Методы стимулирования работников

Методы стимулирования работников

Реферат

Выпускная работа содержит 98 страниц, 10 рисунков, 5 таблиц, 77 использованных источников.

МОТИВАЦИОННЫЙ МЕХАНИЗМ, СТИМУЛИРОВАНИЕ ТРУДА, ГРЕЙДИНГОВАЯ СИСТЕМА ОПЛАТЫ ТРУДА, ЭФФЕКТИВНАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ, ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ, МЕТОДЫ МОТИВАЦИИ.

Объектом исследования является организационная структура предприятия ЗАО «МПК «Саранский»

Целью дипломного проекта является обоснование теоретических положений и разработка практических рекомендаций по совершенствованию управления мотивационными механизмами в организации.

Методы исследования: методы системного анализа, метод сравнений, графический метод.

В результате исследования проведен анализ применяемых на предприятии методов мотивации деятельности, разработан ряд предложений по ее улучшению.

Степень внедрения - частичная

Область применения - в практике работы предприятия.

Эффективность - повышение производительности труда

Введение

В современном менеджменте все большее значение приобретают мотивационные аспекты. Мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Основная цель процесса мотивации - это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия.

Особенностью управления персоналом при переходе к рынку является возрастающая роль личности работника. Соответственно и меняется соотношение стимулов и потребностей, на которые может опереться система стимулирования. Для мотивации сотрудников компании сегодня используют как финансовые, так и нефинансовые методы вознаграждения. Между тем, определенной картины о соотношении отдельных аспектов мотивационной сферы сотрудников сегодня и наиболее эффективных методов управления ими ни теория менеджмента, ни практика управления персоналом не дает.

Проблема мотивации и стимулирования имеет свою историю в нашей стране. Во времена СССР постоянно шли эксперименты в этой области и опыт передовых коллективов стремились тиражировать по всей стране. Анализировалась западная и американская классика - Маслоу, Герцберг, Аргирис, Мак-Грегор и др. В конце 70-х-начале 80-х гг. прошлого века много внимания уделялось анализу системы человеческих отношений, человеческого фактора, особенно на опыте "Дженерал Моторс", IBM, японских "кружков качества". Во второй половине 80-х - начале 90-х гг. привлекли внимание статьи по анализу концепции ESOP - Employee Stok Ownership Plan. Однако в последние 10-12 лет в теории и практике мотивации и стимулирования труда наблюдалось почти полное затишье. Отечественная социология труда и особенно некогда процветающая промышленная социология почти сошли на нет. Сейчас вместе с процессами экономического роста и относительной стабилизации в экономике России обозначился существенный перелом в этой сфере. Государственные, частные, корпоративные предприятия на практике почувствовали, что развитие и успех рыночных отношений невозможен без интеграции в "глобальные лихорадочные усилия" по поиску новых современных форм мотивации и стимулирования труда. В то же время во многих странах Западной Европы и в США мотивационные аспекты управления персоналом компаний и фирм приобрели большое значение, и эти методы и опыт мотивации могут быть с успехом перенесены на российскую почву [10, с.83].

Проблема мотивации персонала довольно широко рассматривается сегодня в научной и публицистической литературе. Однако, попытки приспособить классические теории мотивации к современности во многом не систематизированы, что затрудняет практическое использование технологий и методов мотивации. Сложность практической организации системы мотивации персонала определяется так же слабой изученностью особенностей мотивации работников, занятых в отдельных отраслях экономики и видах производства. Хотя ряд трудов посвященных данной тематике опубликовано [33, 37, 44]. Определенную помощь в изучении структуры мотивов и стимулов персонала руководителям могут оказать проводимые социологические исследования по особенностям и тенденциям развития мотивационной сферы трудовой деятельности сегодня [11].

Объект работы, ЗАО «Мясоперерабатывающий комплекс «Саранский» один из четырех мясоперерабатывающих комплексов агрохолдинга «Талина».

Несмотря на постоянное развитие системы стимулирования персонала, ЗАО «МПК «Саранский», как и многим российским предприятиям не удалось избежать проблем недостаточно эффективного использования трудовых ресурсов. А экономический кризис и его последствия, явились катализаторами для проявления недочетов и промашек в системе управления персоналом в целом и в мотивационных механизмах в частности.

Целью дипломной работы является разработка путей совершенствования системы стимулирования персонала в современных условиях на примере ЗАО «МПК «Саранский». Для достижения поставленной цели в работе решались следующие задачи:

изучение теоретических основ и современных тенденций мотивации труда и ее роли в повышении эффективности деятельности предприятия;

анализ организации стимулирования персонала ЗАО «МПК «Саранский»;

разработка мероприятий по совершенствованию стимулирования персонала ЗАО «МПК «Саранский».

При написании работы были использованы законодательные акты, монографии, научные и учебные издания по менеджменту и управлению персоналом, материалы периодических изданий, посвященные вопросам мотивации персонала, формирования систем оплаты труда и управления карьерой. В работе были использованы данные социологических исследований, опубликованные в журналах "Управление персоналом", "Служба кадров" и "СОЦИС".

Исходной базой анализа системы мотивации труда на ЗАО «МПК «Саранский» послужила документация предприятия: должностные инструкции, положения об отделах, положение о премировании труда работников, приказы и распоряжения руководства, данные управленческого учета. Для анализа экономических показателей деятельности предприятия была использована отчетность ЗАО «МПК «Саранский» за 2007-2010 годы.

1. Мотивация персонала, как фактор повышения эффективности деятельности персонала

.1      Сущность и основные теории мотивации персонала

Основной особенностью управления персоналом при переходе к рынку является возрастающая роль личности работника. Ситуация которая сложилась в настоящее время в нашей стране несёт как большие возможности, так и большие угрозы для каждой личности в плане устойчивости её существования. То есть сейчас существует крайне высокая степень неопределенности в жизни каждого человека. Следовательно, необходимо разработать новый подход к управлению персоналом. Этот подход заключается в следующем:

1) создание философии управления персоналом;

2) создание совершенных служб управления персоналом;

3) применение новых технологий в управлении персоналом;

4)   создание и выработка совместных ценностей, социальных норм, установки поведения, которая регламентирует поведение отдельной личности.

Философия управления персоналом - это формирование поведения отдельных работников по отношению к целям развития предприятия. В таких условиях мотивация трудовой деятельности сотрудников фирмы приобретает особенно важное значение. Для того, чтобы человек выполнял порученную ему работу добросовестно и качественно, он должен быть в этом заинтересован или, иначе говоря, мотивирован.

В управлении персоналом мотивация рассматривается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. В этой связи как синонимичные термину мотивация используются также термины стимулирование и мотивирование [48, с.25]. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом.

Представления о возможностях мотивации труда работников претерпели большие изменения в практике управления. Долгое время считалось, что единственным и достаточным стимулом для побуждения работника к эффективному труду является материальное вознаграждение. Тейлор, основатель школы научного менеджмента, разработал свою систему организации труда работников, убедительно доказывающую связь между производительностью труда и его оплатой. Однако эксперименты Мэйо в Хоторне обнаружили значительное влияние на производительность труда других факторов - психологических. Со временем появились различные психологические теории мотивации, пытающиеся с разных позиций рассмотреть определяющие факторы и структуру мотивационного процесса. В результате так называемая политика «кнута и пряника» сменилась выработкой более сложных систем стимулирования мотивации работников к труду, базирующихся на результатах ее теоретического изучения [26, с.122].

В основе современных теоретических подходов к мотивации лежат представления, сформулированные психологической наукой, исследующей причины и механизмы целенаправленного поведения человека. С этих позиций мотивация определяется как движущая сила человеческого поведения, в основе которой находится взаимосвязь потребностей, мотивов и целей человека.

Общую характеристику процесса мотивации можно представить, если определить используемые для его объяснения понятия: потребности, мотивы, цели.

Потребности - это состояние человека, испытывающего нужду в объекте, необходимом для его существования. Потребности являются источником активности человека, причиной его целенаправленных действий.

Мотивы - это побуждения человека к действию, направленные на результат (цель).

Цели - это желаемый объект или его состояние, к обладанию которым стремится человек.

Общая схема мотивационного процесса, отражающая его цикличность и многоступенчатость, а также взаимосвязь потребностей, мотивов и целей, представлена на рисунке 1.1.

Рисунок 1.1- Схема протекания мотивационного процесса

Представленная схема является довольно условной и дает лишь самое общее представление о взаимосвязях потребностей и мотивов. Реальный же мотивационный процесс может быть значительно более сложным. Мотивы, движущие человеком, чрезвычайно сложны, подвержены частым переменам и формируются под воздействием целого комплекса внешних и внутренних факторов - способностей, образования, социального положения, материального благосостояния, общественного мнения и т.п. Поэтому прогнозирование поведения членов коллектива в ответ на разные системы мотивации весьма затруднительно.

Мотивация как функция управления реализуется через систему стимулов, т.е. любые действия подчиненного должны иметь для него положительные или отрицательные последствия с точки зрения удовлетворения его потребностей или достижения его целей. Изучение коллектива может позволить руководителю создать мотивационную структуру, с помощью которой он осуществит воспитание коллектива в нужном направлении.

В настоящее время организация эффективной системы стимулирования персонала является одной из наиболее сложных практических проблем менеджмента. Типичными проблемами в организациях, связанными с низкой мотивацией персонала являются [46]:

высокая текучесть кадров;

высокая конфликтность;

низкий уровень исполнительской дисциплины;

некачественный труд (брак);

нерациональность мотивов поведения исполнителей;

слабая связь результатов труда исполнителей и поощрения;

халатное отношение к труду;

отсутствие условий для самореализации потенциалов сотрудников;

проблемы "общественного сотрудничества" в деятельности фирмы;

низкая эффективность воздействия руководителей на подчиненных;

низкий уровень межличностных коммуникаций;

сбои в производственном процессе;

проблемы при создании согласованной команды;

слабая перспектива карьерного роста, отражающаяся на рабочем тонусе сотрудников;

противоречия в отношениях между предпринимателем и работником;

низкая эффективность методов нормативного описания труда;

неудовлетворенность работой сотрудников;

низкий профессиональный уровень персонала;

безынициативность сотрудников;

деятельность руководства негативно оценивается персоналом;

неудовлетворительный морально психологический климат;

недостаточное оснащение рабочих мест;

недостаточное внимание к учебе и стажировке резерва;

неразвитость соцкультбыта предприятия;

нежелание сотрудников повышать свою квалификацию;

не налаженность системы стимулирования труда;

несоответствие между реальным поведением исполнителя и ожиданиями от него начальником;

низкий моральный дух в коллективе;

проблемы в управлении персоналом, склонных к честолюбию, карьерному росту и многие другие.

Построение эффективной системы мотивации требует изучения теоретических основ мотивации и применяемых в настоящее время систем стимулирования. Также для этого необходимо знать основные теории мотивации в историческом разрезе.

Первые шаги в направлении изучения механизмов мотивации были сформированы в рамках школы научного управления. Основоположником классической теории научного менеджмента считается Ф. У. Тейлор. Умозаключения ученого были просты и сводились к следующим утверждениям: если энергичные рабочие, которые работают напряженно, обнаруживают, что зарабатывают не больше ленивого работника, у них не будет интереса делать столько, сколько они могут.

Лидером движения за внедрение новых форм и методов управления предложенных Тейлором - хронометр и система премиальной оплаты, позднее получивших наименование «школы человеческих отношений», стал Э. Мэйо [28, с.45].

Знаменитые эксперименты Э. Мэйо позволили открыть новые направления в теории управления. Э. Мэйо обнаружил, что не всегда, даже четко разработанные рабочие операции и достойная зарплата, ведут к увеличению производительности труда. Силы, возникающие в процессе взаимодействия между людьми, часто превосходят усилия руководителя. Не редко работники гораздо сильнее реагируют на давление со стороны коллег по группе, чем на желания руководства и различные материальные стимулы.

Проведенные на протяжении XX в. Научные исследования позволили дать определенные обобщения, в результате сформировались теории мотивации, которые можно разделить на две группы: процессуальные и содержательные.

Содержательные теории мотивации определяют внутренние побуждения (потребности), заставляющие людей действовать определенным образом. К представителям этих теорий относятся: А. Маслоу, Ф.Герцберг, Д. МакКлелланд.

Процессуальные теории основаны на изучении поведения людей, учитывают их восприятие и познания. К основным процессуальным теориям относятся теории ожидания, справедливости, а также модель мотивации Лортера-Лоулера.

Процессуальные и содержательные теории взаимодополняют друг друга и применяются для решения задач побуждения людей к эффективному труду. Для понимания смысла теории как содержательной так и процессуальной мотивации, необходимо познакомиться с такими понятиями как «потребность» «вознаграждение». Понятие «потребность» ранее уже было рассмотрено, поэтому остановимся только на «вознаграждении»

В контексте мотивации понятию «вознаграждение» придается более глубокий смысл, чем просто деньги и удовольствие. Вознаграждение - это все то, что является ценным для человека [14, с.315]. Но, поскольку понятие ценности у людей неодинаковы, то и оценка вознаграждения и ее относительная ценность различна.

Вознаграждение может быть внутренним и внешним.

Внутреннее вознаграждение возникает в процессе работы. К такому вознаграждению можно отнести, например чувство достижения высокого результата, чувство значимости своей работы, а так же самоуважение. Как внутреннее вознаграждение можно рассматривать дружбу и общение, которые возникают в процессе совместной деятельности. Для обеспечения внутреннего вознаграждения самым простым является создание необходимых условий работы.

Понятие внешнего вознаграждения равнозначно понятиям «поощрение» и «премирование», т.е. выданное непосредственно организацией, а не возникшее в процессе работы и не являющееся результатом деятельности [6]. К внешним вознаграждениям относят заработную плату, пособия, льготы, продвижения по службе, похвала, дополнительны отпуск, оплата страховки и любые другие дополнительные выплаты.

В основе каждой процессуальной теории лежит поведение людей с учетом их восприятия и познания. В этих теориях анализируется распределение человеком усилий для достижения какой-либо цели, и его выбор конкретного типа поведения.

Мы уже знаем, что поведение личности во многом определятся потребностями, однако поведение является еще и функцией восприятия и ожидания, которые связаны с конкретной ситуацией. На поведение оказывает влияние и понимание возможных последствий выбранного типа поведения.

Рассмотрим три основные процессуальные теории мотивации:

теория ожиданий В. Врума;

теория справедливости Дж. Адамса;

комплексная теория или модель Портера-Лоулера.

Теория ожиданий.

Основную мысль теории ожиданий составляет надежда человека на то, что выбранный им тип поведения приведет его к удовлетворению потребностей.

Под «ожиданием» понимается оценка, с которой личность оценивает вероятность данного события. В теории ожидания подчеркивается важность трех взаимосвязей с соответствующими им ожиданиями:

Затраты труда - результаты

Результаты - вознаграждение

Вознаграждение - удовлетворенность

В связи с тем, что у разных людей разные потребности, конкретное вознаграждение оценивается ими по-разному. Именно поэтому задачей руководства является сопоставление предлагаемого вознаграждения с потребностями сотрудников, а также приведение их в соответствие.

Для эффективности мотивации необходимо установление твердого соотношения между достигнутым результатом и вознаграждением за него. Вознаграждение следует давать лишь за эффективную работу.

Необходимо, также правильно сформировать уровень ожидаемых от подчиненных результатов (он должен быть высоким, но вполне достижимым, реалистичным).

Теория справедливости.

Теория справедливости утверждает, что люди субъективно подходят к определению отношения полученного вознаграждения к затраченным усилиям, соотнося его, затем, с вознаграждениями других людей, которые выполнили аналогичную работу. Если в процессе сравнения выявлен дисбаланс или несправедливость, то человек может войти в состояние психологического напряжения. В таком случае следует мотивировать этого сотрудника, снять возникшее напряжение и исправить дисбаланс.

Как правило, люди восстанавливают баланс изменением уровня затрачиваемых усилий, либо попыткой изменения уровня получаемого вознаграждения.

Модель Портера-Лоулера

В модели разработанной JI.Портером и Э. Лоулером фигурируют пять переменных [22, с.51]:

затраченные усилия;

восприятие;

полученные результаты;

вознаграждение;

степень удовлетворения.

Достигнутый результат во многом зависит от того, какие усилия приложил сотрудник для его достижения, от его способностей и особенностей, а также от того на сколько сотрудник осознает свою роль в процессе работы.

На уровень приложенных усилий оказывает воздействие ценность вознаграждений и степень уверенности в том, что эти усилия действительно приведут к определенного уровня вознаграждению.

Достигнутый результат может повлечь как внутреннее вознаграждение (удовлетворение от выполненной работы), так и внешнее вознаграждение (премию).

Удовлетворение является результатом внутренних и внешних вознаграждений с учетом их справедливости

Таким образом модель Портера-Лоулера является комплексной теорией, которая включает элементы теории ожидании и теории справедливости. Основной вывод этой теории состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению.

Содержательные теории.

Содержательные теории основаны на определении внутренних мотивов, побуждающих людей к определенного рода действиям.

Согласно известной теории Маслоу, все потребности человека разделяются на 5 групп [25, с.78]:

физиологические - необходимы для выживания;

-потребность в безопасности и уверенности в будущем;

социальные - причастность к какому-либо человеческому обществу, группе людей;

-потребности в уважении, признании

потребности самовыражения.

Расположив потребности в виде строгой иерархической структуры, Маслоу показал, что первоочередного удовлетворения требуют потребности низших уровней, т.е. физиологические и потребности в безопасности. Чтобы потребность следующего уровня стала мощным фактором определяющим поведение человека, необходимо удовлетворить потребность более низкого уровня (причем не обязательно полностью). Менеджер, для определения активных потребностей, которые движут подчиненными, должен постоянно наблюдать за ними.

Д. Мак-Клелланд выделил три уровня потребностей:

потребность власти - желание воздействовать на других людей. Людей, у которых эта потребность является наивысшей, следует готовить к высшим руководящим должностям;

потребность успеха, т.е. доведение работы до ее успешного завершения; потребность в причастности. Налаживание дружеских отношений, оказание помощи другим [50, с. 52].

По Ф. Герцбергу существует две группы факторов, которые влияют на поведение людей (рисунок 1.2):

Первую группу составляют гигиенические факторы: социальные отношения, условия труда, вознаграждение, стиль руководства организации, социально-психологический климат на предприятии;

Во вторую группу входят факторы мотивации: работа как ценность сама по себе, чувство ответственности, возможность совершенствования. В случае положительного проявления наступает удовлетворение работой.

Рисунок 1.2 - Схематическое представление теории Герцберга

Для использования теории Герцберга, менеджер должен составить перечень гигиенических и мотивирующих факторов, дав сотрудникам возможность самостоятельного определения тех, которые они предпочитают.

1.2    Методы мотивации трудовой деятельности

Методы стимулирования персонала могут быть самыми разнообразными и зависят от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.

Классификация методов мотивации может быть осуществлена на организационно распорядительные (организационно-административные), экономические и социально-психологические является одной из наиболее широко распространенных.

Рисунок 1.3 - Взаимосвязь методов управления персоналом и форм стимулирования труда

Данная классификация основана, на мотивационной ориентации методов управления. В зависимости от ориентации на воздействие на те или иные потребности методы управления делятся на:

1. Экономические методы управления, обусловленные экономическими стимулами. Они предполагают материальную мотивацию, то есть ориентацию на выполнение определенных показателей или заданий, и осуществление после их выполнения экономического вознаграждения за результаты работы. Использование экономических методов связано с формированием плана работы, контролем за его осуществлением, а также экономическим стимулированием труда, то есть с рациональной системой оплаты труда, предусматривающей поощрение за определенное количество и качество труда и применение санкций за несоответствующее его количество и недостаточное качество.

2. Организационно-административные методы, основанные на директивных указаниях. Эти методы базируются на властной мотивации, основанной на подчинении закону, правопорядку, старшему по должности и т.п., и опирающейся на возможность принуждения. Они охватывают организационное планирование, организационное нормирование, инструктаж, распорядительство, контроль. В управлении властная мотивация играет весьма существенную роль: она предполагает не только безусловное соблюдение законов и нормативных актов, принятых на государственном уровне, но и четкое определение прав и обязанностей руководителей и подчиненных, при которых исполнение распоряжения руководства обязательно для подчиненных. Властная мотивация создает необходимые условия для организации и взаимодействия, а сами организационно-распорядительные методы призваны обеспечить эффективную деятельность управления любого уровня на основе его научной организации.

. Социально-психологические методы, применяемые с целью повышения социальной активности сотрудников. С помощью этих методов воздействуют преимущественно на сознание работников, на социальные, эстетические, религиозные и другие интересы людей и осуществляют социальное стимулирование трудовой деятельности. Данная группа методов заключает в себя разнообразный арсенал способов и приемов, разработанных социологией, психологией и другими науками, изучающими человека. К числу этих методов относятся анкетирование, тестирование, опрос, интервью и т.п. Применение социально-психологических методов в менеджменте в торговле рассматривается в двух аспектах: в традиционном аспекте их применения при руководстве персоналом и с точки зрения управления поведением покупателя (при выборе социальной мишени торговой фирмой, в рекламной деятельности и др.)" [34, с.79].

В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и их комбинации. Для эффективного управления мотивацией необходимо использовать в управлении предприятием все три группы методов. Так, использование только властных и материальных мотиваций не позволяет мобилизовать творческую активность персонала на достижение целей организации. Для достижения максимальной эффективности необходимо применение духовной мотивации

Особое внимание должно быть уделено материальному вознаграждению, поскольку, как правило, оно требует от организации серьезных финансовых расходов, поэтому особенно важно при формировании системы материального вознаграждения оптимизировать соотношение затрат, которые несет организация, и выгод от повышения результативности трудовой деятельности персонала. В структуру материального вознаграждения включаются все виды денежных выплат, которые применяются в организации - заработная плата, надбавки и доплаты, премии, бонусы, участие в прибылях, отсроченные платежи, участие в акционерном капитале, а также все формы материального неденежного вознаграждения, прежде всего, социальные выплаты и льготы социальный пакет).

При этом основу материального денежного вознаграждения составляет заработная плата. Заработная плата - это цена рабочей силы, соответствующая стоимости предметов потребления и услуг, которые обеспечивают воспроизводство рабочей, силы, удовлетворяя материальные и духовные потребности работника и членов его семьи, кроме того, это часть дохода наемного работника, форма экономической реализации права собственности на принадлежащий ему ресурс труда, это также доля чистой продукции (дохода) предприятия, зависящая от конечных результатов работы предприятия и распределяемая между ними в соответствии с количеством и качеством затраченного труда, реальным трудовым вкладом.

Отмечаемый рядом авторов, рост роли экономических методов управления в России связан, прежде всего, с формированием и совершенствованием рыночной экономической системы. В условиях рынка экономические методы управления неизбежно получат дальнейшее развитие, повысится действенность и результативность экономических стимулов, что позволит поставить каждого работника и коллектив в такие экономические условия, при которых появиться возможность наиболее полно сочетать личные интересы с рабочими целями. Однако, акцентирование, внимания на экономических методов стимулирования, зачастую приводит к снижению внимания к социально - психологическим аспектам мотивации, определяющим внутреннюю мотивацию персонала [1, с.32].

Приведенная схема классификации методов стимулирования является классической. В современном менеджменте применяются и иные группировки методов стимулирования. Укрупненно все методы стимулирования можно так же сгруппировать в следующие четыре вида:

1. Экономические стимулы всех типов (зарплата во всех ее разновидностях, включая контрактную, премии, льготы, страховки, беспроцентные кредиты и т.п.).

Успешность их воздействия определяется тем, насколько коллектив понимает принципы системы, признает их справедливыми, в какой мере соблюдается неотвратимость поощрения (наказания) и результатов работы, их тесная связь во времени.

.         Управление по целям. Эта система широко используется в США и предусматривает установление для личности или группы цепи целей, способствующих решению главной задачи организации (достижение определенных количественных или качественных уровней, повышение квалификации персонала и т.п.). Достижение каждой цели автоматически означает повышение уровня зарплаты или другую форму поощрения.

3.      Обогащение труда - эта система в большей степени относится к неэкономическим методам и означает предоставление людям более содержательной, перспективной работы, значительной самостоятельности в определении режима труда, использовании ресурсов. Во многих случаях к этому добавляется и рост оплаты труда, не говоря уже о социальном статусе.

.        Система участия в настоящее время существует в многообразных формах: от широкого привлечения коллектива к принятию решений по важнейшим проблемам производства и управления (Япония) до соучастия в собственности путем приобретения акций собственного предприятия на льготных условиях (США, Англия).

В рамках этих групп методов сегодня разрабатываются отдельные методики и системы стимулирования персонала.

.3 Принципы проектирования оптимальных систем мотивации персонала

Руководителям предприятий сегодня приходится решать множество вопросов, в том числе и таких: как достичь стратегических целей, как привлечь и удержать ценных для компании сотрудников и повысить их результативность?

Один из основных путей решения этих проблем - построение эффективной системы мотивации и оплаты труда.

В настоящий момент многие российские компании совершенствуют систему компенсации, разрабатывая справедливую систему вознаграждения, стимулирующую сотрудников на выполнение целей организации. А достичь данного результата можно используя следующие принципы проектирования систем мотивации персонала:

. Соответствие целей оплаты труда и мотивации целям предприятия. Один из критериев эффективности системы мотивации - ее воздействие на достижение стратегической цели предприятия. То есть сначала нужно определиться с целями, стратегией компании, а уже потом выстроить систему мотивации таким образом, чтобы сотрудники достигали результатов, которые будут способствовать выполнению целей предприятия.

По утверждению Д. Нортона и Р. Каплана, «когда работник поймет, что его поощрение зависит от достижения стратегических целей, тогда стратегия станет поистине повседневной работой каждого».

Рисунок 1.4- Алгоритм разработки системы оплаты труда и мотивации персонала

Предлагаемая схема демонстрирует, что сначала на основе миссии компании, анализа ее внешней и внутренней среды нужно определить стратегические цели, выбрать стратегии, с помощью которых мы будем их достигать, а уже после этого формировать цели системы мотивации и оплаты труда и выбирать методики их построения.

Например, одна из крупных российских компаний определила цели системы мотивации и оплаты труда следующим образом:

достижение поставленных задач цехами и дирекциями, компанией в целом;

привлечение и закрепление квалифицированных работников;

повышение заинтересованности работников в профессиональном росте;

вовлечение работников в инновации;

социальная защита работников;

компенсация отклонений от нормальных условий труда и отдыха.

Миссия организации - понятие, раскрывающее смысл ее существования и в общих чертах определяющее сферу деятельности компании.

Кроме того, при разработке системы мотивации, а тем более системы управления по целям нужно провести декомпозицию целей, т. е. исходя из стратегических целей предприятия установить цели перед подразделениями, отделами, сотрудниками.

Другим инструментом определения стратегических целей предприятия, их декомпозиции и разработки системы стимулирования служит BSC - система сбалансированных показателей, предложенная Д. Нортоном и Р. Капланом.

. Учёт мотивационных факторов, ожиданий и потребностей персонала.

Большинство авторов теорий мотивации приходят к выводу, что мотивирующие факторы, потребности и ожидания существуют параллельно; они не вступают в противоречие, а взаимно дополняют друг друга, причем для каждого индивидуума существует уникальное сочетание факторов мотивации и потребностей [8].

Поэтому важно проанализировать мотивационные факторы и потребности вашего персонала.

По результатам анкетирования топ-менеджеров, обучающихся на курсах МВА и курсах «Управление компанией» (всего 64 человека, анкетирование проводилось в 2006 г.), мы получили следующие мотивационные факторы руководителей российских компаний [7, с.12]:

самореализация;

признание;

деньги;

возможность развития и повышения уровня профессионализма;

интересная работа;

прозрачность перспектив;

работа в сильной управленческой команде;

устойчивость компании;

бренд работодателя.

По результатам онлайн-опроса 4000 сотрудников европейских компаний (он проходил в Германии, Франции, Нидерландах, Италии, Испании в 2008 г.) были определены следующие факторы мотивации сотрудников:

1.   руководство компании проявляет интерес к благополучию сотрудников;

2.      у сотрудников есть возможность совершенствовать свои профессиональные способности;

.        руководство компании подает пример в плане ценностей компании;

.        в компании существует свобода в принятии решений, достаточная для того, чтобы добиваться хороших рабочих результатов;

.        сотрудников привлекает репутация компании как работодателя;

.        спектр задач, решаемых компанией, обеспечивает постоянную активность сотрудников;

.        сотрудник участвует в командной работе в составе своей рабочей группы;

.        сотрудников привлекает высокий уровень клиентоориентированности;

.        сотрудников удовлетворяет общая рабочая атмосфера в компании;

.        сотрудников устраивает приемлемый уровень их личной зарплаты.

Кроме того, получились следующие интересные выводы из результатов исследования сотрудников европейских компаний:

.     Четверть всех опрошенных считают себя увлеченными, заинтересованными в работе, 63% увлечены в средней степени, а 14% можно назвать «внутренне уволившимися». У таких сотрудников нет эмоциональной привязки к предприятию, они работают менее продуктивно, чем те, кто сильно увлечен работой, и, кроме того, оказывают отрицательное влияние на коллектив.

2.      Зарплата должна соответствовать требованиям занимаемой сотрудником позиции и рынка. Им также важно основание, по которому досчитывается та или иная оплата труда. Иначе говоря, компании стараются сделать процесс обоснования зарплаты прозрачным, например через четкую постановку целей, достижение которых затем проверяется и обсуждается с сотрудником.

3. Только зарплата как единственное условие не является мотивирующей для сотрудников. На нее стоит скорее смотреть как на так называемый гигиенический фактор. Это означает: если люди не будут получать за свой труд деньги, которые им полагаются, они не будут работать. Для вовлечения их в работу большее значение имеют нематериальные ценности, например сложные виды деятельности, представляющие для сотрудников определенный вызов, непосредственное рабочее окружение, а также бренд компании.

Провести анализ мотивационных факторов для предприятий малого даже среднего бизнеса не составляет труда: разработали анкету, попросили сотрудников ответить на вопросы и проранжировать мотивационные факторы, потребности, а затем их проанализировали и сделали выводы.

А если в компании работает 6-10 тыс. человек? Что делать в таком случае?

Рекомендуется провести опрос сотрудников, которые относятся к категории так называемого человеческого капитала, т. е. наиболее ценных для компании. Это могут быть компетентные руководители, квалифицированные специалисты и рабочие, рабочие редких профессий, отличающиеся высокой результативностью и лояльностью компании, конечно, критерии человеческого капитала для вашей компании определяете вы сами.

Кроме мотивационных факторов персонала важно еще определить так называемые гигиенические факторы, поскольку если их не удовлетворять, то ослабляется или вообще аннулируется действие мотивирующих факторов.

По теории Герцберга гигиенические факторы не мотивируют на достижение результата. Например, улучшив условия труда, вы просто устраните неудовлетворенность сотрудников, но вряд ли повысите их результативность.

А самым сильным мотиватором Герцберг считает достижение. Он утверждает, что людей не мотивирует неудача; их мотивирует достижение. На некоторых сотрудников уже небольшие достижения действуют как мотиваторы. Если достижение и признание - самые сильные мотиваторы на работе, то эффективным способом повышения производительности было бы предоставление больших возможностей для достижений, что позволило бы руководителю чаще выражать свою признательность [9].

То есть руководителю в первую очередь необходимо провести анализ мотивационных факторов, потребностей сотрудников, а затем учесть их при разработке системы оплаты труда и мотивации, в том числе при создании ее немонетарной составляющей.

1       Устранение демотивирующих факторов.

Выявление демотивирующих факторов, таких как конфликтность, внутренний дискомфорт, большой уровень стресса, невыполнение обещаний руководителями, недостижимые цели и задачи, отсутствие необходимых ресурсов для их выполнения, уравниловка, родственные связи, отсутствие зависимости вознаграждения от индивидуального вклада работника и др. очень сложная задача. Все перечисленные факторы снижают уровень мотивации сотрудника.

Важно учесть и устранить демотивирующие факторы, например, за счет изменений в организационной культуре компании, перераспределения ресурсов, в том числе человеческих, или при разработке новой системы вознаграждения и мотивации.

2       Прозрачность и понятность вознаграждения.

Система вознаграждения должна быть понятна сотруднику, т.е. важно, чтобы он смог просчитать, какие усилия должен приложить для достижения данного результата и какое вознаграждение за это получит. По теории ожиданий В. Врума, если его усилия будут соответствовать вознаграждению, такой сотрудник будет мотивирован на выполнение данной задачи или на достижение результата. Если же сотрудник не может сосчитать, какое вознаграждение получит, поскольку расчет вознаграждения очень сложен, вряд ли он будет заинтересован прилагать максимум усилий для выполнения стоящих перед ним целей и задач. Скорее всего, такой сотрудник будет работать на среднем уровне своих возможностей.

Хотя в наших российских компаниях все еще существуют ситуации, когда размер премирования зависит от субъективной оценки руководителя или его настроения. Кроме того, часто менеджеры не осведомлены не только з том, как нужно выполнить задание, но и в том, что от них требуется, чтобы руководитель был удовлетворен их работой и они получили адекватное вознаграждение. В таком случае сотрудник не знает, как изменить свое поведение, чтобы получить большее вознаграждение, даже если он этого и желает.

Таким образом, если вы хотите получить мотивированного сотрудника, система вознаграждения должна быть понятной и прозрачной.

.         Справедливость системы оплаты труда.

По теории справедливости Адама Смита вознаграждение должно быть справедливым, т. е. недопустима ситуация, которая часто встречается в наших компаниях, когда вновь пришедшему сотруднику за выполнение тех же самых функций выплачивается большая зарплата. Если вознаграждение несправедливо, то возможными последствиями могут быть:

1.   минимальное приложение усилий в своей деятельности;

2.      демотивация сотрудника, потеря им интереса к работе;

3.      поиски параллельных доходов;

4.      воровство;

5.      интриги;

6.      увольнение.

За больший вклад или большую ответственность и результативность должно, соответственно, выплачиваться и большее вознаграждение. Справедливость можно установить, если провести оценку должностей рабочих мест и установить уровень заработной платы (постоянную часть) в соответствии с ценностью должности для компании: чем она выше, тем выше постоянная часть зарплаты, а величина переменной части заработной платы зависит от результатов деятельности конкретного сотрудника.

. Вознаграждение как за индивидуальные, так и за коллективные заслуги.

Система оплаты эффективна, если будет учитываться как индивидуальный, так и коллективный результат деятельности сотрудников. В этом случае мы стимулируем их на оказание взаимопомощи, поддержки, правильную расстановку приоритетов при распределении ресурсов.

Например, при вознаграждении менеджеров за достижение целей компании руководители в первую очередь будут вынуждены распределять ресурсы таким образом, чтобы организация в целом достигла своих целей. Иными словами, в первую очередь они должны предоставлять ресурсы тому подразделению, от которого зависят результаты деятельности всей компании, а не тому, кто «тянет одеяло на себя», например, пользуясь влиянием на генерального директора или врожденным даром аргументации и убеждения.

Своевременность выплаты вознаграждения.

Должны быть установлены определенные и известные всем сроки выплаты как постоянной, так и переменной части зарплаты. Если вы задерживаете выплату переменной части заработной платы, то тем самым не только снижаете мотивацию сотрудника на достижение результатов в будущий период, но и можете вызвать демотивацию, раздражение, неудовлетворенность и, как следствие, отсутствие лояльности к компании, увольнение ценных специалистов.

По возможности сократите время между результатом деятельности сотрудника и выплатой премиальной части зарплаты.

. Система должна быть комплексной, включать как материальное, так и нематериальное вознаграждение.

Как уже мы упоминали ранее, система мотивации вряд ли будет эффективной, если мы не выстроим наряду с материальной системой платы систему нематериального вознаграждения. Мы должны знать и использовать все возможные способы нематериальной мотивации с учетом мотивационных факторов. Нам нужно создавать у сотрудника внутреннюю мотивацию за счет его вовлеченности в работу, участия в новых интересных проектах; мы должны дать ему возможность самореализоваться и, конечно, признать его заслуги и достижения, чтобы в целом создать у сотрудника чувство удовлетворенности и радости от работы.

. Мониторинг локального рынка зарплат. Конкурентоспособность зарплат.

Хотя бы раз в год необходимо проводить анализ локального рынка зарплат. Желательно получить информацию об уровне зарплат у ваших конкурентов. Зарплата должна быть конкурентоспособной, иначе высока вероятность лишения, в первую очередь ценных или дефицитных сотрудников по данной профессии в определённой сфере рынка труда. После получения информации (по возможности) необходимо привести зарплату на предприятии к рыночному уровню. При ограниченном фонде платы труда осуществите данные изменения хотя бы для категории ценных руководителей и специалистов.

Исходя из последних рекомендаций западных гуру менеджмента имеет смысл провести ранжирование руководителей и сотрудников на категории А, В, С:

А - выдающиеся руководители и профессионалы, добивающиеся высоких и рекордных результатов, так называемый человеческий капитал;

В - хорошие руководители и профессионалы, добивающиеся средних результатов (в пределах нормы);

С - посредственные руководители и работники: они нерезультативны, и в оправдание этого у них всегда находится множество уважительных причин; это так называемые кадры.

Джек Уэлч, будучи главой компании General Electric, всегда присутствовал при оценке руководителей: «Этот парень - первоклассный игрок, надо повысить его в должности и дать возможность купить изрядное количество акций по льготной цене, а этот парень - сильный игрок «второго сорта», обладающий хорошим потенциалом, следует определить те качества, которые надо в нем развить, и приставить к нему коуча, а этот парень - неудачник, неисправимый игрок «третьего сорта»; самое время избавиться от него».

Размер компенсации (доходов) руководителей и сотрудников категории В должен быть приравнен к рыночному, а категории А - быть выше рыночного.

. Вовлеченность персонала в проведение изменений.

При изменениях в системе оплаты или используемых методиках необходимо привлекать сотрудников, а в особенности руководителей, к участию в проекте и проведению изменений. В таком случае вы сможете использовать потенциал руководителей, учесть их предложения, что будет способствовать снижению сопротивления сотрудников/руководителей проводимым изменениям.

Таким образом, соблюдение вышеописанных принципов поможет при построении эффективной системы мотивации и оплаты труда.

. Исследование системы мотивации и стимулирования персонала ЗАО «МПК «Саранский»

.1 Общая характеристика деятельности ЗАО «МПК «Саранский»

ЗАО «Мясоперерабатывающий комплекс «Саранский» - один из четырех мясоперерабатывающих комплексов агрохолдинга «Талина». Продукция предприятия выпускается под торговыми марками «Атяшево» и «Деревенский дворик». В настоящее время ЗАО «Мясоперерабатывающий комплекс «Саранский» является крупнейшим производителем сырокопченых колбас в Мордовии и Приволжском федеральном округе.

Как и во всем холдинге на предприятии постоянно ведется работа по улучшению потребительских свойств выпускаемой продукции и обновлению ассортимента с целью наиболее полного удовлетворения запросов потребителей, живущих в разных регионах России.

На предприятии работает новый цех по производству сырокопченых колбас и мясных деликатесов с уникальным итальянским оборудованием мощностью 60 тонн в месяц. Сырокопченая продукция изготавливается по традиционной технологии без ускорителей созревания и коптится в мощных термокамерах в дыму буковых опилок. ЗАО МПК «Саранский» первым в РМ освоило производство сырокопченых колбас, таких как «Брауншвейгская», «Сервелат», «Зернистая», «Столичная», «Невская», «Любительская» и т.д. Ассортимент сырокопченых колбас постоянно расширяется. В целом, за время нахождения на рынке мясопродуктов торговая марка «Атяшево», в состав которой входит МПК «Саранский» снискала самые положительные отзывы со стороны торговли и покупателей. Это достигается благодаря использованию современных технологий производства колбасных изделий и натуральных высококачественных ингредиентов. Вся продукция изготавливается на современном оборудовании, что существенно влияет на качество колбасных изделий.

Предприятие оснащены компьютеризированным высокотехнологичным оборудованием известных фирм Травальини, Polyclip, KNECHT, HENKELMANN, SEYDELMANN и др.

МПК «Саранский» является заводом с полным технологическим циклом, имеет холодильник для единовременного хранения мяса, цех технических фабрикатов, полностью обеспечен энергоресурсами и водой. МПК расположен в благоприятной зоне, сырьевая база Республики Мордовия максимально благоприятствует развитию производства колбасных изделий: доступность и относительно недорогая стоимость основных компонентов позволяют достичь высокой рентабельности производства.

С июля 2007 г. на предприятии начали осваиваться новые виды продукции: замороженные полуфабрикаты (пельмени, блины, котлеты).

С января 2008г. началась реконструкция колбасного цеха, направленная на размещение в нём производства замороженных полуфабрикатов. В мае 2008 г. запущена конвейерная линия по производству пельменей мощностью 12 тонн/сутки.

В настоящее время предприятие продолжает активно развиваться

Стратегическая цель предприятия: становление лидером промышленности России (победитель конкурса «Лучшие российские предприятия»).

Для выполнения стратегической цели руководство ЗАО «МПК «Саранский» обязуется:

повышать уровень удовлетворенности потребителей;

разрабатывать и внедрять новые виды продукции, используя при этом передовые методы и опыт, позволяющие максимально удовлетворять запросы потребителей;

выпускать конкурентоспособную продукцию, соответствующую требованиям национальных стандартов, европейских директив и санитарно- гигиенических норм;

создать и совершенствовать систему гибкого производства, позволяющую производить продукцию установленного качества в необходимых объемах;

улучшать качество выпускаемой продукции; снижать долю накладных расходов;

поддерживать в рабочем состоянии систему менеджмента качества, в соответствии с требованиями международного стандарта ISO 9001 и постоянно повышать ее результативность;

создать систему обучения персонала и вовлечения его в процесс постоянного совершенствования;

совершенствовать систему мотивации персонала; поддерживать здоровый морально-психологический климат в коллективе, путем повышения корпоративной культуры и улучшения условий труда.

Залогом успешной реализации политики ЗАО «МПК «Саранский» является четкая определенность функций и согласованность действий всех служб, подразделений и сотрудников:

Правовое положение ЗАО «МПК «Саранский», права и обязанности акционеров определяются в соответствии с Гражданским кодексом РФ и законом "Об акционерных обществах". Высшим органом управления акционерным обществом является общее собрание его акционеров. Общим собранием акционеров выбран совет директоров во главе с генеральным директором.

Организационная структура управления построена таким образом, что при умеренном спросе на продукцию управление персоналом можно осуществить эффективно при минимуме управленческих уровней. Организационная структура управления предприятием представлена в Приложении А.

Качество выпускаемой продукции, это, прежде всего, качество используемого сырья. Поэтому на комбинате применяют не выборочный контроль, а:

1        этап - 100% входной контроль сырья. Мясокомбинат не занимается забоем скота, обвалкой и жиловкой мяса. Замороженное мясосырье, жилованное в блоках поступает на мясокомбинат от постащиков для последующей промпереработки. Предприятие является мясоперерабатывающим комплексом.

2       этап - операционный. После проведения каждой производственной операции производиться сравнение получаемого продукта с установленными требованиями, в случае несоответствия продукт утилизируется в соответствии с технологическими требованиями.

3 этап - это контроль качества готового товара. На комбинате имеется сертифицированная лаборатория, на которой осуществляется контроль соответствия готового продукта установленным параметрам.

этап - это выходной контроль он осуществляется службой качества и является заключительным этапом перед отгрузкой товара покупателю. Кроме всего прочего, на предприятии внедрена система менеджмента качества ISO 9001 и система менеджмента безопасности пищевой продукции ISO 22000.

Номенклатура продукции обширна, и составляет, на данный момент более 40 наименований. До 2008 года на предприятии выпускались вареные и варено-копченые колбасы. Начиная с 2008 года предприятие полностью перешло на выпуск только сырокопченых колбас и полуфабрикатов (пельмени, блины, котлеты). Структура сбыта предприятия в 2009 году представлена на рисунке 2.1.

Рисунок 2.1-Структура сбыта продукции ЗАО «МПК «Саранский» за 2009 год

В настоящее время ЗАО «Мясоперерабатывающий комплекс «Саранский» является крупнейшим производителем сырокопченых колбас в Мордовии и Приволжском федеральном округе, осваиваются рынки ближнего зарубежья

Рисунок 2.2 - Динамика выпускаемой продукции ЗАО «МПК «Саранский» по важнейшим видам

Не смотря на существенные кризисную и посткризисную просадку спроса на рынке мясных продуктов и полуфабрикатов, произошло незначительное сокращение выпускаемой продукции в количественной форме (рисунок 2.1).

Наиболее ощутимое падение (35,6%) наблюдается по позиции полуфабрикатов с 2899 тонн до 1866 тонн. По сырокопченым колбасам имеется снижение (23%) с 566 тонн до 436 тонн.

Необходимо также сказать несколько слов по поводу структуры персонала организации. Условно персонал на предприятии принято делить для анализа и учёта трудовых показателей на 3 категорий (подробное описание содержится в приложении В): аппарат управления, основные рабочие, прочие. Динамика изменений среднесписочной численности персонала предприятия по категориям представлена в таблице 2.1.

Таблица 2.1 - Динамика среднесписочной численности персонала ЗАО «МПК «Саранский» на 2008-2010гг

Среднесписочная численность за 2008-2010гг. предприятия представленная в таблице 2.1, в графической форме отражена на рисунке 2.3.

Рисунок 2.3-Динамика среднесписочной численности персонала ЗАО «МПК «Саранский» на 2008-2010гг

Из данных приведённых в таблице 2.1 (графическое представление также содержится в Приложении Б) видно: как существенно снизилась численность персонала предприятия на 19,8% - в 2009 году и на 14,7% - в 2010 году. Этот факт обусловлен послекризисным падение спроса в данной отрасли. Как следствие, угрожающе высокий показатель текучести персонала, представленный в таблице 2.2 в разрезе категорий работников предприятия.

Таблица 2.2 - Текучесть кадров ЗАО «МПК «Саранский» за 2009г

Кт = Чур / Чср * 100

где Кт - коэффициент текучести, %

Чур - количество уволившихся работников,

Чср - среднесписочное число работников.

Текучесть кадров растёт из-за снижения мощностей предприятия. ЗАО «МПК «Саранский» не может обеспечить сотрудников работой. Следовательно, параллельно данному фактору снижается и загруженность производственного оборудования, что также негативно сказывается на финансовом положении организации.

.2       Анализ стимулирования персонала на ЗАО «МПК «Саранский»

В управлении персоналом ЗАО «МПК "Саранский" применяются следующие группы методов:

Административно- организационные методы управления:

.         Регулирование взаимоотношений сотрудников посредством положений о структурных подразделениях и должностных инструкций,

2.      Использование властной мотивации (издание приказов, отдача распоряжений, указаний) при управлении текущей деятельностью предприятия.

Экономические методы управления:

. Материальное стимулирование труда работников: премиальные по результатам труда, использование для отдельных категорий работников сдельной формы оплаты труда.

Социально-психологические методы управления:

2.      Развитие у сотрудников чувства принадлежности к организации с помощью формирования стандартов обслуживания, ведения корпоративной рекламы, широкого использования логотипов компании, обеспечения сотрудников фирменной рабочей одеждой и т.п.

3.      Стимулирование труда работников посредством гарантированного предоставления социальных гарантий (больничные листы, выплаты пособий и т.п.), организации организационных праздников для сотрудников и их детей.

Основной акцент в системе стимулирования персонала сделан на материальные методы стимулирования. На предприятиях предусмотрено вознаграждение за качество производимых работ.

Плановый ежемесячный размер фонда оплаты труда утверждается Генеральным директором предприятия мясопереработки при рассмотрении бюджета.

Фонд оплаты труда МПК складывается из:

премиального фонда.

Ежемесячная заработная плата за труд работников МПК состоит из постоянной и переменной частей. Постоянная часть заработной платы является гарантированным денежным вознаграждением работника за выполнение им закрепленных за ним должностных обязанностей, уровня его квалификации, специализация, стаж работы и выплачивается ежемесячно в полном объеме.

Переменная часть заработной платы является ежемесячной премией, которая выплачивается из премиального фонда. Размер премии определяется по результатам работы работника за отчетный период (один календарный месяц).

Соотношение постоянной и переменной заработной платы определяется и утверждается на один календарный год и фиксируется в штатном расписании. В случае если доходы МПК не позволяют сформировать фонд оплаты труда в полном объеме, то данное соотношение пересматривается и утверждается в течение календарного года.

Структура управления представлена таким образом, чтобы обеспечить его стабильное функционирование и оперативное управление.

Основные правила оплаты труда и премирования закреплены «Положением об оплате труда» работников ЗАО «МПК «Саранский», утверждаемым приказом генерального директора. Все вновь принимаемые на работу сотрудники в обязательном порядке ознакомляются с данным положением.

«Положение об оплате труда» работников МПК является документом, регламентирующим:

принципы формирования системы оплаты труда;

порядок расчета денежного вознаграждения за труд;

критерии и процедуру оценки труда.

Положение направлено на:

стимулирование эффективности труда работников;

рациональное использование фонда оплаты труда.

Предприятие использует оплату труда как важнейшее средство стимулирования добросовестной работы. У администрации комбината есть чёткое представление о том, что каждый работник предприятия должен прослеживать связь между размером своего индивидуального заработка из премиального фонда и личным трудовым окладом, качеством труда, результатами производственно-хозяйственной деятельности компании.

На предприятии установлена повременно-премиальная и сдельная системы оплаты труда. При повременно-премиальной системе заработок работникам начисляется по присвоенным им тарифным ставкам или окладам за фактически отработанное время, а также дополнительно выплачивается премия за выполнение работниками установленных показателей и условий премирования. Сдельная система оплаты труда предусматривает, что заработок начисляется работнику по установленной сдельной расценке за каждую единицу качественно произведенной продукции (выполненной работы).

Оплата труда работников производится из единого фонда оплаты труда в зависимости от количества и качества затраченного труда и его конечных результатов.

Фонд оплаты труда формируется в соответствии с утвержденным бизнес-планом на год и в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации.

Фонд оплаты труда структурных подразделений предприятия формируется по результатам хозяйственной деятельности и состоит из следующих частей: основной (постоянной) части и переменной части, зависящей от результатов труда работника. Соотношение постоянной и переменной частей заработной платы для различных категорий работников определяется и утверждается генеральным директором в штатном расписании предприятия.

Основная (постоянная) часть заработной платы является гарантированным денежным вознаграждением работника за выполнение им закрепленных за ним должностных обязанностей и выплачивается ежемесячно в полном объеме. Основная (постоянная) часть оплаты труда руководителей, специалистов и служащих представляет собой заработную плату, начисленную по окладам согласно штатному расписанию, пропорционально отработанному времени. Основная (постоянная) часть оплаты труда рабочих состоит из оклада, равного минимальному размеру оплаты труда, начисленного пропорционально отработанному времени.

Работникам предприятия производятся следующие доплаты в соответствии с законодательством:

доплаты за работу в ночное время (с 22 часов до 6 часов) в размере 20% оклада за каждый час работы в ночное время;

доплаты за совмещение профессий (должностей) и исполнение обязанностей временно отсутствующего работника производятся работникам предприятия при выполнении, наряду со своей основной работой, дополнительного объема работ по другой профессии или при исполнении обязанностей временно отсутствующего работника без освобождения от своей основной работы в размере, установленном по соглашению сторон трудового договора;

доплаты за работу в выходные и праздничные дни, а также за сверхурочную работу производятся в соответствии с законодательством о труде.

Доплаты за совмещение профессий (должностей), исполнение обязанностей временно отсутствующего работника, за работу в выходные и праздничные дни и за сверхурочную работу производятся на основании приказов и распоряжений, подписанных генеральным директором и согласованных с отделом персонала, отделом бухгалтерского учета и отчетности и планово-экономическим отделом.

При гибком графике работы применяется суммированный учет рабочего времени с учетным периодом месяц (для водителей автобуса транспортного цеха, машинистов насосных установок, операторов газовой котельной, электромонтеров 4-5 разрядов, сменных механиков участка по производству полуфабрикатов, сменных механиков, дежурных слесарей по ремонту и обслуживанию оборудования, заточников, всех сотрудников цеха полуфабрикатов, за исключением начальника цеха и старшего механика, бухгалтеров по реализации, работников склада сырокопченых колбас и склада готовой продукции, за исключением менеджера) и с учетным периодом квартал (экспертов по качеству второй категории, всех сотрудников колбасного цеха за исключением начальника цеха, мастера по учету и мастера по учету вспомогательных материалов), при этом смены могут быть различной продолжительности. Возникшие при гибком графике работы недоработки или переработки сверх смены регулируются в рамках месячного или квартального периода рабочего времени с тем, чтобы продолжительность рабочего времени за данный период не превышала нормального числа рабочих часов.

Уровень квалификации, знания и профессиональные навыки специалистов определяются по итогам аттестации, проводимой согласно действующему «Положению об аттестации».

Производственный брак, не подлежащий промпереработке, произошедший по вине работника, оплате не подлежит.

Переменная часть заработной платы является ежемесячной премией. Размер премии определяется по результатам работы работника за месяц.

При отсутствии нареканий к работе работника со стороны непосредственного руководителя премиальный фонд выплачивается в размере 100%.

Премиальный фонд рабочих формируется в зависимости от отнесения рабочих к одной из двух категорий. Первая категория - это рабочие-повременщики, премиальный фонд которых установлен в твердой сумме, зависит от разряда и квалификации и начисляется пропорционально отработанному времени. Перечень профессий рабочих данной категории в разрезе подразделений, соответствующих профессиям разрядов и размеров установленного премиального фонда приведен в штатном расписании. Вторая категория - рабочие, премиальный фонд которых формируется исходя из фактически выполненного объема работ и утвержденных на данный момент расценок. Перечень профессий рабочих-сдельщиков приведен в штатном расписании. Виды работ и соответствующие им сдельные расценки утверждаются приказом генерального директора предприятия.

Сумма премиального фонда всех категорий работников зависит также от КТУ. КТУ представляет собой обобщенную количественную оценку реального вклада каждого работника в результаты труда коллектива. Базовый КТУ устанавливается для всех работников равным единице.

Фактический КТУ устанавливается по представлению руководителя подразделения решением генерального директора равным, больше или меньше единицы в зависимости от индивидуального трудового вклада работника в общие результаты работы за месяц. Если в течение месяца были отмечены упущения, то базовый КТУ уменьшается в соответствии с перечнем упущений. Нормой является отсутствие упущений. При КТУ, равном нулю, работник получает только установленный гарантированный оклад за отработанное время. В случае достижения высоких результатов и качества труда размер базового КТУ увеличивается с учетом фактических достижений.

Так например, для рабочих колбасного цеха и цеха полуфабрикатов установлены следующие показатели, влияющие на КТУ, процентное соотношение которых представлено на рисунке 2.4.

Рисунок 2.4-Показатели, влияющие на КТУ для рабочих колбасного цеха и цеха полуфабрикатов ЗАО «МПК «Саранский»

Как видно из рисунка 2.4, вес показателей распределён неравномерно и зависит, естественным образом от важности конкретного критерия.

Снижение премиального фонда, а также его увеличение оформляются приказом генерального директора с обязательным указанием причин. Приказ объявляется работнику под расписку.

Перечень показателей для структурных подразделений, учитываемых при повышении или понижении базового КТУ, а также границы значений этих показателей (в долях единицы), приведены в приложениях настоящего Положения. Его фрагмент «Перечень показателей, влияющие на КТУ, для рабочих колбасного цеха и цеха полуфабрикатов» представлен в Приложении Г. на основании приказа генерального директора предприятия работник может быть лишен КТУ до100%.

Сдельные расценки оплаты труда рассчитываются планово-экономическим отделом и утверждаются приказом генерального директора предприятия и могут изменяться в связи с существенными изменениями условий труда. Пересмотр расценок производится на основании служебной записки начальника подразделения.

На Предприятии может осуществляться единовременное (разовое) премирование в следующих случаях:

за качественное и оперативное выполнение особо важных заданий и особо срочных работ, разовых заданий руководства;

в связи с праздниками и юбилейными датами;

за многолетний труд на предприятии.

Размер разовых премий определяется для каждого работника генеральным директором предприятия в твердой сумме или в процентах от заработной платы по представлению руководителя структурного подразделения. Премирование производится на основании приказа генерального директора. Основанием для издания приказа о единовременном премировании является мотивированная докладная записка руководителя подразделения.

Помимо единовременного (разового) премирования на предприятии выплачиваются:

премия по итогам года работникам, не имеющим нарушений трудовой дисциплины в размере 10% основной (постоянной) части заработной платы;

премия по итогам квартала руководителям подразделений при условии отсутствия нарушений трудовой дисциплины со стороны подчиненных в размере 5% основной (постоянной) части заработной платы. При совершении дисциплинарного проступка со стороны подчиненного соответственно снижается на 5% переменная часть заработной платы руководителя.

На основании приказа генерального директора и согласовании с отделом персонала, отделом бухгалтерского учета и отчетности и планово-экономическим отделом работникам может устанавливаться надбавка за профессиональное мастерство и высокое качество работы.

Также «Положение об оплате труда» по каждому показателю содержит полную информацию о:

методе вычисления процента от премии;

источнике информации, анализ которой необходим для вычислений;

лицах ответственных за оценку и представление данных;

целях предприятия, достижение которых осуществляется с помощью данного показателя и согласно;

стратегию, на реализацию которой направлена цель показателя.

Заработная плата выплачивается в сроки: 25 числа каждого месяца.

Работники могут быть полностью или частично лишены премии в следующих случаях:

неисполнение или ненадлежащего исполнения трудовых обязанностей, предусмотренных должностными или техническими инструкциями;

совершение дисциплинарного проступка;

причинение материального ущерба комбинату или нанесение вреда его деловой репутации;

нарушение технологической дисциплины;

выпуск бракованной продукции;

нарушение правил техники безопасности и охраны труда, а также правил противопожарной безопасности.

Конкретный размер снижения премии определяется Генеральным директором комбината (в отношении рабочих - начальниками цехов) и зависят тяжести проступка или характера производственного упущения а также их последствий.

Работники полностью лишаются премии в следующих случаях:

совершение прогула;

появление на работе в нетрезвом состоянии, а также в состоянии наркотического или токсического опьянения;

распитие спиртных напитков на территории комбината; совершения хищения имущества комбината.

Полное или частичное лишение премии производится за тот период, в котором было совершено упущение по работе.

Проведенный анализ условий оплаты труда и премирования показывает, что размер заработной платы сотрудников предприятия поставлен в зависимость от результатов их трудовой деятельности предприятия. За каждое нарушение трудовой дисциплины и технологии производства к работнику вменяется санкция в виде лишения премии или ее части.

Анализ фонда оплаты труда ЗАО «МПК «Саранский» приведен в таблице 2.3

персонал мотивация трудовой деятельность

Таблица 2.3 - Анализ фонда оплаты труда ЗАО «МПК «Саранский» на 2009 год в сравнении с прошлым годом

Среди методов социально-психологического стимулирования, используемых на предприятии следует так же назвать оптимизацию организации рабочего места, создание комнат отдыха, организация общепроизводственных праздников и др.

Таким образом, управление персоналом предприятия осуществляется с помощью сочетания административных, экономических и социально-психологических методов управления. Основа системы стимулирования персонала закладывается использованием организационно-технических методов, которые оптимизируют построение системы управления эффективностью труда. Используемые ЗАО «МПК «Саранский» социально-психологические методы эффективно осуществляют духовное стимулирование, создавая благоприятный психологический климат в коллективе и чувство принадлежности к организации. Установленный на предприятии стабильный размер вознаграждения персонала предотвращает увеличение текучести кадров и снижает затраты на поиск новых трудовых ресурсов. В части использования экономических методов стимулирования у предприятия имеются резервы совершенствования процесса управления за счет усовершенствования системы материального стимулирования персонала за счет использования новых форм оплаты труда, в частности таких методов партисипативного управления, как участие работников в прибыли организации, участие работников в управлении.

.3       Оценка системы мотивации персонала на предприятии

Проанализировав существующую систему мотивации и стимулирования персонала в ЗАО «МПК «Саранский» можно сделать следующие выводы. Несмотря на катастрофическое падение спроса на рынке на продукцию предприятия, ее существенное удорожание, организация развивается довольно успешно, ставка делается на эффективное управление персоналом. По всему разнообразию потребностей сотрудников осуществляется мотивация труда.

Руководство предприятия строит свою политику в управлении персонала на 3-х основополагающих принципах (рисунок 2.5):

у работников должны быть условия для реализации своих профессиональных функций;

персонал должен обладать достаточным уровнем квалификации, для выполнения определённых его должностью работ;

сотрудник должен быть заинтересован в добросовестном, выполнении своих обязанностей.

Рисунок 2.5 Основные элементы эффективной деятельности сотрудников

Отсутствие или неполное обеспечение хотя бы одной составляющей, делает бессмысленным исполнение других. И если условия труда и профессиональная пригодность достаточно легко подлежат оценке и корректировке, то с мотивацией персонала, которая и должна побудить сотрудника отдавать максимум усилий, дело обстоит не так однозначно. Реакция работников на одно и тоже управленческое воздействие будет различно, зависимости от большого числа особенностей каждого человека. Социальный статус, возраст, интеллектуальный уровень, темперамент, характер, и многого другое способны определить поведение сотрудника. Поэтому, то что будет побуждать к действию одного работника, может сказаться бесполезным для второго, и даже полностью демотивировать третьего.

На ЗАО «МПК «Саранский» разработана и внедрена система аттестации сотрудников. Аттестация и оценка персонала Организации представляет собой подведение итогов работы работника, заключающееся в комплексной оценке его деловых качеств и результатов труда за определенный период времени (как правило - 5 лет).

Внеплановая аттестация и текущая оценка проводится по требованию генерального директора организации, представлению руководителя самостоятельного структурного подразделения или по личному заявлению Работника в случае существенных изменений условий его труда. Внеочередная аттестация и оценка персонала может быть назначена в случае наличия значительного количества нарушений в работе конкретного работника или подразделения организации.

Порядок проведения аттестации и текущей оценки, устанавливаемый настоящим «Положением об аттестации», может быть изменен в случае изменения кадровой политики организации и квалификационных требований к персоналу. Изменения в порядок проведения аттестации и текущей оценки вносятся решением генерального директора организации.

Аттестация и текущая оценка персонала организации проводится с целью повышения эффективности системы управления персоналом: повышения ответственности и исполнительской дисциплины, стимулирование дальнейшего профессионального и должностного роста, развитие творческой инициативы.

Основными задачами аттестации и текущей оценки являются:

оценка результатов труда работника;

оценка профессиональных и личностных качеств работника;

определение служебного соответствия работника занимаемой должности;

определение необходимости повышения квалификации или переподготовки;

определение соответствия результатов труда и заработной платы;

планирование карьеры работника;

определение возможности включения работника в состав резерва на выдвижение.

Дополнительными задачами аттестации и текущей оценки являются:

проверка совместимости работника с коллективом;

улучшение морально-психологического климата в коллективе.

Перед проведением аттестации цели, задачи и порядок проведения аттестации доводятся до аттестуемых работников.

Отдел персонала разрабатывает, согласовывает и утверждает в установленном порядке следующие документы:

распорядительные (план-график аттестации персонала, приказ о проведении аттестации, приказ о создании аттестационной комиссии, порядок организации проведения аттестации);

методические (рекомендации руководителям структурных подразделений по подготовке аттестации, заполнению аттестационных листов, составлению характеристики и оценке работника, материалы в помощь работнику, проходящему аттестацию).

Основным рабочим документом аттестации является аттестационный лист, который готовится отделом персонала на каждого работника. Сотрудник ОП заполняет разделы 1 и 2.

Непосредственный руководитель подразделения дает характеристику на аттестуемого работника (заполняет раздел 3). Характеристика содержит краткую оценку профессиональных и личностных качеств аттестуемого работника, а также оценку результатов труда за период между аттестациями, информацию о значимых вкладах в работу подразделения или значительных упрощениях в работе.

За неделю до проведения аттестации работник знакомится с характеристикой, представленной его непосредственным руководителем, о чем в разделе 3 графе «С характеристикой ознакомлен» аттестуемым работником делается соответствующая запись.

Аттестуемый работник имеет право представить в комиссию материалы, которые, по его мнению, могут повлиять на результаты аттестации.

Оформленные соответствующим образом аттестационные листы непосредственно перед аттестацией направляются в аттестационную комиссию

По окончании процедуры аттестации комиссия дает одну из следующих оценок:

соответствует занимаемой должности;

соответствует занимаемой должности при условии выполнения рекомендаций аттестационной комиссии (обязательно указывается, каких именно);

не соответствует занимаемой должности.

По результатам аттестации комиссией даются конкретные рекомендации в отношении аттестуемых работников, выраженные в следующих формах:

направление работника на дополнительное обучение или стажировку (по результатам аттестации отмечен высокий потенциал при недостатке теоретической подготовки; необходимость повышения уровня знаний в смежных областях);

включение работника в состав резерва кадров на выдвижение (выявлены лидерские качества, высокая квалификация, стремление к профессиональному и должностному росту, несоответствие масштаба функций на занимаемой должности реальному потенциалу работника);

повышение в должности (выявлены лидерские качества, высокая квалификация, стремление к профессиональному и должностному росту, несоответствие масштаба функций на занимаемой должности реальному потенциалу работника при наличии вакантной руководящей должности);

повышение должностного оклада без должностных передвижений (при полном соответствии занимаемой должности отмечено существенное улучшение текущих результатов; значимый вклад в решение задач подразделения, достойный подобной формы поощрения);

горизонтальное перемещение без изменений в должностном окладе на аналогичную должность в другом подразделении (при наиболее полном соответствии профессиональных и личностных качеств работника требованиям другой должности);

полное соответствие работника занимаемой должности без каких-либо дополнительных оценок;

исключение работника из состава резерва на выдвижение (отмечено ухудшение результатов подготовки работника в составе кадрового резерва; нежелание готовиться к замещению руководящей должности; неспособность работника к руководящей работе и освоение необходимого объема знаний; выявлены профессиональные и личностные качества, не позволяющие работнику стать руководителем);

понижение в должности (определено несоответствие занимаемой должности с перспективой исправления ситуации);

увольнение по окончании срока действия контракта (установлено несоответствие занимаемой должности без перспективы исправления ситуации; отмечено стабильное ухудшение результатов деятельности; выявлены качества, исключающие возможность работы на предприятиях или в коллективе организации; допущены грубые нарушения трудовой дисциплины; злоупотребление служебным положением, что в целом не дает организации оснований для пролонгации трудового соглашения с работником).

Результаты аттестации (решения и рекомендации) заносятся в соответствующий раздел аттестационного листа, который подписывается всеми членами аттестационной комиссии, принимавшими участие в аттестации.

Результаты аттестации сообщаются работнику сразу после вынесения комиссией решения.

Аттестационный лист, характеристика работника, а также иные материалы, представленные на аттестацию, хранятся в его личном деле.

По итогам аттестации в срок не более двух месяцев со дня ее проведения принимаются соответствующие решения, которые оформляются в виде приказов и распоряжений в установленном порядке.

Что касается новых сотрудников, то не каждый может максимально производительно работать с первых дней пребывания в организации. Причиной этому может явиться ряд факторов, таких как незнание нюансов и специфики должностных обязанностей, коммуникативный барьер в новом коллективе, переквалификация и др. На ЗАО «МПК «Саранский» делается всё, для сокращения срока "вливания" нового члена в трудовой коллектив. В этих целях, каждый новоиспечённый сотрудник получает «План адаптации», представляющий документ, который досконально, с точностью до дня расписывает первый месяц его пребывания на заводе. Следуя плану работ (Приложение Е), новый работник проходит теоретический курс по вопросам, отраженным в плане. Новому работнику предоставляются необходимые для изучения документы.

Курс проводит наставник, либо ответственный за качество в структурном подразделении. При необходимости здесь могут быть задействованы и специалисты других подразделений.

В теоретическом курсе являются обязательными для изучения политика и процедуры организации, необходимые для работы. Изучаемый материал должен соответствовать кругу должностных обязанностей нового работника (прописанных в должностной инструкции). Перечень материалов для изучения определяется руководителем структурного подразделения.

На данном этапе новый работник включается в производственный процесс, адаптируется к правовым, социальным и организационным требованиям организации, устанавливаются межличностные отношения. После прохождения теоретического курса новый работник проходит практический курс - работа по графику совместно с наставником, который проходит второй месяц. Работник должен выполнять работу в дни (смены) работы наставника.

В конце каждой недели в течение первого месяца и в конце второго месяца, после прохождения теоретических и практических занятий, руководителем структурного подразделения проводится проверка знаний нового работника в виде устной беседы. При необходимости в проверке знаний нового работника могут быть задействованы соответствующие специалисты других структурных подразделений. По окончании проверки руководителем структурного подразделения оцениваются результаты выполнения поставленных задач на каждую неделю и месяц, а также комментарии по результатам выполнения поставленных задач (в случае наличия недостатков в исполнении поставленных задач).

В конце второго месяца, по окончанию практического курса, по результатам комиссионной проверки знаний, на которой кроме непосредственного руководителя и наставника могут присутствовать: специалисты отдела персонала, службы главного технолога, инженерных служб, инженер по охране труда, менеджер качества, специалист по системе менеджмента качества и безопасности пищевой продукции принимается решение по допуску нового работника к самостоятельной работе.

Проверка знаний по допуску нового работника к самостоятельной работе может быть проведена в виде тестирования (проверка знаний по соответствующим направлениям).

В конце третьего месяца, не позднее 3-х дней до окончания испытательного срока, непосредственный руководитель предоставляет в отдел персонала заполненную форму Листа оценки нового работника результатов испытательного срока (Приложение Ж). Форму Листа оценки подписывают руководитель подразделения и работник.

После предоставления руководителем Листа оценки и при условии успешного прохождения испытательного срока работник считается прошедшим испытательный срок.

3. Развитие системы мотивации персонала в организации

.1 Совершенствование применяемой на предприятии системы мотивации труда

В настоящее время, в условиях финансового кризиса, вопросы повышения эффективности труда сотрудников компании приобретают особую актуальность и значимость. ЗАО «МПК «Саранский», как и большинство компании, в сложившихся условиях прежде всего прибегают к оптимизации численности персонала, стремясь оставить только лучшую, эффективную часть сотрудников. Так в период с 2008г. по 2010г. среднесписочная численность персонала организации сократилась на 31,6% (таблица 2.1). При этом многие должности были упразднены, но их функции остались востребованы. Таким образом, пришлось возложить на оставшихся сотрудников дополнительные обязанности. В ряде случаев такой подход приводит к обратному явлению, когда вместо повышения эффективности труда (за счёт оптимального состава трудящихся) происходит ее резкое снижение. Это является следствием демотивации оставшихся, пусть даже эффективных сотрудников.

Причин этому может быть несколько.

1.       Сами по себе сокращения в компании всегда вносят негатив в мотивационный настрой работников. Даже если им объявлено, что их они не затронут. Это связанно с тем, что сотрудник теряет уверенность в завтрашнем дне, он считает: «Сегодня сократили его, но нет гарантии, что завтра не возьмутся за меня...»

2. При сокращениях, как правило, происходит перераспределение обязанностей на оставшихся сотрудников, что вызывает увеличение их рабочей нагрузки. Однако роста оплаты труда сейчас, в условиях кризиса, не происходит. То есть получается, сотрудник должен быть рад, тому факту, что его не сокращают, и на этом основании возьмет на себя дополнительные обязанности. И если бы ранее при таких реформах часть востребованного на рынке труда персонала просто могла уйти из компании, то сейчас, в частности после массового сокращения в 2009 году, большинство предпочло остаться. Но в данной ситуации таится скрытая угроза, так как ущемлённые работники, во-первых, будут тихо саботировать ряд возложенных обязанностей, во-вторых, при стабилизации спроса на рынке труда поспешат либо сменить место работы, либо, в случае с крайне необходимыми специалистами, продиктовать свои условия, не всегда приемлемые для компании.

В сложившейся ситуации ЗАО «МПК «Саранский» чрезвычайно необходима разработка подходов повышения мотивации сотрудников, в том числе и за счёт совершенствования механизмов материальной мотивации. Проведенный анализ показал отсутствие в компании как таковой системы, определяющей уровень оплаты труда. То есть существовавшая ранее система тарифных ставок периодически подвергалась бессистемным изменениям. Например, при требовании законодательства поднять минимальный размер оплаты труда. До минималки поднимался самый низший разряд, далее ещё два, три разряда поднимались, но уже на меньший процент. Остальному персоналу заработная плата не индексировалась. Нелогичные, бессистемные разрывы были также и в оплате труда соседних подразделений. Эта ситуация усугублялась из года в год, при этом привлекались новые специалисты на заработные платы значительно выше, чем у старых работников, и т.д. Таким образом, некоторая неразбериха в системе материальной мотивации привела к тому, что уборщица получала столько же, сколько и инспектор отдела кадров, а вновь приглашенный инженер производственного отдела столько же, сколько главный механик предприятия. Как видно, проблема это возникла не за день или месяц, а нарастала годами. Потом грянул финансовый кризис, пошли сокращения работников, оставшихся "нагрузили" высвободившимися функциями, и об увеличении фонда оплаты труда также говорить не приходилось. Однако персонал, и так не имевший справедливости в оплате труда, да ещё и дополнительно нагруженный функциями сократившихся работников, просто начал тихий саботаж, который в свою очередь привёл к постоянным срывам выполнения производственной программы. Проблема получилась сложная, комплексная. С одной стороны, необходимо было повышать оплату труда ряду ключевых сотрудников, чтобы их удержать, а с другой стороны ЗАО «МПК «Саранский» не может себе позволить увеличивать затраты на фонд оплаты труда и единый социальный налог.

В сложившейся ситуации предприятию необходимо выстраивать новую систему оплаты труда. В качестве которой, можно предложить оплату труда основанную на внедрении грейдинга.

Грейдинг (от англ. grading - классификация, сортировка, упорядочение) - это система должностных разрядов, которая объединяет все должности конкретной организации в общую систему, выстраивает единую систему координат. Должности группируются в разряды (грейды) на основании однотипности выполняемых функций, степени значимости данной позиции для организации, а также на основании качества работы отдельного сотрудника. По сути грейдинг - это корпоративный табель о рангах, - говорит Елена Шестак, руководитель новосибирского представительства международной рекрутинговой компании «Kelly Services».- Каждый сотрудник компании имеет свой ранг (или грейд), в соответствии с которым рассчитывается уровень его заработной платы. К одному грейду могут относиться должности одного уровня из разных подразделений компании. Чем крупнее компания, тем очевидней целесообразность внедрения грейдиговой системы».

Грейдирование позволяет определить относительную ценность каждой должности с точки зрения общей стратегии развития компании, создать эффективную систему вознаграждения, оптимизировать управление фондом оплаты труда, проясняет возможности карьерного развития для каждого сотрудника.

Внедрение грейдинговой системы - сложный процесс, требующий подготовки. Для начала необходимо проанализировать должности, существующие в компании. Именно на анализе должностных обязанностей строятся все грейдинговые системы.

Таблица 3.1- Анкета оценки должностей и профессий для предприятия ЗАО «МПК «Саранский»

В этих целях на основе опросника для оценки должностей по методу Хея разработаем анкету (таблица 3.1) оценки должностей и профессий для предприятия ЗАО «МПК «Саранский».

В основе системы оценки должностей лежит набор параметров факторов) труда, по которым эта самая оценка и производится. Предпочтительно, чтобы оценку должностей производили представители компании (например, начальники отделов) в сотрудничестве с экспертом со стороны - с сотрудником консалтинговой компании. Каждая компания определяет важные для нее факторы, однако можно выделить 3 основные группы факторов труда:

1. знания и опыт, необходимые для работы;

2. прилагаемые усилия (умственные, физические);

3. уровень ответственности.

Выделяются и другие факторы и субфакторы. В зависимости от своих конкретных потребностей компания определяет значимость каждой группы факторов, оценивает важность каждого из них, присваивает каждому фактору определенный вес. Согласно таблице 8 выставляем каждой должности баллы по каждому из значимых для компании факторов труда

Таблица 3.2 - Присвоение грейдов должностям и профессиям в ЗАО «МПК «Саранский»

Таким образом, все должности, профессии компании получили балльную оценку, и были в зависимости от неё проранжированы. Результаты представлены в таблице 9. Очень важно оценивать именно значение должности для компании, и абстрагироваться от личности конкретных сотрудников. Также важно сделать описание должностей, определить минимальные требования к каждой позиции, описать стандарты рабочего поведения.

Должности, которые получили примерно одинаковое количество баллов и имеют приблизительно равную значимость для компании, объединяются в один грейд. Обычно в крупных компаниях выделяют до 20 грейдов. В нашем случае было принято решение о том, что количество грейдов будет равно 10, с одинаковым шагом.

Sg = (Gmax-Gmin)                                                                         (3.1)

Ng,

где: Sg - шаг грейда,

Gmax, Gmin - max/min величина балльной оценки должности,

Ng - число грейдов.

В итоге получается, что шаг одного грейда равен 13,5 баллам:

Sg = (185-50)

Таким образом с учётом округления полученных значений мы формируем следующее распределение по грейдам, представленное в таблице 9.

Следующим этапом, для каждого грейда устанавливаем диапазон окладов - так называемая вилка заработной платы, минимум и максимум зарплаты, которые может получать сотрудник внутри конкретного грейда. Для этого обычно используют информацию о базовом окладе, поскольку базовый оклад отражает основную ценность работы, а не эффективность конкретного cотрудника. Диапазоны задают верхний и нижний уровень для всех должностей данной категории. Размер диапазона (то есть разница между минимумом и максимумом оклада) зависит от представления компании о том, каким образом диапазоны поддерживают карьерный рост и другие системы организации.

Конечно, в целом сотрудники, занимающие должности более высоких грейдов, получают больше. Однако возможно и так называемое «перекрытие вилки» - когда вилка должностного оклада одного грейда перекрывает вилку на ступень ниже ее. Слишком большое перекрытие приводит к малой разнице в оплате труда сотрудников разных уровней. Малое перекрытие может привести к тому, что лучше работающий сотрудник будет иметь мало возможностей в росте зарплаты внутри вилки оклада.

Следует также отметить, что размер вилки примем для всех грейдов одинаковым, равным 30%, что примерно соответствует разбегу уровней заработных плат в регионе по должностям и профессиям. Также был допущен 100% "перехлёст" между грейдами. Это было сделано специально, чтобы сотрудник одного грейда получал больше, чем начинающий сотрудник следующего по иерархии грейда. На основе полученные результатов был сформирован график распределения грейдов.

Рисунок 3.1 - График распределение грейдов

Также на этот график внесены примеры существующих заработных плат, которые явно откланяются от заданного коридора распределения значений. Точка 1: - юрисконсульт. По итогам оценки должность попала в 6 грейд, с вилкой по заработной плате 13000 - 19000.руб., при этом фактический оклад данного работника составляет 22000 руб. То есть должность переоценена. Аналогично: точка 2 - Механик по ремонту и обслуживанию холодильного оборудования, грейд 5 (9500 - 14500 руб.), фактическая заработная плата - 9000 руб. По данной позиции тарифная ставка занижена.

Подчеркнем еще раз, что грейдинговая система применяется в первую очередь к окладной части зарплаты. А с учетом всевозможных бонусов и премий, зависящих от разных факторов (например, от квалификации сотрудника, его опытности), даже попавшие в один и тот же грейд сотрудники могут получать разную зарплату. С ростом опыта и профессионализма сотрудник может зарабатывать все больше в пределах своего грейда, однако по достижению максимума вилки зарплата расти больше не будет. Придется добиваться перевода в более высокий грейд.

Для каждого грейда может быть установлен собственный соцпакет или свой перечень дополнительных льгот (например, оплата личного транспорта, мобильной связи, туристические путевки, всевозможные кредиты и т.п.). Грейдинговая система, основанная на измерении факторов труда, позволяет избежать субъективности в начислении зарплаты: каждый сотрудник может в любой момент получить четкое объяснение происхождения своей заработной платы.

Система грейдирования удобна в первую очередь для крупных предприятий. В отличие от традиционной вертикальной, иерархической карьеры грейдинговая система позволяет строить карьеру «горизонтально»: улучшать свою квалификацию и, соответственно, зарабатывать больше. При этом формальное именование должностей (важное для вертикальной иерархической карьеры) уходит на второй план. Безусловно, однажды разработанная и внедренная, система грейдов не должна оставаться чем-то непоколебимым: система должна периодически пересматриваться и меняться, чтобы соответствовать актуальным стратегиям компании.

.2 Система социально-психологических факторов в управлении стимулированием персонала

Говоря об использовании социально-психологических методов стимулирования персонала необходимо отметить, что очень важным условием успешности такой стратегии стимулирования служит открытость и доверительность в отношениях между руководством и работниками: постоянное и точное информирование о производственно-экономической ситуации, складывающейся на предприятии, об изменениях в соответствующих секторах рынка, об ожидаемых перспективах, намечаемых действиях, успешности их реализации.

Рассмотренные выше меры по развитию системы мотивации персонала на ЗАО «МПК «Саранский» неизбежно требуют усовершенствования применения социально-психологических методов и концепций управления персоналом на предприятии. Можно выделить три основных направления усовершенствования использования социально-психологических методов в мотивации персонала:

поддержание благоприятного психологического климата в коллективе;

развитие системы управления конфликтами;

формирование и развитие организационной культуры.

Рассмотрим подробнее возможности развития мотивации в указанных направлениях.

Психологический климат как термин появился в менеджменте сравнительно недавно, так как раньше этой стороне управления уделяли мало внимания и рассматривали преимущественно технические моменты, связанные с экономической стороной. Лишь в 20-е годы XX века впервые широко был поставлен вопрос о том, что психологический климат в коллективе имеет не меньшее значение, чем другие аспекты деятельности.

Чем дальше развивался менеджмент, тем больше акцент смещался с факторов принятия решений на факторы их реализации.

Реализация решений - это психологическая задача управления. Психологический климат в коллективе является одним из важнейших условий повышения эффективности. Устойчивый психологический климат характеризуется стабильностью коллектива и удовольствием, с которым люди ходят на работу.

Комфортный психологический климат - это обстановка, когда все заняты интересным для себя делом, каждый знает свое место в иерархии организации и доволен им, когда компетенции сотрудников не пересекаются и, следовательно, не возникают острые разногласия, в организации существует атмосфера взаимопомощи. Комфортный психологический климат не означает, что люди, работающие в организации, являются друзьями.

Дружба и любовь нарушают психологический климат. Это слишком сильные чувства, которые предъявляют повышенные требования к тем, кто участвует в этих отношениях, что часто приводит к нарушению комфортного психологического климата. Возникает очень сильная эмоциональная окраска там, где должны быть деловые отношения.

Нормальный психологический климат не создается в один день, он требует огромных усилий. Нарушить его может любая мелочь, поэтому его надо постоянно поддерживать.

Для организации нормального психологического климата необходима очень высокая квалификация руководителя, умение выполнять функции управления, но это не значит, что при идеальном психологическом климате в этой организации не будет конфликтов. Они будут обязательно, так как конфликт - это различные точки зрения на одно и то же явление, и если их нет, то нет развития коллектива. Если конфликтная ситуация разрешена, стороны пришли к согласию, найден компромисс, то конфликт именуется конструктивным, функциональным. И любой руководитель должен поощрять функциональные конфликты, т.к. именно с их помощью в процесс управления (совещания, собрания, семинары и т.п.) могут быть вовлечены все члены коллектива.

Если же компромисс не найден, и стороны остались на прежних позициях, конфликт перерастает в деструктивную, дисфункциональную форму. Ее следует предупреждать или, если этого не удалось сделать, разрешать и пресекать.

Деструктивный (дисфункциональный) конфликт проходит в своем развитии две стадии:

1. Формализация отношений. Она характеризуется расширением зоны конфликта, акцентом на разногласия, сужением зон соприкосновения, сухим и иногда чрезмерно вежливым стилем общения.

На этой стадии выход из конфликта возможен при взаимном желании сторон и тактичном и психологически мотивированном вмешательстве третьего лица (руководителя, неформального лидера, обладающего экспертной властью). Пути выхода из конфликта на этой стадии - изложение в спокойной форме взаимных недовольств и претензий, акцент на сходных позициях, выяснение недоразумений, поиск точек соприкосновения и, в случае успеха, выход из конфликта.

2. Стадия психологического антагонизма.

Она характеризуется взаимным беспричинным отталкиванием, накоплением отрицательных эмоций, которое разрешается взрывом. Доводить ли до взрыва или постараться смягчить ситуацию решает руководитель, поскольку каждый из способов разрешения имеет свои достоинства и недостатки. В частности, допустить взрыв или даже спровоцировать его руководитель может в том случае, если абсолютно уверен в поддержке основной части коллектива и хочет развязать все накопившиеся противоречия разом.

Следует помнить, что разрешение конфликта должно произойти не только в рациональной форме (стороны нашли общую точку зрения), но и в эмоциональной (у них не должно остаться досады или злости друг на друга).

Предотвратить деструктивный конфликт значительно эффективнее, чем его разрешить. Поэтому необходимо знать, что деструктивный конфликт это комбинация объективных предпосылок (конфликтная ситуация) и субъективного фактора (инцидент).

Конфликтная ситуация создается факторами внешней среды или организационными перестройками. Причиной инцидента могут быть низкая квалификация руководителя и возникающее из нее "положение угрожаемого авторитета" - руководитель пытается избежать ситуаций, в которых может проявиться его некомпетентность и притесняет людей, способных это обнаружить.

В результате блокируется информация, дающая представление о реальном положении вещей. Инцидент возникает вследствие некультурного обращения руководителя с подчиненными, если руководитель не обращает внимания на высокую квалификацию подчиненного и не продвигает его по службе. Конфликт может возникнуть в результате несоответствия поощрения и наказания в коллективе реальному вкладу сотрудников в деятельность организации, когда руководитель проявляет недоверие к кому-либо из работающих и информирует об этом сотрудников или не выполняет обещаний, данных при приеме на работу.

Избежать конфликтной ситуации полностью невозможно, т.к. многие ее источники вне власти руководителя, но ослабить ее воздействие можно и нужно, если квалифицированно осуществлять функции менеджмента.

Управленческому персоналу ЗАО МПК «Саранский» при развитии системы управления конфликтами необходимо ориентироваться на то, что несмотря на неизбежность конфликтов необходимо стремиться избегать деструктивных конфликтов особенно важно. Деструктивный конфликт приводит к снижению личной удовлетворенности членов трудового коллектива, уменьшению группового сотрудничества и эффективности организации. Менеджеру следует стараться предупредить деструктивный конфликт, контролируя возникающие в организации конструктивные конфликты. В случае возникновения деструктивного конфликта для выхода из него необходимо решить конфликт по существу (найти причину и по возможности ликвидировать ее, достичь определенного компромисса), стараясь при этом сгладить дисфункциональные последствия конфликта. Для этого можно используются следующие группы методов:

Ограничение взаимодействия конфликтующих сторон, применение координационных механизмов (например, разграничения полномочий между подчиненными), приводящих к ликвидации основных причин конфликта и объединяющих коллектив.

Методы, объединяющие конфликтующие стороны, задающие им общие цели. Например, установление общеорганизационных комплексных целей (совместных целей для конфликтующих подразделений, сотрудников и т.п.).

Методы, стимулирующие сотрудников к самостоятельному выходу из конфликта, либо способствованию его разрешению: создание системы вознаграждений и стимулирования бесконфликтного поведения и . способствования улаживанию имеющегося конфликта и т.д.

Для предупреждения деструктивных конфликтов и возможного перетекания конструктивных конфликтов в деструктивные на предприятии может быть налажена определенную систему предупреждения конфликтных ситуаций, стимулирования их позитивных последствий конфликтов. Такая система может включать в себя ряд мероприятий: четкое определение и разъяснение требований к работе для всех структурных подразделений и должностных лиц, создание и поддержание благоприятного микроклимата в организации и культуры организации, постановка и развитие организационных целей, стимулирование участия работников в решении общеорганизационных проблем, отладка механизма обратной связи в системе коммуникации организации, создание механизма улаживания расхождения интересов и возникающих проблем (организационные совещания, возможность обращения . предложением или просьбой к ответственным или вышестоящим лицам) и т.д. . Такая система позволит руководителям во время обнаруживать возникающие конфликты, эффективно выявлять их причины, быстро начинать управление конфликтными ситуациями, а следовательно, и предотвращать наиболее тяжелые последствия деструктивных конфликтов, такие как формализацию отношений, психологический антагонизм и практически всегда следующее за ними снижение общей результативности работы. Таким образом, создание на предприятии системы предупреждения конфликтных ситуаций, стимулирования их позитивных последствий позволит обеспечить высокую эффективность функционирования системы управления на предприятии, поддержание благоприятного психологического климата в трудовом коллективе.

Немалую роль в развитии и протекании конфликтных ситуаций и поддержании благоприятного микроклимата в коллективе играет организационная культура. В современной литературе существует много определений организационной культуры. Ограничимся определением, данным О.С. Виханским, А.И. Наумовым, согласно которому организационная культура - «это набор наиболее важных предположений принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающим людям ориентиры поведения и действий».

Организационная культура существует независимо от того применяются ли специальные методы ее формирования руководством предприятия, однако в таком случае, организационная культура может оказывать демотивирующее воздействие на сотрудников, нейтрализовать воздействие мотивирующих факторов. Между тем, организационная культура может быть сформирована, и существуют методы ее поддержания и укрепления. Формирование организационной культуры сегодня является одним из важнейших элементов системы стимулирования персонала.

Основные методы формирования и поддержания организационной культуры, которые могут быть использованы ЗАО МПК «Саранкий»:

Поведение руководителя. Безусловно, руководителю следует начать с себя. Давно доказано, что люди лучше всего усваивают новые для себя образцы поведения через подражание. Руководитель должен стать примером, ролевой моделью, показывая пример такого отношения к делу, такого поведения, которые предполагается закрепить и развить у подчиненных.

Заявления, призывы, декларации руководства. Нельзя забывать, что для закрепления желательных трудовых ценностей и образцов поведения большое значение имеет обращение не только к разуму но и к эмоциям, к лучшим чувствам работников: "Мы должны стать первыми!", "Высочайшее качество - это залог нашей победы над конкурентами!", "В нашей организации работают лучшие специалисты!", "Этот год станет переломным для нашей компании".

Реакция руководства на поведение работников в критических ситуациях. Культивируемое в организации отношение к людям, к их ошибкам особенно ярко проявляется в критических ситуациях. Это хорошо иллюстрируется на примере работника, ошибка которого обошлась компании в миллионы долларов. Будучи приглашенным к руководству, он заранее написал заявление об увольнении. Каково же было его изумление, когда ему было предложено новое ответственное направление работы. "Ваше обучение обошлось нам слишком дорого, чтобы мы разбрасывались такими работниками" - услышал он от президента компании.

Обучение персонала. Обучение и повышение квалификации персонала призвано не только передавать работникам необходимые знания и развивать у них профессиональные навыки. Обучение является важнейшим инструментом пропаганды и закрепления желательного отношения к делу, к организации и разъяснения того, какое поведение организация ожидает от своих работников, какое поведение будет поощряться, подкрепляться, приветствоваться.

Развитие системы стимулирования в соответствии с потребностями работников. Принципы построения системы стимулирования и ее основная направленность должны поддерживать именно то поведение, именно то отношение к делу, те нормы поведения и рабочие результаты, в которых находит наиболее полное выражение содержание и основная направленность культивируемой и поддерживаемой руководством оргкультуры. Непоследовательность и расхождение слова и дела здесь недопустимы, поскольку даже однократное нарушение установленных принципов стимулирования сразу вызовет резкое падение доверия к политике, проводимой руководством.

Критерии отбора в организацию. Каких работников мы хотим видеть в организации: профессионалов, обладающих необходимыми знаниями и опытом, или же для нас не меньшее значение имеет способность нового работника принять ценности и нормы поведения, уже сложившиеся в организации и составляющие ядро ее организационной культуры. Поддержание оргкультуры в процессе реализации основных управленческих функций. Значительное влияние на оргкультуру оказывает то, какое поведение персонала поддерживается, а какое угнетается при сложившейся практике управления. Насколько приветствуются руководством проявления самостоятельности и инициативы со стороны подчиненных.

Организационные традиции и порядки. Организационная культура закрепляется и транслируется в традициях и порядках, действующих в организации, При этом на оргкультуру могут повлиять даже разовые отступления от установленного (или декларируемого) порядка. К примеру, если вдруг по каким-то причинам руководство один, другой раз не смогло провести ежемесячное подведение итогов работы с поздравлением и награждением лучших работников, то что не только нарушает установленные правила, но и показывает неготовность руководства разделять декларируемые ценности, что, естественно, снижает энтузиазм и желание персонала "выкладываться" на работе.

Широкое внедрение корпоративной символики. Опыт лучших организаций показывает, что широкое внедрение корпоративной символики (в упаковке готовой продукции, в рекламных материалах, оформлении предприятия, транспортных средств, рабочей одежде, сувенирной продукции) положительно отражается на отношении персонала к компании, повышает приверженность работников организации и чувство гордости за свою организацию.

По сути дела, речь в предложенных методах идет о том, какой должна быть философия и практика управления и на что следует обратить внимание руководству для поддержания желательной оргкультуры, то есть такой организационной культуры, которая будет поддерживать выработанную стратегию развития компании. Рассмотрение путей сформирования желательной организационной культуры предполагает восприятие организации не только как технико-экономической, но и как социальной системы. Решающее влияние на процесс формирования организационной культуры представителей высшего руководства повышает их ответственность за те последствия, которые может иметь для организационной культуры их стиль управления и особенности их поведения.

Понимание роли и значения организационной культуры для успеха в реализации не только краткосрочных, но и долгосрочных стратегических целей и умение "выстраивать", выращивать, формировать желательную оргкультуру является важнейшим условием успешных организационных изменений.

Чтобы оценить влияние на результативность труда социально- экономических методов мотивации необходимо реализовывать их при неизменности иных составляющих комплекса стимулирования, в частности материальных стимулов. Таким способом можно будет отследить степень влияния нематериального, стимулирования на производительность труда и соотнести его с влиянием материального поощрения и выбрать наиболее оптимальной.

В предложенной же для ЗАО «МПК «Саранский» улучшенной системе мотивации персонала определяющими факторами стимулирования будут система материального стимулирования. Методы же социально-психологической мотивации носят вспомогательный, хотя и не менее важный характер.

Заключение

По результатам проведенного в работе исследования можно сделать следующие выводы:

Мотивация в управлении персоналом понимается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом. Процесс мотивации упрощенно может быть разбит на следующие этапы: выявление потребностей, формирование и развитие мотивов, управление ими с целью изменения поведения людей, необходимого для реализации целей, корректировка мотивационного процесса в зависимости от степени достижения результатов.

Теоретические основы мотивации были заложены содержательными и процессуальными теориями мотивации. Наиболее распространенными содержательными теориями мотивации являются теории Маслоу, МакКлелланда и Герцберга. Основными процессуальными теориями мотивации являются теория ожиданий, теория справедливости, модель мотивации Портера - Jloyepa. В современном менеджменте предпринимаются активные попытки пересмотра классических теорий мотиваций с целью их приспособления к большего современной структуре потребностей.

Система мотивации персонала может быть основана на самых разнообразных методах, выбор которых зависит от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия. Классификация методов мотивации в зависимости от ориентации на воздействие на те или иные потребности может быть осуществлена на организационно распорядительные (организационно- административные), экономические и социально-психологические. Так же методы стимулирования можно сгруппировать в следующие четыре вида:

экономические стимулы,

управление по целям,

обогащение труда,

система участия.

Основными тенденциями развития систем мотивации персонала хозяйствующих субъектов в современных условиях являются: ориентация на стратегические подходы, внимание к внутренним мотивам трудовой деятельности, реализация партисипативного похода к мотивационному процессу, активное развитие экономических и социально-психологических методов стимулирования, разработка и др.

Социологические исследования показывают, что наибольший вес среди форм мотивации имеет оклад и индивидуальная надбавка, а затем уже следуют различные виды премий, на фоне других выделяются медицинское страхование, возможность получения кредитов и материальная помощь. Значимыми так же являются следующие мотивационные формы: хороший моральный климат в коллективе, карьера, хорошие условия труда, оплата путевок, социальные отпуска. Среди наиболее возможных факторов демотивации выделяются: нарушение негласного контракта; неиспользование каких-либо навыков сотрудника, которые он сам ценит; игнорирование идей и инициативы; отсутствие чувства причастности к компании; отсутствие ощущения достижения, не видно результатов, нет личного и профессионального роста; отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства и коллег; отсутствие изменений в статусе сотрудника.

Основные рекомендации по улучшению мотивационного процесса и предотвращению демотивации: предоставление максимума реалистичной информации в процессе отбора, формирование реалистичных ожиданий, управление персоналом по целям, постановка реальных целей, разделение сложных целей на краткосрочные этапы, активное использование дополнительных навыков сотрудников, внимание к идеям и предложениям сотрудников, формирование организационной культуры, развитие у сотрудников чувства принадлежности к организации, поощрение и оценка достижений сотрудников, развитие системы управления карьерой.

Проведенный в работе анализ ЗАО «МПК «Саранский» показал, что предприятие является одним из успешных в отрасли пищевой промышленности в республике. Финансовый кризис внёс коррективы в распределение сегментов рынка, а также на общее положение спроса в данной сфере. Развитию организации препятствует снижение объема продаж, отсутствие необходимого объема постоянных заказов и как следствие этого неполная загрузка мощностей. Исходя из этого ЗАО «МПК «Саранский» пришлось в 2009 году распроститься с 31,6% сотрудников. Естественно, после такого массового сокращение сказалось на морально-психологическом климате организации. Ситуация усугубилась снижением заработной платы, не смотря на то что набор функций у оставшегося персонала возрос. Все выше перечисленные факты привели в снижению производительности труда.

В сложившейся ситуации просто необходимо было направить усилие управленческого аппарата на усовершенствование системы мотивации персонала. Хотя на ЗАО «МПК «Саранский» и без того широко развита данная функция управления. На заводе действует система оплаты труда, смысл которой заключается в разделении вознаграждения за труд на постоянную часть и переменную. Премиальная (переменная) часть определяется индивидуальным вкладом каждого сотрудника и зависит от большого числа критериев. Задумка сложной структуры премии интересна, но из-за небольшой её доли в общем размере заработной платы, рассматриваемый мотивационный механизм не достаточно эффективен. В данном проекте было предложено дополнить данный инструмент более справедливой оценкой должностей и профессий организации, что привело бы к более чёткому разделению уровня заработных плат и на уровне окладов. Осуществить данную задумку помогло введение грейдинговой системы оплаты труда, применяемой на ряде успешных предприятий России.

Реализация предложенной программы при достижении прироста объема сбыта на 5% от уровня 2010 года позволит при неизменном общем фонде оплаты труда ЗАО «МПК «Саранский» увеличить чистую прибыль на 602 тыс. рублей (18% от уровня 2010 года)

Кроме того, был разработан ряд рекомендаций для оздоровления морально психологического климата компании.

В целом можно сделать вывод, что внедрение предложенных мероприятий в сочетании с совершенствованием иных методов управления позволит повысить заинтересованность сотрудников в результатах своего труда и эффективность всей системы управления предприятием.

Список использованных источников

1. Авдеев С.В. Основы бизнеса - Авдеев С.В. -М.: Юрайт, 2005. - 190 с.

2.      Андреева Т. Почему опадают яблоки, или внутренняя демотивация персонала Т.Андреева, Е. Юртайкин. - TopManager, 2002. - № 22. - С. 32-34.

3.      Аширов Д.А. Управление персоналом: учебное пособие - Аширов Д.А. - М.: Проспект, 2005. - 444с.

4.      Балашов Ю.К. Мотивация и стимулирование персонала: основы построения системы стимулирования //Ю.К.Балашов, А.Г.Коваль. Кадры предприятия, 2002. - №7. - С.64-67.

5.      Баженова В.В. Управление персоналом с использованием мотивационного потенциала его возрастной структуры //В.В.Баженова, Н.В.Шипулина, 2009. - №13. - С. 48-49.

6.      Базаров Т.Ю. Управление персоналом: практикум. - / Базаров Т.Ю. - М.: Юнити-Дана, 2009.-240с.

7.      Бельская Е.Г. Управление персоналом: технологии и методы: учебное пособие. - / Бельская Е.Г. - М.: ГУУ, 2002. - 109 с.

8.      Бурмистров А. Какие методы повышения мотивации персонала являются наиболее действенными? //А.Бурмистров, Н.Газенко.- Управление персоналом, 2002. - № 7. - С. 48-49.

9.      Верхоглазенко В.А. Система мотивации персонала Верхоглазенко В.А. - Консультант директора, 2002. - №4. - С. 43-45.

10.    Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика. Электронная книга. - / Веснин В.Р. - Кнорус, 2010.

11.    Ветлужских Е. Мотивация и оплата труда. Инструменты. Методики. Практика. / Е. Ветлужских. - 2-е изд, перераб. и доп. - М.: Альпина Паблишерз,

2009- 152с.

12 Виханский О. С. Менеджмент. / О.С. Виханский, А.И.Наумов. - 2-е изд, перераб. и доп. - М.: Магистр, 2009. - 288с.

Волгина О.Н. Мотивация труда персонала финансово-кредитных организаций. - /Волгина О.Н. - М.: Экзамен, 2002. - 148с.

Володин А. Что побуждает нас работать: Теория мотивации труда // А.Володин, М.Назарук.- Банковские технологии, 2002. - № 10. - С. 348.

Герцберг. Двухфакторная теория мотивации. -/ Герцберг. - М.: И.Д. Регламент, 2006. - 315с.

Дряхлов Н.Системы мотивации персонала в Западной Европе и США // Н. Дряхлов, Е.Куприянов. Проблемы теории и практики управления, 2002. - №2.-С. 83-88.

Дряхлов Н. И. Эффективность деятельности сотрудников и их вознаграждение на Западе //Н.Дряхлов, Е.Куприянов. СОЦИС: Социологические исследования, 2002. - № 12. - С. 87-92.

Жулина Е.Г. Роль социальных факторов в формировании и развитии качества трудовой жизни // Жулина Е.Г. Управление персоналом, 2009. - №15. - С. 31-32.

Захаров Н. И. Мотивационное управление в социально- экономических системах. - / Захаров Н. И. - М.: РАГС, 2000. - 360с.

Зорина Э. «Ключевые показатели эффективности» как инструмент управления персоналом Управление персоналом. - // Зорина Э. - Управление персоналом, 2009. - №8. - С. 49-50.

Иванова В.Н. Основы современного социального управления: теория и методология: учебное пособие. - / Иванова В.Н.- М.: Экономика, 2000. - 183с.

Ильин Е. П. Мотивация и мотивы. - / Ильин Е. П. - СПб.: Питер, 2006. - 512с.

Каверзин Н. Метод кнута и пряника: Всегда ли он оправдывает себя и в каких условиях эффективен? / Каверзин Н. - Служба кадров, 2002. - № 8. - С. 32-37.

Каплан Р. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию; пер. с англ. / Р.Каплан, Д.Нортон. - 2-е изд, перераб. и доп. - М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2010. - 320с.

Кибанов А. Формирование системы управления персоналом на предприятии. / А.Кибанов, Д.Захаров. - М.: Инфра-М, 2001. - 115с.

26    Кириллов J1. Как заставить сотрудников "гореть" на работе //Кириллов J1. - Управление персоналом, 2000. - № 6. - С. 26-31.

        Клегг Б. Как мотивировать людей. / Клегг Б. - СПб.: ИД «Нева», 2004. - 224с.

28     Клочков А.К. KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов. / Клочков А.К. - М.: Ексмо, 2010. - 160с.

         Кожухарь Г.С. Модель усиленной мотивации: взаимодействие базовых механизмов межличностной толерантности // Кожухарь Г.С. - Вопросы психологии, 2009.-№2.- С. 17-20.

         Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы // Комарова Н. - Человек и труд, 2003. - №10. - С. 51-53.

         Кондо Й. Мотивация персонала. Ключевой фактор менеджмента. - Кондо Й. - М.: Приоритет, 2002. - 206с.

         Лукина B.C. Исследование мотивации профессионального развития Лукина B.C.- Вопросы психологии, 2004. - № 5. - С. 38-40.

         Магура М. Мотивирующая организация труда М. Магура, М. Курбатова. Управление персоналом, 2007. - № 13. - С. 13-14.

         Мансуров Р. Внедрение трейдинга в промышленной компании Мансуров Р. - Управление персоналом, 2009. - №14. - С. 24-32.

         Маслоу А. Мотивация и личность / Маслоу А. - 3-е издание. - СПб.: Питер, 2007. -352с.

         Мескон М.Х. Основы менеджмента; пер. с англ. / М.Х.Мескон , М.Альберт, Ф.Хедоури. - М.: ООО «И. Д. Вильяме», 2009. - 672с.

         Милкович Д.Т. Система вознаграждения и методы стимулирования персонала; пер. с англ. / Д.Т.Милкович, Д.М.Ньюман. - СПб.: Вершина, 2009. 760с.

         Митрофанова Е. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности // Митрофанова Е. - Кадровик. Кадровый менеджмент, 2006. - № 8. - С. 45-47.

         Носова М. Мотивация в кризис: новая и очень нужная // Носова М.- Управление персоналом, 2009. - №12. - С. 15-17.

         Одегов Ю.Г. Мотивация персонала / Ю.Г.Одегов, Г.Г.Руденко, С.Н. Апенько, А.И. Мерко. - М.: Альфа-Пресс, 2010. - 640с.

41    Озерникова Т. Мотивационное значение заработной платы //Озерникова Т. - Служба кадров, 2002. - № 3. - С. 24-29

42     Прошин Б.Г. О прямой мотивации труда // Прошин Б.Г. - Управление персоналом, 2008.-№16.-С. 52-55.

43     Рогожин С.В. Теория организации. - Рогожин С.В. - М.: Экзамен, 2002. - 320 с.

44     Рофе А.Н. Теоретические основы экономики и социологии труда. -/Рофе А.Н. - М.: АТиСО, 2006.-335с.

45     Рубцова Л.И. Основы менеджмента в торговле. -/ Рубцова Л.И. - М.: Сфинкс, 2006. -384с.

46     Сальникова Е. Как работник понимает «справедливую заработную плату» Сальникова Е. - Управление персоналом, 2008. - №8. - С. 32-33.

47     Самоукина Н.В. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах. -/Самоукина Н.В. - СПб.: Вершина, 2006. - 224с.

48     Сардарян А. Мотивационная функция социального пакета: чем заинтересовать работника XXI века? //А.Сардарян, Т.Комарова, В.Хожемпо. -Управление персоналом - 2008. - №8. - С. 57-60.

49     Сваровский Ф. Мотивация бесполезна / Сваровский Ф. - Нормирование и оплата труда на предприятиях пищевой промышленности, 2004. - №11. - С. 24-25.

50     Слиньков В.Н. Персонал и его менеджмент: практические рекомендации. -/Слиньков В.Н. - М.: ТКН, 2007. - 476с.

51     Соломанидина Т. О.Управление мотивацией персонала. В таблицах, схемах, тестах, кейсах: Учебно-практическое пособие / Т.О.Соломанидина, В.Г.Соломанидин. - М.: ООО «Журнал «Управление персоналом», 2005. - 128с.

52     Социальный отчёт ОК Русал. Время перемен, 2008. - 62с.

53     Столяренко JI.M. Социальная психология. -/Столяренко JI.M. -М.: Юнити-Дана, 2001 -433 с.

54     Токарев Е.А. Повышение эффективности деятельности организации на основе совершенствования мотивации персонала в условиях рынка. -/Токарев Е.А. - М.: Наука, 2008. - 542с.

55    Травин В.В. Менеджмент персонала предприятия: учеб. - практ. Пособие / В.В.Травин, В.А.Дятлов. - М.: Дело, 2002. - 478с.

56     Федосеев В.Н. Методы управления персоналом. / В.Н.Федосеев, С.Н.Капустин. - М.: Экзамен, 2003. - 345с.

57     Хаммер Я.С. Профессиональный успех и его детерминанты. //Хаммер Я.С. - Вопросы психологии, 2008. - № 4. - С. 50-53.

58     Хандерсон Р.И. Компенсационный менеджмент. Стратегия и тактика формирования заработной платы и других выплат. / Хандерсон Р.И. - СПб.: Питер, 2004. - 872с.

59     Хекхаузен X. Психология мотивации достижения. - / Хекхаузен X.- СПб.: Педагогика, 2001. - 173с.

60     Холодов О.А. Мотивация труда в системе внутрихозяйственных экономических отношений // Холодов О.А.- Управление персоналом, 2009. - №5. - С. 52-56.

61     Цветаев В.М. Управление персоналом. -/ Цветаев В.М. - СПб: Питер, 2002. - 126с.

62     Цыпкин Ю.А. Управление персоналом: учебное пособие для вузов. Цыпкин Ю.А. - М.: Юнити-Дана, 2001. -446с.

63     Чемеков В. Трейдинг: Технология построения системы управления персоналом. -/Чемеков В. - СПб.: Вершина, 2008. 208с.

64     Черкасова О.В. Управление предприятием (организацией): учеб. пособие. - / Черкасова О.В. - Саранск: Изд-во Мордов. ун-та, 2010. - 212с.

65     Черняева Т. Мировой кризис и трудовые отношения //Черняева Т. - Управление персоналом, 2010. - №1. - С. 45-49.

66     Шапиро С.А. Мотивация и стимулирование персонала. -/ Шапиро С.А. - М.: ГоссМедиа, 2006. - 224с.

67     Шаховой В. А. Мотивация трудовой деятельности: учебное пособие. / В.А.Шаховой, С.А.Шапиро. - М.: Вершина, 2003. - 312с.

68     Шпренгер Р. Мифы мотивации. Выход из тупика; перевод с нем. /Шпренгер Р. - Калуга: «Духовное познание», 2004. - 296с.

69     Яковлева Т. Мотивация персонала. Построение эффективной системы оплаты труда. -/Яковлева Т.- СПб.: 2009. - 240с.

70     Исаев А.П. Методы оценки результатов работы и мотивация персонала. Исаев А.П. [Электронный ресурс]. - Режим доступа: <http://www.elitarium.ru/2009/03/20/ocenka_rezultatov_raboty.html-> Загл. с экрана.

71     Исаев А.П. Мотивация эффективности. //Исаев А.П. - [Электронный ресурс]. - Режим доступа: <http://www.elitarium.ru/2008/06/14/motivacija_jeffektivnosti.html> - Загл. с экрана.

72     Козаченко А.В. Зарубежный опыт мотивации труда. // Козаченко А.В. - [Электронный ресурс]. - Режим доступа: <http://www.elitarium.ru/2010/10/22/zarubezhnyjj_opyt_motivacii_truda.html> - Загл. с экрана.

73     Питере Т. Р. В поисках эффективного управления (опыт лучших компаний). // Т.Питерс, Р.Уотермен. - [Электронный ресурс]. - Режим доступа: <http://www.profz.ru/pred_53.html> - Загл. с экрана.

74     Филина Ф.Н. Наиболее эффективные методы мотивации персонала. Филина Ф.Н. - [Электронный ресурс]. - Режим доступа: <http://www.elitarium.ru/2010/08/09/metody_motivacii_personala.html> - Загл. с экрана.

75     Хлюнева М.В. Пирамида Маслоу плюс или когда бесспорное стало сомнительным. //М.В.Хлюнева, А.А.Звезденков, В.Н.Верхоглазенко. - [Электронный ресурс]. - Режим доступа: <http://www.hr-portal.ru/article/piramida-> maslou-plyus-ili-kogda-besspornoe-stalo-somnitelnym - Загл. с экрана.

76     Шнитова А. Система грейдов как смена материальной мотивации. // Шнитова А. - [Электронный ресурс]. - Режим доступа: <http://nsk.erabota.ru/info/articles/?id=5437> - Загл. с экрана.

77     Яхонтова Е. Системный подход к мотивации персонала. //Яхонтова Е. - [Электронный ресурс]. - Режим доступа: <http://www.hr-portal.ru/article/sistemnyi-> podkhod-k-motivatsii-personala - Загл. с экрана.

Приложение А

Категории работников ЗАО «МПК «Саранский»:

. Аппарат управления: генеральный директор, заместитель генерального директора по производству, главный инженер, инженер по ОТ, системный администратор, специалист по делам ГО, ЧС и ПБ, специалист по охране окружающей среды, юрисконсульт, специалист по системе менеджмента качества и безопасности пищевой продукции, начальники отделов и цехов, главный бухгалтер, заместитель главного бухгалтера, бухгалтера, менеджер качества, экономисты, главный энергетик, главный механик.

2.      Основные рабочие: мастер по учету, мастер участка формовки второй категории, мастер камеры созревания второй категории, составитель фарша, машинист моечных машин, весовщик второй категории, кулинар мучных изделий, машинист тестомесильных машин 4-го разряда, оператор автомата по производству полуфабртикатов 4-го разряда, упаковщик участка по производству полуфабрикатов, упаковщик участка по производству полуфабрикатов 2 -го разряда, грузчик участка по производству полуфабрикатов, старший механик, сменный механик участка по производству полуфабрикатов, аппаратчик термической обработки мясопродуктов, формовщик колбасных изделий пятого разряда, составитель фарша, формовщик колбасных изделий второго разряда

.        Прочие: машинист насосных установок, оператор газовой котельной, слесарь-сантехник, электромонтер 5 разряда, электросварщик ручной сварки, электрогазосварщик, заточник, дежурный слесарь по ремонту и обслуживанию оборудования, грузчики, уборщицы, дворник, оператор стиральных машин, каменщик, штукатур-маляр

Приложение Б

Показатели, влияющие на КТУ, для рабочих колбасного цеха и цеха полуфабрикатов

* За те же упущения в работе, повлекшие за собой значительный материальный ущерб, КТУ может быть установлен равным 0.