|
Санкт-Петербург,
ст. м. Приморская, Уральская 33 #"561087.files/image001.gif">
Рис. 2
Так же входе
интервью выяснилось, что на предприятие отсутствует открытая, понятная,
конкретная привязка премии к показанным результатам. Нет системы награждений,
дипломов, соревнований и тд.
% слесарей стали бы
участвовать в конкурсе «Лучший механик месяца / декады / года», конечно, при
материальном поощрении победителя.
И всего лишь 20%
менеджеров приняли бы участие в подобном конкурсе. Хотя тут все зависит от
главного приза.
В ремонтном цехе
работает несколько сотрудников с момента создания организации, очень опытные
люди, знающие и любящие свое дело, но такая преданность мало отражается в
заработной плате.
Для успешного
мотивирования и управления персоналом считаю необходимым составить небольшой
психологический портрет каждого сотрудника с привлечением специалиста. По
сколько я не владею достаточным уровнем данной специальности, могу лишь условно
разделить на з группы по собственному впечатлению после интервью с
сотрудниками.
человек -
«материалисты»; большинство из них слесаря-механики.
человек -
«карьеристы»; большинство менеджеров
человек -
«социалисты»
Нужно развивать индивидуальный
подход, поощрения, при этом всем должно быть понятно: за что и почему. Должна
быть разработана четкая система поощрения. Так же важно уделить внимание семье
и детям.
Для «карьеристов»
дополнительные возможности реализации, создание или помощь в проведении
различных проектов. По возможности и по заслугам повышать по службе, отправлять
на обучение.
И главное, создание
корпоративной культуры и сплочение коллектива.
Для успешного
внедрения дальнейшей программы важно выяснить причины низкого уровня
мотивирования сотрудников и устранить их. При условии, что заработная плата
равна среднерыночной и не является фактором демотивации. Результаты
представлены на диаграмме Исикавы.
Назвать одну
причину будет не правильным. Своё влияние оказала каждая из них. И решать эту
проблему нужно постепенно, начиная с высшего руководства, опускаясь с уровня на
уровень. Ведь нематериальное стимулирование не может существовать без
материальной поддержки. Высшее руководство должно дать добро на дополнительные
затраты и всячески поддерживать развитие корпоративной культуры, инициативы
сотрудников, создание благоприятного климата, показывать личную поддержку и заинтересованность.
Управление
персоналом должно разработать четкую систему и программу нематериального
стимулирования, назначит ответственных людей за конкретные мероприятия, найти
способы вовлечь сотрудников в процесс управления и совершенствования, создать корпоративную
культуру не на бумаге, а реальную, рабочую обстановку взаимоуважения и доверия.
Самый первый
управляющий - это мастер-смены или старший менеджер. Поэтому они должны
обладать определенным набором личностных качеств или дополнительных знаний. Было
бы логичным, если бы они проходили курс, тренинг по повышению квалификации. Они
могут сплотить команду, решить внутренние конфликты, активизировать
сотрудников, но для этого необходимы ресурсы и знания, особенно психологических
основ.
Вся команда прежде
всего должна доказать сотрудникам, что они могут им доверять, что они выполнят
свои обещания. Четкие формулировки, цели и задачи, и соответственное этому
ценностное поощрение.
Литература
1. Волкова Наталья «Мотивация труда»
http://www.cfin.ru/encycl/motivation.shtml
. Богдановский Ф. «Незаменимых нет»,
или куда уходят профессионалы, http://www.iteam.ru/
. Инструменты развития бизнеса:
тренинг и консалтинг / Составители Л. Кроль, Е. Пуртова. - М.: Независимая
фирма «Класс», 2002. - 464 с.
. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури
Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело, 1998. - 800 с.
. Газета «Комерсантъ
Санкт-Петербурга», http://www.kommersant.ru/
. Сергеева О. Парадоксы мотивации.
Слово - эксперту, http://www.uhr.ru
. Чемеков В. Этот материальный
нематериальный мир // Кадровый вестник, №7, 2000.
Похожие работы на - Нематериальное стимулирование
|