Принятие управленческих решений как основная функция менеджера
Содержание
Введение
Глава 1. Разработка и принятие управленческих решений
1.1 Процесс разработки и принятия управленческих решений
1.2 Принятие управленческих решений как функция менеджера
1.3 Разработка и принятие управленческих решений в управлении персоналом
Глава 2. Анализ разработки и принятия управленческих решений в ООО
"Компьютерный Центр ДНС - Новосибирск"
2.1 Характеристика деятельности ООО "Компьютерный Центр ДНС -
Новосибирск"
2.2 Исследование процесса разработки и принятия кадровых решений в
организации
2.3 Анализ разработки и принятия управленческих решений при отборе
персонала в ООО "Компьютерный Центр ДНС - Новосибирск"
Глава 3. Разработка мероприятий для реализации кадрового решения по
совершенствованию процесса отбора и адаптации персонала в ООО
"Компьютерный Центр ДНС - Новосибирск
3.1 Проект разработки управленческого решения по отбору персонала
ООО "Компьютерный Центр ДНС - Новосибирск"
3.3 Социально-экономическая эффективность разработанных мероприятий
Заключение
Список использованных источников
Приложения
Введение
В современных условиях российской экономики разработка
эффективных решений является основополагающей предпосылкой обеспечения
конкурентоспособности продукции и самой организации на рынке, формирования
рациональных организационных структур, проведения правильной кадровой политики
и работы, регулирования социально-политических отношений на предприятии,
создания положительного имиджа.
Едва ли не все, что делают руководители, чтобы облегчить
организации достижение ее целей, требует принятия надежных решений и
эффективного обмена информацией. Опыт выдающихся менеджеров и практика
преуспевающих компаний свидетельствует о том, что эффективное управление
невозможно разработки и выбора правильных управленческих решений.
Разработка и принятие решений - неотъемлемый и доминирующий
процесс при осуществлении любой из отдельных функций управления. Качеством
стратегических и текущих решений, принимаемых руководителем, определяется
уровень развития организации и степень ее выживаемости.
Актуальность темы и степень разработанности ее в литературе
позволили сформулировать цель дипломной работы следующим образом: разработка
мероприятий для реализации управленческого решения по совершенствованию
управления персоналом ООО "Компьютерный центр ДНС - Новосибирск".
Для достижения цели необходимо решить следующие задачи:
Раскрыть сущность процесса разработки и принятия
управленческих решений в деятельности менеджера.
Исследовать процесс разработки и принятия кадровых решений в
ООО "Компьютерный Центр ДНС - Новосибирск"".
Разработать мероприятия для реализации принятого
кадрового решения менеджером ООО "Компьютерный Центр ДНС -
Новосибирск".
Практическая значимость работы заключается в разработке
конкретных мероприятий для реализации кадрового решения менеджера ООО
"Компьютерный Центр ДНС - Новосибирск", на основании результатов
проведенных исследований.
В качестве объекта исследования выступает персонал магазина
"Компьютерный Центр ДНС - Новосибирск".
Предметом исследования является процесс разработки и принятия
управленческого решения.
Научной базой дипломной работы послужили труды К.В. Балдина и
О.Г. Абакумовой, исследования А.И. Орлова и Э.А. Смирнова, подробно процесс
принятия управленческих решений в управлении персоналом рассматривали в своих
книгах Кибанов А.Я. и Базаров Т.Ю., Одегов Ю.Г. и Сотникова С.И. и еще целый
ряд отечественных и зарубежных авторов.
Информационной базой для дипломной работы стали результаты
анкетирования и собеседований с сотрудниками, а также данные отчетов
финансово-экономического отдела и отдела кадров.
управленческое решение отбор персонал
Глава
1. Разработка и принятие управленческих решений
1.1 Процесс
разработки и принятия управленческих решений
Управленческое решение - это продукт управленческого труда, а
его принятие-процесс, ведущий к появлению этого продукта.
Управленческое решение - это выбор альтернативы,
осуществлённый руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции
и направленный на достижение целей организации. [5, с.132]
Принятие решения - это сознательный выбор из имеющихся
вариантов направления действий, позволяющий достичь существующую цель. Решение
- это форма, в которой осуществляется управляющее воздействие субъекта
управления на объект управления. Поэтому качество управленческих решений является
критерием эффективности менеджера.
Решение должно отвечать ряду требований. Главные среди них -
обоснованность, четкость формулировок, реальная осуществимость,
своевременность, экономичность, эффективность (степень достижения поставленной
цели в сопоставлении с расходом ресурсов).
Как правило, решения должны приниматься там, где возникает
проблемная ситуация; для этого менеджеров соответствующего уровня необходимо
наделить надлежащими полномочиями, возложив на них в то же время
ответственность за состояние дел на управляемом объекте. Очень важным условием
положительного воздействия решения на работу организации является его
согласованность с теми решениями, что принимались ранее (как по вертикали, так
и по горизонтали управления (здесь, конечно, не имеется в виду тот случай,
когда ставится задача кардинального изменения всей политики развития).
Наиболее эффективным организационным решением явится выбор,
который будет реализован и внесет наибольший вклад в достижение конечной цели.
Управленческие решения, таким образом, всегда связаны с
изменениями в организации, их инициатором обычно выступает должностное лицо или
соответствующий орган, несущий полную ответственность за последствия
контролируемых или реализуемых решений. Компетенция - это круг вопросов,
явлений, в которых человек обладает авторитетностью, познанием, опытом. Однако,
число лиц, привлекаемых к подготовке решения, значительно больше числа лиц,
облеченных властью.
Возглавляет разработку управленческого решения лицо (или
орган управления), принимающее решение. Как правило, функции принятия решений
по вопросам развития, стратегического планирования и текущего, оперативного
управления разделены между первым и вторым лицами, осуществляющими управление.
Приведем основные условия обеспечения высокого качества и
эффективности управленческого решения:
) применение к разработке управленческого решения
научных подходов;
2) изучение влияния экономических законов на
эффективность управленческого решения;
) обеспечение лица, принимающего решение, качественной
информацией, характеризующей параметры "выхода", "входа",
"внешней среды" и процесса системы разработки решения;
) применение методов функционально-стоимостного
анализа, прогнозирования, моделирования и экономического обоснования каждого
решения;
) структуризация проблемы и построение дерева целей;
) обеспечение сопоставимости (сравнимости) вариантов
решения;
7) обеспечение многовариантности решений;
) правовая обоснованность принимаемого
решения;
9) автоматизация процесса сбора и обработки информации, процесса
разработки и реализации решений;
) разработка и функционирование системы
ответственности и мотивации качественного и эффективного решения;
) наличие механизма реализации решения. [7, с.74]
Основными функциями процесса управления являются:
) непрерывное получение, сбор, изучение, анализ и
обобщение данных об обстановке;
2) своевременное принятие решения при организации и
ведении хозяйственных и экономических операций;
3) постановка задач подчиненным;
) планирование мероприятий;
5) организация и поддержание взаимодействия между
фирмами;
) организация и проведение мероприятий по улучшению
системы управления организации;
) постоянный контроль над правильным пониманием
выполнения подчиненными организациями поставленных задач;
) проведение других мероприятий, необходимость которых
определяется обстановкой.
В процессе принятия решения люди могут играть разные роли.
Будем называть человека, фактически осуществляющего выбор наилучшего варианта
действий, лицом, принимающим решение.
При принятии сложных решений в их подготовке может быть
привлечен сторонний консультант по принятию решений. Главная задача
консультантов - оказывать помощь клиентам в решении их управленческих проблем.
Решить эту задачу они могут несколькими путями:
В ситуации, когда клиент осознает, что у него есть проблема,
но не может определить, в чем именно она заключается, каковы ее истинные
причины, консультанты могут проанализировать ситуацию и выявить проблему и
причины ее возникновения, а также разработать и предложить клиенту пути ее решения.
Это - так называемое экспертное консультирование, когда консультанты сами
выполняют всю работу по обнаружению и решению проблемы.
Бывают ситуации, когда клиент готов определить проблему и
решить ее, но ему не хватает некоторой методологической поддержки для успешного
осуществления своих намерений. Тогда консультанты могут оказать клиенту эту
методологическую поддержку и пройти вместе с ним весь путь от обнаружения
проблемы до ее решения. Такой подход называется процессным консультированием,
т.е. консультированием в процессе управленческой деятельности клиента.
Научить клиента, как находить и решать проблемы. Создание у
клиента системы практических знаний, механизма, позволяющего ему отныне и
впредь находить и решать свои проблемы является сущностью третьего подхода,
называемого обучающим консультированием. При этом подходе консультант не
участвует непосредственно в процессе поиска и решения проблем, а только обучает
клиента и проверяет правильность выполнения "домашнего задания".
Разработка и принятие решения - это процесс анализа,
прогнозирования и оценки ситуации, выбора и согласования наилучшего
альтернативного варианта достижения поставленной цели. [4, с.62]
Процесс принятия решения - это процесс выбора лицом,
принимающим решение, наиболее эффективного варианта из множества альтернатив.
Это деятельность, осуществляемая по определенной технологии с
использованием различных методов и технических средств. В организационном
аспекте данный процесс представляет собой совокупность закономерно следующих
друг за другом этапов, между которыми существуют сложные прямые и обратные
связи. Каждому этапу соответствуют конкретные трудовые действия, направленные
на выработку и реализацию решения.
Эту повторяющуюся систему действий принято называть
технологией процесса выработки (разработки) и реализации решений.
Типовой процесс разработки и принятия решений включает:
) предварительное формулирование проблемы;
) определение целей решения и выбор соответствующих критериев
оптимальности;
) выявление и установление ограничений;
) составление списка альтернатив и их анализ;
) сбор управленческой информации и прогнозирование изменений
параметров решения в будущем;
) точное формулирование поставленной задачи;
) анализ и выбор метода решения задачи и разработку алгоритма
решения;
) разработку модели решения;
) оценку альтернатив и выбор наиболее эффективных;
) принятие решения;
) доведение решения до исполнителей;
) выполнение решения и оценку результата.
Майер Э представляет процесс принятия решения "как
пятиэтапный процесс, за которым следует реализация решений и обратная
связь". [10, с.87]
Рассмотрим начальный этап процесса принятия решения -
диагностику проблемы - анализ величин и соотношений параметров
организационно-производственной системы и рыночной среды с целью установления
причин возникновения проблемы, иерархического уровня системы, на котором
возникла и может быть устранена проблема:
) выявление и осознание симптомов затруднений или
имеющихся возможностей;
2) установление причин возникновения проблемы. с этой
целью необходимо собрать и проанализировать внутреннюю и внешнюю информацию;
) определение характера проблемы.
Следующим этапом будет формулировка ограничений и критериев
принятия решений. Ограничения варьируются и зависят от ситуации и конкретных
руководителей.
Далее, идет определение альтернатив и оценка альтернатив. Она
включает определение достоинств и недостатков каждой из них и возможных
последствий ее выбора. Для сравнения решений используют критерии принятия
решений, установленные на этапе формулировки ограничений и критериев. [6,
с.187]
Критериев выбора имеют или количественное выражение
(например, затраты), другие - качественную характеристику (например, высокое
качество). Если какая-либо альтернатива не может удовлетворить одному или
нескольким установленным критериям, ее нельзя рассматривать как реалистичную.
В каждой организации практика разработки и принятия
управленческих решений имеет свои особенности, обусловленные характером и
спецификой деятельности, ее структурой, действующей системой коммуникаций, внутренней
культурой. Однако общее, характерное для любого процесса принятия решений,
заложено в основу технологии разработки и принятия решений, используемой в
любой организации.
1.2 Принятие
управленческих решений как функция менеджера
Организации, добивающиеся успеха, способны
"перерешать" своих конкурентов, по крайней мере, в следующих 3
аспектах:
- они принимают более правильные,
оправданные решения;
- они принимают
решения быстрее;
- и они более успешно реализуют принятые
решения.
Принятие решений является самым важным видом деятельности,
выполняемой менеджерами в деловых организациях всех типов и на любом уровне.
Это тот самый вид деятельности, который лучше всего характеризует поведение
менеджеров и который отличает управление/менеджмент от другой социальной
деятельности человека. "Принятие решений… является основной заботой и
обязанностью менеджеров". [16, с.132]
Друкер (Drucker) замечает, что принятие решений является только
одной из обязанностей руководителя. "Оно обычно занимает лишь небольшую часть
его [или ее] времени". [2, с.117]
Однако принятие важных решений является конкретной
обязанностью именно руководителя.
Из всех управленческих обязанностей, выполняемых
руководителями и менеджерами, принятие решений является неотрывной чертой
каждого проявления взаимоотношений людей, машин, материалов и технологий.
Самым важным качеством любого менеджера должна быть его
готовность и стремление принимать важные и трудные решения.
Принятие решения призвано обеспечить продвижение к
поставленным перед организацией ориентирам, целям с учетом ограниченности
ресурсов.
На принятие управленческого решения влияет множество
факторов. Их можно разделить на внутренние и внешние.
Внутренние факторы:
- знание и опыт
управленца;
- качество управленческого решения и т.п.;
- волевые способности управленца (умение
отстоять принятое решение, реализовать его).
Внешние факторы:
- наличие
своевременной информации;
- время, предоставленное для принятия
решений;
- уровень
полномочий управленца;
- регламентация процесса принятия управленческого
решения внутренними правилами организации;
- возможность
реализации управленческого решения;
- важность управленческого решения для
исполнителей. [17, с.85]
Принимая во внимание, что принятие решений всегда
ориентировано на конечную цель, а они как правило, различны, существует
несколько моделей принятия решений с определенными для каждой алгоритмами. Ниже
рассмотрим некоторые модели.
1. Классическая модель. Применяется в ситуациях,
когда точно известна цель.
Алгоритм принятия решения: определение проблемы; сбор
максимального количества информации; расстановка приоритетов в оценке
альтернатив; выбор альтернативного варианта по заранее обозначенным критериям,
его плюсы и минусы
Данная модель эффективна при реализации заранее определенных
и не подлежащих изменению целей.
. Административная модель. Применяется в ситуациях
неопределенности, трудных ситуациях, а также в ситуациях конфликта целей.
Алгоритм принятия решения: описание проблемы; поиск вариантов
решений с учетом доступных на данный момент ресурсов (человеческих, финансовых
и информационных); интуитивное принятие ситуативного решения.
Подобный вид решений направлен на быстрое изменение ситуации
и имеет достаточно высокую степень риска. Его плюсы и минусы
3. Политическая модель. Применяется в условиях
несогласованности целей сотрудников или структурных подразделений компании (в
ситуации конфликта - людей или позиций).
Алгоритм принятия решения: выявление интересов, целей и
ценностей всех заинтересованных сторон; обмен информацией; групповая дискуссия;
принятие решения на основе результатов переговоров.
Такую модель зачастую используют для определения общих целей
и совместной выработки решений. Речь может идти о каких-либо стратегических
задачах, на перспективу.
Принятие решений является основной функцией менеджера.
В зависимости от личностных особенностей менеджера существуют
следующие стили принятия решений:
) директивный стиль, решения понятные, простые для восприятия
подчиненных. принимаются быстро, без углубления в подробности и всестороннего
анализа. носят рациональный характер;
) аналитический стиль, решения принимаются на основе
глубокого изучения проблемы и рассмотрения всех возможных вариантов. отличаются
взвешенностью и обоснованностью;
) концептуальный стиль, творческий, креативный подход к
процессу принятия решения. сбор информации и выработка решения осуществляются
путем обсуждения проблемы с другими людьми;
) поведенческий стиль, решения принимаются с учетом интересов
и анализа возможных последствий для тех, кого они непосредственно касаются или
затрагивают. ориентированы на межличностные отношения.
Если рассматривать менеджера как лицо, принимающее решения,
то в основном он ориентируется на поведенческие аспекты. С поведенческой точки
зрения часто рассматриваются склонность данного менеджера к принятию риска или
к уклонению от риска, а также влияние подсознательного сознания на выбор среди
имеющихся возможностей. Хотя поведенческая точка зрения сама по себе довольно
важна и вполне оправдана, тем не менее, она недостаточна для раскрытия полной
сущности управленческого решения.
Еще одним важным аспектом для управленческого решения
является организация, в которой оно принято. В процессе выполнения целей
организации и возникает потребность в принятии управленческих решений. Поэтому
именно организационные цели и могут служить основой для оценки успеха принятого
решения. Управленческие решения и организации существуют в рамках
взаимозависимых отношений.
Менеджеры и организации представляют собой подсистему в
рамках более крупной окружающей их системы, частью которой они и являются. В
дипломной работе в качестве системы рассматривается организация.
Внешней средой конкретной организации являются ее акционеры,
которые прямо заинтересованы в результатах решений, принимаемых менеджерами.
Корни управленческого решения уходят в окружающую среду, где в случае
необходимости и возможности формируется управленческая задача. Эта
управленческая задача приводит в действие процесс принятия решений, который в
случае удачи приводит к достижению поставленной задачи в заранее определенных
временных и ценовых рамках. Успех или неуспех управленческого решения
определяется его принятием или непринятием. Управленческое решение берет свое
начало во внешней среде, которая также является основой для его конечной оценки.
В таком случае внешняя среда имеет наиважнейшее значение для оценки различных
аспектов управленческого решения.
Исход управленческого решения - это те результаты, которых
ожидает руководство при принятии решения. Исход является основным аспектом
управленческого решения потому, что в нем отражается превалирующее отношение
менеджеров к проблеме, о том отношении, которое существовало на момент принятия
решения.
Существующее отношение лиц, принимающих решение,
предопределяет, попытаются ли они достичь максимально приемлемого исхода при
данных условиях с сопутствующей им возможностью неудачи, или они просто
попытаются достичь цели посредством использования
"удовлетворительного" подхода, в рамках которого не может быть речи о
максимизации успеха, но который гарантирует более стабильный положительный
результат. В любом случае ожидания менеджеров относительно исхода обязательно
являются основным импульсом, предопределяющим выбор, и поэтому требуют особого
внимания при анализе различных аспектов управленческого решения. [13, с.59]
1.3
Разработка и принятие управленческих решений в управлении персоналом
Кадровый менеджмент - менеджмент, направленный на развитие и
эффективное использование кадрового потенциала организации. В кадровом
менеджменте различают:
- оперативный уровень управления, на котором
доминирует кадровая работа;
- тактический уровень управления, на котором
доминирует управление персоналом;
- стратегический уровень управления, на
котором доминирует управление человеческими ресурсами;
- политический уровень управления
корпорацией - разработка и контроль за реализацией кадровой политики;
- вид деятельности по руководству людьми,
направленный на достижение целей предприятия путем использования труда, опыта,
интеллекта и мотивов поведения с учетом удовлетворенности работников их трудом.
[8,
с.45]
В кадровом менеджменте используют схожие приемы и методы
маркетинга и организации производства, поэтому в конкурентной борьбе основное
различие между компаниями заключается в персонале и системе управления
персоналом. В этой связи кадровые решения становятся одними из наиболее важных
решений, принимаемых на предприятии.
Объект управления в кадровом менеджменте - персонал
предприятия
Субъект управления, т.е. лица, принимающие решения, -
руководство предприятия, специалисты по персоналу.
В состав кадровой службы могут входить:
- менеджеры по
персоналу;
- специалисты-психологи;
- архивариусы;
- специалисты по
внешним связям;
- специалисты по планированию потребности в
кадрах;
- специалисты по планированию и развитию
карьеры.
Особенность субъектов управления кадрами состоит в том, что
определяющими характеристиками профессионализма менеджера (наряду с владением
методами управления) являются психоаналитические способности, опыт и знание
сути деятельности работников.
Рассмотрим факторы, влияющие на принятие кадровых решений. К
ним можно отнести следующее:
- специализация
(сфера деятельности) предприятия;
- цели
деятельности предприятия;
- правовое
регулирование трудовых отношений;
- наличие
профсоюзов;
- экономические
условия на рынке;
- состояние
рынка труда;
- место
расположения предприятия;
- организационно-правовая
форма предприятия;
- степень
централизации управления;
- корпоративная
культура;
- организационная
структура предприятия;
- уровень развития системы управления персоналом;
- особенности
рабочих групп;
- стиль и опыт лидера, и т.д.
Среди основных функций кадрового менеджмента:
- определение
потребности в персонале;
- обеспечение
укомплектованности организации персоналом;
- использование
персонала;
- развитие
персонала;
При принятии кадровых решений имеются свои особенности, как
указано в [11, с.59-72]:
) деятельность работника имеет многообразные
физиологические, биологические, человеческие, социальные и психологические
измерения, что требует для принятия решений состыковки экономических,
социотехнических, психологических и правовых основ системы кадрового
управления;
2) необходимость согласования в процессе принятия
решений взаимодействий менеджера, соответствующего работника, представителей
работодателя и работополучателя (например, профсоюзов, производственного
совета, союзов работодателей), уполномоченных внешних третьих лиц (например,
учреждений по повышению квалификации, врачей анонимной службы);
) влияние факторов внешней среды, а также факторов,
связанных с особенностями управленческой задачи и особенностями организации и
руководителя, на принятие управленческих решений по персоналу;
) объектом кадровых решений выступают как участвующие
в процессе их принятия лица, так и процессы формирования и развития трудового
потенциала;
) разнообразие принимаемых кадровых решений - по
непосредственному руководству, составу персонала, его использованию и
вознаграждению;
) распространенность многоступенчатых технологий
принятия кадровых решений. например, для повышения качества отбора практикуют
отборочную беседу, анализ заявлений и результатов медицинских проверок,
тестирование, пробные работы;
) на характер принимаемых решений существенное влияние
оказывает стиль руководства людьми (ориентация на работу или ориентация на человека);
) современные условия развития системы управления
персоналом не вписываются в рамки традиционной организационной структуры
предприятия: функции управления персоналом распределяются между различными
отделами.
Определим этапы процедуры разработки принятия кадровых
решений:
) обоснование и осознание необходимости принятия
решения;
2) определение критериев оценки принимаемых решений;
3) определение приоритетов (значимость
критериев);
4) определение возможных альтернатив решения проблемы;
5) оценка альтернатив;
) выбор оптимального решения. [12,
с.31-33].
На каждом их этапов возможно появление управленческих ошибок,
которые могут быть следующими:
- попытки борьбы не с причинами,
порождающими низкую отдачу от работников, а с их последствиями;
- желание максимально формализовать процесс
работы с персоналом, когда все усилия направляются на введение системы отбора
новых работников, проведение аттестаций, создание должностных инструкций.
Однако, при этом не решаются ключевые проблемы, предопределяющие низкую отдачу
от работников, не создается механизм, обеспечивающий достижения целей кадровой
политики;
- ошибочное мнение о том, что руководитель
владеет всей информацией, необходимой для принятия эффективных решений по
управлению персоналом. [6, с. 206]
Основа руководства любой целенаправленной, сознательной и
организованной деятельностью - подготовка, выработка и реализация решений.
Перед руководителем стоят проблемы выбора в условиях большей
или меньшей неопределенности, и успешность принимаемых решений зависит от
многих факторов.
При управлении организацией в современных рыночных условиях в
России степень неопределенности и риска намного возрастает из-за воздействия
таких факторов, как нестабильность рыночных отношений, политической и
законодательной ситуации; слабо предсказуемое поведение субъектов рынка.
Поиски оптимальных или хотя бы рациональных управленческих
решений и разработка эффективных методов их реализации становятся в наше время
решающими факторами выживания организации на рынке в сложной конкурентной
борьбе. [12, с.29-34]
Итак, управленческое решение - это "творческий,
мыслительный акт, который на основе требований, целей и возникающих задач и
используя анализ данных и информацию, определяет программу последующей
деятельности коллектива и отдельных работников". [21, с.3]
Разработка управленческих решений - процесс, объединяющий все
стадии возникновения и реализации управленческого решения:
- постановку
проблемы;
- анализ информации, относящейся к проблеме;
- выбор
наилучшей альтернативы;
- обнародование
решения;
- доведение
решения до исполнителей;
- реализацию
решения;
- контроль за
исполнением решения;
- анализ результатов принятого и
исполненного решения.
Поиск вариантов решения проблемы осуществляется руководителем
или вместе с подчиненными. На этапе оценки возможных альтернатив все
предложенные варианты должны быть сравнены друг с другом или оценены для
последующего выбора лучшего из них. Руководитель выбирает альтернативу с
наиболее благоприятными общими последствиями.
Для успешной реализации принятого решения необходимо
выработать план действий.
Реализованный план управленческих воздействий должен быть
подвергнут тщательному анализу с целью оценки эффективности принятых
управленческих решений и их реализации.
Очень важно уметь правильно определять тип решения и
использовать правильный подход к его принятию и реализации. В связи с этим
можно сказать, что менеджер, принимающий решение, должен руководствоваться
тремя основными соображениями:
не обращаться с важными и сложными решениями, как будто они являются
простыми и обыденными;
не путать специальные (разовые) и неповторяющиеся решения с
решениями повторяющимися или периодическими;
не путать решения с крайне неопределенными конечными
результатами с решениями, конечный результат которых может быть предсказан с
высокой долей уверенности.
Глава 2.
Анализ разработки и принятия управленческих решений в ООО "Компьютерный
Центр ДНС - Новосибирск"
2.1
Характеристика деятельности ООО "Компьютерный Центр ДНС -
Новосибирск"
ООО "Компьютерный Центр ДНС - Новосибирск" -
юридическое лицо, являющееся коммерческой организацией, имеющее самостоятельный
баланс, расчетные и иные счета в банках, печать и другие реквизиты.
ООО "Компьютерный Центр ДНС - Новосибирск"
занимается продажей компьютеров, комплектующих, периферийных устройств, а так
же мобильных телефонов, фото и видео камер.
ООО "Компьютерный Центр ДНС - Новосибирск"
существует с 2008 года и занимает более 43% совокупного объема рынка, что
делает компанию лидером рынка данного региона.
Компания осуществляет гарантийное и послегарантийное
сервисное обслуживание компьютерной техники ряда производителей, мировых
лидеров рынка информационных технологий.
Производство компьютеров торговой марки "DNS" сертифицировано в
соответствии с требованиями "Госстандарта РФ на производство системных
блоков".
Розничные магазины "ДНС" дорожат своей репутацией,
стараются сохранить старых и привлечь новых клиентов, оперируя не рекламными
трюками, а реальными действиями.
В общем виде организационную структуру магазина ООО
"Компьютерный Центр ДНС - Новосибирск" можно определить как
линейно-функциональную. Линейная организация предполагает относительную
автономность в работе. Данный тип департаментизации характеризуется в целом
простотой, одномерностью связей (только вертикальные связи) и возможностью
самоуправления (относительная автономность). Такой простой подход к
группированию работ и людей осуществляется обычно, когда выполняемые работы
очень однотипны, а люди - не дифференцируются.
Данная организационная структура имеет два уровня управления
(рис.2.1).
Рисунок 2.1 - Организационная структура магазина ООО
"Компьютерный Центр ДНС - Новосибирск"
Руководство текущей деятельностью магазина осуществляется
Администратором магазина, которого назначает Территориальный директор. Второй
уровень управления состоит из двух старших менеджеров и старшего кладовщика,
которые непосредственно ставят задачи исполнителям и контролируют их
выполнение.
Проведем анализ финансового и экономического положения
компании в таблице 2.1 Анализ данных приведен за два года, так как компания
существует два года.
Таблица 2.1 - Финансово-экономические показатели ООО
"Компьютерный Центр ДНС - Новосибирск" за 2008-2009гг.
|
Показатели
|
Ед. изм.
|
2008г.
|
2009г.
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
|
Выручка от реализации
товаров, услуг
|
Тыс. руб.
|
43051
|
45689
|
|
Себестоимость
товарной продукции
|
Тыс. руб.
|
26127
|
28276
|
|
Чистая Прибыль
|
Тыс. руб.
|
16924
|
17413
|
|
Рентабельность
продаж
|
%
|
39
|
38
|
|
Производительность
труда
|
Тыс. /чел
|
1230
|
1384
|
|
Численность
персонала
|
Чел.
|
35
|
33
|
|
Средний доход
на 1 человека
|
Руб. /чел.
|
17583
|
18133
|
|
Коэффициент
текущей ликвидности
|
|
6,38
|
2,70
|
|
Коэффициент
быстрой ликвидности
|
|
4,38
|
1,91
|
|
Коэффициент
оборачиваемости оборотных средств
|
|
1,74
|
1,39
|
|
Длительность
одного оборота оборотных средств
|
Дн.
|
206,90
|
258,99
|
|
Коэффициент
оборачиваемости запасов
|
|
3,46
|
1,97
|
|
Коэффициент
фондоотдачи
|
|
4,21
|
3,52
|
|
Коэффициент
ресурсоотдачи
|
|
1,04
|
0,86
|
|
Доля заемных
средств
|
|
0,11
|
0,27
|
|
Рентабельность
активов
|
|
0,15
|
0,02
|
|
Рентабельность
собственного капитала
|
|
804
|
10,55
|
|
Коэффициент
восстановления
|
|
1,99
|
0,43
|
|
Коэффициент
утраты
|
|
2,59
|
0,89
|
Как видно из таблицы, произошло увеличение выручки на 6%, в
основном этому способствовало повышение себестоимости. Себестоимостью проданных
товаров является их покупная стоимость.
Коэффициент общей (текущей) ликвидности рассчитывается как
частное от деления оборотных средств на краткосрочные обязательства и
показывает, достаточно ли у предприятия средств, которые могут быть
использованы для погашения его краткосрочных обязательств в течение
определенного периода.
По общепринятым стандартам считается, что этот коэффициент
должен находиться в пределах от 1 до 2-3. Нижняя граница обусловлена тем, что
оборотных средств должно быть по крайней мере достаточно для погашения
краткосрочных обязательств, иначе компания окажется под угрозой банкротства.
Превышение оборотных средств над краткосрочными обязательствами более, чем в
три раза может свидетельствовать о нерациональной структуре капитала.
Коэффициент срочной ликвидности - частный показатель коэффициента
текущей ликвидности; он раскрывает отношение наиболее ликвидной части оборотных
средств (денежных средств, краткосрочных финансовых вложений и дебиторской
задолженности) к краткосрочным обязательствам. По международным стандартам
уровень коэффициента должен быть выше 1, в России его оптимальное значение
определено как 0,7-0,8.
В российских условиях наиболее надежным показателем
ликвидности можно считать коэффициент абсолютной ликвидности, который
рассчитывается как частное от деления денежных средств на краткосрочные
обязательства. В западной практике этот коэффициент рассчитывается редко, а в
России его оптимальный уровень считается равным 0,2-0,25.
Показатель чистого оборотного капитала рассчитывается как
разность между оборотными активами предприятия и его краткосрочными
обязательствами. Чистый оборотный капитал необходим для поддержания финансовой
устойчивости предприятия, поскольку превышение оборотных средств над
краткосрочными обязательствами означает, что компания не только может погасить
свои краткосрочные обязательства, но и имеет финансовые ресурсы для расширения
своей деятельности в будущем. Недостаток чистого оборотного капитала может
привести предприятие к банкротству, поскольку свидетельствует о его
неспособности своевременно погасить краткосрочные обязательства. Значительное
превышение чистого оборотного капитала над оптимальной потребностью в нем
свидетельствует о неэффективном использовании ресурсов.
Рентабельность реализации рассчитывается как отношение чистой
прибыли после уплаты налога к объему реализованной продукции. Этот показатель
отражает, сколько денежных единиц чистой прибыли принесла каждая денежная
единица реализованной продукции.
Коэффициент рентабельности всех активов предприятия
(рентабельность активов) рассчитывается делением чистой прибыли на
среднегодовую стоимость активов предприятия. Он показывает, сколько денежных
единиц потребовалось фирме для получения одной денежной единицы прибыли,
независимо от источника привлечения этих средств. Этот показатель является одним
из наиболее важных индикаторов конкурентоспособности предприятия. Уровень
конкурентоспособности определяется посредством сравнения рентабельности всех
активов данной компании со среднеотраслевым коэффициентом.
Рентабельность собственного капитала позволяет определить
эффективность использования капитала, инвестированного собственниками, и
сравнить этот показатель с возможным получением дохода от другого вложения этих
средств. Этот коэффициент может рассчитываться посредством деления чистой
прибыли (после уплаты налогов) на среднегодовую сумму собственного капитала.
Рентабельность собственного капитала показывает, сколько денежных единиц чистой
прибыли заработала каждая денежная единица, вложенная собственниками компании.
2.2
Исследование процесса разработки и принятия кадровых решений в организации
Анализ финансовых и экономических показателей говорит о том,
что, несмотря на существующий мировой финансовый кризис 2008-2009 годов
компания устойчиво работает и пытается не только сохранить свои позиции, но и
стремится к развитию, так, например, за 2 последних года было открыто около 40
магазинов по всей России, и немаловажную роль в этом развитии играет персонал
ООО "Компьютерный Центр ДНС - Новосибирск".
Штат состоит из 33 сотрудников: 1 Администратор, 2 старших
менеджера, 3 кассира, 3 кладовщика, 1 менеджер выдачи товара со склада, 23
универсальных менеджера.
Рассмотрим трудовой потенциал данного коллектива через
динамику качественных и количественных показателей персонала (табл.2.2).
Таблица 2.2 - Кадровые показатели ООО "Компьютерный
Центр ДНС - Новосибирск" (магазин на Ватутина) за 2008-2009гг.
|
№ пп
|
Наименование
показателя
|
Единица
измерения
|
Динамика по
годам
|
Отклонение
|
|
|
|
2008
|
2009
|
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
|
Кадровые
показатели:
|
чел
|
|
|
|
|
1
|
Численность
персонала, всего
|
|
35
|
33
|
-2
|
|
В том числе по
категориям:
|
|
|
|
|
|
руководители
|
чел.
|
4
|
4
|
0
|
|
специалисты
|
чел.
|
31
|
29
|
-2
|
|
2
|
Текучесть
кадров
|
чел.
|
8
|
5
|
-3
|
|
3
|
|
|
|
|
|
-
средне-специальное
|
чел.
|
2
|
1
|
-1
|
|
-
незаконченное высшее
|
чел.
|
21
|
17
|
-4
|
|
- высшее
|
чел.
|
12
|
15
|
3
|
|
4
|
Возрастной
состав персонала:
|
|
|
|
|
|
- до 30 лет
|
чел.
|
28
|
28
|
0
|
|
- 31-40 лет
|
чел.
|
7
|
5
|
-2
|
|
5
|
Средний возраст
работающих
|
Лет
|
27
|
26,5
|
-0,5
|
|
6
|
Структура
персонала по полу:
|
%
|
|
|
|
|
- женщин
|
|
|
|
|
|
- мужчин
|
|
53
|
43
|
-10
|
|
|
|
47
|
57
|
10
|
|
7
|
Распределение
ППП по стажу:
|
|
|
|
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
|
- до 6 месяцев
|
чел.
|
4
|
8
|
4
|
|
- от 6 мес. до
1 года
|
чел.
|
28
|
23
|
-5
|
|
- 1-3 года
|
чел.
|
3
|
2
|
-1
|
|
8
|
Уровень
профессиональной подготовки:
|
|
|
|
|
|
руководители,
специалисты, прочие служащие:
|
|
|
|
|
|
- высшее
образование
|
чел.
|
8
|
12
|
4
|
|
- среднее
специальное
|
чел.
|
25
|
21
|
-4
|
|
- практики
|
чел.
|
2
|
0
|
-2
|
|
9
|
Показатели,
характеризующие мотивацию трудовой деятельности
|
тыс. руб.
|
7384,86
|
7180,67
|
-204, 19
|
|
|
|
|
|
|
|
Фонд заработной
платы ППП
|
|
|
|
|
|
10
|
Средняя
заработная плата на одного работника ППП
|
тыс. руб.
|
211
|
218
|
7
|
По результатам анализа видим, что вырос образовательный
уровень персонала, произошло обновление персонала в категории работающих от 6
месяцев до года за счет принятие на работу практикантов. Средний возраст
персонала снизился, в основном за счет принятия на работу сотрудников
возрастной категории до 30 лет и сокращения сотрудников в возрасте старше 30
лет.85% сотрудников составляет молодежь в возрасте до 30 лет.
Чтобы определить причины текучести сотрудникам были заданы
два вопроса: есть правила опроса, анкетирование, тестирования,
интервьюирования.
Анкета проводилась анонимно, чтобы получить
"честные" ответы. Результаты анкетирования представлены в приложении
А.
Таким образом, в зоне риска для компании (те, кто хотят
поменять работу) находится 38% сотрудников.
Для определения уровня удовлетворенности трудом в ООО
"Компьютерный Центр ДНС - Новосибирск" было проведено анкетирование
на тему "Довольны ли Вы своей работой"
В рамках этого вопроса было предложено оценить следующие
параметры:
1) размер заработной платы;
2) режим работы;
) соответствие работы личным способностям;
) уровень организации труда;
) отношения с коллегами.
Результаты анкетирования представлены в виде диаграмм,
приведенных на рисунках 2.2, 2.3, 2.4, 2.5, 2.6.
Высокий уровень неудовлетворенности заработной платой можно
объяснить мировым кризисом, повлиявшим на сознание людей,, ложившейся
экономической ситуацией, когда, в условиях кризиса, администрация вынуждена
проводить оптимизацию расходов, в том числе, на заработную плату. На пример,
руководство приняло решение увеличить норму выработки на сотрудника, также
произошло уменьшение оклада (с13т. р. до 11 т. р) у менеджеров зала и выдачи
товара, которые составляют подавляющий процент работников во всей компании -
75%.
Рисунок 2.2 - Результаты оценок удовлетворенностью заработной
платы
С уменьшением объема продаж, уменьшается размер заработных
плат.
Существует 2 формата магазинов: формат А и формат Б, магазины
формата А существуют во всех крупных городах России, на город не более двух
таких магазинов (это дано в регламенте компании). План на месяц устанавливается
и считается следующим образом - количество работников магазина (филиала)
умножается на план одного сотрудника.
План на одного сотрудника в месяц на магазине формата А
составляет 1,3 млн. руб. (для примера на формате Б 1,2 млн. руб), сделать его
не трудно, но менеджер должен продавать на большую сумму, так как при
установлении плана на месяц в расчет берутся все сотрудники магазина, включая
тех (кассиры, кладовщики, администратор), кто не связан с прямыми продажами.
В итоге менеджерам в период мирового финансового кризиса
приходилось прилагать больше усилий при работе с клиентом, выходить на переработки.
Только в этом случае менеджер мог рассчитывать на докризисный уровень
заработной платы.
Приведем результаты опроса оценки уровня удовлетворенности
режимом работы (рис.2.3).
Рисунок 2.3 - Удовлетворенность режимом работы, %
Высокий уровень удовлетворенности объясняется удобным
графиком работы, хорошим балансом рабочего и свободного времени.
Анализ удовлетворенности соответствиям работы с личными
потребностями приведен на рисунке 2.4.
Рисунок 2.4 - Анализ удовлетворенности соответствия работы
личным потребностям, %
Высокий уровень удовлетворенности настоящим параметром - то
есть, человек считает, что он работает на своем месте - можно объяснить
неплохой работой при отборе персонала, когда на работу подбираются специалисты,
ценности которых совпадают с ключевыми ценностями организации.
Рисунок 2.5 - Оценка удовлетворенностью уровнем организации
труда
% сотрудников организации удовлетворены уровнем труда в
организации, не удовлетворены всего 21%.
Приведем оценку уровня удовлетворенности отношениями к
коллегами.
Рисунок 2.6 - оценка уровня удовлетворенности отношения с
коллегами
Согласно показанным в анкетировании результатам, высокий
уровень удовлетворенности отношениями с коллегами говорит о благоприятном
морально - психологическом климате в коллективе.
Второй вопрос, заданный сотрудникам организации, был
сформулирован следующим образом:
На Ваш взгляд, от каких факторов больше всего зависит уровень
вашей заработной платы?
Полученные результаты были обобщены в диаграмме на рисунке
2.7.
Рисунок 2.7 - Зависимость размера заработной
платы от различных факторов
На первом месте стоит уровень квалификации сотрудника, затем
- уровень соблюдения дисциплинарных требований и далее - степень выполнения
заданных объемов продаж (как было показано выше, у каждого сотрудника есть план
продаж).
Вопрос был задан сотрудникам, работающим в организации более
1 года.
Таким образом, на основании проведенных анализов в ООО
"Компьютерный Центр ДНС - Новосибирск" можно выделить следующие
моменты:
) основной группой риска являются новые сотрудники со стажем
до 6 месяцев, что указывает на проблемы с качеством отбора;
) в организации существует система профессионального роста;
) проблемы с системой адаптации персонала в ООО
"Компьютерный Центр ДНС - Новосибирск", она хоть и присутствует в
прописанных Положениях и мероприятиях, но в реальности используется
неэффективно.
Поэтому требуется разработать рекомендации для устранения
указанных проблем.
2.3 Анализ
разработки и принятия управленческих решений при отборе персонала в ООО
"Компьютерный Центр ДНС - Новосибирск"
В ходе исследования было выявлено что проблема состоит в
отсутствии инструмента объективной оценки персонала при подборе, необходимо
разработать методику для формирования стабильного персонала компании.
Отбор персонала - ответственный период в деятельности по
управлению персоналом. В отборе персонала выделяют ряд последовательных
шагов:
1) оформление анкетных и биографических данных;
2) анализ рекомендаций и послужного списка;
3) собеседование;
4) диагностика профессиональной пригодности, включая
деловые и личностные качества;
5) медицинский контроль;
6) анализ результатов испытаний и вынесение заключения о
профессиональной пригодности;
) принятие решения о найме на работу.
В процессе отбора отсеивается часть кандидатов вследствие
несоответствия определенным требованиям, или же они сами отказываются от
процедуры, принимая другие решения. Использование всей последовательности
обеспечивает минимум ошибок в отборе персонала. Чем выше предполагаемый
должностной уровень кандидата, тем больше потребность в использовании всех
шагов отбора.
Рассмотрим содержание выделенных шагов отбора персонала.
. Оформление анкетных и автобиографических данных.
Претенденты, прошедшие предварительный отбор (и, желательно,
представив резюме), оформляют в установленном порядке личный листок по учету
кадров, автобиографию и заполняют анкету. Число вопросов анкеты должно быть
оптимальным, и они должны выявлять информацию, более всего связанную с
производительностью и качеством будущей работы претендента. Вопросы анкеты
желательно формулировать в открытой форме, предполагающей развернутый ответ,
либо в анкете следует предложить возможные ответы, включая возможность отказа в
ответе на вопрос. Желательно, чтобы анкета была адаптирована для каждого
рабочего места, должности.
. Анализ рекомендаций и послужного списка.
Тщательно изучается и анализируется послужной список каждого
претендента и подготавливаются вопросы для собеседования. Эта работа проводится
как отделом кадров, специалистом по управлению персоналом, так и менеджером,
руководством отдела, производства, участка, где планируется трудовая
деятельность претендентов. При этом может возникнуть ситуация, особенно для
должностей высокого ранга, когда потребуется отзыв о претенденте с предыдущего
места работы. В целом же, независимо от должности, желательно иметь отзыв с предыдущего
места работы кандидата. Отзыв по согласованию может быть запрошен и получен как
в устной, так и в письменной форме.
. Собеседование.
Работа на этой ступени может быть организована различными
способами. Для одних видов деятельности предпочтительно, чтобы кандидаты
приходили в отдел кадров, для других - к линейному менеджеру, руководителю
будущей работы. Специалист отдела кадров или линейный менеджер проводят с ними
предварительную отборочную беседу, после чего успешно прошедшие собеседование
кандидаты могут проходить следующую ступень отбора, По результатам
собеседования отбираются лица, удовлетворяющие определенным квалификационным
требованиям.
Существует несколько подходов к организации собеседования. Это может быть
собеседование:
- по заранее
подготовленной схеме;
- слабоформализованное;
- выполняемое
без специальной подготовки.
Цель беседы любого типа одна - сбор необходимых сведений о
личностно-деловых качествах кандидата, проверка документальной информации в
непосредственном контакте. Обмен информацией при этом происходит обычно в форме
вопросов и ответов. Основные различия между типами беседы заключаются в:
- подходе к беседе проводящего ее
представителя фирмы;
- типе информации, которую желает получить
представитель фирмы;
- сущности
конкретной ситуации.
В беседе типа "а" проводящий собеседование заранее
готовит список вопросов и в дальнейшем от него не отклоняется. Многие вопросы
имеют перечень готовых вариантов ответа, и проводящему беседу приходится только
отмечать ответы заявителя в заранее предусмотренных графах. Такая беседа имеет
очень ограниченный характер, а получаемая информация не дает возможности
обеспечить четкую последовательность в беседе. Данный подход стесняет и
претендента, который не всегда способен ответить на поставленные вопросы.
Для проведения бесед типа "б" заранее готовятся
только основные вопросы, но проводящий беседу может также приготовить и
дополнительные вопросы. Хотя этот метод требует большей подготовки от ведущего
беседу, он допускает и большую гибкость, чем беседа типа "а".
Представитель фирмы может задавать вопросы в тех областях, которые в данном
конкретном случае заслуживают большего внимания и важны для данного рабочего
места. Однако при менее схематизированных беседах их трудно повторить.
В беседах типа "в" проводящий беседу представитель
фирмы готовит лишь список тем, которые следует затронуть.
Поскольку подготовка и проведение собеседования является
весьма важным элементом в целом в деятельности специалиста по управлению
персоналом, данная проблема рассматривается более подробно в третьем параграфе.
Заключение по результатам собеседования пишется в
произвольной форме, основные его выводы кратко представляются в листе
согласования.
. Диагностика профессиональной пригодности, включая деловые и
личностные качества.
Диагностика (освидетельствование) профессиональной
пригодности проводится при отборе персонала в процессе найма, а также может
осуществляться периодически для работающих сотрудников при их аттестации и
отборе в резерв на выдвижение двумя методами. Первый метод ограничивается
определением профессиональных способностей кандидата, при втором методе
устанавливается соответствие деловых, личностных и профессиональных качеств
работника требованиям предполагаемой должности, рабочего места.
Профессиональная пригодность - это соответствие работника по
профессиональным качествам требованиям конкретного рабочего места, должностным
обязанностям. Обоснованному профессиональному отбору должны предшествовать:
- профессиографические
исследования;
- определение списка профессионально важных
качеств, необходимых для выполнения соответствующей профессиональной
деятельности и подлежащих измерению и оценке {психограмма);
- разработка методик и организационных
процедур определения профессиональной пригодности претендентов при отборе в
процессе найма;
- организация специального кабинета и
подготовка специалистов для проведения профессионального отбора.
Профессиографические исследования состоят в изучении и
анализе условий, содержания и опасностей определенного вида работ или определенной
профессии. Профессиограмма как конечный результат профессиографического
исследования содержит список профессионально важных качеств и требований,
которыми должен обладать работник для успешного {производительного и
безопасного) выполнения данного вида работ (данной профессии или должности) и
степени их выраженности. Для каждого вида требований и качеств специалисты и
психологи разрабатывают специальные тесты, направленные на оценку уровня их
развития, а также способностей и склада ума, необходимых работнику для
результативного выполнения заданий на месте.
В психологии труда личностные свойства группируются по разным
основаниям, вычленяются и оцениваются по критерию важности (необходимости) для
определенной профессиональной деятельности. Для каждого вида деятельности
обосновывается список профессиональных качеств, которые относятся к категории
важных (обязательных).
Исследования позволяют выделить и рекомендовать четыре группы
профессиональных качеств, коррелирующих с успешностью деятельности:
1) профессиональные знания:
- общие
профессиональные знания;
- знания, умения, навыки безопасного
выполнения операций (работ, функций), входящих в должностные обязанности;
- знания и умения, позволяющие
диагностировать, предупреждать и ликвидировать опасные, сложные, экстремальные
ситуации;
2) деловые качества (черты характера):
- дисциплинированность,
ответственность;
- честность,
добросовестность;
- компетентность;
- инициативность;
- целеустремленность,
настойчивость;
- самостоятельность,
решительность;
3) индивидуально-психологические и личностные качества:
- мотивация
(система побуждений человека);
- уровень
интеллекта;
- эмоциональная и нервно-психическая
устойчивость;
- внимание (объем, устойчивость,
распределение, переключение);
- память
(долговременная, оперативная);
- мышление
(особенности мыслительной деятельности);
- способность к
обучению;
- гибкость в общении, стиль межличностного
поведения;
- склонность к злоупотреблению алкоголем
(наркотиками).
Приведенный список профессионально важных качеств является
ориентировочным. При проведении профессиографических исследований по конкретным
видам деятельности и конкретным рабочим местам в список вносятся
соответствующие коррективы или при необходимости специально формируется новый
перечень качеств.
Для оценки профессионально важных качеств рекомендуются
следующие методы: экзамен, экспертные оценки, психологическое тестирование,
инструментальные измерения.
Экзамен - метод, основанный на проверке уровня
профессиональных знаний, умений, навыков путем устного или письменного
испытания по тест-вопросам (тест-заданиям), составленным по стандартной форме.
Методика экзамена включает описание процедур его проведения и оценки
результатов.
Экспертные оценки - метод, основанный на обобщении
характеристик качеств испытуемого, полученных путем опроса определенного круга
лиц, хорошо знающих оцениваемого: непосредственного руководителя, коллег,
подчиненных и др. Он включает опрос (интервью, заполнение анкет), обработку и
оценку результатов опроса.
Психологическое тестирование - метод психологической
диагностики, использующий стандартизированные вопросы и задачи (тесты), имеющие
определенную шкалу значений. Он включает набор стандартизированных тестов,
адаптированных опросников, процедуру тестирования и оценку результатов.
Инструментальные измерения - метод, основанный на
непосредственном измерении качеств (например скорости реакции) или
физиологических параметров с помощью аппаратных средств, описании измерений и
интерпретации данных,
Оценка профессиональных знаний (умений, навыков)
осуществляется в виде экзамена по специальным тест-вопросам и тест-заданиям.
Она может проводиться как в устной или письменной форме, так и в
автоматизированном варианте в зависимости от того, какими тестовыми материалами
располагает предприятие.
Деловые качества кандидатов (дисциплинированность,
ответственность, инициативность, настойчивость, самостоятельность и др.)
оцениваются экспертным путем (по пятибалльной шкале) с помощью специальных
анкет. В качестве экспертов выступают лица, хорошо знающие кандидата по
совместной работе, желательно по три эксперта на каждом из трех уровней:
вышестоящие руководители, коллеги, подчиненные, Деловые качества могут
оцениваться только у кандидатов, работающих на данном предприятии.
Индивидуально-психологические, личностные и
психофизиологические качества кандидатов оцениваются методом психологического
тестирования с использованием при необходимости инструментальных измерений,
Психологическое тестирование может проводиться как в
бланковом, так и в автоматизированном варианте. Батарея тестов для
психологического обследования определяется исходя из требований к уровню
развития профессионально важных психологических качеств, предъявляемых
конкретным рабочим местом (должностью), на которое принимается кандидат.
Желательно, чтобы перечень необходимых для обследования психологических тестов
определялся психологом.
Основные преимущества автоматизированного тестирования (по
сравнению с бланковым} заключаются в унификации и стандартизации процедуры
обследования, полностью автоматизированной оценке и интерпретации результатов,
что особенно важно в тех случаях, когда тестирование проводит работник кадровой
службы, не имеющий психологического образования.
По результатам психологического тестирования делается
заключение, которое кратко письменно фиксируется. В тех случаях, когда
тестирование проводится психологом, заключение рекомендуется сделать более
развернутым, отразив в нем основные индивидуально-психологические особенности
тестируемого, его сильные и слабые стороны, возможные трудности адаптационного
периода и т.д.
По результатам анализа оценок, полученных кандидатами по
всему списку профессионально важных качеств, делается заключение о
профессиональной пригодности, которое носит рекомендательный характер. Более
подробно вопросы профессиографии и психологической пригодности к профессии
рассматриваются во второй главе настоящего учебника. Кандидаты, получившие
положительное заключение, допускаются к этапу медицинского контроля.
. Медицинский контроль.
Для многих производств требуется специальный медицинский
контроль его работников. Поэтому все претенденты на занятие рабочего места
проходят медицинский контроль по параметрам, установленным для работников
определенных профессий, должностей. Кроме того, медицинский контроль в процессе
отбора кандидатов проводится для исключения возможных недоразумений, например
случаев подачи работниками жалоб по поводу компенсаций потери здоровья на
производстве, а также для предотвращения приема переносчиков инфекционных
болезней. Медико-психологический контроль осуществляется на основе утвержденных
методик с применением специальных приборов и оборудования.
. Анализ результатов испытаний и вынесение заключения о
профессиональной пригодности.
На этой стадии специальной комиссией по профессиональному
отбору, которая создается на предприятии из работников кадровой службы, опытных
производственников и психологов, тщательно анализируются результаты предыдущих
оценок и подготавливаются заключения о профессиональной пригодности кандидатов
по всем качествам, включая личностные.
. Принятие решения о найме на работу.
На данной стадии отбора специалистами по управлению
персоналом совместно с менеджерами, руководством подразделения и отдела, куда
должен быть принят работник, анализируются и сопоставляются результаты профессионального
отбора всех претендентов на данную должность, прошедшихтребуемые ступени
отбора. Исходя из проведенного анализа выбирается наиболее пригодный кандидат
на вакантную должность (рабочее место), принимается окончательное решение о его
найме и оформляются все необходимые документы (контракт, приказ и др.).
Процедуры профессионального отбора кандидатов, впервые
нанимаемых извне, и кандидатов, работающих на данном предприятии, имеют
существенные различия, связанные с тем, что у вновь поступающих работников не
могут быть оценены деловые качества, определяемые методом экспертных оценок.
Профессиональное освидетельствование при отборе персонала
проводится в строгом соответствии с КЗоТ РФ и отраслевыми нормативными актами и
должно отражаться в ежегодном коллективном договоре предприятия.
Глава 3.
Разработка мероприятий для реализации кадрового решения по совершенствованию
процесса отбора и адаптации персонала в ООО "Компьютерный Центр ДНС -
Новосибирск
3.1 Проект
разработки управленческого решения по отбору персонала ООО "Компьютерный
Центр ДНС - Новосибирск"
Качество обслуживания диктуется субъективной оценкой клиента.
Человек сравнивает уровень сервиса, который, по его мнению, он заслуживает, с
обслуживанием, предоставленным в данной компании. Если организация хочет, чтобы
удовлетворенный клиент продолжал иметь с ней дело, она должна обеспечить
превосходный сервис.
Задачей менеджера по персоналу становится максимально
эффективная организация процесса отбора сотрудника для качественного выполнения
своих функций.
Для формирования перечня качеств, максимально полно
описывающего портрет сотрудника ООО "Компьютерный Центр ДНС -
Новосибирск" и необходимые ему знания и умения для выполнения должностных
обязанностей, каждому сотруднику (и руководству в том числе) необходимо
ответить на следующие вопросы, после анализа которых и будут установлены
показатели и критерии.
Ключевые качества для сотрудников данной организации выглядят
следующим образом (табл.3.1).
Таблица 3.1 - Ключевые качества для сотрудников ООО "Компьютерный
Центр ДНС - Новосибирск"
|
№ п/п
|
качество
|
Характеристика
|
|
1
|
2
|
3
|
|
1.
|
Планирование и
организация
|
Умение
планировать и организовывать деятельность, четко формулировать цели и ставить
задачи, умение распределять ресурсы, прогнозировать развитие событий
|
|
2.
|
Качество работы
|
Выполнение
работы в соответствии с требованиями предприятия (технология, сроки)
|
|
3.
|
Взаимодействие
и сотрудничество
|
Понимание
значимости совместной деятельности различных подразделений для достижения
общих целей
|
|
4.
|
Приверженность
организации
|
Понимание
значимости своей работы (должности) для организации и поиск новых идей для
дальнейшего развития предприятия
|
|
5.
|
Ориентация на
результат
|
Умение
достигать выполнения поставленной задачи собственными силами
|
|
6.
|
Ответственность
|
Способность
отвечать за результаты работы
|
|
7.
|
Лидерство
|
Умение
управлять людьми для достижения намеченных целей, распознавать и использовать
потенциал работников
|
|
8.
|
Принятие
решений
|
Готовность
принимать решения и реализовывать их
|
|
9.
|
Коммуникабельность
|
Умение
устанавливать и поддерживать отношения с внешним и внутренним окружением,
умение при необходимости корректировать свое поведение
|
|
10.
|
Активность и
энергичность
|
Высокая
поведенческая активность, постоянная включенность в работу, высокая
работоспособность
|
|
11.
|
Работа с
информацией
|
Умение
собирать, анализировать и использовать информацию для выполнения поставленных
задач, а также для достижения целей организации
|
Для того чтобы эта модель стала "рабочей",
необходимо проранжировать полученные качества, чтобы они стали инструментов
оценивания (рис.3.1).
Рисунок 3.1 - Диаграмма значимости качеств сотрудника
Количественные оценки каждого качества приведены в приложении Б.
Результаты оценки будут выводиться путем суммирования баллов по
каждому качеству. Оценивать их будет непосредственный начальник, коллеги и
менеджер по персоналу.
Оценка по качествам позволит провести качественный отбор
сотрудников для работы в компании.
3.2
Механизм реализации управленческого решения по отбору персонала ООО
"Компьютерный Центр ДНС - Новосибирск"
Каждый руководитель хотел бы, чтобы его подчиненные
стремились к хорошей работе с полной отдачей сил, чтобы они были вовлечены в
дела организации, разделяли ее цели и проявляли высокую активность при решении
проблем, мешающих стабильной работе организации. Деньги являются при этом
наиболее очевидным и наиболее часто используемым стимулом, хотя это не
единственное средство мотивации работников.
Деньги являются достаточно сильным мотиватором только в том
случае, если работник считает оплату своего труда справедливой и видит связь
между результатами своей работы и оплатой труда.
В ряде случаев бывает достаточно сложно точно оценить
эффективность отдельных работников, особенно когда результат не поддается такой
прямой оценке, как в производстве. Кроме того, если руководители не могут
выявить четких различий в уровне эффективности работников, то они предпочитают
всех работников, выполняющих сходные задания, оплачивать одинаково, чтобы
избежать головной боли с дифференцированной оплатой. Реальным основанием для
определения размера оплаты часто является статус или положение работника в
структуре организации, а также место данной работы в организационной иерархии,
когда каждая должностная позиция имеет свой фиксированный уровень оплаты,
независимо от качества или количества выполненной работы и ее значения для
успеха всей организации.
Влияние системы материального стимулирования на мотивацию и
рабочее поведение персонала в значительной степени опосредовано тем, насколько
справедливой она воспринимается работниками, насколько непосредственно, по их
мнению, оплата труда связанна с рабочими результатами. Поощрения также должны
восприниматься как справедливые другими членами рабочей группы, чтобы они не
почувствовали себя обойденными и не начали бы работать хуже.
Система материального стимулирования, кроме зарплаты и премий
(бонусов), может включать в себя пенсионные накопления, участие в прибылях,
оплату обучения (работника или его детей), беспроцентные займы на покупку дома
или машины, оплату питания или проезда работников, оплату отдыха работника и
т.п.
Разработка и внедрение справедливой и подходящей для
организации и для работников системы оплаты за выполненную работу может быть
важным фактором повышения уровня трудовой мотивации персонала и роста
эффективности и конкурентоспособности организации в целом.
Для того, чтобы работники воспринимали систему оплаты и
поощрений (включая существующие в организации льготы) как справедливую, могут
быть предприняты следующие меры:
- выявление через социологические опросы
факторов, снижающих удовлетворенность работников действующей в организации
системой стимулирования труда и практикой предоставления тех или иных льгот, и
принятие, в случае необходимости, соответствующих коррекционных мер;
- лучшее информирование работников о том,
как рассчитывается размер поощрений (премий, надбавок и т.п.), кому и за что
они даются;
- выявление в ходе личных контактов с
подчиненными возможной несправедливости в оплате работников, присуждении премий
и распределении других поощрений для последующего восстановления
справедливости;
- постоянное отслеживание ситуации на рынке
труда и уровня оплаты тех профессиональных групп, с которыми могут сравнивать
себя работники, и внесение своевременных изменений в систему оплаты их труда.
Деньги, безусловно, являются мощным стимулом к труду. Однако
следует иметь в виду, что люди сильно различаются по своему отношению к
деньгам, по своей восприимчивости к этому виду стимулов. Кроме того, самой
большой проблемой в отношении денежных поощрений является то, что денежная
мотивация по своей природе является "ненасыщаемой", и человек быстро
привыкает к новому, более высокому уровню оплаты.
В распоряжении руководства есть достаточно широкий спектр
средств нематериального стимулирования. В условиях социалистической экономики
система морального стимулирования имела достаточно широкое распространение.
Доски почета, Аллеи трудовой славы, переходящие вымпелы победителям
социалистического соревнования, организация туристических поездок для лучших
работников или лучших трудовых коллективов, выпуск специальных значков для
ветеранов труда, вручение почетных грамот, чествования лучших работников,
статьи в многотиражках и т.п. - это была нормальная, принятая повсеместно практика.
Проблема состояла в одном: формализм, когда в общем-то хорошие мероприятия
проводились лишь "для галочки".
Сейчас многие организации почувствовали необходимость
вернуться к хорошо знакомым, но подзабытым методам морального стимулирования,
понимая, что, с одной стороны, не все измеряется деньгами, а с другой - не имея
достаточных финансовых возможностей для поддержания высокого уровня трудовой
мотивации персонала лишь на основе денежных стимулов. Средства же морального
стимулирования обходятся организациям в небольшие суммы.
Можно предложить стимулирование лотерейными билетами.
Поощряются те сотрудники, которые вносят свой вклад в эти изменения и которые
делают больше того, что прописано в их должностных обязанностях.
Сотрудники получают поощрения за:
- предложения по
повышению качества;
- победу в конкурсе предложений по повышению
качества;
- участие в разнообразных командах качества;
- кураторство
над командами качества;
- практическую реализацию рекомендаций
(только для команд);
- победу в конкурсе на лучшего работника
месяца;
- победу в конкурсе на лучшего секретаря
команды качества;
- победу в конкурсе на лучшего лидера
команды качества.
1 ступень - 1 лотерейный билет (25 билетов ежемесячно)
и 5 баллов за каждое новое предложение по улучшению качества.
2 ступень - 15 баллов за реализацию предложения
ежемесячно и денежные поощрения:
- 10 баллов и 50 долларов за третье место;
- 15 баллов и 75 долларов за второе место;
- 20 баллов, 125 долларов и особое место на
стоянке на 1 месяц;
- 30 баллов и "Приз" за Лучшее
Предложение Года.
3 ступень - для команд - 15 баллов для членов группы
за обеспечение 85% -ной явки на рабочие совещания. Кроме того, поощряется
куратор команды.85% явка определяется по протоколам, которые ведет секретарь
команды качества. Копия протокола предоставляется координатору программы.
4 ступень - Свидетельства (сертификаты) о всех
реализованных предложениях для каждого члена команд качества. Свидетельства
(сертификаты) выдаются также всем представителям руководства, принимающим
участие в данной программе, поскольку они координируют ее работу.
Руководство - 75 баллов, сертификат и футболка, приглашение
на ежегодный торжественный обед, даваемый президентом компании.
Команда качества - 25 баллов, сертификат и футболка.
5 ступень - Сотруднику, избранному голосованием
комиссии из представителей руководства, дается 25 баллов. На данную вакансию
выдвигается один сотрудник
6 ступень - 150 баллов, набранные сотрудником, дают
ему 25-долларовый сертификат на посещение ресторана.
7 ступень - 200 баллов, набранные сотрудником, дают
ему право на один дополнительный выходной день в год.
8 ступень - 300 баллов, набранные сотрудником,
позволяют ему вступить в ЭЛИТ-КЛУБ. Член клуба получает 50-долларовый
сертификат на обед, значок и его имя вносится в список членов ЭЛИТ-КЛУБА на
"Стене почета".
3.3
Социально-экономическая эффективность разработанных мероприятий
Приведем таблицы оценки форм материального стимулирования
(табл 3.2 и табл.3.3)
Таблица 3.2 - Оценка разных форм материального стимулирования
|
Критерии
эффективности
|
Связь оплаты с
результатами работы
|
|
1
|
2
|
3
|
|
Зарплата
|
|
Для отдельного
работника
|
Производительность
|
Высокая
|
|
Эффективность
затрат
|
Средняя
|
|
Оценка
руководителя
|
Средняя
|
|
Для
подразделения
|
Производительность
|
Средняя
|
|
Эффективность
затрат
|
Средняя
|
|
Оценка
руководителей
|
Средняя
|
|
Для всей
организации
|
Производительность
|
Средняя
|
|
Эффективность
затрат
|
Средняя
|
|
Прибыль
|
Низкая
|
|
Премии/ бонусы
|
|
Для отдельного
работника
|
Производительность
|
Очень высокая
|
|
Эффективность
затрат
|
|
Оценка
руководителя
|
Высокая
|
|
Для
подразделения
|
Производительность
|
Высокая
|
|
Эффективность
затрат
|
Высокая
|
|
Оценка
руководителей
|
Высокая
|
|
Для всей
организации
|
Производительность
|
Высокая
|
|
Эффективность
затрат
|
Высокая
|
|
Прибыли
|
Средняя
|
|
|
|
|
|
Таблица 3.3 - Оценка расходов на программу по моральному
стимулированию
|
Статья расходов
|
Стоимость
|
Количество
|
Общие расходы
|
|
Лотерейные
билеты
|
$ 1.00
|
300
|
300
|
|
Призы
|
$ 250.00
|
12
|
3,000
|
|
Футболки
|
$ 152.00 в год
|
5 лет
|
760.00
|
|
Торжественный
обед
|
$ 10.00
|
12 чел.
|
120
|
|
Сертификат на
посещение ресторана
|
$ 25.00
|
30 чел.
|
750
|
|
Один выходной
|
$ 106.23
|
15 чел.
|
1,593.45
|
|
Обед на двоих
|
$ 50.00
|
10 чел.
|
500
|
|
Оплата
проживания в отеле
|
$ 150.00
|
3 чел.
|
450
|
|
Значки Звезды
($ 4.38 за штуку)
|
$ 263.27 в год
|
5 лет
|
1,316.35
|
|
Итого
|
|
|
7,128.72
|
Заключение
Управленческое решение - это "творческий, мыслительный
акт, который на основе требований, целей и возникающих задач и используя анализ
данных и информацию, определяет программу последующей деятельности коллектива и
отдельных работников". [1, с.15]
Разработка управленческих решений - процесс, объединяющий все
стадии возникновения и реализации управленческого решения:
- постановку
проблемы;
- анализ информации, относящейся к проблеме;
- выбор
наилучшей альтернативы;
- обнародование
решения;
- доведение
решения до исполнителей;
- реализацию
решения;
- контроль за
исполнением решения;
- анализ результатов принятого и
исполненного решения.
Большое значение имеет определение целей, стоящих перед
организацией. Только после их четкой фиксации можно осуществить анализ факторов,
механизмов, закономерностей, ресурсов, влияющих на развитие ситуации.
Основной задачей анализа проблемной ситуации является
выявление факторов, которые породили данную ситуацию.
Поиск вариантов решения проблемы осуществляется руководителем
или вместе с подчиненными. На этапе оценки возможных альтернатив все
предложенные варианты должны быть сравнены друг с другом или оценены для
последующего выбора лучшего из них. Руководитель выбирает альтернативу с
наиболее благоприятными общими последствиями.
Для успешной реализации принятого решения необходимо
выработать план действий. Ход реализации плана должен постоянно отслеживаться,
наметившиеся изменения условий или отклонения при выполнении плана должны
анализироваться. повтор.
Реализованный план управленческих воздействий должен быть
подвергнут тщательному анализу с целью оценки эффективности принятых
управленческих решений и их реализации.
в дипломной работе были разработаны кадровые решения,
направленные на снижение текучести персонала, повышение качества подбора, а
также развитие персонала.
Рассмотрев варианты возможных управленческих решений, и
оценив их альтернативы, были разработаны эффективные мероприятия, позволяющие
решить целый комплекс кадровых проблем и увеличить доходность организации.
Таким образом, поставленные задачи были решены, цель
дипломной работы достигнута.
Список
использованных источников
1. Архипова
Н. Автоматизированная система управления персоналом предприятия: ГП
Газавтоматика. // Кадры. - 2003. - N 2. - С.31-39.
2. Друкер
П. Труд и управление в современном мире. - М., 2003. - 252 с.
. Зорин
Н., Кудрявцева Р. Повышение квалификации предпринимательских кадров. //
Человек и труд. - 2004. - N 3. - С.37-41.
. Ивлев
А., Гарайбех Ю. Организация и стимулирование труда: зарубежный опыт. // Человек
и труд. - 2003. - N 12. - С.61-64.
. Исаенко
А. Новое в теории и практике управления персоналом. - М., 2003. - 184с.
. Йеннекенс
Ж. Менеджмент в условях рыночной экономики. Теория и практика: Пер. с
нидерланд. - Минск., 2003. - 192 с.
. Каменский
А. Россия и международный рынок рабочей силы // Экономика и жизнь. - 2003. - N
36. - С.74-76.
. Карташова
Л. Управление персоналом: Нужны квалифицированные специалисты. // Человек и
труд. - 2004. - N 6. - С.45-49.
. Либман
А.М. Власть и организационное развитие. // Журнал Менеджмент в России и за
рубежом. - 2005. - N 5. - С.21-25
. Майер
Э. Контроллинг как система мышления и управления: Пер. с нем., под ред.С.
Николаевой. - М., 2001. - 274 с.
. Мазманова
Б.Г. Учетная политика и стимулирование персонала как поддержка стратегии
предприятия // Менеджмент в России и за рубежом. - 2003. - N 4. - С.59-72.
. Маккей
Х. Как подобрать кадры, которые бы решали все. // Экономика и организация
промышленного производства. - 2003. - N 3. - С.29-34.
. Монден
Я. Тойота. Методы эффективного управлении: Пер. с англ. - М., 2000. - 181 с.
. Морита
А. Сделано в Японии: Пер. с англ. - М., 2000. - 89 с.
. Наговицин
А. Множественность организационных структур управления: Вопросы экономики. -
М., 2000. - 192 с.
. Обозов
Н.Н. Психология менеджмента. - СПб.: Питер, 2007. - 193 с.
. Образцов
В. И.10 путей к успеху. - Калининград: Янтарный сказ, 2006. - 177 с.
. Оучи
У. Методы организации производства: Японский и американский подходы: Сокр. пер.
с англ. - М., 2000. - 91 с.
. Питер
Т., Уотерман Р. В поисках эффективного управления. - 2-е изд. - М.: Прогресс,
2006. - 293 с.
. Рансдорф
М. Секреты успеха и задачи менеджмента на современном этапе. // Проблемы теории
и практики управления. - 2008. - N 6. - С.13 - 17.
. Смирнов
Э.А. Разработка управленческого решения. - М.: Юнити-Дана, 2006. - 237 с.
. Спрос
на труд. // Российский экономический журнал. - 2000. - N 3. - С.18 - 23.
. Чейз
Ричард Б., Эквилайн Николас Дж., Якобс Роберт Ф. Производственный и
операционный менеджмент: Пер. с англ. - 10-е издание. - М.: Изд. дом
"Вильямс", 2007. - 704 с.
Приложения
Приложение А
Результаты анкетирования
1) группа удовлетворенных сотрудников, не собирающихся менять
работу - 44%;
) группа удовлетворенных сотрудников, но предпочитающих поиск
работы в настоящее время - 12%;
) группа сотрудников, неудовлетворенных и не занимающимся
поиском работы - 18%;
) группа мобильных сотрудников, испытывающих
неудовлетворенность своей деятельностью и предпринимающих активный поиск нового
места работы - 26%.
Приложение Б
Модель качеств с уровнями
Таблица Б.1 - Планирование и организация
|
Качество
|
2
|
1
|
0
|
|
Планирование и
организация
|
1. Умеет
эффективно организовать свою деятельность и распределять имеющиеся ресурсы.
2. Умеет при планировании работ расставлять приоритеты для выполнения
поставленных задач. 3. Прогнозирует развитие событий и разрабатывает
возможные решения для достижения поставленных целей.
|
1. Слабо
организует свою деятельность, при распределении ресурсов нуждается в помощи.
2. Не может самостоятельно планировать работу, а также формулировать цели и
ставить задачи, требуется помощь и контроль руководителя.
|
1. Не умеет
организовать свою деятельность, не учитывает ресурсы. 2. Не способен
прогнозировать развитие событий и самостоятельно планировать работу. 3. Не
достигает поставленных целей
|
Примечание - Характеристика уровней в таблицах: 2 -
выдающийся уровень, 1 - приемлемый уровень, 0 - слабый уровень
Таблица Б.2 - Качество работы, взаимодействие и
сотрудничество
|
Качество
|
2
|
1
|
0
|
|
Качество работы
|
1.
Самостоятельно выполняет работу в соответствии с установленными требованиями.
2. Работа выполняется в установленные сроки, с соблюдением всех норм, не
требует доработки
|
1. Выполняет
работу с отклонениями, возможно нарушение требований, не укладывается в
сроки. 2. При выполнении работы часто допускает ошибки, конечный результат
требует доработки. 3. Допущенные отклонения устраняет самостоятельно, но по
указанию руководителя
|
1. Выполняет
работу с отклонениями, постоянно не укладывается в сроки, допускает ошибки,
приводящие к серьезным последствиям. 2. Исправление отклонений и ошибок
требует вмешательства руководителей, значительного времени и финансовых
затрат.
|
|
Взаимодействие
и сотрудничество
|
1. Способен
эффективно взаимодействовать с коллегами для достижения общих целей. 2. Готов
к совместному обсуждению поставленных целей и выработке общих решений
|
1. Понимает
значимость совместной деятельности, но не готов к сотрудничеству с коллегами.
2. Не склонен к выполнению командной работы.
|
1. Не видит
необходимости сотрудничать с другими. 2. Четко разделяет цели на
"свои" и "чужие". 3. Не готов принимать участие в
совместных проектах.
|
Примечание - Характеристика уровней в таблицах: 2 -
выдающийся уровень, 1 - приемлемый уровень, 0 - слабый уровень
Таблица Б.3 - Приверженность организации, ориентация на
результат
|
Качество210
|
|
|
|
|
Приверженность
организации
|
1. Понимает
ценность своей работы для компании. 2. Осознает значение принимаемых в
компании решений. 3. Стремится к поиску и внедрению новых идей и технологий
|
1. Осознает
долю своего участия в работе компании. 2. Работает по разработанной схеме, не
интересуется новыми технологиями. 3. Готов реализовывать принимаемые решения
|
1. Пассивен в
отношении поиска новых идей и технологий. 2. Не интересуется планами развития
компании
|
|
Ориентация на
результат
|
1. Понимание
конечного результата поставленной задачи. 2. Разработка плана действий для
достижения результата. 3. Потребность достижения результата собственными
силами
|
1. Способен
выполнить поставленную задачу, используя дополнительную помощь. 2. При
выполнении задачи, совершенствует свои профессиональные навыки. 3. Не всегда
достигает необходимого результата.
|
1. Не стремится
к решению поставленной задачи собственными силами. 2. Не получает
удовлетворения от выполнения поставленной задачи. 3. Отсутствие понимания
важности результата
|
Примечание - Характеристика уровней в таблицах: 2 -
выдающийся уровень, 1 - приемлемый уровень, 0 - слабый уровень
Таблица Б.4 - Ответственность
|
Качество210
|
|
|
|
|
Ответственность
|
1. Готов нести
ответственность за результаты своего труда 2. Умеет обеспечивать контроль над
процессами, людьми и задачами. 3. Умеет делегировать полномочия.
|
1. Готов
выполнять всю работу сам и нести ответственность за свой результат. 2. Берет
на себя ответственность за процесс работы, а не за конечный результат
|
1. Не готов
взять на себя ответственность за полученный результат. 2. Делегирует
полномочия, не контролируя процесс выполнения
|
Примечание - Характеристика уровней в таблицах: 2 -
выдающийся уровень, 1 - приемлемый уровень, 0 - слабый уровень
Таблица Б.5 - Лидерство, принятие решений, коммуникабельность
|
Качество210
|
|
|
|
|
Лидерство
|
1. Эффективно
использует межличностные стили и методы при управлении людьми для достижения
поставленных целей. 2. Умеет видеть и использовать потенциал людей для их
профессионального роста
|
1. Умеет
оказывать влияние на людей. 2. Способен рассмотреть потенциал сотрудника, но
не знает, как его использовать
|
1. Не способен
руководить людьми. 2. Не заинтересован в поиске потенциала у сотрудников. 3.
Отсутствует стремление к лидерству.
|
|
Принятие
решений
|
1. С
готовностью берет на себя решение проблем, высказывает свое мнение. 2.
Способен приняв верное решение, реализовать его
|
1. Готов
принять решение под воздействием сложившейся ситуации. 2. Способен реализовать
принятое решение, но не уверен в результате
|
1. Избегает
принятия решения. 2. Реализация принятого решения не дает желаемого
результата.
|
|
Коммуникабельность
|
1. Стремится к
пониманию других людей и поддержанию внешних и внутренних связей на должном
уровне. 2. Готов делиться опытом и информацией. 3. Ведет себя в манере,
соответствующей ситуации
|
1. Пытается
поддерживать необходимые связи. 2. Готов представлять обратную связь
коллективу. 3. Стремится быть полноправным членом коллектива
|
1. Не стремится
выстраивать долгосрочные рабочие отношения. 2. Не считает нужным обмениваться
информацией. 3. Не интересуется чувствами и потребностями других людей
(подчиненных).
|
Примечание - Характеристика уровней в таблицах: 2 -
выдающийся уровень, 1 - приемлемый уровень, 0 - слабый уровень
Таблица Б.6 - Активность и энергичность, работа с информацией
|
Качество210
|
|
|
|
|
Активность и
энергичность
|
1. Принимает
активное участие в деятельности организации. 2. Имеет достаточные физические
способности для обеспечения высокой работоспособности и желание их
реализовать.
|
1. Принимает
пассивное участие в деятельности организации. 2. Не стремится реализовать
свою высокую работоспособность.
|
1. Не принимает
участия в жизни организации. 2. Не имеет возможности показать высокую
работоспособность. 3. Не имеет желания быть постоянно включенным в работу
|
|
Работа с
информацией
|
1. Способен
эффективно собирать важную информацию, проявлять "активное"
слушание. 2. Готов создавать информационное поле для коллег и получать
обратную связь. 3. Умение собирать и использовать информацию для выполнения
поставленных задач
|
1. Готов
получить информацию и донести до коллег. 2. Не стремится быть в курсе
происходящего
|
1. Не
интересуется целями компании. 2. Не имеет потребности в обратной связи. 3. Не
пытается собрать информацию для реализации поставленных задач.
|
Примечание - Характеристика уровней в таблицах: 2 -
выдающийся уровень, 1 - приемлемый уровень, 0 - слабый уровень