Влияние управленческих структур на формирование трудового коллектива

Влияние управленческих структур на формирование трудового коллектива

Содержание

Введение

        Теоретическая часть

.1 Философия управления персоналом

.2 Современные подходы к эффективному управлению

.3 Формирование трудового коллектива

.4 Влияние стиля руководства на формирование трудового коллектива

.5 Оценка эффективности управления персоналом

.6 Мотивация трудового коллектива

Практическая часть

.1 Предложения, рекомендации

Заключение

Список используемой литературы

Приложение А «План мероприятий по внедрению философии управления персоналом»

Приложение Б «Различия в подходах к управлению персоналом в российских и иностранных предприятиях»

Приложение В «Проект положения о не материальной мотивации»

Приложение Г«Опросный лист системы мотивации»

Приложение Д «Анкета изучения мотивации и вовлеченности персонала, социально-психологического климата в коллективах»

Приложение Е. «Служебная записка»

ВВЕДЕНИЕ

Важной задачей на современном предприятии является формирование коллектива, способного создавать конкурентоспособную продукцию высокого качества. Поэтому необходимо контролировать, как осуществляется управление трудовым коллективом, и какое влияние на него оказывают управленческие структуры.

Цель дипломной работы: определить влияние управленческих структур на формирование трудового коллектива.

Что бы достичь цели дипломной работы необходимо рассмотреть следующие задачи:- Философия управления персоналом

Современные подходы к эффективному управлению

Формирование трудового коллектива

Стили управления

Оценка эффективности управления персоналом

Мотивация трудового коллектива

Актуальность темы в том, что организованные управленческие структуры с четко поставленными целями и задачами, способны организовать работу трудового коллектива, который способен производить конкурентоспособную продукцию высокого качества, для получения прибыли в организации.

Под понятием коллектива подразумевается группа, совокупность людей, работающих в одной организации, на одном предприятии, объединенных совместной деятельностью в рамках какого-либо предприятия.

Актуальность этой проблемы в последние годы для предприятий России и зарубежных стран особенно возрастает, для того что бы предприятия оставались конкурентоспособными и могли сохранить свою долю на рынке. Особое внимание при этом уделяется процессам по формированию коллектива, так как это неотъемлемая часть предприятия.

Известно, что рост экономической эффективности производства и распределения во многом определяется существенной отдачей от образования работников, обучения кадров массовых профессий, подготовки и переподготовки управленческих кадров, освоении ими знаний и навыков по выполняемым функциям. Эта эффективность будет выражена в виде увеличения объема выпуска продукции, роста производительности труда, снижении затрат на производство и реализацию продукции, повышения доходности и нормализации финансового положения организаций.

В предприятиях организуются необходимые условия для высокоэффективного труда, профессионального роста и карьеры для каждого сотрудника. Результаты деятельности предприятия, эффективность ее производства и распределения во многом зависят от качества управления персоналом. Создание наиболее эффективных систем управления требует определенных затрат, которые окупаются при правильной организации производства и распределения. Стоит учитывать и мотивацию трудового коллектива. Что бы трудовой коллектив выполнял свою работу более эффективно необходимо его мотивировать, ведь от трудового коллектива будет зависеть результат производства предприятия. За решение всех проблем, связанных с улучшением системы мотивации персонала, ответственность несут руководители.

От управленческой структуры предприятия будет завесить, конечный результат выпускаемой продукции предприятия или оказанной услуги. Так как она влияет на трудовой коллектив, который создает продукцию или оказывает услуги.

1 ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

.1 Философия управления персоналом

Цель философии управления предприятия охватить все бизнес-процессы конкретного предприятия в их единстве, целостности, гармоничности, вычленить в них самое важное - человека, найти консенсус между работником и предприятием.

Роль философии управления персоналом в системе экономических отношений заключается в становлении на начальном этапе развития предприятия и закреплении в последующем основополагающих морально-этических принципов, норм и правил человеческих взаимоотношений, согласующихся с социально культурным этносом и политикой государства.

Значительную часть философии управления конкретной организации должны составлять принятые в соответствии с действующим законодательством локальные нормативно-правовые акты, основными из которых являются устав, учредительный и коллективный договоры, стратего - образующие приказы и распоряжения высшего руководства. В том случае если организация имеет внешнеэкономические связи, необходимо учитывать, кроме отечественного, национального, и иностранное законодательство, а также предписания международного права.

Однако правовые нормы являются не единственным ориентиром для построения философии системы управления персоналом компании в современных условиях. Современный менеджер в процессе управления персоналом обязан учитывать такие составляющие, как религиозные, моральные и этические нормы, обычаи делового оборота, опыт передовых предприятий аналогичных и смежных отраслей народного хозяйства, национальные и региональные особенности стратегии кадровой политики на уровне государства, региона, предприятия и его структурного подразделения.

Разработка и внедрение в деятельность компании философии управления персоналом - это сложный и планомерный процесс, осуществление которого требует от менеджера комплексных знаний в таких областях, как социология, психология, экономика, юриспруденция, этика, логика и, конечно же, менеджмент.

Философия управления персоналом проявляет свои сущностные характеристики в гармонизации отношений работника и работодателя. Сознание каждого человека притягивает к себе почти мистическая сила согласованного волеизъявления, которое, в свою очередь, способно изменять судьбы государств и обеспечивать удовлетворение простейших жизненных потребностей отдельного человека. Предоставляя же возможность максимально удовлетворять потребности каждого конкретного работника, организация прокладывает себе дорогу к успеху и эффективному развитию.

Философия управления персоналом организации заключается не только в том, чтобы удовлетворить потребности организации в укомплектовании персоналом, но также в наиболее полном удовлетворении потребностей работников. Это и является задачей системы управления персоналом организации в философском смысле. Философия управления персоналом организации является неотъемлемой частью философии организации, ее основой.

Следует отметить, что философия управления персоналом, а значит, и предприятия в различных странах имеет большие отличия.

Английская философия управления персоналом основывается на традиционных ценностях нации и теории человеческих отношений. Она предусматривает уважение личности работника, искреннюю доброжелательность, мотивацию работников и поощрение достижений, обеспечение высокого качества работ и услуг, систематическое повышение квалификации, гарантии достойного заработка.

Американская философия управления персоналом построена на традициях конкуренции и поощрения индивидуализма работников с четкой ориентацией на прибыль компании и зависимость личного дохода от нее. Характерна четкая постановка целей и задач, высокий уровень оплаты персонала, поощрение потребительских ценностей, высокий уровень демократии в обществе, социальные гарантии.

Японская философия управления персоналом основывается на традициях уважения к старшему, коллективизма, всеобщего согласия, вежливости и патернализма. Преобладает теория человеческих отношений и преданность идеалам фирмы, пожизненный наем сотрудников в крупных компаниях, постоянная ротация персонала, создание условий для эффективного коллективного труда.

Российская философия управления персоналом весьма многообразна и зависит от формы собственности, региональных и отраслевых особенностей и величины организации. Крупные организации (акционерные на базе государственных) сохраняют свои традиции четкой дисциплины, коллективизма, эффективности, повышения уровня жизни работников и сохранения социальных благ и гарантий сотрудников в новых условиях хозяйствования. Организации малого бизнеса работают в условиях отсутствия четко сформулированной философии, достаточно жесткого и не всегда гуманного отношения к персоналу со стороны собственника и минимальной демократизации управления [таблица 1].

управление персонал руководство трудовой коллектив

Таблица1-Характеристика японской, американской и российской философии управления персоналом организации.

При формировании философии управления персоналом отечественных предприятий необходимо учитывать российскую специфику, которая заключается в следующем.

Россиянин привык полагаться на богатство, неисчерпаемость (наличие неосвоенных территорий), необъятность русской земли. Западноевропейский человек вынужден беречь и экономить, поколениями концентрировать свои силы на небольшом пространстве.

Россиянин привык к цикличности труда, так как противостоять неустойчивым и непредсказуемым погодным условиям (короткое лето) он мог только интенсивно работая, чтобы сделать работу за короткое время, а затем отдыхать зимой. В нем выработалась склонность к созерцательному времяпрепровождению.

Россиянин привык ставить общественное выше личного и работать в коллективе. Исторически сложилось так, что крестьяне помогали друг другу, как правило, бесплатно для завершения работы у отдельного хозяина. Коллективный труд для российского работника более эффективен, чем индивидуальный.

Россиянин не мыслит себя вне общества, занимаясь общественно полезным трудом, и поэтому необходимо рассматривать труд не только как совокупность действий, но и как проявление духовной жизни. Поэтому в организациях сложилась традиция проведения совместных культурных и общественно полезных мероприятий, которые сплачивают коллектив.

В условиях становления рынка организациям в большей степени нужно делать ставку на поколение 40-50-летних и более старшие возрастные группы, так как ориентация современного российского общества на потребление (по примеру Запада) приводит к бездуховности части молодежи, разрушению идеалов, норм поведения, появлению агрессивности, эгоизма, пренебрежению к истории и культуре России.

- Характер россиянина является загадочным и противоречивым, трудно поддающимся анализу, имеет огромную амплитуду колебаний между добром и злом. Он гибок, свободен от штампов, мудр, добр, терпим. В то же время в значительной степени аморален, бессердечен, последователен в своих заблуждениях, склонен к не всегда обоснованным решительным действиям, риску.

- Следует сохранить и закрепить в характере россиянина положительные поведенческие черты, которые носят альтруистский характер: ограничение потребностей до разумной достаточности, осуждение накопительства, стяжательства (сначала для общества, а потом для себя). Пытливость, общительность, умение быстро ориентироваться и приспосабливаться к условиям окружающей среды делает россиянина активным в своей деятельности.

Свою свободу (согласно российской философии) человек ограничивает во имя Бога, России, общественных интересов, близких, во имя своей совести, которая не позволяет причинять зло другим людям. Свобода всегда способствовала дисциплине, порядку.

В настоящее время в связи с переходом к рынку людям старшего и среднего поколений трудно адаптироваться к новым условиям труда и бытия, изменить стереотипы поведения. Произошла ломка внутрисемейных отношений, вызванная падением авторитета старших. Развитие общества и организации должно идти плавно, на основе преемственности поколений, уважения предков, признания общечеловеческих ценностей. Переход от общественной формы собственности к частной, государственной и смешанной стал шоком для россиянина. Этот процесс идет гораздо быстрее, чем процесс осознания его необходимости людьми и приспособления к новым условиям. Такая поспешность привела к искажению полученных результатов, рвачеству и бездуховности. Укрепилась репутация России как страны парадоксов.

Россиянин живет в общности, характеризующейся многообразием различных этнических групп, национальностей, народностей. Это ставит перед ним проблему ухода от национализма, построенного на человеческом эгоизме, ведущего к бесчеловечности и жестокости. В организациях необходимо пресекать конфликты, вызванные различиями в вере, национальности, языке и стремиться к корпоративной культуре в духе терпимости, равенства.

Гармоничное развитие российского общества возможно при условии акцента на личность, вбирающую в себя весь накопленный человечеством опыт. Только так российская философия сможет интегрировать весь мировой опыт, всю российскую культуру. Преобразование России возможно, если будет оказана действенная культурная и духовная помощь каждому конкретному человеку в соответствии с его интересами и возможностями.

Российская философия основывается на духовной общности людей, понимании ценностей каждой человеческой личности и удовлетворении физиологических потребностей, что обеспечивает необходимую разумную достаточность жизни, уравновешивающую два философских начала. Формирование мотивационных механизмов в конкретной организации должно учитывать это и исходить из принципа одновременного удовлетворения высших (духовных) и низших (физиологических) потребностей.

Необходимость разработки нормативного документа «Философия предприятия» объясняется тем, что отношения между персоналом должны строго регламентироваться общими для всех принципами, а в организации нет одинаковых людей; новые работники быстрее адаптируются к существующей системе моральных ценностей и требованиям администрации; администрация проводит свою кадровую политику, часто отличающуюся от других организаций; руководящий состав предприятия меняется, но преемственность должна сохраняться и работники должны жить по общим сложившимся правилам; разнообразие вероисповедания влияет на отношение людей к работе, поэтому следует иметь общие принципы (правила), обязательные для представителей всех религий.

Философия предприятия разрабатывается на основе следующих документов: Конституции (Основного Закона), Гражданского кодекса, Трудового кодекса, Декларации прав человека, Коллективного договора, религиозных писаний (Библии, Корана ), устава, опыта лучших организаций, стратегии кадровой политики страны и организации и других документов.

При разработке философии предприятия необходимо учитывать: национальный состав работников, тип производства, вид собственности, отрасль народного хозяйства, численность работающих в организации, уровень благосостояния работников, культурный уровень персонала, личные взгляды руководителя.

Документально оформленная "Философия организации" содержит в себе следующие разделы [таблица 2].

Таблица 2 - Документальное оформление философии организации

Основными принципами разработки философии организации являются:

системность;

исключение дублирования действующего законодательства;

соответствие действующему законодательству;

конкретность включаемых положений;

реальность закрепляемых прав и обязанностей;

наличие механизмов защиты в случае нарушения требований философии организации.

Суть и содержание перечисленных выше принципов заключается в следующем.

Системность разработки философии управления персоналом предполагает взаимосвязь и отсутствие противоречий ее отдельных элементов. В частности, каждое право должно корреспондировать определенные обязанности (например, право на комфортные условия труда работников необходимо согласовать с обязанностью руководства организации оборудовать рабочие места соответствующего уровня и обеспечить доступ к ним работников).

Системность предполагает, что реализация прав одних работников ни в коей мере не должна ущемлять права других работников. Например, значительное увеличение продолжительности ежегодного отпуска при ограниченном штате сотрудников может привести к тому, что без остановки деятельности предприятия часть сотрудников не смогут указанное право реализовать.

Принцип исключения дублирования действующего законодательства заключается в том, что работодателю нет необходимости включать в философию организации положения, уже закрепленные нормативно-правовыми актами различного уровня. Так, при включении в философию организации положения о том, что работник имеет право на ежегодный очередной оплачиваемый отпуск, не даст ничего нового ни работодателю, ни работнику, так как аналогичное положение закреплено нормативно в статье 114 Трудовом кодексе <garantF1://12025268.0> РФ, и ежегодный очередной оплачиваемый отпуск должен быть безоговорочно предоставлен каждому работнику организации независимо от того, как к этому относится принятая философия управления персоналом.

Соответствие действующему законодательству как принцип формирования философии управления персоналом предполагает отсутствие противоречия с нормами действующего права. Менеджеру необходимо учитывать положения статьи 76 <garantF1://10003000.76> Конституции Российской Федерации, устанавливающей иерархию действующих нормативно-правовых актов на территории страны. Если нормативно-правовым актом более высокой юридической силы закреплено одно требование, а нормативно-правовым актом меньшей юридической силы - положение, противоречащее ему, философия управления персоналом должна ориентироваться на норму права высшей юридической силы.

Следующий принцип разработки философии управления персоналом - конкретность включаемых в нее положений. Следуя данному принципу, менеджер должен избегать размытых, так называемых каучуковых формулировок, позволяющих трактовать взятое положение философии различно в зависимости от ситуации и желания субъекта.

Принцип реальности закрепляемых прав и обязанностей предполагает наличие организационно-экономических предпосылок для реализации прав и осуществления обязанностей работников организации. Если, например, при разработке философии организации предполагается внести положение о том, что оплата труда работников должна периодически повышаться, необходимо предусмотреть и экономические средства, которые будут направлены в будущем на дополнительные выплаты персоналу.

Наличие механизмов защиты в случае нарушения требований философии организации - этот принцип при разработке философии управления персоналом материализуется в формирование конкретных институтов защиты закрепленных прав от нарушения, например создание и деятельность комиссии по трудовым спорам, суда чести и т.д.

Разработанная философия управления персоналом нуждается в доведении данного документа до коллектива, а также закреплении в сознании всех работников предприятия. План мероприятий по внедрению философии управления персоналом представлен в [Приложение А]

В плане мероприятий, необходимо не только формально утвердить философию управления персоналом предприятия, но и привести всю регламентирующую деятельность персонала документацию в соответствие с принятой философией. Кроме того, особое внимание руководство должно уделить продвижению принятой философии, разработав и реализовав максимально возможное количество мероприятий по закреплению ее в сознании трудового коллектива. Не воспринятая значительной частью коллектива, она теряет свою конструктивную сущность и становится источником разобщения общественного сознания в предприятии.

Принятая и закрепленная в трудовом процессе философия управления персоналом призвана обеспечить справедливые, равноправные, взаимовыгодные отношения в предприятии, построенные на доверительной основе. В процессе таких отношений работникам предприятия легче максимально использовать свои трудовые навыки и занять свою нишу в разработке и принятии управленческих решений на всех уровнях. Реально внедренная и действующая философия управления персоналом позволяет персоналу работать в оптимальных условиях и быть социально защищенным. Подобными действиями руководство предприятия создает для себя предпосылки управляемости наемного персонала, нацеливает рабочий коллектив на достижение поставленных тактических и стратегических целей.

Категория управления требует обращения к таким вопросам, как удовлетворение потребностей одного конкретного человека и необходимость избегания однополяризации внутриорганизационных процессов. Философия управления персоналом в рыночных условиях есть важнейший инструмент согласования интересов, используемый в современном демократическом обществе. Она определяет нравственно-этический стержень работы организации, обостряет требование ответственности человека за свою судьбу и судьбу предприятия. Четко сформулированная философия управления персоналом в рамках конкретного предприятия, облаченная в знаковую форму и внедренная в рабочую действительность, теряет свою абстрактность для рядового сотрудника предприятия, способствуя тем самым слаженности работы и достижению намеченных целей.

1.2 Современные подходы к эффективному управлению

Современные концепции управления персоналом основываются на признании возрастающей роли личности работника, на знании его мотивационных установок, умении их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

Существуют различия в подходах к управлению персоналом в российских и иностранных предприятиях [Приложение Б]

Для эффективного управления персоналом организации, компания должна иметь четкую цель и продуманную стратегию своего развития. В зависимости от выбранных целей вырабатываются стратегия - программа действий, определяющая развитие организации (расширение производства основной продукции и дальнейшее продвижение ее на уже освоенные рынки; разработка новых товаров и продажа их на тех же рынках; поиск новых рынков сбыта; диверсификация производственно-сбытовой деятельности и т.д.) и соответствующая модель управления.

Традиционно стратегия рассматривалась как многоаспектный процесс, имеющий отношение главным образом к внешней сфере деятельности. Начиная с конца 80-х годов стала меняться трактовка данного понятия: стратегия, отражающая управленческую философию современной фирмы, основывается на признании равнозначности внешних и внутренних факторов.

Общепризнано, что ее реализация в значительной степени зависит от кадровой составляющей. Оптимальная кадровая политика с точки зрения перспективных задач компании, подбор персонала и его мотивация создают условия для принятия решений, удовлетворяющих и руководство предприятия, и его работников. Причем если тактические шаги могут приводить к столкновению интересов руководства и рядового состава (выплаты дивидендов, решение социальных вопросов), то стратегические планы, наоборот, их объединяют.

Методы управления персоналом в зависимости от принятой стратегии условно группируются следующим образом:

- административные (ориентированные на определенные мотивы человеческого поведения - осознание необходимости трудовой деятельности и дисциплины труда, чувство долга, культуру труда и т.п., напрямую воздействующие на персонал с помощью норм, распоряжений, регламентирующих актов, подлежащих обязательному исполнению);

экономические (косвенно воздействующие, основанные на материальном стимулировании коллективов и отдельных работников);

социально-психологические, базирующиеся на использовании неформальных факторов мотивации - интересов, потребностей личности, группы, коллектива.

Кадровая политика - механизм выработки целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, создание ответственного, высокопроизводительного сплоченного коллектива, способного адекватно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка.

Особое место в кадровой политике занимает планирование.

В задачи планирования входят:

определение количественного и квалификационного состава требуемых работников, способов их привлечения и возможности сокращения лишнего персонала;

поддержание знаний персонала в соответствии с требованиями организации и обеспечение развития кадров;

расчет финансовых затрат на запланированные кадровые мероприятия и т.д.;

стимулирование повышения производительности труда и создание условий для удовлетворенности работой.

Успех управления трудовыми ресурсами напрямую зависит от уровня квалификации занятого в службе персонала. Отечественная практика свидетельствует, что уровень образования, профессиональная подготовка и компетентность кадровиков на госпредприятиях недостаточно высоки, возрастной состав неблагоприятен, уровень оплаты труда низок. Переход к акционерной и частной собственности обусловил улучшение качественного состава работников служб управления персоналом, омоложение кадровой структуры, повышение уровня образования, профессионализма, соответственно изменились восприятие новых идей, методы работы с персоналом, возросла заинтересованность в результатах труда.

1.3    Формирование трудового коллектива

В современных условиях, когда человеческий ресурс становится основным ресурсом предприятия, особо важное значение приобретает деятельность каждого члена коллектива. Среди факторов, способствующих трудовой активности людей или, наоборот, препятствующих этому, важную роль играет их межличностная совместимость. В психологии это понятие стали использовать при изучении процессов и результатов межгрупповых коммуникаций, общения, динамики межличностных отношений и других социально-психологических явлений.

Совместимость как процесс взаимной деятельности реализуется в течение определенного отрезка времени и характеризуется адаптивными личностными возможностями членов группы.

Изучение формирования трудового коллектива важно, так как используя различные методы и средства воздействия и влияния на индивидов и трудовые коллективы, руководители направляют их усилия на решение общих задач предприятия.

Во многих случаях наши контакты с другими людьми кратковременны и незначительны. Однако, если двое, трое или более людей постоянно проводят достаточно много времени вместе, то они постепенно начинают осознавать и существование друг друга психологически. Создается социально-психологическая общность.

Время, требуемое для такого осознания, и степень осознания очень сильно зависят от ситуации и характера взаимосвязи людей. Но результат такого осознания практически всегда один и тот же. Осознание людьми того, что о них думают и чего от них ждут другие люди, заставляет их некоторым образом менять свое поведение, подтверждая тем самым существование взаимоотношений. Когда такой процесс происходит, то случайное скопление людей становится группой.

В процессе совместного труда люди прямо или косвенно связаны между собой, вступают в определенные отношения, объединяются в группы, образующие коллектив.

Важнейшим звеном общественной структуры являются трудовые или производственные коллективы. Чтобы производить материальные и духовные ценности, люди вступают в определенные связи и отношения, и только в рамках этих связей существует производство.

Важнейшей характеристикой трудового коллектива является единство целей его деятельности, которые вытекают из общественных потребностей и интересов. Поэтому трудовой коллектив - это не только социальная категория, но одновременно и средство достижения целей.

Если цели ясны и понятны членам трудового коллектива и становятся стремлением каждого его члена, то они сплачивают трудовой коллектив. Разумеется, что общность целей не устраняет некоторых разногласий среди членов трудового коллектива, так как люди различаются уровнем образования, жизненным опытом, особенностями характера и другими индивидуальными признаками. К числу других характеристик, определяющих понятие трудового коллектива, относятся его структура, величина, функции, процедуры общения и т.д.

Центральным звеном в фирме является первичный трудовой коллектив: бригада, участок, цех, бюро, отдел и т.д. Ему выделяются определенные материально-технические средства и создаются условия для успешной деятельности, которая направляется руководителем трудового коллектива. Именно здесь создаются материальные и духовные ценности, выполняется план, формируется производственная активность личности.

Трудовой коллектив - это не простая совокупность людей, а сложное структурное образование со многими внешними и внутренними связями, оформленными и неоформленными отношениями, которые определяют идеологию (совокупность идей и взглядов, отражающих особенности общественных отношений) и психологию (общественное мнение, социальные чувства, коллективные привычки, традиции, настроения и т.п.).

В повседневной деятельности руководителю трудового коллектива важно уметь наблюдать поведение отдельных работников в трудовой деятельности, в личном общении, уметь сформировать, сплотить и воспитать коллектив.

Исходной социологической предпосылкой изучения трудового коллектива является представление о нем как о совокупности социальных ролей и совокупности людей, которые по-разному проявляют себя как личности при выполнении своих ролей.

В процессе совместного труда группы прямо или косвенно связаны между собой. Поэтому для практики управления важны не только особенности группы, но ее связи и отношения с другими группами.

Состав и отношения малых групп образуют структуру трудового коллектива. Знание закономерностей формирования и развития структуры трудового коллектива облегчает управление им.

Отношения, как и люди, характеризуются разнообразием. Структуру трудового коллектива можно рассматривать и оценивать с разных позиций, по разным признакам.

Наиболее часто структура трудового коллектива рассматривается с позиции отношений между отдельными группами. Отношения в трудовом коллективе могут протекать на формальном уровне (формальные или функциональные отношения) и на неформальном уровне (межличностные и групповые отношения). С этих позиций различают формальную и неформальную структуры трудового коллектива. В каждом коллективе существует сложное переплетение формальных и неформальных структур.

Выполняя свои обязанности, работник вступает с другими членами трудового коллектива в официальные или формальные отношения, которые отражают профессионально-трудовую сторону жизни трудового коллектива.

Группы, созданные по воле руководителя для совершения производственного процесса, являются подразделениями фирмы и называются формальными группами. Задачей формальных групп по отношению к фирме является выполнение конкретных задач и достижение определенных целей.

На характер формальных отношений большое влияние оказывают индивидуальные особенности руководителя и членов трудового коллектива.

Формальные группы и их отношения образуют структуру фирмы. Формальная или функциональная структура отражает сложившееся в трудовом коллективе разделение труда между отдельными группами или лицами в зависимости от деловых их других качеств.

Формальная структура безлична. Она определяется служебными положениями, инструкциями, приказами, в которых определены права и обязанности каждого члена трудового коллектива, то есть определены должностные роли, которые должен выполнять каждый работник.

Весьма важно, чтобы каждый член формальной группы четко знал свою должностную роль и стремился ее выполнить полностью, качественно и вовремя.

На предприятии могут создаваться три типа формальных групп:

группы руководителей (командные группы). Группа руководителей - это руководитель фирмы или ее подразделения и его штаб;

группы исполнителей (рабочие группы). Рабочая группа - подразделения или группы, работающие над одним и тем же заданием и имеющие определенную самостоятельность в своем труде;

целевые группы (целевые комитеты). Целевая группа - комитет, который временно создается для заполнения пробелов существующих в организационных структурах.

Взаимозависимые группы и их отношения образуют систему, которая эффективно должна работать как единый слаженный механизм.

Чем лучше понимает руководитель, что же представляет собой группа, и знает факторы ее эффективности, чем лучше он владеет искусством эффективного управления формальными группами, тем больше вероятность того, что он сможет повысить производительность труда своего подразделения и фирмы в целом.

Как только создан трудовой коллектив, он становиться также социальной средой, где люди взаимодействуют отнюдь не только по предписаниям руководителей.

В силу разнообразия интересов работников трудового коллектива в нем независимо от формальной структуры образуются различные социальные группы, которые называют неформальными группами.

Неформальная группа - это общность людей, как правило, в пределах до 7 человек, которые вступают в регулярные взаимодействия для достижения определенных целей. Неформальные группы возникают в результате более или менее длительного общения, основанного на взаимодействии работающих как личностей.

Причины вступления в неформальную группу:

¾      Принадлежность - потребность в общении, симпатиях и т.п.

¾      Помощь - дающий приобретает престиж, а получающий - конкретную инструкцию к действию или совет.

¾      Защита - необходимость социальной защиты.

¾      Общение - обмен информацией.

¾      Симпатия - личностные характеристики взаимодействующих групп.

Причиной существования неформальной группы является общность целей, интересов и склонностей людей, их взглядов, привычек, устремлений. Они образуются как на производстве, так и вне производства. Но для образования неформальных групп особенно благоприятна трудовая среда, где люди обычно собираются каждый день многие годы.

Групповые нормы и правила являются своеобразным регулятором внутригруппового поведения. Они нередко диктуют характер взаимоотношений подчиненных с руководителем, отношение к труду, участие в разных формах негруппового общения. Неформальная группа может обладать огромным влиянием на своих членов (мнение, давление группы). Принадлежность к неформальным группам может дать людям психологические выгоды, не менее важные для них, чем получаемая зарплата.

Чтобы успешно управлять трудовым коллективом, руководителю необходимо не только уметь анализировать межличностные отношения внутри группы, но также знать характер межгрупповых отношений (функциональных и личностных).

В своем развитии коллектив проходит три основные стадии, которые характеризуют его с качественной стороны.

Для управления конкретным коллективом руководитель должен определить на какой стадии развития находится коллектив в настоящий момент и выбрать стиль управления коллективом.

Первая стадия - начальная.

Она характеризует процесс создания формальной внешней целостности коллектива. На этой стадии люди присматриваются друг к другу и к руководителю. Руководитель, в свою очередь, изучает личный состав коллектива.

В этот период начинается адаптация членов коллектива к условиям труда, друг к другу, к руководителю и его требованиям. В стиле управления руководителя преобладает волевая сторона. Руководитель знакомит коллектив с задачами подразделения, ближними и перспективными целями, распределяет обязанности с учетом подготовленности и личных склонностей сотрудников, определяет режим работы и организует его строгое выполнение.

Особое внимание в этот период руководитель должен уделять контролю за исполнением своих решений и заданий. Именно на этой стадии у членов коллектива формируется чувство ответственности, точность и аккуратность при выполнении работы.

Руководитель также изучает индивидуальные особенности сотрудников, привлекает наиболее сознательных и инициативных к решению общественных задач коллектива.

Вторая стадия - дифференцирование.

На этой стадии на основе общности интересов и склада характеров формируются малые группы, различные по своей ориентации к руководителю и к задачам коллектива. Из наиболее сознательных и деятельных людей формируется актив, который раньше других осознает общественную значимость задач коллектива, необходимость предъявляемых руководителем требований и оказывает ему поддержку.

Однако подлинного единства пока еще нет. Добросовестные, но пассивные исполнители соблюдают дисциплину, выполняют задания руководителя, но не проявляют инициативы и активности в поддержке действий администрации. Могут выявиться и дезорганизаторы, отрицательно настроенные к работе и действиям руководителя.

На этой стадии руководитель, опираясь на актив, должен вести борьбу с дезорганизаторами и лодырями, формировать общественное мнение, активизировать добросовестных исполнителей, воспитывать высокую сознательность у членов коллектива. Завершение этой работы будет означать переход на качественно новую ступень развития коллектива.

Важным признаком второй стадии развития является увеличение числа решений, принимаемых руководителем с привлечением подчиненных.

Третья стадия - интегрирование.

На этой стадии создается коллектив с единством интересов и целей, сознательной дисциплиной. Все члены коллектива усваивают требования руководителя, теперь весь коллектив требует от каждого.

На этой стадии руководитель должен изменить тактику руководства. Если на начальной стадии он выступал по отношению к подчиненным как внешняя сила, как организатор формирования и развития коллектива, то теперь эту роль берет на себя коллектив, а руководитель является авторитетным представителем и выразителем его интересов.

Роль руководителя на этой стадии заключается в организации трудовых процессов и в тактичном регулировании социальной жизни коллектива, в прогнозировании и определении путей развития коллектива.

Стадией интегрирования не заканчивается развитие коллектива. Он должен развиваться постоянно, во всей полноте своих функций, так как застой в развитии приведет к распаду коллектива.

Рассмотренные стадии развития коллектива являются типичными, характерными для всех коллективов. Но темпы и сроки прохождения отдельных стадий могут быть различными, так как они зависят от объективных и субъективных условий жизни и деятельности коллектива.

Тактика руководства в зависимости от стадии развития должна гибко меняться. Не разобравшийся в обстановке руководитель может стать причиной замедления развития или распада коллектива.

Психология коллектива очень сильно влияет на поведение людей в группе.

От того как члены коллектива проявляют себя в труде, общении и познании, складывается характер межличностных отношений в коллективе, формируются групповые интересы, нормы поведения, создается общественное мнение о коллективе (дружный, инициативный, склочный и т.п.).

Основными социально-психологическими характеристиками коллектива можно считать его информированность, дисциплинированность, активность, организованность и сплоченность.

Информированность является одним из основных условий сознательного поведения человека в соответствии с его целями и состоянием коллектива. От уровня информированности коллектива зависят результаты работы членов коллектива и всего коллектива.

Хорошо организованная информация, адресованная всем и доходящая до каждого, делает человека сопричастным к жизни коллектива, к его целям. В таких случаях меньше остается равнодушных, пассивных работников. Гласность и сближение экономических интересов всех членов коллектива повышает стремление работающих к участию в управлении коллективом.

Никакой руководитель не может рассчитывать на поддержку коллектива, если он не использует или слабо использует все каналы информации - устные и печатные.

Дисциплинированность личности в коллективе показатель социального развития и ответственности человека, его отношения к работе. Она позволяет регулировать поведение в коллективе и обеспечивать согласованность действий внутри него. Высокое сознание и понимание своей роли в коллективе определяют добросовестное отношение к выполняемой работе.

Соблюдение дисциплины (производственной, общественной, бытовой) предполагает обязательное установление и выполнение людьми определенных норм (правовых, технологических, моральных) и правил поведения. Степень установленности этих норм и правил прямо влияет на качество выполнения тех или иных производственных и социальных функций.

Способы поддержания дисциплины бывают самые разнообразные: прямое государственное и должностное вмешательство, общественное мнение, личная сознательность людей. Формами общественной дисциплины является мораль, а также обычаи, нравы, традиции.

Под активностью понимается деятельность, которая совершается личностью не столько в силу необходимости выполнения служебно-должностных обязанностей, сколько как свободное самовыражение. В этом случае активность личности есть стремление к удовлетворению потребности в труде и познании.

Человек стремится полнее реализовать и раскрыть свои способности и наклонности, и этим осуществляется его всестороннее, целостное развитие как личности. Степень проявления активности и развития инициативы человека в значительной мере зависит от того, действует ли он наедине с собой или в условиях прямого контакта с другими членами коллектива. И чувства, и моральное состояние, и сознательная активность человека на людях заметно отличаются от его поведения в одиночестве.

Отношение людей к труду, их производственная и общественная активность находятся в прямой зависимости от характера взаимоотношений руководителя и коллектива и внутри коллектива.

Организованность обеспечивается четким определением и упорядочением функций, прав и ответственности членов коллектива. Она проявляется в характере реакций данного коллектива на изменения внешней среды, на внутреннюю и внешнюю информацию. От организованности трудового процесса зависит отношение работников к труду и состояние трудовой дисциплины.

Руководителю легче работать в высокоорганизованном коллективе, но для создания такого коллектива от руководителя требуются большие усилия и высокая квалификация. Дело в том, что на организованность коллектива влияет очень много объективных и субъективных факторов: и ролевая особенность личности, и общее состояние дисциплины в коллективе, и другие. Но даже идеально организованный коллектив (в его формализованном виде) в процессе его работы испытывает сбои в силу ролевых особенностей его членов как субъектов труда, общения и познания.

Для укрепления функциональных (технологических) связей в коллективе нужно учитывать интересы членов коллектива и использовать экономические и социальные методы воздействия.

Сплоченность - это психическое образование, которое объединяет всех членов коллектива в их совместной деятельности и создает целостное единство коллектива. Это мера тяготения членов коллектива друг к другу и к коллективу. Это непременное качество любого трудового коллектива.

Необходимость движения к общей цели предполагает наличие определенной общности взаимодействия между членами коллектива. И если общность цели и взаимодействие захватывают всех членов коллектива, если они вовлекаются в процесс движения, то за бортом остаются многие неурядицы, личные неприязни, антипатии и т.п. У сплоченного коллектива меньше проблем в общении, меньше напряженности и недоверия.

Ненормальные межличностные и межгрупповые отношения внутри коллектива, несправедливое распределение работ между членами коллектива, недостатки в способах начисления зарплаты, в использовании материальных и моральных стимулов, в ритмичности производства и т.д. снижают сплоченность коллектива, приводят к конфликтам внутри коллектива.

На состояние сплоченности коллектива большое влияние оказывает психическая совместимость его членов. Под совместимостью понимается степень сочетания в коллективе личных качеств его членов.

Потенциальным отрицательным последствием высокой сплоченности является групповое единомыслие, когда из-за чувства солидарности снижается активность деятельности отдельных членов коллектива.

Обеспечение психологической совместимости достигается в первую очередь правильным подбором кадров. Руководитель может укрепить сплоченность, делая упор на глобальные цели коллектива, показывая вклад коллектива в общую цель фирмы.

Совокупность социально-психологических характеристик дает представление о состоянии коллектива, которое называется моральным климатом коллектива. Для оценки морального климата коллектива можно использовать такие косвенные показатели, как сведения о текучести кадров, качестве изготовляемой продукции, результативности труда и т.п.

Благоприятный моральный климат коллектива - непременное условие его работоспособности и развития. Дух сотрудничества, поддержки и взаимной требовательности, четкость организации и согласованность усилий работников - вот те резервы, которые позволяют повысить эффективность трудовой деятельности коллектива.

Важнейшим условием эффективной работы руководителя является создание хорошо подобранного коллектива сторонников и партнеров, способных осознать и реализовать идеи и замыслы руководителя.

Коллектив сможет более или менее эффективно идти к достижению своих целей, если он хорошо организован, информирован, дисциплинирован, сплочен и активен.

На эффективность работы коллектива оказывают влияние также следующие факторы:

его размер и состав;

групповые нормы поведения, единомыслие и статус его членов;

трудовые отношения в коллективе и критерии, используемые в управлении.

Размер. Некоторые исследования показали, что коллективы, насчитывающие от 5 до 11 членов, обычно принимают более точные решения и испытывают большую удовлетворенность от работы.

В общем случае по мере увеличения размера коллектива общение между его членами усложняется и становится труднее достичь согласия по вопросам, связанным с деятельностью коллектива и выполнением его задач.

Состав. Под составом понимается степень сходства личностей и точек зрения, подходов, которые они проявляют при решении проблем.

Рекомендуется, чтобы коллектив состоял из непохожих личностей, так как это сулит большую эффективность, чем если бы члены коллектива имели схожие точки зрения. Коллектив с разными точками зрения его членов вырабатывает более качественные решения.

Групповые нормы поведения. Нормы, обычаи, традиции определяют направленность работы коллектива и ожидаемые результаты.

Они призваны подсказывать членам коллектива дисциплину поведения при выполнении производственных задач. При условии соответствия своих действий и норм каждая отдельная личность может рассчитывать на принадлежность к группе, на ее признание и на поддержку.

Руководителю следует выносить на обсуждение свое мнение о нормах группы с осторожностью. Например может показаться, что согласие с руководителем в этих вопросах - это проявление лояльности, но такое поведение приведет на деле к подавлению мнений и инициатив.

Групповое единомыслие. Это тенденция подавления каждой отдельной личностью своих действительных взглядов на какое-либо явление с тем, чтобы не нарушить единство и гармонию группы.

Члены группы считают, что несогласие подрывает их чувство принадлежности к этой группе, и поэтому несогласия надо избегать. Чтобы сохранить у членов группы то, что понимается как единство и гармония, член группы решает, что лучше не высказывать своего мнения. В атмосфере группового единомыслия первостепенная задача для отдельной личности - держаться общей линии в обсуждении, если она имеет иную информацию или точку зрения.

Поскольку никто не выражает мнений, отличных от других, и не предлагает иную точку зрения, каждый полагает, что все остальные думают одинаково. Никто не знает, что другие члены тоже могут быть настроены скептически или просто озабочены. В результате проблема решается с меньшей эффективностью, так как вся необходимая информация и альтернативные решения не обсуждаются и не оцениваются. Когда налицо групповое единомыслие, возникает вероятность посредственного решения, которое никого не задевает.

Конфликтность. Хотя разнообразие и активный обмен мнениями и полезен, но он может привести к внутригрупповым спорам и другим проявлениям открытого конфликта, которые всегда пагубны для работы.

Статус членов коллектива. Эти факторы могут способствовать повышению или понижению статуса в зависимости от ценностей и норм в группе.

Члены группы, чей статус высок, способны оказать большее влияние на решения группы, чем член группы с низким статусом. Однако это далеко не всегда ведет к повышению эффективности. Например, человек, недавно пришедший в фирму, может иметь более ценные идеи и опыт в отношении какого-либо проекта, чем человек с высоким статусом, приобретенным благодаря многолетней работе в руководстве. Чтобы принимать эффективные решения, необходимо учитывать всю информацию, относящуюся к данному вопросу, и объективно взвешивать идеи. Группе придется приложить совместные усилия ради того, чтобы мнения членов с высоким статусом не доминировали в ней.

Трудовые отношения в коллективе. Налаживание трудовых отношений и создание хорошего морального климата - это едва ли не самая сложная проблема управления коллективом.

Трудовые отношения начинаются с момента найма работника, когда взаимоотношения между работником и работодателем устанавливаются с помощью соглашения, называемого контрактом или трудовым договором.

Трудовой договор включает в себя два обязательных пункта:

трудовую функцию, в которой указываются название должности, место работы, квалификация, специальность, должностные обязанности и другие;

размер заработной платы.

Эти данные присутствуют в приказе о назначении на должность. В обязанности администрации входит ознакомление работника с поручаемой работой и ее условиями, правами и обязанностями, правилами внутреннего распорядка, инструкциями по технике безопасности и другими правилами.

Управление персоналом опирается на анализ содержания труда, который способствует правильным оценкам производственных и деловых качеств работников, их выработке, организации и оплаты труда.

Для предоставления работникам определенной свободы действий в рамках полученного задания используется делегирование полномочий, предполагающее возложение определенных обязанностей и выделение ресурсов (финансовых, материальных, правовых и других), необходимых для выполнения задания. Характер делегирования полномочий зависит от стиля управления коллективом, уровня иерархии руководителя и конкретной обстановки, в которой выполняется задание.

Роли членов коллектива. Критическим фактором, определяющим эффективность работы коллектива, является поведение каждого из его членов.

Роли в коллективе должны распределяться таким образом, чтобы каждый его член мог вести себя инициативно и ответственно при выполнении поставленных задач, а также способствовать социальному взаимодействию в коллективе. Таким образом, производственная деятельность, связанная с выполнением целевых ролей, должна сочетаться с социальными аспектами, выступающими в качестве поддерживающих ролей, которые сохраняют состояние удовлетворенности членов коллектива.

1.4 Влияние стиля руководства на формирование трудового коллектива

Определение эффективного стиля руководства должно происходить с учетом многих факторов: психологических особенностей личности самого руководителя, потребностей и интересов подчиненных, степени их квалификации и ответственности, внутренних и внешних факторов, воздействующих на организацию. Выбор адекватного ситуации стиля руководства с учетом наиболее существенных факторов может быть определен как ситуационное лидерство.

Знание стиля руководства позволяет решить проблему профессиональной пригодности административного резерва. Руководителю трудно выработать такой стиль деятельности, который способен удовлетворить всех членов подчиненного ему коллектива. Осознание человеком причин и закономерностей своего поведения может радикально изменить его отношение к производственным ситуациям. Понимание возможного многообразия причин и способов управления, ясное и вместе с тем гибкое видение проблем делают руководителя более свободным, а его деятельность более успешной.

Но независимо от своего стиля, настоящий руководитель, что бы он ни делал и ни говорил, обладает способностью подвигнуть других на самые высокие достижения; он же дает им свободу и возможность для дальнейшего роста. Каждый руководитель в управленческой деятельности выполняет служебные обязанности в определенном, свойственном только ему стиле работы.

Формирование коллектива будет завесить от стиля управления руководителя, как руководитель будет влиять на коллектив, будут у работников дружеские отношения или же руководитель будет держать своих подчиненных в «страхе».

Стиль управления - совокупность наиболее характерных и устойчивых приемов, использующихся в процессе управленческой деятельности.

Стили управления, определяемые личностью руководителя:

Авторитарный стиль управления (директивный) (далее по тексту АСУ). Стиль деятельности руководителя (менеджера), в основе которого лежит абсолютизация принципа единоначалия и полное отрицание коллегиальных (коллективных) методов принятия решений. Характеризуется стремлением руководителя полагаться исключительно на формальный авторитет должности, на принуждение. Это стиль жестких приказов и распоряжений, не допускающий каких-либо возражений или собственного мнения подчиненных.

Влияние АСУ отрицательно сказывается на морально-психологическом климате трудового коллектива, это ведет к значительному снижению инициативности, самоконтроля и ответственности работников.

АСУ может быть эффективным:

в экстремальных условиях (чрезвычайные ситуации), когда требуются быстрые и решительные действия, когда дефицит времени не позволяет проводить совещания и дискуссии;

когда в силу предшествующих условий и причин в данной организации преобладают анархические настроения, чрезвычайно низок уровень исполнительской и трудовой дисциплины.

Либеральный стиль (попустительский или анархический). Характеризуется отсутствием активного влияния (участия) руководителя в управлении коллективом. Такой руководитель «плывет по течению», ждет или требует указаний сверху или попадает под влияние коллектива. Предпочитает не рисковать, «не высовываться», увиливает от разрешения назревших конфликтов, стремится уменьшить свою персональную ответственность. Работу пускает на самотек, редко ее контролирует. Такой стиль руководства предпочтителен в творческих коллективах, где сотрудники отличаются самостоятельностью и творческой индивидуальностью.

Демократический стиль (коллегиальный). Влияние руководителя заключается в предоставление подчиненным самостоятельности в пределах выполняемых ими функций и их квалификации.

Руководитель-демократ предпочитает такие механизмы влияния на трудовой коллектив, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня: участия, принадлежности, самовыражения. Он предпочитает работать в команде, а не дергать за ниточки власти.

Демократический стиль поощряет творческую активность трудового коллектива (во многом посредством делегирования полномочий), способствует созданию атмосферы взаимного доверия и сотрудничества. Люди в полной мере осознают свою значимость и ответственность в решении задач, стоящих перед коллективом. Дисциплина трансформируется в самодисциплину.

Демократический стиль отнюдь не затрудняет единоначалия, не ослабляет власть руководителя. Скорее наоборот, его авторитет и реальная власть возрастают, поскольку он управляет людьми без грубого нажима, опираясь на их способности и считаясь с их достоинством.

Управление персонала занимает ведущее место в системе управления предприятием.

Процесс управления включает в себя следующие функции:

планирование - определение будущего желаемого состояния объекта управления и тех действий, которые необходимо осуществить, чтобы перейти из нынешнего состояния в желаемое;

- организация - размещение элементов объекта управления, определение материально - вещественных и информационных связей между подразделениями, а также с объектами внешней среды;

контроль - сопоставление фактического состояния объекта управления с планируемым, выявление расхождений, их оценка и регулирование объекта управления с целью устранения существенного расхождения;

стимулирование - поощрение и наказание работников в зависимости от результатов их трудовой деятельности.

Важнейшая цель управления - использование личностного потенциала каждого работника трудового коллектива. Среди возможностей руководителя есть такие как: улучшение профессиональной подготовки сотрудников, налаживание взаимодействия между подразделениями предприятия, усиление роли коллективов всех звеньев предприятия в решении каждодневных задач, расширение стратегических компонентов в работе. В любом случае лидерские качества руководителя предприятия или структурного подразделения надо учитывать. От стиля руководства зависят мотивация работников, их отношение к труду, взаимоотношения и многое другое. Таким образом, эта область имеет огромное значение в управлении, обязательна и полезна для изучения. Конкурентоспособность компании любого масштаба напрямую зависит от способности руководства организовать работу так, чтобы коллектив работал как единое целое.

1.5 Оценка эффективности управления персоналом

Рыночная система управления персоналом различных категорий, основанная на эффективном использовании ограниченных экономических ресурсов в процессе производства, предполагает систематический анализ и оценку всех видов деятельности предприятия, и в первую очередь трудовых достижений персонала.

Анализ содержания выполняемых работ, действующих на предприятии процессов труда и полученных результатов служит экономической основой не только совершенствования управления трудовыми ресурсами, рабочей силой, но и рационального расходования всех производственных ресурсов, сбережения человеческого капитала. Именно персонал любой организации или фирмы, все ее руководители, специалисты и исполнители в ходе своей работы прямо и непосредственно в той или иной мере связаны как с выработкой основных экономических целей, так и с осуществлением важнейших проектных и управленческих решений о производстве, распределении и потреблении имеющихся в их распоряжении ресурсов.

В современном производстве основным показателем его экономический эффективности, как известно, является высокая прибыль, образующаяся за счет наиболее полного использования всех организационных ресурсов, главным образом трудового потенциала и предпринимательских способностей работников предприятия. На основе анализа содержания трудовой деятельности и оценки показателей выполнения работы можно установить вклад каждого сотрудника или отдельной рабочей группы в общие результаты всего предприятия или фирмы. При прочих равных условиях основным критерием для оценки личного вклада работников должны служить показатели результативности их трудовой деятельности, качество выполнения закрепленных работ или установленных должностных функций.

Анализ содержания и оценка выполнения всякой работы является процессом творческим и весьма сложным. Следовательно, руководитель или менеджер любого уровня управления персоналом должен знать содержание не только своей работы, но и работы всех исполнителей соответствующей профессиональной группы или руководимого подразделения.

Содержание каждой конкретной работы на предприятии регламентируется существующей для данной категории специалистов должностной инструкцией или действующей технологией для определенных рабочих профессий. Разумеется, каждый исполнитель должен также очень подробно знать цели и задачи предстоящей работы, технологию и методы ее выполнения, без чего невозможно реализовать основные функции управления персоналом, обеспечить главное требование рыночной экономики о рациональном использовании ограниченных производственных ресурсов. Более того, без всестороннего анализа трудового и технологического содержания работ, выполняемых производственных функций и должностных обязанностей, требуемых теоретических знаний и практических умений становится невозможным сам процесс выработки правильных управленческих решений о профессиональном отборе персонала, приеме и расстановке работников, их закреплении и перемещении по рабочим местам и т.д.

В системе управления персоналом особо важное значение придается оценке результативности труда.

С целью повышения объективности, достоверности и точности исходных оценочных данных предусматривается соблюдение следующих основных требований:

-     обоснование стандартов результативности труда и критериев оценки для каждого рабочего места;

-        выработка процедуры проведения аттестации, устанавливающей, кто, когда и как будет ее осуществлять;

         определение сотрудников, персонально ответственных за проведение оценки труда;

         сбор необходимых данных о результативности труда аттестуемых работников;

         расчет основных показателей результативности труда работников и обоснование оценки;

         обсуждение оценки с работником и принятие решения о результатах аттестации.

В процессе проведения аттестации работников по критерию результативности труда возникает необходимость правильного решения не только простых практических вопросов типа «кого, что, где и как оценивать», но и более сложных научных проблем: какие показатели выбрать в качестве основных, как произвести измерение затрат и результатов, каким образом отразить индивидуальные и групповые результаты. Здесь мы остановимся более подробно на применении таких экономических показателей, как эффект, эффективность, продуктивность, результативность.

При оценке эффекта обычно происходит сравнение фактических или ожидаемых показателей с установленным стандартом, некоторым эталоном, заранее принятой целью и другими сравнительными данными. Вполне понятно, что оценить реальный эффект в разных сферах трудовой деятельности человека не всегда возможно на практике, например в творческих видах труда. Однако в целом можно сказать, что эффект в общем виде представляет собой разность между результатами и затратами, между ценой товара и его себестоимостью, между плановыми (нормативными) и фактическими значениями показателя и т.д.

Эффективность характеризует соотношение полученного эффекта с затратами на его осуществление и является своего рода ценой или платой за достижение данного результата. Если результат, например заданная цель, вообще не достигнут, то и эффективность теряет свое положительное экономическое значение. В обычной практике показатель эффективности выражает величину дохода (прибыли) на единицу затрат, например рентабельность изделия, труда и производства и т.д.

Продуктивность является также одним из показателей эффективности использования различных ресурсов и определяется, как уже отмечалось, отношением объема производства продукции к стоимости того или иного вида ресурсов. В зависимости от используемых в расчете данных следует различать несколько показателей продуктивности: производительность труда, трудоотдачу, капиталоотдачу, материалоотдачу, фондоотдачу и т.д.

Все рассмотренные показатели в определенной мере выражают эффективность или результативность труда и могут применяться при оценке трудовой деятельности персонала. Главная задача при этом состоит в том, чтобы правильно измерить личные, групповые или внутрифирменные показатели результатов и затрат труда. Особую сложность всегда вызывает определение числителя в формуле производительности. В качестве обобщенного знаменателя можно использовать соответствующие затраты, приближающиеся по своим значениям к суммарным доходам или заработной плате той или иной категории персонала.

Как показывает опыт, кроме расчетных, могут быть использованы и другие известные методы оценки труда персонала на предприятиях и в организациях. В отечественном и зарубежном менеджменте при оценке персонала наиболее широкое распространение получили следующие методы.

Балльные методы, основанные на оценке заслуг работника по отдельным заранее выбранным показателям, характеризующим общие результаты его деятельности в течение длительного периода работы, а также стаж работы, образование, квалификацию и др. Каждый фактор оценивается в баллах по определенной цифровой шкале: превосходно, отлично, хорошо, ниже ожидаемого, удовлетворительно или неудовлетворительно.

Целевые методы, предполагающие оценку работы по степени достижения намеченных целей. Применяемая система оценок основана на разработке и учете выполнения индивидуальных целей работника, согласованных с руководителем, а также планов повышения квалификации и перемещения персонала, развития инициативы и личной заинтересованности работника в служебном росте и повышении результатов работы

Сравнительные методы, предусматривающие оценку аттестуемого сотрудника руководителем подразделения на основе сравнения его результатов с работой других специалистов. При ранжировании своих сотрудников руководитель устанавливает каждому из них по результатам работы за аттестационный период определенное место по принципу «от первого до последнего». Все сотрудники отдела распределяются по группам в процентном соотношении, например лучших-10, хороших-20, средних-40, отстающих-20, худших-10.

Психологические методы, заключающиеся в использовании при оценке персонала специальных тестов, устных собеседований и практических упражнений, с помощью которых выявляются степень развития способностей сотрудников и их склонность к определенным видам трудовой деятельности. В современных организациях данные методы используются в основном для выбора работников с лидерскими способностями для замещения должностей руководителей различных подразделений и служб.

В последние годы в зарубежном менеджменте, кроме традиционных методов, появились и новые, нетрадиционные способы оценки персонала, которые предусматривают проведение аттестации работников не только руководителями, но и самими сотрудниками. В данном случае коллективная оценка сотрудника рабочей группы или подразделения предприятия дается с учетом его способности работать в профессиональной группе или трудовом коллективе, а также его склонности к творчеству, освоению новых работ и практических навыков и т.д. К числу новых методов относится и так называемая всесторонняя аттестация, при которой каждый сотрудник оценивается одновременно с трех позиций: своим руководителем, коллегами и подчиненными.

Выбор метода аттестации сотрудников, как и оценка выполнения работы, является для каждой организации весьма сложной научной и практической проблемой, предусматривающей анализ содержания работы, сбор информации о выполнении работы, обоснование оценочных показателей и т.п. Применяемая система аттестации должна учитывать целый ряд таких факторов, как стратегические цели предприятия, состояние внешней среды, организационная структура и культура организации, а также отражать традиции персонала, характеристики рабочей силы, важнейшие компоненты трудового потенциала, качество и уровень жизни персонала.

1.6 Мотивация трудового коллектива

Мотивация - одна из основных функций деятельности любого менеджера, и именно с ее помощью оказывается воздействие на персонал предприятия.

Функция мотивации заключается в том, что она оказывает влияние на трудовой коллектив предприятия в форме побудительных мотивов к эффективному труду, общественного воздействия, коллективных и индивидуальных поощрительных мер. Указанные формы воздействия активизируют работу субъектов управления, повышают эффективность всей системы управления предприятием, организацией.

Сущность мотивации заключается в том, чтобы персонал фирмы выполнял работу в соответствии с делегированными ему правами и обязанностями, сообразуясь с принятыми управленческими решениями.

При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить возглавляемая им организация, кто, как и когда, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, то руководитель получает возможность координировать усилия многих людей и сообща реализовывать потенциальные возможности группы работников.

Главная задача с точки зрения мотивационного процесса работников - это сделать их не столько обладателями средств производства, сколько владельцами своей собственной рабочей силы.

Руководители воплощают свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации. Люди, трудящиеся в современных организациях, обычно гораздо более образованны и обеспечены, чем в прошлом, поэтому мотивы их трудовой деятельности более сложны и трудны для воздействия. Эффективность мотивации, как и другие проблемы в управленческой деятельности, всегда связаны с конкретной ситуацией.

В процессе производственной деятельности мотивация позволяет работникам удовлетворить свои основные потребности путем выполнения своих трудовых обязанностей.

Мотивация труда - это стремление работника удовлетворить потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности.

Среди методов мотивирования персонала имеется широкое разнообразие и зависимость от проработанности системы мотивирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.

Имеются такие методы мотивирования эффективного трудового поведения как: материальное поощрение; организационные методы; морально-психологические.

Удовлетворенность материальным вознаграждением и его справедливым уровнем мотивирует инициативу людей, формирует у них приверженность организации, привлекает к ней новых работников.

Руководитель должен уметь распознавать потребности работников.

Потребность более низкого уровня должна удовлетворяться прежде, чем потребность следующего уровня.

Безусловно, что ни одна система материального вознаграждения не может полностью учитывать характер и сложность труда, личный вклад работника и весь объем работы, так как многие трудовые функции вообще не фиксируются в нормативных актах и должностных инструкциях. Существуют не только экономические (материальные) способы мотивации, но имеются и не экономические, к таковым относятся: организационные и морально-психологические.

Организационные способы мотивации (мотивирования) персонала: участие в делах организации (обычно в социальных); перспектива приобрести новые знания и навыки; обогащение содержания труда (обеспечение более интересной работой с будущей возможностью должностного и профессионального роста).

Морально-психологические методы мотивирования персонала: создание условий для формирования профессиональной гордости, личной ответственности за работу (наличие известной доли риска, возможность добиться успеха); присутствие вызова, обеспечение возможностей выразить себя в труде; признание (личное и публичное, а так же ценные подарки, почетные грамоты, доска почета и т.п.). За особые заслуги - награждение орденами и медалями, нагрудными знаками, присвоение почетных званий и др.; высокие цели, воодушевляющие людей на эффективный труд (любое задание должно содержать в себе элемент вызова); атмосфера взаимного уважения, доверия.

Оригинальным комплексным методом мотивации персонала является продвижение в должности. Тем не менее, этот метод внутренне ограничен, ввиду того, что:

в предприятии число должностей высокого ранга ограничено;

продвижение по службе требует повышенных затрат на переподготовку.

В практике управления, обычно, одновременно применяют различные методы и их комбинации. Для более эффективного управления мотивацией персонала необходимо использовать в управлении предприятием все три группы методов.

Возможно, что в условиях рынка экономические методы управления обязательно получат дальнейшее развитие, повысится действенность и результативность экономических мотивов, что позволит поставить каждого работника и коллектив в такие экономические условия, при которых появиться возможность полнее сочетать личные интересы с рабочими целями. Тем не менее, акцентирование внимания на экономических методах мотивирования, зачастую приводит к снижению внимания к социально-психологическим аспектам мотивации, определяющим внутреннюю мотивацию персонала.

Вышеуказанная классификация методов мотивирования персонала классическая, но в современном менеджменте применяются и другие группировки методов мотивирования. В более крупном ракурсе, все методы мотивирования группируются в следующие четыре вида:

экономические мотивы всех типов (зарплата во всех ее разновидностях, включая контрактную, премии, льготы, страховки, беспроцентные кредиты и т.п.). Успешность их воздействия определяется тем, насколько коллектив понимает принципы системы, признает их справедливыми, в какой мере соблюдается неотвратимость поощрения (наказания) и результатов работы, их тесная связь во времени.

управление по целям. Эта система широко используется в Америке и предусматривает установление для личности или группы цепи целей, способствующих решению главной задачи организации (достижение определенных количественных или качественных уровней, повышение квалификации персонала и т.п.). Достижение каждой цели автоматически означает повышение уровня зарплаты или другую форму поощрения.

обогащение труда - эта система в большей степени относится к неэкономическим методам и означает предоставление людям более содержательной, перспективной работы, значительной самостоятельности в определении режима труда, использовании ресурсов. Во многих случаях к этому добавляется и рост оплаты труда, не говоря уже о социальном статусе.

система участия - в настоящее время существует в различных формах: от широкого привлечения коллектива к принятию решений по важнейшим проблемам производства и управления до соучастия в собственности путем приобретения акций собственного предприятия на льготных условиях.

В пределах этих групп методов в наше время разрабатываются отдельные методики и системы мотивирования персонала.

Мотивация занимает ведущее место в структуре личности и является одним из основных понятий, которые используются для объяснения движущих сил поведения. В роли мотива могут выступать потребности, интересы, влечения, эмоции, установки, идеалы. В работах отечественных психологов мотив понимается и как осознанная потребность, и как предмет потребности, и отождествляется с потребностью.

Мотивы могут быть внутренними и внешними; последние обусловлены стремлением человека обладать какими-то не принадлежащими ему объектами или, наоборот - избежать такого обладания. Внутренние мотивы связаны с получением удовлетворения от уже имеющегося у человека объекта, который он желает сохранить, или неудобствами, которые приносит обладание им; а, следовательно, стремлением от него избавиться. Например, интересная работа приносит человеку наслаждение и он зачастую готов трудиться почти даром; в противоположном случае он согласен на все, лишь бы от этой работы избавиться.

По содержанию стимулы могут быть экономическими и неэкономическими. В свою очередь, последние делятся на организационные и моральные. Однако четкой грани между ними не существует; на практике они тесно переплетены, обусловливают друг друга, а зачастую взаимно переходящими, так, что их просто невозможно разделить. Например, повышение в должности и связанное с ним денежное вознаграждение дают возможность приобретения не только каких-то дополнительных материальных благ, но известности, уважения, почета.

Для успешного руководства людьми каждый менеджер должен хотя бы в общих чертах представлять: чего хотят и чего не хотят его подчиненные, каковы внешние и внутренние мотивы их поведения, в каком соотношении они находятся, как можно воздействовать на них и каких результатов при этом ожидать. Исходя из этого, он либо формирует определенную мотивационную структуру поведения подчиненных, развивает у них желательные мотивы и ослабляет нежелательные, либо осуществляет прямое стимулирование их действий.

Процесс мотивации строится вокруг потребностей человека, которые и являются основным объектом воздействия с целью побуждения человека к действию. В самом общем виде потребность - это ощущение недостатка в чем-либо, которое имеет индивидуализированный характер при всей общности проявления. Врожденные потребности, общие для всех людей получили название - нужда. Приобретенные потребности связаны с существованием человека в группе, носят более персонифицированный характер и формируются под воздействием среды. Например, потребность в уважении, в достижении результата.

Пока потребность существует, человек испытывает дискомфорт, и именно поэтому будет стремиться найти средства удовлетворения потребности. Устраненная потребность исчезает, но далеко не навсегда. Большинство потребностей возобновляются, при этом меняя форму проявления, переходя на другой уровень иерархии потребностей. Потребности являются основным источником активности человека, как в практической, так и познавательной деятельности. Осознанная и сформулированная человеком потребность далеко не всегда приводит к действию по ее устранению.

Для этого необходимы определенные условия: наличие достаточно сильного желания изменить ситуацию, удовлетворить потребность на уровне ощущений. Это условие является ключевым и определяет направление усилий для ресурсного обеспечения, для осуществления действий и развития способностей, знаний, навыков для удовлетворения потребностей.

Мотивационный процесс включает:

-     оценку неудовлетворенных потребностей;

-        формулирование целей, направленных на удовлетворение потребностей;

         определение действий, необходимых для удовлетворения потребностей.

Можно выделить два направления поиска способа удовлетворения потребностей.

Поиск способа достижения успеха при реализации потребности. Этот путь активизирует деятельность человека и придает действиям целевую направленность. Поиск путей избегания каких-либо обстоятельств, объекта или условий делает человека малоактивным, не способным к самостоятельным действиям. Основными мотивами поведения человека в этой ситуации являются тревога и чувство страха. Основная задача менеджера - создавать или активизировать те потребности персонала, которые могут быть удовлетворены в рамках системы управления предприятием.

Особенности мотивации коллектива.

Внешнее мотивирование персонала это своего рода процесс административного воздействия или управления: руководитель поручает работу исполнителю, а тот ее выполняет. При таком виде мотивирования работодателю нужно знать, какие мотивы могут побуждать конкретного работника выполнить работу качественно и в срок. Это может быть как нормальная оплата труда, или премия, так и простая похвала или иной вид морального поощрения.

Внутреннее мотивирование персонала является более сложным процессом и предполагает формирование определенной мотивационной структуры человека. В этом случае нужно найти психологический способ для усиления желательных качеств личности работника и ослабления отрицательных факторов, к примеру, снижения монотонности труда и др. Второй тип мотивации персонала требует от самого менеджера больших усилий, знаний и способностей.

Наиболее часто встречающаяся модель мотивации имеет три элемента:

потребности, т.е. желания, стремления к определенным результатам. Люди испытывают потребность в таких вещах как одежда, дом, личная машина и т.д., но также и в “неосязаемых” вещах как чувство уважения, возможность профессионального роста и т.д.

целенаправленное поведение - стремясь удовлетворить свои потребности, люди выбирают свою линию целенаправленного поведения. Работа в организации - один из способов целенаправленного поведения. Попытки продвинуться на руководящую должность - еще один тип целенаправленного поведения, устремленного на удовлетворение потребностей в признании.

удовлетворение потребностей - отражает позитивное чувство облегчения и комфортного состояния, которое ощущает человек, когда его желание реализуется.

Еще один важный фактор, делающий мотивационный процесс каждого конкретного человека уникальным, - это различие мотивационных структур отдельных людей, разная степень воздействия на них одинаковых стимулов, разная степень зависимости действия одних мотивов от других. У одних людей стремление к достижению результата может быть очень сильным, у других оно может быть относительно слабым. Тогда данный мотив будет по-разному действовать на поведение людей. Каждого члена коллектива нужно мотивировать и у каждого есть свои особенности при мотивации.

Особенности мотивации руководителей.

Экономический подход основан на материальной заинтересованности наемного руководителя. Соответственно, разрабатывается схема его материального стимулирования: компенсационный пакет топ-менеджера, способствующий его заинтересованности в процветании компании, росту прибыли, увеличению капитализации бизнеса, большей ответственности в принятии управленческих решений, стремлению к работе на долгосрочную перспективу.

Компенсационный пакет топ-менеджера состоит из двух частей: постоянной и переменной. Постоянная часть - это фиксированная заработная плата, которая устанавливается руководителю за наличие определенного набора компетенций, которые позволяют ему успешно решать поставленные задачи. Переменная часть состоит из выплат, привязанных к результатам деятельности наемного управленца. Она может состоять из бонусов, опционов или участия в прибыли предприятия и обычно составляет не менее 50% материального вознаграждения наемного директора.

Ошибки руководителей могут привести предприятие к огромным убыткам, поэтому мотивационная схема должна быть привязана к долгосрочным результатам их деятельности, командному и стоимостному мышлению.

Для руководителей высшего уровня особое значение имеют навыки групповой мотивации. В связи с этим при создании систем трудовой мотивации важно учитывать неоднородность персонала, исходить из того, что различные категории сотрудников отличаются по своим предпочтениям в ценностных ориентациях. Значимость различных побудительных факторов к труду изменяется с возрастом, с изменением должностного и семейного статуса.

Элементы внешней и внутренней среды мотивации работников через организацию работ.

Разработка стратегии деятельности любого предприятия - коммерческого, общественного, муниципального - начинается с анализа внешней среды. Успех всех других действий по стратегическому планированию и реализации стратегии зависит от того, насколько правильно он проведен.

Внешняя среда - это те факторы, которые находятся за пределами организации и могут на неё воздействовать. Внешняя среда находится в непрерывном движении, подвержена изменениям. Одной из наиболее важных составляющих успеха предприятия является ее способность реагировать и справляться с этими изменениями внешней среды. Вместе с тем эта способность является условием осуществления запланированных стратегических изменений.

При рассмотрении внутренней среды нужно учитывать, что предприятия представляют собой системы, которые созданы людьми. Поэтому внутренняя среда в целом является результатом управленческих решений. Но, это, совсем не означает, что все внутренние факторы полностью контролируются руководством.

Основным элементом внутренней среды в организации является наличие цели, поскольку ни одна из организаций (как формальная коммерческая структура, так и неформальное общественное объединение) не сможет сформироваться и тем более существовать, если не будет определена её цель - то, ради чего организация формируется, и будет действовать в дальнейшем.

Мотивирующие воздействия на работника оказывают не только традиционные средства стимулирования (денежные и моральные), но и характеристики выполняемой работы. Преимущественное влияние на трудовую мотивацию работников оказывают следующие характеристики выполняемой ими работы:

-     разнообразие навыков, необходимых для выполнения работы;

-        законченность выполняемых работником задач;

         значимость, важность, ответственность заданий;

          самостоятельность, предоставляемая исполнителю;

Принципы мотивирующей организации труда

Знание связи между характеристиками выполняемой работы, трудовой мотивацией и трудовым поведением работников позволяет сформулировать несколько принципов, в соответствии с которыми может быть организована работа, для того, чтобы обеспечить высокий уровень трудовой мотивации и повышение рабочих показателей.

Принцип 1.Объединение заданий

Это означает, что вместо того, чтобы разделять задание между несколькими работниками, вся работа (например, производство определенного продукта) может быть поручено одному работнику. Это обеспечивает большее разнообразие навыков и большую законченность (целостность) задания.

Принцип 2. Законченность и целостность рабочих заданий

Это предполагает возможность исполнителя выполнить от начала до конца хотя бы часть своих рабочих заданий. Например, одной машинистке поручается печатать весь отчет, а не дают его по кускам разным машинисткам. Такая организация работы повышает степень ее ответственности, придает осмысленность и значимость выполняемой работе.

Принцип 3. Установление отношений с потребителями

Такая организация работы, когда работник вступает в непосредственный контакт с потребителем результатов его труда, услуг, не только помогает обеспечить обратную связь, но требует от работника большего разнообразия профессиональных навыков, повышая степень его самостоятельности. Например, автомеханик кроме ремонта машины может и согласовывать условия ремонта с владельцами машин, закупать или заказывать необходимые детали или комплектующие.

Принцип 4. Делегирование полномочий

Передача ответственности и контроля над работой от руководителей к подчиненным усиливает самостоятельность работников, повышает уровень их трудовой мотивации.

Принцип 5.Установлениеобратнойсвязи

Существует много типов обратной связи, которую могут получать работники, и работу следует организовать так, чтобы давать исполнителю как можно больше типов обратной связи. Чем большее число каналов обратной связи задействовано, тем более точное представление будут иметь работники о том, как они работают, и тем выше будет их мотивация к достижению требуемых рабочих показателей, к улучшению своей работы

Мотивировать сотрудников можно разными способами даже через предприятие, в котором они работают и при воздействии элементов внешней и внутренней среды можно заставить работника работать, так что бы ему это нравилось, а для вас это было выгодно.

Каждая организация состоит из людей. Каждый человек является субъектом, то есть имеет интересы и возможности.

Возможности работника - это его профессиональные знания, умения и навыки.

Возможности работника определяют его способность выполнять определенные функции, что применяется при подборе персонала на работу, распределении должностных обязанностей, поручении производственных задач и прочие.

Интересы, представляя собой, проявление системы ценностей, определяют предпочтения (склонность) субъектов по отношению, в частности, к производственной деятельности. Одна из крайних точек зрения на отношение между интересами субъекта и деятельностью заключается в том, что субъект делает только то, что он хочет, то есть то, что соответствует его интересам. Системы стимулирования персонала работают именно с данным аспектом поведения работников как субъектов.

2    ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

.1 Предложения и рекомендации

Производственная практика проходила в Филиале РТРС «Красноярском КРТПЦ», по адресу г. Красноярск, ул. Боткина, д. 61. Руководитель практики от организации начальник ОК Рыбина Лада Александровна. Период прохождения практики с 10.05.2012 г. по 06.06.2012 г.

«Красноярский краевой радиотелевизионный передающий центр» является филиалом РТРС и одним из крупнейших операторов связи в Красноярском крае. В зону обслуживания предприятия входит 1477,6 тыс. кв.км. площади региона, включая Эвенкийский муниципальный район.

«Красноярский КРТПЦ» оказывает следующие услуги связи:

-    эфирная трансляция телерадиопрограмм;

-       предоставление в аренду каналов связи;

-       присоединение сетей связи для распространения программ телевизионного и радиовещания;

-       размещение и техническое обслуживание оборудования и АФУ на собственных объектах;

-       телематические услуги связи, предоставление доступа к сети Интернет.

«Красноярский КРТПЦ» осуществляет в крае трансляцию программ федеральных и региональных телерадиокомпаний.

Деловыми партнерами и клиентами «Красноярского КРТПЦ» являются более 50 общероссийских, региональных и местных вещательных телерадиокомпаний, крупнейших операторов сотовой и спутниковой связи, операторов кабельного ТВ и других организаций. Охват населения Красноярского края телевизионным и радиовещанием составляет 99,2%.

В настоящее время приоритетной задачей «Красноярского КРТПЦ» является реализация федеральной программы по переходу на цифровое эфирное телевизионное вещание, которая решается в тесном сотрудничестве с органами государственной власти Красноярского края.

Управление предприятием представляет собой сложную работу, которую нельзя выполнять формально или по шаблону. Предприятия создаются для достижения самых разных целей, удовлетворения различных потребностей людей, поэтому они так разнообразны.

На каждом предприятии управление персоналом осуществляется по структуре управления предприятия. Структура управления предприятия - это логическая взаимосвязь и взаимозависимость уровней управления и подразделений.

Структура предприятия закрепляет горизонтальное и вертикальное разделение труда, расстановку и взаимосвязь персонала, возможности его успешной деятельности.

Наилучшая структура - это та, которая позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.

Для того что бы проследить связь влияние управленческих структур организации на трудовой коллектив я составила структуру управления (рисунок 1).

Рисунок 1- Структура управления.

По моему мнению, предприятие использует линейно-функциональную структуру управления. Эта структура основана на соблюдении единоначалия, линейного построения структурных подразделений и распределение функций управления между ними.

На предприятии линейные звенья принимают решения, а функциональные подразделения информируют и помогают линейному руководителю в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов для принятия конкретных решений.

Функциональные службы доводят свои решения до исполнителей либо через высшего руководителя, либо (в пределах специальных полномочий) прямо. Функциональные службы не имеют права самостоятельно отдавать распоряжения производственным подразделениям.

Роль и полномочия функциональных подразделений зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления предприятия в целом.

Функциональные службы осуществляют всю техническую подготовку производства; готовят варианты решения вопросов, связанных с руководством процессом производства; освобождают линейных руководителей от планирования, финансовых расчетов, материально-технического обеспечения производства и т. д.

На примере предприятия: рассмотрим взаимосвязи между руководителем цеха №1 и электромонтером. Электромонтер перевыполнен свою работу в установленные сроки. На основании этого, его начальник решил поощрить работника премией. Для этого он пишет служебную записку на имя руководителя [Приложение Е]. Руководитель накладывает резолюцию. Секретарь передает служебную записку в отдел кадров, для издания приказа о матеральном\нематериальном поощрении работника - электромонтера. После издания приказа (подписанного руководителем) канцелярия доводит до сведения всех заинтересованных лиц информацию под роспись. Если в приказе назначена выплата премии, то приказ в обязательном порядке передается в бухгалтерию, для начисления, если нематериальное поощрение - в председателю профсоюзной организации для оформления нематериального поощрения, прописанного в Положении о нематериальной мотивации, например, оформление Диплома «Лучший сотрудник месяца и др». И только после такой процедуры электромонтер получит свою премию. Таким образом, несколько подразделений взаимодействуют между собой.

Так через свои полномочия, при помощи документооборота осуществляется влияние на трудовой коллектив (рисунок 2).Здесь так же не обходимо учитывать и человеческие факторы. Подразделения не переваливает свою работу на других, а всего лишь выполняет часть своей работы, которая в ходит в его обязанности.

Рисунок 2- Влияние руководителя на трудовой коллектив при помощи документооборота.

Взаимосвязь между структурным подразделением возглавляет руководитель структурного подразделения. В положение о структурном подразделении прописано, с какими отделами осуществляется связь; на пример, кому и в какой срок предоставить отчет, план, приказы и другие организационные документы предприятия. Положение о структурном подразделении - это правовой акт, устанавливающий статус, функции, права, обязанности и ответственность структурных подразделений.

Внутри предприятия общение структурных подразделений осуществляется посредством докладной или служебной записки. Докладная записка - документ, адресованный руководителю вышестоящей организации, руководителю подразделения или организации и излагающий какой-либо вопрос с выводами и предложениями составителя. Служебная записка-это средство переписки между структурными подразделениями или сотрудниками организации, не стоящими в прямом подчинении друг друга.

Связь между трудовым коллективом организации и директором предприятия осуществляется при издании приказа по основной деятельности рабочего. Приказ - это внутренний документ организации, издаваемый ее руководителем по оперативным, организационным, кадровым и другим вопросам внутренней работы организации. На основании взаимоотношений между трудовым коллективом и руководителем строится, валяние руководителя на подчиненных. На основании определенного документа будет зависеть деятельность сотрудников предприятия, руководитель может создать организованный сплоченный трудовой коллектив, а так же настроить сотрудников друг против друга.

Для управления предприятием так, же важной задачей является стиль управления. Большое значение на предприятии оказывает влияние стиля управления на трудовой коллектив. Выбор того или иного стиля определяется не только личными особенностями руководителя, но и конкретной ситуацией, уровнем профессионализма работников, их лояльностью, готовностью к сотрудничеству.

На практике не всегда возможно в чистом виде использовать тот или иной стиль управления, так же как и создать универсальный стиль управления, подходящий на все случаи жизни. Используя один стиль управления, через какое-то время руководитель заметит промахи в своей работе по управлению трудовым коллективом и ему придется подкорректировать свои методы управления.

Важным обстоятельством, влияющим на структуру коллектива, являются особенности взаимоотношений между руководителями и подчиненными, степень авторитетности руководителя, эффективность выполнения им своей официальной роли.

Существует прямая связь между неофициальным статусом руководителя в структуре внутриколлективных отношений и интеграцией коллектива. Чем выше статус руководителя, тем сплоченнее коллектив, и наоборот. В коллективах с рассогласованными структурами (формальный и неформальный) вследствие низкого статуса руководителя отмечается наличие группировок, не поддерживающих руководителя.

При ознакомлении с предприятием и рабой в коллективе, по моему мнению. На предприятии применяется авторитарно - демократический стиль управления. Так как на предприятие наблюдается совокупность приемов управления, манера поведения руководителя, основанная на сочетании принципа единоначалия с активным вовлечением в процессы принятия решений, управления, организации и контроля подчиненных. Но так же и руководитель полагаться на жесткие приказы и распоряжения, не допускающие каких-либо возражений или собственного мнения подчиненных.

Управленческие решения принимаются на основе обсуждения проблемы, учета мнений и инициатив сотрудников, выполнение принятых решений контролируется и руководителем, и самими сотрудниками. Руководитель проявляет интерес и доброжелательное внимание к личности сотрудников, учету их интересов, потребностей, особенностей. В экстремальных условиях (чрезвычайные ситуации), когда требуются быстрые и решительные действия, когда дефицит времени не позволяет проводить совещания и дискуссии руководитель самостоятельно принимает решения.

Взаимодействия между структурными подразделениями осуществляется на основе авторитарного или демократического стиля. Так как каждое подразделение индивидуально и требует своего стиля управления.

Стиль управления руководителя трудовым коллективом во многом определяет успех предприятия, динамику его развития. От стиля руководства зависят мотивация работников, их отношение к труду, взаимоотношения в трудовом коллективе и многое другое. Таким образом, эта область менеджмента имеет огромное значение в управлении.

 Стратегическое управление предприятием требует больших интеллектуальных и финансовых усилий руководства для оценки состояния среды и выработки методов управления для достижения корпоративных целей. Эффективность вложения этих инвестиций во многом будет определяться тем, насколько персонал заинтересован в решении поставленных перед ним задач, особенно, если это решение требует от него дополнительных усилий. Выработка и активизация (мотивация) определенного поведения персонала - одна из важнейших задач, стоящих перед менеджером.

Процесс мотивации строится вокруг потребностей человека, которые и являются основным объектом воздействия с целью побуждения человека к действию.

Для успешного руководства людьми каждый руководитель должен хотя бы в общих чертах представлять: чего хотят и чего не хотят его подчиненные, каковы внешние и внутренние мотивы их поведения, в каком соотношении они находятся, как можно воздействовать на них и каких результатов при этом ожидать. Исходя из этого, он либо формирует определенную мотивационную структуру поведения подчиненных, развивает у них желательные мотивы и ослабляет нежелательные, либо осуществляет прямое стимулирование их действий.

В настоящие время на предприятиях достаточно хорошо развиты все возможные системы материального стимулирования. Это обусловлено тем, что работодатели стремятся четко определить и в дальнейшем знать, за что, за какую конкретную работу он платит сотруднику премиальные выплаты, дает ценные подарки и прочее.

Времена, когда выплата премии была практически неотделима от оплаты тарифной части постепенно уходят в историю. Тем не менее, не следует также недооценивать важность и не монетарной мотивации. Особенно это актуально в предприятия с достаточно высоким уровнем заработной платы. Это объясняется просто, когда у человека удовлетворены первичные потребности в еде, одежде и другом, тогда люди начинают тянуться к таким ценностям как признание в коллективе, благодарность предприятия и другое.

Мотивация занимает ведущее место в структуре личности и является одним из основных понятий, которые используются для объяснения движущих сил поведения. В роли мотива могут выступать потребности, интересы, влечения, эмоции, установки, идеалы.

Одним из факторов оказывающих влияние на эффективность труда трудового коллектива со стороны работника является мотивация. Для того что бы повлиять на трудовой коллектив руководителю не обходимо заинтересовать своих работников. Для этого часто используют мотивацию.

Рассматривая мотивацию на предприятии выяснилось что, в предприятии применяется только материальная мотивация которая прописана в коллективном договоре. Деньги, безусловно, являются мощным стимулом к труду. Однако следует иметь в виду, что люди сильно различаются по своему отношению к деньгам, по своей восприимчивости к этому виду стимулов. Кроме того, самой большой проблемой в отношении денежных поощрений является то, что денежная мотивация по своей природе является «ненасыщаемой», и человек быстро привыкает к новому, более высокому уровню оплаты. Тот уровень оплаты, который еще вчера мотивировал его на высокую рабочую отдачу, очень скоро становится привычным и теряет свою побудительную силу.

В распоряжении руководства есть достаточно широкий спектр средств нематериального стимулирования.

По моему мнению предприятию так же не обходимо использовать и не материальную мотивацию так как вопрос, о том как повысить самоотдачу сотрудника без дополнительных затрат и повысить сплоченность трудового коллектива, стоит перед руководителем всегда. Кроме того, в кризисной ситуации нематериальные методы способны в определенной мере компенсировать сотрудникам материальные потери (снижение дохода). Каждая предприятие создает свою программу нематериальной мотивации исходя из особенностей бизнеса, стратегических целей и существующей корпоративной культуры.

Согласно статье 191 ТК РФ (Поощрения за труд) работодатель поощряет работников, добросовестно исполняющих трудовые обязанности (объявляет благодарность, выдает премию, награждает ценным подарком, почетной грамотой, представляет к званию лучшего по профессии). Другие виды поощрений работников за труд определяются коллективным договором. Работодатель может стимулировать своих сотрудников не только материально.

Процесс мотивации направлен на создание поощрения сотрудников, стимулирование лояльности, увеличение производительности и повышение удовлетворенности трудом всего трудового коллектива.

На основании рассмотренного материала на предприятии, для формирования сплоченного трудового коллектива, предлагаю: внедрить в предприятие положение о не материальной мотивации [Приложение В]. Процесс мотивации направлен на создание поощрения сотрудников, стимулирование лояльности, увеличение производительности и повышение удовлетворенности трудом всего трудового коллектива.

Положение - это нормативный акт, устанавливающий порядок образования, структуру, функцию, компетенцию, обязанности и организацию работы системы предприятия.

Положение о нематериальной мотивации разработано для достижения следующих целей:

- поощрять деятельность сотрудников, направленную на выполнение стратегических задач бизнеса;

стимулировать эффективный труд сотрудников предприятия;

обеспечить сотрудников социальными гарантиями, направленными на повышение уровня лояльности;

достижение стабильных результатов труда в долгосрочной перспективе;

обеспечить бесперебойную работу персонала всех подразделений предприятия;

повысить удовлетворенность сотрудников трудом.

Для изучения оценки не материальной системы мотивации, не обходимо определить действует она или нет. Для этого необходимо, опросить сотрудников предприятия. Опросные листы позволяют быстро обработать большое количество информации за короткий период времени. Для удобства предлагаю внедрить в предприятие, разработанный мной опросный лист системы мотивации [Приложение Г].

Для того, что бы составить и применить эффективную систему мотивации необходимо изучить в мотивацию и вовлеченность персонала, и социально-психологический климат в коллективах. В качестве рекомендации предлагаю использовать предприятию следующую анкету [Приложение Д].

Анкета позволяет изучить мотивацию и вовлеченность персонала, и социально-психологический климат в коллективах. Применении анкеты для предприятия позволит: быстро опросить сотрудников, так численность предприятие составляет примерно 400 человек. Так же, это позволит сэкономить время, что привет к быстрой разработке эффективной системы мотивации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Рост экономической эффективности производства и распределения во многом определяется существенной отдачей от образования работников, обучения кадров массовых профессий, подготовки и переподготовки управленческих кадров, освоении ими знаний и навыков по выполняемым функциям. Эта эффективность выражена в виде увеличения объема выпуска продукции, роста производительности труда, снижении затрат на производство и реализацию продукции, повышения доходности и нормализации финансового положения организаций.

В предприятиях организуются необходимые условия для высокоэффективного труда, профессионального роста и карьеры для каждого сотрудника. Результаты деятельности организации, эффективность ее производства и распределения во многом зависят от качества управления персоналом.

В данной работе было рассмотрено, влияние управленческих структур на формирование трудового коллектива. Влияние на трудовой коллектив осуществляется при помощи документооборота в организации, стиля управления руководителя, а так же через сплоченность коллектива на предприятии, что было рассмотрено в дипломной работе. Так же что бы повлиять на сплоченность трудового коллектива, коллектив не обходимо мотивировать. Предприятие мотивирует своих сотрудников только материально, на основании коллективного договора. Для трудового коллектива важно и не материальное стимулирование, для удовлетворения своих потребностей. Ведь чем больше удовлетворен сотрудник своим трудом, тем эффективнее он будет выполнять свою работу. В качестве рекомендации мной был разработан проект не материальной мотивации и предложен предприятию, для мотивирования трудового коллектива. Для эффективной системы мотивации так, же было предложено: опросный лист системы мотивации и анкета изучения мотивации и вовлеченности персонала, социально-психологического климата в коллективах.

Ознакомившись с филиалом РТС « Красноярский КРТПЦ » и изучив документы, мною была предложена линейно-функциональная структура управления. От управленческой структуры предприятия завесит конечный результат выпускаемой продукции предприятия или оказанной услуги. Так как она показывает структуру управления, и кто кому подчиняется, это влияет на трудовой коллектив, который создает продукцию или оказывает услуги. А в этом и заключается успех предприятия. Насколько его услуга популярна среди потребителей. И на сколько она пользуется спросом.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Справочная литература

Боронова, Г.Х. Психология труда. Конспект лекций/Г.Х. Боронова, Н.В. Прусова. - М.:Эксмо, 2008. - 160 с.

Брэддик У. Менеджмент организации. М., 2009.

Веснин, В. P. Управление персоналом. Теория и практика: учебник /В.Р. Веснин. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2011. - 688 с.

Гершман, М.А. Инновационный менеджмент учебник/ М.А. Гершман. - М.: Маркет ДС

Грачев М.В. Суперкадры. Управление персоналом в международной корпорации. М.. 2006

Корпорейшн, 2010. - 482 с.

Маусов Н.К., Кулапов М.Н., Журавлев П.В. Управление карьерой персонала в условиях производства. М., 2006

Розарёнова Т.В.,Основы управления персоналом: учеб. .- М.: ГАСБУ, 20011. - 328 с.

Сурин, А.В. Инновационный менеджмент учебник для вузов / А.В. Сурин. - М.: Инфра-М, 2009. - 367с.

Сульповар Л.Б., Мазаева Н.П. Основы управления персоналом. М., 2005.

Травин В.В., Дятлов В. А. Основы кадрового менеджмента. М., 2005.

Твисс, Б. Управление нововведениями учебник/ Б. Твисс. - М.: Экономика, 200

Шапиро, С.А., Основы управления персоналом в современных организациях. Экспресс-курс/С.А., Шапиро, О.В. Шатаева. - М.: ГроссМедиа, РОСБУХ, 2008. - 468 с.9. - 272 с.

Дополнительная литература

Аллин О.Н. Кадры для эффективного бизнеса. Подбор и мотивация персонала. - М.: Генезис, 2005

Волкова К.А., Казакова Ф.К., Симонов А.С. Государственное предприятие: структура, положения об отделах и службах, должностные инструкции: Справочное пособие/Под ред.

Соболь Е.И. Типология российских организаций глазами консультанта-рекрутера. Журнал "Управление персоналом", №7, 2003.

Зайцев Г.Г. Управление трудовым коллективом <http://www.smartcat.ru/Referat/dtaeqramqw/> / Г.Г.Зайцев, С. И. Файбушевич. - СП <http://www.smartcat.ru/Referat/ctneqrampx/>б., 2005.

Иванов В.Ю. Управление карьерой <http://www.smartcat.ru/Referat/ataeqramnz/> менеджера <http://www.smartcat.ru/Referat/dthegramqw/>: необходимость и основное содержание / В. Ю. Иванов., 2007.

Справочник по управлению персоналом, № 2, 2002 г.

Трудовой Кодекс РФ .- М.: Статут,2012.-280с.-(Кодексы от КонсультантПлюс)

Трейси Д. Менеджмент с точки зрения здравого смысла. М., 2003.

Электронные источники

Информационный портал для специалистов по кадрам и управлению персоналом: www.pro-personal.ru <http://www.pro-personal.ru>

Журнал управление персоналом: www.top-personal.ru <http://www.top-personal.ru>

Психология менеджмента: www.ovendij.ru <http://ovendij.ru/psuptr11/trkost111.html>

Трудовой коллектив : www.pravoteka.ru <http://www.pravoteka.ru>

Основы управления: www.grandars.ru <http://www.grandars.ru>

Приложение

«План мероприятий по внедрению философии управления персоналом»

Различия в подходах к управлению персоналом в российских и иностранных предприятиях

ПРОЕКТ ПОЛОЖЕНИЯ

О не материальной мотивации .

1 ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ

.1 Основные принципы нематериальной мотивации персонала в предприятии РТРС «Красноярский КРТПЦ»

.1.1 В РТРС «Красноярский КРТПЦ»используется труд, собственников предприятия и наемных работников. Труд всех сотрудников оплачивается и поощряется на равных условиях, по одним и тем же правилам.

1.1.2 В РТРС «Красноярский КРТПЦ» принята система моральных и иных нематериальных стимулов. Все работники могут поощряться за добросовестный труд и достигнутые экономические, материальные, финансовые и другие результаты.

1.1.3. В РТРС «Красноярский КРТПЦ» наравне с материальными стимулами и дополнительно к ним, применяются поощрения в индивидуальном порядке отдельных работников за стабильные успехи в труде, а также нематериальное вознаграждение работников по результатам труда за отчетный период.

.1.4 Выделение средств для поощрения отдельных работников и материальное вознаграждение предусматривается при распределении прибыли путем направления части прибыли в специальный фонд нематериального поощрения работников. При отсутствии прибыли, фонд нематериального поощрения не формируется.

.1.5 Настоящее Положение рассматривается на совместном заседании руководителей предприятия и принимается простым большинством голосов. При необходимости в него могут быть внесены изменения и дополнения.

.2 Назначение Положения

.2.1 Настоящий документ описывает принципы и правила распределения нематериального вознаграждения и порядок формирования компенсационного пакета в части, состоящей из нематериальных стимулов для различных категорий сотрудников предприятия РТРС «Красноярский КРТПЦ».

.2.2 Процесс мотивации направлен на создание поощрения сотрудников, стимулирование лояльности, увеличение производительности и повышение удовлетворенности трудом всех групп сотрудников. Посредством создания определенных корпоративных условий, которые будут побуждать персонал предприятия быть приверженцами корпоративных ценностей и разделять единые ценности предприятия, предприятие строит надежный фундамент долгосрочного сотрудничества с наемным персоналом.

.2.3 Создание системы нематериальных стимулов также имеет целью развивать и поддерживать систему мотивации персонала в целом. Данное положение предназначено для формирования основных принципов, политик, регламентов, правил и иных формализованных документов по нематериальной мотивации сотрудников предприятия РТРС «Красноярский КРТПЦ».

.2.4 На основе данного положения создается план мероприятий по нематериальному стимулированию, который предполагает вовлечение и участие всех групп сотрудников предприятия.

.2.5 Руководители предприятия, линейные менеджеры и сотрудники отдела по управлению персоналом руководствуются данным положением при распределении нематериальных благ в дополнение к материальным ежемесячным и годовым выплатам по результату финансового года.

.3 Цели создания системы нематериальной мотивации

Система нематериальной мотивации, принципы работы которой зафиксированы в положении о нематериальной мотивации, разработана для достижения следующих целей:

.3.1 Достижение стратегических целей бизнеса предприятия РТРС «Красноярский КРТПЦ»через поощрение деятельности сотрудников с помощью разнообразных привлекательных для сотрудников стимулов;

.3.2 Увеличение прибыли предприятия через стимулирование эффективного труда сотрудников компании, применяя систему льгот и поощрений в соответствии с их потребностями;

.3.3 Обеспечение стабильности деятельности предприятия через обеспечение сотрудников социальными гарантиями, направленными на повышение уровня лояльности коллектива к организации, достижение стабильных результатов труда в долгосрочной перспективе;

.3.4 Формирование бренда привлекательного работодателя через справедливое пропорциональное распределение нематериальных благ в качестве дополнения к основному заработку сотрудников;

.3.5 Повышение производительности труда через применение максимального набора нематериальных благ, приносящих сотрудникам удовлетворенность трудом и стимулирующих на высокое качество исполнения предписанных рабочих обязанностей.

ТЕРМИНОЛОГИЯ

Система мотивации - совокупность взаимосвязанных факторов (стимулов), которые используются в организации для мотивирования сотрудников, а также принципы и нормы их использования.

Материальная мотивация - совокупность благ, выражающихся в денежной форме, которые сотрудник получает за свой труд, и организованную активность.

Компенсационный пакет - стабильный набор благ, которые организация предоставляет работнику за его труд, выполненные должностные обязанности.

Основная заработная плата - окладная часть оплаты труда сотрудника, в соответствии с занимаемой должностью. Предназначена для того, чтобы обеспечивать минимальную оплату труда при условии отработки установленного количества времени и объема работ.

Дополнительная заработная плата - надбавки, доплаты и компенсации, которые зависят от квалификации работника и условий труда.

Премия - переменная или постоянная выплата за основные результаты индивидуального труда сотрудника, или материальное поощрение за достижение и заслуги.

Бонус - переменная выплата за коллективные результаты труда проектной группы.

Материальная помощь. Выплачивается в чрезвычайных или особых случаях: потери жилья при стихии, пожаре или других природных катаклизмах; смерти ближайшего родственника; смерти сотрудника (выплачивается родственникам);

Дополнительные льготы - блага, предоставляемые организацией, компанией ее работникам в дополнение к оплате труда. Выражаются в материальной, организационной или иной не денежной форме.

Программы нематериального поощрения - план мероприятий, направленных на систематическое стимулирование сотрудников и повышение их удовлетворенности трудом.

Социальные льготы - это выгоды, которые предоставляются компанией сотрудникам для улучшения социальных условий. Выражается в форме социальной помощи в сфере материнства и детства, оздоровительных комплексах и другие услуги и льготы социального или культурного назначения, предоставляемые предприятиями своим работникам.

Поощрения - дополнительные условия, которые создает компания для повышения комфорта сотрудника, положительного изменения его статуса, улучшение условий организации рабочего места и другие.

Требования к качеству системы нематериальной мотивации

.1 Качество системы нематериальной мотивации оценивается по показателям эффективности, которые разрабатываются на основе установленных целей, для достижения которых создается система нематериальной мотивации (п.1.3).

.2 Показатели эффективности нематериальной мотивации:

.2.1 Текучесть кадров в процентом соотношении за текущей период от начала работы программы нематериальной мотивации до окончания финансового года.

.2.2 Оценка удовлетворенности сотрудников предприятия;

.2.3 Повышение производительности труда;

.2.4 Оценка экономического эффекта от реализации мероприятий по программе нематериального стимулирования.

СТРУКТУРА СИСТЕМЫ НЕМАТЕРИАЛЬНОЙ МОТИВАЦИИ

.1 Участники системы

.1.1 Субъекты - компания, владельцы и руководители, на которых возложено право и вместе с тем обязанность распределять нематериальные блага в соответствиями с правилами, установленными в данном положении. При этом наемные руководители и работающие собственники включаются в число объектов мотивации, на которых распространяются права пользования дополнительными нематериальными льготами.

.1.2 Объекты - сотрудники, на которых распространяется действие данного положения, по отношению к которым применяются нормы и правила нематериального стимулирования и которые участвуют в системе распределения нематериальных благ;

.2 Ресурсы

.2.1 Средства - денежные, материальные, административные и иные средства, которые используются для реализации программы мероприятий по нематериальному стимулированию сотрудников.

.2.2 Внешние провайдеры - привлеченные предприятия для реализации мероприятий, запланированных в программах нематериальной мотивации. Их услуги используются в случаях, предусмотренных бюджетом реализации программ нематериальной мотивации.

.2.3 Фонд нематериальной мотивации - часть прибыли, направляемая для реализации программ нематериальной мотивации при распределении прибыли. Формируется по результатам каждого финансового года и утверждается общим собранием руководителей предприятия.

Пакет нематериальной мотивации Предприятие формирует пакет нематериальной мотивации из следующих видов нематериальных стимулов:

.3.1 Поощрения - выражаются в публичном признании результатов труда работников в виде благодарности, присвоения звания «Лучший профессионал года»;

.3.2 Награждения - выражаются в выдаче статусных знаков отличия, грамот, дипломов;

.3.3 Ценные подарки - сувениры, купоны на приобретение ценных вещей;

.3.4 Изменение статуса сотрудника. Выражается в повышении по службе, ротации или другой желаемой для сотрудника смены должности либо деятельности;

.3.5 Обучение. Выражается в стажировке, семинарах, тренингах, предоставляемых сотруднику;

.3.6 Блага. Выражающиеся в предоставляемых сотруднику программах негосударственных пенсионных фондов, льготы по кредитам, страхование жизни и пр., в том числе, для родственников и членов семей работников;

.3.7 Дополнительные льготы. Выражаются в оформлении полиса дополнительного медицинского страхования. Правом пользования услугами оздоровительных учреждений в области косметологии и физической культуры;

.3.8 Организация корпоративного досуга. Выражается в выездных и иных мероприятиях, конкурсах с участием ближайших родственников, выставках и конкурсах для детей сотрудников;

.3.9 Организация рабочего места. Выражается в предоставлении более современной техники, в выдаче дополнительного мобильного телефона, рабочего стола большей площади.

ПОРЯДОК РАСПРЕДЕЛЕНИЯ НЕМАТЕРИАЛЬНЫХ БЛАГ

.1 Принцип формирования нематериальной части компенсационного пакета штатных сотрудников компании

.1.1 Каждый штатный сотрудник дополнительно к основной части оплаты труда и премии, начисляемой ежемесячно в составе компенсационного пакета, получает часть нематериальных стимулов.

.1.2 Нематериальная часть компенсационного пакета включает ряд нематериальных стимулов, предусмотренных данных положением. Иные стимулы, не указанные в данном документе, не могут быть включены в компенсационный пакет сотрудника.

.1.3 В основной компенсационный пакет всех категорий сотрудников компании дополнительно к материальному вознаграждению входят полис ОМС, заработная платная карта банка и услуги корпоративного транспорта от станций метро. Маршруты и время отправки корпоративного транспорта устанавливается в соответствии с правилами рабочего распорядка в локальных актах компании. Дополнительно к установленным в ТК РФ правилам к оборудованию рабочего места сотрудники компании РТРС «Красноярский КРТПЦ»обеспечиваются дополнительными социально-бытовыми условиями, включая бесплатное питание в столовой, бесплатное пользование автоматами горячих напитков (чай, кофе).

Обязательное медицинское страхование (ОМС)

В соответствии с законодательством РФ РТРС «Красноярский КРТПЦ»осуществляет обязательное медицинское страхование работников. Полисы обязательного медицинского страхования оформляются работникам, проживающим на территории города (указать название населенного пункта), а также иногородним работникам дочерних компаний и филиалов РТРС «Красноярский КРТПЦ»

Полис обязательного медицинского страхования оформляется в течение 2-х месяцев со дня приема на работу.

Обязательное медицинское страхование предполагает неограниченное право пользования поликлиниками, входящими в программу обязательного медицинского страхования. При увольнении полис аннулируется через две недели после даты увольнения.

.1.4 Предоставление материальной помощи

Материальная помощь предоставляется работнику РТРС «Красноярский КРТПЦ»в случае смерти близкого родственника (родителя, супруга/супруги, ребенка, брата/сестры) в размере (указать размер) рублей.

В случае смерти самого работника семье работника выплачивается материальная помощь в размере (указать размер) рублей.

Материальная помощь выплачивается работникам, ежемесячное вознаграждение которых не превышает _ указать размер рублей.

Основанием для выплаты материальной помощи в данном случае является предоставление в отдел по управлению персоналом свидетельства о смерти родственника/работника.

5.1.5 Другие дополнительные нематериальные льготы, не включенные в основной компенсационный пакет, предусмотренные в Положении, распределяются между сотрудниками в зависимости от:

трудовых достижений;

выработки лет в компании;

статуса по должности;

иных, предусмотренных п. 5.2 оснований.

.2 Способы поощрения и основания их применения

.2.1 Льготы, распространяющиеся на сотрудников компании, успешно прошедших испытательный период.

После окончания испытательного периода предприятие предоставляет сотрудникам возможность приобрести на льготных условиях абонемент в спортивный зал.

Пользоваться услугами предприятия со скидками. Размер скидки для сотрудников установлен локальными актами компании.

Пользоваться льготными тарифами сотовой связи, по эксклюзивным договорам компании с провайдерами сотовой связи. Категории сотрудников, которым предоставляются льготные условия оплаты сотовой связи, устанавливаются локальными документами на основе приказа генерального директора.

Добровольное медицинское страхование (ДМС)

Добровольное медицинское страхование работников осуществляется страховой компанией (название) на основании заключенного с компанией договора.

Пользуясь услугами страховой компании работник получает:

А) Персонального врача - куратора.

Б) Круглосуточную диспетчерскую службу

В) Медицинскую программу, включая обслуживание в нескольких поликлиниках, перечень которых указан в листе полиса добровольного страхования. А также:

обслуживание в стоматологических клиниках;

экспертную и плановую госпитализацию;

услуги скорой помощи и другие льготы предусмотренные полисом.

Г) Льготные тарифы на услуги, предоставляемые страховой компанией:

добровольное медицинское страхование родственников;

оформление медицинской страховки при выезде за рубеж и другие, предусмотренные полисом льготы.

.2.2 Способы поощрения и основания их применения, распространяющиеся на сотрудников, проработавших на предприятие более 20 лет.

Предприятие выплачивает дополнительную пенсию сотрудникам, стаж работы которых в компании 20 и более лет. Размер льготной пенсии начисляется в соответствии с локальными актами компании на основании приказа генерального директора.

Сотрудник, выходящий на пенсию, награждается именной почетной грамотой и корпоративной медалью.

После окончания работы на предприятие в связи с уходом на пенсию сотрудник может быть приглашен в качестве эксперта или наставника для обучения стажеров и молодых специалистов как внештатный сотрудник. Порядок заключения договора о трудовых отношениях с сотрудниками, вышедшими на пенсию, осуществляется в соответствии с нормами трудового законодательства Российской Федерации.

.3 Способы поощрения и основания их применения, распространяющиеся на менеджмент и отдельных категорий сотрудников предприятия.

В состав компенсационного пакета, дополнительно к основной части, указанной в п. 5.1.3, сотрудники, занимающие должности руководителей различных уровней, приобретают дополнительные льготы.

.3.1 Стандарты рабочего места и размещения

Для распределения рабочих мест в офисе РТРС «Красноярский КРТПЦ» используется система стандартов рабочих мест, разработанная с учетом специфик бизнеса и характера работ отдельных категорий сотрудников.

Пространство офиса организовано по принципу открытого пространства. Количество закрытых кабинетов ограничено.

Предоставление работнику рабочего места того или иного типа производится в зависимости от занимаемого им должностного уровня

.3.2 Услуги такси

Транспортное обслуживание работников РТРС «Красноярский КРТПЦ»осуществляется за счет привлекаемых транспортных организаций.

В течение рабочего дня партнеры, директора, руководители подразделений и другие менеджеры могут пользоваться услугами такси для поездок по городу и прилежащие территории в случае необходимости для встречи с клиентами, подрядчиками, партнерами.

Предприятие не оплачивает ожидания такси более 10 минут.

Трансфер убывающих/прибывающих в/из аэропорта осуществляется с учетом выделенных средств на транспортное обслуживание.

Работники РТРС «Красноярский КРТПЦ»убывающие в командировку или прибывающие из командировки в ночное время (с 00:00 до 16:00) поездом, могут пользоваться услугами такси (по предварительному заказу через диспетчера компании РТРС «Красноярский КРТПЦ».

Использование такси для решения других вопросов возможно по указанию вышестоящего руководства.

.3.3 Страхование жизни

В предприятии осуществляется один из видов страхования - страхование от несчастных случаев. Распространяется на страховые события, фактически произошедшие с застрахованным лицом. Страховыми рисками, на случай наступления которых проводится страхование в соответствии с договором страхования, являются:

частичная потеря трудоспособности в результате несчастного случая;

постоянная полная потеря трудоспособности в результате несчастного случая;

смерть застрахованного лица в результате несчастного случая.

Страховые суммы устанавливаются в размере:

.3.4 Кредитование работников

Сотрудникам, размер заработной платы которых составляет не менее (указать размер) рублей предоставляются кредиты от компании РТРС «Красноярский КРТПЦ» на приобретение жилья и иного движимого имущества.

Условия предоставления кредита, размер процентной ставки и прочие требования устанавливаются локальными актами предприятия и предоставляются на основе подтвержденного распоряжения партнера компании.

В случае, если сотрудник увольняется из предприятия до срока окончательного взноса по кредиту, то его обязательства перед предприятие остаются вне зависимости от основания увольнения.

Компания компенсирует расходы на арендованные жилые помещения для директоров и руководителей подразделений, или для других категорий сотрудников по распоряжению генерального директора.

Предприятие компенсирует часть расходов для менеджеров в размере 30 % от ежемесячной стоимости аренды жилья, выплачиваемой менеджером.

Льготы на компенсацию расходов на аренду жилья предоставляются в случае, если нанимаемый сотрудник является иногородним и не имеет возможности приезжать в офис на транспорте каждый день.

.3.6 Парковка

Парковка на территории предприятия предусмотрена только для служебных автомобилей сотрудников, занимающих должности от старшего менеджера и выше.

Резерв свободных и освобождающихся парковочных мест резервируется для новых сотрудников, нанимаемых на соответствующие должности или для тех сотрудников, которые получили повышение по результатам итоговой годовой оценки персонала.

После увольнения, понижения в должности, переезда в другой город для работы в подразделении предприятия или по другим причинам отсутствия на работе в центральном офисе более чем на 6 месяцев, купон на парковочное место на территории предприятия аннулируется.

МЕРОПРИЯТИЯ ПО НЕМАТЕРИАЛЬНОЙ МОТИВАЦИИ

.1 В целях признания достижений сотрудников, повышения качества внутренних коммуникаций и улучшения внутренней культуры предприятия, приводящей к высокой лояльности сотрудников и выражающейся в качественном труде, предприятие проводит периодические, ежегодные корпоративные мероприятия, направленные на мотивирование сотрудников через:

награждение сотрудников, достигших выдающихся результатов в привлечение клиентов, увеличении прибыли;

номинирование сотрудников за внедрение новых успешных идей, проектов, технологий;

.2 Чтобы объединить интересы сотрудников и предприятия, выразить благодарность сотрудникам за труд, предприятие проводит:

мероприятия в честь ежегодных государственных праздников (Новый Год, День защитника отечества, Международный женский день);

мероприятия для чествования компании (День рождения компании, Юбилей компании);

мероприятия для чествования сотрудников (Церемония награждения «Лучший профессионал»);

мероприятия для развлечения и объединения интересов сотрудников (Выездные мероприятия, спортивные и профессиональные конкурсы, конкурсы профессиональные);

мероприятия с участием членов семьи (Конкурс рисунка для детей сотрудников);

.3 Порядок планирования и проведения мероприятий по нематериальной мотивации

.3.1 Отдел по управлению персоналом разрабатывает программы мероприятий по нематериальной мотивации сотрудников компании и оформляет план их проведения в формализованных документах, основанных на данном положении о нематериальной мотивации сотрудников предприятия РТРС «Красноярский КРТПЦ» утвержденных директором по персоналу.

.3.2 В программах мероприятий должны использоваться методы, средства, способы нематериальной мотивации, наиболее точно отвечающие потребностям предприятия и установленным стратегическим целям.

ТРЕБОВАНИЯ К РУКОВОДИТЕЛЯМ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ И СОТРУДНИКАМ ПРЕДПРИЯТИЯ, ПРИМЕНЯЮЩИМ НОРМЫ ПОЛОЖЕНИЯ О НЕМАТЕРИАЛЬНОЙ МОТИВАЦИИ

.1 Право распоряжаться фондом нематериальной мотивации принадлежит генеральному директору предприятия.

.2 Предприятие вправе одновременно применять к работнику несколько мер поощрения при наличии для этого оснований (мотивов).

Меры поощрения не применяются к работникам, совершившим в оцениваемый период хотя бы один дисциплинарный проступок, и имеющим в связи с этим дисциплинарное взыскание, поскольку непременным основанием применения мер поощрения является добросовестное исполнение работником своих трудовых обязанностей.

При наличии оснований для поощрения работника уполномоченное лицо подает представление о поощрении работника Директору по персоналу.

Представление о поощрении работника подается на имя генерального директора организации следующими лицами:

директором по персоналу - подается представление о награждении Благодарственным письмом;

непосредственным руководителем работника (руководителем структурного подразделения, в котором трудится поощряемый работник; или заместителем директора в случае поощрения руководителя структурного подразделения).

Представление о применении материальных мер поощрения согласовывается с бухгалтерией и отделом по управлению персоналом.

Представление о поощрении подается уполномоченным лицом на согласование не позднее, чем за две недели до применения поощрения к работнику.

Срок согласования с бухгалтерией - 5 дней с момента получения представления. Согласованное представление бухгалтерия передает в отдел по управлению персоналом.

Сроки согласования с отделом по управлению персоналом:

три дня с момента получения согласованного с бухгалтерией представления о применении материальных мер поощрения работника (работников),

шесть дней с момента получения представления о применении моральных мер поощрения работника (работников).

Во время согласования отдел кадров и бухгалтерия вправе потребовать от составителя представления дополнительные документы и объяснения, подтверждающие наличие оснований (мотива) для поощрения работника.

На основании согласованного представления отдел по управлению персоналом готовит проект приказа о поощрении работника (или работников) и передает его генеральному директору совместно с представлением.

Генеральный директор в течение пяти дней со дня получения рассматривает представление о поощрении и проект приказа о поощрении работника (или работников) и при наличии оснований издает приказ о поощрении работника (или работников).

С приказом о поощрении работника (работников) знакомят под подпись. Содержание приказа доводится до сведения трудового коллектива на общем собрании работников или путем размещения соответствующего объявления на Информационной доске организации.

В трудовую книжку и личную карточку работника вносятся сведения о награждениях и иных мерах поощрения, предусмотренных законодательством Российской Федерации, а также коллективными договорами, правилами внутреннего трудового распорядка организации, уставами и положениями о дисциплине предприятия РТРС «Красноярский КРТПЦ»

ПОРЯДОК РЕАЛИЗАЦИИ НОРМ И ПРАВИЛ ПОЛОЖЕНИЯ О НЕМАТЕРИАЛЬНОЙ МОТИВАЦИИ

.1 Нормы и правила, установленные в Положении о нематериальной мотивации, ложатся в основу планов и регламентов, иных локальных актов по реализации мероприятий мотивации сотрудников предприятия к качественному выполнению рабочих обязанностей.

.2 Руководители подразделений по согласованию с директором по персоналу планируют ежемесячный пакет нематериальных стимулов подчиненных сотрудников по результатам за месяц.

9.3Отдел по управлению планирует, организует и проводит все мероприятия, предусмотренные Положением о нематериальной мотивации.

9.4 В отдельных случаях, предусмотренных бюджетом, отдел по управлению персоналом может привлекать предприятия - провайдеров услуг по организации корпоративных мероприятий.

.5 План мероприятий и регламентов по их проведению составляется отделом по управлению персоналом и утверждается директором по персоналу на год после подведения итогов и составления отчетности за прошедший финансовый год.

С инструкцией ознакомлены :

первый заместитель директора филиала ______________ С.А.Потанин

главный инженер ______________ С.И. Шоф

заместитель директора филиала ______________ Р.М. Файзулин

начальник ОК ______________ Л.А. Рыбина

ОПРОСНЫЙ ЛИСТ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ

Служба персонала проводит анкетирование с целью улучшения системы мотивации нашей компании. Нам важно получить от Вас искренние ответы, поэтому Вы можете не указывать свои имя и фамилию. Ответьте, пожалуйста, на следующие вопросы:

Перечень вопросов

Какие программы поощрения, вознаграждения и признания эффективной работы используются в вашей организации?

_______________________________________________________________________________________________________________________________

Получают ли работники «обратную связь» - информацию  <http://www.viraclemobile.ru/>о качестве своей работы?

_______________________________________________________________________________________________________________________________

Организована ли работа так, чтобы мотивировать работника к производительному труду (стимулирует ли к этому организация рабочего места)?

_______________________________________________________________________________________________________________________________

Соответствует ли продукция (услуга) организации требованиям рынка, отражается ли это на не материальной мотивации работников?

_______________________________________________________________________________________________________________________________

Какие именно формы не материальной мотивации применяются в организации?

_______________________________________________________________________________________________________________________________

АНКЕТА ИЗУЧЕНИЯ МОТИВАЦИИ И ВОВЛЕЧЕННОСТИ ПЕРСОНАЛА, СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКОГО КЛИМАТА В КОЛЛЕКТИВАХ

Уважаемые коллеги !

Рассчитывая на ваше заинтересованное отношение к перспективам развития предприятия и собственной судьбе, департамент управления персоналом просит Вас ознакомиться с данной анкетой и ответить на вопросы, касающиеся вашей работы.

Пожалуйста примите во внимание, что результаты будут использованы только в обобщенном виде в целях совершенствования деятельности организации.

О результатах Вы будете обязательно проинформированы.

Подписывать анкету не нужно! Просто оставьте заполненную анкету в любое время в отделе кадров. Отвечая на вопросы, высказывайте , пожалуйста, Ваше личное мнение.

При заполнение анкеты отметьте тот вариант ответа, который в наибольшей степени выражает Ваше мнение, или запишите ответ на выделенные для этого строки.

Большинство вопросов предполагает ответ в виде простого выбора одного из предложенных вариантов, по этому на заполнение всей анкеты Вы потратите около 5-7 минут.

.Удовлетворены ли Вы своей работой( трудом)в целом?

да

скорее да, чем нет

нет

затрудняюсь ответить

.Удовлетворены ли Вы своей работой в компании?

да

скорее да, чем нет

нет

затрудняюсь ответить

3.Удовлетворены ли Вы результатами своего труда?

- да

скорее да, чем нет

нет

затрудняюсь ответить

.Как Вы оцениваете свою служебную загруженность?

не успеваю качественно и своевременно решать все задачи

загруженность нормальная

считаю, что есть возможность выполнять больший оббьем работ

затрудняюсь ответить

.Как Вы оцениваете степень контроля над Вашей деятельностью со стороны руководителей?

недостаточная

нормальная

чрезмерна

затрудняюсь ответить

.Как вы считаете, для оценки успешности деятельности сотрудника имеет значение только итоговый положительный результат или правильность выполнения процедуры?

только достижение результата

и достижение результата, и правильность процедур

прежде всего, правильность выполнения процесса

затрудняюсь ответить

.Как вы считаете, насколько объективно оценивает вашу работу непосредственный

руководитель (группы/ отдела/ управления)?

моей работе дается объективная оценка

оценка скорее объективна, чем необъективна

оценка скорее необъективна, чем объективна

моей работе дается необъективная оценка

затрудняюсь ответить

.Как вы считаете, насколько объективно оценивает вашу работу руководитель компании?

моей работе дается объективная оценка

оценка скорее объективна, чем необъективна

оценка скорее необъективна, чем объективна

моей работе дается необъективная оценка

затрудняюсь ответить

.Достаточно ли четкую обратную связь по результатам вашей работы вы получаете от своего непосредственного руководителя?

да

скорее да, чем нет

скорее нет, чем да

нет

затрудняюсь ответить

.В полной мере ли вы поддерживаете стиль работы с методами решения служебных

вопросов руководством компании?

поддерживаю практически полностью

поддерживаю в большей части, в наиболее существенном

считаю неверным по ряду существующих аспектов

считаю неверным практически полностью

затрудняюсь ответить

.Считаете ли вы благоприятным общий психологический климат в компании в целом?

да

скорее да, чем нет

скорее нет, чем да

нет

затрудняюсь ответить

. Считаете ли вы благоприятным общий психологический климат в вашем подразделении

(отделе/ управлении/ департаменте)?

да

скорее да, чем нет

скорее нет, чем да

нет

затрудняюсь ответить

.Устраевает ли вас организация взаимодействия между подразделениями компании?

да

скорее да, чем нет

скорее нет, чем да

нет

затрудняюсь ответить

.Удовлетворены ли вы своей квалификацией?

да

скорее да, чем нет

скорее нет, чем да

нет

затрудняюсь ответить

.В полной ли мере вас устраивает вас организация работы (рабочее место, условия,

оборудование и т. п.)?

устраивает в полной мере

в целом устраивает

в основном устраивает

есть претензии

затрудняюсь ответить

.Можете ли вы сказать, что, работая в компании, вы испытываете чувство безопасности и

уверенности?

да

скорее да, чем нет

скорее нет, чем да

нет

затрудняюсь ответить

.Можете ли вы в работе рассчитывать на помощь своих коллег?

да

скорее да, чем нет

скорее нет, чем да

нет

затрудняюсь ответить

.В достаточной ли мере вы считаете себя информированным о деятельности компании и

событиях, происходящих в коллективе?

да

скорее да, чем нет

скорее нет, чем да

нет

затрудняюсь ответить

.Считаете ли вы, что руководство и коллектив признаю вашу индивидуальность?

да

скорее да, чем нет

скорее нет, чем да

нет

затрудняюсь ответить

.Считаете ли вы себя самостоятельным человеком?

да

скорее да, чем нет

скорее нет, чем да

нет

затрудняюсь ответить

.По вашему мнению, вы уже достигали значимых успехов в работе?

да

скорее да, чем нет

скорее нет, чем да

нет

затрудняюсь ответить

.Допускали ли вы ошибок в работе?

да

скорее да, чем нет

скорее нет, чем да

нет

затрудняюсь ответить

.Считаете ли вы что компания обязательно добьется значимых успехов в ближайшие 1-2

года?

да

скорее да, чем нет

скорее нет, чем да

нет

затрудняюсь ответить

.Считаете ли вы высоким профессионализм ваших руководителей?

да

скорее да, чем нет

скорее нет, чем да

нет

затрудняюсь ответить

.Достаточно ли четко обычно формулируются задачи, которые вам приходится решать?

да

скорее да, чем нет

скорее нет, чем да

нет

затрудняюсь ответить

.Представляете ли вы общую единую для всех перспективную цель, к которой стремится

компания?

да

скорее да, чем нет

скорее нет, чем да

нет

затрудняюсь ответить

.Удовлетворены ли вы перечнем задач, которые вам приходится решать (вашей

специальностью)?

да

скорее да, чем нет

скорее нет, чем да

нет

затрудняюсь ответить

.На какой период вы планируете (предполагаете) связать свою судьбу в компании?

до 1 года

1-3 года

3-5 лет

всю жизнь

затрудняюсь ответить

.Чувствуете ли вы себя преданным компании?

да

скорее да, чем нет

скорее нет, чем да

нет

затрудняюсь ответить

.Что означает для вас компания?

прежде всего, ваша конкретная работа

прежде всего, генеральный директор

команда ключевых руководителей

команда ключевых специалистов

коллектив в целом

затрудняюсь ответить

.Считаете ли вы, что компания - это единый коллектив (единая команда)?

да

скорее да, чем нет

скорее нет, чем да

нет

затрудняюсь ответить

.Видите ли вы перспективы профессионального или служебного роста в компании?

да

скорее да, чем нет

скорее нет, чем да

нет

затрудняюсь ответить

.Считаете ли вы, что функциональное взаимодействие между разными

подразделениями компании отлажено достаточно эффективно?

да

скорее да, чем нет

скорее нет, чем да

нет

затрудняюсь ответить

. Считаете ли вы, что в компании сложилось достаточно позитивное, доброжелательное

психологическое взаимодействие между сотрудниками?

да

скорее да, чем нет

скорее нет, чем да

нет

затрудняюсь ответить

.Считаете ли вы, что ваши достижения и результаты в работе адекватно оцениваются

руководителями?

да

скорее да, чем нет

скорее нет, чем да

нет

затрудняюсь ответить

.Считаете ли вы, что имеете достаточную самостоятельность в решении поставленных

перед вами задач?

да

скорее да, чем нет

скорее нет, чем да

нет

затрудняюсь ответить

.Часто ли вы испытываете неудачи в решении служебных задач?

да

скорее да, чем нет

скорее нет, чем да

нет

затрудняюсь ответить

.Как бы вы оценили для себя лично соотношение значимости интересов организации и

личности в современных условиях?

безусловный приоритет интересов личности

взаимовлияние и взаимозависимость интересов организации и личности

приоритет интересов организации над интересами личности

затрудняюсь ответить

.Удовлетворены ли вы уровнем платы вашего труда?

да

скорее да, чем нет

скорее нет, чем да

нет

затрудняюсь ответить

.Имеете ли вы собственные дополнительные финансовые источники (кроме зарплаты в

компании)?

не имею

да, до 5000руб. ежемесячно

да, до 10000руб. ежемесячно

да, более 10000руб. ежемесячно

затрудняюсь ответить

.Какую зарплату вы посчитали бы для себя наиболее соответствующей вашим знаниям,

опыту, личному развитию? Укажите примерную, наиболее приемлемую для вас сумму годового дохода в тыс. рублей:___________

Несколько заключительных вопросов

(для уточнения мнений сотрудников, имеющих разный опыт работы и возраст)

.Ответьте, пожалуйста, срок вашей работы в компании:

до 6 месяцев;

более полгода, но менее 1 года;

более 1 года, но менее 2;

более 2 лет, но менее 3;

более 3 лет, но менее 5;

более 5 лет, но менее 10;

более 10 лет.

.Ответьте, пожалуйста ваш возраст:

20-25;

26-30;

31-35;

36-40;

41-45;

46-50;

старше 50.