Диагностика состояния фирмы на примере ООО ТД 'Столичный'

Вид работы:

Курсовая работа (т)
Предмет:

Менеджмент
Язык:

Русский
,
Формат файла:
MS Word

301 Кб
Опубликовано:

2012-05-05

Все курсовые работы по менеджменту

Скачать курсовую работу Читать текст online Заказать курсовую
*Помощь в написании! Посмотреть все курсовые работы

Вы можете узнать стоимость помощи в написании студенческой работы.

Диагностика состояния фирмы на примере ООО ТД 'Столичный'

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА 1. ДИАГНОСТИКА СОСТОЯНИЯ ФИРМЫ ООО ТД «СТОЛИЧНЫЙ»

1.1 Характеристика хозяйственно-финансовой деятельности ООО Торговый дом «Столичный»

.2 Эспресс - анализ деятельности ООО ТД «Столичный»

.2.1 Оценка имущественного и финансового положения

.2.2 Оценка результатов финансово-хозяйственной деятельности

.3 Анализ конкурентной среды предприятия

ГЛАВА 2. РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО ОПТИМИЗАЦИИ И СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ООО ТД «СТОЛИЧНЫЙ»

.1 Повышение конкурентоспособности предприятия

.1.1 Оптимизация финансово-экономического положения предприятия

.1.2 Организация трудовых процессов на предприятии

.1.3 Изучение рынка конкурентов

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

ПРИЛОЖЕНИЯ

ВВЕДЕНИЕ

Конкуренция служит важнейшим способом повышения эффективности, как целой экономической системы, так и всех ее звеньев. Конкуренция - это цивилизованная форма борьбы за выживание, это сильнейший способ непрерывного стимулирования работников и трудовых коллективов. Благодаря экономической свободе, сопутствующей ей конкуренции, рыночная экономика превосходит командно-административную, в которой конкуренции нет места.

Конкурентная среда влияет на формирование активной и пассивной составляющих конкурентоспособности фирмы: чем выше интенсивность конкуренции, тем сильнее должна быть развита пассивная конкурентоспособность (для адаптации к конкурентной среде), т.к. у организации меньше возможностей для влияния на конкурентную среды в силу несопоставимости внутренних сил фирмы с внешними воздействиями. Активная конкурентоспособность нужна фирме для снижения интенсивности конкуренции: если фирма занимает большую долю рынка, то ее рыночная власть будет выше (и сильнее активная конкурентоспособность), а интенсивность конкуренции со стороны конкурентов ниже.

Туризм (от франц. - поездка, прогулка) - многогранное социально-экономическое явление, сущность которого может проявляться в экономическом, социальном, правовом аспектах.

Туристская деятельность направлена на формирование (производство), продвижение и продажу туристского продукта, оказание услуг по туристскому обслуживанию, а также на осуществление иной деятельности в сфере туризма.

Туристский бизнес в последнее время - одна из наиболее высокодоходных и динамично развивающихся отраслей народного хозяйства.

ГЛАВА 1. ДИАГНОСТИКА СОСТОЯНИЯ ФИРМЫ ООО ТД «СТОЛИЧНЫЙ»

.1 Характеристика хозяйственно-финансовой деятельности ООО Торговый дом «Столичный»

Туристский продукт состоит в основном из перевозки, размещения и развлечений. На производство туристского продукта работают авиационные, морские, железнодорожные, автомобильные компании, а также отели и другие средства размещения, музейно-экскурсионный бизнес, места массовых развлечений, спортивные, курортные организации и т.д.

Изготовители туристского продукта - туроператоры - продают свою продукцию как напрямую покупателю, так и опосредованно - через турагентов.

Турагенты не владеют средствами обслуживания и выступают посредниками между предприятием туристского обслуживания и покупателем туристской путевки, продвигая и реализуя туристский продукт [27].

ООО Торговый дом «Столичный» является лидирующим турагентом в городе Озерск. Основной вид деятельности данной фирмы - оказание туристических услуг.

ООО Торговый дом «Столичный» является обществом с ограниченной ответственностью. Данное предприятие имеет также короткую форму названия - ООО ТД «Столичный». Предприятие зарегистрировано на основании постановления Администрации города Озерска в 2006 году.

За 6 лет работы на туристическом рынке фирма разработала широкий спектр программ, которые в настоящее время являются основными видами деятельности фирмы:

- Туры во все страны мира (индивидуально и с группой);

- Организация VIP обслуживания (разработка эксклюзивных туров на заказ);

- Санаторно-курортное лечение (Подмосковье, Кавказские Минеральные воды, Крым, Черноморское побережье Кавказа);

- Оздоровительные автобусные туры в Сочи, Гагры, Геленджик;

- Автобусные экскурсионные туры по Европе;

- Бронирование гостиниц, авиа, ж/д билетов;

- Морские и речные круизы.

Фирма осуществляет поездки во все европейские страны и несколько азиатских (Таиланд, Бали, Китай, Арабские Эмираты, Египет, Турция и т.д.) Если это европейские страны, то самыми востребованными являются Испания, Италия, Германия, Франция. В летний период наиболее популярными являются такие курорты, как Арабские Эмираты, Кипр, Таиланд, Турция; в зимний период: Финляндия и Швеция; а в осенний и весенний периоды наибольшим спросом пользуются Испания, острова Родос, Скандинавия, Сицилия. В весенний период: Бали, Мальдивы (февраль-март).

Так же фирма занимается историческими экскурсиями в Китай, Италию и Shop-турами в Китай, Польшу, Турцию и т.д.

Автобусные экскурсионные туры являются самыми популярными и наиболее дешевыми, так как за одну поездку можно ознакомиться сразу с несколькими странам (таких маршрутов более ста на любой вкус и разные материальные возможности).

Ценности фирмы: репутация лидера рынка, ответственность перед клиентами, сотрудниками, партнерами, инвесторами и акционерами. Основными задачами данного туроператора являются:

- полное и широкое освещение возможностей отдыха и путешествий по всем имеющимся турам, курортам, туристским центрам и др.; - продвижение этой информации с помощью рекламы; - организация продажи туристского продукта в соответствии с современными методами торговли, а также используя специфику и особенности туристского рынка. Фирма сотрудничает с известными и солидными партнерами, такими как НАТАЛИ ТУРС, КОРАЛ ТРЕВЕЛ, ТЕЗ ТУР, РОЗА ВЕТРОВ, ТУРФИРМА НЕВА, ПЕГАС ТУРИСТИК и многими другими.

Основными видами деятельности фирмы являются:

Международный туризм;

российский туризм;

прием в Уральском регионе;

корпоративное обслуживание.

Фирма славится среди турагентов в г.Озерске культурой обслуживания, четкостью, быстротой, надежностью, а так же разнообразными предложениями в сфере туризма. Положительный образ туристской фирмы - привлекательный фактор для клиентов, мотивирующий их обращение именно в эту туристскую фирму для решения проблем своего отдыха.

Кроме туристической деятельности фирма ООО Торговый дом «Столичный» занимается производством рекламной продукции - календарей, постеров, визиток, рекламных проспектов и брошюр.

Но получает фирма основную часть прибыли от выполнения туристских услуг.

Предприятие осуществляет свою деятельность в соответствии с законодательством, действующим на территории РФ, а также уставом общества с ограниченной ответственностью. Основные документы, регламентирующие деятельность общества - учредительный договор и устав.

Среднесписочная численность работников предприятия в 2009 году составляла 10 человек, в 2010 году также 10 человек.

Организационная структура предприятия представлена на рисунке 3.

Предприятие возглавляет Директор. В его функции входит общее руководство деятельностью фирмы, организация рекламных акций, заключение и подписание договоров с покупателями, оформление виз (по необходимости), поиск новых предложений от туроператоров, заключение договоров с поставщиками.

Финансово-экономическую службу возглавляет бухгалтер, который подчинен непосредственно директору. Бухгалтер несет ответственность за правильность ведения бухгалтерского учета, своевременное предоставление полной и достоверной бухгалтерской отчетности.

В связи с тем, что фирма осуществляет два основных вида деятельности, она имеет два отдела, которые организованы в соответствии со своим предназначением.

Первый отдел - отдел по туризму. Его функции заключаются в организации туристического отдыха.

Данный отдел состоит из двух старших менеджеров и двух менеджеров.

Старший менеджер ведет прием посетителей, определяет потребности и возможности будущего покупателя, подбирает варианты туров.

Менеджер, после утверждения и согласования выбранного тура, производит оформление всего пакета документов.

Технология работы менеджеров в общем сводится к следующему:

1. Заявка;

. Заключение договора;

. Сбор документов;

. Предоплата в определенном размере;

. Оформление визы (если страна является визовой).

Для оформления визы собирается пакет документов и отправляется в аккредитованные города (города, где есть посольства той страны, в которую оформляются визы), консул рассматривает возможность выезда и дает либо положительный либо отрицательный ответ, этот ответ пересылается в тур фирму.

Второй отдел - рекламный - занимается разработкой и выпуском рекламной продукции.

Художник - дизайнер занимается разработкой и подготовкой макетов будущей продукции.

Менеджеры по рекламе занимаются поиском заказов на печатную и рекламную продукцию, а также доставкой готовой продукции до заказчика.

Менеджер по производству занимается закупом необходимого сырья для производства и контролем за печатанием продукции.

Для производства печатной продукции предприятие имеет заключенные договора с типографиями городов Озерска и Екатеринбурга.

Рисунок 1 - Организационная структура предприятия ООО ТД «Столичный»

Весь анализируемый период (2009 и 2010 года) предприятие имеет прибыль. Доходом предприятия является комиссионное вознаграждение, т.е. разница между стоимостью приобретенной путевки у туроператора и стоимостью проданной данной путевки покупателю, а также выручка за проданную рекламную продукцию.

Основными расходами предприятия являются расходы на аренду и содержание офиса, заработную плату сотрудникам, рекламу, налоги, отчисления в фонды, а также выплаты по займам и кредитам.

Предприятие имеет самостоятельный баланс, печать с полным фирменным наименованием на русском языке и указанием на место его нахождения, угловой и иные штампы, бланки со своим наименованием.

В осуществлении своей деятельности фирма руководствуется основными законодательными источниками правового регулирования туристской деятельности в Российской Федерации: Гражданским кодексом Российской Федерации, части I и II , Федеральным законом от 24 ноября 1996 г. "Об основах туристской деятельности в Российской Федерации ", Законом Российской Федерации от 7 февраля 1992 г. "О защите прав потребителей ", Федеральный законом от 15 августа 1996 г. "О порядке выезда из Российской Федерации и въезда в Российскую Федерацию ", Федеральным законом от 10 января 2002 г. "Об охране окружающей среды ", Федеральным законом от 27 декабря 2002 г. "О техническом регулировании ", Федеральным законом от 8 августа 2001 г. "О лицензировании отдельных видов деятельности " и т.д.

Предприятие использует общую систему налогообложения.

Бухгалтерский учет на предприятии осуществляется на основании следующих нормативных документов:

1. Федерального закона от 21.11.96г. № 129-ФЗ «О бухгалтерском учете»;

. Положения по ведению бухгалтерского учета и бухгалтерской отчетности в РФ, утвержденного Приказом Минфина РФ от 29.07.98г. № 34Н;

. Приказа Минфина РФ от 09.12.98г. № 60Н «Об утверждении Положения по бухгалтерскому учету «Учетная политика организации» (ПБУ 1/98);

. Действующих Положений по бухгалтерскому учету хозяйственных операций;

. Методических указаний по инвентаризации имущества и финансовых обязательств, утвержденных Приказом Минфина РФ от 13.07.95г. № 49Н;

. Налогового кодекса РФ.

Объем продаж в 2009 году составил 761 880 рублей, в 2010 году - 1 115310 рублей. Рост данного показателя составил в 2010 году 46,39% по сравнению с 2009 годом, что говорит о наращивании оборотов деятельности, увеличении круга покупателей.

1.2 Эспресс - анализ деятельности ООО ТД «Столичный»

Анализ деятельности предприятия по повышению его конкурентоспособности предполагает проведение оценки достигнутого уровня использования имеющегося потенциала (организационного, научно-технического, производственно-технологического, социального, финансово-экономического), общих результатов хозяйственной деятельности, финансовых результатов и платежеспособности, эффективности производственной деятельности.

Достигнутый уровень финансово-экономического состояния позволит определить экспресс-анализ.

Цель данного анализа - более подробная характеристика имущественного и финансового положения хозяйствующего субъекта, результатов его деятельности в истекающем отчетном периоде, а также возможностей развития субъекта на перспективу.

.2.1 Оценка имущественного и финансового положения

Основными источника информации служит бухгалтерский баланс.

Для определения динамики имущественного положения ООО ТД «Столичный» необходимо провести вертикальный, горизонтальный и сравнительный анализ баланса организации. Для этого на основании данных бухгалтерских балансов предприятия за 2009 и 2010 года (Приложения А, Б) составлены аналитические таблицы 1 и 2 (Приложения В, Г).

Анализ представленных данных позволяет сделать следующие выводы:

За 2009 год валюта баланса увеличилась на 54 870 рублей или 14,95%.

Актив баланса предприятия представлен внеоборотными и оборотными активами. Доминирующую долю на начало 2009 года в составе активов составляли оборотные активы.

Внеоборотные активы предприятия представлены основными средствами, которые за 2009 год уменьшились на 9 390 рублей (или 10,65%).

Изменение оборотных активов предприятия происходило следующим образом. Самые большие доли оборотных активов составляют дебиторская задолженность и денежные средства. За год в оборотных активах у предприятия произошли следующие выбытия: на 51,05% (или 12 170 руб.) готовой продукции, расходов будущих периодов - на 49,92% (или 3 250 руб.) и денежных средств - на 24,18% (или 21 940 руб.).

Увеличение произошло по следующим статьям: сырья и материалов - на 129,48% (или 8 701 руб.), затрат в незавершенном производстве - на 189,17% (или 25 859 руб.), финансовых вложений - на 309,28% (или 36 000 рублей), дебиторской задолженности - на 21,88% (или 26 680 руб.).

Структура актива баланса 01.01.2009 года представлена на рисунке 2.

финансовый конкурентоспособность имущественный угроза

Рисунок 2. Структура актива баланса на 01.01.2009 года

Пассив баланса предприятия представлен собственным капиталом и заемным.

Собственный капитал предприятия представлен уставным капиталом, добавочным капиталом и нераспределенной прибылью.

За 2009 год уставный и добавочный капитал не изменялись. А вот нераспределенная прибыль выросла на 11,50 % (или 5 370 руб.)

Заемный капитал предприятия представлен долгосрочными займами и краткосрочными обязательствами.

Долгосрочные займы за год уменьшились у предприятия на 9 160 рублей (или 8,69%).

Краткосрочные займы за год, наоборот, увеличились на 20,21% или 15 390 рублей.

Рост так же произошел и по следующим краткосрочным обязательствам: кредиторской задолженности - на 29,04% (или 15 390 руб.), задолженности по оплате перед персоналом - на 10,35% (или 540 руб.), прочим кредиторам - на 238,20% (31 990 руб.).

Снижение же по статьям краткосрочных обязательств был незначительным: уменьшилась задолженность перед фондами (на 120 руб.) и по налогам - на 2 100 рублей. Произошло снижение по доходам будущих периодов на 4 290 рублей (или 19,59%).

Структура пассива баланса 01.01.2009 года представлена на рисунке 3.

Рисунок 3. Структура пассива баланса на 01.01.2009 года

За 2010 год валюта баланса увеличилась на 49 260 рублей или 11,68%.

Актив баланса предприятия, так же как и в 2009 году, представлен внеоборотными и оборотными активами. Доминирующую долю на начало 2010 года в составе активов составляли оборотные активы.

Внеоборотные активы предприятия представлены основными средствами, которые за 2010 год уменьшились на 1 410 рублей (или 1,79%).

Самые большие доли оборотных активов составляют в 2010 году дебиторская задолженность, финансовые вложения и денежные средства.

За год в оборотных активах у предприятия произошли следующие выбытия: на 14,36% (или 5 677 руб.) незавершенного производства, денежных средств - на 65,28% (или 44 159 руб.)

Увеличение произошло по следующим статьям: сырья и материалов - на 177,61% (или 27 320 руб.), финансовых вложений - на 65,28% (или 31 100 рублей), готовой продукции - на 284,43% (33 193 руб.). Так же произошло увеличение дебиторской задолженности на 4,50% (или 6 690 руб.).

Структура актива баланса на 01.01.2010 года представлена на рисунке 4.

Рисунок 4. Структура актива баланса на 01.01.2010 года

Собственный капитал предприятия на конец 2010 года также представлен уставным капиталом, добавочным капиталом и нераспределенной прибылью. За 2010 год уставный капитал не изменялся. А вот добавочный капитал и нераспределенная прибыль изменились следующим образом: нераспределенная прибыль выросла на 3.61% (или 1 880 руб.), а добавочный капитал - на 9 ,88% (или 800 руб.)

Долгосрочные займы за 2010 год уменьшились у предприятия на 11 740 рублей (или 12,19%) а краткосрочные займы - на 17,55% или 16 070 рублей. Так же снижение произошло и по статье прочих кредиторов - на 8,30%, что составило 3 770 рублей и доходов будущих периодов - 22,32% (11 440 руб.).

К концу 2010 года у предприятия возросла кредиторская задолженность практически по всем статьям, что должно настораживать руководство предприятия: задолженность перед персоналом по заработной плате увеличилась на 418,58%, задолженность перед внебюджетными фондами - на 689,55%, задолженность по налогам - на 238,69%. Данный факт может говорить о нехватки у предприятия собственных источников финансировании и об излишней зависимости предприятия от привлеченных средств, а это может в дальнейшем отрицательно сказаться на финансовой устойчивости предприятия.

Структура пассива баланса на 01.01.2010 года представлена на рисунке 5.

Рисунок 5. Структура актива баланса на 31.12.2010 года

Структура пассива баланса на конец 2010 года представлена на рисунке 6.

Рисунок 6. Структура пассива баланса на 31.12.2010 года

Предприятие как в начале 2009 года, так и к концу 2010 года имеет источники финансировании как собственные, так и привлеченные.

Проведенный анализ соотношения собственного и заемного капитала представлен в таблице 4 .

Таблица 4 - Анализ соотношения собственного и заемного капитала

Наим-ние Капитала	Период				Изм-е, в %	Период		Изм-е, в %
	На 01.01.09 г. в т.р.	Доля к итогу, в %	На 01.01.10 г. в т.р.	Доля к итогу, в %		На 31.12.10 г.	Доля к итогу, в %
Собственный	79 790	21,74	85 160	20,18	-1,56	87 840	18,64	-1,54
Привлеченный	287 260	78,26	336 760	79,82	+1,56	383 340	81,36	+1,54
Итого	367 050	100	421 920	100		471 180	100

Из полученных данных очевидно, что доля собственного капитала у предприятия находиться на достаточно невысоком уровне. Причем, в течение двух лет заметна тенденция к дальнейшему снижению этой доли.

Повышенная зависимость предприятия от привлеченных источников финансирования может негативно сказаться на финансовой устойчивости предприятия.

Организация считается ликвидной, если ее текущие активы превышают ее краткосрочные обязательства. Организация может быть ликвидной в большей или меньшей степени.

Общий коэффициент покрытия выражает соотношение между текущими (оборотными) активами фирмы и ее текущими (краткосрочными) обязательствами. Общий коэффициент покрытия еще называют коэффициентом ликвидности (таблица 5).

Таблица 5 - Показатель текущей ликвидности предприятия ООО ТД «Столичный»

Показатель	Норм. значение	Формула расчета	Значение			Изменение, в %
			Начало 2009 г.	начало 2010 г.	конец 2010 г.	к началу 2010 г.	к концу 2010 г.
Текущая ликвидность	>1,0	1,531,431,32-6,54-7,69

Очевидно, несмотря на то, что общий коэффициент покрытия ликвидности у предприятия выше нормы, но имеется тенденция к снижению, что является отрицательным фактом.

Наличие дебиторской задолженности в балансе и отнесение ее к ликвидным активам не гарантируют получения денежных средств со стороны дебиторов предприятия в ближайшие сроки.

В свою очередь, кредиторская задолженность относится к краткосрочным обязательствам, а это значит, что в любое время кредиторы могут потребовать погашения долгов.

Поэтому анализ дебиторско-кредиторской задолженности необходим любому предприятию для поддержания ее финансовой устойчивости.

Идеальным является равенство краткосрочной дебиторской и кредиторской задолженности, то есть, когда нет ни пассивного сальдо (превышение кредиторской задолженности) ни активного сальдо (превышение дебиторской задолженности). Но эта ситуация очень редка.

Соотношение дебиторской и кредиторской задолженности предприятия ООО ТД «Столичный» можно представить в виде диаграммы (рисунок 7).

Рисунок 7 - Соотношение дебиторской и кредиторской задолженности предприятия ООО ТД «Столичный»

Очевидно, что дебиторская задолженность занимает у предприятия большую долю, чем кредиторская, причем наблюдается тенденция к достаточно высокому превышению - к концу 2009 года до двух раз. С одной стороны, это говорит о способности предприятия ответить по своим долговым обязательствам в случае предъявления кредиторами требований о погашении долгов, а с другой стороны, излишняя дебиторская задолженность отрицательно сказывается на ликвидности фирмы.

Однако, являясь частью оборотных средств, а именно частью фондов обращения, дебиторская задолженность, а особенно неоправданная, «зависшая» резко сокращает оборачиваемость оборотных средств и тем самым уменьшает доход предприятия [34].

1.2.2 Оценка результатов финансово-хозяйственной деятельности

Основным и самым важным источником финансирования любого предприятия должна оставаться его прибыль.

На основании данных отчета о прибылях и убытках за 209 и 2010 года (приложения Д, Е) проведем анализ динамики прибыли предприятия с целью выявления резервов ее увеличения (таблица 6).

Таблица 6 - Анализ динамики прибыли предприятия ООО ТД «Столичный»

Показатель, в тыс. руб.	2009 год	2010 год	Изменение, в %
Выручка	761 880	1 115 310	+46,39
Себестоимость	(492 790)	(823 800)	+67,17
Валовая прибыль	269 090	291 510	+8,33
Коммерческие расходы	(41 340)	(9 420)	-77,21
Управленческие расходы	156 900	211 500	+34,80
Прибыль/убыток от продаж	70 850	70 590	-0,37
Проценты к получению	1 760	12 250	+596,02
Проценты к уплате	(32 990)	(30 390)	-7,88
Прочие доходы	15 870	34 020	+114,37
Прочие расходы	(35 390)	(32 740)	-7,49
Прибыль/убыток до налогообложения	20 100	53 730	+167,31
Чистая прибыль	16 710	42 030	+151,53

По полученным результатам можно сказать следующее.

В 2010 году у предприятия прирост выручки от продажи составил 46,39%, себестоимости же - на 67,17%, что привело к росту валовой прибыли только на 8,33%.

Коммерческие расходы предприятию удалось снизить на 77,21%, но прирост управленческих расходов составил 34,80%, в результате чего произошло снижение в 2010 году по сравнению с 2009 годом прибыли от продаж на 0,%. Т.е. можно сказать, что при росте выручки от продажи на 46,39%, прибыль от продаж осталась в 2010 году на уровне 2009 года, что говорит о малоэффективной деятельности предприятия по основному виду деятельности.

Зато прибыль до налогообложения у предприятия выросла на 167,31%. Это произошло благодаря росту статьи проценты к получению почти в 6 раз и прочих доходов на 114,37%. При этом произошло небольшое снижение по процентам к уплате и прочих расходов.

В результате всего прирост чистой прибыли в 2010 году по сравнению с 2009 годом составил на 151,53%.

Важной оценкой прибыльности являются показатели рентабельности.

Проведем расчет показателей рентабельности предприятия ООО ТД «Столичный» (таблица 7).

Таблица 7 - Показатели рентабельности предприятия ООО ТД «Столичный»

Показатель	Значение		Изменение, в %
	2009 г.	2010 г.
Рентабельность продаж	9,30	6,33	-31,94
Рентабельности активов	4.24	9,41	+121,93
Рентабельность собственного капитала	20,26	48,59	+139,83
Рентабельность собственного капитала	9,0	24,16	+15,16

Рентабельность продаж характеризует долю прибыли в рыночной цене. Рентабельности активов показывает, насколько эффективно используется имущество, и определяется как отношение прибыли к средней величине активов. Рентабельность собственного капитала показывает, какую величину прибыли предприятие получило на 1 рубль собственного капитала.

Рентабельность заемного капитала показывает, какую величину прибыли предприятие получило на 1 рубль заемного капитала.

Очевидно, что и в 2009 году, то и в 2010 году у предприятия показатели рентабельности находятся на достаточно низком уровне, даже не смотря на повышение к 2010 году рентабельности собственного и заемного капитала предприятия, а так же и рентабельности активов.

А рентабельность продаж к 2010 году имели тенденцию к снижению.

Снижение показателей рентабельность может говорить о неэффективности деятельности предприятия ООО ТД «Столичный».

Выводы по проведенному экспресс-анализу.

Проведенный анализ хозяйственно-финансовой деятельности ООО ТД «Столичный» выявил как сильные стороны его работы, так и слабые.

К сильным сторонам можно отнести следующие.

За 2009 год валюта баланса увеличилась на 54 870 рублей или 14,95%, а за 2010 год - на 49 260 рублей или 11,68%. Данное увеличение может говорить об увеличении круга покупателей, расширении деятельности предприятия.

Собственный капитал предприятия оба анализируемых года представлен уставным капиталом, добавочным капиталом и нераспределенной прибылью. И если уставный капитал у предприятия неизменен, то рост добавочного капитала к 2010 году на 9,88%, а также прибыли к началу 2010 года по сравнению с 2009 на 11,50% и на 3,61% к концу 2010 года, является положительным моментом.

По проведенному анализу оборачиваемости, очевидно, что у предприятия ООО ТД «Столичный» в 2010 году по сравнению с 2009 годом практически все показатели оборачиваемости изменились в сторону увеличения оборотов. Соответственно произошло и уменьшение периода оборачиваемости каждого вида актива.

Прирост чистой прибыли в 2010 году по сравнению с 2009 годом составил на 151,53%.

К отрицательным и настораживающим моментам можно отнести следующие факты.

Краткосрочные займы с 2009 по 2010 год у предприятия растут - увеличение составило 20,21% (или 15 390 руб.).

Рост в 2009 года шел так же и по следующим краткосрочным обязательствам: кредиторской задолженности - на 29,04% (или 15 390 руб.), задолженности по оплате перед персоналом - на 10,35% (или 540 руб.), прочим кредиторам - на 238,20% (31 990 руб.).

Анализ соотношения собственного и привлеченного капитала показал, что доля собственного капитала у предприятия находиться на достаточно невысоком уровне. Причем, в течение двух лет заметна тенденция к дальнейшему снижению этой доли.

Анализ дебиторской и кредиторской задолженности показал, что дебиторская задолженность занимает у предприятия большую долю, чем кредиторская, причем наблюдается тенденция к достаточно высокому превышению - к концу 2009 года до двух раз.

У предприятия привлеченные источники финансирования занимают достаточно высокую долю в общих источниках финансирования, являясь основными источниками.

Анализ показателей прибыльности предприятия показал, что работа предприятия в 2010 году по основному виду деятельности была малоэффективной - вместе с ростом выручки на 46,39% рост затрат составил 67,17%, что привело к тому, что валовая прибыль при этом увеличилась всего на 8,33%. А рост управленческих расходов на 34,80% даже не смог покрыть снижение коммерческих расходов на 77,21%. Соответственно, прирос прибыли от продажи в 2010 году по сравнению с 2009 годом был лишь 0,41%.

Очевидно, что и в 2009 году, то и в 2010 году у предприятия показатели рентабельности находятся на достаточно низком уровне.

Т.е предприятие ООО ТД «Столичный» достаточно стабильно стоит на ногах, но к концу 2010 года наметились тенденции к ухудшению показателей финансово-экономической деятельности.

1.3 Анализ конкурентной среды предприятия

Анализ конкурентов и выработка конкретных действий в отношении главных соперников часто приносят даже больше пользы, чем существенный реальный рост на данном сегменте рынка. Зная сильные и слабые стороны конкурентов, можно оценить их потенциал, цели, настоящую и будущую стратегии. Это позволит стратегически точно сориентироваться на то, где конкурент слабее. Таким образом, предприятие может расширить собственные преимущества в конкурентной борьбе.

Для проведения анализа конкурентной среды в работе использовался SWOT-анализ.анализ - это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).

Сильные стороны (Strengths) - преимущества организации.

Слабости (Weaknesses) - недостатки организации.

Возможности (Opportunities) - факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества организации на рынке.

Угрозы (Threats) - факторы, которые могут потенциально ухудшить положение организации на рынке.

Фокусирование SWOT-анализа было проведено на туристических услугах, оказываемых предприятием [25].

Первый этап позволит нам определить, каковы сильные стороны и недостатки ООО ТД «Столичный». Для того чтобы определить сильные и слабые стороны фермерского хозяйства необходимо:

Составить перечень параметров, по которому будет оценено предприятие; по каждому параметру определить, что является сильной, а что - слабой стороной.

Для оценки ООО ТД «Столичный» можно воспользоваться следующим списком параметров:

) Организация (здесь может оцениваться уровень квалификации сотрудников, их заинтересованность в развитии туристического направления предприятия, наличие взаимодействия между отделами предприятия и т.п.);

) условия для работы (могут оцениваться интерьер офиса, офисная техника, уют для клиента);

) финансы (данные по экспресс-анализу).

) маркетинг (здесь можно оценивать качество товаров/услуг, известность фирмы, полнота ассортимента, уровень цен, эффективность рекламы, репутация турфирмы, ассортимент предлагаемых дополнительных услуг).

На основании оценочных данных заполнена таблица 8.

Делается это следующим образом: в первый столбец записывается параметр оценки, а во второй и третий - те сильные и слабые стороны предприятия.

Таблица 8 - Определение сильных и слабых сторон ООО ТД «Столичный»

Параметры оценки	Сильные стороны	Слабые стороны
1. Организация	1) Директор - опыт работы на руководящей должности 10 лет, высшее образование по специальности менеджмент и управление, предприимчивость; 2) старшие менеджеры отдела по туризму - высшее образование по специальности менеджер по туризму; 3) менеджер отдела по туризму № 2 - студент 4 курса специальности менеджер по туризму;
2. условия для работы	1) арендованный офис жилом доме (неограниченно время работы); 2) соответствующий турбизнесу интерьер; 3) достаточное наличие офисной техники.
3. финансово-экономическое состояние	1) рост оборотов фирмы; 2) наличие прибыли; 3) прирост чистой прибыли;	1)низкая доля собственного капитала; 2) зависимость от краткосрочных и долгосрочных займов, кредиторской задолженности; 3) малоэффективна работа по основному виду деятельности.
5. Маркетинг	1) реклама на радио, телевидении; 2) положительная репутация турфирмы; 3) изготовление собственно продукции - рекламных календарей, постеров, проспектов по турбизнесу.	-нет постоянной и разработанной программы по маркетингу

Второй шаг SWOT - анализа - это - оценка рынка. Этот этап позволит нам оценить ситуацию вне предприятия и понять, какие есть возможности, а также каких угроз следует опасаться (и, соответственно, заранее к ним подготовиться).

Методика определения рыночных возможностей и угроз практически идентична методике определения сильных и слабых сторон предприятия. По каждому параметру определяется, что является возможностью, а что - угрозой для предприятия.

За основу при оценке рыночных возможностей и угроз берется следующий примерный список параметров:

. Факторы спроса (здесь целесообразно принять во внимание емкость рынка, темпы его роста либо сокращения, структуру спроса туристическую продукцию.

. Факторы конкуренции (следует учитывать количество основных конкурентов, распределение рыночных долей между основными участниками рынка и т.п.).

. Экономические факторы (учитывается курс рубля (доллара, евро), уровень инфляции, изменение уровня доходов населения, налоговая политика государства и т.п.).

. Политические и правовые факторы (оценивается уровень политической стабильности в стране, уровень правовой грамотности населения, уровень законопослушности, уровень коррумпированности власти и т.п.).

. Социально-демографические факторы (следует учесть численность и половозрастную структуру населения региона, в котором работает ваше фермерское хозяйство, уровень рождаемости и смертности, уровень занятости населения и т.п.).

. Социально-культурные факторы (обычно учитываются традиции и система ценностей общества, существующая культура потребления товаров и услуг, имеющиеся стереотипы поведения людей и т.п.).

Далее заполняется таблица (таблица 9): в первый столбец записывается параметр оценки, а во второй и третий - существующие возможности и угрозы, связанные с этим параметром.

Таблица 9 - Определение рыночных возможностей и угроз ООО ТД «Столичный»

Возможности

Угрозы

1. Конкуренция

- поиск новых туров, использование скидки клиентам

- новые туры и большие скидки у конкурентов - появление новых конкурентов

2. Сбыт

- создание филиала в городе и за его пределами

- наличие за пределами города других конкурентов

3. Спрос

С ростом доходов населения увеличиваются спрос на продукт турбизнеса

Падение спроса по причине снижения доходов населения

4. Природные и экологические факторы

Падение спроса при неблагоприятных погодных условия

5. Политические факторы

-повышение спроса при стабилизации политической обстановки в конкретной стране

Падение спроса при неблагополучной политической обстановке в конкретной стране

Шаг 3. Сопоставление сильных и слабых сторон ООО ТД «Столичный» с возможностями и угрозами рынка.

Сопоставление сильных и слабых сторон с рыночными возможностями и угрозами позволяет нам ответить на следующие вопросы, касающиеся дальнейшего развития вашего бизнеса которые и отразят суть анализа:

как воспользоваться открывающимися возможностями, используя сильные стороны предприятия?

за счет каких сильных сторон можно нейтрализовать существующие угрозы?

какие слабые стороны предприятия могут помешать воспользоваться возможностями?

каких угроз, усугубленных слабыми сторонами предприятия нужно больше всего опасаться? [5]

Таблица 10 - Матрица SWOT - анализа деятельности ООО ТД «Столичный»

	ВОЗМОЖНОСТИ	УГРОЗЫ
1	2	3
Сильные стороны - Директор - опыт работы на руководящей должности 10 лет, высшее образование по специальности менеджмент и управление, предприимчивость; - старший менеджер отдела по туризму № 1 - высшее образование по специальности менеджер по туризму; - старший менеджер отдела по туризму № 2 - студент 4 курса специальности менеджер по туризму; - арендованный офис жилом доме (неограниченно время работы); - соответствующий турбизнесу интерьер; - достаточное наличие офисной техники. - рост оборотов фирмы; - наличие прибыли; - прирост чистой прибыли; - реклама на радио, телевидении; - положительная репутация турфирмы; - изготовление собственно продукции - рекламных календарей, постеров, проспектов по турбизнесу	- поиск новых туров, использование скидки клиентам - создание филиала в городе и за его пределами - с ростом доходов населения увеличиваются спрос на продукт турбизнеса - повышение спроса при стабилизации политической обстановки в конкретной стране	- наличие за пределами города других конкурентов - новые туры и большие скидки у конкурентов - появление новых конкурентов - падение спроса по причине снижения доходов населения - падение спроса при неблагоприятных погодных условия - падение спроса при неблагополучной политической обстановке в конкретной стране
Слабые стороны -низкая доля собственного капитала; - зависимость от краткосрочных и долгосрочных займов, кредиторской задолженности; - малоэффективна работа по основному виду деятельности. - нет постоянной и разработанной программы по маркетингу	- удержать наших покупателей от перехода к конкуренту, за счёт использования гибкой ценовой политики

Проанализировав и сопоставив возможности с сильными сторонами ООО ТД «Столичный», приходим к выводу, что при данных условиях для предприятия можно проработать возможность создания филиала в городе или за его пределами, а так же пересмотреть ценовую и скидочную политику предприятия.

Анализируя ситуацию на рынке сбыта услуг можно прийти к выводу, что основными конкурентами ООО ТД «Столичный» являются турфирмы «Робинзон» и «Фонд мира». Их оказание туристических услуг происходит на отличном уровне с широким ассортиментом. Данные фирмы являются между собой конкурирующими, т.к. имеют лицензии на осуществление турагентской деятельности в Челябинской области.

Оценка параметров производиться по пятибалльной шкале (от наиболее слабых позиций по данному параметру до доминирующей позиции).

Результаты исследования конкурентов можно представить в виде сравнительной таблицы (таблица 11).

Таблица 11 - Сравнительная таблица результатов исследования конкурентов ООО ТД «Столичный»

Параметр	ООО ТД «Столичный»	Робинзон	«Фонд мира»
Разнообразие туров	4	5	5
Качество обслуживания	5	5	4
Цена	5	5	4
Реклама	5	4	3
Месторасположение	5	3	4

Сбор всех данных, необходимых для анализа конкурентов, на практике почти всегда невозможен.

Поэтому часто используется схема исследований, предложенная американским ученым М. Портером. Эта схема состоит из четырех основных элементов, характеризующих конкурентов: цели на будущее, текущие стратегии, представления о себе и возможности. Проведение анализа деятельности конкурентов связано с систематическим накоплением соответствующей информации. Всю информацию можно подразделить на две группы:

количественная, или формальная, информация;

качественная информация.

Количественная информация является объективной, отражает фактические данные о деятельности конкурентов и включает аспекты, приведенные в таблице 12.

Таблица 12 - Сравнительные количественные критерии конкурентоспособности

Элементы анализа конкурентов (количественные)	ООО ТД «Столичный»	Робинзон	Фонд мира
Численность персонала, сотрудников	10	15	12
Руководители фирмы, человек	1	2	1
Активы, млн. руб.,
Объемы продаж в месяц, путевок	58	47	53
Доля рынка, %	28	12	18
Рентабельность продаж, %	6,33	12,85	9,45
Наличие и размеры филиальной сети	нет	есть	Нет
Ассортимент рекламы	Свой сайт, газета, телевидение, рекламные проспекты	Газета, телевидение	Газета, телевидение
расходы на рекламу, руб. в месяц	11 500	5 500	4 000

Наиболее сильные стороны у турагенства ТД «Столичный»:

занимает наибольшую долю рынка в городе;

имеет свой сайт, возможность производить рекламные проспекты.

Результаты анализа указывают на тот факт, что турагенство ТД «Столичный» является более конкурентоспособным по отношению своим основным конкурентам. Стратегия фирмы носит более устойчивый характер в условиях конкурентной борьбы на туристическом рынке Челябинской области.

Турфирма, которая игнорирует интересы своих клиентов и не имеет стратегии на будущее рискует потерять свое место на туристическом рынке. Чтобы создать конкурентоспособное предприятие, надо не просто модернизировать производство и управление, но и четко знать, для чего это делается, какая цель должна быть достигнута. Причем главным должно быть умение определить, а затем быстро и эффективно использовать в конкурентной борьбе свои преимущества. Все усилия предприятия должны быть направлены на развитие тех качеств, которые выгодно отличают его от потенциальных или реальных конкурентов.

ГЛАВА 2. РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО ОПТИМИЗАЦИИ И СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ООО ТД «СТОЛИЧНЫЙ»

.1 Повышение конкурентоспособности предприятия

Сила соперничества между компаниями, производящими аналогичные товары и услуги, является основной силой (направлением) конкурентной борьбы, так как в наиболее концентрированном виде выявляет успехи и неудачи фирмы в обеспечении дополнительных конкурентных преимуществ.

Все основные направления укрепления конкурентных позиций фирм находят отражение при разработке ими долгосрочной стратегии.

Во-первых, целевой установкой фирм часто является не только обеспечение устойчивой прибыли, но и сохранение занятости, чтобы избежать обострение социальной напряженности.

Во-вторых, резко повышенная степень и специфический характер рисков принимаемых решений, к которым в первую очередь относятся частные изменения в государственной финансово-кредитной, налоговой, таможенной политике, а также низкая платежеспособность покупателей продукции фирмы, не облегчают участь фирм.

Маркетинговая деятельность является условием гибкого приспособления производственной, финансовой, торговой, сбытовой, кадровой и иной деятельности предприятия к постоянно изменяющейся экономической ситуации рынка. Сегодня маркетинг - это весь комплекс мероприятий, направленных на планирование, организацию, ценообразование, разработку товаров и их доставку существующим и потенциальным покупателям.

В современном бизнесе принятие маркетинговых решений может стать важным конкурентным преимуществом. Фирма может опередить своих конкурентов за счет: принятия лучших решений; более быстрого принятия решений; более эффективного внедрения принятых решений.

Методы маркетинговой деятельности заключаются в своевременном реагировании на изменения как во внешней среде, в которую входят не только рынок, но и политические, социальные, культурные и иные условия, а так же определении внутренних проблем предприятия и способности быстрых реакций на них.

Основными элементами конкурентоспособности предприятия являются:

· качество продукции и услуг;

· стратегия маркетинга и сбыта;

· квалификация персонала;

· технологический уровень производства;

· финансовое состояние.

Соответственно, анализ конкурентоспособности предприятия следует проводить в разрезе отмеченных элементов, тем не менее, не абстрагируя их друг от друга, а с учетом наличия взаимозависимости и взаимодополняемости.

.1.1 Оптимизация финансово-экономического положения предприятия

Точная, комплексная, своевременная диагностика состояния предприятия - первый этап в разработке стратегии антикризисного управления деятельностью предприятия.

Проведенный экспресс-анализ финансово-экономического состояния предприятии выявил некоторые проблемы в деятельности предприятия.

Очевидно, что основной причиной этому послужил такой факт, как превышение дебиторской задолженности над кредиторской, причем наблюдается тенденция к достаточно высокому превышению - к концу 2009 года до двух раз.

С одной стороны, это говорит о способности предприятия ответить по своим долговым обязательствам в случае предъявления кредиторами требований о погашении долгов, а с другой стороны, излишняя дебиторская задолженность отрицательно сказывается на ликвидности фирмы.

В условиях острого недостатка оборотных средств, характерного для многих предприятий, завышенные размеры дебиторской задолженности снижают мобильность оборотных активов, приводят к неоправданному росту продолжительности финансового цикла, а в результате ухудшению хозяйственно-финансовой деятельности в целом.

Первой проблемой выявленной в деятельности ООО ТД «Столичный» является возрастающая дебиторская задолженность. На основании данного факта можно сделать вывод о нерациональной структуре оборотных активов, и, соответственно, неправильном вложении капитала предприятия.

Нерациональная структура оборотных активов, выраженная в увеличивающейся дебиторской задолженности, подтверждается тенденцией к понижению коэффициентов ликвидности.

Для собственников предприятия недостаточная ликвидность может означать уменьшение прибыльности, потерю контроля и частичную или полную потерю вложений капитала. Для кредиторов недостаточная ликвидность у должника может означать задержку в уплате процентов и основной суммы долга или частичную либо полную потерю ссуженных средств. Текущее состояние ликвидности компании может повлиять также на ее отношения с клиентами и поставщиками товаров и услуг. Такое изменение может выразиться в неспособности данного предприятия выполнить условия контрактов и привести к потере связей с поставщиками. Вот почему ликвидности придается такое большое значение.

Если предприятие не может погасить свои текущие обязательства по мере того, как наступает срок их оплаты, его дальнейшее существование ставится под сомнение, и это отодвигает все остальные показатели деятельности на второй план. Иными словами, недостатки финансового управления проектом приведут к возникновению риска приостановки и даже его разрушения, то есть к потере средств инвестора [16].

Поэтому повышение ликвидности для предприятия является первоочередной задачей.

Смелым решением, созвучным с основными принципами финансового менеджмента, является формирование рациональной структуры оборотных активов, устраняющей проблемы с платежеспособностью, на основе рекомендуемых критериев (нормативов) ликвидности.

Так, минимальные значения коэффициента абсолютной ликвидности - 0,2; коэффициента критической ликвидности - 0,7; коэффициента текущей ликвидности - 2. Отсюда можно вывести следующие соотношения:

(8)

Денежные средства +Краткосрочные фин.вложения+0.70 = Краткосрочная дебиторская задолженность (9)

Срочные обязательства

(10)

если 2 принимаем за 100%,

то 0,70 = 0,7 / 2 x 100% = 35%

и 0,2 = 0,2 / 2 x 100% = 10%.

Отсюда денежные средства и краткосрочные финансовые вложения должны составлять 10% всех оборотных средств организации; дебиторская задолженность - 25% (35 - 10%); материальные оборотные средства - 65%.

Проведем расчет структуры оборотных активов ООО ТД «Столичный» (таблица 13).

Таблица 13 - Расчет структуры оборотных активов предприятия ООО ТД «Столичный»

Вид оборотных средств по данным бухгалтерского баланса	Начало 2009 г.		Начало 2010 г.		Конец 2010 г.		Расчитанный оптимальный уровень	Отклонения от расчитанного уровня
								Начало 2009 г.	начало 2010 г	Конец 2010 г.
	В руб	в % к общей стоим-ти	В руб	в % к общей стоим-ти	В руб	в % к общей стоим-ти
Денежные средства и финансовые вложения	102360	36,70	116420	33,93	103361	26,24	10%	+26,70	+23,93	+16,24
Дебиторская задолж-сть	121960	43,73	148640	43,32	155330	39,44	25%	+18,73	+18,32	+14,44
Материал-е запасы	54560	19,57	78080	22,75	135149	34,32	65%	-45,43	-42,25	-30,68
Оборотные средства	278880	100	343140	100	393840	100	100	-	-	-

Очевидно, что у предприятия на протяжении всего анализируемого периода наблюдается излишек денежных средств и дебиторской задолженности. Но явно ощущается нехватка материальных запасов.

Управление дебиторской задолженностью является составной частью общей системы управления оборотными активами коммерческой организации. Анализ и управление дебиторской задолженностью имеют очень большое значение для туристских предприятий, функционирующих в условиях рынка. Умелое и эффективное управление этой частью текущих активов является неотъемлемым условием поддержания требующегося уровня ликвидности и платежеспособности. Управление дебиторской задолженностью необходимо как при формировании имиджа надежного заемщика, так и с точки зрения обеспечения эффективной текущей деятельности предприятия.

Большое значение при исследовании дебиторской задолженности имеет анализ ее качества. Исследуя изменение структуры дебиторской задолженности с течением времени с учетом сроков оплаты предусматриваемых типовыми договорами фирмы, можно сделать дополнительные выводы об изменении качества дебиторской задолженности.

Одним из первостепенных направлений в этой работе является контроль за просроченными счетами покупателей и заказчиков.

Работа с дебиторами на предприятии находится на низком уровне.

Инвентаризация дебиторской задолженности проводится финансовой службой нерегулярно, а в обязательном порядке только при сдаче годового баланса.

Анализ дебиторской задолженности по срокам давности и в разрезе состава проводится нерегулярно.

Руководству предприятия необходимо привести уровень дебиторской задолженности к рассчитанному оптимальному уровню, снизив ее на 14%.

Систему управления дебиторской задолженностью можно разделить на два крупных блока: кредитную политику, позволяющую максимально эффективно использовать задолженность как инструмент увеличения продаж, и комплекс мер, направленных на снижение риска возникновения просроченной или безнадежной дебиторской задолженности.

Работа с дебиторами на предприятии находится на низком уровне.

Анализ дебиторской задолженности по срокам давности и в разрезе состава проводится нерегулярно.

Предлагаемые этапы работы с дебиторами включают следующие предложения.

Необходимо проводить инвентаризацию дебиторской задолженности обязательно на первое число каждого месяца.

Рекомендуется расширить границы анализа с целью оперативной оценки уровня и состава дебиторской задолженности для разработки дальнейших мероприятий по совершенствованию работы с дебиторами.

Предприятие должно создавать и использовать для списания просроченной дебиторской задолженности резерв по сомнительным долгам. А так как суммы отчислений в резерв по сомнительным долгам включаются в состав внереализационных расходов, это позволит ему не раздувать просроченную «дебиторку», а также снизить налог на прибыль.

Предприятию ООО ТД «Столичный» необходимо планировать темпы роста дебиторской и кредиторской задолженности - важный этап формирования бюджета движения денежных средств и прогнозного баланса.

Основой для планирования дебиторской и кредиторской задолженности служит организация системы оперативного и бухгалтерского учета на предприятии, отражающего полную информацию по клиентам, видам деятельности, конкретным продуктам, материалам или услугам в разрезе каждого заключенного контракта.

Для повышения эффективности управления дебиторской и кредиторской задолженностью предприятию можно порекомендовать следующие мероприятия:

вести непрерывный мониторинг состояния дебиторской и кредиторской задолженности, своевременно выявляя и устраняя негативные тенденции;

ориентироваться на большое число покупателей для снижения риска неуплаты;

непрерывно контролировать состояние расчетов с покупателями по просроченной задолженности;

погашать свои обязательства перед поставщиками по регулярно составляемому плану;

анализ дебиторской задолженности вести одновременно с анализом кредиторской задолженности;

непрерывно следить за оборачиваемостью дебиторской и кредиторской задолженностью с целью выяснить причины замедляющие оборачиваемость;

исключение из числа партнеров предприятий с высокой степенью риска;

формирование системы штрафных санкций за просрочку исполнения обязательств контрагентами.

Одним из инструментов работы с дебиторами является предоставление скидок. Скидка в данном случае является способом увеличения объема продаж и возможным ростом прибыли. Зачастую система скидок для клиентов гораздо более эффективна, чем штрафные санкции за просроченную оплату.

Недостатком же скидки являются возможные потери денежных средств.

Увеличение срока погашения дебиторской задолженности в данном случае приведет к оттоку средств из оборота, что заставит предприятие обратиться за кредитами в банки. Предприятию необходимо выработать методику сравнения выгодности скидки или отсрочки платежа.

Рассмотрим потери предприятия при предоставлении покупателю скидки размером 1%, 3% и 5% при вложении средств от покупателя на депозит либо отсрочки платежа на 30 дней. Сумма оплаты за товар - 1000 рублей.

По данным Росстата инфляция по итогам 2010 года составила 8%.

В качестве источника получения краткосрочного кредита рассматривается Челябинвестбанк. Процентная ставка годовых составляет 17%.

В качестве депозитного вклада рассматривается тот же банк с процентным депозитом 12% (таблица 14).

Таблица 14 - Расчет потерь предприятия от предоставления клиенту скидки

Показатель	Формула Расчета	Размер скидки
		1%	3%	5%
1.Скидка	1 000 руб. х размер скидки	10-00	30-00	50-00
2.Полученные средства от покупателей	1 000 руб. - Гр.1	990-00	970-00	950-00
3.Доход от вложения средств на депозит в банк	Гр.2 х 12%/360 дней х30 дней	9-90	9-70	9-50
4.Потеря от предоставления скидки клиенту	Гр.1 - Гр.4	0-10	20-30	40-50

Рассчитаем потери предприятия от предоставления покупателю отсрочки платежа на 30 дней и привлечения краткосрочного займа банка:

индекс цен от инфляции: 8% / 360 х 30 дней = 0,67 %

оплата процентов банку: 1000 руб. х 17% / 360 дней х 30 дней = 14,17 руб.

потери предприятия от инфляции: 1000 руб. х 0,67 % = 6,70 руб.

потери от предоставления покупателю отсрочки платежа на 30 дней и привлечения краткосрочного займа банка: 14,17 руб. + 6,70 руб. = 20,86 руб.

По проведенным расчетам, очевидно, что предприятию по данной схеме выгоднее предоставлять клиенту скидку, размер которой не превышает 3%, чем отсрочку платежа, при этом на время отсрочки пользоваться кредитом банка.

Данную методику сравнения выгодности скидки и отсрочки платежа предприятию необходимо взять на вооружение и использовать в поисках наиболее интересного и выгодного для себя варианта работы с дебиторами.

Из-за высокого уровня задолженности поставщикам и подрядчикам рекомендуется контролировать сроки погашения задолженности по договорам с целью избегания штрафных санкций за задержку платежей.

Предприятие ООО ТД «Столичный» - предприятие, имеющее большой круг покупателей. Работа с новым клиентом всегда начинается на условиях предоплаты. Покупатели, как правило, имеют различные финансовые возможности, зачастую претендуют на различные условия предоставления отсрочки платежа.

Предприятию ООО ТД «Столичный» необходимо разработать алгоритм оценки покупателей (таблица 15).

Таблица 15 - Таблица оценки покупателей

Платежная дисциплина		Стоимость путевки
Рассчрочка оплаты, дн.	рейтинг		рейтинг
Нет	D	Меньше 10 тыс.	D
Меньше 30	С	Меньше 30 тыс.	С
Меньше 60	В	Больше 50 тыс.	В
Меньше 90	А	Больше 100 тыс.	А

Получившие рейтинг «D» не имеют право на рассрочку.

Для компаний, получивших рейтинги «А», «В» и «С», рекомендованы следующие условия работы:

рейтинг «С»: рассрочка возможна сроком меньше 30 дней

рейтинг «B»: рассрочка возможна сроком меньше 60 дней

рейтинг «А»: рассрочка возможна сроком меньше 90 дней

Подобное ранжирование удобно в повседневной деятельности для принятия оперативных решений.

2.1.2 Организация трудовых процессов на предприятии

Люди являются основой любой организации. Без людей нет организации. Люди в организации создают ее продукт, они формируют культуру организации, ее внутренний климат, от них зависит то, чем является организация.

Чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, так и о внешней среде, тенденциях развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом внутренняя среда и внешнее окружение изучается стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей при их достижении.

Внутренняя среда организации оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации.

Чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководитель должно иметь углубленное представление о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития.

Грамотному руководителю необходимо постоянно проводить анализ всех процессов, происходящих в организации: взаимодействие менеджеров; обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками, распределение функций между членами управленческой команды и т.д.

На предприятии ООО ТД «Столичный» каждый отдел имеет свои функции, поставленные цели. Но специализированной маркетинговой службы нет. Далеко не всегда и не всем фирмам удается создать профессиональную службу маркетинга.

В целях совершенствования маркетинговой деятельности предприятий, их рыночной ориентированности, получения возможностей привлечения инвестиций необходимо оценивать уровень маркетинга, целенаправленно и своевременно управлять им.

Отдельные ее функции на себя необходимо взять менеджерам отдела туризма и отдела рекламы.

Под грамотным руководством директора и бухгалтера они могут выполнять более расширенные функции: сбор информации о потенциальных покупателях, изучение их вкусов и потребностей; сбор информации о внешних и внутренних конкурентах; первичный анализ и систематизация собранной информации; организация рекламы; изучение стандартов качества и нормативно-правовых документов.

Организовать взаимодействие служб - важная задача директора. Чтобы правильно распределить функции маркетинга по подразделениям предприятия, следует иметь, как минимум, такой документ, как Положение об организационной структуре предприятия, в котором описаны все виды продукта, услуг, функции менеджмента; дан перечень организационных звеньев, функции управления по этим звеньям. Систематизации и регламентации маркетинговой работы нет предела. В частности, чтобы информация, поступающая из разных отделов, была сопоставимой и представлялась в требуемых формах, нужно ввести соответствующие пункты в Положение о маркетинговой службе: формы отчетности, статьи, степень детализации, сроки представления информации, глубина охвата потенциального потребителя, конкурентов, поставщиков и так далее. Все это способствует повышению эффективности коммерческой деятельности предприятия.

Общее число работников предприятия, включая руководителей, составляет 10 человек. Очень важным фактором при этом является тот, который говорит о степени соответствия и подготовленности кадров, то есть об уровне образованности персонала. Для того чтобы проанализировать уровень образования фирмы кадрами с высшим и средним специальным образованием рассмотрим их удельный вес в общей численности персонала, который представлен в таблице 16.

Таблица 16 - Анализ кадрового состава предприятия

Образование
Высшее	Средне-специальное
Директор	Менеджер по рекламе
Бухгалтер	Менеджер по рекламе
Старший менеджер отдела туризма	Менеджер по производству
Старший менеджер отдела туризма	Художник-дизайнер
	менеджер отдела туризма
	менеджер отдела туризма
4 чел.	6 чел.

Из таблицы видно, что наибольший удельный вес в общей численности персонала - 60% занимают работники со средним специальным образованием, в состав которых входят работники всех категорий.

% в общей численности персонала приходится на работников с высшим образованием. При этом, директор имеет высшее экономическое и юридическое образование, бухгалтер - экономическое, оба старших менеджера отдела туризма являются специалистами туристического бизнеса.

Один из менеджеров отдела туризма заочно получает высшее образование по специальности менеджер по туризму.

Следует отметить, что в большинстве своем работники работают по своим специальностям и полностью справляются со своими обязанностями, так как имеют достаточный опыт работы.

Руководству фирмы можно предложить поощрять материально работников, заинтересованных в повышении уровня своего образования.

Повышение уровня образования сотрудников может происходить не только за счет получения ими высшего образования. На сегодняшний день предлагается разнообразие тренингов, семинаров, направленных на укрепление конкурентоспособности фирм.

Основной костяк руководителей, старших менеджеров, ведущих специалистов практически незыблем - это "золотой" запас. Есть определенная текучка кадров на базовом уровне. Но эти проблемы решаются за счет студентов, проходящих практику в компании, на работу приглашаются молодые специалисты сразу после окончания вуза. Есть отделы, в которых нужны руководители групп, но со стороны специалистов не принимают, потому что считают, что человек должен вырасти внутри фирмы, тогда он понимает и разделяет ее ценности. Любое увольнение - это всегда столкновение интересов: кто-то понимает, что туризм - это не его область и спокойно меняет род деятельности; кто-то считает, что он уже многому научился, и они уходят на большие оклады в маленькие фирмы. Такие факты есть, но их немного. С уходом таких сотрудников администрация пытается бороться, идет естественный отбор, и в компании остаются те, кто стал своим по духу.

Первое и самое главное - это желание человека работать в туризме и работать самоотверженно. Он должен понимать, что это не размеренный рабочий день, когда рабочее время закончилось, и ты ушел, в нашем случае ты ушел только тогда, когда закончена твоя работа. В туроператорской фирме труд обобществленный, и трудно сказать - это мое, а это твое. На ком лежит большая ответственность: на том, кто продал тур, кто работал с документами, с агентствами, с партнером за границей, кто готовил документы для консульства, кто визировал, или на том, кто пакет, в конце концов, подготовил, но не положил туда авиационные билеты. Чья работа более важная?

Туристический бизнес - это всегда работа слаженной команды, делающей общее дело. Когда человек понимает, на что он идет, когда ему это нравится и он, самое главное, хочет это делать, у него горят глаза, и идет работа на результат.

2.1.3 Изучение рынка конкурентов

Для проведения анализа конкурентной среды в работе использовался SWOT-анализ - определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).

Для оценки ООО ТД «Столичный» использовались следующие параметры: организация (уровень квалификации сотрудников, их заинтересованность в развитии туристического направления предприятия, наличие взаимодействия между отделами предприятия и т.п.); условия для работы (могут оцениваться интерьер офиса, офисная техника, уют для клиента); финансы (данные по экспресс-анализу); маркетинг (здесь можно оценивать качество товаров/услуг, известность фирмы, полнота ассортимента, уровень цен, эффективность рекламы, репутация турфирмы, ассортимент предлагаемых дополнительных услуг).

SWOT-анализ выявил сильные стороны, такие как опыт и специализированное образование кадрового состава; удачное расположение и оборудованный офис; активная реклама продукции и услуг фирмы; увеличение финансовых оборотов деятельности предприятия.

Но анализ выявил и слабые стороны - низкая доля собственного капитала; зависимость от краткосрочных и долгосрочных займов, кредиторской задолженности; малоэффективна работа по основному виду деятельности; отсутствие постоянной и разработанной программы по маркетингу.

Проанализировав и сопоставив возможности с сильными сторонами ООО ТД «Столичный», приходим к выводу, что при данных условиях, для предприятия можно проработать возможность создания филиала в городе или за его пределами, а так же пересмотреть ценовую и скидочную политику предприятия.

Конечно, очень непросто наблюдать за всеми реальными и потенциальными конкурентами, поэтому необходимо следить за деятельностью самых очевидных (их анализ представлен в таблицах 11 и 12 ГЛАВЫ 2).

Анализ основных конкурентов ООО ТД «Столичный» выявил основных из них и определил, что по разнообразию туров в более выигрышном положении находятся турфирмы «Робинзон» и «Фонд мира».

В связи с большим влиянием на общественность средств массовой информации, прессы, реклама является важнейшим методом ведения конкурентной борьбы, так как с помощью рекламы можно определенным образом формировать мнение потребителей о том или ином товаре, причем как в лучшую, так и в худшую стороны.

Предприятие имеет достаточно неплохой уровень рекламы - имеется свой сайт, дается постоянная реклама в местной газете и на телевидении, рекламные проспекты, изготовленные силами самого предприятия.

Предприятию необходимо рассмотреть вопрос с распространением рекламы не только в черте города, но и за его пределами посредством рекламы на областном уровне.

Турфирма, которая не имеет стратегии на будущее рискует потерять свое место на туристическом рынке.

Руководству предприятия необходимо разработать план действий на ближайшее время, который будет основываться на анализе как внутренней обстановки на фирме, так и анализе внешней среды и конкуренции.

Очевидно, что ухудшающееся финансовое положении предприятия может неблагоприятно сказаться на конкурентоспособности фирмы. Постоянный мониторинг дебиторской задолженности, анализ соотношения дебиторско-кредиторской задолженности, оперативная работа с должниками, выполнение оплат по графику платежей поставщикам помогут предприятию поправить финансовое положение.

Открытие филиала в ближайших к городу Озерску городах, а так же рассмотрение вариантов предоставления скидок или рассрочек платежей клиентам поможет завоевать более широкий потребительский рынок.

В связи с расширением границ обслуживания необходимо организовать рекламные акции на областном телевидении и в прессе.

Всестороннее и постоянное изучение конкурентов может принести заметные результаты. Разработка карты стратегических групп - ценный инструмент для оценки и сравнения рыночных позиций конкурирующих компаний. Этот этап аналитического анализа включает в себя анализ стратегий конкурентов, выявление сильных и слабых соперников, оценку их конкурентных возможностей, прогноз их ближайших действий. Хорошо налаженный сбор информации о сопернике позволяет предугадать его действия, подготовить эффективные контрмеры и включить их в план действий компании. Менеджеры, не изучающие конкурентов, рискуют получить неприятный сюрприз в виде неожиданных действий соперников. Компания не может рассчитывать на победу, если не отслеживает и не прогнозирует деятельность конкурентов.

Наученный горьким опытом разочарований и обманов, российский турист с большой осторожностью подходит к выбору туристической компании. И, как доказано на практике, ни прямая реклама, ни адресные листовки с заманчивыми предложениями, наводняющие наши почтовые ящики, не влияют на решение человека.

Что ж, приходится признать, что, как и в любом другом бизнесе, в туризме пришло время профессионалов, которым верят, время репутации, которой доверяют. В принципе продавать сложно все что угодно. Поэтому, наверное, продавать отдых не более сложно, чем продавать все остальное. Поскольку отдых востребован меньшим количеством людей по сравнению с теми, кто ежедневно покупает спички, колбасу или что-то еще, то и подход к нему у клиентов более избирательный. К тому же продажа отдыха больше подвержена воздействию различных факторов, как внешних, так и внутренних, и она более рискованная. Реализацию любого другого товара можно отложить на неделю или хотя бы на три дня и ничего не случится, а в туризме, если самолет должен лететь сегодня, то он улетит сегодня, и завтра билеты на сегодняшний самолет уже не продать. Туристический бизнес - это постоянный риск. К примеру, риск появления дополнительных перевозок, когда спрос начинает резко отставать от предложения. Интересно провести параллель с клиентами начала 90-х. С одной стороны, они были рады уехать хоть куда-нибудь с готовностью жить практически в любых условиях. В те годы культура массового туризма в нашей стране только зарождалась. Но с другой - были люди, которые прекрасно помнили советские времена, когда за небольшие деньги они получали отличный продукт и были в числе избранных. В наступившее коммерческое время их ожидания не могли оправдаться. В отличие от отдыха, который оплачивало государство, теперь приходилось за все платить самим [32].

Сегодня клиенты намного более образованны в области туризма, более требовательны и разборчивы. В большей степени ценится качество обслуживания, уровень сервиса, надежность турфирмы. К сожалению, в последнее время появилось новое для нас явление (в других странах оно хорошо известно) -туристический рэкет. Сделав путешествия своего рода бизнесом, эти люди зарабатывают деньги на исках к туристическим компаниям. Активно используя несовершенство законодательной базы в области туризма, а также услуги профессиональных адвокатов, они все чаще избирают объектом своих притязаний российские туристические компании.

У турфирмы ООО ТД «Столичный» есть база постоянных клиентов, которую они, естественно, поддерживают. Постоянных клиентов стараются холить и лелеять, и не забывать о них, напоминая о себе рассылкой всевозможных рекламных материалов, в каких-то случаях личными звонками. Привлечение новых клиентов - это достаточно непростая задача, потому что, как использовать обычную рекламу для этой ниши клиентов было бы не совсем правильно. Поэтому фирма участвует в специализированных выставках. Если это рассылка каких-то каталогов и предложений, то это именно тематическая специализированная рассылка не просто руководителям предприятий, а именная - членам эксклюзивных клубов.

Корпоративным клиентам предлагают организацию деловых туров, включая решение вопросов по официальной аккредитации, встречам и проводам, размещению делегации и организации досуга, экскурсионной программе и др.

Также предлагают организацию поощрительных поездок для сотрудников компании. К примеру, компания отправляет своих сотрудников в путешествие, где можно в неформальной обстановке ближе познакомиться, лучше узнать друг друга. Сейчас многие успешные компании имеют партнеров в разных регионах.

Поскольку у ООО ТД «Столичный» много агентств, которые сотрудничают с ними в разных регионах России, то турфирма предлагает своим клиентам приобретение сертификатов. Данная услуга используется как средство поощрения партнеров, для стимуляции продаж, в качестве мотивации лучших сотрудников и др. Сертификат выдается на определенную сумму, и сотрудник может свободно обменять его на туристическую путевку в любую страну по выбору в одном из агентств - партнеров ООО ТД «Столичный». Принимая компанию на корпоративное обслуживание, с ней подписывают корпоративный договор. Этот договор включает 7% скидки на все услуги. Вдвойне приятно, что сотрудники данной компании могут пользоваться этим договором и в личных целях: выезжая сами или со своей семьей на отдых, они пользуются этой скидкой и покупают туры гораздо дешевле, чем остальные клиенты. Корпоративное обслуживание включает в себя и организацию семинаров в России и Подмосковье. ООО ТД «Столичный» берет на себя приобретение билетов, бронирование гостиниц и прочее. В настоящее время планируется открыть подразделение VIP и индивидуального туризма для состоятельных клиентов, любителей индивидуального сервиса, бронирующих туры в Австралию, Мексику, Кению, Бразилию и другие "экзотические" страны. Цель данного направления - создание нестандартных туров в стандартные страны. Чтобы удовлетворить индивидуальные пожелания по организации тура, а это нестандартные программы: хочешь на Шпицберген - пожалуйста, хочешь на Луну - пожалуйста, скелет этого тура будет делать отдел индивидуального туризма.

Турфирма рассчитывает на увеличение спроса на данную услугу. У ООО ТД «Столичный» есть возможности заказа самолетов для VIP-персон на 6 - 8 человек, организации проживания в любых гостиницах, с любым уровнем сервиса. Но так как VIP-туризм начал формироваться одновременно с началом формирования крупного бизнеса в России у многих уже сложились отношения с какими-то фирмами, конкретными людьми. Зачастую это связано с вопросами конфиденциальности. ООО ТД «Столичный», работая на закрытой территории, постоянно сталкивается с вопросами о секретности информации, в связи, с чем вопросы конфиденциальности решаются просто.

Для полной информации об обеспечении качественными услугами на многих направлениях, особенно экскурсионных, агенты от турфирмы просят своих туристов заполнить анкеты. Там есть такие вопросы: как, насколько им понравились организация тура, гостиницы, гиды, экскурсионная программа. Плюс к этому турфирма практикует обзвоны клиентов после возвращения из тура. К сожалению, это делается выборочно, надо эту работу упорядочить. Турфирма это вынуждена делать, потому что иногда возникают претензии и к сопровождающим. Иногда по некоторым маршрутам берут нештатных сопровождающих, если наших сотрудников не хватает. И для того, чтобы этого избежать в дальнейшем, фирмой осуществляется постоянный контроль.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В условиях глобальной гармонизации и гуманизации экономических процессов сфера услуг приобретает приоритетное значение, так как в первую очередь обеспечивает условия достойного существования человека. Одной из крупнейших и высокодоходных составляющих сферы услуг является туризм. Успешное развитие туризма оказывает влияние на такие ключевые сектора экономики, как транспорт и связь, торговля, строительство, производство товаров народного потребления и др. Развитие сферы услуг в области туризма играет важную роль в решении социальных проблем. Необходимость развития сферы туризма способствует повышению уровня образования, совершенствованию системы медицинского обслуживания, внедрению новых средств распространения информации. Становление рыночных отношений в нашей стране стимулировало бурный процесс создания туристских фирм и рынка туризма. Создание развитой туристской индустрии рассматривается как одно из эффективных направлений структурной перестройки экономики России [35].

Сложившийся в последние годы стихийный российский рынок туристских услуг, в целом, при отсутствии координирующего начала находится в неудовлетворительном состоянии, характеризующемся значительным преобладанием выездного туризма над въездным.

Целью данной работы была диагностика состояния фирмы на примере ООО ТД «Столичный».

Если организации хорошо управляются, это означает, что люди, составляющие наше общество, будут преуспевать. И напротив: если эти организации и занятые в них работники находятся под плохим руководством, пострадают все люди. Следовательно, хорошее управление является ключом к благоденствию современного общества. Искусство управления (менеджмент) - это умение работать посредством других людей, а не выполнять работу самому. Задача руководителя (менеджера) - уметь думать, анализировать информацию, организовывать, планировать, принимать стратегические решения. В теории управления общепризнанным является "золотое правило": самое важное умение руководителя - это получение нужных ему результатов через своих подчиненных. В той мере, в какой он умело передает свои полномочия исполнителям, он эффективно руководит. Чем больше и чаще передается работа вместе с частью ответственности, тем выше результаты организации в целом. Задачей руководителя является организовать процесс (сценарий, игру), при котором люди хотели бы работать с максимальной отдачей, так как желание работать в группе и достигать собственной реализации - естественное состояние нормального человека.

Поиск путей выхода из экономического кризиса непосредственно связан с устранением причин, способствующих его возникновению.

Проводится тщательный анализ внешней и внутренней среды бизнеса, выделяются те компоненты, которые действительно имеют значение для организации, проводится сбор и отслеживание информации по каждому компоненту и на основе оценки реального положения предприятия выясняются причины кризисного состояния [7].

В работе проводился анализ финансового состояния фирмы ООО ТД «Столичный», а так же анализ положения фирмы на рынке. По результатам анализа можно сделать следующие выводы.

К сильным сторонам можно отнести следующие: увеличение за год валюты баланса, что говорит об увеличении оборотов фирмы, об увеличении круга покупателей, расширении деятельности предприятия; рост добавочного капитала к 2010 году и прибыли; в 2010 году по сравнению с 2009 годом практически все показатели оборачиваемости изменились в сторону увеличения оборотов, соответственно произошло и уменьшение периода оборачиваемости каждого вида актива; прирост чистой прибыли.

К отрицательным и настораживающим моментам можно отнести рост краткосрочных займов; так же рост к 2010 году шел так же и по следующим краткосрочным обязательствам: кредиторской задолженности, задолженности по оплате перед персоналом, прочим кредиторам, задолженности перед внебюджетными фондами, задолженности по налогам.

Анализ показателей прибыльности предприятия показал, что работа предприятия в 2010 году по основному виду деятельности была малоэффективной.

Что и в 2009 году, то и в 2010 году у предприятия показатели рентабельности находятся на достаточно низком уровне.

Для оптимизации финансового положения были предложены следующие мероприятия.

) Снижение темпов дебиторской задолженности посредством постоянного анализа и управления, включающим выработку гибкой ценовой политики (скидки или рассрочка платежа), ранжирование клиентов, проведение постоянных инвентаризаций дебиторской задолженности.

) Постоянный анализ и планирование соотношения дебиторской и кредиторской задолженности.

) Составление графика погашения платежей по кредиторской задолженности.

Для укрепления своих позиций на рынке может реализовать ряд мероприятий.

) Организовать работу с агентствами - партнерами на постоянной основе, чтобы, во-первых повысить эффективность работы фирмы, а во вторых, защитить фирму от недобросовестных агенств.

) Открыть подразделение VIP и индивидуального туризма, с целью расширения оказываемых услуг для состоятельных клиентов

) Предложить корпоративным клиентам организацию деловых туров, включая решение вопросов по официальной аккредитации, встречам и проводам, размещению делегации и организации досуга, экскурсионной программе и др.

) Предложить организацию поощрительных поездок для сотрудников компании.

) Рассмотреть вопрос создания филиала в городе или за его пределами.

) Организовать распространение рекламы не только в черте города, но и за его пределами посредством рекламы на областном уровне.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Абчук В. А. Коммерция - СПб изд. Михайлов, 2010 - 475с.

. Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. - М.: Е&M, 2006. - 208 с. Акофф Р. Планирование будущего корпорации. - М.: Прогресс, 2008. - 326 с.

. Аникин Б. А. Высший менеджмент для руководителя. - М.: ИНФРА-М, 2010. - 687 с.

. Ансофф Н. Стратегическое управление. - М.: Экономика, 2007. - 519 с.

. Багиев Г.Л., Аренков И.А. Основы современного маркетинга. - СПб: СПб УЭиФ, 2006. - 116 с.

. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент. - М.: Изд-во МГУ, 2007. - 369с.

. Волошин Н.И. Правовое регулирование в туризме: Учебник. М.: Советский спорт, 2009. - 521 с.

. Галькович Р. С., Набоков В. И. Основы менеджмента. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 401 с.

. Герчикова Р. С. Менеджмент. - М.: ЮНИТИ, 2006. - 383 с.

. Глущенко Е. В. Теория управления. - М.: Вестник, 2007. - 282 с.

. Голубков Е.П. Маркетинговые исследования: теория, методология и практика. - М.: Издательство "Финпресс", 2007. - 416 с.

12. Гольдштейн Г. Я. Инновационный менеджмент. <http://www.aup.ru/books/m23/> - Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2006. - 201 с.

. Гончарова Н.П., Перерва П.Г. Маркетинг инновационного процесса. - Киев, 2009. - 267 с.

. Горбашко Е.А. Менеджмент качества и конкурентоспособности. - СПб.: СПбГУЭФ, 2005. - 207 с.

. Долинская М.Г., Соловьев И.А. Маркетинг и конкурентоспособность промышленного предприятия. - М.: Дело, 2007. - 207 с.

. Ефимова, О. В. Финансовый анализ / Ефимова О. В. - М.: Изд-во «Бухгалтерский учет», 2008. - 352 с.

. Климова М.А. Бухгалтерский учет: пособие для переподготовки и повышения квалификации бухгалтеров. М.: Бератор-Пресс, 2009. - 364 с.

. Ковалев А.Н., Войленко В.В. Маркетинговый анализ. - М.: Центр экономики и маркетинга, 2009. - 176 с.

. Маркетинг / Под ред. А.Н. Романова. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2007. - 560 с.

. Лытнева Н.А., Малявкина Л.И., Федорова Т.в. Бухгалтерский учет: Учебник. - М.: Форум: ИНФРА-М, 2006. - 496 с.

. Макаренко М. Ф., Махалина О. М. Производственный менеджмент. - М.: Приор, 2008. - 198 с.

. Менеджмент туризма: Финансы и бухучет в туризме. Учеб. ФиС. 2009. - 336 с.

. Менеджмент. Итоговая аттестация / Под ред. Э. М. Короткова, С. Д. Резника. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 339 с.

. Менеджмент организации / Под ред. З. П. Румянцевой. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 216 с.

. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2005. - 386 с.

. Панкин А. И. Основы практического менеджмента. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010.- 561 с.

. Писаревский Е.Л. Туристская деятельность: Проблемы правового регулирования. Владивосток: Институт международного туризма, 2009. - 218 с.

. Уткин Э.А. Финансовый менеджмент: Учебник для вузов / - М.: Зеркало, 2009. - 272 с.

. Шохин, Е.И. Финансовый менеджмент / М: - ИД ФБК-ПРЕСС, 2006. - 486 с.

. Весник Н.А., Тарасова И.А. Потребитель выбирает // Маркетинговые исследования в России и за рубежом. - 2010. - №7.

. Голубков Е.П. Исследование рынков // Маркетинг в России и за рубежом. 2007 - №1.- с. 13-35.

. Елеева З. Тенденции развития международного туризма в 2005 - 2015 //Туризм. - 2007 - № 9.

. Завьялов П. Конкуренция - неотъемлемое свойство развитого рынка //Маркетинг. - 2008 - №5. С.3-14.

. Киперман Г. Управление дебиторской задолженностью / Г.Киперман //Финансовая газета. Региональный выпуск-март 2010- № 12.

. Курбангалеева О. Туризм по правилам бухучета // Расчет. - 2009 - 7.

ПРИЛОЖЕНИЯ

ПРИЛОЖЕНИЕ А - БУХГАЛТЕРСКИЙ БАЛАНС ЗА 2009 ГОД

Организация ООО ТД «Столичный» Единица измерения руб.

АКТИВ	Код	На начало отчетного года	На конец отчетного года
I. Внеоборотные активы Нематериальные активы Основные средства Незавершенное строительство Долгосрочные финансовые вложения Итого по разделу I
	110	-	-
	120	88 170	78 780
	130	-	-
	140	-	-
	190	88 170	78 780
II. Оборотные активы Запасыв том числе: сырье, материалы и другие ценности затраты в незавершенном производстве готовая продукция расходы будущих периодов Налог НДС Дебиторская задолженность, в том числе: покупатели и заказчики Краткосрочные финансовые вложения Денежные средства Итого по разделу II БАЛАНС	210	44 230	66 620
	211	6 720	15 421
	213	13 670	39 529
	214	23 840	11 670
	216	6 510	3 260
	220	3 820	8 200
	240	121 960	148 640
	241	121 960	148 640
	250	11 640	47 640
	260	90 720	68 780
	290	278 880	343 140
	300	367 050	421 920
ПАССИВ
III. Капитал и резервы
Уставный капитал Добавочный капитал Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток) Итого по разделу III IV. Долгосрочные обязательства Займы и кредиты V. Краткосрочные обязательства Займы и кредиты Кредиторская задолженность, в том числе: поставщики и подрядчики задолженность перед персоналом организации задолженность перед государственными внебюджетными фондами задолженность по налогам и сборам прочие кредиторы Доходы будущих периодов Резервы предстоящих расходов Итого по разделу V БАЛАНС	410	25 000	25 000
	420	8 100	8 100
	470	46 690	52 060
	490	79 790	85 160
	590	105 460	96 300

	610	76 170	91 560
	620	82 410	128 110
	621	52 990	68 380
	622	5 220	5 760
	623	2 130	2 010
	624	8 640	6 540
	625	13 430	45 420
	640	21 900	17 610
	650	1 320	3 180
	690	181 800	240 460
	700	367 050	421 920

ПРИЛОЖЕНИЕ Б - БУХГАЛТЕРСКИЙ БАЛАНС ЗА 2010 ГОД

Организация ООО ТД «Столичный» Единица измерения руб.

АКТИВ	код	На начало отчетного года		На конец отчетного года
I. Внеоборотные активы Нематериальные активы Основные средства Незавершенное строительство Долгосрочные финансовые вложения Итого по разделу I
	110	-		-
	120	78 780		77 340
	130	-		-
	140	-		-
	190	78 780		77 340
II. Оборотные активы Запасы, в том числе: сырье, материалы и другие ценности затраты в незавершенном производстве готовая продукция расходы будущих периодов Налог НДС Дебиторская задолженность, в том числе: покупатели и заказчики Краткосрочные финансовые вложения Денежные средства Итого по разделу II БАЛАНС	210	66 620		121 456
	211	15 421		42 741
	213	39 529		33 852
	214	11 670		44 863
	216	3 260		8 710
	220	8 200		6 203
	240	148 640		155 330
	241	148 640		98 780
	250	47 640		78 740
	260	68 780		24 621
	290	343 140		393 840
	300	421 920		471 180

ПАССИВ
III. Капитал и резервы Уставный капитал Добавочный капитал Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток) Итого по разделу III IV. Долгосрочные обязательства Займы и кредиты V. Краткосрочные обязательства Займы и кредиты Кредиторская задолженность, в том числе: поставщики и подрядчики задолженность перед персоналом организации задолженность перед государственными внебюджетными фондами задолженность по налогам и сборам прочие кредиторы Доходы будущих периодов Резервы предстоящих расходов Итого по разделу V БАЛАНС

	410		25 000	25 000
	420		7 100	8 900
	470		52 060	53 940
	490		85 160	87 840
	590		96 300	84 560

	610		91 560	75 490
	620		128 110	187 129
	621		68 380	77 589
	622		5 760	29 870
	623		2 010	15 870
	624		6 540	22 150
	625		45 420	41 650
	640		17 610	21 541
	650		3 180	14 620
	690		240 460	298 780
	700		421 920	471 180

ПРИЛОЖЕНИЕ В - АНАЛИТИЧЕСКАЯ ТАБЛИЦА 1

Динамика имущественного положения предприятия ООО ТД «Столичный» в 2009 году

Показатели	На начало года		На конец года		Откл. тыс. руб.	Темпы прироста, %
	тыс. руб.	% к итогу	тыс. руб.	% к итогу
1	2	3	4	5	6	7
АКТИВ
1. Основные средства	88 170	24,02	78 780	18,67	-9 390	10,65
2. Сырье, материалы	6 720	3,72	15 421	3,66	+8 701	129,48
3 Затраты в незавершенном производстве	13 670	3,72	39 529	9,37	+25 859	89,17	23 840	6,50	11 670	2,77	-12 170	51,05
5. Расходы будущих периодов	6 510	1,77	3 260	0,77	-3 250	49,92
6. НДС по приобретенным ценностям	3 820	1,04	8 200	1,94	+4 380	114,66
7..Дебиторская задолженность	121 960	33,23	148 640	35,23	+26 680	21,88
8. Финансовые вложения	11 640	3,17	47 640	11,29	+36 000	309,28
9. Денежные средства	90 720	24,72	68 780	16,30	-21 940	24,18
Баланс	367 050		421 920		+54 870	14,95
ПАССИВ
1. Уставный капитал	25 000	6,81	25 000	5,93	0	0
2. Добавочные капитал	8 100	2,21	8 100	1,92	0	0
3. Нераспределенная прибыль убыток)	46 690	12,72	52 060	12,34	+5 370	11,50
4. Долгосрочные займы и кредиты	105 460	28,73	96300	22,82	-9 160	8,69
5. Краткосрочные займы	76 170	20,75	91 560	21,70	+15 390	20,21
6. Кредиторская задолженность перед поставщиками	52 990	14,44	68 380	16,21	+15 390	29,07
7. Задолженность перед персоналом организации	5 220	1,42	5 760	1,37	+540	10,35
8. Задолженность перед фондами	2 130	0,58	2 010	0,48	-120	5,63
9. Задолженность по налогам и сборам	8 640	2,35	6 540	1,55	-2 100	24,31
10. Прочие кредиторы	13 430	3,66	45 420	10,77	+31 990	238,2
11. Доходы будущих периодов	21 900	5,97	17 610	4,17	-4 290	19,59
12. Резервы предстоящих расходов	1 320	0,36	3 180	0,74	+1 860	140,91
Баланс	367 050		421 920		+54 870

ПРИЛОЖЕНИЕ Г - АНАЛИТИЧЕСКАЯ ТАБЛИЦА 2

Динамика имущественного положения предприятия ООО ТД «Столичный» в 2010 году

Показатели	На начало года		На конец года		Откл. тыс. руб.	Темпы прироста, %
	тыс. руб.	% к итогу	тыс. руб.	% к итогу
1	2	3	4	5	6	7
АКТИВ
1. Основные средства	78 780	18,67	77 340	16,41	-1 410	1,79
2. Сырье, материалы	15 421	3,66	42 741	9,07	+27 320	177,61
3 Затраты в незавершенном производстве	39 529	9,37	33 852	7,19	-5 677	14,36
4. Готовая продукция	11 670	2,77	44 863	9,52	+33 193	284,43
5. Расходы будущих периодов	3 260	0,77	8 710	1,85	+5 450	167,18
6. НДС по приобретенным ценностям	8 200	1,94	6 203	1,32	- 1 997	24,35
7..Дебиторская задолженность	148 640	35,23	155 330	32,97	+6 690	4,50
8. Финансовые вложения	47 640	11,29	78 740	16,71	+31 100	65,29
9. Денежные средства	68 780	16,30	24 621	5,23	-44 159	64,20
Баланс	421 920		471 180		+49 260	11,68
ПАССИВ
1. Уставный капитал	25 000	5,93	25 000	5,31	0	0
2. Добавочные капитал	8 100	1,92	8 900	1,89	+800	9,88
3. Нераспределенная прибыль убыток)	52 060	12,34	53 940	11,45	+1 880	3,61
4. Долгосрочные займы и кредиты	96 300	22,82	84 560	17,95	-11 740	12,19
5. Краткосрочные займы	91 560	21,70	75 490	16,02	-16 070	17,55
6. Кредиторская задолженность перед поставщиками	68 380	16,21	77 589	16,47	+9 209	13,47
1	2	3	4	5	6	7
7. Задолженность перед персоналом организации	5 760	1,37	29 870	6,34	+24 110	418,58
8. Задолженность перед фондами	2 010	0,48	15 870	3,37	+13 860	689,55
9. Задолженность по налогам и сборам	6 540	1,55	22 150	4,70	+15 610	238,69
10. Прочие кредиторы	45 420	10,77	41 650	8,84	-3 770	8,30
11. Доходы будущих периодов	17 610	4,17	21 541	4,56	+3 931	22,32
12. Резервы предстоящих расходов	3 180	0,74	14 620	3,10	+11 440	359,75
Баланс	421 920		471 180		+49 260	11,68

ПРИЛОЖЕНИЕ Д - ОТЧЕТ О ПРИБЫЛЯХ И УБЫТКАХ ЗА 2009 ГОД

Организация ООО ТД «Столичный» Единица измерения руб.

Наименование		За отчетный период	За аналогичный период предыдущего года
Доходы и расходы по обычным видам деятельности Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, услуг (за минусом НДС, акцизов)	010	761 880	-
Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг	020	(492 790)	-
Валовая прибыль	029	269 090	-
Коммерческие расходы	030	(41 340)	-
Управленческие расходы	040	(156 900)	-
Прибыль (убыток) от продаж	050	70 850	-
Прочие доходы и расходы Проценты к получению	060	-
Проценты к уплате	070	(32 990)	-
Прочие доходы	090	15 870	-
Прочие расходы	100	(35 390)	-
Прибыль (убыток) до налогообложения	140	20 100	-
Налог на прибыль	180	(3 390)	-
Чистая прибыль (убыток) отчетного года	190	16 710	-

ПРИЛОЖЕНИЕ Е - ОТЧЕТ О ПРИБЫЛЯХ И УБЫТКАХ ЗА 2010 ГОД

Организация ООО ТД «Столичный» Единица измерения руб.

Наименование		За отчетный период	За аналогичный период предыдущего года
Доходы и расходы по обычным видам деятельности Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, услуг (за минусом НДС, акцизов)	010	1 115 310
Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг	020	(823 800)
Валовая прибыль	029	291 510
Коммерческие расходы	030	(9 420)
Управленческие расходы	040	(211 500)
Прибыль (убыток) от продаж	050	70 590
Прочие доходы и расходы Проценты к получению	060	12 250
Проценты к уплате	070	(30 390)
Прочие доходы	090	34 020
Прочие расходы	100	(32 740)
Прибыль (убыток) до налогообложения	140	53 730
Налог на прибыль	180	(11 700)
Чистая прибыль (убыток) отчетного года	190	42 030

Диагностика состояния фирмы на примере ООО ТД 'Столичный'

Диагностика состояния фирмы на примере ООО ТД 'Столичный'

Похожие работы на - Диагностика состояния фирмы на примере ООО ТД 'Столичный'