Оценка эффективности кадрового потенциала организации
Содержание
Введение
1. Теоретические основы анализа кадрового потенциала организации
1.1 Сущность и понятие кадрового потенциала организации
1.2 Методика оценки управления кадровым потенциалом
1.3 Показатели эффективности использования кадров
2. Оценка эффективности использования кадрового потенциала
гомельского райпо
2.1 Организационно-экономическая характеристика Гомельского райпо
2.2 Оценка кадрового потенциала Гомельского райпо
2.3 Эффективность управления кадровым потенциалом
3. Основные направления совершенствования оценки кадрового
потенциала гомельского РАЙПО
3.1 Мероприятия по повышению эффективности использования кадрового
потенциала
3.2 Расчёт эффективности предложенных мероприятий
Заключение
Список использованных источников
Введение
Кадровая политика является составной частью всей
управленческой деятельности и производственной политики организации. Не секрет,
что от успешной работы предприятий сегодня во многом зависит становление и
развитие рыночных отношений в Республике Беларусь. В наше время выигрывает и
преуспевает предприятие, четко организованное, с грамотным, преданным и
дисциплинированным персоналом, умеющим быстро перестраиваться и переучиваться.
Поэтому каждый руководитель любого предприятия, независимо от уровня
профессиональной подготовки и знаний, ученой степени и практического опыта,
должен владеть наукой управления, умением управлять своим персоналом.
Способность персонала решать текущие и перспективные задачи
раскрывает сущность потенциала персонала, который определяется численностью
персонала, их образовательным уровнем, личностными качествами,
профессионально-квалификационной, половозрастной структурой, характеристиками
трудовой и творческой активности.
От того, в какой степени предприятие обеспеченно работниками
и насколько они эффективно используются, зависят объем и своевременность
выполнения всех работ, эффективность использования оборудования, машин,
механизмов и как результат - объем производства продукции, ее себестоимость,
прибыль и ряд других экономических показателей.
Объективная оценка потенциала персонала признаётся активным и
действенным инструментом управления, позволяющим решать производственные и
социальные проблемы предприятий. Оценка является сердцевиной кадрового
мониторинга персонала, основой для выработки предложений по оптимизации
распределения области ответственности и функциональных обязанностей между
подразделениями и сотрудниками, а также поддержки принятия решений по оплате
труда и стимулированию потенциала персонала.
Актуальность темы обусловлена тем, что современный трудовой
коллектив представляет собой сложную систему, где отдельные личности и группы
людей взаимодействуют на принципах, весьма далеких от формально предписанных.
Без людей, способных эффективно использовать сложную технологию, капитал и материалы,
предприятие не может успешно и динамично развиваться. Именно человеческий
капитал является краеугольным камнем в конкурентоспособности предприятия ее
экономическом росте и эффективности деятельности предприятия. В результате чего
любой экономический анализ предприятия не обходится без анализа кадрового
потенциала предприятия. В отечественной практике отсутствует применение
современных методик в работе с кадрами.
Цель данной дипломной работы является исследование методов
оценки эффективности кадрового потенциала организации.
Для реализации поставленной цели необходимо решить следующие
задачи:
рассмотреть теоретическую основу экономического анализа
кадрового потенциала предприятия;
провести и изучить экономический анализ кадрового потенциала
в Гомельском районом потребительском обществе;
определить основные направления повышения эффективности
кадрового потенциала организации.
Объектом исследования является финансово-хозяйственная
деятельность Гомельского районного потребительского общества.
Предметом является методы оценки эффективности управления
кадрового потенциала, а также управленческие и связанные с ними
социально-экономические отношения, возникающие в процессе формирования и
развития кадрового потенциала.
Теоретической и методологической базой исследования являются
труды отечественных и зарубежных ученых по вопросам стимулирования и мотивации
труда. При написании данной работы использовались публикации таких экономистов,
как В. Акулич, Н.П. Беляцкий, А.И. Ильин, Е.В. Маслов, Л.В. Мисникова, А. Я Кибанов
и других.
Для исследования использована совокупность общенаучных
методов познания: диалектического, исторического и системного. Использованы
методы, обусловленные конкретными задачами исследования: сравнительный и
статистический анализ, логические, графические и компьютерные методы обработки
информации.
Эмпирическую базу работы составляют периодические издания,
специализированные журналы, учредительные документы и бухгалтерская и
статистическая отчетность за 2009-2011 гг.
Дипломная работа состоит из введения, трех глав, заключения,
списка использованной литературы и приложений.
Общий объем работы ____ страниц.
кадровый потенциал эффективность использование
1.
Теоретические основы анализа кадрового потенциала организации
1.1
Сущность и понятие кадрового потенциала организации
В самом общем виде потенциал характеризует определенные
возможности, которые могут быть мобилизованы для достижения конкретной цели.
Существуют несколько точек зрения на раскрытие сущности
категории “потенциал персонала”. Так, например, Крум Э.В. отождествляет понятия
“персонал предприятия" и “кадры” и считает, что кадровый потенциал - это
способность кадров решать стоящие перед ними текущие и перспективные задачи. Он
определяется численностью кадров, их образовательным уровнем, личностными
качествами, профессионально-квалификационной, половозрастной структурой,
характеристиками трудовой и творческой активности [10, с.108].
Ильин А.И. разделяет понятия “персонал" и “кадры” и под
кадровым потенциалом понимает интегральную характеристику персонала,
представляющую собой его максимальные возможности по достижению целей
предприятия [6, с.81].
Другие авторы под потенциалом персонала понимают сложное
сочетание физических и творческих способностей, знаний, навыков, опыта,
духовных и нравственных ценностей, культурных установок и традиций работников.
Понятие кадрового потенциала, или потенциала персонала,
связано с подразделениями и организацией в целом. Категория "кадровый
потенциал" не идентична категории "кадры", так как под кадрами
понимается совокупность работников разных профессий и специальностей, уровень
их подготовки и образования. В это понятие включаются не только собственно
кадры, но и определенный уровень совместных возможностей кадров для достижения
заданных целей. Кадровый потенциал организации, конечно, зависит от потенциалов
кадров этой организации, но не является их суммой. Он обладает свойством
целостности, принципиально отличным от свойств, присущих потенциалу каждого
работника в отдельности.
Категория "кадровый потенциал" предполагает
рассмотрение кадров как активных элементов организации в отличие от
термина" людские (трудовые) ресурсы", приравнивающего кадры к другим
видам ресурсов. Этим подчёркивается, что главное в организации - не потенциалы
отдельных работников. А её единый кадровый потенциал, как, например, главное в
системе - не сами элементы, а взаимодействие между ними. Поэтому кадровый
менеджмент важно рассматривать во взаимосвязи со структурой, целями, задачами
данной организации [2, c.123].
Содержание кадрового потенциала раскрывает, с одной стороны,
возможности участия работника (или всех членов коллектива предприятия) в
общественно-полезной деятельности как специфического производственного ресурса,
с другой - характеристику качеств работника (работников), отражающих степень
развития его (их) способностей, пригодности и подготовленности к выполнению
работ определенного вида и качества, отношения к труду, возможности и
готовности трудиться с полной отдачей сил и способностей.
По мнению Н.П. Беляцкого, Н.И. Кабушкина, Р.С. Седегова и
В.И. Шкатуллы, под оценкой персонала следует понимать запланированную, строго
формализованную и стандартизированную оценку сотрудников как членов
организации, занимающих определенные должности. Ученые В.К. Скляренко и О.И.
Волкова считают, что оценка персонала - это процесс определения эффективности
выполнения сотрудниками своих должностных обязанностей и реализации целей
организации [29, с. 195].
Согласно Е.В. Маслову, под оценкой работников понимается
процедура, проводимая с целью выявления степени соответствия личностных качеств
работника, количественных и качественных результатов его деятельности
определенным требованиям. А.В. Жуплев отмечает, что оценка деятельности людей -
"альфа и омега" социального управления, на основе которой в управленческом
процессе соблюдаются стандарты деятельности и поведения, а в соответствии с
этими формальными и неформальными стандартами оценивается фактическое положение
дел [5, с.51].А.Я. Кибанов ввел термин "деловая оценка персонала",
под которым понимал целенаправленный процесс установления соответствия
качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств)
требованиям, предъявляемым к должности или рабочему месту [7, с.82]. По мнению
В.И. Шкатуллы, оценка степени эффективности труда каждого работника - обязательный
элемент системы контроля любой организации, одна из важнейших функций каждого
руководителя, работников отдела кадров [28, с. 201].
Экономист Н.А. Голощапов определяет оценку результатов
деятельности как один из этапов в управлении трудовыми ресурсами, включающий 4
основных момента: постоянное осуществление оценки результатов деятельности;
наличие ясных каждому работнику стандартов; позитивную направленность оценки
результатов; оценочную деятельность как процедуру определения цены, ценности,
как деятельность субъектов, направленную на установление в отношении объектов
оценки рыночной или иной стоимости.
Ученые В.С. Рыжиков и В.Г. Золотогоров ввели термин
"оценка качества труда", под которым понимается способ определения
качественных результатов деятельности трудовых коллективов и отдельных
исполнителей с целью сравнения результатов их работы, материального и
морального стимулирования. Данная оценка, по их мнению, характеризуется
комплексностью, объективностью, периодичностью, сравнимостью, гласностью [30,
с.38].
Как сложное и многоструктурное социально-экономическое
образование, потенциал персонала предприятия включает в себя следующие
компоненты: кадровый состав, профессиональная, квалификационная, половозрастная
структура, структура персонала по стажу и по уровню образования.
Кадровый состав предприятия можно оценить при помощи
определённых количественных, качественных характеристик и показателей
эффективности. Основными количественными характеристиками персонала предприятия
являются списочная, явочная и среднесписочная численность работников
предприятия, а также структура работников.
Численность персонала организации зависит от характера,
масштаба, сложности, трудоемкости производственных (или иных) и управленческих
процессов, степени их механизации, автоматизации, компьютеризации. Эти факторы
определяют ее нормативную (плановую) величину. Более объективно персонал
характеризуется списочной (фактической) численностью, т.е. числом сотрудников,
которые официально работают в организации в данный момент.
Структура персонала организации - это совокупность отдельных
групп работников, объединенных по какому-либо признаку. Она может быть
статистической и аналитической.
Статистическая структура отражает распределение персонала и
его движение в разрезе занятости по видам деятельности, а также категорий и
групп должностей. Так, выделяется персонал основных видов деятельности (лица,
работающие в основных и вспомогательных, научно-исследовательских и
опытно-конструкторских подразделениях, аппарате управления, занятые созданием
продукции, услуг или осуществляющих обслуживание этих процессов) и неосновных
видов деятельности (работники жилищно-коммунального хозяйства, социальной
сферы). В свою очередь, все они подразделяются на категории: руководителей,
специалистов, других служащих (технических исполнителей), рабочих.
Аналитическая структура подразделяется на общую и частную. В
разрезе общей структуры персонал рассматривается по таким признакам, как
профессия, квалификация, образование, пол, возраст, стаж работы. Частная
структура отражает соотношение отдельных групп работников, например
"занятые тяжелым трудом с помощью простейших приспособлений и без
них", "занятые на обрабатывающих центрах" и т.д. [1, с.34].
Критерием оптимальности структуры персонала является
соответствие численности работников различных должностных групп объемам работ,
необходимых для выполнения каждой должностной группой, выраженным в затратах
времени.
Рассмотрим более подробно основные признаки структурирования
персонала предприятия:
Таблица 1.1 - Классификация персонала
|
Признак
|
Характеристика
|
|
1) по характеру
участия в производственной деятельности
|
-промышленно-производственный
персонал; персонал непромышленных подразделений, состоящих на балансе
предприятия;
|
|
2) по характеру
выполняемых функций
|
- рабочие;
служащие: руководители, специалисты, прочие служащие
|
|
3) в
зависимости от характера участия в производственном процессе
|
-основные;
вспомогательные
|
Источник: [1, с.34].
Промышленно-производственный персонал - это персонал, занятый
непосредственно производством продукции и обслуживанием производства, а
работники социальной инфраструктуры - персонал непромышленных подразделений. К
непромышленному персоналу относятся работники, занятые в учреждениях и
организациях, состоящих на балансе предприятия: торговли и общественного
питания, жилищно-коммунального хозяйства, медицинских и оздоровительных
учреждений, учебных заведений и курсов, а также учреждений дошкольного
воспитания и культуры [7, с.46].
Рабочие - это работники, непосредственно занятые
производством продукции (услуг), ремонтом, перемещением грузов и т.п. К ним
также относятся уборщицы, дворники, гардеробщики, охранники.
В зависимости от характера участия в производственном
процессе рабочие, в свою очередь, делятся на:
) основных (занятых непосредственно в технологическом
процессе по изготовлению основной продукции предприятия, т.е. продукции,
предназначенной для отпуска на сторону);
) вспомогательных (занятых всеми видами обслуживания рабочих
мест по технологическому процессу основного производства, т.е. занятые
перемещением и транспортировкой, хранением и складированием предметов и
продуктов труда, техническим контролем качества продукции, производством
электроэнергии, предназначенной для собственных нужд предприятия.
По характеру производства, на котором рабочие заняты,
различают рабочих, занятых в основных и вспомогательных цехах [2, с.56].
Руководители - это работники, занимающие должности
руководителей предприятий и их структурных подразделений (директора,
управляющие, мастера, главные специалисты и др.). Они распоряжаются ресурсами
предприятия, принимают решения об их использовании, разрабатывают стратегию и
тактику развития предприятия. В зависимости от уровня управления все
руководители могут быть отнесены к высшему, среднему и низшему звеньям
организации.
К руководителям высшего звена относятся, в большинстве
случаев, председатель Совета директоров, президент или вице-президент фирмы,
члены Совета директоров и другие категории менеджеров, определяющие общую
политику и стратегию развития организации.
В категорию управляющих среднего звена включаются директора
фирм, их заместители и другие руководители производственных подразделений и
функциональных служб предприятия.
К низшему звену управления относятся руководители цехов,
производственных участков, начальники отделов, секторов и служб в
функциональных органах управления предприятия.
Специалисты - это работники, занятые инженерно-техническими,
экономическими работами (инженеры, экономисты, агрономы, диспетчеры и др.). Они
не принимают самостоятельных решений, но обеспечивают руководителей и
менеджеров различных уровней управления необходимыми для принятия решений
материалами, расчётами, рекомендациями и другой производственной информацией,
без которой невозможно компетентное руководство сложным современным
производством.
Другие служащие - это работники, осуществляющие подготовку и
оформление документов, учёт и контроль, хозяйственное обслуживание (кассиры,
агенты, делопроизводители, статистики и др.). Они выполняют основные
производственные задачи и принятые руководителями решения, участвуют в
реализации инновационных проектов предприятия или организации производства
товаров и услуг, а также продажи готовой продукции на рынке [13, c.52].
Качественная характеристика персонала предприятия
определяется степенью профессиональной и квалификационной пригодности его
работников для достижения целей предприятия.
Профессиональная структура персонала организации - это
соотношение представителей различных профессий или специальностей (экономистов,
бухгалтеров, инженеров, юристов и т.д.), обладающих комплексом теоретических
знаний и практических навыков, приобретенных в результате обучения и опыта
работы в конкретной области.
Квалификационная структура персонала - это соотношение работников
различного уровня квалификации (т.е. степени профессиональной подготовки),
необходимого для выполнения определенных трудовых функций. В нашей стране
уровень квалификации рабочих характеризуется разрядом или классом (например,
для водителей), а для специалистов - категорией, разрядом или классом.
Например, по уровню квалификации инженеры-конструкторы могут занимать должности
"главного", "ведущего", "старшего" конструктора
I, II и III категории.
Половозрастная структура персонала организации - это соотношение
групп персонала по полу (мужчины, женщины) и возрасту. Возрастная структура
характеризуется долей лиц соответствующих возрастов в общей численности
персонала. При изучении возрастного состава рекомендуются следующие
группировки: 16, 17, 18, 19, 20-24, 25-29, 30-34, 35-39, 40-44, 45-49, 50-54,
55-59, 60-64, 65 лет и старше.
Структура персонала по стажу может рассматриваться двояко: по
общему стажу и стажу работы в данной организации. Общий стаж группируется по
следующим периодам: до 16 лет, 16-20, 21-25, 26-30, 31, 32, 33, 34, 35, 36, 37,
38, 39, 40 лет и более. Стаж работы в данной организации характеризует
стабильность трудового коллектива. Статистика выделяет следующие периоды: до 1
года, 1-4, 5-9, 10-14, 15-19, 20-24, 25-29, 30 лет и более.
Структура персонала по уровню образования (общего и
специального) характеризует выделение лиц, имеющих высшее образование, в том
числе по уровню подготовки - бакалавр, специалист, магистр; незаконченное
высшее (более половины срока обучения); среднее специальное; среднее общее;
неполное среднее; начальное [13, с.56].
Понятие кадрового потенциала связано с конкретными
личностями. Оно включает наличие, уровень проявления, значимость деловых
качеств, т.е. речь идет о потенциале отдельных сотрудников.
Потенциал работника - это его возможная трудовая
дееспособность, его ресурсные возможности в области труда. В ходе практической
деятельности потенциальные возможности не всегда используются в полной мере.
Основными компонентами потенциала работника являются:
психофизиологическая составляющая: состояние здоровья,
работоспособность, выносливость, способности и склонности человека, тип нервной
системы и др.;
социально-демографическая составляющая: возраст, пол,
семейное положение и др.;
квалификационная составляющая: уровень образования, объем
специальных знаний, трудовых навыков способность к инновациям, интеллект,
творческие способности, профессионализм;
личностная составляющая: отношение к труду,
дисциплинированность, активность, ценностные ориентации, нравственность и др. [14,
с.110].
Таким образом, можно сделать следующий вывод. Потенциал
работника не является величиной постоянной, он может изменяться как в сторону
увеличения, так и уменьшения. Накапливаемые в процессе трудовой деятельности
созидательные способности работника повышаются по мере усвоения новых знаний и
навыков, укрепления здоровья, улучшения условий труда. По каждой конкретной
должности потенциал персонала фиксируется в профессионально-квалификационных
требованиях, которые включают систему требуемых качеств и уровень их
проявления, необходимый для выполнения соответствующих функций, наделения
правами и несения ответственности.
Для того чтобы определить, способен ли работник выполнять
управленческие функции, следует осуществлять процесс оценки сотрудника с момента
приема работника на работу, используя различные методы. При оценке работников
необходимо обеспечить максимальный учет их опыта, знаний, умений для выработки
рекомендаций о профессиональном росте.
1.2
Методика оценки управления кадровым потенциалом
На современном этапе актуальным является вопрос о разработке
методического обеспечения процесса оценки управленческих кадров. Эта проблема
освещена во многих научных трудах, среди которых особо можно выделить по широте
и глубине анализа научные исследования, выполняемые под руководством Н.П.
Беляцкого, Н.И. Кабушкина, Р.С. Седегова, Н.И. Горячко, Г.Х. Попова, Т.Х.
Мелешко, Г.Б. Шишко, В.В. Курилова, Л.И. Лазара, В.К. Тарасова. Целые научные
коллективы работали над совершенствованием методики оценки управленческих
кадров. многие из этих работ могут быть полезными при решении проблемы деловой
оценки кадров в настоящее время для организаций и предприятий потребительской
кооперации так как убыточность и нерентабельность многих предприятий
отечественной экономики требуют реализации в полной мере кадрового потенциала.
Этому будет способствовать методики оценки управления кадровым потенциалом.
По мнению ученых В.И. Шкатуллы, В.К. Тарасова, Л.И. Лазара,
процесс оценки является реакцией на возникшую ситуацию (ее потенциальную
возможность) либо решением определенных вопросов и задач при управлении. Они
подчеркивают, что оценку управления кадрами надо связывать не с одной, а с
целой группой проблем управления. Такой подход наиболее плодотворен, так как
дает возможность сформулировать общие требования к комплексной оценке
работника, которые позволят эффективно решать частные проблемы [29, с.120].
Одной из методик оценки эффективности управления кадровым
потенциалом по мнению Г.Х. Попова является комплексный подход. Суть данной
методики состоит в том, что он дает возможность получить оценку, в которой
интегрированы оценки времени работы, сложности и результатов труда, личностных
качеств работника. В принципе, идея получения комплексной оценки требует, чтобы
предварительно были получены частные интегрированные показатели оценки труда
работника, в том числе: интегрированный показатель затрат труда;
интегрированный показатель сложности труда; интегрированный показатель оценки
результатов труда отдельного работника. далее необходима интегрированная оценка
личностных качеств работника: знаний, опыта, характера. Затем три
интегрированные оценки (труда, результатов труда и личности) должны быть
объединены в комплексную оценку. И, как утверждает Г.Х. Попов, чтобы получить
показатели результатов труда для отдельного работника, необходимо
предварительно найти методы получения интегрированного показателя работы
аппарата управления [20, с.119].
Для выбора методики управления кадровым потенциалом
необходимо выявить проблемы, связанные с оценкой персонала, в результате
исследований В.В. Маслов классифицировал проблемы следующим образом:
· подбор кадров, включающий оценку личностных
качеств претендентов и оценку квалификации претендентов;
· определение степени соответствия занимаемой
должности, предполагающее переаттестацию работников, анализ рациональности
расстановки кадров, оценку полноты и четкости исполнения должностных
обязанностей;
· улучшение использования кадров, содержащее
определение степени загрузки работников, совершенствование организации
управленческого труда;
· выявление вклада работников в результаты работы,
включающее организацию поощрения, установление мер взыскания;
· продвижение работников, необходимость повышения
квалификации;
· улучшение структуры аппарата управления, предполагающее
обоснование численности аппарата управления, проверку нормативов численности,
обоснование структуры кадров по должности;
· совершенствование управления, включающее
совершенствование стиля и методов управления, повышение ответственности
работников, укрепление взаимосвязи руководителей и специалистов [14, с.48].
При организации оценки кадрового потенциала преследуются
определенного рода цели. Ученые В.И. Шкатулла и Н.И. Кабушкин придерживаются
мнения, что оценка управления кадровым потенциалом служит трем целям:
административной (осуществление карьерного роста), информационной (определение
сильных и слабых сторон аттестуемого), мотивационной (повышение уровня
заработной платы, создание благоприятных условий труда).
В реализации оценки управления преследуются определенные
задачи, которые, по мнению Г.Б. Шишко и Х.Т. Мелешко, могут быть разделены на
две группы [28, с.17].
В первую группу задач входят:
· оценка деловых качеств руководителей и
специалистов;
· формирование резерва на выдвижение;
· оценка необходимости и целесообразности
переподготовки и повышения квалификации конкретных работников;
· определение направлений работы с молодыми
специалистами;
· оценка степени развитости управленческих
функций;
· оценка психологического климата в коллективе.
Вторая группа задач включает:
· оценку качества управления на предприятии;
· выбор оптимальных организационных форм
управления;
· расчет экономической эффективности системы
управления.
По мнению А.В. Жуплева, оценка кадров служит основой при
решении таких задач, как подбор, расстановка и использование управленческого
персонала, формирование и анализ резерва кадров на выдвижение, определение
потенциальных возможностей лиц, состоящих в резерве кадров, для назначения их в
будущем на более высокую должность, а также выдвижение из резерва на более
высокую должность, перемещение с должности на должность, направление на
повышение квалификации, определение влияния руководителей на достижение целей
социального и хозяйственного развития, организация оплаты и стимулирования
труда работников, воспитание людей и формирование социально-психологического
климата, анализ и сопоставление результатов работы, формирование
взаимоотношений между руководителем и подчиненными, учет и организация
планомерного служебно-профессионального роста [5, с.51].
Изучая элементы оценки кадрового потенциала, можно сделать
вывод, что основными ее составляющими являются проблема (предмет), методы,
цели, задачи, критерии, участники оценочного процесса. Систематизировав эти
понятия, можно констатировать, что основными элементами оценки являются:
субъект оценки (кто оценивает) - руководитель, работник отдела кадров, эксперт,
специалист; объект оценки (кого оценивают) - работник или группа работников;
предмет оценки (какие качества человека оцениваются); процедура получения
оценки (как оценивают) - установленный порядок проведения работ.
Это позволило объединить все элементы оценки в единую систему
и представить ее в виде схемы:
Рисунок 1.1 - Элементы оценочного процесса
Источник: [5, c.170]
Если критерии оценки результатов и потенциала сводятся в
систему, то оценщики должны уяснить следующее: показываемые на протяжении
длительного времени очень хорошие результаты могут являться признаком того, что
этот руководитель способен принимать более оптимальные решения (т.е. обладает
высоким потенциалом). но хорошие результаты в работе - это еще не
безоговорочное доказательство наличия хороших управленческих способностей.
Поэтому, чтобы избежать ошибочных назначений, оценщики должны определять
потенциал сотрудника, независимо от его производственных показателей. методы,
применяемые в процессе комплексной оценки, должны быть ориентированы на
определенные цели. методы оценки, ориентированные на цели, хоть и не являются
свободными от недостатков, тем не менее, представляют лучшую альтернативу
оценки по сравнению с ориентированными на признаки классификационными методами.
Рассмотрим элементы и применяемые методы комплексной оценки
управления кадровым потенциалом в таблице 1.2.
Таблица 1.2 - Элементы комплексной оценки кадров
|
Элементы
|
Методы оценки
|
|
деловые игры
|
Анкетирова-ние
|
Тестирова-ние
|
Собеседова- ние
|
|
|
|
|
|
|
1. Цели оценки
|
|
|
|
|
|
1.1
Организационные:
|
|
|
|
|
|
изменение
должностного положения
|
|
+
|
+
|
+
|
|
определение
профессиональной пригодности
|
+
|
|
+
|
+
|
|
создание кадрового
резерва
|
|
|
+
|
+
|
|
планирование
карьеры
|
|
+
|
+
|
+
|
|
повышение
квалификации
|
|
|
+
|
+
|
|
1.2
Информационные:
|
|
|
|
|
|
определение
сильных и слабых сторон
|
+
|
+
|
+
|
+
|
|
аттестуемых
|
|
|
|
|
|
выявление
управленческих способностей и их развитие
|
+
|
|
+
|
+
|
|
определение
лидерских способностей
|
+
|
|
+
|
|
|
определение
характера, темперамента
|
+
|
|
+
|
|
|
1.3
Мотивационные:
|
|
|
|
|
|
изменение
поведения менеджера
|
+
|
|
+
|
+
|
|
стимулирование
самостоятельного поведения
|
+
|
|
+
|
+
|
|
2. Субъект
оценки:
|
|
|
|
|
|
непосредственно
начальник отдела по персоналу
|
|
+
|
+
|
+
|
|
коллеги
|
|
+
|
|
|
|
подчиненные
|
|
+
|
|
|
|
консультанты по
управлению персоналом
|
+
|
|
+
|
+
|
|
3. Объект
оценки:
|
|
|
|
|
|
руководитель
организации
|
+
|
+
|
+
|
+
|
|
специалисты
|
|
+
|
+
|
+
|
|
4. Предмет
оценки:
|
|
|
|
|
|
личные и
деловые качества
|
+
|
|
+
|
|
|
степень
достижения цели
|
+
|
|
+
|
+
|
|
результаты
труда
|
|
|
|
+
|
|
личный вклад
(руководителей, специалистов)
|
|
+
|
+
|
+
|
Источник: [9, с.52]
Примечание: (+) - применение метода
Выбрав в качестве методов оценки наиболее распространенные и
применяемые при управлении персоналом, можно отметить, что тестирование и
собеседование характерно для всех элементов оценки кадров.
Методикой управления персоналом в отечественной практике
является процесс аттестации. Аттестация (от лат. аttestatio - свидетельство) -
порядок, установленный законодательством по определению квалификации работника,
качества продукции, рабочих мест, уровня знаний учащихся [28, с.74]. Широкое
распространение данного термина связано с его законодательным подтверждением,
так как в Республике Беларусь аттестация руководителей и специалистов
осуществляется в соответствии с типовым положением об аттестации руководителей
и специалистов предприятий, учреждений и организаций, утвержденным
постановлением Министерства труда Республики Беларусь от 31 октября 1996 г. № 84
"Об утверждении типового положения об аттестации руководителей и
специалистов предприятий, учреждений и организаций". Как отмечают В.Г.
Гавриленко, П.Г. Никитенко, Н.И. Ядевич, "… аттестация руководителей и
специалистов предприятий, учреждений и организаций - это акт законодательства,
на основании которого проводится аттестация руководителей и специалистов в
целях улучшения подбора, расстановки и подготовки кадров, повышения их деловой
квалификации, качества и эффективности труда, а также для обеспечения более
тесной связи материальных и моральных стимулов с результатами труда" [19,
с.78].
Исследователь Ф.П. Негру говорит об аттестации как о порядке
проведения проверки квалификации работника путем периодической оценки его
знаний, опыта, навыков, способностей, т.е. его соответствия занимаемой
должности. По мнению Х.Т. Мелешко, аттестация - это периодическая обязанность
определенных категорий рабочих и служащих проходить регулярную проверку уровня
своей квалификации (профессиональной подготовленности и соответствия
выполняемой работе), организуемую администрацией предприятия при активном
участии трудового коллектива, органов управления с целью оптимизации
использования кадров, их стимулирования к новым трудовым успехам и установления
возможностей сохранения изменения или проектирования трудовых правоотношений.
Аттестация с этимологической точки зрения означает определение
квалификации, уровня знаний работника или учащегося, отзыв о его способностях,
деловых и иных качествах [28, с.62]. Как отмечают В.В. Курилов, А.П. Жиров,
Л.И. Лазар, аттестация работников - это проводимая предприятием, учреждением,
организацией в специальной организационно-правовой форме периодическая проверка
деловых качеств определенных категорий работников в целях постоянного повышения
их деловой квалификации, а также улучшения подбора и расстановки кадров. По
мнению этих ученых, для аттестации в узком смысле слова характерно то, что она
применяется к работникам, состоящим в трудовых отношениях с данным
предприятием, субъектами аттестации являются работники определенной категории.
Аттестация периодична, осуществляется в специальной организационно-правовой
форме, является средством подбора и расстановки кадров.
Целью проведения аттестации является рациональная расстановка
кадров и их эффективное использование.
Задачи аттестации:
- определить и оценить
знания, умения и качества работника;
- высветить, оценить и
развить сильные стороны работника;
- определить слабые стороны
работника и вместе работать над их устранением;
- установить потребности обучения,
потенциальные жалобы, проблемы дисциплины и перспективы выдвижения на ранней
стадии;
- оценить нормальное
состояние персонала.
Различают 4 вида аттестации служащих (руководителей,
специалистов и других служащих):
. Очередная аттестация является обязательной для всех и
проводится не реже одного раза в два года для руководящего состава и не реже
одного раза в три года для специалистов и других служащих.
. Аттестация по истечении испытательного срока проводится с
целью выработки обоснованных рекомендаций по использованию аттестуемого
работника на основе результатов его трудовой адаптации на новом рабочем месте.
. Аттестация при продвижении по службе должна выявить
потенциальные возможности работника и уровня его профессиональной подготовки
для занятия более высокой должности с учетом требований нового рабочего места и
новых обязанностей.
. Аттестация при переводе в другое структурное подразделение
проводится в тех случаях, когда происходит существенное изменение должностных
обязанностей и требований, предъявляемых новым рабочим местом. Перечень
должностей, подлежащих аттестации, и сроки ее проведения устанавливаются
руководителем организации во всех подразделениях организации [4, c.51].
Аттестация проходит в 4 этапа:
. На подготовительном этапе издается приказ о проведении
аттестации и утверждении состава аттестационной комиссии; составляется список
сотрудников, подлежащих аттестации.
. На этапе оценки сотрудника и его трудовой деятельности и
подразделениях, где работают аттестуемые, создаются экспертные группы. В их
состав входят: непосредственный руководитель аттестуемого, вышестоящий
руководитель, один-два специалиста этого подразделения, работник (работники)
службы управления персоналом. Экспертная, группа по осуществляет оценку
показателей уровня знаний, умений, навыков, качества и результатов труда
аттестуемого.
. Этап проведения аттестации заключается в заседании
аттестационной комиссии, на которое приглашаются аттестуемые и их
непосредственные руководители; рассмотрении всех материалов, представленных на
аттестацию; заслушивании аттестуемых и их руководителей; обсуждении материалов
аттестации, высказывании приглашенных, формировании заключений и рекомендаций
по аттестации работников.
Аттестационная комиссия с учетом обсуждений, в отсутствие
аттестуемого, открытым голосованием дает одну из следующих оценок:
соответствует занимаемой должности; соответствует занимаемой должности при
условии улучшения работы, выполнения рекомендаций аттестационной комиссии и
повторной аттестации через год; не соответствует занимаемой должности.
Оценка деятельности сотрудника, прошедшего аттестацию, и
рекомендации комиссии заносятся в оценочный лист. Лист оценки деятельности и
личностных качеств заполняется непосредственным руководителем аттестуемого и
представителем службы управление персоналом. Аттестуемый знакомится с
содержанием листа не позднее чем за две недели до аттестации. Результаты
аттестации заносятся в аттестационный лист и сообщаются аттестуемому
непосредственно после голосования. Заседание аттестационной комиссии
оформляется протокол, подписываемым председателем и секретарем комиссии.
Протокол заседания комиссии заполняется на всех аттестуемых, которые были
заслушаны в течение одного заседания.
. На этапе принятия решений по результатам аттестации
формулируется заключение с учетом:
выводов и предложений, изложенных в отзыве руководителя
аттестуемого;
оценок деятельности аттестуемого, роста его квалификации;
оценок деловых, личностных и иных качеств аттестуемого их
соответствия требованиям рабочего места;
мнений каждого члена комиссии, высказанных при обсуждении
деятельности аттестуемого;
сравнения материалов предыдущей аттестации с данными на
момент аттестации и характера изменений данных;
мнения самого аттестуемого о своей работе, о реализации своих
потенциальных возможностей.
Руководитель организации с учетом рекомендаций аттестационных
комиссий в установленном порядке поощряет или наказывает работников [18, c.111].
По мнению Л.В. Мисниковой, оценить уровень управления
персоналом можно по показателям эффективности деятельности предприятия в целом.
В иерархии показателей она выделяет показатели эффективности
труда, группируя их следующим образом:
. Показатели производительности и качества труда, включающие
производительность живого и овеществленного труда; производительность живого
труда (применительно к конкретной отрасли); уровень рентабельности
(применительно к конкретной отрасли); процент брака или рекламаций, жалоб
потребителей; эффективность мероприятий научной организации управленческого
труда (НОУТ); коэффициент качества торгового обслуживания (торговля).
. Показатели уровня развития рабочей силы, содержащие уровень
образования работников; степень укомплектованности должностей; степень
замещения должностей специалистами и руководителями соответствующего уровня
образования; коэффициент интенсивности уровня оборота по приему; коэффициент
оборота по выбытию; коэффициент текучести; балльную оценку деловых и личностных
качеств; средний стаж и возраст работников; эффективность обучения и тренинга.
. Показатели эффективности мотивации труда, включающие
соотношение роста средней заработной платы и производительности труда,
отношения объема деятельности к фонду заработной платы, уровень расходов на
персонал, уровень расходов на социальные потребности персонала в общих расходах
на персонал.
Далее Л.В. Мисникова отмечает, что такой подход позволяет
комплексно оценить эффективность управления кадровым потенциалом с позиций
значимости конечных результатов производства или торговли, производительности и
качества труда и организации работы персонала как социальной системы [16, c.50].
Современная методика системы управления кадровым потенциалом
называется Extended DISC, которая применяется не только за рубежом, но и в
России, на её основе создана целая система по решению проблем в области
управления любыми человеческими ресурсами как внутренними, так и внешними [31, c.134].
Суть системы Extended DISC (основа теории DISC заложена еще в
начале 20 века великими психологами Карлом Юнгом и Уильямом
Маултоном-Марстоном) заключается в искусственном разделении людей на четыре
основных типа в соответствии с их естественным стилем поведения (характером).
Основные стили поведения были названы по первым буквам
соответствующих терминов: D - Dominance (Доминантность), I - Inducement
(Побуждение), S - Submission (Устойчивость), C - Compliance (Согласие).
В основе разделения людей на типы лежит известный факт, что
мозг человека состоит из нескольких частей: левое и правое полушарие, передняя
и задняя доли и т.п. Мы знаем, что человек с более развитым левым полушарием
ориентирован на анализ, а человек с более развитым правым полушарием на образ.
Один, сталкиваясь с решением какой-либо задачи, опирается на мышление, другой
на чувства, кто-то на разум, кто-то на восприятие. Одному не составляет труда
провести целый день в коммуникациях с различными людьми, другому нравится
составлять финансовые документы, его радуют четко подобранные цифры и графики,
третий с легкостью направляет в правильное русло целые коллективы и готов нести
ответственность за принимаемые решения и людей. Таким образом, с развитием
определенной части мозга, человек приобретает определенный набор качеств,
характеризующих его естественный стиль поведения. Соответственно, люди,
относящиеся к стилям D, I,S,C характеризуются прилагательными, указанными в
таблице 1.3.
Таблица 1.3 - Распределение качеств человека по стилям
поведения
|
D
|
I
|
S
|
C
|
|
состязательный
|
харизматический
|
надежный
|
cамодисциплинированный
|
|
смелый
|
оптимистичный
|
неторопливый
|
чрезмерно
зависимый
|
|
сильный
|
экспрессивный
|
спокойный
|
беспокойный
|
|
агрессивный
|
экстраверт
|
неэкспрессивный
|
старательный
|
|
предприимчивый
|
теплый
|
предсказуемый
|
систематичный
|
|
доминирующий
|
сочувствующий
|
терпеливый
|
пунктуальный
|
|
прямой
|
дающий
|
обходительный
|
дипломатичный
|
|
требовательный
|
убедительный
|
ровный
|
консервативный
|
|
инициативный
|
хороший
слушатель
|
приспосабливающийся
|
|
резкий
|
доверчивый
|
|
взыскательный
|
|
решительный
|
|
|
логичный
|
|
несговорчивый
|
|
|
|
Источник: [31, c.135]
Вышеуказанные качества ни в коей мере не накладывают
ограничения на развитие того или иного человека. Естественный стиль поведения
не может быть плохим или хорошим. Все люди разные. Но для целей управления
приоритетным является использование человека именно в соответствие с его
естественным стилем поведения, т.к. от этого зависит эффективность его работы.
Естественный стиль поведения человека окончательно формируется к 20-22 годам
его жизни. На его формирование оказывает влияние генетическая информация,
полученная человеком при рождении, воспитание в семье и обществе, и, вероятно,
год, месяц и день рождения. Естественный стиль поведения не изменяется с
течением жизни как группа крови или отпечатки пальцев, но всегда проявляется в
стрессовых ситуациях (это бессознательный уровень поведения). На основе
статистического материала, сформированного в течение 15 лет использования
системы во всем мире, разработчиками были составлены портреты личностей
представителей различных стилей:
Таблица 1.4 - Портреты личностей, представителей
разных стилей.
|
Представитель
D-стиля:
|
Представитель
I-стиля:
|
|
Часто
производит впечатление спешащего куда-то Прямой, говорит, что думает Может
быть резок Определяет свое мнение как факт Прерывает остальных Может
разговаривать с разными людьми одновременно "В чем суть?"
Агрессивен Окончание таблицы 1.4
|
Открытый и
дружелюбный Много говорит Легко воодушевляется Оживленный Рассказывает о
людях, которых знает Не уделяет достаточного внимания деталям Не слушает
долго Может несколько раз задать один и тот же вопрос
|
|
Представитель D - стиля
|
Представитель I - стиля
|
|
Требователен
"Будет ли это полезно МНЕ?" Очень нетерпелив Легко раздражается С
трудом воспринимает точки зрения окружающих и их чувства
|
Перескакивает с
предмета на предмет Избегает точных фактов Может принимать спонтанные решения
|
|
Представитель
S-стиля:
|
Представитель
С-стиля:
|
|
Кажется
спокойным Трудно воодушевляется Слушает внимательно Соглашается и
поддерживает отношения Задает вопросы и старается выяснить особенности
Производит впечатление человека, имеющего свое собственное строгое мнение, но
не всегда его озвучивает Кажется задумчивым Абсолютно новые идеи и дела
приносят ему дискомфорт Взвешивает альтернативы, медленно принимает решения
|
Кажется
замкнутым и несколько застенчивым Спокоен Сфокусирован на деталях, задает
много вопросов Внимательно изучает спецификации и другие информационные
материалы Действует внимательно, осторожно Выражает противоположную точку
зрения с трудом Заранее готовится по основным вопросам Может быть слишком
критичен, его критицизм основывается на фактах, а не на мнениях
|
Источник [31, c.135].
В целевых и плановых, а также в текущих оценках применяется
методика при использовании количественных и качественных показателей оценки
потенциала персонала предприятия:
количественные - это все методы с числовой оценкой уровня
качеств работника. Среди них наиболее простыми и эффективными считают метод
коэффициентов и балльный. Применение компьютеров и других средств
вычислительной техники позволяет оперативно производить расчеты и в итоге
получать достаточно объективные оценки труда работника. Эти методы не только
достаточно просты, но и носят открытый характер, так как позволяют каждому
самостоятельно посчитать по достаточно строгой методике "свои
коэффициенты" или "баллы", оценить результативность своего
труда.
качественные - это методы биографического описания, деловой
характеристики, специального устного отзыва, эталона, а также оценки на основе
обсуждения. Эти оценки соответствуют конкретному набору качеств. Замечено, что
методы биографического описания, устного отзыва и характеристик в хозяйственной
практике чаще всего применяются при найме и перемещении работников, а методы
эталона (оценка фактических качеств работника в сравнении с моделью) и
дискуссий - преимущественно при назначении руководителей [7, c.136].
Приведём пример наиболее распространённых методов оценки
потенциала персонала.
Метод стандартных оценок является и распространённым.
Руководитель заполняет специальную форму, оценивая отдельные виды работы
сотрудника в течение аттестационного периода по стандартной шкале. Данный метод
отличается простотой, малыми издержками, общедоступностью, обеспечивает
единообразие аттестации всех сотрудников; руководителю не требуется специальной
подготовки, значительных затрат времени. Существует еще одна разновидность
оценки - сравнительные методы. При их использовании руководитель сравнивает
одного сотрудника своего подразделения с другим. При ранжировании они
выстраиваются пофамильно в условную цепочку - от лучших показателей к худшим по
результатам работы за аттестационный период. Затем все сотрудники (100%)
распределяются по группам, например, 10% лучших, 20% хороших, 40% средних, 20%
отстающих, 10% плохих работников. Сравнительные методы очень устойчивы, понятны
и доступны и могут быть использованы для принятия решений при вознаграждении.
Однако недостаток их в том, что они односторонни и приблизительны для целей
развития персонала, профессионального обучения и др.
К популярным методам оценки относится метод управления
посредством целей. Сущность его заключается в совместном определении
сотрудником и его руководителем ключевых целей сотрудника на определённый
период (год, полгода). Таких целей устанавливается немного, и для их достижения
требуется решение наиболее важных задач. Они должны быть конкретными,
измеримыми, достижимыми, но напряжёнными. Наибольшую трудность представляет
оценка личностных качеств: необходимость выбора из широкого спектра,
субъективизм при их восприятии нередко приводит к искажённой оценке. Результаты
исследования показали, что не существует единой универсальной методики,
пригодной для решения всего комплекса задач по оценке управления кадровым
потенциалом. По этой причине организации и предприятия вынуждены чаще всего
разрабатывать свою программу оценки, включая методику ее проведения,
использование прогрессивного опыта и услуг сторонних специалистов.
1.3
Показатели эффективности использования кадров
Представление о сущности потенциала предопределяет подход к
его оценке, измерению и управлению.
Действительно, когда потенциал рассматривается как
совокупность ресурсов, его оценка заключается в установлении качественных и
количественных характеристик значений отдельных видов ресурсов, причем их
взаимное влияние не учитывается и не измеряется.
Когда речь идет о системе ресурсов, то характеристики ее
отдельных составляющих должны дополняться показателями, описывающими систему в
целом.
Итак, в оценке кадрового потенциала необходима характеристика
его количественной и качественной сторон.
Для характеристики потенциала персонала с количественной
стороны используются такие показатели, как:
) численность промышленно-производственного персонала и
персонала непромышленных подразделений;
) коэффициенты оборота работников предприятия:
2.1) Коэффициент оборота по приему (
) - отношение числа принятых за отчётный период работников () к
среднесписочному их числу (ЧСР), рассчитывается по формуле (1.1) [15, с.42]:
(1.1)
.2) Коэффициент оборота по выбытию () - отношение числа выбывших за период работников (
) к среднесписочному их числу (ЧСР), определяется по формуле (1.2)
[15, с.42]:
(1.2)
.3) Коэффициент общего оборота () - отношение суммарного числа принятых и уволенных за отчётный
период (+
) к средней за этот период списочной численности работников (), определим по формуле (1.3):
(1.3)
.4) Коэффициент текучести () - отношение числа выбывших за период работников по собственному
желанию (), с разрешения администрации и уволенных за нарушение трудовой
дисциплины () к среднесписочному числу работников за тот же период (),
рассчитаем по формуле (1.4):
(1.4)
.5) Коэффициент восполнения работников (), равный отношению числа уволенных работников в отчётном периоде
(Чу) к числу принятых (), определим по формуле (1.5):
(1.5)
.6) Коэффициент постоянства кадров () - отношение числа
работников, проработавших весь отчетный период (с 1 января по 31 декабря
включительно) (), к их среднесписочному числу (), определим по формуле (1.6) [25,
с.42]:
(1.6)
Этот коэффициент как бы дополняет коэффициент текучести и применяется
для оценки эффективности кадровой политики фирмы, так как не вызываемый
объективно неизбежными причинами оборот рабочей силы приводит к снижению
эффективности ее использования в производстве. Вновь принятых работников
необходимо доучивать, предоставлять им время на адаптацию к конкретным условиям
работы на данной фирме, а в связи с увольнениями работников фирма несет потери,
связанные с ранее понесенными ею затратами на обучение и удовлетворение
некоторых социальных потребностей увольняющихся работников;
) количество рабочего времени, возможного к отработке при
нормальном уровне интенсивности труда (границы возможного участия работника в
труде): объемную величину потенциала персонала можно устанавливать через
совокупный фонд рабочего времени, выраженный в человеко-часах. Величина
трудового потенциала организации определяется по формуле (1.7) или (1.8):
(1.7)
, (1.8)
Где, 
- совокупный фонд рабочего времени организации, час;
- величина календарного фонда времени, час;
Tип -
нерезервообразующие неявки и перерывы, час. (т.е. регламентированные затраты,
которые являются необходимыми - выходные и праздничные дни, основные и
дополнительные отпуска и т.п.);
Ч - численность работающих, чел.;
Д - количество дней работы в периоде, дн.;
T - продолжительность рабочего дня, час [7, с.62].
Потенциал персонала организации может быть рассчитан и по формуле
(1.9) [1, с.46]:
, (1.9)
где
Кп- общая численность персонала, чел.;
Ср - показатель средней продолжительности трудовой деятельности
работника в течение года, рассчитывается как средневзвешенная по числу
работников величина с учетом отработанного ими времени (мес. /чел.);
Зр - показатель закрепляемости персонала, рассчитываемый по
формуле (1.10):
, (1.10)
где d3 - удельный вес закрепившихся работников, %;
λ - длительность периода трудовой
деятельности работника, принятого, но не закрепившегося в организации;
- показатель квалификации работников, рассчитываемый по формуле
(1.11):
, (1.11)
где V - удельный вес квалифицированных работников в общей
численности;
μ - коэффициент редукции труда, принимается
равным тарифному коэффициенту, отражающему квалификацию работника (сложность
труда) в диапазоне от 1,0 до 6,0;
- показатель роста производительности труда при различной
возрастной и половой структуре коллектива [7, с.64];
) показатели производительности труда: наиболее удобным для
анализа показателем является среднегодовая выработка продукции одним
работником.
Её величина зависит от выработки рабочих, их удельного веса в
общей численности работающих, а также от количества отработанных ими дней и
продолжительности рабочего дня.
Расчёт влияния этих факторов производится способами цепной
подстановки, абсолютных разниц, относительных разниц или интегральным методом
по следующей зависимости:
, (1.12)
где ГВ - среднегодовая выработка продукции одним работником;
УД - удельный вес рабочих в общей численности работающих;
Д - количество отработанных дней одним рабочим за год;
П - продолжительность рабочего дня;
СВ - среднечасовая выработка продукции одним рабочим.
Влияние каждого из факторов среднегодовой выработки продукции
одним работником на результативный показатель отражается следующими формулами:
(1.13)
(1.14)
(1.15)
(1.16)
) большое значение для оценки эффективности использования
работников на предприятии в условиях рыночной экономики имеет показатель
рентабельности персонала (отношение прибыли к среднегодовой численности ППП).
Поскольку рентабельность персонала зависит от рентабельности
продаж, доли выработки в стоимости выпускаемой продукции и среднегодовой
выработки продукции одним рабочим в действующих ценах, то эту зависимость можно
выразить следующей формулой (1.17):
, (1.17)
где П - прибыль от реализации продукции;
ЧР - среднесписочная численность работников;
В - выручка от реализации продукции;
ТП - стоимость выпуска товарной продукции в действующих ценах;
П/ЧР - рентабельность персонала;
П/В - рентабельность продаж;
В/ТП - доля выручки в стоимости выпускаемой продукции;
ТП/ЧР - среднегодовая выработка продукции одним рабочим в
действующих ценах.
Данная модель позволяет увязать факторы роста производительности
труда с темпами роста рентабельности персонала.
В качестве обобщающего показателя для количественной оценки
потенциала персонала через рабочее время используется количество времени
(человеко-лет), которое могут отработать работники предприятия до выхода на
пенсию. Динамика этого показателя, отражающего не только численность работников
предприятия, но и их половозрастную структуру, позволяет видеть процесс
старения коллектива предприятия (особенно, если его кадровая политика
длительное время была ориентирована на стабилизацию коллектива).
Имеются рекомендации, согласно которым при количественной
характеристике потенциала персонала целесообразно отражать не только массу
отработанного (или возможного к отработке) рабочего времени, но и учитывать квалификационную
структуру коллектива работников (через тарифные коэффициенты.
Качественная характеристика потенциала персонала направлена на
оценку:
физического и психологического потенциала работников предприятия
(способность и склонность работника к труду - состояние здоровья, физического
развития, выносливости и т.п.);
объема общих и специальных знаний, трудовых навыков и умений,
обусловливающих способность к труду определенного качества (образовательный и
квалификационный уровни, фундаментальность подготовки и т.п.);
качество членов коллектива как субъектов хозяйственной
деятельности (ответственность, сознательная зрелость, интерес, сопричастность к
экономической деятельности предприятия и т.п.).
Характеристика качественной стороны потенциала персонала также
может быть произведена с использованием количественных показателей. Например,
для оценки состояния здоровья применяются показатели частоты и тяжести
заболеваний в расчете на 100 работников (т.е. состояние здоровья оценивается
косвенно через уровень заболеваемости), для оценки уровня квалификации -
средний разряд рабочих, уровня образования - среднее количество классов
общеобразовательной школы, для оценки профессиональной подготовки - доля лиц,
окончивших ПТУ, количество месяцев профессиональной подготовки и т.д.
Для оценки потенциала персонала могут применяться и
условно-натуральные показатели. В частности, по результатам специальных
исследований рассчитываются коэффициенты, характеризующие потенциальные
производственные возможности каждой половозрастной группы работников. Кадровый
потенциал предприятия в целом определяется как средневзвешенная величина этих
коэффициентов, где весами служит доля той или иной половозрастной группы в
общей численности (в результате в одном коллективе такой оценкой будет, например,
показатель 0,85, в другом - 0,95). Подобный метод оценки трудового потенциала
был реализован и применительно к населению республики [11, с.112].
Таким образом, можно сделать следующий вывод. Содержание кадрового
потенциала раскрывает, с одной стороны, возможности участия работника (или всех
членов коллектива предприятия) в общественно-полезной деятельности как
специфического производственного ресурса, с другой - характеристику качеств
работника (работников), отражающих степень развития его (их) способностей,
пригодности и подготовленности к выполнению работ определенного вида и
качества, отношения к труду, возможности и готовности трудиться с полной
отдачей сил и способностей.
Чем выше кадровый потенциал предприятия, чем выше потенциальные
возможности нанятой рабочей силы, тем более сложные задачи могут решаться
коллективом (в отношении выпуска продукции, ее качества, быстроты освоения
новых ее видов, эффективности производственно-хозяйственной деятельности и
т.д.).
Знание указанных теоретических аспектов, представленных методик
управления кадровым потенциалом необходимо для проведения полного и
достоверного аналитического исследования, которое будет проведено далее.
2.
Оценка эффективности использования кадрового потенциала гомельского райпо
2.1
Организационно-экономическая характеристика Гомельского райпо
Гомельское районное потребительское общество, в дальнейшем
именуемое Общество, добровольное объединение граждан, либо граждан и
юридических лиц, проживающих (работающих) в (на) территории Гомельского района,
создано 22.12.1995 г. в соответствии с решением общего собрания учредителей, по
территориальному признаку на основе объединения его членами имущественных
паевых взносов для торговой, заготовительной, производственной и иной
деятельности в целях удовлетворения материальных и иных потребностей его
членов.
Общество является юридическим лицом, некоммерческой
организацией, создаваемой в форме потребительского кооператива, имеет в
собственности обособленное имущество, самостоятельный баланс, может иметь
расчетный (текущий) и иные счета в банках и иных небанковских
кредитно-финансовых организациях, печать с его полным наименованием, штампы.
Может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и
неимущественные права, исполнять обязанности, быть истцом и ответчиком в судах.
Общество считается созданным со дня его государственной
регистрации в установленном законодательством порядке.
Место нахождения Общества: Гомельский район, д. Еремино, ул.
Советская, 83.
В своей деятельности Общество руководствуется
законодательством Республики Беларусь, решениями Белорусского республиканского
союза потребительских обществ, Гомельского областного союза потребительских
обществ и настоящим Уставом.
Общество на добровольной основе входит в Гомельский областной
союз потребительских обществ и Белорусский республиканский союз потребительских
обществ. Общество делегирует союзам отдельные функции и полномочия,
определяемые уставом Общества, уставами и учредительными договорами союзов,
членом которых Общество является.
Основной целью создания Общества являются удовлетворение
материальных (имущественных) и иных потребностей членов Общества,
обслуживаемого населения.
Предметом деятельности Общества являются:
организация оптовой и розничной торговли, общественного
питания;
закупка у граждан, в том числе индивидуальных
предпринимателей и юридических лиц сельскохозяйственных продукции и сырья,
изделий и продукции личных подсобных хозяйств и промыслов, дикорастущих плодов,
ягод и грибов, лекарственно-технического сырья, вторичных материальных
ресурсов, других видов продукции и сырья;
производство сельскохозяйственной продукции, пищевых
продуктов, непродовольственных товаров, продукции производственно-технического
назначения;
оказание платных услуг населению;
организация рынков для торговли товарами;
осуществление внешнеэкономической деятельности;
осуществление иных видов деятельности, не запрещенных
законодательством Республики Беларусь.
Гомельское райпо занимается разнообразной деятельностью:
оптовой и розничной торговлей, есть сеть организаций общественного питания,
организует торговлю на принадлежащих ему рынках, заготавливает сельхозпродукцию
и сырьё, располагает собственными автобазами, транспортом, строительными и
ремонтными организациями.
Общество осуществляет такие виды экономической деятельности
как:
выращивание культур, овощей, фруктов, культур для
производства напитков и пряностей;
предоставление услуг по выращиванию сельскохозяйственной
продукции;
производство мяса, мучных кондитерских изделий недлительного
хранения;
переработка и консервирование различных продуктов;
производство готовых текстильных изделий, кроме одежды;
производство спецодежды, одежды, белья;
производство деревянных изделий; ремонт и техническое
обслуживание промышленного холодильного и вентиляционного оборудования;
розничная торговля через палатки, ларьки и киоски;
предоставление услуг ресторанами, барами, столовыми;
прокат бытовых изделий и предметов личного пользования;
рекламная деятельность;
деятельность танцевальных залов, дискотек; различная организации
отдыха и развлечений;
предоставление услуг парикмахерскими и салонами красоты и
другие.
(Виды деятельности указываются в соответствии с
Общегосударственным классификатором Республики Беларусь ОКРБ "Виды
экономической деятельности").
Население, обслуживаемое Гомельским районным потребительским
обществом, составляет 68,8 тысяч человек. Работает 130 магазинов, торговая
площадь которых составляет 10012 кв. метра по данным о розничной торговле за
2011 год.
Численность работников райпо составляет 765 человек по
состоянию на 1.01.2012года.
Структура Гомельского райпо представлена в приложении В.
В состав Общества входят филиалы и обособленные
подразделения:
Гомельский филиал Гомельского райпо;
Терюхский филиал Гомельского райпо;
Рисунок 2.1 - Структура Гомельского
Рисунок 2.2 - Структура Гомельского райпо 2012
г., райпо 2011 г.
По данным Постановления правления Белкоопсоюза от 30.01.2011
года "Об оптимизации структуры Гомельского райпо" (приложение В) в
целях совершенствования организационной структуры райпо, улучшения финансового
состояния организации, повышения доли собственных оборотных средств, сокращения
издержек обращения, упорядочения соотношения между численностью работников
аппарата управления общей численностью работников 1 апреля 2011 года было
проведено упразднение Улуковского филиала, расположенном по адресу: Гомельский
район, д. Давыдовка, ул. Ленина, 99"в", путём присоединения его к
Гомельскому и Терюхскому филиалам входящим в состав Гомельского райпо, также 1
августа 2011 года было проведено упразднение Обособленного структурного
подразделения Коопзаготпром и ОСП "Комбинат общественного питания"
путём присоединения их к правлению райпо. При проведении упразднения работники
организаций под роспись были уведомлены о предстоящей оптимизации. Также
урегулированы с ними трудовые отношения в соответствии с Трудовым Кодексом
республики Беларусь, проведена сверка расчётов с покупателями и поставщиками,
разработано штатное расписание Гомельского и Терюхского филиалов, проведена
инвентаризация товарно-материальных ценностей.
Управление организацией осуществляется в соответствии с
действующим законодательством и уставом на основе сочетания прав и интересов
собственника имущества и трудового коллектива организации, а также на основе
соблюдения принципов демократии, гласности, активного участия его членов в
решении вопросов деятельности райпо.
В связи с существующим характером связей между различными
подразделениями, в Гомельском райпо используется линейно-функциональная
структура управления.
Благодаря использованию данной системы в исследуемой
организации соблюдается четкая система взаимных связей функций и подразделений.
Таким образом, линейными руководителями являются:
I уровень - правление;
II уровень - исполнительный аппарат, ревкомиссия.
Высшим органом управления Общества является общее собрание
членов потребительского общества. При наличии в потребительском обществе
кооперативных участков высшим органом управления является собрание
уполномоченных потребительского общества. Исполнительным органом Общества
является правление потребительского общества, которое подотчетно Собранию.
Собрание полномочно решать все вопросы, касающиеся деятельности Общества, в том
числе подтверждать или отменять решения правления Общества. Контроль за
соблюдением устава Общества, деятельностью Общества, а так же его структурных
подразделений и созданных им юридических лиц осуществляет ревизионная комиссия
Общества. Правление Общества состоит из председателя, заместителей председателя
и иных членов правления.
Функциональными звеньями являются:
отдел бухгалтерии,
планово-экономический отдел,
отдел организации и техники торговли.
отдел кадров;
технический отдел.
Деление организации на отделы зависит от вида деятельности, а
всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий
определенный коллектив. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке
соответствующих решений помогает специальный аппарат, состоящий из
функциональных подразделений.
Бухгалтерия ведет учет и отчетность, контролирует и
анализирует финансово-хозяйственную деятельность, разрабатывает меры по
повышению эффективности работы организации.
Отделы действуют как почти самостоятельные организации и
подчиняются только центральному органу управления. Функциональные структурные
подразделения находятся в подчинении главного линейного руководителя. Свои
решения они проводят в жизнь либо через главного руководителя, либо
непосредственно через руководителей служебных исполнителей.
Структура управления Гомельского райпо построена рационально.
Каждый отдел, подразделение, тесно взаимодействуют между собой, оказывают
практическую помощь структурным подразделениям по вопросам, относящимся к их
компетенции, запрашивают и получают статистическую отчётность, необходимые
материалы, информацию. В каждом подразделении есть делегирование полномочий.
Далее рассмотрим, как же повлияла оптимизация структуры
Гомельского райпо на показатели основных видов деятельности.
Основные экономические показатели, характеризующие
деятельность Гомельского райпо представлены в таблице 2.1.
Таблица 2.1 - Показатели основных видов деятельности
Гомельского районного потребительского общества за 2009-2011 гг.
|
Показатели
|
годы
|
Темп роста, %
|
|
2009
|
2010
|
2011
|
2010 к 2019
|
2011 к 2010
|
|
1. РТО, млн р.
|
63409
|
75056
|
126057
|
118,37
|
167,95
|
|
2. Выручка от
реализации товаров, продукции, работ, услуг:
|
|
|
|
|
|
|
в сумме, млн р.
|
102893
|
82286
|
139201
|
79,97
|
169,17
|
|
в % к объёму
реализованной продукции
|
162,27
|
109,63
|
110,43
|
67,56
|
100,72
|
|
3. Обязательные
платежи, взимаемых за счёт доходов от реализации:
|
|
|
|
|
|
|
в сумме, млн р.
|
13981
|
15904
|
20098
|
113,75
|
126,37
|
|
в % к обороту
|
22,05
|
21, 19
|
15,94
|
96,10
|
75,24
|
|
4.
Себестоимость продукции:
|
|
|
|
|
|
|
в сумме, млн р.
|
88641
|
65218
|
108281
|
73,58
|
166,03
|
|
в % к объёму
реализованной продукции
|
139,79
|
86,89
|
85,90
|
62,16
|
98,86
|
|
5. Расходы на
реализацию
|
|
|
|
|
|
|
в сумме, млн р.
|
14021
|
16605
|
26779
|
118,43
|
161,27
|
|
в % к объёму
реализованной продукции
|
22,11
|
22,12
|
21,24
|
100,05
|
96,02
|
|
6. Прибыль,
убыток от реализации товаров, продукции, работ, услуг:
|
|
|
|
|
|
|
в сумме, млн р.
|
231
|
453
|
4141
|
196,10
|
914,13
|
|
в % к объёму
реализованной продукции
|
0,36
|
0,60
|
3,29
|
165,67
|
544,28
|
|
7. Операционные
доходы, млн р.
|
2581
|
2696
|
1559
|
104,46
|
57,83
|
|
8. Операционные
расходы, млн р.
|
2170
|
2320
|
1136
|
106,91
|
48,97
|
|
9. Доходы от
финансовых вложений, млн р.
|
1376
|
1415
|
1261
|
102,83
|
89,12
|
|
10. Расходы от
финансовых вложений. млн р.
|
1277
|
1251
|
1128
|
97,96
|
90,17
|
|
11. Прочие
операционные доходы, млн р.
|
1013
|
1101
|
111
|
108,69
|
10,08
|
|
12. Прочие
операционные расходы, млн р.
|
893
|
1068
|
8
|
119,60
|
0,75
|
|
13. Прибыль (убыток)
от операционных доходов и расходов, млн р.
|
219
|
196
|
240
|
89,50
|
122,45
|
|
14.
Внереализационные доходы, млн р.
|
195
|
291
|
925
|
149,23
|
317,87
|
|
15.
Внереализационные расходы, млн р.
|
177
|
169
|
863
|
95,48
|
510,65
|
|
16. Прибыль
(убыток) от внереализационных доходов и расходов, млн р.
|
16
|
121
|
59
|
756,25
|
48,76
|
|
17. Прибыль
(убыток) до налогооблажения
|
592
|
918
|
5196
|
155,07
|
566,01
|
|
18. Налог на
прибыль
|
139
|
207
|
844
|
148,92
|
407,73
|
|
19. Чистая
прибыль
|
288
|
3574
|
176,39
|
703,54
|
|
20.
Рентабельность, в % к объёму реализованной продукции
|
0,45
|
0,68
|
2,84
|
149,02
|
418,90
|
Источник: собственная разработка на основе данных [приложение
В]
Анализируя основные экономические показатели исследуемой
организации за 2009-2011 гг. можно отметить, что товарооборот в 2010 году
составил 75056 млн р., что по сравнению с 2009 годом больше на 11647 млн р., то
есть увеличение составляет 18,37%, а в 2011 по сравнению с 2010 годом
увеличился на 51001 млн р., то есть 67,95% выше. Розничный товарооборот
является одним из основных показателей, отражающих конечный результат
деятельности организации т.е. завершает движение товаров от производства к
потребителю, увеличение его свидетельствует об увеличении объёма продаж, а
также об улучшении уровня жизни населения.
Выручка от реализации выражает конечную стадию в кругообороте
средств предприятий, то есть это денежные средства, полученные в результате
реализации продукции по согласованным в договоре тарифам и ценам. В 2010 году
по сравнению с 2009 выручка снизилась на 20607 млн р. (на 20,03%), но в 2011
году по сравнению с 2010 она выросла на 56915 млн р. и это составляет 69,17%.
Снижение говорит об неустойчивом финансовом положении в 2010 году Гомельского
райпо, так как из выручки от реализации возмещаются затраты на производство и
создаются необходимые условия для возобновления следующего кругооборота.
Не менее важным показателем является затраты. От того,
насколько целесообразно вкладываются денежные средства, зависят результаты
хозяйственной деятельности. Расходы на реализацию увеличились в 2010 по
сравнению с 2009 на 18,43%, а в 2011 году по сравнению с 2010 на 61,27% при
этом уровень затрат к объёму реализованной продукции снизился на 3,8% в 2011
году по сравнению с 2010 годом.
Темп роста операционные расходов в 2010 году выше темпа роста
доходов на 2,45%, что свидетельствует об уменьшении прибыли от операционной
деятельности в 2010 году. Однако в 2011 году темпа роста операционных доходов
над расходами превышает на 8,86%.
Темпа роста внереализационных доходов над расходами в 2010 по
сравнению с 2009 годом превышает на 53,75%, но в 2011 году темп роста расходов
практически в 2 раза превышает темпа роста внереализационных доходов, что
говорит о снижении прибыли от внереализационных доходов и расходов.
Прибыль - результат хозяйственной деятельности предприятия,
выраженный в стоимостной форме и характеризующий в абсолютном выражении
эффективность использования средств предприятия и источников их возникновения.
Одна из главных целей предприятия состоит в том, чтобы максимизировать прибыль
от финансово - хозяйственной деятельности. В этой связи определяющим моментом
является не только формирование этого показателя, но и умение управлять
прибылью и объемами продаж.
В таблице 2.2 рассмотрим формирование прибыли.
Таблица 2.2 - Формирование прибыли в Гомельском райпо за 2009-2011
гг.
|
Показатели
|
Годы
|
Темп роста
|
|
2009
|
2010
|
2011
|
2010 к 2019
|
2011 к 2010
|
|
1. Розничный
товарооборот, млн р.
|
63409
|
75056
|
126057
|
118,37
|
167,95
|
|
2. Валовая
прибыль, млн р.
|
14250
|
17058
|
30920
|
119,71
|
181,26
|
|
3. Прибыль от
реализации продукции, работ, услуг, млн р.
|
|
|
|
|
|
|
-в сумме
|
231
|
453
|
4141
|
196,10
|
914,13
|
|
-удельный вес в
прибыли, %
|
49,57
|
58,83
|
93,27
|
118,68
|
158,53
|
|
4. Прибыль от
операционных доходов и расходов
|
|
|
|
|
|
|
-в сумме
|
219
|
196
|
240
|
89,50
|
122,45
|
|
-удельный вес в
прибыли, %
|
47,00
|
25,45
|
5,41
|
54,16
|
21,24
|
|
5. Прибыль от
внереализационных доходов и расходов
|
|
|
|
|
|
|
-в сумме
|
16
|
121
|
59
|
756,25
|
48,76
|
|
-удельный вес в
прибыли, %
|
3,43
|
15,71
|
1,33
|
457,68
|
8,46
|
|
6. Чистая
прибыль, млн р.
|
288
|
508
|
3574
|
176,39
|
703,54
|
|
7. Прибыль
(стр.3+стр.4+стр.5), млн р.
|
466
|
770
|
4440
|
165,24
|
576,62
|
Источник: собственная разработка на основе данных [приложение
В]
Из таблицы 2.2 видно, что в Гомельском районном
потребительском обществе прибыль от реализации в 2010 году составила 453 млн р.
по сравнению с 2009 годом увеличилась практически в 2 раза, данный год являлся
выходом из экономического кризиса, однако уже в 2011 году прибыль увеличилась в
9 раз по сравнению с 2010 годом и составила 4141 млн р.
Прибыль от операционных доходов и расходов в 2011 году по
сравнению с 2010 годом выросла на 44 млн р. (22,45), а от внереализационных
доходов и расходов наоборот снизилась на 62 млн р., что свидетельствует о
превышении расходов над доходами.
Самым главным показателем деятельности организации является
чистая прибыль, та, прибыль которая остаётся в распоряжении предприятия. В 2010
году по сравнению с 2009 увеличилась на 220 млн р., что составляет 76,39%, а в
2011 году составила 3574 млн р.
Балансовая прибыль значительно увеличилась в 2011 году по
сравнению с 2010 годом на 3670 млн р. Это свидетельствует о превышении
совокупных доходов над совокупными расходами Гомельского райпо.
В системе показателей эффективности деятельности организации
важное место принадлежит рентабельности. Рентабельность представляет собой
такое использование средств, при котором организация не только покрывает свои
затраты доходами, но и получает прибыль.
Далее рассмотрим основные показатели рентабельности.
Таблица 2.3 - Показатели рентабельности Гомельского райпо за
2009-2011 гг.
|
Показатели
|
Годы
|
Темп роста
|
|
2009
|
2010
|
2011
|
2010 к 2009
|
2011 к 2010
|
|
1. Розничный
товарооборот, млн р.
|
63409
|
75056
|
126057
|
118,37
|
167,95
|
|
2. Фонд
заработной платы
|
6485,8
|
8010,8
|
12104
|
123,51
|
0,00
|
|
3. Прибыль, млн
р.
|
466
|
770
|
1444
|
165,24
|
187,53
|
|
4. Прибыль от
реализации продукции, работ, услуг, млн р.
|
231
|
453
|
4141
|
196,10
|
914,13
|
|
5. Чистая
прибыль, млн р.
|
288
|
508
|
3574
|
176,39
|
703,54
|
|
6.
Рентабельность продаж, %
|
0,36
|
0,60
|
3,29
|
165,67
|
544,28
|
|
7.
Рентабельность трудовых ресурсов
|
|
|
|
|
|
|
-по прибыли, %
|
7,18
|
9,61
|
11,9
|
133,78
|
#ДЕЛ/0!
|
|
-по чистой
прибыли, %
|
4,44
|
6,34
|
29,5
|
142,81
|
#ДЕЛ/0!
|
|
8. Итоговая
рентабельность, %
|
0,73
|
1,03
|
1,15
|
139,60
|
111,66
|
Источник: собственная разработка на основе данных [приложение
В]
По данным таблицы 2.3 рентабельность продаж или её ещё
называют нормой прибыльности в 2010 году увеличилась в 2 раза с 0,36% до 0,60%,
а в 2011 году увеличилась в 3 раза до 3,29%. Рентабельность продаж имеет
тенденцию к увеличению, это свидетельствует о повышении конкурентоспособности
продукции райпо на рынке, так как говорит о повышении спроса на продукцию.
Рентабельность трудовых ресурсов по прибыли в 2010 году по
сравнению с 2009 годом увеличилась на 33,78%, а по чистой прибыли на 42,81%.
Итоговая рентабельность также имеет тенденцию к увеличению с
0,73% в 2009 году до 1,15% в 2011 году.
В современных условиях организации имеют возможность
организовать управленческий учет, основной задачей которого является
оперативное получение информации о финансовом состоянии организации, что
позволяет своевременно принять решение по нормализации финансового состояния
предприятия.
Проведя анализ хозяйственной деятельности Гомельского райпо
по показателям, характеризующим экономическую эффективность можно отметить, что
увеличение розничного товарооборота на 67,95% в 2011 году по сравнению с 2010
годом свидетельствует об увеличении объёма продаж, а также об улучшении уровня
жизни населения. Также темп роста операционных доходов превышает темп роста
расходов на 8,86% в 2011 году по сравнению с 2010 годом.
Прибыль характеризует экономическую эффективность работы
организации. Одна из главных целей предприятия состоит в том, чтобы
максимизировать прибыль от финансово - хозяйственной деятельности. В 2011 году
по сравнению с 2010 годом прибыль увеличилась в 9 раз и составила 4141 млн р.
Основными факторами влияющими на прибыль от реализации являются:
- изменение отпускных цен
на продукцию;
- изменения объема
реализации продукции;
- изменение себестоимости
реализованной продукции и т.д.
Рентабельность растёт в 2011 году составила 1,15% по сравнению
с 2010 годом - 1,03 %. темп роста составил 11,66%
Практически все показатели имеют положительную тенденцию к
росту или уменьшению и предприятие является прибыльным.
2.2
Оценка кадрового потенциала Гомельского райпо
Кадровый состав предприятия является самостоятельной
экономической категорией и представляет собой реальные ресурсы живого труда в
их количественном и качественном выражении. Основными факторами
социально-экономического развития и повышения конкурентоспособности любого
предприятия можно считать обеспеченность его квалифицированной рабочей силой и
степень её мотивации.
Под кадровым потенциалом предприятия понимается совокупность
способностей и возможностей персонала, которые реализуются для достижения
текущих и перспективных целей в интересах этого предприятия.
Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами - важнейший
фактор своевременности выполнения заданий по объему производства, соблюдения
сроков, предусмотренных контрактными обязательствами. Наличие квалифицированной
рабочей силой и степень её мотивации играет немаловажную роль в
социально-экономическом развитии предприятия.
Одним из важнейших показателей, характеризующих
производственные возможности предприятия, является среднесписочная численность
персонала, распределение персонала по категориям, соответствие уровня
квалификации должностным требованиям. Состав и структура персонала организации
представлена на рисунке 2.3
Рисунок 2.3 - Структура персонала Гомельского
райпо по категориям в 2010г.,%
Источник: собственная разработка на основе данных [приложении
Д]
Соотношение персонала по категориям работников для данного
предприятия удовлетворительное и способствует решению оперативных и
стратегических задач. Как и полагается управляющей компании, основную массу
составляют рабочие - 80,40% и специалисты - 9,7%.
Целесообразно анализировать качественный состав персонала по
следующим показателям: возраст, половая принадлежность, образование, стаж
работы.
Анализ качественного состава кадров руководителей и специалистов
со стороны их образования и квалификации предполагает определение
количественного состава работников с высшим образованием, качественного уровня
расстановки работников по должностям, степени рационального использования
специалистов с высшим образованием и др.
Данные анализа по уровню образования сотрудников представлены
в таблице 2.4.
Таблица 2.4 - Распределение работников Гомельского райпо по
уровню образования за 2010 год
|
Образование
|
Удельный вес, %
|
Списочная
численность работников
|
Категории работников
|
|
|
|
Руководители
|
Специалисты
|
Служащие
|
Рабочие
|
|
Высшее
|
13,2
|
120
|
29
|
50
|
8
|
33
|
|
Среднее
специальное
|
22
|
203
|
11
|
37
|
15
|
140
|
|
Профессионально-техническое
|
45
|
407
|
0
|
0
|
3
|
404
|
|
Среднее общее
|
18,8
|
174
|
0
|
1
|
1
|
172
|
|
ИТОГО
|
100
|
904
|
40
|
88
|
27
|
749
|
Источник: собственная разработка на основе приложения Д
Рисунок 2.4 - Структура персонала Гомельского
райпо по уровню образования
Источник: собственная разработка на основе данных [таблица
2.4]
Уровень образования сотрудников находится на среднем уровне.
Наибольший удельный вес составляют специалисты с профессионально-техническим
образованием 45% преимущественно это рабочие, а специалисты имеющие высшее
образование составляют 13,2% от всей численности персонала, 1/3 - руководители.
Некоторые сотрудники сегодня являются студентами и получают высшее
профессиональное образование: из них 2 человека в категории - руководители
учатся на заочной форме обучения, 6 специалистов и 2 рабочих. Все работники
проходят обучение в Белорусском торгово-экономическом университете
потребительской кооперации.
Таблица 2.6 - Характеристика работников различных категорий
по возрасту, чел.
|
Стаж (лет)
|
Руководители
|
Специалисты
|
Служащие
|
Рабочие
|
Всего, чел.
|
|
16 - 17
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
|
18 - 24
|
-
|
19
|
7
|
140
|
166
|
|
25 - 29
|
5
|
29
|
8
|
120
|
162
|
|
30
|
1
|
2
|
0
|
14
|
17
|
|
31
|
-
|
5
|
1
|
9
|
15
|
|
32 - 39
|
2
|
12
|
3
|
106
|
123
|
|
40 - 49
|
14
|
16
|
1
|
216
|
247
|
|
50 - 54
|
14
|
8
|
2
|
89
|
113
|
|
55 - 59
|
7
|
3
|
1
|
43
|
54
|
|
60 и старше
|
-
|
-
|
-
|
15
|
15
|
Источник: собственная разработка на основе данных [приложение
Е]
Анализ возрастного состава сотрудников Гомельского райпо
представленный в таблице 2.6 показал, что большинство сотрудников организации
находятся в возрастной категории от 40 до 49 лет. На 2-ом месте по численности
сотрудники возрастной категории от 18 до 24 лет. Это говорит о том, что в райпо
приветствуются молодые образованные специалисты, которые стремятся к обучению и
инновациям, также есть специалисты с опытом и стажем работы.
Важным фактором качественного состава кадров управления
является также оптимальное соотношение численности мужчин и женщин на различных
должностях и в профессиональных группах. Общие тенденции в использовании мужчин
и женщин на должностях аппарата управления таковы: мужчины легче справляются с
работой линейных руководителей (директоров предприятий, начальников цехов,
участков, смен), а женщины хорошо зарекомендовали себя на должностях
функциональных руководителей (начальников отделов, бюро, секторов, групп) и
специалистов.
Гендерный анализ сотрудников Гомельского райпо представлен в
процентном соотношении на рисунке 2.5.
Рисунок 2.5 - Распределение работников
предприятия по категориям по половому принадлежности за 2011г., %
Источник: собственная разработка на основе данных [приложение
Е]
На рисунке видно, что 61 % от общей численности персонала
составляют женщины, они занимают 54 % руководящих позиций, 63% специалистов так
как в основном специфика специалистов это женские профессии такие как:
бухгалтера, экономисты, диспетчеры. Однако Гомельской райпо на сегодняшний день
приветствует специалистов мужчин на должности товаровед, инструктор по торговле
из-за подвижного, разъездного характера работы.
В данном разделе был изучен кадровый состав Гомельского
райпо, в частности: изменение численности персонала, в 2011 году она снизилась
на 22 человека по сравнению с 2010 годом. Уровень образования сотрудников
находится на среднем уровне. Наибольший удельный вес составляют специалисты с
профессионально-техническим образованием 45% преимущественно это рабочие.
Проанализировали возрастной состав сотрудников: большинство работников
организации находятся в возрастной категории от 40 до 49 лет, на 2-ом месте по
численности сотрудники возрастной категории от 18 до 24 лет. Это говорит о том,
что в райпо приветствуются молодые образованные специалисты, которые стремятся
к обучению и инновациям, также есть специалисты с опытом и стажем работы.
Чтобы выявить конкретные недостатки, а также возможные пути
их устранения необходимо оценить эффективность использования кадрового
потенциала.
2.3
Эффективность управления кадровым потенциалом
Общий экономический эффект можно рассматривать как результат
только производственной деятельности или как результат всей хозяйственной
деятельности предприятия. В первом случае экономическим эффектом является произведенная
продукция в натуральном или денежном выражении (валовая, товарная, чистая
продукция). Во втором случае принимается во внимание не только производство
продукции, но и сбыт, реализация (объем реализованной продукции, прибыль).
Продукция должна быть выражена в текущих (действующих) ценах,
что позволяет соизмерять результат с затратами. Таким образом, повышение
эффективности может быть достигнуто либо путем сокращения затрат для получения
того же по объему производственного результата, либо за счет более медленных
темпов увеличения затрат по сравнению с темпами возрастания результата, когда
увеличение последнего достигается за счет лучшего использования имеющихся
ресурсов.
Наиболее часто для оценки эффективности производства
применяется показатель эффективности затрат труда, в частности показатель
производительности труда.
Рассмотрим эффективность использования трудовых ресурсов в
Гомельском райпо за 2009-2011 гг.
Таблица 2.7 - Показатели по труду и заработной плате по
Гомельскому райпо за 2009-2011 гг.
|
Показатели
|
Годы
|
Темп роста, %
|
|
2009
|
2010
|
2011
|
2010 к 2009
|
2011 к 2010
|
|
1. Объём
продукции, млн р.
|
63409
|
75056
|
126057
|
118,37
|
167,95
|
|
2.
Среднесписочная численность работников, чел.
|
727
|
714
|
101,24
|
97,01
|
|
3. Фонд
заработной платы, млн р.
|
6485,8
|
8010,8
|
12104
|
123,51
|
151,10
|
|
4. Средняя
заработная плата, р.
|
685030
|
840682
|
1302731
|
122,72
|
154,96
|
|
5. Прибыль от
реализации, млн р.
|
231
|
453
|
4141
|
196,10
|
914,13
|
|
6.
Производительность труда, млн р.
|
87,22
|
101,98
|
176,55
|
116,92
|
173,13
|
|
7. Прибыль на 1
р. ФЗП, р.
|
0,04
|
0,06
|
0,34
|
158,77
|
566,70
|
Источник: собственная разработка на основе данных [приложения
В, Г]
Из таблицы видно, что в 2010 год по сравнению с 2009 годом
средняя заработная плата работников организации выросла на 22,72%, а в 2011
году по сравнению с 2010 на 56,96% и составила 1302731 р. На уровень средней
заработной платы предприятия может влиять фонд рабочего времени за данный
период, наличие внутрисменных потерь рабочего времени в течение дня и изменение
средней заработной платы за год, месяц и т.д.
Производительность труда работников в 2011 году по сравнению
с 2010 годом увеличилась на 73,13%, при этом рост производительности труда
опережает рост средней заработной платы, что свидетельствует об обеспечении в
2011 году интенсивного развития райпо, а в 2010 году по сравнению с 2009
производительность увеличилась на 16,9%, но при этом темп роста средней
заработной платы опережает производительность. Что говорит об отрицательной
тенденции развития данной организации. Для эффективно работающей организации
темп роста производительности труда должен опережать темп роста заработной
платы. В таком случае считается, что часть созданной работниками прибавочной
стоимости остается в распоряжении организации и может быть использована на ее
развитие.
Прибыль на один рубль фонда заработной платы в 2010 году по
сравнению с 2009 увеличилась на 58,77%, а в 2011 году по сравнению с 2010 годом
прибыль увеличилась в 5,5 раз и составила 0,34 р.
При проведении анализа следует дать оценку использования
средств на оплату труда исходя из двойственного характера оплаты по труду. С
одной стороны, заработная плата входит в состав расходов на реализацию товаров,
с другой - является доходами работников организации. Противоречие, заложенное
здесь, состоит в необходимости роста доходов работников и одновременно экономии
расходов. Это противоречие решается при условии обеспечения опережения темпов
роста производительности труда по сравнению с темпами роста средней заработной
платы.
Обеспеченность кадрами, особенно рабочими, зависит от их
движения в течение анализируемого периода. Динамика персонала, интенсивность
процессов его движения характеризуются следующими показателями: коэффициент
оборота по приему, по выбытию, текучести кадров. Данные о движении работников
организации представлены в таблице 2.8.
Таблица 2.8 - Движение кадров Гомельского райпо
за 2009-2011 гг.
|
Показатели
|
Годы
|
Темпы роста, %
|
|
2009
|
2010
|
2011
|
2010 к 2009
|
2011 к 2010
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
|
Принято на
предприятие
|
357
|
282
|
256
|
78,99
|
90,78
|
|
Выбыло с
предприятия
|
345
|
302
|
307
|
87,54
|
101,66
|
|
В том числе:
|
|
|
|
|
|
|
Переведено на
другие предприятия и по другим причинам, предусмотренным законом
|
288
|
264
|
230
|
91,67
|
87,12
|
|
По собственному
желанию
|
57
|
35
|
74
|
61,40
|
211,43
|
|
За нарушение
трудовой дисциплины
|
0
|
3
|
3
|
0,00
|
0,00
|
|
Среднесписочная
численность работающих
|
727
|
736
|
714
|
101,24
|
97,01
|
|
Коэффициент
оборота:
|
|
|
|
|
|
|
По приему
|
0,49
|
0,38
|
0,36
|
78,03
|
93,58
|
|
По выбытию
|
0,47
|
0,41
|
0,43
|
86,47
|
104,79
|
|
Коэффициент
текучести
|
0,08
|
0,05
|
0,11
|
65,85
|
208,88
|
Источник: собственная разработка на основе данных [приложение
Д]
По данным таблицы 2.8 видно, что в 2010 году по сравнению с
2009 годом в организации было принято меньше на 75 человек и уволено на 58
работников меньше. В 2011 году по сравнению с 2010 годом в Гомельское райпо
принято на 26 человек меньше, а уволено на 34 человека меньше. Коэффициент
текучести кадров в 2009 году равен 0,08, что на 0,03 больше чем в 2010 году. В
2010 году он составляет 5% то есть к 2010 году наблюдается естественная
текучесть (3-5% в год), что способствует своевременному обновлению коллектива и
не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы. В 2011 году
коэффициент текучести кадров составил 11%. Коэффициент по приему кадров в 2010
году по сравнению с 2009 уменьшился на 0,11 и составляет 0,38 и в 2011 году он
сократился до 0,36.
Показатель приема кадров за период с 2009-2011 год ниже
показателя их выбытия, что свидетельствует о благополучном положении
предприятия. Однако в 2009 году эти показатели приёма больше показателя выбытия
0,02.
Причина увольнения руководителей на протяжении всех трех лет
одна и та же - перспектива работы на предприятии с более выгодными условиями. В
то время как причины увольнения основных рабочих различны: почти 90% - уволено
по собственному желанию, есть и случаи увольнения за нарушения внутреннего
рабочего распорядка (в частности алкогольное опьянение, систематическое
опоздание на рабочее место) и другие причины, предусмотренные
законодательством.
С целью выявления причин увольнения работников было проведено
анкетирование, где увольняющимся сотрудникам Гомельского райпо предоставлена
анкета, состоящая из 15 вопросов (Приложение Ж). В таблице 2.9 представлены
ответы по основным вопросам анкеты разных категорий уволившихся работников.
Таблица 2.9 - Анализ результатов проведённого опроса
уволившихся работников Гомельского райпо по категориям, 2012г.
|
Вопросы
|
Категории
работников
|
|
Руководители
|
Специалисты
|
Служащие
|
Рабочие
|
|
1. Ваш возраст,
лет
|
|
|
|
|
|
до 25
|
|
8
|
|
3
|
|
26-30
|
|
4
|
1
|
6
|
|
31-39
|
|
3
|
5
|
6
|
|
40-49
|
2
|
|
4
|
|
|
50-60
|
3
|
|
|
|
|
2. Уровень
Вашего образования:
|
|
|
|
|
|
высшее
|
1
|
15
|
|
|
|
средне-специальное
|
4
|
|
6
|
6
|
|
общее среднее
|
|
|
4
|
9
|
|
3. Сколько
полных лет Вы работаете на данном предприятии (организации)?
|
|
|
|
|
|
1-5
|
|
15
|
8
|
12
|
|
6-10
|
2
|
|
2
|
3
|
|
Свыше 10
|
3
|
|
|
|
|
4. Устраивала
ли Вас заработная плата за последние 3 месяца
|
|
|
|
|
|
да
|
4
|
|
|
|
|
нет
|
1
|
15
|
10
|
15
|
|
5. Какие
основные причины Вашего увольнения?
|
|
|
|
|
|
Не устраивает
размер заработной платы
|
1
|
15
|
10
|
15
|
|
Ограничены
возможности для профессионального и должностного роста
|
|
10
|
|
|
|
Работа не
соответствует квалификации, специальности
|
|
|
|
|
|
Плохие
отношения в коллективе
|
|
|
|
|
|
Выход на пенсию
|
4
|
|
3
|
|
|
Итого:
|
5
|
15
|
10
|
15
|
Источник: собственная разработка на основе данных
проведённого анкетирования [приложение Ж]
Как видно из таблицы 2.9 в анкетировании участвовало 45
человек, из них 5 руководителей, 15 специалистов, 10 служащих и 15 рабочих. Все
работники были уволены по собственному желанию. Руководители в основном
увольнялись по причине выхода на пенсию, специалисты в основном в возрасте до
25 лет, имеющие высшее образование, отработавшие в данной организации 2 года
после окончания вуза, причиной своего увольнения указали недостаточный размер
заработной платы, а также отсутствие перспективы для профессионального и
должностного роста, рабочих и служащих также не устраивает размер заработной
платы, а 7 человек из 15 рабочих видят перспективы заработка на временной
работе за границей (приложение Ж).
Большое значение для оценки эффективности использования
работников в организации в условиях рыночной экономики имеет показатель
рентабельности персонала, которая зависит от рентабельности продаж, доли
выработки в стоимости выпускаемой продукции и среднегодовой выработки продукции
одним рабочим в действующих ценах.
Данные для факторного анализа рентабельности персонала,
изложенные в Отчёте “О прибылях и убытках" (ф. №2) и Отчёте по труду
(ф.1-т), представим в виде таблицы 2.9.
Таблица 2.10 - Данные для факторного анализа рентабельности
персонала на Гомельского райпо за 2009-2011 гг.
|
Показатель
|
Годы
|
Абсолютное
отклонение
|
Темп роста, %
|
|
2009
|
2010
|
2011
|
2010/ 2009
|
2011/ 2010
|
2010/ 2009
|
2011/ 2010
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Прибыль от
реализации продукции, млн р.
|
231
|
435
|
4141
|
204
|
3706
|
188,31
|
951,95
|
|
Выручка от
реализации продукции, млн р.
|
102893
|
82276
|
139201
|
-20617
|
56925
|
79,96
|
169, 19
|
|
Розничный
товарооборот, млн р.
|
63409
|
75056
|
126057
|
11647
|
51001
|
118,37
|
167,95
|
|
Среднесписочная
численность ППП, чел.
|
828
|
833
|
765
|
5
|
-68
|
100,60
|
91,84
|
Источник: собственная разработка на основе данных [приложения
В, Г, Д] По исходным данным, приведенным в таблице 2.9, проведём факторный
анализ эффективности использования персонала за 2009-2011 гг. по формуле (1.17)
с использованием метода абсолютных разниц:
. Прибыль на одного работника в 2009 году:
Прибыль на одного работника в 2010 году:
. Общее изменение прибыли на одного работника:
. В том числе за счёт изменения:
.1 рентабельности продаж:
.2 доли выручки в стоимости выпускаемой продукции:
.3 среднегодовой выработки продукции одним рабочим в действующих
ценах:
. Общее изменение за счёт всех факторов:
Прибыль на одного работника за счет факторов, формирующих уровень
среднегодовой выработки промышленно-производственного персонала в 2010 г. по
сравнению с 2009 г. увеличилась на 0,242 млн. руб. При этом, при увеличении
рентабельности продаж рентабельность персонала увеличилась на 0,392 млн. руб.
При снижении доли выручки в стоимости продукции прибыль на одного работника
снизилась на 0,218 млн. рублей на человека. При увеличении среднегодовой
выработки одним работником прибыль на одного работника увеличилась на 0,067
млн. руб.
Далее определим степень влияния факторов на рентабельность
персонала за 2009-2010 гг.:
. Прибыль на одного работника в 2011 году:
. Общее изменение прибыли на одного работника:
. В том числе за счёт изменения:
.1 рентабельности продаж:
.2 доли выручки в стоимости выпускаемой продукции:
.3 среднегодовой выработки продукции одним рабочим в действующих
ценах:
. Общее изменение за счёт всех факторов:
Исходя из вышеприведенных расчётов видно, как изменилась прибыль
на одного работника за счет факторов, формирующих уровень среднегодовой
выработки промышленно-производственного персонала. Общее изменение прибыли на
одного работника в 2011 г. по сравнению с 2010 г. составило 4,8914 млн. руб.
При этом, при увеличении рентабельности продаж рентабельность персонала
увеличилась на 2,412 млн. руб. При повышении доли выручки в стоимости продукции
прибыль на одного работника повысилась на 0,0214 млн. руб. При увеличении
среднегодовой выработки одним работником прибыль на одного работника
увеличилась на 2,449 млн. руб.
В целом в динамике за 2010-2011 гг. прибыль от реализации,
приходящаяся на одного работника увеличилась. Положительное влияние как в в
2010 г. к уровню 2009 г., оказало увеличение среднегодовой выработки продукции
одним рабочим. Отрицательный результат влияния снижения доли выручки в
стоимости выпускаемой продукции в 2010 г. к уровню 2009 г. можно расценивать
как неиспользованный резерв повышения эффективности использования трудовых
ресурсов на данном предприятии на основе углубленного анализа изменения данных
факторов. Однако за счёт оптимизации структуры Гомельского райпо была проведена
и оптимизация численности вследствие чего прибыль увеличилась на 2,449 млн р. в
2011 году по сравнению с 2010 годом.
Таблица 2.11 - Сравнительный анализ средней заработной платы
по Гомельскому райпо и по Республике Беларусь за 2009-2011 гг.
|
Среднемесячная
заработная плата, тыс. р.
|
Годы
|
Темп роста, %
|
|
2009
|
2010
|
2011
|
2010 к 2009
|
2011 к 2010
|
|
Республика
Беларусь
|
981,6
|
1217,3
|
1899,8
|
124,01
|
156,07
|
|
Всего по
торговле
|
816,2
|
1669,5
|
127,65
|
160,24
|
|
Гомельское
райпо
|
685,3
|
840,7
|
1302,7
|
122,68
|
154,95
|
Источник: собственная разработка на основе данных [приложение
Г, 21, с.12]
Из таблицы 2.11 видно, что заработная плата по Республике
Беларусь и по торговле значительно выше заработной платы по Гомельскому райпо.
Однако стоит отметить что, если темп роста заработной платы по Республике в
2010 году по отношению к 2009 году увеличился на 24,01, в Гомельском райпо
увеличился на 22,68 тогда как в 2011 году по сравнению с 2010 темп роста
заработной платы по Беларуси составил 156,07%, а по Гомельскому райпо 154,95%.
Руководству организации необходимо применять меры росту
заработной платы, при этом соблюдая принципы обеспечения опережающего темпа
роста производительности труда по сравнению с повышением его оплатой.
Методикой оценки эффективности управления персоналом в
отечественной практике является процесс аттестации, которая проходит в форме
собеседования по ряду вопросов, касающихся деятельности аттестуемого.
Процесс аттестации в Гомельском райпо проводится на основании
"Положения об аттестации руководящих работников и специалистов организаций
потребительской кооперации Республики Беларусь" (приложение З). Целью
проведения аттестации является рациональная расстановка кадров и их эффективное
использование. Результаты проведённой аттестации в 2011 году представлены на рисунке
2.6.
Рисунок 2.6 - Результаты аттестации работников Гомельского
райпо по категориям, 2011 г.
Источник: собственная разработка на основе данных
[приложение Ж]
Как показало исследование, аттестация руководителей и специалистов,
проводимая в Гомельском райпо, представляет собой процесс оценки эффективности
выполнения сотрудником своих должностных обязанностей. В данном случае
аттестация включает 4 этапа и по существу является непрерывным процессом. В
центре аттестационного процесса находится аттестационное собеседование между
аттестуемым и членами аттестационной комиссии. Аттестационная комиссия
рассматривает представленные материалы, заслушивает непосредственного
руководителя аттестуемого работника, проводит при необходимости тестирование.
На каждого аттестуемого дается характеристика (приложение З) по следующим
группам качеств: профессионально-деловые (знание документов, регламентирующих
его деятельность, уровень квалификации, способность анализировать ситуацию,
компетентность, ответственность за результаты работы и т.д.); конкретные
результаты трудовой деятельности; личные качества работника (способность не
допускать конфликтные ситуации, умение взять на себя ответственность,
отстаивать свои взгляды, честность, правдивость и др.); общий культурный
уровень, кругозор.
Проведенный анализ работы аттестационных комиссий,
свидетельствует, что в райпо имеют место факты формального подхода к
аттестации. Выявлены следующие методологические недостатки данного процесса:
· учет критических замечаний, высказываемых в
адрес аттестуемого, ведется не по форме;
· аттестационные комиссии не всегда проявляют
необходимую принципиальность в оценке деловых и личных качеств руководителей и
специалистов;
· освобождается от
занимаемой должности значительно большее число руководителей и специалистов,
чем по итогам аттестации выносится решений о несоответствии занимаемой
должности.
Проанализировав аналитическую часть данной дипломной работы
можно сделать следующие выводы, что один из главных экономических показателей -
прибыль в Гомельском райпо в 2011 году по сравнении с 2010 годом увеличился в 9
раз. За счёт оптимизации структуры Гомельского райпо было проведено упразднение
Улуковского филиала, ОСП Коопзаготпром, ОСП "Комбинат общественного питания",
повышения доли собственных оборотных средств, сокращения издержек обращения, а
также увеличения объёма реализуемой продукции улучшилось финансовое состояние
организации и прибыль составила 4141 млн р. в 2011 году. Также темп роста
производительности труда выше темпа роста средней заработной платы то есть часть
созданной работниками прибавочной стоимости остается в распоряжении организации
и может быть использована на ее развитие.
Результаты проведенного исследования позволили выявить
причины неблагополучного положения дел в реализации системы оценки кадров,
которые заключаются в следующем:
· недостаточно высокий образовательный
уровень. Рекомендации отправлять работников на курсы повышения квалификации, на
заочную форму обучения, на обучение и получение опыта и знаний в другие
организации на стажировку;
· текучесть кадров в 2011 году выросла на 6%
и составила 11%. Было проведено анкетирование уволившихся работников и
выявлено, что основная причина увольнения неудовлетворённость заработной платой
и отсутствие перспектив для продвижения по карьерной лестнице. Причём в
основном увольняются работники с высшим образованием, которые 2 года отработали
в Гомельском райпо, следовательно нужно либо более качественно отбирать
работников на должности либо совершенствовать методы стимулирования
сотрудников.
· недостаточность теоретических, организационных и
социально-психологических знаний, лежащих в основе оценки персонала;
· формальный подход к проведению аттестации;
· отсутствие или недостаток навыков, необходимых
для правильной оценки персонала;
· отсутствие единого методического подхода к
решению проблемы оценки персонала;
· отсутствие надежных и обоснованных методов
измерения отдельных показателей формирования обобщенных оценок;
· отсутствие или слабая связь результатов
аттестации с профессионально-должностным продвижением и материальным положением
аттестуемого;
· неэффективность существующего порядка аттестации
и нежелание идти на обострение отношений, если аттестуемый заслуживает критики;
· недостаточная подготовленность специалистов
кадровой службы в решении данного вопроса.
Для устранения недостатков в оценке управления кадровым
потенциалом Гомельского райпо следует рассмотреть мероприятия по их устранению,
и повышению эффективности использования кадрового потенциала.
3.
Основные направления совершенствования оценки кадрового потенциала гомельского
РАЙПО
3.1
Мероприятия по повышению эффективности использования кадрового потенциала
Для успешного обеспечения организаций потребительской
кооперации специалистами и кадрами рабочих профессий, обладающими необходимым
для выполнения стоящих перед потребительской кооперацией задач необходимо
обеспечить высокий уровень подготовки, дальнейшее повышение образовательного
уровня работников системы потребительской кооперации, а также сохранение и
эффективное использование имеющегося кадрового потенциала.
По результатам второй главы можно отметить, что на Гомельском
райпо недостаточный образовательный уровень. Рассмотрим более подробно процесс
организации подготовки и повышения квалификации кадров с целью эффективного
использования кадрового потенциала райпо.
Организация подготовки и повышения квалификации кадров в
организации ставит своей целью:
а) повышение производительности груда, улучшение
технико-экономических показателей работы организации за счет повышения уровня
научных, технических, экономических, производственных знаний, производственных
навыков и умений работников;
б) обеспечение возможности роста научно-технического
творчества кадров, направляемого на разработку и производство изделий высшего
качества и надежности.
Обучение рабочих необходимо проводить в два этапа: - первый -
в учебной группе под руководством преподавателя на специально созданной для
этого учебно-материальной базе в учреждениях (их подразделениях), обеспечивающих
повышение квалификации и переподготовку кадров;
Второй - на рабочем месте непосредственно в учебной группе
под руководством преподавателя или индивидуально под руководством не
освобожденного от основной работы высококвалифицированного рабочего - инструктора
обучения.
Применив предлагаемые мероприятия, Гомельское райпо,
несомненно, поднимет свой престиж и улучшит кадровую работу предприятия.
В связи с открытием учебного центра в г. Гомеле в одном из
учебных заведений значительно сократятся расходы организации, так как не нужно
будет выделять средства на транспорт, на суточные, на проживание в гостинице.
Гомельскому райпо выгоднее нанимать преподавателей, не отрывая своих работников
от работы. Сократятся расходы на обучение новых сотрудников, так как студенты и
другие люди смогут в период получения образования посещать специальные занятия,
тем самым в будущем сократят время на испытательный срок. Повысив свою
квалификацию, персонал Гомельского райпо сократит время на осуществление
сделок.
Основной методикой оценки эффективности управления персоналом
на практике в Гомельском райпо является процесс аттестации, которая проходит в
форме собеседования по ряду вопросов, касающихся деятельности аттестуемого.
Однако, по результатам проведённой аттестации в 2011 году были выявлены
методологические недостатки данного процесса то есть в райпо имеют место факты
формального подхода к аттестации. Следовательно. Данный метод является
неэффективным.
Автором дипломной работы предлагается внедрить и использовать
системный подход зарубежных компаний Extended DISC для оценки кадрового
потенциала организации. В основе которого лежит разделения людей на типы по их
определённому набору качеств, характеризующих естественный стиль поведения.
Данная методика представлена в главе 2.2.
Программа "Кадры 2010 - 2015 годы" включает в себя
следующие разделы:
1.
Анализ
кадрового потенциала.
2.
Прогнозирование
потребности в специалистах и кадрах рабочих профессий, планирование подготовки
кадров.
3.
Работа
с руководящими кадрами, формирование резерва.
4.
Работа
с материально - ответственными лицами.
5.
Организация
работы с молодыми специалистами.
6.
Непрерывное
профессиональное обучение кадров.
7.
Организационно
- кооперативная и идеологическая работа.
8.
Финансовое
обеспечение, механизм реализации, ожидаемые результаты от программы.
Цель Программы "Кадры 2010 - 2015 годы" -
обеспечения организаций потребительской кооперации специалистами и кадрами
рабочих профессий, обладающими необходимым для выполнения стоящих перед
потребительской кооперацией задач уровнем подготовки, дальнейшее повышение
образовательного уровня работников системы потребительской кооперации, а также
сохранение и эффективное использование имеющегося кадрового потенциала.
Рассмотрим применение данной программы для Гомельского райпо.
Согласно Программе "Кадры 2010 - 2015 годы"
предусматриваются следующие направления работы с персоналом:
определение потребности и прогнозирование обеспеченности
Гомельского райпо трудовыми ресурсами, подбор кадров рабочих, специалистов и
руководителей с учетом их профессиональных и нравственно-психологических
качеств;
формирование действенного резерва руководящих кадров и
организация планомерной работы с ним;
аттестация руководителей и специалистов;
·
мотивация
эффективного труда, создание благоприятных условий для работы и
профессиональной карьеры персонала;
·
инновационное
развитие персонала, совершенствование системы переподготовки и повышения
квалификации кадров;
·
мобилизация
кадров на реализацию задач социально-экономического развития Гомельского райпо;
- рациональное использование кадрового потенциала;
·
формирование
современных требований к кадрам и совершенствование форм и методов оценки их
деятельности;
·
обеспечение
оптимального морально-психологического климата в коллективах Гомельского райпо;
·
идеологическая
работа;
·
связи
с общественными организациями.
Проведенная ревизия состояния дел по кадровому обеспечению
Гомельского райпо по состоянию на 20 мая 2011 года и мониторинг качественного
состава персонала показывают актуальность задачи повышения уровня
профессиональной подготовки руководящих кадров, в особенности низового и
среднего звена управления, и специалистов, а также омоложения персонала.
Учитывая вышеизложенное, для достижения положительных
результатов необходимо:
Довести удельный вес руководителей, имеющих высшее
образование не менее чем до 60 процентов от их общего числа, специалистов
соответственно не менее чем до 60 процентов.
Продолжить работу по омоложению трудового коллектива, в
первую очередь среди таких категорий персонала, как линейные руководители,
начальники структурных подразделений, специалисты.
Заключить договоры с учебными заведениями о подготовке
специалистов и квалифицированных рабочих, исходя из обоснованного расчета
потребности в кадрах на 2012-2015 годы.
Проводить ежегодно анализ распределения, трудоустройства,
использования и закрепления молодых специалистов.
Использовать в работе по комплектованию кадрами создаваемые
региональные электронные банки предложений рабочей силы, поддерживать тесные
связи с управлением по труду занятости и социальной защите, заводчанами,
проходящими воинскую службу, и воинскими частями. Помещать по мере
необходимости объявления о вакансиях в газетах, передачах местного радио, на
специальных тумбах. Оформить в отделе кадров стенд с кратким описанием
остродефицитных профессий, в которых показать условия работы, зарплату.
Совершенствовать с целью закрепления высококвалифицированных
руководителей, специалистов и рабочих, стимулирования их труда, повышения
ответственности за порученный участок работы контрактную форму трудового
договора. Продолжить с учетом финансово-экономического состояния предприятия
практику включения в контракты, коллективный договор, иные локальные
нормативные правовые акты завода определенных трудовых и социальных гарантий.
Внедрять и совершенствовать существующие подсистемы АСУ АРМ
"Кадры", современные компьютерные технологии, позволяющие решать
вопросы, связанные с учетом кадров, движением и обучением персонала, получением
оперативной и достоверной информации о количественном и качественном составе
кадров. Организовать обучение работе в АСУ АРМ "Кадры" сотрудников
отдела кадров.
Проводить изучение движения кадров, причины их текучести,
принимать меры по стабилизации численности трудовых коллективов.
Принимать участие в распределении молодых специалистов.
Продолжить работу по совершенствованию системы работы по отбору будущих
сотрудников при прохождении студентами и учащимися производственной практики на
заводе.
Закреплять с целью наиболее полного и глубокого освоения
производства и быстрейшей адаптации в коллективах за молодыми специалистами
опытных специалистов-консультантов и привлекать молодых специалистов к
разработке новых технологических процессов и современной техники, вовлекать их
в научно-техническую и рационализаторскую работу. Привлекать молодых
специалистов к участию в общественной жизни и идеологической работе.
Совершенствовать механизм и расширять практику
диагностирования профессионально-деловых и личностных качеств работников при их
выдвижении в резерв и назначении на руководящие должности, а также при
аттестации. Активнее внедрять тестирование и другие современные формы работы.
Обновлять резерв кадров руководителей с учетом результатов
практической работы каждой из кандидатур резерва.
Не реже одного раза в три года проводить повышение
квалификации всех работников, включенных в резерв кадров на замещение
руководящих должностей.
Возлагать на работников, зачисленных в резерв, обязанности
временно отсутствующих руководителей, на чью должность они зачислены в резерв,
привлекать к разработке бизнес-планов, других системных предложений по
совершенствованию деятельности организации, к подготовке и участию в работе
различных производственных совещаний, семинаров, направлять на родственные
предприятия для изучения передового опыта.
Проводить аттестацию специалистов и руководителей, направив
ее на совершенствование подбора, расстановки, использования и воспитания
персонала, повышение уровня специальных знаний, квалификации и качества работы,
создания резерва кадров для выдвижения на вышестоящие должности. Проводить при
подготовке аттестации тщательную организаторскую работу, заключающуюся в
подготовке необходимых документов, прежде всего характеристики с глубоким и
конкретным отражением в ней деловых и моральных качеств работника. Использовать
для оценки квалификации работников при аттестации следующие показатели: общее и
специальное образование, стаж работы по специальности, профессиональная
компетентность, знание необходимых для данной должности нормативных актов.
Учитывать решения аттестационной комиссии при выдвижении
специалиста на более ответственную работу, повышении квалификационной категории
или должностного оклада, установки надбавки к нему, а также при отстранении
специалиста с низкой квалификацией от выполнения данной работы, отмены или
уменьшения поощрительной надбавки.
С целью опережающего обеспечения производства
высококвалифицированным персоналом, способным производить высококачественную и
конкурентоспособную продукцию проводить непрерывное обучение персонала,
включающее в себя подготовку, переподготовку и повышение квалификации кадров.
Проводить анализ профессиональной подготовки персонала и на
его основе составлять планы-графики переподготовки и повышения квалификации
руководителей и специалистов.
Продолжить работу по организации проведения регулярных встреч
и выступлений руководителей Гомельского райпо и структурных подразделений,
членов информационных групп перед трудовыми коллективами с информацией о работе
коллектива Гомельского райпо и принимаемых руководством мерах по стабилизации
социально-экономического положения. Вести учет вопросов работников, поднимаемых
при проведении этих встреч и контроль реагирования на чих.
Развивать и совершенствовать работу по организации
коллективного и индивидуального трудового соперничества, применению таких форм
морального поощрения, как Доски Почета, Почетные грамоты и объявления
благодарности Гомельского райпо.
Рассматривать состояние трудовой и производственной
дисциплины, общественного порядка и пропускного режима с принятием конкретных
мер по улучшению этой работы на совещаниях у руководства Гомельского райпо,
руководителей структурных подразделений, на собраниях трудовых коллективов, на
заседаниях Совета профилактики - комиссии по преодолению пьянства, алкоголизма
и наркомании.
Проводить рейды по соблюдению трудовой дисциплины, занятости
работающих в течение рабочей смены, выявлению случаев пьянства на рабочих
местах и территории организации, предупреждению хищений материальных ценностей.
Рассматривать каждый случай нарушения трудовой дисциплины и принимать меры
воздействия, предусмотренные республиканским законодательством и коллективным
договором.
Применять совместно с профсоюзными и ветеранскими
организациями, БРСМ, первичной организацией РОО "Белая Русь" и
другими общественными формированиями различные формы идеологической и
организаторской работы с молодежью, женщинами, работающими пенсионерами и
другими категориями персонала.
Совершенствовать организацию работы по рассмотрению обращений
граждан в соответствии с требованиями действующего законодательства Республики
Беларусь и принимать необходимые меры для полного, объективного, всестороннего
и своевременного рассмотрения обращений. Незамедлительно принимать меры
материального и дисциплинарного воздействия к виновным в фактах бюрократизма и
волокиты, нарушениям установленного порядка рассмотрения обращений.
Поддерживать постоянные и тесные связи со средствами массовой информации
республики и предоставлять им материалы о важнейших событиях в социально - экономической
жизни Гомельского райпо. Таким образом, выполнение поставленных выше задач
позволит кадровой службе бесперебойно организовать работу по обеспечению
набора, отбора, ротации, расстановки, изучения и использования рабочих кадров и
специалистов, участие в формировании стабильного коллектива, создание кадрового
резерва и работа с ним. По результатам предложенных мероприятий по повышению
эффективности использования кадрового потенциала далее рассчитаем экономический
эффект от внедрения системного подхода Extended DISC для оценки кадрового
потенциала Гомельского райпо.
3.2
Расчёт эффективности предложенных мероприятий
Согласно проведенным исследованиям, в Гомельском райпо
недостаточно эффективно используются современные методы оценки управленческих
кадров. Причины несоответствия современным требованиям заключаются в
недостаточных теоретико-методологических, организационных и
социально-психологических знаниях, которые должны быть положены в основу оценки
кадров.
В данной ситуации автором дипломной работы предлагается
внедрить и использовать системный подход зарубежных компаний Extended DISC для
оценки кадрового потенциала организации. В основе которого лежит разделения
людей на типы по их определённому набору качеств, характеризующих естественный
стиль поведения. Люди, относящиеся к стилям D, I,S,C характеризуются
прилагательными, указанными в таблице 1.3.
С учетом изученного теоретического материала, анализа
особенностей и проблем оценки кадров в Гомельском райпо сравним имеющийся метод
оценки персонала - аттестация с новым системным подходом в управлении
человеческими ресурсами.
Таблица 3.1 - Сравнительная характеристика оценки
эффективности проведения аттестации персонала
|
|
Обычный метод -
аттестация
|
метод с
использованием системного подхода Extended DISC
|
|
Задействованные
специалисты
|
Руководитель
организации, руководитель подразделения, начальник отдела кадров (инспектор
по кадрам по идеологической работе), 2 коллеги по работе
|
|
Хронология
|
составляется
список сотрудников, подлежащих оценке
|
|
1. издается приказ
о проведении аттестации, разрабатывается положение об аттестации, подготовка
необходимых материалов, ознакомление членов комиссии с документами на
аттестуемых
|
2 часа
|
1. Проведение
исследования личности Extended DISC для выявления соответствия природных
данных кандидатов должности и совместимости кандидата с уже работающими
|
2 часа
|
|
2. заседание
аттестационной комиссии на которое приглашаются аттестуемые и их
непосредственные руководители; рассмотрении всех материалов, представленных
на аттестацию
|
3 часа
|
2.
Собеседование с начальником отдела кадров или инспектором по кадрам по
идеологической работе
|
1 час
|
|
|
Обычный метод -
аттестация
|
метод с
использованием системного подхода Extended DISC
|
|
Хронология
|
3. принятия
решений по результатам аттестации с учетом обсуждений, в отсутствие
аттестуемого, открытым голосованием оценоку
|
2 часа
|
3.
Собеседование в присутствии вышестоящего руководителя оцениваемого и его 2-х
коллег
|
1 час
|
|
|
|
4. Принятия
решения в отсутствии оцениваемого
|
1 час
|
|
Общие временные
затраты специалистов
|
Руководитель
организации: 1+3+2=6 часов
|
6 часов
|
Руководитель
организации: 2+1+1+1=5часов
|
5 часов
|
|
Руководитель
подразделения: 1+3+2=6 часов
|
6 часов
|
Руководитель
подразделения: 2+1+1+1=5часов
|
5 часов
|
|
Начальник
отдела кадров (инспектор по кадрам): 2+3+2=7 часов
|
7 часов
|
Начальник
отдела кадров (инспектор по кадрам): 2+1+1+1=5 часов
|
5 часов
|
|
Итого:
|
|
19 часов
|
|
15 часов
|
|
Денежные
затраты 1 специалиста за час работы с 1 оцениваемым (с учетом зп, принятой в
организации)
|
Руководитель
организации: 4 млн р.
|
|
Руководитель
организации: 4 млн р.
|
|
|
Руководитель
подразделения: 2,3 млн р.
|
|
Руководитель
подразделения: 2,3 млн р.
|
|
|
Начальник
отдела кадров (инспектор по кадрам): 2,1 млн р.
|
|
Начальник
отдела кадров (инспектор по кадрам): 2,1 млн р.
|
|
|
Денежные
затраты на работу всех специалистов
|
Руководитель
организации: 4 *6 = 24 млн р.
|
|
Руководитель
организации: 4 *5=20 млн р.
|
|
|
Руководитель
подразделения: 2,3 *6 =13,8 млн р.
|
|
Руководитель
подразделения: 2,3 *5=11,5 млн р.
|
|
|
Начальник отдела
кадров (инспектор по кадрам): 2,1 * 7 =14,7млн р.
|
|
Начальник
отдела кадров (инспектор по кадрам): 2,1 * 5=10,5млн р.
|
|
|
Итого:
|
52,7 млн р.
|
42 млн р.
|
|
|
|
|
|
|
Источник: собственная разработка автора
Годовой экономический эффект:
Эг = Эр - Ен * Зед,
Где,
Эр - сумма экономии расходов на реализацию от внедрения
мероприятия совершенствования организации труда;
Ен - нормативный коэффициент сравнительной экономической
эффективности (0,15);
Зед. - единовременные затраты, связанные с разработкой и
внедрение мероприятия.
Годовой экономический эффект составит:
Эг = 10,7 - 0,15*42 = 4,4 млн р.
В результате сравнения двух методик оценки специалистов
организации видно, что использование системного подхода сокращает время
специалистов на принятие решения относительно того или иного оцениваемого
кандидата.
Системный метод также на порядок снижает затраты организаций
на проведение оценки специалистов, так по методу аттестации затраты составляют
52,7 млн р., а по новой методике затраты сократились на 10,7 млн р. (21%) и
составили 42 млн р.
Использование системного метода позволяет принять решение о
соответствии работника занимаемой должности не только на основе субъективного
мнения специалистов, но и с помощью объективной, основанной на статистических
данных, информации.
Причиной повышения или снижения мотивации работников в
коллективной деятельности является реакция человека на оценку его личности и
деятельности со стороны других людей. Когда увеличивается боязнь оценки,
результатом будет социальная фасилитация - усиление мотивации к деятельности,
что является социальным эффектом от предложенного мероприятия.
Заключение
В результате написания дипломной работы можно сделать
следующие выводы. В первой главе дипломной работы были рассмотрены
теоретические основы оценки кадрового потенциала организации, проведён анализ
развития теории потенциала персонала, исследована сущность понятий “персонал
предприятия”, “кадры”, “потенциал персонала”, “кадровый потенциал”, оценка
кадров, определены количественные и качественные показатели потенциала
персонала, рассмотрены методы оценки потенциала персонала предприятия.
Понятие “потенциал персонала" включает потенциальные
возможности работников предприятия, которые напрямую зависят от численности
работников, их возраста, пола, уровня образования, личностных качеств,
характеристик трудовой и творческой активности.
При этом все еще нет единого подхода к структуре категории
“потенциал персонала" и ее компонентному составу, потенциалу, как
работника, так и предприятия в целом, присущи не только количественные, но и
качественные характеристики.
По мнению автора, оценка персонала объединяет множество
элементов системы управления персоналом с момента его найма и до
предполагаемого высвобождения и дает возможность посмотреть на работника с
разных сторон: социальной, экономической, мотивационной, психологической.
Оценка кадров - это процедура, специфическая функция по
управлению персоналом, элемент системы контроля, процесс взаимоотношений между
двумя сторонами, способ определения соответствия работника занимаемой должности
с учетом деловых и личностных качеств.
Как сложное и многоструктурное социально-экономическое
образование, потенциал персонала предприятия включает в себя следующие
компоненты: кадровый состав, профессиональная, квалификационная, половозрастная
структура, структура персонала по стажу и по уровню образования.
Несмотря на то, что не существует единой методики оценки
управления кадровым потенциалом автором дипломной работы были рассмотрены
основные методики, наиболее часто используемые на предприятиях: аттестация -
это проводимая предприятием, учреждением, организацией в специальной
организационно-правовой форме периодическая проверка деловых качеств
определенных категорий работников в целях постоянного повышения их деловой
квалификации, а также улучшения подбора и расстановки кадров. Методика Л.В.
Мисниковой основанной на анализе конечных результатов производства или
торговли, производительности и качества труда и организации работы персонала
как социальной системы
Во второй главе, посвящённой особенностям оценки потенциала
персонала в организации, рассматривается Гомельское райпо. В 2011 в целях
совершенствования организационной структуры райпо, улучшения финансового
состояния организации, повышения доли собственных оборотных средств, сокращения
издержек обращения, упорядочения соотношения между численностью работников
аппарата управления общей численностью работников 1 апреля 2011 года было
проведено упразднение Улуковского филиала, ОСП "Комбинат общественного
питания", ОСП Коопзаготпром. Списочная численность работников Гомельского
райпо в 2010 г. превышает этот же показатель в 2009 г. на 1,24 %, а в 2011 г.
численность работников составила 714 человек, что меньше соответствующего
показателя в прошлом периоде на 3 %. Проведя анализ хозяйственной деятельности
Гомельского райпо по показателям, характеризующим экономическую эффективность
можно отметить, что увеличение розничного товарооборота на 67,95% в 2011 году
по сравнению с 2010 годом свидетельствует об увеличении объёма продаж, а также
об улучшении уровня жизни населения. Также темп роста операционных доходов
превышает темп роста расходов на 8,86% в 2011 году по сравнению с 2010 годом. В
2011 году по сравнению с 2010 годом прибыль увеличилась в 9 раз и составила
4141 млн р. Основными факторами влияющими на прибыль от реализации являются:
изменение отпускных цен на продукцию; изменения объема реализации продукции;
изменение себестоимости реализованной продукции и т.д. Также темп роста
производительности труда выше темпа роста средней заработной платы то есть часть
созданной работниками прибавочной стоимости остается в распоряжении организации
и может быть использована на ее развитие.
Организация подготовки и повышения квалификации кадров в
организации ставит своей целью: повышение производительности труда, улучшение
технико-экономических показателей работы организации за счет повышения уровня
научных, технических, экономических, производственных знаний, производственных
навыков и умений работников; обеспечение возможности роста научно-технического
творчества кадров, направляемого на разработку и производство изделий высшего
качества и надежности. Необходимо отметить, что при оценке потенциала персонала
особенно необходимо использовать комплексный подход оценки, который заключается
в том, чтоб оценивать каждого отдельного работника и его потенциал необходимо с
различных сторон: его профессионализм, стаж, уровень квалификации, сложность
выполняемой работы и результаты его труда.
Результаты проведенного исследования позволили выявить
причины неблагополучного положения дел в реализации системы оценки
эффективности управления кадрами, которые заключаются в следующем:
- текучесть кадров в 2011
году выросла на 6% и составила 11%. Необходимо применять новые методы при
отборе специалистов на вакантную должность, совершенствовать методы
стимулирования труда работников.
- формальный подход к
проведению аттестации, неэффективность существующего порядка аттестации и
нежелание идти на обострение отношений, если аттестуемый заслуживает критики;
- отсутствие единого
методического подхода к решению проблемы оценки персонала.
Автором дипломной работы был предложен новый метод оценки
эффективности управления кадровым потенциалом, включающий системный подход, в
основе которого лежит разделения людей на типы по их определённому набору
качеств, характеризующих естественный стиль поведения. В результате данный
метод оценки персонала позволит сократить время на проведение мероприятия. А
также на 21% снизить уровень затрат на оценку эффективности кадрового
потенциала.
Список
использованных источников
1. Акулич
В. Исследуем
трудовые ресурсы // Финансовый директор. - 2010. - №5. - С.33 - 45.
2. Беляцкий,
Н.П. и др.
Управление персоналом: Учебное пособие / Н.П. Беляцкий, С.Е. Велесько, П. Ройш.
- Мн.: Интерпрессервис, Экоперспектива, 2002. - 352с.
3. Гаврилов
А. Метод
ранжирования должностей Хэя // Отдел кадров. - 2009. - №7. - С.112 - 114.
4. Деманин
А.Б. Аттестация,
паспортизация и учёт рабочих мест как фактор развития человеческого капитала в
Российском машиностроении // Менеджмент в России и за рубежом. - 2010. - №4. -
С.51 - 59.
5. Жуплев,
А.В. Эффект
горизонта: руководитель и кадры / А.В. Жуплев. - М.: Московский рабочий, 1989.
- 166 с.
6. Ильин
А.И. Экономика
предприятия: уч. пособие / под общ. ред.А.И. Ильина. - М.: “Новое знание”,
2005. - 698 с.
7. Кибанов
А.Я. Управление
персоналом организации - 3-е изд., доп. и перераб. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 638
с.
8. Климович,
Л.К. Совершенствование
учетно-аналитической подготовки руководителей в управлении затратами / Л.К. Климович,
О.В. Ежель, Е.В. Ермольчик; под ред.А. А. Наумчик // Реформирование учета,
совершенствование анализа и планирования затрат на производство и реализацию
продукции: сб. науч. ст. - Гомель: Бел. торгово-экон. ун-т потребит. кооп.,
2002. - С.129-134.
9. Климович,
Л.К. Методы оценки
персонала / Л.К. Климович, Е.В. Ер-мольчик // Вестник ГГТУ им.П.О. Сухого. -
2002. - № 2. - С.52.
10. Крум
Э.В. Экономика
предприятия. Практикум: учебное пособие / Э.В. Крум. - Мн., 2009. - с.360.
11. Копнин
С.М., Касаткина Л.П.
Методологические аспекты оценки эффективности использования кадрового
потенциала // Актуальные проблемы современной науки. - 2009. - №1. - С.42 - 44.
12. Лысков
А.Ф. Проблемы
инвестирования в человеческий капитал // Менеджмент в России и за рубежом. - 2010.
- №4. - С.106 - 110.
13. Магура
М.И., Курбатова М.Б.
Оценка работы персонала. Практическое пособие для руководителей разного уровня
и специалистов кадровых служб. - М.: ЗАО “Бизнес-школа”, 2008. - 144 с.
14. Маслов.
Е.В. Управление
персоналом предприятия: Учебное пособие / Под ред. П.В. Шеметова. - М.:
ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 1999. - 312 с.
15. Мисникова
Л.В. Организация
труда в торговле: учеб. пособие / Л.В. Мисникова, н.А. Сныткова. - Мн., 2010. -
184 с.
16. Мисникова,
Л.В. Управление
трудом и его мотивация в торговле: сравнительный анализ / Л.В. Мисникова. -
Минск: Бел. навука, 2001. - 87 с.
17. Ничипор
Д.Н. Анализ
обеспеченности трудовыми ресурсами и эффективности их использования на
предприятиях торговли // Планово-экономический отдел. - 2010. - №4. - С.68 -
72.
18. Нутрдинова
А. Аттестация
работников в современных условиях // Хозяйство и право. - 2010. - №9. - С.111 -
118.
19. Об
утверждении
нормативных правовых актов по аттестации и внесении изменений в постановление
Министерства финансов Республики Беларусь от 28 мая 2001 г. № 9 // Нац. реестр
правовых актов Респ. Беларусь. - 2002. - № 94. - С.25-32.
20. Попов,
Г.Х. Оценка
работников управления / Г.Х. Попов. - М.: Московский рабочий, 1976. - 352 с.
21. Программа кадрового обеспечения Потребительской
кооперации Республики Беларусь "Кадры 2011-2015 годы".
22. Семенов
А.К., Набоков В.И.
Основы менеджмента: СЗО Учебник. - 5-е изд., перераб. и доп. - М.: Корпорация
"Дашков и К°", 2008. - 556 с.
23. Скрипченко
Д.Г. Текучесть
кадров: расчёт показателей и анализ // Кадровая служба. - 2010. - №5. - С.52 -
56.
24. Цыганков
В. Трудовой
потенциал: условия эффективного использования // Человек и труд. - 2010. - №12.
- С.40 - 43.
25. Чернобривец
А.С. Определение
плановой численности персонала организации // Кадровая служба. - 2008. - №9. -
С.63 - 68.
26. Чернобривец
А.С. Производительность
труда и факторы её определяющие. // Экономика. Финансы. Управление. - 2008. -
№8. - С.9 - 18.
27. Шевчук
А. Планирование
трудовых ресурсов предприятия // ПЭО. - 2009. - №11. - С.42 - 45.
28. Шишко,
Г.Б. Правовое
регулирование аттестации и формирование резерва кадров / Г.Б. Шишко, Х.Т.
Мелешко. - Минск: Молодежное науч. изд-во, 2001. - 27 с.
29. Шкатулла,
В.И. Настольная
книга менеджера по кадрам / В.И. Шкатулла. - М.: НОРМА; ИНФРА-М, 1999. - 527 с.
30. Экономический справочник руководителя предприятия
/ сост. С.В. Рыжиков [и др.]. - Ростов н/Д: Феникс, 2000. - 308 с.
31. Эрфурт
К.А. Особенности
инвестирования в человеческий капитал и их отражение в кадровой политике
предприятия / К.А. Эрфурт // Менеджмент в России и за рубежом. - 2009. - №3. -
с.132-138.