Исследование и совершенствование системы системы управления организацией на примере ГУМО 'Спортивный клуб 'Химик'

Исследование и совершенствование системы системы управления организацией на примере ГУМО 'Спортивный клуб 'Химик'

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования

РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ГУМАНИТАРНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

ИНСТИТУТ ЭКОНОМИКИ, УПРАВЛЕНИЯ И ПРАВА

ФАКУЛЬТЕТ УПРАВЛЕНИЯ

Кафедра организационного развития

ИССЛЕДОВАНИЕ И СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

НА ПРИМЕРЕ ГУ МО «СПОРТИВНЫЙ КЛУБ «ХИМИК»

Дипломная работа

Специальность «Государственное и муниципальное управление»

Москва 2008г

ВВЕДЕНИЕ

Организация взаимодействия между людьми в процессе их деятельности, обмене и использовании ценностей, то есть согласование интересов и личных целей для достижения общей цели возможны только благодаря управлению.

Повышение эффективности функционирования предприятий и организаций в значительной мере определяется организованностью их систем управления, включающих в себя все цели, распределенные между различными звеньями, связи между которыми обеспечивают координацию отдельных действий по их выполнению.

Необходимость совершенствования системы управления на современном этапе определяется многими факторами. Это и оптимизация численности аппарата управления, его функций, и повышение мотивации персонала, и разработка систем принятия решения.

Стратегия поведения ориентирована на поиск оптимального решения между централизацией и децентрализацией властных функций, что обусловлено необходимостью: установить рациональные связи между звеньями и структурами управления на всех уровнях, минимизировать число уровней структуры управления; повысить оперативность принимаемых решений; оперативно реагировать на изменения во внешней среде.

С этих позиций структуру управления можно рассматривать как форму разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления.

В широком смысле задача по совершенствованию системы управления при этом состоит в том, чтобы выбрать ту систему, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на нее внутренним и внешним факторам. Наилучшая система - это та, которая наилучшим образом позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.

Совершенствование управления - огромный и пока ещё мало используемый резерв повышения эффективности хозяйственной и прочей деятельности во всех отраслях производства, а также, безусловно, в системе государственного и муниципального управления.

Изложенные в дипломной работе положения в значительной мере учитывают исследования и научные разработки российских и зарубежных ученых.

Отвечая на вопрос о степени изученности рассматриваемой проблематики в научной и учебной литературе, было установлено, что многие её аспекты представлены в литературе уже весьма подробно.

Теоретические основы управления организацией даны в учебнике под редакцией отечественных авторов А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина; учебнике З.П. Румянцевой, учебном пособии Т.А. Акимовой; учебнике известных зарубежных специалистов М.Х. Мескона, М. Альберта, Ф. Хедоури и ряде других работ.

Н.И. Архипова, Н.В. Кульба, С.А. Косяченко и другие авторы обстоятельно рассматривают вопросы организационного управления.

А.С. Малин и В.И. Мухин подробно представляют структуру системы управления организацией и возможные пути её совершенствования.

А.И. Пригожин всесторонне раскрывает вопросы диагностики организаций в целом и их систем управления в частности, а также методы развития организаций.

Профессор РГГУ Н.В. Овчинникова в своей монографии освещает исторические аспекты развития науки и практики управления в России в ХХ веке, профессор МГУ А.И. Кравченко в учебном пособии, а также А.В. Тебекин и Б.С. Касаев в учебнике - зарубежный и отечественный опыт организации производства и управления.

В учебнике Г.В. Савицкой, учебнике под редакцией Н.А. Сафронова, учебном пособии Е.Е. Вершигоры и ряде других работ рассмотрены методы экономического анализа организации.

В учебно-методическом модуле Н.И. Архиповой и О.Л. Седовой даны основы теории и практики управления персоналом.

Вместе с тем требуют дальнейшего изучения проблемы совершенствования систем управления в конкретных организациях и в реальных условиях их деятельности.

Все вышесказанное определило выбор темы настоящего исследования, его цели и задачи.

Цель дипломной работы - на основе анализа теоретических и практических аспектов системы управления организациями разработать рекомендации по её совершенствованию в ГУ МО «Спортивный клуб «Химик».

Для достижения указанной цели в дипломной работе предполагается решить следующие основные задачи:

·   раскрыть понятие управления и основные элементы системы управления организацией;

·        рассмотреть принципы управленческой деятельности;

·        изучить методы управленческой деятельности;

·        дать общую характеристику государственного учреждения и основных направлений его деятельности;

·        проанализировать организацию управления ГУМО «Спортивный клуб «Химик»;

·        разработать рекомендации по совершенствованию системы управления государственного учреждения.

Объектом дипломного исследования является государственное учреждение Московской области «Спортивный клуб «Химик».

Предметом исследования - система управления ГУ МО «Спортивный клуб «Химик».

Теоретико-методологической основой дипломного исследования послужил системный подход.

Системный подход - это подход к исследованию объекта (проблемы, явления, процесса) как к системе, в которой выделены элементы, внутренние и внешние связи, наиболее существенным образом влияющие на исследуемые результаты его функционирования, а цели каждого из элементов определены исходя из общего предназначения объекта.

К настоящему время издано уже множество работ, посвящённых системным исследованиям. Все они рассматривают решение системных задач, в которых объект исследований представляется в виде системы.

Системные задачи могут быть двух типов: системного анализа или системного синтеза. Задачи анализа - определение свойств системы по известной структуре, изучение свойств уже существующего образования. Задачи синтеза - определение структуры системы по ее свойствам, т.е. создание новой структуры, которая должна обладать желаемыми свойствами.

Теоретической основой послужили нормативные правовые акты, регулирующие деятельность государственных учреждений. В частности, Гражданский кодекс РФ, Трудовой кодекс РФ и др..

Были изучены выше названные публикации специалистов, в которых раскрываются сущность и содержание системного подхода, рассматриваются основные элементы системы управления, принципы и методы управленческой деятельности.

Основным методами сбора первичной информации в исследуемой организации стали:

· изучение документов (Устава, штатного расписания учреждения, отчётов о работе с персоналом и т.д.),

· наблюдение,

·        опрос.

Методами анализа информации стали:

·      формально-логические (сравнение, обобщение, анализ, синтез, индукция, дедукция),

·        статистический,

·        графический,

·        экспертный, др.

Структура дипломной работы подчинена поставленным цели и задачам исследования и включает в себя: введение, три раздела, заключение, список использованных источников и литературы, приложения.

Во введении обосновывается актуальность избранной для исследования темы, определяются степень её изученности в научной литературе, цель и задачи, объект и предмет дипломного исследования, а также его методологическая основа, источники информации и литература, методы сбора и анализа эмпирической информации.

В первом разделе дипломной работы рассматриваются теоретические основы изучения системы управления организацией, понятие управления и основные элементы системы управления организацией, принципы и методы управленческой деятельности.

Во втором разделе дана общая характеристика ГУМО «Спортивный клуб «Химик» и основных направлений его деятельности, проанализирована система его управления.

В третьем разделе разработаны рекомендации по совершенствованию системы управления государственного учреждения.

В заключении приведены все основные выводы и рекомендации, ставшие результатом дипломного исследования.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ИЗУЧЕНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

1.1 Система управления организацией и ее основные элементы

В процессе производства, распределения, и потребления материальных благ люди объединяются в различные организационные формы, то есть социально-экономические системы. Управление в таких системах - это, прежде всего, управление людьми. Оно охватывает воздействие на деятельность людей, объединенных в группы, коллективами с их различными интересами. Это наиболее сложная область управления.

Управление в социальных системах можно рассматривать в широком смысле как управление в любой организации людей независимо от целей их деятельности: управление государством, регионом, армией, церковью, больницей, предпринимательской корпорацией и другие. Во всех названных организациях управление может рассматриваться как целенаправленная деятельность, позволяющая выполнять им конкретные функции.

Так, например, основатель школы научного менеджмента, американский инженер Ф.У. Тейлор (1856-1915) в своем главном труде «Принципы научного менеджмента» доказывал, что лучший менеджмент - это истинная наука, базирующаяся на определенных законах, правилах и принципах. Их умелое использование, по его мнению, дает удивительные результаты и является средством сократить потери, возникающие из-за низкой производительности. Чтобы решить проблему роста производительности, Тейлор сформулировал четыре универсальных принципа управления трудом работников:

·    научный подход к выполнению каждого элемента работы;

·        научный подход к подбору, обучению и развитию рабочего;

·        кооперация с рабочими, обеспечивающая применение научного подхода;

·        признание того, что работа и ответственность делятся между менеджерами и рабочими почти поровну.

В нашей стране идеи научного управления примерно в то же время развивали А.А. Богданов (1873-1928), Н.А. Витке (даты рождения и смерти не установлены), А.К. Гастев (1882-1941), О.А. Ерманский (1866-1941), П.М. Керженцев (1881-1940), Е. Ф. Розмирович (1885-1953) и многие другие ученые и практики. Они сосредоточили свои усилия на обосновании принципов управления социалистическими предприятиями, на разработке новых подходов к организации труда и производства. В то время это были проблемы первостепенной важности, напрямую связанные со становлением нового строя.

В экономических и социальных науках термин «управление» не имеет однозначного толкования. Управление долгое время отождествлялось с властью и с односторонним императивным влиянием субъекта управления на объект управления без обратной связи и отражало лишь иерархию в системе.

Наиболее удовлетворительным определением в этой связи будет следующее: управление - процесс формирования и реализации целенаправленного воздействия на объект-систему, основанный на обратной связи, на информационном обмене между субъектом и объектом управления.

Управление может осуществляться только в том случае, когда существует реально действующая система управления, посредством которой управление приобретает конкретное содержание и конкретное проявление, а функция управления - практическую реализацию. Поэтому система управления делится на две подсистемы: управляющую и управляемую.

Для осуществления управления управляющая подсистема должна располагать необходимыми материальными, трудовыми, финансовыми и другими ресурсами, обеспечивающими реализацию управленческих воздействий. Управляющая подсистема выполняет функции управления деятельностью людей. Она включает в себя аппарат управления со всеми работниками и техническими средствами. В свою очередь управляющая подсистема состоит из двух частей: управляющая и управляющая процессами дальнейшего совершенствования как деятельности людей, так и самой управляющей подсистемы.

В управляющей подсистеме выделяются следующие элементы: планирующий (определяет перспективу развития и будущее состояние системы деятельности); регулирующий (направлен на поддержание и совершенствование установленного режима работы организации); маркетинг; учетный и контрольный (получение информации о состоянии управляющей подсистемы). Необходимость наличия этих элементов в системе основана на сущности управления и потребности выполнения соответствующих функций.

Управляемая подсистема осуществляет многообразные процессы деятельности. В нее входят участки в составе определенных групп рабочих мест, цехи в составе производственных и вспомогательных участков, предприятия в составе основных и вспомогательных цехов, отрасли в составе предприятий. Их функционирование взаимосвязано и взаимообусловлено.

Управляющая подсистема непрерывно посылает в управляемую подсистему информацию в виде управленческих решений, основой для которых является информация управляемой подсистемы и информация, поступающая из внешней среды. Под влиянием решений осуществляется взаимодействие между элементами системы.

При этом необходимо особое внимание уделить такому принципу механизма управления как обратная связь, обеспечивающему обратное влияние объекта управления на его субъект. В тех системах, где он нарушается или вообще отсутствует, отсутствуют или искажаются смысл и результаты управления. Кроме того, обратная связь предполагает обмен информацией, т.е. осуществляет информационное воздействие объекта на субъект. Этот принцип действует непрерывно, поскольку ответные действия управляемой системы влияют на динамику управленческих актов управляющей системы, постоянно учитывающей поступающую информацию.

Субъект и объект управления имеют сложную, многоуровневую структуру. При этом структура рассматривается как относительно устойчивый способ связи элементов объекта, а элемент - это некоторая часть объекта, которая, будучи связана с другими частями объекта, образует сам объект. Взаимосвязь множества элементов обуславливает целостные свойства этого множества, что при раскрытии содержания или исследования сущности предприятия как организации определяет необходимость в системном подходе.

Факторы внутренней среды формируют организацию как систему, взаимосвязь и взаимодействие элементов которой обеспечивает достижение стоящих перед ней целей. Поэтому изменение одного или нескольких факторов одновременно вызывает необходимость принятия мер управленческого воздействия, направленных на сохранение свойств системы как целостного образования. Например, если произошло изменение стратегического направления в развитии организации, необходимо определить, как это отразится на деятельности таких подсистем как производство, финансы, инновации, персонал и т.д. Другими словами, управляющая система должна разработать план организационных изменений, направленных на достижение целей новой стратегии развития.

Внешние факторы в меньшей мере поддаются воздействию со стороны менеджеров организации, так как формируют среду, в которой работает организация. В современных условиях она характеризуется большой сложностью, динамичностью и неопределенностью, что существенно затрудняет учет факторов внешней среды при принятии организационных решений. Да и сами факторы оказывают различное влияние на работу организации. Например, поставщики, потребители, конкуренты, органы законодательного регулирования, кредиторы, другие организации и институты общества, непосредственно связанные с той областью деятельности, которой занимается данная организация, оказывают прямое влияние на ее работу, характер возникающих проблем и их разрешение.

Управление как инструмент и процесс воздействия субъекта на управляемую систему и её составные элементы предполагает упорядочение её элементов, координацию их функционирования и регулирование деятельности. Система управления, которая призвана обеспечить реализацию всей совокупности функций управления, формируется на основе организационной структуры.

Организационная структура - форма распределения задач и полномочий на принятие решений между лицами или группами лиц (структурными подразделениями), составляющими организацию, учитывающая направленность организации на достижение стоящих перед ней целей. Другими словами, структура представляет организацию целого из составных частей. Эффективность структуры определяется количеством, значением, формой и содержанием её составных частей и тем местом, которое они занимают в целом, и существующими между ними отношениями.

Необходимо разграничивать понятия организационная структура и структура управления.

Организационная структура - это совокупность всех структурных подразделений, управляющая и управляемая система.

Под организационной структурой управления необходимо понимать совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами.

Наибольшее распространение получила модель руководства организацией, основанная на функциях управления, предложенных классической административной школой управления.

Впервые функции предприятия достаточно подробно были определены и описаны в начале ХХ века Анри Файолем, которого сегодня считают классиком менеджмента. Современные специалисты по организации управления предприятиями основываются, как правило, на этом описании, иногда критикуя, иногда дополняя его.

А. Файоль (1841-1925) различает шесть функций компании: техническая функция (производство), коммерческая функция (закупка и продажа), функции учета (учет), финансовая функция (финансирование), функция обеспечения безопасности (сохранность материальных благ и персонала) и, наконец, административная функция. Именно административной функции А. Файоль посвятил все свое внимание, определив её роль следующим образом:

·  предвидеть,

·        организовывать,

·        руководить,

·        координировать,

· контролировать.

Специалистами по организации управления предлагаются и другие классификации функций. Несмотря на некоторые различия, все они схожи в основных чертах. Управленческий процесс рассматривается в составе четырёх базовых составляющих. Их содержание раскрывается следующим образом:

·   планирование - вид управленческой деятельности, связанной с установлением целей, разработкой стратегии и планов организации и её составных частей;

·        организовывание - формирование структуры организации и управления, а также обеспечение всем необходимым для её нормальной работы: персоналом, материалами, оборудованием, зданиями, денежными средствами, рабочими местами и пр.;

·        мотивация - деятельность по мотивации персонала, активизации людей, работающих в организации, выбору наиболее эффективных каналов коммуникации и разрешению организационных конфликтов;

·        контроль - сравнение результатов с целями, корректировка отклонений, а также количественная и качественная оценка и учёт результатов работы организации.

Реализация функций управления осуществляется с учётом принципов управления, которыми руководствуются управляющие органы. Эти принципы отражают действие объективных законов и практику управления, а также определяют требования к конкретной системе, структуре и организации управления. В соответствии с этими требованиями образуются органы управления, устанавливаются взаимоотношения между уровнями управления, между организациями и государством, применяются те или иные методы управления.

Подробнее принципы организации управления будут раскрыты в подразделе 1.2.

Исходным же моментом процесса управления является постановка целей. Цель - фундаментальное понятие теории управления и представляет собой предвосхищение результатов какого-либо рода деятельности.

Можно сформулировать общие цели очень простым и коротким способом - покрыть затраты, избежать потерь и получить достаточное количество прибыли, но любая организация имеет разнообразные потребности и цели. Эффективное управление всегда включает уравновешивание различных целей, расстановку приоритетов по множеству целей, которые имеет организация.

Цели организации реализуются через стратегию и тактику и исходят из миссии организации.

Миссия выражает философию и смысл существования организации, то есть даёт представление о сфере деятельности, ключевых целях и принципах работы, о рынках, находящихся в фокусе интересов организации.

Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение её целей.

Тактика - система мер по реализации стратегии в определённые промежутки времени хозяйственной деятельности организации, назначением которой является оперативное управление по достижению целей организации в те или иные периоды её деятельности.

Совокупность способов осуществления управленческой деятельности, применяемых для постановки и достижения целей организации, является методами управления. Методы занимают в управлении особое место, поскольку с их помощью становится возможным достичь желаемой цели. Все методы управления тесно взаимосвязаны и используются для обеспечения оптимальных результатов при достижении целей организации.

Методы современного управления классифицируют на общенаучные и специфические (или частные).

Класс общенаучных методов представлен методическим инструментарием, который применяется не только в науке управления, но и в других областях знаний. К общенаучным методам относятся исторический, системный и комплексный подходы, моделирование, экспериментирование, использование алгоритмов математического аппарата, статистические, социологические, политологические и другие области исследований.

Специфические (частные) методы, применяемые в управлении, характеризуются большим разнообразием, что объясняется множественностью достигаемых с их помощью целей и различием объектов управления.

Субъект управления (управляющая система) и объект управления (управляемая система) при наличии цели являются элементами процесса управления.

Управленческое воздействие реализуется через управленческие отношения, субъектами которых выступает персонал предприятия, то есть физические лица - живые люди.

Персонал организации - это один из видов её ресурсов, отличающийся от других (например, финансовых, материальных, сырьевых) ресурсов тем, что работник имеет право отказаться от условий, на которых его собираются использовать, вести переговоры об уровне оплаты труда, переучиваться другим профессиям, участвовать в забастовках, увольняться по собственному желанию и т.п. Персонал не может рассматриваться как однородная субстанция, поскольку каждый работник имеет индивидуальные мотивы и ценности.

Управление персоналом - это деятельность, направленная на целевое изменение мотивации работника и достижение максимальной отдачи, а следовательно, достижение высоких конечных результатов всей деятельности организации.

Результатом эффективного управления персоналом является сосредоточение усилий работников на выполнении задач, намеченных стратегией организации, обеспечение эффективного использования интеллектуальных и физических возможностей работников, реализацию их потенциала, повышение качества жизни, укрепление трудовых отношений в духе сотрудничества и улучшение морального климата, достижение взаимной выгоды индивидов, формирование у работников необходимых организации интересов и поведения с целью интеграций ожиданий организации с их интересами.

Конечная цель работы с персоналом выражается в обеспечении максимального сближения ожиданий организации и интересов работника, связанных с профессиональной деятельностью. Поэтому сотрудники - это главный ресурс современной организации. Управленец не спрашивает, что они могут сделать для него (как это бывает обычно), он спрашивает, что он может сделать для них, чтобы обеспечить им условия для эффективной работы.

Для создания эффективной системы мотивации персонала необходимо уделить внимание следующим факторам:

1.   разнообразие работы по содержанию;

2.      рост и расширение профессиональной квалификации работников;

.        удовлетворение от работы и её результатов;

.        повышение ответственности;

.        условия для проявления инициативы;

.        осуществление самоконтроля.

Среди методов мотивации работников можно выделить следующие:

1.  принуждение - основано на страхе подвергнуться наказанию, например в виде увольнения, перевода на нижеоплачиваемую работу, штрафа и т. д.;

2.      вознаграждение - в виде систем материального (заработная плата, премии, участие в прибылях и т.д.) и нематериального (награда, благодарность и т. п.) стимулирования хорошего труда;

.        солидарность - развитие у работников ценностей и целей, совпадающих или близких к ценностям и целям организации, что достигается путем убеждения, воспитания, обучения и создания благоприятного организационного климата;

.        приспособление - оказание влияния на цели и задачи организации путем частичного приспособления их к целям менеджеров высшего и среднего уровней. Этот вид мотивации требует делегирования полномочий на нижние уровни, что становится мотивом для внутреннего объединения целей менеджеров и персонала организации.

Эффективное использование персонала в современных организациях предполагает его непрерывное профессиональное развитие, под которым понимается совокупность организационно-экономических мероприятий, охватывающих вопросы оценки кандидатов на вакантную должность, аттестации, планирования деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения кадров, работы с резервом.

Сущность организации профессионального развития персонала сводится к комплексу мероприятий по обучению сотрудника, планированию его карьеры. Задачами профессионального развития являются: повышение эффективности выполнения сотрудниками текущей работы; подготовка сотрудников к будущим изменениям; повышение общего уровня компетентности сотрудников, расширение их кругозора, создание возможностей для служебного роста.

В 1990-х годах приобретает популярность новый подход к управлению персоналом, суть которого состоит в перенесении главного внимания на организационную культуру - систему общего мнения и ценностей, разделяемых всеми членами организации.

Сторонники этого подхода рассматривают организационную культуру как важное стратегическое средство, дающее возможность ориентировать все подразделения на общие цели организации, облегчив общение работников, мобилизовать их инициативу и мотивацию на реализацию этих целей.

Организационная культура выполняет целый ряд функций:

1.  формирует определенный имидж организации, отличающий ее от любой другой;

2.      выражается в чувстве общности всех членов организации;

.        усиливает вовлеченность в дела организации и преданность ей;

.        усиливает систему социальной стабильности в организации. Организационная культура - своего рода социальный клей, который помогает сплачивать организацию, обеспечивая присущие для неё стандарты поведения;

.        является средством, с помощью которого формируются и контролируются формы поведения и восприятия, целесообразные с точки зрения данной организации.

Для предприятий, где организационная культура уже сформировалась, очень важно обеспечить её дальнейшее поддержание. Процесс отбора, критерии оценки исполнения работ, система вознаграждений, мероприятия по обучению персонала, развитию карьеры, продвижению и ротации кадров гарантируют, что отобранные кандидаты будут соответствовать организационной культуре предприятия.

Специалисты отмечают три фактора, которые играют определяющую роль в поддержании организационной культуры:

1.  отбор персонала - предпочтение отдаётся тем кандидатам, которые в большей степени совместимы с организационной культурой предприятия;

2.      деятельность высшего руководящего звена - менеджеры среднего звена устанавливают основные правила и нормы поведения, основываясь на высказываниях руководителей и их реакции на различные ситуации. Перечень этих норм и правил далее опускается на более низкие уровни;

.        методы, которые помогают работникам адаптироваться к организационному окружению (социализация).

Сильная организационная культура помогает компании остаться в бизнесе даже в случае утраты значения первоначальных целей или смены направлений деятельности, поэтому она должна являться предметом пристального внимания со стороны руководства. Управление не только соответствует организационной культуре и сильно зависит от неё, но и может в свою очередь оказывать влияние на формирование и развитие организационной культуры в желательном направлении.

Обобщая изученный материал, систему управления организацией можно представить в виде схемы (Рис. 1.1).

Рис. 1.1 Система управления организацией

Таким образом, управление - процесс формирования и реализации целенаправленного воздействия на объект-систему, основанный на обратной связи, на информационном обмене между субъектом и объектом управления.

Управление реализуется определенными элементами системы, включающей цели, функции, принципы, методы, управляющую и управляемую подсистемы, обратную связь, персонал, организационную культуру и др.

1.2 Принципы управленческой деятельности

Реализация управления осуществляется с помощью основных исходных положений, правил, называемых принципами управления, которыми руководствуются управляющие органы. Эти принципы отражают действие объективных законов и практику управления, а также определяют требования к конкретной системе, структуре и организации менеджмента. В соответствии с этими требованиями образуются органы управления, устанавливаются взаимоотношения между уровнями управления, между организациями и государством, применяются те или иные методы управления.

Французский исследователь А. Файоль был одним из первых, кто сформулировал важнейшие принципы управления. В своей книге «Общее и промышленное управление», опубликованной в 1916 году, он описал следующие четырнадцать принципов:

1.  Разделение работы: специализация позволяет индивидууму быть более квалифицированным и поэтому более продуктивным.

2.      Власть: право отдавать распоряжения и одновременно необходимость принятия на себя ответственности, равнозначной данному праву.

.        Дисциплина: является двусторонней; сотрудники должны следовать только тем распоряжениям менеджера, при которых обеспечивается хорошее руководство.

.        Единство команд: каждый работник должен подчиняться лишь одному руководителю, чтобы не допускать конфликта распоряжений. Этот принцип нашёл много приверженцев среди менеджеров.

.        Единство направления действий: люди, занятые в одних и тех же сферах деятельности, должны обладать одинаковыми целями при выполнении единого плана.

.        Подчинение индивидуальных интересов общим интересам: управление должно видеть, что цели фирмы всегда первостепенны.

.        Вознаграждение: зарплата представляет собой важный стимул, хотя, анализируя ряд систем стимулирования, А. Файоль отметил, что свободной от недостатков системы стимулирования не существует.

.        Централизация или децентрализация: ответ зависит от условий бизнеса и квалификации занятого персонала.

.        Скалярная цепочка: иерархия необходима для единства направления действия, но горизонтальные связи также являются очень важными, и высшее руководство знает, что такие коммуникации имеют место.

10.    Порядок: как материальный порядок, так и социальный порядок совершенно необходимы. Первый из них минимизирует потери рабочего времени и обеспечивает рациональное использование материалов, второй достигается посредством организации дела и отбора персонала.

.    Справедливость: при осуществлении деятельности необходимо «соединение доброты и справедливости» в обращении с сотрудниками.

12.    Стабильность пребывания в должности: это в значительной мере зависит от времени и расходов, затрачиваемых на обучение менеджменту.

А. Файоль полагает, что успешный бизнес склонен иметь более стабильные управленческие кадры.

13.    Инициатива: предоставление возможности персоналу демонстрировать свою активность (инициативу) является источником силы организации, даже если это может повлечь за собой возникновение «жертв тщеславия» среди части управляющих.

14.    Дух корпорации: менеджер должен воспитывать высокий дух нравственности у своих сотрудников, и, цитируя А. Файоля, «необходим настоящий талант, чтобы координировать усилия, поощрять увлеченность, использовать возможности каждого работника и поощрять каждого по его заслугам без пробуждения зависти и нарушений гармонии отношений».

К этим принципам можно добавить принципы, возникшие в процессе эволюции теории и практики управления:

1.  принцип системности, предполагающий использование методологии системного подхода в управлении;

2.      принцип компетентности, состоящий в необходимости знания менеджером системы управления;

.        принцип иерархичности, предполагающий выделение уровней управления на основе вертикального разделения управленческого труда и подчинение низших уровней управления высшим;

.        принцип выделения ведущего звена, предполагающий выбор наиболее значимой цели и наиболее важных ресурсов для её достижения;

5.  принцип совершенствования, предусматривающий трансформацию организационной структуры, функций и методов управления по мере изменения объекта управления и состояния внешней среды.

Помимо общих принципов управления существуют частные (специальные) принципы, они связаны со спецификой и характером деятельности организации, отраслевой специализации.

Множество требований предъявляется к структуре управления. Они учитываются в принципах формирования организационной структуры управления, главные из которых могут быть сформулированы следующим образом.

Во-первых, организационная структура управления должна отражать цели и задачи организации, а, следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям.

Во-вторых, следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.

В-третьих, формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.

В-четвертых, между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью, с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.

В-пятых, организационная структура управления призвана быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и децентрализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров. Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, успешно функционирующие в других социально-культурных условиях, не гарантируют желаемого результата.

При организационном проектировании специалисты предлагают учитывать ещё ряд весьма важных дополнительных принципов построения организационных структур:

·  Не может быть идеальной типовой структуры и системы управления, с одинаковым успехом функционирующей в разных местах и условиях, хотя бы уже в силу того, что в них будут задействованы разные люди. Признание этой закономерности обязывает осторожно подходить к оценке аналогов;

·        Проектирование организационной структуры должно быть перспективным, рассчитанным "на вырост", то есть на достижение целей будущего, отсюда - необходимость ориентации на данные активного маркетинга и служб долгосрочного прогнозирования;

·        Отсутствие нормативов для проектирования имеет и свою положительную сторону. Это дает возможность и даже обязывает оргпроектанта проектировать любой элемент структуры альтернативно, в различных вариантах, просчитывая их сравнительную эффективность и выбирая оптимальный;

·        Оргпроектант должен учитывать, что в условиях сильной конкуренции организационная структура и вся система управления должны быть гибкими и эластичными, обеспечивать быстрый и свободный поток информации;

·        Пределов для совершенствования системы управления и организационной структуры не существует;

·        Расходы на совершенствование системы управления и структуру фирмы всегда являются прибыльной сферой вложения капитала.

Основной фактор, "задающий" возможные контуры и параметры структуры управления, - сама организация. Сами же организации различаются по многим критериям. Большое разнообразие организаций в предопределяет множественность подходов к построению управленческих структур.

Эти подходы зависят:

·   от размеров организации (крупные, средние, малые),

·        от стадии жизненного цикла компании,

·        от изменения организационных форм, в которых функционируют предприятия,

·        от уровня развития на предприятии информационной технологии;

·        от уровня разделения и специализации труда на предприятии и т.д.

Первый фактор очевиден: структура управления крупными предприятиями более сложна по сравнению со структурами управления на малых предприятиях, где все функции менеджмента подчас сосредоточиваются в руках одного-двух членов организации (обычно руководителя), где соответственно нет необходимости проектировать формальные структурные параметры.

По мере роста организации, а значит, и объема управленческих работ, развивается разделение труда, формируются специализированные звенья (например, по управлению персоналом, производством, финансами, инновациями и т.п.), слаженная работа которых требует координации и контроля. Построение формальной структуры управления, в которой четко определены роли, связи, полномочия и уровни, становится императивом.

Одним из важнейших принципов построения структуры управления является соблюдение масштаба управляемости, то есть числа подчиненных руководителю звеньев. При этом следует учитывать тенденцию к увеличению масштаба управляемости, которая связана с более высокой информационной обеспеченностью и профессиональной подготовленностью, как сегодняшних руководителей, так и подчиненных (последние все меньше нуждаются в указаниях и контроле сверху). В результате имеет место снижение уровней иерархии управления и сокращение численности аппарата управления.

Важно обратить внимание на сопряжение структуры управления с фазами жизненного цикла организации, о чем, к сожалению, нередко забывают проектанты и специалисты, решающие задачу совершенствования управленческих структур.

На стадии зарождения организации управление нередко осуществляется самим предпринимателем. На стадии роста происходит функциональное разделение труда менеджеров. На стадии зрелости в структуре управления чаще всего реализуется тенденция к децентрализации. На стадии спада обычно разрабатываются меры по совершенствованию управленческой структуры в соответствии с потребностями и тенденциями в изменении производства. Наконец, на стадии прекращения существования организации структура управления или полностью разрушается (если фирма ликвидируется), или происходит ее реорганизация (коль скоро данную фирму приобретает или присоединяет к себе другая компания, приспосабливающая структуру управления к той фазе жизненного цикла, в которой она находится).

Следующий фактор: на формирование структуры управления оказывают влияние изменения организационных форм, в которых функционируют предприятия. Так, при вхождении фирмы в состав какого-либо объединения, скажем, ассоциации, концерна и т.п., происходит перераспределение управленческих функций (часть функций, естественно, централизуется), поэтому меняется и структура управления фирмы. Впрочем, даже если предприятие остается самостоятельным и независимым, но становится частью сетевой организации, объединяющей на временной основе ряд взаимосвязанных предприятий (чаще всего для использования благоприятной ситуации), ему приходится вносить в свою управленческую структуру ряд изменений. Это связано с необходимостью усиления функций координации и адаптации к системам менеджмента других компаний, входящих в сеть.

Важный фактор формирования управленческих структур - уровень развития на предприятии информационной технологии. Общая тенденция к децентрализации "электронного интеллекта", то есть к росту числа персональных компьютеров при одновременном расширении использования на уровне предприятия локальных сетей, ведет к ликвидации или сокращению объема работ по ряду функций на среднем и низовом уровнях. Это относится, прежде всего, к координации работы подчиненных звеньев, передаче информации, обобщению результатов деятельности отдельных сотрудников.

Прямым результатом использования локальных сетей может быть расширение сферы контроля руководителей при сокращении числа уровней управления на предприятии.

Развитие информационных систем приводит к формированию нового типа предприятий, которые в западной литературе получили название "виртуальных" компаний (организаций). Под ними понимают совокупности независимых (чаще всего небольших по размерам) предприятий, являющихся как бы узлами на информационной сети, обеспечивающей их тесное взаимодействие. Единство и целенаправленность в работе этих фирм достигаются благодаря гибкой электронной связи на базе информационной технологии, которая пронизывает буквально все сферы их деятельности. Поэтому границы между входящими в них организациями становятся "прозрачными", и каждая из них может рассматриваться представителем компании в целом.

Современные руководители уделяют большое внимание принципам и методам построения структур управления, а также требованиям к организационным структурам. Таким как оптимальность, оперативность, надежность, экономичность, гибкость и устойчивость структуры управления.

Новой системе управления соответствуют сформулированные в 1990-е годы принципы управления. В них главное внимание обращается на человека как ключевой ресурс организации и на создание условий для реализации его потенциала и способности к совместной эффективной работе. Отсюда - внимание к организационной культуре, демократизации управления, честности и доверию людям, коммуникациям, стилю руководства.

Эти новые принципы управления заставили пересмотреть ряд положений, касающихся проектирования и организации труда на предприятиях и в государственных учреждениях. Так, серьезное внимание стало уделяться проблемам обогащения содержания и ротации работ, сочетанию физического труда с умственным. Существенно расширяются сферы применения групповой организации работ, в которой стимулируются и общие результаты и индивидуальные, учитывающие мастерство и ответственность каждого. Сокращается глубина разделения работ между членами групп, широко практикуются многооперационность и взаимозаменяемость. Координация и контроль базируются не столько на правилах и процедурах, установленных менеджерами, сколько на целевых установках самой группы (как части общей цели организации). Все это обеспечивает гибкость и быструю адаптацию к изменяющимся условиям не только управленческого звена, но и всего персонала организации в целом.

Содержание принципов управления организацией на современном этапе в упрощенном виде можно представить следующим образом:

1. Лояльность к работникам.

. Ответственность - обязательное условие успешного управления.

. Коммуникации, пронизывающие организацию сверху вниз, снизу вверх и по горизонтали.

. Атмосфера, способствующая раскрытию способностей работающих.

. Долевое участие каждого работающего в общих результатах.

. Своевременная реакция на изменения в окружающей среде.

. Методы работы с людьми, направленные на создание удовлетворенности от работы.

. Непосредственное участие менеджеров в групповой работе - условие достижения согласованности и целостности.

. Умение контактировать с поставщиками, покупателями, исполнителями и руководителями.

. Этика бизнеса.

. Честное отношение и доверие к людям.

. Использование в работе фундаментальных основ менеджмента.

. Четкое представление о месте и роли организации в будущем.

. Качество личной работы и постоянное самосовершенствование.

Реализация вышеуказанных принципов создают предпосылки для научной организации деятельности по совершенствованию системы управления.

1.3 Методы управленческой деятельности

В процессе управления используется множество разнообразных способов, подходов и приемов, позволяющих упорядочить и эффективно организовать выполнение функций, этапов, процедур и операций, необходимых для принятия решений. В совокупности они выступают как методы управления, под которыми понимаются способы осуществления управленческой деятельности, применяемые для постановки и достижения ее целей.

Основу системы методов, используемых в управлении, составляет общенаучная методология, предусматривающая системный подход к решению проблем, а также применение таких методов как моделирование, экспериментирование, конкретно-исторический подход, экономико-математические и социологические измерения. Специфика управления как вида деятельности оказывает существенное влияние на формы, масштабы и результативность применения общенаучных методов.

Системный подход применяется как способ упорядочения управленческих проблем, благодаря которому осуществляется структурирование, определяются цели решения, выбираются варианты, устанавливаются взаимосвязи элементов проблем, а также факторы и условия, оказывающие воздействие на решение.

Так, системный подход к анализу проблемной ситуации позволяет выявить факторы и причины, приведшие к появлению проблемы в целом и ее составных частей. Он особенно важен при возникновении новых проблемных ситуаций, с которыми организация прежде не сталкивалась. Несомненно, что уже на этом этапе возникает потребность в сборе информации, изучении всех моментов, которые помогают разобраться в сложившейся ситуации. В дело может пойти изучение отчетов, беседы с сотрудниками, консультирование с руководителями и специалистами из других подразделений и т. д. Всю собранную информацию необходимо оценить с точки зрения ее надежности и источников поступления, чтобы исключить влияние недостоверных сведений. Наряду с данными, отражающими состояние организации, необходимо проанализировать динамику и тенденции в изменении внешних факторов, которые особенно важны с точки зрения решаемой проблемы.

Комплексный подход (метод) является специфической формой конкретизации системности, так как его основу составляет рассмотрение проблем управления в их связи и взаимозависимости с использованием методов исследований многих наук, изучающих те же проблемы. По мнению многих специалистов в области управления комплексный подход является важнейшим условием эффективного решения проблем управления в многоцелевой открытой системе, активно взаимодействующей с внешней средой. И если системный подход представляет собой, в первую очередь, способ видения объекта или проблемы, то комплексность - это форма междисциплинарной интеграции и кооперации управленческой деятельности.

Моделирование имеет обширную сферу применения в процессах управления, где решаются сложные проблемы, требующие системного и комплексного подходов. Решение таких проблем немыслимо без применения моделей, под которыми понимается их представление в форме, отражающей свойства, взаимосвязи, структурные и функциональные параметры системы, существенные для целей решения. Моделирование обычно осуществляется в несколько этапов, на которых уточняется постановка задачи, конструируется модель, проводится ее теоретический и (или) экспериментальный анализ на достоверность, и после практического применения и анализа полученных данных осуществляется (в случае необходимости) корректировка с целью введения дополнительных факторов и данных, ограничений, критериев и т. п.

При решении проблем управления наибольшее распространение получили модели теории игр, теории очередей, управления запасами, линейного программирования, имитационные, экономического анализа. Они позволяют решать большой класс задач управления с применением экономико-математических методов - еще одного важного методического инструментария управления, сформировавшегося на стыке экономики с математикой и кибернетикой.

Теоретические основы экономико-математических методов как нового научного направления были заложены российскими учеными В. С. Немчиновым, Л. В. Канторовичем и В. В. Новожиловым, которые не только разработали методологию экономико-математического моделирования и методы количественных подходов к социально-экономическим процессам, но и способствовали распространению практики их применения.

Начиная с 1960-х годов экономико-математические методы используются для решения задач оптимизации планов, формирования цен, распределения ресурсов, составления моделей межотраслевого баланса, программно-целевого планирования и т. д. Особенно хорошие результаты получают организации, которые параллельно с экономико-математическими методами широко применяют экспериментирование.

Экспериментирование как метод, с помощью которого можно сравнительно быстро решать многие управленческие проблемы получает все большее признание среди руководителей и менеджеров. Многие управленческие нововведения, связанные с проводимой в стране реформой экономики и управления, требуют экспериментальной проверки. С помощью экспериментов ведется и поиск научно обоснованных нововведений, использование которых полезно для решения целей и задач организации.

В самом общем виде эксперимент можно трактовать как научно поставленный опыт, проводимый на базе разработанной методики подготовленными специалистами с целью проверки тех или иных гипотез, нововведений и изменений в системе управления предприятием (организацией). Опыт проведения управленческих экспериментов позволил выделить ряд принципов, соблюдение которых обеспечивает их результативность.

Прежде всего, это целенаправленность, то есть подчинение эксперимента определенной цели, научно обоснованной и конкретно сформулированной. Особую ценность имеют многоцелевые эксперименты, которые одновременно или последовательно решают комплекс взаимосвязанных задач.

Вторым принципом является «чистота» эксперимента или элиминирование влияния условий и факторов, искажающих его ход результаты.

Важно также соблюдать четкость в установлении границ, зоны экспериментирования и научно обосновывать направления, выбранные для достижения его целей.

Принципиальное значение имеет методическая разработанность вопросов выделения, фиксирования исходных факторов, также оценки достигнутых результатов эксперимента.

Исходя из этих принципов, устанавливаются обязательные условия результативной подготовки, проведения и оценки экспериментов по внедрению управленческих нововведений. Они называются видами обеспечения экспериментов и включают:

научное и методологическое обеспечение, состоящее из обоснования необходимости проведения эксперимента, формулировки его целей, задач и содержания, разработки гипотез, идей, теоретических положений, требующих экспериментальной проверки, работки принципов и условий проведения;

организационное обеспечение, предусматривающее необходим (выбора объектов экспериментирования и контроля, разработки инструктивных материалов по порядку проведения эксперимента, его срокам, процедурам, участникам, распределению ответственности между ними и т. д.;

методическое обеспечение, то есть разработку комплекса методических материалов по всем аспектам проводимого эксперимента в рамках этапов подготовки, проведения, анализа, оценки результатов, приятия решений;

кадровое и социальное обеспечение, предусматривающее специальную подготовку кадров для участия в эксперименте и привлечение специалистов других профилей для обеспечения комплексности, а также проведение инструктивных и разъяснительных совещаний с участниками эксперимента;

информационное и управленческое обеспечение, дающее ясное представление об объеме и содержании необходимой информации, о возможностях механизации и автоматизации информационных процедур, а также о процессе управления экспериментом;

экономическое обеспечение, в состав которого входят определение условий финансирования и необходимых ресурсов по видам, а также разработка вопросов стимулирования участников эксперимента:

Можно выделить три возможных результата управленческого эксперимента.

. Управленческое решение о принятии или об отрицательной оценке проверяемого нововведения.

. Формулировка, научное и практическое обоснование новых теоретических и методических положений науки управления.

. Развитие системы методов управления, повышение их научной обоснованности.

Таким образом, ценность управленческого экспериментирования состоит не только в его практической направленности на решение проблем управления, но и в том, что оно служит источником новых идей, гипотез, теоретических положений, то есть позволяет комплексно подойти к исследованию проблем теории и методов управления.

Методы социологических исследований широко используются при решении проблем, связанных с людьми в организациях, их ролью; возникновении отклонений от запланированных целей, в выборе направлений действий и заинтересованностью в выполнении намеченного плана мероприятий. Социологические исследования проводятся путем сбора и обработки информации о потребностях интересах персонала организации, о характере взаимоотношений между людьми и группами, о типе культуры, сложившемся под воздействием структурного состава кадров и других факторов развития организации. С этой целью широко применяют интервью анкетные опросы, наблюдения и самонаблюдения, изучение документов и факторов группового поведения и др. Все это дает необходимую информацию, на основании которой можно прогнозировать реакцию персонала организации на те или иные решения, также управлять поведением как отдельных индивидов, так групп людей, чтобы обеспечить их реализацию.

Общенаучная методология составляет фундамент, на которое строится сложное здание арсенала методов управления. Она характеризуются большим разнообразием методов, отражая множественность, различную сложность и состав управленческих задач, решаемых менеджментом. Поэтому в теории рекомендуется группировать методы в зависимости от условий и назначения их использования.

Практическую значимость имеет следующая классификация методов по трем основным направлениям, позволяющим выделить методы:

управления функциональными подсистемами;

выполнения функций управления;

принятия управленческих решений.

Первое направление связано со структурой организации, в которой имеются функциональные подсистемы управления маркетингом, инновациями, производством, финансами, персоналок ит. п.

Методы управления, применяемые здесь, отражают специфику постановки целей и определения состава работ, необходимого для их выполнения. Они детально рассматриваются в конкретных дисциплинах, посвященных функциональному аспекту управления организациями.

Методы управления, применяемые в различных функциональных подсистемах организации, связаны с выполнением общих функций, которые составляют содержание процесса управления. Поэтому, несмотря на специфику каждой функциональной подсистемы организации, в ней обязательно осуществляются такие действия, как планирование, организовывание, координация, контроль и мотивация. Этот подход заложен в основу второго направления классификации методов управления. Он позволяет сгруппировать и создать фонды методов, используемых организацией для выполнения любой из функций менеджмента, вне зависимости от того, в какой подсистеме она реализуется.

Специалисты по планированию, осуществляющие разработку прогнозов, используют в своей работе методы экстраполяции, регрессионного анализа, построения сценариев, моделирования, мозговой атаки, экспертный, дельфийский метод, метод факторного анализа, формирования дерева проблем и решений и т.д.

Выполнение функции организовывания базируется на методах, учитывающих закономерности функционирования и развития организаций социально-экономического типа. Среди них методы:

проектирования организаций и структур управления;

реструктуризации;

организации производства, труда и управления и др.

Методы мотивации включают все виды и формы побуждения людей к труду: оплаты труда, премиальных систем, участия в прибылях, моральных стимулов, повышения в должности, обучения и т.д.

Осуществление функции координации в первую очередь возложено на руководителей разного уровня, которые должны обеспечить непрерывность и эффективность протекания всех процессов производства и управления в организации. Это требует использования методов коммуникации, в составе которых выделяются группы методов межличностных коммуникаций, сбора, обработки передачи информации.

Методы, применяемые при выполнении функции контроля, зависят от характера учетных, аналитических и контрольных операций. Статистический учет базируется на методах сбора, обработки и интеграции данных за определенный период времени, бухгалтерский учет - на методах, обеспечивающих ежедневные данные движении финансовых средств, материалов, продукции, труда и т.д.; оперативно-производственный учет - на информации о состоянии производственной деятельности участков, цехов и других подразделений.

Методы принятия управленческих решений - третье направление классификации, которое базируется на представлении процесса управления как совокупности этапов и процедур, необходимых для разрешения проблем и использования возможностей. В соответствии с этим выделяют группы методов, связанных с постановкой проблем; выявлением причин их возникновения, разработкой и выбором решения, а также организацией выполнения.

Методы, используемые на этапе постановки проблемы, обеспечивают ее достоверное и наиболее полное описание, выявление анализ воздействия внутренних и внешних факторов, дают возможность оценить ситуацию и сформулировать на этом основании проблемную ситуацию. В их составе существенная роль принадлежит методам сбора, хранения, обработки и анализа информации, методам фиксации важнейших событий, факторного анализа, сравнения, аналогии, декомпозиции, моделирования.

Набор применяемых приемов зависит от характера и содержания проблемы, уровня ее появления и решения, сроков и среде которые выделяются на этапе постановки. Чтобы выявить характер проблемы, имеющей неясные очертания или заявившей о себе некоторыми симптомами, широко используется метод опросов, позволяющий уяснить ее суть и важнейшие аспекты. Приведем примеры таких возможных вопросов:

·   Как идут дела?

·        С какими проблемами вы сталкивались в последнее время?

·        Что-нибудь изменилось здесь за последнее время?

·        Чем вы довольны или не довольны?

·        Нужна ли вам помощь и в чем?

·        Что вы думаете по поводу наметившейся тенденции к снижению качества продукции? падению объемов? росту затрат? и т. д.

·        Какова ваша оценка сложившейся ситуации?

·        Что вы думаете по поводу наших шансов на успех разрабатываемой программы?

·        Какие идеи и предложения вы можете внести в проект?

·        Как влияет на вас возникшая проблема?

Для сбора необходимой информации применяют методы: опроса, интервьюирования, производственной статистики, моделирования работ, экспериментирования, изучения затрат времени.

Для выявления и анализа причин и факторов возникновения проблем и появления новых возможностей рекомендуется использовать ряд практически полезных приемов и подходов.

Один из таких подходов - это своеобразная «инвентаризация» всех факторов и условий, сгруппированных по направленности их воздействия. Группировка факторов и условий по направленности их воздействия на проблемную ситуацию: факторы и условия, приводящие к ухудшению проблемной ситуации, и факторы и условия, сокращающие или минимизирующие размеры проблемы.

Второй, не менее продуктивный подход, заключается в составлении перечня неизвестных факторов, что позволяет перенести центр внимания с известных причин на неизвестные и установить новые направления исследований.

Третий подход - это проведение хронологического анализа с целью восстановления последовательности событий, вызвавших появление проблемы или возможности, во времени.

При групповой работе раскрытию творческих способностей и неординарного мышления способствуют различные методы, стимулирующие воображение, свободу размышлений, обмен идеями и мыслями. К таким методам, например, относят метод номинальной групповой техники, дельфийский метод и метод мозговой атаки.

Метод номинальной групповой техники построен на принципе ограничений межличностных коммуникаций, поэтому все члены группы, собравшиеся для принятия решения, на начальном этапе излагают в письменном виде свои предложения самостоятельно независимо от других. Затем каждый участник докладывает состояние своего проекта; представленные варианты рассматриваются членами группы (без обсуждения и критики), и только после этого каждый член группы, опять-таки независимо от остальных, в письменном виде представляет ранговые оценки рассмотренных идей. Проект, получивший наивысшую оценку, принимается за основу решения. Особенностью данной техники и ее достоинством является то, что, несмотря на совместную работу членов группы, они не ограничивает индивидуального мышления и предоставляет каждому участнику возможность обосновать свой вариант решения.

Дельфийский метод чаще всего используется в тех случаях, когда сбор группы невозможен (например, если в состав участников решения проблемы включены специалисты из различных филиалов и подразделений организации, географически отдаленные друг от друга и от центрального аппарата управления). Более того, в соответствии с этой методикой членам группы не разрешается встречаться и обмениваться мнениями по поводу решаемой проблемы. Ее разработка осуществляется в следующей последовательности.

. Членам группы предлагается ответить на детально сформулированный

перечень вопросов по рассматриваемой проблеме.

. Каждый член группы отвечает на вопросы анонимно.

. Результаты ответов собираются в центре, на их основании составляется интегральный документ, содержащий все предлагаемые варианты решений.

. Каждый член группы получает копию этого материала.

. Ознакомление с предложениями других участников может изменить мнение по поводу возможных вариантов решения проблемы.

. Шаги 4 и 5 повторяются столько раз, сколько необходимо
для достижения согласованного решения.

Как и при использовании номинальной групповой техники здесь обеспечивается независимость мнения отдельных членов группы. Однако затраты времени на разработку решений существенно растут, а количество рассматриваемых альтернатив сужается. Эти недостатки следует учитывать при выборе данного метода для групповой разработки управленческих решений.

Среди методов, стимулирующих разработку новых идей и решений, - метод мозговой атаки, суть которого заключается в предоставлении каждому участнику группы права высказывать самые различные идеи по поводу вариантов решения проблемы вне зависимости от их обоснованности, осуществимости и даже логичности. Принцип таков - чем больше разных предложений, тем лучше. С информацией о характере проблемы и проблемной ситуации члены группы знакомятся заранее. Все предложения выслушиваются без критики и оценки, а их анализ производится централизованно после завершения процесса заслушивания вариантов на основе сделанных записей. В результате формируется список, в котором все представленные предложения структурируются по определенным параметрам-ограничениям, а также по их результативности, то есть по ожидаемой степени достижения поставленной цели.

На этапе выбора решения необходимо, прежде всего, определить методы формирования критериев выбора. Наиболее полно они разработаны для хорошо структурированных (запрограммированных) решений, где возможно использование методов количественного анализа и электронной обработки данных. Применение экономико-математических методов к решению управленческих проблем позволяет использовать в качестве критерия выбора целевую функцию, которую обычно надо максимизировать или минимизировать. Такой выбор называют оптимизационным. Примерами оптимизационных критериев являются: максимизация прибыли, доходов, производительности, эффективности; минимизация затрат, потерь от брака или простоев. Выбор оптимального решения осуществляется путем сравнения количественного значения целевой функции по всем возможным вариантам; самым лучшим решением считается то, которое обеспечивает максимум или минимум целевого критерия. В отечественной литературе достаточно полно представлены возможности практического использования экономико-математических методов при решении большого класса задач (например, оптимизации загрузки оборудования, раскроя материалов, складских запасов и т. д.).

Для оценки вариантов слабо структурированных решений применяют систему взвешенных критериев, которая при определенных условиях обеспечивает неплохой результат.

Они и должны составлять содержательную основу плана организации решений. Важнейшая задача руководителя на этом этапе процесса - преодоление объективных и субъективных препятствий создание нормальных условий для выполнения запланированных действий. Наряду с методами прямого воздействия (приказ, распоряжение, указание) используются методы материального стимулирования, проводятся встречи работников с руководством, разъясняется суть принятых решений. Все они направлены на преодоление сопротивления нововведениям, на изменение взглядов и отношения к плану действий, а также на повышение заинтересованности работников в получении запланированного результата, то есть, в решении проблемы, стоящей перед организацией.

Большое значение имеет разработка и использование метода контроля выполнения работ, связанных с реализацией решения, так как с их помощью можно не только выявить отклонения от намеченного плана действий, но и обнаружить недостатки самого решения, требующие своевременной корректировки.

Итак, при определении и выборе методов управления руководители и специалисты чаще всего пользуются комбинацией методов, в наибольшей степени отвечающей особенностям тех или иных задач, а также устанавливают те сферы методической работы, которые не обеспечены научными подходами к принятию решений. В связи с тем, что многие виды управленческой деятельности периодически повторяются (особенно в области планирования и контроля) и способы их решения известны, разработка новых методов охватывает лишь часть необходимого методического инструментария. Это создает реальные условия для экономии времени и средств, которые приходится затрачивать менеджерам, решая управленческие проблемы.

Выводы

Управление - процесс формирования и реализации целенаправленного воздействия на объект-систему, основанный на обратной связи, на информационном обмене между субъектом и объектом управления.

Управление реализуется определенными элементами системы, включающей цели, функции, принципы, методы, управляющую и управляемую подсистемы, обратную связь, персонал, организационную культуру.

Управления осуществляется с помощью основных исходных положений, правил, называемых принципами управления, которыми руководствуются управляющие органы. Эти принципы отражают действие объективных законов и практику управления, а также определяют требования к конкретной системе, структуре и организации менеджмента. В соответствии с этими требованиями образуются органы управления, устанавливаются взаимоотношения между уровнями управления, между организациями и государством, применяются те или иные методы управления.

Под методами управления понимаются способы осуществления управленческой деятельности, применяемые для постановки и достижения ее целей. При определении и выборе методов управления руководители и специалисты чаще всего пользуются комбинацией методов, в наибольшей степени отвечающей особенностям тех или иных задач.

2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ГУ МО «СПОРТИВНЫЙ КЛУБ «ХИМИК»

2.1 Общая характеристика государственного учреждения и основных направлений его деятельности

Государственное учреждение Московской области «Спортивный клуб «Химик», именуемое ранее Государственное учреждение Московской области «Хоккейный клуб «Химик» Московской области», переименовано в соответствии с Постановлением Губернатора Московской области от 6 апреля 2006 г. № 271/11 в целях развития и поддержания игровых видов спорта, мотивации личности к удовлетворению физкультурно-оздоровительных и спортивных потребностей, реализации программ и услуг по физическому воспитанию населения в Московской области.

Наименование Учреждения:

полное наименование - Государственное учреждение Московской области «Спортивный клуб «Химик»;

сокращенное наименование - ГУМО «СК «Химик».

Место нахождения Учреждения: 140200, Московская область, г. Воскресенск, ул. Менделеева, д. 2.

ГУМО «Спортивный клуб «Химик» находится в ведомственном подчинении Комитета по физической культуре и спорту Московской области, который осуществляет от имени Московской области полномочия его учредителя в соответствии с законодательством Российской Федерации.

Учреждение не преследует цели получения прибыли от основной деятельности, но вправе оказывать платные услуги и заниматься предпринимательской деятельностью, соответствующей целям его создания.

От своего имени учреждение «Спортивный клуб «Химик» приобретает имущественные и личные неимущественные права, несет обязанности, выступает истцом и ответчиком в суде в соответствии с законодательством Российской Федерации.

Рассматривая организационно-правовой статус учреждения, следует отметить, что оно является юридическим лицом и приобретает его (статус) с момента государственной регистрации, имеет самостоятельный баланс, лицевой счет в отделениях Министерства финансов Московской области, круглую гербовую печать со своим наименованием и наименованием вышестоящего ведомства.

Учреждение отвечает по своим обязательствам находящимися в его распоряжении денежными средствами, в том числе доходами, полученными от осуществления приносящей доходы деятельности, разрешенной учредительными документами. Учреждение несет ответственность по своим обязательствам в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации.

Учреждение подотчетно учредителю по вопросам уставной деятельности в пределах его компетенции и министерству имущественных отношений Московской области по вопросам целевого использования и сохранности государственного имущества и другим вопросам, относящимся к его компетенции.

В своей деятельности оно руководствуется Конституцией
Российской Федерации, законодательством Российской Федерации,
законодательством Московской области и Уставом.

Изучая процесс управления организацией, следует выделить цели его создания и деятельности. В соответствии с Уставом целями деятельности государственного учреждения Московской области «Спортивный клуб «Химик» являются:

·   привлечение максимально возможного числа жителей, в том числе детей и подростков Московской области к систематическим занятиям спортом и повышению уровня физической подготовленности;

·        мотивация личности к удовлетворению физкультурно- оздоровительных и спортивных потребностей;

·        реализация программ по физическому воспитанию в Московской области;

·        пропаганда здорового образа жизни;

·        организация активного отдыха, обеспечение культурного досуга населения Московской области;

·        подготовка спортсменов высокого класса по видам спорта;

·        развитие игровых видов спорта в Московской области.

Для достижения уставных целей государственное учреждение «Спортивный клуб «Химик» осуществляет следующие виды деятельности.

Создает секции по хоккею с шайбой, фигурному катанию на коньках, шорт-треку, керлингу, лыжным гонкам, силовому троеборью, рукопашному бою, волейболу, баскетболу, футболу; мини-футболу, теннису, фехтованию, настольному теннису, бильярду, легкой атлетике, тяжелой атлетике, ушу; национальным видам спорта, мотокроссу; плаванию, прыжкам в воду.

Тренировочные занятия в секциях осуществляются по этапам подготовки:

спортивно-оздоровительный этап (весь период обучения при минимальной наполняемости групп не менее 15 человек);

этап начальной подготовки (до года обучения и свыше года, при минимальной наполняемости групп не менее 15 человек);

учебно-тренировочный этап (до 2 лет обучения и свыше 2 лет обучения при минимальной наполняемости групп не менее 12 человек);

этап спортивного совершенствования (до года обучения, свыше года обучения) при наличии у обучающихся спортивной квалификации не ниже 1 разряда для командных игровых видов спорта и кандидатов в мастера спорта для всех остальных видов спорта, входящих в состав сборных команд Московской области (при минимальной наполняемости групп не менее 5 человек);

этап высшего спортивного мастерства (весь период обучения) для спортсменов, являющихся членами состава сборных команд Московской области и России для командных игровых видов спорта (при минимальной наполняемости групп не менее 4 человек).

Государственное учреждение «Спортивный клуб «Химик» удовлетворяет профессиональные и любительские интересы спортсменов, тренеров и граждан, проживающих на территории Московской области:

проводит спартакиады, массовые спортивные соревнования, спортивные праздники, учебно-тренировочные сборы по подготовке спортсменов для участия в соревнованиях по видам спорта;

содействует другим спортивным клубам, предприятиям, организациям и учреждениям, в том числе образовательным учреждениям в организации массовой физкультурно-оздоровительной и спортивной работы, развитии и укреплении спортивных связей;

создает условия для гармоничного и равноправного развития всех видов и форм спортивно-оздоровительной деятельности;

участвует совместно с государственными, общественными организациями Московской области в реализации программ развития физической культуры, спорта среди населения, направленных на максимальное удовлетворение его потребностей в занятиях физической культурой и спортом;

проводит встречи, консультации со специалистами в области физической культуры и спорта.

Для достижения уставных целей и задач государственное учреждение имеет право осуществлять деятельность, приносящую доход:

организация абонементных секций для населения и детей;

услуги по проживанию в гостинице, питанию;

услуги по ремонту спортинвентаря, спортивной одежды;

рекламная деятельность;

сдача в аренду движимого и недвижимого имущества с согласия учредителя и собственника.

Учреждение осуществляет также мероприятия по гражданской обороне и мобилизационной подготовке.

Основными формами тренировочного процесса являются: групповые тренировочные и теоретические занятия, работа по индивидуальным планам, медико-восстановительные мероприятия, участие в соревнованиях, матчевых встречах, учебно-тренировочных сборах.

Тренировочный процесс на бесплатной основе предоставляется:

постоянно занимающимся и успешно сдающим контрольно-переводные нормативы детям и подросткам в возрасте от 5 до 16 лет,

спортсменам в возрасте с 16 лет, имеющим спортивную квалификацию не ниже 1 разряда для командных игровых и других видов спорта;

кандидатов в мастера спорта, входящим в состав сборных команд Московской области и России;

воинам-интернационалистам;

детям-инвалидам;

детям из малообеспеченных семей;

спортсменам-инвалидам;

ветеранам спорта.

Ключевыми субъектами трудового коллектива спортивного учреждения являются тренеры по спорту, которые обязаны:

организовывать совместно с медицинским персоналом мероприятия, содействующие повышению профессионального мастерства спортсмена;

нести ответственность, в установленном порядке, за отбор перспективных спортсменов по видам спорта, за своевременное прохождение медицинского обследования спортсменов, за выполнение указаний врача по корректировке тренировочных нагрузок, за допинговый контроль, за качество организации и проведения тренировок;

обеспечивать высокую эффективность тренировочного процесса;

уважать личное достоинство тренирующихся;

выполнять требования техники безопасности и санитарно-гигиенические правила;

постоянно повышать свою квалификацию;

- соблюдать Устав и Правила внутреннего трудового распорядка учреждения, выполнять условия трудового договора (контракта);

- обеспечивать высокий уровень выполнения запланированных объемов тренировочных нагрузок, спортивных результатов и необходимых восстановительных мероприятий.

Тренеры по спорту имеют право:

участвовать в решении вопросов деятельности учреждения;

самостоятельно проводить тренировочные занятия.

Должностные обязанности тренеров по спорту, инструкторов-методистов и других сотрудников определяются в соответствии с действующим законодательством и утверждаются директором учреждения.

Следовательно, характеризуя государственное учреждение, а также основные направления его деятельности, следует обратить внимание на специфику его деятельности.

Имущество учреждения находится в государственной собственности Московской области, закрепляется за ним на праве оперативного управления и отражается на его самостоятельном балансе.

Финансирование государственного учреждения осуществляется на основании сметы доходов и расходов утвержденной учредителем за счет средств:

областного бюджета;

доходов полученных от предпринимательской деятельности;

прочих источников финансирования (безвозмездные и благотворительные взносы, пожертвования физических и юридических лиц и т.д.).

Учреждение в отношении закрепленного за ним имущества осуществляет в пределах, установленных законом, в соответствии с целями своей деятельности, заданиями собственника и назначением имущества права владения, пользования и распоряжения им.

Доходы, полученные от разрешенной приносящей доходы деятельности и приобретенное за счет этих доходов имущество, являются государственной собственностью Московской области, поступают в самостоятельное распоряжение учреждения, учитываются на отдельном балансе и используются самостоятельно за исключением недвижимого имущества.

Организация деятельности учреждения состоит из следующих взаимосвязанных элементов:

Учреждение имеет право:

строить свои отношения с государственными органами, организациями и гражданами во всех сферах деятельности на основе договоров, соглашений, контрактов в соответствии с законодательством Российской Федерации, Московской области и Уставом;

свободно выбирать предмет, содержание и формы договоров и обязательств, любые другие формы взаимоотношений, которые не противоречат законодательству Российской Федерации, законодательству Московской области и Уставу;

по согласованию с учредителем и министерством имущественных отношений Московской области создавать филиалы;

определять структуру и штатную численность учреждения в соответствии с действующим законодательством;

в установленном порядке определять размер средств, направляемых на оплату труда работников учреждения, на техническое и социальное развитие в пределах сметы;

получать и использовать доходы от разрешенной Уставом деятельности в соответствии с законодательством Российской Федерации и Московской области.

Учреждение обязано:

нести ответственность в соответствии с законодательством Российской Федерации за нарушение обязательств;

обеспечивать своим работникам безопасные условия труда и нести ответственность в установленном порядке за ущерб, причиненный их здоровью и трудоспособности;

обеспечивать своевременно и в полном объеме выплату работникам заработной платы и иных выплат в соответствии с действующим законодательством;

обеспечивать гарантированные условия труда и меры социальной защиты своих работников;

осуществлять оперативный и бухгалтерский учет результатов финансово-хозяйственной и иной деятельности;

предоставлять на утверждение учредителю смету доходов и расходов и штатное расписание;

предоставлять на утверждение учредителю перечень услуг, оказываемых на платной основе;

предоставлять на утверждение учредителю цены (тарифы) на оказываемые платные услуги;

предоставлять учредителю в порядке и в сроки, установленные действующим законодательством бухгалтерскую отчетность;

не позднее 1 апреля каждого года направлять министерству имущественных отношений Московской области заверенную в налоговом органе по месту представления отчетности копию годового баланса с приложениями.

Учреждение представляет центральным исполнительным органам государственной власти Московской области необходимую информацию для целей налогообложения и ведения общегосударственной системы сбора и обработки экономической и иной информации в порядке, установленном законодательством.

Контроль за деятельностью учреждения осуществляется учредителем, а также другими уполномоченными органами по вопросам, относящимся к их компетенции.

В ГУ МО «Спортивный клуб «Химик» на 1 января 2008 г. численность персонала в соответствии со штатным расписанием составляла 214 человек (Приложение 1). Все вакансии были заполнены.

Охарактеризуем весь работающий персонал государственного учреждения по ряду признаков.

Вначале рассмотрим образовательный уровень сотрудников, работающих в ГУ МО «Спортивный клуб «Химик». Структура персонала по этому признаку представлена в таблице 2.1.

Таблица 2.1 Уровень образования сотрудников (чел., %)

Из данной таблицы видно, что преобладающее количество работников имеет средне специальное образование. В основном такая градация соответствует профессиональной структуре персонала и требуемому уровню квалификации. Как положительный факт необходимо отметить то, что все 12 руководителей и 18 тренеров имеют высшее или среднее профессиональное образование. Далее рассмотрим персонал по возрастному признаку. Для этого заполним таблицу 2.2.

Таблица 2.2 Возрастной состав коллектива (чел., %)

Для наглядности возрастная структура представлена также на рисунке 2.1.

Как видим, преобладающий возраст сотрудников учреждения от 41 до 50 лет - более 60% от общего числа работников. Такое соотношение также в целом является удовлетворительным. Оно показывает, что работающие в организации специалисты обладают достаточным опытом в сфере предоставления услуг клиентам.

Вместе с тем, обращает на себя внимание тот факт, что в организации трудится очень мало сотрудников в возрасте от 21 до 40 лет - всего 12%. Объяснить этот феномен можно относительно невысоким уровнем заработной платы в учреждении. Абсолютное большинство сотрудников трудится в сфере инфраструктурного обслуживания, где зарплата действительно не высока. Поэтому представителей наиболее социально активной возрастной группы среди них немного.

Рис. 2.1 Возрастной состав сотрудников (в % к общему количеству)

Теперь проанализируем штат учреждения по половому признаку. Для этого заполним таблицу 2.3.

Таблица 2.3 Соотношение мужчин и женщин в коллективе (чел., %)

Итак, исходя из предоставленных данных в таблице 2.3. видно, что количество работающих женщин преобладает в организации.

Рис.2.2 Процентное соотношение мужчин и женщин в коллективе (в % к общему количеству)

Те же данные более наглядно представлены на рисунке 2.2. Такое соотношение мужчин и женщин обусловлено тем, что среди тренеров мужчин и женщин примерно одинаковое число, то же касается должностей специалистов; среди 12 руководителей преобладают мужчины (их 9 против 3 женщин); зато женщины явно доминируют в сфере обслуживания (в столовой, в бухгалтерии, в медчасти, горничные и т.п.). Подобная структура персонала по гендерному аспекту характеризует не только анализируемое учреждение, но и все другие учреждения в данной сфере деятельности в целом.

Данные по стажу работы в отрасли представлены в таблице 2.4. Важным является то, что в таблице указан общий стаж работающих в организации сотрудников, поскольку именно этот признак наиболее важен при приеме на работу и характеризует качество опыта и уровень профессионализма сотрудников.

Таблица 2.4 Структура персонала по стажу работы (чел., %)

Из таблицы 2.4 видно, что на предприятии в основном работают высоко квалифицированные специалисты с довольно большим стажем работы, у 64% из них он составляет более трёх лет.

Итак, государственное учреждение Московской области «Спортивный клуб «Химик», создан и функционирует в целях развития и поддержания игровых видов спорта, мотивации личности к удовлетворению физкультурно-оздоровительных и спортивных потребностей, реализации программ и услуг по физическому воспитанию населения в Московской области.

ГУМО «Спортивный клуб «Химик» находится в ведомственном подчинении Комитета по физической культуре и спорту Московской области, который осуществляет от имени Московской области полномочия его учредителя в соответствии с законодательством Российской Федерации.

Численность его персонала 1 января 2008 года составила 214 человек. Большинство сотрудников учреждения относятся к возрастной категории от 41 до 50 лет (более 60% от общего числа работников). В учреждении трудятся 60 мужчин (28%) и 154 женщины (72%). По образованию преобладают сотрудники с высшим и средним специальным образованием (91%).

2.2 Организация управления ГУМО «Спортивный клуб «Химик»

Характеризуя государственное учреждение как самостоятельную управленческую систему, следует учитывать особенности, присущие данной организации.

Назначение государственного учреждения, порядок управления им, должностные обязанности персонала организации, формы осуществления деятельности определяются Уставом - ведущим нормативным документом, принятым в соответствии с действующим законодательством.

Следует обратить внимание на то, что именно Устав организации, являясь основным правоустанавливающим документом, раскрывает содержательные аспекты всего процесса управления.

Имущество государственного учреждения находится в государственной собственности Московской области, закрепляется за ним на праве оперативного управления и отражается на его самостоятельном балансе.

Право оперативного управления в отношении имущества, находящегося в собственности Московской области и закрепленного за учреждением, возникает у него с момента передачи имущества, если иное не установлено законом или решением собственника. Права учреждения на объекты интеллектуальной собственности регулируются в соответствии с законодательством Российской Федерации.

Контроль за деятельностью учреждения осуществляется учредителем и другими организациями и органами управления в пределах их компетенции, определенной законодательством и иными нормативными правовыми актами Российской Федерации и Московской области.

В соответствии с поставленными задачами дипломной работы было проведено исследование системы управления учреждения. При этом особое внимание уделялось анализу основных элементов в системе управления (целей, методов, персонала, техники управления и др.).

Взаимосвязанное, взаимодополняющее и рациональное распределение функций между сотрудниками обеспечивает высокую эффективность деятельности организации, четкую работу всех механизмов управления. Поэтому важным направлением в исследовании системы управления было изучение четкости распределения должностных обязанностей между руководителями учреждения.

Структура управления - это соподчиненность управленческих связей между управляющей и управляемой подсистемами системы управления. Она характеризуется составом и информационными взаимосвязями самостоятельных подразделений или отдельных исполнителей, расположенных в последовательной соподчинённости и наделённых определёнными правами и обязанностями.

Высшим исполнительным органом государственного учреждения в соответствии с действующим законодательством и Уставом является директор, осуществляющий свою деятельность по принципу единоначалия.

Директор государственного учреждения назначается на должность учредителем, полномочия которого осуществляет от имени Московской области Комитета по физической культуре и спорту Московской области. С директором заключается трудовой договор.

Директор подотчетен учредителю и осуществляет свою деятельность в
соответствии с действующим законодательством Российской Федерации, Московской области Уставом, распоряжениям и приказам учредителя и трудовым договором.

Управленческие решения по вопросам, отнесенным к компетенции директора, принимаются им самостоятельно на основании единоначалия.

Директор осуществляет руководство текущей деятельностью учреждения и имеет следующие права и обязанности:

·    действует без доверенности от имени учреждения, представляет его интересы в государственных органах, учреждениях, организациях, как в России так и за ее пределами;

·        распоряжается имуществом и материальными ценностями учреждения в пределах, установленных действующим законодательством, Уставом;

·        самостоятельно определяет структуру учреждения, его штатный и квалификационный состав;

·        назначает на должность и освобождает от должности работников учреждения согласно трудовому договору;

·        принимает меры поощрения и налагает взыскания на работников учреждения;

·        принимает решения о командировании работников учреждения;

·        совершает в установленном порядке от имени учреждения сделки, заключает договора, выдает доверенности;

·        на основании действующего законодательства и Устава издает приказы, распоряжения, инструкции по вопросам, входящим в компетенцию учреждения обязательные для исполнения всеми работниками учреждения и учащимися;

·        распределяет обязанности между работниками учреждения и утверждает должностные инструкции.

Директор имеет 6 заместителей, их компетенция устанавливается опять-таки директором.

Заместители директора действуют от имени учреждения, представляют его в государственных органах, в организациях, совершают сделки и иные юридические действия в пределах полномочий, предусмотренных в доверенностях, выдаваемых директором.

Трудовые правоотношения работников и директора учреждения регулируются законодательством о труде.

Организационная структура управления ГУ МО «Спортивный клуб «Химик» относится к бюрократическому типу и линейно-функциональному виду.

Это говорит о том, что в государственном учреждении четкая система единоначалия, то есть один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель; все подразделения оперативно реагируют на прямые указания вышестоящего руководства.

При линейно-функциональной структуре линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные - консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов. Как правило, они не имеют права самостоятельно отдавать распоряжения производственным подразделениям. Функциональные службы осуществляют всю техническую подготовку производства.

Достоинства линейно-функциональной структуры управления: освобождение линейных руководителей от многих вопросов, связанных с компетенцией различных функциональных служб и сохранение важнейшей связи - «руководитель-подчиненный», при которой каждый работник подчинен только одному руководителю.

Типичные недостатки линейно-функциональной структуры следующие: слабое взаимодействие на горизонтальном уровне между производственными подразделениями; чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали; аккумулирование на верхнем уровне полномочий в решении не только стратегических, но и оперативных задач.

Следует отметить, что линейно-функциональные структура наиболее эффективна для рассматриваемого предприятия, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся функции и задачи. Но замедляется прохождение информации, увеличивается объём работы высшего эшелона управления, превышаются нормы управляемости. В частности, у директора учреждения она составляет 11 единиц.

Для того чтобы оценить систему управления в ГУ МО «Спортивный клуб «Химик» (кроме изучения документов), было проведено также анкетирование сотрудников с помощью специально разработанной анкеты (Приложение 3), на вопросы которой ответили 39 человек (2 заместителя директора, 7 тренеров, кадровик и др. специалисты).

Анализ анкетных данных позволил сделать выводы о наличии проблем в организации. В частности, обращает на себя внимание тот факт, что подавляющее большинство опрошенных сотрудников не удовлетворены своей нынешней работой (скорее всего, недовольны - 38%, совершенно не удовлетворены - 17%). Почти столько же сотрудников выразили свою неуверенность в завтрашнем дне.

Среди причин неудовлетворённости трудом называются условия, в которых приходиться работать. Отношение сотрудников к условиям, в которых они работают, скорее отрицательное, чем положительное.

Кроме того, многие затруднились определить положение дел в учреждении.

Почти третью опрошенных сотрудников уровень организации труда был оценён как неудовлетворительный. При этом отмечены факты сверхурочной работы. Четверть сотрудников обратила также внимание на то, что довольно часто им приходится выполнять несвойственные их обязанностям работы.

Многих сотрудников не удовлетворяет уровень заработной платы (67%).

Помимо этого, в учреждении отсутствует ясная и понятная регламентация управленческих функций и задач структурных подразделений. При том, что должностные инструкции у большинства сотрудников и положения о структурных подразделениях имеются, ими фактически мало кто руководствуется полностью.

Поэтому на данный момент существует проблема чёткого разделения функций и осуществления контроля, что иногда порождает организационные конфликтные ситуации. Не урегулированы взаимоотношения между отделами и службами, что проявляется в непонимании и недоверии друг к другу.

Постановка задач исполнителям может происходить с нарушением ступеней иерархии и соподчинённости. Все это приводит к неравномерному распределение нагрузки на работников, демотивации подчиненных, к конфликтам между ними.

Одним из важных показателей, характеризующим движение рабочей силы, является коэффициент текучести кадров (Кт.к.), который можно рассчитать по следующей формуле:

где Ч уволенных - количество уволившихся работников по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины, а Ч среднесписочная - среднесписочная численность персонала.

В 2007 году численность уволенных сотрудников в организации составила 58 человек при среднесписочной численность персонала 218 человек. Таким образом, коэффициент текучести кадров оказался равным:

Следовательно, уровень текучести кадров составил 26,6% (Тк = Чу /Чсс х 100%), или почти в 5 раз превысил социально приемлемую норму текучести кадров, которая равняется 5-6% в год.

Необходимо отметить, что столь высокий уровень текучести кадров наблюдается в учреждении все последние годы. Очевидно, что это реакция сотрудников на указанные выше проблемы.

Ещё одним из важных показателей управления персоналом для предприятий, оказывающих услуги в сфере физической культуры и спорта, является численность сотрудников, прошедших обучение, включая переподготовку и повышение квалификации.

Обучение персонала позволяет повышать его квалификацию и оказывать услуги на современном профессиональном уровне. Кроме того, обучение персонала создаёт условия для мотивации работника, а также ускоряет процесс адаптации работника к изменяющимся условиям деятельности. Быстрое устаревание профессиональных знаний, обусловленное динамичным развитием науки и технологий, создаёт предпосылки для своевременного обучения персонала. Возрастающее значение профессионального потенциала персонала привело к тому, что организация профессионального обучения стала одной из основных функций управления персоналом, а его бюджет - наибольшим после заработной платы статьей расходов многих компаний.

Считается, что работник должен проходить обучение с отрывом от основной работы в среднем один раз в три года.

Учитывая, что численность персонала учреждения составляет 214 человек, то ежегодно обучение должны были пройти примерно 72 человека. В 2007 году прошли обучение 14 сотрудника, что более чем в 5 раза ниже желаемого уровня.

Причём при организации обучения сотрудников преобладает реактивный подход, то есть сотрудников направляют на обучение когда возникает какая-либо проблема. А чаще всего это происходит по инициативе вышестоящих управленческих структур - Комитета по физической культуре и спорту Московской области, Федерального агентства по физической культуре и спорту на основе спускаемой сверху разнарядки.

Анализ показателей, характеризующих персонал учреждения и работу с ним, свидетельствует о том, что пока в нём отсутствует проактивная кадровая политика, эффективная система обучения и развития персонала, что является серьёзной проблемой в формировании высокопрофессионального коллектива тренеров и сотрудников государственного учреждения спорта и физической культуры.

Необходимо отметить ещё одну весьма специфическую особенность в деятельности учреждения. Большая часть её сотрудников работает непосредственно по своим функциональным направлениям с соответствующими спортивными группами, на тех или иных объектах. Это приводит к тому, что многие из них имеют смутные представления о том, кто работает в учреждении, какие подразделения и отделы существуют в нем, какова его структура.

Выходит, что большинство сотрудников учреждения не ощущают себя частью коллектива, им не понятны планы и проблемы учреждения в целом и, прежде всего, в силу того, что они им не известны. Поэтому часто они работают таким образом, чтобы реализовать лишь свои индивидуальные потребности, для них этого достаточно.

Нужно отметить также тот факт, что и руководство учреждения не прилагает никаких существенных усилий для первичной и вторичной адаптации (социализации) работников, совершенно не озабочено проблемой формирования сильной организационной культуры, сплачивающей трудовой коллектив и дающей возможность ориентировать все подразделения на общие цели организации, облегчив взаимное общение работников, мобилизовать их инициативу и мотивацию на реализацию этих целей.

Таким образом, можно выделить три существенные (и, к сожалению, не единственные) проблемы системы управления ГУ МО «Спортивный клуб «Химик»:

). чётко не определены права, обязанности и ответственность руководящих работников, нет чёткой и ясной регламентации взаимодействия структурных подразделений, приводящие к дублированию функций, их избыточности у одних элементов и недостатку у других - всё это снижает эффективность организационной структуры и осуществления производственной деятельности;

). система обучения персонала не подчинена основным целям его профессионального развития, а в её организации преобладает реактивный подход;

). на предприятии слабая организационная культура.

Дальнейшее пренебрежение существующими проблемами снижает потенциал развития организации.

Выводы

ГУМО «Спортивный клуб «Химик» - государственное учреждение, созданное в целях развития и поддержания игровых видов спорта, удовлетворения физкультурно-оздоровительных и спортивных потребностей населения, реализации программ и услуг по физическому его воспитанию в Московской области.

Численность его персонала 1 января 2008 года составила 214 человек. Большинство сотрудников учреждения относятся к возрастной категории от 41 до 50 лет (более 60% от общего числа работников). В учреждении трудятся 60 мужчин (28%) и 154 женщины (72%). По образованию преобладают сотрудники с высшим и средним специальным образованием (91%). Уровень текучести кадров в 2007 г. составил 26,6%, или почти в 5 раз превысил социально приемлемую норму.

Организационная структура управления государственного учреждения является бюрократической по типу и линейно-функциональной по виду.

Многие его сотрудники не удовлетворены своей работой. Среди причин - условия, в которых приходиться работать. Уровень организации труда рядом работников был оценён как неудовлетворительный. При этом отмечены факты сверхурочной работы. Нередко им приходится выполнять несвойственные их обязанностям работы.

В учреждении недостаточно обеспечена регламентация управленческих функций и задач структурных подразделений. Постановка задач исполнителям может происходить с нарушением ступеней иерархии и соподчинённости. Все это приводит к неравномерному распределение нагрузки, демотивации, конфликтам и нарушению сроков выполнения задач.

Система обучения персонала не подчинена основным целям его профессионального развития, в её организации преобладает реактивный подход.

Руководство учреждения не озабочено проблемой формирования сильной организационной культуры, сплачивающей трудовой коллектив и дающей возможность ориентировать все подразделения и сотрудников на достижение общих целей.

управленческий деятельность организация

3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ГОСУДАРСТВЕННОГО УЧРЕЖДЕНИЯ

3.1    . Основные направления совершенствования структуры управления ГУМО «Спортивный клуб «Химик»

Учитывая существующее состояние ряда основных элементов системы управления Государственного учреждения Московской области «Спортивный клуб «Химик», необходимы радикальные меры по её оздоровлению, то есть совершенствованию их состояния в соответствии с целями учреждения, логикой технологического процесса, оптимальной структурой коммуникаций.

Большинство организаций непрерывно совершенствуют свои организационные структуры. В настоящее время характерно сокращение числа управленческих уровней, сокращение числа промежуточных звеньев между главным управляющим и сотрудниками.

Основными направлениями совершенствования организационных структур управления являются:

· децентрализация деятельности;

·        систематическое повышение творческой и производственной отдачи персонала;

·        переход от узкой специализации к интеграции в содержании и характере самой управленческой деятельности, в стиле управления;

·        превращение пирамидальных систем управления в плоские с минимальным числом уровней между высшим руководством и непосредственными исполнителями;

·        отказ от использования административных рычагов координации и контроля.

Для оптимизации существующей в управления ГУ МО «Спортивный клуб «Химик» организационной структуры управления следует особое внимание уделить распределению обязанностей, прав и ответственности между работниками и структурными подразделениями. Существующее на сегодняшний день Положения о структурных подразделениях, а также должностные инструкции не отражают в полной мере распределение задач и полномочий между структурными подразделениями.

Следует отметить, что отсутствие формально закрепленных за отделом или службой реальных полномочий и ответственности снижает возможность эффективно управлять персоналом организации. В этом случае возникают сопротивление и конфликтные ситуации при постановке задач, а также перегруженность одного структурного элемента и не полная загруженность другого.

Деятельность структурных подразделений должна быть чётко и ясно регламентирована и осуществляться в соответствии с требованиями, инструкциями, правилами, описанием процедур и операций по всем процессам, протекающим в организации.

В соответствии с этим построение организационной структуры требует:

1.      группировки всех видов работ по функциям, обязанностям или задачам;

2.      формирования соответствующих структурных подразделений: участков, отделов и служб;

.        установление полномочий по принятию решений и ответственности;

.        регламентация отношений между структурными подразделениями, отделами и службами по поводу выполнения ими функций, обязанностей и задач;

.        установление каналов коммуникаций и механизмов, обеспечивающих координацию и передачу управленческих решений, другой информации по вертикали и горизонтали.

Кроме того, организационная структура должна отражать цели и задачи организации, а, следовательно, быть подчиненной производству и меняться вместе с происходящими в нём изменениями.

У директора учреждения существенно превышена норма управляемости: она составляет 11 единиц.

Целесообразным представляется переподчинить инженера по охране труда заместителю директора по персоналу, а главного механика - главному инженеру.

Обоснование на этот счёт следующее. У заместителя директора по персоналу фактически всего один подчинённый - специалист по кадрам, поэтому расширение его нормы управляемости до двух человек будет оправданным. Это позволит, во-первых, повысить его статус, во-вторых, расширить функции по работе с персоналом, в-третьих, возложить функцию по охране труда на кадровую службу, всех её сотрудников.

Относительно переподчинения главного механика главному инженеру следует отметить то, что, во-первых, перечень их должностных обязанностей, как свидетельствует проведённое исследование, дублируется в наибольшей степени, что порождает организационные конфликты и размывание ответственности, и, во-вторых, в силу вышеуказанного нередко требует значительного участия самого директора учреждения в решении порученных этим сотрудникам оперативных вопросов.

При предлагаемом переподчинении создаются предпосылки для повышения персональной ответственности главного инженера за решение соответствующих вопросов.

Указанные рекомендации позволят также снизить уже на этом этапе реформирования структуры норму управляемости директора учреждения с 11 единиц до 9.

Второй шаг: необходимо упразднить должность заместителя директора учреждения по общим вопросам. Работа этого руководителя малоэффективна и в ней нет смысла. Фактически он «сидит на одном стуле» с заведующим столовой. Его функции можно перераспределить между директором и заместителем директора по снабжению.

Выходит так, что при общей численности персонала учреждения 214 человек у его директора неоправданно много заместителей - 6 единиц, поэтому ликвидация одной такой единицы не ухудшит качество управленческой деятельности. Зато одновременно это ещё несколько уменьшит норму управляемости директора - уже до 8 единиц (напомним, что сегодня она составляет 11 единиц).

Кроме того, заработная плата у заместителя директора по общим вопросам достаточно высокая. И нет смысла иметь такую должность как «дублёр» заведующего столовой.

Следующий шаг: в учреждении необходимо ввести должность менеджера по маркетингу, подчинив его заместителю директора по рекламе.

Высокая конкуренция на рынке предоставления различных услуг, постоянное совершенствование технологий предполагают, что управленцы на предприятиях и в учреждениях сферы услуг, включая услуги по занятию физической культурой и спортом, должны заниматься не только оперативными задачами, но при этом они должны знать основы организации и экономики сферы услуг, владеть методами маркетинга, анализа и прогнозирования, экономического обоснования управленческих решений, планирования, оказания услуг и фирменного обслуживания потребителей.

В стремительно меняющихся рыночных условиях управленцу сложно выполнять все эти функции эффективно. Тогда как привлечение новых клиентов предполагает применение серьёзных, хорошо просчитанных маркетинговых усилий и без помощи менеджера по маркетингу здесь не обойтись.

Менеджер по маркетингу должен находиться в прямом подчинении имеющегося в штате учреждения заместителя директора по рекламе.

Экономия фонда заработной платы при сокращении должности заместителя директора государственного учреждения по общим вопросам позволяет без экономических издержек ввести в штатное расписание должности менеджера по маркетингу.

Экономическую эффективность от внедрения мероприятий по совершенствованию организационной структуры можно продемонстрировать по следующей методике:

где ЭЗ.П. - экономия заработной платы;

ЧСОКР - число сокращаемых единиц управленческого аппарата;

ЗСР - среднегодовая зарплата на одного работника;

ПС - процент отчислений на социальное страхование.

С 1 января 2007 года ставка единого социального налога установлена в размере 26% (ст. 241 Налогового кодекса РФ).

Таким образом, сокращение должности заместителя директора по общим вопросам позволит сократить фонд заработной платы на 94 500 рублей в месяц.

Годовая экономия составит 248 270 рублей:

Затраты на заработную плату для вводимой должности менеджера по маркетингу определим по той же формуле.

По менеджеру по маркетингу они составят 13 230 рублей в месяц, а именно:

Годовые затраты на заработную плату для этой должности составят 158 760 рублей:

Следовательно, мероприятия по совершенствованию организационной структуры экономически оправданы, так как позволяют сэкономить 89 510 рублей в год только за счёт уменьшения фонда заработной платы:

Необходимо отметить, что размер заработной платы заместителя директора по общим вопросам брался из штатного расписания ГУМО «Спортивный клуб «Химик», а размер заработной платы вновь вводимой должности рассматривался с учетом средней рыночной заработной платы на рынке маркетинговых услуг в Московской области

Таким образом, мероприятия по совершенствованию организационной структуры управления должны включать пересмотр положения о структурных подразделениях и должностных инструкций, а также оптимизацию штатного расписания ГУ МО «Спортивный клуб «Химик».

3.2    . Рекомендации по совершенствованию системы обучения персонала

Обучение персонала является важным инструментом для повышения результативности и эффективности использования потенциала работников.

Выбор форм обучения должен осуществляться с учётом того, что:

а) внепроизводственная профессиональная подготовка связана со значительными изменяющимися расходами,

б) внутрипроизводственная - со значительными, но фиксированными расходами, поскольку в сфере обучения занято определенное количество человек и имеется соответствующая инфраструктура.

Следует отметить, что обучение квалифицированных кадров на своем производстве имеет ряд преимуществ: методика обучения составляется с учетом специфики предприятия, передача знаний осуществляется простым наглядным способом, результат легко контролируется. В противоположность этому внепроизводственное обучение проводится, как правило, опытными преподавателями в широком диапазоне своего опыта, однако потребности предприятия при этом не всегда в достаточной степени учитываются.

По окончанию сотрудником программы профессионального обучения целесообразно провести оценку сотрудника, определить насколько эффективным было обучение. В зависимости от полученных результатов будет осуществляться дальнейшее профессиональное развитие сотрудника. Так, например, сотрудник может быть зачислен в резерв кадров - это линейные и функциональные руководители и специалисты, обладающие организаторскими способностями, отвечающие предъявляемым конкретному уровню требованиям и прошедшие профессиональную подготовку.

Создание и работа с кадровым резервом позволяют: во-первых, избегать стихийного продвижения работников по служебной лестнице; во-вторых, быстро заполнять образовавшиеся вакансии; планировать и контролировать подготовку резервистов; быстро адаптировать сотрудника в новой должности, ему уже известна специфика организации.

Весьма полезной является подготовка индивидуального плана профессионального развития сотрудника. Сотрудник совместно с руководителем формирует план его профессионального развития, который затем передается в службу управления персоналом. Далее этот план анализируется на предмет реалистичности, выполнимости, соответствия потребностям организации и ее финансовым возможностям. После анализа и внесения необходимых коррективов в план профессионального развития сотрудника формируется программа профессионального развития персонала, включающая в себя комплекс информационных, образовательных и привязанных к конкретным рабочим местам технологических элементов, содействующих профессиональному развитию сотрудников организации в соответствии с целями и стратегией развития.

Для создания эффективно действующей системы обучения работников необходимо предпринять следующие шаги:

1.   разъяснить цели и руководящие принципы деятельности государственного учреждения;

2.      привести в соответствие с целями и задачами организационную структуру с указанием функций структурных подразделений и регламентации их деятельности;

.        провести мероприятия по выявлению и формальному закреплению единой для организации системы ценностей, убеждений, норм поведения, то есть совершенствованию организационной культуры;

.        разработать систему непрерывного обучения работников и руководителей предприятия.

Одной из главных задач заместителя директора по персоналу как раз и является разработка программ обучения сотрудников.

Усиление внимания руководства к обучению сотрудников позволит учреждению повысить профессионально-квалификационный потенциал работников, их мотивацию и, как следствие, конкурентоспособность учреждения в целом в сфере оказания профильных услуг.

Успешная деятельность организации определяется не только знаниями и прорывом в области технологии, но в значительной степени также нравственными принципами, по которым живёт организация, её общей культурой и духовным миром работающих в ней сотрудников.

Поэтому важным направлением совершенствования системы управления государственного учреждения должны стать мероприятия по совершенствованию его организационной культуры.

Непосредственными носителями культуры являются сами члены организации как носители идей, целей, мотивов, традиций, но в то же время организационная культура сама воздействует на сотрудников и изменяет их поведение под общепринятые ценности.

Построение оптимальной структуры управления организацией - важная составная часть общей функции управления - организовывания, одной из центральных задач которой является создание необходимых условий для выполнения всей системы планов организации. Её реализация может потребовать реструктуризации как самой организации, так и её управляющей подсистемы, а также создания условий для формирования высокочувствительной к изменениям культуры организации.

Культура как сложившаяся в организации система ценностей, убеждений, образцов и норм поведения отражает характер отношений между работниками, то есть прямо связна с организационной структурой.

Организационная структура - важный фактор поддержания культуры в организации. С её помощью поддерживаются отношения внутри организации и отношения организации с внешней средой. Ввиду тесной взаимосвязи организационной культуры и структуры следует рассматривать процессы их совершенствования одновременно.

Основополагающим элементом организационной культуры являются ценности. К ценностям относятся основные мировоззренческие установки и идеи, принятые в компании. Ценности дают каждому работнику подтверждение в том, чем он занимается, отвечает как его собственным интересам и потребностям, так и интересам и потребностям рабочего коллектива и конкретного подразделения, в котором он занят, всей организации и общества в целом.

Сформированный на основе системы ценностей учреждения свод правил и норм поведения, стандартов взаимоотношений между работниками, а также между ними и управленцами или руководством коллективов, подразделений организации находит выражение в официальных документах учреждения, программных документах, кодексах чести, кодексах корпоративного поведения и т.д.

Необходимо отметить, что значимость организационной культуры, помимо всего прочего, состоит в том, что она может способствовать заметному сокращению числа увольняющихся специалистов, уходящих на более высокооплачиваемые места, и создать предпосылки более полного использования кадрового потенциала.

Таким образом, для совершенствования организационной культуры ГУМО «Спортивный клуб «Химик» необходимо следующее:

1.      Анализ сложившейся системы ценностей в организации.

2.      Корректировка ценностей и устранение несоответствий.

.        Придание системе ценностей статуса официального документа учреждения, а именно формулировка базовых целей и кодекса поведения сотрудников - всё это составляет фундамент организационной культуры.

.        Разработка и реализация программы, предусматривающей формирование, развитие и увеличение значимости организационной культуры в учреждении.

На основании вышеизложенного материала можно сформулировать следующие основные составляющие организационной культуры рассматриваемого учреждения, при этом расширяя его миссию:

Миссия ГУМО «Спортивного клуба «Химик»: «Воспитание физически здорового и нравственно просвещённого молодого поколения жителей Подмосковья».

Базовые цели:

1.  Повышение эффективности и результативности деятельности как для организации так и для потребителей.

2.      Развитие персонала - главного капитала организации.

.        Постоянное совершенствование технологий за счёт инновационного процесса.

.        Обеспечение высокого уровня качества услуг, создающего максимально возможное удовлетворение потребностей потребителей.

Создание корпоративного кодекса, предусматривающего закрепление добровольных обязательств перед работниками и внешним миром, которые учреждение принимает на себя сверх тех, что предписаны законодательством. Кодекс позволит создать более высокий уровень деловой культуры, обеспечит соблюдение высоких идейных принципов и норм, а также чёткое позиционирование учреждения по отношению к своим клиентам и сотрудникам.

Для подготовки и издания корпоративного кодекса необходимо создать функциональную группу. Срок реализации проекта по созданию кодекса от инициации до презентации сотрудникам может составить от трех до шести месяцев.

Структура корпоративного кодекса может иметь следующий вид:

1)       взаимоотношения с потребителями;

2)      взаимоотношения с работниками;

)        конфликт интересов;

)        принципы подбора персонала;

)        возможности роста;

)        социальная защита;

)        корпоративный внешний вид;

)        корпоративные компетенции.

Таким образом, кодекс позволяет определить базовые характеристики организационной культуры, на основе которых она строится. Корпоративный кодекс, с одной стороны, регламентирует действия сотрудников в различных ситуациях, с другой - гарантирует соблюдение правил всеми сторонами и задает прозрачные, понятные для всех критерии оценки деятельности и поведения. Создание и внедрение Корпоративного кодекса - это огромный коллективный труд, и по срокам он может занять значительное время с момента принятия решения о необходимости разработки до момента его издания.

Выводы

Совершенствование организационной структуры управления ГУ МО «Спортивного клуба «Химик» предлагается по следующим направлениям:

1.      Упразднить должность заместителя директора учреждения по общим вопросам в виду её низкой эффективности.

2.      Переподчинить инженера по охране труда заместителю директора по персоналу, а главного механика - главному инженеру.

3. Ввести должности менеджера по маркетингу, находящегося в прямом подчинении у заместителя директора по рекламе. Экономия заработной платы при сокращении должности заместителя директора позволит без экономических издержек ввести эту должность. Мероприятия по совершенствованию организационной структуры обеспечат экономию 89 510 рублей в год только за счёт уменьшения фонда заработной платы.

Указанные рекомендации позволят также снизить норму управляемости директора учреждения с 11 единиц до 8.

Выбор форм обучения должен осуществляться с учётом того, что профессиональная внепроизводственная подготовка связана со значительными изменяющимися расходами, внутрипроизводственная - со значительными, но фиксированными расходами, поскольку в сфере обучения занято определенное количество человек и имеется соответствующая инфраструктура.

Создание и работа с кадровым резервом позволяют избегать стихийного продвижения работников по служебной лестнице; быстро заполнять образовавшиеся вакансии; планировать и контролировать подготовку резервистов; быстро адаптировать сотрудника в новой должности. Весьма полезной является подготовка индивидуального плана профессионального развития сотрудника.

Для совершенствования организационной культуры необходимы анализ сложившейся системы ценностей в учреждении, их корректировка и устранение несоответствий, придание системе ценностей статуса официального документа - кодекса поведения сотрудников, разработка и реализация программы, предусматривающей формирование, развитие и увеличение значимости организационной культуры в государственном учреждении.

Заключение

. Управление - процесс формирования и реализации целенаправленного воздействия на объект-систему, основанный на обратной связи, на информационном обмене между субъектом и объектом управления.

Управление реализуется определенными элементами системы, включающей цели, функции, принципы, методы, управляющую и управляемую подсистемы, обратную связь, персонал (управление которым включает перечень специальных функций, в том числе функцию его профессионального развития), организационную культуру.

. Управления осуществляется с помощью основных исходных положений, правил, называемых принципами управления, которыми руководствуются управляющие органы. Эти принципы отражают действие объективных законов и практику управления, а также определяют требования к конкретной системе, структуре и организации менеджмента. В соответствии с этими требованиями образуются органы управления, устанавливаются взаимоотношения между уровнями управления, между организациями и государством, применяются те или иные методы управления.

. Под методами управления понимаются способы осуществления управленческой деятельности, применяемые для постановки и достижения ее целей. При определении и выборе методов управления руководители и специалисты чаще всего пользуются комбинацией методов, в наибольшей степени, отвечающей особенностям тех или иных задач.

. ГУ МО «Спортивный клуб «Химик» - государственное учреждение, созданное в целях развития и поддержания игровых видов спорта, удовлетворения физкультурно-оздоровительных и спортивных потребностей населения, реализации программ и услуг по физическому воспитанию в Московской области.

ГУ МО «Спортивный клуб «Химик» находится в ведомственном подчинении Комитета по физической культуре и спорту Московской области, который осуществляет от имени Московской области полномочия его учредителя в соответствии с законодательством Российской Федерации.

Имущество учреждения находится в государственной собственности Московской области, закрепляется за ним на праве оперативного управления.

Численность его персонала 1 января 2008 года составила 214 человек. Большинство сотрудников учреждения относятся к возрастной категории от 41 до 50 лет - более 60% от общего числа работников. Такое соотношение показывает, что работающие в организации специалисты обладают достаточным опытом в сфере предоставления услуг клиентам. Вместе с тем в организации работает очень мало сотрудников в возрасте от 21 до 40 лет - всего 12%. Это объясняется относительно невысоким уровнем заработной платы.

В учреждении трудятся 60 мужчин (28%) и 154 женщины (72%). Подобная структура персонала по гендерному аспекту характеризует не только анализируемое учреждение, но и все другие учреждения в данной сфере деятельности в целом.

По образованию преобладают сотрудники с высшим и средним специальным образованием (91%).

Уровень текучести кадров в 2007 г. составил 26,6%, или почти в 5 раз превысил социально приемлемую норму.

5. Организационная структура управления государственного учреждения является бюрократической по типу и линейно-функциональной по виду.

Следует выделить три существенные проблемы системы управления ГУ МО «Спортивный клуб «Химик».

Недостаточно обеспечена регламентация управленческих функций и задач структурных подразделений. Постановка задач исполнителям может происходить с нарушением ступеней иерархии и соподчинённости. Все это приводит к неравномерному распределение нагрузки, демотивации, конфликтам и нарушению сроков выполнения задач.

Система обучения персонала не подчинена основным целям его профессионального развития, в её организации преобладает реактивный подход.

Руководство учреждения не озабочено проблемой формирования сильной организационной культуры, сплачивающей трудовой коллектив и дающей возможность ориентировать все подразделения и сотрудников на достижение общих целей.

6. Совершенствование организационной структуры управления ГУМО «Спортивный клуб «Химик» предлагается по следующим направлениям.

Целесообразным представляется переподчинить инженера по охране труда заместителю директора по персоналу, а главного механика - главному инженеру. Поскольку у заместителя директора по персоналу фактически всего один подчинённый - специалист по кадрам, поэтому расширение его нормы управляемости до двух человек будет оправданным. Это позволит, во-первых, повысить его статус, во-вторых, расширить функции по работе с персоналом, в-третьих, возложить функцию по охране труда на кадровую службу, всех её сотрудников.

Относительно переподчинения главного механика главному инженеру: перечень их должностных обязанностей дублируется, что порождает организационные конфликты и размывание ответственности, и нередко требует значительного участия самого директора учреждения в решении порученных этим сотрудникам оперативных вопросов. При предлагаемом переподчинении создаются предпосылки для повышения персональной ответственности главного инженера за решение соответствующих вопросов.

Необходимо упразднить должность заместителя директора по общим вопросам в силу её низкой эффективности. Его функции перераспределить между директором и заместителем директора по снабжению. При общей численности персонала учреждения 214 человек у его директора неоправданно много заместителей - 6 единиц, поэтому ликвидация одной такой единицы не ухудшит качество управленческой деятельности. Кроме того, заработная плата у заместителя директора по общим вопросам достаточно высокая. И нет смысла иметь такую должность как «дублёр» заведующего столовой.

В учреждении необходимо ввести должность менеджера по маркетингу, подчинив его заместителю директора по рекламе.

Мероприятия по совершенствованию организационной структуры экономически оправданы, так как позволяют сэкономить 89 510 рублей в год только за счёт уменьшения фонда заработной платы. Указанные рекомендации позволят также снизить норму управляемости директора учреждения с 11 единиц до 8.

Обучение персонала является важным инструментом для повышения результативности и эффективности использования потенциала работников.

Выбор форм обучения должен осуществляться с учётом того, что профессиональная внепроизводственная подготовка связана со значительными изменяющимися расходами, внутрипроизводственная - со значительными, но фиксированными расходами, поскольку в сфере обучения занято определенное количество человек и имеется соответствующая инфраструктура.

Обучение кадров на своем производстве имеет ряд преимуществ: методика обучения составляется с учетом специфики учреждения, передача знаний осуществляется простым наглядным способом, результат легко контролируется. В противоположность этому внепроизводственное обучение проводится, как правило, опытными преподавателями в широком диапазоне своего опыта, однако потребности учреждения при этом не всегда в достаточной степени учитываются.

По окончанию сотрудником программы профессионального обучения целесообразно провести оценку сотрудника, определить насколько эффективным было обучение. В зависимости от полученных результатов будет осуществляться его дальнейшее профессиональное развитие. Сотрудник может быть зачислен в резерв на руководящую должность.

Создание и работа с кадровым резервом позволяют избегать стихийного продвижения работников по служебной лестнице; быстро заполнять образовавшиеся вакансии; планировать и контролировать подготовку резервистов; быстро адаптировать сотрудника в новой должности.

Весьма полезной является подготовка индивидуального плана профессионального развития сотрудника.

Для совершенствования организационной культуры ГУ МО «Спортивного клуба «Химик» необходимы анализ сложившейся системы ценностей в учреждении, их корректировка и устранение несоответствий, придание системе ценностей статуса официального документа - формулировка миссии организации, базовых целей и кодекса поведения сотрудников. А также разработка и реализация программы, предусматривающей формирование, развитие и увеличение значимости организационной культуры в государственном учреждении.

Список использованных источников и литературы

Источники

Опубликованные

1.     Конституция Российской федерации. Официальное издание. - М.: Юрид. лит., 2006. - 64 с.

2.      Гражданский кодекс РФ. Текст с изменениями и дополнениями на 15 ноября 2007 года. - М.: Эксмо, 2007. - 684 с.

.        Налоговый кодекс Российской Федерации. Части первая и вторая. -М.: Омега-Л., 2007. - 700 с.

.        Трудовой кодекс Российской Федерации. Официальное издание. С изм. и доп. - М.: Юрид. лит., 2006. - 272 с.

.        Постановлением Губернатора Московской области от 6 апреля 2006 г. № 271/1 «О переименовании Государственного учреждения Московской области «Хоккейный клуб «Химик» Московской области» в Государственное учреждение Московской области «Спортивный клуб «Химик».

6.     Устав Государственного учреждения Московской области «Спортивный клуб «Химик». - г. Воскресенск, 2006. - 9 с. (Машинопись)

7.      Правила внутреннего трудового распорядка Государственного учреждения Московской области «Спортивный клуб «Химик». - г. Воскресенск, 2007. - 5 с. (Машинопись)

.        Штатное расписание Государственного учреждения Московской области «Спортивный клуб «Химик». - г. Воскресенск, 2007. - 4 с. (Машинопись)

.        Отчёты о работе с персоналом Государственного учреждения Московской области «Спортивный клуб «Химик». - г. Воскресенск, 2007. - 14 с. (Машинопись)

Литература

10.   Акимова Т.А. Теория организации: Учеб. пособие. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. - 367 с.

11.    Андреева Г.И. Основы управления предприятием: Современные тенденции в управлении: Учеб. пособие: В 3-х кн. Кн. 1 / Г.И. Андреева, В.А. Тихомирова. - М.: Финансы и статистика, 2005. - 400 с.

.        Арсеньев Ю. Н., Шелобаев Е. И., Давыдова Т. Ю. Управление персоналом. Технологии: Учебное пособие. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. - 192 с.

.        Архипова Н.И., Кульба В.В., Косяченко С.А. и др. Организационное управление: Учебное пособие для вузов. - М.: РГГУ, 2007. - 733 с.

14.   Архипова Н.И., Седова О.Л. Менеджмент (Управление персоналом): Учебно-методический модуль. - М.: Изд-во Ипполитова, 2003. - 360 с.

15.   Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учеб. пособие. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 283 с.

16.    Веснин В. Р. Управление персоналом. Теория и практика: Учебник - М.:ТК Велби, Изд-во Проспект, 2007. - 688 с.

.        Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - М.: Экономистъ, 2006. - 670 с.

18.   Глазунова Н.И. Государственное и муниципальное (административное) управление: Учебник. - М.: Проспект, 2006. - 556 с.

19. Друкер П. О профессиональном менеджменте. - М.: Издательский дом «Вильямс», 2006. - 320 с.

20.   Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломанидина Т.О. Организационное поведение: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2006. - 220 с.

21.    Кибанов А. Я. Управление персоналом: Учебник. - М.: РИОР, 2007.

.        Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления: Учебник для вузов. - М.: Норма, 2004. - 544 с.

.        Кукура С.П. Теория корпоративного управления. - М.: Экономика, 2004

.        Малин А.С., Мухин В.И. Исследование систем управления: Учебник для вузов. 3-е изд. - М.: Издательский дом ГУ ВШЭ, 2005. - 400 с.

.        Маренков Н.Л., Косаренко Н.Н. Управление персоналом организаций: Учеб. пособие для студентов вузов. - М.: Академический Проект; Трикста, 2005. - 461 с.

.        Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело, 2004. - 704 с.

27.   Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. 6-е изд. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 797 с.

28.   Овчинникова Н.В. История развития теории и практики управления в России в XX веке. - М.: Изд-во Ипполитова, 2005. - 200 с.

29.    Переверзев М.П., Шайденко Н.А., Басовский Л.Е. Менеджмент: Учебник. - М.: Инфра-М, 2006. - 286 с.

30.   Пригожин А.И. Методы развития организаций. - М.: Изд-во «Международный центр финансово-экономического развития», 2003. - 863 с.

31.   Пугачев В.П. Руководство персоналом. - М.: Аспект-Пресс, 2006. - 416

32.    Пью Д.С. Исследователи об организациях: Хрестоматия: Пер. с англ. / Д.С. Пью, Д. Дж. Хиксона. - Жуковский: МИМ ЛИНК, 2006. - 312 с.

.        Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2006. - 304 с.

34.   Савицкая Г.В. Экономический анализ: Учебник. - М.: Новое знание, 2006. - 412 с.

.       Саломатина Н.А. Управление организацией: Учебник / А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 715 с.

.       Сафронова Н.А. Экономика организации (предприятия): Учебник / Н.А. Сафронова. 2-е изд. - М.: Экономистъ, 2004. - 618 с.

.       Тебекин А.В., Касаев Б.С. Менеджмент организации: Учебник. 2-е изд. - М.: КНОРУС, 2007. - 416 с.

.       Шапиро С.А. Мотивация и стимулирование персонала. - М.: ГроссМедиа, 2005. - 224 с.

39. Юкаева В.С. Управленческие решения: Учеб. пособие для вузов. 2-е изд. М.: Изд. Дом “Дашков и К”, 2006. - 292 с.