Обосновать применение одной из форм управления смоделированной гостиницы.
Объект исследования-гостиничный сервис.
Предмет исследования-формы управления предприятием в сфере гостиничного бизнеса.
Анализ источников. Наиболее полно тему "Формы управления и их эффективность" раскрывает Ю.Ф. Волков в своей книге "Технология гостиничного обслуживания", а так же О.Т. Лойко, учебное пособие "Туризм и гостиничное хозяйство", А.В. Сорокина, "Организация обслуживания в гостиницах и туристских комплексах".
Обоснование структуры работы. В первой главе описываются формы управления гостиничными предприятиями, которые осуществляются по контракту, по договору франчайзинга и по договору аренды. Во второй главе представлена собственная модель гостиницы и описано управление гостиницей по контракту.
гостиничный модель контрактная управление
1. Формы управления и их эффективность
1.1 Контракт на управление
Под контрактом на управление подразумевается письменное согласие, заключаемое между собственником предприятия индустрии гостеприимства (гостиницы, ресторана) и физическим или юридическим лицом, специализирующимися в управлении подобными предприятиями.
Составными частями контракта на управление являются:
лишение прав собственника предприятия индустрии гостеприимства вмешиваться в процесс управления на срок контракта;
возложение на собственника предприятия оплаты всех расходов по различны операциям, а также всех финансовых и оперативных рисков, вытекающих из его права собственности;
защита или освобождение от ответственности обладателя контракта на управление за любые действия, за исключением тех, которые совершены с умыслом или в результате грубой неосторожности;
заключение контракта на управление предусматривает интервалы времени в 5, 10 или 20 лет;
размер управленческого вознаграждения определяется по размерам валового дохода или чистой прибыли. Величина вознаграждения определяется от 2 до 4 % от валового дохода или чистой прибыли;
некоторыми контрактами предусматривается в первый год 2%, во второй год - 2,5 %, в третий и последующие годы - 3,5 % от величины показателей, указанных выше;
условия возобновления контракта;
досрочное прекращение контракта. Эти правовые последствия наступают в случаях невыполнения одной из сторон условий контракта в течение законодательно установленного времени с момента уведомления о выявленных нарушениях, совершенных противоположной стороной. Эти же последствия наступают, когда одна из сторон признается банкротом либо передает уставной (собственный) капитал кредиторам за долги. К подобным последствиям приводит и постановление властных структур о приостановлении или отзыве лицензии направо осуществления гостиницей свойственных ей функций. Контракт прекращается и по обоюдному желанию. [4]
1.2 Договор франчайзинга
Франшизные цепи возникают в том случае, когда некое достаточно прибыльное гостиничное предприятие предоставляет в распоряжение другому свое ноу-хау на управление, маркетинг, организацию дел, в ответ на соблюдение последним определенных условий, касающихся стандартов качества услуг, внутреннего оформления, нередко планировки номеров.
Франчайзинг - это метод предпринимательства, благодаря которому предприниматель может объединиться с уже действующей большой цепью.
Лидером по обработке франшизных договоров является HFS - Hospitality Franchising System - 900 отелей. [15]
Второе место принадлежит - "Choice Hotels Group", третье - "Holiday Inn". [2]
Управление по договору франчайзинга довольно широко распространено в США и Западной Европе. Термин "франчайзинг" (от франц. Franchise - привилегия, льгота) означает систему договорных отношений между крупными и мелкими самостоятельными предприятиями индустрии гостиничного сервиса, при которой последние получают право на производство и реализацию от имени и под торговой маркой крупной фирмы (гостиничной цепи) гостиничного (ресторанного) продукта соответствующего стандарта этой фирмы. Франчайзинг, таким образом, это метод предпринимательства, благодаря которому предприниматель может объясняться с уже действующим гостиничным предприятием (гостиничной цепью). Международная Ассоциация Франчайзных Организаций (МАФО) дает определение этому феномену как "…длящиеся во времени взаимоотношения, по которым франчайзодатель предоставляет защищенное в законном порядке право заниматься определенной предпринимательской деятельностью, а также помощь в организации этой деятельности, обучении, реализации и управлении за вознаграждение от франчайзополучателя". Наряду с термином "франчайзинг" современный деловой мир в значении с этой экономического категории использует термины "франшизинг", "договор франшизы", франчайз".
Франчайзные отношения в индустрии гостеприимства сконцентрированы, как правило, в ресторанной и гостиничной отраслях. Индустрия гостеприимства олицетворяет собой в значительной степени франчайзный подход к предпринимательству, и практика свидетельствует, что спада в этом деле не предвидится в ближайшем будущем.
Продавай франчайзинг, франчайзодатель развивает бизнес и приобретает дополнительный источник дохода. Новые сторонники и последователи помогают в совместном несении рекламных расходов и продвижении продукта (услуг) на рынок, получая взамен преимущества, связанные с участием в большей по размерам и уже работающей системе.
Франчайзодатель заинтересован в привлечении в свою цепь новых членов и потому, как правило, имеет специально подготовленные для заинтересованных лиц документы, наиболее важным из которых является так называемое Заявление об условиях. Этот документ предоставляет информацию предполагаемым покупателям относительно того, кем является франчайзодатель и какой характер носит осуществляемый им бизнес.
Процесс вступления в качестве франчайзингового члена оказывается чрезвычайно прост. Заявление об условиях рассматривается потенциальным франчайзополучателем, который выражает согласие с условиями в нем содержащимися.
Перед принятием окончательного решения рекомендуется, чтобы заинтересованная сторона имела встречи с другими франчайзополучателями с тем, чтобы характер взаимоотношений был ей более понятен.
Если предложение о продаже франчайзинга, сделанное франшизодателем, принято, подписывается Договор. Это юридический документ, который закрепляет правоотношения между франчайзодателем и франчайзопокупателем. Договор может касаться работы предприятия в конкретной географической или рыночной среде, количества предприятий, покрываемых франчайзингом, и сроков действия договора. В случае гостиничного франчайзинга договор определяет количество комнат и связанные с данным предприятием услуги, которые будут предлагаться. Цена франчайзинга, а также платежи за использование имущества и вознаграждение также оговариваются в договоре.
Договор предусматривает также условия его расторжения. Число расторгнутых договоров невелико, но, несмотря на это, условиям расторжения уделяется серьезное внимание и тексты их всесторонне проработаны.
Потенциальные причины расторжения договора могут быть различны. Наиболее часто встречаются случаи, когда:
невозможно достичь уровня стандартов, установленных франчайзодателем;
имеются отклонения от установленных меню или процессов;
отсутствуют платежи по договору и т.п.
В середине 80-х годов неуплата и невыполнение иных финансовых обязательств по договору были главными причинами расторжения договоров в общественном питании. Для гостиничной индустрии более характерным было нарушение качественных показателей.
Интересно, что франчайзодатели испытывают серьезные затруднения в случае расторжения договоров в арбитражном порядке по их инициативе. Серьезность намерения расторгнуть договор должна быть подтверждена доказательствами. Как правило, арбитражи не сразу удовлетворяют требования истца, предоставляя франчайзополучателю возможность для исправления недостатков, явившихся причиной "развода". Лишь в том случае, если предприятие не выполнило распоряжений в назначенный срок, арбитраж возвращается к рассмотрения вопроса о расторжении договора и удовлетворяет требование истца.
Договор содержит в себе ответ, на каких условиях франчайзодатель может продать франчайзинг, а франчайзополучатель расторгнуть договор либо продать франчайзинг другому инвестору.
Заявление об условиях и договор являются двум важными источниками информации, помогающими определить характер взаимоотношений между франчайзодателем и франчайзополучателем. Они помогают в развитии и понимании вопросов предоставления услуг, а также ответственности сторон по отношению друг к другу. Кроме того, они закрепляют операционные и управленческие планы обоих предприятий.
В целях получения крупных платежей франчайзодатель проводит периодические проверки предприятий, осмотр производства и выдачу рекомендаций о путях повышения производительности. Франчайзодатель может порекомендовать новые продукты или виды обслуживания, новое оборудование или изменение во внешнем оформлении предприятия для создания необходимого имиджа.
В дополнение к отчислениям от прибыли вносится плата за рекламу, которая обычно составляет от 1 до 5% валового дохода. Практика идет по данному пути, хотя бывают случаи, когда такой сбор не проводится. Как правило, средства рекламного фонда поступают на проведение новых рекламных кампаний, стимулирование продажи и осуществление специальных программ. Средства могут быть также использованы для поддержки местной рекламной кампании.
Довольно часто наблюдательный совет франчайзодателя следит за успехами рекламной программы и дает соответствующие рекомендации. Стало нормой при проведении рекламных кампаний не указывать, является ли предприятие собственностью цепи франчайзодателя или его договорным членом. Это делается для го, чтобы не было злоупотреблений рекламными средствами, принадлежащими франчайзополучателю, в интересах собственных предприятий франчайзодателя.
Может показаться, что первоначальная плата за покупку франчайзинга невелика. Однако не следует забывать, что это только начало длинного перечня расходов предприятия, купившего франчайзинг. Дальнейшие расходы могут быть различными, в зависимости от местонахождения предприятия, архитектурных особенностей здания, а также дизайна, утвержденного франчайзодателем. Франчайзодатели могут предложить либо комплексную финансовую помощь, либо гарантии финансирования, что, впрочем, встречается не часто. В зависимости от цены договора и потребностей в инвестициях франчайзодатели могут потребовать от предполагаемого франчайзополучателя финансовых гарантий с тем, чтобы избежать крупных долгов в период открытия нового предприятия.
Это объясняет тот факт, что товарищества и корпорации часто создаются для финансирования франчайзинга. Частные лица вынуждены запасаться гарантиями для обеспечения средств, необходимых на покупку франчайзинга.
Другими источниками средств являются банки, сберегательные ассоциации, предприниматели, предоставляющие кредит под проенты, а также небольшие инвестиционные компании. Однако все перечисленные способы порождают для франчайзополучателя долговые обязательства, приводящие к контролю над его предприятием, пока его долг не выплачен.
Руководство малого предприятия имеет еще один источник для приобретения франчайзинга. Поставщики и агенты по поставке оборудования могут увеличить срок кредита для нового франчайзингового предприятия. Это возможно при многих случаях по аренде земли, здания или оборудования, что дает возможность снизить объем первоначальных инвестиций. Плата за аренду земли может быть фиксированной или скользящей в зависимости от валового дохода предприятия. Группа инвесторов может приобрести франчайзинг, построить и оборудовать предприятие и сдать его в аренду, получая арендную плату и часть прибыли.
Франчайзинг предоставляет преимущества обеим сторонам, и франчайзодателю, и франчайзополучателю. Он расширяет бизнес для одного и дает возможность для предпринимательства другого.
Однако постоянным желанием франчайзополучателя является приобщение франчайзодателя к делу в качестве родительской компании. Франчайзополучатель вынужден поступиться значительной частью своей независимости и правом на исключительный контроль лишь для того, чтобы осуществлять свой бизнес в соответствии со стандартами и режимом работы, установленными франчайзодателем. Униформа, определенные часы работы, меню и стоимость обслуживания должны быть одобрены франчайзодателем.
Конечно, возможно, чтобы цены на обслуживание устанавливались франчайзополучателем, но они контролируются франчайзодателем.
Франчайзополучатель обязан выплачивать часть своей прибыли франчайзодателю за то обслуживание, которое предоставлено франчайзодателем, даже если в этом обслуживании не было нужды. Франчайзополучатель - это, как правило, свободный предприниматель, но, с другой стороны, он может быть и частью большой цепи.
Будущему покупателю франчайзинга необходимо всесторонне изучить франчайзодателя и определить существо будущих деловых отношений с тем, чтобы быть уверенным, что договор будет успешным.
Для продвижения и защиты перед франчайзодателем своих общих интересов и решения проблем участниками цепей очень часто создаются ассоциации франчайзных членов. Они поддерживают развитие сходных продуктов, услуг и рекламных программ в целях "…приобретения преимущества для своих членов в конкурентной борьбе". На ежегодных встречах и заседаниях участники франчайзинговых отношений делятся своими идеями и тем самым способствуют успеху других.
Как организационная форма управления гостиницами аренда стала использоваться в гостиничном бизнесе в 50 - 60-е годы. В настоящее время она почти не применяется. Основой арендных отношений является договор с перечнем обязательств обеих сторон (арендатора и арендодателя), а также определением ее срока. Как правило, плата за аренду гостиничного предприятия составляет определенный процент продаж основных и дополнительных услуг. Величина процента колеблется от 20 до 50%. Особую популярность аренда предприятий индустрии гостиничного сервиса имела в Российской Федерации в 90-е годы, перед их приватизацией. В соответствии с программой приватизации подавляющее число этих объектов, не получив возможности продления договоров аренды, были приватизированы. [4]
.4 Методы управления персоналом
Выделяют три группы методов управления персоналом на предприятии, экономические, административно - правовые и социально - психологические. [16]
Эффективность экономических методов управления определяется формой собственности и ведения хозяйственной деятельности, принципами хозяйственного расчета, системой материального вознаграждения, рынком рабочей силы, рыночным ценообразованием и т.п. Наиболее распространенными формами прямого экономического воздействия на персонал являются хозяйственный расчет, материальное стимулирование и участие в прибылях через приобретение ценных бумаг (акций, облигаций) организации.
Хозяйственный расчет является методом, стимулирующим персонал в целом на соизмерение затрат на производство продукции с результатами хозяйственной деятельности (объем продаж, выручка), полное возмещение расходов на производство за счет полученных доходов, экономное расходование ресурсов и материальную заинтересованность сотрудников в результатах труда. Основными инструментами хозяйственного расчета являются самостоятельность подразделения, самоокупаемость, самофинансирование, экономические нормативы, фонды экономического стимулирования (оплаты труда).
Материальное стимулирование осуществляется путем установления уровня материального вознаграждения (заработная плата, премии), компенсаций и льгот. Заработная плата является частью валового внутреннего продукта, которая отражается в себестоимости продукции и распределяется в рыночной экономике между отдельными работниками исходя из количества и качества затраченного труда, а также спроса и предложений на товарную продукцию. В рыночных отношениях заработная плата выражает главный и непосредственный интерес наемных работников, работодателей и государства в целом. Нахождение взаимовыгодного механизма реализации и соблюдения интересов этого трехстороннего партнерства является одним из главных условий развития производства и составляет функцию управления трудом и заработной платой. Заработная плата представляет собой цену рабочей силы, соответствующую стоимости предметов потребления и услуг, которые обеспечивают воспроизводство рабочей силы, удовлетворяя материальные и духовные потребности работника и членов его семьи.
Административно-правовые методы являются способами осуществления управленческих воздействий на персонал, основанными на властных отношениях, дисциплине и системе административно-правовых взысканий. Различают пять основных способов административно-правового воздействия: организационное и распорядительное воздействие, дисциплинарная ответственность и взыскания, материальная ответственность и взыскания, административная ответственность и взыскания.
Организационное воздействие основано на действии утвержденных внутренних нормативных документов, регламентирующих деятельность персонала. К ним относятся: устав организации, организационная структура и штатное расписание, положения о подразделениях, коллективный договор, должностные инструкции, правила внутреннего распорядка. Эти документы могут быть оформлены в виде стандартов предприятия и вводятся в действие обязательно приказом руководителя организации. Практическая реализация организационного воздействия во многом определяется уровнем деловой культуры организации, желанием сотрудников работать по правилам, предписанным администрацией.
Распорядительное воздействие направлено на достижение поставленных целей управления, соблюдение требований внутренних нормативных документов и поддержание заданных параметров системы управления путем прямого административного регулирования. К числу распорядительных воздействий относят: приказы, распоряжения, указания, инструкции, нормирование труда, координацию работ и контроль исполнения.
Приказ является наиболее категоричной формой распорядительного воздействия и обязывает подчиненных точно исполнять принятые решения в установленные сроки. Неисполнение приказа влечет за собой соответствующие санкции со стороны руководства. Приказы издаются от имени руководителя организации.
Распоряжение в отличие от приказа не охватывает все функции организации, обязательно для исполнения в пределах конкретной функции управления и структурного подразделения. Распоряжения издаются обычно от имени заместителей руководителя организации по направлениям.
Указания и инструкции являются локальным видом распорядительного воздействия, ставят целью оперативное регулирование управленческим процессом и направлены на ограниченное число сотрудников.
Инструктаж и координация работ рассматриваются как методы руководства, основанные на учении подчиненных правилам выполнения трудовых операций.
Административная ответственность и взыскания применяются в случаях совершения административных правонарушений, регулируемых Кодексом об административных правонарушениях (№ 196-ФЗ от 30декабря 2001 года). Перечень административных правонарушений со стороны физических и юридических лиц установлен данным Кодексом.
За совершение административных правонарушений могут устанавливаться и применяться следующие административные наказания:
·предупреждение - мера административного наказания, выраженная в официальном письменном порицании физического или юридического лица;
·административный штраф - денежное взыскание, которое может выражаться величиной, кратной минимальному размеру оплаты труда, стоимости предмета административного правонарушения на момент окончания или пресечения административного правонарушения, сумме неуплаченных налогов и сборов, подлежащих уплате (размер административного штрафа, налагаемого на должностное лицо, недолжен превышать пятьдесят минимальных размеров оплаты труда, на юридическое лицо - одну тысячу минимальных размеров оплаты труда);
·возмездное изъятие орудия совершения административного правонарушения;
·конфискация орудия совершения или предмета административного правонарушения;
·лишение специального права (например, управления транспортным средством);
·административный арест;
·дисквалификация - лишение физического лица права занимать руководящие должности в исполнительном органе управления юридического лица, входить в совет директоров, осуществлять предпринимательскую деятельность по управлению юридическим лицом (дисквалификация устанавливается на срок от шести месяцев до трех лет).
Социально-психологические методы - это способы осуществления управленческих воздействий на персонал, основанные на использовании закономерностей социологии и психологии. Эти методы направлены как на группу сотрудников, так и на отдельные личности. По масштабам и способам воздействия их можно разделить на: социологические, направленные на группы сотрудников в процессе их производственного взаимодействия, и психологические, целенаправленно воздействующие на внутренний мир конкретной личности.
Современная концепция управления выдвигает в качестве приоритетов сохранение, кооперацию, качество, партнерство, интеграцию. В центре стратегической концепции управления персоналом находится человек как наивысшая ценность для организации. Такой сложный организм, каким является персонал современной организации, не может рассматриваться с позиций содержания только его формальной структуры и разложения ее на отдельные части. Наряду со структурным подходом, отражающим статику персонала, превалирующее значение имеет поведенческий подход, рассматривающий конкретную личность, систему отношений между людьми, их компетентность, способности, мотивацию к труду и достижению поставленных целей. Причинами, побуждающими людей объединиться в организации и взаимодействовать в их формальных рамках, являются физические и биологические ограничения, свойственные каждой отдельной личности, и цели, достижение которых требует коллективных усилий. Объединяя свои усилия, каждый сотрудник дополняет друг друга и влияет тем самым на поведение организации в целом с целью повышения ее эффективности.
Главная роль в рассмотрении жизнедеятельности персонала в структуре организации принадлежит науке об управлении. Комплексное решение проблем организации требует учитывать, что в ее состав входят объекты двоякой природы:
·факторы, определяющие социально-психологическую структуру организации (персонал с совокупностью индивидуальных способностей, интересов, мотивов поведения, неформальных отношений и т.п.);
·факторы производственной структуры (предметы и орудия труда, технологические нормативы и т.д.).
Целевой задачей теории управления является изучение влияния индивидуального и группового поведения на функционирование организации.
Управление персоналом базируется на информационной основе взаимодействия индивидов и групп. Связать воедино все процессы функционирования персонала позволяют информационные системы, основанные на законах, методах, способах и технических средствах информатики.
Управление осуществляется через взаимодействие людей и руководителю в своей деятельности необходимо учитывать законы динамики психологических процессов, межличностных отношений, группового поведения.
Социологические методы позволяют оценить место и назначение сотрудников в коллективе, выявить неформальных лидеров и обеспечить им поддержку, использовать мотивацию персонала для достижения конечного результата труда, обеспечить эффективные коммуникации и предупреждение межличностных конфликтов в коллективе. К числу социологических методов управления относят: социальное планирование, социологические исследования, оценку личностных качеств, мораль, партнерство, соревнование, управление конфликтными ситуациями.
Современные российские экономические отношения не способствуют поддержанию комфортного социально-психологического климата в коллективе. По этой причине важно прогнозировать воздействие социально-психологических методов управления на работу персонала, учитывая, что данные методы представляют собой наиболее тонкий инструмент воздействия на социальные группы и личность конкретного сотрудника, такой инструмент требует дозированного и дифференцированного применения. [10]
На основании всего выше сказанного можно сделать вывод о том, что выбор формы управления гостиничным предприятием зависит, в первую очередь, от размера номерного фонда гостиницы, от долгосрочных целей, поставленных генеральным директором и руководства в целом. Важно отметить, что стремительно растет популярность системы франчайзинга, где выгода для обеих сторон очевидна и прозрачна. В противоположность франчайзинговому методу управления гостиничным предприятием ставится управление отелем по договору аренды, которое на современном рынке гостиничных услуг становится не актуальным. Важным моментом в моделировании конкурентоспособного и рентабельного, как гостиничного, так и любого другого предприятия, является рациональная, логически выстроенная и слаженная система управления работой персонала предприятия, где особое внимание должно уделяться мотивированности, заинтересованности сотрудников в их деятельности, а также огромную роль играют различного рода мероприятия, направленные на сплочение коллектива, его духовное формирование, на осознание и восприятие профессиональной этики организации.
2. Модель гостиницы "Добрый дом"
2.1 Характеристика отеля "Добрый дом"
Название отеля "Добрый дом". Мини-гостиница.
Категория отеля-две звезды. Двухзвездочные отели имеют номера с отдельными душем и туалетом, а также телевизором. За дополнительную плату можно воспользоваться услугами телефона, сейфом на администраторской стойке и стоянкой для автомобилей, а также быть приятно обрадованными завтраком в номере. [11]
Организационно-правовая форма. Общество с ограниченной ответственностью - такое, уставной капитал которого разделен на определенные учредительными документами доли. Внеся свою долю, участник общества получает право на получение определенной части прибыли. Участники общества не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков по деятельности общества в пределах своих вкладов. Количество участников общества с ограниченной ответственностью не должно превышать пятидесяти человек. [1]
Малые отели в гостиничном бизнесе стран Европы давным-давно не только прочно заняли свою нишу, но и стали одним из ключевых элементов гостиничной индустрии. В уютных гостиницах, каждая из которых неповторима и уникальна, за умеренную плату постоялец, безусловно, получит куда больше удовольствия, чем поселившись в бездушном сетевом отеле, где клиент ощущает себя скорее движущейся по конвейеру деталью, чем желанным гостем. И ничего страшного, что в мини-отеле нет бассейна, фитнес-центра и казино: как правило, люди приезжают вовсе не за этим. [6]
Преимущество мини-гостиниц в предоставляемой клиенту возможности выбора. Постоялец может подобрать себе отель не только исходя из стоимости номера, набора услуг и местоположения, но и с учетом эстетических пристрастий. Интерьеры одних малых гостиниц нравятся людям творческих профессий, в других предпочитают останавливаться бизнесмены. Но главное, в каждой гостинице такого класса номера оформлены в индивидуальном стиле. [14]
Основная особенность гостиничного бизнеса малого формата - возможность создать индивидуальную атмосферу уюта и комфорта, клиент чувствует себя как дома, а такое ощущение в большой гостинице порой трудно получить даже за очень большие деньги. [5]
Малые отели позволяют оптимизировать объем предоставляемых услуг, оперативно контролировать их качество и количество, а также выбирать наиболее эффективное соотношение числа сотрудников и посетителей. [17]
Таблица 1 - Цели гостиницы "Добрый дом", составлена автором
Цели:
Краткосрочные цели предприятияДолгосрочные цели предприятияРеклама отеля "Добрый дом"Получение статуса трех звездЗавоевание статуса комфортной гостиницы Привлечение высококвалифицированных специалистов с помощью экономических, социально-психологических методов управления персоналомПолучение и постепенное увеличение лояльных клиентовОткрытие сети отелей "Добрый дом" г. Новосибирске
Концепция отеля.
Номерной фонд отеля составляет 52 номера, которые включают в себя 18 одноместных номеров, 10 одноместных номеров (комфорт), 15 двухместных номеров, 4 номера студии, 3 номера категории люкс, 2 вида номеров апартаментов.70 мест. [19]
·Одноместные номера (стандарт), Состоит из жилой комнаты, душа и туалета (совместный санузел). Комфортная мебель уютных тонов в номерах создает идеальные условия для работы и отдыха: удобная кровать с прикроватной тумбочкой и бра, письменный стол со свежими цветами, по желанию клиента. Каждый номер оснащен мини-баром, телевидением, централизованным холодным и горячим водоснабжением.
·Одноместные номера (комфорт, 1,5 спальная кровать). Состоит из жилой комнаты, душа и туалета (совместный санузел). Удобная кровать с прикроватной тумбочкой и бра, письменный стол. Номера оснащены мини-баром, телевидением, централизованным холодным и горячим водоснабжением.
·Двухместные номера (номер с двумя кроватями), В номерах имеются прикроватные тумбы и бра, журнальный столик с креслами. Номера оснащены мини-баром, телевидением, кондиционером, централизованным холодным и горячим водоснабжением. Санузел раздельный, душевая комната, WC.
·Номер - Студия, Просторный номер, разделенный на три зоны: рабочая зона, зона отдыха с мягким кожаным диваном и журнальным стеклянным столиком, спальня с двуспальной кроватью. Номер оснащен мини-баром, телевидением, бесплатным доступом к сети Интернет через WiFi, кондиционером, централизованным холодным и горячим водоснабжением. Ванная комната с туалетными принадлежностями.
·Номера - Люкс. Просторный номер, разделённый на две зоны декоративной перегородкой, украшенной картинами с достопримечательностями Новосибирска. Зона отдыха с мягкой мебелью и журнальным столиком и спальня с большой кроватью, письменным столом, мини-баром, кондиционером, телевизором, телефоном. Бесплатный доступ к сети Интернет через Wi-Fi. Ванная комната с туалетными принадлежностями и 2 махровых халата.
·Номера - Апартаменты. Двухкомнатный номер, включающий в себя просторную гостиную, обставленную мягкой кожаной мебелью, телевизором, кухонную зону, спальню с большой кроватью, телевизором, кондиционером, зеркальным шкафом-купе и ванная комната с джакузи.
·Оформление апартаментов представлено в двух цветовых гаммах: нежные сиреневые тона - для любителей отдыха в спокойной обстановке и яркие бардовые - для страстных натур.
Отель "Добрый дом" расположен в четырехэтажном здании, на первом этаже расположен ресторан "Российский".
Отель предназначен для проживания гостей с разнообразными целями поездки. Туристы, бизнесмены и пр. Отель располагает концеренц-залом на 40 мест. Бильярдная комната (русский бильярд), декорированная посредством русских трофеев (две головы медведя, одна голова оленя), оружием (макеты: пищаль, берданка, сабля) и камина.
Ресторан "Российский" предлагает российскую кухню, работает 23.00. Рассчитан на 70 мест. Принимает индивидуальные заказы, например, деловой ужин. В декоре присутствуют природные и растительные мотивы.
Кадровый состав:
Руководство:
.Генеральный директор - 1
Служба приема и размещения:
.Директор службы приема и размещения - 1
2.Менеджер службы бронирования - 3
.Менеджер службы приема и расчетной части (администратор ресепшен) - 5
Служба организации питания:
.Шеф - повар - 1
2.Повар - 4
.Официант - 8
Финансовая служба:
.Директор финансовой службы - 1
.Бухгалтер - 3
.Кадровый менеджер - 3
.Менеджер рекламной службы - 1
Служба безопасности:
.Руководитель службы безопасности - 1
2.Охранник - 2
Служба обслуживания и эксплуатации номерного фонда:
.Заведующий службой обслуживания и эксплуатации номерного - 1
2.Горничная - 10
.Электрик - 1
.Сантехник - 1
Организационная структура гостиницы:
Рисунок 1 - Организационная структура гостиницы "Добрый дом", составлена автором.
Требования к персоналу, занимающему руководящие должности:
·Высшее специальное образование
·Опыт работы в сфере обслуживания не менее 1 года
·Знание английского разговорного языка, знание других языков будет являться преимуществом
·Уверенный пользователь ПК и прочей офисной техники
·Базовое знание основных программ бронирования и резервирования
·Активная жизненная позиция, готовность к самостоятельному принятию решений
·Бесконфликтность, стрессоустойчивость
·Высокая степень ответственности
·Готовность к командировочным поездкам
Требования к персоналу, занимающие исполнительные должности:
·Высшее/среднее специальное образование
·Опыт работы не важен
·Знание базового английского языка, знание других языков будет являться преимуществом
·Активная жизненная позиция
·Бесконфликтность, стрессоустойчивость
·Легкообучаемость
·Исполнительность, ответственность
[20]
Общее техническое оснащение гостиницы:
·Охранная сигнализация, пожарная сигнализация, электронные замки
·Звукоизоляция
·Центральное отопление
·Система кондиционирования
Перспективы развития гостиницы "Добрый дом" заключаются, прежде всего, в гибкости ценовой политики, акценте на качестве сервиса.
Для постоянных гостей гостиницы будет действовать специальная цена на проживание в номерах, на заказ услуг концеренц-зала и прочих услуг круглогодично, кроме того, будет разработана уникальная система бонусов для постоянных гостей. Система въезда и выезда будет максимально упрощена.
Для остальных гостей будет предусмотрена ежегодная акция по снижению цен на одноместные номера (комфорт), на двухместные номера, а так же на номера - студии. На одноместные номера, номера - люкс, апартаменты цена будет являться постоянной, без изменений.
Что касаемо, качества обслуживания, то каждый сотрудник отеля, вне зависимости от выполняемых им обязанностей, обязуется встречать гостя как самого дорогого и долгожданного, без излишеств и прочей наигранности. Этому будет отведены специальные тренинги, регулярно повторяющиеся один раз в половину года, обучающие персонал качественному социально-психологическому сервису, увеличивающие и улучшающие навыки персонала в общении с гостями гостиницы.
Прайс - лист гостиницы на основные услуги:
·Одноместные номера (стандарт), 1100 руб. /сутки, вкл. завтрак
·Одноместные номера (комфорт, 1,5 спальная кровать), 1300 руб. /сутки, вкл. завтрак
·Двухместные номера (номер с двумя кроватями), 1700 руб. /сутки, вкл. завтрак
·Номер - Студия, 4300 руб. /сутки, вкл. завтрак
·Номера - Люкс, 5600 руб. /сутки, вкл. завтрак (шведский стол)
·Номера - Апартаменты, 6700 руб. /сутки, вкл. завтрак (шведский стол)
2.2 Контрактная форма управления в гостинице "Добрый дом"
Выбор контрактной формы управления гостиницей "Добрый дом" обусловлен ее типом. Гостиница относится к категории мини-отелей, управление которых не требует столько ресурсов, сколько, например, понадобится крупному бизнес-отелю. Мини-гостиница "Добрый дом" располагает достаточно невысоким числом сотрудников, соответственно, отель не нуждается в такой усложненной и более затратной форме, как франчайзинговое управление. Покупка франшизы и вступление в крупную гостиничную цепь влечет за собой зависимость, ограниченность действий и принятия решений, несамостоятельность, огромную ответственность за качество сервиса, имидж отеля, стиль, оформление, его бренд, и, соответственно, более высокие материальные затраты.
Управление предприятием гостеприимства по арендному договору в настоящее время практически ушло в прошлое, стало не актуальным по причине бурного роста и развития гостиничного бизнеса. Владельцы гостиниц стали более заинтересованными в получении как можно более высоких доходов от данного вида деятельности.
Привлечение же профессиональной управляющей компании также потребует крупных расходов на оплату ее услуг. Но, управляющая компания не получает никаких прав на имущество предприятия.
В качестве типа управляющей компании выбрана внешняя управляющая компания. Внешняя управляющая компания - это компания, целью создания которой является ведение профессиональной деятельности управления и не имеющая в активе владельцев отелей. Внешняя управляющая компания не будет иметь собственных объектов и гарантированных доходов от них, а, следовательно, никогда не будет работать в убыток себе и всегда будет бороться за респектабельность и конкурентоспособность порученного ей отеля. [8]
Управление по контракту гостиницей "Добрый дом" будет иметь свои слабые и сильные стороны. Преимущества состоят в следующем:
. Управляющая компания не владеет долей имущества.
. Свобода выбора управляющей компании.
. Возможность осуществления инвестиций в предприятие, независимо от мнения управляющего.
. Максимальная прибыль за вычетом управленческого вознаграждения.
Недостатки контрактного управления для владельца заключаются в следующем:
. Отсутствие оперативности контроля.
. Максимальный риск и необходимость выплаты управленческого вознаграждения.
. Отсутствие права вмешиваться в процесс управления.
. Трудности с досрочным расторжением контракта.
Необходимо также проанализировать и совокупировать плюсы и минусы контрактной формы управления гостиницей и для самой управляющей компании:
Преимущества:
. Расширение сферы влияния.
. Увеличение доходов с минимальными затратами.
. Полное отсутствие необходимости выплат владельцу.
Недостатки:
. Ограничение дохода суммой управленческого вознаграждения.
К началу 90-х годов крупнейшими компаниями по управлению гостиницами являлись "Ричфилд хоутел менеджмет", "Далбтри хоутел" и "Интерстейт хоутелз". [6]
В контракт на управление отелем "Добрый дом" будут включены следующие пункты:
. Наделение управляющей компании правом управления предприятием. Собственник лишается прав вмешиваться в процесс управления.
. Возложение на собственника всех расходов по различным операциям, а также всех финансовых и оперативных рисков, вытекающих из его права собственности.
. Защита управляющей компании от ответственности за любые действия, за исключением тех, которые совершены с умыслом или в результате грубой неосторожности.
. Срок управления собственностью гостиничного предприятия. Контракт на управление заключается на пять лет.
. Управленческое вознаграждение в размере 3% от чистой прибыли гостиницы "Добрый дом".
. Условия возобновления контракта. Если собственник располагает серьезными средствами воздействия на управляющую компанию, он может получить преимущественное право принятия решения о возобновлении контракта.
. Условия прекращения контракта:
·если одна из сторон не выполняет условия контракта в течение законодательно установленного времени с момента уведомления о выявленных нарушениях, сделанного другой стороной;
·если одна из сторон признается банкротом либо передает имущество кредиторам за долги;
·если одна из сторон становится причиной приостановления или отзыва лицензии на право осуществления предприятием соответствующих функций;
·контракт может быть прекращен по обоюдному желанию. [9]
По законодательству РФ контроль за движением имущества и исполнением обязательств возложен на генерального директора и главного бухгалтера и не может быть делегирован иным лицам, в частности, нанятым финансовым контролерам. [18]
Найм персонала возлагается исключительно на менеджера кадровой службы. Менеджер управляющей компании будет производить подбор, аттестацию персонала, разрабатывать условия трудовых договоров (в рамках российского законодательства), разрабатывать план развития персонала, но право и обязанность принятия решения о найме и увольнении, а также о применении должностных взысканий или поощрений принадлежат генеральному директору.
Функции управления выполняются в соответствии с занимаемой должностью по трудовому договору, соответственно представитель управляющей компании несет ответственность за принятые им решения в соответствии с трудовым законодательством.
Договор на управление будет заключен на минимальный срок 10 лет с возможностью продления. Выбор минимального срока обусловлен неимением у молодой, только вышедшей на рынок мини-гостиницы достаточного опыта в данном виде деятельности.
Генеральный директор получает 75 % прибыли, оплачивая налог на недвижимость, страховку и ремонт апартаментов. Также несет частичные издержки по охране всего гостиничного комплекса. Отель предоставляется с мебелью, но владелец должен оплачивать смену обстановки каждые 2, 5 года. Управляющая компания получает 25 % прибыли и обязана обеспечивать безопасность, привлекать клиентов и резервировать апартаменты, снабжать продовольствием, вести хозяйство, предоставлять установленные владельцем отеля дополнительные услуги. Компания управляет не только жилыми апартаментами, но и другими составными частями комплекса - рестораном и т.д. [3]
В долгосрочных целях ставится переход мини-отеля "Добрый дом" в статус местной сети отелей г. Новосибирска под названием "Добрый дом". Переход планируется осуществить на той же основе существования контракта на управление, при условии нахождения в центре управленческой фирмы. [12]
Владелец имеет собственный отель, по образцу которого планируется создать местную цепь. Затраты на осуществление это задачи будут достаточно существенными: материальные затраты, затраты на создание и укрепление нового имени на сетевом гостиничном рынке, реклама и другие способы воздействия на потенциального клиента. Данное решение обусловлено тем, что будет создан собственный сетевой бизнес, уникальный, независимый, самостоятельный и впоследствии приносящий крупные доходы.
В завершении можно добавить, что применяемая контрактная форма управления гостиничным предприятием "Добрый дом" является наиболее оптимальной для данного вида отеля, поскольку он представляет собой класс малого гостиничного бизнеса, помимо этого, руководство не ставит перед собой задачу выхода на мировой рынок гостиничного сервиса, планируя развиваться на местном рынке гостиничного бизнеса города Новосибирска. Контрактная форма управления в данном случае обеспечивает наиболее рациональное, надежное и слаженное управление отелем "Добрый дом".
Заключение
Изучены и проанализированы существующие формы управления гостиничным предприятием, в точности франчайзинговый метод управления, относящийся к управлению сетевыми гостиницами, управление гостиницей по договору (контракту) с участием различного вида управляющих компаний для семейных и мини-отелей и такой вид, как управление отелем по договору аренды, который в современной индустрии гостеприимства утратил свое значение.
Гостиничные цепи могут существовать не только на основе договора-франшизы (если в центре - гостиничное предприятие), но и на основе контракта на управление (если в центре находится управленческая фирма).
Создана модель гостиницы "Добрый дом" с формой управления по договору (контракту) между генеральным директором и управляющей компанией, в которой рассчитан кадровый состав предприятия, создана организационная структура гостиницы, прайс - лист на основные услуги, включены дополнительные услуги, предоставляемые отелем, выявлены основные обязанности сторон (управляющая компания и владелец отеля "Добрый дом"), заключающих договор на управление гостиницей, выявлены плюсы и минусы для обеих сторон договора, а также условия осуществления управления гостиничным предприятием и принцип распределения доходов. Основная цель в деятельности гостиницы "Добрый дом" - это переход в статус местной сети отелей "Добрый дом" в г. Новосибирске. Выбранный способ осуществления - на основе договора на управление с управляющей фирмой в центре.
Список использованной литературы
1.Абчук В.А., Курс предпринимательства. - Спб.: "Альфа", 2001. - 544 с.
2.Александров А., Бизнес - журнал, режим доступа: [#"justify">.Аудит и консалтинг, взаимоотношения гостиниц с управляющими компаниями режим доступа: [#"justify">.Волков Ю.Ф., Технология гостиничного обслуживания - Ростов н/Д: Феникс, 2003. - 384 с.
.Все гостиницы Новосибирска, режим доступа: [#"justify">.Гостиничный бизнес и его развитие, режим доступа: [#"justify">.Гостиничный бизнес, Как построить гостиницу, режим доступа: [#"justify">.Золин Д., Виды управляющих компаний, режим доступа: [#"justify">.Кабушкин Н.И., Бондаренко Г. А, Менеджмент гостиниц и ресторанов - М: Новое знание, 2001, 216 с.
.Капустин С.Н., Федосеев В.Н., Методы управления персоналом, режим доступа: [#"justify">.Классификации и характеристики отелей мира, режим доступа: [#"justify">.Классификация гостиничных номеров, режим доступа: [#"justify">.Коноков Д.Г., Рожков К.Л., Организационная структура предприятий, режим доступа: [#"justify">.Кострюкова О.Н., Гостиницы. Их классификация и внутренняя организация, режим доступа: [#"justify">.Лойко О.Т., Туризм и гостиничное хозяйство: учебное пособие - Томск: ШУ, 2005. - 162 с.
.Персона Нова, "Методы управления персоналом", режим доступа: [#"justify">.Портал бизнес - планов и руководств для малого бизнеса, режим доступа: [#"justify">.Пособие для начинающих свой бизнес, Sv-Company - идеи, планы, организация", режим доступа: [#"justify">.Семенов В.С., Каминский И.С., Попова И.А. Гостиничное хозяйство. - М.: Стройиздат, 1985 - 127 с.
.Хотел менеджмент, режим доступа: [#"center">Приложение
Анкета гостя.
Уважаемый гость!
Нам очень приятно, что Вы выбрали именно наш отель! Чтобы в следующий визит Ваше пребывание было еще более комфортным, мы хотим учесть все Ваши замечания и пожелания. Пожалуйста, заполните нашу анкету. Ваше мнение крайне важно для нас!
Номер комнаты ____ Дата проживания _______
Пол
муж. ____жен. ___Пожалуйста, отметьте ваш возраст
До 30___
- 45___
и более ____
Вы впервые посетили гостиницу "Добрый дом"?
Да, впервые ____
Нет____
Какова цель вашего приезда в г. Новосибирск?
Деловая поездка____
Отдых____
Иные цели ____
Откуда вы узнали о гостинице "Добрый дом"?
Интернет_____
Телевидение____
Пресса____
Другое ____________________________- Оцените, пожалуйста, качество нашей работы по системе 5 баллов
Доброжелательность___
Оперативность___
Безопасность___