Повышение конкурентоспособности туристической фирмы ООО 'Бюро экскурсий и путешествий'

Повышение конкурентоспособности туристической фирмы ООО 'Бюро экскурсий и путешествий'

РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ СОЦИАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

Факультет социального управления

Кафедра социального менеджмента и туризма

Специальность - 080507.65-00 «Менеджмент организации»

Форма обучения - очная

ДИПЛОМНЫЙ ПРОЕКТ

ТЕМА: Повышение конкурентоспособности туристической фирмы

ООО «Бюро экскурсий и путешествий»

Студент Демина Наталья Захаровна

Научный руководитель к.в.н., доцент Матяш С.А.

Рецензент к.т.н., доцент Филатов В.И.

Проект допущен к защите « » _____________2012 г.

Заведующий кафедрой

доц., к.х.н. __________________ И.Ю. Яковлева

ДЕДОВСК - 2012г.

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

Глава I. СУЩНОСТЬ И ОСНОВНЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ТУРБИЗНЕСА

.1 Сущность конкурентоспособности предприятия и влияющие на нее факторы

.2 Конкурентоспособность туристической фирмы в современных условиях

.3 Проблемные вопросы повышения конкурентоспособности туристической фирмы

Глава II. СОВРЕМЕННОЕ СОСТОЯНИЕ ТУРИСТИЧЕСКОЙ ФИРМЫ ООО «БЮРОЭКСКУРСИЙ И ПУТЕШЕСТВИЙ»

2.1 Общая характеристика туристической фирмы ООО «Бюро экскурсий и путешествий»

.2 Анализ конкурентной среды туристической фирмы ООО «Бюро экскурсий и путешествий»

2.3 Направления повышения конкурентоспособности туристической фирмы ООО «Бюро экскурсий и путешествий»

Глава III. МЕРОПРИЯТИЯ ПО ПОВЫШЕНИЮ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ТУРИСТИЧЕСКОЙ ФИРМЫ ООО «БЮРО ЭКСКУРСИЙ И ПУТЕШЕВСТВИЙ» И ОЦЕНКА ИХ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ

.1 Построение дерева целей в соответствии с концепцией развития туристической фирмы ООО «Бюро экскурсий и путешествий»

3.2 Предлагаемые мероприятия по повышению конкурентоспособности туристической фирмы ООО «Бюро экскурсий и путешествий»

3.3 Расчет экономической эффективности внедрения предлагаемых мероприятий

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

ПРИЛОЖЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

конкурентоспособность туристическая фирма

Туризм является одной из крупнейших и динамичных отраслей экономики, важной частью экономической деятельности многих развитых и развивающихся стран мира. Высокие темпы его развития, большие объемы валютных поступлений активно влияют на различные сектора экономики, что способствует формированию туристской индустрии. По данным Всемирной туристской организации (ВТО) на сферу туризма приходится около 6% мирового валового национального продукта, 7% мировых инвестиций, каждое 0-е рабочее место, % мировых потребительских расходов, 5% всех налоговых поступлений. Туризм оказывает значительное влияние на развитие таких отраслей экономики, как строительство, транспорт, связь, торговля и производство товаров народного потребления, сельское хозяйство, выполняя роль своеобразного катализатора социально-экономического развития страны.

В современных условиях в России сложился и работает рынок туристских услуг, который разбит на сегменты и внутри каждого сегмента идет жесткая конкуренция, для сохранения конкурентоспособности необходимо развиваться и причем непрерывно.

Непрерывное развитие предполагает введение новых, закрытие старых, модернизацию существующих элементов. Точнее говоря, обновление. Причем эти действия должны быть неординарными, основанными на анализе большого количества фактов, отражающих производственные,

хозяйственные, социальные, финансовые и другие процессы, происходящие как внутри фирмы, так и вне ее.

Конкурентоспособность товара - это такой уровень его экономических, технических и эксплуатационных параметров, который позволяет выдержать соперничество (конкуренцию) с другими аналогичными товарами на рынке.

Кроме того, конкурентоспособность - это сравнительная характеристика товара, содержащая комплексную оценку всей совокупности производственных, коммерческих, организационных и экономических показателей относительно она определяется совокупностью потребительских свойств данного товара-конкурента по степени соответствия общественным потребностям с учетом затрат на их удовлетворение, цен, условий поставки и эксплуатации в процессе производительного и (или) личного потребления.

Рассмотрим отдельно все её составляющие показатели конкурентоспособности товара.

В современном мире конкурентоспособность товаров и услуг - это главный фактор успеха любого предприятия, в том числе и туристической фирмы. Конкурентоспособность товаров зависит от ряда факторов, в связи с чем, понятие конкурентоспособность достаточно ёмкое. Конкурентоспособность рассматривают, как способность товаров быть проданными. Чтобы удовлетворить различные потребности покупатель приобретает товары, качество и потребительские свойства товаров которых и способны удовлетворить эту потребность. Поэтому конкурентоспособность товаров можно считать и рядом качеств, обеспечивающих преимущества товару на рынке и содействующих его успешному сбыту.

Актуальность выбранной темы состоит в том, что в современных условиях жесткой конкуренции рынка туристических услуг турфирмамнеобходимо постоянно развиваться и совершенствоваться для того, чтобы быть конкурентоспособными на туристическом рынке.

Выбор услуг и расчет эффективности их внедрения основывался на результатах анализа факторов действительности, расчетах текущего и перспективного финансового состояния турфирмы, материалах комплексного развития фирмы, анализа основных конкурентов и потребностей клиентов турфирмы.

Состояние научной разработанности проблемы. Вопросы разработки методологии управления конкурентными преимуществами фирмы посвящены многочисленные работы заграничных ученых-экономистов - Ф.Котлера, М. Портера, А. А. Томпсона, И. Ансоффа, Г. Асселя., так и отечественных исследователей - В. И. Герасимчука, И. Л. Решетниковой, Е. М. Азаряна, А. Е. Воронковой, Ю. Ф. Ярошенка. Непосредственно анализу конкуренции посветили труды такие российские ученые, как Г. Л. Азоев, А. П. Градов, Н. К. Моисеева, Н. Е. Симеонова, Р. А. Фатхутдинов, А. Д. Юданов, Е. П. Пешкова, Е. П. Голубков, А. Н. Романов, А. А. Бревнов, Г. Л. Багиев и другие.

Несмотря на значительные достижения в теории и практики управления конкурентоспособностью предприятия, есть ряд проблем, которые остаются предметом дискуссии и обсуждения ученых-экономистов.

Объектом исследования является ООО «Бюро экскурсий и путешествий».

Структурно работа состоит из введения, трех тематических глав, заключения (выводов), списка использованной литературы. В первой главе рассматривается положение современного туристического бизнеса, перспективы его развития, какую роль играет конкурентоспособность на туристическом рынке. Вторая глава раскрывает современное состояние турфирмы ООО «Бюро экскурсий и путешествий», анализ конкурентов, потребителей и SWOT-анализ исследуемого объекта. В третьей, заключительной главе предлагаются мероприятия по повышению конкурентоспособности турфирмы ООО «Бюро экскурсий и путешествий». В заключении даны конкретные выводы и рекомендации по предлагаемым мероприятиям.

Предметом исследования проводимого в рамках дипломного проекта является конкурентоспособностьтуристической фирмы ООО «Бюро экскурсий и путешествий».

Целью дипломного проекта является разработка мероприятий, направленных на повышение конкурентоспособности ООО «Бюро экскурсий и путешествий». Исходя, из указанной цели были поставлены и решены следующие задачи:

1.      Анализ сущности и основных показателей конкурентоспособности туристического бизнеса.

2.      Анализ внешней и внутренней среды исследуемого объекта ООО «Бюро экскурсий и путешествий».

.        Разработка мероприятий, по повышению конкурентоспособности туристической фирмы ООО «Бюро экскурсий и путешествий» и оценка их экономической эффективности.

Методы решения. Для решения данной темы были использованы методы как эмпирического, так и теоретического характера, а именно: методы наблюдения, методы анализа и синтеза, математические методы.

Границы исследования: Современное состояние туристического рынка в Российской Федерации обусловило необходимость введения ряда ограничений:

-       проект разработан применительно к деятельности малых туристических агентств.

-       период проведения исследования январь 2008 года по ноябрь 202 года.

Структура. Дипломный проект состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложений.

Первая глава посвящена теоретическим аспектам менеджмента в конкурентоспособности туристического бизнеса. Здесь всесторонне рассматриваются основные показатели, сущность конкурентоспособности турфирмы, ее специфика, выявляются проблемы и факторы влияющие на неё.

Вторая глава посвящена исследованию внутренней и внешней среды объекта исследования. Здесь выявляются проблемы, снижающие эффективность конкурентоспособности турфирмы.

Третья глава дипломного проекта посвящена внедрению разработке мероприятий по повышению конкурентоспособности турфирмы ООО «Бюро экскурсий и путешествий». Так же проводится оценка экономической эффективности предложенных мероприятий.

В заключении представлены основные выводы по дипломному проекту.

Теоретическая и методологическая база исследования представлена разработками российских и зарубежных авторов, посвятивших свои работы общим вопросам менеджмента, и повышению конкурентоспособности турфирмы в, в частности. Базовая теория по данной теме представлена в работах М. Портера, В. Шепарт. Важной составляющей теоретической базы представляются разработки современных отечественных авторов. Особо хотелось бы выделить таких авторов, как А.В. Яковлев, А Глухов, Р. А. Фатхутдинов.

Теоретические и практические разработки данных исследователей представлены в виде учебной литературы. Они имеют большую теоретическую и практическую значимость для изучения менеджмента в туризме российскими предпринимателями и исследователями, так как рассматривают вопросы конкурентоспособности турфирм в условиях современного состояния рынка туризма в России. Практическую базу исследования составляют элементы действующей политики предприятия, в том числе, в области менеджмента, подкрепленные нормативными и информационными материалами. Так же важное практическое значение имеют статистические данные, данные управленческого учета и бухгалтерская документация.

Практическая значимость состоит в том, что данный проект по повышению конкурентоспособности турфирмы может быть использован как пособие другими организациями для решения аналогичных проблем.

Глава I. СУЩНОСТЬ И ОСНОВНЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ТУРБИЗНЕСА

.1 Сущность конкурентоспособности предприятия и влияющие на неё факторы

Специфика маркетинга услуг определяется характеристиками самих услуг и особенностями рынка услуг, его отличием от товарного рынка, которое состоит в следующем.

Во-первых, услуга не существует до ее предоставления, т.е. продукт создается в процессе предоставления услуги. Это делает невозможным сравнение туристских услуг двух конкурирующих фирм даже там, где продукты кажутся идентичными. Сравнение возможно только после получения услуги, тогда как на рынках товаров сравнение возможно различными способами (тестирование, испытание и т.д.). На рынке услуг возможно лишь сравнение выгод, ожидаемых и полученных.

Во-вторых, предоставление услуг требует специальных знаний и мастерства, которые покупателю трудно оценить и понять. Высокая степень неопределенности при предоставлении услуг ставит клиента в крайне невыгодное положение, может вызвать у него чувство настороженности и подозрения. Возможные пути повышения осязаемости услуг, снижения покупательского риска и неопределенности - это лицензии, сертификаты, рекомендации.

Своеобразным итогом бескомпромиссной борьбы за выживание маркетинга услуг как самостоятельной дисциплины явилось определение главного родового отличия услуг от физических товаров, данное Л. Берри в статье «Маркетинг услуг имеет свое отличие». Он сформулировал его таким образом: физический товар - это «предмет, устройство или вещь, в то время как услуга является действием, исполнением или усилием».[5,с.8].

Туристская услуга - совокупность целенаправленных действий в сфере обслуживания, которые ориентированы на обеспечение и удовлетворение потребностей туриста или экскурсанта, отвечающие целям туризма, характеру и направленности туристской услуги, тура, туристского продукта, не противоречащие общечеловеческим принципам морали и добропорядка.

Туристским услугам присущи четыре характеристики, которые отличают услугу от товара: 1) неосязаемость, 2) неразрывность производства и потребления, 3) изменчивость, 4) неспособность к хранению. Однако туристским услугам наряду со специфическими характеристиками услуг присущи также и отличительные особенности[6, c 109].

. В связи с сезонными колебаниями спроса у потребителей присутствует так называемый феномен насыщения туристскими услугами. Вследствие этого могут быть выделены достаточно четко выраженные туристские зоны (например, «солнце-море» - Кипр, Болгария, Турция; «отдых-лечение» - Карловы Вары, Ессентуки; «спорт» - Домбай, Швейцария и т.д.).

. Туристский пакет создается усилиями многих организаций, каждая из которых имеет собственные методы работы специфические потребности и различные коммерческие цели. Достижение успеха на рынке возможно лишь в том случае, если все участники туристского обслуживания выработают, общие цели и будут придерживаться их.

. Покупатель преодолевает расстояние, отделяющее его от туристской услуги и места ее потребления.

. Туристская услуга зависит от таких переменных, как время и пространство. Большое значение имеет фактор сезонности (маркетинговые мероприятия туристской организации будут отличаться в пик сезона и межсезонье). В межсезонье необходимы дополнительные меры стимулирования спроса: низкие цены, различные дополнительные услуги и т.д.

. При реализации туристских услуг необходим также системный подход к стратегическому развитию дестинаций на основе тенденций в туристском спросе и с учетом существующей конкуренции. Очень важным для развития дестинаций являются создание, поддержание и дальнейшее формирование положительного образа, помогающего воздействовать на ожидания потребителей и мотивировать их к путешествию.

. Значительное влияние на качество туристской услуги оказывают внешние факторы, имеющие форс-мажорный характер, т.е. не зависящие от воли и действий продавца и покупателя: погода, природные условия, политика, международные события и т.д.

Эти специфические особенности, присущие туристским услугам, отражаются и на деятельности организаций индустрии туризма [4, c 12] (Приложение 1 ).

При выявлении особенностей туристского рынка важное место должно отводиться не только категории «туристское предложение» и рассмотрению понятия «туристская услуга», но и понятию «туристский спрос», в концепции которого приоритетное место отводится потребителю, чьи нужды и желания туристские организации предполагают удовлетворять[12, c 540].

Конкуренция -процесс управления субъектом своими конкурентными преимуществами для одержания победы и достижения других целей в борьбе с конкурентами за удовлетворение объективных или субъективных потребностей в рамках законодательства либо в естественных условиях.

Понятие конкурентоспособность предприятия очень многогранно и распространяется на все составляющие деятельности предприятия, такие как товар и его основные характеристики, а также организационные, финансовые и производственные характеристики самого предприятия.

Конкурентоспособность предприятия напрямую зависит от конкурентоспособности товара.

Конкурентоспособность предприятия - это способность осуществлять прибыльную хозяйственную деятельность в условиях жесткой конкуренции.

Так же конкурентоспособность предприятия предполагает его способность осуществлять эффективный экономический контакт с потребителями, поставщиками и конкурентами.

Взаимодействие с потребителями осуществляется через куплю-продажу товара, с поставщиками через куплю-продажу ресурсов, необходимых для производства, взаимодействие с партнерами через торговлю услугами, наконец, взаимодействие с конкурентами через систему организационных мер, текущих и перспективных, реализующих активность фирмы в конкурентной среде. Конкурентоспособность предприятия проявляется в каждый момент, в каждом эпизоде её деятельности.

Конкурентоспособность предприятия можно охарактеризовать как его потенциальное качество, которое включает:

. Способность предприятия получать реальную оценку ожиданий целевой группы потребителей, а также прослеживать тенденции потребительского поведения. Другими словами, предприятие должно быть способно своевременно, объективно и точно оценивать потребительский спрос как в настоящее время, так и прогнозировать его динамику на будущее. Такая оценка возможна только на базе научной модели целевой потребительской группы, учитывающей её экономические, социально-культурные и психологические факторы, разработанной методами современной социологии и маркетинга.

. Способность организовывать производство, результаты которого будут соответствовать ожиданиям целевой группы потребителей как наиболее полезного товара по отношению цена-качество.

.Способность проводить эффективную текущую маркетинговую политику. 4. 4.Способность изыскивать и создавать условия для снижения затрат на обеспечение факторами производства: капиталом, рабочей силой, сырьем и материалами, энергией на единицу продаваемой продукции.

. Способность к созданию и удержанию технологического производства над другими членами отраслевого сообщества, что требует своевременного обновления применяемых технологий. Это может относиться к производству, сбыту, управлению.

. Способность планировать, организовывать и проводить эффективную стратегию в сферах производства и маркетинга на основе инноваций.

. Создание и развитие высокого кадрового потенциала, как на исполнительском, так и на управленческом уровнях. Качество исполнительского персонала проявляется в его способности эффективно использовать существующие на предприятии производственные технологии и готовности к освоению более перспективных технологий. Качество специалистов проявляется в их способности ставить и решать функциональные задачи, увязывая их со стратегическими целями предприятия, способные обеспечить ему ключевые компетенции в технических, технологических, дизайнерских и др. областях для усиления рыночных позиций предприятия. Качество управленческого персонала проявляется в его способности обнаруживать и эффективно использовать рыночные возможности для защиты и развития конкурентных позиций предприятия на отраслевых рынках в тактическом и стратегическом планах.

Реализация перечисленных качеств на продолжительном временном интервале создаёт предприятию реальные преимущества над конкурентами в виде роста его рыночной стоимости, укрепления его торговых марок,

наращивание дополнительной устойчивости по отношению к неблагоприятным воздействиям внешней среды, включая атаки конкурентов.

Всё вместе это расширяет возможности предприятия и снижает его удельные затраты на финансовом, сырьевом и других рынках, что отражается на цене продукции и приносимой ею прибыли. Таким образом, отношение конкурентоспособности предприятия и конкуренции на рынке можно характеризовать как отношение «потенциал и его использование».

При этом реализация условий 1-3 способствует повышению доходов предприятия за счёт лучшего, чем у конкурентов, понимания запросов потребителей и умения удовлетворять их. Свойство 4 способствует снижению удельных расходов на выпуск продукции, а все вместе свойства 1-4 обеспечивают текущую экономическую эффективность предприятия и характеризуют адаптивность его поведения, способность приспосабливаться к текущим требованиям внешней среды[15, c 64].

Свойства 1, 5, 6 позволяют планировать и реализовывать технологические, товарные и маркетинговые стратегии, создающие основу конкурентоспособности товаров предприятия в будущем. Эти свойства составляют инновационный потенциал предприятия, и позволяет выявлять тенденции и прогнозировать состояние внешней среды в будущем, создают стратегические условия для успешной адаптации к ним. Свойство 7 является необходимым условием, чтобы создавать, удерживать и реализовывать потенциальные преимущества 1-6 на продолжительных временных интервалах, превращая конкурентоспособность в данный момент, на данном отраслевом рынке и с данным товаром в долговременную, стратегическую устойчивость компании. Следует отметить связь между свойствами 1-4 и 5-6: хотя последние и не являются следствием свойств 1-4, но без успешной реализации 1-4 они не возникнуть, ни удержаться не могут. Причина этого вполне естественна для того, чтобы создать преимущество над конкурентами в будущем, инвестировать в стратегические планы необходимо уже в настоящем, а для этого предприятие должно располагать инвестиционными возможностями.

Для предпринимательской деятельности в сфере туризма в большинстве случаев характерна высокая степень конкуренции. Под конкуренцией понимается соперничество на каком-либо поприще между отдельными юридическими или физическими лицами (конкурентами), заинтересованными в достижении одной и той же цели.

Конкуренты туристического оператора - это другие, ведущие активную деятельность субъекты туристического рынка, ориентированную на сегмент потребителей, в качественном и эффективном удовлетворении потребностей которого туристический оператор имеет наибольшие возможности. Однако при работе на современном рынке услуг (неотъемлемой частью которого является и туристический рынок) необходимо учитывать и факт того, что тур является типичной услугой, т.е. товаром, требующих от своего покупателя взамен не только денежных средств, (любая услуга имеет рыночную цену), но и часть его свободного времени (любая услуга, в том числе и организованные поездки процессуальны, имеют длительность во времени). В связи с тем, что свободное время, как и материальный достаток каждого потребителя, конечен, условия конкурентной борьбы туроператоров выходят за пределы туристического рынка. В постиндустриальной экономической системе конкурентами туристических операторов являются и предприятия сферы услуг, производящие ничем не связанные с турпоездками услуги.

Например, оператор вполне может считать своими конкурентами библиотеки, учебные заведения, тренажерные залы, Интернет-услуги и т.д., поскольку отнимают у потенциальных путешественников, прежде всего, свободное время, которое они могли бы потратить на совершение поездки.

Условно, предприятия не туристической сферы услуг, негативно воздействующие на возможности потребителей в совершении туров (наличие необходимых денежных средств и свободного времени) и тем самым затрудняющих работу туроператора можно назвать косвенными конкурентами. Способом борьбы с косвенными конкурентами является только пропаганда туристического образа жизни, которую проводят множество крупных туроператоров наряду с рекламными кампаниями своих туров.

С точки зрения предприятия, такой целью является максимизация прибыли за счет завоевания предпочтений потребителя[16, c 511].

Степень развития рынка, сложность работы на нем во многом диктуются особенностями конкурентной среды туристской фирмы. Являясь наиболее чувствительным индикатором активности предприятия, она определяет многие маркетинговые характеристики: объем и условия продаж, цены, методы рекламы, стимулирования сбыта и т.д. Кроме того, через призму взаимоотношений между конкурентами наиболее быстро и четко проявляются изменения, происходящие на рынке, так как именно соперничество является основным двигателем рыночных процессов. На силу конкурентной борьбы в сфере туризма влияет множество факторов. Однако некоторые из них повторяются чаще других. Рассмотрим наиболее важные

[8, c 32].

. Борьба усиливается, когда число конкурирующих фирм увеличивается, и когда они становятся, относительно сравнимы с точки зрения размеров и возможностей. Число фирм является важным фактором, поскольку большее число предприятий повышает вероятность новых стратегических инициатив. При этом уменьшается влияние каких-либо отдельных фирм на всех остальных.

. Конкурентная борьба усиливается тогда, когда спрос на продукт растет медленно. В быстрорасширяющемся рынке соперничество ослабляется тем, что здесь всем хватает места. Правда, чтобы идти в ногу с развивающимся рынком, фирмы обычно используют все свои финансовые и управленческие ресурсы, уделяя намного меньше внимания переманиванию

клиентов от соперников. Когда рост рынка замедляется, предприятия начинают борьбу за рыночную долю. Это стимулирует появление новых стратегических идей, маневров и мер, направленных на переманивание клиентуры конкурентов.

. Конкуренция на туристском рынке усиливается тем, что спрос на туристские услуги отличается значительными сезонными колебаниями.

. Конкурентная борьба усиливается, если туристские продукты фирм недостаточно дифференцированы.

. Соперничество возрастает в соответствии с размером отдачи от успешных стратегических маневров. Чем больше отдача от стратегии, тем больше вероятность, что другие фирмы будут склонны принимать тот же стратегический маневр. Отдача существенно зависит от скорости реакции конкурентов. Если ожидается, что конкуренты будут реагировать медленно или не реагировать совсем, фирма - инициатор новых конкурентных стратегий может получить преимущество во времени, которое труднопреодолимо для соперников.

. Борьба имеет тенденцию к усилению, когда уход из отрасли становится дороже, чем продолжение конкуренции.

. Конкуренция принимает острый и непредсказуемый характер при увеличении различий между фирмами в смысле их стратегий, кадрового состава, общих приоритетов, ресурсов. Подобные различия увеличивают вероятность того, что отдельные фирмы будут вести себя непредсказуемо и принимать маркетинговые стратегии, которые приведут к рыночным неопределенностям. Наличие таких «чужаков» (обычно это, действительно, новые фирмы на рынке) создает подчас совершенно новые условия рыночной ситуации [3, c 128].

Совокупность субъектов рынка и их отношений, складывающихся в ходе конкурентной борьбы и определяющих интенсивность конкуренции, представляют собой очень важное с практической точки зрения направление маркетинговых исследований.

Оценка состояния конкурентной борьбы осложняется тем, что чрезвычайно сложно проводить анализ деятельности всех конкурентов, работающих на рынке. Поэтому выделяются стратегические группы конкурентов.

Существующие прямые конкуренты - это предприятия, которые в прошлом и настоящем выступали и выступают как таковые.

Среди потенциальных конкурентов различают:

существующие предприятия, которые расширяют круг предлагаемых услуг, совершенствуют продуктовую стратегию для того, чтобы лучше удовлетворять потребности клиентов и в результате стать прямыми конкурентами;

новые фирмы, вступающие в конкурентную борьбу. Идея стратегических групп помогает сделать процесс анализа конкуренции более управляемым.

Так, различные конкуренты должны быть подвергнуты анализу с разным уровнем глубины. Те, которые оказывают или могли бы оказать существенное влияние на деятельность фирмы, исследуются особо тщательно. Однако, как уже отмечалось, потенциальные «новички» на рынке зачастую несут не меньшую угрозу, чем прямые конкуренты [13, c 164].

Сбор всех данных, необходимых для анализа конкурентов, на практике очень сложен. Поэтому часто используется схема исследований, предложенная американским ученым М Портером. Эта схема заключается в четырех основных элементах, характеризующих конкурентов: цели на будущее, текущие стратегии, представления о себе и возможности.

Проведение анализа деятельности конкурентов связано с систематическим накоплением соответствующей формации. Всю информацию можно подразделить на две группы:

количественная или формальная информация;

качественная информация.

Количественная информация является объективной и отражает фактические данные о деятельности конкурентов. Комплексную оценку деятельности конкурентов можно получить, используя специальные таблицы, в которых содержатся данные об основных конкурентах[17 c 18-20]. Анализ материалов этих таблиц позволяет правильно и своевременно реагировать на:

смену основных конкурентов;

специфические особенности стратегий конкурентов.

Количественная информация:

организационно-правовая форма;

численность персонала;

активы;

доступ к другим источникам средств;

объемы продаж;

доля рынка;

рентабельность;

руководители фирмы;

наличие и размеры филиальной сети;

перечень основных видов услуг;

другие количественные данные (например, стоимость услуг, расходы на рекламу и т.д.).

Качественная информация:

репутация конкурентов;

известность, престиж;

опыт руководства и сотрудников;

частота трудовых конфликтов;

приоритеты на рынке;

гибкость маркетинговой стратегии;

эффективность продуктовой стратегии;

работа в области внедрения на рынок новых продуктов;

ценовая стратегия;

сбытовая стратегия;

коммуникационная стратегия;

организация маркетинга;

контроль маркетинга;

уровень обслуживания клиентов;

приверженность клиентов;

реакция конкурентов на изменение рыночной ситуации.

Результаты анализа показывают:

где сильные места у конкурентов и где они слабее;

чему конкуренты отдают предпочтение;

как быстро можно ожидать реакции конкурентов;

какие существуют барьеры для выхода на рынок;

каковы перспективы выстоять в конкурентной борьбе.

Информация о конкурентах, сгруппированная по определенным показателям, дает возможность построить конкурентную карту рынка.

Заключительным этапом маркетинговых исследований конкурентов является построение конкурентной карты рынка. Она представляет собой классификацию конкурентов по занимаемой ими позиции на рынке.

Конкурентная карта рынка может быть построена с использованием двух показателей[19, c 640]:

занимаемой рыночной доли;

динамики рыночной доли. Распределение рыночной доли позволяет выделить ряд стандартных положений туристских предприятий на рынке:

лидеры рынка;

предприятия с сильной конкурентной позицией;

предприятия со слабой конкурентной позицией;

аутсайдеры рынка.

При всей важности показателя рыночной доли, необходимо иметь в виду, что он представляет собой статическую оценку на определенный момент времени. В связи с тем, что ситуация на рынке достаточно динамична, необходимо знать тенденции изменения данного показателя и связанное с ней изменение конкурентной позиции предприятия. Указанные тенденции можно оценить с помощью величины темпа роста рыночной доли. Для определения степени изменения конкурентной позиции целесообразно выделить типичные состояния предприятия по динамике его рыночной доли:

предприятия с быстро улучшающейся конкурентной позицией;

предприятия с улучшающейся конкурентной позицией;

предприятия с ухудшающейся конкурентной позицией;

предприятия с быстро ухудшающейся конкурентной позицией.

Оценка конкурентного статуса дает возможность решить ряд взаимосвязанных задач:

определить особенности развития конкурентной ситуации;

выявить степень доминирования предприятий на рынке;

установить ближайших конкурентов;

выделить относительную позицию предприятия среди участников рынка.

Все это в комплексе позволит более обоснованно подойти к вопросам достижения конкурентных преимуществ, учитывающих конкурентный статус предприятия и особенности его рыночного окружения.

Одним из составляющих конкурентоспособности предприятия является конкурентоспособность товара.

Конкурентоспособность товара - это способность товара в наибольшей степени удовлетворять определенные потребности покупателей и быть обменом на деньги в условиях конкуренции[11, c 35].

Для того чтобы товар был приемлемым для покупателя, он должен обладать набором определенных характеристик. Существуют следующие

основные параметры, характеризующие конкурентоспособность товара [21, c 24] (рис. 1).

Технические параметры наиболее жесткие. По ним судят о назначении товара, его принадлежности к определенному классу (виду). Они включают:

параметры назначения - свойства товара, определяющие области применения и функции, которые он предназначен выполнять;

эргономические параметры, характеризующие, соответствие товара свойствам человеческого организма в процессе выполнения различных операций (трудовых, отдыха); конструктивные параметры, отражающие конструктивно технологические решения, присущие данным изделиям и обеспечивающие определенные свойства товаров (надежность, долговечность, ремонтопригодность и т. п.); эстетические параметры, характеризующие внешнее восприятие товара (цвет, мода, стиль).

Рис.1. Параметры, характеризующие конкурентоспособность товара

Нормативные параметры. Они характеризуют, свойства товара, регламентируемые обязательными нормами стандартов на рынке, где его предполагается продавать. В случае несоответствия товара действующим обязательным нормам он не может использоваться для удовлетворения существующей потребности.

Экономические параметры. Они связаны с затратами покупателя на продукцию. К ним относятся: цена товара, затраты на транспортировку и хранение, монтаж и наладку, а также все текущие эксплуатационные затраты. [8, c 754]. Факторами, определяющими конкурентоспособность товара являются:

Качество товаров и услуг. Товар может стать конкурентоспособным, т.е. занять достойное место в ряду аналогов только в том случае, если он будет отвечать такому трудноуловимому и многозначительному понятию, как качество. Товар должен удовлетворять потребности потребителей, а если он еще и сможет способствовать удовлетворению скрытых (подсознательных) потребностей - статусных, возрастных, психологических, духовных - успех ему на рынке обеспечен.

Цена товаров и услуг. Цена - денежное выражение стоимости товара, экономическая категория, служащая для косвенного изменения величины затраченного на производство товара общественно необходимого рабочего времени.

Уровень квалификации персонала и менеджмента. Высокий уровень базового образования позволяет специалистам предприятий быстро обучаться, осваивать новые профессии и обретать навыки, необходимые для работы в условиях рынка. Таким образом, наличие квалифицированного персонала является существенным преимуществом, способствующим обеспечению конкурентоспособности продукции предприятий.

Уровень квалификации менеджмента играет наиболее важную роль в обеспечении конкурентоспособности предприятий. Данная проблема может быть решена двумя путями: первый - повышение квалификации существующих управляющих и второй - замена управляющих новыми, более квалифицированными. Замена управляющих, на первый взгляд, наиболее простой и эффективный путь. Однако опыт показывает, что это не совсем верно. Сегодня непросто подобрать квалифицированного менеджера, способного действовать в существующих условиях, тем более, проводить изменения, требующие серьезных знаний и опыта управления в условиях рынка.

Более реальным способом решения проблемы квалификации менеджмента является переподготовка существующих управляющих и создание механизмов естественной ротации кадров, несмотря на то, что это более эволюционный и длительный процесс[14, c 256].

Способность производить продукцию высокого качества и с низкими затратами определяется уровнем развития технологии на предприятии. Ряд видов качественной продукции просто не может быть произведен без применения новейших технологий. Не все предприятия в состоянии приобрести технологическое оборудование из собственных средств и поэтому нуждаются в дополнительных источниках долгосрочного финансирования. Существенное влияние на процессы технологического перевооружения может оказать развитие лизинга. С одной стороны, лизинг является наиболее приемлемым способом долгосрочного финансирования

предприятия, с другой - создает платежеспособный спрос на продукцию производителей оборудования.

Ну, и наконец, последний фактор, оказывающий влияние на конкурентоспособность предприятий - насыщенность рынка, спрос и предложение.

Конкурентоспособность товара напрямую зависит от качества продукции [ 7, c 528 ].

Качество продукции - это совокупность свойств товара, характеризующих степень его пригодности удовлетворять определенные потребности населения, в соответствии с назначением продукции.

Качество оценивается по различным показателям, которые зависят от назначения товар.

Основные показатели качества продукции:

. Функциональные - характеризуют соответствие продукта своему целевому назначению.

. Показатель надежности - характеризует безотказность и ремонтопригодность товара.

. Показатель сохраняемости - срок годности.

.Технологический показатель - характеризует соблюдение технологий производства товара, содержание сырья и материалов.

.Экологический показатель - характеризует уровень вредного воздействия на окружающую среду в процессе производства.

. Показатель безвредности - показывает уровень содержания вредных токсичных веществ.

Все показатели качества делятся на:

Органические - определяются с помощью органов чувств человека.

Физико - химические - характеризуют внутренний состав продукта и оцениваются с помощью специальных измерительных средств.

Для управления качеством используется стандартизация и сертификация.

Стандартизация - это закрепление в специальных документах наиболее рациональных норм качества.

Сертификация продукта - это действия независимой организации по определению степени соответствия товара определенному стандарту качества. В случае положительного результата у товара должно быть подтверждающее доказательство (сертификат, клеймо, специальный знак).

Анализ конкурентных позиций предприятия на рынке предполагает выяснение его сильных и слабых сторон, а также тех факторов, которые в той или иной степени воздействуют на отношение покупателей к предприятию и, как результат, на изменение его доли в продажах на конкретном товарном рынке. На качество продукции влияют внутренние и внешние факторы (рис. 2). [27, c 100]

Рис. 2. Факторы, влияющие на качество продукции

К внутренним относятся такие, которые связаны со способностью предприятия выпускать продукцию надлежащего качества, т.е. зависят от деятельности самого предприятия. Они многочисленны, их классифицируют на следующие группы: технические, организационные, экономические, социально - психологические.

Технические факторы самым существенным образом влияют на качество продукции, поэтому внедрение новой технологии, применение новых материалов, более качественного сырья - материальная основа для выпуска конкурентоспособной продукции.

Организационные факторы связаны с совершенствованием организации производства и труда, повышением производственной дисциплины и ответственности за качество продукции, обеспечением культуры производства и соответствующего уровня квалификации персонала.

Экономические факторы обусловлены затратами на выпуск и реализацию продукции, политикой ценообразования и системой экономического стимулирования персонала за производство высококачественной продукции.

Социально - экономические факторы в значительной мере влияют на создание здоровых условий работы, преданности и гордости за марку своего предприятия, моральное стимулирование работников - все это важные составляющие для выпуска конкурентоспособной продукции.

Внешние факторы в условиях рыночных отношений способствуют формированию качества продукции. К ним в первую очередь можно отнести: требования рынка, т.е. покупателей, конкуренцию и т.д. [18, c 411]

Факторы - это те явления и процессы производственно-хозяйственной деятельности предприятия и социально- экономической жизни общества, которые вызывают изменение абсолютной и относительной величины затрат на производство, а в результате изменение уровня конкурентоспособности самого предприятия.

Факторы конкурентоспособности, по мнению М.Портер, напрямую связаны с факторами производства. Все факторы, определяющие конкурентные преимущества предприятия и фирмы отрасли, он представляет в виде нескольких больших групп:

Людские ресурсы - количество, квалификация и стоимость рабочей силы. Физические ресурсы - количество, качество, доступность и стоимость участков, воды, полезных ископаемых, лесных ресурсов, источников гидроэлектроэнергии, рыболовных угодий; климатические условия и географическое положение страны базирования предприятия.

Ресурс знаний - сумма научной, технической и рыночной информации, влияющей на конкурентоспособность товаров и услуг и сосредоточенной в академических университетах, государственных отраслевых НИИ, частных исследовательских лабораториях, банках данных об исследованиях рынка и других источниках.

Денежные ресурсы - количество и стоимость капитала, который может быть использован на финансирование промышленности и отдельного предприятия. Естественно, капитал неоднороден. Он имеет такие формы, как необеспеченная задолженность, обеспеченный долг, акции, венчурный капитал, спекулятивные ценные бумаги и т.д. У каждой из этих форм свои условия функционирования. А с учетом различных условий их движения в разных странах, они будут в значительной степени определять специфику экономической деятельности субъектов в разных странах.

Инфраструктура - тип, качество имеющейся инфраструктуры и плата за пользование ею, влияющие на характер конкуренции. Сюда относятся транспортная система страны, система связи, почтовые услуги, перевод платежей и средств из банка в банк внутри и за пределы страны, система

здравоохранения и культуры, жилой фонд и его привлекательность с точки зрения проживания и работы.

Отраслевые особенности, безусловно, накладывают свои существенные различия на состав и содержание применяемых факторов.

Все факторы, влияющие на конкурентоспособность предприятия, М.Портер предлагает делить на несколько типов[24, c 45-48].

Во-первых, на основные и развитые.

Основные факторы - это природные ресурсы, климатические условия, географическое положение страны, неквалифицированная и полуквалифицированная рабочая сила.

Развитые факторы - современная инфраструктура обмена информацией, высококвалифицированные кадры (специалисты с высшим образованием, специалисты в области ЭВМ и ПК) и исследовательские отделы университетов, занимающиеся сложными, высокотехнологичными дисциплинами.

Деление факторов на основные и развитые весьма условно. Основные факторы существуют объективно либо для их создания требуются незначительные государственные и частные инвестиции. Как правило, создаваемое ими преимущество нестойко, а прибыль от использования низка.

Особое значение они имеют для добывающих отраслей, отраслей, связанных с сельским и лесным хозяйством и отраслей, применяющих в основном стандартизированную технологию и малоквалифицированную рабочую силу.

Гораздо большее значение для конкурентоспособности имеют развитые факторы, как факторы более высокого порядка. Для их развития необходимы значительные, часто продолжительные по времени вложения капитала и человеческих ресурсов. Кроме того, необходимое условие самого создания развитых факторов - это использование высококвалифицированных кадров и высоких технологий.

Особенностью развитых факторов является то, что, как правило, их трудно приобрести на мировом рынке. В то же время они являются непременным условием инновационной деятельности предприятия. Успехи предприятий многих стран мира напрямую связаны с солидной научной базой и наличием высококвалифицированных специалистов.

Развитые факторы часто строятся на базе основных факторов. То есть основные факторы, не являясь надежным источником конкурентного преимущества, в то же время должны быть достаточно качественными, чтобы позволить на их базе создать родственные развитые факторы.

Другим принципом деления факторов является степень их специализации. В соответствии с этим все факторы делятся на общие и специализированные.

Общие факторы, к которым М.Портер относит систему автомобильных дорог, персонал с высшим образованием, могут быть использованы в широком спектре отраслей.

Специализированные факторы - это узкоспециализированный персонал, специфическая инфраструктура, базы данных в определенных отраслях знания, другие факторы, применяемые в одной или в ограниченном числе отраслей. Примером сейчас служит разрабатываемое по контракту специализированное программное обеспечение, а не стандартные пакеты программ общего назначения.

Общие факторы, как правило, дают конкурентные преимущества ограниченного характера. Они имеются в значительном количестве стран.

Специализированные же факторы, которые порой основываются на общих, образуют более солидную, долговременную основу для обеспечения конкурентоспособности. Финансирование создания этих факторов более целенаправленное и часто более рискованное, что, однако, не означает отказа от участия в таком финансировании государства.

Из сказанного выше можно сделать вывод, что в наибольшей степени возможно повысить конкурентоспособность предприятия при наличии у него развитых и специализированных факторов. От наличия и качества их зависит уровень конкурентного преимущества и возможности его усиления. И, наконец, еще один принцип классификации - деление факторов конкурентоспособности на естественные (то есть доставшиеся сами собой: природные ресурсы, географическое положение) и искусственно созданные. Понятно, что вторые - факторы более высокого порядка, обеспечивающие конкурентоспособность более высокую и стойкую.

Создание факторов - это процесс накопления: каждое поколение наследует факторы, доставшиеся от предыдущего поколения, и создает свои, добавляя к прежним, их можно разделить на внутренние и внешние (рис.3) [23, c 231]

При этом под внешними факторами следует понимать, во-первых, меры государственного воздействия как экономического характера (амортизационная политика, налоговая, финансово-кредитная политика, включая различные государственные и межгосударственные дотации и субсидии; таможенная политика и связанные с ней импортные пошлины; система государственного страхования; финансировании национальных программ по обеспечению конкурентоспособности предприятия),

Рис. 3.Факторы, влияющие на конкурентоспособность предприятия

Так и административного характера (разработка, совершенствование и реализация законодательных актов, способствующих развитию рыночных отношений, демонополизации экономики; государственная система стандартизации и сертификации продукции и систем ее создания; государственный надзор и контроль за соблюдением обязательных требований стандартов, правил обязательной сертификации продукции и систем, метрологический контроль; правовая защита интересов потребителя). То есть, все то, что определяет формальные правила деятельности субъекта хозяйствования на данном национальном или мировом рынке.

Во-вторых, факторами конкурентоспособности выступают основные характеристики самого рынка деятельности данного предприятия; его тип и емкость; наличие и возможности конкурентов; обеспеченность, состав и структура трудовых ресурсов.

К третьей группе внешних факторов следует отнести деятельность общественных и негосударственных институтов. С одной стороны, через

различные организации по защите прав потребителей, они выступают сдерживающим моментом роста конкурентоспособности предприятия. А с другой, через негосударственные инвестиционные институты способствуют росту конкурентоспособности предприятия, обеспечивая инвестиции на наиболее перспективных направлениях деятельности.

К внутренним факторам, обеспечивающим конкурентоспособность данного предприятия, следует отнести потенциал маркетинговых служб, научно-технический, производственно-технологический, финансово- экономический, кадровый, экологический потенциал; эффективность рекламы; уровень материально-технического обеспечения, хранения, упаковки, транспортировки; уровень подготовки и разработки производственных процессов; эффективность производственного контроля, испытаний и обследований; уровень обеспечения пусконаладочных и монтажных работ; уровень технического обслуживания в постпроизводственный период; сервисного и гарантийного обслуживания. То есть речь идет о потенциальных возможностях самого предприятия по обеспечению собственной конкурентоспособности.

Факторы могут воздействовать как в сторону повышения конкурентоспособности предприятия, так и в сторону уменьшения. Факторы - это то, что способствует превращению возможностей в действительность. Факторы определяют средства и способы использования резервов конкурентоспособности. Но наличие самих факторов недостаточно для обеспечения конкурентоспособности. Получение конкурентного преимущества на основе факторов зависит от того, насколько эффективно они используются и где, в какой отрасли они применяются:

Для укрепления своей финансовой устойчивости предприятию необходимо повышать свою конкурентоспособность. Существует несколько путлей повышения конкурентоспособности предприятия. [34, c 17]

Пути повышения конкурентоспособности предприятия с целью укрепления его финансовой устойчивости:

Постоянное использование нововведений.

-        Поиск новых, более совершенных форм выпускаемого товара.

-       Выпуск продукции такого качества, которое бы отвечало государственным и мировым стандартам.

-       Сбыт товаров в те же сегменты рынка, где наиболее высокие требования к качеству и сервисному обслуживанию.

-       Использование только высококачественного сырья и материалов.

-       Постоянное обучение и переподготовка кадров.

-       Повышение материальной заинтересованности работников и улучшение условий труда.

-       Проведение маркетинговых исследований рынка, с целью установления потребностей покупателей.

-       Анализ своих конкурентов, для выявления своих сильных и слабых сторон.

-       Поддержание контактов с научно-исследовательскими организациями и инвестирование научных разработок, направленных на повышение качества продукции.

-       Использование наиболее эффективных рекламных мероприятий.

-       Регистрация своего товарного знака и использование фирменных марочных изделий.

.2 Конкурентоспособность туристической фирмы в современных условиях

Способность компании работать в динамичной конкурентной среде при удержании имеющихся конкурентных преимуществ, как минимум, в неизменном виде, а лучше с положительной динамикой возрастания, также является фактором конкурентного преимущества предприятия. Конкурентоспособность - это многоаспектное понятие, означающее соответствие производимых компанией товаров и услуг условиям рынка, конкретным требованиям потребителей не только по своим качественным, техническим, экономическим, эстетическим характеристикам, но и по коммерческим и иным условиям его реализации, включающим в себя такие понятия, как цена, сроки поставки, каналы сбыта, сервис, реклама [31. с.23].

Конкурентоспособность не показатель, уровень которого можно вычислить для себя и для конкурента, а потом победить. Прежде всего - это философия работы в условиях рынка, ориентирующая на:

понимание нужд потребителя и тенденций их развития;

знание поведения и возможностей конкурентов;

знание состояния и тенденций развития рынка;

знание окружающей среды и ее тенденций;

умение создать такую услугу и так довести ее до потребителя, чтобы потребитель предпочел его услуге конкурента .

Конкурентоспособность предприятия определяется следующими факторами:

качество продукции и услуг;

наличие эффективной стратегии маркетинга и сбыта;

уровень квалификации персонала и менеджмента;

технологический уровень производства;

налоговая среда, в которой действует предприятие;

доступность источников финансирования.

В настоящее время существует проблема, которая заключается в определении содержания конкурентоспособности для туристических фирм. Большинство сосредотачивается на параметрах туристического продукта и затем для оценки конкурентоспособности сопоставляет между собой некоторые интегральные характеристики для разных конкурирующих услуг. Нередко эта оценка охватывает показатели качества, и тогда оценка конкурентоспособности подменяется сравнительной оценкой качества конкурирующих аналогов [36. c. 14]. Чтобы полнее понять существо проблемы, вычленим несколько важных положений содержания конкурентоспособности.

. Конкурентоспособность включает три основные составляющие. Одна из них жестко связана с предоставляемой услугой как таковой и в значительной мере сводится к качеству. Другая связана со сбытом и сервисом туристического продукта. Наконец, третья связана с экономическими возможностями и ограничениями потребителя и отражает все то, что может быть приятно или неприятно потребителю как клиенту, как человеку, как члену той или иной социальной группы и т. д.

. Клиент - главный оценщик туристической услуги. А это приводит к очень важной в рыночных условиях истине: все элементы конкурентоспособности туристического продукта должны быть настолько очевидны потенциальному покупателю, чтобы не могло возникнуть малейшего сомнения или иного толкования в отношении любого из них.

. Как известно, туристический рынок характеризуется “своим” покупателем. Поэтому изначально неправомерна идея о некой абсолютной, не связанной с конкретным рынком, конкурентоспособности.

Одним из элементов составляющих конкурентоспособность фирмы является конкурентоспособность её продукта.

Конкурентоспособностью туристического продукта понимают некую относительную интегральную характеристику, отражающую его отличия от продукта-конкурента и, соответственно, определяющую его привлекательность в глазах потребителя.

Следовательно, необходим анализ конкурентов и выявление конкурентных преимуществ. Конкуренция среди туристических фирм в нашей стране огромна. Каждый год на рынок туризма выходят новые фирмы, каждая со своими особенностями, преимуществами, новинками, видами обслуживания, своими наработками. У каждой туристической фирмы свой уровень на рынке. В связи с таким многообразием, потребитель зачастую бывает неосведомленным, и не знает, каков авторитет у фирмы, но для того, чтобы туристской организации успешно конкурировать на рынке, надо изучать опыт конкурентов и видеть перспективы собственного развития [38, с.28]. В настоящее время в России сформировались четыре группы туристических фирм по виду и формам предоставляемых услуг. 1. Фирмы с минимальным набором услуг, где предлагается клиентам несколько постоянных маршрутов без достаточного выбора. 2. Фирмы достаточного выбора, где предлагается клиенту 10-15 маршрутов. 3. Фирмы полного выбора. 4. Фирмы экзотических маршрутов, предлагающих клиентам необычные путешествия и экскурсии. Изучение конкурентов дает представление о положении предприятия на рынке.

Контроль за конкурентами позволяет удовлетворить специфические запросы покупателя и потребителя раньше и лучше других фирм. Зная сильные и слабые стороны конкурентов, можно оценить их потенциал и цели, настоящую и будущую стратегии. Это позволит фирме стратегически точно сконцентрировать свое внимание на том направлении, где конкурент слабее. Таким образом, можно расширить свои собственные преимущества в конкурентной борьбе. Анализ конкуренции - важное направление маркетинговых исследований, имеющих целью, уточнения вопросов привлекательности рынков и используемое для выработки стратегии фирмы в области производства и сбыта. Анализ деятельности конкурентов - это одна из обязанностей специалистов по маркетингу, осуществляемая в целях[25, c 688]:

выявления существующих и возможных конкурентов;

определения настоящих и потенциальных конкурентов;

исследования слабых и сильных сторон всех конкурентов;

разработки прогнозов вероятной тактики и стратегии конкурентов.

На основе государственных регистров и собственных наблюдений составляется конкурентный лист- список конкурентов, т.е. фирм, выпускающих или продающих товары, аналогичные товарам нашей фирмы. Выявленные конкурирующие предприятия могут быть сгруппированы по нескольким признакам (размеру, типу, виду рынка и товарной специализации). Результаты группировки отражены в матрице первичных характеристик конкурента (рис. 4) [26, c 208]

Рис. 4. Матрица первичных характеристик конкурента.

Формируя базу сведений о конкурирующих товарах и фирмах, предпринимателю необходимо опираться на четыре основных группы вопросов, вокруг которых строиться структура системы слежения за конкуренцией:

Каковы основные цели конкурента?

Каковы текущие стратегии достижения этих целей?

Какими средствами располагают конкуренты, чтобы реализовать свои стратегии?

Каковы их вероятные будущие стратегии?

Ответы на первые три группы вопросов должны обеспечить исходные данные для предвидения будущих стратегий. Анализ совокупности сведений по указанным четырем областям дает достаточно полную картину действий конкурентов.

Процесс анализа конкурентоспособности предприятия начинается с определения основных конкурентов. Для этого используют различные приемы выбора конкурентов.

Выбор ближайших конкурентов. В список входят конкуренты, производящие аналогичную продукцию, объем реализации, которой в натуральном и стоимостном выражении ближе всего к соответствующим значениям рассматриваемого предприятия. Такой подход наиболее продуктивен при большом количестве конкурентов, когда на рынке господствует преимущественно монополистическая конкуренция. В этом случае выводы будут касаться текущих, позиционных преимуществ. Их нельзя распространять на отдельную перспективу и тем более строить на их основе стратегические планы.

Выбор более мощных конкурентов. Выбираются предприятия более мощные в финансовом отношении, рыночная доля которых выше. Обычно

это предприятия, определяющие характер конкурентной борьбы и имеющие явные конкурентные преимущества. Изучение данных конкурентов позволяет строить модели наиболее эффективного конкурентного поведения на рынке и разрабатывать средства их реализации (имитация, поиск новых путей, конфронтация с лидером и т.д.)

Выбор конкурентов, обладающих значительной суммарной долей на рынке. Как правило, это наиболее представительная часть предприятий (суммарная доля рынка более 50%), определяющих основные тенденции и традиции данного товарного рынка. Анализ на основе такой базы более полный и трудоемкий, чем во втором случае. Он позволяет детализировать выводы относительно конкурентных преимуществ для различных конъюнктурных ситуаций и разрабатывать широкий спектр действий как атакующего, так и оборонительного характера.

Выбор всех действующих конкурентов в рамках географических границ рынка дает возможность провести системный анализ конкуренции в отрасли за счет полноты и представительности состава рассматриваемых объектов. Результаты анализа могут использоваться для определения стратегических конкурентных преимуществ.

Выбор всех возможных конкурентов. Помимо действующих предприятий в эту группу входят и потенциальные конкуренты, которые могут в ближайшей перспективе появиться на анализируемом рынке.

Важным критерием отбора является сопоставимость масштабов деятельности. Однако необходимо отметить, что группа значительно уступающих по масштабам предприятий (каждое из которых можно не рассматривать в качестве конкурента) в результате конъюнктурного совпадения интересов (целей) может оказаться достаточно сильным конкурентом. Также важным является учет потенциальных конкурентов.

Выявление действующих и потенциальных конкурентов производится обычно на основе одного из двух подходов:

первый связан с оценкой потребностей, удовлетворяемых на рынке основными конкурирующими фирмами;

второй ориентируется на группировку конкурентов в соответствии с применяемыми ими типами рыночных стратегии.

Подход с точки зрения потребительского спроса имеет целью сгруппировать конкурирующие фирмы в соответствии с типом потребностей, которые удовлетворяет их продукция.

Для выявления наиболее важных конкурентов и их роли на рынке сбыта компании используют методы ассоциативного опроса потребителей, выявляя, с какими полезными качествами и условиями потребления покупатель ассоциирует, тот или иной товар известного на рынке конкурента.

В основе выявления конкурентов на базе группировок по типу стратегии лежит их группировка в соответствии с ключевыми аспектами их ориентации в производственно-сбытовой деятельности.

К таким аспектам относятся:

стратегия в области экспансии на рынке;

стратегия в области технологии и др.

При выявлении основных конкурентов в соответствии с типами стратегий необходимо учитывать степень мобильности стратегий конкурентов и проводить всестороннее исследование перспектив эволюции стратегии конкурентов.

Такие исследования позволяют выявлять наиболее опасных конкурентов, к которым чаще всего относятся:

фирмы, склонные к рыночной экспансии, которые действуют на географически сложных рынках;

фирмы, следующие стратегии диверсификации производства и работающие в данной и смежных отраслях;

крупные фирмы-покупатели продукции данной компании;

крупные поставщики материалов, сырья и оборудования для данной компании;

мелкие фирмы, которые в результате поглощения крупной компанией становятся сильными конкурентами на рынке.

В качестве источников информации о конкурирующих фирмах используются официальные данные о фирмах, данные публикаций в периодике, статистические отчеты, а также информация непосредственно с рынков сбыта: от сбытовых подразделений фирм, инженерного персонала, поставщиков и других агентов на рынке; кроме того, используются материалы совещаний, конференций, информация выставок, ярмарок и презентаций.

1.3 Проблемные вопросы повышения конкурентоспособности туристической фирмы

Анализ современных тенденций туризма как сферы предоставления услуг, позволяет сделать вывод о том, что, во многом условия его развития зависят от государственной политики, от применяемых инструментов государственного регулирования.

Тем не менее, основные проблемы его функционирования носят региональный характер. И к ним, в первую очередь, следует отнести:

отсутствие системного подхода в развитии регионального туризма;

рассредоточение информации о различных компонентах туристского потенциала региона в различных организациях разной ведомственной принадлежности;

ведомственные планы освоения территорий, как правило, разрабатываются без учета планировочных ограничений, возникающих в результате деятельности соседних ведомств (в том числе работающих в рамках ограниченного доступа к информации - военные ведомства, геологи);

отсутствие в области управления туристским бизнесом квалифицированных специалистов, владеющих широким спектром знаний, как в области туристского бизнеса, так и в сфере краеведения, экономических проблем региона.

Важным вопросом при рассмотрении рынка туристических услуг, как и рынка вообще возникает вопрос конкурентной среды. Для того, чтобы систематически привлекать определённый сегмент потребителей, необходимо выявить, найти или изобрести нечто, что вызывало бы довольно постоянный интерес у широкого круга научно ориентированных людей с достаточным уровнем дохода или у узкого круга, но с высоким уровнем дохода. При этом тема должна быть настолько привлекательна, чтобы заинтересовавшиеся ею были готовы поступиться особенностями комфорта, какого в РФ пока, увы, недостаточно, ради научной цели. В последнее время выбор туристических фирм стал для потребителя сопряжен с меньшим риском, испортить, отпуск или деловую поездку, потерять или непонятно как потратить деньги, так как количество непрофессиональных и недобросовестных туристических фирм сократилось значительно.

Высокая конкуренция на рынке туристических услуг заставила туристические фирмы уйти с легкого пути «зарядки цен» и сосредоточиться на мобилизации своих внутренних ресурсов. Таких, как:

лучший подбор и обучение персонала;

сокращение накладных расходов;

более эффективное вложение средств в рекламу, поиск и заключение более выгодных контрактов с гостиницами;

отладку отношений с транспортными компаниями.

Между туристическими фирмами появились отношения партнерства и кооперации, основанные на их дифференциации по географии отправки и по преимущественным направлениям работы. В рекламных объявлениях всё чаще встречаются слова туроператор и турагент. Зачастую потенциальный турист не знает, что эти слова означают. Туроператор - это организация, занимающаяся комплектацией туров, т.е. фирма-туроператор разрабатывает туристские маршруты, обеспечивает их услугами гостиниц, транспортных компаний, экскурсионных бюро, организует рекламу, рассчитывает и устанавливает цены на туры по этим маршрутам, затем либо реализует туры сама, либо отдает их на реализацию фирме-турагенту. Турагент - это организация-посредник, занимающаяся продажей сформированных туроператором пакетов услуг. Однако, если в теории различия между туроператорами и турагентами представляются достаточно ясными, то на практике туроператоры одновременно выступают также агентами, т.е. занимаются еще и реализацией чужих туров, а турагенты, изначально только продававшие туры операторов, развивая деятельность, начинают формировать собственные турпакеты.Говоря о конкуренции туристических фирм РФ, не следует забывать, что в недавнем конкурирующие фирмы, могут стать партнерами, либо вообще объединиться в собственных интересах, ведь объединив усилия, все получается проще.

Довольно часто российские туроператоры не занимаются формированием туристического продукта, а только добавляют транспортные услуги к полному пакету услуг, предоставляемому зарубежным партнером, и, по существу, являются турагентами зарубежных туроператоров.Что касается цен, устанавливаемых на турпродукты, то партнеры стараются цены приблизить к общему знаменателю для обеих фирм, конкуренты же, соответственно, стараются цену понизить в сравнении друг с другом. Только немногие туроператоры «накручивают» на стоимость путевки дополнительные суммы, так как по законам коммерции турагент получает комиссионные проценты от туроператора, и стоимость услуг для клиентов у них одинакова.

Таким образом, резюмируя итоги теоретического исследования проблемы можно сделать следующие выводы. В 1современных условиях в России сложился и работает рынок туристских услуг, который разбит на сегменты и внутри каждого сегмента идет жесткая конкуренция, для сохранения конкурентоспособности необходимо развиваться и причем непрерывно. Также необходимо отметить, что у каждой туристической фирмы существует свой уровень на рынке услуг. В связи с таким многообразием, потребитель зачастую бывает неосведомленным, и не знает, каков авторитет у фирмы, но для того, чтобы туристской организации успешно конкурировать на рынке, надо изучать опыт конкурентов и видеть перспективы собственного развития. Проведение исследований в данном направлении стало реальной потребностью и прочно вошло в практику хозяйственной деятельности предприятий, действующих в сфере услуг.

Следовательно, можно сделать анализ современного состояния туристической фирмы ООО «Бюро экскурсий и путешествий».

Глава II. СОВРЕМЕННОЕ СОСТОЯНИЕ ТУРИСТИЧЕСКОЙ ФИРМЫ ООО « БЮРО ЭКСКУРСИЙ И ПУТЕШЕСТВИЙ»

.1 Общая характеристика туристической фирмы ООО «Бюро экскурсий и путешествий»

Основная цель турфирмы ООО «Бюро экскурсий и путешествий» - обеспечение наибольшей экономической эффективностью деятельность предприятия. Главной задачей ООО «Бюро экскурсий и путешествий» является удовлетворение потребностей населения в туристических услугах, обеспечение качественных и надежных услуг туристам.

Компания должна строго соблюдать выполнение договорных обязательств по туристическому обслуживанию населения, реализовывать необходимые мероприятия, направленные на информирование населения.

Политика работы фирмы направлена на качественное и достойное оказание туристических услуг. На сегодняшний день налажены контакты со всеми ведущими гостиничными комплексами за рубежом и на территории РФ. В офисе фирмы организована продажа авиабилетов во все направления на рейсы российских и иностранных авиакомпаний. [29, c 46-50]

Общество с ограниченной ответственностью «Бюро экскурсий и путешествий» внесено в Единый федеральный реестр туроператоров, является юридическим лицом, имеет круглую печать и штампы со своим наименованием, свой торговый знак, расчетный и иные счета в банках, другие реквизиты, необходимые для хозяйственной и иной деятельности; ведет бухгалтерский учет и статистическую отчетность.

Фирма сотрудничает с ведущими российскими туристическими организациями в различных регионах России и ближнего зарубежья. Реестровый номер МВТ 004155, размер финансового обеспечения 5000000.

Юридический адрес: 143550, Московская область, г. Истра, ул.9-й Гвардейской Дивизии, д.53

Турфирма ООО «Бюро экскурсий и путешествий» реализует экскурсионные туры по Европе (Франция, Германия, Испания, Италия, Австрия, Чехия, Великобритания), отдых на море летом и зимой за рубежом (Болгария, Испания, Хорватия, Турция, Кипр, Греция - о. Крит, Тунис, Италия, Египет, Таиланд, о. Бали, ОАЭ) и в России (Сочи, Лазаревская, Лермонтово, Адлер, Подмосковье, Ленинградская область, а также Крым), а также организует экскурсионные туры по Истринскому району.

ООО «Бюро экскурсий и путешествий» зарекомендовало себя как стабильный туроператор, предлагающий своим клиентам весь спектр туристических услуг, соответствующий всем стандартам качества.

ООО «Бюро экскурсий и путешествий» активно работает в сфере приема в России иностранных граждан, предоставляя полный комплекс туристических услуг. Фирма осуществляет обслуживание, как туристических групп, так и индивидуальных туристов, иностранных граждан, прибывающих, как с деловыми, так и с частными целями.

Компания организует не только отдых частных лиц, но и проводит корпоративное обслуживание. Предлагается полный спектр услуг и помощь профессионалов по организации любых корпоративных мероприятий: семинаров, тренингов, встреч, конференций, форумов, спортивных сборов, презентаций новых продуктов и компаний. Осуществляется полный спектр услуг по проведению корпоративных мероприятий:

1.       Все услуги по организации мероприятий, а именно: авиаперевозки, размещение в отелях, проведение банкетов, аренда конференц-залов, организация любой деловой и экскурсионной программы в рамках мероприятия;

2.      Предлагаются несколько альтернативных вариантов программ, рассчитанных на разные бюджеты;

.        Практикуется индивидуальный подход: выделенный для конкретной компании профессиональный менеджер бюро путешествий курирует все вопросы по подготовке данного мероприятия, а также занимается управлением и логистикой во время осуществления проекта;

.        Существует возможность включения различных услуг - как традиционных (размещение, транспортное обслуживание, экскурсионные

.        программы), так и других услуг по отдельному запросу;

.        Проводится подготовка вспомогательной документации:

информационная справка по стране пребывания,

формы бронирования,

список гостей для размещения в гостиницах,

другая информация по запросу клиента,

оперативный контроль качества всех услуг в течение всей программы мероприятия;

. Эффективное ведение финансовой отчетности.

Кроме того, корпоративным клиентам предлагается комплексное обслуживание при организации деловых поездок сотрудников.

.1.1 Организационная структура управления туристической фирмой

Структура управления туристской фирмой постоянно меняется и совершенствуется в соответствии с изменяющимися условиями внешней и внутренней среды. Модификацию структуры управления нужно оценивать с точки зрения поставленных перед ней целей. Реорганизация системы управления направлена в первую очередь на повышение эффективности работы туристской фирмы посредством сокращения затрат, улучшения обслуживания клиентов, повышения качества туристского продукта и услуг, быстроты получения и обработки информации.

Для современной туристской индустрии характерно наличие двух тенденций в конкурентной борьбе фирм: переход от агрессивной ценовой конкуренции к конкуренции в области качества и оптимального соотношения качества и цены; сближение функций туроператора и турагента путем расширения туроператором собственной сбытовой сети или использования сбытовой сети других туристских фирм.

На сегодняшний день штат сотрудников турфирмы ООО«Бюро экскурсий и путешествий» составляет 10 человек. Структура компании является линейно-функциональной и представлена на рис. 5. [30, c 240]

Рис.5. Организационная структура управления ООО «Бюро экскурсий и путешествий»

Представителем 1администрации является генеральный директор, это высшее руководство компании. Генеральный директор руководит в соответствии с действующим законодательством 1производственно-хозяйственной и финансово - экономической деятельностью 1предприятия, неся всю полноту ответственности 1за последствия принимаемых решений, сохранность и эффективное 1использование имущества предприятия, а также финансово-хозяйственные результаты его деятельности. 1

Директор непосредственно организует работу и эффективное взаимодействие всех структурных подразделений, направляет их деятельность на развитие и совершенствование производства с учетом социальных и рыночных приоритетов. Он следит за повышением эффективности работы предприятия, ростом объемов сбыта продукции и увеличением прибыли, качества и конкурентоспособности производимой продукции, 1ее соответствие мировым стандартам в целях завоевания отечественного и зарубежного рынка и удовлетворения потребностей населения в соответствующих видах отечественной продукции.

Обеспечивает выполнение предприятием всех обязательств перед федеральным, региональным и местным бюджетами, государственными1 внебюджетными социальными фондами, поставщиками, заказчиками и кредиторами,1 включая учреждения банка, а также хозяйственных и трудовых договоров1 (контрактов) и бизнес-планов.

Бухгалтер осуществляет операции по приему, выдаче и хранению денежных средств и бланков1 строгой отчетности; ведет кассовую книгу и журнал учета выданных раздатчикам денег 1на выплату зарплаты; контролирует своевременность сдачи в кассу 1раздатчиками оплаченных ведомостей на 1зарплату, и проверяет правильность их 1оформления.

В обязанности 1отдела по бронированию 1входят: бронирование и выписка авиа и ж/д билетов, формирование турпродукта, ведение сайта по направлению, контроль за 1бронированием и оплатами, ведение переговоров с иностранными партнерами.

Функции! экскурсионного отдела: формирование! маршрутов, туров, экскурсионных программ. Участвует! в составлении заказов и договоров на продажу экскурсионных туров, а также в! их реализации. Функции отдела продаж. Обеспечивает! соблюдение! сроков договоров, обеспечение1 бесперебойной работы предприятия в соответствии с утвержденным ассортиментным перечнем и потребительским спросом.

Разрабатывает обязательный ассортиментный перечень услуг на основе изучения потребительского спроса, контролирует его соблюдение. Оперативно производит уценку туров, не пользующихся спросом у покупателей. Участвует в составлении заказов и договоров на продажу туров, контролирует их исполнение. Проверяет правильность ведения и оформления документов, связанных с реализацией услуг фирмы. Обеспечивает обоснованность назначаемых цен. Контролирует соблюдение правил торговли. Осуществляют контроль за соответствующим оформлением помещений, следит за размещением, обновлением и состоянием рекламы внутри помещения и на здании.

Таким образом, очевидно, что компания полностью ориентирована только на производственную деятельность, тип ее организационной структуры управления - линейно-функциональная.

Линейно-функциональные организационные структуры являются наиболее распространенными в настоящее время. Они удачно сочетают линейные (производственные) подразделения, выполняющие весь объем основной производственной деятельности, с отделами и службами, реализующими конкретные функции управления в масштабах всей организации (планирование, финансы, бухгалтерия, маркетинг, кадры).

Передача текущего управления руководителям линейных подразделений и функциональное разделение управленческой деятельности организации в целом позволяют высшему руководству сосредоточиться на решении стратегических проблем развития предприятия, обеспечить его наиболее рациональное взаимодействие с внешней средой. Впервые организационная структура приобретает некоторый стратегический потенциал, а менеджмент - условия его реализации.

Безусловным достоинством данной организационной структуры является ее гибкость. Линейно-функциональная структура обеспечивает достаточные возможности реструктуризации линейных подразделений по мере роста организации, изменения технологии, отделения родственных

производств.

С развитием предприятия изменяется и «набор»функциональных отделов, а также содержание выполняемых ими задач. Так, в недавнем прошлом отделы кадров сравнительно слабо взаимодействовали с отделами организации труда и заработной платы, в настоящее время эти отделы все чаще объединяют в рамках единой службы управления персоналом фирмы.

Само выделение функциональных подразделений придает особую значимость выполняемым ими операциям и ведет к повышению роли и значения управленцев в организации.

.1.2 Основные экономические показатели туристической фирмы

Для проведения обобщенной оценки основных финансово-экономических показателей деятельности ООО «Бюро экскурсий и путешествий» был проведен анализ его хозяйствования и оценка финансового состояния.

Таблица 2.

Основные финансово-экономических показатели

Примечание. Таблица составлена по материалам исследования.

Из таблицы экономических показателей деятельности турфирмы прослеживается спад в 2009 году в связи с экономическим кризисом, по сравнению с 2008 годом прибыль уменьшилась на 209 000 тыс.рублей, но в 2011 году она возросла на 158 000 тыс. относительно 2009 года.

Динамика количества заключенных договоров ООО «Бюро экскурсий и путешествий» на предоставление туристических услуг за 2011 г. представлена в таблице 3.

Таблица 3

Динамика заключенных договоров

Примечание. Таблица составлена по материалам исследования.

На основе данных приведенных в таблице 3 можно сделать следующие выводы:

-   жители России предпочитают отдыхать в своей стране летом, пик туристической активности наблюдается в июле и августе месяцах. Это обусловлено приятными

-       климатическими условиями: высокая температура воздуха вызывает у людей желание купаться, принимать солнечные ванны, пользоваться водными развлечениями, посещать аквапарки и дельфинарии;

-       путешествия заграницу предпочитают круглый год, при чем пик туристической активности наблюдается в осенние месяцы, когда в России становится холодно;

.2 Анализ конкурентной среды туристической фирмы ООО «Бюро экскурсий и путешествий»

.2.1 Анализ внутренней среды туристической фирмы ООО «Бюро экскурсий и путешествий»

Информация о внутренней среде фирмы необходима менеджеру, чтобы определить внутренние возможности, потенциал, на которые фирма может рассчитывать в конкурентной борьбе для достижения поставленных целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели и задачи организации. Важно то, что помимо производства продукции, оказания услуг организация обеспечивает возможность существования своим работникам, создаёт определённые социальные условия для их жизнедеятельности. Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям:

- кадры (их потенциал, квалификация; подбор, обучение и продвижение; оценка результатов труда и стимулирование; сохранение и поддержание отношений между работниками и т.п.)

организация управления (коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархия подчинения);

финансы (поддержание ликвидности, обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей);

маркетинг (стратегия туристского продукта; ценовая стратегия; сбытовая стратегия; коммуникационная стратегия).

Рассматривая внутрифирменную среду организации ООО «Бюро экскурсий и путешествий», необходимо учитывать что, структура управления в организации - линейно-штабная; принятие главных решений руководителем фирмы производится с учетом предложений подчиненных.

Руководство фирмы пытается создать доброжелательную атмосферу, чтобы каждый работник почувствовал свой вклад в общее дело и осознал, что он является частицей фирмы. Данный стиль управления является демократичным. В фирме практикуется прямая связь поощрения работников с их конкретными результатами. Система стратегического планирования организации ООО «Бюро экскурсий и путешествий»- глобальное управление финансовыми ресурсами, следование стратегии диверсификации, основная цель - повышение конкурентоспособности фирмы. Цель исследования внутренней среды - выявление сильных и слабых сторон предприятия. В нашем случае туристического предприятия. Вскрытые сильные стороны служат базой, на которую предприятие опирается в конкурентной борьбе и которую оно должно расширять и укреплять. Объектом самого пристального внимания должны стать слабые стороны. Необходимо постараться, чтобы избавиться от большинства из них. Внутренняя среда определяет возможности эффективного функционирования предприятия.

На данный момент одной из сильных сторон организации "ООО Бюро экскурсий и путешествий" это наличие потребности в услугах фирмы на потребительском рынке, так как на население города Истра и Истринского района, которое по данным 2012года составляет 32,0 тыс. жителей, приходится всего 5 туристических фирм, из который всего 3, включая ООО «Бюро экскурсий и путешествий», предлагают услуги по внутреннему туризму. Например, таких как отдых, в курортных местах России и Украины (Сочи, Геленджик, Анапа, Ялта и др.) познавательный туризм в культурно-исторические центры («Золотое кольцо», Нижний Новгород, Москва, Санкт-Петербург и др.), экологический туризм, сафари-туры (охота, рыбалка), речные круизы по Волге, Лене, Иртышу, Енисею, отдых, лечение.

Помимо внутреннего туризма, ООО «Бюро экскурсий и путешествий» реализует экскурсионные туры по Европе (Франция, Германия, Испания, Италия, Австрия, Чехия, Великобритания), отдых на море летом и зимой за рубежом (Болгария, Испания, Хорватия, Турция, Кипр, Греция - о. Крит, Тунис, Италия, Египет, Таиланд, о. Бали, ОАЭ). Тем самым предлагая потребителям широкий ассортимент предлагаемых услуг.

При исследование внутренней среды турфирмы были выявлены как сильные, изложенные выше, стороны, так и слабые стороны тоже были отмечены. Такие как недостаточная реклама, высокие расходы на телефонные коммуникации, невыгодное расположение (удаленное от центра города).

.2.2 Анализ внешней среды туристической фирмы ООО «Бюро экскурсий и путешествий»

Одним из факторов внешней среды, который влияет на деятельность турфирмы ООО «Бюро экскурсий и путешествий» являются конкуренты. Компания ООО «Бюро экскурсий и путешествий» уделяет большое внимание исследованию конкурентов. Конкуренция, являясь наиболее чувствительным индикатором активности предприятия, определяет многие маркетинговые характеристики: объем и условия продаж, цены, методы рекламы, стимулирование сбыта и т.д. Кроме того, через отношения между конкурентами наиболее быстро и четко проявляются изменения, происходящие на рынке, так как именно соперничество - основной двигатель рыночных процессов.

В районе расположения офиса фирмы действуют следующие туристические фирмы (таблица 4).

Наиболее сильным конкурентом рассматриваемого предприятия является ООО «Туризм и отдых», доля рынка которого составляет 38%, что на 2% больше, чем у фирмы ООО «Бюро экскурсий и путешествий», но при этом, следует учитывать особенности каждого из перечисленных выше предприятий в маркетинговой деятельности турфирмы ООО «Бюро экскурсий и путешествий», чтобы не потерять принадлежащую ему долю рынка.

Таблица 4

Доля рынка основных конкурентов туристической фирмы ООО «Бюро экскурсий и путешествий»

Примечание. Таблица составлена по материалам исследовании.

Для аналитического исследования в качестве основного конкурента ООО «Бюро экскурсий и путешествий» была выбрана туристическая фирма ООО «Туризм и отдых», которая работает с тем же сегментом рынка, что и ООО «Бюро экскурсий и путешествий». В тоже время турагентства предлагают вполне конкурентоспособные цены на туристические услуги.

Таким образом, по данным таблицы 5 выявлено, что наиболее слабыми сторонами в деятельности туристической фирмы ООО «Бюро экскурсий и путешествий» по с равнению с ее конкурентом - туристической фирмой ООО «Туризм и отдых» является реклама. А также в турфирме «Бюро экскурсий и путешествий недостаточно налажены связь и коммуникации. Именно этим направлениям следует уделять особое внимание в будущей деятельности фирмы.

Таблица 5

Аналитическое исследование основного конкурента

Примечание. Таблица составлена по материалам исследования.

В системе рыночной экономики направления деятельности фирмы «Бюро экскурсий и путешествий» определяет потребитель, который приобретает туристический продукт по собственному усмотрению и тем самым указывает продавцам фирмы, что необходимо предлагать на рынке. Руководство компании понимает, что если будут предлагаться услуги, которые эффективно удовлетворяют нужды и запросы клиентов, предприятие будет вознаграждено.

Главный ограничитель на туристическом рынке - покупательная способность населения, которая связана с уровнем доходов.

Туристическая поездка занимает в основном 10-14 дней. При этом, чем выше доход семьи, тем продолжительнее оказываются такие выезды, и наоборот. Однако частота поездок высокообеспеченных семей на зарубежный отдых, как указывалось выше, невысока. Замечено также, что на продолжительности поездки экономят средние возрастные категории - от 36 до 55 лет (возраст наивысшей рабочей активности). Их зарубежные отпуска чаще всего укладываются в 7-10 дней. Молодые и пожилые туристы чаще всего выбирают путешествия продолжительностью от 10 дней.

По данным социологического опроса реальных покупателей туристических услуг по международному туризму в 2011 году были выявлены следующие показатели:

пляжный туризм (40%)

экскурсионный туризм (28%)

оздоровительные курорты (12%)

спортивный туризм (7%)

шоппинг 5%)

отдых в городе (2%)

ночная жизнь (2%)

Общеизвестно, спрос рождает предложение. Следовательно, компания «Бюро экскурсий и путешествий» разрабатывает и реализует пакеты услуг по вышеперечисленным направлениям.

Самый популярный вид туризма у клиентов - отдых на море. Пляжному отдыху отдают предпочтения 40% туристов. Активные экскурсионные программы привлекают 28% клиентов (рис 7).

Выбирая то или иное туристическое агентство для покупки путевок, клиенты доверяют, прежде всего, неформальным источникам информации: более трети респондентов при выборе агентства полагаются на рекомендации друзей и знакомых. Примерно столько же людей, участвующих в опросе, говорят о том, что в первую очередь они постараются обратиться в то агентство, услугами которого они уже пользовались и остались довольны.

Рис.7. Предпочтительный тип зарубежного туризма, в %

Таким образом, перспективными направлениями деятельности компании «Бюро экскурсий и путешествий» является разработка и реализация туров, ориентированных на отдых (пляжный туризм), экскурсионных туров, удовлетворение нужд в спортивном и оздоровительном туризме. Туристическая фирма «Бюро экскурсий и путешествий» постоянно работает над новыми предложениями, среди которых отдых в Австралии, ЮАР и Японии. Но так как, в основном, российский турист - представитель среднего класса, то эти направления не пользуются повышенным спросом в силу их высокой себестоимости. Основными потребителями являются люди среднего возраста от 26 до 44 лет, которые отдыхают, как правило, с детьми (рис.8)

Рис. 8. Основные категории клиентов (по возрастам)

.2.3 SWOT - анализ турфирмы ООО «Бюро экскурсий и путешествий»

В 1963 году в Гарварде на конференции по проблемам бизнес политики профессор K. Andrews впервые публично озвучил акроним SWOT.

С 60 - х годов и по сей день SWOT анализ широко применяется в процессе стратегического планирования.

С появлением SWOT модели аналитики получили инструмент для своей интеллектуальной работы. Известные, но разрозненные и бессистемные представления о фирме и конкурентном окружении SWOT анализ позволил сформулировать аналитикам в виде логически согласованной схемы взаимодействия сил, слабостей, возможностей и угроз.- анализ - это оперативный диагностический анализ состояние фирмы и ее среды, который осуществляется с целью выявления потенциала силы (S), потенциала слабости (W), установления возможностей (О), предоставляемых организацией внешней средой, а также выявление угроз (Т) для фирмы со стороны внешней среды. В ходе этого анализа проверяется, в какой области компания конкурентоспособна - а в какой нет.- анализ, проведенный в турфирме ООО «Бюро экскурсий и путешествий» можно проследить в таблице 6.

Таблица 6

SWOT анализ

Примечание. Таблица составлена по материалам [13, с. 15].

На основании слабых сторон SWOT анализа можно разработать проект мероприятий по повышению конкурентоспособности турфирмы ООО «Бюро экскурсий и путешествий».

.3 Направления повышения конкурентоспособности турфирмы ООО «Бюро экскурсий и путешествий»

Основной рабочий инструмент в реализации целевой функции предприятия - это его рыночная стратегия, в рамках которой реализуются конкурентные преимущества предприятия. Существуют разные названия конкурентных стратегий, но при ближайшем рассмотрении становится понятно, что, по существу, речь идет о четырех типах, которые удачно определены М.И. Кнышем как виолентные («силовые») стратегии, патиентные (нишевые) стратегии, коммутантные («приспособительные») стратегии и эксплерентные («пионерные») стратегии.

Сущность виолентных стратегий заключается в стремлении фирмы доминировать на достаточно широком рыночном пространстве, что подкрепляется высокой внутренней производительностью труда, низкими издержками производства и, следовательно, низкой ценой производимой продукции. Достижение подобных целевых установок требует организации массового производства товаров, ориентированных на среднего покупателя со среднестатистическими потребностями и возможностями.

Патиентные стратегии предполагают ограничение фирмой ассортимента и объема выпускаемой продукции при одновременном особом внимании к ее качеству. Суть данных стратегий заключается в стремлении уклониться от прямого влияния конкурентов-виолентов благодаря определению и активному формированию на рынке сегментов со специфическими потребностями.

Коммутантные стратегии нацеливают фирму на максимально быстрое удовлетворение небольших по объему кратковременных и часто меняющихся потребностей покупателей.

Эксплерентные стратегии ориентируют фирму на радикальные нововведения и развитие на рынке спроса на принципиально новые товары и услуги.

В любой отрасли экономики интенсивность и степень остроты конкуренции определяется, по Портеру, пятью силами:

1. Угрозой появления новых конкурентов.

2. Угрозой появления товаров-заменителей.

3. Способностью поставщиков комплектующих изделий торговаться.

4. Способностью покупателей торговаться.

5. Соперничеством уже имеющихся конкурентов между собой.

Потенциал рынка для производителя зависит от взаимодействия этих сил. Это модель Портера. Появление новых конкурентов - это угроза, которую фирма, действующая на рынке, должна стремиться для себя снизить, создавая так называемые барьеры входа.

Под барьерами входа обычно подразумеваются ограничения для возможных конкурентов, определяемые, например:

масштабами производства, при которых деятельность на данном рынке рентабельна; правовой защитой - патенты, лицензии;

силой марки, т.е. степенью приверженности покупателей какой-то уже предлагаемой на рынке марке;

потребностями в капитале для освоения производства и проведения рекламной кампании; доступом к сбытовым сетям.

Кто они - потенциальные конкуренты ? Это:

-       прежде всего, фирмы, которые действуют вне рассматриваемого рынка товаров, но легко могут преодолеть барьеры входа;

-       фирмы, для которых выход на новый рынок даст синергический эффект;

-       фирмы, для которых конкуренция - логичное развитие их стратегии;

-       клиенты или поставщики, которые для укрепления своих позиций на других рынках могут осуществить интеграцию «вперед» или «назад».

Товары-заменители. Эти товары выполняют те же функции для той же группы потребителей, что и товары, которые они замещают, но изготовлены по иным технологиям и изначально разрабатываются для других рынков. Они создают постоянную угрозу, особенно если развитие технологии может сделать их применение более выгодным или дешевым. Товары-заменители, демонстрирующие тенденцию улучшения отношения «качество/цена», должны быть предметом постоянного наблюдения, ибо могут изменить рынок.

Важно также отметить, что товары-заменители далеко не всегда очевидны. Они могут появляться в отраслях, весьма далеких от традиционных. Поэтому необходима система слежения за технологическими достижениями, которые будут существенно влиять на ситуацию в конкретной отрасли.

Покупатели имеют определенные возможности воздействия на своих поставщиков в тех случаях, когда:

-       они объединяются в группу, делающую большой объем закупок;

-       закупки серьезно сказываются на уровне собственных издержек клиента;

-       товары слабо «дифференцированы» и их можно купить у других поставщиков;

-       издержки, связанные со сменой поставщиков, для клиента незначительны;

-       клиенты хорошо информированы о спросе, реальных ценах и издержках поставщика.

У поставщиков также есть возможности добиваться более выгодных условий от клиентов и даже влиять на рентабельность их производства, если клиенты не могут компенсировать возросшие в связи с действиями поставщиков затраты путем увеличения цены. Проблемы здесь примерно те же, что и рассмотренные применительно к возможностям воздействия со стороны клиентов.

Выбор конкурентных стратегий. Оценивая варианты возможных действий на конкурентном рынке, всегда нужно руководствоваться простейшим правилом: следует концентрировать свои преимущества там, где конкуренты показывают свои слабые стороны. Управление бизнесом - это

осознанные и спланированные действия по созданию конкурентных преимуществ.

Как мы уже говорили, конкурентные преимущества - это характеристики, свойства, особенности товара или марки, которые создают для них определенное превосходство над подобными товарами других производителей. Эти характеристики, как отмечалось выше, могут относиться и к самому товару (базовой услуге), и к дополнительным услугам, и к формам организации производства, сбыта, продаж.

Конкурентное преимущество всегда относительно, поскольку выявляется путем сравнения с наиболее сильными конкурентами (на практике достаточно двух-трех, наиболее близких по объемам производства, масштабам деятельности и возможностям).

Конкурентное преимущество называется внешним, если оно основано на отличительных качествах товара, которые образуют ценность для покупателя.

Конкурентное преимущество является внутренним, если оно основано на превосходстве фирмы в отношении издержек производства и технологии, т.е. помогает добиться меньшей себестоимости. Внешнее конкурентное преимущество увеличивает рыночную силу фирмы: обладая товарами наилучшего качества, она может стать фактором цен.

Внутреннее конкурентное преимущество означает более высокую рентабельность и устойчивость к падению цен.

При определении стратегии всегда необходим обоснованный выбор. Приведем в связи с этим ряд стратегических направлений.

Доминирование по издержкам означает конкурентоспособность производителя по системе управления и технологиям, когда фирма способна получать прибыль при уровне цен, неприемлемом для конкурентов, и выживать даже в условиях ценовых войн. Данная стратегия предполагает наличие у фирмы системы управления издержками и большие инвестиции в развитие технологий, а также высокую техническую компетентность, стабильные инвестиции в производство, жесткий контроль за производством и сбытом, простые в изготовлении стандартные товары. Основную роль при этом играет производство. Дифференциация предполагает придание товару отличительных свойств и может быть основана на марке, дизайне, сервисе, эксклюзивности. Ключевая проблема для фирмы - создание таких товаров и услуг, которые потребители устойчиво предпочитают товарам конкурентов, а конкуренты не имеют возможности легко их воспроизвести. Большей рентабельности фирма добивается за счет того, что рынок готов принять более высокую цену и оплатить таким образом затраты фирмы на производство и разработку подобных товаров. Стратегия дифференциации прежде всего предполагает наличие преимуществ в области маркетинга. Главными являются способности предвидеть эволюцию рынка и быстро создавать товары с учетом изменений в потребностях и предпочтениях покупателей. При этом ключевой фактор - способность всех подразделений фирмы координировать действия и гибкая система управления.

Концентрация (специализация) предполагает преимущественную ориентацию на определенные, часто небольшие сегменты (ниши) рынка, чтобы удовлетворить их потребности лучше, чем это удается конкурентам, и позволяет добиться высокой доли рынка в целевом сегменте, но всегда

означает малую долю всего рынка. Такой подход наиболее приемлем для небольших фирм, которые не могут претендовать на полный охват рынка. Важно помнить, что перечисленные стратегии требуют от фирмы концентрации на приобретении различных ресурсов и знаний.

Достижение фирмой конкурентоспособности, таким образом, в большой степени зависит от того, какую линию поведения относительно конкурентов она выберет.

Филипп Котлер исходя из оценки доли рынка, принадлежащего фирме, выделяет четыре стратегии конкуренции:

2.      Бросающий вызов.

.        Следующий за лидером.

.        Нишер (специалист).

Лидер рынка занимает ведущие позиции, для него естественно стремление к расширению продаж; он может придерживаться также оборонительной стратегии (защищать свою долю рынка), создавая высокие барьеры входа.

Бросающий вызов стремится сам занять место лидера. Он может организовать фронтальную (кто сильнее) или фланговую (удар по слабым сторонам) атаку; обычно он делает это, достигая преимущества по ценам. Возможны провокации с целью выявления «болевого порога» и слабых сторон. Однако «воинственный» маркетинг эффектен, но малопродуктивен, ибо отвлекает ресурсы фирмы от самого важного - удовлетворения потребностей клиентов.

Следующий за лидером видит преимущество в «мирном сосуществовании» с лидером. Он работает в тех сегментах,

где может лучше использовать свои возможности и преимущества малого бизнеса.

Нишер стремится стать «самой крупной рыбой в малой речке» и связывает свое будущее со стратегией специализации.

В последнее время в литературе появились описания еще одной разновидности конкурентной стратегии, которая получила название «фокусирование клиентуры».

Сама по себе рыночная ориентация производителя может не означать автоматического возникновения конкурентных преимуществ, особенно если рыночной ориентации придерживаются все вокруг. Выход - создание благодаря компетенциям работников фирмы особых ресурсов и их комбинации, которая может превратиться в конкурентные преимущества. Так возникают ключевые компетенции, которые были описаны ранее. Они гарантируют наилучшее удовлетворение запросов определенной однородной группы клиентов.

Фирмы, «ориентированные на клиента». Такие фирмы руководствуются тезисом: нет «среднего» клиента, есть реально существующий. Подобные фирмы:

-       отслеживают рыночную ситуацию и умеют видеть

-       тенденции ее изменения;

-       прогнозируют направление и интенсивность изменений;

-       отслеживают и упреждают действия конкурентов;

-       вырабатывают и осуществляют целенаправленные меры по сохранению и улучшению рыночных позиций и созданию конкурентных преимуществ;

-       формируют способность к быстрой реакции на

-       изменения, для чего необходима гибкая система управления, восприимчивая к нововведениям;

-       мотивируют персонал в направлении достижения высокой степени удовлетворенности клиентов;

-       создают систему «рыночных» отношений внутри фирмы, между ее подразделениями, которые являются клиентами друг для друга;

-       упрощают организационную структуру;

-       контролируют структуру своих затрат и создают систему управления издержками.

Организацией поездок за рубеж занимаются 95% фирм, внутренним и въездным туризмом занимаются не более 10% фирм. Средний объем услуг на каждую фирму составляет 461 тыс. руб. в год или чуть больше $1000 в месяц, т.е. составляющая въездного туризма очень мала.

Позиция туристического продукта на рынке определяется на основе выявления его качественных, ценовых и других преимуществ и особенностей перед аналогичными характеристиками продуктов конкурентов. В качестве параметров, описывающих позиционирование, выбирают те, которые имеют наибольшую важность для потребителя. В результате последующего ранжирования и оптимизации продуктовых рядов будут сформированы конкурентные преимущества. Чем большим весом обладает заданное конкурентное преимущество с точки зрения потребителя, тем более эффективным может оказаться позиционирование.

На современном этапе идет постоянный поиск эффективных систем управления организациями. Используются различные концепции построения систем управления, основанные на многообразных теориях, подходах, а также их симбиозах.

В настоящей работе рассматривается организация, функционирующая в условиях рынка. Предполагается, что она преодолела сложности этапа формирования и становления. Задача подобной организации сохранить баланс связанных групп и добиться максимальной эффективности своей работы в условиях постоянно меняющихся условий функционирования. Следует отметить, что изменениям подвержены как состояние каждой из связанных групп, так и состояние самой организации.

Жизнедеятельность организации рассматривается как постоянное и непрерывное парирование изменений внешней среды с непременным условием сохранения рентабельности. Это условие связано с тем, что только рентабельная организация может отвечать за свои обязательства перед связанными группами.

Излагаемый подход к задаче управления организацией основан на симбиозе концепции гомеокинеза и теории функциональных систем П.К.Анохина позволяет синтезировать систему управления организацией,

функциональная схема, которой может быть представлена в следующем виде (рис. 7).

копии команд

результаты

действия

Рис. 7. Функциональная схема системы управления организацией

В предлагаемой системе управления организацией на основании информации о цели, состоянии внешней среды функционирования организации, а также о прогнозе результатов действия проводится экспертная оценка ситуации и выбор наилучшего сценария действий организации. Экспертную оценку, на основании которой вырабатывается управление, и прогнозируются результаты будущего состояния организации, осуществляет эксперт, экспертная комиссия или в крупных организациях динамическая экспертная система. В малых предприятиях можно ограничиться одним критерием, ансамблем критериев или просто выбирать сценарий действий организации, который позволяет получить, например, максимальную рентабельность организации.

Управление организацией вырабатывается на основе принятого решения и реализуется посредством совокупности мер различными исполнительными органами.

Результаты управления и копии команд используются для прогнозирования результатов действия. Прогноз может осуществляться с помощью моделей, которые целесообразно получать разнообразными методами, например, с помощью метода самоорганизации. Далее при функционировании организации практический результат сравнивается с прогнозом и подтверждается правильность работы организации. В противном случае корректируется управляющее воздействие или вырабатывается другой сценарий поведения организации, который приводит к соответствию прогнозных значений и практического результата.

На основании проведенной работы можно сделать следующие выводы: Наличие туристической фирмы "ООО Бюро экскурсий и путешествий" обусловлено потребностями в услугах фирмы на потребительском рынке города Истра и территории Истринского района.

Линейно-функциональная структура фирмы (принятие главных решений руководителем фирмы производится с учетом предложений подчиненных)обеспечивает достаточные возможности реструктуризации линейных подразделений по мере роста организации, изменения технологии, отделения родственных производств.

Основываясь, на данных полученных в ходе проведения SWOT-анализа выявлены, слабые стороны фирмы, которые в свою очередь позволяют разработать проект мероприятий направленный на повышение конкурентоспособности турфирмы ООО «Бюро экскурсий и путешествий».

Следовательно, в следующей главе рассмотрим мероприятия по повышению конкурентной способности турфирмы и оценим её экономическую эффективность.

Глава III. МЕРОПРИЯТИЯ ПО ПОВЫШЕНИЮ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ТУРИСТИЧЕСКОЙ ФИРМЫ ООО «БЮРО ЭКСКУРСИЙ И ПУТЕШЕСТВИЙ»

3.1 Построение дерева целей в соответствии с концепцией развития туристической фирмы ООО «Бюро экскурсий и путешествий»

Дерево целей - это структурированный план. Совокупность целей в нем выстроена по иерархическому принципу. То есть, ясна главная цель и второстепенные. По аналогии с вершиной дерева и его ветвями. Авторы данной идеи Акоффом и Черчменом. Они сравнили вид перевернутого дерева со схематически расположенными в порядке значимости целями. И доказали, что такая схема позволяет упорядочить планы, увидеть личные

либо профессиональные цели со стороны.

Дерево целей позволяет человеку выявить возможные комбинации, обеспечивающие наилучшую отдачу. Термин «дерево» предполагает использование иерархической структуры полученной путем разделения общей цели на подцели. При построении дерева целей следует учитывать закономерности целесообразования и использовать принципы формирования иерархических структур.

Дерево целей строится поэтапно, сверху вниз, путем последовательного перехода от более высокого уровня к более низкому, смежному уровню. В основе дерева целей лежит согласование целей между собой. Конкретизация целей сверху вниз должна расти: чем выше уровень, тем качественнее формулируется цель. Метод дерево целей широко применяется для прогнозирования возможных направлений развития науки, техники, технологий, а также для составления личных целей, профессиональных, целей любой компании. Метод используется в программно-целевом планировании и управлении при разработке целевых комплексных программ. Дерево целей увязывает между собой перспективные цели и конкретные задачи на каждом уровне иерархии. Цель высшего порядка (генеральная, главная цель) соответствует вершине дерева, в ветвях дерева располагаются локальные цели (задачи), которые обеспечивают достижение целей верхнего уровня. Основным требованием к дереву целей является отсутствие циклов. Представление целей начинается с верхнего уровня, затем они конкретизируются. Основным правилом разукрупнения целей является полнота - каждая цель верхнего уровня должна быть представлена в виде подцелей следующего уровня таким образом, чтобы объединение понятий подцелей полностью определяло понятие исходной цели (рис.8)

Рис.8. Дерево целей турфирмы ООО «Бюро экскурсий и путешествий»

3.2 Предлагаемые мероприятия по повышению конкурентоспособности

В соответствии с SWOT-анализом, проведенном во второй главе в туристской фирме ООО «Бюро экскурсий и путешествий» были выявлены слабые стороны и на их основании разработаны мероприятия направленные на повышение конкурентоспособности:

1.           Маркетинговые коммуникации.

Маркетинговые коммуникации представляют собой процесс передачи информации о товаре целевой аудитории.

Следует понимать, что ни одна фирма не в состоянии действовать сразу на всех рынках, удовлетворяя при этом запросы всех потребителей. Напротив, компания будет преуспевать лишь в том случае, если она нацелена на такой рынок, клиенты которого с наибольшей вероятностью будут заинтересованы в ее маркетинговой программе. Специалисты каждой компании понимают, что для наиболее эффективной

передачи маркетингового обращения могут использоваться самые разные средства.

Рекламная компания.

Реклама - любая оплаченная конкретным лицом форма коммуникаций, предназначенная для продвижения товаров, услуг или идей. Реклама как ничто другое привлекает клиентский поток, так как больше людей узнают о фирме и о том, что она может предложить. Грамотно проведенная рекламная компания может привлечь большое количество клиентов, что поможет фирме укрепиться на рынке. Проведение предложенной рекламной компании направлено на привлечение клиентов и увеличение прибыли турфирмы. [45 c. 57-67]

В предлагаемую рекламную компанию входит:

.        Раздача листовок в центре города;

.        Публикации в журнале «Туризм и отдых»;

.        Реклама на радио «Максимум».

Рассмотрим более подробно эффективность каждой рекламы по отдельности. Раздача листовок - это очень недорогой, и в то же время чрезвычайно действенный метод для привлечения потребительского внимания. Он дает возможность не только тонко варьировать степень охвата целевой аудитории, но и при необходимости позволяет работать исключительно с теми группами людей, которые потенциально заинтересованы в ваших предложениях. Распространение печатной продукции рекламного характера имеет множество плюсов и практически лишено недостатков.

Рекламная листовка всегда под рукой, и человеку нет необходимости запоминать или лихорадочно записывать заинтересовавшие его сведения о товаре или компании. Также для распространения листовок несложно выбрать именно то время, когда рекламный эффект от них будет оптимальным, а повторение акций можно проводить с любой желаемой периодичностью. Поток спешащих по своим делам людей особенно восприимчив к рекламному воздействию. К тому же высока вероятность того, что полученную листовку в дальнейшем покажут в семье, соседям или коллегам по работе. Что значительно увеличивает итоговое количество задействованных в рекламной акции людей. Но раздача рекламы должна происходить таким образом, чтобы информация не вызывала у рекламополучателя отторжения и негативных эмоций. С определенной долей вероятности вы выбрасываете листовку, однако прежде хотя бы мельком, но пробегаете по ней взглядом. По статистическим данным одно из пяти полученных предложений вас заинтересует.

Публикации в журнале «Туризм и отдых». «Туризм и отдых» - рекламно-информационное издание, на страницах которого еженедельно представляется весь спектр услуг в сфере туристического бизнеса. В нем публикуются объявления российских и иностранных фирм,

анонсируется большой выбор туров на все вкусы и финансовые возможности.

Для увеличения читательской аудитории и удержания ее внимания на страницах издания печатаются материалы справочно-информационного характера. Любой путешественник, от начинающего до опытного, может не только запастись багажом полезных советов в дорогу,

но и узнать о том, как и где отдыхают знаменитые люди России.

Реклама в журнале позволяет сегментировать аудиторию по интересам.

Аудитория одного номера в Истре - 2 250 человек

Женщины - 64% читателей

Мужчины - 36% читателей

Возраст:

-24 лет - 16% читателей;

-34 лет - 21% читателей;

-44 лет - 19% читателей;

-54 лет - 27% читателей;

+ лет - 17% читателей.

Рис. 9. Сегментирование целевой аудитории по возрастам.

Реклама на радио.

Преимущества:

-       Хорошая избирательность аудитории;

-       Быстрая скорость аккумулирования аудитории;

-       Радио - оперативное средство массовой информации;

-       Радио не мешает заниматься другими делами;

-       Радиосообщения найдут потребителя везде. Их можно услышать на работе, в магазине, в кресле у зубного врача и даже во время посещения рекламируемой турфирмы.

Радио - единственное средство массовой информации, заставляющее работать воображение. Прослушивание радиопередач отсутствием явных зрительных образов активно включает воображение, и мы создаем образы, которые нравятся нам самим.