Оценка эффективности использования персонала и разработка путей её повышения на предприятии ОАО 'Белшина'

Министерство образования Республики Беларусь

УЧРЕЖДЕНИЕ ОБРАЗОВАНИЯ

«ЧАСТНЫЙ ИНСТИТУТ УПРАВЛЕНИЯ И ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА»

Кафедра экономики предприятия

Специальность «Экономика и управление на предприятии»

ДИПЛОМНАЯ РАБОТА

на тему

Оценка эффективности использования персонала и разработка путей её повышения на предприятии ОАО «Белшина»

Студент Михайлова Анна

Васильевна

Курс 6, группа 8

Заочное отделение

Научный руководитель

к.э.н., доцент

Иняхина Татьяна

Анатольевна

МИНСК 2012Г.

Учреждение образования

«Частный институт управления и предпринимательства»

Факультет заочное отделение Кафедра экономики предприятия

УТВЕРЖДАЮ

Зав. кафедрой

Доцент О. Н. Жилинская

«___» _____________ 201 г.

ЗАДАНИЕ на дипломную работу студента

Михайловой Анны Васильевны

(Фамилия, имя, отчество)

. Тема работы ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА И РАЗРАБОТКА ПУТЕЙ ЕЁ ПОВЫШЕНИЯ на предприятии ОАО «Белшина».

Утверждена приказом ректора от «___» _______ 20 __ г. № _

. Сроки сдачи студентом законченной работы _______________2012 г.

. Исходные данные к работе: Нормативные правовые акты Республики Беларусь, специальная литература по проблеме, данные периодической печати. Фактический материал, характеризующий экономическое развитие и состояние ОАО «Белшина», показатели использования персонала ОАО «Белшина».

. Перечень вопросов, подлежащих разработке: 1. Значение повышения эффективности использования персонала в деятельности предприятия. 2. Управление персоналом и его использование на ОАО «Белшина». 3. Пути повышения эффективности использования персонала на ОАО «Белшина».

. Перечень расчетно-аналитических материалов 1. Анализ показателей финансово-хозяйственной деятельности ОАО «Белшина». 2. Анализ использования персонала. 3. Техническое перевооружение персонала. 4.

Расчёт экономического и социального эффектов.

. Календарный график написания дипломной работы: Подготовка первой главы дипломной работы и введения до 201 года.

Подготовка второй главы дипломной работы до 201 года.

Подготовка третьей главы дипломной работы и заключения до___ 201_ года.

До 201 года оформление титульного листа, содержания, реферата, списка использованных источников, приложений, подготовка презентации.

Дата выдачи задания ___________________________

Руководитель __________________________ Т. А. Иняхина

                                          (подпись)

Задание принял для исполнения ________________А. В. Михайлова

                                                         (подпись)

Р

ЕФЕРАТ

ОБЕСПЕЧЕННОСТЬ ПЕРСОНАЛОМ, ТЕХНИКА КАДРОВОГО РЕГУЛИРОВАНИЯ, ТРУДОВЫЕ РЕСУРСЫ, ПЛАНИРОВАНИЕ ПЕРСОНАЛА. ПОТРЕБНОСТЬ В КАДРАХ, ДЕЛОВАЯ ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА, ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА, ЭФФЕКТИВНОСТЬ УПРАВЛЕНИЯ, ТЕКУЧЕСТЬ КАДРОВ, СТИМУЛИРОВАНИЕ.

Объект исследования: исследование персонала в ОАО «Белшина»

Предмет исследования: эффективность использования персонала ОАО «Белшина».

Цель работы - оценить эффективность использования персонала ОАО «Белшина» и обосновать направления по его совершенствованию.

Методы исследования: сравнительный анализ, экономико математическое моделирование, функциональный анализ.

Исследования и разработки: раскрыта сущность кадрового потенциала и проблемы эффективного управления трудовыми ресурсами организации; проведен анализ подходов к данной проблеме в научной литературе; изучен качественный состав и структура персонала ОАО «Белшина» по возрасту, образованию и уровню квалификации; рассчитаны характеристики движения рабочей силы; посредством изучения современных методов отечественного и зарубежного опыта развития трудовых ресурсов предложены пути совершенствования эффективности использования персонала ОАО «Белшина».

Элементы научной новизны: проведена оценка эффективности использования персонала на оригинальном материале ОАО «Белшина».

Область возможного практического применения: на любом отечественном промышленном предприятии.

Экономическая значимость: совершенствование эффективности использования персонала ОАО «Белшина» обеспечит стабильность финансово-хозяйственной деятельности предприятия.

Автор работы подтверждает, что приведенный в ней расчетно-аналитический материал правильно и объективно отражает состояние исследуемого процесса, а все заимствованные из литературных и других источников теоретические и методологические положения и концепции сопровождаются ссылками на их авторов.

ВВЕДЕНИЕ

Мир третьего тысячелетия характеризуется увеличением неопределенности и риска во внешней среде организаций. Большая часть рисков связана с частыми и быстрыми изменениями в законодательстве, в области разработки и использования новейших технологий, в возросшей конкуренции на рынках труда, продукции, сырья и материалов. В этих условиях четко обозначилась мировая тенденция перемещения конкуренции в сферу управления персоналом, выступающего наиболее мобильным и важным ресурсом организаций. Доказательством этого является то, что наиболее эффективно работающие компании располагают лучшими специалистами и структурами управления, используя при этом гибкие системы мотивации творческого потенциала своих сотрудников. В целом ряде таких фирм разработаны и активно внедряются в деловые и межличностные отношения правила и нормы организационной культуры, ориентирующие всех сотрудников на достижение общезначимых целей.

Актуальность рассматриваемой в данной работе темы не вызывает сомнения и объясняется тем, что на современном этапе развития рыночных отношений в современном менеджменте всё более значимую роль приобретают мотивационные аспекты. Мотивация труда является одним из наиболее важных средств оптимального использования ресурсов организации. Посредством стимулирования труда персонала вероятность получения результата и прибыльности организации возрастает в значительной степени. Так большинство предпринимателей, которые используют труд наемных работников, закономерно стремятся к тому, чтобы этот труд был добросовестным, производительным и эффективным. В этой связи формирование у работников подлинной заинтересованности в конкретной работе и надлежащего отношения к ней по-прежнему остается для работодателей одной из наиболее актуальных задач.

Объект исследования - ОАО «Белшина».

Предмет исследования - пути повышения эффективности использования персонала на указанном предприятии.

Цель работы - предложения по повышению эффективности использования персонала предприятия ОАО «Белшина».

Реализация поставленной цели требует решения следующих взаимосвязанных задач:

раскрытие сущности кадрового потенциала и проблемы эффективного управления трудовыми ресурсами организации;

анализ подходов к данной проблеме в научной литературе;

изучение современных методов отечественного и зарубежного опыта развития трудовых ресурсов;

характеристика ОАО «Белшина» как субъекта хозяйствования;

оценка эффективности использования персонала в ОАО «Белшина»;

пути повышения эффективности использования персонала в ОАО «Белшина».

Дипломная работа состоит из введения, заключения и трех глав. В первой главе представлены теоретические основы управления персоналом, во второй главе дается оценка эффективности управления персоналом в ОАО «Белшина», а в третьей главе показываются пути повышения эффективности управления персоналом на данном предприятии.

Третья глава несет в себе элементы новизны, поскольку анализ проводится на оригинальном материале и даются конкретные рекомендации по данному предприятию.

В ходе подготовки данной дипломной работы использовались учебники и учебные пособия различных авторов, охватывающие широкий круг проблем управления персоналом, организации труда и производственных процессов, монографии, периодическая печать а также данные статистической и бухгалтерской отчетности хозяйственной деятельности предприятия ОАО «Белшина».

1 ЗНАЧЕНИЕ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1 Сущность управления персоналом

Предприятие - не только кибернетическая, организационная, техническая, информационная, но и экономическая и социальная система, в которой важнейшим элементом является человек - живой, творчески активный, со своими достоинствами и недостатками. [2, с. 5]

Личностный потенциал человека, его деловые качества служат источником и исходными принципами развития организации. В связи с этим управление персоналом является универсальной задачей и основной функцией руководителя, который управляет теми сотрудниками, которым он делегировал полномочия, задачи, компетентность. В то же время управленческая ответственность остается за руководителем. Он отвечает за работу сотрудников.

Однако нередко руководитель действует на основе интуиции, своего опыта или личных убеждений, которые не всегда верны. Дело в том, что руководитель, инженер или экономист, концентрирует внимание на конструкции, технологии выпускаемых изделий, их себестоимости, оборудовании, комплектующих изделиях, контрольных операциях. В то же время сотрудники часто остаются вне поля его зрения, ему чужды их проблемы, отношения, чувства, они для него только подчиненные. Однако, когда экономист или инженер становится руководителем, ему приходится управлять не технологическим процессом, снабжением или сбытом, а людьми, он должен обращать внимание на их способности, конфликты, поведение, проблемы. Управление персоналом призвано содействовать решению таких проблем, в этом его сущность. [2, с. 6]

Управление персоналом не ограничено жесткими рамками, однако к концу XX в. теория и практика уже выработали ряд достаточно устойчивых, общих критериев, одним из которых является оперативность, т.е. то, как руководители в повседневной деятельности осуществляют управление сотрудниками и какими методами воздействия при этом располагают. Кроме того, большое значение имеет работа кадровых служб и их сотрудников.

Стиль оперативного управления персоналом часто зависит от характера деловых и человеческих отношений, которые сложились на предприятии. Они различаются в зависимости от особенностей производства, условий труда и вида выпускаемой продукции или услуг. Управление персоналом осуществляется в единстве с технологическим управлением, производственными и трудовыми процессами и позволяет отождествлять производство с предприятием, а предприятие - с менеджментом. Однако необходимо учитывать, что оно является только частью менеджмента.

Под управлением персонала, или менеджментом персонала, понимается система видов деятельности, прежде всего управленческой, как отдельных менеджеров, так и всего аппарата управления. Предприятие ищет абстрактную рабочую силу, но имеет дело с конкретными людьми. Это порождает две области функций менеджмента персонала:

руководство людьми (лидерство);

расчетно-аналитическую работу с цифровым материалом (расчет потребностей в персонале, определение его стоимости и анализ состояния, составление штатного расписания), разработку требований к персоналу. [6, с. 9]

Основные понятия менеджмента персонала и их содержание представлены в таблице 1.1.

Таблица 1.1 - Определения понятий в управлении персоналом

Понятие

Содержание

Кадровая политика  Персонал  Приобретение персонала   Планирование персонала  Назначение персонала    Развитие персонала    Высвобождение персонала Оценка персонала   Оценка качества работы персонала Кадровое администрирование  Руководство персоналом   Контроллинг персонала

Принципы, цели и стратегии в области работы с персоналом, на которые ориентированы все мероприятия по работе с кадрами Сотрудники организации: руководитель, специалисты, рабочие, младший обслуживающий персонал Всеохватывающий поиск необходимых сотрудников, выбор их из числа кандидатов, а также подготовка и вступление в должность новых сотрудников Предварительное осмысление и фиксация тех мероприятий, которые необходимо осуществить в основных областях работы с персоналом С одной стороны, создание рабочих мест, подготовка условий работы, организация труда и рабочего времени, с другой - занятие сотрудниками рабочих мест и необходимой позиции в соответствии с проводимой кадровой политикой Всестороннее установление потребностей в образовании, получении новых знаний, совершенствование стиля управления, методов работы персонала и систематическое содействие сотрудникам в повышении их деловой активности Мероприятия по сокращению штатов и увольнению сотрудников Использование методов прямого или косвенного определения вклада отдельных сотрудников в конечный или промежуточный результат работы подразделений Установление степени соответствия сотрудников своей должности  Централизованные административные действия и мероприятия в отношении персонала, например оформление записей в трудовой книжке Децентрализованное управление персоналом непосредственно руководителями подразделений, которые используют определенные инструменты управления, например беседу с сотрудниками, диалог Присоединение к внутрипроизводственной системе контроля, планирования и регулирования работы с персоналом.

Понятия, представленные в таблице 1.1, составляют основу системы менеджмента персонала, его инструментарий, позволяют разобраться в его содержании.

К ним относятся приемы и методы, используемые при выполнении отдельных функций управления персоналом. Это техника работы руководителя с людьми. Различают инструменты индивидуальной работы, например собеседование, и групповой, например семинар, конференция.

Рисунок 1.1 - Схема управления персоналом

Понятие руководства персоналом используется в различных вариантах, аспектах и на нескольких уровнях. На уровне предприятия как системы оно включает разработку подсистемы регулируемых отношений. На уровне процессов производства речь идет о непосредственном управлении сотрудниками. На уровне продуктов как овеществленной рабочей силы, которая была задействована при определенной расстановке кадров, руководство персоналом сводится к оценке его результативности.

Глобальная цель управления персоналом состоит в формировании, развитии и реализации с наибольшей эффективностью кадрового потенциала организации. Это означает улучшение работы каждого сотрудника с тем, чтобы он оптимальным образом наращивал и использовал свой трудовой и творческий потенциал и благодаря этому содействовал достижению целей предприятия, а также поддерживал деятельность других сотрудников в этом направлении.

Управление людьми, их поведением, межличностными и групповыми отношениями - специфический вид деятельности в системе управления предприятием. Участниками процесса управления персоналом выступают отдел кадров; руководители; сотрудники; совет предприятия (совет акционеров в случае акционерного общества). Каждый из этих участников вносит свой вклад в менеджмент персонала, являясь либо субъектом, либо объектом управления или тем и другим одновременно. Каждый выполняет определенные задачи как в деловой сфере, так и в сфере взаимоотношений, а значит, и задачи управления персоналом.

Взаимосвязь и различия между задачами управления персоналом и производственными задачами представим в таблице 1.2.

Таблица 1.2 - Задачи управления персоналом и производственными задачами

Деловые задачи и задачи управления производственными процессами	Задачи управления персоналом
Производственные и деловые цели	Управленческие цели
Производственная деятельность	Управленческая деятельность
Рассчитываемое овеществление (переход) деятельности в материальном продукте	Нерассчитываемый, только опосредованно определяемый вклад в материальный продукт через управление поведением людей
Деловые результаты преднамеренных и однозначно определенных действий в соответствии с технологическими и другими отнормированными материально-вещественными процессами	Результаты работы руководителей как продукт преднамеренных, но не однозначно обусловленных видов деятельности

Задачи управления наряду с факторами окружающей среды образуют определенные границы управления персоналом. Сотрудничество с персоналом начинается с поиска сотрудников и распределения их по рабочим местам предприятия. Оно характеризуется большим числом внешних и внутренних социальных, духовных технико-технологических, экономических факторов. Это:

правовые условия и нормы трудовых отношений;

социальная структура предприятия и его партнеров;

организация и технология производства;

логистика;

принципы хозяйственной деятельности, концепция деловой активности, отношение к предпринимательству;

предпринимательская деятельность подразделений предприятия, степень их самостоятельности;

организационная структура управления предприятием.

Перечень факторов управления персоналом будет неполным, если в него не включить те, которые влияют на трудовые отношения.

Эффективность трудового процесса определяется активностью его участников под влиянием ситуационно-специфических воздействий в зависимости от различных условий. Знание этих условий дает возможность влиять на активизацию действий сотрудников.

1.2 Современные подходы к эффективности управления персоналом

Под кадрами или персоналом предприятия понимается совокупность работников различных профессионально-квалификационных групп, занятых на предприятии и входящих в его списочный состав. В списочный состав включаются все работники, принятые на работу, связанную как с основной, так и неосновной деятельностью. Персонал характеризуется прежде всего численностью, структурой, рассматриваемыми как в статике, так и в динамике, профессиональной пригодностью, компетентностью.[5, с.174]

Численность персонала определяется характером, масштабами, сложностью, трудоемкостью производственных процессов, степенью их механизации, автоматизации, компьютеризации. Эти факторы задают ее нормативную (плановую) величину, которую на практике почти никогда не удается обеспечить. Поэтому персонал более объективно характеризуется списочной (фактической) численностью, т.е. числом сотрудников, которые официально работают в организации в данный момент.

В списочный состав работников на каждый календарный день включаются как фактически работающие, так и отсутствующие по каким-либо причинам.

В условиях дефицита кадров списочная численность может существенно отличаться от нормативной, поэтому целесообразно постоянно контролировать соотношение этих двух показателей как в абсолютном, так и в относительном выражении, и не допускать их значительного расхождения.

Списочная численность персонала на определенную календарную дату включает всех работников, в том числе принятых с данной даты, и исключает всех уволенных, начиная с нее. В составе списочной численности выделяют три категории работников:

Постоянные, принятые в организацию бессрочно либо на срок более одного года по контракту.

Временные, принятые на срок до 2 месяцев, а для замещения временно отсутствующего лица - до 4 месяцев.

Сезонные, принятые на работу, носящую сезонный характер, на срок до 6 месяцев.

Списочная численность персонала может рассматриваться как средняя величина за некоторый период - месяц, квартал, год.

Так, среднесписочная численность за месяц - это сумма явок и неявок по дням, отнесенная к календарному числу дней. При этом показатели за выходные и праздничные дни приравниваются к предшествующим рабочим.

Среднегодовая или среднеквартальная численность определяется по формуле:

где ЧПср - средняя численность персонала за период;

Ч1, Ч2, ... ,Чп - численность персонала на начало каждого подпериода;

п - число подпериодов, из которых состоит данный период.

Поскольку не все работники по тем или иным причинам ежедневно бывают на рабочем месте, истинную величину персонала в каждый данный момент характеризует его явочная численность [6, с.50].

На деле персонал не является чем-то застывшим: он находится в постоянном движении вследствие приема на работу одних и увольнения других работников. Процесс обновления коллектива в результате выбытия части его членов и прихода новых называется сменяемостью (оборотом) кадров. Выбытие может быть обусловлено объективными и субъективными причинами, среди которых: биологические (ухудшение здоровья), производственные (сокращение штатов вследствие комплексной механизации и автоматизации), социальные (наступление пенсионного возраста), личные (семейные обстоятельства), государственные (призыв на военную службу).

Степень мобильности персонала обусловлена следующими факторами:

Необходимостью смены работы, определяемой, например, неудовлетворенностью заработной платой, условиями и режимом труда, климатом.

Вложениями средств, связанными с работой и условиями жизни (наличием своего хозяйства, спецификой профессии).

Желательностью нового места работы, обеспечивающего улучшение условий жизни и труда.

Легкостью адаптации в новых условиях, определяемой связанными с ней расходами, квалификацией, опытом, возрастом.

Обладанием информацией о вакансиях и степенью ее достоверности.

Кадры предприятия, непосредственно связанные с процессом производства продукции (услуг), т.е. занятые основной производственной деятельностью, представляют промышленно-производственный персонал. К нему относятся все работники основных, вспомогательных, подсобных и обслуживающих цехов; научно-исследовательских, конструкторских, технологических организаций и лабораторий, находящихся на балансе предприятия; заводоуправления со всеми отделами и службами, а также служб, занятых капитальным и текущим ремонтом оборудования и транспортных средств своего предприятия.

Планирование персонала как одна из важнейших функций управления персоналом состоит в количественном, качественном, временном и пространственном определении потребности в персонале, необходимом для достижения целей организации. Планирование персонала следует рассматривать во взаимосвязи с планированием кадрового потенциала организации и планированием карьеры ее сотрудников.

Важнейшей характеристикой состояния персонала является его динамика: работники поступают на работу, увольняются, уходят в отпуск, на учебу, на пенсию, в армию. Интенсивность движения персонала характеризуется следующими коэффициентами:

Общий коэффициент по приему - отношение числа принятых за период работников к среднесписочной численности

                                                     (1.2)

где - общий коэффициент по приему;

-общее число принятых в данном периоде;

- седнесписочная численность.

Общий коэффициент по увольнению - отношение количества работников, уволенных по всем причинам за данный период, к среднесписочной численности работников за тот же период:

*100%                                                     (1.3)

где  - общий коэффициент по увольнению;

- общее число уволенных в данном периоде;

- седнесписочная численность.

Коэффициент общего оборота - отношение суммарного числа принятых и выбывших за период работников к среднесписочной численности:

*100%,                 (1.4)

где Кобщ - коэффициент общего оборота;

Чпринятых - общее число принятых в данном периоде;

Чуволенных - общее число уволенных в данном периоде;

Чсреднесписочная - среднесписочная численность.

Коэффициент замещения - это отношение разницы между количеством принятых и уволенных работников в данном периоде;

                                           (1.5)

где Кзам - коэффициент замещения;

Чпринятых - общее число принятых в данном периоде;

Чуволенных - общее число уволенных в данном периоде;

Чсреднесписочная - среднесписочная численность.

Коэффициент сменности известно, что он равен коэффициенту оборота по выбытию или коэффициенту оборота по приему, в зависимости от того, какой из них является наименьшим

Показатель текучести кадров - это отношение числа уволенных по субъективным причинам работников (по собственному желанию, по инициативе администрации и в связи с окончанием срока контракта) к среднесписочной численности работников:

                                                       (1.6)

где Ктек - коэффициент текучести кадров;

Ч(соб.ж. + дисц). - численность уволенных по субъективным причинам;

Чсреднесписочная - среднесписочная численность.

Коэффициент устойчивости (стабильность кадров может рассчитываться с учетом стажа, опыта работников определенных категорий) это отношение численности работающих со стажем работы на предприятии, например 5 лет и более:

*100%                                                              (1.7)

где Куст- коэффициент устойчивости;

Чраб.стаж. - численность работников со стажем более одного года;

Ч раб. 1 год - число работников принятых в течение года.

Для анализа текучести персонала за ряд лет, так как важно знать, что работники с более длительным стажем остаются на предприятии [14, 251].

В процессе планирования действуют принципы:

оценки работы персонала - чем точнее сформулированы ожидаемые результаты, тем точнее можно оценить сотрудников;

открытого соревнования - чем больше организация стремится к успеху, тем активнее она будет поощрять открытое соревнование между кандидатами на должности;

непрерывного обучения и совершенствования кадрового потенциала в условиях выживания, конкуренции и обязательств перед обществом организация не может "нянчиться" с теми, кто не заинтересован в повышении своего профессионального мастерства;

преемственности кадров [2, с. 81-82].

Необходимость планируемой, целенаправленной политики в области персонала обусловлена тем, что не в любое время можно найти сотрудников с необходимыми знаниями и навыками, а излишний персонал невозможно использовать с полной отдачей.

Целью планирования персонала является кратко-, средне- и долгосрочное определение его количественного и качественного состава, что обеспечивает не только развитие предприятия, но и его экономический рост. Эта цель достигается за счет оптимальной структуры персонала и наиболее полной реализации потенциала сотрудников и кадрового потенциала фирмы. Наилучшее применение рабочей силы достигается при выполнении следующих условий:

мотивация производительности (достигается при помощи систем поощрения - материальных, групподинамичных и исходящих из рабочего задания);

развитие у сотрудников производственных навыков путем обучения и самообучения;

обеспечение совместной работы при помощи оптимального структурирования групп совместно работающих сотрудников.

Основу планирования персонала составляют собранные и переработанные данные. В связи с трудностью получения этих данных на ряде предприятий могут возникнуть проблемы:

планирование персонала производится без уверенности. Оно должно было бы исходить из различных предположений о развитии производства и его технологий. В распоряжении же имеются лишь те количественные методы планирования, которые довольствуются существующей ситуацией с персоналом;

трудности в планировании возникают в связи с тем, что не изучены все показатели влияния на планирование персонала;

информация о плановых переменных должна анализироваться с целью выяснения того, что мешает сбору и соединению данных. Должны быть найдены такие методы планирования персонала, благодаря которым данные, относящиеся к планированию, были бы переработаны.

В планировании персонала, независимо от его состояния, может быть выделено три направления.

Структурно определенное планирование - планирование в рамках основанного на разделении труда производственного процесса; определяются основные положения по применению рабочей силы. При этом речь идет, прежде всего, о том, как образуются отдельные рабочие места, какие поступают заявки на отдельного сотрудника и как достигается координированное сотрудничество между отдельными сотрудниками.

Индивидуальное планирование - принимается во внимание не общность или группа, а отдельный сотрудник. Индивидуальное планирование персонала является необходимым в связи с тем, что, во-первых, сотрудник в противоположность машине не является статичным, а развивается благодаря получению дополнительной информации и приобретению опыта; во-вторых, число возможных должностей в управленческой иерархии предприятия постоянно снижается, поэтому планирование персонала, ориентированное на перспективу, имеет целью предоставление в любое время для каждой должности необходимого сотрудника.

Коллективное планирование - на первый план выдвигается не отдельный член коллектива, а все сотрудники либо их отдельные группы.

Обзор трех групп планирования персонала представлен на рисунке 1.2.

Рисунок 1.2 - Области планирования персонала предприятия

Сущность кадрового планирования заключается в предоставлении людям рабочих мест в нужный момент времени и необходимом количестве в соответствии с их способностями, склонностями и требованиями производства. Рабочие места с точки зрения производительности и мотивации должны позволить работающим оптимальным образом развивать свои способности, повышать эффективность труда, отвечать требованиям создания достойных человека условий труда и обеспечения занятости. Этот метод управления персоналом способен согласовывать и уравновешивать интересы работодателей и работополучателей.

Кадровое планирование осуществляется как в интересах организации, так и в интересах ее персонала. Для организации важно располагать в нужное время, в нужном месте, в нужном количестве и с соответствующей квалификацией таким персоналом, который необходим для решения производственных задач, достижения ее целей. Кадровое планирование должно создавать условия для мотивации более высокой производительности труда и удовлетворенности работой. Людей привлекают в первую очередь те рабочие места, где созданы условия для развития их способностей и гарантирован высокий и постоянный заработок. Одной из задач кадрового планирования является учет интересов всех работников организации. Следует помнить, что кадровое планирование тогда эффективно, когда оно интегрировано в общий процесс планирования организации. Кадровое планирование должно дать ответ на следующие вопросы:

сколько работников, какой квалификации, когда и где они будут необходимы?

каким образом можно привлечь нужный и сократить излишний персонал без нанесения социального ущерба?

как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями?

каким образом обеспечить развитие кадров для выполнения работ, требующих новой, более высокой квалификации, и поддержания их знаний в соответствии с запросами производства?

каких затрат потребуют запланированные кадровые мероприятия?

Являясь частью общей системы планирования организации, кадровое планирование решает задачи обеспечения ее рабочей силой необходимой численности, квалификации, производительности работников с учетом издержек на их найм [16, с. 231].

Положительное влияние планирования проявляется в следующем:

оно позволяет выявить и продуктивно применить невостребованный ранее потенциал сотрудников путем расширения должностных обязанностей, перевода работников на другие рабочие места;

дает возможность обеспечить поиск и отбор кандидатов на планомерной основе, избежать кризисных ситуаций, возникающих при нехватке рабочей силы;

на его основе проводится профессиональное обучение, позволяющее поддерживать уровень квалификации работников;

определяет тенденции в динамике численности, изменении квалификационной структуры персонала;

способствует сокращению общих издержек на рабочую силу за счет продуманной, последовательной и активной политики на рынке труда.

Существует ряд планов по персоналу: планы-цели, планы-программы, оперативные планы.

Рассмотрим содержание и порядок составления среднесрочного (2-3 года) плана потребности в кадрах. Процесс планирования включает в себя три главных этапа:

Оценка наличных ресурсов.

Оценка будущих потребностей.

Разработка программы удовлетворения будущих потребностей.

Первый этап анализа и оценки базируется на объективных характеристиках: личностные характеристики работников (возраст, пол, общий стаж, распределение по уровню квалификации, стаж в организации); потери времени по разным причинам; характер занятости (полная или частичная, временная или постоянная); рабочие места, режим работы; условия труда; основная и дополнительная оплата; социальные выплаты и др.

Вторым этапом является прогнозирование потребности в кадрах и их наличия в будущем по подразделениям, специальностям, квалификационным группам, источникам покрытия; потребности в профессиональной подготовке, переподготовке, повышении квалификации; необходимых изменений условий труда и форм вознаграждения.

Потребность в кадрах делится на общую и дополнительную. Общая равна числу работников, необходимых для решения задач, поставленных в планах (производственных, маркетинговых, инвестиционных, финансовых), и прогнозируется на основе их анализа. Дифференцируется в разрезе профессий, специальностей, профилей и уровней подготовки. Дополнительная потребность представляет собой разницу между общей потребностью и фактическим наличием кадров на начало планируемого периода.

Третий этап состоит в разработке конкретных планов и программ, в частности: привлечение, высвобождение, продвижение кадров, замещение ключевых штатных должностей, адаптация, обучение и повышение квалификации; действия на рынке труда; изменение заработной платы; финансирование соответствующих мероприятий (например, план подготовки кадров для обеспечения потребностей нового производства или план мероприятий по высвобождению и перемещению рабочей силы).

При определении потребности в персонале в каждом конкретном случае требуется участие руководителей соответствующих подразделений.

Схема планирования потребности в персонале приводится на рисунке Б.1.

Кадровое планирование в организации реализуется посредством осуществления комплекса взаимосвязанных мероприятий, объединяемых в оперативном плане работы с персоналом.

На основании сравнения плана с численностью персонала, уже работающего в организации, определяются вакантные рабочие места, которые необходимо заполнить. После чего начинается процесс приема на работу, состоящий из нескольких стадий:

детализация требований к вакантному рабочему месту и кандидату на его занятие;

подбор кандидатов;

отбор кандидатов;

оформление на работу.

Профессионально-квалификационная структура служащих предприятия находит свое отражение в штатном расписании. Штатное расписание предприятий и организаций бюджетной сферы - это документ, ежегодно утверждаемый руководителем предприятия и представляющий собой перечень сгруппированных по отделам и службам должностей служащих с указанием разряда (категории) работ и должностного оклада. Пересмотр штатного расписания осуществляется в течение года путем внесения в него соответствующих изменений по приказу руководителя предприятия. Данный документ может быть использован и предприятиями негосударственного сектора экономики.

Реализация целей и задач управления персоналом осуществляется через кадровую политику. Кадровая политика - главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия. В этом отношении кадровая политика представляет собой стратегическую линию поведения в работе с персоналом. Кадровая политика - это целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников.

Целевая задача кадровой политики может быть решена по-разному, и выбор альтернативных вариантов достаточно широк:

увольнять работников или сохранять; если сохранять, то каким путем лучше: переводить на сокращенные формы занятости; использовать на несвойственных работах, на других объектах; направлять на длительную переподготовку и т.п.;

подготавливать работников самим или искать тех, кто уже имеет необходимую подготовку;

набирать со стороны или переучивать работников, подлежащих высвобождению с предприятия;

набирать дополнительно рабочих или обойтись имеющейся численностью при условии более рационального ее использования и т.п.

Под кадровой политикой обычно понимают систему теоретических взглядов, идей, требований, принципов, определяющих основные направления работы с персоналом, ее формы и методы. Она определяет генеральное направление на длительную перспективу, общие и специфические требования к кадрам. Разрабатывается собственниками организации, кадровыми службами. В крупных компаниях кадровая политика как философия компании обычно официально декларируется и подробно фиксируется в документах. В небольших фирмах она, как правило, специально не разрабатывается, а существует как система неофициальных установок владельцев [18, с. 20].

Кадровая политика организации определяется рядом факторов, которые можно разделить на внутренние и внешние. К внешним относятся: национальное трудовое законодательство; взаимоотношения с профсоюзами; состояние экономики; перспективы рынка труда. Внутренними факторами выступают: структура и цели организации; территориальное размещение; применяемые технологии; организационная культура; морально-психологический климат в коллективе.

Понимание кадровой политики претерпело существенные изменения за последние десятилетия. Возникновение дефицита рабочей силы в период экономического подъема (например, в Германии, Японии в эпоху экономического чуда) обусловило отказ от понимания работы с кадрами как просто административной работы. Возникла необходимость более широкого учета мотивационных процессов. Затем энергетический кризис 70-х годов и упомянутые структурные сдвиги в экономике породили проблему занятости, адаптации к меняющимся условиям. В настоящее время складывается комплексное понятие кадровой политики как единства взаимосвязанных направлений:

обеспечение всех участков производства необходимой рабочей силой;

создание условий, настраивающих работника на эффективный высокопроизводительный труд.

Теперь работе с кадрами вынуждены уделять внимание все уровни управления фирмой: ее высшее руководство, начальники подразделений, кадровая служба. Основополагающими становятся стратегические вопросы, создание целостной системы. Сфера управления персоналом, наряду с известными классическими задачами администрирования, участвует также в осуществлении основной стратегической линии по руководству предприятием.

Будучи составной частью общей концепции развития предприятия, кадровая политика ставит при этом собственные цели, включающие:

цели, обусловленные отношениями предприятия с окружающим миром (рынок труда, охрана окружающей среды, взаимоотношения с государственными и местными властями, профсоюзами);

цели, реализация которых направлена на улучшение отношений предприятия со своими сотрудниками (их участие в управлении предприятием, углубление профессиональных знаний, решение социальных вопросов, совершенствование стиля руководства) [18, с. 21].

Кадровая политика, ориентированная на будущее, предусматривает несколько главных направлений реализации:

определение основных требований к персоналу с учетом прогноза внутренней и внешней ситуации, перспектив развития организации;

формирование новых кадровых структур и механизмов управления персоналом;

формирование концепции вознаграждения (компенсации) сотрудников в связи с намеченной стратегией бизнеса;

выбор путей привлечения, использования, сохранения и высвобождения кадров, помощь в трудоустройстве в случае массовых увольнений;

определение путей профессионального роста кадров, их обучения, повышения квалификации, переподготовки по новым технологиям;

развитие социальных отношений;

поддержание нормального морально-психологического климата в коллективе.

1.3 Производительность труда как один из показателей характеризующих эффективность использования трудовых ресурсов

Эффективность использования трудовых ресурсов предприятия характеризует производительность труда, которая определяется количеством продукции, произведенной в единицу рабочего времени, или затратами рабочего времени на производство единицы продукции либо выполненной работы. Производительность труда в широком понимании - это способность конкретного работника производить продукцию и оказывать услуги.

Различают индивидуальную и общественную производительность труда. Эффективность индивидуальных затрат труда называют производительностью индивидуального (живого) труда.

Производительность труда , определяемая по затратам не только живого, но и овеществленного труда, называется производительностью общественного труда. На предприятии для выражения производительности труда используются два показателя - выработка и трудоемкость, рассчитываемые по следующим формулам:

В = ВП / Ч СП                                                                               (1.1)

Тр = Т / ВП                                                                                             (1.2)

где В - выработка;

ВП - объем валовой продукции или выполненной работы в натуральных либо условно-натуральных единицах;

Ч сп - среднесписочная численность работающих, чел,

Тр - трудоемкость продукции;

Т - время, затраченное на производство всей продукции, нормо-ч.

Наиболее распространенным и универсальным показателем производительности труда является выработка продукции. Выработка продукции - наиболее распространенный и универсальный показатель производительности труда и т. д.

Показатель выработки продукции в денежном выражении применяется для определения производительности труда на предприятиях, выпускающих разнородную продукцию.

При использовании нормированного рабочего времени выработка определяется в нормо-часах, в основном на отдельных рабочих местах, в бригадах, на участках, а также в цехах при выпуске разнородной и не завершенной производством продукции, которую нельзя измерить ни в натуральном, ни в денежном выражении.

Показатели выработки различаются также в зависимости от единицы измерения рабочего времени. Выработка может быть определена на один отработанный человеко-час (часовая выра­ботка), один отработанный человеко-день (дневная выработка), на одного среднесписочного рабочего в год, квартал или месяц (годовая, квартальная или месячная выработка).

На предприятиях в зависимости от единицы измерения объема производства различают три основных метода измерения производительности труда: натуральный, стоимостный и трудовой.

Натуральный метод измерения производительности труда характеризует выработку продукции в натуральной форме в единицу рабочего времени. Натуральные показатели производительности труда - килограммы, метры и т. д. Недостаток этого метода заключается в том, что область применения ограничивается монопроизводствами, т. е. он может быть применен только на тех производствах, где выпускается продукция одного вида. Существует практика применения этого метода и в многономенклатурных производствах, но только в отдельных цехах и переделах (например, в литейном цехе, где выпускаются изделия только одного вида). Натуральный метод используется в основном при сопоставлении показателей производительности бригад, звеньев и рабочих, а также при определении норм выработки и уровня их выполнения. Разновидностью натурального метода является условно-натуральный. Здесь используются условно-натуральные измерители.

Стоимостный метод измерения производительности труда получил более широкое применение, особенно на промышленных предприятиях, так как он дает возможность учета и сравнения разнообразных видов работ путем приведения их к единому измерителю. Как один из основных показателей для планирования и учета производительности труда применяется показатель выработки в стоимостном выражении на одного работника, занятого в производстве. Однако этот метод не всегда правильно отражает уровень производительности труда, так как на ее стоимо­стное выражение влияет структура работ, ценовой фактор и материалоемкость продукции.

Трудовой метод измерения производительности труда характеризует отношение нормативных затрат к фактическим затратам рабочего времени. При использовании этого метода рас­считывают показатель трудоемкости (показатель, обратный выработке). Различают трудоемкость:

* нормативную, отражающую затраты времени на изготовление единицы продукции по действующим нормам времени;

* плановую, отражающую затраты времени на производство единицы продукции с учетом реализации мероприятий по снижению трудоемкости;

* фактическую, отражающую действительные затраты времени на выпуск единицы продукции, включая потери рабочего времени.

Сопоставление фактической и нормативной трудоемкости характеризуется коэффициентом выполнения норм времени.

В зависимости от состава трудовых затрат и их роли в производстве выделяют технологическую трудоемкость, производственную, трудоемкость обслуживания производства, трудоемкость управления производством и полную трудоемкость.

Технологическая трудоемкость включает затраты труда рабочих, технологически воздействующих на предметы труда.

Производственная трудоемкость включает все затраты труда основных и вспомогательных рабочих.

Трудоемкость обслуживания состоит из затрат труда вспомогательных рабочих.

Трудоемкость управления состоит из суммы затрат труда служащих.

В составе полной трудоемкости отражаются затраты труда всех категорий промышленно-производственного персонала предприятия.

За основу расчетов потребности в численности рабочих берется технологическая трудоемкость.

Достоинство трудового метода измерения производительности труда состоит в том, что он отражает прямую связь между объемом производства и трудозатратами. Применение показателя трудоемкости позволяет увязывать проблему измерения производительности труда с факторами и резервами ее роста, сопоставлять затраты труда на одинаковые изделия в разных цехах и участках предприятия и подсчитывать реальные затраты труда и экономию рабочего времени, живого и общественного труда. По мере научно-технического прогресса, совершенствования производства доля затрат общественного труда увеличивается, поскольку растет оснащенность работника все новыми средствами труда (от простейших машин до электронных комплексов). Однако основная тенденция в том, что абсолютная величина затрат как живого, так и обще­ственного труда на единицу продукции сокращается. Именно в этом сущность повышения производительности общественного труда.

Трудоемкость продукции выражает затраты рабочего времени на производство единицы продукции. Определяется на единицу продукции в натуральном выражении по всей номенкла­туре изделий и услуг; при большом ассортименте продукции на предприятии определяется по типичным изделиям, к которым приводятся все остальные. В отличие от показателя выработки этот показатель имеет ряд преимуществ: устанавливает прямую зависимость между объемом производства и трудовыми затратами, исключает влияние на показатель производительности труда изменений в объеме поставок по кооперации, организационной структуре производства, позволяет тесно увязать измерение производительности с выявлением резервов ее роста, сопоставить затраты труда на одинаковые изделия в разных цехах предприятия.

Важным этапом аналитической работы на предприятии является поиск резервов производительности труда, разработка организационно-технических мероприятий по реализации этих резервов и непосредственное внедрение этих мероприятий. Под резервами роста производительности труда понимаются не использованные еще возможности экономии затрат живого и овеществленного труда. Внутрипроизводственные резервы обусловлены совершенствованием и наиболее эффективным использованием техники и рабочей силы, сокращением рабочего времени, экономией сырья и материалов, рациональным использованием оборудования. Внутрипроизводственные резервы включают резервы снижения трудоемкости, резервы улучшения и использования рабочего времени, резервы совершенствования структуры кадров, резервы экономии предметов труда и резервы экономии средств труда.

В отечественной практике получила распространение следующая классификация резервов повышения производительности труда.

. Повышение технического уровня производства:

* механизация и автоматизация производства;

* внедрение новых видов оборудования;

* внедрение новых технологических процессов;

* улучшение конструктивных свойств изделий;

* повышение качества сырья и новых конструктивных материалов.

. Улучшение организации производства и труда:

§ повышение норм и зон обслуживания;

§ уменьшение числа рабочих, не выполняющих нормы;

§ упрощение структуры управления;

§ механизация учетных и вычислительных работ;

§ изменение рабочего периода;

§ повышение уровня специализации производства.

. Структурные изменения в производстве:

§ изменение удельных весов отдельных видов продукции;

§ изменение трудоемкости производственной программы;

§ изменение доли покупных полуфабрикатов и комплектующих изделий;

§ изменение удельного веса новой продукции.

Прирост производительности труда в результате увеличения объемов производства и изменения численности работников определяется по следующей формуле:

ДP = (100*ДB + ДPn) / (100 - Pn)                                                 (1.4)

где ДB- процент прироста выпускаемой продукции на предприятии в данный период;

ДРn - процент уменьшения численности работников предприятия;

Рост производительности труда работающих на предприятии ДР вследствие увеличения удельного веса кооперированных поставок продукции определяется по следующей формуле:

ДP = (d k 1- d ko) / (100 - d k1 )*100                                            (1.5)

Где d k1 , d k0 - удельный вес кооперативных поставок и валовой продукции предприятия соответственно в базисном и планируемом периодах, %.

Рост производительности труда в результате лучшего использования фонда рабочего времени рассчитывается по формуле:

ДP = ( (Ф э1 -Ф э0 ) / Ф э0 ) * 100                                                 (1.6)

где Фэ1, Фэ0 эффективный годовой фонд времени работы одного рабочего соответственно в базисном и планируемом периодах, чел.-ч.

Следует отметить, что показатель предельной производительности труда зависит от факторов производства и наличного рынка труда.

 

2. УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛА И ЕГО ИСПОЛЬЗОВАНИЕ НА ОАО «Белшина»

2.1 Предприятие ОАО «Белшина» как субъект хозяйствования

ОАО «Белшина» - это многопрофильное предприятие, выпускающее шины для легковых, грузовых и большегрузных автомобилей, автобусов, троллейбусов, строительно-дорожных машин, тракторов, сельскохозяйственной техники и осуществляющее восстановительный ремонт шин методом холодной вулканизации.

Ассортимент выпускаемой продукции обществом постоянно обновляется в соответствии с требованиями рынка. В настоящее время выпускается более 200 типоразмера шин (по сравнению с 26 типоразмерами в 1990 году).

Основным для общества является внешний рынок. На экспорт в 2010 году было отгружено 4021,65 млн. шин, или 73,6 % от общего объема продаж, и по сравнению с 2006 годом увеличился на 18,3 %.

Основными потребителями продукции общества внутри республики являются предприятия Министерства промышленности, Министерства сельского хозяйства и Министерства жилищно-коммунального хозяйства, коммерческие организации и частные потребители. Среди промышленных предприятий республики крупнейшими потребителями шин в качестве комплектующих изделий выступают: Минский тракторный завод; Минский автомобильный завод, Белорусский автомобильный завод, Гомельский завод сельскохозяйственных машин, Могилевский завод транспортного машиностроения, Бобруйский завод по выпуску машин для агрокомплекса.

Общество является лидером среди шинных заводов стран СНГ по производству шин для автомобилей большой грузоподъемности. Белорусские шины, эксплуатирующиеся на автосамосвалах грузоподъемностью от 25 до 180 тонн, завоевали высокую репутацию в горнорудных карьерах стран ближнего и дальнего зарубежья.

ОАО «Белшина» является одним из крупнейших производителей шин в Европе. Продукция марки «Белшина» благодаря надежности, долговечности и комфортабельности известна не только в нашей республике, но и во многих странах мира.

ОАО «Белшина» выпускает шины для легковых, грузовых и большегрузных автомобилей, автобусов, троллейбусов, тракторов и сельхозмашин, для строительно-дорожной и подъемно-транспортной техники.

Кроме шин, которые производятся на шинных заводах Общества, механическим заводом изготавливается сборочное оборудование, запасные части к нему, пресс-формы для вулканизации покрышек, камер, диафрагм, сборочные барабаны и другую технологическую оснастку, а также осуществляется капитальный ремонт оборудования.

Открытое акционерное общество «Белшина» входит в состав концерна «Белнефтехим».

Юридический адрес: Республика Беларусь, 213824, Могилевская область, г. Бобруйск, Минское шоссе. Тел.: (+375 225) 434311, факс: (+375 225) 433111, e-mail: belshina. <mailto:belshina@belshina.net>biz

В состав ОАО «Белшина» входят следующие заводы:

- завод крупногабаритных шин - производитель шин для автосамосвалов большой грузоподъемности, строительных и дорожных машин, прицепов, сельскохозяйственной и подземной техники;

- завод сверхкрупногабаритных шин - производитель шин для большегрузных самосвалов, эксплуатирующихся в карьерах горнорудной промышленности;

завод массовых шин выпускает шины для грузовых автомобилей семейства МАЗ, ГАЗ и ЗИЛ, автобусов, сельскохозяйственной техники, для легковых и малотоннажных автомобилей практически всех типов;

механический завод изготавливает полимерное и нестандартное оборудование и запасные части, осуществляет капитальные ремонты оборудования комбината.

Производимые на ОАО «Белшина» шины в соответствии с Законом Республики Беларусь «О защите прав потребителя» сертифицируются и проверяются на соответствие требованиям безопасности и защиты окружающей среды по стандартам Республики Беларусь, Российской Федерации, Европейской экономической комиссии ООН.

Акционерное общество является обладателем 78 патентов Республики Беларусь, 66 из которых действующие, в том числе: на изобретения - 16 патентов, из них 12 - действующие; на полезные модели - 10 патентов, из них 5 - действующие; на промышленные образцы - 52 патента, из них 49 - действующие.

ОАО «Белшина» обладает 2 патентами Российской Федерации на изобретения и 3 патентами Украины на промышленный образец.

Система контроля качества выпускаемой продукции на ОАО «Белшина» включает в себя контроль по всем переделам производства от входного контроля поступающих сырья и материалов до испытаний готовой продукции.

Готовая продукция, после приемки отделом технического контроля по внешнему виду, подвергается рентгеноскопии, а также контролю на автоматических линиях инспекции качества по статическим свойствам.

Белорусский шинный комбинат является одним из крупнейших производителей шин в Европе, лидером в своей отрасли. Продукция марки «Belshina» благодаря надежности, долговечности и комфортабельности известна не только в нашей республике, но и во многих странах мира.

Стратегической целью дальнейшего развития ОАО «Белшина» является техническое перевооружение с внедрением эффективного технологического оборудования и передовых технологий производства шин в соответствии с инвестиционной программой. Это позволит Обществу за счет освоения новых типоразмеров шин укрепить конкурентные позиции и расширить долю рынка, укрепить финансовое состояние и получить достаточный объем прибыли.

В таблице 2.1 приведены основные технико-экономические показатели в период работы предприятия за 2008-2010 гг.

Таблица 2.1 - Показатели деятельности ОАО «Белшина»

Показатели	2008	2009	Откл. (%)	2009	2010	Откл .(%)
Объем производства, тыс. шт.	3052,2	3563,4	116,75	3563,4	4792,43	134,5
в т.ч.:	596,4	741,3	-	741,3	920,5	-
сельскохозяйственные	289,9	340,5	-	340,5	466,2	-
легковые	2165,8	2481,6	-	2481,6	3405,7	-
Выручка от реализации продукции, млн. руб.	1785004	1534444	85,9	1534444	2437636	158,86
Прибыль от реализации продукции, млн. руб.	101508	38182	37,61	38182	78024	204,35
Себестоимость продукции, млн. руб.	1676939	1491629,7	88,95	1491629,7	2353516	157,78
Чистая прибыль, млн. руб.	1471	768	52,2	768	20686	269,35

Рисунок 2.1 - Показатели деятельности ОАО «Белшина»

Из данных таблицы 2.1 видно, что все показатели имеют положительную динамику с 2009 года на 2010 год, кроме 2008 года на 2009 год. Видно, что с увеличением объемов увеличилась себестоимость по предприятию. Затраты на 1000 руб. продукции - снижены, объем производства в денежном выражении вырос. Из-за роста цен, соответственно, выросли затраты на сырье, зарплату.

Благодаря высокому уровню данных показателей продукция ОАО «Белшина» обладает большим экспортным потенциалом. Общество экспортирует свою продукцию в 68 стран мира, в их число входят все страны СНГ, а также страны Европы, Азии, Америки, Африки, Австралия.

Основными потребителями продукции ОАО «Белшина» на территории Республики Беларусь являются предприятия Министерства промышленности РБ - ПО «БелАЗ», «МАЗ», «МТЗ», «МЗКТ», РУП «Гомсельмаш», ОАО «Амкадор» и многочисленные автохозяйства нашей страны.

Крупнейшим внешнеторговым партнером ОАО «Белшина» является Россия, на долю которой приходится 38,4% от реализации продукции на экспорт. Из других стран СНГ наибольший объем продаж осуществляется в Украину (9,9 %) и Казахстан (6,1 %).

Белорусские шины завоевали высокую репутацию, как у отечественных, так и у зарубежных партнеров. ОАО «Белшина» поддерживает деловые взаимовыгодные отношения с 51 страной мира с учетом стран СНГ.

К конкурентным преимуществам сильных сторон деятельности ОАО «Белшина» можно отнести значительный производственный потенциал, высокую квалификацию персонала, гибкость предприятия, способность быстро реагировать на желание заказчика, разнообразие номенклатуры.

Слабыми сторонами является высокий износ активной части производственных фондов, замедление темпов обновления основных фондов, неблагоприятная экономическая среда (значительное государственное регулирование хозяйственной деятельности), низкая платежеспособность отечественных потребителей.

Маркетинговая стратегия ОАО «Белшина» направлена на активизацию продвижения на рынок своего основного товара - шинной продукции.

Стратегической целью деятельности ОАО «Белшина» является закрепление на рынках Беларуси, ближнего и дальнего зарубежья в качестве крупнейшего производителя шин широкой номенклатуры как для предприятий, производящих колесную технику, так и для эксплуатационных нужд.

Однако это скорее следует рассматривать как текущую оперативную цель маркетинга, а стратегическую поставить в более агрессивной формулировке - наступательный охват рынков шинопроизводящего оборудования, шинных изделий, дополняющих товаров, обязательных принадлежностей и сопутствующих услуг.

ОАО «Белшина» удостоено международных наград «Арка Европы» и «Золотой глобус» за вклад в развитие экономики своей страны и интегрирование ее в мировую экономику, в развитие бизнеса, за конкурентоспособную и качественную продукцию. В 1997 году предприятие, единственное среди шинных заводов, единогласно принято в Европейский технический комитет по стандартизации шин и ободьев ETRTO.

Конкуренция среди производителей шин обостряется как на внешнем, так и на внутреннем рынках, на сегментах шин для легковых, грузовых и большегрузных автомобилей, автобусов, троллейбусов, подъемно-транспортных и строительно-монтажных машин и механизмов, тракторов и сельхозтехники.

При этом снижается платежеспособность, как промежуточных покупателей (посредников), так и конечных покупателей (потребителей).

Основными конкурентами ОАО «Белшина» являются:

ТОО «Ярославский шинный завод», АО «Кировский шинный завод», АООТ «Воронежшина», АО «Волтайр», АООТ «Московский шинный завод, АО «Нижнекамскшина», ОАО «Омскшина».

В настоящее время в Российской Федерации наблюдается устойчивый рост производства шин, что ведет к падению цен на шины в регионах СНГ и России. Результат достигнут за счет организации холдингов, позволяющих интегрировать ресурсы для устойчивой работы шинной промышленности России.

Подобные холдинги позволяют шинным заводам России обеспечить ритмичное поступление сырья, инвестировать средства в новые технологии, снижать цены на шины.

При этом все посреднические фирмы, с которыми заключены договоры на поставки, являются либо официальными представителями предприятий-изготовителей, либо организациями, официально уполномоченными на проведение централизованных закупок.

2.2 Оценка эффективности использования персонала

Рассмотрим организационную структуру управления предприятием. Заводы и централизованные подразделения входят в состав служб, возглавляемых генеральным директором и его заместителями:

служба генерального директора;

служба технического директора (в ее составе - механический завод);

служба директора по производству (в ее составе - два шинных завода, шиноремонтное производство, производство резинокордных рулонов и пластин);

служба директора по экономике и финансам;

служба коммерческого директора;

служба по транспорту;

служба директора по управлению персоналом и социальным вопросам.

Служба генерального директора осуществляет юридическое обеспечение, внутренний аудит, а также обеспечение режима безопасности и охрану подразделений ОАО «Белшина», выявление и нейтрализацию причин и условий, способствующих утечке коммерческой тайны, нанесению материального, морального ущерба.

Служба технического директора осуществляет организацию энергообеспечения, технического обеспечения и развития шинного производства, совершенствования техники и технологии; предотвращает выпуск некачественной продукции; организует, координирует и контролирует работу заводов и служб по разработке, внедрению, функционированию и постоянному совершенствовании системы качества; проводит текущий и капитальный ремонт, ведет строительство хозспособом, несет ответственность за эксплуатацию зданий и сооружений.

Служба директора по производству организует подготовку сырья, своевременный выпуск качественной продукции, координирует работу заводов и подразделений служб по производству шин; осуществляет шиноремонтное производство и выпуск продукции из переработанных отходов шинного производства.

Служба директора по экономике и финансам организует и совершенствует экономическую и финансовую деятельность ОАО, направленную на достижение максимальных результатов при наименьших затратах.

Служба директора по идеологической работе, управлению персоналом и социальным вопросам проводит кадровую подготовку, хозяйственную, информационную и социальную работу.

Служба коммерческого директора занята комплексным, своевременным и равномерным обеспечением потребностей производства сырьем, материалами, полуфабрикатами и комплектующими изделиями, занимается анализом, прогнозом, координацией продвижения и сбыта продукции на рынке.

Служба по транспорту осуществляет организацию и обеспечение междугородних и международных перевозок, перевозок сырья и материалов, продукции ОАО «Белшина». После преобразования структура управления ОАО «Белшина» следующая:

Общее собрание акционеров - высший орган управления Обществом.

Наблюдательный совет осуществляет руководство деятельностью предприятия в период между собраниями акционеров. Дирекция является исполнительным органом общества.

Контроль деятельности Общества осуществляет ревизионная комиссия.

Компетенция органов управления и контроля, порядок принятия ими решений определяются Уставом Общества.

Кадровая стратегия ОАО «Белшина» обусловлена необходимостью активного участия коллектива предприятия в реализации стратегического курса государства на формирование социально ориентированной рыночной экономики, совершенствования механизма управления производством на основе использования современных организационных и социальных технологий. Кадровая стратегия ориентирована на основные направления производственно-экономического развития предприятия.

Приоритетным направлением кадровой стратегии, с учётом необходимости повышения конкурентоспособности выпускаемой продукции, продвижения её на рынки сбыта ближнего и дальнего зарубежья, развития дистрибьюторской сети и представительств, является разработка долгосрочной программы кадрового обеспечения ОАО «Белшина» в организационной структуре управления предприятием.

Механизм реализации кадровой стратегии.

Постоянный анализ квалификационного уровня и возраста всех категорий работающих.

Планирование потребности в специалистах необходимых категорий с предоставлением дополнительных заявок о потребности в специалистах в концерн «Белнефтехим».

Активное внедрение современных персональных технологий:

формирование действенного резерва кадров всех категорий;

аттестация руководителей и специалистов всех служб предприятия в соответствии с отраслевым «Положением об аттестации руководителей и специалистов предприятий и организаций концерна «Белнефтехим», утверждённым приказом концерна № 68-к от 04.06.1999 г.

Оптимизация состава и численности управленческого персонала, приведение её в соответствие потребностям и перспективам развития, технического перевооружения и технологического совершенствования производства на 2010 г.

Совершенствование существующей организационной структуры управления, чёткое распределение между руководителями служб функций управления производством.

Повышение престижа работы на ОАО «Белшина», сокращение текучести кадров; поддержание нормального морально-психологического климата в коллективе.

Численность работающих на предприятии составляет около 13357 человек, в том числе промышленно - производственный персонал - около 10804. Ведущие специалисты предприятия - это профессионалы высокого уровня, имеющие многолетний стаж работы.

Структура кадров предприятия, характеризующая соотношение различных категорий работников представлена на рисунке 2.1.

Рисунок 2.2 - Структура кадров предприятия

Из рисунка 2.2 видно, что управленческий персонал занимает небольшой удельный вес в общей численности - 7 %, специалисты и служащие - 11%. Относительно большой удельный вес работников непромышленной группы обусловлен наличием большого количества объектов непромышленной сферы, в том числе социальной.

Производственный потенциал предприятия, структура активов наряду с другими факторами предопределяют результаты хозяйственной деятельности и финансовую устойчивость.

Проведем анализ качественного состава трудовых ресурсов.

Таблица 2.2 - Возрастная группа ОАО «Белшина» на 01.01.2011 г.

Категории	Количество человек
до 30 лет	3328
31 год	344
32-49 лет	5333
50-59 лет	3862
старше 60 лет	1243

Рисунок 2.3 - Возрастная группа «Белшина» на 01.01.2011 г

Средний возраст работников предприятия составляет 41 год, в том числе:

чел. (24,92 %) - молодежь до 30 лет;

человека (2,6 %) - работники в возрасте от 31 года;

чел. (39,9 %) - работники среднего возраста от 32 до 49 лет;

чел. (28,9 %) - работники среднего возраста от 50 до 59 лет;

чел. (3,68 %) - работники старше 60 лет.

Численность работников старше трудоспособного возраста (женщины 55 лет и старше и мужчины 60 лет и старше) составила 395 чел. (3,5 % от общей численности работников).

Количественный и профессиональный анализ кадров свидетельствует о том, что их образовательный уровень, опыт работы, уровень квалификации позволяют решать сложные производственные задачи.

Таблица 2.4 - Численность персонала по стажу работы персонала на 01.01.2011 г.

Категории	Количество человек
Свыше 20 лет	3217
От 10 до 20 лет	5214
От 5 до 10 лет	3356
От 3 до 5 лет	1133
От 0 до 3 лет	437

Для решения производственных программ предприятие укомплектовано в 2010 году квалифицированным персоналом с большим опытом работы.

На конец 2010 года списочная численность работников предприятия составила 13357 чел., в том числе:

численность служащих - 2553 чел. (19,1 % от общей численности работников),

численность рабочих - 10804 чел. (80,9 % от общей численности работников).

В течение 2010 года принято на работу на предприятие - 724 человека, из них:

156 женщин (21,5 % от общего числа принятых);

103 чел. (66 % от общего числа принятых) в возрасте до 30 лет.

Рисунок 2.4 - Численность персонала по стажу работы персонала на 01.01.2011 г.

Предприятие полностью укомплектовано специалистами с высоким уровнем образования.

человек (14,6 % от общей численности работников) имеют высшее образование, в том числе:

руководителей (60,9 % от общей численности руководителей); 1013 специалистов (71,3 % от общей численности специалистов);

других служащих (13,5 % от общей численности других служащих);

рабочих (3,16 % от общей численности рабочих).

человека (26,5 % от общей численности работников) имеют среднее специальное образование, в том числе:

руководителей (34,7 % от общей численности руководителей);

специалистов (25,63 % от общей численности специалистов);

других служащих (42,5 % от общей численности других служащих);

рабочих (25,68 % от общей численности рабочих).

Профессионально-техническое образование имеют в основном рабочие.

Из числа руководителей с профессионально-техническим образованием и руководителей с общим средним образованием - мастера, старшие мастера цехов, руководитель с незаконченным высшим образованием, руководители с большим опытом работы, прошедшие обучение по направлению работы, остальные - это работники непромышленных подразделений в основном предпенсионного возраста с большим опытом работы или на должностях не требующих обязательного специального образования (заведующие общежитием, хозяйством, производством, складом хозяйством, участком, производством в жилищно-эксплуатационном управлении, управлении торговли и общественного питания, санаторно-оздоровительного комплекса).

Специалисты с профессионально-техническим и общим средним образованием - это в основном работники, в настоящее время обучающиеся в учреждениях образования; кроме того бухгалтеры, имеющие специальную подготовку, инспекторы, диспетчеры.

По категории других служащих общее среднее образование имеют в основном секретари, делопроизводители, табельщики, дежурные по общежитию и дежурные администраторы. Обучаются в учреждениях образования по договорам на подготовку специалистов руководителей, специалистов и других служащих.

Учитывая рост объемов производства на 2011 год на 110,0%, прогнозируется рост среднесписочной численности на 72 человека.

Таблица 2.5 - Потребность в кадрах на ОАО «Белшина» 2011 г.

Категории	2011 год
Промышленно-производственный персонал	2490
Непромышленный персонал	78
Всего	2568

Положением об оплате труда и премированием рабочих ОАО «Белшина» предусматривается следующие системы оплаты труда рабочих:

коллективная система оплаты труда от конечных результатов по сдельно-премиальной системе с применением КТУ;

коллективная косвенная сдельно-премиальные система оплаты труда с применением КТУ;

индивидуальная повременно-премиальная система оплата труда;

индивидуальная сдельно-премиальная система оплаты труда.

Таблица 2.6 - Характеристика движения рабочей силы

Показатели	2009 год	2010 год	Примечание
Коэффициент оборота по приему работников	0,0348	0,0557	В 2010 году было принято 724 человек.
Коэффициент оборота по выбытию	0,076	0,0677	по сокращению численности в 2009 году уволено 50 человек
Коэффициент текучести кадров	5,0	4,18
Коэффициент постоянства состава персонала	0,889	0,877

Коэффициент оборота по приему работников показывает, что в 2010 году из каждых 100 рабочих - 3 новых, в 2009 году - 6 новых, незнакомых со специфическими условиями работы. Для освоения работы на новом производстве им потребовалось определенное время, в течение которого они работали с низкой производительностью труда, а предприятие несло затраты на их подготовку и повышение квалификации.

При снижении в 2010 году среднесписочной численности на 2,09 %, оборота по выбытию на 0,83 %, оборота текучести кадров на 0,82 % - коэффициент постоянства персонала снизился на 1,2 %.

Уволено - 880 человек, из них:

204 женщины (23,2 % от общего числа уволенных).

Причины увольнения работников:

по сокращению численности - 26 чел. (2,9 % уволенных);

за прогул и другие нарушения трудовой дисциплины - 191 чел. (21,7 % уволенных);

по собственному желанию - 364 (41,4 % уволенных);

другие причины - 299 чел.

Количество служащих по категориям распределилось следующим образом:

всего служащих - 2553 чел. в том числе: 926 чел. (36,3 % от общей численности служащих) - руководители всех уровней управления; 1420 чел. (55,6 % от общей численности служащих) - специалисты; 207 чел. (8,1 % от общей численности служащих) - другие служащие.

Из общей численности работников предприятия 5441 чел. (40,7 %) составляют женщины.

Положением об оплате труда и премированием рабочих ОАО «Белшина» предусматривается следующие системы оплаты труда рабочих:

коллективная система оплаты труда от конечных результатов по сдельно-премиальной системе с применением КТУ;

коллективная косвенная сдельно-премиальные система оплаты труда с применением КТУ;

индивидуальная повременно-премиальная система оплата труда;

индивидуальная сдельно-премиальная система оплаты труда.

Анализируя специфику организации управления персоналом ОАО «Белшина» необходимо отменить, что этот процесс представляет совокупность мероприятий, направленных на планомерное и наиболее целесообразное использование трудовых ресурсов предприятия с целью достижения высокой производительности труда. Это особенно актуально в условиях ослабления конкурентных позиций комбината на рынках сбыта. Поэтому здесь администрация «Белшины» пытается решить задачу, в которой можно выделить три аспекта: экономический, психофизиологический и социальный.

Экономические задачи организации управления персоналом направлены на достижение высокого уровня производительности труда за счет использования живого труда и вещественных элементов производства. Улучшение использования живого труда соответственно обеспечивается как за счет экстенсивных (устранение прямых потерь рабочего времени), так и за счет интенсивных факторов (рационализации приемов и методов труда, совершенствование организации рабочих мест и т.д.).

Психофизиологические задачи организации управления персоналом состоят в обеспечении наиболее благоприятных условий для нормального функционирования и воспроизводства рабочей     силы, для сохранения здоровья и работоспособности работающих.

Социальная задача организации управления персоналом заключаются в создании условий для всемерного повышения степени содержательности и привлекательности труда.

Необходимо отметить, что в переходных условиях деятельности создаваемого акционерного общества первой задаче подчинены остальные две - психофизиологическая и социальная, т.е. экономические задачи стоят на первом месте, поскольку без их решения невозможно создать условия для выполнения остальных. Подтверждение этому служит влияние таких факторов, как:

- уровень развития техники производства (при том, что «Белшина» в сравнении со своими конкурентами занимает одни из первых позиций по этому показателю, серьезной помехой на пути решения экономических задач остается физический и моральный износ машин и оборудования - 84%);

-        степень совершенства применяемой технологии, благодаря чему часть продукции комбината соответствует мировому уровню;

         формы организации производственных процессов;

         формы и методы управления производством [7, с. 4];

         состояние внутрипроизводственного планирования;

         состояние материально-технического планирования;

         учет требований НОТ.

ОАО «Белшина» по своим размерам и характеру деятельности представляет собой достаточно сложную систему, состоящую из отдельных элементов, каждый из которых (заводы и службы объединения) мы можем рассматривать как имеющее внутреннюю структуру подразделение и, следовательно, состоящей из ряда присущих именно ей элементов.

Сложность технологических, организационных и экономических взаимозависимостей между подразделениями объединения предопределяет необходимость оценки качества управления «Белшины», исследования ее организационно-управленческой модели.

Прежде всего, необходимо заметить, что организация процессов управления объединения построена на сочетании двух принципов построения управленческих структур: линейной и функциональной. Такая схема полностью соответствует задачам производства, такого производства как БШК «Белшина». Она предельно эффективна, но требует от руководства профессионализма, высокого уровня компетенции во всех вопросах. В тоже время при использовании данной схемы при руководителе высшего уровня был создан огромный аппарат, подготавливающий проекты решений, а первые лица, принимающие решения в большой степени стали заложниками своего аппарата. Учитывая все сказанное, в самом общем виде представим организационно-управленческую модель БШК «Белшина». В состав объединения входят все его административно-выделенные подразделения. В соответствии с выполняемыми функциями все подразделения разбиваются на две группы: производственные и управленческо-обслуживающие. В составе производственных подразделений выделяются 4 завода, различающиеся по характеру деятельности и продукции, объединяющие в себя подразделения основного производства (цеха) где организована деятельность персонала ради осуществления целей объединения, а также подразделения, осуществляющие производственную деятельность, не связанную непосредственно с основным производством (например, ремонтно-механический цех и другие подобные и побочные подразделения).

Заводоуправление, объединяющее различные службы директора выполняет функции управления и обслуживания подразделений, составляя внутрифирменную инфраструктуру. Последняя дополняет подразделениями складского хозяйства, транспортного, энергетического и др.

Опираясь на данные таблицы технико-экономических показателей попытаемся определить эффективность данной организации управления персоналом с помощью ряда коэффициентов:

-    коэффициент эффективности организационной структуры уравнения (Кэ) рассчитывается по формуле:

Кэ =Рп/Зу                                                                                           (2.1)

где Рп - конечный результат, эффект производства; 3у - затраты на управление (фонд зарплаты АУП, расходы на содержание, помещение и др.).

Кэ = Рп/3у = 39587,8/3368,2 = 11,76

т.о. коэффициент эффективности в 2007 году составлял 11,76 , чтобы проследить динамику изменений коэффициента в 2008 году произведем расчеты в соответствии с формулой 2.1 и данными шинного производства в 2009 году.

Кэ,, = 52940,3/5507,6 = 9,6

Следовательно коэффициент эффективности организационной структуры управления уменьшился за год на 2.16, что свидетельствует о тревожных тенденциях в организации управления персоналом, требования в ходе акционирования внести изменения в систему управления с целью получения дополнительной прибыли за счет снижения постоянных издержек. Однако предварительно необходимо попутно также оценить в каждом из периодов времени эффективность применения имеющихся ресурсов рабочей силы и только после этого принимать соответствующие меры. Расчеты произведем на основе модели взаимосвязи следующих показателей:

У= Х1 * Х2 * Х3 * Х4                                                                        (2.2)

где Y - затраты, связанные с использованием живого труда и учтенные в издержках;

X1 - коэффициент увеличения на оплату труда в связи с включением в издержки производства, рассчитываемый соотношением затрат, связанных с использованием живого труда и учтенных в издержках, и фонда оплаты живого труда (фонд потребления);

X2 - средние размеры фонда оплаты труда, приходящиеся на единицу затраты живого труда. Рассчитываются соотношением фонда оплаты живого труда и затрат живого труда;

X3 - трудоемкость производства единицы продукции, выраженная в соответствующих единицах измерения живого труда. Рассчитывается соотношением затрат живого труда и объема произведенной продукции;

X4 - суммарный объем произведенной продукции на соответствующий период времени.

Опираясь на данные технико-экономических показателей БШК «Белшина» осуществим расчеты, используя формулу 2.2.:

Для базисного года: Y1= 1,38*0,03*0,39*36924,2=596,18 млн руб.

И для отчетного года: Y2= 1,38*0,05*0,29*49427,2=996,21 млн руб.

Используя полученные данные можно:

И для базисного и для отчетного года коэффициенты увеличения затрат определены как сумма 1+0,38 и 1+0,39 соответственно методом ценных подстановок сделать следующие выводы:

) под влиянием изменений всех включенных в исходную модель факторов общая величина издержек, связанных с потреблением живого труда и подлежащих включению в издержки производства, увеличилось в отчетном году:

,21 - 596,18 = 400,03 млн р.

) это общее изменение может быть следующим образом распределено на величины, характеризующие влияние изменений отдельных факторов, включенных в модель:

а) влияние увеличения коэффициента нарастания затрат, связанных с использованием живого труда, в связи с применением нормативов начислений на фонд оплаты труда составляет:

(1,39-1,38)*0,05*,0,29*49427,6=+7,18 млн. р.

б) влияние увеличения средней годовой оплаты труда одного списочного работника основной деятельности привело к росту общей суммы издержек производства, связанных с использованием живого труда на:

,38(0,05-0,03)*0,29*49427,6=+197,81 млн. р.

в) влияние снижения производительности живого труда (рост трудоемкости единицы продукции) привело к росту издержек, связанных с потреблением в производстве живого труда:

,38*0,03*(0,39-0,29)*49427,6=+204,63

г) влияние увеличения стоимости произведенной продукции (в расчетах оно принято в действующих ценах, так как оплата труда определена в фактических размерах, как и начисления на нее) привело к возрастанию издержек, связанных с применением живого труда, в их общей величине:

,38 * 0,03 * 0,39 * (49427,6 - 36924,2) = 201,88 млн. рублей.

Совершенно очевидно, что сумма оценок факторных влияний совпадает с общим изменением результативного показателя - общей суммы издержек

,18 + 197,81+204,63+201,88 = 611,5 млн. р.

Следовательно все учтенные факторы повлияли на снижение экономической эффективности использования в производстве затрат живого труда. Здесь же определим и показатель удельных затрат, связанных с использованием живого труда в расчете на единицу продукции. Для этого общие суммы увеличения затрат, входящих в издержки производства, под влиянием изменения каждого из факторов, кроме изменения объема продукции, разделим на стоимость продукции в отчетном периоде (49427,6 млн. рублей). В результате такого расчета получили:

(7,18:4947,6)+(197,81: 4947,6)+(204,63: 4947,6) = 0,001+0,05+0,04= 0,092 количества на 1 рубль стоимости продукции.

3 ПУТИ ПОВЫШЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА

3.1 Основные направления совершенствования организации управления персоналом на ОАО «Белшина»

 

Современные условия развития экономики для ОАО «Белшина» ставит на повестку дня решение задачи, связанных с успешной деятельностью предприятия и обусловленных проблемами организации управления персоналом комбината - проблему мобилизации и обновления кадрового потенциала комбината, находящегося в состоянии кризиса.

Основу концепции управления персоналом составляет обеспечение выживаемости организации путем более высоких темпов формирования и развития ее кадрового потенциала по сравнению с изменением внешней среды. Таким образом, главная задача состоит в адаптации организации не к самим изменениям внешней среды (они происходят всегда), а к скорости этих изменений. При рыночных условиях функционирования организации задачи управления персоналом перестали быть второстепенными. В их решении заинтересован каждый хозяйствующий субъект. Между тем рыночная экономика в отличие от административно-командной системы характеризуется более жесткими условиями управления персоналом. Это прежде всего неопределенности и риски в деятельности каждой организации и ее сотрудников, а также переходные процессы, которыми они охвачены. Все это придает особую значимость управлению персоналом. Резко повышается ответственность кадровых служб перед сотрудниками, собственниками организации и аппаратом управления.

Формирование кадрового потенциала заслуживает особого внимания со стороны организаций. Вспомогательный, часто исключительно обслуживающий характер деятельности отделов кадров не соответствует условиям выживания организаций. В условиях конкуренции кадровые службы призваны быть активными помощниками руководителей высшего звена управления, инициаторами разработки способов увеличения деловой активности подразделений, выявления резервов эффективности их хозяйственной деятельности путем использования техники групповой работы, социологических исследований и внедрения их результатов.

Современные службы управления персоналом от чисто кадровых вопросов, нормативно-методического, делопроизводственного и правового обеспечения управления персоналом переходят к самому управлению персоналом. Это осуществляется благодаря управлению профессиональным продвижением; формированию реального кадрового резерва и действенной работе с ним (совместно с линейными руководителями); планированию и анализу показателей по труду, расходов на персонал (совместно с отделом организации труда и зарплаты); изучению рынков трудовых ресурсов, а также внутренних источников развития кадрового потенциала; обеспечению социально-психологических условий взаимодействия подразделений, взаимоотношений в коллективе, предотвращения конфликтов, удовлетворения трудом и его оплатой.

Кадровые службы вынуждены непрерывно совершенствовать систему работы с персоналом, искать рациональные формы взаимоотношений с руководителями подразделений, профсоюзами и общественными организациями. Все большее значение придается стилю работы сотрудников этих служб.

Предпринимательское управление персоналом на уровне отдела кадров, а также руководителей подразделений (децентрализованный менеджмент персонала) ориентируется на определение стратегически важных функций планирования персонала, его подбор, маркетинг и развитие. Однако большинство предприятий все еще находятся в «бюрократической фазе» развития управления персоналом. Это характерно для предприятий Республики Беларусь и в некоторой степени касается предприятия ОАО «Белшина».

Процент работников кадровых служб от общего числа работающих в организации для различных стран представлен в таблице 3.1

Таблица 3.1 - Процент работников кадровых служб от общего числа работающих

страна	сотрудники кадровых служб организаций, %
Беларусь	0,4 - 0,6
СССР (80-е гг.)	0,3 - 0,8
США	1 - 1,1
Германия	0,65 - 0,8
Франция	0,75
Япония	2,7

Относительный рост численности сотрудников кадровых служб зарубежных предприятий наблюдается с конца 80-х гг. и наиболее характерен для крупных транснациональных корпораций, где число работников служб управления персоналом нередко значительно превышает 100 человек, включая занятых организацией технической подготовки и повышением квалификации персонала. Но основными в развитии и эффективном использовании кадрового потенциала служб управления персоналом стали два направления:

развитие информационных технологий и автоматизация работы на основе современной компьютерной техники;

развитие инфраструктуры управления персоналом на основе его децентрализации через взаимодействие с руководителями подразделений, а также благодаря использованию внешних организаций и консультантов по подготовке и повышению квалификации специалистов кадровых служб, оценке персонала управления, социологическим исследованиям, характеристикам трудовых коллективов и стилю лидерства.

Приглашение внешних консультантов для подготовки проектов решений по кадровому регулированию является устоявшейся практикой и положительным опытом работы многих зарубежных фирм. Однако основное внимание здесь уделяется комплектации служб управления персоналом профессионалами. Европейская ассоциация директоров отделов кадров предложила модель руководителя кадровой службы, которая включает следующие качества: пунктуальность и методичность; динамичность и настойчивость; общительность и умение убеждать; справедливость и строгость; доступность и широкая образованность; умение слушать и внушать доверие; способность к размышлению, интуиция, гуманность. Кроме того, руководитель должен быть дипломатом, психологом, советчиком [3, с. 38].

На предприятии ОАО «Белшина» разработано достаточное количество мероприятий по подготовке, переподготовке и повышении квалификации кадров. Однако данный этап перехода Беларуси от командно-административной системы к рыночной экономике, поставил на повестку дня важный вопрос о выборе пути повышения кадрового потенциала и требует изменения методов переподготовки персонала.

Автор работы вносит предложение по изменению методов переподготовки персонала.

Изменение методов и технических средств обучения связано с:

изменениями в обществе и содержанием профессиональной деятельности, которые требуют больше самостоятельности и способности принимать управленческие решения, творчества и т.п.;

изменениями в сознании работников, их намерениях, оценке результатов труда;

представлениями о цели переподготовки [12, с. 158].

Еще сравнительно недавно было распространено мнение о том, что хороший менеджер формируется в трудовом процессе постепенно, обогащаясь необходимыми опытом и интуицией, а поэтому особой надобности в обучении не было. Мысль о том, что никакая учеба не может компенсировать знания, полученные методом проб и ошибок, в рыночной экономике не безжизненна. Такое мнение (теория мало что дает) сформировалось прежде всего потому, что в процессе переподготовки использовались пассивные методы обучения. Из этого следует необходимость изменения методов обучения. Приведем характерные тенденции их совершенствования:

Проведение переподготовки персонала при помощи современных методов с использованием различных технических средств обучения способствует формированию у них системного мышления, способности принимать самостоятельные решения. Они вырабатывают высокую степень независимости, активность, стремление к саморазвитию.

Наряду с изменением условий переподготовки с учетом изменяющихся потребностей обучающихся происходит активизация методов обучения. Они предлагают значительно больше возможностей в области коммуникации; рассматривают практические, близкие к жизни проблемы; ориентируются на конкретные проблемные ситуации, намечают пути их решения.

Использование активных методов обучения при переподготовке кадров способствует развитию у них способностей качественно и эффективно выполнять возложенные на них задачи [12, с. 159].

Таким образом, рассматривая проблему управления персоналом, можно сказать, что:

поведение человека в трудовом процессе не задается раз и навсегда, оно изменяется в зависимости от внешних и внутренних побуждений и препятствий;

в основе профессионального развития персонала лежат профессиональная ориентация и адаптация в коллективе; оценка результатов труда, профессиональная подготовка и обучение, продвижение по службе;

профессиональное развитие работника следует начинать с момента поступления его на работу;

подготовка кадров заключается в их обучении трудовым навыкам, необходимым для качественного выполнения должностных инструкций. Цель обучения состоит в том, чтобы научиться интерпретировать явления окружающей среды с тем, чтобы наилучшим образом ориентироваться в ней и соответственно адаптироваться к этой среде;

повышение квалификации - это постоянный процесс обновления знаний;

переход к рынку требует замены старых одномерных систем переподготовки кадров межотраслевыми системами образования. Это значит, в процессе профессионального развития персонала происходят изменения относительно принципов, структуры, постановки целей и методики повышения квалификации;

в переходный к рыночным отношениям период стал возможным систематизированный, динамический подбор целостных мероприятий для повышения квалификации кадров. В связи с этим традиционные подходы (элементы) переподготовки должны быть реорганизованы по принципам, структурам, постановке цели в соответствии с изменениями экономики республики.

В последние десятилетия стремительно повышается конкурентоспособность японской экономики. В литературе приводится множество факторов экономического роста Японии: отсутствие в течение многих лет существенных военных расходов; низкие темпы роста реальных доходов трудящихся по сравнению с темпами накопления; активное вмешательство государства в экономическую жизнь; протекционизм, национальные особенности и традиции и др.

В целом японский менеджмент ориентируется на самые новые подходы в управлении в условиях научно-технической революции.

В японском менеджменте особую роль играет передача знаний, опыта, идей производственных рабочих в подразделения, занимающиеся нововведениями. Новшества, накапливаемые в цехах, оказывают влияние на стратегию фирмы в целом. Особенностью является и то, что инженерно-технический персонал часто комплектуется из бывших квалифицированных рабочих фирмы.

К особенностям управления в японских фирмах также относятся:

изготовление сложных изделий на основе стандартных, простых и легко управляемых наборов операций (для этого используется универсальное, легко переналаживаемое оборудование);

ориентация на повышение уровня автоматизации, но при рационализации работы производственных подразделений, минимизации числа незапрограммированных отклонений;

создание механизма управления «снизу», позволяющего осуществлять контроль за ходом производственного процесса.

Разработку новых товаров осуществляют эксперты, объединенные в группы по специальностям и взаимодействующие между собой.

Японцы считают конкурентоспособной на мировом рынке только ту продукцию, которая конкурентоспособна на внутреннем рынке.

Одной из отличительных особенностей японского управления является управление трудовыми ресурсами. Японские корпорации управляют служащими таким образом, чтобы последние работали максимально эффективно. Для достижения этой цели японские корпорации используют американскую технику управления кадрами, в том числе эффективные системы заработной платы, анализа организации труда и рабочих мест, аттестации служащих и другие. Но существует и большая разница между американским и японским управлением. Японские корпорации больше используют преданность своих служащих компаниям. Отождествление служащих с корпорацией создает крепкую мораль и ведет к высокой эффективности. Японская система управления стремится усиливать это отождествление, доводя его до жертвенности интересам фирмы. Японский служащий очень тесно отождествляет себя с нанявшей его корпорацией. Как высшие должностные лица, так и рядовые исполнители считают себя представителями корпорации. В Японии каждый работающий убежден, что он важное и необходимое лицо для компании (это одно из проявлений отождествления себя с фирмой). Другим проявлением является то, что японский работник в ответ на вопрос о его занятии называет компанию, где он работает. Многие служащие редко берут дни отдыха и часто не полностью используют оплачиваемый отпуск, так как убеждены, что их долг - работать, когда компания в этом нуждается, проявляя преданность компании. Каждый служащий или рядовой работник получает удовлетворение от собственной эффективности в работе, зная, что его действия когда-нибудь будут обязательно оценены.

Учитывая ограничения, накладываемые финансовыми проблемами «Белшины», этот метод обрел существенный недостаток - феномен сопротивления стратегическим изменениям на предприятии. В результате процесс разрешения кризиса не уложился во временные рамки, отведенные бизнес-планом на 2009 год по финансовому оздоровлению. Под угрозой срыва финансовый план 2010 года. В связи с этим целесообразно использовать в организации работы с персоналом организационно-культурные подходы, опирающиеся на ту культурную систему, которая существует на БШК. Ее ядром являются доминирующие ценности, совокупность норм принятия и реализации управленческих решений, принципы организационного построения и модели поведения. Ведь необходимо признать, что кризис «Белшины» в большей степени вызван внешними причинами - широким системным кризисом в экономике Республики Беларусь, определяющим способ жизнедеятельности предприятия, пути ее трансформации.

Осуществляя управленческие функции, руководство «Белшины» в данное время сталкивается с двумя типами производственных конфликтов, природа которых состоит, в первом случае, в столкновении интересов при распределении ресурсов, в первую очередь - сырьевых, финансовых между заводами в противоречивой, взаимозависимости задач, противоположности в ценностных ориентациях и связанных с этими коренными различиями в понимании целей совместной деятельности и путем их достижения, проблем эффективной коммуникации акционируемого гиганта нефтехимической промышленности. Во втором случае - в самодовлеющем характере межгрупповых и межличностных конфликтов непосредственно в подразделениях организации управления, оттесняя порой производственные проблемы на второй план.

Собственное видение подобной ситуации позволяет выделить следующие факторы:

неготовность коллектива ОАО «Белшина» к стратегическим изменениям;

разная степень взаимовосприятия администрации и коллектива комбината;

особенности организационной культуры предприятия;

Попытаемся рассмотреть эти факторы подробнее.

Степень готовности коллектива комбината к стратегическим изменениям обусловливается, с одной стороны характером мотивации работников, а с другой стороны уровнем их профессиональной компетентности.

Сложившаяся ситуация, когда персонал не готов в полной мере работать в новых условиях, но хорошо подготовлен профессионально характеризует тип конфликтной ситуации как ориентационный. Задача администрации - повысить уровень мотивации работников, убедить работников в правильности предлагаемой стратегической ориентации предприятия и в этом случае наладить нормальный рабочий контакт с персоналом. Если это не удастся останется использовать традиционный административный ресурс принуждения, избавляется от «идейно противостоящих» работников.

Взаимовосприятие администрации и работников комбината.

Ситуации, в которых приходится действовать руководству, различаются с одной стороны тем, ориентируется ли оно в своей деятельности на интеграцию с коллективом предприятия или стремится отделится от работников предприятия, занимая по отношению к ним как бы особую позицию, а с другой - принимает ли его коллектив предприятия в качестве своего или рассматривается как чужой? Оценивая ситуации взаимодействия в коллективе ОАО «Белшина» нельзя однозначно охарактеризовать их. Их типология разнообразна в зависимости от стиля поведения того или иного управляющего, ориентированного от ориентации на интеграцию с персоналом подразделения организации до дистанцирования от работников, от восприятия его как «своего» до «чужого».

Все это дает основание предлагать в организации работы с персоналом, различные рекомендации, сообразно ситуации.

Особенности организационной культуры ОАО «Белшина».

Как известно, организационная культура предприятия складывается из совокупности ценностей, разделяемых работниками, и системы норм и правил принимаемых ими. С точки зрения этого фактора, важно насколько работники ОАО «Белшина» интегрированы в существующую систему ценностей (в какой степени они безоговорочно принимают ее как «свою собственную») и насколько они чувствительны, гибки и готовы к изменениям к ценностной сфере в связи с переменами в условиях жизни и деятельности. Важно так же, живет ли предприятие в целом по одним и тем же правилам и принципам принятия решения, или же на комбинате разные группы живут по разным правилам и исповедуют разные принципы.

Опираясь на собственные суждения хочется отметить, что ценностный аспект организационной культуры имеет умеренную степень выраженности. Это говорит о том, что на предприятии существующая организационная культура пригодна для одной стратегии.

Современный уровень менеджмента предполагает овладение новейшими управленческими технологиями на основе организационно-культурного подхода, дающего комплексное понимание процесса функционирования и эволюции предприятия с учетом глубинных механизмов поведения людей в многофункциональных, динамически изменяющихся контекстах. Это значит, что ОАО «Белшина» как организация представляет собой совокупность людей реализующих определенные цели и задачи достаточно продолжительный отрезок времени, опираясь на собственный социальный опыт. Но в условиях формирования рыночных отношений этого совершено недостаточно. Наступил момент заимствования и воспроизведения передового социального опыта.

Если раньше организационная культура формулировалась как бюрократическая, где рычагом управления персоналом была сила воли начальства, то в настоящее время смесь органической и предпринимательской. Подтверждением этому служат следующие характеристики: во-первых, организация направляется от бюрократического сильного руководства к идее согласия с общей идеей достижения такой области целеопределения как максимальная прибыль; во-вторых, проблемы решаются исходного согласия с целями и задачами; в-третьих, лидерство основывается на наличии авторитета и признания; в-четвертых, с хроническими проблемами в настоящее время справляются с помощью поиска новых творческих подходов (например, внедрение системы качества ИСО-2100); в-пятых, повседневная работа все еще зависит от неизменности курса и активности руководства; в-шестых, функции и ответственность предписываются и закрепляются с прицелом на реализацию с почти автоматической точностью; в-седьмых, желания и интересы отдельных людей оцениваются по степени их согласованности с целями организации (прежде безусловно подчинялись интересами организации); в-восьмых, руководство задает контекст и цель, сводя к минимуму остальное вмешательство; в-девятых, существующие разногласия и конфликты в большей степени отражают факт расхождения с общими целями и задачами, нежели угрожают стабильности организации; в-десятых, коммуникации меняются по интенсивности и непредсказуемы; В-одиннадцатых, информация и данные, как правило, используются и расцениваются как индивидуальное достижение.

Исходя из вышеуказанного, культуру организации БШК можно рассматривать как мощный, стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу работников и облегчить продуктивное общение между ними. Реально в подразделениях акционерного общества создать собственную культуру для каждой организации так, что бы все работники понимали и придерживались ее.

За основу должна браться не сама работа, т.е. профессия и последующее ее обогащение, а команда или бригада, совокупность работников, уже имеющих широкий кругозор и квалификацию, которая позволяет им выполнять широкий круг обязанностей, направленных на получение заданного конечного результата.

Командная или бригадная структура должна обеспечить предельную гибкость в управлении, работникам - удовлетворение содержанием своего труда, а потребителям именно ту продукцию, которую они хотели бы. В качестве примера можно взять опыт компании «Гудйеар» (Оклахома, США), выпускающей автомобильные шины.

Она представляет собой набор из 164 команд численностью от 5 до 27 человек каждая, которые тут называют рабочими центрами. Координирует деятельность этих центров 4 команды из числа служащих заводоуправления. Деловые центры несут ответственность за все: за собственные цели, за производительность, издержки производства, потери и другие показатели хозяйственной деятельности. Как результат - по признанию специалистов данное предприятие способно побить любого конкурента, включая корейцев, которые поставляют самые дешевые шины на американский рынок и снисходительно считают японцев слишком ленивыми [11, с. 270].

Командная система логически наиболее подойдет для системы организации производственных процессов на ОАО «Белшина» при условии ячеечной компоновки оборудования.

Существующая компоновка промышленного оборудования отражает на данный момент старые подходы к организации производства, когда все виды однотипного оборудования группируются в одном месте. После того, как заготовка, деталь или узел покидают данный цех, его работники могут больше никогда не увидеть продукт своего труда, за исключением случаев, когда им возвращается брак для переделки.

Ячеечная композиция позволит использовать главные на сегодня источники повышения эффективности и качества работы, т.е. добиваться снижения потерь материально-энергетических ресурсов, уровня запасов, размеров незавершенного производства и т.д. Это приведет к повышению гибкости производства, его способности быстро перестраиваться под изменение потребительского спроса, под введение нововведений. Это также позволит снизить время транспортировки, обеспечить реальные возможности работников принять участие в поиске и решении производственных проблем, т.к. в рамках такой организации значительно снижается степень отчуждения работников от результата и процесса своего труда.

В такие коллективы должны подбираться работники самых разных специальностей, действующих в условиях подряда:

они должны получить возможность выполнять широкий круг функций, обогащать содержание своего труда;

такие коллективы могут наблюдать весь производственный процесс;

они получают реальную самостоятельность и автономию в процессе принятия управленческих решений.

Реальное участие трудящихся ОАО «Белшина» в управлении требует не лозунгов и приказов, не разъяснительной работы по поводу того, что это все очень хорошо и нужно, а прежде всего конкретных шагов в виде новых схем размещения технологического оборудования и методов организации производственного процесса. Это все полностью позволит использовать преимущества коллективного метода, который усиленно используется в Европе и Америке.

Современное состояние организации управления персоналом «Белшины» можно представить как поликультурное образование, т.е. управление жизнедеятельностью персонала производится с учетом того обстоятельства, для каждого подразделения характерна специфическая управленческая форма, выполняющая функцию воспроизведения социального опыта параллельно с функцией регулирования деятельности людей в данной организации. Для ОАО «Белшина» мы уже определили ее смешанный вариант коллективисткой и рыночной с сохранением элементов бюрократической. Данное сочетание необходимо и полезно для формирования и достижения стратегических целей с учетом специфики управленческих форм и необходимого инструментария.

Для ОАО «Белшина» прежде всего доминирующей формой должна стать рыночная форма управления для того, что бы получить разнообразный набор целей, оцениваемых по стоимостной шкале. Основной критерий - прибыль. Технологический инструментарий - маркетинг.

) обусловленность функций управления персоналом целям производства, т.е. функции управления персоналом должны формироваться и изменяться не произвольно, а в соответствии с потребностями и целями производства;

) первичность функций управления персоналом, т.е. состав системы управления персоналом подразделений комбината должен соответствовать содержанию, количеству и трудоемкости функций управления персоналом;

) оптимальное соотношение управленческих ориентаций, т.е. необходимость определения функций управления персоналом на развитие производства по сравнению функциями, направленными на обеспечение функционирования производства;

) потенциальных замен и имитаций, т.е. выбытие отдельных работников не должно прерывать процесс осуществления каких-либо функций управления; для этого каждый управленец уметь подменить функции вышестоящего, нижестоящего сотрудника и одного-двух работников своего звена;

) простота - чем проще система управления персоналом, тем лучше она работает (безусловно, при этом исключается упрощение системы управления персоналом в ущерб производству);

) научность, т.е. разработка мероприятий по формированию системы управления персоналом должна основываться на достижениях науки в области управления и учитывать изменения законов развития общественного производства в рыночных условиях;

) автономность, т.е. в любых горизонтальных и вертикальных разрезах системы управления персоналом должна обеспечиваться рациональная автономность структурных подразделений или отдельных ее руководителей;

) прозрачность - система управления персоналом должна обеспечивать максимум удобств для творческих процессов.

Концентрация усилий, определяющих основные направления развития системы управления персоналом ОАО «Белшина» должна быть направлена в русло активного участия работников предприятия в акционировании и управлении «Белшиной» через систему мер, предоставляемых действующим законодательством.

В модели с акциями коллектива в Германии АО приобретает свои акции на фондовой бирже и потом предлагают их для покупки своим сотрудникам. Особая привлекательность таких акций заключается для сотрудников прежде всего в преимуществах колебания курсовой стоимости акций, которую обеспечат: выход на рынки шинной продукции «Белшины» с новой продукцией - цельнометаллокордными шинами, производство которых освоили в той или иной степени ЗМШ, ЗКГШ, а также движение акций на российской фондовой бирже. Срок реализации таких акций будет 6 лет, ежегодный доход будет зависеть от многих условий (например, в Германии он составляет до 900 евро в год и рассматривается как платежи работодателя, воздействующие на капитал предприятия). Владельцы таких акций персонала являются собственниками части прибыли и разделяют дивиденды и риски всех акционеров. Это послужит мотивирующим инструментом в повышении производительности труда.. Организационно-штатная политика: планирование потребности в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата, назначение и создание резерва перемещения в ОАО «Белшина». На этом этапе кадровая политика комбината должна носить превентивный характер: руководство должно иметь обоснованные прогнозы развития ситуации, средствами диагностики персонала, прогнозированием кадровой ситуации на среднесрочный период. В плане финансового оздоровления комбината должны содержаться краткосрочный и среднесрочный прогноз потребности в кадрах.

В качестве образца можно предложить методику, используемую в современных передовых организациях. Она представляет собой процесс планирования (среднесрочного - 2-3 года) и состоит из трех этапов.этап - анализ и оценка наличных ресурсов, базирующийся на объективных характеристиках: личностные характеристики работников (возраст, пол, стаж, квалификация); потери времени по разным причинам; характер занятости; основная и дополнительная оплата и др.этап - оценка будущих потребностей в кадрах и их наличия в будущем по подразделениям, специальностям, квалификационным группам, источникам покрытия; потребности в профессиональной подготовке, переподготовке, повышении квалификации; необходимых изменений условий труда и форм вознаграждения.этап - разработка программы удовлетворения будущих потребностей.

Информационная политика: создание и поддержка системы движения кадровой информации посредством компьютерных технологий.

Финансовая политика: формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда (отчасти этот аспект мы уже рассмотрели на примере участия персонала акционировании объединения);

Политика развития персонала: обеспечение программы развития, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации.

В частности, при реорганизации ОАО «Белшина» на наш взгляд была бы эффективной следующая практика:

Сокращение уровней в организационной структуре управления, а не рабочих мест, укрепление кадрового резерва для высшего звена руководства объединением, чтобы не искать на стороне;

При проведении сокращений следует учитывать взаимозависимость структурных элементов организационной структуры и осуществлять дальнейшие меры по стабилизации новой организационной структуры и психологической поддержки персонала;

Не увлекаться масштабными сокращениями персонала. Существует оптимальная кадровая структура, которую необходимо только привести в соответствие со сложившейся ситуацией и планом финансового оздоровления.

Все указанные выше поможет соблюсти принцип оптимизации кадрового потенциала объединения.

Наконец, совершенно очевидным является необходимость внедрения нового управленческого мышления в объединении. Это выражается:

) В необходимости «сглаживания» линейно-функциональной структуры управления. В целом надо признать, что она имеет решающее значение в условиях крупносерийного производства, каким является «Белшина». Однако ситуация меняется. Совершенно очевидно, что «Белшине» требуется в настоящее время как можно быстрее реагировать на изменение спроса и ускорение технического и технологического процесса в шинной отрасли, чтобы выжить на конкурентном российском рынке, сохранить прибыльность своего производства, для чего требуется, чтобы заводы перешли на положение самоокупаемых производственных единиц, превратились в самостоятельные хозяйственные центры по созданию готовой продукции и ее продвижению на рынке. Подобный подход неизбежно порождает дублирование функций управления, но в то же время повышает гибкость управления и производства, способность к выживанию на рынке.

) В ориентации системы материального стимулирования труда управленца и специалиста на фактическую квалификацию работника. Невозможно, чтобы квалифицированный, опытный инженер получал заработную плату меньше самого квалифицированного рабочего просто из-за того, что слишком различаются по сложности задачи и производственные проблемы, которые им предстоит решать. Оплата труда должна быть организована во взаимосвязи с конечными результатами. Коллективным договором ОАО БШК «Белшина» должна быть предусмотрена система поощрений (премий), составляющих не менее 50% фиксированной заработной платы работника.

) В устранении всех видов барьеров и перегородок между работниками. Любой работник любого уровня должен иметь возможность в любое время получить доступ на высший уровень управления со своими предложениями. Те феодально-бюрократические редуты, которые воздвигла администрация БШК в АИКе несовместимы с новым управленческим мышлением. Управлять и принимать решения, особенно в отношении всего того, что происходит на его рабочем месте, на участке и в сфере компетенции его отдела, должен иметь возможность каждый. Преимущества нового социально-технического дизайна очевидны.

3.2 Техническое перевооружение, как фактор повышения эффективности использования персонала

Производственные мощности предприятия по производству выпускаемых в настоящее время сверхкрупногабаритных шин рассчитаны на производство 8,4 тыс. шт. шин этого вида в год. В 2003 году их производство составило 3,9 тыс. шт. Уровень использования мощности по этой продукции составил 46,4%.

Производственный процесс изготовления сверхкрупногабаритных шин на ЗКГШ осуществляется строго в соответствии с технологическим регламентом: предприятие обеспечено технологическим оборудованием, средствами измерения и контроля. Однако имеющееся технологическое оборудование не предназначено для производства современных цельнометаллокордных шин.

Для технического перевооружения завода массовых шин предприятию необходимо приобрести современное оборудования (не имеющего аналогов в странах СНГ).

Сведения о производителях современного оборудования для шинного производства приведен в таблице 3.2

Таблица 3.2 - Список организаций на поставку оборудования

Организация, фирма	Оборудование
1	2
АО «НИИРТМаш», Россия	Вулканизационное оборудование
Шилл и Зайдахер «Структол», Россия	Оборудование для контрольной лаборатории
“Ландре Интехмей”, Россия	Оборудование для контрольной лаборатории
Krupp Elastomertechnik GmbH, Германия	Триплекс. Линия по выпуску гермослоя. Вулканизационное оборудование. Линия по выпуску и обрезинке. металлокорда, раскрой и стыковка. Сборочный станок для ЦМК шин
Collmann GmbH, Германия	Рентгенустановка
ОАО НИТИ “Прогресс”, Россия	Комплект оборудования для инспекции качества шин
ЗАО “Индустрия-Сервис”, Россия	Рентгенустановка
ЗАО “Ярполимермаш-Татнефть”, Россия	Вулканизационное оборудование. Линия по выпуску крыльев АКС.
ЗАО “Поликон”, Россия	Агрегат раскроя металлокордного брекера. Агрегат раскроя металлокордного каркаса.
ОАО “Тамбовполимермаш”, Россия	Вулканизационное оборудование.
Представительство компании “Антон Олерт”, Республика Беларусь	Линии по производству металлокордного каркаса и брекера
“Matador”, Словакия	Сборочный комплекс для ЦМК шин Вулканизационное оборудование.
AS “Vipo”, Словакия	Линия по выпуску крыльев АКС. Агрегат по выпуску экранирующего слоя.
АО “Конштрукта Индустри”, Словакия	Линия выпуска профилированных протекторов. Линия раскроя и стыковки металлокорда. Линия по выпуску сдублированных слоев гермослоя технологической прослойки.
VMI EPE Holland BV, Голландия	Сборочный комплекс для производства ЦМК шин
«Мицубиси Интернешнл ГМБХ», Германия	Вулканизационное оборудование
Fischer GMBH, Германия	Линии по производству металлокордного каркаса и брекера для шины
Berstorff, Германия	Линия по выпуску профилированных протекторов (триплекс)
Hofmann, Германия	Линия инспекции качества шин линия инспекции качества ЦМК шин
Московское представительство «Мицубиси корпорейшн», Россия	Комплект оборудования для шин Линия выпуска профилированных протекторов. Линия раскроя и стыковки м/корда. Линия по выпуску сдублированных слоев гермослоя с технической прослойкой. Сборочный комплекс для производства ЦМК шин Сборочный станок для производства легковых шин. Форматор-вулканизатор 45”.
Пирелли, Италия	Сборочный станок для производства легковых шин
FAUR S.A., Румыния	Вулканизационное оборудование

Выбор оборудования осуществлялся исходя из экономической эффективности и обеспечения конкурентоспособности выпускаемой продукции. При этом в первую очередь предприятие учитывало стоимость оборудования и условия поставки, качественные параметры и совместимость нового оборудования с существующим, известность фирмы.

Наиболее перспективным вариантом по закупке оборудования является оборудование.

Данное оборудование использует более высокотехнологичные решения по заготовительному и сборочному оборудованию при его многофункциональности, а именно:

Заготовительное оборудование фирмы, предназначенное для выпуска металлокордного полотна каркаса и брекера, отличается более высокой производительностью, а также универсальностью при изготовлении металлокордных заготовок различных размеров. Это достигается за счет того, что в основу данной технологической линии предложено отдельно использовать оборудование для выпуска металлокордного полотна и оборудование для его раскроя, позволяющее изготавливать весь ассортимент металлокордных заготовок и каркаса, и брекера. Кроме того, предлагаемое применение валкового оборудования обеспечивает более качественную прессовку при обрезинивании металлокорда как с оплеточной (повивочной) нитью, так и без нее.

В сборочном оборудовании предлагается для всех четырех этапов использовать один сборочный комплекс, исключающий съем и транспортировку промежуточных заготовок.

Конструкция секторной пресс-формы менее сложная по исполнению (без дополнительных устройств) чем в альтернативных вариантах, проще в эксплуатации и обслуживании, более компактная.

Мощность приобретаемого для реализации настоящего проекта оборудования - 3 тыс. шт. сверхкрупногабаритных шин в год. Новые производственные мощности в 2008 году прогнозируется освоить на 100%, при этом коэффициент использования производственной мощности по производству увеличиться до 81%, при производстве базового варианта в 2006 году в 3,8тыс. штук. Далее проведем расчет капитальных затрат в соответствии с таможенным и налоговым законодательством, законодательством о внешнеэкономической деятельности, при этом необходимо отметить, что в стоимость оборудования включены и затраты на его монтаж. Для размещения проектируемого производства ЗКГШ располагает полностью подготовленной базой: производственными зданиями с подведенными коммуникациями, источниками энергии и необходимой инфраструктурой.

Приобретение нового оборудования позволит увеличить объемы производства сверхкрупногабаритных шин новой металлокордной радиальной конструкции до 3000 шт. При успешной реализации проекта на рынке сверхкрупногабаритных шин можно будет в перспективе провести полную замену производственных мощностей на радиальные цельнометаллокордные шины.

Линия по выпуску сдублированных слоев гермослоя и технологической прослойки. В настоящее время предприятие не обладает линией по выпуску гермослоя для производства ЦМК Гермослой для ЦМК шин изготавливается на японской линии IL-16 завода КГШ, предназначенной для выпуска гермослоя сверхкрупногабаритных шин. Питание линии производится горячей резиновой смесью, разогретой на агрегате из 2-х вальцов.

Гермослой для легковых шин изготавливается методом горячего сквиджевания и дублирования с текстильным слоем каркаса на сквидж-линии с 3-хвалковым каландром, питание которого производится предварительно разогретой на агрегате из 2-х вальцов резиновой смесью.

Закупаемая линия изготовления гермослоя будет обеспечивать производство ЦМК на ЗМШ по следующей технологической схеме.

Резиновая смесь будет подаваться в головку шприц машины холодного питания, где под давлением будет происходить её разогрев и дополнительная перемешка, выдавливаться из головки МЧХ и подаваться в зазор валков каландра. На каландре гермослой будет профилироваться в резиновую ленту определенной ширины и толщины и подаваться на приемочный транспортер, оснащенный устройством для удаления воздушных пузырей на профилированной ленте и устройством автоматического контроля и регулирования толщины профиля. Далее профилированная лента будет охлаждаться на холодильной установке и на устройстве продольной обрезки обрезаться по ширине (ширина контролируется автоматически). Далее слой будет поступать на закатку. Линия включает в себя дублирующее устройство, где будет производиться дублирование слоев гермослоя в единую деталь.

Линия изготовления гермослоя обеспечит:

выпуск гермослоя для всего ассортимента бескамерных шин завода массовых шин;

высокое качество гермослоя (без воздушных пузырей);

точность дублирования ± 2 мм (погрешность линии IL-16 - 10-15 мм, линии сквиджевания - 5-10 мм);

исключить разогрев резиновой смеси на вальцах;

повысить производительность до 15м/ мин (достигнутая - 8-10 м/мин).

Линия выпуска профилированных протекторов (Триплекс). В настоящее время профилированные заготовки протекторов для сверхкрупногабаритных шин изготавливаются на линиях:

ПЧМ 592-16 с МЧТ 200+3, МЧТ 250+3;

ИРУ-16 с МЧТ 250+3 (2 линии).

Изготовление профилированных заготовок протекторов с минибоковинами и заготовок боковин с бортовой лентой для легковых шин производится на линиях шприцевания со сдвоенными червячными машинами холодного питания:- 200/20 и KG- 120/16 фирмы «Крупп»;- 150/60 и KG - 120/16 фирмы «Крупп».

Линия Триплекс, имеющая высокую производительность (скорость шприцевания до 30м/ мин), обеспечит выпуск профилированных деталей для всех типоразмеров шин производства завода массовых шин.

Единая деталь, изготовленная на линии «Триплекс», совмещает в себе 4 детали, которые по существующей технологии изготавливаются на трех типах оборудования плюс валковое оборудование, на которых производится предварительный разогрев резиновых смесей.

Закупка линии «Триплекс» обеспечит:

стабильное качество профилированных деталей и точность разрезаемых заготовок по длине до ±2мм (на существующем оборудовании ±10мм), стабилизацию усадочных процессов, что позволит сократить возврат заготовок протекторов при настройке линии и в процессе шприцевания до минимума;

сокращение издержек производства посредством подработки возврата при настройке линии и шприцевания;

выпуск профилированных деталей протекторов для всех типоразмеров шин, в связи с чем отпадет необходимость в использовании двух линии ПЧМ 592-16, двух линий шприцевания ИРУ-16А, двух агрегатов из трех вальцов и трех вальцов с индивидуальным приводом. Снижение трудоемкости покрышек ЦМК по протекторному участку на единицу продукции составит 2,5%.

увеличение производительности процесса сборки покрышек за счет исключения операций наложения деталей боковин, минибоковин, технологической прослойки;

снижение затрат электрической энергии на 50% (с 690 кВт/час до 350 квт/час).

Форматор-вулканизатор 45”. В настоящее время на заводе массовых шин вулканизация шин производится на форматорах-вулканизаторах 40”, Недостатки существующих 40- и 55-дюймовых форматоров-вулканизаторов:

отсутствуют загрузочные устройства, обеспечивающие точную центровку загружаемых шин, в результате чего закладываются бортовые дефекты, недостаточное удаление воздуха между диафрагмой и покрышкой, высокий уровень отсева по показателям силовой неоднородности;

отсутствуют регуляторы давления формования типа «Лесли», без которых не обеспечивается точность величины формующего пара, что приводит к дефектам шин (разрежению нитей корда, обратной кривизне брекера, расслоению в каркасе);

отсутствует возможность использовать секторные пресс-формы из-за невозможности применить систему гидроцилиндров управления секторами;

старые 40-дюймовые форматоры-вулканизаторы (100% физический износ), как правило, имеют нарушение параллельности и концентричности пресс-форм из-за перекосов станин и проседания бетонных оснований, что приводит к снижению уровня отбора по показателям силовой неоднородности, динамического дисбаланса.

Закупаемый форматор-вулканизатор 45” позволит:

устанавливать секторные пресс-формы, что при обеспечении высокой степени параллельности и концентричности полуформ (н/б 0,5 мм) повысит уровень отбора шин по показателям силовой и геометрической неоднородности, предупредит бортовые и другие дефекты шин;

снизить потери от брака из-за повреждения диафрагм в процессе формования и вулканизации за счёт повышения точности установки и центрирования невулканизованных покрышек;

вулканизовать на одном и том же форматоре шины с посадочным диаметром от 12 до 17 дюймов за счёт замены пресс-форм;

снизить трудоёмкость по цеху вулканизации на 23,3%, по заводу - на 7,2% за счёт использования загрузочно-разгрузочных устройств, сокращения операций во время перезарядки форматора;

посредством управления режимом вулканизации рационально использовать тепловую энергию, автоматически производить корректировку режима вулканизации по фактической температуре теплоносителей, что исключит недо- и перевулканизацию шин.

Сборочный станок для производства крупногабаритных шин. В настоящее время сборка крупногабаритных шин прозводится на следующем сборочном оборудовании:

станки А-70 и Т-10; А-70/М и ТР-20;

станки АСПР фирмы "Берое" (1 и 2 стадии сборки).

Недостатки имеющегося сборочного оборудования:

низкая производительность труда (100 - 130 шин за рабочую смену);

недостаточная точность наложения деталей шин;

механизм обработки борта 1 стадии сборки не обеспечивает наложение широких слоев каркаса, что влечет за собой применение дополнительной детали борта - текстильной бортовой ленты;

конструкция сборочного барабана ("жесткий") не позволяет накладывать гермослой отдельной деталью, не позволяет "развести" стыки гермослоя и слоя каркаса;

наложение экранирующих слоев отдельной деталью вручную;

передача каркаса от станка 1-й стадии сборки А-70 подвесной транспортной системой к станку 2-й стадии сборки Т-10;

нестабильность качества за счет показателей силовой неоднородности, разброс по массе шин, биения шин;

Закупка сборочного станка фирмы "Матадор" РС-2 обеспечит:

высокую производительность труда (не более 400 шин за рабочую смену);

высокую точность наложения деталей на сборочных барабанах;

посредством применения уникальной конструкция барабана для сборки каркаса без диафрагмы:

наложение гермослоя и слоя отдельной деталью с разведением стыков гермослоя и слоя;

наложение широких слоев каркаса и исключение операций изготовления и наложения текстильных бортовых лент;

наличие системы автоматического измерения и раскроя (боковин, гермослоя и слоя, протекторов), что позволит исключить несоответствие деталей нормам конструкторско-технологических карт;

наложение экранирующих слоев методом навивки ленточкой из кассет;

исключение передачи каркаса с одного станка на другой;

оснащение компьютерной системой (PLC) с программным обеспечением диагностики слоев, установки технологических параметров;

низкие показатели силовой неоднородности, статического, динамического дисбаланса, соответствие шин мировому уровню;

снижение трудоемкости по сборочному цеху на 31,7 %, по заводу массовых шин - 14,5 %;

снижение затрат электроэнергии на 1 автопокрышку на 62,5% (с 0,32 кВтч./шт. до 0,12 кВтч/шт.).

Линии раскроя и стыковки металлокорда. В настоящее время на заводе массовых шин для раскроя обрезиненного металлокордного полотна на слои брекера с дальнейшей ручной стыковкой и закаткой в кассеты осуществляется на агрегате ДРММ-0-60.

Закупаемые линии непрерывного раскроя металлокорда предназначены для раскроя металлокордного обрезиненного полотна на слои брекера с автоматической стыковкой их в непрерывную ленту и закаткой в кассеты для ЦМК шин

Закупка линий позволит:

обеспечить точность ширины раскроенных полос до + 0,5 мм и стыковку раскроенных полос "встык", что позволит снизить отходы обрезиненного металлокорда на 30-40%;

повысить производительность труда в 2-2,5 раза и снизить трудозатраты;

обеспечить центровку закатки слоев брекера в кассеты, что позволит высокую степень прецизионности при сборке покрышек;

обеспечить производительность - 12-14 рез/мин (существующая - 5 - 6 рез/мин);

снижение трудоемкости по каландровому цеху на 15 %, по заводу массовых шин - 5,6 %.

За счет высокой производительности закупаемых 2 линий заменяются 8 действующих агрегатов ДРММ-0-60.

Агрегат по выпуску экранирующего слоя. В настоящее время предварительный раскрой на косяки экранирующего слоя для шин осуществляется на ДРМ-180-01, окончательный раскрой - вручную. Технические характеристики ДРМ-180-01 не обеспечивают окончательный раскрой экранирующего слоя и точность раскроенных косяков (разброс до +3 мм).

Закупаемый агрегат по выпуску экранирующего слоя позволит снизить образование отходов обрезиненного текстильного корда до минимума. Это произойдет из-за отсутствия стыка (20-30 мм) экранирующего слоя при его наложении широкой лентой при сборке шин, так как закупаемая машина раскраивает обрезиненное полотно на узкие ленточки, которые автоматически методом навивки накладываются на брекерный браслет сборочного комплекса.

Исключение ручных операций позволит снизить трудоемкость (по сборочному цеху на 6,7 %, по заводу - на 3,7 %). Такой технологический процесс наложения экранирующего слоя возможен для применения унификации для действующего оборудования всего ассортимента выпускаемых шин с дополнительной реконструкцией действующего оборудования. Кроме того, закупаемая машина значительно повысит качество шин и обеспечит необходимый уровень отбора шин по показателям силовой неоднородности.

Комплект оборудования для инспекции качества цельнометаллокордных шин. В настоящее время из-за отсутствия необходимого оборудования для ЦМК шин не проводится инспекция качества, что не позволяет определять соответствующие показатели согласно межгосударственному стандарту, приводит к проблемам по реализации перспективных ЦМК шин. Используемая рентген-установка имеет серьёзные недостатки:

не обеспечивает одновременный контроль шины по окружности от борта до борта, а лишь позволяет произвести просмотр только беговой части шины;

не обеспечивает крепление различных типоразмеров шин во время просмотра;

существует непосредственный контакт рентгеноскописта и зоны рентгеновского контроля.

Достоинствами приобретаемого оборудования являются:

автоматическое определение показателей силовой неоднородности: радиальной силы, боковой силы с сортировкой и чёткой маркировкой проверенных шин, регистрацией и хранением показателей в компьютере;

автоматическое определение статического дисбаланса с чёткой отметкой «лёгкой точки» на шине, автоматическим контролем массы шины, регистрацией и хранением показателей в компьютере;

наличие станков для балансировки шин с многономенклатурным адаптером, устройством автоматической загрузки и разгрузки шин;

наличие станков для определения показателей динамического дисбаланса, радиального и бокового биения;

наличие системы рентгеновского контроля шин, обеспечивающей одновременный контроль шины по окружности от борта до борта посредством трубки с выходом 270 градусов; автоматический выбор программ контроля разных типоразмеров шин; возможность видеть низко- и высокоплотные материалы, такие как сталь и вискозу одновременно; опциональную цифровую систему видеоизмерений для оценки дефектов; систему видеоархивации; раздельное расположение свинцовой кабины и операторской с надёжной автоматической блокировкой дверей.

Данное мероприятие предложено на основе изучения опыта производства шин другими фирмами. Технология производства включает в себя наиболее прогрессивные методы изготовления шин, предусматривает повышение уровня механизации и автоматизации производственных процессов.

Преимущества технологии производства цельнометаллокордных шин

Выбранная схема технологического процесса обладает определенной гибкостью, обеспечивает высокие экономические показатели за счет:

улучшения гомогенности резиновых смесей;

выпуска дешевых протекторов с прослойкой и минибоковиной на МЧХ;

применения сдублированнных профилированных деталей;

обрезинки металлокорда с автоматической регулировкой калибров;

раскроя металлокордакорда со стыковкой встык.

Освоение новой технологии позволит снизить удельную материалоемкость на 1-6 % в зависимости от типа шин.

Запланированные мероприятия и закупка технологического оборудования позволят снизить энергоемкость планируемых к выпуску новых типоразмеров ЦМК шин по сравнению с выпускаемыми в настоящее время примерно на 6% за счет:

сокращения режима вулканизации (63 минуты вместо 75);

выпуска протектора без использования вальцов на машине холодного питания;

исключения пропитки корда;

увеличения производительности при сборке (140 шт. в смену вместо 20).

Прогнозируемая трудоемкость новых типов шин по сравнению с выпускаемыми в настоящее время снизится на 48%.

Внедрение новых технологий в производственный процесс позволит улучшить скоростные характеристики шины, сократить расход топлива, увеличить грузоподъемность, продлить эксплуатационный ресурс шин.

Эксплуатация нового оборудования:

создаст экономию резиновых смесей, при этом снижается выброс твердых веществ в атмосферный воздух;

исключает припитку корда, позволяет уменьшить выброс формальдегида и окиси углерода;

снижает выпуск текстильных кордов в результате чего снижается потребление дизельного топлива для термобашен и соответственно выбросов в атмосферу сернистого ангидрида, диоксида азота, окиси углерода, сажи;

выпуск протектора без использования вальцев на машине холодного питания снижает выброс углеводородов;

производство цельнометаллокордных шин исключает применение бензина;

сокращает режим вулканизации, в результате чего снижается выброс углеводородов и сернистого ангидрида;

Расчет суммы экономического эффекта приведен в таблице 3.3.

Таблица 3.3 - Расчет суммы экономического эффекта

Расчет суммы удорожания корда	Цена пропитанного и термообработанного корда, р./м 2	Цена непропитанного и Нетермообработанного корда, р./м 2	Кол-во на год	Сумма удорожания млн.р.
Капроновые корда	2379853	2208521	9233,5	1582,0
Анидные корда	5206207	4915875	2393,8	695,0
Итого	-	-	-	2277,0
Снижение затрат предприятия	-	-	-	3864,2
Сумма эк. эффекта	-	-	-	1587,2

Суммарный экономический эффект по пункту исключение операций пропитки «термообработки анидных и капроновых кордов.

Стабилизация производственно-хозяйственной деятельности и улучшение финансового состояния ОАО «Белшина» на 2010 г. который составил:

За счет снижения трудозатрат - 85,757 млн.р.

За счет экономии электроэнергии - 776,7 млн.р.

За счет экономии теплоэнергии - 457,95 млн.р

За счет экономии дизельного топлива - 1 364,3 млн.р

За счет экономии пропиточного состава- 1 179.5 млн.р.

Экономический эффект просчитан без учета стоимости пропитанных, термообработанных кордов.

Итого: 3864,2 млн. р.

Расчет годового экономического эффекта на 2010 г. к мероприятию по исключению технологической операций пропитки и термообработки алкидных и капроновых кордов на ЗМШ.

За счет экономии дизельного топлива (ДТ);

Норма расхода ДТ на термообработку 1000 м2 составляет 0,1 т.

Потребность производства (Проект) на 2009 год:

капроновые корда - 9233,5 т.м2

анидные корда - 2393,8 т.м2

Всего: 11627 т.м2

Расход ДТ - 0,1х11617,3=1161,7 т.

Расход ДТ - 0,1х11617,3=1161,7 т.

Средневзвешенная цена ДТ в условиях октября 2011г. составила 1174371 р. за 1т

Экономический эффект за счет экономии ДТ составит

,7 х 1174371 = 1364,3 млн.р.

К мероприятию на 2010 год по ЗМШ исключение пропитки и термообработки анидных и капроновых кордов.

эффективность управление персонал

Таблица 3.4 - Расчет суммы экономического эффекта

Наименование	Количество, т	Цена тыс.р.	Сумма тыс.р.
Латекс СКД	101,8	3976,403	404797,8
Латекс ВП	51,5	9103,11	468810,2
Формалин	25,7	0,498	12,7986
Резорцин	16,9	18098,68	305867,7
Едкий натрий	0,5	0,97	0,485
Аммиак	12,7	0,083	1,0541
Итого	-	-	1179490

Электроэнергия

Исключение технологии пропитки и термообработки текстильного корда на заводе. Установленная электрическая мощность линии

пропитки Р = 932 кВт

термообработки (КТВК) Р =2903 кВТ

Итого: Р=3835 кВТ

Удельная норма пропитки кордов 604 кВт на 1000 м.2 План производства текстильных кордов на 2009 год:

капрону КНТС 123 - 1021,8 тыс.м2 в год;

капрону - 8201,7 тыс.м2 в год;

анид - 2393,8 тыс.м2 в год. ИТОГО. 11617,3 тыс.м2

Экономия электроэнергии в год составит

,3 х 0,604 = 7017 тыс. кВт.ч. /1 965 тут

В ценах стоимости энергонасителей по состоянию на сентябрь месяц экономия составит - 776,697 695р.

Теплоэнергия:

Исключение технологии пропитки и термообработки текстильного корда на заводе.

Фактический расход пара - 1,9 МПа. на пропитку текстильного корда составил:

за август 2011 г. составил-1,75 Гкал/1000 м2

за июль 2011 г. составил-1,905 Гкал/1000 м2

Средний расход =1,8 Гкал /1000м

за июнь 2011 г. составил-1,74 7 Гкал/1000 м2

% от всей тепловой энергии расходуется на три зоны БСК (1,8 х 0,85 = 1,53 Гкал /1000м2), и 15 % на одну зону МСК (1,8х0,15=0,27 Гкал /1000 м2).

Исключение пропитки и термообработки текстильного корда (капрона, изготавливаемого Гродно-Азот) позволит сократить потребление тепловой энергии.

Экономия составит

Э = 11617,3 тыс.м2 х 1,53 = 17774 Гкал /3110 т.у.т.

В ценах стоимости энергонасителей по состоянию на сентябрь месяц экономия составит - 457 947 110 р.

где: 11617,3 тыс.м - планируемое годовое потребление капрона на 2010 г.

,53 - фактический расход пара - 1,9МПа на пропитку и термообработку 1000 м2.

Таблица 3.5 - Расчет дополнительных мероприятий по снижению затрат и экономического эффекта от исключения операции пропитки и термообработки анидных и капроновых кордов по ЗМШ на 2011 г.

Наименование операций	Трудоемкость 1м2 пропитки и термообработки	Объем пр-ва 2009 г, тыс. м2	Трудозатраты, тыс. р.		Снижение трудозатрат, тыс.р.
			с пропиткой	без пропитки
Пропитка и термообработка капронового корда (кроме 123КНТС)	7,19	8201,7	58970,223	-	58970,223
Пропитка и термообработка капронового корда 123 КНТС	12,45	1021,6	12718,92	-	12718,92
Пропитка вискозного корда	10,08	686,301	6917,91408	6917,91408	0
Пропитка и термообработка анидного корда	12,45	2393,8	29802,81		29802,81
Пропитка ткани ТК-100	25,58	500	12790,0	12790	0
Пропитка вискозного корда для КПП	10,08	1561		15734,88	-15734,88
Итого			121200	35443	85757

Расчетная численность рабочих на пропитке корда составила 5 чел (одна бригада, одна смена).

Таким образом, общий экономический эффект по мероприятию исключение операций пропитки «термообработки анидных и капроновых кордов составил 3864,2 млн. р. Проведем расчет срока окупаемости.

,4/2,5=5,2 года

Срок окупаемости составит 5,2 года. Срок окупаемости проекта подтверждает оптимистические прогнозы в отношении реальной возможности осуществления данного проекта.

3.3 Использования информационных технологий на ОАО «Белшина»

Для реализации данного процесса необходимо автоматизировать множество бизнес-процессов. Рассмотрим основные:

проведения контроля готовой продукции;

проведения контроля и испытаний в процессе производства;

мониторинг продукции;

эксплуатационные испытания опытных и серийных шин.

Процесс «Проведение контроля готовой продукции» осуществляемый в ОАО «Белшина» предназначен для определения и анализа требований АИСУ ОАО «Белшина».

Целью процесса является: подтверждение соответствия готовой продукции требованиям ТНПА. Основными задачами процесса являются:

обеспечить проведение приемо-сдаточных испытаний;

обеспечить проведение периодических испытаний;

обеспечить проведение типовых испытаний.

Процесс «Проведение контроля и испытаний в процессе производства».

Целью процесса является: предотвращение выпуска продукции, несоответствующей установленным требованиям.

Основными задачами процесса являются:

обеспечить проведение контроля при приемке сырья, материалов и комплектующих изделий в производственных цехах;

обеспечить проведение контроля и испытаний полуфабрикатов в процессе производства;

обеспечить отбор образцов полуфабрикатов на испытания.

Процесс «Мониторинг продукции».

Целью процесса является: предотвращение выпуска продукции, несоответствующей установленным требованиям.

Основными задачами процесса являются:

обеспечить организацию работ по разработке программы мониторинга;

обеспечить процесс необходимыми ресурсами;

обеспечить проведение входного контроля и испытаний СМ и К;

обеспечить проведение контроля и испытаний при производстве полуфабрикатов;

обеспечить проведение контроля и испытаний готовой продукции;

контроль выполнения годовой программы мониторинга;

контроль выполнения программы корректирующих действий.

Процесс «Эксплуатационные испытания опытных и серийных шин».

Целью процесса является оценка качества, среднего ресурса и проверки специфических свойств шин, проявляющихся только в условиях реальной эксплуатации.

Основными задачами процесса являются:

обеспечить подготовку планов-графиков;

обеспечить контроль передачи шин на испытания;

обеспечить уведомление хозяйств о передаче шин на испытания;

обеспечить ведение документации по результатам испытаний;

обеспечить рассмотрение продукции при выявлении дефектов во время эксплуатации;

обеспечить проведение обследования условий эксплуатации шин в хозяйствах и АТК.

Также для эффективного функционирования автоматизированной системы управления необходимо выполнения следующих условий:

создание локальной вычислительной сети;

ввод информации в точках ее возникновения с дальнейшей интеграцией данных;

установка в этих точках современных ПЭВМ;

ведение единой базы данных;

разработка или закупка соответствующего программного обеспечения.

Исходя из содержания дипломной работы для роста эффективности организации управления персоналом ОАО БШК «Белшина» предполагается:

Изменить организационную философию, которая должна базироваться на точном и четком понимании работниками целей, стоящих перед объединением в момент его реорганизации, акционирования. Персонал БШК должен быть в постоянной готовности разделить с администрацией всю полную ответственность за результаты хозяйственной деятельности.

Организационная структура управления должна обеспечивать его рабочим и служащим реальные права по участию в управлении. Это значит уменьшение числа уровней управленческой иерархии не за счет административных методов, а приведения количества уровней в соответствии с эффективным решением производственных задач.

Использование нового подхода к разработке рабочих мест и роли исполнителя в процессе принятия решения (глубокое технологическое разделение труда, выделение частичных производственных операций в отношении объекта профессиональной специализации работника.

Применение новых методов и форм подготовки работников и их обучения для работы в условиях новой системы качества ИСО-2100.

Использовать культуру организации управления объединения как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать персоналом на решении стратегических целей.

Сосредоточить стратегическое планирование на наиболее приемлемых для комбината целях (сбыт, программа качества, материально-техническое снабжение, кадровая политика).

В качестве общих принципов кадровой политики комбината принять:

обусловленность функций управления персоналом целям производства;

первичность функций управления персоналом, т.е. состав системы управления персоналом подразделений комбината должен соответствовать содержанию, количеству и трудоемкости функций управления персоналом;

оптимальное соотношение управленческих ориентаций, т.е. необходимость определения функций управления персоналом на развитие производства относительно функций обеспечения функционирования производства;

выбытие отдельных работников не должно прерывать процесс осуществления каких-либо функций управления; для этого каждый управленец должен уметь подменить функции вышестоящего, нижестоящего сотрудника и одного-двух работников своего звена;

упрощение системы управления персоналом (но не в ущерб производству);

научность, т.е. разработать мероприятия по формированию системы управления персоналом на основе достижений науки в области управления;

автономности, т.е. обеспечивать на всех уровнях системы управления персоналом рациональную автономность структурных подразделений, отдельных руководителей;

прозрачность, т.е.обеспечивать максимум удобств для творческих процессов.

Осуществлять организационно-штатную политику на основе современной методики планирования (2-3 года).

Формировать информационную политику посредством создания и поддержки системы кадровой информации с использованием компьютерных технологий.

Направить политику развития персонала на обеспечение объединения квалифицированным персоналом, обученным работать в условиях кризиса.

Укрепить кадровый резерв для высшего звена руководства объединения.

Осуществлять реорганизацию ОАО посредством приведения количества рабочих мести уровней в организационной структуре постепенно к существующим в зарубежной практике нормам.

При проведении сокращений проводить политику стабилизации новой организационной структуры посредством внедрения коллективных методов (на основе опыта японских фирм):

коллективные органы управления во всех структурных единицах, начиная с бригады и кончая Советом директоров;

пожизненный найм молодых перспективных работников и др.

Периодически осуществлять переоценку кадровой структуры объединения.

Выявлять, поддерживать и обучать работников предприятия, проявляющих лидерские качества и склонность к управленческой деятельности.

Внедрение нового управленческого мышления, исходя из опыта передовых компаний развитых стран, где управление персоналом строится на основе коллективных методов. В частности, предлагается внедрение командной или бригадной структуры.

Опираясь на достижения западного менеджмента, разумно, обоснованно используя передовой опыт, ОАО «Белшина» получит возможность работать успешно на как можно длительную перспективу.

Исходя из содержания дипломной работы для роста эффективности организации управления персоналом ОАО БШК «Белшина» предполагается:

.1 Изменить организационную философию, которая должна базироваться на точном и четком понимании работниками целей, стоящих перед объединением в момент его реорганизации, акционирования. Персонал БШК должен быть в постоянной готовности разделить с администрацией всю полную ответственность за результаты хозяйственной деятельности.

.2 Организационная структура управления должна обеспечивать его рабочим и служащим реальные права по участию в управлении. Это значит уменьшение числа уровней управленческой иерархии не за счет административных методов, а приведения количества уровней в соответствии с эффективным решением производственных задач.

.3 Использование нового подхода к разработке рабочих мест и роли исполнителя в процессе принятия решения (глубокое технологическое разделение труда, выделение частичных производственных операций в отношении объекта профессиональной специализации работника.

.4 Применение новых методов и форм подготовки работников и их обучения для работы в условиях новой системы качества ИСО-2100.

.5 Использовать культуру организации управления объединения как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать персоналом на решении стратегических целей.

.6 Сосредоточить стратегическое планирование на наиболее приемлемых для комбината целях (сбыт, программа качества, материально-техническое снабжение, кадровая политика).

.7 В качестве общих принципов кадровой политики комбината принять:

обусловленность функций управления персоналом целям производства;

первичность функций управления персоналом, т.е. состав системы управления персоналом подразделений комбината должен соответствовать содержанию, количеству и трудоемкости функций управления персоналом;

оптимальное соотношение управленческих ориентаций, т.е. необходимость определения функций управления персоналом на развитие производства относительно функций обеспечения функционирования производства;

выбытие отдельных работников не должно прерывать процесс осуществления каких-либо функций управления; для этого каждый управленец должен уметь подменить функции вышестоящего, нижестоящего сотрудника и одного-двух работников своего звена;

упрощение системы управления персоналом (но не в ущерб производству);

научность, т.е. разработать мероприятия по формированию системы управления персоналом на основе достижений науки в области управления;

автономности, т.е. обеспечивать на всех уровнях системы управления персоналом рациональную автономность структурных подразделений, отдельных руководителей;

прозрачность, т.е. обеспечивать максимум удобств для творческих процессов.

.8 Осуществлять организационно-штатную политику на основе современной методики планирования (2-3 года).

.9 Формировать информационную политику посредством создания и поддержки системы кадровой информации с использованием компьютерных технологий.

.10 Направить политику развития персонала на обеспечение объединения квалифицированным персоналом, обученным работать в условиях кризиса.

.11 Укрепить кадровый резерв для высшего звена руководства объединения.

.12 Осуществлять реорганизацию ОАО посредством приведения количества рабочих мести уровней в организационной структуре постепенно к существующим в зарубежной практике нормам.

При проведении сокращений проводить политику стабилизации новой организационной структуры посредством внедрения коллективных методов (на основе опыта японских фирм):

коллективные органы управления во всех структурных единицах, начиная с бригады и кончая Советом директоров;

пожизненный найм молодых перспективных работников и др.

1.13 Периодически осуществлять переоценку кадровой структуры объединения.

1.14 Выявлять, поддерживать и обучать работников предприятия, проявляющих лидерские качества и склонность к управленческой деятельности.

1.15 Внедрение нового управленческого мышления, исходя из опыта передовых компаний развитых стран, где управление персоналом строится на основе коллективных методов. В частности, предлагается внедрение командной или бригадной структуры.

С целью последовательного совершенствования знаний, умений и навыков, роста профессионального мастерства рабочих на имеющемся оборудовании можно предложить организовать курсы целевого назначения с последующим обучением по подготовке и повышению квалификации рабочих, а также рабочих, у которых фактический уровень квалификации не в полной мере соответствует имеющемуся у них тарифному разряду с целью допуска к самостоятельной работе на автоматическом, полуавтоматическом и позиционном оборудовании. Для этого начальникам производственных цехов и подразделений необходимо предоставить в отдел кадров списки рабочих, подлежащих обучению и провести разъяснительную работу о целях проведения обучения. Инженер по подготовке кадров должен будет скомплектовать и утвердить у технического директора группы по обучению рабочих, учитывая их специальность, квалификацию и уровень профессиональной подготовки и обеспечить преподавателей практического и теоретического обучения методическими материалами.

Обучение должно осуществляться с учетом фактического уровня профессиональных знаний, навыков обучаемых и производственной необходимости по разработанной 24-часовой программе. Ответственными за обязательное посещение рабочими занятий будут начальники цехов и подразделений.

Таким образом, можно отметить, что предлагаемые мероприятия, с одной стороны, приводят к росту производительности труда, увеличению выпуска продукции. Это позитивная тенденция. Прогрессирующее сокращение потребности в рабочей силе на производство возрастающего объёма производимой продукции - в этом и состоит основной экономический эффект, ради которого необходимо проводить данные мероприятия. С другой стороны, повышение технического уровня производства, совершенствование организации производства, труда и управления неизбежно влекут за собой негативные последствия. Прогрессивная по своей сути экономия оборачивается для общества обострением проблемы занятости, высвобождением рабочей силы из сферы производства, ростом безработицы.

Опираясь на достижения западного менеджмента, разумно, обоснованно используя передовой опыт, ОАО «Белшина» получит возможность работать успешно на как можно длительную перспективу.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

. Подводя итоги рассмотрения основополагающих вопросов оценки эффективности использования персонала выделим следующее:

планирование персонала как одна из важнейших функций управления персоналом состоит в количественном, качественном, временном и пространственном определении потребности в персонале, необходимом для достижения целей организации. Являясь частью общей системы планирования организации, кадровое планирование решает задачи обеспечения ее рабочей силой необходимой численности, квалификации, производительности работников с учетом издержек на их найм. Кадровое планирование в организации реализуется посредством осуществления комплекса взаимосвязанных мероприятий, объединяемых в оперативном плане работы с персоналом.

На основании сравнения плана с численностью персонала, уже работающего в организации, определяются вакантные рабочие места, которые необходимо заполнить. После чего начинается процесс приема на работу, состоящий из нескольких стадий: детализация требований к вакантному рабочему месту и кандидату на его занятие, подбор кандидатов, отбор кандидатов, оформление на работу.

Кадровое планирование осуществляется как в интересах организации, так и в интересах ее персонала.

Эффективность управления - это характеристика степени управляемости организации, скорости и формы ее реагирования на принимаемые менеджером управленческие решения; степень достижения управляющим органом поставленных целей и запланированных результатов.

Проведенный анализ предприятия ОАО «Белшина» позволяет сформулировать следующие выводы:

.1 ОАО «Белшина» - является государственным предприятием и входит в состав Белорусского государственного концерна «Белнефтехим». Нефтехимическая отрасль занимает ведущее место в экономике ведущих промышленно развитых стран, уровень развития которой характеризует общий уровень развития промышленности страны, поскольку ее потребителями являются практически все другие отрасли.

Стратегической целью дальнейшего развития ОАО «Белшина» является техническое перевооружение с внедрением эффективного технологического оборудования и передовых технологий производства шин в соответствии с инвестиционной программой. Это позволит Обществу за счет освоения новых типоразмеров шин укрепить конкурентные позиции и расширить долю рынка, укрепить финансовое состояние и получить достаточный объем прибыли.

В организационно-правовой форме предприятие представляет собой Открытое Акционерное Общество с частной формой собственности. Имущество предприятия находится в собственности Республики Беларусь и закреплено за ним на праве хозяйственного ведения.

.2 Конкурентные позиции предприятия ОАО «Белшина» можно оценить как одно из крупнейших предприятий Европы по производству шинной продукции, а по сверхкрупногабаритным шинам в странах СНГ предприятие является монополистом.

Для рынка шин характерен высокий уровень конкуренции со стороны российских компаний, а также «Мишлен» (Франция), «Бриджстоун» (Япония), «Гудьер» (США), «Континенталь» (Германия).

Для сохранения своих позиций на рынке ОАО «Белшина» постоянно расширяет номенклатуру продукции, повышает ее качество, совершенствует технологию, разрабатывает и внедряет новую продукцию, проявляет гибкость в работе с покупателями.

К конкурентным преимуществам сильных сторон деятельности ОАО «Белшина» можно отнести значительный производственный потенциал, высокую квалификацию персонала, гибкость предприятия, способность быстро реагировать на желание заказчика, разнообразие номенклатуры.

Основной целью деятельности ОАО «Белшина» является сохранение своих позиций на рынке путем выпуска высококачественной продукции, не уступающей зарубежным аналогам, проведение технического перевооружения с внедрением эффективного технологического оборудования, получения устойчивой прибыли для дальнейшего развития производства, удовлетворения социальных и экономических интересов членов трудового коллектива и собственника.

Исходя из содержания дипломной работы для роста эффективности организации управления персоналом ОАО БШК «Белшина» предполагается:

.1 Изменить организационную философию, которая должна базироваться на точном и четком понимании работниками целей, стоящих перед объединением в момент его реорганизации, акционирования. Персонал БШК должен быть в постоянной готовности разделить с администрацией всю полную ответственность за результаты хозяйственной деятельности.

.2 Организационная структура управления должна обеспечивать его рабочим и служащим реальные права по участию в управлении. Это значит уменьшение числа уровней управленческой иерархии не за счет административных методов, а приведения количества уровней в соответствии с эффективным решением производственных задач.

.3 Использование нового подхода к разработке рабочих мест и роли исполнителя в процессе принятия решения (глубокое технологическое разделение труда, выделение частичных производственных операций в отношении объекта профессиональной специализации работника.

.4 Применение новых методов и форм подготовки работников и их обучения для работы в условиях новой системы качества ИСО-2100.

.5 Использовать культуру организации управления объединения как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать персоналом на решении стратегических целей.

.6 Сосредоточить стратегическое планирование на наиболее приемлемых для комбината целях (сбыт, программа качества, материально-техническое снабжение, кадровая политика).

.7 В качестве общих принципов кадровой политики комбината принять:

обусловленность функций управления персоналом целям производства;

первичность функций управления персоналом, т.е. состав системы управления персоналом подразделений комбината должен соответствовать содержанию, количеству и трудоемкости функций управления персоналом;

оптимальное соотношение управленческих ориентаций, т.е. необходимость определения функций управления персоналом на развитие производства относительно функций обеспечения функционирования производства;

выбытие отдельных работников не должно прерывать процесс осуществления каких-либо функций управления; для этого каждый управленец должен уметь подменить функции вышестоящего, нижестоящего сотрудника и одного-двух работников своего звена;

упрощение системы управления персоналом (но не в ущерб производству);

научность, т.е. разработать мероприятия по формированию системы управления персоналом на основе достижений науки в области управления;

автономности, т.е. обеспечивать на всех уровнях системы управления персоналом рациональную автономность структурных подразделений, отдельных руководителей;

прозрачность, т.е. обеспечивать максимум удобств для творческих процессов.

.8 Осуществлять организационно-штатную политику на основе современной методики планирования (2-3 года).

.9 Формировать информационную политику посредством создания и поддержки системы кадровой информации с использованием компьютерных технологий.

.10 Направить политику развития персонала на обеспечение объединения квалифицированным персоналом, обученным работать в условиях кризиса.

.11 Укрепить кадровый резерв для высшего звена руководства объединения.

.12 Осуществлять реорганизацию ОАО посредством приведения количества рабочих мести уровней в организационной структуре постепенно к существующим в зарубежной практике нормам.

При проведении сокращений проводить политику стабилизации новой организационной структуры посредством внедрения коллективных методов (на основе опыта японских фирм):

коллективные органы управления во всех структурных единицах, начиная с бригады и кончая Советом директоров;

пожизненный найм молодых перспективных работников и др.

3.13 Периодически осуществлять переоценку кадровой структуры объединения.

3.14 Выявлять, поддерживать и обучать работников предприятия, проявляющих лидерские качества и склонность к управленческой деятельности.

3.15 Внедрение нового управленческого мышления, исходя из опыта передовых компаний развитых стран, где управление персоналом строится на основе коллективных методов. В частности, предлагается внедрение командной или бригадной структуры.

С целью последовательного совершенствования знаний, умений и навыков, роста профессионального мастерства рабочих на имеющемся оборудовании можно предложить организовать курсы целевого назначения с последующим обучением по подготовке и повышению квалификации рабочих, а также рабочих, у которых фактический уровень квалификации не в полной мере соответствует имеющемуся у них тарифному разряду с целью допуска к самостоятельной работе на автоматическом, полуавтоматическом и позиционном оборудовании. Для этого начальникам производственных цехов и подразделений необходимо предоставить в отдел кадров списки рабочих, подлежащих обучению и провести разъяснительную работу о целях проведения обучения. Инженер по подготовке кадров должен будет скомплектовать и утвердить у технического директора группы по обучению рабочих, учитывая их специальность, квалификацию и уровень профессиональной подготовки и обеспечить преподавателей практического и теоретического обучения методическими материалами. Обучение должно осуществляться с учетом фактического уровня профессиональных знаний, навыков обучаемых и производственной необходимости по разработанной 24-часовой программе. Ответственными за обязательное посещение рабочими занятий будут начальники цехов и подразделений.

Таким образом, можно отметить, что предлагаемые мероприятия, с одной стороны, приводят к росту производительности труда, увеличению выпуска продукции. Это позитивная тенденция. Прогрессирующее сокращение потребности в рабочей силе на производство возрастающего объёма производимой продукции - в этом и состоит основной экономический эффект, ради которого необходимо проводить данные мероприятия. С другой стороны, повышение технического уровня производства, совершенствование организации производства, труда и управления неизбежно влекут за собой негативные последствия. Прогрессивная по своей сути экономия оборачивается для общества обострением проблемы занятости, высвобождением рабочей силы из сферы производства, ростом безработицы.

Опираясь на достижения западного менеджмента, разумно, обоснованно используя передовой опыт, ОАО «Белшина» получит возможность работать успешно на как можно длительную перспективу.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1      Базаров, Т.Ю., Еремин, Т.Л. Управление персоналом: Учебник / под ред. Т.Ю. Базарова, Москва: ЮНИТИ - 2002. - 237 с.

2       Беляцкий, Н.П. и др. Управление персоналом: Учеб. Пособие. - Минск.: Книжный Дом; Экоперспектива, 2005. - 352 с.

         Бизнес-план ОАО «Белшина» 2009 г.

         Вершигора, Е.Е. Менеджмент: Учеб. пособие. - 2-е изд., перераб. и доп. Москва: ИНФРА - М, 2005. - 283 с.

         Веснин, В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. - Москва: Юристъ, 2001. - 496 с.

         Волков, О.И., Скляренко В.К. Экономика предприятия: Курс лекций. - Москва: ИНФРА-М, 2004.-280 с.

         Генкин, Б.М., Кононова Г.А., Кочетков В.И. и др. Основы управления персоналом. Под ред. Генкина Б.М. Москва: Высшая школа, 2006. - 383 с.;

         Гончаров, В.И. Менеджмент: Учеб. Пособие. - Минск.: Мисанта, 2003. 624 с.

         Горелов, А.А. Экономика трудовых ресурсов. Москва: Выс. шк., 2003. 208 с.

         Зайцев, Г.П., Минько Э.В., Артамонов Н.В. и др. Управление трудовым коллективом. Свердл.: Уральский университет, 2002. - 368 с.;

         Ильин А.И., Волков В.П. Экономика предприятия: учеб. пособие. - М: 2007. - 684 с.

         Кабаченко, Т.С. Психология управления: Учебное пособие. - Москва Педагогическое общество России, 2001. - 384 с.

         Кабушкин, Н И. Основы менеджмента: Учеб. пособие / Н.И. Кабушкин -4-е издание. - Минск.: Новое знание, 2001. - 336 с.

         Кнорринг, В. И. Теория, практика и искусство управления. Учебник для вузов по специальности «Менеджмент». - 2-е изд., изм. и доп. - Москва: Издательская группа НОРМА-ИНФРА - М, 2001. - 528 с.

         Кобяков А.В. Повышение конкурентоспособности национальной экономики. // Белорусская экономика. 2003. №6. С. 3-8.

         Когут Л.Е. Эффективность повышения качества продукции в промышленности. - Санкт-Петербург: 2002 - 399с.

         Кожекин Г.Я. Синицина Л. М. Организация производства., Учебное пособие. - Минск: ИП «Экоперспектива», 2001. - 334с

         Круг Д.М., Организация, планирование и управление промышленным персоналом. Москва.: экономика, 2005. - 376с.

         МакаренкоМ.В., Махамина О.М. Производственный менеджмент: учеб. пособие для вузов. - Москва: «Издательство ПРИОР», 2004 - 684с.

         Менеджмент. В 8 кн. Кн. 7. Менеджмент персонала 2000: Учеб. пособие Н.П. Беляцкий, С.Е. Велесько, П. Ройш. - Минск.: БГЭУ, 1998. - 288 с.

         Менеджмент: Учеб. пособие / Под ред. Э.М. Короткова. - Москва: ИНФРА-М, 2005. - 220 с.

         Мещерякава, Е.В. Психология управления: учеб. Пособие / Е.В. Мещерякова. - Минск.: Выш. Шк., 2005. - 237 с.

         Оганесян И.А. Управление персоналом организации. Минск.: Амалфея, 2000 - 256 с.

         Организация труда: Учебник / Т.В. Емельянова, С.Н. Лебедева, Л.В. Мисникова идр.; Под общ. ред. Л.В. Мисниковой. - Минск.: Выш. шк., 2004. - 302 с.

         Осмаловский, В.В. Организация, планирование и управление деятельностью промышленного предприятия. - Минск, 2004 - 349 с.

         Поршнева, А.Г., Управление организацией. Учебник. / А.Г. Поршнева, З.П. Румянцева, Н.А. Соломатина. 2-е изд. Перераб. и доп. - Москва: НИФРА, 2000 - 394 с.

         Производственный менеджмент. Управление предприятием: Учеб. пособие / С.А. Пелих, А.И. Гоев, М.И. Плотницкий и др.; Под ред. проф. С.А. Пелиха. - Минск: БГЭУ, 2003. - 555 с.

         Прохоренко П.П. Контролю качества - базовое образование. // Техника, экономика, организация. 2001. - №6. - С. 11-13.

         Рябов В.И., Немцев А.Д. Качество - важнейший фактор конкурентоспособности. // ЭКО. 2003. - №4. - С. 153-156.

         Семенов, В.М. Экономика предприятия: Учебник Москва., 2001 - 319 с.

         Серенков П., Соломахо В., Романчак В. Качество и конкурентоспособность. Точки зрения. // Экономика, финансы, управление. 2000. - №11. - С. 32-37.

         Ситко В., Маик Р., Мешайкина Е.И. Комплексное управление качеством на предприятии. // Белорусский экономический журнал. - 2002. - №1. С. 38-49.

         Сыроежин, И.М. Совершенствование системы показателей эффективности и качества. - Москва: Экономика, 2004 - 293с.

         Тершкина О.Л. Учет и регулирование затрат в системе обеспечения качества продукции Вестник БГЭУ. - 2001. - №5. - С. 52-55.

         Управление персоналом организации: Учебник/ Под ред. А.Я. Кибанова. 2-е изд., доп. и перераб. - Москва: ИНФРА - М, 2003. - 638 с.

         Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность организации в условиях кризиса. Экономика, маркетинг, менеджмент. - Москва.: ИКЦ «Маркетинг», 2007 - 434 с.

         Фатхутдинов Р.А. Производственный менеджмент. Учебник. 2-е изд. Перераб. и доп. - Москва: «Данников и К», 2007 - 491 с.

         Экономика предприятия: Учеб. пособие / В.П. Волков, А.И. Ильин, В.И. Станкевич и др.; Под общ. ред. А.И. Ильина, В.П. Волкова. - Минск: Новое знание, 2003. - 677 с.

         Экономика предприятия: Учеб. пособие / В.П. Волков, А.И. Ильин, В.И. Станкевич и др.; Под общ. ред. А.И. Ильина, В.П. Волкова. - Минск: Новое знание, 2003. - 677 с.

         Экономика труда и социально-трудовые отношения. Учебник под ред. Г.Г. Меликьяна, Р. П. Колосовой. Изд. МГУ, 2001 - 384с.

41     Salvatore Dominick. International economics. - 5-th ed. - USA, New Jersey: A Simon & Schuster Company, 2005. - 778 p.

         The ISO Survey of ISO 9000 and ISO 14000 Certificates. - ISO, 2002. - December.

         Van der Wiele A., Dale B. and Williams R. ISO 9000 series and excellence models: fad to fashion to fit // Journal of General Management, Vol. 25 No. 3. - 2000. - P. 50-66.

ПРИЛОЖЕНИЕ А

Области планирования персонала предприятия

 

ПРИЛОЖЕНИЕ Б

Схема планирования потребности в персонале

Рисунок Б.1 - Схема планирования потребности в персонале

ПРИЛОЖЕНИЕ В

Анкета по самооценке работы, навыков и потенциала

Таблица В.1 - Анкета по самооценке работы, навыков и потенциала.

Качества	Элементы поведения	Баллы
1 Видение проблем	- ясно и всеобъемлюще обменивается новыми идеями, овладевает новыми методами; - использует факты и разумные аргументы для побуждения остальных сотрудников к решению ключевых вопросов; - устанавливает приоритеты в своей работе в соответствии с нуждами клиента.
2 Ответственность	- способен настаивать на том, во что верит, выражать мнение меньшинства, доводить до сведения неприятные новости, вскрывать проблемы, требующие внимания; - признает ответственность за свои ошибки; - охотно берется за трудные поручения и выполняет их в соответствии с обязательствами.
3 Честность:	- соответствует высочайшим стандартам деловой этики, - политике компании и проводит ее в жизнь.
4 Выдающееся мастерство	- добивается результатов с высшим качеством, невзирая ни на какие препятствия; - активно работает над устранением хронических недостатков, используя тренинг или другие средства; - активный сторонник постоянного усовершенствования, всегда ищет оптимальные пути решения проблем.
5. Передача полномочий (вовлечение):	- разрешая проблемы, ищет разные идеи и перспективы, сотрудничает и делится информацией; - свободно делится знаниями опытом и информацией, невзирая на границы уровней управления и функций.
6. Командная (коллективная) работа	- уважает талант и вклады всех членов коллектива, помогает создавать атмосферу, в которой каждый чувствует себя способным к участию в совместной работе; - способствует интеграции функций и организаций (предприятий) направленной на улучшение производственной деятельности и ее результатов.
7. Восприимчивость к изменениям	- ищет, в изменениях новые возможности, а не противостоит им; - предвидит изменения требований и активно готовится к ним; - представляет новую информацию и перспективы, стимулируя новшества и перемены.
8. Мотивация	- последовательно побуждает себя и других к расширению кругозора и повышению требований к себе; - сохраняет позитивный подход независимо от событий в окружении; - демонстрирует стремление к своевременному и качественному выполнению работы.

 

ПРИЛОЖЕНИЕ Г

Типовая форма контрольной карточки сотрудника

Контрольная карточка сотрудника (заполняется периодически)	Дата заполнения:
Ф.И.О.
Должность / Функции:
Качественные показатели сотрудника и оценка их соответствия требованиям конкретной работы:
Показатели Нужно (в %) Факт. (в %) Конкретные проявления достижений или ошибок, сбоев, упущений Дата  профессионализм 100     производительность 100     инициативность 100     надежность, ответственность 100     находчивость в сложных ситуациях 100     дисциплина 100     самостоятельность 100     управляемость 100     коммуникативность 100     способность работать в коллективе 100     организаторские способности 100
Управляющее действие для улучшения показателей работы сотрудника:

 

ПРИЛОЖЕНИЕ Д

Картотека управляющих действий «Delta-Персонал»

Основные технико-экономические показатели ОАО "Белшина"
	Ед. изм.	2008	2009	2010
Производство
Объем производства в натуральном выражении - всего	тыс. шт.	5 574,815	5 580,087	5 300,222
в т.ч. грузовые	-"-	1 168,021	1 170,400	1 241,142
сельскохозяйственные	-"-	574,129	531,815	560,315
легковые	-"-	3 832,666	3 877,872	3 498,766
Удельный вес запасов готовой продукции на складах в среднемесячном объеме производства.	%	77,7	143,9	75,8
Темп роста объема производства в сопоставимых ценах	%	107,0	85,9	112,9
Объем производства (работ, услуг) без НДС и др. налогов из выручки в фактических ценах	млн. руб.	1 798 513	1 621 518	2 277 754
Темп роста объема производства потребительских товаров	%	111,9	113,9	114,5
Продажа
Объем продаж в натуральном выражении - всего	тыс. шт.	5 432,262	5 609,262	5 462,674
в т.ч. грузовые	-"-	1 123,636	1 202,639	1 252,386
сельскохозяйственные	-"-	559,501	536,658	577,608
легковые	-"-	3 749,126	3 869,965	3 632,680
Объем продаж - всего в натуральном выражении (по рынкам сбыта)	тыс. шт.	5 432,262	5 609,262	5 462,674
- в Белоруссии	тыс.шт.	1 659,329	1 447,899	1 441,024
- на экспорт	тыс.шт.	3 772,933	4 161,363	4 021,650
страны СНГ всего - в т.ч.	тыс.шт.	3 667,250	4 039,641	3 666,537
Россия	тыс.шт.	2 115,656	2 510,043	2 010,554
прочие страны СНГ	тыс.шт.	1 551,594	1 529,598	1 655,983
страны ДЗ	тыс.шт.	105,683	121,722	355,113
Объем продаж - всего в стоимостном выражении (по рынкам сбыта)	млн. руб.	1 908 422,9	1 629 145,7	2 618 920,9
- в Белоруссии	млн. руб.	694 690,5	560 197,8	1 094 894,7
- на экспорт	млн. руб.	1 213 732,4	1 068 947,9	1 524 026,2
Объем продаж - всего в стоимостном выражении (по рынкам сбыта)	тыс. долл.	894 492,9	583 179,3	877 561,1
- в Белоруссии	тыс.долл.	325 827,2	200 518,7	366 921,6
- на экспорт	тыс.долл.	568 665,8	382 660,6
страны СНГ всего - в т.ч.	тыс.долл.	351 799,3	325 763,8	415 597,4
Россия	тыс.долл.	234 305,2	215 727,1	275 133,4
прочие страны СНГ	тыс.долл.	117 494,1	110 036,7	140 464,0
страны ДЗ	тыс.долл.	216 866,5	56 896,8	95 042,1
Финансы
Выручка от реализации продукции, товаров, работ, услуг - всего	млн.руб.	1 929 813,6	1 639 619,3	2 637 836,3
Налоги, сборы и отчисления, уплачиваемые из выручки	млн.руб.	144 809,5	105 175,4	200 200,0
Выручка от реализации продукции, товаров, работ, услуг (без налогов)	млн.руб.	1 785 004	1 534 444	2 437 636
Покупная стоимостью товаров	млн.руб.	6 557,1	4 632,1	6 096,2
Затраты на производство и сбыт реализованной продукции, товаров, работ,услуг	млн.руб.	1 676 939,0	1 491 629,7	2 353 516,0
Затраты на 1000 руб. РП (нетто)	руб.	939,5	972,1	965,5
Прибыль от реализации продукции, товаров, работ, услуг (вместе с прочей) (убыток) - всего	млн.руб.	101 508	38 182	78 024
Сальдо операционных доходов и расходов	млн.руб.	-1 170,4	-619,3	1 765,5
Сальдо внереализационных доходов и расходов	млн.руб.	-65 508,3	-23 479,5	-32 139,8
Балансовая прибыль (убыток)	млн.руб.	34 829	14 083	47 650
Начисленные налоги и сборы из прибыли	млн.руб.	33 347,6	13 262,7	26 899,4
Расходы из прибыли	млн.руб.	11,0	52,8	64,9
Чистая прибыль	млн.руб.	1 471	768	20 686
рентабельность реализованной продукции	%	6,0	2,6	3,3
Трудовые показатели
Среднесписочная численность - всего	чел.	14 505	14 138	13 769
Темп роста	%	100,9	97,5	97,4
Среднесписочная численность ППП	чел.	13 422	13 085	12 720
Темп роста	%	101,1	97,5	97,2
Средняя зарплата одного работающего всего	тыс. руб.	1 461,5	1 514,9	1 787,3
средняя зарплата ППП	тыс. руб.	1 511,1	1 557,8	1 842,0
Темпы роста производительности всего	%	105,9	88,1	116,1
Исполнитель ОКиП