвал «гигиеническими
факторами» - это психологические, создающие настрой на труд, так пишут об этом
Мескон М.Х. Альберт М. и Хедоури Ф.
К «гигиеническим факторам» Герцберг относил:
условия работы;
заработок;
межличностные отношения с начальниками, коллегами и
подчиненными;
политика фирмы и администрация;
степень непосредственного контроля за работой;
социальное положение работника;
гарантия сохранения работы;
стиль личной жизни.
По концепции Герцберга, гигиенические факторы не
являются активными. Такую функцию выполняют мотивационные факторы: трудовые
успехи работника, признание его заслуг, предоставление самостоятельности,
служебный рост, профессиональное совершенство, обогащение труда элементами
творчества.
Соглашаясь с концепцией Герцберга, мы считаем, что
гигиенические факторы сами по себе не приносят удовлетворение, но без них (или
при их недостатке) работник остается неудовлетворен своим трудом, вследствие
чего мотивация снижается. Но с ней тоже можно поспорить, т.к. в определенных
условиях, например, заработная плата или условия труда, могут выполнять
стимулирующую роль. Хотя в общем этом не так, но как говориться - исключение из
правила есть подтверждение этого правила.
Одной из наиболее последовательных современных
концепций мотивации деятельности человека, ориентирующей на активизацию
человеческого фактора, является концепция профессора Мичиганского университета
Д. Мак-Грегора, который анализирует две условно называемые теории: «теорию X» и «теорию Y».
«Теория икс» (это собственно теория Ф. Тейлора) - это
авторитарный тип управления, ведущий к прямому регулированию и жесткому
контролю. Согласно этой теории человек ленивый и старается избегать работы,
поэтому его нужно принуждать, контролировать, направлять, угрожать наказанием,
чтобы заставить трудиться. Человек предпочитает, чтобы им руководили, избегает
ответственности, не терпит перемен, ему нельзя доверять.
По мнению Мак-Грегора, люди совсем не таковы от
природы и им присущи противоположные качества («теория игрек»).
«Теория игрек» основана на демократических принципах:
делегировании полномочий, обогащении содержания работы, улучшении
взаимоотношений, признании его, что мотивацию людей определяет совокупность
психологических потребностей и ожиданий. Он считает, что внешний контроль - не
главное и не единственное средство воздействия, т.к. работник может осуществлять
самоконтроль, быть ответственным, что он склонен к самообразованию
(саморазвитию) и изобретательности.
«Теория икс», - говорит Мак-Грегор, - приводит к
акценту на тактике контроля, на процедурах и методах, дающих возможность
предписывать людям, что им надлежит делать, определять, выполняют ли они это, и
применять поощрения и наказания. Поскольку в основе лежит предположение, что
людей нужно заставлять делать то, что необходимо для успеха предприятия,
внимание, естественно, направлено на методы управления и контроля».
«Теория игрек», с другой стороны, приводит к тому, что
повышенное внимание уделяется природе взаимоотношений, созданию среды,
благоприятствующей возникновению преданности, организационным целям,
предоставляющим возможность для максимального проявления инициативы,
изобретательности и самостоятельности при достижении их.
Практическим развитием этой теории явилась разработка
различных стратегий проектирования и организации труда с учетом «расширения
работ» (увеличение «горизонтальной нагрузки» на работника), «обогащение труда»
(выполнение более сложной работы, позволяющей раскрыть потенциал личности и
усиливающей содержательный аспект), вовлечение работника в процесс обсуждения,
анализа и принятия решений - последнее получило название - «партисииативность».
В 1981 г. Был предложен еще один подход - «теория Z», вобравшая в себя особенности
японского стиля управления. «Теория зет» исходит из того, что партисипативность
является основой повышения производительности и базируется на «доверии, такте и
близости».
Многообразие взглядов подтверждает, что мотивация -
это сложный процесс, протекание которого зависит от многих причин. Упрощенно
схему мотивационного процесса можно разбить на шесть стадий:
1 СТАДИЯ. Возникновение потребности: физиологической,
психологической или социальной.
2 СТАДИЯ. Поиск путей устранения таковой.
3 СТАДИЯ. Определение целей (направлений) действия.
Человек фиксирует что и какими средствами он должен сделать, чего добиться, что
получить, чтобы устранить потребность.
4 СТАДИЯ. Осуществление действия.
5 СТАДИЯ. Получение вознаграждения за осуществленные
действия (либо то, что нужно, либо то, на что он может обменять).
6 СТАДИЯ, Полное или частичное устранение потребности
либо не устранение.
Рис.
2. Упрощенная модель мотивации поведения
Степень удовлетворения, полученная при достижении
поставленной цели, влияет на поведение человека при сходных обстоятельствах в
будущем. В общем случае люди стремятся повторить то поведение, которое
ассоциируется у них с удовлетворением потребности и избегать такого, которое
ассоциируется с недостаточным удовлетворением. Сила мотивации определяется
степенью актуальности той или иной потребности для работника. Чем насущнее
нужда в том или ином благе, чем сильнее стремление его получить, тем активнее
действует работник.
Но согласно теории ожиданий, чаще всего ассоциируемое
с работами Виктора Врума, наличие активной потребности не является единственным
необходимым условием мотивации человека на достижение определённой цели.
Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения
действительно приведет к удовлетворению потребности или приобретению желаемого.
В данном случае ожидание можно рассматривать как оценку данной личностью
вероятности определенного события. При анализе мотивации к труду теория
ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей: затраты труда - результаты,
результаты - вознаграждение и валентность (удовлетворенность вознаграждением).
Ожидание в отношении затрат труда - результатов (3-Р)
- это соотношение между затрачиваемыми усилиями и полученными результатами.
Так, например, рабочий на заводе может ожидать, что он получит высокую оценку
своей деятельности и повысит разряд, если он будет производить продукцию
высокого качества с минимальным количеством отходов. Конечно, рабочий может и
не рассчитывать на то, что его усилия приведут к желаемому результату. Если
люди чувствуют, что прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми
результатами нет, то мотивация будет ослабевать.
Ожидание в отношении результатов - вознаграждений
(Р-В) есть ожидание определенного вознаграждения или поощрение в ответ на
достигнутый уровень результатов. Продолжая приведенный выше пример, отметим,
что рабочий может ожидать, что, повысив свой разряд, он будет получать более
высокую заработную плату или станет бригадиром. Аналогично, если человек
уверен, что достигнутые результаты будут вознаграждены, но при разумной затрате
усилий ему этих результатов не достичь или достигнутые результаты не повлекут
за собой ожидаемые вознаграждения, то мотивация в этих двух случаях будет
слаба.
Третий фактор, определяющий мотивацию в теории
ожидания - это валентность или ценность поощрения или вознаграждения.
Валентность - это предполагаемая степень относительного удовлетворения или
неудовлетворения, возникающая в следствии получения определенного
вознаграждения. Поскольку у различных людей потребности и пожелания в отношении
вознаграждения различаются, то конкретное вознаграждение, предлагаемое в ответ
на достигнутые результаты может и не иметь для них никакой ценности
(приведенный выше пример с чемоданом долларов).
Если значение любого из этих трех критически важных
для определения силы мотивации факторов будет мало, то мотивация и результаты
труда будут слабыми. Соотношение этих факторов можно выразить следующей
формулой (рис.3.):
МОТИВАЦИЯ = (3-Р)*(Р-В)*ВАЛЕНТНОСТЬ
3-Р Р-В ВАЛЕНТНОСТЬ
Рис.
3. Факторы мотивации
Другое объяснение того, как люди рассматривают и
направляют свои усилия на достижение поставленных целей дает теория
справедливости. Теория справедливости постулирует, что люди субъективно
определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем
соотносят его с вознаграждениями других людей, выполняющих аналогичную работу.
Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, т.е. человек считает,
что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него
возникает психологическое напряжение. В результате необходимо мотивировать
этого сотрудника, снять напряжение и для восстановления справедливости
исправить дисбаланс.
Люди могут восстановить баланс или чувство
справедливости, либо изменив уровень затрачиваемых усилий, либо пытаясь
изменить уровень получаемого вознаграждения. Таким образом, те сотрудники,
которые считают, что им недоплачивают по сравнению с другими, могут либо начать
работать менее интенсивно, либо стремятся повысить вознаграждение. Те же
сотрудники, которые считают, что им переплачивают будут стремиться поддерживать
интенсивность на прежнем уровне или даже увеличивать её. Отметим, однако, что
восприятие и оценка справедливости носит относительный, а не абсолютный
характер. Люди сравнивают себя с другими сотрудниками этой же организации или
сотрудниками других организаций, выполняющих аналогичную работу. Поскольку
производительность труда у сотрудников оценивающих свое вознаграждение как
несправедливое будет падать, им надо объяснить, почему существует такая
разница. Надо пояснить, например, что более высокооплачиваемый коллега получает
больше потому, что он обладает большим опытом, позволяющим ему производить
больше. Если разница в вознаграждениях обусловлена разной эффективностью труда,
то необходимо разъяснить сотрудникам получающим меньше, что когда их
результативность достигнет уровня их коллег, они будут получать такое же
повышенное вознаграждение.
Можно попытаться решить проблему возникновения у
сотрудников чувства несправедливой оценки их труда за счет сохранения сумм
выплат в тайне. К сожалению, это не только трудно воплотить технически, но и
заставляет людей подозревать несправедливость там, где ее на самом деле нет.
Кроме того, если сохранить размеры заработков сотрудников в тайне, то (как это
следует из теории ожидания) организация рискует потерять положительное мотивационное
воздействие роста заработной платы, связанное с продвижением по службе.
Синтезом теории ожидания и теории справедливости
явилось модель Портера-Лоулера. В их модели показанной на рис.4., фигурирует 5
переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты,
вознаграждение, степень удовлетворения.
Рис.
4. Модель Портера-Лоулера
Согласно модели Портера-Лоулера, достигнутые
результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и
характерных особенностей, а также осознания им своей роли. Уровень приложенных
усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в
том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне
определенный уровень вознаграждения. Более того, в теории Портера-Лоулера
устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, т.е. человек
удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждения за достигнутые
результаты.
Один из наиболее важных выводов Портера и Лоулера
состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Это прямо
противоположно тому, что на сей счет думает большинство управляющих. Они
полагают, что удовлетворение ведет к достижению высоких результатов в труде
или, говоря иначе, более довольные рабочие трудятся лучше. Портер и Лоулер,
напротив, полагают, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и,
по-видимому, способствует повышению результативности.
Но данная модель обладает, с нашей точки зрения,
некоторыми существенными недостатками. Во-первых, в неё не включен такой
объективный фактор, как условия труда. Ещё Герцберг подчеркивал важность этого
фактора в процессе формирования мотивации. Во-вторых, в модели отсутствует
основополагающий фактор - потребности. Ведь без существования действующих
потребностей человек не будет вступать в трудовые отношения. В связи с этим
можно отметить, что в модели отсутствуют условия входа и выхода из трудовых
отношений и предполагается, что работник уже вступил в них.
Из вышесказанного, что процесс возникновения мотивации
очень сложен и зависит от конкретного человека и той ситуации в которой он
находится. Понимание этого поможет разобраться нам как можно стимулировать
работника к эффективной трудовой деятельности.
1.3 Виды
стимулирования трудовой детальности сотрудников предприятия
Вознаграждение понимается как нечто, что побуждает
человека работать. Но в отличии от мотивов, которые являются побуждениями
внутренними, вознаграждения побуждают человека к труду, воздействуя на него
внешне, т.е. находятся вне сознания человека и вообще по сути своей
категорически отличаются от мотивов, т.к. мотив это внутрипсихические процессы
человека выражающиеся в определенной устремленности, а вознаграждения есть
блага, которые могут в сочетании с соответствующими потребностями
способствовать появлению определенной трудовой мотивации (если речи идет о
труде, а не о поведении вообще).
Т.о. с нашей точки зрения, любые блага, материальные
или духовные, удовлетворяющие потребностям человека, если их получение
предполагает трудовую деятельность, следует называть стимулами труда. Или можно
сказать, что благо становится стимулом труда, если оно формирует мотив труда.
Вообще говоря, стимулами является все то, что человек считает для себя ценным.
Стимулирование труда предполагает создание условий,
при которых в результате активной трудовой деятельности работник будет
трудиться более эффективно и более производительно, т.е. выполнит больший объем
работ, чем было оговорено заранее. Здесь стимулирование труда создает условия
для осознания работником, что он может трудиться более производительно, и
возникновения желания, рождающего, в свою очередь, потребность, трудиться более
производительно. Т.е. появления у работника мотивов к более эффективному труду
и реализации этого мотива (мотивов) в процессе труда.
Хотя стимулы и побуждают человека трудится, но их
одних еще недостаточно для производительного труда. Система стимулов и мотивов
должна опираться на определенную базу - нормативный уровень трудовой
деятельности. Сам факт вступления работника в трудовые отношения предполагает,
что он за заранее оговоренные вознаграждения должен выполнять некоторый круг
обязанностей. В этой ситуации для стимулирования нет еще места. Здесь сфера
контролируемой деятельности и работают мотивы избегания, связанные со страхом
наказания за невыполнение предъявленных требований/Таких наказаний, связанных с
потерей материальных благ должно быть как минимум два: частичная выплата
вознаграждения или разрыв трудовых отношений.
Работник должен знать, какие требования к нему
предъявляются, какое вознаграждение он получит при их неукоснительном
соблюдении, какие санкции последуют в случае их нарушения. Дисциплина несет в
себе элементы принуждения, ограничения свободы действий. Однако грань между
контролированием и стимулированием условна и подвижна, т.к. работник с сильной
мотивацией обладает самодисциплиной, привычкой добросовестно выполнять
требования и относиться к ним как к собственным нормам поведения.
Система стимулирования вырастает как бы из
административно-правовых методов управления, но не заменяет их, т.к.
стимулирование труда эффективно в том случае, если органы управления умеют
добиваться того уровня, за который платят. Цель стимулирования - не только
побудить человека работать вообще, а побудить его делать лучше (больше) того;
что обусловлено трудовыми отношениями.
По виду потребностей или потребностей, которые
удовлетворяют стимулы, последние можно разделить на внутренние и внешние.
К первым относят чувства самоуважения, удовлетворения
от достижения результатов, ощущения содержательности и значимости своего труда
«роскошь человеческого общения», возникающего в процессе выполнения работы и
другие. Их также можно назвать моральными стимулами.
Внешним вознаграждением является то, что
предоставляется компанией в замен выполненной работы: заработная плата, премии,
служебный рост, символы статуса и престижа, похвалы и признания, разнообразные
льготы и поощрения. Их также можно назвать денежными и материально-социальными
стимулами.
Вышеперечисленные виды стимулов рассмотрим
поподробнее, т.к. в совокупности они составляют и являются главными элементами
эффективной системы стимулирования.
Деньги - это наиболее очевидный и наиболее
используемый способ, которым организация может вознаградить сотрудников.
Применение теории потребностей Маслоу к заработной плате позволяет сделать
вывод о том, что она удовлетворяет многие потребности различного типа -
физиологические, потребности уверенности в будущем и признании. Отсюда вытекают
основные функции заработной платы:
воспроизводственная;
статусная;
стимулирующая.
Как и материально-денежные стимулы,
материально-социальные стимулы являются внешними вознаграждениями. Но следует
заметить, что иногда «гигиенические факторы» Герцберга могут становиться
стимулами, и наоборот стимулы могут трансформироваться в условия возникновения
мотивов ("гигиенические факторы").
При получении вознаграждения, которое выполняет
функции стимула оно утрачивает последнюю. Это можно показать на следующем
примере. Работнику пообещали, что если он повысит производительность своего
труда его переведут на другую, например, более интересную работу. Здесь перевод
на другую работу - стимул, но после того, как он получит это благо (стимул)
перевод перестает выполнять роль стимула и становится условиями (точнее их
изменением). Поэтому можно сказать, что когда есть потребность в благе и есть
возможность его получить - это стимул, если же благо получено и потребность
удовлетворена, то бывший стимул становится «гигиеническими факторами», если же
потребность не удовлетворена или удовлетворена частично - благо продолжает
играть роль стимула.
К ним относят:
в создание необходимых условий высокопроизводительного
труда. К таким условиям относят: оптимальную организацию рабочего места,
отсутствие отвлекающих шумов (особенно монотонных), достаточную освещенность,
темп, режим труда и др. Хотя всегда предпринимались попытки стандартизировать
условия труда, в результате ряда исследовательских работ оказалось, что,
например, идеального рабочего места не существует. Приведем следующий пример.
На неком предприятии работали два молодых токаря Виктор Б. и Александр С.
Рабочее место замкнутого, сосредоточенного Александра С. было организовано по
всем правилам НОТ: все под рукой, никаких лишних движений. Совсем иную картину
представляло рабочее место Виктора Б.: заготовки на рабочем столе в нескольких
шагах от станка, готовые детали на инструментальной тумбочке с другой стороны.
Причем Виктор Б. Часто оставлял свой станок в рабочее время, ходил по цеху,
разговаривал с товарищами, помогал им. Несмотря на это он выполнял плановую
работу так же хорошо, как и Александр С. Если Виктора поставить на рабочее
место, организованное по принципу экономии движений, он наверняка заскучает и
это отрицательно скажется на его производительности. Получается, что идеальное
с точки зрения общих правил НОТ рабочее место не отвечает потребности в новых
впечатлениях, в повышенной двигательной активности, возникающей как следствие
высокой подвижности нервных процессов.
Авторы книги «Мотивы профессиональной Деятельности» считают,
что невозможно разработать персональное рабочее место для каждого рабочего, но
в этом и нет необходимости. Достаточно иметь два-три варианта организации
рабочего места, разработанных с учетом основных индивидуальных типов, чтобы
работник мог выбрать из них вариант, более соответствующий его
индивидуальности. Индивидуализация условий труда является одним из резервов
повышения его производительности. Способами такой индивидуализации могут быть
индивидуальное регулирование, выбор одного из типовых вариантов или подбор
рабочего поста, задания в соответствии с индивидуальными особенностями
работника. Эти способы могут быть использованы в процессе рационализации и
особенно проектирования различных элементов производственной среды
(освещенности, рабочего места, темпа и режима труда, автоматизированное,
функциональной музыки и др.), объединяемых нами общим понятием условий труда.
• возможность ухода от монотонного к более
интересному, творческому, содержательному трудовому процессу. Под монотонностью
одни понимают объективную характеристику самого процесса труда, другие - только
психическое состояние человека, являющееся следствием однообразия работы.
Например, М. П. Виноградов («Мотивы профессиональной деятельности»)
сформулировал понятие монотонности следующим образом; «В физиологической основе
монотонности лежит тормозящее действие однообразных повторных раздражителен, и
оно проявляется тем скорее и глубже, чем ограниченнее раздражимая область коры,
т е. чем проще состав раздражающей стереотипной системы» Он предложил следующие
пять мероприятий или путей борьбы с монотонностью вообще, а при поточном
производстве в особенности:
) объединение чрезмерно простых и монотонных операций
в более сложные и разнообразные по содержанию;
) периодическую смену операций, выполняемых каждым
рабочим, т. е. совмещение операций;
) периодические изменения ритма работы;
) введение дополнительного перерыва;
) введение посторонних раздражителей (функциональная
музыка).
Несколько по-иному, можно сказать более
«психологично», видит пути предупреждения и преодоления монотонности в работе
Н. Д. Левитов («Мотивы профессиональной деятельности»).
Первый путь. При выполнении однообразной работы
необходимо проникнуться сознанием ее необходимости, в таком случае повышается
роль мотивов, стимулов в работе. Большое значение имеют также результаты
работы. Чем яснее и отчетливее человек видит на каждом этапе работы ее
результаты, тем больше он заинтересовывается своей работой и тем меньше
переживает состояние монотонности.
Второй путь. Нужно стремиться отыскивать интересное в
однообразной работе.
Третий путь. Нужно стремиться к повышению автоматизма
рабочих действий, чтобы иметь возможность отвлекаться, например думать о
чем-нибудь интересном. Этот путь, правда, допустим лишь при однообразных и очень
простых работах.
Четвертый путь. Можно создать внешние условия,
ослабляющие впечатление однообразия работы. В некоторых случаях, например,
достаточно перенести работу яз закрытого помещения на свежий воздух, чтобы она
переживалась как менее однообразная.
Пятый путь. Введение функциональной музыки.
В качестве одного из примеров преодоления монотонности
труда можно упомянуть об очень любопытном опыте, появившемся в последние годы
существования Восточной Германии, где широко использовалась система поощрения
творческого квалифицированного труда в рамках бригады по очень простому
принципу. Известно, что на любом производстве по мере роста производительности
труда требуется постепенное сокращение числа занятых. Традиционно
высвобождаются те работники, которые наименее качественно и наименее эффективно
работают. В условиях германского эксперимента было принято другое решение: в
бригаде сокращаются наиболее квалифицированные, наиболее творческие работники,
но сокращаются весьма своеобразным образом. Бригаде ставятся условия: ваши
лидеры, т.е. те, кто умеет работать лучше всех, смогут перейти на более
интересную творческую работу (как правило, на экспериментальное производство в
рамках НПК), но при одном условии: бригада без них в сокращенном составе сумеет
работать столь же качественно и столь же эффективно, как при прежде.
В этом случае они получают возможность уйти от
монотонного, скучного труда на конвейере и заняться интересной поисковой,
творческой деятельностью в рамках экспериментального производства.
Сказанное - не более чем простейший пример того, как
возникают стимулы к повышению производительности труда, связанные с
возможностью получить более интересную и творческую работу;
стимулирование свободным временем. В результате
недостатка свободного времени многие работники трудятся с ощущением хронической
усталости, испытывают постоянные нервно-эмоциональные перегрузки. Система
стимулирования трудовой активности предполагает оптимальное соотношение
рабочего и свободного времени, т.к. у людей кроме самой работы могут быть и
другие не менее важные дела, например, занятия спортом, хобби или просто отдых.
Фирма «Rider Systems», расположенная в Майами считает, что у ее
сотрудников должна быть своя жизнь за стенами офиса. Рекреационный комитет
организует разнообразные предприятия для сотрудников и членов их семей, включая
поездки в «Disneyland» и «Sea World», различные развлекательные и познавательные
программы.
Если работник нуждается в свободном времени, а его
целиком поглощает работа, то он будет избегать ее, понижая таким образом
производительность труда.
улучшение отношений в коллективе. К внутренним
условиям создания психологического микроклимата в коллективе, благотворно
влияющего на состояние работающих, относят авторитет и особенности личности
руководителя, стиль его руководства, совместимость членов коллектива по
характерам, ценностным ориентациям, эмоциональным и другим свойствам, наличие
влиятельных лидеров в неофициальных группах и отношение этих лидеров к
производственным задачам, стоящим перед коллективом и т.п. Все эти факторы
накладывают своеобразный отпечаток на психологическую атмосферу коллектива, на
характер и формы межличностных отношений, коллективные мнения, настроения, на
целеустремленность, направленность, сплоченность, требовательность, дисциплинированность,
самостоятельность, социальную активность, устойчивость поведения в сложной
обстановке и т. д. Частые конфликты отнимают слишком много моральных и
физических сил, которые могли бы быть использованы в труде.
Здесь интересен японский опыт, обеспечивающий
реализацию «человеческого потенциала», особенностями которого, по мнению X. Йосихары, следует считать такие
основные признаки (основы кадр, менеджмента):
. Гарантия занятости и создание обстановки
доверительности. Почему японские руководители так беспокоятся о стабильности
рабочей силы? Стабильность служит стимулом для рабочих и служащих, она
укрепляет чувство корпоративной общности, улучшает отношения рядовых
сотрудников с руководством и помогает получать информацию от опытных рабочих.
. Постоянное присутствие руководства на производстве.
«Каждое утро я обхожу завод, чтобы поздороваться с сотрудниками,
удостовериться, что на местах не разбросаны и не оставлены без внимания никакие
детали, узнать, что происходит на сборочном конвейере», - говорит один из
директоров фирмы. Такое поведение типично для руководителя японского
предприятия.
. Гласность и ценности корпорации. Все уровни
управления и рабочие пользуются общей базой информации о политике и
деятельности фирмы, в результате чего развивается атмосфера участия в общей
ответственности, что улучшает взаимодействие и повышает производительность.
Так, на дочернем японской фирме «Sharp»
в Австралии президент раз в полгода собирает руководителей и служащих конторы,
завода, склада для обсуждения обстановки в компании. Кроме того, президент
встречается по очереди с группой из шести сотрудников во время утреннего и
послеобеденного чая.
По «теории зет» каждый работник имеет свободы и
работает самостоятельно, без надзора. Такое доверие усиливает убежденность работников
в совпадении их индивидуальных целей. Этим и объясняется высокий уровень
коллективизма, лояльности и производительности в японских компаниях.
Японский служащий отождествляет себя с нанявшей его
корпорацией и убежден, что он является важным и необходимым ее лицом и что ее
судьба лежит на его плечах. Одним из проявлений такого отождествления является
то, что японцы очень много работают для компании (они, как правило, используют
не более половины отпусков; рабочий день заканчивается только по завершении
необходимого объема работ; при этом завершение рабочего дня «минута в минуту»
считается признаком дурного тона).
Другим методом отождествления работников с компанией
является поощрение частных и прямых связей. Существует несколько систем
общения: утренние митинги, цеховые собрания и собрания малых групп (кружков
качества и ритуальных групп). На них управляющий фирмой обращается к служащим с
изложением политики компании, после чего часто проводится утренняя гимнастика,
заканчиваемая скандированием типа: «Будем работать напряженно».
Японские фирмы часто проводят церемонии празднования
открытия нового офиса, начала нового года или начала службы пожизненно нанятых
служащих (1 апреля каждого года), выдающихся рекордов явки на работу и др.
Каждую осень устраиваются спортивные встречи и один или два раза в год -
коллективные туристические поездки. Когда играют в бейсбол, футбол или регби
команды двух компаний, посещаемость высокая. Это увеличивает сплоченность
персонала, его моральный дух.
В обычном деловом офисе служащие одного отдела
занимают одну большую комнату и сидят лицом к лицу вокруг большого стола,
благодаря чему они могут легко общаться друг с другом, в том числе и с
управляющим.
Японские управляющие и их подчиненные используют общие
обеденные комнаты и туалеты. Различия по рангу или классу отсутствуют.
Завтракая вместе с управляющим, рабочие чувствуют равенство и отсюда сильную
связь с управляющим и компанией.
Распространены и неформальные связи между служащими.
Служащие из одного отдела часто ходят в бар или пивной зал и обсуждают свои
проблемы. Любой руководитель может пригласить своих подчиненных в бар для
обсуждения проблем, касающихся работы.
В своей книге «Искусство японского управления» Р.
Паскаль отмечает: «Японские руководители полагают, что их задачей является
уделять как можно больше внимания именно человеческой личности, не
сосредоточиваясь в такой степени на других институтах (таких, как
правительство, семья или религия). И они полагают, что только тогда, когда
запросы личности вполне удовлетворены культурой отношений а корпорации, ее
способности могут быть в полной мере использованы для производительного труда,
результаты которого в большинстве случаев бывают выдающимися».
продвижение по службе. Один из наиболее действенных
стимулов, т.к. во-первых, при этом повышается оклад; во-вторых, расширяется
круг полномочий и соответственно работник становится причастен к принятию
важных решений; в-третьих, повышается степень ответственности, что заставляет
человека работать эффективнее и не допускать промахи и ошибки; в-четвертых,
повышает доступ к информации. Словом, повышение в должности позволяет работнику
самоутвердиться, почувствовать себя значимым, нужным фирме, что конечно же
делает его заинтересованным в своей работе.
В современных условиях экономики России эти
материальные неденежные стимулы могут особенно широко использоваться в связи с
невыплатами и потому невозможностью эффективного денежного стимулирования.
Морально-психологические стимулы ориентированы на мотивацию человека как
личности, а не только механизма, призванного выполнять производственные
функции. В отличие от вышеописанных стимулов моральные являются внутренними
стимулами, т.е. напрямую ими нельзя воздействовать на человека.
Рассмотрим конкретный пример на производстве: рабочего, выпускающего
определенные детали.
Над каждым работником в компании устанавливается
определенный контроль, т.е. проверяется как он выполняет свои функции, но
контролировать деятельность всего персонала невозможно. Поэтому, если мы следим
за качественным выполнением одних его функций, то он автоматически перестает
или выполняет неудовлетворительно другие свои функции. Например, мы следим за
количеством изготовленных им деталей. Осознавая это он повышает их изготовление
в количестве. Казалось бы, факт роста производительности труда налицо, но
увеличение количества никак не означает повышение качества, а как раз таки
наоборот, чтобы минимизировать свои усилия работник будет меньше уделять
внимание на качество продукции чтобы повысить ее количество. Тогда органам
управления придется установить контроль еще и за качеством деталей, увеличивая,
таким образом, издержки.
Но и тогда рабочий может найти пути минимизации
усилий, неудовлетворительно выполняя, или не выполняя неконтролируемые со
стороны предприятия функции. В данном примере рабочий может малоэффективно
использовать ресурсы, т.е. не будет следить за тем, чтобы уменьшить их расход.
Наш пример можно продолжать до тех пор, пока мы не перечислим весь набор
обязанностей этого рабочего. При этом чтобы производительность росла, компании
нужно будет установить контроль за всей деятельностью работника, что с
экономической точки зрения крайне нецелесообразно. В рассмотренном примере все
сложности возникали из-за того, что рабочий стремился избежать работы. Он
полностью попадает под действие «теории X», которая гласит, что люди не любят работать, лишены всякого
честолюбия и т.д. Откуда главный вывод: людей нужно принуждать работать, т.е.
устанавливать над ними контроль.
Есть еще одна отрицательная сторона установления жесткого
контроля. При этом работник начинает четко ощущать себя наемником, а компанию
(на которую он работает) считает эксплуататором. Давно замечено, что наемник
работает гораздо хуже, нежели собственник или соучастник предприятия, т.к. он
не будет присваивать результаты труда. Он будет лишь получать заработную плату,
которая часто, по оценкам работников, является несправедливой. А собственники
или соучастники будут присваивать результаты труда, осуществляя таким образом
связь усилия - результаты труда, при наличии которой, согласно теории ожидания,
мотивация усиливается.
В рассмотренных выше ситуациях наемный работник не был
заинтересован в своей работе, т.к. у него не было внутренних моральных
стимулов, таких как: удовлетворение от хорошо выполненной работы, чувство
собственника и др. При их наличии для высокой эффективности труда не нужно
устанавливать контроль за производственным процессом, который отнимает сипы и
средства.
Как говорилось выше, органы управления не могут этими
стимулами напрямую воздействовать на персонал, а лишь только создавать условия
для их возникновения. Например, на работника можно воздействовать воспитанием,
т.к. большое значение для возникновения мотивации имеют ценностные ориентации
работника. Социальные ценности, приобретенные человеком осознанно или не
осознанно, и ставшие для него значимыми, превращаются в побудительные силы
(мотивы), под действием которых совершаются определенные поступки. В процессе
воспитания формируется и изменяется базовая система ценностей. В этом случае основное
внимание обращается на то, чтобы развить и усилить желательные для субъекта
управления мотивы человека и, наоборот, ослабить те, которые мешают
эффективному управлению персоналом. Этот тип воздействия требует гораздо больше
усилий, знаний и способностей для его осуществления. Но его результат в целом
существенно превосходит результаты внешнего стимулирования. Организации,
освоившие его и использующие в своей практике (на сегодняшний день наибольшего
успеха в данном направлении добились японские фирмы, могут гораздо более
успешно и результативно управлять персоналом.
Опыт японских фирм подтверждает, что внутренние
стимулы по сравнению с внешними являются более мощными факторами воздействия на
работников.
Денежное вознаграждение в виде стимула, мы предполагаем,
предпочитают те люди, у которых не удовлетворены их низшие потребности
(нездоровая пища, плохое жилье, неуверенность в завтрашнем дне и пр.). Если же
эти потребности удовлетворены, то на смену заработной плате, которая становится
лишь гигиеническим фактором, приходят более мощные стимулы - внутренние, под
воздействием которых человек работает на столько успешнее, что прибыли
полученные от его деятельности с лихвой окупают средства, потраченные компанией
на удовлетворение низших потребностей персонала.
Таким образом, работодателям выгодно удовлетворить или
создать все условия для удовлетворения низших потребностей (высокая заработная
плата, предоставление страховки, забота о здоровье), чтобы получить в свои руки
самые сильные стимулы - внутренние.
Глава 2. Анализ методов мотивации персонала предприятия ЗАО
"Натусана"
.1
Технико-экономическая характеристика предприятия
Немецко-российская фармацевтическая компания ЗАО «Натусана» было основана
осенью 1996 года. Основным учредителем компании выступили представители
немецкого фармацевтического завода «Доктор Тайсс Натурварен» в лице доктора
естественных наук Петера Тайсса и господина Джузеппе Нарди. Основателей
компании объединяло искреннее желание предложить россиянам высококачественные
лекарственные препараты, лечебно-оздоровительные и натурально-косметические
средства, действие которых основано на целебных свойствах лекарственных
растений. Эта идеология отразилась и в название компании «Натусана» (от
«nаturа» (лат.) - природа, и «sаnо» (лат.) - лечить, исцелять).
Свою работу в середине 1997 года коллектив единомышленников в количестве
13 человек начал (по случайному совпадению) с 13-ти препаратов завода «Доктор
Тайсс Натурварен» и немецко-польского предприятия «НП-Фарма». Как показала
последующая история развития, стартовое число 13 стало для «Натусаны»
счастливым. Уже к концу 1997 года ассортимент расширился до 25 препаратов,
большинство из которых до сих пор являются лидерами продаж. Соответственно,
расширился и штат сотрудников. Активное развитие и востребованность
предлагаемой продукции на рынке подтвердили правильность выбранной стратегии и
укоренили желание дальнейшей активной работы.
В начале 1998 года к партнерам «Натусаны» присоединился немецкий завод
«Аркам», предложив свою продукцию - зубные пасты «Лакалют». Это позволило не
только получить перспективную и коммерчески успешную линию высококачественных
продуктов, но и начать работу на принципиально новом рынке сбыта -
стоматологическом. Весной 1998 года была организована и проведена первая рекламная
кампания на ТВ по препаратам серии «Доктор Тайсс Нова фигура», что позволило
заявить себя и в качестве заметного участника рекламного рынка.
Однако, активное поступательное движение компании было приостановлено
кризисом в августе 1998 г. После всесторонней оценки создавшейся ситуации
руководство «Натусаны» приняло решение о продолжении деятельности компании,
взяв на себя всю полноту ответственности за дальнейшее развитие. Были
разработаны (практически индивидуально для каждого клиента) схемы реструктуризации
задолженностей покупателей и поставщиков, оптимизированы поставки нового
товара. Кроме этого была проведена структурная реорганизация компании с целью
обеспечения максимального соответствия новым экономическим условиям на рынке. В
частности, был взят курс на более тесное сотрудничество с розничными аптечными
предприятиями, что положило основу целевого усиления аптечного отдела.
Предпринятые меры убедили в правильности выбранного курса не только немецких
соучередителей, но и партнеров.
Во второй половине 1998 года партнером «Натусаны» стала английская
фармацевтическая фирма «Витабиотикс», начавшая сотрудничество в тяжелый период
выхода из кризиса и оказавшая тем самым доверие компетентности сотрудников.
Выверенный ассортимент и поддержка партнеров фирмы позволили «Натусане»
благополучно пережить августовский кризис 1998 г. Даже когда поставки по
импорту в Россию были практически прекращены, «Натусана» стабильно получала
продукцию, имела постоянный запас препаратов на складе, продолжала работать с
аптеками. Именно в период восстановления экономики страны после финансового
кризиса, «Натусана» приобрела своих надежных постоянных клиентов. Кроме этого,
не прекращался процесс подготовки, регистрации и вывода на рынок новой
продукции партнеров.
Поэтому 1999, равно как и последующие годы, были ознаменованы не только
активным восстановлением позиций по старым препаратам, но появлением новых
средств, что усилило интерес и доверие к компании со стороны как зарубежных,
так и российских партнеров.
Коллектив «Натусаны» - это более 100 сотрудников. В штате работают
высококвалифицированные провизоры, врачи, фармацевты, а также экономисты,
маркетологи, юристы, представители других специальностей. Многие фармацевты и
врачи компании имеют ученые степени. Высококвалифицированные специалисты в
области фитотерапии и фитофармацевтики они являются соавторами научных статей и
новых лекарственных препаратов, основанных на вековых традициях использования
трав в народной фитомедицине России.
ЗАО «Натусана» - закрытое акционерное общество, т.е. коммерческая
организация, образованная одним или несколькими лицами, не отвечающими по ее
обязательствам, с уставным капиталом, разделенным на доли, права на которые
удостоверяются ценными бумагами - акциями.
Основное отличие акционерного общества от других юридических лиц
заключается в способе закрепления прав участника по отношению к обществу: путем
удостоверения их акциями. Это, в свою очередь, обусловливает специфику
осуществления прав по акции и их передачи.
Устав признается единственным учредительным документом АО, чем
подчеркивается формальный характер личного участия в обществе , и утверждается
на собрании учредителей. Вместе с тем ГК говорит и о заключении учредительного
договора, регулирующего отношения учредителей в процессе создания АО . Такой
договор служит вспомогательным средством, облегчающим создание АО, как правило,
не представляется на регистрацию и впоследствии может быть расторгнут без
ущерба для самого общества.
Таким образом, организационную структуру предприятия можно представить в
виде схемы.
Рис.
5. Организационная структура предприятия
Финансовое состояние предприятия характеризуется размещением и
использованием средств (активов) и источниками их формирования (собственного
капитала и обязательств, то есть пассивов).
Анализ производился на основании бухгалтерской отчетности предприятия ЗАО
«Натусана», первичных документов, договоров на вывод основных фондов, перечня
основных средств и других документов, не подтвержденных аудиторской проверкой.
Бухгалтерский учет исследуемого предприятия не переведен в систему
Международных стандартов бухгалтерского учета, что не позволяет адекватно
оценить его финансовое положение.
Рассмотрим изменение финансового состояния предприятия ЗАО «Натусана» за период
2007 - 2009 гг. В процессе функционирования предприятия и величина активов, и
их структура претерпевают постоянные изменения. Наиболее общее представление об
имевших место качественных изменениях можно получить с помощью вертикального и
горизонтального анализа отчётности. Для этого проанализируем формы №1
бухгалтерской отчетности ЗАО «Натусана» и данные представим в виде расчетных
форм финансовой отчетности предприятия (таблица 1).
Таблица 1 - Вертикальный анализ бухгалтерского баланса ЗАО «Натусана»
|
АКТИВ
|
Код пока-зателя
|
2007 г.
|
2008 г.
|
2009 г.
|
|
|
тыс. руб.
|
% к итогу
|
тыс. руб.
|
% к итогу
|
тыс. руб.
|
% к итогу
|
|
I.Внеоборотные активы
|
|
|
|
|
|
|
|
|
1.1 Нематериальные активы
|
110
|
0
|
0,00
|
0
|
0,00
|
0
|
0,00
|
|
1.2 Основные средства
|
120
|
24565
|
88,53
|
22002
|
85,39
|
18467
|
80,02
|
|
1.3. Незаверш.
строительство
|
130
|
0
|
0,00
|
0
|
0,00
|
0
|
|
|
Итого по разделу I
|
190
|
24565
|
88,53
|
22002
|
85,39
|
18467
|
80,02
|
|
II. Оборотные активы
|
|
|
|
|
|
|
|
|
2.1 Запасы и затраты
|
210
|
465
|
1,68
|
765
|
2,97
|
1899
|
8,23
|
|
2.2 НДС по приобретенным
ценностям
|
220
|
1302
|
4,69
|
1572
|
6,10
|
1454
|
6,30
|
|
2.3 Дебитор. задолженность
|
240
|
1415
|
5,10
|
1354
|
5,25
|
1156
|
5,01
|
|
2.4. Краткоср. финансовые
вложения
|
250
|
0
|
0,00
|
0
|
0,00
|
0
|
0,00
|
|
2.5 Денежные средства
|
260
|
1
|
0,00
|
73
|
0,28
|
101
|
0,44
|
|
Итого по разделу II
|
290
|
3183
|
11,47
|
3764
|
14,61
|
4610
|
19,98
|
|
Всего активов
|
300
|
27748
|
100,00
|
25766
|
100,00
|
23077
|
100,00
|
|
|
|
|
|
|
|
|
III. Капитал и резервы
|
|
|
|
|
|
|
|
|
1.1 Уставный капитал
|
410
|
32
|
0,12
|
32
|
0,12
|
32
|
0,14
|
|
1.2 Добавочный капитал
|
420
|
29677
|
106,95
|
29677
|
115,18
|
24958
|
108,15
|
|
1.3 Нераспределенная
прибыль (непокрытый убыток)
|
470
|
-8674
|
-31,26
|
-11164
|
-43,33
|
-8402
|
-36,41
|
|
Итого по разделу I
|
490
|
21035
|
75,81
|
18545
|
71,97
|
16588
|
71,88
|
|
IV. Долгосрочные
обязательства
|
510
|
576
|
2,08
|
576
|
2,24
|
576
|
2,50
|
|
V.Краткосрочные
обязательства
|
610
|
|
|
|
|
|
|
|
3.1 Кредитор. задолженность
|
620
|
6137
|
22,12
|
6645
|
25,79
|
5913
|
25,62
|
|
3.2. Доходы будущих
периодов
|
640
|
0
|
0,00
|
|
|
|
|
|
Итого по разделу V
|
690
|
6137
|
22,12
|
6645
|
25,79
|
5913
|
25,62
|
|
Всего пассивов
|
700
|
27748
|
100,00
|
25766
|
100,00
|
23077
|
100,00
|
В таблице 1 вертикального анализа приведено структурное представление баланса
по укрупненной номенклатуре статей.
Внеоборотные активы предприятия уменьшились с 24565 тыс.руб. до 18467
тыс.руб., это произошло за счет снижения внеоборотных активов на 6098 тыс. руб.
(24,82%). Происходит уменьшение основных средств на 24,82%, это оказывает
неблагоприятное влияние на финансовое положение предприятия. Причина уменьшения
основных средств - реализации механизированного склада, который находился на
балансе предприятия. Реализация склада позволила обществу частично погасить
кредиторскую задолженность и пополнить оборотные средства для дальнейшей работы
предприятия.
Важным показателем оценки финансовой устойчивости предприятия является
темп прироста реальных активов, который характеризуется интенсивностью
наращивания имущества. Оборотные средства на конец 2005 года увеличились 581
тыс. руб. (из-за увеличения товарных запасов), но остаточная стоимость основных
средств уменьшилась на 2563 тыс. руб., вследствие чего уменьшился на 7%
собственный капитал.
Стоимость запасов за 2009 год увеличилась в 3 раза (с 465 тыс. руб. до
1899 тыс. руб.), что является негативным изменением, так как при этом
длительность оборота запасов выросла. В составе запасов на конец анализируемого
периода преобладают производственные запасы.
Положительной тенденцией является снижение дебиторской задолженности, на
конец года она составила 5,01% от величины всех активов.
Сопоставление сумм дебиторской и кредиторской задолженности показывает,
что предприятие в период с 01.01.2008 г. по 01.01.2010 г., имело пассивное
сальдо задолженности, то есть кредиторская превышала дебиторскую задолженность:
01.01.2008 г. на 1415 тыс. руб., 01.01.2009 г. на 1354 тыс. руб., 01.01.2010 г.
на 1156 тыс. руб. Таким образом, предприятие финансировало отсрочки платежей
своих должников за счет неплатежей кредиторам (то есть бюджету, внебюджетным
фондам и др.).
Горизонтальный анализ бухгалтерского баланса ЗАО «Натусана» представлен в
таблице 2.
Таблица 2 - Горизонтальный анализ бухгалтерского баланса
|
АКТИВ
|
Код пока-зателя
|
2007 г.
|
2008 г.
|
2009 г.
|
|
|
тыс. руб.
|
% к началу
|
тыс. руб.
|
% к началу
|
тыс. руб.
|
% к началу
|
|
I.Внеоборотные активы
|
|
|
|
|
|
|
|
|
1.1 Нематериальные активы
|
110
|
0
|
0,00
|
0
|
0,00
|
0
|
0,00
|
|
1.2 Основные средства
|
120
|
24565
|
100,00
|
22002
|
-10,43
|
18467
|
-24,82
|
|
1.3. Незаверш.
строительство
|
130
|
0
|
0,00
|
0
|
0,00
|
0
|
|
|
Итого по разделу I
|
190
|
24565
|
100,00
|
22002
|
-10,43
|
18467
|
-24,82
|
|
II. Оборотные активы
|
|
|
|
|
|
|
|
|
2.1 Запасы и затраты
|
210
|
465
|
100,00
|
765
|
64,52
|
1899
|
308,39
|
|
2.2 НДС по приобретенным
ценностям
|
220
|
1302
|
100,00
|
1572
|
20,74
|
1454
|
11,67
|
|
2.3 Дебитор. задолженность
|
240
|
1415
|
100,00
|
1354
|
-4,31
|
1156
|
-18,30
|
|
2.4. Краткоср. финансовые
вложения
|
250
|
0
|
0,00
|
0
|
0,00
|
0
|
0,00
|
|
2.5 Денежные средства
|
260
|
1
|
100,00
|
73
|
73,00
|
101
|
101,00
|
|
Итого по разделу II
|
290
|
3183
|
100,00
|
3764
|
153,94
|
4610
|
402,76
|
|
Всего активов
|
300
|
27748
|
100,00
|
25766
|
143,51
|
23077
|
377,93
|
|
ПАССИВ
|
|
|
|
|
|
|
|
|
III.Капитал и резервы
|
|
|
|
|
|
|
|
|
1.1 Уставный капитал
|
410
|
32
|
100,00
|
32
|
0,00
|
32
|
0,00
|
|
1.2 Добавочный капитал
|
420
|
29677
|
100,00
|
29677
|
0,00
|
24958
|
-15,90
|
|
1.3 Нераспределенная
прибыль (непокрытый убыток)
|
470
|
-8674
|
100,00
|
-11164
|
28,71
|
-8402
|
-3,14
|
|
Итого по разделу I
|
490
|
21035
|
100,00
|
18545
|
28,71
|
16588
|
-19,04
|
|
IV. Долгосрочные
обязательства
|
510
|
576
|
100,00
|
576
|
0,00
|
576
|
0,00
|
|
V.Краткосрочные
обязательства
|
610
|
|
|
|
|
|
|
|
3.1 Кредитор. задолженность
|
620
|
6137
|
100,00
|
6645
|
8,28
|
5913
|
-3,65
|
|
3.2. Доходы будущих
периодов
|
640
|
0
|
0,00
|
|
|
|
|
|
Итого по разделу V
|
690
|
6137
|
100,00
|
6645
|
8,28
|
5913
|
-3,65
|
|
Всего пассивов
|
700
|
27748
|
100,00
|
25766
|
36,98
|
23077
|
-22,69
|
Основным источником формирования активов предприятия в анализируемом
периоде являются собственные средства, доля которых в балансе снизилась с 75,81
% до 71,88 %.
Собственный капитал (фактический, за вычетом убытков и задолженностей
учредителей) на начало анализируемого периода составил 29677 тыс. руб., а на
конец периода был равен 24958 тыс. руб. Изменение собственного капитала
наблюдалось в период с 01.01.2009 г. - 01.01.2010 г. и составило (-15,9 %).
Добавочный капитал складывается из сумм переоценки основных средств. Изменение
добавочного капитала произошло за счет списания начисленной переоценки в 2007
г. основных средств.
За анализируемый период доля заемных средств, в совокупных источниках
образования активов осталось на том же уровне.
Предприятие к концу анализируемого периода имеет убытки (по балансу) в
размере 8402 тыс.руб. На это повлияло множество факторов такие как: рост
кредиторской задолженности, недостаточная обеспеченность собственными
оборотными средствами и другие факторы.
Краткосрочные кредиты и займы (финансовые обязательства) в анализируемом
периоде отсутствуют.
За 2008 год на предприятии снизилась сумма всех источников финансовых
ресурсов, вследствие увеличения кредиторской задолженности на 8,4% и 65,1%
составляет задолженность за товары и услуги. Кредиторская задолженность на
конец 2009 года составила 5913 тыс. руб. На предприятии отмечается снижение
кредиторской задолженности, так если на 01.01.2008 г. она составила 6137 тыс.
руб., на 01.01.2009 г. - 6645 тыс. руб., на 01.01.2010 г. - 5913 тыс. руб.
В структуре кредиторской задолженности на конец анализируемого периода
преобладают обязательства перед поставщиками и подрядчиками 4994 тыс. руб., или
84,45% кредиторской задолженности. Вторыми по величине являются обязательства
перед бюджетом и внебюджетными фондами (527 тыс.руб.), составляющими 8,91%
кредиторской задолженности.
Таким образом, можно сделать вывод, что за анализируемый период
финансовое положение предприятия значительно ухудшилось.
2.2 Анализ
организационно-кадровой структуры ЗАО "Натусана"
Кадровый состав ЗАО «Натусана» пополняется и обновляется, прежде всего,
через наем и увольнение. Поиск кандидатов осуществляется с учетом спецификации
посредством объявления конкурса на предприятие, обращения к внешним источникам:
размещения объявлений в СМИ, подготовка молодых специалистов в учебных
заведениях города, в информирование центров занятости о наличии вакансии.
Не смотря на значительные затраты по обучению молодых специалистов в
учебных заведениях, для предприятия это направление имеет немалые достоинства:
квалифицированные, энергичные кадры, а также обогащение предприятия новыми
идеями.
Также, чтобы сэкономить время и избежать трудностей при поиске нового
персонала, специалист по управлению персоналом пользуются услугами кадровых
агентств по найму. В настоящее время заключен договор с кадровым агентством
«Бизнес Персонал». Агентству представляется заявка на специалистов с указанием
должности, оклада, содержания деятельности, ориентировочных критериев поиска и
отбора.
Поиск кандидатов также осуществляется при помощи внутренних источников -
это люди, работающие в организации.
При появлении вакансий в аппарате управления, вначале объявляется
внутренний конкурс на замещение должности из своих сотрудников и только затем,
в случае отрицательных результатов, приглашаются к участию в конкурсе
специалистов со стороны. Руководство предприятия считает, что это улучшает
моральный климат в коллективе, укрепляет веру сотрудников в свою организацию.
Количественный анализ состава рабочих кадров на предприятии в зависимости
от категории занятых работников представлен в таблице 3.
Таблица 3. - Анализ персонала ЗАО «Натусана» по категориям за 2007- 2009
гг.
|
№
|
Категория персонала
|
2007г. , чел.
|
Уд.вес 2007 г.
|
2008 г. , чел.
|
Уд.вес 2008 г.
|
2009 г. , чел.
|
Уд.вес 2009 г.
|
|
1
|
административно-управленческий
персонал
|
88
|
52,38
|
76
|
51,35
|
68
|
48,57
|
|
2
|
Средний менеджерский
персонал
|
48
|
28,57
|
44
|
29,73
|
48
|
34,29
|
|
3
|
младший обслуживающий
персонал
|
32
|
19,05
|
28
|
18,92
|
24
|
17,14
|
|
Итого:
|
168
|
100
|
148
|
100
|
140
|
100
|
Из таблицы 1 видно, что количество рабочих в 2009 году соотносится с
количеством административно управленческого персонала как 1:1,41 (17/12=1,41).
Это нельзя назвать положительным фактом для такой небольшой организации как ЗАО
«Натусана». При специфике ее работы количество административно-управленческих
работников довольно велико по сравнению с численностью производительного
персонала. Но по сравнению с 2007 и 2008 годом предприятие сократила
управленческий персонал на 20 человек, что является положительным фактором.
В таблице 4 рассмотрим распределение работников в зависимости от уровня
образования на начало 2010 года.
Таблица 4 - Структура работников ЗАО «Натусана» по образовательному цензу
по состоянию на 01.01.2010 г.
|
Уровень образования
|
Среднее
|
Средне-специальное и
специальное
|
Высшее или научная степень
|
Итого
|
|
Численность (чел.)
|
12
|
56
|
72
|
140
|
|
Удельный вес, %
|
8,57
|
40
|
51,43
|
100
|
Структура работников ЗАО «Натусана» по образовательному цензу по
состоянию на 01.01.10 г. представлена на рисунке 6.
Рис.
6. Структура работников по образовательному цензу по состоянию на 01.01.10 г.
Таким образом, преобладающее число сотрудников (56 человек или половина
всего состава работающих) имеет среднее образование, что в общем- то достаточно
характерно для предприятий такого характера и уровня.
Текучесть кадров - важнейший показатель динамики рабочей силы
организации. Для руководства организации важен не только сам показатель
текучести кадров, но и причины, по которым люди покидают организацию -
неудовлетворительные условия труда, неинтересная работа, отсутствие перспектив
профессионального роста и т.д. Поэтому проводится анализ причин текучести и
выявляются наиболее серьезные из них.
В таблице 5 представлен анализ причин текучести кадров ЗАО «Натусана» в
2007 - 2009 годах.
Таблица 5 - Анализ причин текучести кадров ЗАО «Натусана» в 2007 - 2009
году.
|
Причина увольнений
|
2007 г.
|
2008 г.
|
2009 г.
|
|
Плохие условия труда
|
|
4
|
|
|
Неинтересная работа
|
|
|
|
|
Отсутствие перспектив роста
|
|
|
|
|
Неудовлетворительная
компенсация
|
8
|
8
|
12
|
|
Переезд в другое место
|
|
|
4
|
|
Прочие причины
|
|
4
|
|
|
Не устраивает режим работы
|
|
8
|
4
|
|
Не предоставление
своевременных очередных отпусков
|
12
|
8
|
|
Итого:
|
12
|
36
|
28
|
Данные таблицы 5 были получены в результате опроса увольняющихся
работников в течение 2007-2009 годов. Опрос производился специалистом отдела
кадров оформляющим увольнение. Данные, полученные в ходе этих опросов, были
обобщены и приведены в виде сводной таблицы на 3 года.
Итак, наибольшее количество работников ЗАО «Натусана» уволились за
последние 3 года по причине неудовлетворенности заработной платой, отпуска
своевременно не предоставляются.
.3 Анализ
уровня оплаты труда и стимулирования персонала ЗАО "Натусана"
Перечень выплат, производимых в пользу работников ЗАО «Натусана»
определен штатным расписанием.
В состав фонда заработной платы включаются начисленные предприятием:
- суммы оплаты труда в денежной и натуральной формах за отработанное и
неотработанное время;
- компенсационные выплаты, связанные с режимом и условиями
труда;
- стимулирующие доплаты и надбавки;
- премии, единовременные поощрительные выплаты;
Рабочим повременщикам начисляются премии, как за личные, так и за
коллективные показатели результатов работы.
Специалисты и другие работники, относящиеся к административному
персоналу, получают заработную плату по установленным месячным должным окладам
и в зависимости от отработанного количества дней в отчетном месяце. Таким
образом, в данной организации все сотрудники вне зависимости от вклада в
прибыль предприятия получают фиксированную заработную плату, которая
рассчитывается в каждом месяце.
В качестве примере приведем расчет заработной платы менеджера по продажам
за декабрь 2009 года. В соответствие с установленным приказом руководства
предприятия за декабрь 2009 года менеджерам по продажам начислен должностной
оклад в размере 8845 рублей. Так же на основании приказа руководств по итогам
работы коммерческого отдела за 2009 год менеджерам по продаже начисленная
премия в размере 15 процентов от оклада. Таким образом, заработная плата
менеджера по продажам составила 10171,75 рублей. В качестве другого пример
можно привести расчет заработной платы технического персонала (водителя).
Размер заработной платы водителя утверждается приказом и никак не зависит от результатов
деятельности компании. В декабре 2009 года заработная плата водителя составила
3790 рублей.
На предприятии не разработано собственное положение о премировании, в
связи с этим премии и иные поощрительные выплаты производятся на основе
субъективного мнения руководства относительно качества работы сотрудника в
конкретный месяц. Разумеется данная неопределенность не может вызывать у
работником положительной реакции.
Анализ фонда оплаты труда ЗАО «Натусана» за 2007 г. -2009 г. представлен
в таблице 6.
Таблица 6 - Анализ фонда оплаты труда ЗАО «Натусана»
|
Категория персонала
|
Фонд оплаты труда (тыс.
руб.)
|
Средняя заработная плата
(тыс. руб.)
|
|
2007 г.
|
2008 г.
|
2009 г.
|
2007 г.
|
2008 г.
|
2009 г.
|
|
Всего начислено
|
6414,8
|
9460
|
12452
|
3,182
|
5,325
|
7,412
|
|
административно-управленческий
персонал
|
3840
|
5248
|
6700
|
3,636
|
5,754
|
8,210
|
|
Средний менеджерский
персонал
|
1992
|
2444
|
4480
|
3,458
|
4,628
|
7,778
|
|
младший обслуживающий
персонал
|
582,8
|
1688
|
1272
|
1,517
|
1,734
|
4,416
|
Таким образом, рассмотрев данные таблице 6, можно сделать вывод, что в
2009 году по сравнению с 2007 годом заработная плата увеличилась на 51,51 %, на
предприятие в принципе стабилизировалась обстановка, снизилась текучесть
кадров.
Проанализировав данную главу, можно сделать вывод, что в настоящее время
ЗАО «Натусана» находится в кризисном состоянии. Для роста производительности
труда и выхода предприятия из кризиса, руководству предприятия необходимо
разработать программу по внедрению в производства другие виды деятельности, а
также рассмотреть вопрос по, снижению накладных расходов, сокращению кадров,
что значительно сэкономит заработную плату, и разработать мероприятия по
повышению профессиональной квалификации работников предприятия.
Глава 3.
Проект повышения эффективности мотивации персонала ЗАО "Натусана"
.1 Разработка
методов материального стимулирования труда работников предприятия
Как мы уже отмечали ранее конкуренции кандидатов при подборе кадров на
вакантные должности практически нет. По произвольному принципу определяется и
размер оклада. В связи с этим возникает масса конликтогенных ситуаций,
отрицательно влияющих не только на психологический климат в коллективе, но и на
отношение к самой организации.
В связи с этим необходимо разработать справедливую систему материального
стимулирования. Предлагаем следующую методику формирования материального
стимулирования работников.
Компенсационный пакет или система вознаграждений, которые используются в
организации, складывается из трех элементов - основная оплата труда (базовая
зарплата, постоянная часть денежного вознаграждения), дополнительная оплата
(побудительные выплаты, премии, бонусы, переменная часть денежного
вознаграждения) и социальные выплаты или льготы (бенефиты).
Первое и самое важное на что нужно обратить внимание при разработки
стратегии мотивации персонала на предприятии - система компенсации должна быть
хорошо понятна каждому сотруднику и проста для администрирования, т. е. не
требовать значительных материальных и трудовых ресурсов для обеспечения ее
бесперебойного функционирования.
Денежное вознаграждение имеет решающее значение в трудовой мотивации,
причем смысл денежного вознаграждения для работника не исчерпывается только
компенсацией затрат времени, энергии, интеллекта, которые расходуются
работником при достижении целей организации. Денежное вознаграждение, точнее
формы его получения, а также относительные и абсолютные размеры, воспринимаются
работником как свидетельство его ценности для организации, влияют на самооценку
работника, впрямую говорят о его социальном статусе. Т.е. деньги, получаемые
работником, выступают также и мерилом личностной и профессиональной
самореализации.
Другие способы мотивации с необходимостью требуют изменения
организационной культуры, что есть сложный и длительный процесс, не
гарантирующий быстрого успеха. Однако компенсационный пакет может и должен
служить целям удовлетворенности работника и повышения качества работы.
Осуществляя моделирование (конструирование) компенсационного пакета
необходимо следовать следующим общим правилам:
. Система компенсации должна ориентировать работника на достижение
нужного предприятию результата, поэтому заработная плата связывается с
показателями эффективности работы организации (оборот компании, прибыль, объем
продаж, выполнение плана, улучшение качества и т.д.), рабочей группы, самого работника;
. Система компенсации должна сочетать в себе жесткость правил определения
денежного вознаграждения и гибкость в реагировании на изменения внутренней и
внешней ситуации в организации, т.е. компенсации должны выступать не только
мотиватором трудовой деятельности, но и средством управления, рычагом для
руководителя. Руководство организации должно иметь возможности как поощрения,
так и наказания в системе компенсации.
. Новая система компенсации, с одной стороны не должна ухудшать положение
сотрудников в материальном плане, наоборот, при разработке и внедрении новой
системы у работника должна быть возможность увеличивать свое денежное
вознаграждение по сравнению со старой системой, но с другой стороны, система
компенсаций не должна предъявлять чрезмерных требований к предприятию, не
должна подрывать экономическую состоятельность предприятия и его
конкурентноспособность.
. Внедрение системы компенсации должно сопровождаться продуманным
механизмом информирования работников о новых правилах денежного вознаграждения,
постоянным мониторингом эффективности компенсационного пакета.
Компенсационный пакет или система вознаграждений, которые используются в
организации, складывается из трех элементов - основная оплата труда (базовая
зарплата), дополнительная оплата (побудительные выплаты, премии, бонусы) и
социальные выплаты или льготы (бенефиты).
Таблица 7. - Структура компенсационного пакета
|
ДЕНЕЖНОЕ ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ
|
|
Постоянная часть
|
Переменная часть
|
|
- Базовый оклад
|
- Премии за промежуточные
результаты
|
|
- Надбавки и доплаты
|
- Премии за конечные
результаты
|
|
СОЦИАЛЬНЫЕ ЛЬГОТЫ
|
|
медстраховки, бесплатные
обеды
|
Транспортные компенсации
|
|
ссуды
|
другое
|
Основная заработная плата есть гарантированная компенсация работнику за
его труд в организации или за исполнение обязанностей на данной должности, на
данном рабочем месте.
Базовая заработная плата (постоянная часть денежного вознаграждения)
складывается из базового должностного оклада (оплаты за отработанное время) и
надбавок (доплат).
Должностной оклад сотрудника определяется рангом занимаемой должности или
присвоенным тарифным разрядом, а надбавки (доплаты) вводятся для учета
индивидуальных особенностей сотрудника: надбавки могут быть за стаж работы, за
эффективность деятельности, за руководство сотрудниками и т.д. Обычно надбавки
рассчитываются в процентах к базовому окладу.
Базовая зарплата остается постоянной в течение определенного достаточно
продолжительного промежутка времени и впрямую не зависит от текущих результатов
работы сотрудника. Фактически это компенсация работнику за постоянное
выполнение своих должностных обязанностей.
Бонусы или побудительные выплаты связаны с дополнительным вознаграждением
за результативность труда работника. К ним относятся комиссионные выплаты,
премии за выполнение плана, участие в прибылях и т.д. Все то, что составляет
переменную часть денежного вознаграждения за труд и применяется для учета
результативности работы сотрудников, связывая уровень денежного вознаграждения
с общей эффективностью работы компании, подразделения или самого работника.
Переменная часть может быть сдельной, т.е. за каждую изготовленную
единицу продукции работник получает фиксированное вознаграждение. Особым видом
сдельной оплаты является система стимулирования продаж или комиссионные. Данная
система применяется для управления продажами и стимулирования сбытового
персонала. При комиссионной системе стимулирования устанавливается прямая
зависимость размера вознаграждения от объемов реализации. При этом существуют
несколько методов определения комиссионного вознаграждения:
Фиксированный или плавающий процент от объема личных
продаж;
фиксированная денежная сумма за каждую проданную
единицу;
фиксированный
процент от маржи по сделке;
фиксированный процент от объема реализации в момент
поступления денег на счет продающей компании;
выплата фиксированного процента от базовой заработной
платы при выполнении плана по продажам;
выплата
комиссионного процента при выполнении и перевыполнении плана по продажам;
и т.д.
Переменная часть денежного вознаграждения может определяться в процентах
к базовой заработной плате и изменяться в зависимости от эффективности
деятельности компании. Коэффициенты изменения переменной части могут зависеть
от увеличения (уменьшения) выручки (прибыли) компании, от процента выполнения
(перевыполнения) плана, от изменения других показателей эффективности работы
предприятия. Таким методом можно связывать получаемое денежное вознаграждение с
эффективностью и результативностью работы компании для тех категорий персонала,
для которых трудно определить количественные показатели эффективной работы:
управленцы, бухгалтера, юристы, секретари, хозяйственники.
Соотношение постоянной и переменной частей денежного вознаграждения может
быть разным и определяется зависимостью получаемого результата от трудовых
усилий самого работника.
Бенефиты или социальные пособия рассматриваются как вознаграждения, не
связанные с количеством и качеством труда, вознаграждения, которые получают
сотрудники за факт работы в данной организации или на данном предприятии. К
бенефитам относятся медицинская страховка, оплата отпусков, бесплатные обеды,
компенсация транспортных расходов и прочие социальные выплаты, определенные
законодательством или присущие только данной организации.
Разработка компенсационного пакета после диагностики состояния и разработки
принципов мотивационной системы включает в себя несколько этапов:
определение организационной структуры компании;
анализ
рабочих мест;
тарификация должностей;
определение разрядных коэффициентов;
установление базовых окладов, установление надбавок и
доплат - формирование системы постоянной (базовой) заработной платы;
определения
механизмов переменной части денежного вознаграждения.
Определение и формализация организационной структуры предприятия.
На этом этапе необходимо выделить категории персонала, для которых будут
разрабатываться разные системы компенсаций.
В данном случае категории персонала на предприятии определены довольно
четко.
Административно-управленческий персонал.
Средний менеджерский персонал
Младший обслуживающий персонал
На основе анализа функций рабочих мест и должностей проводится второй
этап - анализ и классификация рабочих мест (должностей) по степени ценности
каждого из них для предприятия.
Классификация рабочих мест (должностей) завершается присвоением тарифных
разрядов для каждой должности.
Базовый оклад
Для каждого разряда устанавливается свой разрядный коэффициент. Разрядный
коэффициент необходим для определения базового оклада, который получается путем
умножения тарифной ставки на разрядный коэффициент. В качестве базовой тарифной
ставки можно выбрать разрядный коэффициент флагман-профессии на данном
предприятии. Теперь базовый оклад по каждому разряду определяется путем
умножения базовой тарифной ставки на разрядный коэффициент.
Система надбавок
Для учета индивидуальных особенностей работников и придания определенной
гибкости и управляемости компенсационной системы можно использовать надбавки к
окладу. Надбавки определяются в процентах к базовому окладу и могут начисляться
за стаж работы на фирме, за знание и использование в работе иностранного языка,
за руководство другими сотрудниками, за общую эффективность в работе и т.д.
Надбавки могут быть постоянными и временными (на 3-6 месяцев).
Таким образом, (базовый оклад) + (надбавки) составляют базовую заработную
плату.
Переменная часть
Переменная часть денежного вознаграждения должна зависеть от
эффективности работы предприятия и результативности (вклада в корпоративную
эффективность) сотрудника. Для моделирования переменной части необходимо решить
два вопроса: первое - каков будет механизм зависимости переменной части
зарплаты от экономической эффективности деятельности предприятия
(подразделения, работника) и второе - какие показатели эффективности необходимо
взять за основу расчетов.
Механизм зависимости переменной части может быть различным для разных
категорий персонала. Для основного персонала это должно быть механизм
комиссионных процентов от объема личных продаж.
Например, определение денежного вознаграждения для менеджеров по
продажам:
Постоянная часть заработной платы определяется по тарификационной системе
с учетом тарифного разряда специалиста. Переменная часть должна составлять не
менее 50 процентов от всего денежного вознаграждения и рассчитывается в
процентах от ежемесячного объема выручки, полученной конкретным менеджером.
Процент комиссионных прогрессивный, он увеличивается при увеличении
ежемесячного объема выручки и составляет от 0,9% до 3% от объема продаж.
Комиссионные проценты начисляются с выручки, которая поступила в текущем месяце
на банковский счет предприятия. В такой системе специалисты заинтересованы в
увеличении объемов работы.
Переменная часть зарплаты для незарабатывающих работников компании.
Переменная часть составляет от 10% от общей суммы денежного
вознаграждения у младшего обслуживающего персонала до 50% у управленческого
персонала. В качестве экономического показателя, от изменения которого зависит
переменная часть зарплаты, берется объем ежемесячной выручки предприятия.
Причем при достижении плановых показателей по объему выручки коэффициент
переменной части равен 1. При увеличении выручки этот коэффициент
пропорционально растет, при уменьшении - уменьшается. Таким образом денежное
вознаграждение обслуживающего персонала компании поставлено в зависимость от
эффективности работы компании, причем те сотрудники, которые по должности имеют
большее влияние на конечный экономический эффект, сильнее зависят в свой
зарплате от результативности деятельности всей компании. Таким образом,
ключевые работники компании получают реальную возможность экономически
разделять как успехи компании, так и ее неудачи.
Помимо прямого денежного вознаграждения существуют различные формы
косвенных материальных компенсаций работникам, которые называются социальными
льготами или социальным пакетом компании. Социальные льготы, представляя собой
дополнительные блага, получаемые работниками от предприятия, повышают их
благосостояние и качество трудовой жизни. Часть социальных льгот
предоставляются в законодательном порядке и обязательны для всех предприятий
(оплачиваемые основные и дополнительные отпуска, оплата временной
нетрудоспособности, льготы молодым сотрудникам и женщинам и т.д.). Часть
социального пакета предоставляется предприятиями на основе добровольно взятых
на себя обязательств по отношению к работникам.
Компенсационная система, разработанная на предприятии, должна быть
оформлена в виде локальных нормативных актов. Это может быть единый
внутрифирменный документ ("Положение об оплате труда и
премировании"), в котором определены условия и механизмы денежного
вознаграждения сотрудников. Иногда создается целый ряд документов, в которых
отдельно прописывается система заработной платы и премиальная система и
отдельно - система социальных льгот. Экономическая сущность этих документов
заключается в управлении ростом производительности труда работника,
структурного подразделения и предприятия в целом. Структура и содержание
Положения должны содержать цели и задачи документа, указание на категории
персонала, на которые распространяется действие документа, описание системы и
механизмов определения постоянной и переменной частей денежного вознаграждения,
сроки действия Положения и условия его модификации.
При создании документа, определяющего премиальную систему, необходимо
описать следующие элементы:
Показатели премирования;
Условия премирования;
Шкала премирования;
Круг премируемых;
Источник премирования;
Механизм и условия депремирования.
При внедрении новой системы оплаты труда или при ее трансформации прежде
всего необходимо обеспечить доверие сотрудников к процессу изменения порядка
денежного вознаграждения. Любое нововведение вызывает определенную
настороженность, а изменения в существенных условиях труда, которым является
система оплаты, могут восприниматься как направленные на усиление эксплуатации.
Вера сотрудников в руководство фирмы и доверие к разрабатываемым мерам -
основной вопрос внедрения компенсационного пакета.
Поэтому разработке механизма информирования работников о новой системе
оплаты иногда нужно уделять больше времени и сил, чем разработке самой системы
компенсаций. Информирование сотрудников должно содержать, как минимум, три
этапа. Первый этап - это письменное и устное информирование персонала. Второй -
специальные обучающие программы, которые моделируют различные ситуации,
связанные с новой системой компенсаций. И, наконец, третий этап - постоянная
консультативная помощь и поддержка сотрудников. У них, естественно, будут
возникать различные вопросы, и нужно определить круг лиц, которые имеют
полномочия консультировать и разъяснять компенсационную политику фирмы.
3.2
Совершенствование системы внутренних стимулов работников предприятия
Особенностью управления персоналом при переходе к рынку является
возрастающая роль личности работника. Соответственно и меняется соотношение
стимулов и потребностей, с которыми связана мотивация.
Характерным для многих российских компаний является ограниченность, а
порой отсутствие современной системы мотивации высокоэффективного труда.
Большинство работников не стремятся проявлять инициативу и творчество в своей
деятельности, в полной мере брать на себя ответственность за принимаемые и
реализуемые на практике решения. Как известно, имеются два вида привлечения человека
к выполнению определенной работы - принуждение и мотивация. Общепризнанным
является то, что принуждение малоэффективно в решении задач управления и
достижения результатов. Поэтому, особенно в последнее время, активно
развивается мотивационный механизм. Для российских фирм он является
определяющим фактором мобилизации персонала на выполнение задач.
Разработка системы стимуляторов применительно к особенностям рыночных
отношений в России, специфике коллектива, сфере труда - один из наиболее важных
резервов эффективности управления компанией. Поэтому материальные факторы
далеко не всегда выходят на передний план и не могут служить единственной
формой вознаграждения за труд.
Исследование систем нематериальной мотивации проводилось на базе
нескольких промышленных предприятий Великого Новгорода.
На основе проведенного исследования системы нематериальной мотивации
персонала предприятия можно сделать вывод, что система мотивации персонала на
предприятиях нуждается в совершенствовании с учетом новых подходов и тенденции
кадрового менеджмента.
Различные виды нематериального стимулирования существуют разрозненно,
нельзя сказать о действии единой системы нематериального стимулирования,
поэтому основным направлением совершенствования нематериального стимулирования
на исследуемых предприятиях должно стать создание единой системы
нематериального стимулирования. Основными этапами создания такой системы должны
стать:
. управленческая подготовка и переподготовка руководства организации;
. создание программы социальной политики организации, организация
культурно-массовых и спортивных мероприятий, дополнительного обучения и т.п.;
. создание подсистемы морального стимулирования.
Говоря об использовании социально-психологических методов стимулирования
персонала, необходимо отметить, что очень важным условием успешности такой
стратегии стимулирования служит открытость и доверительность в отношениях между
руководством и работниками: постоянное и точное информирование о
производственно-экономической ситуации, складывающейся на предприятии, об
ожидаемых перспективах, намечаемых действиях, успешности их реализации. Кроме
того, предприятию необходимо больше уделять внимания информированности
работников касательно того, какие преимущества, помимо заработной платы, они
могут получать. Это можно делать с помощью собраний, совещаний работников. Это
должно порождать интерес к делам компании, интерес к информации, выходящий за
пределы рабочего места, отсюда возникновение мышления и деятельности с позиции
интересов предприятия.
Следовательно, требуется усовершенствование применения
социально-психологических методов и концепций управления персоналом на
исследуемых предприятиях. Можно выделить три основных направления
усовершенствования использования социально-психологических методов в мотивации персонала:
поддержание благоприятного психологического климата в коллективе;
развитие системы управления конфликтами;
формирование и развитие организационной культуры.
Комфортен и психологический климат - это обстановка, когда все заняты
интересным для себя делом, каждый знает свое место в иерархии организации и
доволен им, когда компетенции сотрудников не пересекаются и, следовательно, не
возникают острые разногласия, в организации существует атмосфера взаимопомощи.
Управленческому персоналу при развитии системы управления конфликтами
особенно важно ориентироваться на то, что, несмотря на неизбежность конфликтов,
необходимо стремиться избегать деструктивных конфликтов. Деструктивный конфликт
приводит к снижению личной удовлетворенности членов трудового коллектива,
уменьшению группового сотрудничества и эффективности организации. В случае
возникновения деструктивного конфликта для выхода из него необходимо решить
конфликт по существу (найти причину и по возможности ликвидировать ее, достичь
определенного компромисса), стараясь при этом сгладить дисфункииональные
последствия конфликта. Для этого используются следующие группы методов.
Ограничение взаимодействия конфликтующих сторон, применение
координационных механизмов (например, разграничение полномочий между подчиненными),
приводящих к ликвидации основных причин конфликта и объединяющих коллектив.
Методы, объединяющие конфликтующие стороны, задающие им общие цели.
Например, установление общеорганизационных комплексных, совместных целей.
Методы, стимулирующие сотрудников к самостоятельному выходу из конфликта
либо способствующие его разрешению: создание системы вознаграждений и
стимулирования бесконфликтного поведения, способствующей улаживанию имеющегося
конфликта, и т.д.
Основные методы формирования и поддержания организационной культуры,
которые могут быть использованы.
Поведение руководителя. Безусловно, руководителю следует начать с себя.
Давно доказано, что люди лучше всего усваивают новые для себя образцы поведения
через подражание. Руководитель должен стать примером, ролевой моделью,
показывая пример такого отношения к делу, такого поведения, которые
предполагается закрепить и развить у подчиненных.
Заявления, призывы, декларации руководства. Нельзя забывать, что для
закрепления желательных трудовых ценностей и образцов поведения большое
значение имеет обращение не только к разуму, но и к эмоциям, к лучшим чувствам
работников: "Мы должны стать первыми!"; "Высочайшее качество -
это залог нашей победы над конкурентами!"; "Этот год станет
переломным для нашей организации".
Обучение персонала. Обучение и повышение квалификации персонала призвано
не только передавать работникам необходимые знания и развивать у них
профессиональные навыки, но обучение является важнейшим инструментом пропаганды
и закрепления желательного отношения к делу, к организации и разъяснения того,
какое поведение организация ожидает от своих работников, какое поведение будет
поощряться, подкрепляться, приветствоваться.
Развитие системы мотивации в соответствии с потребностями работников.
Принципы построения системы мотивации и ее основная направленность должны
поддерживать именно то поведение, именно то отношение к делу, те нормы
поведения и рабочие результаты, в которых находят наиболее полное выражение
содержание и основная направленность работы, культивируемой и поддерживаемой
руководством.
Непоследовательность и расхождение слова и дела здесь недопустимы,
поскольку даже однократное нарушение установленных принципов стимулирования
сразу вызовет резкое падение доверия к политике, проводимой руководством.
Критерии отбора в организацию. Каких работников мы хотим видеть в
организации: профессионалов, обладающих необходимыми знаниями и опытом, или же
для нас не меньшее значение имеет способность нового работника принять ценности
и нормы поведения, уже сложившиеся в ядро ее организационной культуры.
Поддержание оргкультуры в процессе реализации основных управленческих функций.
Значительное влияние на оргкультуру оказывает то, какое поведение персонала
поддерживается, а какое угнетается при сложившейся практике управления. Очень
важно, чтобы руководство поощряло самостоятельность и инициативу со стороны
подчиненных.
Организационные традиции и порядки. Организационная культура закрепляется
и транслируется в традициях и порядках, действующих в организации. При этом на
оргкультуру могут повлиять даже разовые отступления от установленного (или
декларируемого) порядка. К примеру, если вдруг по каким-то причинам руководство
один-другой раз не смогло провести ежемесячное подведение итогов работы с
поздравлением и награждением лучших работников, это не только нарушает
установленные правила, но и показывает неготовность руководства разделять
декларируемые ценности, что, естественно, снижает энтузиазм и желание персонала
"выкладываться" на работе.
Для многих сильным мотиватором становится принадлежность к команде. Часто
этот фактор не только удерживает сотрудников от поиска новой работы, но и
формирует его стремление повысить эффективность. Здесь можно выделить несколько
инструментов.
. Создание сплоченной команды, например, для работников можно
организовывать экстрим-игры, соревнования на природе. Как показывает практика,
люди начинают ради победы делиться на лидеров и исполнителей вне зависимости от
должности, начинают изобретать пути решения поставленных задач. У сотрудников,
кроме незабываемых ощущений, появляются новые крепкие контакты.
. Формирование механизмов двусторонней связи внутри компании. Работнику
необходимо дать почувствовать, что компания прислушивается к его мнению, ценит
идеи и предложения. Обратная связь должна быть усилена. Проблемой предприятия
является то, что работники часто узнают только об отрицательных результатах
своей работы. В таких случаях люди часто перестают реагировать на критическую
обратную связь. Однако если чередовать отрицательную и положительную критику,
то информация о неудачах будет воспринята вполне. Важно, чтобы обратная связь
была правдивой, точной, подробной и осуществлялась незамедлительно. Сообщение о
плохом выполнении работы только демотивирует работника. Если же указать, что
именно было сделано неправильно, почему это случилось, как исправить ситуацию,
и при этом не забыть затронуть положительные аспекты работы, эффективность
такой обратной связи, несомненно, возрастет. Она может быть еще и выше, если
работник выяснит эти вопросы сам.
. Общепринятым механизмом сплочения коллектива являются корпоративные
мероприятия. Неплохим вариантом могла бы стать организация Дня предприятия.
К этому празднику можно было бы приурочить вручение наград, премий,
памятных подарков-символов, подвести итоги конкурса на лучшего работника
организации, лучшую бригаду и т.д. Руководители к этому дню могут приурочить
подведение итогов деятельности за год: выступить с докладами, рассказать о
целях и задачах, выслушать предложения сотрудников.
По сути дела, речь в предложенных методах идет о том, какими должны быть
философия и практика управления и на что следует обратить внимание руководства
для поддержания желательной оргкультуры.
Понимание роли и значения организационной культуры для успеха в реализации
не только краткосрочных, но и долгосрочных стратегических целей и умение
"выстраивать", выращивать, формировать желательную оргкультуру
является важнейшим условием успешных организационных изменений.
Следующее направление улучшения мотивации - совершенствование организации
труда - содержит постановку целей, применение гибких графиков, улучшение
условий труда.
Грамотная постановка целей повышает эффективность работы, задает
рациональную технологию ее достижения и исключает возможные ошибки. Сотрудник, которому
указаны его задачи на некоторый промежуток времени, пребывает в состоянии
определенности и психологического комфорта. Корректно поставленная цель должна
быть амбициозной, достижимой, измеримой и ограниченной по срокам.
В свою очередь, чтобы быть понятым, при формулировании распоряжений надо
соблюсти ряд условий:
обеспечить единство профессионального языка;
учитывать уровень интеллекта и обшей культуры исполнителя;
обеспечить полноту информации;
добиваться четких и ясных формулировок;
сконцентрировать внимание исполнителя на том, что вы ему говорите.
Другим фактором, который, безусловно, оказывает сильное влияние на
эффективность труда работников, являются условия труда, в которых приходится
работать сотруднику. Поэтому устранение физического и морального дискомфорта
должно стать первоочередной задачей для руководства. Для устранения физического
дискомфорта руководству можно порекомендовать ежемесячно инвестировать
небольшие суммы денег в улучшение условий труда, и это инвестирование должно
вполне окупаться, так как благоприятная обстановка, безусловно, повышает
производительность труда.
По мере развития общества значение предложенных выше мероприятий для
потенциальных работников будет усиливаться, что диктует необходимость
комплексного подхода к организации мотивации труда.
3.3
Формирование корпоративной культуры и обеспечение благоприятного климата в
коллективе ЗАО "Натусана"
Культура организации может сознательно создаваться ее ведущими членами,
однако в ЗАО «Натусана» она формируется произвольно с течением времени под
влиянием различных внутренних и внешних факторов. Идея организационной культуры
носит достаточно абстрактный характер, однако, как воздух в комнате, она
окружает все и влияет на все, что происходит в организации.
Значение корпоративной культуры для развития любой организации
определяется рядом обстоятельств.
Во-первых, она придает сотрудникам организационную идентичность,
определяет внутригрупповое представление о компании, являясь важным источником
стабильности и преемственности в организации. Это создает у сотрудников
ощущение надежности самой организации и своего положения в ней, способствует
формированию чувства социальной защищенности.
Во-вторых, знание основ организационной культуры своей компании помогает
новым работникам правильно интерпретировать происходящие в организации события,
определяя в них все наиболее важное и существенное.
В-третьих, внутриорганизационная культура, более чем что-либо другое,
стимулирует самосознание и высокую ответственность работника, выполняющего поставленные
перед ним задачи. Признавая и награждая таких людей, организационная культура
идентифицирует их в качестве ролевых моделей (образцов для подражания).
Все существующие организации уникальны. Каждая имеет свою собственную
историю, организационную структуру, виды коммуникаций, системы и процедуры
постановки задач, внутри организационные ритуалы и мифы, которые в своей
совокупности и образуют уникальную корпоративную культуру. Большинство
организационных культур исторически носили скорее неявный характер, но в
последнее время возобладала тенденция признания их влияния и роли.
Таким образом, корпоративную культуру можно определить как комплекс
разделяемых членами организации мнений, эталонов поведения, настроений,
символов, отношений и способов ведения бизнеса, обуславливающих
индивидуальность компании.
Задачи, решаемые таким институтом, как корпоративная культура
предприятия, можно обозначить следующим образом:
. культура отношений с внешним миром, лицо компании;
. формирование корпоративного духа у всех сотрудников, чувства
сопричастности к общему делу;
. взаимоотношения внутри компании между сотрудниками;
.1. создание оптимальных социальных условий, стимулирующих лояльность
сотрудников к компании;
.2. создание психологического комфорта, недопущение развития конфликтов;
. имидж компании, позиционирующий ее на своем рынке и определяющий ее
перспективы по завоеванию рынка.
. экономическое положение компании (КК как фактор инвестиционной
привлекательности). Таким образом, в качестве одного из аспектов улучшения
мотивационного механизма в ЗАО «Натусана» нами предлагается последовательно
формирования корпоративной культуры. Для этого в штат предприятия, а именно в
отдел кадров предлагается внедрить специалиста по корпоративной культуре.
(примерную должностную инструкцию специалиста по корпоративной культуре см. в
приложении).
Исследования профессиональной деятельности, включающие
выявление ее психологических механизмов, структуры и содержания, затрагивают
разные сферы труда и содержат несколько направлений. Основными являются:
) решение задач, связанных с повышением ее
эффективности;
) определение профессионально значимых качеств
личности для различных профессий и решение проблем профессиональной пригодности
и профориентации;
) разработка психолого-педагогических аспектов
профессиональной подготовки, в том числе построение модели специалиста, модели
подготовки, совершенствование ее содержания, форм, методов и др.
Указанные направления исследований профессиональной
деятельности имеют важное значение для сферы культуры, которой, как и любой
сфере общественной жизни, нужны высококвалифицированные кадры. Их подготовкой
занимаются творческие училища и вузы, в том числе культуры, искусств.
Вузы культуры, появившиеся в 50-е годы, выполняя
социальный заказ, готовили библиотечных работников и культурно-просветительных
работников - специалистов для работы в клубах и других учреждениях культуры:
методистов клубных учреждений, позже - руководителей самодеятельных
художественных коллективов (хоровых, оркестровых, хореографических,
театральных, кинофотоколлективов и др.), организаторов культурно-досуговой
сферы. Подготовка таких специалистов имела большое значение для развития
массовой художественной самодеятельности и народного художественного
творчества. Вместе с тем, существовавшая многие годы трактовка
культурно-просветительной работы как части идеологической деятельности
государства по коммунистическому воспитанию трудящихся, подчинение государству
и идеологизация всей культурной жизни в обществе стали инструментом грубого и некомпетентного
руководства искусством и культурой в целом, как профессиональной, так и
любительской деятельностью.
Произошедшие в нашей стране социальные и экономические преобразования,
демократизация и обновление жизни общества привели к закономерному диалектическому
перерастанию культурно-просветительной работы как исторически подвижного
процесса в более широкое, социальное явление - социально-культурную
деятельность.
Деятельность специалиста социально-культурной сферы основана на
исторически присущих российскому обществу традициях гуманизма, милосердия,
просветительства и направлена на:
анализ целостных социально-культурных структур, уровней и форм
жизнедеятельности человека в различных социокультурных, региональных и
национальных условиях, а также на активное воздействие на социально-культурную
среду, практическую работу по социальному, культурному развитию различных
социальных, возрастных половых, религиозных и этнических групп, отдельных лиц:
исследование явлений, фактов, проблем, наблюдаемых в социально-культурной
среде, о целью диагностики, объяснения, прогнозирования, проектирования,
оптимизации социально-культурных процессов, их регулирования и управления;
моделирование условий для включения личности в социально-культурную
деятельность.
Объектами профессиональной деятельности специалиста социально-культурной
сферы на предприятии являются:
правительственные и неправительственные организации, учреждения,
ассоциации, фонды, движения, cоциальные
институты культуры, образования досуга, социальной защиты, социальной помощи.
Социально-культурная деятельность распространяется на все
социально-демографические, национально-этнические и другие группы населения.
Специалист социально-культурной деятельности в соответствии с
общепрофессиональной и специальной подготовкой может осуществлять следующие
виды профессиональной деятельности.
·
научно-исследовательскую,
учебно-педагогическую,
·
производственно-практическую,
·
методическую, экспортно-консультационную.
Социально-культурная деятельность на предприятии - это деятельность,
направленная на создание условий для наиболее полного развития, самоутверждения
и самореализации личности и группы в сфере корпоративной культуры и досуга. Она
включает в себя все многообразие проблем по организации свободного времени:
общение, производство и усваивание культурных ценностей и т.д. Специалистам в
данной области приходится участвовать в решении проблем организации, в решении
проблем формирования благоприятного микроклимата в организации и др. сферах, в
создании благоприятной среды для социально-культурной деятельности и инициатив
сотрудников организации в сфере досуга.
Культурно-досуговая деятельность - составная часть социально-культурной
деятельности, помогает в решению многих социальных проблем своими своеобразными
средствами, формами, методами.
Культурно-просветительская работа также является частью социально
культурной деятельности, но, к сожаленью, неэффективно используется в
деятельности предприятий. Важность социально-культурной деятельности в том, что
это не просто организация досуга и корпоративной культуры, а организация в
социально-значимых целях: удовлетворение и развитие культурных потребностей и
интересов как отдельной личности, так и коллектива в целом.
В должностные обязанности специалиста входит выяснение представлений
руководства и сотрудников о цели и задачах предприятия, его месте в деловой и
общественной жизни, на основе чего разрабатываются возможные варианты сплочения
коллектива для достижения общей цели. Предполагается, что таким образом
достаточно серьезно повышается эффективность деятельности данного предприятия
или организации. Для достижения этого результата разрабатывается стратегия
корпоративных мероприятий, которая может включать в себя специальные поездки,
конференции, семинары, тренинги и т.п. Кроме того, специалист по корпоративной
культуре должен организовать и контроль исполнения внедрения корпоративной
культуры в среде сотрудников, по мере необходимости корректировать эту
деятельность, отслеживать эффективность реализации проекта, готовить аналитические
справки и статистические отчеты по достижению цели, разрабатывать корпоративные
мероприятия и т.д.
В связи с этим чаще всего эта должность входит в штатные расписания
крупных предприятий и организаций с большим количеством
высококвалифицированного персонала и горизонтальной системой управления.
Существуют также и фирмы, специализирующиеся на предоставлении таких услуг.
Отдельные подразделения по разработке и внедрению корпоративной культуры могут
включать в себя крупные PR-агентства и консалтинговые фирмы. Однако даже в этом
случае на предприятии должен быть сотрудник, в чьи обязанности входил бы
мониторинг ситуации в этой сфере. В ряде случаев эти функции выполняют
сотрудники служб персонала.
Заключение
Особую важность имеет попытка выявить влияние мотивации трудового
поведения на результаты деятельности организаций. В целом, трудовое поведение
членов общества определяется взаимодействием различных внутренних и внешних
побудительных сил. Внутренними побудительными силами являются потребности и интересы,
желания и стремления, ценности и ценностные ориентации, идеалы и мотивы. Все
они представляют собой структурные элементы сложного социального процесса
мотивации трудовой деятельности. Мотив - побуждение к активности и деятельности
личности, социальной группы, общности людей, связанное со стремлением
удовлетворить определенные потребности. Мотивация - это вербальное поведение,
направленное на выбор мотивов (суждений) для объяснения реального трудового
поведения.
Формирование этих внутренних побудительных сил трудового поведения
представляет суть процесса мотивации трудовой деятельности. Мотиваторами можно
назвать основания или предпосылки мотивации. Они определяют
предметно-содержательную сторону мотивации, ее доминанты и приоритеты.
Мотиваторами выступают стимулы социального и предметного окружения либо
устойчивые потребности и интересы.
Потребности в самом общем виде можно определить как заботу индивида об
обеспечении необходимых средств и условий индивида об обеспечении необходимых
средств и условий для собственного существования и самосохранения, стремление к
устойчивому сохранению равновесия со средой обитания (жизненной и социальной).
Существует множество классификаций человеческих потребностей, основанием
которых выступают: специфический объект человеческих потребностей, их
функциональное назначение, вид реализуемой деятельности и т.д.
Наиболее полно и удачно, на наш взгляд, иерархия потребностей разработана
американским психологом А.Н. Маслоу, выделившем пять уровней потребностей:
1. Физиологические и сексуальные потребности - это потребности в
воспроизводстве, пище, дыхании, физических движениях, одежде, жилище, отдыхе и
т.д.
2. Экзистенциальные потребности - это потребности в безопасности
своего существования, уверенность в завтрашнем дне, стабильность условий
жизнедеятельности, потребности в определенном постоянстве и регулярности
окружающего человека социума, а в сфере труда - в гарантированной занятости,
страховании от несчастных случаев и т.д.
. Социальные потребности - это потребности в привязанности,
принадлежности к коллективу, общении, заботе о других и внимании к себе,
участии в совместной деятельности.
. Престижные потребности - это потребности в уважении со стороны
«значимых других», служебном росте, статусе, престиже, признании и высокой оценке.
. Духовные потребности - это потребности в самовыражении через
творчество.
Первые два уровня потребностей в своей иерархии А.Н. Маслоу называл
первичными(врожденными), три остальных - вторичными (приобретенными). При этом
процесс возвышения потребностей выглядит как замена первичных (низших)
вторичными (высшими). Согласно принципу иерархии, потребности каждого нового
уровня становятся актуальными для индивида лишь после того, как удовлетворены
предыдущие запросы. Поэтому принцип иерархии называют также принципом доминанты
(господствующей в данный момент потребности).
Существует множество социальных и моральных потребностей, которые
изучаются и учитываются в социологии с разных точек зрения. Определенная их
часть имеет отношение к проблеме мотивации труда, они обладают конкретными
мотивационно-трудовыми значениями. Среди них можно выделить следующие:
потребность в самоуважении (добросовестная трудовая деятельность
независимо от контроля и оплаты труда ради положительного мнения о себе как
человеке и работнике);
· потребность в самоутверждении (высокие количественные и
качественные показатели в труде ради одобрения и авторитета, похвалы,
положительного отношения к себе со стороны других);
· потребность в признании (направленность трудового поведения
на доказательство своей профессиональной пригодности и способностей вообще или
в условиях жесткого контроля за качеством работы, аттестации рабочих мест на
протяжении испытательного срока);
· потребность в социальной роли (хорошая работа как способ
«быть кем-то», доказательство своей необходимости для окружающих, занятие
достойного места среди них);
· потребность в самовыражении (высокие показатели в работе на
основе творческого отношения к ней; работа как способ получения каких-то идей и
знаний, проявление индивидуальности);
· потребность в активности (трудовая деятельность как цель,
стремление к поддержанию здоровья через активность);
· потребность в продолжении рода и самовоспроизводстве (особая
ценностная ориентация на такие цели, как благополучие семьи и близких,
повышение их статуса в обществе; реализация через результаты труда
сублимированного стремления к созиданию и наследованию чего-либо);
· потребность в досуге и свободном времени (предпочтение
работать меньше и иметь больше свободного времени, установка на работу как на
ценность, но не как на основную цель жизни);
· потребность самосохранении (потребность работать меньше и ив
лучших условиях, даже за небольшую зарплату, в целях сохранения здоровья);
· потребность в стабильности (восприятие работы как способа
поддержания существующего образа жизни, материального благополучия, неприятие
риска);
· потребность в общении ( установка на трудовую деятельность на
возможность общения);
· потребность в социальном статусе (четко выраженное подчинение
трудовой деятельности целям карьеры с положительным или отрицательным эффектом
для самой работы; карьера как решающий мотив поведения во взаимоотношениях с
другими);
· потребность в социальной солидарности (желание «быть как
все», добросовестность перед партнерами, коллегами).
Потребности играют одну из важнейших ролей в общем процессе мотивации
трудового поведения. Они стимулируют поведение, но только тогда, когда
осознаются работниками. В этом случае они принимают конкретную форму - форму
интереса к тем или иным видам деятельности, объектам и предметам. Интерес - это
конкретное выражение осознанных потребностей. В отличие от потребности интерес
направлен на те социальные отношения, от которых зависит удовлетворение нужд
работника. Если потребности показывают, что нужно человеку для его нормальной
жизни, то интерес отвечает на вопрос, как действовать, чтобы удовлетворить
данную потребность.
Несомненно, при разработке рекомендаций необходимо учитывать то, что
сотрудники отдела непосредственно не связаны с производством продукции, а роль
в увеличении объеме реализации продукции дифференцируется в зависимости от
должностных полномочий конкретного человека.
Для повышения мотивации труда могут использоваться параллельно как
материальное, так и моральное стимулирование.
Системы материального стимулирования:
1. Повышение уровня постоянной части заработной платы обеспечит
уверенность в завтрашнем дне, стабильность работы.
2. Повышение уровня дополнительных премиальных выплат
§ Введение системы выплат месячных или ежеквартальных премий, определяемый
в процентах от стоимости реализованной продукции - для сотрудников, способных
влиять на объем продаж (менеджеры высшего звена, начальники отделов);
§ Выплата ежеквартальных премий за отсутствие сбоев в снабжении
производства и затаривания складов готовой продукцией;
§ Единовременные выплаты за участие в развитии работы отдела (предложения
по внедрению новых систем учета, планирования и т.п.).
§ Выплата бонусов - годовых вознаграждений по результатам работы всего
отдела, с учетом изменения объема продаж.
§ Участие в акционерном капитале предприятия - регулярность выплат
повышенных процентов работникам - держателям акций.
Для повышения качества труда могут быть использованы системы штрафов и
отмены премиальных выплат - в целях обеспечения экономической безопасности,
возмещения причиненного ущерба предприятию в результате хищений, брак, прогулы.
В качестве моральных «стимулов» могут быть применены:
§ Стимулирование свободным временем. То есть по итогам работы каждого
работника за определенный период могут быть предоставлены по желанию отгулы,
дополнительные выходные.
§ Трудовое стимулирование - предоставление возможности продвижения по
службе, направление сотрудников в командировки на другие комбинаты, повышать
роль сотрудников в участии управлением предприятием.
§ Предоставление возможности хорошо проявившим себя в результатах работы
сотрудникам возможность дополнительного обучения, повышения квалификации,
выплата стипендий «Отличникам».
§ Предоставление качественного медицинского обслуживания, путевок в дома
отдыха как сотрудникам, так и членам их семей, налаживание работы в культурной
сфере (проведение вечеров, концертов).
§ Воспитание в сотрудниках духа гордости своим предприятием, стремления
трудиться на его благо - путем разработки и внедрения специальных программ.
В основу последнего данного варианта положен принцип прямой увязки роста
вознаграждения работника с ростом полученной прибыли от реализации продукции.
Список
использованных источников
Нормативно-правовые акты
1. Конституция
Российской Федерации. Принята всенародным голосованием 12 декабря 2005 г.:
Офиц. текст по сост. на 15 декабря 2008 г. с историко-правовым комментарием.
М.: НОРМА - ИНФРА · М, 2009.
2. Трудовой
Кодекс РФ от 30.12.01 № 197-ФЗ // СЗ РФ. 2002. № 1 (ч.1),. Ст. 3.
3. Закон
РФ от 11 марта 2004 г. «О коллективных договорах и соглашениях»// СЗ РФ . 2005,
N 47. Ст. 4558.
. Закон
РФ «О занятости населения в Российской Федерации» // СЗ РФ. 2009. №18. Ст. 2211
. Постановление
Правительства РФ 6 ноября 2009 г. № 775 «О повышении тарифных ставок (окладов)
Единой тарифной сетки (ETC)
по оплате труда работников организаций бюджетной сферы» // БМТ. 2008. № 11.
С.5.
Учебники и
монографии
6. Абрамова
С.Г., Костенчук И.А. О понятии «корпоративная культура». - М., 2006.
7. Абчук
В. Азбука менеджмента. СП-б , 2005.
8. Асеев
В.Г. Мотивация поведения и формирование личности. - М.,1976.
. Бодалев
А.А. Мотивация и личность. Сборник научных трудов. - М., изд. АПН СССР, 1982.
. Большой
юридический словарь/Под ред. В.Н.Додонова, В.Д. Ермакова, М.А. Крылова,
А.В.Палаткина, В.Н. Панова, В.Н. Трофимова. - М.: Изд-во БЕК.2000
. Виллиам
С. Гриффис Понимание и применение исследований в области мотивации. - интернет,
2009.
. Донцов
А. И. Психология коллектива. - М.: МГУ. 1984
. Занюк
С. Психология мотивации. - Киев, 2008.
. Заренок
Н.Н. Культура управления. - Минск, 2007.
. Ильин
Е.Л. Мотивация и мотивы. - СПб., 2006.
. Иосефович
Н. Ты - босс!: Как стать толковым руководителем. - М.: Вече, 2006.
17. Кричевский
Р. Л. Если Вы - руководитель... Элементы психологии менеджмента в повседневной
работе. - М.: Дело, 2006.
. Лебедев
О.Т. Основы менеджмента - СП-б, «МиМ», 2008.
19. Лебедев
О.Т., Каньковская А.Р. Основы менеджмента. СП-б, 2008.
20. Мескон
М. Альберт, Ф. Хедоури. Основы менеджмента, М., 2002.
. Психология
управления. Практическое пособие; издание 2-е переработанное и дополненное,
М.И. Станкин, М., 2005.
22. Радугин
А. А. Радугин К. А. Введение в менеджмент: социология организаций и управления.
- Воронеж,2005.
. Робер
М.-А., Тилъман Ф. Психология индивида и группы. - М.: Прогресс. 2008.
. Сащенкова
Н. Организационная культура и ее влияние на эффективность организации. -
Обнинск, 2007.
. Спивак
В. А. Корпоративная культура: теория и практика. - М.: Питер, 2007.
. Управление
персоналом. /Под ред. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. - М., ЮНИТИ, 2008.
27. Фейдимен
Дж., Фрейгер Р. Абрахам Маслоу и теория самоактуализации. - интернет, 2009.
28. Хакхаузен
Х. Мотивация и деятельность. - М.,2006. - Т.I
. Хачатуров
С.Е. Организация производственных систем. - Тула: Шар, 2006.
. Хекхаузен
X. Психология мотивации достижения/ Пер, с англ. - СПб., 2008.
. Шамкалов
Ф.И. Американский менеджмент. - М.: Наука, 2003.
. Яхонтова
Е.С. Эффективность управленческого лидерства. - М: ТЕИС, 2007.
Статьи
33. Арестова
О.Н. Влияние мотивации на структуру целеполагания. //Вестник Московского
университета. № 4, 2008.
34. Бакурадзе
А. Факторы-мотиваторы.// Директор школы №1 2007.
35. Бизнесмены
играют в хоккей, пропагандируя здоровый образ жизни. //Деловой Петербург, №24,
7.4.2007
36. Богданова
М. Моральный кодекс бизнесменов. //Япония сегодня, Москва, №7, 15.7.2007.
. Бэйкер
С., Юдин П. Учиться, учиться и учиться... //Капитал (Москва), №82, 28.8.2006.
. Власова
Н. Корпоративная культура //Дела, люди XXI, 2008, №10, январь.
. Зрелов
П., Шихирев П., Ратникова Г. О национальной программе «Российская деловая
культура». //Служба персонала, №9, 2008.
. Иванова
С. Корпоративная культура - эффективное средство мотивации сотрудников.
//Служба персонала, №9, 2008.
. Иванова
С. Корпоративная культура - эффективное средство мотивации сотрудников.
//Служба персонала, №9, 2008.
. Крылов
Н. Конференции, съезды, вечеринки - все это ритуалы процесса интеграции.
//Капитал (Москва), №7, .2.3.2007.
. Матвеева
А. Культура мешает объединению. //Эксперт, №007, 23.2.2008.
. Николаев
В. Пока растут хиноки, доход приносят сосны. //Казахстанская правда, Алматы,
№136, 12.6.2007.
. Свистунов
С. Лидеры производства электронных игрушек не сумели заключить альянс.
//Финансовые Известия, Москва, №43 (394), 17.6.2007.
. Сергеев
В. «Сэзон-групп»: союз бизнеса и культуры. //Япония сегодня, Москва, №3,
15.3.2007.
. Смиткляйм
Бичем и Гласко-Уэлком приостанавливают переговоры. //Финансовые известия,
26.2.2008.
. Солдатов
А. Энди Гроув решил взять Европу на испуг. // Сегодня, №026, 12.2.2007.
. Сообщества
добиваются успеха скорее, чем «машины». //Капитал (Москва), №10(109), 2.4.2007.
. Старый
кадровик борозды не портит...// Деньги, №11, 24.3.2006.
. Старый
кадровик борозды не портит...// Деньги, №11, 24.3.2006.
. Сухоруков
А.С., Веселков А.Ф. Психодиагностика и прогноз успешности как средство
повышения эффективности персонала. //Вестник АРБ, Москва, №36, 3.12.2007.
. Учись
менеджменту. XX. Искусство управления персоналом - недостижимая мечта или
дерево строгих нормативов? //Деловой экспресс, №168, 13.5.2007.
. Учись
менеджменту. XX. Искусство управления персоналом - недостижимая мечта или
дерево строгих нормативов? //Деловой экспресс, №168, 13.5.2007.
Приложение
Примерная должностная инструкция менеджера по корпоративной культуре
Должностная инструкция
Менеджер по корпоративной культуре
Цель:
Обеспечение и контроль за формированием корпоративной культура на
предприятии, формирования благоприятного психологического климата в коллективе,
организация и проведение корпоративных мероприятия неформального характера.
Задачи:
Соблюдение трудового законодательства
Обеспечения организации корпоративных мероприятий исходя из принципов
сформированных на предприятии
Обеспечение благоприятной рабочей атмосферы соответствующей целям
деятельности организации
. Общие положения
Подразделение: Отдел работы с персоналом
Непосредственный руководитель: Директор по персоналу
В отсутствии Директора по персоналу непосредственным руководителем
является Директор Компании
Рабочее место: Офис Компании
Категория: Менеджер среднего звена
Квалификационные требования:
Знать:
трудовое законодательство
кадровую политику и стратегию предприятия
основные принципы деятельности организации
факты, проблемы, наблюдаемые в социально-культурной среде, с целью
диагностики, объяснения, прогнозирования, проектирования, оптимизации
социально-культурных процессов, их регулирования и управления;
условия для включения личности в социально-культурную деятельность
Иметь навыки:
составления прогнозов, определения перспективных и текущих социально-культурных
потребностей работников
использования методов социологии, психологии
управления и администрирования
планирования и организации корпоративных мероприятий
Менеджер по корпоративной культуре в своей деятельности руководствуется
приказами Директора Компании, настоящей инструкцией, здравым смыслом и
корпоративной политикой.
На время отсутствия менеджера по корпоративной культуре (командировка,
отпуск, болезнь, пр.) его обязанности исполняют Директор по персоналу и
кадровый отдел.
Отсутствие неожиданных резких внештатных ситуаций, связанных с кадрами
Уменьшение времени на решение непосредственно руководством Компании
кадровых вопросов корпоративной культуры
повышение значимости корпоративной политики и корпоративной культура в
Компании
Отсутствие нервных стрессов у сотрудников
Отсутствие не планируемых внутрифирменных конфликтов
Отсутствие обоснованных претензий со стороны сотрудников и руководства
Расходование средств в рамках утвержденного бюджета
Повышение профессионального и культурного уровня сотрудников
. Должностные обязанности:
.1 Руководящие функции
Реализация кадровой стратегии.
Управление оперативной деятельностью отдела и руководство подчиненными
ему работниками в соответствии с предоставленными полномочиями и выделенными
ресурсами
Обеспечение взаимодействия и координация деятельности отдела с другими
отделами Компании
Анализ эффективности работы отдела, принятие решения по наиболее
рациональному использованию выделенных ресурсов, предоставление текущей
информации о ходе дел в отделе по требованию Директора Компании
Помощь сотрудникам в выполнении служебных обязанностей
Своевременное обеспечение сотрудников отдела необходимыми нормативными
документами, внутрифирменными приказами и другой информацией, касающейся выполнения
отделом своих задач.
.2 Исполнительские функции
Прием на работу и увольнение исполнительного персонала и менеджеров
среднего звена
Обеспечение адаптации новых сотрудников при приеме на работу и сохранение
лояльности при увольнении старых
Составление рекомендаций по формированию и укрепления корпоративной
культуры
Организация и проведение корпоративных мероприятий
Проведение мероприятий по повышению квалификации сотрудников
.3 Методические функции
Формирование кадровой политики. Выработка технологий ее внедрения и
реализации кадровой стратегии.
Анализ актуальности социально-культурных проблем в Компании
Помощь руководству Компании при определении корпоративной политики,
имиджа и стратегии деятельности организации
.4 Контролирующие функции
Контроль за моральным состоянием внутри организации. Своевременное
реагирование на изменения в «моральном климате» внутри коллектива сотрудников.
Обеспечение социальных гарантий сотрудников в области занятости, порядка
трудоустройства и переобучения высвобождающихся работников. Предоставление им
установленных льгот и компенсаций.
.5 Административные функции
Управление формированием корпоративной культуры
Построение и организация внутрифирменного PR-а
. Права
Знакомиться с проектами решений руководства предприятия, касающихся его
деятельности.
Вносить на рассмотрение руководства предложения по совершенствованию
работы, связанной с предусмотренными настоящей инструкцией обязанностями.
Подписывать и визировать документы в пределах своей компетенции.
В пределах своей компетенции сообщать своему непосредственному
руководителю обо всех выявленных в процессе своей деятельности недостатках и
вносить предложения по их устранению.
Запрашивать лично или по поручению руководства предприятия от
руководителей подразделений и специалистов информацию и документы, необходимые
для выполнения его должностных обязанностей.
Привлекать с разрешения руководства специалистов всех структурных
подразделений к решению задач, возложенных на него.
Требовать от руководства предприятия оказания содействия в исполнении им
его должностных обязанностей и прав.
Вступать во взаимоотношения с подразделениями сторонних учреждений для
решения оперативных вопросов, входящих в компетенцию менеджера по персоналу
(например, чтобы получить рекомендацию).
. Ответственность
Менеджер по корпоративной культуре:
Правильность и своевременность своей работы
Легитимность во всех документах предоставляемых в государственные органы
Конфиденциальность информации о проводимых мероприятиях, корпоративной
политики
Нарушение организацией трудового законодательства в соответствии с
гражданским и трудовым кодексами РФ
Во всем ином, не оговоренном данной должностной инструкцией, менеджер по
корпоративной культуре руководствуется законодательством РФ, нормативными
документами государственных контролирующих органов и учредительными документами
Компании.