Влияние эффективного использования трудовых ресурсов на результаты коммерческой деятельности предприятия
Содержание
Введение
1.Теоретические основы управления трудовыми ресурсами на
предприятии
.1 Эффективное управление трудовым потенциалом предприятия
как фактор повышения его
конкурентоспособности
1.2 Цели, задачи и содержание работы по управлению персоналом
.3 Системный подход в управлении персоналом на предприятии
.4 Направления, совершенствующие процесс управления
персоналом
.5 Оценка эффективности реализации кадровых решений
. Производственно-хозяйственная деятельность предприятия
ООО «Оригинал»
.1 Общие сведение о предприятии ООО
«Оригинал»
2.2 Основные направления деятельности
предприятия
.3 Основные технико-экономические и
финансовые показатели деятельности предприятия
.4 Анализ проблем, имеющих место на предприятии
. Мероприятия, совершенствующие управление персоналом на
предприятии
.1 Стратегия развития предприятия ООО «Оригинал»
3.2 Совершенствование компенсационной политики
3.3 Автоматизация процессов управления на предприятии
3.4 Комплексная оценка эффективности реализуемых мероприятий
Заключение
Список использованной литературы
Приложения 1 Бухгалтерская отчетность за 2009 год
Приложение 2 Отчет о прибылях и убытках
Приложение 3 Система оценки рабочих мест (должностей)
Приложение 4 План мероприятий по реализации Компенсационной
политики
Введение
Успешная деятельность любого предприятия зависит не только от
квалификации персонала, но от умелого использования кадров и эффективности
управления ими, поэтому управление персоналом имеет самое важное значение для
всех без исключения организаций.
Правильное управление персоналом является ключевым фактором успеха фирмы,
поскольку именно персонал, его мотивация, его участие в повседневной работе
фирмы является тем модификатором, который либо многократно усиливает имеющиеся
ресурсы - как было в послевоенный период в СССР, Японии, Китае (страны
поднялись до мирового уровня только за счет энтузиазма своих граждан), либо
может превратить в ничто самые смелые планы и многомиллионные инвестиции. Кроме
того известно, что конкурентоспособность предприятия во многом зависит от
занятого на нем персонала. Хорошо подготовленный, обученный персонал, с высоким
уровнем мотивации на качественную работу представляет не меньшее, а то и
большее богатство, чем новейшее оборудование и передовая технология.
Сегодня идет процесс повышение роли персонала и изменение отношения к
нему, что связано, прежде всего, с глубокими преобразованиями в производстве.
Традиционная технология, включая конвейер, стремилась свести к минимуму
возможности вмешательства человека в устойчивые технологические процессы,
сделать их независимыми от квалификации и иных характеристик рабочей силы.
Стабилизация производственных процессов давала возможность широко применять
труд низкой квалификации, что позволяло экономить на издержках, связанных с
наймом, обучением и оплатой рабочей силы.
Научно-технический прогресс в последние десятилетия стал причиной крупных
изменений в трудовой деятельности. Традиционная технология постепенно уступает
место гибким производственным комплексам, робототехнике, наукоемкому производству,
основанному на компьютерной технике и современных средствах связи.
Задачи, связанные с персоналом, возникают на всех функциональных участках
и уровнях управления экономикой. Сегодня при их решении следует исходить из
того, что в центре внимания стоит работающий человек, независимо от того, какое
место он занимает и какие задачи выполняет в организации. Работа с персоналом
организаций все более выступает не как управление, основанное на
административных методах, а представляет собой реализацию управленческих
решений, основанных на согласовании системы интересов человека и организации.
Одной из отличительных черт современного производства выступает его
сильная зависимость от качества рабочей силы, форм ее использования, степени
вовлеченности в дела организации. Управление персоналом приобретает все более
важное значение как фактор повышения конкурентоспособности, долгосрочного
развития.
Приобретающее особую значимость управление персоналом сегодня позволяет
обобщить и реализовать целый спектр вопросов адаптации человека к внешним
условиям, учет личностного фактора в построении системы управления персоналом
организации.
Важнейшими становятся вопросы разработки совершенно новых подходов к
системе управления, где люди являются главным ресурсом, так как управление
человеческими ресурсами, пронизывает все сферы деятельности организации и
влияет на эффективность других систем управления. Новый подход к системе
управления на современном этапе развития отечественной экономики, который
характеризуется изменениями требований к персоналу предприятия, открывает новые
возможности скрытых резервов в организации труда.
Таким образом, актуальность выбранной темы дипломной работы определяется
важностью и необходимостью в настоящее время совершенствования процесса
управления персоналом на предприятии, как фактора повышения
конкурентоспособности фирмы и долгосрочного развития.
Целью дипломной работы является изучение теоретических и практических
основ управления персоналом на предприятии, а так же изучение основных путей
направленных на совершенствования управления.
Объектом изучения работы является процесс совершенствования управления
трудовыми ресурсами на предприятии ООО «Оригинал».
В соответствии с поставленной целью в ходе дипломной работы необходимо
решить следующие задачи:
· раскрыть цели, задачи и содержание
работы по управлению персоналом;
· методы и способы управления
персоналом;
· изучить производственно-хозяйственную
деятельность предприятия ООО «Оригинал»;
· проанализировать проблемы, связанные
с управлением трудовыми ресурсами и имеющие место на предприятии;
· предложить основные пути,
направленные на повышение эффективности процесса управления персоналом на
предприятии оценить эффективность их реализации.
В ходе выполнения дипломной работы использовалась учебная и специальная
литература по управлению персоналом, кадровому менеджменту, социологии и
управлению, экономике труда, экономике предприятия, организации и планированию
на предприятии, анализу финансово-хозяйственной деятельности, а также
использовались нормативные документы, регулирующие организацию трудовой
деятельности предприятия.
1.
Теоретические основы управления трудовыми ресурсами на предприятии
1.1 Эффективное управление трудовым потенциалом предприятия как фактор
повышения его конкурентоспособности
Для любого предприятия главным фактором успеха становится
конкурентоспособность компании, способность противостоять сопернику и опережать
соперника в своем деле. На практике выделяют следующие конкурентные
преимущества предприятий:
· ресурсные;
· технологические;
· инновационные;
· глобальные;
· культурные.
На основании вышеизложенного можно сделать вывод, что
конкурентоспособность отдельных хозяйствующих субъектов (предприятий) и
экономики определяется множеством факторов, среди которых важное место занимает
трудовой потенциал (как совокупность вышеперечисленных преимуществ).
Применительно к персоналу предприятия управление означает разработку и
реализацию управленческого воздействия на совокупность характеристик трудового
потенциала работника и коллектива с целью приведения их в соответствие, как с
текущими задачами функционирования предприятия, так и со стратегией его
развития, с необходимостью полного использования возможностей, связанных с
ролью человеческого фактора в современном производстве[5,стр 75].
Трудовой потенциал - это сложное сочетание физических и творческих
способностей, знаний, навыков, опыта, духовных и нравственных ценностей,
культурных установок и традиций. Представляя собой обобщенный показатель
человеческого фактора производства, понятие трудовой потенциал позволяет
рассматривать целостный спектр производительной способности работника с позиций
не только ее настоящего состояния, но и условий формирования и воспроизводства,
а также перспектив общественного развития. Трудовой потенциал зависит от ряда
взаимосвязанных количественных и качественных факторов, таких, например, как
численность трудоспособного населения, состояние здоровья, общеобразовательная
подготовка, профессиональные знания, опыт, активность работников. Трудовой
потенциал выступает как часть всего экономического потенциала предприятия.
Наличие трудовых ресурсов, профессионально-квалификационный уровень
которых отвечает современным требованиям, - необходимое условие выпуска
конкурентоспособной продукции (предоставления качественных услуг). Труд -
средство поддержания жизни и удовлетворения основных потребностей человека.
Достойный труд - более емкое, комплексное понятие, включающее в себя важнейшие
качественные характеристики: нормальные условия, в которых он осуществляется, адекватные
зарплата и социальная защита работника, отсутствие дискриминации и
преследований на рабочем месте, возможность реализовать свое право голоса.
Человек выступает главным фактором не только производства, но и всей
организации. Человек - это не только затраты, но и фактор доходов, повышения
производительности труда, повышения качества принимаемых решений и т.д. Здесь
возникает проблема экономически целесообразного подхода к капиталовложениям в
человека (работника предприятия), поддержания его в трудоспособном состоянии,
постоянном тренинге, создания условий для полного раскрытия его возможностей и
способностей, заложенных в личности.
Общепризнанно, что в любых социально-экономических условиях решающим
фактором производства был и остается трудящийся человек. Создавая материальные
и духовные ценности, участвуя в развитии общества, человек приобретает новые
качества, из поколения в поколение наращивает профессионально-квалификационные
возможности, превращаемые, в конечном счете, в национальное богатство. Ко всему
сказанному, надо отметить, что успешная деятельность любого предприятия зависит
не только от квалификации персонала, но от умелого использования кадров и
эффективности управления ими.
1.2 Цели, задачи и содержание работы по управлению персоналом
Во всей совокупности ресурсов предприятия особое место занимают трудовые
ресурсы. На уровне отдельного предприятия вместо термина «трудовые ресурсы»
чаще используют термин «кадры» или «персонал». До последнего времени само
понятие «управление персоналом» в нашей управленческой практике отсутствовало.
В настоящих условиях известный девиз «Кадры решают все!» вновь приобретает
актуальность, так как без эффективной команды не может быть реализована самая
удачная рыночная стратегия, обеспечена непрерывность и ритмичность
бизнес-процессов. От кадровой политики зависит очень многое, в первую очередь
насколько рационально используется рабочая сила настолько эффективна работа
предприятия.
В основе теорий управления человеческими отношениями лежит определенное
представление о модели человека - работника с точки зрения системы его
потребностей, которые являются наиболее значимыми для того, чтобы их можно было
использовать для побуждения к эффективному труду, т.е. управление персоналом -
это управление человеческими отношениями, способами взаимодействия людей на
производстве[6, стр.18].
Управление персоналом представляет собой часть менеджмента, связанную с
трудовыми ресурсами предприятия, которое строится на принципах:
· Чёткая организация работы менеджеров.
· Чёткое разделение труда в управлении,
требующее использование на каждой должности квалифицированных специалистов.
· Иерархичность, означающая подчинение
нижестоящего сотрудника вышестоящему.
· Наличие формальных правил, процедур,
норм, определяющих задачи сотрудников и обеспечивающих выполнение ими своих
обязанностей.
Задачами работы по управлению персоналом являются:
анализ внутреннего и внешнего рынка рабочей силы;
определение масштабов будущей потребности в рабочей силе, разработка
графиков и смет для набора и отбора кадров, подготовка кадров, перемещений и
вознаграждений.
Цель управления человеческими (трудовыми) ресурсами - принятие на работу
компетентных и заинтересованных сотрудников, умение их удержать, создание
нормальных условий для труда, совершенствование их профессиональной подготовки.
Управление человеческими ресурсами включает ряд взаимосвязанных ключевых
элементов, которые вместе образуют цикл:
· отбор, прием и адаптация работника;
· планирование карьеры кадров
организации, их профессионального и административного роста;
· анализ затрат и результатов труда;
· обеспечение рациональных условий
труда, создание социально-психологического климата;
· разработка системы мотивации
работника; участие в переговорах с профсоюзами;
· разработка социальной политики организации,
пенсионная политика;
· разрешение конфликтов.
Основные функции управления персоналом:
· Руководство - разнообразные способы
побуждения человека к каким-либо действиям (руководитель как тип лидера).
· Общение - способы и характер общения
людей на производстве (механизмы передачи информации).
· Мотивация - создание системы стимулов
работать с отдачей (материальные, моральные стимулы, моральный дух и т.д.).
Существуют различные методы управления трудовыми ресурсами, среди них
есть общие, широко применяемые в управлении:
· Экономические методы управления. Это система приемов и способов
воздействия на исполнителей с помощью конкретного соизмерения затрат и
результатов (материальное стимулирование и санкции, финансирование и
кредитование, зарплата, себестоимость, прибыль, цена). При этом следует учесть,
что кроме сугубо личных участников процесса преследует и общественные, и
групповые цели. В качестве основных методов управления здесь выступает система
заработной платы и премирования, которая должна быть максимально связана с
результатами деятельности исполнителя. Оплату труда менеджера целесообразно
связать с результатами его деятельности в сфере ответственности или с
результатами деятельности всей фирмы.
· Организационно-распорядительные методы управления.
Это методы прямого воздействия, носящие директивный, обязательный
характер. Они основаны на дисциплине, ответственности, власти, принуждении.
К числу организационных методов относят:
организационное проектирование;
регламентирование;
нормирование.
При распорядительных методах (приказ, распоряжение, инструктаж)
указываются конкретные исполнители и сроки выполнения. Организационные методы
основаны на типовых ситуациях, а распорядительные относятся большей частью к
конкретным ситуациям.
· Социально-психологические методы управления. Поскольку участниками
процесса управления являются люди, то социальные отношения и отражающие их
соответствующие методы управления важны и тесно связаны с другими методами
управления.
К ним относятся: моральное поощрение; социальное планирование; убеждение;
внушение; личный пример; регулирование межличностных и межгрупповых отношений;
обогащение содержания труда, повышение интереса к работе; развитие персонала,
предоставление возможности профессионально-квалификационного продвижения,
планирования карьеры; улучшение социально-психологического климата в
организации благодаря изменению стиля руководства, условий найма и работы,
поощрению индивидуальной и групповой инициативы, творчества и саморазвития;
активное вовлечение работников в управление трудовыми процессами, участие в
прибылях и акционерном капитале фирмы и т.д.
Таким образом, управление персоналом - это комплекс взаимосвязанных
экономических, организационных и социально-психологических методов,
обеспечивающих эффективность трудовой деятельности и конкурентоспособность
предприятий.
1.3 Системный подход в управлении
персоналом на предприятии
Управление
персоналом <#"560603.files/image001.gif">
Рис.
1. Графическая схема подсистем системы управления персоналом
1.4
Направления, совершенствующие процесс управления персоналом на предприятие
Сегодня необходимость постоянного совершенствования управления
человеческих ресурсов обусловлена возрастающим стремлением предпринимателей выжить
в жестокой конкурентной борьбе, обеспечить стабильную перспективу развития
производства, что заставляет их, заботится о внедрение новой техники и
технологии, инновационных процессов.
Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время
составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных
установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами,
стоящими перед организацией.
Изменения в экономической и политической системах в нашей стране
одновременно несут как большие возможности, так и серьезные угрозы для каждой
личности, устойчивости ее существования, вносят значительную степень
неопределенности в жизнь практически каждого человека.
Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость,
поскольку позволяет реализовать, обобщить целый спектр вопросов адаптации
индивида к внешним условиям, учета личного фактора в построении системы
управления персоналом организации. Укрупнено можно выделить три фактора,
оказывающих воздействие на людей в организации.
Первый - иерархическая структура организации, где основное средство
воздействия - это отношения «власти - подчинения», давление на человека сверху
с помощью принуждения, контроля над распределением материальных благ.
Второй - культура, т.е. вырабатываемые обществом, организацией, группой
людей совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, которые
регламентируют действия личности, заставляют индивида вести себя так, а не
иначе без видимого принуждения.
Третий - рынок, сеть равноправных отношений, основанных на купле-продаже
продукции и услуг, отношениях собственности, равновесии интересов продавца и
покупателя.
Эти факторы воздействия - понятия достаточно сложные и на практике редко
реализуются в отдельности. Какому из них отдается приоритет, таков и облик
экономической ситуации в организации.
При переходе к рынку происходит медленный отход от иерархического
управления, жесткой системы административного воздействия, практически
неограниченной исполнительной власти к рыночным отношениям, отношениям
собственности, базирующимся на экономических методах. Поэтому необходима
разработка принципиально новых подходов к приоритету ценностей. Главное внутри
организации - работники, а за пределами - потребители продукции. Необходимо
повернуть сознание работающего к потребителю, а не к начальнику; к прибыли, а
не к расточительству; к инициатору, а не к бездумному исполнителю, перейти к
социальным нормам, базирующимся на здравом экономическом смысле, не забывая о
нравственности. Иерархия отойдет на второй план, уступая место культуре и
рынку.
Сегодня просто необходимо создавать качественно новые службы управления
персоналом, как правило, на базе традиционных служб: отдела кадров, отдела
организации труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники
безопасности и др. Задачи новых служб должны заключаются в реализации кадровой
политики и координации деятельности по управлению трудовыми ресурсами в
организации. Деятельность многофункциональной кадровой службы как органа,
направлена обеспечение предприятия рабочей силой и надежной социальной защиты
работника.
Круг задач их значительно расширяется:
· социально-психологическая
диагностика;
· анализ и регулирование групповых и
личных взаимоотношений, отношений руководства;
· управление производственными и
социальными конфликтами и стрессами; информационное обеспечение системы
кадрового управления;
· маркетинг кадров;
· планирование и контроль деловой
карьеры;
· профессиональная и
социально-психологическая адаптация работников;
· правовые вопросы трудовых отношений;
· психофизиология, эргономика и
эстетика труда.
Если в условиях командно-административной системы эти задачи
рассматривались как второстепенные, то при переходе к рынку они выдвинулись на
первый план и в их решении заинтересована каждая организация.
Такое построение службы на основе интеграции в одном месте, реализуемых
функций, ранее рассредоточенных по экономическим, производственно-техническим и
другим подразделениям, свидетельствует о реальном росте влияния человеческих
ресурсов в практике внутрифирменного руководства. В зависимости от размеров
организаций состав подразделений службы персонала может меняться: в мелких
организациях одно подразделение может выполнять функции нескольких подсистем, а
в крупных функции каждой подсистемы, как правило, должно выполнять отдельное
подразделение.
Как уже обмечалось ранее персонал является основным богатством, ценным
ресурсом предприятия, эффективное управление им обеспечивает
конкурентоспособность фирмы по ряду важнейших направлений, в том числе по качеству,
обновлению, цене продукции и т.п. в связи с этим необходима четкая постановка
цели и аргументация кадровой политики предприятия с учетом внешних и внутренних
факторов воздействия.
Система эффективной кадровой политики сегодня, прежде всего, должна поддерживать
сильную и адаптивную корпоративную культуру, стимулирующую атмосферу взаимной
ответственности наемного работника и работодателя, стремление всех работников
компании сделать ее “лучшей компанией” за счет поддержки инициативы на всех
уровнях организации, постоянных технических и организационных нововведений,
открытого обсуждения проблем.
Кроме того система кадрового менеджмента должна содержать относительно
хорошо развитую систему адаптации к внешнему и внутреннему рынку труда
(индивидуальное планирование карьеры, подготовка и переподготовка персонала,
стимулирование профессионального роста и ротации кадров);
· поддерживать довольно высокий уровень
участия отдельных работников и рабочих групп в разработке и принятии
управленческих решений, касающихся их повседневной работы;
· применять практику делегирования
полномочий подчиненным;
· способствовать реализации
разветвленной системы организационной коммуникации, обеспечивающей двух- и
многосторонние вертикальные, горизонтальные и диагональные связи внутри
организации.
Актуальными
сегодня остается управление человеческими отношениями на основе
совершенствования системы мотивации и стиль руководства
<#"560603.files/image002.gif"> (5)
где
ФОТ - общий фонд оплаты труда, руб.
Ч
- среднесписочная численность предприятия, ч.
Удельный
вес (Уд.в) фонда оплаты труда в выручке определяется по формуле:
(6)
где
ФОТ - общий фонд оплаты труда, руб.;
ТП
- товарная продукция предприятия, руб.
Эффективность
использования кадров предприятия и организации труда необходимо соблюдение
следующего экономического условия
Темпы
роста производительности труда (ТрПт) должны превышать темпы роста средней
заработной платы (ТрЗПср,):
ТрПт
> ТрЗПср,
С ростом производительности труда создаются реальные предпосылки для
повышения уровня его оплаты. При этом важно, чтобы темпы роста
производительности труда обгоняли темпы роста его оплаты.
Темпы роста производительности труда (ТрПт ) определяются как:
(7)
Темпы
роста средней заработной платы (ТрЗПср,) определяются как:
(8)
Темпы
роста объема производства (ТрВ) и реализации продукции должны опережать темпы
роста численности (ТрЧ) работников:
ТрВ>
ТрЧ
где
ТрВ - темпы роста объема производства, определяются как отношение выручки
отчетного периода к прошлому;
ТрЧ
- темпы роста численности, определяется как отношение численности отчетного
периода к прошлому.
В
- выпуск продукции в натуральном выражении, т;
Ч
- среднесписочная численность предприятия, чел.
При
соблюдении данных условий наибольший прирост объема производства и реализации
продукции будет получен за счет факторов интенсивного характера
(производительности труда) и в меньшей степени за счет факторов экстенсивного
характера (численности работников).
В
результате роста производительности труда относительная экономия численности
(±ЭЧ) может быть рассчитана по формуле:
±ЭЧ
= Чф - Чпл* Iрв (9)
где
Чф и Чпл-фактическая и плановая численность предприятия, чел.
Iрв -
коэффициент роста выручки, который определяется:
(10)
Опережение
темпов роста средней заработной платы позволяет получать экономия средств на
оплату труда.
Относительная
экономия фонда труда (±ЭФОП) определяется:
(11)
(12)
где
ТрЗПср - темпы роста средней заработной платы;
УФОПотч
и УФОПпрош - уровень фонда оплаты труда отчетного и прошлого периода, %;
Вотч
- выручка от продаж отчетного периода, руб.
Чем
ниже уровень УФОП, тем лучше.
Повышение эффективности в системе управления персоналом в влияет на
изменения в составе рабочих, что происходят в большей степени в результате движения
рабочей силы. Таким образом, рассматриваются в динамики следующих показателей:
коэффициент оборота по приему рабочих (Кпр), коэффициент оборота по выбытию
рабочих (Квыб), коэффициент текучести кадров (Ктек).
(13)
(14)
(15)
Текучесть
кадров в основном наблюдается по рабочим, поэтому расчеты проводятся по
численности рабочих.
Также
находят коэффициент постоянства состава персонала (Кпс):
(16)
Анализируя динамику и выполнение плана по повышению квалификации
работников предприятия, изучают и такие показатели: процент работников,
обучающихся в высших, средних специальных учебных заведениях, в системе
подготовки рабочих кадров на предприятии, % работников, занятых
неквалифицированным трудом и т.д. Выполнение и перевыполнение плана по
повышению квалификации работников способствует росту производительности труда.
Изучаются показатели:
· степень использования рабочего времени - Квр;
(17)
где: Вр - фактическая продолжительность рабочего времени (дни, час);
Вп - продолжительность рабочего времени за минусом выходных, праздничных
дней.
· степень участия работников в общественном труде.
Степень участия работников в общественном труде =
(18)
Возможный прирост производительности труда (ΔПт%) при устранении потерь и
нерациональных затрат времени в процентах можно рассчитать по формуле:
(19)
где
П - потери и нерациональные затраты рабочего времени, мин.
(20)
где
Птф - производительность труда фактическая, чел./руб.
А
так же такие социальные показатели как оценка социально-психологического
климата, надежность работы и равномерность загрузки персонала.
При трудовом методе производительность труда определяется через
показатель трудоемкости продукции (ТР) по формуле:
(21)
где
Тр - трудоемкость продукции, чел.-ч;
ФРВобщ.
- общий фонд рабочего времени рабочих за период изготовления продукции;
В
- объем произведенной продукции в стоимостном выражении, т.
Этот
показатель - обратный среднечасовой выработке продукции. Снижение трудоемкости
продукции - важнейший фактор повышения производительности труда.
Управление
производительностью труда - очень важный раздел мотивации трудовой
деятельности, экономики труда и экономики предприятия - это важнейший критерий
оценки общественного труда, так как только рост производительности труда
является фактором расширенного воспроизводства, который может быть достигнут за
счет снижения трудоемкости продукции, а именно: за счет внедрения достижений науки
и техники, механизации и автоматизации производственных процессов,
совершенствования организации производства и труда и отдыха, что в свою очередь
говорит об эффективном использовании трудовых ресурсов предприятии.
2.
Производственно-хозяйственная деятельность предприятия ООО «Оригинал»
2.1
Общие сведения о предприятии ООО «Оригинал»
ООО
«Оригинал» - это коммерческая организация, созданная с целью выполнения
настоящих и будущих запросов потребителей, путем производства
высококачественной рыбной продукции.
Общество
с ограниченной ответственностью было основано в 2002 году, имеет свою историю
развития: за этот небольшой отрезок времени был пройден путь от небольшого
производства, выпускающего несколько видов рыбной продукции, до современного,
оснащенного новым оборудованием, предприятия, где сегодня налажен выпуск уже
более 15 видов рыбной продукции.
Являясь
юридическим лицом, организация руководствуется действующим законодательством
Российской Федерации, а также Уставом и Учредительным договором, утвержденным
общим собранием участников.
Юридический
и фактический адрес: 164521, Россия, Архангельская обл., Приморский район,
поселок Зеленый бор.
ООО «Оригинал» - это предприятие «первого» класса и относится к категории
«малое».
Главной целью (миссией) создания и функционирования предприятия является
получение максимально возможной прибыли за счет реализации широкому кругу
потребителей производимой продукции высокого качества, на основе которой
удовлетворяются социальные и экономические запросы трудового коллектива и
владельца средств производства.
Руководство деятельностью предприятия осуществляется в частном порядке,
где руководитель самостоятельно решает вопросы управления предприятием,
действует от своего имени, имеет право первой подписи, распоряжается имуществом
предприятия, осуществляет прием и увольнение работников.
На основе
общей миссии предприятия сформированы и установлены общефирменные цели и
задачи, которые определяются интересами владельца, размерами капитала,
ситуацией внутри предприятия, внешней средой и отвечают следующим требованиям:
конкретными и измеримыми, ориентированными во времени, досягаемыми и взаимно
поддерживаемыми.
Наиболее значимыми задачами предприятия являются:
) постоянный поиск новых рынков сбыта для уже производимого продукта,
увеличение числа покупателей и привлечение на свою сторону клиентов
конкурентов;
) повышение качества производимой продукции;
) постоянное обновление и расширение ассортимента;
) установление приемлемых цен на все виды продукции;
) поиск и внедрение новейших технологий и техники;
) повышения технического уровня и улучшения организации производства,
исключающих ручной труд;
) внедрение новых способов, методов обработки сырья.
.2 Основные направления деятельности
предприятия
ООО «Оригинал» - рыбоперерабытывающее предприятие с небольшой
производственной мощностью по основному сырью до 2 тонн рыбы в сутки,
осуществляющее выпуск копченной и соленной рыбной продукции. Этот вид
производственной деятельности является достаточно материалоёмким процессом.
Приоритетные направления деятельности предприятия:
• Закупка, переработка рыбы;
• Закупка, переработка населенческой рыбы;
• Производство рыбной продукции;
•Реализация произведенной продукции через оптовые и мелкооптовые базы,
магазины, пункты общественного питания и другие объекты торговли.
Организационная особенность рыбного производства заключается в том, что
предприятие выпускает продукцию в соответствии с ежедневно изменяющимися
заказами, причем срок выполнения каждого заказа как по количеству, так и по
ассортименту исчисляется, часами и, всегда меньше одних суток.
План производства предприятия органически связан с планом сбыта, так как
выработанная, но не реализованная в тот, же день продукция представляет собой
возвратные отходы производства.
Процесс копчения и соления называют способ консервирования, основанный на
воздействии на рыбу поваренной солью и различных химических компонентов,
содержащихся в древесном дыме или коптильной жидкости. Для копчения применяют
коптильный дым, полученный предварительно из опилок, стружек, щепы.
Сырьем является рыба -сырец, охлажденная, мороженная, соленая рыба и
мороженые полуфабрикаты, а так же вспомогательными материалами служат соль,
сахар, пряности и уксусная кислота для приготовления специального и пряного
посола.
Рациональная организация снабжения предприятий основным сырьем,
вспомогательными материалами, а так же техническими средствами является
важнейшей предпосылкой эффективной и ритмичной работы производства, успешного
выполнения плановых заданий при оптимальном размере производственных заданий и
производственных запасов, улучшения качества выпускаемой продукции, уменьшения
потерь продуктов.
У предприятия в ходе осуществления своей производственно-хозяйственной
деятельности сложились достаточно устойчивые связи с поставщиками сырья и
материалов. ООО «Оригинал» работает в основном на сырье местного происхождения,
которое добывается в объеме выделенных для них квот и в установленных районах
рыболовства.
Многие виды вспомогательных продуктов поступают через посредников - оптовые
базы. Основные предприятия поставщики, с которыми работает «Оригинал»,
представлены в таблице 1.
Производственные отношения между поставщиками рыбы-сырья и производителем
рыбной продукции на рынке строятся на договорной основе по согласованию сторон
с учетом спроса на произведенную продукцию и цены ее реализации.
В договоре поставки указываются: объем, ассортимент, качество товаров,
срок, цены на товары и общая сумма, требования к таре и упаковке, порядок и
условия поставки и оплаты, формы и размер ответственности за нарушения
договора.
Сбыт готовой продукции осуществляется с помощью одноуровнего канала:
·
оптовые и оптово
- розничные базы, уделяющие особое внимание крупным поставкам;
·
магазины города и
пункты общественного питания, где заключаются договоры на ежемесячную поставку
продукции.
Такой подход позволяет обеспечить высокую доступность продукции для
потребителей, минимизирует затраты на содержание сбытовой сети, позволяет
оперативно реагировать на изменение ситуации на рынке и выполнять соответствующие
заказы.
Таблица 1
Подбор поставщиков поставляемых товаров
|
Наименование поставщиков
|
Наименование поставляемых
товаров
|
|
1. Михайлова Наталья (ИП)
Окружное шоссе, 11; тел.: 29-74-10,
|
Корюшка с/м, сайда с/м
|
|
2. ОАО «Архрыбсбыт» ул.
Мостостроителей, 26
|
Окунь с/м., палтус с/м,
сайда с/м, сельдь с/м, скумбрия с/м
|
|
3. Ярцев Алексей Сергеевич
(ЧП) пр.Ленинградский, 384;
|
Треска с/м. Филе кальмара
с/м.
|
|
4. ООО «Цент оптовой
торговли» г.Архангельск, Кузнечихинский промузел
|
Сельдь замороженная,
горбуша с/м, зубатка с/м., палтус.
|
|
5. ООО «Опт-рыба» ул. Тиме
д.23 оф.1
|
Горбуша с/м, зубатка с/м,
корюшка с/м, масляная рыба филе с/м, окунь с/м.,
|
|
6. ООО "Красная
Звезда» Ленинградский пр-кт, д.129.
|
Сельдь с/м, скумбрия с/м,
треска с/м, филе кальмара с/м
|
|
7. ЗАО «Промупаковка»
пр.Троицкий, 52 оф. 1019.
|
Ведра полимерные, ящики
картонные, бумага оберточная, лента клеевая, шпагат
|
|
8. ООО «Промсоль» Окружной
шоссе, 5
|
Соль пищевая, пряности.
|
Сведения об ассортименте выпускаемой продукции
Сегодня ООО «Оригинал» - это высокотехнологичное предприятие, выпускающее
в достаточно широком ассортименте рыбную продукцию.
Рыбная продукция холодного и горячего копчения - это вкусный и
питательный продукт питания, готовый к употреблению, имеет красивый золотистый
цвет поверхности, обладает специфическим вкусом и запахом.
Отличительной чертой продукции предприятия ООО "Оригинал"
являются качество и превосходный вкус. Качество выпускаемой продукции тщательно
контролируется на всех этапах производственного процесса, начиная с приемки
рыбного сырья и слежения за температурными режимами хранения, и до тестового
контроля готового продукта, образцы которого постоянно проверяются в
лаборатории.
Предприятие применяет самые современные технологии, что в конечном итоге
влияет на качество продукции и себестоимость. Вся продукция вырабатывается в
соответствии ГОСТов, технических условий по техническим инструкциям с
соблюдением санитарных норм и правил, утвержденных в установленном порядке. На
всю рыбную продукцию предприятия имеет качественное удостоверение.
Ассортимент выпускаемой продукции с указанием на нее цен указан в таблице
3.
Таблица 2
|
Наименование товаров
|
Закупочные
|
Оптовая
|
|
|
(включая НДС, без учета
НП)
|
цена за кг, руб.
|
|
Горбуша г/к
|
.
|
кг
|
125,00 руб.
|
кг
|
|
Горбуша рулет г/к
|
|
кг
|
165,00 руб.
|
кг
|
|
Горбуша х/к
|
|
кг
|
125,00 руб.
|
кг
|
|
Зубатка пёстрая г/к
|
|
кг
|
165,00 руб.
|
кг
|
|
Зубатка пёстрая х/к
|
|
кг
|
165,00 руб.
|
кг
|
|
Килька п/п
|
|
кг
|
20,04 руб.
|
кг
|
|
Корюшка х/к
|
|
кг
|
140,00 руб.
|
кг
|
|
Нототения х/к
|
|
кг
|
110,00 руб.
|
кг
|
|
Окунь г/к
|
|
кг
|
165,00 руб.
|
кг
|
|
Окунь г/к
|
|
кг
|
130,00 руб.
|
кг
|
|
Палтус с/с
|
|
кг
|
130,00 руб.
|
кг
|
|
Палтус х/к
|
|
кг
|
290,00 руб.
|
кг
|
|
Пикша г/к
|
|
кг
|
135,00 руб.
|
кг
|
|
Ряпушка х/к
|
|
кг
|
160,00 руб.
|
кг
|
|
Сайда г/к
|
|
кг
|
95,00 руб.
|
кг
|
|
Сельдь атлантическая с/с
|
|
кг
|
36,00 руб.
|
кг
|
|
Сельдь атлантическая х/к
|
|
кг
|
55,00 руб.
|
кг
|
|
Скумбрия х/к
|
|
кг
|
120,00 руб.
|
кг
|
|
Треска г/к
|
|
155,00 руб.
|
кг
|
|
Филе кальмара г/к
|
|
кг
|
130,00 руб.
|
кг
|
|
Филе маслянной рыбы х/к
|
|
кг
|
240,00 руб.
|
кг
|
Производственная структура предприятия
Предприятие по производству переработки рыбы - это предприятие
характеризующееся сложной организационно-производственной структурой.
Производственная структура предприятия - это совокупность, взаимосвязь и
размещение производственных подразделений предприятия.
В состав предприятия входят производственные цеха и вспомогательные
помещения. Основное производство охватывает процессы, непосредственно связанные
с превращением исходного сырья в готовую продукцию. Оно занимает центральное
место во всей производственной деятельности перерабатывающего предприятия.
Вспомогательное производство состоит из процессов материального и
технического обслуживания основного производства. Обслуживающие хозяйства в
отличие от указанных производств никакой продукции не дают, а выполняют
операции по транспортировке и хранению сырья, материалов и готовой продукции.
Все производства и обслуживающие хозяйства подразделяются на цеха, участки и
рабочие места[6,стр.75].
В состав данного рыбоперерабатывающего предприятия входят
производственные помещения:
. Административные;
. Основные - цех для горячего и холодного копчения;
.Вспомогательные цеха - морозильные, холодильные камеры,
. Обслуживающие - сырьевое помещение, склады, транспорт.
Основной структурной производственной единицей перерабатывающих
предприятий является цех. Цех - это обособленная в технологическом и
административном отношениях часть перерабатывающего предприятия, где коллектив
работников под руководством начальника осуществляет производственный процесс.
Производственный участок - это часть цеха с законченной стадией
технологического процесса. Рабочее место - это низовое звено перерабатывающего
предприятия, в котором сосредоточены средства труда, используемые в процессе
труда одним рабочим или группой тесно связанных между собой рабочих. Цеха на
предприятии расположены по технологической схеме и отвечают следующим основным
требованиям:
рациональное размещение структурных подразделений на производственной
площади перерабатывающего предприятия для обеспечения удобной взаимосвязи всех
подразделений предприятия.
Схему технологического процесса рассмотрим на процессе производства рыбы
горячего копчения, которая выбирается на основе утвержденных производственных
инструкций, ее разработка осуществляется после того как установлен ассортимент
продукции и производительность предприятия. Производительность цеха по
мороженному сырью в смену - 2 т/сутки, определяется по мощности ведущего
оборудования -коптильный шкаф. Выпуск ассортимента производится поочередно
согласно заявок потребителей.
В цехе для кратковременного суточного запаса сырья при входе имеется
холодильный шкаф. Процесс дефростации совмещен с мойкой, для чего используются
ванны. Кроме того сырьевое помещение оборудовано двумя посольными машинами
ПМ-1, способ посола тузлучный, т.е. с погружением рыбы в тузлук. Посольная
машина обеспечивает равномерное просаливание. Продолжительность засаливания
зависит от вида, размера, жирности и способа дальнейшей обработки рыбы. Тузлук
готовят заранее, по мере надобности, в полиэтиленовых бочках.
Обвязка осуществляется в ручную, для передвижения используются
специальные тележки, на которых рыбу ополаскиваю, она отмокает и перемещается в
цех для дальнейшей обработки.
В коптильном цехе установлены две камерные установки для холодного и
горячего копчения периодического действия, к которым подсоединен дымогенератор.
Способ копчения - дымовой. Для подсушивания и подкопчения стоит камерная
установка периодического действия. Качество рыбы в аппаратах подсушки и
копчения обеспечивается определенными режимными параметрами.
После копчения рыбу сортируют в ручную, упаковывают, взвешивают,
маркируют и готовая продукция отправляется в холодильные камеры, которые
расположены на складе готовой продукции.
У изготовителя рыба хранится не более 24 часов. Общая продолжительность
технологического цикла изготовления продукции составляет - 6 ч.
Структура управления предприятием
Структура организации - это способ построения взаимосвязи между уровнями
управления и функциональными областями, обеспечивающий оптимальное при данных
условиях достижение цели организации[].
Потребность предприятия в административно - управленческих работниках
определяется в зависимости от объема работ по управлению, по базисным
нормативам, обслуживанию производства и от производительности труда этих
работников.
Списочная численность административно- управленческих работников,
устанавливается с учетом продолжительности смены, количества смен на протяжении
суток, еженедельного отдыха и неявок по уважительным причинам.
На предприятии стабильно работает квалифицированный управленческий персонал
и производственные рабочие, списочная численность которых 50 человек (в
производственной сфере до 24 чел). Средний возраст специалистов - 35-40 лет.
Численность основного- производственного персонала на предприятии в смену
определяется с учетом возможности совмещения работ и многоаппаратного
обслуживания в пределах ритмов работы на рабочих местах в бригаде и, исходя из
норм трудоемкости численность рабочих на основе сменного задания и баланс
рабочего времени работника цеха на год в человеко-часах, так как принята
бригадная форма организации труда.
Предприятие ООО «Оригинал» самостоятельно определяет структуру
управления, исходя из анализа преимуществ и недостатков различных подходов к
построению системы управления на предприятии, учитывая при этом состояние рынка
и стратегию предприятия. Организационная структура предприятия неустойчива, она
постоянно корректируется под воздействием ряда факторов, в частности с
изменением условий производственной деятельности в связи с переходом к рынку
Организационная структура управления внутри предприятия строится по
принципу линейно-функциональной формы управления.
Единоличный исполнительный -генеральный директор, который принимает
решения единолично.
Директор предприятия:
1) издает приказы о назначении на должности работников предприятия, об их
переводе и увольнении, применяет меры поощрения и налагает дисциплинарные
взыскания;
2 ) занимается изучением основных принципов работы всего аппарата, его
структуры, деловыми контактами в сфере производства и продажи.
Графически организационная структура управлением предприятием
представлена на схеме 1.
Хочется отметить, что на предприятии существует серьезная проблема в
отношении управлении на предприятии в целом. Генеральный директор, движимый
целью скорейшего достижения успеха, как руководитель стремится контролировать
все и вся, постепенно погружается в пучину текущих дел. Он уже не в состоянии
оторваться от «текучки» и решать стратегические вопросы. Над всем главенствует
первая заповедь бездарного руководителя: «Если хочешь все сделать хорошо,
сделай все сам». Постоянно и необоснованно вмешиваясь в текущие вопросы
управления, руководитель лишает своих подчиненных инициативы, способности
думать творчески и брать ответственность на себя. Но на решение всех текущих
задач у такого руководителя не хватает времени. А значит, решения принимаются
без должного анализа информации и ресурсов, без должного контроля исполнения и
оценки результативности. Нерешенные проблемы и невыполненные задачи
накапливаются. Никто толком не работает. Все ждут воли и указаний руководителя.
Отсутствие руководителя, даже на короткий период, вызывает в такой организации
полный «паралич». Система управления организацией медленно, но уверенно входит
в состояние «болота», из которого сложно выбираться, если не внеси качественных
изменений в управление как предприятием в целом, так и по отдельным задачам.
В отношении управления персоналом на предприятии ООО «Оригинал» так же
имеют свои недостатки, в частности многие функции по управлению персоналом
выполняют преимущественно линейные руководители, на который возложены функции
по организации, перемещения, мотивация кадров, вследствие чего они выполняются
разрозненно.
Эти структурные подразделения не являются ни методическим, ни
информационным, ни координирующим центром кадровой работы. Они структурно
разобщены с отделами организации труда и заработной платы, финансовым отделом и
другими подразделениями, которые так же выполняют функции управления кадрами.
А имеющийся отдел кадров, как правило, имеют низкий организационный
статус, являются слабыми в профессиональном отношении. В силу этого он не
выполняет целый ряд задач по управлению персоналом и не может обеспечивать
нормальных условий его работы.
Данную схему необходимо совершенствовать и развивать, по мере развития
компании.
Схема1. Структура управления предприятием ООО «Оригинал»
|
Генеральный директор
Общества Функции управления
предприятием: планирование работы, организация, мотивация, координация,
контроль исполнения планов.
|
|
Коммерческий директор
|
|
Директор по производству
|
|
Директор по финансам
|
|
Отдел кадров: 3чел.
|
|
Отдел снабжения и
сбыта:6чел.
|
|
Производственные цеха: нач.
цеха, технолог, основ. производственные рабочие: 24 чел.
|
Вспомогательные службы
(тех. обслуживание, транспорт, экспедиторы): 8 чел Обслуживающий персонал: 3
чел.
|
|
Финансовый одел: 6 чел.
|
|
ФУНКЦИИ: Прием и
увольнение работников. Делопроизводство и учет
|
|
ФУНКЦИИ: Закупки.
Управление ассортиментом. Реклама. Продвижение. Розница и опт.
Администрирование. Отдел сертификации.
|
|
ФУНКЦИИ: Начиная от
приемки сырья до упаковки готовой продукции.
|
|
ФУНКЦИИ: Бесперебойность
снабжения электроэнергией, планирование и осуществление ремонта.
Товародвижение
|
|
ФУНКЦИИ: Финансовый
контроль, Управление денежными потоками. Бухучет и налогообложение
|
2.3 Основные технико-экономические
показатели деятельности предприятия
Основные технико-экономические показатели, представленные в таблице 6,
дают возможность оценить состояние производственно-хозяйственной деятельности
предприятия.
Динамика основных технико-экономических показателей работы ООО «Оригинал»
|
Показатели
|
2008
|
2009
|
Отклонение +/-
|
2009 г. в %к 2008г.
|
|
1. Производственная
мощность, тонн (М)
|
730,0
|
730,0
|
-
|
100,0
|
|
2. Выпуск продукции, тонн
(В)
|
463,12
|
481,8
|
+18,68
|
+104,0
|
|
3. Коэффициент
использования мощности (Кинт.= В/М)
|
0,63
|
0,66
|
+0,03
|
+104,8
|
|
4. Товарная продукция в
оптовых ценах предприятия, тыс.руб. (Т = Вi *Цена ед.)
|
35895,2
|
43074,2
|
+7179,0
|
+120,0
|
|
5. Среднесписочная
численность, чел.(ЧП)
|
50
|
50
|
|
100
|
|
6. Производительность
труда, руб./ чел. Пт = Т/ЧП
|
717,9
|
861,5
|
+143,6
|
+120,0
|
|
7. Себестоимость продукции,
тыс. руб.(С) (С=Зпер. + Зпост.)
|
28755,3
|
33655,3
|
+4900
|
+117,1
|
|
8. Затраты на 1 руб.
коп.(З) Зтр. = С/Т
|
80,0
|
78,0
|
-2
|
97,5
|
|
9. Среднегодовая стоимость
ОПФ, тыс.руб.
|
20406
|
22928
|
+2522
|
+112,4
|
|
10. Прибыль от реализации,
тыс.руб. (Пр = Т - С)
|
7139,9
|
9418,9
|
+2279,0
|
+131,9
|
|
11. Рентабельность продаж,
% (Рп = Пр/ Р*100%)
|
20,4
|
20,6
|
+0,2 .
|
-
|
|
12. Объем реализованной
продукции в оптовых ценах предприятия, тыс. руб. Р = Онг + Т - Окг.
|
35028,3
|
45794,2
|
+9899
|
127,6
|
|
13.Остаток готовой
продукции на конец года, тыс.руб.
|
5200
|
2480,0
|
-2720
|
47,7
|
В таблице 6 представлены основные показатели работы предприятия ООО
«Оригинал» в период за 2008-2009 годы, из чего видно, что они изменяются
относительно равномерно под воздействием различных причин. Анализ показал, что
в рассматриваемый период производственные мощности предприятия не увеличились.
В 2009 увеличился на 18,68 тонн выпуск продукции, прирост составил 4%, на
предприятии были заключены дополнительные договора на поставку рыбной продукции
в область, т.е. предприятие, расширило географические границы своего рынка
сбыта, тем самым улучшив и другие показатели предприятия.
Вследствие, чего незначительно, но повысился с 0,63 до 0,66 коэффициент
использования производственной мощности. На предприятии производственные
мощности используются только на 63% и 66%. Относительно низкий уровень
загруженности производственных мощностей, объясняется, прежде всего:
недопоставками рыбного сырья, связанного с сезонностью его добычи и пределом
установленных квот вылова. Не мало важное значение имеет и высокая степень
износа материальной базы предприятия, а так же сезонные колебания спроса. Так
как имеется большое наличие свободных производственных мощностей, резервы для
увеличения выпуска продукции у предприятия имеются.
Значительный рост товарной и реализованной продукции может быть объяснен
частично ростом выпуска продукции в натуральном измерении, а так же и ростом
договорных цен на нее. Договорная цена формируется на базе сложившейся
себестоимости, которая увеличивается из года в год за счет роста цен на
материально-технические ценности, используемые в процессе производства и другим
причинам.
Качественным показателем работы предприятия является производительность
труда. Она показывает, сколько продано продукции на одного работающего за
определенный период. Чем выше этот показатель, тем лучше работает предприятие.
На предприятии этот показатель в 2009г по сравнению с 2008г увеличился на 143,6
руб. на человека, прирост составил 20%, что так же говорит об эффективности
работы предприятия.
Как видно по данным из таблицы в 2009г выросла себестоимость, что может
быть связано, прежде всего с увеличением выпуска продукции, а значит
увеличением затрат на каждую дополнительную единицу продукции, а так же с
ростом цен на сырье, материалы, запасные части, топливо-энергетические ресурсы,
увеличением размера амортизационных отчислений и др. последствий, которые
привели к увеличению на 4900 тыс. руб. себестоимости продукции, прирост
составил 17,1%.
Несмотря ни на что предприятие постоянно работает в области поиска
резервов снижения затрат на производство продукции, об этом говорит снижение на
2 коп., в рассматриваемом периоде такого показателя как затраты на 1 рубль
товарной продукции.
В 2009г по сравнению с 2008г среднегодовая стоимость основных
промышленно-производственных фондов (ОППФ) увеличилась на 2522 руб., прирост
составил 12,4%. Это говорит о том, что ООО «Оригинал» в условиях жесткой
конкуренции развивает и укрепляет свою производственно-техническую базу.
Качественным и количественным показателем работы любого предприятия
является прибыль. В рыночных условиях работы она должна обеспечить предприятию
покрытие всех затрат, связанных с хозяйственной деятельностью, и получением
такой суммы чистой прибыли, остающееся в распоряжение предприятия после уплаты
установленных для неё налогов и платежей, которая могла бы удовлетворять все
ожидания руководителя, связанные осуществление своей деятельности.
В рассматриваемый период прибыль ООО «Оригинала» увеличилась на 2279,0
руб. прирост составил 31,9%. Определенную роль в этом сыграло увеличение
выпуска продукции, рост производительности труда, снижения затрат на единицу
изделия.
Рентабельность продаж, исчисленная как отношение прибыли к реализованной
продукции, в анализируемый период этот качественный показатель работы
предприятии незначительно, но увеличился на 2пункта.
Проведенный анализ основных технико-экономических показателей работы
предприятия ООО «Оригинал» за период с 2008 по 2009 гг. показывает, что они
изменялись равномерно под воздействием как внешних, так и внутренних причин. В
то же время они свидетельствуют, о том, что в условиях рынка предприятие
развивается и укрепляет свою материально-техническую базу.
На основе показателей реализации выпуска товарной продукции, проведем
анализ баланса товарной продукции (таблица 7).
Таблица 7
Баланс товарной продукции, руб.
|
Показатели
|
2008 г.
|
2009 г.
|
Отклонение +/-
|
2009 г. в % к 2008 г.
|
|
Остатки нереализованной
товарной продукции на начало года
|
4333,1
|
5200,0
|
+866,9
|
+120,0
|
|
Выпуск товарной продукции
|
35895,2
|
43074,2
|
+7179,0
|
+120,0
|
|
ИТОГО:
|
40228,3
|
48274,2
|
+8045,9
|
+120,0
|
|
Остатки товарной
нереализованной продукции на конец года
|
5200,0
|
2480,0
|
-2720,0
|
47,7
|
|
Реализация товарной
продукции
|
35028,3
|
45794,2
|
+10765,9
|
+130,7
|
Таблица8
Анализ выпуска продукции, руб.
|
Показатели
|
2008
|
2009
|
Отклонения, +/-
|
2009 к 2008 в %
|
|
1.Товарная продукция, руб.
(Т)
|
35895,2
|
43074,2
|
+7179,0
|
+120,0
|
|
2.Реализованная продукция,
руб. (Р)
|
35028,3
|
45794,2
|
+10765,9
|
+130,7
|
|
3.Объем выпуска продукции,
т (В)
|
463,12
|
481,8
|
+18,68
|
+104,0
|
|
4. Средняя цена 1т., руб. Ц
ср= Т/ В.
|
77,5
|
89,4
|
11,9
|
+115,4
|
Анализируя данные таблицы 7, видно, что товарная продукция в 2008 году
составила 35895,2 рублей, в 2009 году 43074,2. рублей, что на +7179,0 рублей больше,
прирост составил 20,0%. Реализованная продукция в 2008 году составила 35028,3
рублей, а в 2009 году 42794,2 рублей, что так же как и товарная продукция
больше на +10765,9. рублей или на 30,7%, чем в 2009 году.
Объем выпуска продукции в 2008 году составил 463,12 тонн, а в 2009 году
481,8 тонн, что на 18,68 тонн больше или на 4% больше, чем в 2008 году.
Так же увеличилась и средняя цена за 1 тонну. В 2008 году она 77,5
рублей, а в 2009 году 89,4 руб., что на 11,9 рублей больше, чем в 2008 году.
Увеличение объема выпуска продукции в 2009 году по сравнению с 2008 годом
и увеличение средней цены и повлияло на объем реализованной.
Проведем дополнительный анализ к таблице 8.
±В * Ср.цена прош.(баз.) = 18,68*77,5 = 1447,7 руб.,
где: ± В - разница между объемами выпущенной продукции;
Ср цена (баз.) - средняя цена 1 тонны базисная (прошлого периода).
Таким образом, если бы объем выпущенной продукции в 2009 году составил на
18,68 тонн больше, то предприятие получило бы дополнительно товарной продукции
на сумму 1447,7 рублей.
Ср цена * Вотч = 83,45*481,8= 40206,21 руб.,
где: Ср цена - средняя цена одной тонны (77,5+89,4)/2;
Вф - фактический объем выпущенной продукции в 2009г, тонн.
При расчете по средней цене за одну тонну продукции, товарная продукция
составит 40206,21 тыс.руб.
Проведем анализ ритмичности производства на предприятии ООО «Оригинал» в
течении год, с представлением данных в таблице 9.
Ритмичность производства продукции ООО «Оригинал» в 2009г.
|
Периоды
|
план
|
2009 г
|
в пределах плана
|
|
тонн
|
уд. вес %
|
тонн
|
% выполне-ния плана
|
тонн
|
уд. вес %
|
|
I квартал
|
124,2
|
26,8
|
125,5
|
101,0
|
123,8
|
26,0
|
|
II квартал
|
100,5
|
21,7
|
98,5
|
98,0
|
98,0
|
20,6
|
|
III квартал
|
85,5
|
18,5
|
80,6
|
94,3
|
80,6
|
17,0
|
|
IV квартал
|
172,92
|
33,0
|
177,5
|
102,6
|
172,4
|
36,3
|
|
Итого:
|
483,12
|
100
|
481,8
|
99,7
|
474,8
|
100
|
Засчитывается в план по структуре наименьшая величина (пересчитанная по
сравнению с фактической величиной).
%
выполнения плана 
%
т. сравниваем
123,8 и 125,5 засчитывается 123,8
Анализ данных таблицы 9 показывает, что в 2009 г. выпуск продукции по
календарным месяцам шел неравномерно.
В течение года кривая производства, связанная с сезонностью его добычи и
пределом установленных квот вылова, выглядит следующим образом:
январь, февраль - стабильное производство с тенденциями к увеличению;
март, апрель, май - поступательное снижение;
август - резкое снижение производства;
сентябрь, октябрь, ноябрь -поступательное увеличение производства;
декабрь - стабилизация производства.
Данные таблицы показывают также, что в пределах плана выработано в 2009
году 474,8 тонн разнообразной рыбной продукции, что по отношению к плану
составило 98,3%., т.е. по этим данным можно сказать, что в 2009г. план не
выполнился на 1,7%.
Коэффициент ритмичности на основе данных таблицы 9 может быть определен
по формуле:
КРИТ=
,983<
1 что свидетельствует о неритмичности производства.
где КРИТ - коэффициент ритмичности производства, в случае если он < 1,
то план выполняется не ритмично
В - выпуск продукции в пределах плана и выпуск продукции по плану, тонн.
Проведенный анализ ритмичности выпуска продукции и невыполнения плана по
производству говорит о плохой организации производста и системе управления,
мотивационной системе персонала, так как в отдельные месяцы, возможно,
увеличить выпуск продукции за счет проведения специальных мероприятий.
Это увеличение выпуска продукции положительно скажется на всех
показателях работы предприятия, т.к. увеличится производительность труда,
фондоотдача, прибыль, что укрепит позиции предприятия на внутреннем рынке.
Анализ использования основных фондов ООО «Оригинал»
|
Показатели
|
2008
|
2009
|
2009 к 2008 в %
|
|
1. Товарная продукция,
тыс.руб.
|
35895,2
|
43074,2
|
120,0
|
|
2.Среднегодовая стоимость
основных производственных фондов, тыс. руб.
|
20406
|
22928
|
121,4
|
|
3. Численность работников,
чел
|
50
|
50
|
100
|
|
4. Прибыль от реализации,
тыс. руб.
|
7139,9
|
9418,9
|
132,0
|
|
5. Фондоотдача, руб. 1/2
|
1,759
|
1,879
|
106,8
|
|
6. Фондоемкость, руб. 2/1
|
0,56
|
0,53
|
93,7
|
|
7. Фондовооруженность, руб.
2/3
|
408,12
|
458,56
|
112,4
|
|
8. Фондорентабельность, %
4/2*100%
|
35,9
|
41,1
|
|
Фондоотдача (ФО = ТП/ОФср.) характеризует сумму выручки, полученную с
каждого рубля основных средств, т.е. с каждого рубля основных фондов
предприятие получило в среднем в 2008 году 1,759 руб. выручки, а в 2009 году
1,879 руб., что на 0,12 руб. больше и является положительным для предприятия.
Фондоемкость (ФЕ = ОФср. / ТП) - показатель характеризует сумму основных
средств, приходящуюся на каждый рубль товарооборота, т.е. в 2009 году
предприятию в среднем необходимо 5руб.30 коп., что на 3 копейки ниже по
сравнению с 2008 годом.
Фондовооруженность (ФВ = ОФср./ числ) - показатель, который характеризует
техническое состояние предприятия, т.е. в 2008 году в среднем на каждого
работника предприятия стоимость основных фондов составляла 408,12 руб. а в 2009
году 458,56 руб., что на 40,44руб. больше, что связано с увеличение стоимости
ОПФ.
Фондорентабельность ( ФР = Прибыль/ ОФср.*100)- показатель характеризует
сумму прибыли, получаемую с каждого рубля основных средств. Следовательно,
каждые 100 руб. основных фондов принесли предприятию в 2008 году 35 руб. 9
коп., а в 2009 году 41 руб. 1 коп., что на 5рубль 20 коп. больше, что
свидетельствует о возрастающей прибыли предприятия.
Основные финансовые показатели предприятия
ООО «Оригинал» - коммерческая организация, имеющая в собственности
обособленное имущество, баланс и основанное на принципах самофинансировании,
самоокупаемости и экономической обособленности.
Оценка финансового положения предприятия осуществляется на основании
данных "Бухгалтерского баланса" (ф.1), " Отчета о прибылях и
убытках" (ф.2).
На этом этапе анализа формируется представление о деятельности
предприятия, выявляются изменения в составе имущества предприятия и их
источниках, устанавливаются взаимосвязи между показателями. Для этого
определяется соотношение отдельных статей актива и пассива баланса, их удельный
вес в общем итоге (валюте) баланса, рассчитываются суммы отклонений в структуре
основных статей баланса по сравнению с предыдущим периодом. При этом общая
сумма изменения валюты баланса расчленяется на составные части, что позволяет
сделать предварительные выводы о характере имевших место сдвигов в составе
активов, источниках их формирования и их взаимной обусловленности.
Сравнительный аналитический баланс на начало 2009 года представлен в
таблицах 11 (актив) и в таблице 12 (пассив)
Как видно из данных таблицы 11, за отчетный период активы предприятия
возросли на 23060 тыс. руб., или 30,7%, в том числе за счет увеличения на
2501тыс. руб. объема недвижимого имущества. Иначе говоря, за отчетный период в
текущие активы было вложено на 2268 тыс. руб. больше средств, чем в недвижимое
имущество.
В целом структура совокупных активов характеризуется незначительным
повышением в их составе доли оборотных средств, которые составляли на начало
года 72,0 % и 76,3 % - на конец года. При формировании оборотных средств
накапливание запасов на предприятии, отвлечение средств задолженности может
быть связано с неумелым управлением активами.
В структуре текущих активов произошли позитивные изменения доля
дебиторской задолженности, производственных запасов, денежных средств и
краткосрочных обязательств на складе увеличилась на 5,48% (4,7 + 0,68 + 0,1), а
на 1,3% снизилась доля готовой продукции. Такие изменения недвижимого имущества
и текущих (оборотных средств) произошли в связи с изменениями в обязательствах
предприятия.
Таблица11
Структура имущества ООО «Оригинал» в 2009г
|
Показатели
|
На начало года
|
На конец года
|
Отклонение гр.4 - гр.2
|
Изменение
|
|
тыс. руб.
|
В % к валюте баланс
|
тыс. руб.
|
В % к валюте баланса
|
|
(гр.3-гр.1), тыс. руб.
|
(гр.3 : гр.2), %
|
|
А
|
1
|
2
|
3
|
4
|
6
|
7
|
|
АКТИВ
|
75233
|
100
|
98293
|
100
|
|
23060
|
+130,7раз
|
|
Недвижимое имущество
|
20011
|
26,6
|
20867
|
21,2
|
-5,4
|
856
|
+104,3
|
|
Незавершенное производство
|
116
|
0,15
|
1761
|
1,8
|
1,6
|
1645
|
15раз
|
|
Долгосрочные финансовые
вложения
|
601
|
0,80
|
601
|
0,61
|
-0,19
|
|
100
|
|
Отложенные активы
|
336
|
0,45
|
103
|
0,1
|
-0,35
|
-233
|
306,5
|
|
Текущие активы, всего:
|
54169
|
72,0
|
74961
|
76,3
|
4,3
|
20792
|
138,4
|
|
в том числе
Производственные запасы
|
18902
|
25,12
|
25402
|
25,8
|
0,68
|
6500
|
134,4
|
|
Готовая продукция
|
6182
|
8,2
|
6762
|
6,9
|
-1,3
|
580
|
109,4
|
|
Денежные средства и
краткосрочные финансовые вложения
|
6021
|
8,0
|
7958
|
8,1
|
0,1
|
1937
|
132,2
|
|
Дебиторская задолженность
|
23064
|
30,7
|
34839
|
35,4
|
4,7
|
11775
|
151,1
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Далее определим соотношение отдельных статей пассива баланса, их удельный
вес в общем итоге (валюте) баланса, рассчитываются суммы отклонений в структуре
основных статей баланса по сравнению с предыдущим периодом. При этом общая
сумма изменения валюты баланса расчленяется на составные части, что позволяет
сделать предварительные выводы о характере имевших место сдвигов в источниках
формирования актива и их взаимной обусловленности
Таблица 12
Структура источников образования имущества ООО «Оригинал»
|
Показатели
|
На начало года
|
На конец года
|
Отклонение г4 -г.2
|
Изменение
|
|
тыс. руб.
|
В % к валюте баланс
|
тыс. руб.
|
В % к валюте баланса
|
|
(гр.3-гр.1), тыс. руб.
|
(гр.3 : гр.2*100%), %
|
|
П
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
|
ПАССИВ
|
75233
|
100
|
98293
|
100
|
|
23060
|
130,7
|
|
Источники собственных
средств всего
|
32410
|
43,1
|
32510
|
33,1
|
-10,0
|
100
|
+100,3
|
|
Долгосрочные обязательства
|
7
|
0,009
|
7
|
0,007
|
-0,001
|
|
100
|
|
Заемные средства, всего в
том числе :
|
42816
|
56,9
|
65776
|
66,9
|
+10
|
22960
|
+153,6
|
|
Краткосрочные ссуды банков
|
|
|
|
|
|
|
-
|
|
Краткосрочные займы
|
9063
|
12,0
|
17540
|
17,8
|
+5,8
|
8477
|
193,5
|
|
Кредиторская задолженность
|
33753
|
44,9
|
48236
|
49,1
|
+4,2
|
14483
|
+142,9
|
В структуре пассива так же произошли значительные структурные изменение,
в частности снизалась на 10,0% доля собственных средств, прямо пропорционально
увеличивая на 10,0% (5,8+4,2) долю заемных средств на конец года. Такие
значительные структурные изменения, произошедшие в пассиве говорят о
неустойчивом финансовом положение предприятия.
На следующем этапе анализа ликвидности и платежеспособности проведем
расчет и оценки динамики ряда аналитических коэффициентов, характеризующих
финансовое положение предприятия. Оценка финансового состояния предприятия
необходима для оценки структуры баланса, которая может быть признана
удовлетворительной, а предприятие платежеспособным при выполнении следующих
условий:
Рассчитанные показатели платежеспособности на основании данных баланса и
результаты расчетов представлены в таблице 13.
Таблица 13
Показатели платежеспособности организации
|
Показатель
|
Значение показателя
|
Изменение (гр.3-гр.2)
|
Нормативное значение
|
Соответствие фактического
значения нормативному на конец периода
|
|
на начало отчетного периода
|
на конец отчетного периода
|
|
|
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
|
1. Величина собственных
оборотных средств, тыс.руб. ИТОГО по разделу II -- ИТОГО по разделу V
|
11353
|
9185
|
-2168
|
положительное значение
|
соответствует
|
|
2. Коэффициент текущей
ликвидности = стр.290/(стр.690 стр.(640, 650)
|
1,26
|
1,4
|
+0,14
|
более 2
|
не соответствует
|
|
3.Коэффициент критической
ликвидности = (стр.240+стр. 250 + +стр.260) / (стр.690-стр.(640,650)).
|
0,68
|
0,65
|
-0,029
|
более 0,7-1.
|
не соответствует
|
|
4.Коэффициент абсолютной
ликвидности =(стр.250+стр.260)/(стр.690-стр.(640,650))
|
0,14
|
0,12
|
-0,02
|
более 0,2-0,25
|
не соответствует
|
Одним из важнейших показателей, характеризующим платежеспособность и
ликвидность предприятия, является оборотный капитал, т.е. предприятие имеет
оборотный капитал до тех пор, пока текущие активы превышают краткосрочные
обязательства (или в целом до тех пор, пока оно ликвидно). Оборотный капитал на
начало года составил 11353 тыс. руб., а к концу года он снизился на 2168 тыс.
руб., и составил 9185 тыс. руб. Снижение величины собственных оборотных
средств, свидетельствует о снижении платежеспособности.
Превышение оборотных активов над краткосрочными финансовыми
обязательствами обеспечивает резервный запас для компенсации убытков, которые
может понести предприятие при размещении и ликвидации всех оборотных активов,
кроме наличности. Чем больше величина этого запаса, тем больше уверенность
кредиторов, что долги будут погашены.
Наиболее полное представление о платежеспособности предприятия дают
абсолютные показатели. Коэффициент текущей ликвидности - отношение всех
оборотных активов к текущим обязательствам текущей платежеспособности, по
которому, видно, что в 2009году, в результате того, что в источниках
формирования средств большой удельный вес принадлежит заемным средства, то и
коэффициент достаточно низкий и не соответствует нормативному значению.
Увеличение текущего коэффициента ликвидности к концу года на 0,14 пункта
явилось результатом влияния двух разнородных факторов, увеличение текущих
активов на 20792 тыс.руб. (гр.4-гр3 в стр.290), при одновременном росте на
22960 тыс.руб. (гр4-гр.3 в стр.690) краткосрочных обязательств к концу года.
Достоверность выводов по результатам расчетов коэффициента текущей
ликвидности и его динамики в значительной степени зависит от
"качества" дебиторской задолженности (сроков образования, финансового
положения должника и др.). Значительный удельный вес сомнительной дебиторской
задолженности создает угрозу финансовой устойчивости предприятия.
Коэффициент критической ликвидности -показывает отношение денежных средств
и быстрореализуемых краткосрочных финансовых вложений к краткосрочной
задолженности, только с учетом и дебиторской задолженности. К концу года он
снизился на 0,029 пункта и составил 0,65 пункта, что так же не соответствует
нормативному.
Коэффициент абсолютной ликвидности - это отношение денежных средств и
быстрореализуемых краткосрочных финансовых вложений к краткосрочной
задолженности, показывает, какая часть текущей задолженности может быть
погашена на дату составления баланса. На конец года он составляет 0,12 пункта,
что на 0,02 пункта меньше, чем на начало года, здесь можно сказать, что фирма
не может погасить все свои обязательства в срочном порядке, а только 12%
краткосрочных заемных средств может быть погашено немедленно за счет денежных
средств.
Несоответствие относительных коэффициентов ликвидности нормативным
значениям говорит о достаточно неустойчивом финансовом положении, т.е.
структура предприятия признана неудовлетворительной, лишь положительная сумма
оборотного капитала говорит о том, что предприятие остается платежеспособным.
В этой связи полезно определить, какая часть собственных средств вложена
в наиболее мобильные активы. Для этого рассчитываются коэффициенты финансовой
устойчивости и автономности (маневренности).
В случае с ООО «Оригинал» коэффициент маневренности составляет 0,35 в
начале года и 0,28 в конце, что в целом подтверждает выводы относительно
формирования текущих активов на предприятии. На формирование текущих активов
было направлено около 35% собственных средств в начале года и около 28% к концу
года.
Не соответствие относительных коэффициентов финансовой устойчивости,
указанных в таблице 14 говорит, так же об относительной финансовой зависимости
предприятия. В условиях недостаточности оборотных средств жизнеспособность предприятия
сегодня зависит от состояния и «качества» активов состава производственных
запасов, спроса на продукцию, надежности покупателей, а также срочности его
обязательств.
Для стабилизации финансового состояния предприятию ООО «Оригинал»
необходимо:
обоснованно снизить остатки товарно-материальных ценностей;
увеличить долю источников собственных средств в оборотных активах за счет
рационализации структуры имущества.
Таблица 14
Финансовая устойчивость и автономность
|
Показатель
|
Значение показателя
|
Изменение (гр.3-гр.2)
|
Нормативное значение
|
Соответствие фактического
значения нормативному на конец периода
|
|
на начало отчетного периода
|
на конец отчетного периода
|
|
|
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
|
1.Коэффициент финансового
рычага (итог IV раздела + итог V раздела
баланса)/( итог III раздела баланса)
|
1,32
|
2,02
|
0,7
|
менее1
|
не соответствует
|
|
2.Коэффициент соотношения
собственных и заемных (итог III раздела баланса)/ (итог IV раздела +
итог V раздела баланса)
|
1,75
|
0,49
|
-1,26
|
более 1
|
не соответствует
|
|
3. Коэффициент маневренности
(итог III раздела - итог I раздела
баланса) / ( итог Ш раздела баланса).
|
0,35
|
0,28
|
-0,07
|
не менее 0,5
|
не соответствует
|
|
4.Коэффициент
обеспеченности запасов и затрат собственными источниками = (итог Ш раздела
баланса - итог I раздела баланса) / стр. 210.
|
0,45
|
0,28
|
-0,17
|
более 0,1
|
соответствует
|
.4 Анализ проблем, имеющих место на предприятии
На сегодняшний день у предприятия ООО «Оригинал» существует ряд, проблем,
среди которых наиболее значимыми являются:
· проблемы текущей деятельности, о чем говорит
низкий уровень загруженности производственных мощностей, неритмичность
производства и не выполнение плана производства, что в свою очередь связанно с
организационными проблемами - это неэффективная система управления и
нерационально сформированная оргструктура, отсутствие четких целей, эффективных
методов управления и контроля за выполнением планов;
· проблемы управления персоналом
-разобщенность управления, т.е. нет согласованности и взаимообмена информации в
отношении управления трудовыми ресурсами, а так же это относительно большие
затраты труда на обработку документации и профессиональная не подготовленность
управленческого персонала.
Выпуск продукции зависит от труда, затраченного на производство, который
определяется количеством рабочего времени и эффективностью его использования.
Поэтому проанализируем использование трудовых ресурсов по двум направлениям:
) анализ фонда рабочего времени;
) анализ эффективности использования персонала.
Данные анализа представлены в таблице 15 и 16.
Таблица 15 Анализа использования фонда рабочего времени
|
Показатель
|
2008
|
План
|
2009
|
Изменение относительно 2008
года
|
Отклонение факта от плана
|
|
|
|
|
План
|
Факт
|
|
|
Среднесписочная
численность, чел. (Ч)
|
50
|
52
|
50
|
2
|
|
-2
|
|
Время, отработанное всеми
рабочими, ч., в том числе: (ФРВ)
|
107760,6
|
113425,8
|
103263,17
|
5665,2
|
-4497,43
|
-10162,63
|
|
сверхурочно отработанное
время, ч.
|
4100
|
|
5700
|
|
1600
|
5700
|
|
отработано всеми рабочими,
тыс. чел.-дней
|
136,7
|
136,7
|
133,26
|
-0,2
|
-3,44
|
-3,24
|
|
время, отработанное одним
рабочим, ч.
|
2155,2
|
2083,7
|
2112,6
|
-71,5
|
-42,6
|
28,9
|
|
Количество дней,
отработанных одним рабочим (Д)
|
273,4
|
275,9
|
266,52
|
2,5
|
-6,88
|
-9,38
|
|
Средняя продолжительность
рабочего дня (П )
|
7,883
|
7,906
|
7,749
|
0,023
|
-0,134
|
-0,157
|
|
Факторный анализ способом
абсолютных разниц: ФРВ = Ч × П × Д где ФРВ - фонд рабочего времени 1 = (Чф-Чпл) × Ппл × Дпл = -2*7,906*275,9 = - 4362,53 2 = Чф *(Пф-Ппл)*Дл
=50*(-0,157)*275,9 = - 2165,815 3 = Чф*Пф *(Дф -Дпл) = 50*7,749*(-9,38) = -
3634,28 Совокупное влияние: ФРВф -ФРВпл = 1+2+3 113425,8 = -
4362,53+(-2165,815+(-3630,4) =-10162,63 = -10162,63
|
Таблица 16
Эффективность использования трудовых ресурсов в организации
|
Показатель
|
2008
|
2009
|
Изменения, +/-
|
Темп роста,%
|
|
1.Объём производства
продукции, тыс.руб. (ВП)
|
35895,2
|
43074,2
|
7179,0
|
+20,0
|
|
2.Среднесписочная
численность ППП, чел. (Чппп)
|
50
|
50
|
|
100
|
|
3. Среднесписочная
численность рабочих, чел.(Ч)
|
24
|
24
|
|
100
|
|
4.Доля рабочих в
численности ППП, %
|
48
|
48
|
|
|
|
5.Средняя часовая
выработка, руб./час. Вч= ВП/ ФРВ
|
0,333
|
0,417
|
0,08
|
25,2
|
|
6.Средняя годовая выработка
рабочего, руб./чел. Пт = ВП/Ч
|
1495,6
|
1794,76
|
299,16
|
+20,0
|
|
7. Средняя годовая
выработка работника ППП, руб./чел. Пт = ВП/Чппп
|
717,9
|
861,48
|
143,58
|
+20,0
|
3,0
|
2,4
|
-0,6
|
-20,0
|
Как видно из данных представленных в таблице 16 в соответствии с
коэффициентом роста выручки (Iвр),
который равен:
Iвр =
В1/В0 = 43074,2/35895,2 =1,2,
На предприятии наблюдается относительный перебор с численностью
работников:
ΔЧ = Ч1 - Ч0 * Iвр =50-50*1,2 =10,
о чем свидетельствует положительное значение этого показателя.
где Ч - среднесписочная численность в отчетном и прошлом периодах,
соответственно, чел.
В1 и В0 - выручка фактического и прошлого периода, соответственно, тыс.
руб.
Так же следует отметить, что на предприятии высокая трудоемкость
продукции, связанна с большими затратами труда, но её снижение в ряде лет
говорит в свою очередь, что на предприятии не все так плохо.
Расчеты, показывают, что на снижение фактического фонда рабочего времени,
которое снизилось не только по отношению к плановому, но и к прошлому 2008г,
оказали три фактора: среднесписочная численность, количество дней отработанных
одним рабочим, а так, же снижение средней продолжительности рабочего дня.
Ликвидация целодневных и внутрисменных простоев, которые имеют место на
предприятие по различным причина - это и опоздания, прогулы, не
санкционированные перерывы, необоснованные затраты времени на разные
мероприятия не относящиеся к производству, а так же имеющие место большие
потери рабочего времени и среди управленческого персонала, позволит значительно
увеличить выпуск продукции, которая не требует дополнительных капитальных
вложений, позволяющая быстро получить отдачу.
Потери рабочего времени как среди основного персонала, так и среди
менеджеров являются следствием отсутствия эффективной организации труда и
нечеткого распределения функциональных обязанностей между подразделениями,
большие затраты труда так же связанны с документооборотом, что также говорит об
относительно низкой организации управления.
Если на производстве работа идет недостаточно результативно - это
отражение неэффективного управления персоналом, поскольку на производстве
работают не те люди, они недостаточно мотивированы, профессионально не
подготовлены и т.д.
Таким образом можно сделать вывод о том, что именно из-за действующей на
предприятие системе стимулирования труда, ставшей сегодня относительно
неэффективной, наблюдаются разного рода нарушения трудовой дисциплины, что
выражается так же в дестабилизации социально-психологической обстановки на
предприятии и является причиной относительно высокой текучести кадров, о чем
говорят данные таблицы 17.
Таблица17
Показатели текучести кадров по предприятию (по полугодиям)
|
Показатели
|
1 полу-е 2009г.
|
2 полу-е 2009г
|
увел./умен., чел.
|
|
По соглашению сторон
|
3
|
5
|
+2
|
|
По отрицательным мотивам
|
4
|
4
|
-
|
|
Не выдержавшие исп. срок
|
1
|
1
|
-
|
|
Итого уволенных:
|
8
|
10
|
+2
|
|
Общая среднесписочная
численность
|
50
|
50
|
-
|
|
Коэффициент текучести
|
0,16
|
0,2
|
0,04
|
Всего по предприятию за 1 полугодие 2009 года уволено 8 человек, что
составляет 16 % от общего количества работающих (50), а за 2 полугодие 2009
года - соответственно 10 человек, что составляет 20 %, и говорит о сравнительно
высоком коэффициенте текучести кадров.
Коэффициент текучести = Чув. / Чср,
где Чув. - кол-во работников, выбывших по собственному желанию, за
нарушение трудовой дисциплины.
Анализ текучести кадров проводится ежеквартально и позволяет выявлять
причины увольнений работников. Мониторинг данного показателя позволяет
принимать соответствующие меры и воздействовать на уровень текучести кадров в
отделах предприятия.
3. Мероприятия, совершенствующие управление персоналом на предприятии
.1 Стратегия развития предприятия ООО «Оригинал»
Сегодня компания ООО «Оригинал» переживается для себя достаточно сложные
времена, о чем говорят такие факторы как: сокращение притока новых покупателей;
снижение или, как минимум, фиксация на неизменном уровне цен на рыбную
продукцию.
Вследствие чего у предприятия, действующего в условиях рынка и непростой
экономической ситуации главной проблемой является - проблема выживаемости и
обеспечения непрерывности развития. Остро встают вопросы: повышения
конкурентоспособности и создание эффективной политики в области устойчивого
управления предприятием, поскольку именно это могло бы обеспечить ей как
надежный источник получения прибыли, так и хозяйственную устойчивость в
долгосрочной перспективе.
Разработка стратегии развития позволит направить усилия на завоевание и
удержание устойчивых и выгодных позиций, создания конкурентного преимущества,
позволяющего предприятию противостоять напору тех сил, которые определяют
конкурентную борьбу в отрасли. Руководство предприятия ООО «Оригинал» настроено
достаточно оптимистично в своем стремлении увеличить свою долю на рынке.
При выборе стратегии развития компании ООО «Оригинал» необходимо
проанализировать свои сильные и слабые стороны с помощью SWOT - анализа, метода основанного на
установление взаимосвязи между сильными (слабыми) сторонами и возможностями
(угрозами).
Установление связи между сильными (слабыми) сторонами и возможностями
(угрозами)
|
Возможности · Расширение
ассортиментного ряда; · Выход на новые рынки или сегменты рынка; · Качество
предоставляемой продукции; · Внедрение автоматизации и современной технологии
управления; · Создание собственной сырьевой базы
|
Угрозы · Снижение
покупательской способности; · Замедление роста рынка; · Возрастающее
конкурентное давление; · Неблагоприятные политические изменения; · Изменения
цен на сырьевые ресурсы.
|
|
Сильные стороны · Хорошая
репутация у партнеров; · Высоко квалифицированный персонал; · Высокая
производительность труда; · Наличие инновационных возможностей и их реализации; · Многолетний
опыт работы компании на рынке рыбоперерабатывающей продукции.
|
Конкурентоспособная фирма в
благоприятной среде Увеличение доли рынка, рост объемов продаж, рост прибыли
за счет создания определённых конкурентных преимуществ и дальнейшее
расширение географических границ рынка сбыта
|
Сильная фирма в рискованной
среде: Потеря рыночных позиций
|
|
Слабые стороны · Расчеты с
партнерами проводятся с задержкой; · Отсутствие исследование рынка; · Недостаточно
устойчивое финансовое положение; · Слабая система продвижения; · Отсутствие
эффективной кадровой политики
|
Слабая фирма, за счет
появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации
слабости. Разработка конкурентной стратегии и создание эффективной системы
управления за счет собственных финансовых ресурсов
|
Слабая фирма в рискованной
среде (проблемный бизнес) Отсутствие роста объема продаж и прибыльности при
усилении конкурентного давления
|
Сегодня именно кадровый потенциал предприятия является важнейшим
стратегическим фактором, определяющим его успех. Поэтому руководству
предприятия необходимо пересмотреть сущность управления человеческими ресурсами,
которое должно заключаться в том, что люди рассматриваются как достояние
компании, добытое в конкурентной борьбе, которое нужно размещать, мотивировать
его деятельность, развивать, наравне с другими ресурсами, чтобы достичь
стратегических целей организации. Качественные и количественные характеристики
рабочей силы определяют возможности роста производительности труда.
Так как компания обладает внутренним потенциалом и реализует достаточно
широкий ассортимент рыбной продукции, по приемлемым ценам, но не обладает
большими финансовыми ресурсами, то силу компании ООО «Оригинал» можно
охарактеризовать как умеренно сильную.
Отрасль, в которой функционирует данная организация, можно отнести к
динамично развивающейся, а стратегия компании предполагает долгосрочное
повышение эффективности бизнеса на основе развития приоритетных
бизнес-направлений.
Таким образом, исходя из анализа силы фирмы и анализа возможностей
развития рыбоперерабатывающей отрасли, для данной компании в качестве
ориентировочной стратегии управления будет стратегия концентрированного роста,
направленной на усиление позиции на рынке, которая состоит именно в том, что
компания будет пытаться занять уникальное положение в индустрии, используя свои
конкурентные преимущества, позволяющие ей стабильно увеличивать объем продаж,
тем самым повышая эффективность всей деятельности предприятия.
Для компании ООО «Оригинал» приоритетным направление является выход на
новый уровень своего развития, на основе совершенствования системы управления
не только материальными и финансовыми ресурсами, но и трудовыми ресурсами, что
стало бы её конкурентным преимуществом в борьбе и позволило бы ей стабильно
увеличивать количество покупателей.
3.2 Совершенствование компенсационной политики
Как видно из проведенного выше анализа, на предприятии недостаточно
внимания уделяется системе стимулирования труда, в связи с этим предлагаются
совершенствовать действующую систему мотивации на основе формирования
эффективной компенсационной политике, за счет расширения системы предоставления
социальных льгот и гарантий, что позволит стабилизировать коллектив и снизить
текучесть кадров, удержать квалифицированных специалистов, что будет являться
одним из предлагаемых мероприятий.
Компенсационная политика является инструментом регулирования системы
компенсаций (системы стимулирования). Она задает рамки системы компенсаций,
благодаря которым становится возможным разработка разного рода процедур и
механизмов: формирования базовых окладов, формирования ФОТ и т.п. Подробное
описание всех процедур оформляется в Положении об организации заработной платы
предприятия.
Компенсационная политика, являющаяся важной частью кадровой стратегии,
нуждается в регулярном мониторинге эффективности и развитии. Как и любая другая
политика, компенсационная политика имеет одну особенность - даже когда никто в
организации (включая ее первых лиц) не видел документа с таким названием, она
существует и, оставаясь в тени физических процессов, в действительности,
определяет качество и успех отношений работодателя и наемных работников.
Продуманность и согласованность компенсационной политики - важнейший фактор
роста эффективности труда персонала (что является приоритетной задачей службы
персонала), а значит и эффективности компании в целом.
Важным является также тот факт, что компенсационная политика существует
не в отрыве от других кадровых процессов и процедур, а в тесной взаимосвязи с
ними. Так, отвечая на вопрос, касающийся желаемого производственного поведения
работников, компания создает основу для построения системы оценки, а также
системы обучения и развития персонала. Определяя условия материального
стимулирования работников на испытательном сроке, компания регулирует вопросы
найма персонала.
Формируя открытость в отношении основных принципов стимулирования работников,
их базовых условий вознаграждения, компания непосредственным образом влияет на
атмосферу компании, позволяя формировать более доверительные отношения между
работодателем и сотрудниками.
Ранее утвержденная Компенсационная политика на 2003-2009 годы (протокол №
73 от 09.09.2003г.) предприятия ООО «Оригинал» была направлена на становление
системы поощрения за результаты, создание и разработку методической базы,
направленную на ее реализацию.
Сформированная сегодня, Компенсационная политика на период 2010-2013 годы
предусматривает совершенствование и системный подход к реализации целей и
задач, внедрение разработанных службой персонала новых направлений
мотивационной системы персонала предприятия, их актуализацию.
Основным мотивом для её совершенствование на предприятие послужило то,
что традиционная система оплаты как офис-менеджеров так производственного
персонала сегодня повсеместно подвергается значительным изменениям. Теперь она
включает в себя не только зарплату и премии, но также различные виды льготного
страхования и медицинского обслуживания, оплаченное питание, мобильную связь и
т.п. «Вес» компенсационного пакета часто бывает решающим фактором в борьбе
компаний за лучших сотрудников.
Существующая проблема сегодняшней Политики поощрения наиболее ценных
сотрудников была основана на единичных премиях и разовых наградах. Как правило,
они назначались только в случае заметных успехов компании или по результатам
выполненных работ. Такие компенсации носили непостоянный характер и часто
основывались на «устной договорённости и крепком рукопожатии». Сегодня подобная
практика уходит в прошлое, так как она не соответствует современной динамике
развития кадрового рынка.
В целом, данная тенденция вполне соответствует процессу эволюционного
развития всей компаний, большая часть которой сегодня нуждаются в
упорядочивании и совершенствовании систем управления персоналом, где ключевую
роль играет именно система компенсаций.
Поэтому компания планирует структурировать систему компенсаций и
привязать ее к более или менее объективным показателям эффективности, т.е.
сделать ее более прозрачной и более гибкой, увеличив предоставление социальных
льгот в структуре компенсационного пакета. В частности, планируется внести
качественные изменения, в соответствии с происходящими изменениями во
внутренней и внешней политики предприятия и стратегии развития, как в первые
два элемента, так и в третий элемент составляющей компенсационного пакета,
увеличивая в структуре затрат на материальное и моральное стимулирование
персонала в среднем на 2% объем так называемых бенефитов - разного рода
социальных льгот предоставляемые работникам.
Компенсационная политика компании на период 2010-2013 годы: цели и задачи на будущее
Цели системы компенсаций компании
. Повышение гибкости систем стимулирования, их способности реагировать на
изменение эффективности труда работников изменением размера материального
стимулирования.
. Рост значимости нематериального вознаграждения.
Компания гарантирует уровень компенсаций выше среднерыночного работникам,
которые:
. Берут на себя ответственность за конечный результат,
. Самостоятельно решают проблемы в рамках зоны их компетенции
. Творчески подходят к решению поставленных перед ними задач
. Интересы команды и компании ставят выше личных интересов
. Инициируют совершенствование деятельности компании
. Повышают свой профессионализм и компетентность
. Лояльны по отношению к компании
Задачи системы компенсаций компании:
. Привлечение и сохранение высококвалифицированных работников
. Стимулирование достижения задач, стоящих перед компанией.
. Стимулирование высокой отдачи и преданности компании.
. Стимулирование инициативы и ответственности работников
. Стимулирование профессионального и карьерного роста работников
Принципы функционирования системы компенсаций
• Информация о действующей тарифной сетке, базовых окладах, условиях
роста базового оклада и факторах, влияющих на определение положения в «вилке»
оклада конкретного работника является открытой.
• Уточнение и корректировка действующей в компании тарифной сетки
осуществляется не реже одного раза в год (после завершения сезона) в рамках
ежегодной «ревизии» действующей системы компенсаций.
• На период испытательного срока любому работнику выплачивается
минимальный уровень его базового оклада.
• Тарифный разряд, положение в «вилке» и базовый оклад работников
компании может изменяться только на основе оценки результатов их труда и
ключевых факторов оценки рабочих мест (должностей) ( Приложение 3).
• Соотношение постоянной и переменной частей заработной платы в базовом
окладе определяется в зависимости от принадлежности должности к категории и
принадлежности к конкретному подразделению.
• Показатели эффективности деятельности должности для расчета переменной
части заработной платы могут пересматриваться по представлению руководителей
подразделений и в рамках ежегодной «ревизии» действующей системы компенсаций
• Основой разработки показателей для расчета переменной части заработной
платы является единая для компании система целей и задач на предстоящий год.
• Базовые уровни оценочных показателей для расчета переменной части
заработной платы определяются дважды в год, с учетом фактора сезонности.
• Премирование осуществляется за достижение оговариваемых заранее
проектных или «временных» задач.
• Постоянные льготы предоставляются всем работникам компании, включая
работников, находящихся на испытательном сроке.
• Переменные льготы предоставляются по решению Совета руководителей
отделов совместно со службой по персоналу и отдельным категориям работников, а
также наиболее активным и ценным работникам компании за успехи, в общем,
развитие предприятия.
Основные составляющие компенсационного пакета
Основу Компенсационной политики составляет так называемый компенсационный
пакет - это совокупность вознаграждений, получаемых сотрудником за результаты
его труда в организации.
Компенсационный пакет, или система вознаграждений, которые используется в
организации, складывается из трех элементов - основная оплата труда (базовая
зарплата), дополнительная оплата (побудительные выплаты, премии, бонусы) и
социальные выплаты или льготы (бенефиты). Общая структура графически
представлена на рис. 2.
Рис. 2 Структура компенсационного пакета.
. Заработная плата - основная заработная плата есть гарантированная
компенсация работнику за его труд в организации или за исполнение обязанностей
на данной должности, на данном рабочем месте. Базовый оклад определяется в
соответствии с внутрифирменной тарифной сеткой (постоянная часть денежного
вознаграждения) и складывается из базового должностного оклада (оплаты за
отработанное время), а так же надбавок. Должностной оклад сотрудника
определяется рангом занимаемой должности или присвоенным тарифным разрядом , а
надбавки (доплаты) вводятся для учета индивидуальных особенностей сотрудника:
надбавки могут быть за знание иностранного языка, за стаж работы (выслугу лет),
за эффективность деятельности, за руководство сотрудниками и т.д. Обычно
надбавки рассчитываются в процентах к базовому окладу.
. Переменная заработная плата выплачивается с учетом индивидуальной
результативности труда. Премия за особые результаты. Выплачивается за особые
результаты, по решению руководителей компании. Переменная часть может быть
сдельной, т.е. за каждую изготовленную единицу продукции работник получает
фиксированное вознаграждение. Особым видом сдельной оплаты является система
стимулирования продаж, или комиссионные. Переменная часть денежного
вознаграждения может определяться в процентах к базовой заработной плате и
изменяться в зависимости от эффективности деятельности компании. Коэффициенты
изменения переменной части могут зависеть от увеличения (уменьшения) выручки
(прибыли) компании, от процента выполнения (перевыполнения) плана, от изменения
других показателей эффективности работы предприятии.
Принцип, использованный компанией для определения соотношения переменной
и постоянной частей заработной платы:
• Максимальное соотношение в пользу переменной части заработной платы
(30-70, 40-60) должно иметь место для работников подразделений, напрямую
влияющих на результаты работы компании (работники отдела продаж, торгового
зала, инженерной группы).
• Максимальное соотношение в пользу постоянной части (60-40, 70-30)
должно иметь место для работников обслуживающих подразделений (бухгалтерия, IT-отдел,
служба персонала).
• Работники вспомогательных подразделений (склад, маркетинг) имеют
соотношение постоянной и переменной частей заработной платы 50-50.
• Руководители, отвечающие за результативность работы всего
подразделения, не могут иметь менее рискованного соотношения постоянной и
переменной частей заработной платы. Например, если работники отдела продаж
имеют соотношение постоянной и переменной 40-60, руководитель отдела продаж
имеет соотношение 30-70.
. Социальные льготы рассматриваются как вознаграждения, не связанные с
количеством и качеством труда, вознаграждения, которые получают сотрудники за
факт работы в данной организации или на данном предприятии:
Постоянные льготы: доставка работников на работу и с работы, подарки ко
дню рождения и праздникам.
Переменные льготы: поощрение лучших работников грамотами и ценными
подарками, а так же возможностью обучения по "Программе обучения и
повышения квалификации работников предприятия ООО «Оригинал» на 2009-2013
годы".
Направление, являющееся нововведением в системе компенсаций на
предприятии
Создания условий для обеспечения социально-экономических потребностей
работников сегодня является основой совершенствования системы материального и
морального поощрения, а так же и всей системы управления персоналом на
предприятии, поэтому предприятие планирует расширить объем предоставляемых
работникам социальных льгот, в частности - это предоставление возможности
обучения и развития персонала, а так же переподготовки и повышения
квалификации.
Реализацию этого направления планируется осуществлять в рамках
разработанной Кадровой политикой предприятия "Программы обучения и
повышения квалификации работников ООО «Оригинал» на 2009-2013 годы".
Обучение работников осуществляется в соответствии с утвержденными Планами внутреннего
и внешнего обучения работников предприятия на 2009 год и в рамках выделенного
бюджета в размере 15% от прибыли предприятия.
С целью проведения организационных мероприятий по проведению практических
семинаров, курсов повышения квалификации был заключен договор с Тренинг
центром, где и планируется проводить занятия. Работа каждого семинара, тренинга
завершается анкетированием участников, составляется отчет о проведении семинара
с указанием проблемных вопросов по данному направлению деятельности.
. Внешнее обучение.
Данное направление обучения играет важную роль в развитии персонала
предприятия и является одним из прогрессивных видов повышения квалификации,
дает возможность оперативно реагировать на все изменения, происходящие в
экономике, законодательной, финансовой сферах. Тренинг центром формируется база
данных учебных центров и консультационных компаний по различным направлениям, в
частности для менеджеров с использованием учебных курсов по следующим
направлениям: «Эффективная работа с персоналом», «Управление качеством»,
«Бизнес-план предприятия». В области повышения квалификации поддерживаются
долгосрочные партнерские отношения с таким учебным заведением как Архангельский
технический университет им. М.В.Ломоносова, а так же и другими учебным заведениями
города.
По завершении внешнего обучения, согласно требованиям «Регламента о
предоставлении отчетов о прохождении внешнего обучения работники предоставляют
отчеты о прохождении обучения, раздаточный материал, заполняют анкеты. По
перечисленным материалам служба персонала по итогам квартала или года
проводится мониторинг, составляются аналитические справки для возможного
дальнейшего карьерного роста работника.
. Производственно-техническое обучение(ПТО).
Основной целью ПТО является совершенствование практических навыков,
теоретических знаний, анализ допущенных недостатков и их устранение путем
повышения профессионального уровня работников.
В соответствии с "Программой развития обучения и повышения
квалификации персонала ООО «Оригинал» на 2009-2013 годы" проводятся так же
в Тренинг центре, где выделены помещения и организованы учебные классы.
Производственно-техническое обучение работников цеха проводится в строгом
соответствии с Планами. Обучение производственного персонала
(рыбопереработчиков, сортировщиков, технологов) должно принять системный
характер и осуществляется по Типовым учебным программам, разработанным Тренинг
центром с применением интерактивных методов обучения. По завершении курсов
работники сдают экзамены, проходят тестирование. Результаты обобщаются
работником предприятия, ответственным за обучение и отражаются в отчетах.
Отчеты по итогам квартала и года направляются в службу персонала.
Одним из наиболее важных вопросов в части развития персонала предприятия
является возложение ответственные за обучение персонала на менеджеров по работе
с персоналом. Однако работа по обучению является дополнительной нагрузкой к
основным обязанностям, поэтому процессы управления персоналом планируется в
дальнейшем автоматизировать.
. Целевая подготовка.
Данный вид обучения начал осуществляться на предприятия с 2009 года.
Целевая подготовка регламентируется «Положением об оплате среднего
профессионального, высшего профессионального и дополнительного
профессионального образования работников ООО «Оригинал». Тренинг центр работает
по данному направлению подготовки специалистов с аграрно-техническим
университетом в соответствии с требованиями Типовых правил приема в средние
профессиональные учебные заведения. По итогам проводится мониторинг обучения
работников в учебных заведениях, ведется контроль успеваемости и посещаемости
действующих студентов.
Руководство предприятия совместно со Службой персонала предоставляет
возможность обучение в ВУЗе города с 50% скидкой от полной стоимости от
обучения работникам, внесшим наиболее значимый вклад в развитие предприятия.
Возмещение затрат на обучение за счет предприятия в размере 50% от суммы,
установленной учебным заведением, является серьезным стимулом для получения
образования и дальнейшей плодотворной работы персонала.
Ответственность за реализацию компенсационной политики
Руководитель компании
• описание вновь создаваемых рабочих мест в подразделении, а также
внесение корректив в описания существующих рабочих мест для последующего
определения базового оклада должности по действующей тарифной сетке
• трансформация поставленных перед подразделением целей в задачи и
оценочные показатели непосредственных подчиненных, подлежащих оценке для
формирования переменной части заработной платы
• организация ведения учета выполнения оценочных показателей, стоящих
перед сотрудниками подразделения
• установление и пересмотр (по согласованию с руководством) базовых
уровней оценочных показателей
Служба персонала
• контроль достижения сотрудниками поставленных задач
внедрение и координация системы компенсаций
• информирование сотрудников об изменениях в системе компенсаций
• консультирование менеджеров по использованию основных инструментов
системы компенсаций
• анализ результатов и качества работы системы компенсаций по Компании
Персонал:
• выполнение поставленных задач
• участие в корректировке и уточнении оценочных показателей.
Механизм реализации компенсационной политики
Настоящая компенсационная политика предназначена на долгосрочный период с
2010 по 2013 годы, с учетом внесения корректировок при необходимости.
Выполнение политики будет осуществляться в порядке и в сроки
установленные Планом мероприятий по ее реализации (Приложение 4).
Результаты реализации компенсационной политики будут ежегодно оцениваться
в соответствии со специально разработанными показателями.
Расчет эффективности первого предлагаемого мероприятия
Финансирование планируемого совершенствования управления персоналом, в
частности расширения предоставляемых социальных льгот, составляющих
компенсационной пакет и являющимся одним из мощных средством поощряющих
работников к плодотворному и качественному труду на предприятии, будет
осуществляться за счет бюджетных средств в размере 15% от прибыли.
В результате проведения мероприятий планируется улучшить общую
социально-психологическую обстановку в коллективе и снизить текучесть кадров, а
так же планируется сократить в двое ущерб (затраты) приносимый текучестью
кадров, а это затраты прежде всего связанные с поиском, набором, оформлением
новых кадров - 3,5% от условно-постоянных расходов предприятия.
Кроме того наметились значительные улучшения в соблюдение трудовой
дисциплине, при этом планируется сократить все затраты времени растрачиваемые
на выполнение непроизводственной, случайной работы.
Планируемый прирост производительности труда (ΔПт(%)) можно определить по формуле:
,
где
Фпл и Фф - фонд времени плановый и фактический соответственно, час (табл. 15);
ΔПтпл - планируемый прирост производительности труда, руб./чел.
В
результате увеличения производительности труда (Птпл) планируемое увеличении
объема товарной продукции (ТПпл ) будет:
ТПпл.
= Птпл*Чппп = 938,2*50 = 46910 тыс. руб.,
Увеличение
выпуска продукции (Впл) можно определить по формуле:
Впл
= ТПпл : Цср. = 46910 : 89,4 = 524,7тонн,
Изменение
выпуска продукции (±В) можно определить:
±В
= Впл - Впрош. = 524,7 - 481,8 = 42,9 тонн
Прирост
объема товарной продукции (ΔТП )
будет:
ΔТП = ТПпл - ТПпрош. = 46910 - 43074,2 = 3835,8 тыс.руб.
где
ТПпл и ТПпрош.- товарная продукция планируемого и прошлого периодов (табл.6 ) ,
тыс. руб.;
Цср - средняя цена за тонну товарной продукции, руб. (табл. 8);
Чппп - среднесписочная численность предприятия, чел. (табл. 6).
Прирост себестоимости (Эс) в результате прироста объема производства в
натуральном выражении составит:
где
±В - изменение выпуска продукции в натуральном выражении, т;
Впл
и Впрош. - выпуск продукции планируемого и прошлого (табл. 6) периодов, т;
Спрош.
- себестоимость прошлого периода, тыс. руб. ( табл. 6);
Уд.вЗус-п.
- удельный вес условно-постоянных затрат в себестоимости - 18%
Экономия (Эс) половины затрат в части условно-постоянных затрат при
устранении ущерба от текучести кадров:
Эс = (Спрош.* Уд.вЗус-п.)*3,5/2 = 106,0 тыс.руб.
Общий прирост себестоимости при этом составила:
ΔС =Зув - Зум = 593,7-106,0 = 487,7
тыс.руб.
3.3 Автоматизация процессов управления на предприятие
Как видно из проведенного выше анализа, что на предприятие недостаточно
внимания уделяется организационной системе управления как по предприятию в
целом, так персоналом в частности, о чем говорит нечеткое распределения
функциональных обязанностей между подразделениями, дублирование функций,
большие затраты труда связанные с документооборотом, поэтому вторым мероприятие
планируемым для внедрения может стать автоматизация систем управления.
Так как именно автоматизированным системам сегодня принадлежит важная
роль в оптимизации управления как предприятия в целом, так и сотрудниками
предприятия в частности, именно они вносят качественно новые изменения в
процессы управления персоналом на предприятии.
Поэтому предприятие ООО «Оригинал» планирует осуществить плавный переход
со старой информационной системы на базе 1С: Предприятие 7.7 на новую
"1С:Предприятие 8.0", данная версия в силу своей адаптированности к
российской системе учета и делопроизводства, а также более низкой цене по
сравнению с наиболее известными пакетами западных фирм наиболее часто
используется малыми предприятиями.
Общие сведения об автоматизированной программе 1С:Предприятия 8.0.
|
Карточка внедрения
|
|
Наименование
|
Настройка и внедрение
программного продукта «1С:Бухгалтерия 8» и присоединениями новых
пользователей.
|
|
Виды учета
|
Полный комплект: базовая
версия
|
|
Вид деятельности
|
Производство
|
|
Базовая конфигурация
|
Бухгалтерия 8
|
|
Версия 1С
|
8.0
|
|
Масштабируемость
|
Многопользовательская
|
|
Автоматизировано рабочих
мест
|
16
|
|
Общая стоимость работ, руб.
|
1540 000
|
"1С:Предприятие 8.0" - новейшая версия технологической
платформы фирмы "1С", на которой разрабатываются решения по автоматизации
деятельности компаний.
В ходе разработки новой платформы "1С:Предприятие 8.0" был
обобщен многолетний опыт решений на платформе "1С:Предприятие 7.7",
проанализированы международные методики управления предприятием (MRP, MRP II,
CRM, SCM, ERP, ERP II и др) и учтены все пожелания партнеров и клиентов фирмы
"1С". В результате программная продукция была дополнена рядом новых
возможностей, позволяющих значительно расширить спектр прикладных задач,
которые решаются при автоматизации средних, крупных и мелких предприятий.
"1С:Предприятие 8.0" позволяет увеличивать производительность и
масштабируемость прикладных решений, включает новые конфигурации для
эффективного управления данными (табличный вид частей документов, отбор по
нескольким полям, планирование и т.д.) и мощные средства построения отчетов.
Базовые компоненты (бухгалтерия, оперативный учет, расчет) теперь изначально
входят в платформу "1С:Предприятие 8.0", а интерфейс стал более
комфортным и интуитивно понятным.
Прикладные решения "1С:Предприятия 8.0" стали функциональнее.
Механизмы новой платформы позволяют реализовывать большое количество
разнообразных функций, которые необходимы для управления современным
предприятием.
Предприятие
планирует автоматизировать деятельность предприятия в комплексе, а не одного
подразделения, установив такие программные модули как: 1С:Бухгалтерия 8
<#"560603.files/image025.gif"> Организация
работ
Автоматизация предприятия - это всегда сложный процесс. В первую очередь
из-за того, что внедрение автоматизированной информационной системы связанно с
изменением привычной деятельности множества сотрудников предприятия, а это
всегда вызывает сопротивление.
И здесь очень важно правильно провести изменения и внедрить систему.
Ключевую роль в этом процессе играют руководитель проекта и методология
внедрения. В основу проектов автоматизации была положена собственная
методология внедрения и опыт предыдущего внедрения фирмы "1С"
В рамках проекта выделяются следующие этапы:
1. Диагностика и предпроектное обследование;
2. Обследование предприятия и составление технического задания;
. Разработка и внедрение программного обеспечения (ПО);
. Сопровождение промышленной эксплуатации информационной системы
(ИС).
· Этап №1: Диагностика предприятия и
предпроектное обследование предназначен для того чтобы получить общее
представление о деятельности предприятия, понять потребности в автоматизации,
сформулировать цели проекта и оценить предполагаемые трудозатраты.
В ходе обследования выявляются основные информационные потоки на предприятии
и формируется (сверяется) база основной нормативно-справочной документации.
Главным требованием в данном случае является наличие всех необходимых для
функционирования системы справочников и классификаторов (единого классификатора
продукции, товаров и материалов; плана счетов и аналитических признаков
бухгалтерского учета; справочников дебиторов и кредиторов, справочника основных
хозяйственных операций, стандартов учета движения материальных и денежных
ценностей и т. д.) и соответствие принципов их организации требованиям системы.
В ходе выполнения этапа обязательно должны быть созданы или проанализированы на
полноту корпоративные стандарты учета и отчетности (эту задачу может выполнить
только хорошо обученный персонал или внешние консультанты). На данном этапе
производится диагностирование проблем, которые могут возникнуть при внедрении
(например, выявление отсутствующих первичных документов, справочников,
нормативов и стандартов), разрабатывается и согласовывается настройка
справочников и классификаторов системы в соответствии с сформулированными
требованиями. При необходимости, принимаются решения об изменении существующих
практик учета или функциональных моделей. По результатам этапа формируется
подписываемый всеми участниками проекта внедрения документ, который описывает
все выявленные проблемы и намечает пути их ликвидации. От качества проведения
данного этапа и полноты подготовленного документа часто зависит успех всего
проекта внедрения программы. Результатом этапа являются:
· Отчет о диагностике предприятия, с
рекомендациями по улучшению системы управления;
· Описание этапов проекта, содержащее
четко сформулированные цели и границы;
· Календарный план-график работ по
проекту, подробным описанием работ и их стоимостью.
Этап №2: Обследование предприятия и написание технического задания , т.е.
построение информационно-функциональной модели деятельности предприятия,
описание и оптимизация процессов, подвергающихся автоматизации. Моделирование
бизнес-процессов предприятия крайне желательно, так как оно позволяет хорошо
подготовиться к внедрению. Моделирование планируется проводить хорошо
обученными сотрудниками предприятия-заказчика с привлечением
высококвалифицированных консультантов и с привязкой созданной модели к
стандартам бизнеса и к будущей системе. Результат у этапа один, но очень
важный:
· Техническое задание на
автоматизированную систему для конкретного проекта.
Этап №3: Разработка и внедрение ПО является наиболее объемным и
трудозатратным этапом.
В рамках этого этапа ведутся работы:
· Настройка и доработка типовой
конфигурации согласно техническому заданию;
· Тестирование программного
обеспечения;
· Обучение персонала работе с
автоматизированной системой. ;
· Разработка документации к системе;
· Установка ПО на компьютеры
предприятия;
· Ввод (перенос) первоначальных данных
из информационной системы, использующейся до внедрения;
На этом этапе большое значение имеет опытная эксплуатация. Осуществляется
для того, чтобы заказчик убедился в полном соответствии требованиям предприятия
полученной в результате настройки системы функциональности. На этом этапе
сохраняется двойной ввод данных в старую и новую системы. В ходе опытной
эксплуатации: генерируются стандартные отчеты (с помощью системы и обычными
способами) и производится верификация данных; система постепенно вводится в
эксплуатацию, по отдельным участкам учета или управления; документируются
инструкции по ведению рабочих мест и корректируются должностные инструкции
участников учетного процесса и т.д. В отдельных подразделениях предприятия в систему
вводятся фактические данные (в ограниченном объеме) и последовательно
тестируются бизнес-функции путем моделирования реальных ситуаций деятельности
предприятия (в условиях, максимально приближенных к действительности).
Отрабатывается взаимодействие подразделений на основе тестовых пилотных
примеров. Конечные пользователи обучаются работе с настроенной системой
непосредственно на своих рабочих местах. При этом должна уже быть установлена и
настроена система разграничения доступа конечных пользователей к информации.
Обучение проводится членами группы внедрения - сотрудниками
предприятия-заказчика. После обучения конечных пользователей отрабатывается
интегрированный пилотный пример и полностью моделируется вся деятельность
предприятия. На основе результатов выполнения пилотного примера руководством
предприятия принимается решение о переводе системы в промышленную эксплуатацию.
Затем составляется план перевода внедряемой системы в промышленную
эксплуатацию, и определяются процедуры работ и специальный график перехода
конечных пользователей на работу в новой системе.
Адаптация системы на предприятии. В ходе этапа производится настройка
системы в соответствии с планом проекта внедрения и тестирование отдельных
модулей и функций группой внедрения. На данном этапе также очень важно наличие
корпоративных стандартов, так как именно они являются основой настроек системы.
Результатом этапа становиться готовая к вводу в промышленную эксплуатацию
автоматизированная информационная система.
Этап №4: Сопровождение промышленной эксплуатации является не обязательным
и предназначен для "мягкой" передачи автоматизированной системы
ИТ-руководителю предприятия. В рамках этапа выполняются работы:
· Обновление программного обеспечения.
· Консультации по работе с
автоматизированной системой.
Расчет эффективности второго предлагаемого мероприятия
В результате установки автоматизированного программного обеспечения
планируется значительно улучшить работу менеджеров, в частности за счет того,
что в потоках информации на предприятии устранятся разрывы и исчезнет
необходимость двойного ввода информации, что увеличит скорость прохождения её
внутри организации, а, следовательно, это значительно позволит сократить время
на обработку документации, поэтому и норму выработки для управленческого персонала
планируется сократить на 2%.
При этом планируемый прирост производительности труда (ΔПт%)составит:
где
Нвр - норма выработки для управленческого персонала;
±%Нвр
- планируемое изменение нормы выработки, %;
Планируемое
увеличение выработки (ΔПт%) увеличит объем товарной продукции (ТПпл):
ТПпл = Птпл*Чппп =( Птпрош *ΔПт%)*Чппп =
= (861,48*2,04%)*50 = 43952,7 тыс.руб.
Изменение объема товарной продукции (ΔТП )будет равно:
ΔТП = ТПпл - ТПпрош. =43952,7 -
43074,2 = 878,5 тыс.руб.
где ТПпл и ТПпрош - товарная продукция планируемого и прошлого периода,
руб.
Изменение объема выпуска продукции (ΔВ) в натуральном выражении можно
определить по формуле:
Впл = ТПпл :Цср. = 43952,7 : 89,4 = 491,6 тонн.
ΔВ = Впл - Впрош. = 491,6 - 481,8 =
9,8 тонн.
где Впл и Впрош - выпуск продукции, планируемого и прошлого периода, т;
ТПпл - товарная продукция планируемая, тыс.руб.
Цср - средняя цена за одну тонну продукции, руб.
Автоматизация позволит сократить численность операторов, поэтому зная,
что прирост производительности труда (ΔПт%) можно рассчитать экономию
численности (Эч):
ΔПт%=(Эч/(Чраб.исх.-Эч))*100%,
,04= (Эч/(50 - Эч))*100%
,0204= Эч/(50 - Эч)
,02-0,0204* Эч= Эч
,02=0,0204* Эч
Эч=0,99 = 1 чел.
где Чраб.исх - среднесписочная численность персонала, чел.
Экономия численности позволит сократить расходы на отчисления в фонд
заработной платы (Эз/п).
В результате затраты уменьшающиеся (ЗУМ) будут составлять:
Эз/п=(Эч*ЗПср.год )*Фд* Нс.о. =(1*3500)*12*26%=42000* 26%
=52920 руб.
где Эз/п - экономия по заработной плате, руб.;
Эч - условная экономия численности, чел.;
ЗПср.год. - среднегодовая заработная плата работника, руб..
Нс.о. - норма отчислений на социальное страхование, которая равна по
законодательству РФ - 26%;
ФД - действительный годовой фонд времени сотрудников при односменной
работе, 12 мес..
Полная стоимость программного обеспечения, включающая установку, и
настройку составляет: 1694 тыс. руб.
Норма амортизационных отчислений на оборудование - 8%.
Стоимость оборудования до внедрения нового оборудования - 1050 тыс.р.
При этом затраты увеличивающиеся (Зув), вследствие увеличения
амортизационных отчислений будут:
Зув = (Стн - Стст)*Ан. = (1694 - 1050)* 0,08 = 51520 руб.
где Стн и Стст - стоимость нового и старого оборудования, руб.
Ан - норма амортизационных отчислений, %.
Условно-годовая экономия себестоимости (Эус-г. = ΔЭс):
Эус-г. = ΔЭс =ЗУм - ЗУв = 52920 - 51520 = 1400 руб.
где ЗУм - затраты уменьшающиеся, руб.
Зув - затраты увеличивающиеся , руб.
Прирост себестоимости (Эс) в результате прироста объема производства в
натуральном выражении составит:
где
±В - изменение выпуска продукции в натуральном выражении, т;
Впл
и Впрош. - выпуск продукции планируемого и прошлого (табл. 6) периодов, т;
Спрош.
- себестоимость прошлого периода, тыс. руб. ( табл. 6);
Уд.вЗус-п.
- удельный вес условно-постоянных затрат в себестоимости - 18%.
Общий
прирост себестоимости составит: ΔС = 123,2 - 1,4 =121,8 тыс.руб.
.4
Комплексная оценка эффективности реализуемых мероприятий
Все
полученные данные занесем в таблицу 18.
Таблица
18
Экономическая
эффективность мероприятия по совершенствованию управления персоналом на
предприятии
|
Наименование мероприятия:
|
Прирост объема производства
в натуральном выражении, т.
|
Прирост объёма товарной
продукции, тыс. руб.
|
Прирост прибыли от
реализац.продукци тыс. руб.
|
Снижение с/с, тыс. руб.
|
Общий прирост прибыли, тыс.
руб.
|
Годовой экономический
эффект. тыс.руб.
|
|
Совершенствование системы
мотивации труда, на основе улучшения компенсационной политики, путём
расширения объема предоставляемы льгот. Снижение ущерба приносимого
текучестью кадров.
|
42,9
|
3835,8
|
3351,1
|
484,7
|
3835,8
|
4320,5
|
|
Внедрение
автоматизированной системы: 1С:Предприятия 8.0 для управления как
предприятием в целом, так и персоналом позволяющая: · снизить
норму выработки для управлен. персонала, · сократить численности
операторов
|
9,8
|
878,5
|
756,7
|
121,8
|
878,5
|
1003,1
|
|
ИТОГО:
|
52,7
|
4714,3
|
4107,8
|
606,5
|
4714,3
|
5320,8
|
Таблица 19
Изменения основных технико-экономических показателей предприятия ООО «Оригинал»
|
Показатели
|
2009
|
Проектируемый год
|
Отклонение
|
|
|
|
Абсолютное, +/
|
Относительное, %
|
|
1. Производственная
мощность, тонн
|
730,0
|
730,0
|
|
100
|
|
2. Выпуск продукции, тонн
|
481,8
|
534,5
|
52,7
|
110,9
|
|
3. Коэффициент
использования производственной мощности, (2/3)
|
0,66
|
0,07п.
|
|
|
4. Товарная продукция в
оптовых ценах предприятия, тыс. руб.
|
43074,2
|
47788,5
|
4714,3
|
110,9
|
|
5. Среднесписочная
численность персонала, чел.
|
50
|
49
|
|
98
|
|
6. Производительность
труда, тыс.руб. (4/5)
|
861,5
|
975,3
|
113,8
|
113,2
|
|
7. Себестоимость товарной
продукции, тыс. руб.
|
33655,3
|
34261,8
|
606,5
|
101,8
|
|
8. Затраты на 1 рубль
товарной продукции, руб. (7/4)
|
0,78
|
0,72
|
0,06
|
92,3
|
|
9. Прибыль от реализации
продукции, тыс.руб. (47)
|
9418,9
|
13526,7
|
4107,8
|
143,6
|
|
10. Рентабельность продаж,
% (9/7)
|
21,9
|
39,5
|
17,6
|
|
Таким образом, как видно из таблицы 19 в результате реализации
планируемых мероприятий значительно улучшаться технико-экономические показатели
производственно-хозяйственной деятельности предприятия.
В частности общий планируемый прирост производительности труда составит
13,2%, это позволит увеличить на 52,7 тонну выпуск продукции в натуральном
выражении, что в свою очередь позволит повысить с 0,66 до 0,73 коэффициент
использования производственной мощности.
Кроме того в результате совершенствования управления персоналом на
предприятие планируется увечить на 4714,3 тыс. руб. общую сумму товарной
продукции, а снижение на 0,09 руб. затрат на единицу продукции, что значительно
увеличит на 4107,8 тыс. руб. прибыль от продаж, а значит и повысит на 17,6.
экономическую эффективность (рентабельность продаж) деятельности предприятия.
Таким образом, можно сделать вывод о существующей прямой зависимости
между степенью прогрессивности управления персоналом и качеством их работы
(непосредственно предопределяющим качество продукции, произведенной
работниками), которая свою очередь непосредственно влияет на степень
удовлетворенности покупателей, а как следствие на прибыль, стоимость акций и
другие финансовые показатели работы предприятия.
Поэтому постоянное совершенствование управления персоналом, дающее
возможность развития их возможностям и инициативам, которые безграничны, в то
время как другие ресурсы ограничены, имеет большое значение для предприятия,
которое, кроме того может стать одним из факторов, обеспечивающих лидерство в
конкурентной борьбе, обеспечивая завоевание лучших позиции на рынке отрасли.
Заключение
В результате выполненной дипломной работы можно сделать вывод, что
управления персоналом на предприятии имеет огромное значение для всех
организации без исключений, так как успешная деятельность любого предприятия
зависит не только от квалификации персонала, но от умелого использования кадров
и эффективности управления ими. Само понятие управление персоналом означает
комплекс взаимосвязанных экономических, организационных и
социально-психологических методов, обеспечивающих эффективность трудовой
деятельности и конкурентоспособность предприятий.
Необходимость совершенствования управления человеческих ресурсов сегодня
обусловлена возрастающим стремлением предпринимателей выжить в жестокой
конкурентной борьбе, обеспечить стабильную перспективу развития производства,
что заставляет их, заботится о внедрение новой техники и технологии,
инновационных процессов. По многочисленным исследованиями установлено, что
существует, прямая зависимость между степенью прогрессивности управления
персоналом и качеством их работы (непосредственно предопределяющим качество
услуг и продукции, произведенной данными работниками). Это в свою очередь
непосредственно влияет на степень удовлетворенности покупателей, а как
следствие на прибыль, стоимость акций и другие финансовые показатели работы
предприятия.
Степень этой зависимости и была установлена на примере производственного
предприятия ООО «Оригинал», основной вид деятельности которого производство и
реализация рыбы холодного и горячего копчения.
Сегодня ООО «Оригинал» - это высокотехнологичное предприятие, с небольшой
производственной мощность до 2 т/сутки по основному сырью, осуществляющего
выпуск в достаточно широком ассортименте рыбную продукцию и реализующую её на
территории г. Архангельска и прилегающей территории.
В ходе изучения производственно-хозяйственной деятельности предприятия
были обнаружены ряд довольно значимых проблем, среди которых, в частности
явились проблемы связанные с управление персонала на предприятии. Было
установлено, что на предприятии имеет место относительно низкая организация
управления, в частности нечеткое распределение функциональных обязанностей
между подразделениями, большие затраты труда среди управленческого персонала,
связанные с документооборотом, а так же выявлены различные нарушения трудовой
дисциплины, вследствие чего большие потери рабочего времени как среди основного
персонала, так и среди менеджеров, что так же в виду отсутствия эффективного
стимулирования труда. Кроме того было отмечено относительно нестабильная
обстановка в коллективе и как в следствие на предприятии высокая текучесть
кадров.
В качестве мероприятий способных устранить не только недостатки в работе,
и совершенствовать управление персоналом были предложены:
Первое - это формирование и реализацию эффективной компенсационной
политики, которая способна улучшить мотивационную систему на предприятии и
побудить работников к плодотворному и качественному труда. В частности, было
предложено расширить объем предоставляемых работникам социальных льгот: это
предоставление возможности обучения и развития персонала, а так же
переподготовки и повышения квалификации, с последующей возможностью карьерного
роста.
Так же предприятию было предложено перейти со старой информационной
системы на базе 1С: Предприятие 7.7 на новую более совершенную
"1С:Предприятие 8.0", которая автоматизирует работу всего персонала
на предприятии и позволит значительно сократить время на обработку информации,
повысить качество принимаемых решений и т.д.
Таким образом, в результате реализации планируемых мероприятий общий
прирост производительности труда составит 13,2%, выручка от продаж увеличится
на 4107,8 тыс. руб., что увеличит рентабельность продаж на 17,6 пункта.
Таким образом, совершенствование управления персоналом в современных
условиях становится одной из важнейших составляющих задач предприятия.
Недооценка значимости управления персоналом приводит к снижению
конкурентоспособности предприятия и как следствие потери рыночных позиций.
персонал управление
компенсационная политика
Список использованной литературы
1. Гражданский кодекс Российской Федерации. Принят 30
ноября 1994 г. - (с изм. и доп. от 15 мая 2001 г.). - Ростов на Дону: Феникс,
2002. - 340 с.
2. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30 декабря
2001 г. № 97 - ФЗ. - (с изм. и доп. от 07.12.2010. №1).
. Адамчук В.В., О.В.Ромашов, М.Е.Сорокина Экономика и
социология труда: уч. для вузов. - М.:ЮНИТИ,2001.
4. Банько Н. А., Карташов Б. А., Яшин Н. С. /
Управление персоналом. Часть I: Учеб. пособие / ВолгГТУ, Волгоград, 2006. - 96
с.
5. Бухалков М.И., Кузьмина Н.М., Бабордина О.А.
Управление персоналом на предприятии: Учебник для вузов. - М.: «Экзамен», 2005.
- 320с.
. Бычин В.Б., С.В.Малинин, Е.В. Шубенкова Организация
и нормирование труда: Уч. - 3-е изд., - М.: «Экзамен»,2005г.
. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник. -
3-изд. - М.: Экономист, 2003. - 528 с.
. Владимирова Л.П. Прогнозирование и планирование в
условиях рынка: Учебное пособие.-2-е изд., перераб. и доп.- М.: Издательский
дом «Дашков и Ко», 2001.
9. Волгина Н.А. Социальная политика: Учебник. - М.:
Экзамен, 2003.
10. Глумаков В.Н., Максимцов М.М., Малышев Н.И.
Стратегический менеджмент: Практикум. - М.: Вузовский учебник, 2008г. - 187 с.
11. Грибов В.Д., Грузинов В.П. Экономика предприятия:
учебник. практикум. - 3-е изд., переб., и доп. - М.: Финансы и статистика,
2004. - 336с.
12. Карташова Л.В. Управление человеческими ресурсами:
Учебник. - М.: ИНФРА -М., 2007. - 236с.
13. Кибанов А.Я Управление персоналом. Регламентация
труда: Уч. - 3-е изд., - М.: «Экзамен»,2003г.
. Князев В.В., Деева В.А. Стратегический менеджмент.
Учебное пособие. Часть 1.- М.: МГТА 2001.
. Корнюшин В.Ю. Основы управления персоналом. Учебный
курс - М.: ИНФРА -М., 2007. - 236с.
16. Козловских Л.А., Дашкова Н.И., Аничкина О.А.
Технико-экономическое проектирование пищевых предприятии. Учебно-практическое
пособие - М., 2000 г.
. Козловских Л.А., А.И. Якушева. Планирование на
предприятии. Учебно-практическое пособие. Часть 1,2. ─М., МГУТУ, 2004
. Козловских Л.А., Чернина Л.А., Якушева А.И.
Организация производства на предприятиях отрасли, уч. пособие, ч.1 и 2.
М.:МГУТ, - 2004.
19. Князев В.В., Деева В.А. Стратегический менеджмент.
-М.:2006. - 502с.
20. Лукичёва Л.И. Управление организацией. Учебное
пособие. - 3-е изд., стер. - М.: Омега - Л, 2006. - 360с.
. Лунев Е.А. Информационные технологии управления
персоналом. Учебный курс. М: Омега -Л, 2006. - 320с.
22. Любушин Н.П., Лещева В.Б., Дьякова В.Г. Анализ
23. финансово-экономической деятельности предприятия.
. Учебное пособие. - М: ЮИИТИ-ДАНА. 2001.
25. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия:
Учебное пособие / Под ред, П.В. Шеметова. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ,
2005. - 312 с.
26. Минаева Е.В., Л.О.Филатова, М.В.Александрова
«Экономика предприятия: ситуации, задачи и алгоритмы их решения, концепции
развития», -М.; уч.-е пособие, изд. «ПИЩЕПРОМИЗДАТ», 2002г. -164с.
27. Новикова Е.В. Экономическая теория. Учебник. - М.:
Финансы и статистика, 2009. - 477с.
. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности
29. предприятия: Учебник. - 4-е изд., - М.:ИНФРА - М,
2008. - 512 с.
. Сергеев С.П. Маркетинг. Учебное пособие. - М.: «Буклайн»,
2006. - 215с
. Шинкаренко О.Н. Управление персоналом организации
при внедрении стандартов серии ISO 9000:2000". Учебное пособие.
М.:"Дело и Сервис". 2006.
. Филатов О.К., Рябова Т.Ф., Минаева Е.В. Экономика
предприятий (организаций): Учебник. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: Финансы и
статистика, 2005, - 512с.: ил.
. Журнал "Кадровик. Кадровый менеджмент":
«Совершенствование управления трудовым потенциалом предприятия», №5, 2009.
. Журнал "Кадры предприятия": «Системы
менеджмента качества и управление трудовыми ресурсами проблемы и решения». № 4,
2004.
35. Журнала
"Экономика и жизнь":
<http://www.eg-online.ru/article/93598/?phrase_id=860530>«Бизнес и люди:
поиск компромиссов». №9, 2010.
Приложение 1
Бухгалтерская отчетность за 2009 год
БУХГАЛТЕРСКИЙ БАЛАНС
┌─────────┐
на ___01 января 2010 г. │ КОДЫ │
├─────────┤
Форма No. 1 по ОКУД │ 0710001 │
├──┬───┬──┤
Дата (год, месяц, число) │04│ 03│30
├──┴───┴──┤
Организация
__ООО «Оригинал» __________ по ОКПО│00473460 │
├─────────┤
Идентификационный
номер налогоплательщика ИНН 7810204686
├─────────┤
Вид
деятельности _____промышленность____________ по ОКВЭД │ 15.20 │
├────┬────┤
Организационно-правовая
форма/форма собственности _________│ │ │
___Открытое
акционерное общество/ частная по ОКОПФ / ОКФС │47 │16
│
├────┴────┤
Единица
измерения: тыс. руб. по ОКЕИ │ 384/385 │
└─────────┘
Местонахождение (адрес) г. Архангельск, Пр-н поселок Зеленый
бор.
|
АКТИВ
|
Код показателя
|
На начало отчетного года
|
На конец отчетного
периода
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
|
I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
Нематериальные активы
|
110
|
|
|
|
Основные средства
|
120
|
20011
|
20867
|
|
Незавершенное строительство
|
130
|
116
|
1761
|
|
Доходные вложения в
материальные ценности
|
135
|
|
|
|
Долгострочные финансовые
вложения
|
140
|
601
|
601
|
|
Отложенные налоговые активы
|
145
|
336
|
103
|
|
Прочие внеоборотные активы
|
150
|
|
|
|
ИТОГО по разделу I
|
190
|
21064
|
23332
|
|
II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ Запасы
|
210
|
25084
|
32164
|
|
В том числе: Сырье,
материалы и другие аналогичные ценности
|
211
|
10622
|
21121
|
|
животные на выращивании и
откорме
|
212
|
|
|
|
затраты в незавершенном
производстве
|
213
|
8120
|
4112
|
|
готовая продукция и товары
для перепродажи
|
214
|
6182
|
6762
|
|
товары отгруженные
|
215
|
|
|
|
расходы будущих периодов
|
216
|
160
|
169
|
|
прочие запасы и затраты
|
217
|
|
|
|
Налог на добавленную
стоимость по приобретенным ценностям
|
220
|
|
|
|
Дебиторская задолженность
(платежи по которой ожидаются более чем через 12 месяцев после отчетной даты)
|
230
|
|
|
|
в том числе покупатели и
заказчики
|
|
|
|
|
Дебиторская задолженность
(платежи по которой ожидаются в течение 12месяцев после отчетной даты)
|
240
|
23064
|
34839
|
|
в том числе покупатели и
заказчики
|
241
|
16066
|
29946
|
|
Краткосрочные финансовые
вложения
|
250
|
4046
|
6034
|
|
Денежные средства
|
260
|
1975
|
1924
|
|
Прочие оборотные активы
|
270
|
|
|
|
ИТОГО по разделу II
|
290
|
54169
|
74961
|
|
БАЛАНС
|
300
|
75233
|
98293
|
|
ПАССИВ
|
Код показателя
|
На начало отчетного
периода
|
На конец отчетного
периода
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
|
III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ
Уставный капитал
|
410
|
196
|
196
|
|
Собственные акции,
выкупленные у акционеров
|
411
|
( )
|
( )
|
|
Добавочный капитал
|
420
|
21300
|
21300
|
|
Резервный капитал
|
430
|
42
|
42
|
|
в том числе: резервы,
образованные в соответствии с законодательством
|
431
|
|
|
|
резервы, образованные в
соответствии с учредительными документами
|
432
|
|
|
|
Нераспределенная прибыль
(непокрытый убыток)
|
470
|
10872
|
11056
|
|
ИТОГО по разделу III
|
490
|
32410
|
32510
|
|
IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ
ОБЯЗАТЕЛЬСТВА Займы и кредиты
|
510
|
|
|
|
Отложенные налоговые
обязательства
|
515
|
7
|
7
|
|
Прочие долгосрочные
обязательства
|
520
|
|
|
|
ИТОГО по разделу IV
|
590
|
7
|
7
|
|
V. КРАТКОСРОЧНЫЕ
ОБЯЗАТЕЛЬСТВА Займы и кредиты
|
610
|
9063
|
17540
|
|
Кредиторская задолженность
|
620
|
33753
|
48236
|
|
в том числе: поставщики и
подрядчики
|
621
|
29354
|
42775
|
|
задолженность перед
персоналом организации
|
622
|
1609
|
2084
|
|
задолженность перед
государственными внебюджетными фондами
|
623
|
1245
|
936
|
|
задолженность по налогам и
сборам
|
624
|
633
|
787
|
|
прочие кредиторы
|
625
|
912
|
1654
|
|
Задолженность перед
участниками (учредителями) по выплате доходов
|
630
|
|
|
|
Доходы будущих периодов
|
640
|
|
|
|
Резервы предстоящих
расходов
|
650
|
|
|
|
Прочие краткосрочные
обязательства
|
660
|
|
|
|
ИТОГО по разделу V
|
690
|
42816
|
65776
|
|
БАЛАНС
|
700
|
75233
|
98293
|
Приложение 2
ОТЧЕТ О ПРИБЫЛЯХ И УБЫТКАХ
|
|
Коды
|
|
Форма № 2 по ОКУД
|
0710002
|
|
за 2009 года
|
Дата (год, месяц, число)
|
|
|
|
|
Организация: Общество с
ограниченной ответственностью “Оригинал”
|
по ОКПО
|
00932695
|
|
Вид деятельности:
Производство и реализация молочной продукции
|
по ОКДП
|
92 9310, 92 9322, 92 9420,
92 9522, 92 9500.
|
|
Организационно-правовая
форма / форма собственности: Смешанная.
|
по ОКОПФ/ОКФС
|
47 / 49
|
|
Единица измерения: тыс.
руб.
|
по ОКЕИ
|
|
|
Наименование показателя
|
Код стр.
|
За отчетный период
|
За аналогичный период
предыдущего года
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
|
I. Доходы и расходы по
обычным видам деятельности
|
|
|
|
|
Выручка (нетто) от продажи
товаров, продукции, работ, услуг (за минусом налога на добавленную стоимость,
акцизов и аналогичных обязательных платежей)
|
010
|
35895,2
|
43074,2
|
|
в том числе от продажи:
|
000
|
-
|
-
|
|
реализация собственной
продукции
|
011
|
32244
|
38650
|
|
покупных товаров
|
012
|
651,2
|
4424,2
|
|
013
|
|
|
|
Себестоимость проданных
товаров, продукции, работ, услуг
|
28755,3
|
33655,3
|
|
в том числе
|
000
|
-
|
-
|
|
реализация собств.
продукции
|
021
|
20822
|
21430
|
|
покупных товаров
|
022
|
848
|
850
|
|
Валовая прибыль
|
029
|
7139,9
|
9418,9
|
|
Коммерческие расходы
|
030
|
550
|
480
|
|
Управленческие расходы
|
040
|
230
|
302
|
|
Прибыль (убыток) от продаж
(строки (010 - 020 - 030-040))
|
050
|
6359,9
|
8636,9
|
|
II. Операционные доходы и
расходы
|
|
|
|
|
Проценты к получению
|
060
|
|
|
|
Проценты к уплате
|
070
|
|
|
|
Доходы от участия в других
организациях
|
080
|
|
|
|
Прочие операционные доходы
|
090
|
|
|
|
Прочие операционные расходы
|
100
|
|
|
|
III. Внереализационные
доходы и расходы
|
|
|
|
|
Внереализационные доходы
|
120
|
|
|
|
Внереализационные расходы
|
130
|
|
|
|
Прибыль (убыток) до
налогообложения (строки 050 + 060 - 070 + 080 + 090 - 100 + 120 - 130)
|
140
|
|
|
|
Налог на прибыль и иные
аналогичные обязательные платежи
|
150
|
1526,38
|
2072,86
|
|
Прибыль (убыток) от обычной
деятельности
|
160
|
4833,52
|
6564,04
|
|
IV. Чрезвычайные доходы и
расходы
|
|
|
|
|
Чрезвычайные доходы
|
170
|
|
|
|
Чрезвычайные расходы
|
180
|
|
|
|
Чистая прибыль
(нераспределенная прибыль (убыток) отчетного периода) (строки (160 + 170 -
180))
|
190
|
4833,52
|
6564,04
|
|
|
|
|
|
|
|
Приложение 3
Система оценки рабочих мест (должностей)
|
Фактор оценки
|
Содержание фактора
|
Описание уровней фактора
|
Балл уровня
|
|
Требуемая квалификация
|
Образование
|
Среднее
|
1
|
|
|
Средне-специальное
|
2
|
|
|
Неоконченное высшее
|
3
|
|
|
Высшее
|
4
|
|
|
Ученая степень
|
5
|
|
Опыт работы
|
Без опыта
|
2
|
|
|
До 1 года
|
4
|
|
|
1-3 года
|
6
|
|
|
3-5 лет
|
8
|
|
|
Более 5 лет
|
10
|
|
Сложность работы
|
Умственные усилия
|
Монотонная работа,
постоянное выполнение единичных функций
|
2
|
|
|
Текущая работа, выполнение
нескольких функций, не требующих особых умственных усилий
|
4
|
|
|
Разнообразная работа с
использованием элементов анализа, выбор путей решения поставленных задач
|
6
|
|
|
Разнообразная работа,
требующая детального анализа, логических рассуждений, выбора решений разных
проблем
|
8
|
|
|
Работа, связанная с
творческим подходом к поиску и системному анализу информации, связанная с
вычленением, постановкой и формулировкой проблем, разработкой путей решения
этих проблем
|
10
|
|
Физические усилия
|
«Сидячая» работа, требуются
слабые физические усилия
|
1
|
|
|
Работа, требующая
незначительных физических усилий (вставания, наклоны, ходьба)
|
2
|
|
|
Физические усилия выше
среднего, требуются постоянное стояние, непрерывная работа с оборудованием,
монотонная работа
|
3
|
|
|
Работа, требующая значительных
физических усилий, но периодически, в отдельные моменты работы
|
4
|
|
|
|
Работа, требующая
постоянного и сильного физического напряжения
|
5
|
|
Инициативность и
самостоятельность
|
|
Следует определенным
инструкциям: инструкции поступают от непосредственного начальника,
присутствующего постоянно. Полномочия ограничены и постоянно проверяются
|
3
|
|
|
Следует установленным
процедурам: все должностные обязанности жестко определены, хотя должность и
не находится под постоянным контролем. Нестандартные ситуации всегда
разрешаются вышестоящим начальником
|
6
|
|
|
Следует общим инструкциям:
не все должностные обязанности жестко определены. Цели формулируются сверху,
но планирование и организация работы производится работником самостоятельно,
хотя процедуры выполнения определены. Обращение к вышестоящему начальнику
носит эпизодический характер
|
9
|
|
|
Следует общей политике: для
данной должности формулируются только общие цели, разработка процедур и
методов выполнения работы производится работником самостоятельно исходя из
политики организации
|
12
|
|
|
|
Создает и формулирует
политику, процедуры и методы работы: носитель данной должности находится
практически под самоконтролем, который осуществляется по результатам работы.
Стандарты производительности и качества выполнения должностных обязанностей
устанавливаются работником самостоятельно
|
15
|
|
Ответственность
|
За работу других
|
Ответственен только за свою
работу
|
1
|
|
|
Некоторое руководство и
контроль за некоторыми операциями других сотрудников
|
2
|
|
|
Управляет многими
сотрудниками или подразделением, координирует с другими руководителями
|
3
|
|
|
Ответственен за координацию
группы отделов
|
4
|
|
|
Руководит самостоятельной
бизнес-единицей (компания, предприятие, фирма)
|
5
|
|
За контакты с клиентами и
сторонними организациями
|
Практически не контактирует
с клиентами, не имеет внешних контактов по службе
|
1
|
|
|
Контакты с клиентами и
внешними организациями эпизодические или под контролем
|
2
|
|
|
Контакты на внешнем уровне,
предполагающие взаимодействие с должностными лицами существенно более
высокого ранга по вопросам, требующим пояснений, обсуждений или принятия
решений.
|
3
|
|
|
Внешние контакты, требующие
высокой степени такта, способности взаимодействовать, рассудительности.
Предполагается наличие постоянных внешних связей и возможно влияние на
должностных лиц любого служебного положения
|
4
|
|
|
Внешние контакты на самом
высоком уровне, часто требующие трудных переговоров, видения стратегии и
чувства времени
|
5
|
|
Ответственность
|
Материальная
ответственность за собственность компании
|
Ответственность за
малоценное оборудование на рабочем месте
|
2
|
|
|
Полная материальная
ответственность за вверенное оборудование и материальные ценности на своем
рабочем месте
|
4
|
|
|
Отвечает за материальные
ценности, оборудование и организационные расходы в подразделении
|
6
|
|
|
Отвечает за финансовые
обороты, рациональное расходование средств в объеме бизнес-единицы (компания,
предприятие, фирма)
|
8
|
|
|
Несет всю полноту
ответственности за финансы бизнес-единицы, правильное расходование средств в
соответствии с действующим законодательством
|
10
|
|
Ответственность за жизнь и
здоровье других (сотруд-ников, клиентов)
|
Работа не связана с риском
причинить ущерб здоровью или жизни других
|
1
|
|
|
Имеется риск причинения
вреда здоровью или жизни других
|
5
|
Приложение 4 к
Компенсационной политике
План мероприятий по реализации Компенсационной политики
|
Шаги по проекту
|
Работники компании,
вовлекаемые в работу по проекту
|
Объем работы
|
|
1. Формирование основ
компенсационной политики компании
|
Директор и офис-менеджеры
компании
|
2 - 3 недели
|
|
3. Сбор и обработка
информации для описания рабочих мест (с помощью анкетирования и интервью).
|
Проектная группа,
представители всех должностей, существующих в компании
|
1 месяц
|
|
4. Разработка и утверждение
внутрифирменного классификатора должностей и создание банка описаний рабочих
мест работников компании.
|
Проектная группа,
менеджеры компании
|
1 месяц
|
|
5. Ранжирование (оценка
должностей) и формирование групп баллов по уровням иерархии.
|
Менеджеры компании,
проектная группа
|
0.5 месяца
|
|
6. Определение
коэффициентов по оплате труда и «вилок» коэффициентов.
|
Проектная группа
|
0.5 месяца
|
|
7. Определение базовой
заработной платы. Определение соотношения переменной и постоянной частей
заработной платы и механизма их формирования.
|
Проектная группа
|
0.5 месяца
|
|
8. Формирование оценочных
показателей по каждой должности и определение их рангов.
|
Проектная группа, менеджеры
компании
|
2 - 3 недели
|
|
10. Формирование и
утверждение комплекта документов, регламентирующих работу внутрифирменной
системы заработной платы.
|
Проектная группа, директор
компании
|
1 неделя
|
|
11. Мониторинг работы
системы оплаты труда и корректировка ее элементов при необходимости
|
Проектная группа
|
Каждый месяц в течении 3-х
месяцев
|
|
|
Итого:
|
3.5 месяца
|