Мероприятия по выводу предприятия из кризиса

2Оглавление

Введение

1. Антикризисное управление: понятие и сущность

2. Мероприятия по выводу предприятия из кризиса

Заключение

Список используемой литературы

Введение

Антикризисное управление - это управление, определенным образом предвидящее опасность кризиса, предусматривающее анализ его симптомов, меры по снижению отрицательных последствий кризиса и использования его факторов для последующего развития.

Устранение с рынка обанкротившихся предпринимательских структур - непременное условие эффективного функционирования рыночного механизма. Однако предотвратить банкротство, обеспечить продолжительное процветание этих структур - задача значительно более сложная и важная. Решению именно этой задачи подчинена система мер, именуемая антикризисным управлением. Под таким управлением понимают либо управление в условиях кризиса, либо управление, направленное на вывод организации из кризисного состояния, в котором она находится. Основные фазы кризисного процесса могут быть представлены в следующей последовательности:

стратегический кризис, обусловленный низким качеством стратегического менеджмента 2 - 3 и более лет тому назад;

тактический кризис, обусловленный низким качеством тактического маркетинга и производственного менеджмента;

кризис недостаточной обеспеченности ресурсами, кредитами и т.д.;

неплатежеспособность, ее убыточность;

реструктуризация;

банкротство и ликвидация.

Последствия негативного воздействия тех или иных факторов можно предвидеть, а значит своевременно принять соответствующие меры к их устранению или ослаблению, если постоянно отслеживать признаки возможного ухудшения финансового состояния предприятия.

В работе рассмотрена тема: "Мероприятия по выводу предприятия из кризиса".

Работа состоит из введения, основной части и списка используемой литературы.

1. Антикризисное управление: понятие и сущность

Термин антикризисное управление может применяться в двух значениях - в широком и узком смысле. В широком смысле антикризисное управление, это системное управление тем или иным объектом хозяйствования на том или ином уровне экономики, под углом зрения противодействия кризису. В узком смысле антикризисное управление - это система организационно-управленческих мер в отношении отдельного предприятия, попавшего в состояние кризиса, что обычно выражается в неплатежеспособности, которая, в случае ее затяжного непреодолимого характера, нейтрализуется через процедуру банкротства. В этом случае предприятие проходит процедуру ликвидации, продажи его имущества и расчета с кредиторами (процедуры банкротства).

Согласно сложившимся в России подходам, антикризисное управление - это функция, или точнее, обязательная составляющая банкротства. Возникает двойственная ситуация, когда с одной стороны - заманчивая идея устранить с рынка обанкротившиеся предпринимательские структуры, как главное условие эффективного функционирования рынка, а с другой - предотвращение банкротства для обеспечения дальнейшего существования предприятия, что является гораздо более сложной и важной задачей. Как раз именно эту задачу должно решать антикризисное управление.

Антикризисное управление - это комплекс последовательно осуществляемых действий по профилактике, предупреждению, преодолению кризиса.

Процесс реализации антикризисных процедур применительно к деятельности предприятий-должников называется антикризисным процессом, который строится по следующим основным этапам:

. Осуществление постоянного мониторинга финансового состояния предприятия с целью раннего обнаружения симптомов финансового кризиса.

. Разработка системы профилактических мероприятий по предотвращению кризиса при диагностировании предкризисного финансового состояния предприятия. Антикризисное управление предприятием на этом этапе характеризуемое как "управление по слабым сигналам", носит преимущественно превентивную направленность.

. Идентификация параметров кризиса при диагностировании его наступления по результатам мониторинга показателей - "индикаторов кризисного развития".

. Исследование факторов, обусловивших возникновение кризиса предприятия и генерирующих угрозу его дальнейшего углубления.

. Оценка потенциальных финансовых возможностей предприятия по преодолению кризиса. Такая оценка во многом определяет направленность антикризисных мероприятий и интенсивность использования стабилизационных механизмов.

. Выбор направлений механизмов финансовой стабилизации предприятия, адекватных масштабам его кризисного состояния. Выбор таких механизмов должен стабилизировать финансовое состояние предприятия путем соответствующих преобразований важнейших параметров его финансовой структуры - структуры капитала, структуры активов, структуры денежных потоков, структуры источников формирования финансовых ресурсов, структуры инвестиционного портфеля и т.п.

. Разработка и реализация комплексной программы вывода предприятия из кризиса, которая разрабатывается обычно в форме двух альтернативных документов - комплексного плана мероприятий по выводу предприятия из состояния кризиса или инвестиционного проекта финансовой санации предприятия.

. Контроль реализации программы вывода предприятия из кризиса. Результаты контроля выполнения программы требуют периодического обсуждения с целью внесения необходимых корректив, направленных на повышение эффективности антикризисных мероприятий.

. Разработка и реализация мероприятий по устранению предприятием негативных последствий кризиса.

Система данных мероприятий на каждом предприятии носит индивидуализированный характер и направлена на последующую стабилизацию качественных структурных преобразований его деятельности.

Для предотвращения кризиса большое значение имеет своевременное обнаружение признаков предстоящей кризисной ситуации. Поэтому перед тем как приступить к выводу предприятия из кризиса необходимо определить причины вызвавшие дестабилизацию хозяйственной деятельности. Для этого проводиться анализ финансово-хозяйственной деятельности, на основании выводов которой определяется фактор или факторы, вызвавшие кризисную ситуацию, и разрабатывается комплексная программа, которая должна включать мероприятия по выводу предприятия из кризиса, необходимые для их реализации ресурсы, сроки начала и окончания работ, перечень исполнителей, ожидаемый результат и другие сведения.

2. Мероприятия по выводу предприятия из кризиса

Предотвращение кризиса предприятия (организации), эффективное преодоление и ликвидация его негативных последствий обеспечивается в процессе "антикризисного управления" предприятием. Антикризисный процесс реализуется при помощи системы методов антикризисного управления и антикризисных процедур применительно к деятельности предприятий-должников. Мероприятия по выводу предприятия из кризиса подразделяются на: стратегические (2 и более лет), тактические (годовые) и оперативные (рис.1).

Рисунок 1 - Мероприятия по выводу предприятия из кризиса

Для достижения целей оздоровления предприятия необходимо разработать и осуществить комплекс организационно-финансовых мер (рис.2).

Рисунок 2 - Организационные и финансовые меры санации предприятия

В действующем Законе РФ "О несостоятельности (банкротстве) предприятий" вся совокупность процедур, применяемых к предприятиям-должникам (антикризисное управление), подразделяется на две основные группы:

) процедуры предупреждения банкротства (санация);

) ликвидационные процедуры.

Механизм реализации процедур банкротства предприятия приведен на рис.3.

Рисунок 3 - Механизм реализации процедур банкротства предприятия

К ликвидационным процедурам относятся: принудительная ликвидация предприятия-должника по решению арбитражного суда; добровольная ликвидация несостоятельного предприятия под контролем кредиторов. В отличие от предупредительных ликвидационные процедуры ведут к прекращению деятельности предприятий. Ликвидационные процедуры отражают содержание банкротства в узком смысле слова, понимаемого только как ликвидация несостоятельных предприятий.

К процедурам предупреждения банкротства относятся: досудебная санация; наблюдение; административное управление, внешнее управление. Главная цель данных процедур - обеспечить выход предприятия из кризиса и его платежеспособность. Таким образом, основное отличие всех процедур предупреждения банкротства заключается в том, что их применение не влечет за собой прекращения деятельности предприятий-должников. Главная задача здесь - обеспечить вывод предприятия из неплатежеспособного состояния и нормальное его функционирование.

Способом выхода из кризиса и повторное его недопущение проводится на основе тщательно разработанной стратегии. Перед предприятием, стремящимся выйти из кризиса, стоят две последовательные задачи:

устранить последствия кризиса - восстановить платежеспособность и стабилизировать финансовое положение предприятия (для этого разрабатывается и реализуется стабилизационная программа);

устранить причины кризиса - разработать стратегию развития и провести на ее основе реструктуризацию предприятия с целью недопущения повторения кризисных явлений в будущем.

В стабилизационную программу должен входить комплекс мероприятий, направленных на восстановление платежеспособности предприятия. Именно здесь начинают проявляться принципиальные отличия антикризисного управления от обычного. Эти отличия заключаются в смене критериев принятия решений. В рамках "нормального" управления данные критерии можно свести к достижению стратегических целей развития в долгосрочном аспекте и максимизации прибыли в краткосрочном. При переходе предприятия в кризисное состояние долгосрочный аспект теряет свою актуальность, а в краткосрочном аспекте критерием становится максимизация или экономия денежных средств. При этом максимизация денежных средств может и должна осуществляться мерами, несвойственными обычному управлению. Антикризисное управление допускает любые потери (в том числе и будущие), ценой которых можно добиться восстановления платежеспособности предприятия сегодня.

Каждое неплатежеспособное предприятие имеет свои причины попадания в кризисное состояние, но в любом случае наступление кризиса означает превышение расходования денежных средств над их поступлением в условиях отсутствия резервов покрытия. И, поэтому, сущность стабилизационной программы по выводу предприятия из кризиса, заключается в маневре денежными средствами для заполнения разрыва между их расходованием и поступлением. Маневр осуществляется как уже полученными и материализованными в активах предприятия средствами, так и теми, что могут быть получены, если предприятие переживет кризис. Заполнение "кризисной ямы" может быть осуществлено и увеличением поступления денежных средств (максимизацией), и уменьшением текущей потребности в оборотных средствах (экономией).

Итак, степень несостоятельности предприятия определяется на основе показателей оценки финансово-экономического состояния. Группы показателей - индикаторов финансово-экономического состояния - образуют критерии применения к предприятию методов финансового оздоровления. Критериями выбора методов финансового оздоровления являются следующие группы показателей:

группа - показатели, характеризующие внешние признаки несостоятельности и вытекающие из законодательства о банкротстве:

показатели оценки структуры баланса - коэффициент текущей ликвидности и коэффициент обеспеченности собственными средствами;

коэффициент тяжести просроченных обязательств.

К предприятию-должнику, имеющему внешние признаки несостоятельности, применяются общие методы финансового оздоровления и оперативные мероприятия по восстановлению платежеспособности.

группа - показатели, характеризующие эффективность управления предприятием: рентабельность продукции; рентабельность активов; рентабельность собственного капитала; наличие убытков.

Для неплатежеспособного предприятия считается удовлетворительным положительные значения показателей рентабельности и отсутствие убытков. К предприятию-должнику, имеющему неудовлетворительные значения показателей второй группы, применяются локальные мероприятия по улучшению финансового состояния.

группа - показатели, характеризующие производственный и рыночный потенциал:

показатели состояния производства и реализации продукции;

показатели состояния и использования производственных ресурсов: численность персонала, производительность труда, коэффициент износа основных фондов, фондоотдача, структура оборотных активов, оборачиваемость оборотных активов.

В результате диагностики финансово-экономического состояния определяется возможность сохранения и использования производственного и рыночного потенциала предприятия; принимается решение о сохранении предприятия должника или о применении ликвидационных процедур. Неудовлетворительные значения показателей производственного и рыночного потенциала свидетельствуют о глубоком финансовом и производственном кризисе и требуют, в случае сохранения предприятия, последовательного применения всего комплекса методов финансового оздоровления.

Алгоритм выбора методов оздоровления на основе приведенных выше критериев включает следующие этапы:

этап. Устранение внешних факторов банкротства. Цель применения методов первого этапа - доведение коэффициента текущей ликвидности и обеспеченности собственными оборотными средствами до нормативного уровня.

Применение оперативных методов финансового оздоровления важно и для рентабельных, устойчивых предприятий, имеющих внешние признаки банкротства. Оперативные методы восстановления платежеспособности:

совершенствование платежного календаря;

регулирование уровня незавершенного производства;

переоформление краткосрочной задолженности в долгосрочную;

проведение других оперативных мероприятий.

этап. Проведение локальных мероприятий по улучшению финансового состояния. Цель применения данных методов финансового оздоровления - обеспечение устойчивого финансового положения предприятия в среднесрочной перспективе, которое проявляется в стабильном поступлении выручки от реализации, достаточном уровне ликвидности активов, повышении рентабельности продукции до 3-5%.

На втором этапе применяются следующие методы:

установление путей приостановления штрафных санкций за просроченную кредиторскую задолженность;

обеспечение достаточности финансовых ресурсов для покрытия вновь возникающих текущих обязательств;

постепенное погашение старых долгов.

При реализации методов второго этапа оценивается возможность привлечения дополнительных внутренних источников финансирования. К таким источникам относятся: реализация ненужных и неиспользуемых высокооборотных активов, сокращение затрат до минимально допустимого уровня, проведение энерго- и ресурсосберегающих мероприятий.

этап. Создание стабильной финансовой базы. Применение методов финансового оздоровления третьего этапа требует привлечения дополнительных инвестиций. Целью долгосрочных методов финансового оздоровления является обеспечение устойчивого финансового положения предприятия в долгосрочной перспективе - создание оптимальной структуры баланса и финансовых результатов, устойчивости финансовой системы предприятия к неблагоприятным внешним воздействиям. Долгосрочными методами финансового оздоровления являются:

активный маркетинг с целью поиска перспективной рыночный ниши;

поиск стратегических инвестиций;

смена активов под новую продукцию.

Эффективность применения мероприятий оздоровления определяется путем финансового прогнозирования, которое дает возможность сравнивать различные варианты антикризисного управления, предупреждать негативные последствия реализации процедур банкротства.

антикризисное управление оздоровление процедура

Рассмотрим мероприятия стабилизационной программы, обеспечивающие решение выхода из кризиса предприятия.

. Увеличение денежных средств основано на переводе активов предприятия в денежную форму. Это требует от менеджера осуществление ряда следующих решительных и нередко шокирующих обычного руководителя предприятия шагов, связанных со значительными потерями:

продажа краткосрочных финансовых вложений (как правило, на кризисных предприятиях она уже осуществлена);

продажа дебиторской задолженности - особенность этой меры в том, что она предполагает возможные большие потери;

продажа запасов готовой продукции - предполагает продажу продукции с убытками;

продажа избыточных производственных запасов - продажа избыточных запасов сырья одного вида для покупки недостающего сырья другого вида, также необходимого при производстве данной продукции;

продажа инвестиций (деинвестирование) может выступать как остановка ведущихся инвестиционных проектов с продажей объектов незавершенного строительства и неустановленного оборудования или как ликвидация участия в других предприятиях (продажа долей);

продажа нерентабельных производств и объектов непроизводственной сферы - для того чтобы минимизировать риск от подобного шага, необходимо ранжировать производства по степени зависимости от них технологического цикла предприятия. Ранжирование ввиду сжатых сроков осуществляется преимущественно экспертным методом, с учетом следующих правил:

а) продажа объекты непроизводственной сферы и вспомогательных производств, использующих универсальное технологическое оборудование (их функции передаются внешним подрядчикам);

б) ликвидация вспомогательных производств с уникальным оборудованием;

в) избавление от нерентабельных объектов основного производства, находящихся в самом начале технологического цикла;

г) отказ от нерентабельных производств, находящихся на конечной стадии технологического цикла (эта мера скорее приемлема для предприятий, обладающих не одной, а несколькими технологическими цепочками, а также для предприятий, полуфабрикаты которых имеют самостоятельную коммерческую ценность).

. Уменьшение текущей хозяйственной потребности (ТХП) - максимально быстрое и радикальное снижение неэффективных расходов следующими способами:

остановка нерентабельных производств - первый шаг, который необходимо совершить. Если убыточное производство нецелесообразно или его невозможно продать, то его нужно остановить, чтобы немедленно исключить дальнейшие убытки. Исключение составляют объекты, остановка которых приведет к остановке всего предприятия. Критерии ранжирования производств здесь те же, что и при их ликвидации;

выведение из состава предприятия затратных объектов является еще одним способом снять непроизводительные издержки на объекты, которые пока не удалось продать. Оно осуществляется в форме учреждения дочерних обществ. Всякое дальнейшее финансирование выведенных объектов исключается, что стимулирует предпринимательскую инициативу персонала последних.

. Уменьшение ТФП через те или иные формы реструктуризации долговых обязательств, что зависит от доброй воли кредиторов предприятия. Оно может быть реализовано следующими способами: выкуп долговых обязательств с дисконтом - кризисное состояние предприятия-должника обесценивает его долги, поэтому и возникает возможность выкупить их со значительным дисконтом. При этом необходимо учитывать следующие условия:

а) выкупаются только те долги, которые непосредственно определяют ТФП, а не те, срок платежа или взыскания по которым относительно удален во времени;

б) сумма, которую можно потратить на выкуп долгов, зависит от уровня ТХП, т.е. нельзя тратить средства на выкуп долгов в ущерб хозяйственной деятельности;

в) допустимая цена выкупа долгов обусловливается собственным дисконтом предприятия, т.е. выкуп долгов должен рассматриваться как инвестиционный проект;

конвертация долгов в уставный капитал - она может быть осуществлена как путем расширения уставного фонда, так и через уступку собственниками предприятия части своей доли (пакета акций);

форвардные контракты на поставку продукции предприятия по фиксированной цене - если кредитор заинтересован в данной продукции, ему можно предложить засчитать долг предприятия перед ним в качестве аванса на долгосрочные поставки последней.

Таким образом, процесс вывода предприятия из кризиса представляет собой набор мероприятий направленных на постепенное улучшение качества финансового состояния и перевод предприятия из разряда кризисных в разряд состоятельных.

В процессе вывода предприятия из кризиса необходимо устранить экономические предпосылки для попадания в кризис в дальнейшем, поэтому программа вывода предприятия из кризиса должна основываться на принципах разумного сочетания риска и надежности, ликвидности и доходности и других. От того, насколько верно будет выбрана стратегия и тактика мероприятий по выводу предприятия из кризиса зависит его перспектива и потенциал в будущем.

Заключение

В заключении кратко отметим следующее. Антикризисное управление - это управление предприятием (организацией), ставящее своей задачей преодоление или предотвращение кризисного состояния, проявляющегося в неплатежеспособности, банкротстве, убыточности.

Кризис предприятия вызывается несоответствием его финансово-хозяйственных параметров параметрам окружающей среды, что в свою очередь обусловлено неверной стратегией, неадекватной организацией бизнеса и, как следствие, слабым адаптированием к требованиям рынка. Перед предприятием, стремящимся выйти из кризиса, стоят две последовательные задачи: устранить последствия кризиса - восстановить платежеспособность и стабилизировать финансовое положение предприятия; устранить причины кризиса - разработать стратегию развития и провести на ее основе реструктуризацию предприятия с целью недопущения повторения кризисных явлений в будущем.

С учетом проведенного анализа производственно-экономической деятельности предприятия-банкрота разрабатывается комплекс мероприятий по выводу его из кризиса. Этот процесс можно охарактеризовать следующим образом:

анализ качества финансового состояния предприятия - этап выявления причин кризиса;

финансовая стабилизация несостоятельного предприятия - этап ужесточения финансовой политики предприятия для поиска выхода из создавшейся ситуации;

анализ возможностей финансового оздоровления - этап поиска альтернатив, их технико-экономического обоснования, выбора наилучшего способа вывода предприятия из кризиса;

разработка программы для вывода предприятия из кризиса - этап реализации мероприятий по подготовке предприятия к финансовому оздоровлению;

вывод предприятия из кризисного состояния - этап улучшения качества финансового состояния и доведения предприятия до состоятельности.

Программы антикризисного управления должна состоять из трех этапов: устранение неплатежеспособности; восстановление финансовой устойчивости; обеспечение финансового равновесия в длительном периоде. В рамках первого этапа должно происходить устранение нехватки денежных средств для расчетов по неотложным обязательствам за счет ликвидации "лишних" активов предприятия. Причем такая ликвидация должна осуществляться не взирая на возможные потери как уже полученных и материализованных в активах предприятия средств, так и тех, что могут быть получены, если предприятие переживет кризис. На следующим этапом должно произойти максимально быстрое и радикальное снижение неэффективных расходов. Добившись временного восстановления финансовой устойчивости предприятия, для закрепления достигнутого эффекта на более продолжительный срок следует предпринять меры по увеличению денежного потока от основной деятельности предприятия.

Список используемой литературы

1.      Федеральный закон "О несостоятельности (банкротстве)" от 26.10.2002 №127-ФЗ (ред. от 12.07.2011).

2.      Антикризисное управление: учебник / Под редакцией Э.М. Короткова. - М.: Инфра-М, 2004. - 432 с.

.        Бабушкина Е.А. Антикризисное управление. Конспект лекций / Е.А. Бабушкина, О.Ю. Бирюкова, Л.С. Верещагина. - М.: Эксмо, 2008. - 160 с.

.        Баринов В.А. Антикризисное управление: Учебное пособие / В.А. Баринов. - М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2005. - 488 с.

.        Бланк И.А. Антикризисное финансовое управление предприятием / И.А. Бланк. - М.: Омега-Л, 2008. - 512 c.

.        Пилипчук В.В. Антикризисное управление / В.В. Пилипчук. - Владивосток: ДВГУ, 2003. - 123 с.

.        Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент. Учебник / Р.А. Фатхутдинов. - СПб.: Питер, 2003. - 400 с.