Мотивация труда

Оглавление

Введение

.Сущность мотивации труда

. Современные концепции теории человеческих отношений, «обогащение труда»

. Основные правила мотивации, виды и типы мотивов к труду

. Механизм мотивации

. Методы улучшения мотивации и повышения результативности

Заключение

Список использованных источников

Введение

Вопросы мотивации издревле интересовали тех, кто задумывался над проблемой как организовать труд других людей для получения нужного результата. Выражение «метод кнута и пряника (или «палки и морковки», кому как нравится) известно с библейских времен. Уже тогда, те кто управлял большими массами людей знали, что можно использовать отрицательные и положительные мотиваторы, а еще лучше их эффективное сочетание.

Мотивация как осознанное, внутреннее побуждение индивида к активности является основным «приводным ремнем» ОП. Понятно, что вся совокупность внешних воздействий на индивида - от среды и условий существования - до целенаправленного принуждения, также во многом определяет его действия. Но именно мотивация способна не только максимально раскрыть и реализовать потенциал личности, но в ряде случаев усилить, ослабить или полностью компенсировать восприятие индивидом внешнего воздействия.

Такое влияние мотивации на поведение индивида определяет ее центральное место и решающую роль в процессах социальной организации. Мотивы как внутренние, опосредованные побуждения к действию, формирующиеся первичными нуждами и развивающимися интересами индивида, во многом определяют его поведение в организации. Решающее значение в их формировании и реализации играет интерес как осознанная потребность, отражающая внешнюю ориентацию, склонность, увлечение. Интересы определяют целенаправленное и осознанное поведение человека, обусловливают проявление им внимания, осуществление действий.

Современные исследования, проведенные в странах развитой экономики, показали, что при эффективной организации работы сотрудников акцент смещается на большее использование положительных мотиваторов.

Однако этот эффект был известен и в древности, ведь на сегодняшний день специалисты египтологи уверяют, что крупнейшие пирамиды были созданы не «из-под палки», а на основе добровольного желания жителей Древнего Египта.

Между тем мотивация персонала в любом обществе и экономической системе носит сущностный характер и в значительной степени определяет развитие экономики в обществе и уровень его благосостояния это и служит актуальностью данной курсовой работы.

Объектом исследования а данной работе является мотивация сотрудников ООО «Эккаунт».

Для изучения данной темы в работе поставлены следующие задачи:

Рассмотреть теоретическое значение мотивации сотрудников: сущность, значение, виды и типы.

Рассмотреть механизм мотивации.

Рассмотреть мотивацию персонала в ООО «Эккаунт».

Сделать выводы по данный теме.

1. Сущность мотивации труда

Вся деятельность человека обусловлена реально существующими потребностями. Мотивированная деятельность - это направленные на достижение целей действия человека, обусловленные внутренними побуждениями.

Таким образом, под мотивацией труда мы подразумеваем то, что обуславливает стремление работника удовлетворить потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности. В структуру мотива труда входят: потребность, которую хочет удовлетворить работник; благо, способное удовлетворить эту потребность; трудовое действие, необходимое для получения блага; цена - издержки материального и морального характера, связанные с осуществлением трудового действия.

Анализ мотивации индивида как определяющей системы и конструктивного процесса ОП начинается с раскрытия сущности и содержания понятия мотивации, отражающего, по крайней мере, четыре значения:

формирование базовой системы мотивов поведения индивида, адаптируемой к конкретной ситуации, - воспитание;

создание благоприятных условий для совершенствования и развития мотивов поведения индивида - инициирование;

целенаправленное воздействие на сформировавшуюся систему мотивов организационного поведения личности - активизация;

выявление и исследование внутренних побуждений индивида, обусловивших его конкретное поведение, - мотивирование.

Мотивы труда формируются, если:

в распоряжении общества (или субъекта управления) имеется необходимый набор благ, соответствующий социально обусловленным потребностям человека;

для получения этих благ необходимы личные трудовые усилия работника;

трудовая деятельность позволяет работнику получить эти блага с меньшими материальными и моральными издержками, чем любые другие виды деятельности.

Большое значение для формирования мотивов труда имеет оценка достижимости целей. Если получение искомого блага не требует особых усилий либо это благо очень трудно получить, т.е. требуются сверх усилия, то мотив труда чаще всего не формируется. И в том и в другом случае работник пассивен. При частом повторении таких ситуаций появляется так называемый феномен выученной беспомощности, исключающий трудовую активность.

Мотив труда формируется только в том случае, когда трудовая деятельность является если не единственным, то основным условием получения блага. Если же критерием в распределительных отношениях служат статусные различия (должность, квалификационные разряды, степени, звания и т.п.), стаж работы, принадлежность к определенной социальной группе (ветеран, инвалид, участник войны, мать-одиночка и др.), то формируются мотивы служебного продвижения, получения разряда, степени или звания, закрепления за рабочим местом и т.д., которые не обязательно предполагают трудовую активность работника, так как могут достигаться при помощи других видов деятельности.

Мотивация труда - важнейший фактор результативности работы. Более того, низко мотивированный обходится очень дорого обществу. Он малопроизводителен, воспроизводит неразвитого социально работника, невосприимчивого к возможности зарабатывать больше путем роста производительности труда, убивает инициативу.

Очевидно, что результаты труда зависят от природных способностей и приобретенных навыков, но именно мотивация - источник трудовой деятельности личности.

2. Современные концепции теории человеческих отношений, «обогащение труда»

Оптимальный стиль управления, состоит в умении так построить работу, чтобы сотрудники видели в ней возможности самореализации и подтверждения собственной значимости. Так как успех - это реализованная цель, важно определять эти цели совместно с сотрудниками. Желательно при этом на предприятии создать такие условия работы, которые позволяют ее членам наилучшим образом использовать свои возможности.

Мотив - это внутреннее побуждение, импульс или намерение, которые заставляют человека делать что-то или поступать определенным образом.

Руководитель может воздействовать на своих сотрудников и заставить работать вопреки их внутренним желаниям, мотивам. У него есть власть, а это хороший механизм принуждения. Однако, эффективный руководитель выбирает другой путь. Первый шаг состоит в том, чтобы узнать мотивы сотрудников, вообще изучить мотивационную структуру человеческого поведения. Хороший руководитель знает, что существенные преимущества заложены во включении имеющихся, в том числе и скрытых, мотиваций.

Что лежит в основе побуждения к работе? Это всегда интересовало руководителей. По мере расширения личных свобод подчиненных, их превращения в подлинных сотрудников, в частичных сопредпринимателей, когда традиционные меры сдерживания и подавления уже не срабатывали, все важнее становилось знание того, что движет человеком, что заставляет его напрягать все силы, делая свое дело, а что даже при благоприятных условиях приводит к упрямству, скуке и безразличию.

Другими словами, эффективному руководителю стало необходимо не только понимание мотивов поведения сотрудников и отдельных коллективов (групп, подразделений), но и умение влиять на людей, формировать такое организационное поведение, которое соответствовало бы наивысшей результативности предприятия.

Мотивация ориентирована на процесс и имеет отношение к выбору поведения, направлению усилий, целям и вознаграждению, на которое рассчитывают в результате выполнения работы. Одна из сложных задач в области мотивации, с которой сталкиваются руководители, заключается в том, чтобы лучше оценивать и диагностировать именно конкретные ожидания и желания своих работников.

Мотивация ориентирована на процесс и имеет отношение к выбору поведения, направлению усилий, целям и вознаграждению, на которые рассчитывают в результате выполнения работы.

При анализе мотивации следует сосредоточиться на факторах, которые побуждают к действиям или усиливают их. Эти факторы включают потребности, мотивы и побуждения.

Существуют ожидаемые уровни результатов или условий (уровни притязаний). Если предприятие обеспечивает все на уровне, близком к ожидаемому, то возникает желание вносить вклад в эту организацию на уровне, который каждый считает приемлемым для себя (уровень возможностей-субъективный). Оттого, насколько четко организация определяет обязанности работника, зависит и то, соответствуют ли представления работника приемлемому уровню результативности для предприятия.

Как же может выглядеть мотивационная структура и как на эти мотивы может воздействовать руководитель?

Обобщенную структуру мотивов, определяющих заинтересованность людей в работе, можно представить следующим образом.

Первый уровень - потребности (мотиваторы) здоровья, жизнеобеспечения (отдых, лечение, питание, зарплата, жилье, транспорт, рабочая нагрузка и т. п.). В ООО «Эккаунт» данный уровень осуществляется с помощью ежегодных путевок в санатории России лучшим работникам. Также на майский праздники все сотрудники вывозятся на турбазу, которую оплачивает руководитель фирмы, поддержание командного духа, а новички быстрее вливается в коллектив. Причем это необычные посиделки у костра, а массовое мероприятие: нанимаются люди, которые проводят данное мероприятие, и все сотрудники делятся на команды. С помощью таких мероприятий сотрудники больше сплачиваются и применяют навыки работы в команде.

Второй уровень - мотивы безопасности, комфорта (гарантия занятости, организация труда, оборудование, комфортные рабочие условия). Данный уровень поддерживается комфортными условиями на фирме. Новейшее оборудование, целый штат программистом, для нормального функционирования работы менеджеров в программах. Каждый сотрудник имеет свой рабочий стол и персональный компьютер, а также все необходимое для работы.

Третий уровень - мотивы автономности, независимости (самостоятельность, ответственность, чувство собственного достоинства, свобода действий, знание собственных целей). Все сотрудники компании выполняют свои обязательства, прописанные в договоре, при этом со стороны руководства не наблюдается тотальный контроль, то есть вся инициатива возлагается на самих работников.

Четвертый уровень - мотивы общения, коммуникации (межиндивидуальные отношения, сотрудничество, дружба, любовь, информированность). Очень часто в организациях не приветствуются « романы в коллективе», иногда это даже грозит увольнением, поэтому в таких компаниях приходится скрывать свои чувства, что безусловно приходит к возникновению конфликтных ситуаций и отвлечение от прямых должностных обязанностей. В ООО «Эккаунт» нет запрета на личную жизнь, как в пределах фирмы, так и за нею.

Пятый уровень - потребности в самооценке, значимости, успехе (уважение и признание, конкуренция, престиж, продвижение). Безусловно, чтобы пользоваться привилегиями фирмы, становясь лучшим работником и получение путевок, в фирме возрастает «здоровая» конкуренция.

Шестой уровень - мотивы самореализации, самовыражения (проявление творческого потенциала, повышение квалификации, знание общей цели, возможность личного вклада в дела организации). Данный уровень также очень хорошо развит в ООО «Эккаунт» - каждый год, а бывает и чаще сотрудники проходят аттестацию своих знаний на фирме, что показывает их результативность и умение справляться со своими прямыми обязанностями. И раз в год направляются на повышение квалификации независимых экспертов, при этом все расходы, связанные с обучением и аттестацией персонала возлагаются на затраты фирмы.

3. Основные правила мотивации, виды и типы мотивов к труду

Научные исследования и практика позволили выработать следующие правила мотивации, соблюдение которых позволяет повысить эффективность мотивационных мероприятий.

Похвала эффективнее порицания и неконструктивной критики.

В ООО «Эккаунт» раз в месяц проходят собраний, на которых излагается отчет о проделанной работе и планы на следующий месяц. В конце такого собрания лучшие сотрудники принимают похвалу от начальства.

Поощрение должно быть осязаемым и желательно незамедлительным (минимизация разрыва между результатом труда и его поощрением). После каждой крупной сделки, которую совершил менеджер, или также после прохождения аттестации у независимых экспертов ООО «Эккаунт» поощряет своих сотрудников небольшой премией, как правило, это происходит в день выдачи заработной платы.

Непредсказуемые и нерегулярные поощрения мотивируют больше, чем ожидаемые и прогнозируемые.

Постоянное внимание к работнику и членам его семьи - важнейший мотиватор. Директор ООО «Эккаунт» очень лоялен к своим сотрудникам и их здоровью, а также к здоровью членам их семей, поэтому больничные и уход за детьми не вызывает раздражения.

Людям нравятся победы, поэтому чаще давайте людям чувствовать себя победителями.

Поощряйте за достижение не только основной цели, но и промежуточных.

Дайте работникам чувство свободы действия, возможность контролировать ситуацию. Как уже упоминалось выше ООО «Эккаунт» дает своим сотрудникам полную свободу действий для достижения наилучшего результата.

Не ущемляйте самоуважение других, предоставляйте им возможность "сохранить лицо". Руководитель, если возникает ситуация, что работник ведет себя неподобающим образом, или не соответствует своим прямым обязанностям, не кричит на него «матом» в коридоре, а проводит воспитательную беседу непосредственно у себя в кабинете.

Большие и редко кому достающиеся награды обычно вызывают зависть, небольшие и частые - удовлетворяют большинство.

Разумная внутренняя конкуренция - двигатель прогресса.

Виды мотивов к труду

. Социальность (потребность быть в коллективе). Данный мотив особенно характерен для восточного (японского) стиля управления персоналом: групповая мораль. Потребность "работать в хорошем коллективе", по мнению многих социологов, входит в лидирующую группу ориентации работника в России.

. Мотив личной аффирмации, или самоутверждения, характерен для значительного числа работников, преимущественно молодого и зрелого возраста.

. Мотив самостоятельности присущ работникам с "хозяйской" мотивацией, которые готовы жертвовать стабильностью, а иногда и более высокими заработками взамен установки "быть хозяином и самостоятельно вести свой бизнес".

. Мотив надежности (стабильности) присутствует тогда, когда предпочтение отдается стабильности бытия и деятельности. В силу различных причин (исторических, этнических и т.д.) доля россиян, ориентирующихся на надежность и стабильность, существенно выше доли тех, кто предпочитает риск и предпринимательство.

. Мотив справедливости. В каждом обществе устанавливается свое понимание справедливости. Однако, несоблюдение справедливости с точки зрения работников, ведет к их демотивации.

. Мотив состязательности - как основа организации соревнования на предприятии один из сильнейших мотивов, действующий во все времена. Определенная степень выражения состязательности генетически присуща каждому человеку. Наиболее часто применяется в США и Канаде и формулируется так: "мы работаем в спортзале". При малых затратах он дает ощутимый экономический эффект.

При этом важно учитывать следующие принципы:

Дифференциация соревнующихся по группам, близким по условиям, характеру производства и т.д.

Одинаковая система показателей.

Определение занятых мест всех соревнующихся.

Строго дифференцированное поощрение победителей.

При занятии призовых мест заработная плата должна увеличиваться не менее чем на треть.

При соблюдении этих принципов система "норма труда-оплата труда" заменяется системой "норма труда-соревнование-оплата труда", что существенно мотивирует работников.

Существуют следующие типы мотивации:

"Инструментально" мотивированный работник ориентирован на "голый" заработок, желательно наличными и незамедлительно. Он противник других форм поощрения, индифферентен к форме собственности и работодателю.

Профессионально мотивированный работник считает важнейшим условием деятельности реализацию своих профессиональных способностей, знаний и возможностей. Его в значительной степени волнуют содержание труда и характер работы. Для него типично развитое профессиональное достоинство.

"Патриот" (социалистическая мотивация) характеризуется тем, что основа его мотивации к труду - высокие идейные и человеческие ценности: построение социалистического общества, достижение равенства, социальной гармонии и т.д.

"Хозяйская " мотивация основана на достижении и приумножении собственности, богатства, материальных благ и т.п. Для такого работника почти не нужна внешняя мотивация. Для него достаточно этой внутренней идеи постоянного увеличения материальных благ. Потребности таких работников практически неограниченны.

Люмпенизированный работник предпочитает уравнительное распределение материальных благ. Его постоянно преследует чувство зависти и неудовлетворенности порядком распределения благ в обществе. Такие работники не любят ответственности, индивидуальных форм труда и распределения.

Теория ожиданий, первая модель которой разработана Виктором Врумом в середине 60-х годов, сосредоточивает внимание на том, почему люди выбирают определенную линию поведения, и объясняет такой выбор. Теория исходит из предположения, что во многих трудовых ситуациях люди сознательно оценивают альтернативные линии поведения, а затем выбирают ту, которая, по их мнению, приведет к нужным результатам. Выбор стратегии поведения зависит от уровня притязаний сотрудника (УП), уровня возможностей оцениваемых каждым работником субъективно (УВс), уровня требуемых для выполнения задачи усилий (Ус), а также от фактора времени как степени отдаленности результата. Таким образом, каждая стратегия поведения работника характеризуется субъективной оценкой уровня требуемых усилий на ее реализацию и вероятностью достижения при этих усилиях желаемого результата.

Модель Врума включает три переменные.

. Ожидания, или степень уверенности в выполнении задания (взаимосвязь между «усилием-затратами труда и исполнением-результатом»: (Ус-Ис). Изменяется от 0 (неуверен) до 1,0 (уверен).

Например, работник может ожидать, что если он затратит больше усилий, то достигнет более высоких результатов труда. Конечно он может и не рассчитывать на то, что усилия приведут к желаемым результатам Если они чувствует, что прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами нет, то согласно теории ожидания мотивация будет ослабевать. Отсутствие взаимосвязи может произойти из-за неправильной самооценки работника, его плохой подготовки, или неправильного обучения, или же из-за того, что работнику не дали достаточно прав для выполнения поставленной задачи.

. Инструментальность, или взаимосвязь между «исполнением и ре-зультатом-вознаграждением» (Ис-Р). Изменяется от 0 (не будет результата) до +1,0 (обязательно будет результат).

Например, при достижении высоких результатов один работник может ожидать премии, другой может ожидать, что он будет оценен руководством как высококвалифицированный специалист и получит продвижение по службе и связанные с этим льготы и привилегии. Однако, если эти люди не будут ощущать четкой связи между достигнутыми результатами и желаемым поощрением, мотивация трудовой деятельности, как уже отмечалось, будет ослабевать.

. Валентность, или уровень желательности (ценности) результата (В). Изменяется от -1 (весьма нежелателен) до +1,0 (весьма желателен).

За выполненную работу сотрудник предприятия может получить надбавку к зарплате, в то время как он рассчитывал на продвижение по службе, или более интересную и сложную работу, или же на большую сте-пень уважения и признания его заслуг. Если валентность низка, то есть ценность получаемого вознаграждения для человека не очень велика, то теория ожиданий подсказывает, что мотивация трудовой деятельности и в этом случае будет ослабевать.

Таким образом, если значение любого из этих факторов будет мало, то будут слабая мотивация и низкие результаты труда

Однако в реальных ситуациях, как правило, имеется более одного предполагаемого результата в рамках серьезного организационно-поведенческого решения. Шаги, необходимые для применения этой модели в целях определения или анализа стратегий поведения работников, таковы:

выявление альтернативных действий;

выявление предполагаемых усилий и результатов;

выявление предполагаемых валентностей (ценностей, притязаний);

выявление предполагаемых возможностей и ожиданий,

предвидение действия с более сильным стимулом, которое будет определять поведение.

Таким образом, в реальных ситуациях модель может использоваться для диагноза проблем низкой мотивации и диагноза готовности работника взяться за данную работу или поручение, т.е. для выявления и того, что следует сделать, чтобы работник согласился на данную работу и выполнил ее хорошо.

мотивация труд персонал результативность

4. Механизм мотивации

Осмысление результатов собственных действий и происходящих перемен, стимулирующее воздействие непосредственного окружения и конкретных субъектов управления побуждают каждого индивида адаптировать сложившуюся мотивацию к изменившимся условиям, что проявляется в новых взглядах, ориентации, позиции, активности и соответствующем уровне их развития. Это происходит в условиях формирования и функционирования конкретных социальных организаций, в которых позиционирует себя индивид.

Стимул - внешнее побуждение к деятельности, связанное с воздействием внешних по отношению к личности факторов и субъектов. «Стимулом» в Древнем Риме назывался тонкий заостренный металлический шест для управления лошадьми, запряженными в колесницу. Западные ученые, как правило, не применяют слово «стимул»: обычно для обозначения внешнего воздействия используется термин «внешняя мотивация».

Перечислим основные организационно-управленческие факторы, действующие в масштабах организации «Эккаунт», которые влияют на улучшение отношения работников к труду:

привлекательная миссия и видение будущего организации, убедительная и обоснованная стратегия развития, цели организации, философия, цели и политика в области персонала;

развитие команд и работа в командах;

высокое качество трудовой жизни;

благоприятный социально-психологический климат;

сильная и основанная на высоких этических принципах организационная культура;

обеспечение разнообразия рабочей силы и грамотное управление разнообразием;

развитие компетенции менеджеров, их эмоционального интеллекта;

развитие гибкости работников;

применение японских методов управления;

повышение уровня квалификации работников, непрерывное обучение;

планирование карьеры работников;

устранение дискриминаций.

На улучшение отношения работников к труду на уровне подразделения, рабочей группы влияет повседневная работа менеджеров, направленная:

на формирование лояльности и сопричастности;

выявление потребностей работников;

обогащение труда работников;

делегирование полномочий подчиненным;

осуществление индивидуального подхода;

формирование привлекательного видения будущего группы;

осуществление обратной связи;

проведение персональных интервью с работниками;

осуществление поддерживающих коммуникаций;

эффективное дистанционное управление персоналом;

урегулирование конфликтов и устранение дискриминаций.

Осознание менеджером своей социальной роли проявляется, в частности, в желании понять особенности подчиненного ему работника как личности и профессионала, мотивы его поведения и учесть их при выдаче задания и назначении вознаграждения за его выполнение. В связи с чем в ООО «Эккаунт» создана иерархичная структура: главный менеджер (главнее него только руководитель подразделения), старшие менеджеры в подчинении которых находятся младшие менеджеры.

В качестве метода практической реализации подходов процессуальных теорий мотивации в производственной среде рекомендуется разрабатывать прогнозы значений факторов мотивации для работника перед выдачей ему задания, рассчитывать ожидаемый уровень мотивации и сравнивать реальные результаты с прогнозом, чтобы повышать его вероятность. Так, перед выдачей задания менеджеру рекомендуется заполнить «Бланк для оценки мотивации работника», в котором следует дать экспертную оценку отношению работника к ожидаемым результатам, к значимости результатов, оценить вероятность успешного завершения работы (по мнению работника) и ценность вознаграждения. Фактически руководителю предлагается занять позицию работника, взглянуть на задание его глазами и оценить уровень его мотивации. По завершении работы предлагается проанализировать верность прогноза и продумать меры по усилению мотивации и повышению вероятности прогноза.

В ходе обеспечения необходимых условий существования, становления и развития личности, интеграции в общество каждый индивид первоначально эволюционно, а начиная с определенного этапа, и целенаправленно организуется. Это происходит в рамках таких последовательно интегрирующихся организаций, как семья, группа, социум. Причем эти процессы осуществляются индивидом в нескольких различных организациях одновременно, что оказывает определяющее воздействие на ОП.

Формирование этих связей определяется объективными условиями воздействия окружающей среды, логикой общественного развития и, в конечном счете, эволюцией мотивации, отражая преемственность возникновения, становления и закрепления наиболее стабильных и эффективных форм первичных и производных социальных организаций.

Практически во всех процессах функционирования и развития современной организации мотивация играет все более возрастающую, решающую роль. Она все чаще обусловливает цели и действия, которые могут привести к радикальной трансформации сложившиеся организации. Более того, мотивация в организации, ее ориентации и активность взаимодействия с окружающей средой во многом предопределяют общественное развитие, что определяет исключительную сложность обоснования и построения универсальной модели механизма мотивации. Концептуальное построение и формализация комплексного формирования, функционирования и развития механизма мотивации индивида представлена на рис. 1.

В качестве инициатора представления, основы формирования и цели применения механизма мотивации выступает человек, причем одновременно как субъект и объект целенаправленного воздействия, осуществляемого индивидуально или в рамках различных организаций. Представленная модель механизма выделяет первичность самоорганизации индивида, его инстинктов, потребностей и интересов, во многом определяющих формирование и становление личности в сложившихся общественных условиях. В реальной жизни это происходит в сложившейся и малоизменяющейся последовательности.

Первоначально действия индивида определяют генетически наследованные инстинкты, проявляющиеся в виде непосредственной реакции на окружающее, например - состояние раздражения или возбуждения. В ряде достаточно специфических, но далеко не редких случаев они проявляются спонтанно и осуществляются динамично и непосредственно через реализацию простейших мотивов его поведения, например агрессию по отношению к окружающим.

Рис. 1. Механизм мотивации

Взаимодействуя с внешней средой, обеспечивая удовлетворение собственных нужд и желаний, индивид закрепляет проявляющиеся инстинкты в виде первичных потребностей, непосредственно обусловливающих его активность, например, спонтанное удовлетворение чувства голода. Устойчивая реализация этой активности окончательно формирует процесс организации, восприятия и реализации индивидом первичных потребностей через постоянные мотивы, например, обеспечение запасом продуктов питания.

Формирование, закрепление, развитие и реализация субъективных мотивов разными индивидами рано или поздно приводят к возникновению между ними противоречий, угрожающих стабильности существования и развития организации. Разрешение этих противоречий становится одной из постоянных тактических целей общественного развития, достижение которой обеспечивается в процессе формирования системы определенных воздействий на индивида, например, установление и соблюдение законодательных и общественных правил ОП, обусловливающих социальную нормализацию активности.

Как отдельные рычаги приведенного механизма мотивации, так и их возможные комбинации, раскрывающиеся по каждому из факторов достаточно широкой и разнообразной палитрой, оказывают только вероятностное воздействие на поведение человека. В конечном счете оно становится функцией исключительно широкого набора формализуемых, представляемых или вообще неидентифицируемых аргументов, что еще раз напоминает об органической природе формирования и функционирования такой организации.

Это оказывает существенное воздействие на развитие научных представлений о формировании и функционировании ОП с определяющим участием человеческого фактора. Его активизация, конструктивное и эффективное взаимодействие с окружением, универсально отраженные всем спектром связей, во многом обусловливают жизнеспособность и действенность организации, перспективы ее поступательного развития. Они же, в свою очередь, определяются эффективностью конкретных рычагов мотивации поведения индивида, адекватностью конфигураций их применения при решении конкретных задач организации.

Механизм мотивации, действие рычагов и инструментов формирования поведения личности основываются не только на ее непосредственных нуждах, реализующихся в виде системы осознания и удовлетворения собственных потребностей. Организация целенаправленно формирует интересы, выходящие за рамки непосредственных потребностей личности, например, получение власти, которые определенным образом мотивируют соответствующую активность, например, общественно значимые достижения конкретного индивида.

Действенность таких рычагов обусловлена степенью интеграции личности в организацию, отражает социальный характер непосредственного взаимодействия индивида с окружающими, особенности построения его взаимоотношений с обществом в целом.

Ряд действий индивида, формы проявления и содержание которых зависят от уровня развития его интеллекта и совокупности личных качеств, продолжают определяться непосредственно неосмысленными им потребностями и даже неосознанными инстинктами. Они также формируют определенные мотивы поведения индивида, например - разного рода страхи, которые в виде скрытых рычагов нередко побуждают его к частично или полностью неосознанным поступкам.

Естественно, подобные действия могут ущемлять интересы других индивидов, что соответственно побуждает их к противодействию и, в конечном счете, открытому столкновению. Это выражается, прежде всего, в резком изменении индивидов. Такое развитие ситуации разрушает сложившуюся организацию и вынуждает общество принимать соответствующие меры по ее стабилизации и восстановлению.

Механизм управления ОП компенсирует развитие подобных тенденций, обеспечивая своевременное применение эффективных мер воздействия. Теоретически подобные меры могут включать самый разнообразный спектр как превентивных, так и оперативных реакций, но на практике, как правило, они осуществляются в виде формирования и применения жесткой системы внешнего принуждения индивида к соблюдению определенных норм поведения в обществе.

С целью обеспечения эффективной координации и гармоничного взаимодействия индивидов организация или общество в целом формируют систему внешних инструментов воздействия на личность. Она представляет собой универсальный набор достаточно разнообразных стимулов, принуждающих индивида или группу работников к определенной коррекции собственной активности, целенаправленной деятельности, соблюдению сложившихся норм ОП.

Непосредственный эффект мотивации основан на действии известного закона результата, отражающего формирование и реализацию в сознании индивида устойчивой связи между его поведением и достижением поставленных целей. Выделяются определяющие формы проявления результативности мотивации. Так, непосредственным результатом мотивации конкретного работника в ООО «Эккаунт» является:

формирование представления об организации;

определение своего отношения к ней;

выработка возможных вариантов реакции;

мобилизация необходимых ресурсов;

обеспечение адекватности поведения и т. д.

Все это также представляет собой выражение результата мотивации работника, но уже применительно к целям конкретной программы его функционирования и развития в сложившихся условиях.

Понятно, что такая программная организация во многом ограничена и даже регламентирована управленческим воздействием, но ее реальные границы настолько простираются за достаточно узкие возможности контроля исполнения, насколько реально действующая мотивация конкретного работника это допускает. Такие многофакторные и сложные зависимости требуют комплексного анализа их влияния на формирование результата мотивации не только в статике, но и в динамике.

Особое значение приобретают воздействия, осуществляемые на основе моделирования мотивации ОП. Адекватность представления, структура критериев, современный инструментарий делают это научное и практическое направление исключительно актуальным. Моделирование ОП работника реально становится основой разработки и применения систем и процессов как экономического, так и социального воздействия, определяющих место и роль каждого из мотивов и стимулов, условия формирования и применения результативного механизма воздействия.

Наиболее реальные и значимые результаты применение инструментария моделирования ОП показывает при анализе и решении динамических ситуаций. Осмысление результатов собственных действий и происходящих с ним перемен, стимулирующее воздействие непосредственного окружения и конкретных субъектов управления рано или поздно заставляют каждого работника адаптировать сложившуюся мотивацию к изменившимся условиям, что проявляется в:

корректировке цели;

обновлении ориентации;

адаптации взглядов и оценок;

уточнении занимаемой позиции в организации;

модернизации и мобилизации ресурсного обеспечения;

проявлении организационной активности;

повышении уровня развития и др.

Все эти условия прописаны в должностной инструкции работников ООО «Эккаунт».

Представление и оценка результатов мотивации призваны комплексно отражать разнообразные коммуникационные аспекты функционирования участника конкретной организации. В качестве такой могут рассматриваться любые образования, но чаще всего это осуществляется на примере формирования и развития трудовых отношений.

Теория справедливости Дж. Адамса связывает мотив к дальнейшему труду с оценкой справедливости вознаграждения за работу (рис. 2).

Рис. 2. Теория справедливости Адамса

При знаке равенства имеет место справедливость, человек будет продолжать вкладывать столько же усилий и выполнять работу на том же уровне. При любом неравенстве он изменит количество прилагаемых усилий.

Люди как существа с целенаправленным поведением ставят перед собой цели и имеют мотивацию к их достижению, поскольку достижение целей вознаграждается. Теория постановки целей Е. Локка (Локке) такова: люди, ставящие перед собой более высокие цели (или принимающие высокие цели, поставленные другими), прикладывают больше усилий и выполняют работу лучше. Но цель должна быть конкретной (измеряемой), уровень сложности должен быть в пределе от среднего до высокого (вызов, рост), сотрудник должен быть с нею согласен, должна быть обратная связь о продвижении к цели, ситуация участия в постановке цели предпочтительнее ситуации назначения цели другим.

При регулировании поведения сотрудников принимают во внимание и модели подкрепления: неподкрепляемое и не наказываемое поведение прекращается само собой, вознаграждаемое поведение продолжается, наказуемое избегается. Есть внешние подкрепления (формальные и неформальные) и внутренние, выдаваемые работником самому себе: гордость за себя, чувство достижения. Как считал Е. Деци, внешние вознаграждения могут снижать внутреннее подкрепление. Все время подкреплять нельзя. Обычно применяются следующие схемы подкрепления: схемы фиксированных интервалов (вознаграждение за определенное количество поведенческих актов), схемы переменных интервалов (вознаграждение выдается, когда решит начальник), схемы переменных соотношений (вознаграждение выдается за разное количество поведенческих актов, требующих усилий, как при игре на игровых автоматах). Еще есть схемы периодических подкреплений, которые похожи на схемы переменных соотношений, что удобно при непредсказуемости и неравномерности загрузки современных организаций. Схемы подкреплений чаще относятся к неформальным подкреплениям, а зарплату по этим схемам платить нельзя.

Непрерывное подкрепление бывает наиболее эффективным при усвоении сотрудниками новых форм поведения, однако при таком подкреплении усвоенные формы поведения могут исчезать. Частичное подкрепление позволяет сохранить желательные формы поведения в течение более длительного периода. Наиболее эффективен режим с переменным коэффициентом, поскольку сотрудники, знающие о том, что будут вознаграждаться в неопределенный момент и через длительный интервал, долго сохраняют желательные формы поведения.

Режимы подкрепления, которые могут устанавливать менеджеры, показаны в табл. 1.

Таблица 1

5. Методы улучшения мотивации и повышения результативности

Известны четыре основных метода улучшения мотивации и повышения результативности.

. Система стимулирования сотрудников, основанная на теории подкрепления (материальный метод).

. Регулирование поведения сотрудников с помощью постановки целей, или управление по целям (целевой метод).

. Метод обогащения труда и перепроектирования работ, в основе которого лежит изменение характеристик работы (метод обогащения труда).

. Вовлечение работников в управление (партисипативность).

В последние 15-20 лет проведены обширные исследования по вопросу о влиянии постановки целей на мотивацию и эффективность. Большинство исследований было сосредоточено на проверке следующих гипотез:

трудные цели ведут к более высокой результативности по сравнению с легкими целями;

конкретные сложные цели ведут к более высокой результативности, чем отсутствие целей или их постановка в общем виде, типа: «Делайте максимум возможного»;

цели опосредуют или смягчают влияние, которое оказывают на результаты денежные стимулы, недостаток времени, знание результатов, участие в принятии решений, конкуренция и т.д.

Постановка цели в той или иной форме может оказать непосредственное влияние на мотивацию и результативность работника. Постановка цели предполагает процесс планирования на самом низком уровне: руководитель подразделения - исполнитель. Она способствует тому, что критерий результативности становится понятным каждому работнику. Четкость целей, их совместимость, приверженность целям существенны для обеспечения действенности, экономичности и качества.

Заключение

Представлены сущность, содержание и соотношение понятий мотивации и результативности. Определяется смысл мотивации, раскрываются процессы формирования и использования мотивов, показывается механизм мотивации в социально-экономических организациях. На моделях и конкретных примерах раскрывается взаимодействие мотивации и стимулирования, обосновывается такое понятие, как результативность мотивации. Оно разъясняется на примере соотношения стилей руководства и управления в отечественных организациях. Приведены состав и содержание конкретных проявлений понятия мотивация, обосновывается, классифицируется и представляется комплекс мотивов ОП. Анализируются приоритеты мотивов поведения работника в соответствии с последовательностью реализации его основных потребностей. Показано определяющее значение общепризнанных основ самоорганизации личности при формировании и трансформации коммуникации в организации. Приводятся сравнительный анализ мотивов и стимулов поведения индивида, система экономического стимулирования и инструментарий стимулирования труда, представлен механизм мотивации, раскрывающий построение и осуществление этого процесса в организации.

В данной курсовой работе были решены все поставленные задачи:

Рассмотрены теоретические аспекты мотивации сотрудников: сущность, значение, виды и типы.

Рассмотрен механизм мотивации.

Рассмотрена мотивация персонала в ООО «Эккаунт».

Сделаны выводы по данный теме.

В ходе работы было выявлено, что сотрудники имеют очень хорошую мотивацию к работе:

.   Инициативность, возможность самим принимать решения.

2.      Комфортные условия в офисе.

.        Поощрения с помощью премий и путевок.

.        Возможность самосовершенствоваться, благодаря курсам повышения квалификации.

.        Нет запрета на личную жизнь и романы на работе.

Список использованных источников

1. Антонов В.Г. Организационное поведение. Учебник для ВУЗов - М, 2004 .

. Алиев В.Г. Организационное поведение. - М.: Экономика, 2004. - 310 с.

. Зайцев Л.Г. Организационное поведение. - М.: Экономистъ, 2005. - 665 с.

. Карташова Л.В. Организационное поведение. - М.: Инфра-М, 2005. - 157 с.

. Сергеев А.М. Организационное поведение: Тем, кто избрал профессию менеджера. - М.: Академия, 2005. - 288 с.