Персонал предприятия: численность, структура, оборот и пути улучшения использования

Персонал предприятия: численность, структура, оборот и пути улучшения использования

Введение

Актуальность выбранной темы обусловлена тем, что главный потенциал предприятия заключен в кадрах. Какие бы прекрасные идеи, новейшие технологии не существовали, без хорошо подготовленного персонала высокой активности добиться невозможно. Именно люди делают работу, подают идеи и позволяют предприятию существовать. Без людей не может быть организации, без квалифицированных кадров ни одна организация не сможет достигнуть своих целей. Управление персоналом связано с людьми и их отношениями внутри предприятия (организации). Оно применимо не только к сферам материального производства, но и ко всем видам занятости. Привлечение и отбор кадров является одной из центральных функций управления персоналом, поскольку именно люди обеспечивают эффективное использование любых видов ресурсов, имеющихся в распоряжении организации, и именно от людей, в конечном счете, зависят ее экономические показатели и конкурентоспособность. Для каждой работы, особенно квалифицированной, нужны специальные психологические и физиологические данные, и потому только тогда нужно требовать от работника максимум того, что он может дать, когда находится на своем месте. Работа с персоналом - одна из больших проблем на любом этапе развития экономики многих стран мира, поэтому при всем многообразии существующих подходов к этой проблеме в различных промышленно развитых странах основными наиболее общими тенденциями являются следующие: формализация методов и процедур отбора кадров; разработка научных критериев их оценки; научный подход к анализу потребностей в управленческом персонале; выдвижение молодых и перспективных работников; повышение обоснованности кадровых решений и расширение их гласности; системная увязка хозяйственных и государственных решений с основными элементами кадровой политики.

В условиях становления рыночной экономики в нашей стране особое значение приобретают вопросы практического применения современных форм управления персоналом, позволяющих повысить социально-экономическую эффективность любого производства. Успех работы предприятия (организации, фирмы) обеспечивают работники, занятые на нем. Именно поэтому современная концепция управления предприятием предполагает выделение из большого числа функциональных сфер управленческой деятельности той, которая связана с управлением кадровой составляющей производства - персоналом предприятия. Вполне естественно, что на каждом предприятии возникает необходимость в оп-ределении численности персонала, в эффективной системе подбора, найма и расста-новки кадров, в обеспечении их занятости с учетом интересов производства и само-го работника, в системе вознаграждения за труд по его мотивации, в учете инди-видуальных проблем работников, улучшении их бытовых условий и отдыха и т.д.

Повышение интереса к человеческому фактору в 60 - 80 годы ХХ века и первой трети ХХI века обусловило разработку теории и практики социального планирования на предприятии, управления трудовым коллективом. Предприятие (организация, фирма), будучи целостной производственно-хозяйственной системой, тем не менее, может быть представлено как совокупность составляющих ее элементов (подсистем), естественно взаимосвязанных (взаимодействующих) друг с другом. Количество таких подсистем может быть разным и зависит от заложенной при декомпозиции концепции. Так, одни авторы в качестве подсистем выделяют техническую, административную (управленческую) и человеческую, или личностно-культурную, подсистемы. Другие в управлении производством (предприятием) выделяют две части: управление деятельностью и управление персоналом. Управление деятельностью складывается из планирования деятельности; постановки производственных задач; создания системы измерения производимой работы; контроля выполнения заданий. Управление персоналом включает в себя обеспечение сотрудничества между всеми членами трудового коллектива; кадровую политику; обучение; информирование; мотивацию работников и другие важные составные части работы руководителя как менеджера.

Особое значение придается повышению уровня работы с кадрами, постановке этой работы на прочный научный фундамент, использованию накопленного в течение многих лет отечественного и зарубежного опыта. Цель выпускной квалификационной работы состоит в изучении категории персонала малых и средних предприятий в условиях рынка

Цель выпускной квалификационной конкретизируется в следующих задачах:

исследование экономической сущности категории персонала в условиях рынка

раскрытие теоретических положений управления персоналом в организации;

изучение вопроса совершенствования управления персоналом на примере ЗАО Торговый дом “ВКТ” и его нормативно-технической документации, статистических данных;

разработка рекомендаций управления персоналом для ЗАО Торговый дом “ВКТ”

Объект исследования - экономические отношения в процесса управления персоналом. Предмет исследования ЗАО Торговый дом “ВКТ”

Структура выпускной квалификационной работы обусловлена целью и задачами, а также методическими указаниями для студентов заочной формы обучения по направлению 521600(080100.62) «Экономика». Работа состоит из введения, основной части, заключения и списка использованной литературы, приложения. Основная часть состоит из двух глав.

Теоретико-методологическая база работы обусловлена исследованиями авторов: Антонов Р.О., Бизюкова И.В., Брэддик У., Галькович Р.С., Набоков В.И., Зайцев А.К., Зимин Г.Г., Файбушевич С.И., Ивановская Л.В., Свистунов В.М., Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А., Исаенко А.Н., Карлоф Б., Спивак В.А, Хигир Б.Ю.

Ф. Тейлор, А. Файоль, Г. Эмерсон, Л. Урвик, М. Вебер, Г. Форд, А.К. Гастев, П.М. Керженцев.

Методы работы: наблюдения, аналитический, синтетический, сравнительный, графический и др.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ГЛАВА. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

.1 Персонал организации как объект и субъект управления, понятие и структура персонала

Управление людьми играет решающую роль в любой организации. Без нужных людей организация не может достичь своих целей и выжить. Поэтому управление персоналом - важнейший фактор теории и практики менеджмента, роль которого на протяжении столетий непрерывно растет.

Ныне широко используются такие понятия, как «кадры» и «персонал». Под кадрами понимается основной состав работников предприятия. Данная категория характеризует не качество отдельно взятого индивида, а совокупность работников, объединенных в коллектив для совместного достижения общих целей организации. К кадрам не относят временных работников, совместителей, внештатных сотрудников. Часто понятие «кадры» отождествляют с понятием «персонал», что, в принципе, возможно, хотя каждый из них имеет свою специфику содержания. Понятие «персонал» происходит от лат. рersonalis, что означает весь личный состав работников (включая постоянных и временных), состоящих с организацией как юридическим лицом в отношениях, регулируемых договором о найме. Вместе с этим персонал в управленческой науке определяется как социально-экономическая категория, выражающая социальную общность работников конкретного предприятия. В соответствии с этим в функции управления персоналом включается как индивидуальная кадровая работа (управление индивидом), так и кадровая политика (управление коллективом) организации [11].

Персонал - совокупность юридически оформленных в организации физических лиц, участвующих в осуществлении хозяйственной деятельности.

К персоналу организации мы относим работников, которые:

заключили с организацией как с юридически лицом трудовой договор (контракт)

обладают характеристиками, позволяющими этим работникам обеспечивать достижение целей организации (профессией, квалификацией). Таким образом, наиболее общее название работников организации - персонал организации - совокупность наемных работников плюс работающие собственники и совладельцы [9].

В зарубежной практике кадрового менеджмента термин «персонал» чаще используется применительно к управлению в небольших фирмах, где занято менее 100 человек, причем при использовании понятия «управление персоналом» заостряется внимание на оперативной работе с кадрами.

В 50-60-е г. XX в., когда экономику развитых стран охватили структурные изменения под воздействием научно-технического прогресса, появляется новое понятие - «человеческий капитал»[7]. Г. Бекер определяет понятие «человеческий капитал» как «комплекс приобретенных и унаследованных качеств, как образование, знания, полученные на рабочем месте, здоровье и другие, которые могут быть использованы в течение определенного времени для производства товаров и услуг». В теории человеческого капитала затраты - своего рода капитальные вложения, позволяющие индивиду, организации, обществу в целом достигать определенных экономических результатов, производить товары и услуги в больших объемах и лучшего качества, получать более высокие денежные доходы и т.п. - называются инвестициями в человеческий капитал. Данный термин является вторым ключевым понятием теории человеческого капитала.

В зависимости от субъектов инвестирования в человеческий капитал можно выделить следующие группы:

индивидуальные вложения, идущие на получение человеком определенного набора знаний и навыков, на медицинское обслуживание;

семейные инвестиции, т.е. затраты родителей на воспитание и обучение своего ребенка;

инвестиции фирм, организаций, предприятий в профессиональную подготовку и повышение квалификации своих работников.

Руководители преуспевающих компаний стали сознавать, что становится выгодным вкладывать деньги в человека, создавая тем самым человеческий капитал и увеличивая конкурентные преимущества своих фирм на рынке. Таким образом, суть теории человеческого капитала можно определить следующим образом: исследование взаимосвязи между инвестициями в человеческий фактор и доходами.

Начиная с середины 1980-х гг. для выражения нового взгляда на роль человека в современном производстве используется термин «человеческие ресурсы».

Главная отличительная особенность человеческих ресурсов состоит в том, что люди действуют рационально, с помощью максимизации полезности. Рациональность предполагает последовательность в реакции на общие экономические стимулы и приспособляемость поведения в тех ситуациях, когда стимулы претерпевают изменения. Из практики нам известны случаи нерационального поведения некоторых работников. Действительно, появление на работе в пьяном виде, грубое нарушение техники безопасности, нельзя назвать рациональным. Но это исключения, которые только подтверждают представленное выше правило рационального поведения. Управление персоналом имеет дело не с отдельными частными случаями, а моделью поведения, которая справедлива только, в общем, применительно к условиям массового исследования и имеет вероятностную природу.

Именно человеческие ресурсы приводят в движение, организуют взаимодействия всех остальных ресурсов. Это их ключевая и стратегическая роль в современной организации. В производственной системе все ресурсы находятся во взаимосвязи, и только в результате их взаимодействия достигается экономическая эффективность. Поэтому введение новой категории «человеческие ресурсы» позволяет отразить реальное представление о том, что профессиональные знания, опыт, творческие и предпринимательские способности работников обеспечивают экономическую эффективность и конкурентные преимущества организации в рыночной среде. В процессе их преобразования достигаются как общие организационные цели (приращение прибыли), так и личные (удовлетворение социальных потребностей работников). Определяя категорию «человеческие ресурсы», не следует противопоставлять ее понятиям «трудовой потенциал», «человеческий фактор», «кадры» и «персонал» (часто в экономической литературе они употребляются как синонимы). Человеческие ресурсы - термин, характеризующий персонал организации с точки зрения качества.

Структура персонала - совокупность отдельных групп работников, объединенных по какому-либо признаку. Для классификации персонала по категориям используются различные критерии, в результате мы получаем следующие структуры персонала организации:

Рис. 1.1 - Структуры персонала

Понятно, что структура самой деятельности организации, наличие в ней тех или иных бизнес-единиц (управлений, подразделений, цехов) обуславливает структуру персонала. По характеру участия в производственном или управленческом процессе, то есть по характеру трудовых функций персонал подразделяется на следующие категории [17]:

Таблица 1.1 - Категории персонала по характеру трудовых функций

В отдельную категорию входят работники социальной инфраструктуры предприятия, занятые неосновной деятельностью (культурно-бытовым и жилищно-коммунальным обслуживанием персонала). В промышленности руководители, специалисты, технические исполнители и рабочие создают промышленно-производственный персонал, а работники социальной инфраструктуры - непромышленный персонал.

Штатная структура описывает персонал по конкретным должностям, которые определяют для каждого работника его права и обязанности. В штатный состав, как правило, входят постоянные работники. Система должностей должна обеспечивать рост работников по вертикали и по горизонтали.

Социальная структура многообразна. Поскольку представляет собой различные социальные группы работников:

Рис. 1.2 - Социальные группы работников

Описать ролевую структуру персонала организации сложно, так как каждый работник может исполнять несколько ролей на одной и той же должности.

Управление развитием организации направлено на формирование трудового потенциала ее работников - определенного объема и качества человеческих ресурсов. Трудовой потенциал работника - совокупность физических и духовных качеств человека, определяющих возможность и границы его участия в трудовой деятельности, способность достигать в определенных условиях заданных результатов, а также совершенствоваться в процессе труда [19]. Характеристики, которые включает в себя трудовой потенциал, представлены в таблице 1.3.:

Таблица 1.2 - Характеристики

Субъектами управления бывают внутренние и внешние участники управления персоналом:

Рис. 1.3

Персонал как объект управления может рассматриваться на трех уровнях: личность, группы, трудовой коллектив (организация).

Соответственно этому мы можем говорить об управлении:

личностью - индивидуальная кадровая работа, направленная на развитие работника с учетом его индивидуальных психофизиологических свойств; группами - взаимодействие с работниками на формальном и неформальном уровнях; трудовым коллективом как социальной организацией - целенаправленное влияние на всю совокупность социальных отношений.

Таким образом, персонал организации является важнейшей частью ее структуры.

1.2 Методы управления персоналом

Теория и практика управления персоналом выработали специфический инструментарии изучения состояния действующей системы управления персоналом организации, построения, обоснования и реализации новой системы - методы построения системы управления персоналом. Наиболее распространены следующие методы:

Системный анализ служит методическим средством системного подхода к решению проблем совершенствования системы управления персоналом. Системный подход ориентирует исследователя на раскрытие системы управления персоналом в целом и составляющих ее компонентов: целей, функций, организационной структуры, кадров, технических средств управления, информации, методов управления людьми, технологии управления, управленческих решений; на выявление многообразных типов связей этих компонентов между собой и внешней средой и сведение их в единую целостную картину. Экономический анализ заключается в изучении и сопоставлении затрат на производство продукции или оказание услуг с результатами, полученными при реализации продукции или оказании услуг.

Метод декомпозиции позволяет расчленить сложные явления на более простые. Чем проще элементы, тем полнее проникновение в глубь явления и определение его сущности. Например, систему управления персоналом можно расчленить на подсистемы, подсистемы - на функции, функции - на процедуры, процедуры - на операции. После расчленения необходимо воссоздать систему управления персоналом как единое целое, т.е. синтезировать. Метод последовательной подстановки позволяет изучить влияние на формирование системы управления персоналом каждого фактора в отдельности, исключая действия других факторов. Факторы ранжируются, и отбираются наиболее существенные.

Метод сравнений позволяет сравнить существующую систему управления персоналом с подобной системой передовой организации, с нормативным состоянием или состоянием в прошлом периоде. Следует учитывать, что сравнение дает положительный результат при условии сопоставимости систем, их однородности. Расширить границы сопоставимости можно путем исключения факторов несопоставимости.

Динамический метод предусматривает расположение данных в динамическом ряду и исключение из него случайных отклонений. Тогда ряд отражает устойчивые тенденции. Этот метод используется при исследовании количественных показателей, характеризующих систему управления персоналом.

Метод структуризации целей предусматривает количественное и качественное обоснование целей организации в целом и целей системы управления персоналом с точки зрения их соответствия целям организации. Анализ целей, развертывание их в иерархическую систему, установление ответственности подразделений за конечные результаты работы, определение их места в системе производства и управления, устранение дублирования в их работе являются важной предпосылкой построения рациональной системы управления персоналом. При структуризации должны быть обеспечены, полнота, сопоставимость целей разных уровней управления персоналом.

Экспертно-аналитический метод совершенствования управления персоналом основывается на привлечении высококвалифицированных специалистов по управлению персоналом, управленческого персонала предприятия к процессу совершенствования. При использовании этого метода очень важна проработка форм систематизации, записи и ясного представления мнений и заключений экспертов. С помощью этого метода выявляются основные направления совершенствования управления персоналом, оценки результатов анализа и причины недостатков. Однако он не всегда обладает высокой точностью и объективностью в связи с тем, что у экспертов отсутствуют единые критерии оценок. Этот метод наиболее эффективен при многошаговой экспертизе.

Исключительный эффект в практике совершенствования управления персоналом дает нормативный метод. Он предусматривает применение системы нормативов, которые определяют состав и содержание функций по управлению персоналом, численность работников по функциям, тип организационной структуры, критерии построения структуры аппарата управления организации в целом и системы управления персоналом, разделение и кооперацию труда руководителей и специалистов управления персоналом организации.

Все шире применяется параметрический метод. Задача этого метода - установление функциональных зависимостей между параметрами элементов производственной системы и системы управления персоналом для выявления степени их соответствия.

В последнее время при совершенствовании системы управления персоналом начали применять метод функционально-стоимостного анализа. Этот метод позволяет выбрать такой вариант построения системы управления персоналом или выполнения той или иной функции управления персоналом, который требует наименьших затрат и является наиболее эффективным с точки зрения конечных результатов. Он позволяет выявить лишние или дублирующие функции управления, функции, которые по тем или иным причинам не выполняются, определить степень централизации и децентрализации функций управления персоналом и т.п.

Метод главных компонент позволяет отразить в одном показателе (компоненте) свойства десятков показателей. Это дает возможность сравнивать не множество показателей одной системы управления персоналом с множеством показателей другой подобной системы, а только один (1, 2 и 3-ю компоненту).

Балансовый метод позволяет произвести балансовые сопоставления, увязки. Например, сравниваются результаты обработки фотографий рабочего дня и технологических карт выполнения управленческих операций и процедур с действительным фондом рабочего времени их выполнения.

Корреляционный и регрессионный анализ (КРА) установление линейной зависимости и тесноты связи между параметрами (численностью персонала и влияющими на нее факторами). Математический аппарат КРА подробно рассматривается в специальной литературе по статистике.

Опытный метод базируется на опыте предшествующего периода данной системы управления персоналом и опыте другой аналогичной системы.

Наибольшее развитие в деле совершенствования управления персоналом получил метод аналогий. Он заключается в применении организационных форм, которые оправдали себя в функционирующих системах управления персоналом со сходными экономико-организационными характеристиками по отношению к рассматриваемой системе. Сущность метода аналогий заключается в разработке типовых решений (например, типовой оргструктуры управления персоналом) и определении границ и условий их применения.

Эффективным методом использования типовых решений при совершенствовании управления персоналом является блочный метод типизации подсистем линейно-функциональных и программно-целевых структур. Типовые блочные решения увязываются вместе с оригинальными организационными решениями в единой организационной системе управления персоналом. Блочный метод ускоряет процесс формирования новой системы управления персоналом и повышает эффективность функционирования системы с наименьшими затратами.

Метод творческих совещаний предполагает коллективное обсуждение направлений развития системы управления персоналом группой специалистов и руководителей. Эффективность метода состоит в том, что идея, высказанная одним человеком, вызывает у других участников совещания новые идеи, в результате чего возникает поток идей. Цель творческого совещания - выявить возможно больше вариантов путей совершенствования системы управления персоналом.

Метод коллективного блокнота («банка» идей) позволяет сочетать независимое выдвижение идей каждым экспертом с последующей их коллективной оценкой на совещании по поиску путей совершенствования системы управления персоналом.

Метод контрольных вопросов заключается в активизации творческого поиска решения задачи совершенствования системы управления персоналом с помощью заранее подготовленного списка наводящих вопросов. Форма вопросов должна быть такой, чтобы в них имелась «подсказка» о том, что и как следует сделать для решения задачи.

Морфологический анализ - средство изучения всевозможных комбинаций вариантов организационных решений, предлагаемых для осуществления отдельных функций управления персоналом. Если записать столбиком все функции, а затем против каждой функции построчно указать все возможные варианты ее выполнения, то получим морфологическую матрицу. Идея этого метода заключается в том, чтобы сложную задачу разбить на мелкие подзадачи, которые легче решать по отдельности. При этом предполагается, что решение сложной задачи складывается из решений подзадач.

Наибольший эффект и качество системы управления персоналом достигаются в том случае, когда применяется система методов в комплексе. Применение системы методов позволяет взглянуть на объект совершенствования со всех сторон, что помогает избежать просчетов.

Вывод. Таким образом, необходимы специальные методы управления персоналом.

.3 Система управления персоналом: цели, принципы, функции, методы и модели

Управление персоналом организации в самом общем виде - специфическая управленческая функция, направленная на формирование, эффективное использование и развитие человеческих ресурсов организации. В основе управления персоналом лежит определенная совокупность принципов, норм и правил поведения, система ценностей и убеждений, воспринимаемая всем персоналом и подчиненная стратегическим целям организации. Ее можно назвать философией организации, которая определена ее миссией и может включать в себя в качестве отдельного документа цель и задачи организации, права работников и требования к их поведению, деловые и нравственные качества, условия, оплата и оценка труда, социальные блага и гарантии. Основные разделы - направления - управления персоналом представлены на рис. 1.4.

Рис. 1.4 - Структура разделов управления персоналом

Исходя из объектов управления, можно выделить три целевых объекта управления: результативность труда, трудовое поведение, отношение к труду.

Желаемые результаты воздействия на данные целевые объекты можно измерить по следующим показателям:

результативность труда (сколько делает) - объем функций, производительность труда, доход от деятельности, выполнение норм выработки, количество произведенной продукции; - трудовое поведение (как делает) - действия в процессе труда, творческая активность, экономия сырья и материалов; - отношение к труду (почему и для чего делает) - тип мотивации работника к труду, удовлетворенность различными сторонами трудовой деятельности, степень развитости профессионально-важных и личностных качеств сточки зрения стратегии развития организации, лояльность и приверженность организации.

Принципы управления персоналом организации - правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты в процессе управления персоналом (иерархичность, научность, дисциплинированность, оперативность, ротация, справедливое вознаграждение, корпоративность, комплексность, коллегиальность, эффективная система подбора работников и т.д.)[8]

Функции управления персоналом - действия по управлению персоналом, направленные на удовлетворение определенных потребностей организации [12] Функции можно поделить на две взаимосвязанные группы:

процессуальные функции, которые охватывают весь цикл воспроизводства человеческого каптала в организации (определение потребности в кадрах, набор, развитие, использование, сохранение и сокращение персонала);

профильные функции - контроллинг, маркетинг, информационное обслуживание и организация управления персоналом: данные функции предназначены для поддержки процессуальных функций.

Методы управления персоналом - способы воздействия на работников и их группы (коллективы).

Следует различать методы управления и методы процесса управления. Методы управления характеризуют законченный акт воздействия на объект управления, тогда как с помощью методов процесса управления выполняются лишь отдельные работы [18]. Методы управления классифицируются по различным признакам. Так, нередко выделяют методы прямого (приказы, стимул) и косвенного воздействия. Первые направлены на непосредственный результат, вторые на создание условий для достижения высоких целей. [15]

Наибольшее значение имеет классификация методов управления на основе объективных закономерностей, присущих производству как объекту управления, на основе специфики отношений, складывающихся в процессе совместного труда. По этому признаку можно выделить следующие методы:

Рис. 1.5 - Классификация методов управления персонала в организации

Взаимодействие людей в организации описывается определенными законами, которые образуют модель организационного поведения (МОП) - модель (система) управления персоналом (СУП). Чаще всего выделяют пять моделей организационного поведения:

авторитарная

коллегиальная («мы посовещались, и я решил»)

поддерживающая (разделение ответственности)

патерналистская (опека)

развивающая (партнерство)

На выбор модели управления персоналом влияют следующие факторы:

корпоративная стратегия управления,

степень турбулентности внешней среды (непредсказуемость информационных потоков и скорость информационных потоков),

сила власти (зависит от коммуникаций, наличия органов самоуправления и слабых людей в управлении или слабой системы управления персонала),

избыток информации,

состояние мотивации.

1.4 Аутсортинг, аутстаффинг, аудит, лизинг персонала

Аутсорсинг (Outsoursing) - услуга по передаче одного или несколько непрофильных бизнес-процессов на обслуживание компании-провайдеру. Примеры бизнес аутсорсинга: а) реклама, в) маркетинг, г) call-центры, д) курьерские службы.

Аутсорсинг персонала - представляет аренду рабочих и служащих.

Аутсорсинг персонала подразумевает передачу части рабочих функций компании организации-аутсорсеру. При этом провайдер должен обладать всем необходимым для выполнения возложенных на него задач:

требуемые материальные ресурсы.

квалифицированные сотрудники.

Аутсорсинг (аренда рабочих) организуется так: провайдер отдает в аренду фирме-заказчику специалистов определенной квалификации. При этом, фактически работая на новом месте и выполняя указания нового руководителя, юридически сотрудники остаются в штате компании-аутсорсера.

Преимущества такой аренды.

а) не нужно зачислять в штат новых сотрудников

б) нет необходимости решать вопросы с оплатой труда, социальными гарантиями, налогами и бухгалтерией.

Целый ряд причин существует, по которым многие компании прибегают к аутсорсингу персонала (аутсорсинг грузчиков или разнорабочих). Одна из них заключается в следующем: постоянное уменьшение или увеличение числа работников создает чрезмерную нагрузку на структуру компании и механизмы управления.

В аутсорсинг можно вывести любой сегмент работ, начиная разнорабочими и заканчивая высшим руководящим звеном.

Особо следует отметить юридическую сторону вопроса. Один из важнейших факторов, привлекающих бизнесменов, - защита от рисков, которую обеспечивают аутсорсинг и лизинг персонала.

Исключается целый ряд проблем, как финансовых, так и социально-правовых, плодотворно сказывается на деятельности любой компании. Более того, уменьшение официального штата снижает объем налоговых выплат.

Аутсорсинг рабочего персонала - полный комплекс услуг по организации работы конкретного отдела или выполнение отдельных функций фирмой-провайдером.

Аутсорсинг персонала также подразумевает такие виды работ, как:

• ведение кадровой документации и расчет вознаграждения;

• ведение кадровой, административной и бухгалтерской отчетности;

• заключение трудового договора с новым сотрудником;

• начисление заработной платы;

• предоставление годовых отчетов по пенсионным взносам и НДФЛ.

• осуществление налоговых отчислений в федеральный бюджет;

• осуществление отчислений в ФСС, ПФ, федеральный и территориальный ФОМС.

В стоимость услуги аутсорсинга входит:

• консультации, помощь в разработке должностных инструкций, регламентов взаимодействия, проведение оценки персонала.

• юридическое сопровождение деятельности сотрудника и кадровое делопроизводство;

• расходы на поиск и подбор персонала;

Аутстаффинг вывод сотрудника за штат компании-заказчика и оформление его в штат компании-провайдера, при этом он продолжает работать на прежнем месте и выполнять свои прежние обязанности, но обязанности работодателя по отношению к нему выполняет уже компания-провайдер.

В пакет услуг оказываемых компании-клиенту входит:

расчет и выплата заработной платы;

ведение всего документооборота, связанного с выведенными сотрудниками и предоставление необходимой отчетности;

расчет и выплата соответствующих налогов, предоставление необходимой отчетности.

оформление трудовых отношений с сотрудниками, выводимыми за штат, на оговоренный сторонами срок;

При использовании услуги аутстаффинга возникают следующие преимущества для Вашей компании:

А) обеспечение полной легальности работы с персоналом, надежная юридическая поддержка

Б) возможность оформления в штат посредника сотрудников на время испытательного срока, не принимая на себя дополнительных обязательств;

В) продуманная схема документооборота

Г) обеспечение непрерывного стажа работы, соответствующих социальных гарантий сотрудников;

Д) более гибкое кадровое планирование;

Е) сохранение штатной численности без изменения фактической, соответствие штатному расписанию;

Ё) снижение расходов, связанных с администрированием персонала.

Эффективность развития современной фирмы в любой отрасли непрерывно связана с уровнем квалификации её сотрудников. Грамотный, а главное вежливый, ответ на вопрос потенциального клиента повысит доверие к фирме.

Аудит персонала включает в себя целый ряд мероприятий, направленных на анализ квалифицированности сотрудников. Изучаются все методы связи: e-mail, телефон,ICQ, форма обратной связи. В результате исследований можно наглядно рассмотреть все слабые стороны сотрудников при общении с клиентами. Статистика показывает, что грубый и неполный ответ в 60% случаев отталкивает, либо уменьшает доверие к услугам фирмы. Аудит персонала организации является первостепенным звеном при повышении культуры, карьерного роста кадров а также кадровой независимости самой компании.

Аудит позволяет получить следующие данные:

) формулирование должностных обязанностей и требований;

) разработка рекомендаций по эффективному управлению персоналом;

) определение потребности сотрудников в тренингах и обучении;

) профессиональные характеристики сотрудников

) выявление сильных и слабых сторон

) готовность сотрудника к повышению в должности;

) соответствие требованиям вакансии

) оценка интеллектуального потенциала персонала;

Лизинг персонала. Лизинг персонала (от англ. personal-leasing) - это управленческая технология, позволяющая обеспечить бизнес-процесс компании необходимыми трудовыми ресурсами, используя услуги сторонней организации.

Схема функционирования лизинга персонала в российской практике

. Специалисты предоставляются лизингополучателю для выполнения оговоренных функций в течение согласованного срока.

. лизингополучатель не заключает отдельный договор с работником, он может отказаться от работника в любое время, если иное не установлено в соглашении между лизингодателем и лизингополучателем.

. Выбор конкретного варианта лизинговой схемы для лизингополучателя. На этом этапе согласовывается договор, где определяются условия лизинга - оклад специалиста, а также комиссионные агентства (обычно до 20 - 30 % оклада специалиста). Одним из важнейших пунктов лизингового соглашения является объем работ, который должен выполнить специалист качественно и в установленные сроки.

. После прохождения всех отборочных процедур специалисты принимаются в штат лизингодателя и становятся полноправными, постоянными сотрудниками кадрового агентства. Юридически отношения между специалистом и агентством оформляются посредством трудового договора.

. Лизингодатель отбирает специалистов согласно требованиям лизингополучателя (квалификация специалистов, их состав и сроки использования). Учитывая то, что лизинговые специалисты в дальнейшем могут иметь доступ к конфиденциальной информации компании-лизингополучателя, их отбирают с помощью особых методик.

Преимущества использования лизинга персонала.

А) Нет длительной и затратной процедуры поиска кадров.

Б) Уменьшение административных и временных издержек по ведению кадрового делопроизводства, бухгалтерского учета, составлению отчетности;

В) «Арендуя» специалиста через агентство, работодатель снимает с себя обязательства по социальным гарантиям перед сотрудником при увольнении;

Г) Все недовольства (в том числе и судебного характера) разрешаются агентством, а не компанией-лизингополучателем;

Д) Работодатель имеет возможность в течение более длительного, чем это предусмотрено трудовым законодательством, срока наблюдать за сотрудником, а затем принять его на работу к себе в штат, не переживая за результат адаптации сотрудника в коллективе;

Е) Отсутствие потерь и простоев в случае болезни основного сотрудника;

Недостатки использования лизинга персонала

низкая степень защищенности работников, работающих по лизинговым схемам;

Переплата агентству за предоставляемые услуги;

Риск приема в лизинг не честного, не благонадежного сотрудника

Нелояльное отношение персонала по отношению к политике компании, руководству и т.д.

отсутствие гарантий постоянного трудоустройства, а также социальных гарантий и льгот, предусмотренных трудовым законодательством РФ

Вывод. Таким образом, в условиях развития современных способов использования персонала работодатель получает возможность выгодно развивать свой бизнес и экономить на заработной плате и пр. выплатах персоналу.

1.5 Развитие персонала

Обучение персонала - совокупность действий, разрабатываемых в рамках единой концепции обучения организации и ориентированных на систематическое обучение персонала. При этом, данные действия оказывают позитивное влияние на изменение уровня квалификации и производительности работников всех иерархических уровней, удовлетворяя индивидуальную потребность в обучении и потребность организации в обученных сотрудниках.

Профессиональное развитие представляет собой процесс подготовки сотрудника к выполнению новых производственных функций, занятию новых должностей, решению новых задач.

Цели развития персонала: - повышение трудового потенциала работников для решения личных задач и задач в области функционирования и развития организации; повышение эффективности труда; снижение текучести кадров; подготовка необходимых руководящих кадров; воспитание молодых способных сотрудников; достижение большей независимости рынка труда; адаптация к новым технологиям; рост социальных качеств сотрудников и их удовлетворенности трудом.

Меры по развитию персонала: сохранение работоспособности; адаптация персонала к изменяющимся условиям; подготовка сотрудников к выполнению более сложных задач; организация психологической помощи сотрудникам, работающим в условиях повышенных рисков.

Основные принципы развития персонала: целостность системы развития, преемственность различных видов и форм развития персонала; опережающий характер обучения и развития на основе прогноза научно- технического развития и условий развития организации; гибкость различных форм развития, возможность их использования на отдельных этапах развития; профессиональное и социальное стимулирование развития человеческих ресурсов; построение системы развития персонала с учетом конкретных возможностей организации, социально-экономических условий его функционирования.

Факторы, влияющие на необходимость развития персонала в современных условиях: серьезная конкуренция на различных рынках в условиях глобализации экономики; бурное развитие новых информационных технологий; системное, комплексное решение вопросов управления человеческими ресурсами и всех стратегических задач на основе единой программы деятельности организации; необходимость разработки стратегии и организационной культуры организации; участие всех линейных руководителей в реализации единой кадровой политики и решения стратегических задач организации; наличие широкой специализированной сети консультационных фирм по различным направлениям развития человеческих ресурсов и т.п..

Н.Том, например, под системой развития персонала понимает целенаправленный комплекс информационных, образовательных и привязанных к конкретным рабочим местам элементов, которые оказывают содействие повышению квалификации работников данного предприятия в соответствие с задачами развития самого предприятия и потенциала сотрудников. В свою очередь, Р. Марра и Г. Шмидт рассматривают развитие персонала как обучение и повышение квалификации персонала. Такое понимание уже, чем «системное» понимание развития персонала, но не отрицает мысли Н. Тома.

Шире рассматривают это понятие русские ученые, в частности А.Я. Кибанов. По их мнению, развитие персонала - это совокупность организационно-экономических мероприятий службы управления персоналом в сфере обучения персонала организации, его переподготовки и повышения квалификации. Эти мероприятия охватывают вопросы профессиональной адаптации, оценивания кандидатов на вакантную должность, текущей периодической оценки кадров, планирования деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения кадров, работы с кадровым резервом.

Таким образом, развитие персонала - это системно организованный процесс беспрерывного профессионального обучения работников для подготовки их к выполнению новых производственных функций, профессионально-квалификационного продвижения, формирования резерва руководителей и усовершенствования социальной структуры персонала.

Основным направлением профессионального развития является профессиональное обучение - процесс формирования у работников специфических, профессиональных знаний, навыков с помощью специальных методов обучения. Формально профессиональное развитие является более широким понятием, чем профессиональное обучение, но в реальной жизни различие между ними является условным, поскольку и профессиональное развитие, и профессиональное обучение выполняют одно задание - подготовку персонала к выполнению им своих обязанностей. Различие в том, что профессиональное обучение ориентируется на сегодняшние потребности предприятия, а профессиональное развитие - на будущие и является более фундаментальным. [4, с. 94]

Оценка эффективности обучения может проводиться с использованием тестов, опросников, экзаменов и т.п. Оценку эффективности обучения могут осуществлять как обучающиеся, так и преподаватели, эксперты или специально созданные комиссии. Смысл оценки эффективности обучения состоит в том, чтобы полученная информация была в дальнейшем проанализирована и использовалась при подготовке и проведении аналогичных учебных программ в будущем. Такая практика позволяет постоянно работать над повышением эффективности обучения и избавляться от таких учебных программ и форм обучения, которые зарекомендовали себя как неэффективные.

Оценка эффективности обучения важна для того, чтобы определить, достигнуты ли запланированные результаты, и показать, где требуются улучшения или изменения. Оценка должна ответить на вопрос о том, имело ли обучение смысл и что нужно сделать для того, чтобы сделать обучение более рентабельным.

Оценка является неотъемлемой частью обучения. В своей простейшей форме она представляет собой сравнение целей (эталонного поведения) с результатами (конечным поведением), чтобы ответить на вопрос о том, насколько обучение достигло своих целей Классическим способом оценки эффективности обучения сегодня считается предложенная в 1959 г. Дональдом Киркпатриком модель, состоящая из четырех уровней

Таблица 1.3 - Обобщенная модель Д. Кирпатрика

Уровень 1 - реакция. На этом уровне определяется, как участники обучения реагируют на обучение, то есть определяется измерение удовлетворенности участников.

Оценка удовлетворенности участников проводится путем разработки, расдачи и сбора заполненных ими анкет, включающих группы вопросов, нацеленных на оценку следующих показателей: - Достижение целей данного вида обучения,

Выполнение заявленной программы обучения, - Практическая полезность полученных знаний и навыков, - Качество преподавания, - Уровень методического обеспечения, -Условия проведения обучения.

Уровень 2 - оценка усвоения знаний и выработки навыков. На этом уровне получают информацию о том, в какой степени достигнуты цели обучения. Задача - выяснить, сколько знаний было приобретено, какие навыки были развиты или повышены, и в какой степени были изменены установки.

Для оценки прироста знаний можно использовать один и тот же тест для участников обучения до начала обучения и после его окончания. Улучшение результатов теста, выраженное в процентах, и покажет эффект обучения.

Для оценки полученных в ходе обучения навыков можно провести деловую игру или выполнить практическое упражнение, решить актуальную задачу. Итоги проведения данных мероприятий необходимо подробно разобрать и оценить.

Уровень 3 - оценка поведения. На третьем уровне оценивается, в какой степени знания, навыки и установки перенесены из аудиторий на рабочие места, то есть в какой степени достигнуты цели обучения, связанные с изменением поведения и применением знаний и навыков.

Оценку поведения может осуществить непосредственный руководитель путем наблюдения за работой обучавшегося сотрудника. Другим способом оценки является анкетирование контактирующих с сотрудником коллег и клиентов. И, наконец, оценку поведения могут проводить внешние эксперты. Результат оценки сравнивается с требуемым образцом поведения сотрудника компании.

Уровень 4 - оценка результатов. Это последний уровень оценки позволяющий определить, настолько велики выгоды от обучения в сравнении с затратами на него.

Связь результатов с обучением можно проследить, если обучение было направлено на их улучшение. Улучшение показателей, как правило, является интегральной величиной зависимой от многих факторов, поэтому оценку экономической эффективности отдельного учебного мероприятия можно дать только в тех случаях, когда удается вычленить его влияние на бизнес-показатели. Иногда это можно сделать довольно просто. В качестве примера можно привести обучение специалистов компании для выполнения функций, ранее осуществлявшихся аутсорсинговыми организациями. В этом случае расходы на обучение должны окупиться за счет разницы затрат на оплату внешних поставщиков и зарплату обученных сотрудников.

Все четыре уровня оценки обучения тесно связаны между собой. Обучение вызывает реакции, которые приводят к усвоению знаний и выработке навыков, что, в свою очередь, приводит к изменениям в рабочем поведении, которые приводят к результатам на уровне отдела и организации.

В реальной жизни возможны случаи, когда не все уровни оценки являются положительными. Так, например, участники обучения получают удовольствие от приобретения знаний - но ничему не научаться. Или могут чему-то научиться, но не сумеют, не захотят или им не представится возможность применить полученные знания. Может быть так, что они применяют то, чему научились, но это не приносит пользы организации. Тем не менее, оценка эффективности обучения несомненно является важным и полезным мероприятием, завершающим процесс планомерного профессионального обучения. Выделим наиболее важные показатели, свидетельствующие о положительном воздействии обучения на итоговые показатели работы компании:

повышение эффективности труда;

быстрое распространение знаний (и, как следствие, например, ускорение выхода продукта на рынок);

непротиворечивость знаний персонала, в частности, единое понимание основных вопросов, возникающих со стороны заказчиков (что для компании, занимающейся продажами, является дополнительным конкурентным преимуществом);

Вывод. Таким образом, для улучшения производительности персонала его необходимо обучать.

1.6 Стратегическое управление персоналом организации

Основа стратегического управления организации - ее человеческие ресурсы. Появление стратегического управления - это реакция на ускорение изменений во внешней среде и снижение их предсказуемости. В новой ситуации предприятия могут: - учиться прогнозировать изменения как можно точнее и с возможно большим опережением, чтобы реагировать на них быстрее - развивать способность адаптироваться к изменениям; - усилить влияния предприятия на изменения, пытаться управлять процессами, происходящими во внешней среде.

Оба эти подхода со временем синтезируются в стратегическом управлении, к которому теория и практика менеджмента шла постепенно, пройдя, по И. Ансоффу, следующие стадии:

управление на основе контроля,

управление на основе экстраполяции, долгосрочное планирование,

управление на основе предвидения изменений, стратегическое планирование,

управление на основе гибких экстренных решений или собственно стратегический менеджмент.

Конечным результатам стратегического управления являются:

стратегия организации

ее стратегический потенциал

Следовательно, стратегическое управление персоналом - управление человеческими ресурсами организации, то есть управление формированием конкурентоспособного человеческого потенциала организации.

Основные качества стратегического управления присущи управлению человеческими ресурсами: интеграция интересов всех участников процесса управления (акционеры, менеджеры, сотрудники, потребители, органы власти) и быстрое реагирование на ситуационные факторы (стратегия, рынок товаров и рынок труда.

Управление человеческими ресурсами - набор взаимосвязанных политик в отношении персонала (кадровых политик) для достижения качеств, необходимых современной эффективной организации (ее персоналу): организационной интеграции, «участия» сотрудников, гибкости и качества. Связь стратегического управления и управления человеческими ресурсами представлена на рис. 1.6:

Рис. 1.6 - Модель стратегического управления человеческими ресурсами

Исходный пункт разработки стратегии управления человеческими ресурсами организации - оценка существующего кадрового потенциала или кадровый аудит. Цель кадрового аудита - проверить соответствие персонала организации ее целям и ценностям. Направления кадрового аудита таковы, это Структура управления человеческими ресурсами (оценка соответствия функциональной структуры управления персоналом задачам и условиям деятельности); Планирование потребности в кадрах (оценка «наполненности» организационной структуры кадрами и потребности в перспективе); Институциональная деятельность (закрепленность в нормативных документах стратегии управления, цели и содержания деятельности сотрудников, их места в организационной структуре и схемы взаимодействия с коллегами); Набор (отбор) персонала (анализ способов привлечения и включения персонала в работу); Обучение (осознание имеющихся проблем, оценка потенциала развития, подготовка и переподготовка персонала); Оценка персонала (определение эффективности труда работника по различным критериям); Система вознаграждения (наиболее эффективные формы оплаты труда и поощрения сотрудников).

Вывод. Таким образом, стратегическое управление персоналом организации является важнейшей частью развития организации.

2. ПРАКТИЧЕСКАЯ ГЛАВА. ПЕРСОНАЛ, ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ УЛУЧШЕНИЯ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА ПРЕДПРИЯТИЯ.

.1 Характеристика ЗАО Торговый дом “ВКТ”

Фирма ЗАО Торговый Дом «ВКТ», расположена по адресу: г. Нижний Новгород, ул. Геологов, 2-в; является одной из крупнейших организаций, занимающихся оптовыми поставками продуктов питания во многие торговые точки г. Нижнего Новгорода и Нижегородской области. Следует отметить, что 5 филиалов и 5 дополнительных офисов данной компании успешно работают не только в Нижегородской области, но и в Мордовии, Чувашии, Татарстане и Республике Марий Эл. Благодаря выстроенной мобильной схеме коммуникации компания ВКТ управляет продуктовой региональной матрицей индивидуально в каждом из филиалов. Подобный подход всецело применяется в ценообразовании и оптимизации товарных остатков. Комплексная структура взаимодействия с головным офисом позволяет обеспечить доминирующее присутствие компании в конкретном регионе, минимизировать издержки при максимизации скорости прохождения пути продукта до конечного потребителя.

Деятельность ООО Торговый Дом «ВКТ» основана на принципе: только слаженные действия трех партнеров - производителя, дистрибьютора и розничного продавца могут привести к максимальному удовлетворению клиента, а значит, максимизируют прибыль всех участников процесса. Свою часть в общей трехсторонней работе данная компания понимает как создание эффективной схемы движения товарных, финансовых и информационных потоков между всеми партнерами.

Начиная с 1992 года, компания «ВКТ» занимается доставкой продуктов в магазины города и области. На сегодняшний день компания «ВКТ» занимает лидирующие позиции в дистрибуции продуктов питания от российских и мировых производителей.

Уникальный ассортиментный портфель компании «ВКТ», поддержанный сильнейшими контрактами от производителей, современный Распределительный Центр и собственный парк грузовых автомобилей, широкая сеть филиалов, профессиональная команда и ориентация в работе исключительно на потребителя - основа успешного развития компании.

Управление человеческими ресурсами включает следующие основные направления: подбор персонала; оценка персонала; расстановка персонала; обучение персонала; мотивация персонала; оплата труда; методы работы с человеческими ресурсами; оценка эффективности работы персонала.

С этой целью в соответствии с миссией и философией организации необходимо определить основные требования предъявляемые к персоналу ЗАО Торговый Дом «ВКТ», которые на мой взгляд закрепляются в декларации прав и обязанностей сотрудников организации, кодексе нормативного поведения, правил внутреннего распорядка, должностных и квалификационных инструкциях.

Правила внутреннего трудового распорядка рабочих и служащих являются важным нормативным документом, регламентирующим прием и увольнение сотрудников, рабочее время, организацию труда, порядок разрешения трудовых споров, получения социальных благ и гарантий, формы применения вознаграждений и наказания. Это внутренний нормативный документ, который, с одной стороны, должен соответствовать трудовому законодательству и типовым правилам, а с другой стороны, учитывать специфику предприятия (отрасль, местоположение, кадровую политику, структуру персонала, тип собственности, технологию и организацию производства, финансовое состояние и др.).

Эффективность управления предприятием в современных рыночных условиях зависит от степени разрешения социально-психологических проблем. Наиболее актуальными в настоящее время для ЗАО Торговый Дом «ВКТ» являются:

формирование и развитие деловых и нравственных качеств персонала;

реализация современных требований к стилю руководства;

создание хорошего социально-психологического климата в коллективе.

Современные требования к работникам объединены в две группы: деловых и нравственных качеств.

Стиль управления коллективом - это интегральная характеристика особенностей и способностей руководителя, чаще всего применяемых способов и средств управленческой деятельности, которые системно характеризуют его способности и особенности характера решения управленческих задач.

С другой стороны базой для формирования благоприятного социально-психологического климата является доверие и уважение друг к другу. Критериями благоприятного социально-психологического климата являются:

сотрудничество как осознанная необходимость совместной деятельности;

взаимная информированность по значимым вопросам;

положительные установки на нововведения;

преобладание положительных установок у руководителя, особенно в отношениях с подчиненными.

Работа по выявлению кандидатов на работу возлагается на отдел кадров и контролируется генеральным директором.

Основным направлением деятельности по выявлению кандидатов на работу являются: информирование населения о порядке приема и условиях труда на предприятии; профессионально-ориентировочные мероприятия с определенными группами населения по вопросам труда на ЗАО; первоначальное разъяснительно-ознакомительное собеседование с кандидатами; непосредственный поиск кандидатов на работу.

Основная цель работы с кадрами - своевременное и в необходимых масштабах обеспечение предприятия специалистами требуемых специальностей и уровня квалификации, создание условий для наиболее полного применения их профессиональных квалификаций и их дальнейшего обогащения или повышения в процессе труда.

Подбор и расстановку кадров на ЗАО Торговый Дом «ВКТ» возглавляет руководитель, т.е. генеральный директор, а непосредственно осуществляет отдел кадров совместно с руководителями подразделений.

Подбор, расстановка и воспитание кадров проходят с учетом перспектив развития ЗАО Торговый Дом «ВКТ», темпов роста производительности труда, улучшения качества продукции, создания и внедрения новой техники, освоения новых технологий производства, новых процессов, форм и методов организации

Подбирая и проводя расстановку кадров, на ЗАО руководствуются:

Интересами производства;

Возможностью использования специальности и квалификации работников;

Соответствие морально-психологического климата кандидата характеру его деятельности.

Подбор кандидатов состоит из следующих процедур: сбора данных о возможных кандидатах с предыдущих мест работы; оценки морально-психологического климата кандидата и составление характеристики на него (элементарные тесты); анализ соответствия совокупности качеств кандидатов и требований к его квалификации; сравнение данных кандидатов и выбор наиболее достойного в соответствии с предъявленными требованиями для замещения определенной должности; назначение кандидата на должность.

В процессе организации подбора кадров в ЗАО Торговый Дом «ВКТ» осуществляется:

определение наиболее важных, вытекающих из характера трудовой деятельности, специфических требований к работнику;

изучение индивидуальных способностей, особенностей, склонностей, личных и деловых качеств каждого работника и объективной оценки его потенциальных возможностей для выдвижения на соответствующую его способностям должность;

установка требований к уровню знаний и подготовки работника, необходимые для успешного выполнения его обязанностей.

ЗАО Торговый Дом «ВКТ» активно занимается развитием своих сотрудников. Одной из форм такого развития является процесс планирования и развития карьеры, в той или иной форме существующий в большинстве ведущих компаний мира и состоящий в определении профессиональных интересов сотрудников и целевом планировании их профессионального обучения и продвижения в организации. Развитие карьеры предполагает совместные усилия сотрудника, его непосредственного руководителя и специалистов в области управления персоналом и может оказывать положительное влияние на организацию за счет оптимизации использования персонала, усиления его мотивации, придания целевого характера профессиональному обучению.

Особое внимание компания уделяет подготовке сотрудников для занятия ключевых должностей - руководителей. В компании создана специальная система работы с резервом, включающая определение, развитие, назначение на новую должность будущих руководителей. От того, насколько эффективно работает эта система, во многом зависит успех всей организации, поэтому управление ею составляет один из приоритетов высшего руководства. То же самое справедливо и в отношении работы с молодыми сотрудниками с лидерским потенциалом, раннее выявление и развитие которых обеспечит конкурентоспособность организации в будущем.

Персонал предприятия ЗАО Торговый Дом «ВКТ»

Рис. 2.1 - Структурная схема управления ЗАО Торговый дом “ВКТ”

персонал управление обучение аутсорсинг

На предприятии ЗАО Торговый дом “ВКТ” работают более 500 сотрудников и каждый сотрудник занимает определенную должность. Остановимся поподробней на каждой.

) Владельцем компании является Зудина Елизавета Игоревна.

) Должность руководителя коммерческой организации ЗАО Торговый дом “ВКТ” занимает генеральный директор.

) Коммерческий директор. Коммерческий директор организует и направляет деятельность вверенных ему подразделений.

а) Участвует в стратегическом планировании

б) Участвует в формировании маркетинговой, ценовой, ассортиментной политики компании.

в) планирование продаж и реализация товаров.

г) Контроль потребительского рынка, исследование покупательского спроса

д) переговоры с эксклюзивными клиентами компании

е) формирование бюджета коммерческого блока.

) Логистический отдел занимается формированием хозяйственных связей по поставкам товаров, определение объемов и направление материальных потоков, прогнозирование потребности в перевозках, развитие и размещение а также организация складского хозяйства, управление складскими операциями (сдача и приемка грузов, по количеству и качеству, организация доставки мелкими партиями).

) Отдел продаж. Существует деление сотрудников по ассортиментному ряду, т.е. каждая группа сотрудников занимается только продажей одного ассортиментного ряда (молочная продукция, бакалея, кондитерские изделия).

) Служба безопасности. Основными задачами службы безопасности являются: безопасность производственной и торговой деятельности предприятия, защита сведений и информации, представляющие собой коммерческую тайну, оценка неправомерных действий конкурентов и злоумышленников.

) Финансовый отдел. Он занимается маркетинговым развитием продаж и его поддержкой, систематическое обеспечение продаж, управление коммерческим отделом и его организация, реализация финансовой политики и стратегии компании, прогноз экономического развития компании, контроль за полным исполнением договорных обязательств, за доходами и расходами компании.

2.2 Основные методы и формы обучения в компании

При выборе методов обучения организация должна, прежде всего, руководствоваться эффективностью их воздействия на конкретную группу обучающихся.

Классификация видов обучения по различным признакам приведена в таблице.

Таблица 2.1 - Виды обучения персонала

Обучение на рабочем месте. В нашей компании применяются следующие формы обучения - демонстрация, наставничество, коучинг, планомерное приобретение опыта через ротации.

Демонстрация - метод, при котором учащимся рассказывают или показывают, как выполнить работу. Приемы выполнения работы работнику демонстрирует его непосредственный руководитель или сотрудник.

Наставничество (кураторство) ориентировано на взаимообмен жизненным и практическим опытом, поддержку и развитие сотрудника в целях его карьерного или жизненного роста. Это процесс, при котором специально отобранные и подготовленные сотрудники (наставники) дают указания и советы, помогающие прикрепленным к ним «протеже» развиваться в своей профессии.

Коучинг это процесс, способствующий реализации развития сотрудника и, следовательно, повышению компетентности и совершенствованию профессиональных навыков обучающегося. Используя методики практической психологии, коучинг фокусируется на целях и потребностях сотрудника.

Ротации позволяет расширить опыт работника путем планомерного перемещения его с одной работы на другую.

Обучение вблизи рабочего места. Это - рабочие инструктажи, техническая учеба, использование аудио- и видео учебных пособий, дистанционное обучение.

Рабочий инструктаж - это обучение специально подготовленным сотрудником или линейным руководителем вопросам, связанным с выполнением работы на данном виде оборудования; вопросам, связанным с обеспечением охраны труда или пожарной безопасности на конкретном рабочем месте.

Техническая учеба в компании в рамках узкоспециальных знаний осуществляется линейными руководителями в соответствии с разработанными ими программами.

Использование аудио- и видео учебных пособий предназначено для индивидуального обучения вблизи рабочего места различным конкретным элементам данного бизнес-процесса.

Лекция, являясь одним из основных методов обучения, предназначена для передачи слушателям информации запланированного содержания в отведенное для нее время. Лекции проводятся подготовленными и опытными преподавателями, которые используют наиболее современную структурированную информацию и опыт других компаний.

Групповая дискуссия позволяет активизировать обучаемых через постановку перед ними проблемного вопроса или группы вопросов по теме курса. Основными задачами дискуссии является эффективное усвоение материала и обмен опыта между обучаемыми.

Деловые игры представляют собой обыгрывание группой обучающихся реальной бизнес - ситуации, включая количественные расчеты и анализ. Ролевые игры - это разыгрывание конкретной ситуации, где ученики принимают на себя определенные роли. В ходе ролевых игр отрабатываются межличностные навыки общения, взаимодействия и управления людьми в обстановке близкой к реальной жизни. Ролевые игры дают обучающимся возможность получить совет специалиста и конструктивную критику от тренера и своих коллег в безопасной, учебной ситуации.

Бизнес-тренинги предназначены для обучения эффективно действовать в реальных бизнес-ситуациях и приобретению ими следующих навыков:

клиентоориентированности - навыкам работы с клиентами,- командной работы - навыкам координировать свою деятельность с коллегами,

самоорганизации - умению организовать самого себя,

уверенности в себе - способности выражать свои мнения и желания соответственно сложившейся ситуации.

В нашей организации широко используются: лекции, демонстрация, рабочий инструктаж.

Обучение с отрывом от работы. Каждый работник имеет право на оплачиваемое компанией профессиональное обучение вне рабочего места продолжительностью 24 рабочих часа в год. Работник может аккумулировать это время в течение не более 3 лет и затем использовать его для обучения продолжительностью до 72 часов.

Основной идеей научающейся организации лежит то, что если организация хочет выжить, обучение должно стать существенной составляющей ее политики; обучение на всех уровнях иерархии организации должно быть сознательным, непрерывным и интегрированным, а управленческий аппарат должен создавать такой эмоциональный климат, в котором весь персонал мог бы непрерывно обучаться.

Структура организации - обеспечивает структурные предпосылки обучения;

Организационная культура - создает благоприятный климат в организации для коллективного обучения;

Доверяющее руководство - менеджмент компании, настроенный на передачу полномочий обученным сотрудникам по принятию решений и усовершенствованию работы; - Мотивированная рабочая сила - персонал, настроенный на постоянное приобретение знаний;

Усиленное обучение - процессы и политика, направленные на поощрение обучения среди сотрудников.

Вывод. Таким образом, предложенные основные методы и формы обучения в компании необходимо применять в ее развитии.

2.3 Анализ формирования человеческих ресурсов в ЗАО Торговый дом “ВКТ”

Для более подробного изучения темы моей квалификационной работы на примере ЗАО Торговый дом “ВКТ”, мной проведен опрос среди сотрудников компании - 20 человек. В опросе участвовали кладовщики, менеджеры складов, специалисты. Опрос состоял из трех частей:

список вопросов, на которые предлагались три варианта ответов - «да», «нет», «затрудняюсь ответить»; данные вопросы касались различных направлений и по оплате труда, и по персоналу, при анализе ответов я их группировала;

предложено сотрудникам написать свои предложения по ряду вопросов, а именно: по работе, зарплате, премиям, требованиям к работе, набору персонала, коллективу, корпоративной политики;

продолжить предложения: «как вы считаете, какие причины для трудоустройства в Вашу организацию», «как Вы считаете, какие причины для увольнения из Вашей организации», «как вы считаете, работа в Вашей организации - это..», «как Вы считаете, работая в данной организации, Вы…», «как вы считаете, какие причины могут возникнуть у вас для увольнения из данной организации».

Результаты опроса будут приводится в ходе работы в виде графиков.

Формирование трудового коллектива ЗАО Торговый дом “ВКТ”, как и любой другой компании в нашей стране, производится в соответствии с Конституцией РФ[1], Трудовым Кодексом РФ[2]; Федеральным Законом РФ от 27 07 2004 года № 79-ФЗ «О государственной гражданской службе Российской Федерации» [3].

В число квалификационных требований к должностям входят требования к уровню профессионального образования, стажу (государственной службы иных видов) или стажу (опыту) работы по специальности, профессиональным знаниям и навыкам, необходимым для исполнения должностных обязанностей.

При опросе были поставлены следующие вопросы относительно требования о высшем профессиональном образовании:

имеете высшее образование?

намерены ли вы получить второе/третье высшее образование?

как Вы считаете, сотрудник Вашей организации должен иметь высшее образование? Результаты опроса представлены на 3 графиках:

рисунок 2.1 «график результатов по вопросу «имеете ли вы высшее образование?»

рисунок 2.2 «график результатов по вопросу «как Вы считаете, сотрудник Вашей организации должен иметь высшее образование?

Рис. 2.1 - График результатов по вопросу «имеете ли вы высшее образование?»

Рис. 2.2 - График результатов по вопросу «как Вы считаете, сотрудник Вашей организации должен иметь высшее образование?»

По результатам опроса видно, что в большей части сотрудники согласны с квалификационным требованием по образованию. Большинство имеют высшее образование, кто-то еще в процессе его получения, но в ближайшие полтора-два года весь коллектив будет с высшим образованием. Некоторые из сотрудников на данный момент получают высшее образование. Требование относительно стажа вызывает массу споров. С одной стороны, стаж работы по профилю облегчает работу в компании, с другой стороны, сложно найти человека, который после получения высшего образования и работы по специальности, решит изменить место работы.

Даже при опросе сотрудники разделились во мнениях:

Рис. 2.3 - Мнение по требованию о стаже работы

Конечно, на опыт работы влияет возрастной показатель. В связи с этим проведу также анализ состава компании по возрасту:

Рис 2.4 - Состав компании по возрасту 2009 год

Рис. 2.5 - Состав компании по возрасту 2010 год

Сам процесс формирования начинается с открытия вакансии на занимаемую должность. В ЗАО Торговый дом “ВКТ” вакансия может открыться в случае уход сотрудника в декрет, увольнения сотрудника. Причины для увольнения могут быть различные. Сами сотрудники организации в ходе моего опроса обозначили следующие причины:

иная работа (переход на другую работу в связи с карьерным ростом, повышение; переход на другую работу из-за большого объема работы)

лично-семейные проблемы (болезнь, смена места жительства)

несоответствие (прогулы без уважительных причин, ненадлежащее исполнение своих обязанностей).

В ходе опроса я просила сотрудников также дать ответ на вопрос: «Как вы считаете, какие причины могут возникнуть у Вас для увольнения?»

Рис. 2.6 - Возможные причины увольнения сотрудников

Действительно, список причин увольнения со службы небольшой, что говорит о серьезности работы в данной организации и о точном, верном выбора работы сотрудниками в данной организации, в данной сфере.

Система поиска кандидата на вакантную должность такова: информирование об открытии вакансии производится через СМИ - дается объявление в местную газету, объявление «вывешивается» на сайте компании в разделе «Вакансии».

Конечно, существует и такой метод: сами сотрудники информирует об этом своих знакомых, близких и т.д.

Для проведения конкурса на замещение вакантной должности образуется конкурсная комиссия.

В состав конкурсной комиссии входят представитель нанимателя и (или) уполномоченные им гражданские служащие. Состав конкурсной комиссии формируется таким образом, чтобы была исключена возможность возникновения конфликтов интересов, которые могли бы повлиять на принимаемые конкурсной комиссией решения. В ЗАО Торговый дом “ВКТ” конкурсная комиссия состоит из руководителя отдела кадров, специалистов отдела кадров и менеджеров складов. Перед конкурсом члены комиссии заочно знакомятся с кандидатами по поданным ими заявлениям. В ходе конкурса проводится беседа, из которой члены комиссии проверяют достоверность сведений, указанных кандидатом в заявлении, воочию знакомятся с кандидатом. Задают интересующие их (членов комиссии) вопросы: почему именно в ЗАО Торговый дом “ВКТ”, что ожидаете от работы в компании, на что рассчитываете. Могут быть и «провокационные» вопросы, но они скорее носят неожиданный характер для кандидата: что любите, чем увлекаетесь, что цените. После беседы комиссия проводит совещание, принимает отборочное решение, о котором все кандидаты узнают сразу после его принятия. Отборочное решение зависит от числа кандидатов. Если был один, то решение может быть или положительное или отрицательное для кандидата. Если их было более одного, то для кого-то из них решение будет положительное, для остальных нет. Но возможно еще и такое решение - кандидата (-ов) могут занести в кадровый резерв.

Основным критерием для определения правильной работы по формированию коллектива является показатель текучести персонала - коэффициент текучести персонала - отношение числа уволенных работников предприятия, выбывших за данный период, к среднесписочной численности за тот же период:

где:

Ктк - коэффициент текучести кадров,

Чув - число уволенных работников,

Чсс - среднесписочная численность.

Показатели среднесписочной численность и уволенных работников

Теперь проведем расчет по каждому году:

Следует также отметить, что преобладают в коллективе компании женщины.

При поступлении на службу с работником заключается служебный контракт.

Руководствуясь ФЗ «О системе государственной службы РФ» при формировании трудового коллектива главную роль играют требования, установленные данным законом.

Среди методов набора персонала (объявление в местной газете, объявление на сайте, поиск через знакомых) главную роль играет объявление в местной газете.

Методы набора, отбора персонала нуждаются в доработке и корректировке. Я считаю, что при беседе с кандидатом на занимаемую должность нужно проводить ряд тестов, которые могли бы дать дополнительные сведения о кандидате, которые нельзя узнать в ходе беседы, но могут «всплыть» в процессе работы: стрессоустойчивость, тактичность, черты характера, темперамент, наклонности и т.д. Отсутствие данных методов связано с тем, как мне кажется, что применить их не к чему, так как набор требования к кандидатам не полный и не достаточный.

При анализе использования человеческих ресурсов следует также отметить и управление коммуникациями. Коммуникации - процесс обмена информации между людьми, группами и организациями; они пронизывают всю систему управления персоналом. При оценке работы в общем председателя это играло одну из главных ролей. Ознакомления с нововведениями, ознакомления с показателями работы, доведение до сведений сотрудников о поощрениях, предупреждениях - частые явления у нас. Еженедельно проводятся совещания, ежемесячно составляются отчеты о работе компании, которые также доводятся до сведения сотрудников. Это также играет роль и при оценке персонала, на совещаниях, в случае поощрениях, делается акцент на причину данного поощрения, в случаях предупреждений, «промахов», «ошибок» это также обсуждается, решается, идет поиск выхода из сложившейся ситуации.

Вывод. Чтобы снизить текучесть кадров на предприятии, нужно методы отбора и набора персонала доработать и скорректировать. Также сотрудники компании должны обучаться, получать высшее образование - это позволит получить организации ценного, высококвалифицированного специалиста.

2.4 Основные направления совершенствования системы управления персоналом в ЗАО Торговый дом “ВКТ”

При проведении анализа формирования человеческих ресурсов в ЗАО Торговый дом “ВКТ” мной уже было отмечено, что отсутствует отлаженная система поиска кандидатов на вакантные должности, список методов набора кандидатов не расширен. Методы набора, отбора персонала нуждаются в доработке и корректировке. Должны проводиться тесты, контрольные задания, кандидата нужно узнать, раскрыть.

В настоящее время согласно требованиям статьи 22 ФЗ от 27 июля 2004 года № 79-ФЗ «О государственной гражданской службе в Российской Федерации» при наличии вакантных должностей поступление на гражданскую службу и замещение должности гражданской службы осуществляется на конкурсной основе. Конкурс заключается в оценке профессионального уровня претендентов, их соответствия установленным квалификационным требованиям должности, в наличии специального образования, стажа работы и др. Но необходимо получить и «непрофессиональные» данные о будущем сотруднике: его психическую устойчивость, мышление, уровень интеллекта и т.д. Назначение на должность посредством конкурса, на первый взгляд, оправданно, так как показывает открытость и доступность службы, но хотелось бы, чтобы проведение конкурса не превратилось в формальную процедуру с заранее известным победителем. Ведь до проведения конкурса члены комиссии владеют информацией о кандидатах из их резюме, и чье резюме наиболее подходит по требованиям, тот и становится возможным победителем. При беседе с кандидатом, я считаю, что нужно как можно лучше узнать его мотивацию поступления на вакантную должность.

Также ранее мной отмечалось, что набор требования к кандидатам не полный и не достаточный.

Отсутствие реального социального обеспечения является первостепенным обстоятельство, влияющим на принятие решения в пользу оставления государственной службы.

Данная глава посвящена совершенствованию различных направлений. Но, обозначив выше проблемы направления формирования человеческих ресурсов в компании, а, равно как и в любой другой организации , я делаю акцент на том, что работы в сфере торговли специфична, строго регламентирована нормативными актами.

В настоящее время в использовании человеческих ресурсов в нашей организации имеется больше положительных моментов. Ранее, новый сотрудник приступал немедленно к своей работе. К исполнению своих обязанностей, учился методом проб, ошибок. Он мог, конечно, обратиться за помощью к «старым» сотрудникам, но это были каждый раз другие сотрудники, и каждый из них имел свое представление о работе, свою стилистику. Единственное, что их объединяло это те требования к работе, которые были установлены законом, и выполнялись ими неукоснительно. Но все технические действия у каждого были свои. В настоящее время, с учетом нового времени, компьютеризации работы, рабочего места появились изменения. Вырабатывается общая, единая система работы. Этому также способствуют тренинги, обучение в коллективе между самих сотрудников.Новый сотрудник, приступает к работе, имея профессиональное образование, имея профессиональные знания, терминологию. Ему легче сориентироваться в своих обязанностях. Но, его не сразу «подпускают» ко всей работе, он постепенно вникает в азы под контролем наставника. Действительно, это так. Предоставляется возможность еще поучиться. Процесс адаптации нового сотрудника контролируется, с ним проводятся беседы, в ходе которых выясняется его мнение по работе, по коллективу. При этом следует отметить, что действительно - наставничество - процесс бесконечный. Мной не раз отмечалось, что наставник нового сотрудника в дальнейшем становится для последнего советчиком по работе. В управлении мотивацией персонала, как одного из направлений использования человеческих ресурсов, также имеются свои плюсы.При этом следует отметить, что на протяжении все работы, политика нашего руководителя была единой и всегда одинаковой, и в данном вопросе положительно сказывалась на сотрудниках. Понимая, что увеличение денежной мотивации не зависит от менеджера, она ищет другие способы мотивировать сотрудников. При проведении тренингов оказывает доверие каждому сотруднику проводит их, выбрать самостоятельно тему для обучения. Кроме того, имеется возможность учиться, давать советы, вносить предложения по работе, повышать квалификацию, быть информированным по деятельности компании. Для отдыха сотрудников оборудован сад, летняя беседка.

Система развития персонала - комплекс образовательных, информационных, социально-культурных и мотивационных мероприятий, которые содействуют повышению компетентности работников и усилению их мотивации, что означает развитие кадрового потенциала организации. Как было выяснено в ходе проведенного исследования ЗАО Торговый Дом “ВКТ” является научающейся организацией потому что происходит непрерывное развитие персонала в оказываемой услуге (организация стремиться удовлетворять все новые и новые требования заказчиков).

В научающихся организациях очень большое внимание уделяется вопросам развития и совместного использования знаний, важных для стратегического успеха. Одним из методов совместного использования знаний является создание групп по обмену опытом, где работники, работая над схожими задачами, могут обмениваться мыслями и обсуждать общие проблемы.

Наставничество (менторство) ориентировано на взаимообмен жизненным и практическим опытом, поддержку и развитие сотрудника в целях его карьерного или жизненного роста; иногда используется для достижения стратегических бизнес-целей; содержание наставничества может быть весьма широким. Наставничество играет заметную роль в передаче навыков и передового опыта в развитии персонала организаций в постоянно усложняющемся высокотехнологическом мире. Наставничество является экономически выгодным методом развития персонала в организации. Затраты на создание и поддержание эффективной системы наставничества несоизмеримо меньше, чем традиционные (через обучение и тренинг) методы развития персонала. Кроме этого опыт, передаваемый ученику наставником (ментором), может быть просто уникальным. В свою очередь наставник также извлекает пользу из процедуры наставничества через механизм обратной связи. Наставничество благоприятно действует на морально-психологический климат в организации. Создаваемая в коллективе атмосфера поддержки вновь принятых на работу сотрудников существенно упрощает их адаптацию на рабочих местах. Наставники реализуют свою потребность в причастности к жизнедеятельности компании.В целях повышения действенности системы наставничества в компании применяют различные методы стимулирования наставников. Чаще всего используется механизм доплат к должностному окладу наставника, размер которой определяется количеством учеником и значимостью должности ученика. Как правило, размер доплаты за наставничество колеблется в рамках от 5% до 20% должностного оклада наставника. Кроме доплаты или взамен доплаты за наставничество возможны выплаты специальных единовременных премий, которые устанавливаются наставнику по результатам завершения процедуры наставничества с данным учеником (группой учеников).

Баддинг (от англ. buddy, приятель) - разновидность наставничества нацелена на поддержку вновь принятого в организацию работника. Если коучинг направлен на развитие сотрудника, то основная задача баддинга - поддержка. Ведь на первых порах у нового сотрудника возникает множество вопросов, - от того, как заказать пропуск в офис, до того, где взять необходимые канцелярские товары или пойти пообедать. На выяснение всего этого у сотрудника уходит слишком много ценного рабочего времени. Ситуация усугубляется если, например, новичок стеснителен, а организация большая и территориально размещена в большом количестве отдельно стоящих зданий. Для того, чтобы ускорить процесс адаптации работника во многих организациях начали применять систему баддинга. Бадди или «товарищ по назначению» обязан в период адаптации регулярно встречаться с новичком и отвечать на различные вопросы, помогать завязывать новому сотруднику связи в компании, объяснять принятые в компании правила этикета, обсуждать корпоративные ценности и конкретные задачи данного отдела или департамента. Как правило, на роль бадди определяют не непосредственного руководителя нового сотрудника, а сотрудника того же уровня, коллегу по данному или смежному отделу, уже имеющего определенный стаж работы в компании.

Иногда баддинг постепенно перерастает в наставничество или коучинг.

В компании ЗАО Торговый дом “ВКТ” баддинг должен широко использоваться и приветствоваться руководством. Термин "коучинг" был введен в бизнес-менеджмент в начале 90-х годов английским бизнесменом и консультантом сэром Джоном Уитмором, и дословно на русский язык его можно перевести как "наставлять, подготавливать, тренировать". Профессиональный коучинг - это эффективное сотрудничество между коучем и клиентами (организациями, людьми). На сегодняшний день это самый эффективный метод работы с людьми, который внедряется в менеджмент для повышения результативности бизнеса, мотивации персонала, развития лидерских качеств. Коучинг настолько же определяет способ, которым эти вещи достигаются, как и то, что достигается.

Основная задача коучинга не научить чему-либо, а стимулировать самообучение, чтобы в процессе деятельности человек смог сам находить и получать необходимые знания. Суть этого подхода заключена в раскрытии спящего внутреннего потенциала, и приведении в действие системы мотивации каждого отдельно взятого человека. Во многих Компаниях в настоящее время сотрудники проходят обучение коучинг-менеджменту. Руководителю, стремящемуся создать высокоэффективную и динамично развивающуюся Компанию, коучинг дает, прежде всего: создание мотивирующей и объединяющей линии поведения, которая стимулирует высокую инициативность сотрудников; эффективное использование потенциала работников; повышение производительности труда, и, как следствие, возрастание конкурентоспособности; искреннее осознание сотрудников того, что цели Компании, их личные.

Мотив - это причина для того, чтобы что-то сделать. Мотивация связана с побуждающими факторами, которые заставляют людей вести себя определенным образом. К сожалению, подходам к мотивации часто сопутствуют упрощенные предположения о том, как она работает.

Типы мотивации

Процесс мотивации гораздо более сложен, чем считают многие. У людей различные потребности, для их удовлетворения они ставят перед собой различные цели и для достижения своих целей предпринимают различные действия.

Потребность к обучению, в соответствии с теорией иерархии потребностей А. Маслоу, относится в самореализации, то есть к потребности в развитии потенциала и навыков, чтобы стать тем, чем, по его мнению, человек способен стать. Удовлетворение потребности работника к обучению является одним из самых сильных мотиваторов к его эффективному трудовому поведению.

Подробный обзор публикаций по теме мотивации показал, что среди классических теорий (Ф.У. Тейлор, Э. Мэйо, А. Маслоу, Д. МакКлелланд, Ф. Херцберг и др.) вопрос влияния мотивационной структуры работника на результативность труда практически не затрагивается. Наибольший вклад в изучение интересующего нас вопроса внесло исследование А.Г. Здравомыслова и В.А. Ядова «Человек и его работа». В качестве побочного результата было подтверждено, что структура ценностных (мотивационных) ориентаций молодых рабочих Ленинграда непосредственно связана с результативностью их работы. Однако этот результат не получил развития в дальнейших исследованиях.

Среди современных теоретических моделей ближе всех к вопросу прогнозирования трудового поведения подошли И.Г. Кокурина и В.И. Герчиков. Кокурина выделяет 6 смыслообразующих мотивов, определяющих стратегию или ролевой стандарт поведения человека в труде, приводит статистику исследования, проведенного среди работниц двух швейных предприятий. Его результаты подтверждают влияние степени выраженности выделенных мотивов на эффективность труда работниц. Основным недостатком этой работы, на наш взгляд, является отсутствие систематизированных методических рекомендаций по использованию этой модели для подбора и расстановки персонала. Автор типологической модели мотивации В.И. Герчиков выделяет 5 базовых типов мотивации, определяющих общую направленность поведения работника. В рамках его концепции вопрос прогнозирования трудового поведения на основе структуры мотивации получил наиболее существенное развитие и детальную методическую проработку. Автор предлагает в связи с этим рекомендации по подбору и расстановке персонала, хотя и не приводит ни в базовом учебном пособии, ни в других публикациях данные эмпирических исследований, подтверждающих эти рекомендации.

Существуют и иные подходы, такие как 12-факторная модель Ш. Ричи и П. Мартина], теория мотивационной чувствительности С. Рисса , 25 факторов мотивации С. Ивановой и т.д. Однако эти и другие исследователи не вышли с достаточной степенью обоснованности на прогнозирование трудового поведения на основе мотивационной структуры. На наш взгляд, это связано с тем, что большинство авторов изучает поверхностный уровень мотивационных структур - уровень потребностей. Каждый сотрудник должен быть на строгом учете у менеджера, то есть он менеджер должен знать, кто готов подняться по карьерной лестнице, кому нужно еще время, кому необходимо повысить квалификацию, кто остро в этом нуждается, кому достаточно перейти на другую специализацию, кого занести в кадровый резерв.

Учитывая ранее приведенные показатели по опросу относительно того, довольны ли сотрудники корпоративной политикой руководителя, хотелось бы обратить внимание на организационную культуру. У нас принято, заведено поздравлять публично сотрудника с регистрацией брака, с рождением ребенка, с выработкой большого стажа работы (20 лет, 25 лет). Заведено также, совместно отмечать наш профессиональный праздник - день работника торговли. Пусть все эти праздники сопровождаются значительными материальными поощрениями, ценными подарками. Нужно и введение 13-й зарплаты по результатам года.

Вывод. Нужно внедрять и использовать такие методы как баддинг, наставничество, коучинг. Мотивировать работника на увеличение рабочего потенциала, а также уделять особое внимание адаптации сотрудника на новом рабочем месте.

Заключение

Как было выяснено в ходе исследования, эффективное управление персоналом выдвинулось в число практических задач, факторов экономического успеха. Оно призвано обеспечить благоприятную среду, в которой реализуется трудовой потенциал, развиваются личные способности, люди получают удовлетворение от выполненной работы и общественное признание своих достижений. Эффективное управление персоналом направлено как на удовлетворение запросов производства, так и на обеспечение интересов сотрудников и общества в целом. Сегодня приходится в большей степени, чем прежде, искать возможности для согласования рыночных условий и интересов сотрудника фирмы. Возрастание роли кадровых служб и кардинальная перестройка их деятельности вызваны коренными изменениями экономических и социальных условий. Необходимо отметить то, что с учетом перехода России к рыночным отношениям возникают попытки внедрения в систему торговли элементов менеджмента и формирования «менеджерской модели», что принципиально ново для нашего государства. Тем самым, система управления персоналом в системе торговли требует большего внимания на данном этапе развития как страны, ее экономики, так и самих отношений на предприятии, и самой системы управления персоналом в целом.

Заимствование в процессе формирования и развития системы управления и позитивных черт «менеджерской модели» - интенсификация деятельности гражданских служащих путем внедрения прогрессивных информационных технологий; обеспечение ориентации гражданских служащих на клиента - позволит создать в стране службу, оптимально отвечающую реалиям переходного периода и органично сочетающую интересы государства, структур гражданского общества и самого гражданского служащего. Фактическое предоставление социальной и экономической независимости государственным служащим, выбор оптимального соотношения между сложностью и напряженностью выполняемой работы и уровнем оплаты труда, существенно снизят уровень текучести в целом в крупных оптовых компаниях и существенно повысят степень удовлетворенности сотрудников работой.

При исследовании системы управления персоналом компании (а она оказалась линейной) было предложено заменить ее на матричную с предоставлением большей самостоятельности работникам, был проведен анализ статистических материал организации, были опрошены сотрудники фирмы; их мнение, результаты опроса приведены в работе в виде графиков, диаграмм. По результатам анализа и с учетом высказанных предложений самих сотрудников фирмы, сделаны выводы о системе управления персоналом ЗАО Торговый дом “ВКТ”

Была достигнута цель исследования, была изучена категория персонала малых и средних предприятий в условиях рынка.

Задачи исследования были решены

исследованы экономические сущности категории персонала в условиях рынка

раскрыты теоретические положений управления персоналом в организации;

изучены вопросы совершенствования управления персоналом на примере ЗАО Торговый дом “ВКТ” и его нормативно-технической документации, статистических данных;

разработаны рекомендации управления персоналом для ЗАО Торговый дом “ВКТ”.

Кроме того, развитие общества усложняет процесс принятия решения, что обязывает иметь высокий уровень знаний при разрешении управленческих задач, в том числе и по управлению персоналом.

Конкретно в ЗАО Торговый дом “ВКТ” в целом система управления персоналом находится на достаточно высоком уровне. Но требует небольших изменений.

ЗАО Торговый дом “ВКТ” было рекомендовано:

внедрение аутсортинга, аутстаффинга персонала

применять и использовать баддинг, коучинг, наставничество.

поиск кадров среди выпускников ВУЗов и специальных учебных заведений, привлечения кадров из предприятий конкурентов.

налаживания системы поиска кандидатов на вакантные должности;

расширения требований к кандидатам,

предоставления возможности самих сотрудников принимать прямо или косвенно участие в наборе, отборе кандидатов;

расширения организационной культуры в развитии персонала.

предприятии рекомендуется ввести систему оценки мотивационного потенциала сотрудников.

Основными задачами оценки мотивационного потенциала являются:

разработка анкеты с вопросами мотивации трудовой деятельности подчиненных и предложение ее руководителям предприятия;

преобладающих типов мотивации в организации;

обработка результатов;

оценка результатов экспертами;

выводы по оценке и предложение рекомендаций по совершенствованию системы мотивации трудовой деятельности.

В ходе анализа разрабатываемого проекта внедрения новых методик обучения персонала на ЗАО Торговый «ВКТ» был сделан вывод, что в результате внедрения этого проекта руководство ЗАО Торговый дом «ВКТ» добьётся положительных результатов экономической и социальной деятельности предприятия: прежде всего, повысятся показатели эффективности и производительности труда.

Глоссарий

Список использованных источников

1.  Герчиков В.И. Мотивация, стимулирование и оплата труда. Учеб. пособие / Изд. 2-е, доп. и перераб. М.: Изд-во ГУ-ВШЭ, 2004.

2.      Герчиков В.И. Типологическая концепция трудовой мотивации. Часть 1. // Мотивация и оплата труда. 2005. № 2. С. 53-62.

.        Герчиков В.И. Функции и структура службы управления персоналом / Учеб. пособие. Изд. 7-е, доп. и перераб. М.: Изд-во ГУ-ВШЭ, 2005.

.        Григорьева И.С. Роль руководителя в развитии сотрудников компании // Управление развитием персонала. - 2008.

.        Губанов С.А. Система организации и поощрения труда (опыт методической разработки). // Экономист, №3, 2006.

.        Десслер Г. «Управление персоналом», М.: «БИНОМ», 2006 г.

.        Зайцева Ю.Н. Проект повышения эффективности деятельности управленческого персонала. // Управление развитием персонала. - 2010.

.        Захаров В.Я. Управление персоналом: Учебное пособие. - Н.Новгород: Нижегородский государственный архитектурно-строительный университет, 2005. - 109 с.

.        Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 304 с.

.        Кремень М.А. Управление коллективом. М., 2006.

.        Кречевский Р.Л.: «Если Вы - руководитель», М, 2005.

.        Менеджмент, 2-е издание: Пер. с англ. - М.: ООО «И.Д. Вильямс», 2008.

.        Могилевкин Е.В., Новгородов А.А. Организация системы деловой оценки персонала в компании на основе современных технологий // Управление человеческим потенциалом. - 2009.

.        Мудрый А.А., Береснев Д.В. Персонал учится, компания считает прибыль // Финансовый директор, - 2006. - №. - с.68-69.

.        Никулин Д. Чтобы уменьшить текучесть кадров, уделите внимание адаптации. // Кадровое дело. №6, 2005.

.        Одегов Ю.Г. Управление персоналом в структурно-логических схемах: Учебник / Ю.Г. Одегов. - М.: Академический проект, 2005.

.        Одегов Ю.Г., Карташова Л.В. Управление Персоналом: Оценка эффективности. - М.: «Экзамен», 2002. - 356 с.

.        Рисин И.Е. Инвестирование средств в персонал как фактор повышения эффективности деятельности предприятия //Управление персоналом. - 2009. - №15. - с. 36-38.

.        Самоукина Н.В. Управление персоналом: российский опыт - СПб.: Питер: Питер принт, 2008 г. - 265 с.

.        Спивак В.А. Управление персоналом: учебное пособие. - М.: Эксмо, 2009. - 335 с.

.        Тихомирова О.Г. Организационная культура: формирование, развитие и оценка. - СПб.: ИТМО, 2008. - 234 с.

.        Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. - 3-е изд., доп. и перераб. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 683 с.

.        Хабибуллина С.А., Козлова Е.М. Построение системы обучения в компании. // Управление развитием персонала. - 2009. - № 3 (19). - С. 198 - 204.

.        Хигир Б.Ю. Нетрадиционные методы подбора и оценки персонала. - Издание 2-е, дополненное и переработанное - М.: Управление персоналом, 2006 г. - 215.

.        Чинарова К. Как создать корпоративный учебный центр //Управление компанией. - 2005.

.        Шапиро С.А. Мотивация и стимулирование персонала. - М.: ГроссМедиа, 2005г - 224 с.

.        Шаталова Н.И. Трудовой потенциал работника. М.: ЮНИТИ-ДАН, 2003.

.        Щекин Г.В. Организация и психология управления персоналом: Учеб.-метод. пособие. - К. МАУП, 2002. - 239 с.