Изучение и оценка влияния мотивирующих факторов на работу персонала организации
Содержание
ВВЕДЕНИЕ
. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА
.1 Сущность, формы и механизм мотивации персонала
.2 Содержательные и процессуальные теории мотивации
.3 Основные методы разработки системы мотивации труда
на предприятии
. АНАЛИЗ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА ООО «АРХОНТ-СЕРВИС»
.1 Общая характеристика ООО «Архонт-Сервис»
.2 Исследование кадрового состава и системы
управления персоналом в ООО «Архонт-Сервис»
.3 Анализ системы стимулирования персонала в ООО
«Архонт-Сервис» и оценка степени удовлетворенности сотрудников трудовой
деятельностью
. ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ МОТИВАЦИИ
ПЕРСОНАЛА ООО «АРХОНТ-СЕРВИС»
.1Разработка программы адаптации персонала в ООО
«Архонт-Сервис»
.2 Внедрение разрядной системы оплаты труда в ООО
«Архонт-Сервис»
3.3 Расширение социального пакета для сотрудников ООО
«Архонт-Сервис»
3.4 Расчет экономической эффективности предлагаемых
мероприятий
ВЫВОДЫ И ПРЕДЛОЖЕНИЯ
СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
ПРИЛОЖЕНИЕ - АНКЕТА АДАПТАЦИИ РАБОТНИКОВ ООО
«АРХОНТ-СЕРВИС»
ВВЕДЕНИЕ
В настоящее время значительно изменяется во всем мире
отношение к главной производительной силе общества - человеку. Роль человека в
процессе экономического развития постоянно растет. Это в полной мере относится
и к нашей стране. Подобные изменения затрагивают не только политические,
экономические и социальные структуры общества, но и неизбежно оказывают
воздействие на сознание людей. Происходят трансформации в ценностной и
мотивационной структурах, то есть в понимании людьми того, ради чего им стоит
жить и действовать, на какие идеалы опираться. В связи с этим актуален вопрос
изучения теорий мотивации, конкретных методов и принципов стимулирования
работников и повышения эффективности труда.
Управление персоналом включает многие составляющие. Среди
них: кадровая политика, взаимоотношения в коллективе, социально-
психологические аспекты управления и т.д. Ключевое же место занимает
определение способов повышения производительности, путей роста творческой
инициативы, а также стимулирования и мотивации работников. Ни одна система
управления не станет эффективно функционировать, если не будет разработана
эффективная система мотивации, так как мотивация пробуждает конкретного
индивида и коллектив в целом к достижению личных и коллективных целей.
Путь к эффективному управлению персоналом, к активизации и
повышении эффективности его деятельности лежит через понимание мотивации. Если
хорошо понимать, что движет человеком, побуждает его к действиям, к чему он
стремится, выполняя определенную работу, можно, в отличие от принуждения,
требующего постоянного контроля, таким образом построить управление персоналом
фирмы, что люди будут сами активно стремиться выполнить свою работу наилучшим
образом и наиболее результативно с точки зрения достижения организацией своих
целей. В этом состоит сложная, но чрезвычайно важная задача менеджера,
управляющего персоналом фирмы.
Переход к социально ориентируемому рынку предполагает
необходимость создания адекватного механизма мотивации труда. Без этого нельзя
рассматривать на практике объективные предпосылки для повышения эффективности
производства - основы роста реальных доходов и уровня жизни населения.
Стратегическое решение проблемы мотивации персонала должен
находить любой руководитель, который хочет повысить эффективность управления
организацией и избежать конфликтов в коллективе. Данная проблема важна для
любого предприятия и, следовательно, выбранная тема дипломной работы,
безусловно, является актуальной.
Целью дипломной работы является изучение и оценка влияния
мотивирующих факторов на работу персонала организации, а также стратегическая
разработка мероприятий по совершенствованию имеющейся в организации системы
мотивации труда.
Реализация поставленной цели потребовала решения следующих
задач:
1.
Выявление
проблем, связанных с оценкой и мотивацией труда персонала.
2.
Анализ
системы управления персоналом и мотивации на исследуемом предприятии.
3.
Разработку
мероприятий по совершенствованию системы мотивации персонала.
4.
Обоснование
эффективности предложенных мероприятий.
Предметом исследования является существующая система
управления персоналом и мотивации на предприятии.
Объектом настоящего исследования является ООО «Архонт-Сервис»
- предприятие, выполняющее работы по изготовлению и монтажу металлоконструкций
высокой сложности.
При написании работы были использованы материалы из учебных и
периодических изданий, нормативно-правовая литература, а также информация из
справочных изданий и сети Интернет.
Критический обзор использованных источников литературы
показал, что проблема мотивации персонала довольно широко рассматривается
сегодня в научной литературе. Однако попытки приспособить классические теории
мотивации к современности во многом не систематизированы, что затрудняет
практическое использование технологий и методов мотивации. Сложность практической
организации системы мотивации персонала определяется также слабой изученностью
особенностей мотивации работников, занятых в отдельных отраслях экономики и
видах производства.
В ходе аналитической работы применялись методы группировки и
сравнения, а также методика оценки при помощи абсолютных и относительных
показателей.
Дипломная работа состоит из введения, трёх глав, заключения,
списка использованной литературы и приложения.
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ
МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ
1.1 Сущность,
формы и механизм мотивации персонала
Мотивация сотрудников занимает одно из центральных мест в
управлении персоналом. Сегодня для эффективной деятельности организации
требуются ответственные и инициативные работники, высокоорганизованные и стремящиеся
к трудовой самореализации личности. Обеспечить эти качества работника
невозможно с помощью традиционных форм материального стимулирования и строгого
внешнего контроля, зарплаты и наказаний.
Мотивация - это процесс, начинающийся с физиологической или
психологической нехватки или потребности, которая активизирует поведение или
создает побуждение, направленное на достижение определенной цели или
вознаграждения. Таким образом, ключ к пониманию процесса мотивации лежит в
значении слов «потребности», «побуждение», «вознаграждение» и во
взаимоотношении между ними. Потребности создают побуждения, нацеленные на
получение вознаграждения, в этом и заключается основа мотивации [43, c. 220].
Мотивация характеризуется по трем позициям:
1. Направленность мотивации (что человек собирается сделать,
к какой именно цели он стремится).
2. Сила мотивации (усердие, с которым он старается
выполнить свое намерение, усилие, которое человек готов предпринять).
. Настойчивость (продолжительность усилия,
показывающая, как долго будет действовать побуждение).
Основными задачами мотивации являются:
формирование у каждого сотрудника понимания сущности и
значения мотивации в процессе труда;
обучение персонала и руководящего состава психологическим
основам внутрифирменного общения;
формирование у каждого руководителя демократических подходов
к управлению персоналом с использованием современных методов мотивации.
Существуют различные способы мотивации:
1. Нормативная мотивация - побуждение человека к
определенному поведению посредством идейно-психологического воздействия:
убеждения, внушения, информирования, психологического заражения и др.
2. Принудительная мотивация. Она основывается на
использовании власти и угрозы ее применения для жизни, здоровья или
благосостояния индивида, удовлетворения его потребностей.
3. Стимулирование (ситуационное влияние) - воздействие
не непосредственно на личность, а на внешние обстоятельства с помощью благ -
стимулов, побуждающих человека к определенному поведению [29, c. 57].
Первые два способа мотивации являются прямыми, ибо
предполагают непосредственное воздействие на человека, третий способ -
стимулирование - косвенный, поскольку он основывается на воздействии внешних
факторов- стимулов и не содержит прямых однозначных требований к поведению.
Наиболее эффективной считается такая система мотивации, при
которой в соответствии с возможностями компании и потребностями сотрудников
разработаны и реализуются разнообразные формы мотивации (рис.1) [46, c. 17].
Рисунок 1 - Формы мотивации персонала
персонал труд мотивация разрядный адаптация
Все формы мотивации можно разделить на материальные
(экономические) и нематериальные (внеэкономические) стимулы.
К материальной мотивации относится:
- заработная плата;
- премии;
- социальный пакет;
- опцион в компании.
Как известно недостаточно мотивировать сотрудников только при
помощи заработной платы. В компании также должна быть разработана
дополнительная система нематериальной мотивации сотрудников.
К нематериальной мотивации относится:
- переходящий титул на ограниченный
период;
- почетная грамота, знак
отличия;
- размещение фотографии на
доске почета;
- фото представителя в
буклете компании;
- именные канцелярские
принадлежности (бумага, папки, файлы т др.);
- совместные коллективные
мероприятия и т.д. [17, c. 87].
Кроме того, нематериальная мотивация отражается в разработке
положительной мотивации, направленной на поощрение работников за высокие
результаты, и отрицательной мотивации, состоящей из системы наказаний и санкций
за низкие результаты и нарушение дисциплины.
Также выделяется внешнее и внутреннее мотивирование. Внешнее
мотивирование представляет собой своего рода процесс административного
воздействия или управления: руководитель поручает работу исполнителю, а тот ее
выполняет. При таком виде мотивирования руководителю необходимо знать, какие
мотивы могут побуждать конкретного работника выполнить работу качественно и в
срок: это может быть как оплата работы или премия, так и простая похвала или
иной вид морального поощрения. Внутреннее мотивирование является более сложным
процессом и предполагает формирование определенной мотивационной структуры
человека. В этом случае следует найти психологический способ усиления
желательных качеств личности работника и ослабления негативных факторов,
например снижение монотонности труда и др.
Обычно в компаниях разработана общекорпоративная система
мотивации. Однако в последнее время все чаще говорят о необходимости
индивидуального стимулирования ключевых сотрудников, а также группового
(сегментированного) стимулирования отдельных групп работников, например
линейного менеджмента или обслуживающего персонала.
Поскольку у различных сотрудников - разные потребности и
интересы, индивидуальная форма мотивации ценных сотрудников компании становится
все более популярной.
И, наконец, присутствует форма само мотивации руководства и
сотрудников, основанная на выделении ими внутренних, значимых лично для них,
стимулов к труду. Это могут быть интерес к работе, радость от профессии,
удовольствие от творчества, признание своей деятельности нужной для общества,
желание помочь клиенту решить его проблемы и др.
Самомотивация руководителя и его отношение к работе
транслируется на его управленческий стиль и деятельность всей компании.
Самомотивация руководителя передается сначала линейному менеджменту,
который непосредственно взаимодействует с первым лицом компании. Затем, приходя
в свои подразделения, руководители среднего звена управления через свое
настроение и отношение к работе вдохновляют исполнительский персонал.
Большую роль в процессе мотивации играет механизм мотивации.
Мотивы существуют в системном взаимодействии с другими психическими явлениями,
образуя сложный механизм мотивации (рис. 2) [4, c. 63].
Рисунок 2 - Механизм мотивации
Механизм мотивации включает в себя потребности, притязания,
ожидания, стимулы, установки, оценки и т.д. Исходным звеном, механизма
мотивации является потребность, выражающая нужду, необходимость для человека
определенных благ, предметов или форм поведения. Потребности могут быть, как врожденными
так и приобретенными в процессе жизни и воспитания.
Реальными, соотносимыми со средой формами проявления
потребности выступают притязания и ожидания. Они являются следующим звеном
механизма мотивации. Притязания представляют собой привычный, детерминирующий
поведение человека уровень удовлетворения потребности. На базе одной и той же
потребности могут сформироваться различные притязания и ожидания. Ожидания
конкретизируют притязания применительно к реальной ситуации и определенному
поведению. Основываясь примерно на одинаковых притязаниях, ожидания тем не
менее могут существенно различаться. Например, в кризисной ситуации, тогда,
когда предприятие находится на грани банкротства, ожидания работников
значительно ниже, чем в обычное, нормально время.
Еще одним звеном механизма мотивации выступает стимул,
представляющий собой те или иные блага (предметы, услуги, ценности др.),
способные удовлетворить потребность при осуществлении определенных действий
(поведения). Стимул ориентирован на удовлетворение потребностей.
Несмотря на близость понятий мотива и стимула, следует их
различать. Мотив характеризует стремление работника получить определенные
блага, стимул - сами эти блага. Стимул может и не перерасти в мотив в том
случае, если он требует от человека невозможных или неприемлемых действий.
В случае предварительного принятия стимула, дальнейший путь
волевого импульса (неактуализированного мотива) как бы раздваивается. Его
быстрая актуализация и кратчайший путь к действиям обеспечивается при наличии
соответствующей установки - она характеризует готовность, предположительность
человека к определенному поведению (активности) в конкретной ситуации и как бы
связывает притязания и ожидания с прошлым опытом действий в аналогичных
ситуациях. Однако установка еще не есть мотив. Ее функция в механизме мотивации
заключается либо в превращении идущего от потребности волевого импульса в
актуализированный мотив при наличии позитивной установки, либо в консервации,
ослаблении или отторжении мотива в случае негативной установки. Воспринимая
импульсы, идущие от потребности и соотнося их со стимулами среды, позитивная
установка превращает их в актуализированные мотивы и перерастает в реальное
поведение, влекущее удовлетворение потребности [43, c. 122].
Учет в процессе руководства общего механизма мотивации
способствует более компетентному выбору руководителем форм стимулирования,
правильному определению степени и быстроты их воздействия на сотрудников,
использованию идей мотивации в практике управления.
1.2 Содержательные и
процессуальные теории мотивации
Теории и концепции мотивации, разработанные в странах,
добившихся значительных успехов в экономическом развитии, следует тщательно
изучать, адаптировать к местным условиям и ставить на службу обществу, так как
альтернативы демократическому развитию сегодня не существует. Применение
мотивационных теорий может стать тем катализатором экономических процессов,
который может уберечь страну от очередных силовых мер по ускоренному развитию,
поднять уровень жизни, помочь людям понять свои собственные стремления.
Рассмотрим следующие наиболее популярные теории мотивации, такие как: модель
вознаграждения (или позитивного подкрепления), концепция иерархии потребностей,
трехфакторная модель потребностей, двухфакторная модель мотивации, теория
ожиданий, концепция справедливости, комплексная теория мотивации, теория
постановки целей и достижение результата как мотивирующий фактор [27, c. 110].
Модель вознаграждения (или позитивного подкрепления),
разработанная Л. Джювеллом, отражает наличие прямой связи между результатами
труда и вознаграждением работника:
. Работники продолжают совершать действия и принимать
решения, результаты которых вознаграждаются.
2. Сотрудники избегают действий, которые наказываются.
3. Работники постепенно перестают проявлять активность и
мотивацию, если их действия не вознаграждаются и не наказываются [23, c. 116].
Способы вознаграждения разделены на две группы: внутренние и
внешние.
К внутренним способам относятся механизмы самомотивации
работника:
·
стремление
к достижению результата;
·
интересное
содержание труда;
·
значимость
деятельности для общества;
·
общение
с коллегами.
Внешние способы мотивации организованы компанией и действуют
на работника извне:
·
заработная
плата;
·
карьера;
·
символы
служебного статуса (машина, кабинет, власть и др.);
·
признание;
·
дополнительные
льготы (кредиты, страховка и т. п.).
Можно выделить три психологических типа сотрудников (А, В и
С) и учитывать их особенности при разработке мотивирующих условий в компании
или подразделении:
·
группа
А - работники, для которых важны внутренние факторы вознаграждения: стремление
к достижению результата, интересное содержание труда, значимость работы для
общества, общение с коллегами;
·
группа
В - работники, которые наиболее чувствительны к внешним факторам
вознаграждения: к заработной плате, карьере, символам служебного статуса
(персональная машина, кабинет, власть и др.), признанию, к дополнительным
льготам (кредиты, страховки и т. п.);
·
группа
С - работники, для которых важны смешанные факторы вознаграждения, как
внутренние, так и внешние.
Таким образом, при индивидуальном подходе к нематериальному
стимулированию ключевых сотрудников необходимо определить психотип каждого из
них и применять те мотивационные факторы, которые являются для них значимыми
[44, c.
51].
В применении модели позитивного подкрепления есть свои
трудности: непросто ответить на вопрос о том, как часто необходимо
вознаграждать сотрудников, которые хорошо работают. Кроме того, существует
определенный лимит вознаграждений, иначе компания не будет развиваться.
Поэтому при определении способов мотивации необходимо
учитывать комплекс потребностей каждого сотрудника.
Существуют два подхода к изучению теории мотивации
профессиональной деятельности.
Первый подход представлен в концепции иерархии потребностей.
Ее автор - А. Маслоу, выделяет пять групп мотивов (пирамида Маслоу), которые
выстраиваются в систему соподчинения (более высокая группа мотивов становится
актуальной для работника в том случае, если удовлетворены мотивы низшего
уровня) (рис. 3) [46, c. 23].
Рисунок 3 - Пирамида Маслоу
Первая группа - удовлетворение физиологических потребностей
(питание, поддержание здоровья). Вторая группа: потребность в защите и
безопасности. Третья группа: социальные потребности (общение, признание).
Четвертая группа: потребность в уважении и признании. Пятая группа: потребность
в самовыражении.
Применение концепции иерархии потребностей в разработке
нематериальной мотивации персонала предполагает индивидуальный подход к
стимулированию ключевых сотрудников. Необходимо определить, какие потребности
являются ведущими для этих работников, и разрабатывать факторы мотивации в
соответствии с ними (для одного работника важны физиологические потребности, а
для другого - потребность в самовыражении).
Трудности в применении модели иерархии потребностей состоят в
том, что ее нельзя использовать в качестве единственной модели для всей
компании. Далеко не все сотрудники испытывают потребность в самовыражении,
предполагается, что их только около 3-5 % от всего числа сотрудников компании.
Однако эта концепция послужила основанием для создания других
теорий мотивации, например, трехфакторной модели потребностей, разработанной Д.
Мак Клелландом. Согласно его модели, на эффективность работы влияют три важные
потребности человека: потребность во власти, потребность в успехе, потребность
в причастности [21, c. 98].
Применяя трехфакторную модель потребностей в разработке
системы нематериального стимулирования, следует учитывать, что среди
сотрудников можно выделить три психологических типа.
Работники, имеющие потребность во власти, отличаются такими
характеристиками, как открытость, стремление к откровенному общению,
энергичность, отсутствие страха перед конфликтами, стремление к отстаиванию
своих интересов, ораторские способности, стремление находиться в центре
внимания. Эти сотрудники хорошо мотивированы к работе, если имеют четкие
карьерные перспективы (продвижения на должность руководителя) в компании.
Работники, имеющие потребность в успехе, стремятся к
умеренному риску, ориентированы на личную ответственность, проявляют
инициативу, ждут, когда им передадут полномочия в решении серьезной
производственной задачи. С целью мотивирования этим работникам необходимо
делегировать важные задачи, формулировать творческие задания и применять
поощрительные воздействия за успехи.
Работники, имеющие потребность в причастности, ценят хорошую
атмосферу, общение, возможность участвовать в корпоративных праздниках и
мероприятиях. Они будут мотивированы, если на работе смогут общаться с
коллегами и участвовать в корпоративных мероприятиях (праздниках, спортивных
состязаниях, обучающих тренингах).
Основная трудность в применении трехфакторной модели
потребностей заключается в поиске методов, при помощи которых можно выявить
ведущие потребности тех или иных сотрудников. Если в оценке сотрудника допущена
ошибка и мотивирующий фактор выбран неправильно, вместо мотивации и повышения
эффективности возникнет демотивация и производительность сотрудника снизится.
К содержательным теориям мотивации относится двухфакторная
модель мотивации, разработанная Ф. Герцбергом [46, c. 27]. Им рассматриваются
две группы факторов: гигиенические и мотивационные. Гигиенические факторы не
мотивируют сотрудников, а предотвращают их неудовлетворенность и снижают
повышенную текучесть персонала. К гигиеническим факторам относятся политика
компании, условия и режим работы, заработная плата, отношения между коллегами,
система контроля и оценки т.д.
Мотивационная группа факторов: возможность достижения успеха,
условия построения карьеры, признание и одобрение высоких результатов со
стороны руководства, наличие персональной ответственности, возможность
творчества.
Применение двухфакторной модели при разработке системы мотивации
персонала должно быть осторожным, поскольку она отражает западную практику
управления персоналом. Так, известно, что для сотрудников российских компаний
ведущим мотивационным фактором нередко выступает заработная плата.
Заработная плата становится мотивирующей в те периоды жизни,
когда молодому сотруднику необходимо решить жизненно важные задачи: создать
собственную семью и отделиться от родителей, купить квартиру, машину, родить
ребенка и т. п. Значение заработной платы высоко и для сотрудников, которые
имеют несколько иждивенцев (детей, больных родителей или родственников).
Трудности в применении двухфакторной модели связаны с
российскими особенностями, поскольку гигиенические факторы часто выступают для
сотрудников такими же стимулирующими их профессиональную активность, как и
мотивационные факторы. Можно сказать, что в российских условиях подобная
классификация не оправданна: все перечисленные факторы часто выступают
мотивационными.
Например, многие сотрудники в качестве условий, повышающих их
эффективность, называют комфортный офис, удобное месторасположение, отсутствие
необходимости спешить на работу в условиях неудобного транспорта, наличие
бесплатного корпоративного транспорта и т. п.
В процессуальных теориях подход к мотивации базируется на
теории ожиданий, разработанной В. Врумом [46, c. 30]. Согласно этой
модели, значение имеют не только потребности конкретных работников, но также их
уверенность в том что, если они будут работать на определенном уровне
эффективности и выполнять дисциплинарные требования, их ожидания реализуются.
Сотрудник имеет следующие ожидания.
·
Получение
хороших результатов в своей работе при затрате достаточных сил и времени.
·
При
хороших результатах работы, получение обещанного вознаграждения.
·
Чувство
удовлетворенности своей работой при получении обещанного вознаграждения [14, c. 164].
Необходимо иметь ввиду, что кроме вознаграждения работника
мотивируют также полезность полученного результата для достижения другой
значимой для него цели, а также привлекательность и ценность результата для
него самого.
Применение этой модели в практике мотивации персонала состоит
в учете не только потребностей, но и ожиданий сотрудников компании.
Так, если сотрудник видит, что прямая связь между
затраченными усилиями, временем и результатами работы отсутствует, его
мотивация начнет снижаться и он будет проявлять в своей деятельности
пассивность.
Затратив усилия и время, и получив результат, например
повышение численности клиентов, увеличивающее прибыль на 15 %, работник ждет
повышения заработной платы (или премии) примерно на 10 % . Если этого не
произойдет, его мотивация к труду снизится.
Если поощрительное воздействие совпадает с ожиданиями
сотрудника, то его мотивация к труду повышается, в противном случае -
снижается.
Трудности в применении концепции ожиданий связаны с тем, что
ее реализация предполагает наличие постоянной обратной связи от персонала.
Необходимо своевременно узнавать, какие ожидания имеют сотрудники компании или
подразделения. Следует не только предъявлять требования к работникам, но и
выяснять, как они оценивают затраты своих сил и времени на выполнение
производственных задач и какое вознаграждение ожидают получить.
Если получение ожидаемого вознаграждения по каким-либо
причинам в данный момент невозможно, следует поговорить с сотрудником и
показать ему перспективы, которые откроются для него в будущем.
Это положение нашло отражение в концепции справедливости,
разработанной Дж. Адамсом. Многим руководителям известно, что при выполнении
одинаковой работы сотрудники сравнивают, сколько денег получил каждый из них
[17, c.
106].
Когда два сотрудника выполнили одинаковый объем работы, но
один из них получил большую заработную плату или другие поощрения, второй
сочтет, что нарушен принцип справедливости, будет недоволен и заметно снизит
свою мотивацию. Если, размышляя так, сотрудник может поставить знак равенства,
он будет считать систему вознаграждений справедливой и проявит высокую
мотивацию. Если сравнение работника окажется не в его пользу, мотивация будет
снижаться.
Можно заранее прогнозировать реакцию сотрудников на
несправедливую оплату труда (табл. 1).
Таблица 1 - Прогноз реакции сотрудников на несправедливую
оплату труда [26, c. 25]
|
Недостаточная
оплата
|
Повышенная
оплата
|
|
Почасовая
оплата
|
Работники,
которым недоплачивают при почасовой оплате труда, будут работать с более
низком мотивацией и производительностью, чем те, которым платят справедливо
|
Работники,
которым переплачивают при почасовой оплате труда, будут работать с более
высокой мотивацией и производительностью, чем те, которым платят справедливо
|
|
Сдельная оплата
|
Работники,
которым недоплачивают при сдельной оплате, будут производить большее
количество продукции более низкого качества по сравнению с теми, которым
платят справедливо
|
Работники,
которым переплачивают при сдельной оплате, будут производить меньшее
количество продукции более высокого качества по сравнению с теми, которым
платят справедливо
|
Применяя концепцию справедливости в практике мотивации
персонала, нужно помнить, что для российского персонала принцип справедливости
очень важен, и многие конфликты и противоречия возникают именно в результате
его нарушения.
Учитывая это обстоятельство, руководству необходимо
специально разъяснять, почему одному работнику зарплата повышена, а другому -
нет. При таком разъяснении руководителю рекомендуется приводить объективные
аргументы в защиту своего решения.
Если принцип справедливости все же нарушен, необходима
постоянная разъяснительная работа среди подчиненных, что в случае повышения
заработной платы одному работнику другой сотрудник через определенное время
тоже может рассчитывать на ее повышение при условии эффективной работы.
Следует иметь ввиду, что если при наличии дисбаланса в оплате
и нарушения принципа справедливости работник не видит позитивных изменений и не
получает объяснений от руководства, он может уволиться по собственному желанию
(в российской практике - до 25 % увольнений от общего количества недовольных
несправедливой системой оплаты).
В комплексной теории мотивации, разработанной Л. Портером и
Э. Лоулером, работник получает удовлетворение от результатов своего труда,
которые зависят от таких факторов, как затраченные усилия, способности, знания
и опыт, характер и осознание своего места в общей работе [46, c. 33].
Применение комплексной теории мотивации в практике
нематериальной мотивации персонала предполагает, что удовлетворенность
работника зависит не только от получения высоких результатов труда, но и от
факта завершения собственных трудовых усилий.
Напротив, если в работе присутствует большое количество
стратегических задач, завершение которых отсрочено по времени, что нередко
характерно для работы руководителя высшего звена управления, это создает
определенный стресс незавершенности. В данном случае необходимо воздействие
специальных мотивирующих мер, снижающих этот стресс, - высокой заработной платы
и дополнительных факторов нематериальной мотивации.
Трудности в применении комплексной теории мотивации
заключаются в том, что перед руководством стоит задача поиска способов
представления завершенных крупных задач.
Например, это могут быть фотографии на стене в переговорной
комнате, на которых представлены этапы строительства производственного
комплекса - от стадии котлована и до работающих цехов. Таким же целям может
служить музей компании, в котором хранятся документы и фотографии, на которых
представлены этапы развития компании. В последнее время популярными становятся
корпоративные книги, где в форме текстовых материалов и фотографий описана
история компании от ее учреждения до настоящего времени.
Несмотря на то, что заработная плата - доминирующий фактор
вознаграждения за труд, ее мотивирующее значение можно либо повысить, либо
понизить. Для того чтобы заработная плата стала реальным мотиватором,
необходимо учитывать следующие условия:
·
зарплата
становится фактором повышения мотивации труда в том случае, если она
непосредственно связана с результатами деятельности;
·
зарплата
является мотиватором, если работник придает ей решающее значение;
·
заработная
плата повышает мотивацию, если работник считает, что в оценке его труда и труда
сотрудника, выполняющего такую же работу, присутствует принцип справедливости;
·
зарплата
должна соответствовать объективным характеристикам работника (образованию,
квалификации, должности, общему стажу и опыту работы в данной компании) [43, c. 73].
Если перечисленные выше условия не выполняются, мотивирующее
значение заработной платы снижается и результаты труда работника становятся
ниже при одинаковой заработной плате.
Основная трудность в применении фактора заработной платы в
практике мотивации персонала заключается в том, что обычно ему придается
слишком большое значение, а другие факторы мотивации, при помощи которых можно
снизить неудовлетворенность заработной платой на определенный период и даже
полностью ее нейтрализовать, недооцениваются. В любом случае, необходимо иметь
информацию о том, какое значение заработная плата имеет для конкретного
работника.
Например, значение заработной платы повышается для
низкооплачиваемых исполнителей и снижается для высокооплачиваемых
топ-менеджеров. Для последних на первый план выступает фактор власти,
общественной значимости труда, творчества и удовлетворенности. Кроме того,
значение заработной платы может не быть доминирующим для зрелого персонала, для
которого первостепенными факторами начинают выступать уважение со стороны
руководства, стабильность работы компании, отсутствие угрозы внезапного
увольнения.
Постановка целей и достижение результата также могут
выступать как мотивирующий фактор. Автор данной концепции Е. Локк. Многие
сотрудники говорят, что им нравится работать в компании, если в ней
присутствуют порядок и дисциплина, и многие xoтят уйти из организации,
если в ней царят хаос и непредсказуемость [23, c. 110].
Кроме всего прочего, порядок в компании складывается из
способности руководства к четкой постановке задач и обеспечения сотрудников
ресурсами для их выполнения.
Целенаправленное поведение, которое проявляется в постановке
задач и стремлении к их решению, вообще характерно для любого нормального
человека. Замечено, что чем выше цели, которые ставит перед собой работник, тем
больше усилий он прикладывает к их достижению и, вследствие этого, работает
более эффективно. Известно, что цель должна иметь следующие характеристики. Она
должна выражаться в конкретной формулировке. Например, это может быть четко
описанное количество действий в определенный период времени.
Уровень сложности поставленной задачи должен находиться в
диапазоне от среднего до высокого. Если задача окажется слишком легкой для
сотрудника, ее мотивирующее значение будет невелико. Слишком сложная задача
также не будет мотивировать сотрудника на ее выполнение. Степень сложности
оценивает не только руководитель, но и сам сотрудник. Руководитель может
считать, что данный сотрудник способен выполнить конкретную задачу, но если он
сам оценивает ее как слишком сложную для себя, мотивация будет низкой.
Чтобы мотивирующее значение задачи присутствовало для
работника, он должен понять и принять цель и стремиться к ее достижению.
Постановка задачи (цели) должна быть обеспечена обратной
связью. Другими словами, сотрудник должен иметь информацию о критериях оценки
руководителем степени успешности решения поставленной им задачи. Если эти
критерии непонятны или сформулированы нечетко и, принимая работу, руководитель
просто хмуро кивнул, мотивирующее значение цели окажется снижено и сотрудник
будет продолжать работать, что называется, спустя рукава.
Применение концепции Е. Локка в практике мотивации персонала
связано с хорошей организацией работы и эффективным менеджментом в компании.
Кроме того, мотивация персонала при помощи четко поставленных
задач и хорошей организации трудового процесса будет работать еще и тогда,
когда в компанию принимаются компетентные и ответственные сотрудники,
принимающие трудовую дисциплину и любящие порядок в работе.
Трудности применения концепции Е. Локка в практике мотивации
персонала возникают в тех компаниях, которые не могут позволить себе нанимать
высококлассных специалистов, не имея финансовых средств для их достойной оплаты
и стабилизации. В качестве таких специалистов могут выступать не только
исполнители, эффективно работающие в условиях самостоятельности, но и
руководители, умеющие четко формулировать производственные задачи и знакомые с
технологией тайм-менеджмента. Если в компании наблюдается дефицит тех и других,
необходимо продумывать другие способы мотивации ценного для компании персонала
[46, c.
35].
Модели (концепции) мотивации, авторами которых выступают
западные консультанты, нередко уязвимы для критики. Критически осмысляя эти
мотивационные модели, не следует отказываться от содержащейся в них полезной
информации. Нужно знать «минусы» и «плюсы» известных концепций мотивации
персонала.
Каждая из теорий имеет что-то особенное, отличительное, что
дало ей возможность получить широкое признание теоретиков и практиков и внести
существенный вклад в разработку знаний о мотивации. Несмотря на принципиальные
различия, все теории имеют общее, позволяющее установить определенные параллели
между ними.
На основе рассмотренных концепций (теорий) можно сделать
следующие выводы:
1. Персонал мотивирует наличие прямой связи между
результатами труда и вознаграждением (модель вознаграждения или позитивного
подкрепления).
2. С целью эффективной мотивации ценных сотрудников
необходимо учитывать, какие потребности для них являются доминирующими, а какие
- фоновыми. Кроме того, важно знать, что для некоторых сотрудников потребность
в профессиональном самовыражении может быть главенствующем.
. Кроме потребностей, которые описал A. Маслоу, для многих
людей важны также потребность во власти, успехе и причастности к делу.
4.
Не
все условия работы можно отнести к мотивирующим. Если налажены лишь такие
факторы, как политика компании, условия и режим работы, заработная плата,
отношения между коллегами, система контроля и оценки, то они скорее не
мотивируют, а снижают неудовлетворенность персонала. Мотивируют возможности
достижения успеха и построения карьеры, признание и одобрение высоких
результатов со стороны руководства, наличие персональной ответственности,
возможность творчества.
5.
Для
сотрудников имеют значение условия, при которых реализуются их ожидания.
Например, если они затратят определенные усилия, время на выполнение задачи и
получат хороший результат, их ждет вознаграждение.
6.
Мотивирующим
выступает принцип справедливости, в соответствии с которым за одинаковый объем
работы и затраченные усилия на ее выполнение работники должны получать
одинаковое вознаграждение.
7.
Мотивирует
завершенность, получение результата. Сотрудники, выполняющие работу, связанную
с незавершенными задачами, должны быть мотивированы дополнительно.
8.
Для
того, чтобы заработная плата стала реальным мотиватором, необходимо учитывать
такие условия, как ее связь с результатами труда, значимость для сотрудника,
применение принципа справедливости и соответствие его образованию,
квалификации, должности, общему стажу работника и опыту его работы в данной
компании.
9. Нередко факторами мотивации в компании выступают четкая
формулировка задач и оценка эффективности их выполнения, хорошая организация
труда.
В настоящее время в экономике складывается достаточно
непростая ситуация, которую можно охарактеризовать как «кадровый голод».
Существует острая нехватка высококвалифицированных специалистов во многих
отраслях. С каждым годом данная проблема осложняется. В этих условиях
качественно выстроенная система мотивации является важным элементом системы
управления персоналом, особенно для быстрорастущих и динамично развивающихся
компаний.
Универсального рецепта построения эффективной системы
мотивации быть не может в силу того, что каждая организация имеет свою
специфику. Хороший менеджер по персоналу всегда думает о том, и как удержать
персонал в целом, и что ценного можно дать конкретному сотруднику.
Самая важная и лучшая мотивация - когда люди проникаются
желанием что-то реально сделать, потому что им правильно сумели это объяснить.
Термин «система мотивации» употребляется в узком и широком значениях.
1.3 Основные
методы разработки системы мотивации труда на предприятии
Мотивационная система организации в узком значении - это
совокупность взаимосвязанных факторов (стимулов) мотивирования сотрудников [29,
c. 37].
Мотивационная система в широком значении представляет собой
процесс и результат взаимодействия трех элементов: потребностей человека,
способных удовлетворить их стимулов, а также ситуации, в которой осуществляется
достижение стимула. Иными словами это механизм взаимодействия внутриличностных
(психологических) детерминант поведения, стимулов (в том числе негативных -
антистимулов) и конкретной ситуации, в которой происходит такое взаимодействие.
В обобщенном виде система мотивации труда может быть представлена как
совокупность следующих блоков.
. Материальное стимулирование, в том числе:
Повышение тарифных ставок и должностных окладов:
- за увеличение объема
производства;
- за рост квалификации;
- за совмещение должностей,
выполнения объема работ с меньшей численностью работников;
- за увеличение объема
продаж и др.
Премирование:
- за внедрение новых
разработок и новых техники;
- за повышение качества
продукции;
- по итогам работы за год;
- за снижение трудоемкости
работ и др.
2. Моральное поощрение, основанное на принципе объективности
и значимости личных моральных интересов отдельного работника, в том числе:
- присвоение звания «Лучший
работник» организации, компании, отрасли;
- присуждение наград на
уровне организации, компании, отрасли, города, государства др.
3. Социально-натуральное поощрение, в том числе:
- выделение работником
товаров, выпускаемых предприятием, в счет оплаты труда;
- покупка для работников на
льготных условиях продукции широкого спроса других предприятий (машин,
телевизоров и другой бытовой техники);
- строительство и выделение
в пользование работникам на бесплатной основе или частичной оплатой квартир, дач,
гаражей и т.д.;
- предоставление займов на
льготных условиях;
- покупка для работников на
льготных условиях продукции широкого спроса других предприятий;
- предоставление отсрочки
платежей за товары и услуги на определенный период.
4. Социальные программы:
- бесплатное питание на
работе;
- бесплатное медицинское
обслуживание работников и членов их семей;
- бесплатное
санаторно-курортное обеспечение работников и членов их семей;
- бесплатное пользование
дошкольными учреждениями;
- оплата транспортных расходов;
- оплата за обучение
работников и членов их семей;
- бесплатное пользование
спортивными сооружениями;
- дополнительное
(негосударственное) пенсионное обеспечение;
- поощрение путем
продвижения по служебной лестнице.
5. Дополнительные формы поощрения за достижение в труде, в
том числе:
- разовые выплаты за вклад
в результаты деятельности организации;
- разовые выплаты по итогам
года;
- льготная продажа акций
своим работникам;
- выплата дивидендов по
акциям [51, c.
67].
Каждая организация с учетом своих специфических особенностей
самостоятельно принимает решение: будут ли внедряться все перечисленные блоки
или только некоторые из них; каким из внедряемых блоков будет придаваться
первостепенное значение, а какие будут играть вспомогательную роль. Но мотивационная
система не должна допускать того, чтобы интересы работников входили в
противоречия с целями развития организации в целом [29, c. 43].
Грамотная кадровая политика подразумевает персональный подход
к каждому работнику. Прежде всего нужно определить, к какому типу относится тот
или иной сотрудник. Всего их выделяют четыре.
Первый тип - "звездочки". Такое название не
случайно, так как люди, относящиеся к этому типу, являются бесспорными
лидерами. Они видят не только краткосрочную, но и долгосрочную перспективу и,
стремясь к достижению намеченной цели, вряд ли станут торговаться с начальником
за пятидесятидолларовую прибавку жалованья. Такие люди не требуют мотивации
извне, так как твердо знают, чего хотят достичь через пять, десять лет и далее.
Менеджеры высшего звена обычно являются представителями этой группы.
"Звездочки" создают для руководства своеобразную проблему: как только
максимальная высота карьерного роста в данной компании достигнута, они, как
правило, ищут новое место работы. К этой категории относится приблизительно 10
процентов всех людей.
Второй тип условно назван "трудоголики". Их, как и
"звездочек", мотивировать не нужно, они работают ради самого процесса
работы. Однако и здесь не все гладко: увлекшись деталями и нюансами,
"трудоголики" могут потратить четыре часа на задание, на которое
требуется не более 30 минут. Причина кроется в неумении расставить приоритеты.
Если среди ваших подчиненных есть такой сотрудник, то полезно периодически
проводить с ним анализ по принципу "Что делал?" и "Что
сделал?". Такие работники также составляют 10 процентов всех сотрудников.
Третья категория носит нелестное название
"патологические лентяи". Они работают лишь там, где можно халтурить.
Как только такая возможность пропадает, "лентяи" увольняются по собственному
желанию. Замотивировать их практически невозможно, так как представители данной
группы вообще не способны видеть перспектив, даже краткосрочных. Ведущие
семинаров советуют начальникам как можно быстрее избавить коллектив от
"лентяев". При этом желательно обнародовать причины увольнения, чтобы
другим было не повадно пренебрегать работой. К счастью, доля
"патологических лентяев" составляет не более 10 процентов от общей
массы.
Последний тип - наиболее многочисленный, он включает 70
процентов всех людей. Это "обычные" сотрудники. Воспринимают
мотивацию, рассчитанную на один-два года, и в течение этого периода могут
выдерживать напряженный рабочий ритм. Затем при отсутствии новых перспектив
трудовое рвение ослабевает и "обычный" человек начинает выкладываться
меньше за старую зарплату. Наибольшее число мотивационных схем рассчитано
именно на эту категорию.
Какие бы особенности ни учитывались при разработке конкретной
системы мотивации сотрудников, но в любом случае необходимо обеспечение
соблюдения важнейших принципов, таких как:
· установление четкой взаимосвязи между системой,
формой оплаты труда и премирования и конкретными результатами деятельности
(повышением производительности труда, качества выпускаемой продукции, снижением
себестоимости, разработкой и внедрением новых продуктов, технологических
процессов и оборудования);
· определение размера оплаты только в
зависимости от количества и качества труда.
При этом следует избегать уравнительности, когда работники
одного уровня получают равное вознаграждение при различном вкладе в общие
результаты:
·
установление
конкретных критериев оценки количества и качества труда, известных и понятных
каждому работнику;
·
отсутствие
значительных различий в части предоставления социальных льгот для отдельных
категорий работников (при прочих равных условиях). Недопустимо предоставление
дополнительных благ для одних работников за счет других;
·
использование
дополнительных мер стимулирования (материальных, натуральных, социальных,
моральных) для всех работников, результаты деятельности которых превышают
средние по организации;
·
мотивационная
система не должна допускать того, чтобы интересы работников входили в
противоречие с целями развития организации в целом;
·
мотивационная
система должна быть гибкой и открытой для внесения корректировок в случае, если
окажется, что она недостаточно эффективна [7, c. 135].
Умение ставить четкие, практические цели и задачи подчиненным
работникам является эффективной мотивацией персонала.
Прежде чем поставить работнику задачу, руководителю
необходимо задать себе вопрос о том, что он как руководитель хочет получить в
результате выполнения работником поставленной ему задачи. Без этого
рассчитывать на достижение желаемого результата по крайней мере наивно. В этой
связи важно понимать, что в голове руководителя формируется свое видение
результата выполнения задачи, тогда как по ходу изложения им задачи у работника
формируется свое представление результата - неизбежно отличающегося от видения
результата выполнения задачи руководителем в силу индивидуальности образного
мышления. В результате руководитель и подчиненный по-разному представляют себе
одну и ту же цель - важно, чтобы это различие не было существенным. Чтобы этого
не произошло, необходима обратная связь: нужно убедиться, правильно ли работник
понял поставленную перед ним задачу - т.е. достичь однозначного понимания
ответа на вопрос, что нужно получить в результате выполнения цели. При этом
необходимо стремиться к тому, чтобы было как можно меньше понятий по умолчанию
поскольку в противном случае возрастает риск не достичь того, что задумано,
особенно в новых нестандартных ситуациях.
Цель должна быть измерима. В принципе измеримость цели
предполагает наличие критериев (измерителей), которые позволяют определить,
достигнута ли поставленная цель и в какой степени.
Цель должна быть достижима - это означает, что при постановке
задачи руководителю необходимо учитывать профессиональные возможности и
личностные качества работника. Иными словами, перед работниками должны
ставиться только цели, соответствующие их опыту и индивидуальным особенностям.
На практике реализация указанного принципа означает, что к работнику, имеющему
высокие результаты, и к работнику, который имеет трудности в части выполнения
норм (заданий), необходим разный подход.
Таким образом, учитывая опыт и индивидуальные особенности
личности подчиненных, можно ставить им такие цели, чтобы при довольно
напряженном ритме работы они могли достигать поставленные перед ними цели.
Цель должна быть значимой - это означает необходимость ответа
на вопрос о том, зачем работнику необходимо выполнить поставленную перед ним
задачу, то есть почему она важна с точки зрения целей более высокого уровня.
Знать, зачем выполнять ту или иную работу работнику необходимо для того, чтобы
правильно и своевременно расставить соответствующие акценты.
Цель должна быть соотносима с конкретным сроком - это
означает, что формулируя работнику задачу, руководитель должен четко
представлять, в течении какого срока эта задача должна быть решена и правильно
определить так называемые точки контроля в виде моментов времени, когда
проверяется, выполнена ли работа и насколько правильно и полно. Контроль
деятельности будет эффективным только в том случае, если он своевременен, прост
и экономичен [29, c. 86].
Один из самых действенных способов материальной системы
мотивации - это разделение заработка на базовую (или окладную) часть,
вознаграждение и поощрение. Очень часто путают вознаграждение и поощрение.
Вознаграждение - это заранее оговоренный бонус, выплачиваемый за определенные
достижения, тогда как поощрение это незапланированная премия. Тут есть одно
исключение: поощрение не стоит оговаривать ни с кем, кроме работников,
относящихся по типу к «звездочкам». Представители этого типа знают, что премия
выдается за исключительные заслуги и будут стремиться ее заслужить. Тогда как
представители других категорий воспримут информацию о поощрении как обещание
руководства выплатить премию во что бы то ни стало. Поэтому для них поощрение
должно быть сюрпризом.
Принципиальная схема выглядит следующим образом. Базовую
часть заработка работник получает за то, что каждый рабочий день 480 минут
тратит на благо компании.
Вознаграждение предполагает разбивку на две составляющие:
фиксированная сумма, выдаваемая при достижении некой нормативной планки и
сдельная ставка за единицу продукта, произведенного сверх нормы. Кроме того, по
итогам периода руководитель может решить, что поскольку работник допустил
меньше ошибок, чем коллеги по отделу, ему нужно начислять разовое поощрение.
Величина базового оклада, фиксированного вознаграждения и
сдельной ставки устанавливается персонально для каждого работника. Эти
показатели могут пересматриваться ежемесячно или ежеквартально.
Возможно, работник не стремится получить бонус, так как
вполне доволен окладом. Обнаружив такую установку, начальник должен изменить
соотношение базовой части и надбавки в сторону уменьшения оклада, чтобы у
человека появился стимул производить больше, чтобы получить прежнее
вознаграждение.
Суть нематериальных способов мотивации прямо и
непосредственно обусловлена ответом на вопрос о том, почему работник работает
именно в этой фирме при том, что другие компании платят столько же. Происходит
это потому, что есть нечто необходимое для работника, что нельзя купить за
деньги [26, c.
24].
Прежде всего это - признание. Современным людям с детства
внушали, что просить признания нехорошо, его нужно заслужить, и тогда
окружающие безо всяких просьб признают ваши заслуги. Но в глубине души каждый
человек ждет похвалы и хорошей оценки своих поступков, слов и т.д.
У работника, который признан и руководством, и коллегами,
меньше поводов думать о смене работы, чем у человека испытывающего дискомфорт
по этому поводу. Способов выразить признание много, самый действенный - это
комплимент.
Другой способ нематериальной мотивации - это замена части
зарплаты соцпакетом. Надо сказать, что подходит он не для всех типов
работников.
Нематериальная мотивация может быть представлена в виде
различных социальных льгот: дотация на питание, медицинское страхование, дополнительное
пенсионное обеспечение. Работникам могут предоставляться дополнительные
отпуска, материальная помощь, единовременные пособия в связи с уходом на
пенсию, оплата посещения бассейна и т.д.
Однако усреднение в каждой мотивации, тем более нематериальной,
имеет ряд минусов. Персонал настолько быстро привыкает к самым разным видам
мотивации, что начинает воспринимать их как само собой разумеющееся. Такая
ситуация происходит и с социальными пакетами. Нематериальные методы
стимулирования зачастую не приводят к должным результатам - эффект дипломов и
грамот, устных поощрений руководства, мероприятий, направленных на формирование
командного духа, существенно нивелируются растущим в обществе цинизмом.
Далее рассмотрим, как разработать социальный компенсационный
пакет. Социальный компенсационный пакет состоит из денежных выплат и социальных
льгот. Премии и бонусы, безусловно, важны для персонала, но нематериальное
поощрение нередко бывает не менее эффективно и может способствовать укреплению
положительного имиджа компании как работодателя. Важно выбрать именно те формы
поощрения, которые соответствуют ожиданиям работников. Поэтому необходимо
определить те льготы, которые компания может предоставить своим работникам и
проанализировать их. Для этого целесообразно предложить работникам заполнить
анкету.
В отношении добровольного медицинского страхования необходимо
серьезно подойти к выбору страховщика. Страхование может осуществляться по
следующей схеме:
·
компания
приобретает для работников полисы добровольного медицинского страхования;
·
страховая
компания компенсирует стоимость медицинских услуг всем сотрудникам на
установленную сумму;
·
работник
может доплатить определенную сумму и выбрать какие-либо дополнительные услуги,
а также по льготной корпоративной цене застраховать своих родственников [13, c. 184].
Кроме системы добровольного медицинского страхования можно
разработать программу автострахования, если многие работники отметили именно
этот вид страхования как приоритетный.
Поэтапная разработка системы компенсаций позволяет предложить
работникам конкурентные условия труда и укреплять положительный имидж компании
как работодателя.
Также нужно организовать корпоративное обучение персонала.
Целью построения системы обучения является достижение соответствия профессионального
уровня работников реальным бизнес-задачам компании. Самое главное - изначально
понять, какой итоговый результат нужен компании от обучения ее работников.
Разумеется, это обуславливается тем, какие стратегические цели стоят перед
компанией на среднесрочную перспективу.
Персонал любого предприятия можно разделить на 4 группы:
исполнители, специалисты, менеджеры, топ-менеджеры. Основное обучение в котором
могут нуждаться исполнители - повышение квалификации, приобретение практических
навыков, освоение технологий [1, c. 43].
Специалистов обучают в целях стабилизации и профессионального
развития. Менеджеров обучают в целях профессионального и управленческого
развития. Обучение топ-менеджеров преследует своей целью управленческого
развития.
Всю информацию, которую работники способны получить в
процессе обучения можно разделить на три группы:
·
знания
- к этой категории относятся все знания полученные в ходе обучения, по итогам
которых человек получает сертификат, диплом- свидетельство его перехода в
другую категорию. Во избежание предотвращения потери работника до начала
обучения целесообразно заключить с ним договор, на отработку суммы, которую
компания затрачивает на его обучение;
·
навыки
- обучение результат которого не подкреплен письменными сертификатами.
Сотрудник при этом становится более грамотным и возможно
начнет добиваться повышения зарплаты. Для лучшего усвоения и применения навыков
на практике нужна подкрепляющая мотивация, но не материальная, а моральная.
Человек должен понимать, как он может применить те навыки, которые он приобрел;
·
адаптация
- подразумеваются навыки и умения, повышающие ценность работника как
специалиста, но только внутри компании. К адаптации относится обучение
внутренним технологиям, компьютерным программам, которые созданы специально для
данной компании. Такой тип обучения выгоден тем, что специалист профессионально
растет внутри самой компании и его потенциал может быть реализован, как
правило, только внутри компании [32, c. 152].
Для того чтобы обучение приносило пользу и работнику, и
компании при организации процесса обучения необходимо придерживаться нескольких
основных правил.
Необходимо стимулировать персонал к использованию новых
навыков. Формулировать новые задачи. Вносить изменения в должностные инструкции,
учитывать практическое использование усвоенных знаний во время проведения
аттестации.
В том, что кроме предоставления рабочих мест и заработной
платы необходимо еще целенаправленно мотивировать персонал, сейчас мало кто
сомневается. Однако многие компании сталкиваются с реальными трудностями
разработки и внедрения действующей и эффективной системы мотивации, что
обусловлено как объективными, так и субъективными причинами.
2. АНАЛИЗ мотивации
персонала в ООО
«АРХОНТ-СЕРВИС»
.1 Общая
характеристика ООО «Архонт-Сервис»
Общество с ограниченной ответственностью «Архонт-Сервис» (ООО
«Архонт-Сервис») было основано в 2000 году как юридическое лицо, учрежденное
несколькими лицами, уставный капитал которого составляет 10000 руб. и разделен
на определенные доли (размер которых устанавливается учредительными
документами). Участники ООО несут риск убытков только в пределах стоимости
внесенных ими вкладов. После внесения существенных изменений в законодательство
об обществах с ограниченной ответственностью с 01 июля 2009 года единственным
учредительным документом общества является его Устав, в котором указываются
размер уставного капитала, адрес и наименование общества, порядок перехода
долей и другие обязательные условия.
В Уставе общества должно быть указано:
ü полное и сокращенное фирменное
наименование общества;
ü сведения о месте нахождения общества;
ü сведения о составе и компетенции органов
общества, в том числе о вопросах, составляющих исключительную компетенцию
общего собрания участников общества, о порядке принятия органами общества
решений, в том числе о вопросах, решения по которым принимаются единогласно или
квалифицированным большинством голосов;
ü сведения о размере уставного капитала
общества;
ü права и обязанности участников общества;
ü сведения о порядке и последствиях выхода
участника общества из общества (если право выхода участника из общества
предусмотрено уставом);
ü сведения о порядке перехода доли (части
доли) в уставном капитале общества к другому лицу;
ü сведения о порядке хранения документов
общества и о порядке предоставления обществом информации участникам общества и
другим лицам.
Высшим органом управления является общее собрание участников.
Только оно может принимать решения по ряду вопросов, отнесенным к
исключительной компетенции общего собрания участников ООО.
Текущее руководство ООО "Архонт-Сервис"
осуществляется единоличным исполнительным органом общества - Генеральным
директором.
Исключительная компетенция Общего собрания установлена
Законом (Федеральный закон от 8 февраля 1998 г. N 14-ФЗ "Об обществах с
ограниченной ответственностью"). Общее собрание участников вправе решать и
любые иные вопросы, в случае отнесения их к компетенции собрания уставом
Общества.
В случае несостоятельности (банкротства) общества по вине его
участников или по вине других лиц, которые имеют право давать обязательные для
общества указания либо иным образом имеют возможность определять его действия,
на указанных участников или других лиц в случае недостаточности имущества
общества может быть возложена субсидиарная ответственность по его
обязательствам.
Общество несет ответственность по своим обязательствам всем
принадлежащим ему имуществом. Общество не отвечает по обязательствам своих
участников, участники общества не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков,
связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости внесенных ими вкладов.
Участники общества, внесшие вклады в уставный капитал общества не полностью,
несут солидарную ответственность по его обязательствам в пределах стоимости
неоплаченной части вклада каждого из участников общества.
Участник ООО вправе:
Ø участвовать в управлении
делами общества в порядке, установленном Законом и учредительными документами
общества;
Ø получать информацию о
деятельности общества и знакомиться с его бухгалтерскими книгами и иной
документацией в установленном его учредительными документами порядке;
Ø принимать участие в
распределении прибыли;
Ø продать или иным образом
уступить свою долю в уставном капитале общества либо ее часть одному или
нескольким участникам данного общества в порядке, предусмотренном Законом и
уставом общества;
Ø в любое время выйти из
общества независимо от согласия других его участников;
Ø получить в случае
ликвидации общества часть имущества, оставшегося после расчетов с кредиторами,
или его стоимость. Устав ООО может предусматривать и иные права (дополнительные
права) принадлежащие участнику общества.
Участник ООО обязан:
· вносить вклады в порядке, в размерах, в
составе и в сроки, которые предусмотрены Законом и учредительными документами
общества;
· не разглашать конфиденциальную информацию
о деятельности общества.
Устав ООО может предусматривать и иные обязанности,
возложенные на участника общества.
Общество вправе ежеквартально, раз в полгода или раз в год
принимать решение о распределении своей чистой прибыли между участниками
общества. Решение об определении части прибыли общества, распределяемой между
участниками общества, принимается общим собранием участников общества.
Часть прибыли общества, предназначенная для распределения
между его участниками, распределяется пропорционально их долям в уставном
капитале общества.
Уставом общества при его учреждении или путем внесения в
устав общества изменений по решению общего собрания участников общества,
принятому всеми участниками общества единогласно, может быть установлен иной
порядок распределения прибыли между участниками общества. Изменение и
исключение положений устава общества, устанавливающих такой порядок,
осуществляются по решению общего собрания участников общества, принятому всеми
участниками общества единогласно.
Общество с ограниченной ответственностью - наиболее
распространенная форма ведения предпринимательской деятельности в Российской
Федерации, в том числе и в Республике Адыгея. При относительно небольших
затратах на его создание, и относительно простой отчетностью - эта
организационно-правовая форма является одной из наиболее привлекательных форм
ведения бизнеса.
Деятельность предприятия направлена на удовлетворение
общественных потребностей и получение максимальной прибыли, и, как следствие,
улучшение жизненного уровня своих работников.
Предприятие «Архонт-Сервис» имеет самостоятельный баланс,
расчетный счет в банке, круглую печать со своим наименованием, а также указание
на местонахождение, штамп, бланки, фирменное наименование.
Организация самостоятельно планирует и осуществляет свою
хозяйственную, экономическую и социальную деятельность в соответствии с
действующим законодательством. Для выполнения уставных целей предприятие имеет
право в порядке, установленном действующим законодательством РФ:
- осуществлять
деятельность, на которую в соответствии с законодательством РФ требуется
специальное разрешение - свидетельство о допуске к работам от СРО
(Саморегулируемая организация);
- заключать все виды
договоров с юридическими и физическими лицами (в том числе иностранными);
- приобретать и арендовать
основные и оборотные средства за счет имеющихся у него финансовых результатов,
кредитов, ссуд и других источников финансирования;
- приобретать и арендовать
необходимое имущество для осуществления финансово-хозяйственной деятельности
предприятия;
- планировать свою
деятельность и определять перспективы развития, исходя из основных
экономических показателей, наличия спроса на выполняемые работы, оказываемые
услуги;
- определять и устанавливать
формы и системы оплаты труда, численность работников, структуру и штатное
расписание;
- определять размер
средств, направленных на оплату труда работников предприятия, на техническое и
социальное развитие.
Права предприятия на объекты интеллектуальной собственности,
созданные в процессе осуществления им хозяйственной деятельности, регулируется
законодательством РФ.
Предприятие устанавливает цены на выполненные работы,
оказанные услуги в соответствии с действующим законодательством и правовыми
актами органов местного самоуправления.
Предприятие обязано:
- выполнять утвержденные в
установленном порядке основные экономические показатели деятельности
предприятия;
- возмещать ущерб,
причиненный загрязнением окружающей среды, нарушением правил безопасности
производства, санитарно-гигиенических норм и требований по защите здоровья
работников, населения и потребителей продукции и др.;
- обеспечивать своевременно
и в полном объеме выплату работникам заработной платы и иных выплат, проводить
индексацию заработной платы в соответствии с действующим законодательством РФ;
- обеспечивать своим
работникам безопасные условия труда
- осуществлять оперативный
и бухгалтерский учет результатов финансово-хозяйственной и иной деятельности,
вести статистическую отчетность, отчитываться о результатах деятельности и
использовании имущества с предоставлением отчетов в порядке и сроки,
установленные законодательством РФ, правовыми актами органов местного
самоуправления.
Учредителями организации «Архонт-Сервис» являются: Керашев
А.Т., Малахов М.В., Махов Ш.М.
Адрес фактический (почтовый): 385020, респ. Адыгея, г. Майкоп
, ул. Юннатов д.7.
Юридический адрес: 385634, респ,. Адыгея Гиагинский район, х.
Прогресс ул. Центральная д.6
С момента основания компания работает в сфере строительства.
Основным направлением деятельности организации является
выполнение работ по изготовлению и монтажу металлоконструкций высокой
сложности. ООО «Архонт-Сервис» комплекс ремонтно-строительных работ с 2011
года.
Направления деятельности:
·
Комплекс
работ по перепланировке зданий и сооружений
·
Комплекс
работ по устройству кровель всех типов
·
Изготовление
и монтаж металлоконструкций любой сложности
·
Замена,
установка и ремонт металлических дверей
·
Любые
высотные ремонтно-строительные работы
·
Строительство
быстровозводимых сооружений ангарного типа
·
Продажа
типовых металлоизделий
На производстве используется только высококачественное сырье
и материалы. При проведении монтажных работ применяется только профессиональный
высокоточный инструмент.
Руководством ООО «Архонт-Сервис» или нами ??? была проведена
оценка факторов внешней среды предприятия, результаты которой представлены в
табл. 2.
Таблица 2 - Оценка факторов внешней среды ООО «Архонт-Сервис»
|
Факторы внешней
среды
|
Оценка качества
|
Важность
|
|
5
|
3
|
2
|
1
|
Выс-шая
|
Сред-няя
|
Низ-кая
|
|
ФАКТОРЫ ПРЯМОГО
ВОЗДЕЙСТВИЯ:
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
1. ПОКУПАТЕЛИ:
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
1.1. Крупные
клиенты
|
+
|
|
|
|
|
+
|
|
|
|
1.2. Мелкие
клиенты
|
|
+
|
|
|
|
|
+
|
|
|
1.3.Угроза
неплатежа со стороны пок-ля
|
|
|
|
+
|
|
|
+
|
|
|
1.4. Угроза
потери покупателя
|
|
+
|
|
|
|
|
+
|
|
|
1.5.Важность
появления нового покупателя
|
|
+
|
|
|
|
+
|
|
|
|
2. КОНКУРЕНТЫ:
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
2.1.
Преимущества
|
|
+
|
|
|
|
+
|
|
|
|
2.2. Слабость
|
|
|
|
+
|
|
|
+
|
|
|
2.3. Борьба с
конкурентами
|
|
|
+
|
|
|
|
+
|
|
|
3. ПОСТАВЩИКИ:
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
3.1. Надежность
|
+
|
|
|
|
|
+
|
|
|
|
3.2.Необходимость
поиска нового поставщика
|
|
+
|
|
|
|
|
|
+
|
|
3.3. Репутация
|
+
|
|
|
|
|
|
+
|
|
|
3.4. Цены
поставок
|
|
+
|
|
|
|
+
|
|
|
|
4. ЗАКОНОД-АЯ
БАЗА:
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
4.1.Устойчивость
законов, по которым работает фирма
|
|
|
+
|
|
|
+
|
|
|
|
4.2.Возможность
появления новых зак-в
|
|
+
|
|
|
|
|
|
+
|
|
4.3. Субсидии
|
+
|
|
|
|
|
+
|
|
|
|
4.4. Налоги
|
|
|
|
+
|
|
|
+
|
|
|
ФАКТОРЫ
КОСВЕННОГО ВОЗДЕЙСТВИЯ:
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
5.Уровень
социально-экономического развития
|
|
|
|
+
|
|
|
|
+
|
|
6.Уровень
научно-технического развития эк-ки
|
|
|
|
+
|
|
|
+
|
|
|
7.Уровень
научно-технического развития предприятия
|
|
|
|
+
|
|
|
+
|
|
|
8.Эконом-кие
кризисы внутри страны
|
|
|
+
|
|
|
|
+
|
|
На основании проведенного анализа можно сделать вывод, что
высшей степенью важности для предприятия является - потеря крупного клиента и
важно привлечение нового покупателя. Опасность для предприятия представляет -
нестабильность в стране, незащищенность законов, преимущества конкурентов.
Основные угрозы и возможности ООО «Архонт-Сервис»
представлены в табл. 3.
Таблица 3 - Список основных угроз и возможностей предприятия
|
Угроза
|
Возможность
|
Последствия для
фирмы
|
Возможные меры
для избежания угрозы или неиспользования возможностей
|
|
Потеря клиента
|
|
Финансовые
потери, в случае потери крупного клиента - значительные; возможно, уменьшение
з/платы сотрудников или сокращение штата. Падение репутации фирмы
|
Всевозможные
меры для удержания клиента: скидки, дополнительные услуги. Поиск
альтернативных решений проблемы с клиентом
|
|
Появление
клиента
|
Дополнительный
рынок сбыта, дополнительный источник поступления финансовых средств
|
Скидки,
рассрочки платежа, дополнительные услуги, заключение договора на длительный
срок. Различного рода стимулирование для заключения сделки.
|
|
Преимущест-ва
конкурентов
|
|
Потеря клиентов
как существующих, так и потенциальных; потеря занимаемой доли рынка
|
Нахождение и
устранение причин отставания от конкурентов. Постараться «обойти» конкурента
другими преимуществами.
|
|
Слабость
конкурентов
|
Увеличение
занимаемой доли рынка, появление новых клиентов
|
Постараться
упрочить свои позиции в данной нише рынка. При очень бедствен-ном положении
конкурента, предло-жить ему объединиться для устранения других конкурентов.
|
|
Потеря
поставщика
|
|
Финансовые
убытки, потеря клиентов, падение авторитета фирмы, поиск нового поставщика
|
Улучшение
деловых отношений, рассмотрение и, если возможно, решение существующей
пробле-мы; иметь контракт с поставщи-ком на экстренные заказы.
|
|
Появление
поставщика
|
Выбор между
поставщиками, наиболее приемлемых условий для заключения контрактов
|
Перезаключение
договоров имеет смысл делать только тогда, когда новый поставщик имеет
хорошую репутацию или значительно более выгодные условия для сотрудничества.
|
|
Введение
дополнитель-ных налогов
|
|
Повышение
стоимости продукции
|
Попытка
получения налоговых льгот
|
|
Предоставле-ние
государством субсидий
|
Снижение
стоимости продукции, расширение предприятия и увеличение объемов производства
|
Попытка
получения новых субсидий
|
Практически любая угроза ведет за собой цепь негативных
факторов, конечным звеном которой всегда являются финансовые убытки, а вслед за
этим и, возможно, падение репутации фирмы. И наоборот, любая возможность дает
фирме шанс упрочить свое место на рынке, а также, при возможности, продвигаться
дальше.
За время своей профессиональной деятельности компания заняла
достаточно устойчивую нишу на строительном рынке Санкт-Петербурга и
Ленинградской области.
На данный момент между ООО «Архонт-Сервис» и заказчиками
заключены договоры и дополнительные соглашения на общую 53 718,0 тыс. руб., в
т.ч.:
· ЗАО «Картонтара» - 12 774,00 тыс. руб.;
· ООО «Три Богатыря» - 19 869,00 тыс. руб.;
· ООО «Смарт-С» - 12 909,00 тыс. руб.;
· ООО «М.Т. «ВПИК» - 8 166,00 тыс. руб.
Для выполнения строительно-монтажных работ привлекаются также
субподрядные организации.
ООО «Архонт-Сервис» ежемесячно принимает участие в тендерах,
но из-за сложной конкурентной борьбы выигрывает нечасто.
Основными конкурентами ООО «Архонт-Сервис» являются
организации: «Лазарос», «АкадемСтройСервис», ООО «ЮгЭкоСтрой», ООО «Наш дом».
.2 Исследование
кадрового состава и системы управления персоналом в ООО «Архонт-Сервис»
В рассматриваемый период (конец 2010г.) численность персонала
ООО «Архонт-Сервис» составляла 24 человека. Схематично организационная
структура предприятия представлена на рис. 4.
Рисунок 4 -
Организационная структура ООО «Архонт-Сервис»
Обеспеченность предприятия рабочей силой определяется сравнением
фактического количества работников по категориям и профессиям с плановой
потребностью (табл. 3).
Таблица 3 - Анализ обеспечения предприятия рабочей силой
|
Категория
работников
|
Количество
работников, чел.
|
2011к 2010, %
|
|
2010
|
2011
|
|
|
Производственные
рабочие
|
10
|
8
|
80,0
|
|
Вспомогательные
рабочие
|
6
|
4
|
66,7
|
|
Руководители
|
5
|
5
|
100,0
|
|
Специалисты
|
5
|
4
|
80,0
|
|
Служащие
|
6
|
6
|
100,0
|
|
Всего
работников
|
32
|
27
|
97,0
|
|
|
|
|
|
По данным табл. 3 видно, что в 2011 году произошло сокращение
общей численности работников ООО «Архонт-Сервис» на 5 человек (3 %).
Для предприятия повышение профессионального и
квалификационного уровня его работников способствует увеличению объемов
производства, улучшению качества продукции, делает предприятие более устойчивым
и мобильным на рынке, что в конечном итоге ведет к росту производительности
труда и улучшению других показателей хозяйственной деятельности предприятия.
Квалификационный уровень работников во многом зависит от их
возраста, стажа работы, образования и т.д. Поскольку изменения в составе рабочих
по возрасту, статусу работы, образованию происходят в результате движения
рабочей силы, то ему при анализе уделяется большее внимание (табл. 4).
Динамика трудовых ресурсов показывает, что за отчетный период
происходит потеря персонала, имеющего: специальное образование на 7,8%,
длительного трудового стажа на 7,2%.
Таблица 4 - Качественный состав трудовых ресурсов ООО
«Архонт-Сервис»
|
Показатель
|
Численность
рабочих на конец года
|
Удельный вес, %
|
|
2010 г.
|
2011 г.
|
2010 г.
|
2011 г.
|
|
Группы рабочих:
|
|
|
|
|
|
По возрасту,
лет до 20
|
-
|
-
|
-
|
-
|
|
от 20 до 30
|
6
|
6
|
10
|
12,5
|
|
от 30 до 40
|
19
|
14
|
65,5
|
58,3
|
|
от 40 до 50
|
7
|
7
|
24
|
29,2
|
|
от 50 до 60
|
-
|
-
|
-
|
-
|
|
Старше 60
|
-
|
-
|
-
|
-
|
|
Итого
|
32
|
27
|
100
|
100
|
|
По образованию:
начальное
|
-
|
-
|
-
|
-
|
|
незаконченное
среднее
|
-
|
-
|
-
|
-
|
|
среднее, средне
специальное
|
21
|
16
|
62
|
54,2
|
|
высшее
|
11
|
11
|
37,9
|
45,8
|
|
Итого
|
32
|
27
|
100
|
100
|
|
По трудовому
стажу, лет: до 5
|
6
|
6
|
17,2
|
20,8
|
|
от 10 до 15
|
19
|
24
|
100
|
100
|
|
от 15 до 20
|
7
|
7
|
17,2
|
20,8
|
|
свыше 20
|
-
|
-
|
-
|
-
|
|
Итого
|
32
|
27
|
100
|
100
|
Мотивация в системе повышения квалификации персонала
преимущественно базируется на теории ожидания. Повышение своей квалификации
работник связывает с быстрым осуществлением профессионального роста, уровнем
внешнего и внутреннего вознаграждения, с учетом их справедливости. Насколько
будет справедливо вознаграждение по результатам повышения квалификации,
настолько работник будет стремиться к ее повышению.
Рассчитывают и анализируют движение рабочей силы следующие
показатели:
) коэффициент оборота по приему рабочих;
) коэффициент оборота по выбытию;
) коэффициент общего оборота;
) коэффициент стабильности или постоянства кадров;
) коэффициент текучести кадров.
ü Коэффициент оборота по приему:
Кп = Число работников, принятых за период / Среднесписочная
численность за период × 100% (1)
ü Коэффициент оборота по выбытию:
Кв = Число работников, уволенных по всем причинам за период /
Среднесписочная численность за период ×
100%. (2)
ü Коэффициент общего оборота:
Ко = Коэффициент оборота по приему + Коэффициент оборота по
выбытию. (3)
ü Для анализа степени стабильности трудовых
коллективов может быть использован коэффициент постоянства состава:
Кп.с. = Число работников, проработавших весь отчетный период
/ Списочная численность работников на конец периода. (4)
ü Коэффициент текучести:
Кт = Число работников, уволенных по причинам, относящимся к
текучести кадров / Среднесписочная численность за период × 100%. (5)
В табл. 5, на с.51 дипломной работы представлены основные
показатели движения рабочей силы.
Анализируя данные табл. 5 можно сделать выводы о том, что за
отчетный период коэффициент текучести возрос вследствие того, что было уволено
на 5 человек больше, нежели за соответствующий период прошлого года.
Среднесписочное число работников уменьшилось на 5 человек.
Все это повлияло на коэффициент текучести в отчетном периоде.
Таблица 5 - Анализ движения рабочей силы ООО «Архонт-Сервис»
|
Показатель
|
2010 год
|
2011 год
|
|
Среднесписочное
число работников, чел.
|
32
|
27
|
|
Принято всего,
чел.
|
-
|
-
|
|
Выбыло всего,
чел.
|
-
|
5
|
|
В т. ч.: по
сокращению штатов По собственному желанию По переводу Уход на пенсию Уход по
инвалидности В связи со смертью За совершенные прогулы
|
- - - - - - -
|
- 5 - - - - -
|
|
Коэф. оборота
по приему
|
0,00
|
0,00
|
|
Коэф. оборота
по выбытию
|
0,00
|
0,208
|
|
Коэф. общего
оборота
|
0,00
|
0,208
|
|
Коэф. постоянства
кадров
|
1,00
|
0,827
|
|
Коэф. текучести
кадров
|
0,00
|
0,208
|
Основными причинами текучести являются несоответствие
образовательного уровня и содержания труда, неблагоприятные условия и режим
труда.
Из-за излишнего оборота рабочей силы снижается эффективность
деятельности организаций, так как требуются значительные средства на адаптацию
новых работников на новом рабочем месте, увеличиваются расходы на содержание
кадровых служб предприятий и возникают потери, связанные с затратами на
профессиональное обучение уволившихся работников.
Таким образом, главная цель проведенного анализа состоит в
необходимости выявления имеющихся резервов роста производительности труда и
планирования действенных мер по их использованию.
Анализ системы управления персоналом
Кадровую политику ООО «Архонт-Сервис» можно отнести к
пассивной кадровой политике, когда руководство организации не имеет четко
разработанной программы действий в отношении персонала, а работа с кадрами
сводится к ликвидации негативных последствий путем экстренного реагирования на
возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами,
часто без анализа причин и возможных последствий.
Однако, в зависимости от ориентации на собственный или на
внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при
формировании кадровой политики компания ориентируется на открытую кадровую
политику, а именно, когда организация прозрачна для потенциальных сотрудников
на любом уровне: можно начать работать как с самой низшей должности, так и с должности
на уровне высшего руководства.
Основными методами управления персоналом, используемыми на
разных уровнях, преимущественно являются экономические методы. В компании
большое внимание уделяется методу технико-экономического планирования. Он
объединяет и синтезирует в себе все экономические методы управления. С помощью
планирования определяется программа деятельности организации. После утверждения
планы поступают линейным руководителям для руководства работой по их
выполнению.
При рыночной системе хозяйствования экономические методы
управления персоналом являются важнейшим условием создания целостной,
эффективной и гибкой системы управления экономикой организации.
Также, учитывая специфику активов ООО «Архонт-Сервис», не
обходится без использования в совокупности с экономическими и административных
методов, в их числе система найма, отбора и приема на работу новых сотрудников.
Документирование движения кадров - неотъемлемая обязанность
любой организации (предприятия, учреждения), независимо от масштабов его
деятельности и организационно-правовой формы.
Под движением кадров понимают:
прием на работу;
перевод на другую работу;
увольнение;
предоставление отпусков;
командирование.
При оформлении любой из названных процедур работник пишет
заявление (или начальник структурного подразделения составляет докладную
записку), которые являются основанием для издания распорядительного документа.
Руководитель организации издает приказ. Кроме того, прием на работу может
сопровождаться заполнением работником анкеты (личного листа по учету кадров).
При переводе работника на другую работу используется такой документ, как
представление. Оформление очередных отпусков связано с составлением
руководителем организации графика отпусков. При совершении работником
поступков, связанных с невыполнением или ненадлежащим выполнением своих
обязанностей, нарушением трудовой дисциплины, он пишет объяснительную записку.
В случае необходимости предоставления работнику очередного отпуска, отгулов за
свой счет, он пишет заявление на имя генерального директора.
При приеме на работу в ООО «Архонт-Сервис» проводится
собеседование и назначается испытательный срок два месяца, заполняется анкета.
Собеседования до сих пор являются наиболее широко применяемым методом отбора
кадров. Даже работников неуправленческого состава редко принимают на работу без
хотя бы одного собеседования. Подбор руководителя высокого ранга может
потребовать собеседований, занимающих несколько месяцев. Испытание помогает
предсказать, насколько эффективно сможет кандидат выполнять конкретную работу.
Уровень квалификации определяется через аттестацию
сотрудников.
Аттестация персонала - форма комплексной оценки персонала, по
результатам которой принимаются решения об увольнении, о дальнейшем служебном
росте или перемещении.
В ООО «Архонт-Сервис» аттестации подлежат все сотрудники,
проработавшие не менее 6 месяцев. При этом аттестация проводится не чаще одного
раза в год, но не реже одного раза в два года. Как бы ни была важна она с точки
зрения руководства (чаще всего) или персонала как возможность заявить о своих
профессиональных возможностях (реже), нельзя забывать, что аттестация - это
субъективная оценка руководством своего персонала. Руководитель невольно (и
естественно) при проведении аттестации больше симпатии проявляет к единомышленникам.
Можно выделить три этапа аттестации:
) создание аттестационной комиссии;
) подготовка аттестации;
) проведение аттестации.
Задача повышения объективности оценки касается всех
перечисленных этапов. Рассмотрим, как эти важные этапы аттестации были
реализованы в ООО «Архонт-Сервис».
. Создание аттестационной комиссии
Задачей аттестационной комиссии является вынесение решения о
том, аттестован или не аттестован сотрудник. Основанием для этого служат
результаты собеседования во время проведения аттестации и анкетирования,
проводимого на этапе подготовки к аттестации. Количество дней для проведения
аттестации определяется числом аттестуемых и количеством структурных
подразделений. Аттестация проводится непосредственно по рабочим дням, и в
указанное время аттестуемый персонал не работает. Для проведения аттестации
выделяется 3 дня, необязательно последовательных, возможно - частично занятых
аттестацией, так чтобы не нарушался производственный процесс.
Аттестационная комиссия состоит:
· генеральный директор (председатель);
· инспектор отдела кадров (секретарь);
· зам. генерального директора;
· главный бухгалтер.
2. Подготовка аттестации.
Для проведения аттестации издается приказ о ее проведении,
формируются аттестационная комиссия, подготавливаются необходимые документы для
аттестационной комиссии, составляются списки сотрудников, подлежащих
аттестации, утверждается график ее проведения. На этом этапе важно дать
предварительную, как можно более объективную личностную и профессиональную
оценку аттестуемому. Для этого разрабатывается пакет документов, включающий:
· аттестационную карту;
· анкету "Аттестация", один
экземпляр которой заполняется непосредственным руководителем, а другой - самим
аттестуемым сотрудником.
Эти документы раздаются для заполнения за месяц до дня
проведения аттестации. Опросный лист позволяет аттестуемому сотруднику
высказать свое мнение о целесообразности углубления и расширения своих знаний,
возможности получения специализации, удовлетворенности своей работой, высказать
замечания о различных сторонах деятельности компании.
Анкета "Аттестация" предназначена для того, чтобы оценить личностные,
деловые и профессиональные качества сотрудника. Она заполняется
непосредственным руководителем и самим сотрудником. Смысл ее заполнения - в
выставлении баллов по категориям, в результате получаем интегрированную оценку,
выраженную в баллах. Эта оценка учитывает мнение как самого сотрудника о своих
личностных, деловых и профессиональных качествах, так и его непосредственного
руководителя.
В связи с этим менеджеру по персоналу следует обратить
внимание:
ü если интегрированная оценка значительно
ниже средней, т. е. как руководитель сотрудника, так и сам себя сотрудник
оценивают очень низко, значит, на аттестации надо проверить, с чем это связано;
ü если интегрированная оценка значительно
выше средней, т. е. как руководитель сотрудника, так и сам себя сотрудник
оценивают очень высоко, на аттестации тоже это надо проверить.
Анкета состоит из двух частей. Первая часть является общей
для всех аттестуемых должностей и включает оценку личностных и деловых качеств
по следующим категориям:
· самостоятельность;
· настойчивость;
· умение отстаивать свою точку зрения;
· умение разбираться в вопросах;
· умение координировать и взаимодействовать;
· умение контролировать работу;
· поведение в напряженной ситуации;
· отношение к работе;
· отношение к критике;
· порядочность и честность;
· использование рабочего времени;
· опытность;
· соответствие занимаемой должности.
Баллы распределяются по каждой категории так: 7 баллов, если
признак наиболее выражен, т. е. отмечен пункт 1 категории, 6 баллов - отмечен
пункт 2, 5 баллов - отмечен пункт 3 и т. д. 1 балл назначается, если признак
категории наименее выражен, т.е. выделен пункт 7. Например, по категории
"Самостоятельность": если в анкете галочкой отмечена строка 1.1
("В сфере своей ответственности принимает решения по вопросам любой
сложности, самостоятельно и компетентно"), то аттестуемый по этой
категории получает 7 баллов; если отмечена строка 1.2 (" Любые вопросы,
касающиеся его работы, старается решить самостоятельно, но не боится обратиться
за советом"), то аттестуемый по этой категории получает 6 баллов, и т. п. Таким
образом, максимальное количество суммарных баллов по этой части анкеты
составляет 98, а минимальное - 14. Содержание второй части анкеты меняется
исходя из должности аттестуемого сотрудника. Категории (функции) в зависимости
от служебных обязанностей взяты из должностных инструкций, для всех должностей
выделено 15 индивидуальных категорий, каждая из которых оценивается по
5-балльной шкале. Максимальное количество баллов по этой части анкеты
составляет 75, минимальное - 15 баллов.
Общая максимальная сумма по анкете "Аттестация",
заполненная и руководителем подразделения, и аттестуемым сотрудником,
составляет 346 баллов, а минимальная - 58 баллов.
В управлении персоналом ООО «Архонт-Сервис» применяются
следующие группы методов:
) Административно- организационные методы управления.
Ø Регулирование
взаимоотношений сотрудников посредством положений о структурных подразделениях
и должностных инструкций.
Ø Использование властной
мотивации (издание приказов, отдача распоряжений, указаний) при управлении
текущей деятельностью предприятия.
) Экономические методы управления.
Ø Материальное
стимулирование труда работников: премиальные по результатам труда,
использование для отдельных категорий работников сдельной или почасовой формы
оплаты труда.
) Социально-психологические методы управления.
Ø Развитие у сотрудников
чувства принадлежности к организации с помощью формирования стандартов
обслуживания, ведения корпоративной рекламы, широкого использования логотипов
компании, обеспечения сотрудников фирменной рабочей одеждой и т.п.
Ø Стимулирование труда
работников посредством гарантированного предоставления социальных гарантий
(больничные листы, выплаты пособий и т.п.), организации корпоративных
праздников для сотрудников и их детей.
Из анализа действующей системы управления персоналом можно
сделать выводы, что набор имеющихся должностных единиц вполне может
обеспечивать реализацию функций управления персоналом небольшой организации,
которые заключаются в обеспечении нормального стабильного функционирования без
глобальных модернизаций. И модернизация системы управления персоналом может
производиться при создании проектной группы и наличии компетентных сотрудников.
Необходимо назвать отсутствующие необходимые функциональные
взаимосвязи службы управления персоналом по функциям: формировать
организационную структуру службы персонала, разрабатывать кадровую политику и
стратегию управления персоналом, осуществлять кадровое планирование, управлять
социальными и производственными конфликтами, управлять мотивацией и
стимулированием персонала, управлять социальным развитием, управлять трудовой
карьерой.
Также нужно отметить, что организация не занимается вопросами
подготовки кадрового резерва, не составляет планы служебного роста работников
организации и не управляет деловой карьерой сотрудников, не осуществляется
управление социально-психологическим климатом и неформальными отношениями в
коллективе.
2.3 Анализ системы
стимулирования персонала в ООО «Архонт-Сервис» и оценка степени
удовлетворенности сотрудников трудовой деятельностью
Что касается управления мотивацией и поведением работников в
процессе трудовой деятельности, то система мотивации в ООО «Архонт-Сервис» не
сформирована. Для управления мотивацией и поведением работников в процессе
трудовой деятельности используется набор элементов стимулирования.
Анализ состояния существующей системы стимулирования
персонала отображен в табл. 6.
Таблица 6 - Характеристика состояния системы стимулирования
|
Элементы
системы стимулиро-вания
|
Сравнительная
характеристика нормативных требований и существующего состояния дел в данной
организации
|
|
|
нормативные
требования к организации стимулирования
|
существующее
состояние дел в области стимулирования в исследуемой организации
|
|
|
1
|
2
|
3
|
|
|
Заработная
плата (номинальная)
|
Оплата труда
наемного работника, включающая основную (сдельную, повременную, окладную) и
дополнительную (премии, надбавки за профмастерство, доплаты за условия труда,
совместительство, подросткам, кормящим матерям, за работу в праздничные дни,
за сверурочную работу, за руководство бригадой, оплата или компенсация за
отпуск и т.д.) заработную плату
|
Оплата труда
наемного работника состоит из основной, сдельной и дополнительной (премии,
доплаты за совместительство, кормящим матерям, за работу в праздничные дни,
сверхурочную работу) заработной платы, назначаемой руководством или отделом
кадров
|
|
|
Обеспечение
реальной заработной платы
|
Обеспечение
реальной заработной платы путем: 1. Повышение тарифных ставок в соответствии
с установленным государством минимумом 2. Введение компенсационных выплат; 3.
Индексация заработной платы в соответствии с инфляцией
|
Обеспечение
реальной заработной платы осуществляется за счет повышения её уровня каждый
год
|
|
|
Бонусы
|
Разовые выплаты
из прибыли предприятия (вознаграждения, премия). За рубежом это - годовой,
полугодовой, рождественский, новогодний бонусы, связанные, как правило, со
стажем работы и размером получаемой зарплаты. Различают следующие виды
бонусов: за отсутствие прогулов, экспортный, за заслуги, за выслугу лет,
целевой
|
Разовые выплаты
из прибыли предприятия осуществляются только в виде премии за выслугу лет
|
|
|
Участие в
прибылях
|
Выплаты через
участие в прибылях - это не разовый бонус. Устанавливается доля прибыли, из
которой формируется поощрительный фонд. Распространяется на категории
персонала, способные реально воздействовать на прибыль (чаще всего, это
управленческие кадры). Доля этой части прибыли коррелирует с рангом
руководителя в иерархии и определяется в % к его доходу (зарплате базовой)
|
Персонал не
получает выплаты через участие в прибылях
|
|
|
Планы дополнитель-ных
выплат
|
Планы связаны
чаще всего с работниками сбытовых организаций и стимулируют поиск новых
рынков сбыта: подарки фирмы, субсидирование деловых расходов, покрытие личных
расходов, косвенно связанных с работой (деловых командировок не только
работника, но и его супруга или друга в поездке). Это косвенные расходы, не
облагаемые налогами и поэтому более привлекательные
|
Производятся
выплаты связанные с деловыми командировками
|
|
Стимулирова-ние
свободным временем
|
Регулирование
времени занятости: 1) путем предоставления работнику за активную и творческую
работу дополнительных выходных, отпуска, возможности выбора времени отпуска и
т.д.; 2) путем организации гибкого графика работы; 3) путем сокращения
длительности рабочего дня за счет высокой производительности труда
|
Предоставляется
возможность выбора времени отпуска; а также осуществляется регулирование
времени занятости путем сокращения длительности рабочего дня за счет высокой
производительности труда
|
|
Трудовое или
организацион-ное стимулирова-ние
|
Регулирует
поведение работника на основе измерения чувства его удовлетворенности работой
и предполагает наличие творческих элементов в его труде, возможность участия
в управлении, продвижение по службе в пределах одной и той же должности,
творческие командировки
|
Производится
регулирование поведения работника возможностью продвижения по службе в
пределах одной и той же должности
|
|
Стимулирова-ние,
регулирующее поведение работника на основе выражения общественного признания
|
Вручение
грамот, значков, вымпелов, размещение фотографий на доске почета. В
зарубежной практике используются почетные звания и награды, публичные
поощрения (избегают, особенно это характерно для Японии, публичных
выговоров). В США используются для морального стимулирования модель оценки по
заслугам. Создаются кружки («золотой кружок» и пр.)
|
Стимулирование,
основанное на выражении общественного признания не осуществляется
|
|
Оплата
транспортных расходов или обслуживание собственным транспортом
|
Выделение
средств: 1) оплата транспортных расходов; 2) приобретение транспорта: а) с
полным обслуживанием (транспорт с водителем); б) с частичным обслуживанием
лиц, связанных с частыми разъездами, руководящему персоналу
|
Для управляющих
работников используется служебный транспорт с частичным обслуживанием лиц,
связанных с частыми разъездами; осуществляется оплата расходов на проезд к
месту работы и обратно, а также страхование автогражданской ответственности
автовладельцев ОСАГО
|
|
Сберегатель-ные
фонды
|
Организация
сберегательных фондов для работников предприятия с выплатой % не ниже
установленного в Сберегательном банке РФ. Льготные режимы накопления средств.
|
Нет
сберегательных фондов
|
|
Организация
питания
|
Выделение
средств на организацию питания на фирме; выплату субсидий на питание
|
Не производятся
выплаты субсидий на питание
|
|
|
Стипендиаль-ные
программы
|
Выделение
средств на образование (покрытие расходов на образование на стороне)
|
Выделение
средств на покрытие расходов на образование на стороне не производится
|
|
|
Программы
обучения персонала
|
Покрытие
расходов на организацию обучения (переобучения). Оплата получения
дополнительного образования
|
Программы
обучения персонала отсутствуют
|
|
|
Консультатив-ные
службы
|
Организация
консультативных служб или заключение договоров с таковыми. Выделение средств
на эти цели
|
Осуществляется
выделение средств на услуги по сервисному обслуживанию программы «Консультант
Плюс»
|
|
|
Программы,
связанные с воспитанием и обучением детей
|
Выделение
средств на организацию дошкольного и школьного (колледжей) воспитания детей,
внуков сотрудников фирмы; привилегированные стипендии
|
Средства не
выделяются
|
|
|
Медицинское
страхование
|
Как самих
работников, так и членов их семей
|
Средства не
выделяются
|
|
|
|
|
|
|
Оценка степени удовлетворенности сотрудников
трудовой деятельностью и выявление их ценностей
Для анализа степени удовлетворённости сотрудников нужна
первичная информация, которую можно получить с помощью различных методов -
анализа статистических данных, наблюдения за работниками, опроса,
анкетирования. Совместно с инспектором отдела кадров ООО «Архонт-Сервис» была
разработана анкета для получения первичной информации об уровне
удовлетворенности работников с позиций долговременности их отношений с данным
работодателем, возможностей их развития и состояния социальной политики
организации.
Данные, полученные от анкетирования, позволяют определить:
половозрастной, социально-демографический и профессионально -
квалификационный состав работников организации;
их мотивационно-психологические установки;
политику вознаграждения за труд;
возможность карьерного роста для работников организации;
содержание, интенсивность и условия труда;
долгосрочность отношений работников и работодателя.
По данным отдела кадров:
67 % работников организации - мужчины и 33% - женщины;
Рисунок 5 - Гендерный состав работников ООО «Архонт-Сервис»
83% работников организации - семейные люди, имеющие одного
(67%), двоих детей (13%) или троих и более (3%);
Результаты опроса около 80% работников показали, что:
63% работников получили именно ту профессию, о которой
мечтали, а 21% мечтали о другой профессии;
37% работников получили только диплом, но специальностью не
овладели, и все же 52% стали специалистами, овладев определенной профессией, и,
как это ни печально, 11% приобрели совершенно ненужную им специальность.
Кроме этого, было выявлено, что 47% работников организации в
ближайшее время не собираются покинуть ее. Однако если бы пришлось менять
работу, то 81% опрошенных ушли бы из данной организации по причине низкой
зарплаты, 56% по причине более лучших условий и организации труда и 34% из-за
лучшего социального обеспечения (в анкете отмечалось три наиболее важных
причины смены места работы.).
Работа в данной организации нравится 28% работников, но 63%
опрошенных не удовлетворяет уровень заработка, а получение достойной заработной
платы является определяющим фактором для 81% работников и как ни странно 9%
опрошенных работа не нравится, но привлекает уровень заработка.
Однако не только фактор высокой заработной платы определяет
выбор места работы. Вторым и третьим по значимости фактором были названы
"лучшие условия и организация труда" (56%) и “лучшее социальное
обеспечение” (34%).
Большая часть (78%) опрошенных работает во внеурочное время,
при этом они не проявляют негативных эмоций по этому поводу (28% относится
положительно к сверхурочной работе, а 38% - безразлично). Это серьезный повод
задуматься о пересмотре систем стимулирования труда, так как 65% хотели бы
получать оплату за внеурочную работу и 35% - отгулы.
Также было выявлено, что для 98% работников заработная плата
является самым главным доходом, 88% опрошенных показали, что не имеют
дополнительного места работы.
Были получены данные, в какой степени удовлетворяют работников
организации следующие моменты работы (табл. 7):
Таблица 7 - Данные о степени удовлетворенности работников
организации.
|
Условия труда
|
да, вполне
|
не совсем
|
не
удовлетворяют
|
затрудняюсь
ответить
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
|
Содержание
выполняемой работы
|
48%
|
42%
|
4%
|
6%
|
|
Морально-психологический
климат
|
50%
|
25%
|
16%
|
9%
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
|
Перспективы
служебной карьеры
|
28%
|
25%
|
13%
|
34%
|
|
Распределение
прав и обязанностей
|
25%
|
47%
|
19%
|
9%
|
|
Уровень
социальной защищенности
|
16%
|
34%
|
34%
|
16%
|
|
Уровень оплаты
труда
|
6%
|
60%
|
34%
|
0%
|
|
|
|
|
|
|
Относительно возможностей карьерного роста сотрудников
анкетирование позволило выявить, что понятие карьеры работники в первую очередь
связывают с ростом благосостояния (72%), со служебным ростом (53%) и ощущением
уверенности и стабильности (47%) - второе и третье места по количеству ответов.
Рисунок 6 - Мнение работников ООО «Архонт-Сервис» относительно
возможностей карьерного роста
Однако, по мнению работников, возможность карьерного роста в
рамках данной организации невелика: 47% опрошенных не видят такой возможности,
а 25% - затруднились ответить. При этом подавляющее большинство работников
отмечают, что стремление к карьерному росту руководство либо поощряет не в
полной мере (38%), либо не поощряет вообще (25%). Известно, что карьерный рост
невозможен без дополнительного обучения. Среди опрошенных: 84% стремятся к
повышению своей квалификации, хотя 56% заявляют, что на сегодняшний момент
руководство не использует их профессиональные возможности в полной мере.
Рассмотрим, так же как работники оценивают разные стороны
своего социального уровня жизни в настоящее время (табл. 8).
Таблица 8 - Данные социального уровня жизни
|
Социальный
уровень
|
Хорошо
|
Удовлетвори-тельно
|
Плохо
|
Затрудняюсь
ответить
|
|
Вы питаетесь
|
66%
|
34%
|
0%
|
0%
|
|
Вы одеваетесь
|
31%
|
53%
|
13%
|
3%
|
|
Ваш заработок
|
6%
|
69%
|
25%
|
0%
|
|
Ваши жилищные
условия
|
28%
|
44%
|
22%
|
6%
|
|
Возможность
профессионального совершенствования
|
9%
|
50%
|
16%
|
25%
|
|
Перспективы
служебной карьеры
|
9%
|
38%
|
19%
|
34%
|
|
Семейная
ситуация
|
60%
|
25%
|
6%
|
9%
|
|
Материальное
положение семьи
|
9%
|
88%
|
3%
|
0%
|
|
Жизнь в целом
складывается
|
41%
|
56%
|
0%
|
3%
|
Руководство ООО «Архонт-Сервис» имело не вполне адекватное
представление об удовлетворенности своих сотрудников. Результаты анкеты
неприятно удивили генерального директора, уверенного, что работники полностью
удовлетворены условиями труда, заработной платой.
Уровень текучести персонала за 2011 год оценивается
руководителем отдела кадров как средний, при этом все работники ушли по
собственному желанию. Предотвращение увольнения работников по собственному
желанию обеспечивается выявлением и удовлетворением их трудовой мотивации, а
также обеспечением адаптации вновь принятых работников (особенно впервые шесть
месяцев их работы).
Для ООО «Архонт-Сервис» следует выработать комплекс
мероприятий, нацеленных на эффективное использование мотивирующих факторов.
Одним из направлений эффективного функционирования
рассматривается развитие кадрового потенциала. Это связано в первую очередь с
тем, что ООО «Архонт-Сервис» представляет собой строительно-монтажное
производство, требующее наличие высококвалифицированного персонала, способного
к высокопроизводительному труду.
Таким образом, для повышения эффективности управления
персоналом в ООО «Архонт-Сервис» необходимо уделить особое внимание разработке
стратегии по управлению мотивацией персонала. С точки зрения социальной
эффективности развитие системы трудовой мотивации положительно скажется на
формировании у сотрудников высокого уровня удовлетворенности работой, лояльного
отношения к организации, улучшении морально-психологического климата в
организации. Все это даст возможность наиболее полно использовать
профессионально-личностный потенциал сотрудников.
3. ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО РАЗРАБОТКЕ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА ООО
« «АРХОНТ-СЕРВИС»
3.1 Разработка программы
адаптации персонала в ООО «Архонт-Сервис»
Основная цель любой организации - это получение максимально
возможной прибыли. Этой цели подчинена деятельность каждого подразделения
коммерческого предприятия. Причем эта задача может решаться двумя путями - либо
путем максимизации прибыли, либо путем минимизации издержек предприятия.
В каждом конкретном подразделении эта задача решается
по-разному. Служба персонала участвует в прибыли путем минимизации издержек за
счет оптимизации бизнес процессов в организации.
Один из бизнес-процессов, которые призвана оптимизировать
служба персонала - это процесс скорейшей мобилизации вновь принятого
сотрудника. Процесс, от которого зависит, как быстро новый сотрудник сможет
приносить организации необходимую прибыль - это процесс его адаптации в
организации.
Вторая задача, которая решается процедурой адаптации нового
сотрудника - это снижение издержек по поиску и найму новых сотрудников. Наличие
четко регламентированной процедуры адаптации делает первые несколько месяцев
работы нового сотрудника "прозрачными", тем самым, снижая риск ухода
последнего из организации.
Переход из организации в организацию всегда является мощным
стрессогенным фактором для сотрудника, формализованная процедура адаптации
является инструментом, нивелирующим его стрессогенность. Адаптация новых
сотрудников в коллективе - одна из важных задач, которую приходится решать
службе по работе с персоналом в организации.
Адаптацию нельзя рассматривать как отдельный, изолированный
процесс, не связанный с системой управления персоналом на предприятии.
Формализованная процедура адаптации строится на основе и является неотъемлемой
частью структуры управления предприятия в целом. Так, например, при разработке
процедуры адаптации необходимо наличие положений об отделах и должностных
инструкций, т.к. на их основе разрабатываются стандарты адаптации и критерии
оценки.
Процесс взаимного приспособления сотрудника и организации,
основанный на принятии или непринятии первым новых профессиональных и
организационных условий работы, должен быть связан как со стратегическим
планированием в организации, так и с существующими программами мотивации
сотрудников, оценки и развития персонала и, конечно же, со сложившейся
корпоративной культурой компании.
Именно недостаточное внимание службы по работе с персоналом к
этой функции, отсутствие четко регламентированных процедур по адаптации новых
сотрудников влечет за собой неврабатываемость нового сотрудника в коллектив,
его уход или увольнение по инициативе администрации. Соответственно
эффективность мероприятий по комплектованию организации персоналом снижается,
да и эффективность деятельности организации в целом, падает.
Необходимо уделять большое внимание проблеме адаптации в
коллективе новых сотрудников.
Выделим этапы создания эффективной процедуры:
Во-первых, необходимо выделить факторы, которые влияют на
успешную адаптацию новых сотрудников, а также выработать критерии оценки
эффективности процедуры адаптации.
Во-вторых, определить круг мероприятий, необходимых, для
понимания и успешного принятия сотрудником существующих на предприятии норм и
правил.
В-третьих, определить круг лиц, которые будут проводить и
контролировать эти мероприятия, разграничить сферы ответственности различных
подразделений, включенных в процесс.
Организационная адаптация основана на понимании и принятии
новым сотрудником своего организационного статуса, структуры организации и
существующих механизмов управления.
Необходимо, сделать новому сотруднику краткий экскурс в
историю развития организации, рассказать о клиентах и партнерах, дать
ознакомиться с положением об организационной структуре предприятия и положением
об отделе, куда он выходит. Выдать на руки должностную инструкцию. Также
необходимо познакомить его с непосредственным начальником (в случае, если это
не было сделано в процессе отбора) и ознакомить его с процедурой эскалации
проблем.
Социально-психологическая адаптация сотрудника - это принятие
новых норм взаимоотношений, поведения в данной организации, приспособление к
новому социуму. Здесь необходимо познакомить нового сотрудника и обсудить с ним
миссию компании, рассказать ему о традициях, существующих на предприятии,
познакомить его с коллегами по подразделению и людьми из других подразделений,
с кем он будет связан технологически (круг функциональных связей подразделения
должен быть зафиксирован в соответствующих положениях). В случае наличия
специфических условий осуществления деятельности (закрытость/удаленность
подразделения) имеет смысл проведение социально-психологических тренингов,
нацеленных на формирование определенных норм и стиля взаимоотношений.
Профессиональная адаптация - это постепенная доработка
профессиональных навыков и навыков сотрудничества до определенного уровня,
необходимого для исполнения новым сотрудником своих функциональных обязанностей
на технологически необходимом уровне. Круг данных навыков должен быть очерчен в
должностной инструкции, которую сотрудник получает на руки. Должны быть
разработаны и доведены до его сведения критерии успешности прохождения
испытательного срока, а также, по возможности, четко поставлены задачи.
Большое внимание стоит уделять организационной адаптации
сотрудников, которые проходят процесс первичной адаптации, т.е. сотрудникам,
для которых данное место работы является первым.
Как правило, сотрудники, которые не имеют опыта работы, не
имеют и опыта организационного поведения. Для них обычно является большой
сложностью обратиться к коллегам из смежного подразделения по вопросу получения
какой-либо информации, необходимой для работы, у них нет опыта работы со
служебной документацией и т.п. Службе по работе с персоналом необходимо довести
до новых сотрудников сведения о сложившейся корпоративной культуре организации,
системе документооборота компании, служебных взаимоотношениях между
работниками. Для каждой организации существует свой, сложившийся со временем
стиль общения и служебных взаимоотношений между сотрудниками.
Самый элементарный пример, который можно привести в данном
случае: в некоторых фирмах обращение к работнику происходят по имени и
отчеству, вне зависимости от должности и возраста, в других для обращения
используется имя и фамилия, в третьих - имя. Если новый сотрудник не извещен об
этом, то у него в самом начале работы, могут возникнуть проблемы в общении с
коллегами.
Для успешной организационной и профессиональной адаптации
целесообразно создать и развивать институт наставничества в организации, чтобы
новый сотрудник после выхода на работу не был "брошенным".
Наставником, как правило, может выступить либо линейный руководитель, либо
опытный сотрудник данного подразделения, положительно зарекомендовавший себя.
На наставника возлагается основная часть работы по профессиональной адаптации
нового сотрудника, а также часть работы по организационной адаптации. Естественно,
что сотрудники службы по работе с персоналом обязаны контролировать и
корректировать работу наставника. Для наставников необходимо ввести
дополнительные поощрения в случае успешной адаптации "подшефного" в
коллективе.
Для социально-психологической адаптации новых сотрудников
службе по работе с персоналом необходимо проводить периодические мероприятия
(опросы, тренинги), также необходима и тщательная супервизия отношений
"новый сотрудник - наставник".
В организационном плане имеет смысл выделить наставника и
нового сотрудника в отдельный сектор внутри структурного подразделения. При
этом наставник получает статус руководителя сектора со всеми полномочиями и
подчинением начальнику структурного подразделения. Это освобождает начальника
структурного подразделения от лишней нагрузки путем делегирования определенного
круга полномочий наставнику, а наставник в свою очередь, получает достаточный
инструментарий, для успешного осуществления своих функций.
Учитывая все вышеизложенные факторы, можно предложить следующую
программу адаптации сотрудников (рис. 7).
Рисунок 7 - Обновленная программа адаптации сотрудников ООО
«Архонт-Сервис».
этап. Знакомство с ООО «Архонт-Сервис»
Новый сотрудник поступает на работу.
Действия службы персонала: требуется показать новому
сотруднику производственное или служебное помещение, а также решить ряд
естественных административно-технических вопросов.
Необходимо объяснить новому сотруднику:
· где можно пообедать;
· где и когда можно выпить чай или кофе;
· где что находится на предприятии;
· можно ли курить и где;
· когда, где и как будет выплачиваться
зарплата;
· кому и каким образом следует сообщать о
болезни или вынужденном отсутствии на рабочем месте;
· где можно поставить автомобиль (если в
этом есть необходимость);
· что делать в случае возникновения пожара.
Вводя нового сотрудника в должность, имеет смысл еще раз
напомнить ему основные условия трудового договора:
· об оплате труда;
· о материальном стимулировании;
· о вычетах из зарплаты;
· о времени работы;
· о сверхурочной работе;
· об отпуске;
· о компенсации расходов;
· о праздничных днях;
· об оплате больничных листов;
· о соблюдении трудовой дисциплины;
· об особых условиях и характере работы.
Прежде, чем посвящать нового сотрудника в детали его работы,
необходимо рассказать ему о деятельности ООО «Архонт-Сервис» в целом:
· чем занимается организация;
· какие виды услуг предлагает;
· кто относится к числу клиентов;
· как работает предприятие в целом;
· какой имидж ООО «Архонт-Сервис» хочет создать
своему предприятию;
· что представляют собой конкуренты, и за
счет чего ООО «Архонт-Сервис» удается опережать их;
· какие отношения и традиции сложились в
трудовом коллективе.
Постараться ответить на интересующие его вопросы. Необходимо
рассказать новому сотруднику об основных правилах внутреннего распорядка.
Таким образом, на первом этапе служба персонала поможет
новому сотруднику составить общее представление о хозяйственной деятельности
своего предприятия.
Этап 2 . Введение в должность
Необходимо показать новому сотруднику его место в структуре
ООО «Архонт-Сервис», если его работа связана с использованием сложного или
опасного оборудования, необходимо познакомить его с правилами техники
безопасности.
Назначение наставника. Может быть, на первых порах новый
сотрудник будет набираться опыта. В этом случае нужен такой человек, к которому
новый сотрудник может обратиться в случае необходимости, задать интересующие
его вопросы. Образно говоря, на первых порах кто-то должен взять нового
сотрудника «под свое крыло». Наставник должен так вести своего «подопечного»,
чтобы у последнего остались четкие представления о следующем:
· какую конкретно работу он должен выполнять
ежедневно;
· с какими системами он будет работать;
· с кем он будет работать;
· кому он будет отчитываться о проделанной
работе;
Этап 3. Исполнение обязанностей
Сразу после введения в должность новый сотрудник должен
приступить к исполнению своих хотя бы основных служебных обязанностей.
Не следует забывать о том, что сначала все ему будет в новинку.
Не следует терять нового сотрудника из поля своего зрения. Хотя при введении в
должность он получит минимум необходимой для работы информации, но
дополнительные вопросы обязательно появятся. На этом этапе необходимо оказывать
новому сотруднику постоянную помощь и поддержку. Он гораздо лучше будет
справляться со своими должностными обязанностями, если почувствует себя частью
единой команды.
Если новый сотрудник хорошо усвоил принципы работы и понял,
что от него требуется, он начинает испытывать чувство повышенной
ответственности. Постепенно он станет очень полезным членом трудового
коллектива.
Этап 4. Контроль и оценка работы нового сотрудника
Введение нового сотрудника в должность не ограничивается
одной неделей. Для того чтобы быть уверенными в том, что он хорошо усвоил
уроки, необходимо еженедельно контролировать его работу.
Нужно обращать внимание на основные параметры работы нового
сотрудника: уровень квалификации, стиль работы с клиентами, соблюдение трудовой
дисциплины и др. Это поможет оценить качество его работы. Кроме того, сразу
станет ясно, как именно необходимо направлять трудовую деятельность нового
сотрудника.
Новичок может не иметь опыта работы в данной области или же
не иметь опыта работы вообще. В этом случае необходимо учесть данное обстоятельство
и соответствующим образом составить план действий, связанных с введением в
должность нового сотрудника.
Необходимо помнить о том, что то, чем ему придется заниматься
в ООО «Архонт-Сервис» довольно сильно будет отличаться от того, чему его учили
в школе или высшем учебном заведении или же от того, чем он занимался ранее. В
данном случае от наставника и службы персонала потребуется определенная доля
терпимости и понимания. Обязательно нужно запастись терпением: элементарные
вещи могут оказаться абсолютно незнакомыми для выпускника средней школы или
вчерашнего безработного. В связи с этим процесс введения нового сотрудника в
должность может существенно растянуться во времени.
Вместе с тем, может быть, придется проявить жесткость и
строгость, чтобы раз и навсегда искоренить у нового сотрудника те вредные
привычки и замашки, которые могут неблагоприятно сказаться на развитии
предприятия и создать сложности в отношениях с клиентами и деловыми партнерами.
Профессиональную адаптацию, как полное и успешное овладение
профессией, характеризуют такие показатели, как степень освоения норм времени
(их выполнение, достижение среднего процента, сложившегося в коллективе).
Этап 5. Оценка работником адаптации своего места в ООО
«Архонт-Сервис»
К показателям, характеризующим социально-психологическую
адаптацию, относятся уровень психологической удовлетворенности новой для
человека производственной средой в целом и ее наиболее важными для него
компонентами, характером взаимоотношений с товарищами, администрацией, удовлетворенность
своим положением в коллективе, уровень удовлетворения жизненных устремлений и
др.
Получить отклик от работника по многим из этих вопросов могут
помочь разнообразные вопросники, которые должны быть предъявлены работнику
после предполагаемого завершения периода адаптации (приложение).
.2 Внедрение разрядной
системы оплаты труда в ООО «Архонт-Сервис»
Для улучшения качества оказываемых услуг ООО
"Архонт-Сервис" и, как следствие, снижения издержек, можно предложить
введение разрядной системы оплаты труда для увеличения стимулирующего
воздействия на работников предприятия.
Формирование средств на оплату труда работников предприятий
строительной отрасли осуществляется в соответствии с Методическими
рекомендациями по определению размера средств на оплату труда в договорных
ценах и сметах на строительство и оплате труда работников строительно-монтажных
и ремонтно-строительных организаций (МДС83-1.99). Согласно этому документу
в строительных организациях целесообразно разрабатывать и использовать системы
и формы оплаты труда работников, обеспечивающие максимальную их совместимость с
методами определения размера средств на оплату труда в договорных ценах и
сметах на строительство, а также единство нормативных и расчетных показателей,
применяемых для этих целей.
Такой подход обеспечивает высокую обоснованность решений,
принимаемых на стадии определения и согласования договорных цен и смет на
строительство (в части размера средств на оплату труда) и на стадии расчетов по
заработной плате с рабочими за выполненные работы, этапы и объекты в целом.
Большое разнообразие строительных операций требует участия в
трудовом процессе рабочих различных специальностей, имеющих необходимые знания
и практические навыки. Показателем квалификации рабочего является разряд, который
устанавливается в соответствии с тарифно-квалификационными характеристиками,
применяемыми для каждой профессии и каждого разряда согласно Единого
тарифно-квалификационного справочника.
Основные рабочие строительных специальностей относятся к
категории рабочих, чей труд оплачивается сдельно. Сдельная система оплаты труда
является самой оптимальной. Это создает мощную материальную заинтересованность
рабочего и является стимулом для повышения производительности труда, а также
обеспечивает стремление людей повышать свою квалификацию. Установление уровня
оплаты труда строительных рабочих производится при помощи тарифного
нормирования через оценку количества и качества труда, определяемых по
техническим нормам. На основе тарифного нормирования в строительстве действует
тарифная система, основными элементами которой являются тарифная сетка и
тарифные ставки.
Сдельный вид оплаты труда основных производственных рабочих
позволяет руководителю контролировать производственный процесс.
На предприятии для начисления оплаты труда применяется
разрядная тарифная сетка для всех производственных рабочих. Ставка первого
разряда тарифной сетки представляет собой единую норму оплаты труда на
предприятии. С ее помощью осуществляется регулирование заработной платы
работников вне зависимости от категорий, условий труда и доплат.
В соответствии со сложностью выполняемых строительных работ
для рабочих основных профессий установлено шесть квалификационных разрядов:
разряд - процессы, требующие элементарных трудовых навыков;
разряд - процессы, требующие простейших трудовых навыков и
профессиональных знаний;
разряд - простые трудовые процессы;
разряд - процессы средней профессиональной сложности;
разряд - сложные процессы;
разряд - особо сложные трудовые процессы. Некоторые специальные
работы требуют от исполнителей наличие особо высокой квалификации (вне
разряда).
Заработная плата рассчитывается путём суммирования основной и
премиальной части.
Основная, она же постоянная, складывается из разрядных
коэффициентов.
Премиальная часть это фонд заработной платы вычесть основную
заработную плату.
Рассмотрим пример:
Фонд заработной платы (ФЗП)=60 тыс. руб.
Производственных рабочих 4 человека.
Из которых: 1 человек с 3 разрядом, 1 человек с 4 разрядом, 1
человек с 5 разрядом, 1 человек с 6 разрядом.
В примере расчета базовая ставка оплаты труда принята в
размере 5 тыс.руб.
Расчет тарифных ставок оплаты труда на текущий период для
рабочего любой специальности (с) и любой квалификации (р) определяется в
проектируемой фирменной тарифной системе по формуле:
Тс.р. = Тбаз × Кс × Кр, (6)
Где Тср - тарифная ставка
рабочего специальности (с) разряда (р), руб./ч.-мес;
Tбаз - базовая ставка оплаты
труда - средняя по организации заработная платы рабочих на плановый период,
руб./ч.-мес;
Кс - коэффициент тарифный сетки
по специальностям;
Кр - коэффициент разрядной
тарифной сетки.
Расчёт разрядных коэффициентов для
производственных рабочих приведём в табл. 9.
Таблица 9 − Расчёт разрядных
коэффициентов.
|
Наименование
профессий
|
Коэффициенты по
профессиям
|
Квалификационные
разряды
|
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
|
Коэффициенты по
разрядам
|
|
0,27
|
0,38
|
0,52
|
0,72
|
1,00
|
1,38
|
|
Монтажник ОПС
|
1,10
|
-
|
-
|
2860
|
3960
|
5500
|
7590
|
Рассчитаем постоянную часть заработной платы всех рабочих (ЗП
пос.) по формуле:
ЗП пос. = (2860×1)+(3960×1)+(5500×1)+(7590×1)=19910
руб. (7)
Премиальная часть заработной платы (ЗП прем.)
ЗП прем. = ФЗП - ЗП пос. (8)
ЗП прем. =60000-19910=40090 руб.
Рассчитаем премиальная часть заработной платы 1 рабочего.
ЗП прем.1раб= ЗП прем./ЧР (9)
ЗП прем.1раб= ЗП прем./ЧР=40090/4=10022,50 руб.
Премиальная часть заработной платы одного рабочего=10022,5
руб.
Таким образом, полная заработная плата 1 рабочего
соответственно его разряду равна:
Рабочий 3 разряда =2860+10022,50=12882,50 руб.
Рабочий 4 разряда =3960+10022,50=17942,50 руб.
Рабочий 5 разряда =5500+10022,50=15522,50 руб.
Рабочий 6 разряда =7590+10022,50=17612,50 руб.
Принятый фирменный порядок дифференцирования заработной платы
должен корреспондироваться с плановым фондом оплаты труда рабочих на
предприятии, который определяется умножением базовой тарифной ставки на
количество рабочих и фонд рабочего времени в плановом периоде. Нормативный фонд
оплаты труда предприятия сравнивается со сметными показателями оплаты труда по
объектам, входящим в программу подрядных работ планируемого периода.
Для стимулирования работников к повышению производительности
труда также может применяться повышающие и понижающие коэффициенты.
В табл. 10 представлены возможные повышающие и понижающие
коэффициенты, разработанные с учетом интересов предприятия для каждого
работника.
Рассмотрим пример:
Фонд заработной платы (ФЗП)=60 тыс. руб.
Производственных рабочих - 4 человека.
Используя: коэффициент ранжирования, разрядный коэффициент,
понижающие и повышающие коэффициенты рассчитаем заработную плату рабочих.
Таблица 10 − Повышающие и понижающие коэффициенты
(Кпов. и Кпон.)
|
Наименование
показателей
|
Коэффициенты
|
|
1
|
2
|
|
Повышающие
показатели
|
|
Перевыполнение
производственного задания
|
0,30
|
|
Отсутствие
брака выпускаемой продукции
|
0,15
|
|
Оказание
практической помощи молодым рабочим
|
0,20
|
|
Освоение новой
техники и новых технологических процессов
|
0,15
|
|
Экономия сырья
и материалов
|
0,30
|
|
Проявление
инициативы в выполнении общих задач подразделения и полученной работы, высокий
профессионализм
|
0,20-0,50
|
|
Увеличение
прибыли
|
0,30
|
|
Понижающие
коэффициенты
|
|
Несвоевременное
выполнение обязанностей, предусмотренных должностными инструкциями
|
0,30
|
|
Нарушение
правил безопасности
|
0,20-0,40
|
|
Нарушение
производственной и трудовой дисциплины
|
0,50
|
|
Неэффективное
использование оборудования, инструментов
|
0,20
|
|
Отсутствие
инициативы, инертности в работе
|
0,20-0,50
|
|
Необеспеченние
сохранности выпускаемой продукции и материальных ценностей
|
0,20
|
Рассчитаем среднюю заработную плату.
Ср з.п. = ФЗП/КЧ (11)
Ср з.п. = 60000/4=15000 руб.
Рассчитаем заработную плату рабочих с учётом всех
коэффициентов.
ЗП= Ср з.п.× Кран.× Краз×(Кпон. или Кпов.) (12)
Значения представлены в табл. 11, на с. 81 дипломной работы.
Из проведённых расчётов видно как варьируется заработная
плата работников, таким методом можно наиболее эффективно оценивать вклад
каждого в отдельности.
Принятый фирменный порядок дифференцирования заработной платы
должен корреспондироваться с плановым фондом оплаты труда рабочих на предприятии,
который определяется с учётом фонда рабочего времени в плановом периоде.
Нормативный фонд оплаты труда предприятия сравнивается со сметными показателями
оплаты труда по объектам, входящим в программу подрядных работ планируемого
периода.
Таблица 11 − Заработная плата производственных рабочих.
|
Рабочие ФИО
|
Коэффициент
ранжирования
|
Разрядный
коэффициент
|
Понижающие и
повышающие коэффициенты
|
Заработная
плата ( руб.)
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
|
Александров
М.И.
|
1
|
1
|
+0,4
|
21000,0
|
|
Васильев В.А.
|
1
|
1
|
-0,6
|
6300,0
|
|
Гаврилов С.Б.
|
1,2
|
1
|
+0,4
|
22200,0
|
|
Максимов А.А.
|
1
|
1
|
-0,3
|
10500,0
|
|
Итого:
|
60000,0
|
Построенная модель оценки показывает связь личного вклада
работников и их ответственности к труду, что непосредственно отражается на их
заработке. Таким образом, данная система мотивации труда позволяет поставить
заработок работников ООО «Архонт-Сервис» в зависимости от их личного трудового
вклада в результаты работы, отношения к труду, так и от итогов финансово -
хозяйственной деятельности всего предприятия.
Система материальной заинтересованности должна выстраиваться
как система инвестирования в качество рабочей силы.
3.3 Расширение
социального пакета
Эффективность управления во многом обуславливается
успешностью осуществления мотивирования, которое является сердцевиной управления
человеком. В ООО «Архонт-Сервис» разработан и действует социальный пакет,
который для усиления мотивации сотрудников необходимо расширить новыми
составляющими. Обновленный социальный пакет может выглядеть так (рис. 8).
Шрифтом выделены новые мероприятия, предлагаемые для включения в социальный
пакет работников.
Рисунок 8 - Обновленный социальный пакет ООО «Архонт-Сервис»
Из схемы видно, какие мероприятия предложены к внедрению:
материальная помощь в случаях рождения ребенка и смерти близких; добавить в
социальный пакет заботу о детях сотрудников - оплату путевок в летние лагеря;
так как большинство сотрудников молодые люди им будет важно иметь возможность
получения беспроцентных займов в ООО «Архонт-Сервис», одновременно это станет
залогом того, что сотрудник выплачивая займ не уволится длительное время.
Совместное проведение времени отдыха сотрудников помогут
сплотить коллектив и закрепят внутренние коммуникации. Корпоративность будет
дополнительным стимулом удержать хороших работников в ООО «Архонт-Сервис».
.4 Расчет
экономической эффективности предлагаемых мероприятий
Эффективность мероприятий в сфере мотивации персонала
рассчитать очень сложно. Суммарные затраты на адаптацию сотрудника, должны быть
значительно меньше, нежели суммарные затраты на поиск нового сотрудника.
Оптимальное соотношение затрат на поиск, к затратам на адаптацию - 3:1. Таким
образом, в результате затрат на разработку, внедрение и поддержание эффективной
процедуры адаптации, организация должна получить следующий результат:
. Снижение издержек по поиску нового персонала;
. Снижение количества увольнений сотрудников, проходящих
испытательный срок, как по инициативе администрации, так и по собственному
желанию;
. Формирование кадрового резерва (наставничество - это
возможность для опытного сотрудника приобрести опыт руководства);
. Сокращение времени выхода на точку рентабельности для новых
сотрудников.
Если в результате адаптационного процесса, организация в
кратчайшие сроки получает высоко мотивированных сотрудников, работающих на
стабильный результат, то процесс адаптации сотрудников в данной организации
действительно эффективен.
Все это потребует времени и средств, однако в результате
организация будет иметь более квалифицированного и лучше подготовленного
сотрудника, соответственно возрастает производительность труда, а,
следовательно, и финансовая эффективность работы организации. Внедрение более
четкой системы адаптации сотрудников позволит повысить производительность труда
за счет создания всех условий для комфортной и максимально эффективной работы.
Можно предположить, что рост производительности труда положительно повлияет на
финансово-экономические показатели работы ООО «Архонт-Сервис».
Расширение мотивационных составляющих позволит дополнительно
стимулировать производственное поведение работников предприятия, направив его
на достижение стоящих перед ним стратегических задач, иными словами, соединить
материальные интересы работников со стратегическими задачами предприятия.
Расширение социального пакета соответственно требует
дополнительных затрат, так как все нововведения требуют дополнительного
финансирования и наиболее тщательного контроля за использованием прибыли
организации.
Можно предположить, какие средства необходимы для
материального стимулирования работников (табл. 12).
Таблица 12 - Средства для материального стимулирования
работников
|
Мероприятия
|
Лимит средств
для предоставления социально направленных выплат на одного работника / год
|
Условия
предоставления льгот (стаж работы)
|
|
Частичная
оплата путевок в лагеря и дома отдыха для детей сотрудников (50%)
|
8000 руб.
|
2 года
|
|
Материальная
помощь
|
4500 руб. (30%
от оклада)
|
1 год
|
|
Один оклад при
рождении ребенка
|
15000 руб.
|
2 года
|
|
Компенсация на
питание
|
27600 руб.
|
|
|
Питание
|
27600 руб.
|
|
|
Спортивные
занятия в фитнес центре
|
18000 руб.
|
6 мес
|
|
Частичная
оплата обучения (50%)
|
20000 руб.
|
Работа в ООО
«Архонт-Сервис» во время учебы и 1год после получения диплома.
|
Для каждой составляющей нового социального пакета ООО
«Архонт-Сервис» необходимо определить четкие условия получения льгот и
компенсаций по отделам, естественно для получения питания или компенсации
никаких условий быть не должно. Это касается тех выплат, которые должны
дополнительно стимулировать работу персонала.
Для улучшения качества контроля за использованием средств на
указанные цели в организации могут быть созданы специальные фонды. Фондами
специального назначения является совокупность средств, формируемых из прибыли,
остающейся в распоряжении организации, образуемых за счет безвозмездных взносов
учредителей фонда для использования в определенных, заранее установленных
целях. В данном случае речь идет о фонде потребления.
Особенность фондов потребления в том, что мероприятия и
расходы, финансируемые из них, не приводят к образованию нового имущества
организации. Сами фонды создаются за счет так называемой чистой прибыли, то
есть прибыли, остающейся в распоряжении организации после уплаты налогов и
взноса других обязательных платежей. Величина нормативов для их образования и
направления их использования устанавливаются учредительными документами.
Одним из элементов, предложенных для совершенствования
мотивации труда персонала являются мероприятия по повышению квалификации
работников (обучение). Рассмотрим эффективность этих мероприятий .
Из множества характеристик, влияющих на формирование
человеческого потенциала, а иначе можно сказать капитала, выделяется уровень
образования, который в значительной степени влияет на доход человека. Выделяют
три условия, которые определяют потенциал человека:
· права собственности на человеческий капитал не
могут быть переданы;
· затраты на образование связаны с
уменьшением свободного времени, т.е. с утратой одного из важнейших благ для
человека;
· изменение человеческого капитала в
зависимости от затрат принципиально невозможно измерить с той же точностью, что
для оборудования.
Существует теория целесообразности затрат на повышение
образования, повышение квалификации во времени. Если обозначить через С затраты
на обучение, состоящие из прямых затрат, равных стоимости обучения, и косвенных
затрат, равных доходам, которые могли бы быть получены за время обучения
(упущенные возможности). Затраты С индивидуум сравнивает с приращением своего
дохода после обучения. Сегодняшняя ценность будущих выгод определяется по
формуле:
|
 , (13)
|
|
где Р - ценность будущих выгод;
Вt - ожидаемое увеличение заработка в t-м году;
r - рыночная норма отдачи на капитал;
n - число лет использования полученных знаний (предполагаемая
длительность работы).
Если Р > C , то инвестиции в обучение данного вида окупаются; в
противном случае надо искать другие сферы применения капитала.
Специалисты ООО «Архонт-Сервис» будут обучаться на курсах по
повышению квалификации, стоимость которых составляет 13000 руб. за человека
сроком обучения 1 месяц. Следовательно, затраты (С) на обучение составят:
руб.
,
(14)
руб.
В данном случае Р > C (252559 > 39000), что
означает окупаемость инвестиций, вложенных в обучение.
Эффект по затратам данного мероприятия, направленного на
повышение квалификации персонала, составит:
руб.
Практический опыт показывает, что инвестиции в человеческий
капитал обеспечивают рост производительности. Таким образом, природные
способности следует рассматривать как стартовый человеческий капитал, который
может быть увеличен благодаря инвестициям в обучение.
Конечной целью организации управления персоналом является
достижение высокой производительности и качества труда. В этой связи в качестве
прибыли от реализации по управлению персоналом можно рассматривать прирост
объема услуг в стоимостном выражении, вызванный ростом производительности труда
и отдачу от затрат на персонал.
Эффективность мероприятий по управлению персоналом может
заключаться в:
. Экономии средств, которая выражается в снижении потерь рабочего
времени, экономии по фонду заработной платы.
. Экономическом эффекте, который образуется от привлечения прибыли
в результате роста объема продаж и от снижения себестоимости по причине
сокращения удельных затрат на услуги.
Рассчитаем экономический эффект от мероприятий, направленных на
материальное стимулирование работы персонала, который образуется от привлечения
прибыли. Показатели для расчета сведены в табл. 13.
Таблица 13 - Прогнозные финансово-экономические показатели
ООО «Архонт-Сервис»
|
Показатели
|
Ед.изм
|
2011 г.
|
|
Производительность
труда на 1 работника
|
Руб.
|
5331,2
|
|
Прогнозируемый
индекс изменения производительности труда на 1 работника
|
%
|
1,09%
|
|
Доля
условно-постоянных затрат в себестоимости продукции
|
%
|
38%
|
|
Планируемый
прирост среднегодовой заработной платы на 1работника в %
|
%
|
21%
|
|
Прогнозируемый
прирост среднегодовой производительности труда на 1 раб %
|
%
|
6%
|
|
Доля фонда
оплаты труда в общей сумме затрат.
|
%
|
43%
|
|
Себестоимость
услуг в отчетном периоде
|
Тыс. руб.
|
52,99639
|
|
Численность
работающих
|
Чел.
|
24
|
Расчет такого рода предполагает выделение условно-постоянных
затрат организации на оплату труда работников.
А) Увеличение прибыли за счет роста производительности труда.
Увеличение прибыли за счет роста производительности труда в
результате реализации программ материального стимулирования.
ΔП= Пр отч * Iw*ССЧ*d упз/100, (15)
где: ПР отч - производительность труда работников;
Iw - прогнозируемый индекс изменения
производительности труда 1 работника;
d упз- доля условно постоянных затрат (в себестоимости
продукции).
ΔП= 5331,2*1,09*24*38/100
=52996,39 (руб)
Б) Изменение себестоимости услуг.
∆З=(∆ЗП-∆Пр/100+Пр ) * dрот/100*З отч, (16)
где: ∆ЗП- планируемый прирост среднегодовой заработной
платы в % на 1 работника;
∆ПР - прогнозируемый прирост среднегодовой
производительности труда на 1 раб %;
Пр- производительность труда на 1 работника;
dрот - доля фонда оплаты труда в общей сумме затрат;
Зотч - себестоимость услуг в отчетном периоде.
∆З=(21%-6%/100+5331,2)*43/100*52,99639 = 121493 (руб.)
В) Экономический эффект
Э= ∆П+∆З, (17)
где: ∆П- Увеличение прибыли за счет роста
производительности труда;
∆З - Изменение себестоимости услуг.
Э=52996,39+ 121493=174489,39 (руб.)
Экономический эффект от реализации мероприятий по
материальному стимулированию работников составляет 174489,39 руб. в год. С
введением в ООО «Архонт-Сервис» мероприятий по материальному стимулированию
работников увеличится производительность труда, следовательно, увеличится
прибыль организации, это даст новые возможности для наиболее эффективной работы
предприятия.
Таким образом, стратегическая разработка мероприятий по
совершенствованию имеющейся в организации системы мотивации труда,
стимулирующих работу персонала в ООО «Архонт-Сервис», окажет непосредственное
влияние на повышение эффективности управления организацией и производительности
труда.
ВЫВОДЫ И ПРЕДЛОЖЕНИЯ
Мотивация персонала является важной составляющей стратегического
менеджмента предприятия, основным средством обеспечения оптимального
использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Основная
цель процесса мотивации - это получение максимальной отдачи от использования
имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и
прибыльность деятельности предприятия.
Высокая мотивация персонала - это важнейшее условие успеха
организации. Ни одна компания не может преуспеть без настроя работников на
работу с высокой отдачей, без высокого уровня приверженности персонала, без
заинтересованности членов организации в конечных результатах и без их
стремления внести свой вклад в достижение поставленных целей. Именно поэтому
так высок интерес руководителей и исследователей, занимающихся управлением, к
изучению причин, заставляющих людей работать с полной отдачей сил в интересах
организации. И хотя нельзя утверждать, что рабочие результаты и рабочее
поведение работников определяется только лишь их мотивацией, все же значение
мотивации очень велико.
Система мотивации персонала может быть основана на самых
разнообразных методах, выбор которых зависит от проработанности системы
стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей
деятельности самого предприятия. Классификация методов мотивации в зависимости
от ориентации на воздействие на те или иные потребности может быть осуществлена
на организационно-распорядительные (организационно- административные),
экономические и социально-психологические. Также методы стимулирования можно
сгруппировать в следующие четыре вида: экономические стимулы, управление по
целям, обогащение труда, система участия.
Основными тенденциями развития систем мотивации персонала
хозяйствующих субъектов в современных условиях являются: ориентация на стратегические
подходы, внимание к внутренним мотивам трудовой деятельности, активное развитие
экономических и социально-психологических методов стимулирования и др.
На изучаемом предприятии выявлены слабые стороны
стимулирования труда, в соответствии с целью дипломной работы руководству ООО
«Архонт-Сервис» предложены пути совершенствования существующей на предприятии
системы мотивации персонала.
Управление персоналом предприятия осуществляется с помощью
сочетания административных, экономических и социально-психологических методов
управления.
Анализ системы мотивации персонала предприятия показал, что
на предприятии в последнее время не проводилось мероприятий по улучшению
положения и поиску внутрипроизводственных резервов стимулирования работников.
Применяются не совершенные методы управления, распределения и экономического
стимулирования, которые гасят заинтересованность в полном использовании
фактически имеющихся резервов, у работников нет заинтересованности в повышении
эффективности производства.
Для ООО «Архонт-Сервис» был выработан комплекс мероприятий,
нацеленных на повышение эффективности управления и улучшения системы мотивации.
Одним из направлений эффективного функционирования
рассматривается развитие кадрового потенциала. Это связано в первую очередь с
тем, что ООО «Архонт-Сервис» представляет собой сложное производство, требующее
наличие высококвалифицированного персонала, способного к
высокопроизводительному труду и созданию качественной продукции.
С целью привлечения и удержания квалифицированных кадров, а
также для улучшения производительности труда, в дипломной работе даются
предложения по разработке программы адаптации персонала и использование
разрядной системы оплаты труда. Даются рекомендации по внедрению дополнительных
мотивационных составляющих социального пакета, предлагаемого ООО
«Архонт-Сервис».
Экономический эффект от реализации мероприятий по
материальному стимулированию работников составит 174489,39 руб. в год. С
введением в ООО «Архонт-Сервис» разрядной системы оплаты труда и мероприятий по
материальному стимулированию работников увеличится производительность труда,
следовательно, увеличится прибыль организации, что даст новые возможности для
наиболее эффективной работы предприятия.
Таким образом, все рассмотренные мероприятия, стимулирующие
работу персонала, окажут положительное влияние на организацию деятельности
предприятия и эффективность функционирования системы мотивации труда.
Поскольку настоящая дипломная работа выполнена на базе
реально существующего предприятия, а все расчеты проекта - на основе реальной
стоимости затрат на его реализацию, можно сделать вывод о том, что возможна
практическая реализация данного исследования.
СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1. Аверин
А.Н. Управление персоналом, кадровая и социальная политика в организации:
Учебное пособие. - М.: Изд-во РАГС, 2007. - 436 с. - 3
. Адаир
Д. Искусство управлять людьми и самим собой. - М.: Изд-во Эксмо, 2006. - 656 с.
. Алехина
О.Е. Стимулирование развития работников организации // Управление персоналом. -
2007. - № 1. - С. 50-52. - 5
. Барков
С.А. Управление персоналом. - М.: ЮристЪ, 2008. - 6
. Блинов,
А. Особенности мотивации персонала в кризисной ситуации / А. Блинов, В.
Захаров, И. Захаров // Экономист. - 2010. - №3.-С.25-31.
. Буковинская,
М.Социальная технология "Мотивация оплаты труда" / М. Буковинская //
Социальная политика и социальное партнерство . - 2008. - №1.-С.47-54.
. Бухалков
М.И. Управление персоналом: развитие трудового потенциала: учебное пособие. -
М.: ИНФРА-М, 2009. - 454 с. - 10
. Быков,
В.Материальные и нематериальные факторы мотивации труда: опыт и проблемы (на
примере нефтегазовой отрасли) / В. Быков, И. Сергеева // Человек и труд. -
2010. - №9.-С.43-46.
. Веснин,
В.Р. Менеджмент : учебник / В.Р. Веснин. - 3-е изд., перераб. и доп. - М. :
Проспект, 2009. - 512 с.
10. Ветлужстких
Е. Мотивация и оплата труда: Инструменты. Методиики. Практика.- М.: Альпина
Бизнес Букс, 2007. - 133 с.
. Виханский
О.С. Менеджмент : учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. - 4-е изд., перераб. и
доп. - М. : Экономистъ, 2006. - 670 с.
. Волкогонова
О.Д. Управленческая психология : учебник / О.Д. Волкогонова, А.Т. Зуб. - М. :
Форум: ИНФРА-М, 2011. - 352 с.
. Галенко
В.П., Страхова О.А., Файбушевич С.И. Управление персоналом и эффективность
предприятий. - М.: Финансы и статистика, 2008. - 358 с. - 15
. Десслер
Г. Управление персоналом: Учебн. Пособие. / Под ред. Шленова. - М.: БИНОМ,
2008. - 632 с. - 17
. Егоршин
А.П. Мотивация трудовой деятельности : учеб.пособие для вузов / А.П. Егоршин. -
2-е изд., перераб. и доп. - М. : ИНФРА-М, 2006. - 464
. Жадан
С. Теория мотивационного менеджмента и анализ понятия "мотивация" в
работах А.Шопенгауэра / С. Жадан // Проблемы теории и практики управления. -
2007. - №6.-С.44-55. - Библиогр.:с.55.
17. Журавлев
П.В. Технология управления персоналом.- М.: Мысль, 2007. - 176 с. - 21
18. Иванова
С. Кандидат, новичок, сотрудник: Инструменты управления персоналом, которые
реально работают на практике / С. Иванова. - М. : Эксмо, 2005. - 304 с.
. Ильин
Е.П. Мотивация и мотивы / Е.П. Ильин. - СПб. : Питер, 2006. - 512 с.
. Исраилов,
Ш.Мотивация труда работников предпринимательской фирмы / Ш. Исраилов //
Социальная политика и социальное партнерство . - 2010. - №3.-С.26-30.
. Кабушкин
Н.И. Основы менеджмента / Н.И. Кабушкин. - Минск: Новое знание, 2007. - 354 с.
- 24
. Карташова
Л.В. Организационное поведение : учеб.пособие / Л.В. Карташова. - М. : ИНФРА-М,
2010. - 157 с.
. Кибанов
А.Я. Основы управления персоналом: Учебник для вузов. - М.: ИНФРА-М, 2009. -
273 с. - 27
. Климова,
В. Совершенствование мотивационного механизма организации / В. Климова //
Человек и труд. - 2009. - №2.-С.31-32.
. Коблева,
А.Л. Мотивационный менеджмент как фактор повышения эффективности управления
персоналом / А.Л. Коблева // Менеджмент в России и за рубежом. - 2010. -
№2.-С.102-106.
. Комаров
Е.И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом //
Управление персоналом.- 2007.- № 3.- С. 24-29. -
. Коновалова,
В.Г.Управление персоналом : учеб.пособие / В.Г. Коновалова, Е.А. Митрофанова. -
М.: Центр маркет.исследований и менеджмента, 2007. - 144 с.
. Коргова,
М.А. Кадровый менеджмент : учеб.пособие / М.А. Коргова. - Ростов н/Д : Феникс,
2007. - 456 с.
29. Лукаш Ю.А. Мотивация и эффективное управление
персоналом фирмы: Практическое руководство, - М.: «Финпресс», 2007. - 165 с. -
32
30. Макарова
И.К. Управление персоналом: Наглядные учебно-методические материалы. - М.: ИМПЭ
им. А.С. Грибоедова, 2006. - 98 с.
. Малова,
И.И.Современные стратегии в концепции системы мотивации и вознаграждения
персонала на основе сбалансированной системы показателей / И.И. Малова //
Менеджмент в России и за рубежом. - 2010. - №4.-С.108-117.
. Маслов
Е.В. Управление персоналом предприятия. - М, 2007. - 279 с. - 38
. Маслоу
А. Мотивация и личность / А. Маслоу ; пер. с англ. - 3-е изд. - СПб. : Питер,
2006. - 352 с.
. Мотивация
персонала. Ключевой фактор менеджмента: Под ред. Йосио Кондо. Пер. с англ. Е.П.
Макаровой - Нижний Новгород, ООО СМЦ «Приоритет», 2007. - 206 с.
. Оксинойд,
К.Э. Организационное поведение : учебник / К.Э. Оксинойд. - М. : Кнорус, 2009.
- 480 с.
. Организационное
поведение : учебник / под ред.Г.Р.Латфуллина, О.Н.Громовой. - 2-е изд., доп. и
перераб. - СПб. : Питер, 2009. - 464 с.
. Папонова,
Н.Е.Мотивация как стиль жизни / Н.Е. Папонова // Кадры предприятия. - 2010. -
№12.-С.29-42.
. Пермяков,
М.Управление персоналом: влияние коллективных ценностей на функции мотивации и
воспитания / М. Пермяков, А. Пермякова // Человек и труд. - 2010. -
№10.-С.64-67.
. Подвербных
О. Переподготовка рабочих кадров: роль мотивации / О. Подвербных // Человек и
труд. - 2007. - №4.-С.76-78.
. Полукаров
В.Л. Основы менеджмента: учебное пособие. - 2-е изд., перераб. - М.: КНОРУС,
2008. - 240 с.
. Пономарева,
И.Приоритеты управления трудовой мотивацией / И. Пономарева, С. Левина //
Экономист. - 2010. - №2.-С.78-82.
42. Пугачев
В.П. Руководство персоналом: Учебник для студентов вузов, - М.: «Аспект Пресс»,
2008. - 279 с.
. Пугачев
В.П. Руководство персоналом: Учебник, - М.: «Аспект Пресс», 2008. - 194 с. - 46
. Рогожин
М.Ю. Организация управления персоналом предприятия: Учебно-практическое
пособие. - М.: РДЛ, 2006. - 245 с. - 48
45. Рудавина,
Е.Р. Книга директора по персоналу : Практические рекомендации / Е.Р. Рудавина,
В.В. Екомасов. - СПб. : ПИТЕР, 2009. - 368 с.
46. Самоукина
Н.В. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах:
Учебник, - М.: Вершина, 2009. - 224 с. - 50
47. Сергачев,
С. Размер имеет значение / С. Сергачев // Экономика и время. - 2009. - №38-39.
. Сергеев
А.М. Организационное поведение : Тем, кто избрал профессию менеджера / А.М.
Сергеев. - 3-е изд., стер. - М. : Академия, 2008. - 288 с.
. Соломанидина
Т.О., Соломанидин В.Г. Управление мотивацией персонала ( в таблицах, схемах,
тестах, кейсах). - М.: ООО «Журнал «Управление персоналом», 2005. - 128 с.
50. Стаут
Л.У. Управление персоналом, Настольная книга менеджера./пер. с англ. - М.: ООО
«Изд-во «Добрая книга», 2006. - 536 с.
. Травин
В.В. Основы кадрового менеджмента. - М.: Высшая школа, 2007. - 471 с. - 52
. Травин
В.В.Мотивационный менеджмент : учеб.-практ.пособие. Модуль 3 / В.В. Травин, М.
И. Магура, М.Б. Курбатова. - 2-е изд., испр. - М. : Дело, 2005. - 96 с.
. Управление
персоналом организации: Учебник/Под ред. А.Я. Кибанова. - 3-е изд., доп. и
перераб. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 638 с. -(Высшее образование).
. Федотова,
С.В.Антикризисная мотивационная программа для персонала организации / С. В.
Федотова, Е. В. Елисеева // Бухгалтерский учет. - 2009. - №8.-С.67-70.
. Шапиро
С.А. Мотивация. - М.: ГроссМедиа, 2008. - 224 с.
. Шапиро,
С.А. Организационное поведение / С.А. Шапиро. - М. : ГроссМедиа, 2005. - 336 с.
. Шумейко,
М.В. Базовые ценности, влияющие на развитие корпоративного управления в России
/ М.В. Шумейко // Социально-гуманитарные знания. - 2009. - №2.-С.186-191.
. Ягунова,
Н. Кадровый менеджмент на предприятии: мотивация, адаптация, наставничество /
Н. Ягунова, А. Гонова // Проблемы теории и практики управления. - 2010. -
№4.-С.37-44.
. Яковлева,
Т.Г. Мотивация персонала. Построение эффективной системы оплаты труда / Т.Г.
Яковлева. - СПб. : Питер, 2009. - 240 с.
Приложение
Анкета адаптации работников ООО «Архонт-Сервис»
|
Вопрос
|
Ответ
|
|
Укажите срок
работы в данной организации
|
|
|
Ваше место
работы или учебы до поступления в организацию.
|
|
|
Кто повлиял на
Ваш выбор профессии?
|
|
|
В какие периоды
Вам наиболее необходима помощь руководителя?
|
|
|
Как часто Вам
нужна в работе помощь коллег?
|
|
|
В какой период
Вашей деятельности Вы почувствовали в себе профессиональные навыки?
|
|
|
В какой период
Вы почувствовали, что вошли в коллектив?
|
|
|
Устраивает ли
Вас занимаемое место в коллективе?
|
|
|
Бывают ли у Вас
конфликты с руководителем подразделения, с заместителем руководителя, с
исполнителями?
|
|
В какой мере выражены в Вашей работе следующие факторы?
|
Факторы
|
Выс.
|
Сред.
|
Низк.
|
|
Соответствие
работы профессии
|
|
|
|
|
Соответствие
квалификации работе
|
|
|
|
|
Разнообразность
работы
|
|
|
|
|
Соответствие
характера работы способностям и склонностям
|
|
|
|
|
Возможность
повышения квалификации
|
|
|
|
|
Информированность
о делах коллектива
|
|
|
|
|
Обеспеченность
работой
|
|
|
|
|
Хорошая заработная
плата
|
|
|
|
|
Возможность
продвижения
|
|
|
|
|
Хорошие
отношения с администрацией
|
|
|
|
|
Хорошие
взаимоотношения с коллегами по работе
|
|
|
|
|
Удачный режим
работы
|
|
|
|
Стремление к
глубокому знанию дел в организации;
|
|
|
|
|
Внимание к
событиям, имеющим прямое отношение к профессиональным обязанностям
|
|
|
|
|
Стремление
принимать самое активное участие в принятии решений
|
|
|
|
|
Чувство
принадлежности к коллективу
|
|
|
|
|
Активное
отношение к окружающим
|
|
|
|
|
Стремление
начатое дело доводить до конца
|
|
|
|
|
Интерес к делам
и перспективам коллектива
|
|
|
|