Проект внедрения ERP-системы на предприятии ООО 'Петромакс Спедиитори Петербург'

Содержание

 

Введение

Глава 1. Корпоративные информационные системы: понятия, внедрение, выбор, менеджмент

1.1 Роль корпоративной информационной системы в логистике предприятия

1.2 Причины неудач при внедрении ERP-системы

1.3 Выбор ERP-системы для внедрения

Глава 2. Анализ состояния и проблем развития логистики в ООО "Петромакс Спедиитори Петербург"

2.1 Общая характеристика предприятия

2.2 Проблемы в организации логистики и управления цепями поставок на предприятии

2.3 Результаты исследований

Глава 3. Разработка и оценка эффективности мероприятий по решению проблем на предприятии ООО "Петромакс Спедиитори Петербург"

3.1 Расчёт основных показателей

3.2 Оптимизация ресурсов

3.3 Оценка эффективности предлагаемых решений

3.4 Анализ безопасности труда при эксплуатации технических устройств, задействованных в одной из функциональных областей.

Заключение

Библиографический список

Введение

На сегодняшний день тема внедрения ERP-систем на предприятии довольна актуальна не только из-за малой изученности этого вопроса, но также из-за бурного развития прикладных информационных систем. Последние 20 лет число компаний внедряющих подобные системы увеличивается каждый день, а количество компаний, испытавших на себе положительный эффект от работы ERP растёт по экспоненте. Также отличным показателем развития данной отрасли рынка служит рост компаний поставляющих ERP-системы и консалтинговых компаний, занимающимися их внедрениям. Так, например, клиентская база SAP, немецкой компании по производству программного обеспечения, только за последние 10 лет увеличилась с 17500 до 91500 клиентов, а годовой доход в 2012 году составил 15 млрд евро [21]. По прогнозу аналитиков развитие рынка продолжится ещё как минимум 15 лет и это звучит вполне правдиво, ведь человечество до сих пор стоит одной ногой в аналоговом прошлом, а другой в цифровом будущем. Полный переход займёт ещё какое-то время, а ERP послужит катализатором этого процесса. Тема ERP-систем ещё пока является относительно молодой: нет чётко выработанных правил, методов и советов, но что её делает столь особенной, так это высокая потребность компаний в ней. С каждым годом всё больше компаний делают свой выбор в пользу корпоративных информационных систем, т.к. становится очевидным, что без систем такого рода предприятие не может считаться конкурентоспособным в век информационных технологий. Бесконечная погоня за прибылью и поиск лучших решений выматывают и сегодня, в столь быстро меняющемся мире, уже практически невозможно представить существование компании без помощника в лице ERP.

Целью выпускной квалификационной работы является изучение особенностей и специфики корпоративных информационных систем на текущем этапе развития, а также разработка рекомендаций по внедрению. Помимо этого, важной частью будет являться систематизация и углубление теоретических и практических знаний в области внедрения ERP-систем и их применения при решении конкретных задач, а также оценка эффективности. Немаловажным является исследование российского рынка ERP-систем: изучение вопросов, связанных с оценкой и выбором как самих ERP-систем, так и компаний-производителей, а также компаний, занимающихся внедрениями в России.

Для достижения поставленных целей выпускной квалификационной работы необходимо решить ряд задачи:

изучить и систематизировать знания и практический опыт в области внедрения ERP-систем на предприятиях различных отраслей в России и за рубежом;

исследовать рынок предложений компаний-производителей, поставляющих ERP-системы и компаний, занимающихся их внедрением;

изучить наиболее часто встречающиеся проблемы при разработке и внедрении ERP на российских предприятиях и определить пути их эффективного решения;

выработать методики и рекомендации по внедрению ERP-систем на предприятиях России и в частности, например, Санкт-Петербурга (на примере ООО "Петромакс Спедиитори Петербург");

изучить эффективность внедрения ERP-систем на предприятии и дать оценку.

Также не стоит забывать и о таких немаловажных вопросах, как:

Что это такое?

Кто создаёт и разрабатывает данные продукты?

Кто их продвигает и внедряет?

Как оценить и выработать наиболее подходящую под задачи ERP-систему?

В настоящее время все больше количество российских предприятий различных отраслей заинтересованы во внедрении у себя ERP-решений.

Для таких предприятий огромной помощью станет систематизированный обзор и выводы, основанные на исследованиях в этой выпускной квалификационной работе. Объектом исследования выпускной квалификационной работы является предприятие, внедряющее ERP-систему. Предмет исследования выпускной квалификационной работы - методология процесса внедрения.

Вся теоретическая часть работы построена на материалах профессионалов-практиков и учёных в области ERP-систем. Для обоснования использования какой-либо из моделей или представления какого-либо тезиса использовалось значительное количество авторитетных источников, в том числе и немецких. Работа дополнена продуманными и структурированными выводами. При разработке выпускной квалификационной работы были использованы:

нормативные акты (должностные инструкции, приказы, распоряжения);

финансовая документация (бухгалтерский баланс, отчёт о прибылях и убытках и т.п.);

техническая документация (инструкции по технике безопасности, по использованию новых приборов и т.д.);

внутренняя отчётность (итоги работы информационного отдела и отдела логистики);

результаты внутрикорпоративного анкетирования;

данные статистики и так далее.

Выпускная квалификационная работа состоит из введения, трёх глав и заключения. Структура ВКР отражает те этапы исследовательской работы, которые пришлось пройти автору прежде, чем оказалось возможным ответить на главные вопросы, сформулированные в теме ВКР. В первой главе описана теоретическая база, необходимая для понимания принципов и основ работы ERP. Во второй излагаются наблюдения за работой предприятия ООО "Петромакс Спедиитори Петербург" и рекомендации по совершенствованию компании. Третья глава расчётная. В ней непосредственно проводится оценка затрат, связанных с процессом интеграции, оценка эффективности, разработка мер по сокращению затрат и прогноз развития предприятия на 5 лет. В заключении приводятся основные выводы по всем трём главам работы.

В качестве основного метода исследования выступает ТСО или метод совокупной стоимости владения, разработанный компанией Gartner Group в конце прошлого века специально для расчётов затрат, связанных с инфраструктурой информационных технологий. Простота реализации и незамысловатость этого метода позволяет использовать его практически на любом предприятии без предварительной подготовки. Однако, большинство компаний и по сей день попадают в ловушку догмы, которая гласит: "Простое не может быть достоверным". Несмотря на кажущуюся излишнюю теоретизированность этого метода, он уже успел зарекомендовать себя, показал свою значимость на тысячах предприятий и стал де-факто при анализе компаний перед внедрением ERP-систем. Точность метода зависит непосредственно от полноты представленной компанией информации и времени на её обработку. Единственным недостатком ТСО считается прямая зависимость между этими параметрами.

корпоративная информационная система внедрение

Глава 1. Корпоративные информационные системы: понятия, внедрение, выбор, менеджмент

1.1 Роль корпоративной информационной системы в логистике предприятия

Для того, чтобы автоматизировать бизнес процессы предприятия, нужен инструмент. Для начала, несколько слов о нем.

Таким инструментом является единая информационная система предприятия. Сам по себе этот термин уже содержит в себе много смысла. Единая, значит одно место, где собрана вся информация о бизнесе, разумеется. Система - не менее ключевое слово в данном случае. Система - это не хаос, а понятные и логичные данные, которые представляют картину о состоянии компании. Почему единая? Потому что никто не хочет иметь двадцать мест, откуда нужно по кускам собирать информацию. В компании должно быть одно место, которое хранит в себе ответы на все вопросы. Какие именно вопросы, поговорим ниже.

Единая информационная система - это в первую очередь программный продукт, содержащий в себе всю корпоративную информацию о сделках, клиентах, поставщиках, документах и т.д. И в конечном счета именно этот продукт должен отвечать на вопросы руководителя о состоянии компании. Нет смысла автоматизировать предприятие ради самой автоматизации. Конечная цель любой подобной автоматизации - понимание ситуации на предприятии и получение инструмента, который позволит принимать не интуитивные, а взвешенные решения. Именно этот инструмент должен избавить компанию от хаоса, беспорядочного движения и тумана в бизнесе.

Единая информационная система - это одно место, где собрана вся информация о компании, о её ресурсах, бизнес-процессах и прочая информация. Здесь же можно получить всю отчётность о том, как все обстоит на самом деле в компании. Это значит, что каждый день в любой момент времени можно увидеть похожую картину, представленную на рисунке 1.

А ещё это значит, что всегда, и вне зависимости от присутствия или отсутствия какого бы то ни было сотрудника, можно получить всю необходимую информацию о состоянии дел в компании. Становится возможным всегда узнать, сколько компания зарабатывает и на чем, сколько тратит и куда, можно сравнить фактические показатели бизнеса с теми, которые были запланированы. Можно получить эти показатели в различных разрезах и т.д. Иными словами подобная система позволяет обладать всей необходимой информацией, чтобы управлять предприятием, принимать судьбоносные, и не только, решения. Согласитесь, что это гораздо лучше, чем блуждать как "ёжик в тумане".

Рисунок 1 - Пример экрана корпоративной информационной системы

Управлять предприятием можно только на основе качественной отчётности. Потому что отчётность даёт картину происходящего и позволяет принимать решения. Но отчётность - это вершина айсберга. Для того, чтобы получить качественную отчётность, содержащую самую последнюю информацию, зачастую уходят годы. И годы эти уходят на обучение сотрудников, на изменение их менталитета, на замену одних сотрудников, не желающих работать в новых условиях, на других, на изменение "кривых" бизнес-процессов - это титанический труд.

Если компания управляемая, все будет неплохо. А если каждый сотрудник сам решает, когда ему приходить на работу и как на этой самой работе работать, то проблемы неизбежны. Отсутствие дисциплины, нежелание сотрудников выполнять поручения руководства, саботаж, приведут проект по внедрению корпоративных информационных систем в тупик.

Известно, что себестоимость продукции автоВАЗа намного выше, чем у многих зарубежных автомобилей, которые даже выше классом. Казалось бы, что за границей и заработная плата выше (Китай, конечно не в счёт, с зарплатой в тарелку риса) и другие затраты тоже выше, а машины дешевле. Парадокс? Отнюдь. Тут, как раз, все просто. Дело в производительности труда. Потому что труд этот там автоматизирован. Условно говоря, нам на производство автомобиля нужно двести человеко-часов, а японцам двадцать. Вот вам и себестоимость. То есть пока наша смена рабочих соберёт автомобиль, японец совместно с роботом, конечно, сделают таких десять. А достигается это исключительно благодаря автоматизации. Очень многое, что у нас делается вручную, во всем цивилизованном мире делают роботы или автоматизированные системы.

Давайте представим обычный российский офис. Из восьмичасового рабочего дня средний сотрудник компании, где нет корпоративной информационной системы, более 50% времени тратит на выяснение всевозможных вопросов, ещё сколько-то на чаепитие и другие вещи. В результате некоторые сотрудники, вместо того, чтобы заниматься непосредственно своими прямыми обязанностями, работают "справочным бюро". Обычная деятельность предприятия - это вообще сплошные вопросы:

Есть ли товар на складе? - Была ли произведена оплата поставщику? - Когда будет поставка? - Было ли выполнено поручение? - Произвёл ли клиент оплату? - Оформлен ли заказ? - Укладывается ли выполнение работы в указанные сроки? - Какой была выручка за последние полгода? - Сколько тратиться денег на рекламу? - Какова рентабельность проекта?

Чем проще и быстрее получение ответов на эти и другие вопросы, тем выше производительность труда в компании, потому что сотрудники не тратят драгоценное время на выяснение простых вопросов. И как следствие, бизнес работает эффективнее, потому что каждый сотрудник сделает больше работы за счёт сэкономленного времени.

Это называется прозрачность бизнеса. Предприятие прозрачно, когда в нем нет тёмных пятен, когда всем все понятно. И на понимание ситуации не нужно каждый понедельник собирать огромные совещания, на которых приходится, по сути, верить на слово докладчику, поскольку проверить его слова весьма и весьма затруднительно.

Если есть инструмент, позволяющий понимать всю картину и не зависеть от чьих-то слов - значит, бизнес прозрачен. Именно туман в ситуации в компании доводит, зачастую, руководителей до неопределённости, когда в срочном порядке нужно выяснить какой-то вопрос, но либо сотрудник, отвечающий за этот вопрос в отпуске, либо уволился, либо "по данным отдела продаж столько то, но по данным бухгалтерии совсем по-другому".

Для того, чтобы предприятие было понятным и прозрачным, оно должно быть автоматизированным, должна быть создана корпоративная информационная система, в которой информация принадлежит компании, а не сотрудникам и находится не на рабочих компьютерах, а на центральном сервере, и все данные надёжно защищены от посягательств со стороны.

Зачастую бизнес в компаниях сильно запутан так, что порой ответственные лица не всегда сами понимают как и что работает. Одна из причин этой запутанности - все документы оформляются не при помощи автоматизированной системы документооборота, а при помощи подручных средств, таких как Word, Excel. Это неизбежно приводит к огромному количеству ошибок. В конечном счёте, на оформление документа, уходит в десять раз больше времени, потому что его несколько раз переделывают, тратят время на разговоры и переписку. Опять же, производительность труда страдает в итоге.

Любая корпоративная информационная система подобна энциклопедии. Автоматизированный бизнес похож на электронную энциклопедию. Энциклопедии существуют для того, чтобы максимально сэкономить время на поиск информации. Когда всё, что нужно находится в одном хранилище.

Никто не спорит, что можно организовать учёт и на бумаге. Только что делать с этой бумагой, когда она не будет помещаться в кабинет? Как искать нужную информацию? У этой проблемы существует два решения: внедрить корпоративную информационную систем или нанять на работу архивариуса.

Система управления предприятием - это не только инструмент для управления бизнесом, но и средство для принятия решений, для хранения корпоративной документации и истории бизнес-процессов, а также средство для поиска ответов на все бизнес-вопросы. А таких вопросов возникает не мало.

Любой бизнес - это процессы, связанные с движением денег, товаров и, как следствие, документов. Одно дело, когда все это разрозненно, нет единых стандартов, чётких регламентов и инструкций. И другое дело когда, все автоматизировано, чётко, ясно и логично. Документы оформляются быстро и правильно. Все сотрудники обладают всей необходимой информацией, причём каждый сотрудник обладает доступом только к той информации, которая ему нужна. Руководство всегда обладает реальной картиной состояния бизнеса, которая позволяет вовремя принимать решения.

Современную информационную систему управления организацией можно сравнить с нервной системой человека. Именно она даёт возможность мозговому центру принимать решения. Такая система позволяет не только получать своевременно необходимую информацию, но и обрабатывать её и принимать решения, а также доносить эти решения до сотрудников.расшифровывается как Enterprise Resource Planning или как система планирования ресурсов предприятия.

Если в компании 10 человек, то нет необходимости планировать большое количество параметров и, наверное, "тяжелая" ERP-система не нужна, а вот система пригодится. По причинам, описанным ниже. Даже, если в компании работает всего 10 человек, то все равно необходимо планировать рост компании, привлечение каких-то заказчиков, качество продукции и т.д. Представим, что необходимо построить стратегию компании и, скажем, увеличить прибыль по итогам года на 30%. Для такого роста прибыли, скорее всего потребуется:

привлечение новых клиентов;

увеличение маржинальности, за счёт снижения себестоимости;

снижение затрат компании;

Дальше в каждом из вышеприведённых пунктов потребуется определить более мелкие. Для этого даже существует специальная теория, называется она BSC (Balanced Scorecard). Сбалансированная система показателей. Суть её в том, что сначала формулирует стратегические цели компании, затем каждая из целей распадается на более мелкие и т.д. Таким образом, получается дерево целей. В самих ветвях дерева получаются простые количественные показатели, которые уже передаются исполнителям. Например, конечные цели для рядовых сотрудников могут выглядеть так:

10 новых клиентов в месяц;

5 контактов с текущими клиентами ежедневно;

рост посещаемости сайта на 5% ежемесячно;

3 публикации в прессе ежемесячно;

5 новых региональных партнёров ежемесячно и т.д.

Выполнение этих формальных и понятных целей сделает возможным выполнение таких стратегических задач как:

рост присутствия компании на рынке на n% в год;

выход на новый рынок;

физический рост компании на n% в год;

прирост выручки на n% в год и т.д.

Все что перечислено выше - это и есть ресурсы предприятия. И управлять ими без ERP-решения можно, но вряд ли это будет эффективно.

Когда компания небольшая, все это можно удержать в голове, да и то сомнительно. А если предприятие занимается производством 200 наименований, а в самой компании работает более 2000 человек, то без программы автоматизации производства придётся нелегко. Или надо создавать целый плановый отдел, который будет постоянно ошибаться, что неизменно будет приводить к сбоям на производстве. Именно поэтому в 70-х годах прошлого века началось становление автоматизированных процессов планирования. Сначала начали планировать закупки сырья, т.е. определять - когда и какое сырье (или комплектующие) необходимо закупить, чтобы, с одной стороны, не отступать от плана производства, а с другой стороны, не перенасыщать склад (лишив себя, таким образом, оборотных средств и места на складе). И назвали это MRP.

Но теперь другая проблема. Представим, что было запланировано, когда и что необходимо производить, а также когда и какие комплектующие необходимо будет закупать для обеспечения плана производства. Теперь необходимо запланировать и расходы, чтобы понимать, когда нужно брать в банке кредит. И это уже назвали MRP II.

Итак, уже учтён рост производства на 30%, закупка сырья и расходы. Закупка комплектующих была произведена, производство было запущено. А вот мощности не были учтены. Как оказывается предприятие просто не в состоянии произвести на 30% больше, чем в прошлом году. И это всё из-за одного единственного станка. Стало понятно, что при увеличении объёмов роста не обойтись без прироста мощности и закупки ещё одного станка.

Скоро выясняется, что для ещё одного нового станка нужен ещё один обученный специалист. А склады по-прежнему перенасыщены, станки простаивают, деньги заморожены.

Вот такие проблемы преследуют тех, кто пытается планировать. И это далеко не все проблемы и даже не самые страшные. Есть и посерьёзней. Например, изменение планов на ходу, т.е. тогда, когда все планы уже созданы, но тут выясняется, что маркетологи неправильно оценили рынок или произошёл кризис. В результате - продажи ниже, чем планировалось, а значит нужно переделывать все планы производства. И закупок и финансов, и по оборудованию и т.д.

Любое подобное планирование производства неизбежно и регулярно сталкивается с факторами, которые меняют (если не отменяют) все планы. Поэтому, прежде, чем внедрять подобную систему планирования, лучше подумать - не лучше ли просто изменить саму идеологию менеджмента с технологий длительного планирования на бережливое производство.

Проблем хватает. Программных продуктов, которые все эти проблемы снимут одним махом, попросту нет. Поэтому здесь необходимо идти по пути наименьшего сопротивления и выбирать продукт, который решит максимальное количество проблем. Универсальных решений немного, потому что любое планирование на производстве, так или иначе, должно учитывать особенности этого производства.

Вне всякого сомнения, управление ресурсами предприятия, если оно торговое, значительно проще, как и автоматизация торгового бизнеса. И вот тут уже есть более или менее готовые программные инструменты, способные решать, в частности, вопросы оптимального складского запаса и планирования закупок. Именно это главная проблема предприятий, работающих "на склад", а не "под заказ", имеющих серьёзные обороты.

Всё вышеописанное - это теория. А есть ещё жизнь, то есть практика. Как говорится, в теории теория неразделимая с практикой, но на практике это не так. А практика такова, что до планирования, как такового, при помощи программных решений, подавляющему большинству российских предприятий ещё очень далеко.

 

1.2 Причины неудач при внедрении ERP-системы

В настоящее время отмечается бурный рост интереса корпоративных заказчиков к внедрению современных информационных технологий (далее - ИТ). Подобная ситуация во многом объясняется тем, что современные предприятия вынуждены работать в условиях практически полной неопределённости. Правила игры меняются ежедневно. Выживание на рынке, развитие предприятия, сохранение конкурентных преимуществ требуют от руководителя принятия огромного количества решений, для чего приходится сопоставлять и комплексно оценивать большой объем информации, полнота и достоверность которой оставляет желать лучшего.

В то же время, печальная статистика внедрения информационных систем (далее - ИС) известна. По данным компании Price Waterhouse Coopers в 2001 г. число неудачных внедрений систем класса ERP на Западе, достигает 28%. В России подобной статистики, к сожалению, не ведётся, но летом 2001, к примеру, у компании SAP из 200 инсталляций программы R/3 работало, по подсчётам самого разработчика, 110. У фирмы BAAN - другого лидера рынка - это соотношение составляло 44 к 21 [23].

Исследования российского рынка, проведённые журналом "Эксперт", выявили следующие основные причины неудач ИТ-проектов, которые представлены на рисунке 2.

Причём большая часть этих ошибок совершается предприятиями уже на этапе выбора ИС. А ведь эти ошибки являются самыми дорогими для предприятия.

Опрос руководителей, осознавших значимость ИТ и вставших на нелёгкий путь автоматизации, опубликованный в журнале "CIO: руководитель информационной службы" лишь подтверждает эту статистику на рисунке 3.

Безусловно, на сегодняшний день основными заказчиками ИТ-проектов являются крупные предприятия. Но, тем не менее, из года в год неуклонно растёт интерес средних компаний к внедрению интегрированных систем класса ERP.

Рисунок 2 - Основные сложности при внедрении ERP-систем в России

И если выбор системы подобного класса для первых во многом определяется масштабами бизнеса и ограничен лишь несколькими альтернативами (SAP R/3, Oracle Applications, BAAN и т.п.), то для вторых этот выбор не столь однозначен.

Российский сегмент рынка ИС представлен десятками как западных, так и российских продуктов, позиционируемых разработчиками именно для средних предприятий. Выбор средней системы - задача нетривиальная, и немудрено, что предприятия "теряются" и совершают ошибки.

К стратегическому типу ошибок относятся ошибки, которые с высокой долей вероятности приводят к провалам ИТ-проектов, поскольку, они практически не поддаются исправлению. И здесь, на первое место ставится отсутствие чётких целей и задач проекта.

Рисунок 3 - Процессы внедрения ERP-систем в России

К сожалению, случаи, когда предприятие приступает к выбору ИС, не имея чёткого представления о том, что же оно в конечном итоге хочет получить, достаточно распространены. В результате выбирается ИС, не способная в полной мере решать основные задачи предприятия. А результатом, в большинстве случаев, является либо полное разочарование в ИТ, либо существенное превышение бюджета и сроков. При этом эффективность функционирования подобной ИС, как правило, далека от желаемой.

Большинство неудачных внедрений, вызваны тем, что технология была приобретена ради самой технологии. Те компании, которые сначала думали о стратегии и только затем выбрали технологию оказались в лучшем положении. Успех в огромной мере зависит от стратегии и понимания бизнес-процессов".

Именно отсутствие работ по описанию и реинжинирингу бизнес-процессов является ещё одной распространённой ошибкой при выборе ИС. На сегодняшний день, лишь небольшая доля руководителей могут похвастаться тем, что на возглавляемом ими предприятии ведётся систематическая работа по формализации/оптимизации существующих бизнес-процессов.

Важность подобного документа сложно переоценить не только на этапе выбора ИС, но и на этапе внедрения, когда определяется приоритетность автоматизации, утверждается план выполнения работ. Нередко для того, чтобы ИС смогла дать положительный эффект, руководителю приходится перед внедрением системы привести в порядок не только бизнес-процессы, но и структуру управления предприятием.

Пропустив этот этап, предприятия в процессе выбора ИС оказываются в затруднительной ситуации, поскольку выбирать приходится "на ощупь". Общий перечень функциональных областей, который планируется автоматизировать (бухгалтерия, финансы, производство, логистика, сбыт, снабжение и т.д.) есть практически во всех ИС, различия между ними сказываются именно на этапе внедрения, когда приходится настраивать их под собственные бизнес-процессы. Помимо этого, предприятия на этапе внедрения сталкиваются с тем, что не могут определиться с очерёдностью выполнения работ по ИТ-проекту. Бухгалтер заявляет, что без автоматизации его направления жизнь предприятия остановится, государство "задушит" штрафами. Финансовый директор парирует, что не может составить бюджет без фактических данных. Руководитель отдела кадров считает, что, поскольку кадры решают все, именно его подразделение необходимо автоматизировать в первую очередь. В этот спор вмешиваются службы маркетинга, сбыта, снабжения и т.д.

Побеждает тот, у кого больше влияния. А в результате? В первую очередь автоматизируются "второстепенные" работы, которые в большинстве своём не способствуют окупаемости ИТ-проекта, но при этом требуют отвлечения финансовых и человеческих ресурсов. Нередко, оценивая эффект от подобной "информатизации", руководитель заявляет о полной бессмысленности проделанных работ.

В качестве примера можно привести историю с одновременным внедрением на Hershey Foods нескольких ERP-систем, когда после того, как корпорация потратила более 100 миллионов долларов, оказалось, что установленная система по-прежнему не способна выполнять заявленные функции. Более того, кроме денег, потраченных на установку системы, компания начала терять деньги из-за того, что чехарда с программным обеспечением и ошибки новых пакетов привели к хаосу в логистике.

Ещё одна серьёзная ошибка напрямую связанна с выбором фирмы, которая будет осуществлять внедрение выбранной ИС. Успех ИТ-проекта напрямую зависит от квалификации специалистов, внедряющих систему. Поэтому, если предприятие в процессе внедрения прибегает к услугам сторонних организаций, необходимо тщательнейшим образом подходить к выбору (так же как и к выбору партнёра по бизнесу). Необходимо, чтобы команда внедренцев не просто была знакома с методикой внедрения, но и владела ей в совершенстве. В противном случае, попытка внедрения самой совершенной системы неопытной фирмой может привести к таким финансовым, моральным и политическим потерям, что предприятие надолго потеряет интерес к использованию ИС.

Построение корпоративной информационной системы - это процесс, который должен осуществляться в тесном сотрудничестве компании системного интегратора и собственных специалистов предприятия, внедряющих данную систему. Причём приоритет во внедрении безусловно принадлежит команде компании. Команда компании-интегратора никогда не сможет сделать этого своими силами с тем же успехом. Равно как и команда специалистов компании становится мало эффективной без консультационной и технической поддержки авторитетного и опытного интегратора. Известен случай с компанией FoxMeyer Drugs, которая обвинила Andersen Consulting (как внедренца) и SAP (как производителя ПО) в собственном банкротстве, выставив им иск на 500 миллионов долларов [24]. Причиной провала внедрения послужило отсутствие положительного синергетического эффекта взаимодействия двух команд.

Другая типичная ситуация - выбор информационной системы сотрудниками информационного отдела предприятия. На сегодняшний день, по оценкам экспертов, подавляющее большинство предприятий страдают именно от того, что решения по вопросам, связанным с ИТ, готовятся на нижнем уровне, из-за чего не принимается в расчёт вся картина в целом.

Руководитель, принимая решение о делегировании полномочий по выбору информационному отделу, зачастую ссылается на западный опыт, где за решение подобных вопросов отвечает руководитель информационной службы (CIO). Но "у них" CIO помимо того, что обладает знаниями в области ИТ, способен оказывать существенное влияние на реорганизацию бизнеса. Он равноправный партнёр по бизнесу, умеющий предвидеть задачи бизнеса и знающий как их решить. В нашей стране люди, способные эффективно решать подобные задачи, лишь начинают появляться. Пока, все-таки, стоит привлечь к задаче выбора ИС ключевых специалистов предприятия, а специалистов информационного отдела необходимо привлекать для обсуждения вопросов, касающихся непосредственно их компетенции.

Или возьмём прямо противоположный предыдущему случай, когда руководитель авторитарным решением выбирает информационную систему, руководствуясь тем, что лучше него никто не знает, что на самом деле нужно предприятию. В этой ситуации существует вероятность того, что ИС не удастся внедрить по техническим причинам (технологии, оборудование, особенности инфраструктуры и т.п.), или стоимость такого решения будет, мягко говоря, не оптимальной. В случае же если на предприятии не формализованы бизнес-процессы, то вероятность успеха ИТ-проекта значительно снижается, поскольку процедура настройки ИС под предприятие будет весьма и весьма трудоёмкой.

На практике также нередко встречаются случаи, когда предприятие, запутавшись в присутствующих на рынке ИС, останавливает свой выбор на той, что уже работает на предприятии такой же отрасли. В какой-то мере решение выбрать ИС по образу и подобию "соседа", является следствием отсутствия целей информатизации и недостатком опытных специалистов на предприятии.

Внедрённая и эффективно работающая ИС, безусловно, - один из важнейших факторов, которые необходимо учитывать при выборе. Наличие отраслевого решения и соответствия типу производства просто необходимо. Но, тем не менее, необходимо помнить, что двух абсолютно похожих друг на друга предприятий не существует и быть не может. Поэтому нет и не может быть никаких гарантий того, что ИС, прекрасно зарекомендовавшая себя на одном предприятии, покажет схожие результаты на другом. У каждого предприятия есть круг своих больных вопросов и есть своя собственная стратегия развития бизнеса (именно на её поддержку прежде всего ориентирована ИС), поэтому попытки слепо перенять чужой опыт могут привести к полному фиаско.

И, наконец, последний момент, на котором хочется заострить внимание - ситуация, когда предприятие явно видит, что функциональность системы недостаточна, но идёт на поводу у поставщика, обещающего, что через 1-2 месяца все недостатки будут устранены. На практике же предприятие становится "полигоном" для тестирования нового программного продукта и обкатки технологий. Естественно, что о соблюдении сроков в этой ситуации не может быть и речи. Поставщик занимается разработкой алгоритмов, устранением ошибок, проработкой документации, а если ещё и культура разработчиков не на высоте, то заказчик "подсаживается на иглу" - когда нет сил признаться в неудаче и приходится постоянно "подпитывать"разработчиков в надежде, что когда-нибудь это закончится.

Тактические ошибки не столь радикально влияют на ИТ-проекты, но, тем менее, способны оказать значительное влияние на его сроки и бюджет.

Здесь на первое место стоит поставить отсутствие ритмичного финансирования проекта. Причиной является непринятие во внимание факторов, связанных с затратами, не только на приобретение системы, но и на её обслуживание (стоимость владения системой).

Именно невыполнение финансовых обязательств нередко приводит к неудаче ИТ-проекта. А поскольку внедрение ИС подразумевает напряжённую работу значительного количества сотрудников предприятия, любые паузы приводят к тому, что проект начинает восприниматься как провальный, что влечёт за собой существенное превышение бюджета. То есть, реалистичный бюджет ИТ-проекта должен утверждаться заранее.

Ещё один важный фактор, который следует учитывать при выборе системы, - соответствие масштабам предприятия.

Распространённой является ситуация, когда выбирается система для среднего предприятия, позволяющая с лёгкостью решать задачи на порядок сложнее. Конечно, ничего катастрофического в этом нет, если не учитывать средств, затраченных на приобретение системы и ресурсов, требуемых на её поддержание в актуальном состоянии.

Случается на практике и такая ситуация, когда предприятие чрезмерно увлекается процессом выбора информационной системы, обсуждая даже такие мельчайшие детали, как размер шрифта. Безусловно, для ИТ-проекта - это ресурсы, потраченные впустую. Результат подобного труда нулевой, а вот упущенную выгоду подсчитать вряд ли удастся.

 

1.3 Выбор ERP-системы для внедрения

Если говорить в среднем, то количество неудавшихся ИТ-проектов в России сегодня около четверти от общего их числа. Но думаю, что я не ошибусь, если назову ERP-внедрения одними из самых провальных, и здесь уже процент успешных внедрений не превышает 15-20%. Причины, по которым проекты по автоматизации бизнеса проваливаются:

отсутствие четкой цели, поставленной заказчиком;

ошибочный выбор ERP-решения;

некачественно сформулированное ТЗ;

низкая квалификация специалистов, внедряющих решение, как со стороны заказчика, так и со стороны исполнителя;

недостаточный административный ресурс со стороны заказчика.

Уверен, что в улучшении этой ситуации заинтересованы как возможные заказчики внедрения, не желающие платить свои деньги за пустые обещания, так и ИТ-компании.

Первое, что необходимо сделать еще до начала поиска ERP-системы - совершенно четко ответить себе на вопрос "Зачем это нужно?". Иными словами четко сформулировать цель, которую необходимо достичь.

Конечно, есть целый ряд функциональных возможностей, которые обязательно должны быть в ERP-системе, иначе внедрение не даст должного результата, и на этих возможностях мы остановимся ниже. Но кроме стандартных возможностей система должна уметь решать и те задачи, которые присущи определённой компании и настройка таких возможностей, как правило, занимает большую часть времени проекта. Заблуждением большинства внедренцев ERP-систем является, что нужно перестраивать бизнес под ERP-систему. Это не так, потому что для максимального эффекта ERP-система должна впитать в себя все лучшее, что есть в бизнесе, плюс дать бизнесу все лучшее, что в ней уже есть.

Выбор ERP-системы нельзя доверять только системным администраторам, или только руководителям служб продаж и т.д. Каждый из них будет выбирать систему исключительно по тем критериям, которые интересуют, в первую очередь, его самого. Причем требования каждого могут противоречить друг другу. В то время как ERP-система должна отвечать требованиям всего бизнеса в целом. Поэтому выбор ERP-системы - это задача если не первого лица компании (а в малом и среднем бизнесе только первого лица), то, по крайней мере, одного из первых лиц. Только руководитель (или топ-менеджер) компании может однозначно и непротиворечиво сформулировать задачи и цели. ERP-система - это отражение бизнеса, ее структура должна быть понятной человеку, знающему законы бизнеса (а отнюдь не рынка информационных технологий). Подходить к выбору ERP-систем нужно четко зная, каким требованиям она должна удовлетворять и какими функциональными возможностями должна обладать.

Система должна быть устроена просто и очевидно, ведь работать с ней предстоит сотрудникам компании. Таким образом, если ERP-система не понятна и не очевидна, то это уже повод задуматься.

Необходимо также представлять цель проекта внедрения. Цель должна быть не расплывчатой, а совершенно четкой. Целью не может являться "оптимизация бизнес-процессов", "улучшение деятельности компании" и т.д. Такие цели нельзя оценить, поэтому после запуска системы невозможно будет понять достигнуты цели или нет. Целью, например, может являться построение консолидированной финансовой отчетности (совершенно конкретных финансовых отчетов) на основании автоматизации конкретных бизнес-процессов. Целью может являться внедрение системы планирования ресурсов и показателей (опять же конкретных) и т.д. Если производится автоматизирование цепочки поставок и финансов, но нет внятных финансовых и управленческих отчетов, то результата не будет, так как не будет обратной связи, и влиять на процесс будет очень затруднительно. Ситуация в компании будет непонятной, принятие своевременных решений будет затруднено.

Конечно, в идеале нужно иметь на руках сформулированные требования (описание бизнес-процессов с требованиями к отчетности и возможностям системы), однако встречается такое крайне редко. Во многих компаниях нет не только документа, описывающего бизнес-процессы, но даже понимания как они вообще работают и кто и за что отвечает. Поэтому прежде, чем приступить к выбору ERP-решения, важно сформулировать четкие критерии оценки внедрения, для того, чтобы по его результатам было возможно получить положительный результат. Стоит заметить, что, начиная процесс внедрения ERP-системы, в любом случае придется описывать бизнес-процессы. Без технического задания автоматизировать бизнес-процессы не стоит, т.к. в этом случае существенно повышаются риски неудачного внедрения, ведь нет документа, по которому можно было принять или не принять готовую работу.

Любое ERP-решение это, в первую очередь, инструмент для принятия решений. На основании чего принимают решения? На основании отчетов. Вот значит, и один из видов критериев - отчетность. Система должна давать полноценные отчеты о деятельности компании, которыми являются, например "Прибыли и убытки", "Движение денежных средств", "Баланс", и многие другие управленческие отчеты. Если эти отчеты будут отражать реальную картину положения дел, то будет очень легко разобраться в проблемах компании, а также появится возможность влиять на ситуацию. Отчеты обязаны предоставлять не только цифры, но и инструменты для их анализа. Главное, чтобы была возможность все цифры проверить непосредственно из отчета, т.е. каждую цифру детализировать вплоть до первичных данных непосредственно из отчета. Иначе не будет уверенности в достоверности данных. Отчетность должна быть прозрачной. Помимо всего вышеперечисленного, отчетность должна отражать основные аспекты деятельности компании, быть простой и понятной. Она должна полностью и автоматически собираться ERP-системой. Если данные в отчетность о деятельности компании попадают со стороны, через процедуру экспорта/импорта или, что еще хуже, вручную, то кто-то в компании должен постоянно этим заниматься (поддерживать формат, изменения и проч.), а значит тратить время и деньги. Идеальный вариант - когда вся деятельность компании осуществляется в ERP-системе и уже на базе этих данных система сама строит отчетность.

Важно не только знать показатели деятельности, но и иметь возможность анализировать их динамику и структуру. Показатели нужны не просто для того, чтобы на них смотреть, а для того, чтобы на основе их анализа принимать решения, способные эти показатели изменить. Одно дело, что дебиторская задолженность клиентов в этом месяце составляет 1 млн. руб., и совсем другое, когда видно, что в начале года она была 2 млн. руб., а затем плавно снижалась. Значит решения, которые принимаются по ее снижению, работают.

Оперативная отчетность должна позволять проводить мониторинг бизнес-процессов. Простой пример - клиент заказал товар. В рамках этой поставки существует масса параметров, которые нужно контролировать и принимать незамедлительные меры по исправлению ситуации, в случае, если что-то пойдет не так. Для того, чтобы вовремя поставить товар клиенту, необходимо, чтобы логисты вовремя заказали его у поставщика, поставщик вовремя выставил счет, компания его вовремя оплатила, поставщик вовремя отправил груз и т.д. И все эти параметры необходимо постоянно отслеживать, в противном случае проблем не избежать. И именно ERP-система должна позволять вам это делать. Имея в арсенале подобную систему, становится возможным постоянно улучшать качество работы компании.

Важнейший момент - сквозной учет. Система должна позволять учитывать товар насквозь, по всем нужным параметрам. Что это означает? Это означает, что должна сделать возможным прослеживание истории любой отгрузки. Товар был отгружен клиенту, а система должна показать из какой партии эта отгрузка, кто поставщик и где находятся остальные части партии. Без такой системы не будет возможным получение правильного формирования счетов-фактур в разрезе грузовой таможенной декларации (ГТД), потому что если в отгрузке присутствует один и тот же товар, но из разных партий (товар закуплен у разных поставщиков), то в счете-фактуре товар должен быть разбит на разные строки, поскольку ГТД у них разная.

Выше уже описаны принципы работы ERP-систем, теперь же пришло время для описания функционала, которого стоит ожидать.

По сути, бизнес - это оборот денег, товаров и документов. Заказы, договора, предложения, счета, накладные, акты, заявки и т.д. Все подобные документы система должна позволять делать не просто быстро, но и функционально. Одно дело, когда документ в системе присутствует и есть возможность только распечатать документ, и совсем другое, когда можно его сохранить в различных форматах (pdf, doc, jpeg, xls и др.) и отправить клиенту по электронной почте. Значит, система должна обладать современным встроенным редактором отчетов. Любой документ должен иметь маршрут, который он должен пройти в обязательном порядке (например, договор на поставку товара должен обязательно пройти юриста, коммерческого директора, и только после этого попасть к генеральному директору на подпись). Что очень важно, в процессе маршрута система должна по определенным правилам ограничивать доступ пользователей к документу или процессу (чтобы избежать утечки информации из компании, защититься от изменений после согласования), а сам маршрут документа должен быть гибко настраиваемым.

Карточка клиента должна быть информативной, т.е. в ней должна быть не только контактная информация по клиенту, но и вся информация по взаиморасчетам и документам. Иными словами, зная клиента, необходимо иметь возможность видеть все счета, оплаты по ним, отгрузки и прочее, не делая для этого каких-то сложных (а порой и не понятных) отчетов.

Вся корпоративная информация представляет собой единый массив связанных между собою данных, поэтому крайне неудобно, когда информация по работе с клиентами в одной системе, а информация по управлению перевозками в другой. ERP-система это, в первую очередь, единое информационное пространство предприятия. Бизнес-процессы неразрывны, значит и управление ими должно быть неразрывно. Ситуация, когда необходимо отследить сделку от момента заключения договора до доставки груза клиенту возникает постоянно, и система должна давать возможность эту цепочку отследить насквозь.

Работа с поставщиками подразумевает под собой формирование заказов поставщикам, учет счетов поставщиков, накладных и других документов. Также система должна позволять фиксировать предложения поставщиков на заказы (чтобы иметь возможность выбирать лучшего поставщика по различным параметрам). Однако такую возможность удобно использовать, когда речь идет о крупных спецификациях, а если заказ состоит из нескольких наименований, то заносить в систему все предложения просто экономически нецелесообразно, поскольку эта задача тоже требует времени. При работе с поставщиками необходимо иметь возможность насквозь проследить каждую сделку от момента заказа до момента прихода товара на склад: когда товар заказан, какой счет (или счета) были выставлены в ответ на заказ, когда и как его оплатили, по каким накладным и когда вам поставили груз. Система должна позволять фиксировать точки нахождения груза, если речь идет о длительных поставках. Ну и, конечно, контролировать все дополнительные затраты на поставку и включать их в себестоимость груза. Что касается планирования, то грамотный инструмент планирования поставок позволит существенно сократить складские запасы без потерь для объемов продаж, а значит - освободить оборотные средства.

Должна ли система позволять планировать деятельность компании? Несомненно. Что касается финансового планирования, то система должна позволять планировать показатели деятельности не только в валовом эквиваленте, но и по подразделениям, сделкам, клиентам. Система контроля кассовых разрывов поможет предотвратить ситуации, когда деньги нужны, а их нет. Однако внедрить такую систему на предприятии не просто, т.к. придется планировать буквально каждый платеж, а это не всегда возможно. Что касается планирования поставок продукции (сырья), то этот вопрос на порядок сложнее финансового планирования, как с точки зрения требований, так и с точки зрения сложности внедрения. В данном случае речь идет не о системе заказа товаров, когда остатки достигли страховых запасов, а о реальном планировании, где алгоритмы планирования учитывают сроки поставки, транспорт, сезонность, текущие поставки и другие критерии. Думаю, не ошибусь, если скажу, что только одна из двадцати компаний, взявшихся за внедрение планирования поставок, доведет это до логического конца. Но повторюсь еще раз: внедрить в компании (особенно в компаниях с большим ассортиментом) полноценно работающее планирование закупок - это архисложная задача, которая, зачастую, решается годами.

С производством все достаточно индивидуально, поскольку в каждом производственном бизнесе есть свои особенности, которые сформулировать весьма сложно. Но, по крайней мере, программный продукт должен позволять проводить объемно-календарное планирование, формировать сменные задания, учитывать сырье, формировать себестоимость изделий, настраивать маршруты изделий. Остальные функциональные возможности необходимо изучать индивидуально и внимательно по каждому случаю.

Управление кадрами - это не просто список сотрудников, это и структура компании, ее штатное расписание, всевозможные приказы, отчеты, трудовые договора и т.д. Ну и, конечно же, зарплата, алгоритмы которой, часто принимают такие причудливые формы, что, кажется, это вообще невозможно автоматизировать. Самым сложным в алгоритмах расчета зарплаты является расчет премий сотрудникам, и здесь система должна позволять настраивать автоматический расчет премий для различных сотрудников на основе различных финансовых показателей. Иными словами, одни сотрудники должны получать 10% от прибыли (или от выручки) по определенной группе товарных позиций при выполнении плана (или без плана), а другие 15%.система это не только программа, это и дисциплина и закон. Это отсутствие двойных стандартов, это жесткие правила которые должны соблюдать все сотрудники компании до единого. Только тогда будет толк от внедрения, бизнес станет прозрачным, понятным и управляемым. Только тогда руководство получит качественные инструменты для принятия решений. Если они есть, конечно, во внедряемой ERP-системе.

Вот несколько четких и ясных правил, которые просто обязаны быть соблюдены при внедрении ERP-системы.

Каждый отвечает за свои данные и сам их заносит. Не должно быть ситуации, когда в реальности некую информацию порождает один сотрудник, а в систему эти данные заносит другой. Такого просто не должно быть никогда!

Жизнь знает немало примеров компаний, в которых менеджеры ленились заносить в систему счета своим клиентам. Это за них делали их помощники. И превращалось это в безумие. Менеджер, в лучшем случае по e-mail, а в худшем на лету, сообщал помощнику о том, что такому-то клиенту нужно выписать счет на такой-то товар. Но проблема в том, что менеджер считает, что этот клиент и этот товар называются определенным образом, а в системе это занесено несколько иначе. В результате помощник после нескольких часов разбирательств выписывает таки счет. Но не тому клиенту и не на тот товар. Просто потому, что в базе несколько похожих названий, и клиентов, и товаров, а менеджер не уточнил. Клиент звонит менеджеру, менеджер звонит помощнику, тот исправляет, но опять - неточность. На выписку счета уходит 5 звонков и полдня работы нескольких людей. Руководителю компании был задан вопрос, почему он не прекратит эту порочную практику. На что был получен ответ: "менеджеры очень занятые люди и им некогда самим выписывать счета". Думаю, любой разумный человек поймет, что это бред. Менеджер сам выпишет счет за 5 минут и там все будет правильно. И клиент не будет нервничать, и никто не потеряет время.

Приходовать и списывать товар со склада должен только один человек. Кладовщик, сам, своими руками. Если товар на склад приходует (списывает) кто-то другой что рано или поздно, возникнет проблема, когда остатки товара, которые показывает программа, и реальные остатки просто не будут сходиться. Если бюджета не хватает на то, чтобы нанять кладовщика, то о никакой ERP-системе и речи быть не может.

Принимать, списывать деньги из кассы должен кассир и больше никто. То есть тот, кто сидит и принимает в реальной жизни эти деньги. В противном случае возникнет проблема, как с кладовщиком.

В компании должно присутствовать четкое разделение полномочий. Менеджер по закупкам никогда не должен заносить счета клиентам. Это должны делать менеджеры по продажам. Более того, менеджер по закупкам даже общаться с клиентами не должен. У клиента должен быть один человек в вашей компании, который занимается его проблемами. Это менеджер по продажам, иными словами, продавец

Каждый должен отвечать за свой участок. Менеджер по продажам должен работать с клиентами и заносить в систему соответствующую информацию. Менеджер по закупкам должен работать с поставщиками и заносить соответствующую информацию. Кладовщик должен приходовать/списывать товар со склада, кассир принимать/выдавать деньги, бухгалтер импортировать банк и т.д.

Никто не должен работать справочным бюро. ERP-система это и есть инструмент, который должен избавить компанию от этого. Каждый сотрудник должен знать, где и какую информацию он может посмотреть. Любого сотрудника раздражает, когда ему все звонят и спрашивают одно и то же. Когда придет товар? Оплатили нам счет? Согласовали договор? И т.д. Всю подобную информацию все должны получать самостоятельно. Когда сотрудники работают друг для друга справочным бюро, страдает от этого вся компания. Снижается производительность труда, а значит, компания теряет деньги.

Не должно быть ситуаций, когда все должны работать по определенным принципам, но есть сотрудники, для которых делаются исключения. Например, если для того, чтобы получить деньги, нужно оформить заявку, то это должны делать все, даже генеральный директор. Кладовщик не должен отдавать товар исполнительному директору без электронной заявки, потому что "ну, он же исполнительный".

Все эти проблемы должен решить руководитель предприятия. Сотрудников, не желающих работать по правилам нужно либо образумить, либо уволить.

Глава 2. Анализ состояния и проблем развития логистики в ООО "Петромакс Спедиитори Петербург"

2.1 Общая характеристика предприятия

Для анализа финансовой стабильности, как части анализа финансового состояния использованы реальные материалы действующего предприятия ООО "Петромакс Спедиитори Петербург". Предприятие занимается оказанием логистических услуг компании "РУСАЛ". Кроме тесного сотрудничества с компанией "РУСАЛ", фирма также занимается оказанием экспедиционных услуг на стороне. Заслуживает внимания тот факт, что более 1000 заказов обрабатываются ежегодно, занимаясь перевозками во всей Западной и Восточной Европе. Показатели работы предприятия исключительны: объем оказанных услуг в 2010 г. около 100 млн. рублей. Партнёрами компании являются, предприятия ресурсо-добывающей отрасли, такие как "РУСАЛ", "Норильский никель" и т.д. Себестоимость услуг по сравнению с 2009 г. снизилась на 6.4%, а фонд оплаты труда вырос на 34.1%. Стоимость основных фондов на 01.01.2010 г. составила 24 млн. рублей и по сравнению с аналогичным показателем за 2009 г. возросла на 26.9%. Но вместо ожидаемой прибыли фирма в 2008 г. понесла убытки в размере 2 млн. рублей. Однако, сам факт того, что предприятие имеет убытки нельзя расценивать, как отрицательный результат работы предприятия. Для объективного анализа необходимо рассмотреть ряд показателей, которые характеризуют финансовую устойчивость предприятия в целом.

Группа компаний "Петромакс Спедиитори" оказывает различный набор услуг "от двери до двери", обеспечивая отгрузку и доставку груза с простыми тарифами и точно в срок. Помимо этого компания занимается:

перевалкой цветных металлов и навалочных грузов;

экспедиторскими услугами в Эстонии, России и СНГ;

погрузкой / выгрузкой любых грузов в эстонских портах;

управлением и контролем транзитных грузов в портах Таллина;

заказом железнодорожных вагонов;

консультацией по перевалке грузов;

таможенным оформлением товаров;

агентскими услугами в портах Эстонии;

фрахтованием судов.

Также "Петромакс Спедиитори" предлагает набор транспортно-экспедиторских услуг для следующих видов грузов: цветной металл, навалочные грузы, генеральные грузы, технологическое оборудование - во всех портах Эстонии, любым видом транспорта. Ежегодно около 670 тысяч тонн грузов проходит через грузовой терминал "Петромакс Стивидори".

Экспедиторские и агентские услуги компании "Петромакс Спедиитори" сертифицированы по стандарту качества ISO 9001: 2001. "Петромакс Спедиитори"является членом Балтийского и Международного Морского Совета (BIMCO), Эстонской Ассоциации экспедиторов (ЕЭП), Международной федерации экспедиторских ассоциаций (FIATA).

С 2006 года филиал компании "Петромакс Спедиитори" - "Петромакс Спедиитори Петербург" является золотым партнёром крупнейшей российской алюминиевой компании "РУСАЛ" и входит в международный глинозёмный дивизион. Таким образом, единственным приоритетом компании является осуществление экспедирования и перевалки цветных металлов (первичный алюминий нелегированный, вторичный алюминий, алюминиевые сплавы, изделия из меди) по прямому договору с портом Таллин-Мууга, который является одним из самых современных и хорошо оснащённых портов Балтийское море.

Структура "РУСАЛа" основана на принципах децентрализации управления и максимальной концентрации на каждом из направлений деятельности компании. Глобальный масштаб бизнеса "РУСАЛа", его быстрое развитие и стратегия диверсификации требуют внимательного отношения ко всем видам и этапам производства, динамике конъюнктуры глобального рынка, потребностям клиентов и направлениям технологического развития.

Основной структурной единицей "РУСАЛа" является дивизион - подразделение, имеющее чёткую специализацию и обладающее высокой степенью автономности, в задачи которого входит реализация конкретных направлений стратегии развития компании. В компании работают семь дивизионов.

Основная роль в схеме поставок компании отводится железнодорожному транспорту, с помощью которого продукция "РУСАЛа" доставляется клиентам в России, странах СНГ, Европе и Азии, а также в порты для дальнейшей транспортировки морем. Компания осуществляет ряд проектов по оптимизации железнодорожных перевозок, в числе которых - увеличение доли поставок в контейнерах, что позволяет снизить транспортные издержки и увеличить скорость доставки продукции потребителям. Кроме того, при участии "РУСАЛа" были созданы комбинированные железнодорожные вагоны, ставшие решением проблемы порожнего пробега - они доставляют глинозём на заводы компании, где забирают партию готовой продукции для транспортировки в порт. Вагоны оборудованы разработанными "РУСАЛом" мягкими контейнерами, которые позволяют перевозить глинозём без потерь и повреждений.

Чтобы повысить качество сервиса и обеспечить максимально комфортные условия, "Петромакс Спедиитори Петербург" работает над диверсификацией транспортных схем. В качестве альтернативы железнодорожным перевозкам "Петромакс Спедиитори Петербург" использует для отгрузки готовой продукции автомобильный транспорт, что позволяет снизить логистические риски, сократить сроки доставки и обеспечить существенную экономию средств потребителей за счёт снижения транспортных издержек. Автоперевозки используются как для доставки продукции на внутренний рынок, так и для её транспортировки в порты для дальнейшей отгрузки на экспорт. Также используется речной транспорт, представляющий собой дополнительную альтернативу железнодорожным перевозкам.

Морские перевозки продукции компании осуществляются через восемнадцать портов, расположенных в России, Прибалтике, Финляндии и на Украине. Важным достижением в области оптимизации логистической схемы стало начало перевалки готовой продукции через порт Усть-Луга, расположенный на границе России и Евросоюза. Доступ к дополнительной точке выхода в Балтийское море позволит компании повысить эффективность системы логистики и увеличить объем экспорта в Европу, США, Латинскую Америку и Азию.

Каким бы очевидным это не казалось на первый взгляд понятие положения предприятия на отраслевом рынке, стоит подчеркнуть, что это понятие является, прежде всего, способностью конкурировать. Само же понятие конкуренции имеет непостоянный, меняющийся характер. В то время как традиционно конкуренция считалась, в первую очередь, способностью продавать больше продукции и генерировать большую прибыль, чем конкурент, будь то компания или страна, нарастающие преобразования, произошедшие с появлением модели производства Форда привели к существенны изменениям. Сегодня конкуренция в большей степени сосредоточена на "нематериальных" аспектах, таких как брэнды, ноу-хау, маркетинг, а не на действительной стоимости продукта как такового. По мере изменения природы конкуренции, меняются и предпосылки конкурентоспособности;

Идея о том, что конкурентоспособность является предпосылкой роста преуспевания и благосостояния занимает все более центральное место в различных определениях.

Идея конкурентоспособности представлена в экономической литературе начиная с самых ранних классиков, с тех пор как Адам Смит написал в 1768 г. свое "Исследование о природе и причинах богатства народов". Он определил три начальных фактора - земля, капитал, природные ресурсы и труд - определяющие абсолютные преимущества государств в международной торговле и доказывал преимущества открытости национальных экономик.

М. Портер объясняет промышленное превосходство как "четырехугольник преимуществ" [1]. Он говорит, что существует четырёхугольник взаимодействующих факторов, результатом которых является быстрый рост производительности. Этими четырьмя факторами являются:

условия факторов производства;

условие спроса;

связанные и поддерживающие отрасли;

стратегия, структура и соперники предприятия.

Если отвлечься от теории и сконцентрироваться на компании "Петромакс Спедиитори Петербург" и попытаться описать положение этой компании на отраслевом рынке, то можно с полной уверенностью сказать, что в своём сегменте компания достигла невероятного успеха: и это не только благодаря сотрудничеству с такой компанией как "РУСАЛ", но и благодаря независимости от российского рынка. Таким образом, можно смело утверждать, что в своём сегменте компания является лидером отрасли.

Краеугольным камнем анализа ситуации в отрасли и оценки положения фирмы является изучение конкуренции. Профессор Гарвардской школы бизнеса М. Портер разработал теорию конкуренции, в которой предложил характеризовать состояние конкуренции на рынке пятью конкурентными силами, формирующими модель пяти сил конкуренции:

соперничество конкурирующих продавцов (центральный ринг);

способность поставщиков диктовать свои условия (поставщики);

способность покупателей диктовать свои условия (покупатели);

конкуренция товаров-заменителей (товары-заменители);

угроза появления новых конкурентов (потенциальные конкуренты).

Попытаться проанализировать конкурентную среду на основе пяти сил Портера не имеет особого смысла, т.к. положение компании выходит за рамки обыденного: компания неофициально является на всем Северо-Западе - правой рукой компании "РУСАЛ". Не стоит забывать и влиянии "РУСАЛа", его финансовой поддержке и партнёрском договоре компаний, который действует до 2020 года. Эти предпосылки ведут нас к тому, что до тех пор пока компания "Петромакс Спедиитори Петербург" честно выполняет свою работу у неё нет конкурентов как прямых, так и косвенных.

Анализ финансового положения следует начинать с общего ознакомления с активами и пассивами предприятия, что позволяет в конечном итоге дать оценку финансовой устойчивости и ликвидности предприятия. Динамика основных показателей, характеризующих финансовую устойчивость приведена на рисунках 4-6.

Приведенный анализ финансового состояния ООО "Петромакс Спедиитори Петербург" выполнен за период c 01.01.2010 по 31.12.2010 г. Качественная оценка финансовых показателей ООО "Петромакс Спедиитори Петербург" выполнена с учетом принадлежности к отрасли "Cоциальные, коммунальные и персональные услуги". Соотношение основных качественных групп активов организации на последний день анализируемого периода (31.12.2011) характеризуется значительной долей (97.2%) текущих активов и незначительным процентом иммобилизованных средств. Активы организации за рассматриваемый период (2011-й год) уменьшились на 7425 тыс. руб. (на 12.2%). Хотя имело место снижение активов, собственный капитал увеличился в 3.1 раза, что, в целом, положительно характеризует динамику изменения имущественного положения организации. Снижение активов организации связано, в первую очередь, со снижением показателя по строке "дебиторская задолженность" на 8622 тыс. руб. (или 98.4% вклада в снижение активов). Одновременно, в пассиве баланса снижение произошло по строке "кредиторская задолженность" (13633 тыс. руб., или 100% вклада в снижение пассивов организации за рассматриваемый период). Среди положительно изменившихся статей баланса можно выделить "основные средства" в активе и "доходы будущих периодов" в пассиве (922 тыс. руб. и 5208 тыс. руб. соответственно). На последний день анализируемого периода собственный капитал ООО "Петромакс Спедиитори Петербург" равнялся 9000 тыс. руб. За год собственный капитал ООО "Петромакс Спедиитори Петербург" увеличился в 3.1 раза. Чистые активы организации на последний день анализируемого периода (31.12.2011) намного (в 900 раза) превышают уставный капитал. Данное соотношение положительно характеризует финансовое положение ООО "Петромакс Спедиитори Петербург", полностью удовлетворяя требованиям нормативных актов к величине чистых активов организации. К тому же необходимо отметить увеличение чистых активов в 3.1 раза в течение анализируемого периода. Приняв во внимание одновременно и превышение чистых активов над уставным капиталом и их увеличение за период, можно говорить о хорошем финансовом положении организации по данному признаку. Наглядное изменение чистых активов организации за рассматриваемый период (2011-й год) представлено на следующем графике. Коэффициент автономии организации по состоянию на 31.12.2011 составил 0.12. Данный коэффициент характеризует степень зависимости организации от заемного капитала. Полученное здесь значение говорит о недостаточной доле собственного капитала (12%) в общем капитале ООО "Петромакс Спедиитори Петербург". В течение анализируемого периода отмечено весьма значительное, на 0.12, повышение коэффициента автономии. Ниже на диаграмме наглядно представлено соотношение собственного и заемного капитала организации: При этом необходимо отметить, что долгосрочные обязательства не нашли отражение на диаграмме ввиду их отсутствия. На последний день анализируемого периода (31.12.2011) значение коэффициента обеспеченности собственными оборотными средствами составило 0.13. Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами стремительно вырос за анализируемый период (на 0.11). Значение коэффициента на 31 декабря 2011 г. можно характеризовать как хорошее. За 2011-й год произошел очень сильный рост коэффициента покрытия инвестиций - на 0.12 (до 0.12). Значение коэффициента на 31 декабря 2011 г. значительно ниже допустимой величины. За год имело место заметно повышение коэффициента обеспеченности материальных запасов на 33.64 - до 203.62. На последний день анализируемого периода коэффициент обеспеченности материальных запасов демонстрирует исключительно хорошее значение. Коэффициент краткосрочной задолженности ООО "Петромакс Спедиитори Петербург" показывает на отсут-ствие долгосрочной задолженности при 100% краткосрочной. По всем трем вариантам расчета на 31.12.2011 г. наблюдается покрытие собственными оборотными средствами имеющихся у ООО "Петромакс Спедиитори Петербург" запасов и затрат, поэтому финансовое положение организации по данному признаку можно характеризовать как абсолютно устойчивое. Более того все три показателя покрытия собственными оборотными средствами запасов и затрат за рассматриваемый период (01.01.2011-31.12.2011 г.) улучшили свои значения. На 31 декабря 2011 г. при норме 2 коэффициент текущей (общей) ликвидности имеет значение 1.15. При этом следует отметить имевшую место положительную динамику - за год коэффициент текущей ликвидности вырос на 0.12. Коэффициент быстрой ликвидности имеет значение, укладывающееся в норму (1.18). Это говорит о наличии у ООО "Петромакс Спедиитори Петербург" ликвидных активов, которыми можно погасить наиболее срочные обязательства. При норме 0.2 значение коэффициента абсолютной ликвидности составило 0.02. При этом c начала периода коэффициент абсолютной ли-квидности практически не изменился. Динамика изменения основных показателей представлена на рисунках 4-6.

Рисунок 4 - Основные показатели предприятия

Рисунок 5 - Показатели рентабельности

Рисунок 6 - Чистые активы предприятия

Приведённые данные о финансовой отчётности, скорее всего, говорят либо о значительной нестабильности компании, либо о нежелании руководства выдавать реальные данные. Вполне возможно, что эти не совсем впечатляющие данные, которые с трудом можно отнести к иностранной компании, являются следствием мирового финансового кризиса 2008 года, но не стоит также забывать, что компания существует и работает на территории Российской Федерации, что подразумевает определённую культуру бизнеса.

Под организационной структурой логистической системы понимается качественно определенный, относительно устойчивый порядок функциональных связей между ее звеньями. В процессе развития теории управления производством и различных аспектов менеджмента применительно к современному уровню рыночных отношений выделились следующие основные организационные структуры управления: линейная, функциональная, линейно-функциональная (штабная), линейно-штабная.

Для обеспечения гибкости управления сложными экономическими объектами, какими являются крупные фирмы, основные организационные структуры дополняются программно-целевыми формами управления в виде различных матричных структур: управление по проекту, управление по продукту, координационные комиссии, интегральное управление и т.д. Исследование генезиса организационных структур систем управления показывает, что для синтеза эффективной организационной структуры логистической системы необходимы следующие условия:

выделение необходимых и достаточных функций логистического менеджмента (ключевых логистических функций);

обособление звеньев логистической системы по функциям управления, необходимым для реализации глобальной цели логистической системы;

наличие отношений логистического менеджмента (координации, интеграции, согласования) между выделенными звеньями логистической системы.

При формировании организационной структуры функциональная структура логистической системы всегда остается ее основным ядром, определяя содержание процесса логистического менеджмента.

Генезис организационного обеспечения фирменного логистического менеджмента за рубежом, как и сама эволюция логистики, имеет несколько характерных этапов. Существует три основных этапа (фазы) эволюции организационных структур логистической системы: фрагментаризация, функциональное агрегирование и процессная интеграция. Каждому из этих этапов присущи свои характерные особенности формирования и развития организационных структур, реализующих функции фирменного логистического менеджмента.

На этапе фрагментаризации в связи с выделением отдельных логистических функций в производстве, транспортировке, управлении запасами и т.п., а также с учетом и контролем связанных с ними затрат произошло закрепление некоторых логистических функций за соответствующими подразделениями организационных структур зарубежных фирм. При этом традиционные организационные структуры управления в фирмах стали постепенно трансформироваться в структуры с функционально-агрегированными логистическими функциями для управления процедурами заказов, запасами, транспортировкой, складированием, грузопереработкой, производственными процедурами. В основном агрегирование шло по линиям "снабжение-производство" и "дистрибьюция (физическое распределение)". Этому способствовало и наличие конфликтов по управлению материальными и сервисными потоками в традиционных организационных сферах фирменного менеджмента: финансах, производстве и маркетинге.

Профессор Д. Бауэрсокс выделяет три фазы организационных изменений логистической системы, происшедших на этапах фрагментаризации и функционального агрегирования.

Первая фаза относится к концу 1950-х - началу 1960-х годов, когда в западных (прежде всего американских) фирмах начали выделяться и постоянно агрегироваться такие функции, как материальный менеджмент и физическое распределение.

Вторая стадия развития организационных логистических структур охватывает период конца 1960-х-начала 1970-х годов и связана прежде всего с агрегированием функций в ключевой логистической функции - физическом распределении. Кроме того, на формирование организационно-функциональных структур логистических систем повлияли концепции общих затрат и повышение роли качества продукции и сервиса. Логистический менеджмент начал позиционироваться как важный стратегический элемент.

Третья фаза совершенствования организационных структур микрологистических систем относится к периоду с середины 1970-х годов до начала 1980-хгодов (началу "логистического ренессанса"). Эта фаза характеризуется окончательным закреплением всех выделенных логистических функций за персоналом фирменного логистического менеджмента в соответствии с иерархией и видом (линейная, функциональная, штабная) организационных структур управления. При этом четко разграничивались полномочия и ответственность каждого структурного подразделения.

На формирование организационной структуры логистических систем сильно повлияло интенсивное развитие и внедрение в практику логистического менеджмента информационно-компьютерных технологий.

Организационная структура - одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Под организационной структурой предприятия понимаются состав, соподчинённость, взаимодействие и распределение работ по подразделениям и органам управления, между которыми устанавливаются определённые отношения по поводу реализации властных полномочий, потоков команд и информации. Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. К организационным структурам предъявляется множество требований, таких как оптимальность, оперативность, надёжность, экономичность, гибкость, устойчивость, но основным из них является то, что организационная структура всегда должна соответствовать стратегии предприятия.

На этапе функционального агрегирования организационные структуры фирменных логистических систем реализовывались в трех основных видах: линейном штабном и линейно-штабном.

Развитие процессной функциональной и информационной интеграции в логистике привело к повышению роли координирующих и интегрирующих функций, которые в организационных структурах логистических систем стали выполнять специально создаваемые отделы логистики и так называемые интегральные логистические менеджеры, входящие в персонал топ-менеджмента фирмы. Интегральные менеджеры согласовывали логистическую стратегию фирмы с маркетинговой, отвечали за разработку и выполнение стратегического логистического плана фирмы. Одной из важнейших задач интегрального менеджера стало согласование интересов и локальных целей функционирования логистических посредников в логистических системах, устранение возникающих конфликтов для наиболее эффективной реализации глобальной цели управления материальными, информационными и финансовыми потоками.

Типичными функциями интегральных логистических менеджеров крупных западных фирм (на уровне вице-президентов компаний) являются:

установление перспективных целей и задач логистического менеджмента;

согласование логистической маркетинговой и производственной стратегии фирмы;

разделение полномочий по управлению материальными и связанными с ними информационными и финансовыми потоками;

согласование интересов поставщиков материальных ресурсов, торговых, транспортных и других логистических посредников, функционирующих в логистической системе фирмы;

устранение возникающих конфликтов;

формулирование целей и ограничений по управлению запасами в логистической фирменной сети (при управлении закупками, производством, распределением);

определение уровня инвестиций в систему контроля и управления запасами (информационную систему, складское хозяйство);

разработка стратегического логистического плана и согласование его с производственным расписанием;

установление политики управления персоналом логистического менедж-мента, программ обучения и повышения квалификации персонала;

пересмотр стратегии управления запасами, складирования в соответствии с изменениями в маркетинговой и производственной продуктовых стратегиях фирмы;

определение направлений оптимизации и снижения тотальных логистических издержек.

Можно сделать вывод о том, что ООО "Петромакс Спедиитори Петербург" имеет линейную организационную структуру.

Организация процесса формирования потоков выглядит нижеописанным образом. Менеджеры по продажам работают с постоянными заказчиками, либо ищут новых, с которыми заключается заявка либо договор на доставку какого-либо груза. Менеджеры по продажам работают по системе "активных продаж", то есть большинство сделок заключается именно от продаж по исходящим звонкам.

Заявки подают в отдел логистики, где решаются следующие вопросы:

определение места отгрузки (выбор карьера / площадки / завода по параметрам: наличие и стоимость материала, расстояние до пункта доставки, режим работы);

определение необходимости заказа материала (составление заявки, оплата товара, получение наряд-заказа);

поиск транспорта (обычно идет параллельно процессу оплаты материала);

передача талонов и доверенностей на отгрузку / подача данных на загрузку.

На следующий день утром составляется отчетность о проделанной работе в отделе логистики. Офис-менеджер собирает информацию от менеджеров по продажам, по отчетам логистов, после чего составляется общая отчетность по расчетам за выполненные услуги, которая поступает в бухгалтерию для окончательной обработки.

Таким образом, информация о перевозках подвергается двойному контролю, что повышает вероятность её достоверности.

 

2.2 Проблемы в организации логистики и управления цепями поставок на предприятии

В целом работа предприятия организована хорошо, но есть несколько существенных недостатков, из-за которых снижается эффективность работы. Все отделы компании контактируют друг с другом, как единая команда, но обмен информацией, а также учёт проделанной работы осуществляются либо устно, либо письменно, так как на предприятии не установлено программное обеспечение (корпоративной информационной системы) для этих целей.

Получается, что заявки на отгрузки менеджеры в устной форме подают старшему логисту, который в письменной форме или устной передаёт их своим помощникам. Запись заявок осуществляется посредством файла программы Excel - у каждого логиста свой файл, компьютеры не подключены по локальной сети. Информацию о машинах, поставленных на запланированные загрузки, логисты подают также в устной форме менеджерам. Часто из-за такой системы происходят спорные ситуации, уходит много времени на передачу информации, а также на оформление отчётов.

Отчёт о проделанной работе письменно собирает офис-менеджер сначала от логистов, потом от менеджеров. Собранная информация оформляется на компьютере и сдается бухгалтеру. При большом количестве заявок сбор информации отнимает половину рабочего времени. Помимо этого отчёта менеджеры также пишут отчёты о своей работе отдельно для сдачи бухгалтеру. Таким образом, одна и та же информация отображается в разных источниках, что отнимает много времени, снижает эффективность работы персонала, усложняет процесс организации перевозок и контроля заявок.

Также процесс контроля заявок не входит в обязанности логистов - этим занимаются менеджеры. В такой системе есть свои плюсы и минусы. С одной стороны получается, что каждый менеджер сам контролирует перевозчиков по своим заявкам и является единственным звеном между заказчиком и перевозчиком. С другой стороны, если один и тот же перевозчик поставлен на заявки разных менеджеров, иногда названивают одновременно оба, и, помимо этого, он еще общается с логистом, поэтому, в случае возникновения какой-либо непредвиденной ситуации, из-за наличия нескольких номеров может возникнуть путаница: кому звонить по возникшей проблеме?

Наиболее серьёзной проблемой из двух рассматриваемых является с обменом информацией, поскольку в большей степени влияет по эффективность работы.

 

2.3 Результаты исследований

Предприятие ООО "Петромакс Спедиитори Петербург" является относительно новым, деятельность которого находится на стадии развития, поэтому в организации работы есть много слабых мест, которые при правильном подходе можно скорректировать и повысить эффективность работы предприятия.

Интересной для рассмотрения является тема внедрения ERP системы на предприятии, так как при данном виде деятельности существует много нюансов, которые требуют внимания, а сам процесс выполнения оперативности, поскольку сроки проекта ограничены.

Процесс обмена информацией и контроль отгрузок был бы значительно проще и точнее, если бы на компьютерах была установлена корпоративная информационная система.

Задача корпоративной информационной системы (КИС) обеспечить службу логистики, а также исполнительные и обслуживающие подразделения информацией и средствами анализа для принятия оперативных и стратегических решений во всех логистических процессах. Автоматизация логистики - это путь к сокращению потерь в деятельности ООО "Петромакс Спедиитори Петербург".

В остальном предприятие имеет стабильного партнёра по бизнесу, стабильное положение на рынке транспортных услуг и простор для дальнейшего развития.

Глава 3. Разработка и оценка эффективности мероприятий по решению проблем на предприятии ООО "Петромакс Спедиитори Петербург"

3.1 Расчёт основных показателей

В последние годы объем хранимой и обрабатываемой информации неуклонно растет. Это приводит к необходимости создания все более мощных и производительных баз данных. При этом ИТ-бюджеты компаний из года в год растут достаточно медленно. В результате через некоторое время большинство компаний сталкиваются с тем, что доступных средств перестает хватать даже на масштабирование существующих решений, не говоря уже о внедрении новых систем.

В период кризиса многие предприятия столкнулись с необходимостью оптимизации расходов в сфере IT. И на этом этапе у большинства возникло большое количество вопросов. Как организовать управление расходами на IT? Как правильно их подсчитать? Что такое TCO, и как пользоваться этой методикой? Совокупная стоимость владения - очень полезная характеристика любого ИТ - решения, поскольку позволяет заранее оценить все, связанные с ним затраты и сопоставить их с возможностями ИТ-бюджета на ближайшие годы. Некоторые ответственные за принятие решений по покупке сотрудники склонны обращать внимание главным образом на стоимость оборудования и программного обеспечения, поскольку эти затраты наиболее ощутимы. Однако расчеты показывают, что они, как правило, составляют очень небольшую часть затрат, связанных с использованием ИТ-решения в последующие годы - всего 10% - 20%, а то и меньше. Таким образом, совокупная стоимость владения позволяет получить объективную картину ИТ-затрат и принимать взвешенные решения о покупке.

Впервые вопросами подсчета стоимости владения, правда, в упрощенном виде, занялась Gartner Group еще в 1987 году. Тогдашняя методика высокой точностью не отличалась и особого успеха у потребителей не имела - из-за своего основного недостатка, а именно: отсутствия дифференциации между аппаратными платформами, операционными системами и сетями. К слову, очертания, близкие сегодняшним, методика приняла после образования в 1994 году фирмы Interpose, которой удалось за небольшой срок создать принципиально новую модель анализа финансовой стороны информационных технологий. Именно благодаря фирме Interpose методика переросла в принципиально новую модель анализа финансовой стороны использования информационных технологий. С целью совершенствования самой модели Gartner Consulting (подразделение Gartner Group) проводила достаточно трудоемкие исследования рынка, и в результате сотрудничества двух компаний предложенная ими методика оценки затрат на информационные системы стала распространенным инструментом подсчета TCO.

В 1994 г. Gartner Group опубликовала результаты своих исследований, которые буквально шокировали мир бизнеса. Оказалось, что основная цена технологии составляет лишь четвертую часть от реальной. Общая стоимость владения для полностью загруженного ПК оказалась на уровне чуть ли не 10 тысяч долларов! Так, приобретенный еще два года назад ПК сегодня уже не способен выполнять (вообще или за приемлемое время) новые версии приложений, выпускаемых производителями ПО; следовательно, его приходится модернизировать. Стоимость же модернизации часто составляет до половины стоимости нового ПК. Кроме того, возникают проблемы с модернизацией сетевого оборудования по причине его неспособности удовлетворить по пропускной способности как клиент-серверные, так и обычные сетевые приложения. По разным оценкам, его стоимость составляет до одной трети от стоимости ПК и серверов, используемых на предприятии.

Эффективность методики TCO подтверждена временем - она уже более 20 лет успешно применяется для анализа сложных информационных систем. На сегодняшний день аудит информационных систем по стандартам Gartner Group является одним из наиболее распространенных приемов, применяемых для выработки рекомендаций по оптимизации затрат на IT.

На протяжении последних лет многими компаниями также велись работы по изучению проблемы определения IT-затрат, вследствие чего появились схожие по сути, но разные по названию методики и подходы: истинная стоимость владения (Real Cost of Ownership - RCO), совокупная стоимость владения приложениями (Total Cost of Application Ownership - TCA) и др.

На отечественных предприятиях, как правило, вопрос о TCO либо старательно замалчивается, либо не возникает совсем. Между тем построение/модернизация, а также использование ИС без тщательной оценки ее TCO приводят к тому, что предприятие сталкивается с проблемой больших затрат на стадии функционирования системы. Только тогда руководство осознает актуальность проблемы, и IT-департамент начинает проводить мероприятия по снижению затрат. Однако эти работы чреваты новыми расходами и очень редко приводят хотя бы к балансу доходов и затрат, связанных с информационными технологиями, не говоря уже о перевесе доходов.

Даже однократная оценка совокупной стоимости владения IT-инфраструктурой может повысить эффективность управления затратами, тем самым увеличивая выгоду от использования информационных технологий на предприятии. Если учет затрат на IT-инфраструктуру по методике TCO будет проводиться на регулярной основе - это даст возможность не только оптимизировать затраты на содержание и развитие информационных систем, но и привести план развития IT-инфраструктуры в соответствие основным бизнес-целям предприятия.

Пожалуй, если поставить перед кем-либо вопрос - "из чего состоят затраты на IT?", можно получить ожидаемый и закономерный ответ: это стоимость техники, зарплата сотрудников, расходные материалы. Однако, как утверждают специалисты, это только часть расходов, и для них выделена специальная группа под названием "прямые расходы". Существуют же еще и "непрямые расходы", которые, по оценкам специалистов, в несколько раз превышают "прямые".

Строго говоря, существуют расхождения в вопросах деления затрат на те или иные категории и статьи расходов. Но что не вызывает сомнений, так это их распределение на "видимые" (первоначальные затраты) и "невидимые" (затраты в процессе эксплуатации и использования). Здесь, кстати, очень наглядна аналогия с айсбергом. На первых порах кажется, что IT-затраты не так уж велики, но в конечном итоге предприятие может постигнуть судьба"Титаника", когда оно натолкнется на скрытые поначалу затраты, которые в совокупности выливаются в очень значительную денежную сумму.

То есть на самом деле предприятия тратят на содержание своих информационных систем гораздо больше средств, чем предполагают. Почему так происходит и можно ли оптимизировать затраты на содержание своей собственной IT-инфраструктуры?

Именно эти цели и преследует методика TCO. Но для того, чтобы понять, как можно управлять расходами на содержание IT-инфраструктуры, нужно сначала понять, как они рассчитываются.

Практически в любой организации совокупная стоимость владения ИТ - инфраструктурой включает шесть затратных составляющих: первоначальное приобретение аппаратного и программного обеспечения, установка аппаратного и программного обеспечения, обучение персонала, обновления ПО, техническая поддержка и зарплата ИТ-персонала. Седьмым компонентом, который трудно выразить в деньгах, но который, тем не менее, необходимо учитывать, является время простоя в результате сбоев системы. Оценка стоимости интернет-трафика выходила за рамки данного исследования и не была включена в совокупную стоимость владения ИТ-инфраструктурой.

Затраты на приобретение оборудование и программного обеспечения. Эта категория включает стоимость настольных и портативных персональных компьютеров, серверов, периферийных устройств и другого оборудования (например, сетевого), настольных операционных систем, инфраструктурного ПО (системы ИТ-безопасности и т.д.), офисного программного обеспечения (текстовых редакторов, редакторов таблиц, и т.д.) Затраты можно условно разделить на следующие категории:

затраты на установку оборудования и программного обеспечения;

затраты на обновления;

затраты на техническую поддержку;

зарплата ИТ-персонала;

время простоя из-за сбоев системы;

затраты на обучение пользователей.

Примерные расчёты представлены в таблицах 1-2.

Таблица 1 - Анализ общей стоимости владения (единовременные затраты)

Наименование	Стоимость, руб.
250 компьютеров	5,000,000
5 серверов	700,000
20 принтеров
35 ед. сетевого оборудования	265,000
Программное обеспечение	2,250,000
Внедрение КИС	2,000,000
Итог	10,365,000

Все вышеперечисленные расчёты имеют право на существование, но надо понимать, что итоговый результат ни что иное, как "средний градус по больнице". В реальной жизни затраты могут быть в несколько раз больше.

Таблица 2 - Анализ общей стоимости владения (ежемесячные затраты)

НаименованиеСтоимость, руб.
Аутсорсинг	0
Фонд заработной платы сотрудникам ИТ	675,000
Единый социальный налог (26 %)	175,500
Каналы связи (интернет)	50000
Итог	900500

Не менее важно, чем просто изменить ТСО, её снизить. По экспертным оценкам, при правильном подходе к снижению непродуктивных затрат, реальная экономия может составить до трети общих расходов на ИТ.

Хотя универсальных методов борьбы с финансовым обжорством компьютеров не существует и не должно существовать, большинство фирм, производящих не только оборудование, но и программное обеспечение, имеет свои рецепты снижения стоимости владения. Однако при этом надо обращать внимание на следующий факт. Если в самой фирме величина стоимости владения неприлично высока или, хуже того, фирма не в состоянии снизить стоимость владения, может, не стоит иметь дела с ее решениями, которые, возможно, хороши только на глянцевых маркетинговых материалах.

 

3.2 Оптимизация ресурсов

Один из вопросов так до сих пор остался открытым: ERP-система - дорогой эксклюзив или доступное решение? Можно по-разному ответить. Одни скажут, что с общей стоимостью владения, примерно, в полмиллиона долларов и стоимостью внедрения КИС 400 тыс. долларов, такое могут позволить себе только очень большие компании, которые видят в этой авантюре реальную необходимость. Другие скажут, что не так страшен чёрт, как его малюют. Возьмём на рассмотрение вторую точку зрения и вспомним, что основную цель, которую преследует бизнес, внедряя информационные технологии - сокращение издержек. Так почему бы не воспользоваться этой замечательной идеей и не использовать информационные технологии ради удешевления информационных технологий. За последнее десятилетие на свет появилось немало весьма интересных и любопытных технологий, за которыми определённо стоит будущее.

Еще недавно для российского бизнеса "облако" было столь загадочным, как квантовая механика. Под плотной завесой маркетингового шума явно скрывается что-то очень интересное, но как это применить - совершенно непонятно. Но сейчас можно с уверенностью сказать, что все изменилось. По крайней мере, сейчас любой бизнес среднего и большого масштаба уже может на примере оценить все выгоды от внедрения облака.

Облачные вычисления - это новая парадигма, предполагающая распределенную и удаленную обработку и хранение данных. Облако (раньше это слово писалось с кавычками, но за последние два года оно так распространилось именно в своем компьютерном значении, что можно его использовать уже как термин, а не как метафору) - это не что иное, как некий крупный дата-центр (или сеть взаимосвязанных между собой серверов). Именно в этом дата-центре хранятся файлы, и именно там совершаются все вычислительные операции. Что это значит? Это значит, что автоматически снимаются все проблемы с производительностью компьютера. Теоретически в нём вообще пропадает необходимость.

мая 2011 года компания HP совместно со своими партнерами провела в Москве презентацию первого "живого" облачного проекта на отечественном рынке - миграцию в облако практически всей ИТ-инфраструктуры Группы компаний "РОЛЬФ", крупнейшего в России импортера и продавца автомобилей иностранных марок.

В рамках проекта задачи, которые выполнялись на 250 серверах в двух центрах обработки данных "РОЛЬФа", начнут предоставляться компании в виде сервисов. Сюда относятся все основные бизнес-приложения: ERP-система "1С: Предприятие 8", интранет-порталы, корпоративный e-mail, CRM-системаMicrosoft Dynamics, а также специализированные приложения, которые обслуживают офисы продаж и сервисные центры. К концу 2011 года все физические серверы будут выведены из эксплуатации.

По оценкам "РОЛЬФ", за счет перевода корпоративных приложений в ЦОДы HP, в ближайшие пять лет группе компаний удастся сэкономить более 50 миллионов рублей только на одной ИТ-инфраструктуре - серверах, лицензировании программного обеспечения и обслуживающем персонале дата-центров. Одна из составляющих этой экономии - многократное сокращение затрат на обновление серверного парка.

После завершения проекта заказчик сможет гибко управлять используемой ИТ-инфраструктурой, подключать дополнительные ресурсы серверов и систем хранения по мере развития бизнеса и снизить риски потерь, связанных с перебоями в работе ИТ. Например, открытие новых офисов "РОЛЬФ", дилерских центров и сервисных станций будет происходить быстро и с минимальными затратами на оборудование (не надо будет закупать дополнительные серверы для филиалов и тратить время на их установку и наладку). А чем быстрее открыт филиал и качественнее предоставляется сервис, тем выше маржинальность всей компании.

Кроме того, после завершения проекта у "РОЛЬФа" освободятся помещения, в которых раньше размещались его ЦОДы.

По оценке экспертов, проект с "РОЛЬФ" одним махом удвоил объем рынка облачных услуг в России. И можно быть уверенным, что за таким рывком последует перемена в сознании бизнеса. А за ней уже - новые интересные проекты. Но пока давайте поговорим об этом - мы еще многое можем рассказать. Вот некоторые из плюсов:

нет необходимости вкладываться в приобретение компьютерного парка, софта, внедрение всего этого;

кардинальное сокращение затрат времени до начала работы.

Сейчас во всём мире, в том числе и в России приобрела популярность тенденция передавать некоторые функции на предприятиях крупного, среднего и даже мелкого бизнеса сторонним компаниям (аутсорсинг), специализирующимся на выполнении данных функций. К таким функциям относятся, например, хозяйственные функции (уборка помещений…), обслуживание компьютерной и офисной техники и т.д.

Одним из первооткрывателей аутсорсинга в сфере ИТ - задач считается всемирно известная фирма Kodak. В начале 90-ых годов прошлого века руководство компании пришло к неожиданному решению - достижение мирового лидерства в сфере высоких технологий не является основной целью компании. В результате, топ-менеджеры решили передать все ИТ-задачи на обслуживание в компанию IBM, которая как раз и стремилась к лидерству в упомянутой сфере. Процесс, как и предполагалось, оказался взаимовыгодным. Kodak обеспечила себе отличное обслуживание информационных систем, а IBM получила очень выгодный долгосрочный контракт. Сотрудники IBM получили возможности дальнейшего повышения квалификации.

Эффективность данного применения данного подхода доказана годами. Вкратце можно лишь упомянуть, что передача определённых функций на аутсорсинг ведёт к существенному снижению издержек. К ним могут относиться:

заработная плата менеджеров;

страховые взносы;

выплаты социального характера;

аренда площади рабочих мест;

компьютеры;

программное обеспечение;

и т.д.

В итоге все выше описанные методы сокращения затрат могут существенно повлиять на экономику предприятия. Ниже в таблицах 3-4 повторный расчёт затрат с учётом применения современных технологий. На первый взгляд эффективность от применения инновационных решений не даёт должной отдачи в краткосрочной перспективе, но если посмотреть на эту проблему с перспективы, то становиться очевидным, что применённые методы помогают существенно сократить затраты, связанные с внедрение информационных систем.

Таблица 3 - Анализ общей стоимости владения (единовременные затраты)

НаименованиеСтоимость, руб.
250 компьютеров	2,500,000
5 серверов	100,000
20 принтеров	150,000
35 ед. сетевого оборудования	265,000
Программное обеспечение	2,250,000
Внедрение КИС	2,000,000
Итог	7,265,000

Таблица 4 - Анализ общей стоимости владения (ежемесячные затраты)

НаименованиеСтоимость, руб.
Аутсорсинг	360,000
Фонд заработной платы сотрудникам ИТ	0
Единый социальный налог (26 %)	0
Каналы связи (интернет)
Итог	410,000

Нехитрая арифметика даёт понять, что использование оптимизационных мер приводит к явному сокращению затрат. Так, например, в течение года компания сэкономит около 9 млн рублей, за три года - более 20 млн рублей, а за пять - более 32 млн рублей. И это всё достижимо, даже не учитывая экономический эффект ERP-систем, о котором будет рассказано в следующей главе. Результаты исследования представлены на рисунке 7.

Рисунок 7 - Затраты соотнесённые со временем

Проведённые исследования показывают важность использования методов сокращения затрат, так в рамках большого предприятия сэкономленные суммы могут быть весьма значительными.

 

3.3 Оценка эффективности предлагаемых решений

Всем известно, что ERP-система положительно влияет на предприятие, увеличивая его производительность. Но, как ни странно, ещё ни одно предприятие не внедряло информационную систему только для увеличения экономических показателей. Также ни для кого не секрет, что оценить ROI от внедрения ERP достаточно сложное и дорогостоящее занятие с возможным отрицательным или неточным результатом. В модели капитализма все компании работают на увеличение прибыли, увеличивая выручку и сокращая издержки. Так зачем успешные компании внедряют себе ERP-системы, если не для воздействия на экономику предприятия? Существуют следующие точки зрения:

выход на IPO с ERP привлечет гораздо больше денег. По этому пункту консультанту нечего предложить, кроме как формально провести проект и в конце признать его успешным, желательно рассказав об этом в СМИ;

внедрение дорогой ERP-системы (желательно SAP) является элементом стратегии развитии бренда компании, которая затем сможет включить эту"надбавку" в стоимость произведенной продукции;

внедрение ERP-системы обеспечивает прозрачность бизнеса, обеспечивая лучший контроль над расходами. Позволяет "закрыть" нелегальные пути утечки денег, а также помогает закупать товары и услуги по "справедливой" цене;

привлечение более качественного персонала на работу и развитие компетенции уже существующего;

стабильность. Если компания предполагает риск (например, подтвержденный статистикой) незапланированных экономических потерь, её необходимо обеспечить инструмент, позволяющий снизить этот риск. Эти инструментом может являться ERP-система;

улучшение сервиса для клиентов, позволяющего увеличить клиентскую базу, расширив бизнес.

Как бы то ни было и какие цели бы не преследовало руководство компании, внедряя корпоративную информационную систему, факт остаётся фактом: ERP-система положительно влияет на экономику предприятия. По оценки компании SAP через 6 месяцев ERP-система способна оказать следующее воздействие:

снижения операционных и управленческих затрат на 15%;

экономии оборотных средств на 2%;

уменьшения цикла реализации продукции на 25%;

снижения коммерческих затрат на 35%;

уменьшения дебиторской задолженности на 12%;

увеличения оборачиваемости средств в расчетах на 25%.

 

3.4 Анализ безопасности труда при эксплуатации технических устройств, задействованных в одной из функциональных областей.

Персональный компьютер - это, конечно, не токарно-винторезный станок. Он не требует от работающего на нём человека столько внимания к собственной безопасности, как какое-либо опасное оборудование. Но определённую технику безопасности при работе на ПК нужно соблюдать. Соблюдать ТБ при работе на компьютере нужно не только потому, что в противном случае может пострадать ваше здоровье, но и потому, что от неправильных действий может пострадать сам компьютер.

Если раньше компьютер был редкостью, то сегодня компьютеры стоят во многих организациях и практически в каждой квартире. Независимо от того, где используется компьютер (дома или на работе), требования к работе на нём не отличаются. В домашних условиях соблюдение этих правил даже важнее, так как на работе охраной труда занимаются специалисты и контролирующие органы. Любое пользование компьютером это работа. Причём, серьёзная работа и для глаз, и для рук, и для спины, и для психики.

Несоблюдение требований техники безопасности при работе за компьютером приводит к тому, что через некоторое время человек, начинает испытывать определённый дискомфорт: головные боли, резь в глазах, боли в спине и в суставах кистей рук. Он устаёт и становится раздражительным. Может нарушится сон, ухудшится зрение, будут болеть руки, голова, шея и поясница. Зачастую эти проблемы связаны с:

недостаточной площадью и объёмом рабочего места;

несоблюдением температурного и влажностного режима в помещении;

низким уровнем освещённости в помещении и на рабочих поверхностях оборудования;

повышенным уровнем низкочастотных магнитных полей от мониторов;

произвольной расстановкой техники и нарушением требований организации рабочих мест;

несоблюдением требований к режимам труда и отдыха;

чрезмерной производственной нагрузкой работников;

отсутствием навыков по снижению влияния психоэмоционального напряжения.

Компьютеру издавна приписывают множество различных вредных факторов, якобы воздействующих на человека. На самом деле многие из них отсутствуют, а многие преувеличены. Например, девять пользователей из десяти расскажут вам о неких мощных излучениях, вредно влияющих на здоровье пользователя. Отчасти они правы, но не стоит вдаваться в панику: на самом деле не все так плохо. В принципе, вопрос о вреде компьютера из той же серии, что и "Вреден ли сотовый телефон?". Достоверных данных почти нет, а имеющиеся отстают от современности лет на 5-10. А ведь технологии развиваются ежедневно, и то, что использовалось при производстве компьютеров (или иной техники) вчера, сегодня уже занимает своё место в музее. Но лучше подстраховаться, чем недооценить возможный вред. Ибо: "Предупреждён - значит вооружён!".

Итак, какой же вред может принести компьютер человеку? Сегодня в этой связи обращают внимание на следующие факторы:

прямая и отраженная блесткость;

повышенное значение напряжения в электрической цепи;

статические перегрузки костно-мышечного аппарата;

перенапряжение зрительного анализатора;

умственное перенапряжение;

эмоциональные перегрузки;

монотонность труда.

Медики обобщили недомогания тех, кто весь рабочий день проводит за компьютером. В их список вошли:

головная боль (может развиться мигрень);

резь в глазах (может ухудшиться зрение);

тянущие боли в мышцах шеи, рук и спины;

зуд кожи лица и ладоней;

бессонница.

Большинство работающих на компьютере жалуются на боли (рези) в глазах. Это легко объяснимо. Ведь работая за компьютером человек часами смотрит в одну точку (вернее, точки) на мониторе, яркость которого сопоставима с яркостью настольной лампы. Человек не моргает и забывает делать перерывы в работе. Таким образом, глаза не только не отдыхают, но и даже не смачиваются слёзной жидкостью, в результате чего сохнет роговица и появляется ощущение, что в глаза насыпали песок.

Боли в спине, шее и суставах связаны с тем, что увлёкшись компьютером, человек не замечает, что давно сидит в неудобной, а часто и вовсе - в неестественной позе. Проведя таким образом много часов, дней и месяцев, человек "зарабатывает" болей в шее, спине и суставах. А обратившись к врачу, узнаёт о том, что у него имеются мышечно-скелетные нарушения.

При работе компьютера, вокруг некоторых его частей создаётся электромагнитное поле, создающее эффект микроволновки, негативно действуя на любые живые организмы. Волны электромагнитного поля компьютера бывают разной длины. И чем длиннее волна, тем более высокую проникающую способность она имеет. Так, волны миллиметрового диапазона поглощаются поверхностными слоями кожи человека, сантиметрового - кожей и прилегающими к ней тканями, дециметрового - проникают на глубину до 10 см. То есть, электромагнитные волны могут пройти человека насквозь. И это не так уж безвредно. Помните, как в микроволновке СВЧ-волны нагревают пищу? Здесь можно провести параллель. Электромагнитное поле влияет на клетки и ткани человека, приводя к нарушениям условно-рефлекторной деятельности, снижению биоэлектрической активности мозга и изменению межнейронных связей. Обычно это проявляется головной болью, утомляемостью, ухудшением самочувствия, гипотонией, брадикардией, изменением проводимости сердечной мышцы.

Воздействуя на человека, электромагнитное поле повышает температуру его тела, что приводит к избирательному нагреву тканей и органов. Самые незащищённые в данном случае следующие органы тела человека: печень, поджелудочная железа, мочевой пузырь, желудок. Их нагрев запросто может обострить хронические заболевания (язвы, кровотечения, перфорации).

Как повысить безопасность при работе за компьютером? Работа на персональных компьютерах относится к зрительно напряженным работам. Это означает, что в первую очередь при работе с компьютером страдают наши глаза. Именно этот вредный фактор присутствует в большинстве документов, регламентирующих труд работников с использованием ПЭВМ. Важно понимать, что вредное воздействие на глаза проявляется не в наличии каких-либо излучений, а лишь в необходимости постоянного напряжения глаз при считывании информации с экрана. Поэтому для профилактики негативных воздействий требуется соблюдать определенный режим работы и отдыха.

Согласно СанПиН, существует три группы работ с видеодисплейными терминалами и ПЭВМ, а также три категории сложности и напряженности работы. К первой группе работ (группа, А) относятся работы по считыванию информации с дисплея, ко второй (группа Б) - работы по вводу информации, к третьей (группа В) - интерактивная работа с компьютером. Очевидно, что труд офисного работника в большинстве случаев относится к группе В, так как требует интерактивной работы с различным программным обеспечением. Для этой группы устанавливаются следующие регламентированные перерывы:

при работе с компьютером не более 2 часов за смену (1-я категория сложности) - 2 перерыва по 15 минут через 2 часа после начала смены и через 2 часа после обеденного перерыва;

при работе с компьютером от 2 до 4 часов за смену (2-я категория сложности) - 2 перерыва по 15 минут через 2 часа после начала смены и через 1.5-2 часа после обеденного перерыва, либо перерывы по 10 минут после каждого рабочего часа;

при работе с компьютером от 4 до 6 часов за смену (3-я категория сложности) - 2 перерыва по 20 минут через 1.5-2 часа после начала смены и через 1,5-2 часа после обеденного перерыва, либо перерывы по 15 минут после каждого рабочего часа.

Обратите внимание, что работа с ПЭВМ в течение более 6 часов за смену (при 8-мичасовой рабочей смене) не допускается.

Пара слов о требованиях к рабочему месту. К ним можно отнестятся требования к рабочему столу, посадочному месту (стулу, креслу), подставкам для рук и ног. Несмотря на кажущуюся простоту, обеспечить правильное размещение элементов компьютерной системы и правильную посадку пользователя чрезвычайно трудно. Полное решение проблемы требует дополнительных затрат, сопоставимых по величине со стоимостью отдельных узлов компьютерной системы, поэтому и биту и на производстве этими требованиями часто пренебрегают. Так, согласно Санитарным правилам и нормам (СанПиН) площадь одного рабочего места, оборудованного ПЭВМ, должна составлять не менее 6 м², объем - не менее 20 м³. Для исключения воздействия повышенных уровней электромагнитных излучений расстояние между экраном монитора и работником должно составлять не менее 0.5 м (оптимальное 0.6-0.7 м), а сам монитор должен быть установлен прямо перед пользователем и не требовать поворота головы или корпуса тела. Рабочий стол и посадочное место должны иметь такую высоту, чтобы уровень глаз пользователя находился чуть выше центра монитора. На экран монитора следует смотреть сверху вниз, а не наоборот. Даже кратковременная работа с монитором, установленным слишком высоко, приводит к утомлению шейных отделов позвоночника. Если при правильной установке монитора относительно уровня глаз выясняется, что ноги пользователя не могут свободно покоиться на полу, следует установить подставку для ног, желательно наклонную. Если ноги не имеют надежной опоры, это непременно ведет к нарушению осанки и утомлению позвоночника. Удобно, когда компьютерная мебель (стол и рабочее кресло) имеют средства для регулировки по высоте. В этом случае проще добиться оптимального положения. Для обеспечения безопасности работников на соседних рабочих местах расстояние между рабочими столами с мониторами (в направлении тыла поверхности одного монитора и экрана другого монитора) должно быть не менее 2 м, а расстояние между боковыми поверхностями мониторов - не менее 1.2 м. Клавиатура должна быть расположена на такой высоте, чтобы пальцы рук располагались на ней свободно, без напряжения, а угол между плечом и предплечьем составлял 100° - 110°. При использовании обычныхшкольно-письменных столов добиться одновременно правильного " положения и монитора, и клавиатуры практически невозможно. Для работы рекомендуется использовать специальные компьютерные столы, имеющие выдвижные полочки для клавиатуры. Если такой полочки нет и клавиатура располагается на том же столе, что и монитор, использование подставки для ног становится практически неизбежным, особенно когда с компьютером работают дети. При длительной работе с клавиатурой возможно утомление сухожилий кистевого сустава. Известно тяжелое профессиональное заболевание - кистевой туннельный синдром, связанное с неправильным положением рук на клавиатуре. Во избежание чрезмерных нагрузок на кисть желательно предоставить рабочее кресло с подлокотниками, уровень высоты которых, замеренный от пола, совпадает с уровнем высоты расположения клавиатуры. При работе с мышью рука не должна находиться на весу. Локоть руки или хотя бы запястье должны иметь твердую опору. Если предусмотреть необходимое расположение рабочего стола и кресла затруднительно, рекомендуется применить коврик для мыши, имеющий специальный опорный валик. Нередки случаи, когда в поисках опоры для руки (обычно правой) располагают монитор сбоку от пользователя (соответственно, слева), чтобы он работал вполоборота, опирая локоть или запястье правой руки о стол. Этот прием недопустим. Монитор должен обязательно находиться прямо перед пользователем.

Работая за компьютером следите за освещением, осанкой, делайте перерывы - всё это поможет повысить трудоспособность и избавит вас от серьёзных болезней.

Заключение

События последнего десятилетия пытаются натолкнуть нас на мысль, что экономика меняется. Теперь центром внимания является не рабочая сила, не организация труда и даже не экономика предприятия. На смену всему этому приходят информационные технологии. Они непрерывно развиваются: появляются новые, более совершенные, заменяя собой устаревшие. Каких-то 15 лет потребовалось на то, чтобы наш мир изменился до неузнаваемости: появились персональные компьютеры, интернет, мобильные телефоны. Изменения не обошли стороной и корпоративный сегмент. Поток информации возрос и управлять им становится всё сложнее. Так, например, чтобы совершить сегодня крупную трансконтинентальную сделку требуется всего несколько миллисекунд. При таком потоке данных уже невозможно, да и просто непозволительно существовать в информационных джунглях. По своей сути эту проблему организации и управления информацией решают ERP-системы. Основной эффект этих систем заключается в том, что они значительно влияют на конкурентоспособность компаний. Выводя часть своего бизнеса в информационное пространство, компании добиваются сокращения издержек, улучшения обслуживания клиентов, консолидации информации для принятия важных решений и наведения порядка. Иными словами, реалии таковы, что ведение бизнеса без использования ERP, как минимум, затруднительно и малоэффективно. Не за горами тот день, когда каждой компании придётся переосмыслить смысл своего существования. Мир меняется, а вместе с ним должны меняться и мы. Отсутствие подобной системы на предприятии со временем неумолимо приведёт к потере конкурентных преимуществ и управляемости, причём, чем больше компания, тем быстрее это произойдёт. Те компании, которые сегодня позволят себе проигнорировать этот очевидный факт, завтра, вполне возможно, останутся в истории.

Самый трудный этап - первые 3-4 месяца после запуска системы в промышленную эксплуатацию. Именно в этот период многие системы останавливаются. Внедрение ERP-системы - это очень непростой и трудоёмкий процесс, требующий усилий и постоянного внимания к этому процессу со стороны первых лиц компании. По большому счету придётся менять (если не ломать) привычные стереотипы многих сотрудников компании, а с некоторыми, возможно, придётся даже расстаться. Если же внедрить систему управления предприятием удастся, то эффект может превзойти все ожидания, а компания начнёт работать как хорошо налаженный механизм.

В настоящий момент в компании ООО "Петромакс Спедиитори Петербург" ведётся лишь подготовка к крупномасштабному внедрению: закладывается основа для будущих бизнес-процессов, проходит обучение персонала и ведутся переговоры с консалтинговой компанией. Нет никаких сомнений в конечном успехе и значительном увеличении производительности предприятия в целом. Остаётся лишь только один вопрос: "Каков будет прирост?". На этот вопрос нет однозначного ответа, ведь, как известно, можно предсказать абсолютно всё, кроме будущего. Самое интересное заключается в том, что компании даже и не преследуют эту цель, потому что ERP внедряют не для увеличения объёмов производства и не для увеличения производительности. Всегда главная цель внедрения - это создания порядка в организации, а те компании, которые ошибочно полагаются на что-тодругое, ждёт провал. Но не всё так печально. За тридцать лет компания SAP рассчитала "средний градус по больнице" и пришла к выводу, что ERP способна оказать следующие воздействия [25]:

снижения операционных и управленческих затрат на 15%;

экономии оборотных средств на 2%;

уменьшения цикла реализации продукции на 25%;

снижения коммерческих затрат на 35%;

уменьшения дебиторской задолженности на 12%;

увеличения оборачиваемости средств в расчётах на 25%.

Всё это, конечно, приблизительные расчёты, которые будут меняться от предприятия к предприятию, но как видно даже эти данные очень впечатляют.

На чём действительно стоит сосредоточить внимание, так это на снижении затрат связанных с внедрением. Ещё не скоро изменится отношение к ERP. ERP-система всегда была уделом развитых и крупных компаний, но это должно в ближайшее время поменяться, а до тех пор многие средние компании, которые не достигли статуса Газпрома или Сбербанка, вынуждены при внедрении сводить концы с концами. Именно такая учесть постигла компанию "Петромакс Спедиитори". Ещё задолго до внедрения ERP руководство компании сосредоточилось над разработкой комплексных мер по сокращению затрат. Все исследования и разработки легли в основу и были развиты в данной работе. По результатам исследований ВКР применение таких инновационных методов, как облачные технологии, виртуализация, аутсорсинг позволяют сократить затраты на 50% и сэкономить 30 млн рублей в течении 5 лет. Разработанные методы и рекомендации навсегда изменять мир ERP. Отныне это не будет считаться роскошью крупных нефтегазовых компаний.

Компании сегодня развиты фрагментарно, цели бизнеса, процессы, результаты зачастую мало связаны между собой. Бизнес работает по инерции, мало кто задумывается над высокоуровневым пониманием своей компании. Но когда приходит время автоматизации - внедрить CRM или даже ERP систему всё-таки нужно начинать с самого верха. Автоматизация часто выступает в качестве толчка к выстраиванию целостной системы.

Также в компании должна быть чётко определена бизнес-модель компании, а именно:

направления деятельности;

предлагаемые преимущества;

отношения с клиентами;

сегменты клиентов;

денежные потоки;

каналы продаж;

основные ресурсы;

структура расходов;

основные партнёры.

Основа любой компании - люди. Нужно чётко представлять кадровую политику и принятую практику в коллективе. Социальная архитектура определяет состав персонала, навыки и умения, привычки в работе и в отношениях с клиентами, поставщиками и другими партнёрами, обратную связь между всеми уровнями управления и исполнения.

Логичная структура сети процессов и каждого отдельного процесса. Сотрудники должны понимать суть своих операций, связи и последствия своих действий на последующие звенья цепи. Нам нужно понять не столько как делаются те или иные операции, важнее понять почему они делаются и почему делаются именно они, потому как в будущей информационной системе ответ на вопрос "Как?" может быть совсем другим.

До начала проекта автоматизации важно знать "техническое состояние" объекта. Электро- и телекоммуникационные каналы, сервера, маршрутизаторы, провайдеры, далее смотрим на уровень выше - аппаратное обеспечение рабочих мест, операционные системы, базы данных, прикладное инфраструктурное ПО, далее прикладные бизнес системы, где на данный момент ведётся операционная деятельность и, наконец, средства коммуникации, с помощью чего сотрудники взаимодействуют между собой и окружающим миром.

Если на первом этапе с целями и стратегией всё в порядке, то здесь мы должны увидеть результат. Он соответствует этим целям? Мы точно делает то, что нам нужно, а главное нужно нашим клиентам. С первого этапа сюда спускаются KPI, здесь мы измеряем по определённым критериям то, что получили и транслируем на все предыдущие уровни - чтобы это получать нам необходимо и достаточно имеющейся системы на каждом уровне? Если ответ "Да", то никакая ERP-система нам не нужна, задумаемся об этом когда увидим или спрогнозируем реальное ограничение. Если ответ "Нет", инициируем проект по комплексной автоматизации, где наивысший приоритет у узкого места, а комплексный для того, чтобы изменения примерить на все составляющие бизнес-системы, чтобы не утратить целостное понимание компании.

В данной выпускной квалификационной работе были раскрыты основные идеи и проведены исследования наиболее важных проблем, касающихся ERP-систем при внедрении. В результате было достигнуто следующее:

раскрыто понятие информационной системы и ERP;

рассмотрены основные методологии и рекомендации, разработанные лидерами отрасли;

выработан ряд рекомендаций при подготовке и внедрении;

изучены сильные и слабые стороны ERP;

предложены пути решения и решены выявленные проблемы, связанные с высокой стоимостью внедрения.

Библиографический список

1. Бобкова В.М. Экономические основы логистики и управления цепями поставок: учебное пособие / В.М. Бобкова - СПб.: СПбГИЭУ, 2009. - 232 с.

. Модели и методы теории логистики: учебное пособие / Под ред.В.С. Лукинского - 2-е издание - СПб.: Питер, 2008. - 448 с.

. Основы логистики: учебник для вузов / Под ред.В. Щербакова - СПб.: Питер, 2009. - 432 с.

. Плетнева Н.Г. Управление рисками в логистике: учебное пособие / Н.Г. Плетнёва - СПб.: СПбГИЭУ, 2007. - 127 с.

. Бауэрсокс Д. Дж., Клосс Д. Дж. Логистика: интегрированная цепь поставок / Д. Дж. Бауэрсокс, Д. Дж Клосс - М.: Олимп-Бизнес, 2005. - 640 с.

. Джонсон Дж. и др. Современная логистика / Дж. Джонсон - 7-издание - М.: Издательский дом "Вильямс", 2002. - 624 с.

. Иванов Д.А. Управление цепями поставок. / Д.А. Иванов - СПб.: Изд-во Политех. ун-та, 2009. - 660с.

. Корпоративная логистика.300 ответов профессионалов / Под общей и научн. ред. В.И. Сергеева - М.: ИНФРА-М, 2004. - 976 с.

. Кристофер М. Логистика и управление цепочками поставок / Пер. с англ. под общ. ред. В.С. Лукинского - СПб.: Питер, 2005. - 316 с.

. Кристофер М., Пэк Х. Маркетинговая логистика / М. Кристофер, Х. Пэк - М.: Издательский дом "Технологии", 2005. - 200 с.

. Плетнева Н.Г. Аналитические методы управления логистическими системами / Н.Г. Плетнева - СПб.: СПбГИЭУ, 2007. - 211с.

. Сковронек Ч., Сариуш-Вольский З. Логистика на предприятии: учебное пособие: / Ч. Сковронек, З. Сариуш-Вольский - М.: Финансы и статистика, 2004. - 400 с.

. Сток Дж.Р., Ламберт Д.М. Стратегическое управление логистикой / Дж.Р. Сток, Д.М. Ламберт - М.: ИНФРА-М, 2005, 797 с.

. Управление цепями поставок: справочник издательства Gower / Под ред. Дж. Гаторны - 5-е издание - М.: ИНФРА-М, 2008. - 670 с.

. Уотерс Д. Логистика. Управление цепью поставок / Д. Уотерс - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. - 503 с.

. Шатт Дж.Г. Управление товарным потоком: руководство по оптимизации логистических цепочек / Дж.Г. Шатт - Минск: Гревцов Паблишер, 2008. - 352 с.

. Баринов В.А., Харченко В.Л. Стратегический менеджмент: учебное пособие / В.А. Баринов - М.: ИНФРА-М, 2006. - 285 с.

. Глухов В.В. Менеджмент / В.В. Глухов - СПБ.: Питер, 2008. - 608 с.

. Ньютон Р. Управление проектами от А до Я / Р. Ньютон. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. - 180 с.

. Семь нот менеджмента. Настольная книга руководителя / под ред.В. В. Кондратьева - 7-е издание - М.: Эксмо, 2008. - 976 с.

21. S. Kaleske Praxishandbuch SAP Query-Reporting / Kaleske S. - SAP PRESS, 2009. - 404 с.

. U. Brück Praxishandbuch SAP-Controlling / Brück U. - SAP PRESS, 2009. - 586 с.

. C. Laudon Wirtschaftsinformatik: Eine Einführung / Laudon C. - Pearson Studium, 2009. - 1134 с.

. P. Grammer Der ERP - Kompass: ERP-Projekte zum Erfolg führen / Grammer P. - Amazon, 2011. - 224 c.

. A. Gadatsch Management von Geschäftsprozessen / Gadatsch A. - Amazon, 2002. - 403c.