Влияние стиля руководства на межличностные отношения в организации на примере ООО 'ТК Лунный Свет Трэвел'

НОУ ВПО ИНСТИТУТ ЭКОНОМИКИ И КУЛЬТУРЫ

Кафедра организационной психологии

ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА

Тема

«Влияние стиля руководства на межличностные отношения в организации на примере ООО «ТК Лунный Свет Трэвел»

Студента 5 курса

очной формы обучения

факультета психологии

Левинова Игоря Сергеевича

Научный руководитель

Сушанский Артур Сергеевич

кандидат педагогических наук, доцент

Москва 2011г.

Введение

Работа менеджера представляется как выполнение управленческих функций в системе «человек-человек». Это накладывает свой отпечаток на выбор стиля руководства организацией. Невозможно с высокой степенью вероятности прогнозировать управленческую деятельность, поскольку каждая личность, на которую направлено управляющее воздействие, по своему уникальна, а ее поведение в пространстве и времени зависит как от субъективных, так и от объективных факторов. Поэтому использовать такой тонкий инструмент менеджмента, как стиль управления, следует с большой осторожностью и на высоком профессиональном уровне. Итак, что же такое стиль руководства?

Стиль руководства - способ, система методов воздействия руководителя на подчиненных. Один из важнейших факторов эффективной работы организации, полной реализации потенциальных возможностей людей и коллектива.

Стиль руководства - явление строго индивидуальное, так как он определяется специфическими характеристиками конкретной личности и отражает особенности работы с людьми и технологию принятия решения именно данной личностью. Регламентируется стиль личными качествами менеджера.

В процессе трудовой деятельности формируется некоторый строго индивидуальный «почерк» руководителя, действия которого повторить в деталях практически невозможно. Как нет двух одинаковых отпечатков пальцев на руке, так не существует и двух менеджеров с совершенно одинаковым стилем руководства. При этом следует понимать, что не существует «идеального» стиля руководства, пригодного для всех случаев жизни. Применяемые менеджером стиль или симбиоз стилей зависят не столько от личности менеджера, сколько от соответствующей ситуации (ситуативное положение).

Актуальность данной темы заключается в том что, при управлении организацией руководитель часто не задумывается о том, какой стиль будет более эффективным, как его методы - взаимодействие с подчиненными, построение системы мотивации - влияют на работу коллектива, построение взаимоотношений в организации а соответственно и на результаты деятельности всей организации. «Правильный» стиль руководства не может быть определен заранее, поскольку жизненные управленческие ситуации не стандартны, а качества личности менеджера и подчиненных имеют свойство изменяться адекватно изменениям управляемой среды.

Объект исследования: Межличностные отношения в организации.

Предмет исследования: Стиль руководства и его влияние на межличностные отношения в организации.

Цель исследования: Изучение влияния стиля руководства на межличностные отношения в организации и выработка рекомендаций.

Гипотеза исследования: Стиль руководства оказывает влияние на межличностные отношения сотрудников организации и носит как благоприятный, так и негативный характер. Правильный выбор стиля руководства, с учетом особенностей организации, позволит улучшить межличностные отношения в организации и саму эффективность труда в целом.

Новизна. Проблема влияния стиля руководства на межличностные отношения в организации в настоящее время недостаточно разработана, чаще влияние стиля руководства ассоциируют с психологическим климатом в коллективе, лишь косвенно затрагивая межличностные отношения в организации.

Методологическую основу исследования составляют:

). Диагностика стилей руководства (А.Л.Журавлев);

). Методика диагностики межличностных отношений Т.Лири;

). Метод социометрических измерений;

Глава 1. Теоретический анализ влияния стиля руководства на межличностные отношения в организации

.1      Анализ отечественной и зарубежной литературы по изучению межличностных отношений в организации

Взаимодействие человека как личности с окружающим миром осуществляется в системе объективных отношений, которые складываются между людьми в их общественной жизни, и прежде всего в производственной деятельности.

Отражением этих объективных взаимоотношений между членами группы являются субъективные межличностные отношения.

Следует подчеркнуть, что они изучались в семье, в коллективе и получили в отечественной литературе весьма широкое освещение Коллектив один из видов малой группы, поэтому для начала нам необходимо раскрыть понятие группы. Известно немало определений малой социальной группы.

Малая группа - относительно небольшое число непосредственно контактирующих индивидов, объединенных целями и задачами. Приведем определение Р. Бейлза, гласящее, что малая группа есть «любое количество лиц, находящихся во взаимодействии друг с другом в виде одной непосредственной встречи или ряда встреч, при которых каждый член группы получает некоторые впечатления или восприятие каждого другого члена…». Г.М. Андреева под малой группой понимает группу, члены которой объединены общей социальной деятельностью и находятся в непосредственном личном общении, что является основой для возникновения эмоциональных отношений, групповых норм и групповых процессов. Она подчеркивает, что если сделать выжимку из этого определения, то можно сказать, что малая группа - это группа, в которой общественные отношения выступают в форме непосредственных личных контактов.

Данные определения указывают, что понятия «малая группа» - это реально существующие группы людей, которые имеют непосредственные контакты друг с другом. Их поведение опосредовано совместной деятельностью и определяется нормами, принятыми в группе. Также здесь подчеркивается роль общественных отношений, где группа выступает как звено определенной общественной структуры, при этом через личные контакты реализуются определенные общественные связи.

Несмотря на то, что исследователи Р. Бейлз, Г.М. Андрева, А.В. Петровский, М.Г. Ярошевский делают акцент на различных аспектах малой группы, все они определяют её как:

·    собрание индивидов, которое вступает во взаимодействие друг с другом;

·        число их ограничено;

·        они идентифицируют себя как члены одной группы;

·        вырабатывают общие нормы и специфическую культуру;

·        у них есть цель, которую они оценивают как цель группы.

Таким образом, малую группу можно охарактеризовать как группу, состоящую не мене чем из двух человек, вступающих непосредственные межличностные контакты, имеющие общественную цель, осознание своей принадлежности к этой группе и общие нормы взаимодействия в группе.

Групповая деятельность складывается из взаимодействия индивидов при совместном решении определенных задач (экономических, производственных и т.д.), важнейшим условием которого являются межличностные отношения.

Межличностные отношения - это субъективно переживаемые взаимосвязи между людьми, объективно проявляющегося в характере и способах взаимных влияний, оказываемых людьми друг на друга в процессе совместной деятельности и общения. Межличностные отношения - это система установок, ориентаций, ожиданий, стереотипов и других диспозиций, через которые люди воспринимают и оценивают друг друга. Эти диспозиции опосредствуются содержанием, целями, ценностями и организацией совместной деятельности и выступают основой формирования социально-психологического климата в коллективе.

В многочисленных работах, посвященных исследованию групп и коллективов, групповой динамике, группообразованию, коллективообразованию и т.д., показано влияние организации совместной деятельности и уровня развития группы на становление межличностных отношений на становление сплоченности, ценностно-ориентационного единства членов коллектива.

Поэтому, в качестве объяснительного принципа изучения межличностных отношений, А.В. Петровский предлагает принцип деятельного опосредствования межличностных отношений, опирающийся на общепсихологическую теорию деятельности Л.С. Выготского - А.Н. Леонтьева: объектом исследования выступает коллектив.

Применительно к социальной психологии введения принципа деятельностного опосредствования позволяет преодолеть фактически существующий параллелизм в изучении межличностных отношений, проявляющийся в анализе межличностных отношений вне совместной деятельности, а совместной деятельности - вне межличностных отношений.

Совместная предметная деятельность, во-первых, порождает, вторит межличностные отношения её участников; во-вторых, является средством, орудием, через которое только и могут быть преобразованы межличностные отношения; и, наконец, в-третьих, процесс реализации межличностных отношений в ходе совместной деятельности предполагает собой движущую силу развития социальной группы.

Все эти черты совместной деятельности с предельной отчетливостью проявляются при анализе межличностных отношений в коллективе. Прежде всего, благодаря использованию категории совместной деятельности, А.В. Петровский вводит в социальную психологию малых групп идею развития социальной группы. Эта идея концептуально фиксируется через понятие «уровень развития группы». Коллектив же выступает как группа высокого уровня развития. Далее, в коллективе более ярко, чем в других, проступает исследуемая А.В. Петровским многоуровневая структура межличностных отношений. Осуществляя анализ межличностных отношений, необходимо видеть различную психологическую природу этих отношений и понимать, что они образуют различные слои (страты) групповой активности в коллективе, как поверхностные, так и глубинные.

Основу групповой структуры образует сама групповая деятельность, ее содержательная общественно-экономическая и социально-политическая характеристика. По сути своей это хотя и ядерное - по отношению к психологическим стратам, - но не только лишь психологическое образование. Это предметно-деятельностная характеристика группы как коллектива, являющегося частью общественного целого.

Первая ядерная страта - психологическая по своей сущности - фиксирует отношения каждого члена группы к групповой деятельности, ее целям, задачам, принципам, на которых она строится, мотивацию деятельности, ее социальный смысл для каждого участника.

Во второй страте локализируются характеристики межличностных отношений, опосредствованных содержанием совместной деятельности (ее целями и задачами, ходом выполнения), а также принятыми в группе принципами, идеями, ценностными ориентациями, которые в конечном являются проекцией идеологических конструкций, функционирующих в обществе. Именно сюда, видимо, следует отнести различные феномены межличностных отношений, например, коллективистическое самоопределение и другие, о которых речь пойдет дальше. Деятельностное опосредствование - принцип существования и принцип понимания феноменов второй психологической страты.

Поверхностный слой межличностных отношений предлагает наличие связей (главным образом эмоциональных), по отношению к которым ни коллективные цели деятельности, ни общезначимые для коллектива ценностные ориентации не выступают в качестве основного фактора, опосредствующего личные контакты членов группы. Это не значит, что такие связи в полном смысле слова непосредственные.

Итак, рассмотрев межличностные отношения, в целом ниже мы выделим феномены межличностных отношений.

Дело в том, что многочисленные концепции групповой динамики в традиционной социальной психологии (К. Картрайта, Зандера, К. Левина и других), берут в качестве одного из исходных феноменов межличностных отношений, выражающего тип взаимодействия между личностью и группой, феномен конформности. Группа «давит» на личность, а она либо послушно подчиняется мнению группы, превращается в соглашателя, и тогда ее характеризуют как конформиста; либо личность идет вопреки мнению группы, противостоит социальному окружению, и тогда ее характеризуют как конформиста. Теперь взглянем на эти определения через призму теории деятельностного опосредствования межличностных отношений. За этим фактом выступает новый социально-психологический феномен межличностных отношений, который А.В. Петровским был назван феномен коллективистского самоопределения. Он заключается в том, что отношение личности к воздействиям со стороны группы опосредовано ценностями и идеалами, выработанными в ходе совместной деятельности коллектива. Именно коллективистское самоопределение, в котором проявляется сознательная солидарность с ценностями и задачами коллектива, снимает мнимую дихотомию «конформизм или нонкомформизм». На смену альтернативе «эгоизм или альтруизм» приходит феномен коллективистской идентификации, проявляющийся в опосредствованном ценностями и целями совместной деятельности, отношении к участнику этой деятельности как к самому себе при отношении к себе как к другим членам коллектива.

Следующим социально-психологическим феноменом взаимоотношений является сплоченность. Начало систематического изучения групповой сплоченности относится к концу 40-х гг. Первые специальные исследования были выполнены под руководством Л. Фестингера. Ему принадлежит наиболее распространенное и употребимое определение групповой сплоченности как «результирующей всех сил, действующих на членов группы с тем, чтобы удержать их в ней». Почти два десятилетия спустя Д. Картрайт практически повторил первоначальное определение: «групповая сплоченность характеризуется тем, в какой степени члены группы желают остаться в ней». Представления о сплоченности группы как ее ценностно-ориентационном единстве развивались А.В. Петровским и сторонниками стратометрической концепции групповой активности. Согласно А.В. Петровскому, «сплоченность как ценностно-ориентационное единство - это характеристика системы внутригрупповых связей, показывающая степень совпадения оценок, установок и позиций группы по отношению к объектам (лицам, задачам, идеям, событиям), наиболее значимым для группы в целом». Причем, как подчеркивает автор стратометрической концепции, «ценностно-ориентационное единство группы как показать ее сплочения отнюдь не предполагает совпадения оценок и позиций членов группы во всех отношениях, нивелировку личности в группе, например, в сфере вкусов, эстетических ценностей, читательских интересов и т.д. … Ценностно-ориентационное единство в коллективе - это прежде всего сближение оценок в нравственной и деловой сфере, в подходе к целям и задачам совместной деятельности». Одним из наиболее значимых проявлений межличностных отношений в коллективе является его социально-психологический климат. Содержательная характеристика психологического климата связана, как правило, с самочувствием человека в коллективе (настроением, удовлетворенностью, психологическим комфортом); когда же самочувствие людей переносится на их отношение к труду и другим членам коллектива, на межличностные отношения, на общие взаимоотношения, тогда складывается социально-психологический климат. В таком аспекте рассматривают психологический климат Б.Д. Парыгин, К.К. Платонов, Г.А. Моченов, М.Н. Ночевник и другие. Следовательно, содержательная характеристика социально-психологического климата выражает отношения между членами коллектива. Понятия «социально-психологический климат», «морально-психологический климат», «эмоциональный климат», «духовная атмосфера» и т.п. широко используется в научной литературе как синонимы. Но при определении социально-психологического климата всегда отмечается общее психологическое группы, отражающее интегрированным образом особенности ее жизнедеятельности.

Таким образом, психологический климат - это складывающаяся в производственной группе нравственная (эмоциональная) атмосфера, комфортная или дискомфортная для членов группы.

Теперь перейдем к классификации межличностных. Для нее имеется множество оснований.

Таблица 1 - Классификация межличностных отношений

Межличностные отношения различают также по валентности или знаку: положительные, индифферентные, отрицательные.

На основании предложенной классификации можно сказать, что вместе с официальной или формальной структурой общения, отражающей рациональную нормативную, обязательную сторону человеческих взаимоотношений, в любой социальной группе всегда имеется психологическая структура неофициального или неформального порядка, формирующаяся как система межличностных отношений. Как правило, неформальных структур в группе возникает несколько, например, структуры взаимоподдержки, взаимовлияния, популярности, престижа, лидерства и другие. Признаком хорошей организации производственных групп является преобладание официальной структуры над неофициальной. В свою очередь, важно знать, на каких ценностных ориентирах строятся неформальные отношения в группе.

Таким образом, межличностные отношения как объективно переживаемые, в разной степени осознаваемые взаимосвязи между людьми, проявлениями которых служат сплоченность как ценностно-ориентационное единство, коллективистское самоопределение, характер межличностных выборов, психологическая атмосфера, представляется достаточно сложным феноменом.

Учитывая их несомненную значимость в эффективности жизнедеятельности коллектива необходимым представляется рассмотрение их регулирования.

Межличностные отношения в коллективе обладают определенной спецификой, которая требует их регуляции. И регулятором здесь выступают нормы. В данном случае различают нормы групповые и социальные.

Нормы групповые (от лат. norma - руководящее начало, точнее предписание, образец) - совокупность правил и требований, вырабатываемых каждой реально функционирующей общностью и играющих роль важнейшего средства регуляции поведения членов данной группы, характера их взаимоотношений, взаимодействия и общения.

Нормы групповые являются специфическим видом и своеобразной призмой преломления социальных норм, регулирующих жизнедеятельность больших групп и всего общества в целом.

Бобнева М.И. рассматривает групповые нормы как специфический вид, как прообразы и модели более общих социальных норм. Она считает, что благодаря соотнесенности их с социальными нормами, принятыми в обществе в целом, групповые нормы эффективно используются обществом для нормативной перестройки личности, ее социально направленного формирования и развития.

За рубежом групповые нормы изучаются с начала 30-х годов. Необходимо рассмотреть различные подходы к исследованию групповых норм.

Т. Ньюкомом было начато изучение номинального и психологического членства человека в группе и соответственно групп членства и групп референтных или эталонных, а также механизмов влияния этих групп на принятие норм, установок и мнений членами этих групп.

Далее Р. Мертоном было продолжено изучение референтных групп и он вводит такое понятие как аномия. Аномия - это полное отсутствие какого-либо регулирующего воздействия норм на поведение. Хотя в настоящее время большинство социальных психологов считают доказанным, что участие в организованной группе является наиболее существенным фактором изменения индивидуальных установок, мнений, отношений, ценностей, демонстрируемого поведения за счет принятия нормативных стандартов одной группы.

В конце 30-тых годов особенно выделяются работы М. Шерифа и К. Шерифа. Они пытались ввести понятие социальной групповой нормы, с помощью которой наряду с категориями «статуса» и «роли» определяется группа: «Группа является социальной единицей, состоящей из ряда индивидов, которые находятся друг с другом в ролевых и статусных отношениях, стабилизированных в определенной степени в данное время, и которые используют набор ценностей или норм регулирования их собственного поведения, по крайней мере существенного для группы. Таким образом, в качестве группы всегда выступает организованная группа, в которой чётко соотнесены статус, роли и нормы.

Однако в ряду этих понятий организационной и функциональной структуры группы определение, вводимое М. Шериф и К. Шериф для социальной групповой нормы, представляется неспецифичным: «Социальная норма - это оценочная шкала, например, масштаб, критерий, линейка, определяющая приемлемую свободу и объективно допускаемую свободу поведения, деятельности, убеждений и верований или любого другого свойства и проявления членов социального объединения».

Бобнева М.И. считает, что в этом определении не отражен именно нормативный предписывающий и властный характер групповых норм как норм социальных, обеспечивающих их директивность, заданность и заданность ими определенных отношений, взаимодействий и взаимозависимостей между членами группы, внутри группы и их взаимоотношений и взаимодействий вне группы как представителей данной группы.

Также изучением влияния групповых норм на перцептивные и поведенческие реакции человека занимались С. Аша и К. Крибфильд. Именно С. Аш установил, что влияние группы на индивида проявляется в его стремлении согласовывать свои показания с принятыми в группе нормами и избегать заключений, которые могут рассматриваться как его отход от норм этой группы.

Характеристика норма подчёркивается и в работе Д. Мак-Дэвида и Х. Харари. Они отмечают, что групповые нормы являются не просто жёсткими ограничениями и предписаниями чёткого образа действий, но выделяют ряд принятых, допустимых вариаций поведения. Нормы, определяя ожидаемый группой или обществом вид поведения и степень ожидаемой конформности к нормам, в некоторых случаях могут жёстко ограничивать этот ряд возможных отклонений, в других же они более гибки и допускают большие вариации и отклонения.

В теоретических работах по групповой динамике К. Картрайта и Зандера отмечается роль групповых норм в формировании униформности внутри группы. Как регулятивные механизмы многие виды норм обеспечивают униформность функционирования членов группы. Однако Д. Мак-Дэвид и Х. Харари подчёркивают, что нормы регулируют также и различия внутри группы.

С началом 60-х годов практически все исследования по групповой динамике и групповому взаимодействию включают анализ действия групповых норм. В качестве специальных направлений оформляются исследования групповых норм ответственности, взаимности, норм, регулирующих поведение помощи и альтруизма, моральных и нравственных норм. Специальные исследования были посвящены нормам договора и кооперативной деятельности в диадах и триадах, соотношению норм и установок членов группы, поведению в условиях аномии, соотношению норм и ролевых ожиданий, механизмам отклоняющегося поведения, действию референтных - эталонных групп и групп, возникающих в ходе групповых дискуссий. Огромное число исследований содержит материал об использовании групповых норм в процессах группового давления, и группового конформизма. В явлениях независимости и протеста по отношению к групповым нормам.

Анализ многообразия групповых норм, порожденных системами официальных и неофициальных отношений, ролевых предписаний и т.д., проведенный рядом авторов, позволяет дать следующую общую характеристику функционирования норм в малой группе. Во-первых, нормы есть продукты социального взаимодействия, возникающие в процессе жизнедеятельности группы, а также вводимые в неё более крупной социальной общностью (например, организацией). Во-вторых, группа не устанавливает нормы для каждой возможной ситуации; нормы формируются лишь относительно действий и ситуаций, имеющих некоторую значимость для группы. В-третьих, нормы могут прилагаться к ситуации в целом, безотносительно к отдельным участвующим в ней членам группы и реализуемым ими ролям, а могут регламентировать реализацию той или иной роли в разных ситуациях, т.е. выступать как сугубо ролевые стандарты поведения. В-четвертых, нормы различаются по степени принятия их группой: некоторые нормы одобряются почти всеми её членами, тогда как другие находят поддержку лишь у незначительного меньшинства, а иные не одобряются вовсе. В-пятых, нормы различаются также по степени и широте допускаемой ими девиантности и соответствующему её диапазону применяемых санкций.

Однако, групповые нормы не статичны по совей природе. Они могут изменяться под влиянием, одним из которых является групповая динамика. Этот термин был впервые использован в 1939 г. К. Левиным, который впервые сформулировал вывод о том, что в группах людей каждый член признает свою зависимость от других членов группы. По определению К. Левина, групповая динамика - это дисциплина, исследующая положительные и отрицательные силы, которые действуют в данной группе.

Применительно к нашему исследованию групповая динамика объективно вызывается развитием организации, которое, соответственно, опосредованно будет влиять на групповые нормы и межличностные отношения в коллективе в целом.

Организация, как и люди, имеет свой жизненный цикл роста, развития, зрелости распада. На каждом этапе есть цель развития, которая может быть достигнута при условии грамотного управления коллективом и в частности межличностными отношениями. Облегчить данную задачу призваны нормы. Соответственно, переход к каждому из этапов оказывает существенное влияние на групповые нормы. Однако, чтобы рассмотреть это влияние, для начала нам необходимо дать определение организации.

Таблица 2 - Примеры определений организации

Понятие «организация» приобрело сегодня статус общенаучного, междисциплинарного понятия. Оно применяется к широкому кругу объектов, процессов и явлений. Понятие «организация» часто употребляется в смысле «система». Например, государственная (коммерческая, общественная, научно-исследовательская, спортивный союз и т.д.), организация, учреждение.

Действительно, любая подобная организация состоит из элементов: людей, рабочих мест, предметов, а также связей, взаимодействий, отношений между ними. И имеет конкретные границы. В этом смысле такая организация является системной.

Кроме того, понятие «организация» отражает определенный процесс упорядочения элементов системы, ее переход от низших форм порядка к высшим, из менее организованного состояния в более организованное.

«Организация» тесно связана с «развитием». Оба понятия предполагают определенную направленность движения, изменения системы от одного качественного состояния к другому. Однако, если организация в нашем представлении предусматривает только прогрессивную направленность движения, например, переход компании от низших форм организации к высшим, то понятие «развитие» охватывает своим содержанием как прогрессивные, так и регрессивные преобразования.

Из множества общих закономерностей развития прежде всего выделяют этапность развития системы. По Аверьянову полный цикл развития любой конкретной системы включает 5 основных этапов:

·    возникновение;

·        становление;

·        зрелость;

·        регрессивные преобразования;

·        ликвидация (исчезновение).

Возникновение и становление системы - этапы прогрессивной ветви ее развития, процесс организации. Возникновение системы делится на две части:

) скрытая - это когда в недрах старого проявляются новые элементы, происходит их количественный рост.

) явная - это когда новые элементы образуют новую структуру.

Становление - этап в развитии системы, в процессе которого она превращается в развитую, организационную систему, приобретает черты целостности. Процесс становления системы характеризуется:

·    количественным ростом элементов системы нового качества;

·        противоречиями между новыми элементами и старой системой, в недрах которой они возникли;

·        противоречиями между самыми новыми элементами;

·        противоречиями организованных процессов дифференциации и интеграции в системе;

·        процессами комбинирования и «отбора функционально-структурных комбинант» элементов системы;

·        ростом структурной и организационной тождественности подсистем и систем в целом, превращением системы в организованное целое;

·        пространственным расширением системы.

Этап зрелости характеризует относительно устойчивое состояние системы, когда процессы организации и дезорганизации в ней уравновешивают друг друга. Следует отметить, что организация не есть коллектив, так как организация - это система, а коллектив ее социальная основа. Следовательно, организация - понятие более широкое. Коллектив имеет собственную закономерность развития.

1.2 Сущность и содержание стиля руководства

Стиль руководства - это совокупность типичных и относительно устойчивых приемов воздействия руководителя на подчиненных при выполнении им управленческих функций. Это привычная особенность и манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, используемая для того, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей.

В стиле руководства можно выделить три основных компонента, которые характеризуют основные особенности стиля:

) забота о выполнении поставленных задач;

) способы, с помощью которых руководитель оказывает воздействие на подчиненных;

) взаимоотношения с подчиненными, а также с коллегами и вышестоящими руководителями.

Все это отражает стиль руководства и характеризует руководителя.

Классификация стилей руководства по различным признакам обусловлена существованием множества стилей руководства. Наиболее распространена классификация, определяемая характером отношений между руководителем и подчиненным. По этому признаку принято выделять три стиля руководства: директивный (авторитарный, автократический); либеральный (попустительский); демократический. (Гапоненко)

Автократичный лидер в управлении авторитарен. Автократичный руководитель обладает достаточной властью, чтобы навязывать свою волю исполнителям, и в случае необходимости без колебаний прибегает к этому. Автократ намеренно апеллирует к потребностям более низкого уровня своих подчиненных, исходя из предположения, что это тот самый уровень, на котором они оперируют. Дуглас МакГрегор, известный ученый в области лидерства, назвал предпосылки автократичного руководителя по отношению к работникам теорией «X». Согласно теории «X»:

. Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы.

. У людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили.

. Больше всего люди хотят защищенности.

. Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

На основе таких исходных предположений, автократ обычно как можно больше централизует полномочия, структурирует работу подчиненных и почти не дает им свободы в принятии решений. Автократ также плотно руководит всей работой в пределах его компетенции и, чтобы обеспечить выполнение работы, может оказывать психологическое давление, как правило, угрожать.

Когда автократ избегает негативного принуждения, а вместо этого использует вознаграждение, он или она получает название благосклонного автократа. Хотя он или она продолжают оставаться авторитарными руководителями, благосклонный автократ проявляет активную заботу о настроении и благополучии подчиненных. Он или она могут даже пойти на то, чтобы разрешать или поощрять их участие в планировании заданий. Но он или она сохраняет за собой фактическую власть принимать и исполнять решения. И как бы благосклонен ни был этот руководитель, он или она простирает свой автократический стиль дальше, структурируя задания и навязывая неукоснительное соблюдение огромного количества правил, которые жестко регламентируют поведение сотрудника.

Представления демократичного руководителя о работниках отличаются от представлений автократичного руководителя. МакГрегор назвал их теорией «У»:

. Труд - процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней.

. Если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль.

. Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели.

. Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

Благодаря этим предположениям, демократичный руководитель предпочитает такие механизмы влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня: потребности в принадлежности, высокой цели, автономии и самовыражении. Настоящий демократичный руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным.

Организации, где доминирует демократичный стиль, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий. Подчиненные принимают активное участие в принятии решений и пользуются широкой свободой в выполнении заданий. Довольно часто, объяснив цели организации, руководитель позволяет подчиненным определить свои собственные цели в соответствии с теми, которые он сформулировал. Вместо того, чтобы осуществлять жесткий контроль за подчиненными в процессе их работы, низовой руководитель обычно ждет, когда работа будет выполнена до конца, чтобы провести ее оценку (конечно, чтобы такой механизм действовал, он должен быть подкреплен высокоэффективной системой контроля.) Руководитель тратит сравнительно большую часть своего времени, действуя как связующее звено, обеспечивая соответствие целей производственной группы целям организации в целом и заботясь о том, чтобы группа получала необходимые ей ресурсы.

Поскольку демократичный лидер предполагает, что люди мотивированы потребностями более высокого уровня - в социальном взаимодействии, успехах и самовыражении, - он или она пытаются сделать обязанности подчиненных более привлекательными. В некотором смысле он или она стараются создать ситуацию, в которой люди до некоторой степени сами мотивируют себя, потому что их работа, по природе своей, сама является вознаграждением. В высокой степени демократичный руководитель также способствует тому, чтобы подчиненные понимали, что им предстоит решать большую часть проблем, не ища одобрения или помощи. Но руководитель вкладывает много усилий в создание атмосферы открытости и доверия с тем, что если подчиненным и понадобится помощь, они, не стесняясь, могли бы обратиться к руководителю. Чтобы добиться этого, руководитель организует двустороннее общение и играет направляющую роль. Он или она стараются научить подчиненных вникать в проблемы организации, выдавать им адекватную информацию и показывать, как искать и оценивать альтернативные решения.

Американскими учеными Р. Таннебаумом и В. Шмидтом проведено исследование вариантов того, каким образом руководители оказывают влияние на сотрудников, как сочетаются авторитарный стиль руководства и демократический. Это определяется действиями, которые предпринимает руководитель:

·    принимает решение и сообщает свое решение подчиненным как приказ;

·        принимает решение и объясняет, почему он его принял;

·        принимая решение, интересуется мнением подчиненных, получая возможность сверить свое решение с их мнением и в случае необходимости внести изменения;

·        принимает решение и представляет его группе на доработку;

·        излагает суть проблемы, выслушивает мнения подчиненных и только потом принимает решение;

·        ставит проблему и просит группу представить варианты решения, оставляя за собой право выбора;

·        излагает проблему и принимает только то решение, которое предложено группой. (Максимцов)

При либеральном типе наблюдается минимальное вмешательство руководителя в дела коллектива. Причина или в слабом руководстве, или когда на ту или иную должность попадают люди, не желающие ее занимать. При таком стиле на предприятиях отсутствуют дисциплина, взаимное уважение людей друг к другу. Каждый делает то, что считает нужным, или руководствуется лишь материальными интересами.

При либеральном стиле руководитель не проявляет организаторских способностей, не контролирует и не координирует действия подчиненных. Как следствие, возглавляемое им предприятие не отличается достаточной результативностью производства (Устюжанин)

Главной характеристикой эффективности руководства является стиль управления, который применяет в своей работе менеджер. Изучение стиля руководства ведется психологами уже более полувека. Исследователи накопили к настоящему времени немалый материал по данной проблеме.

Каждый руководитель в процессе управленческой деятельности выполняет свои обязанности в свойственном только ему стиле. Стиль руководства выражается в том, какими приемами руководитель побуждает коллектив к инициативному и творческому подходу к выполнению возложенных на него обязанностей, как контролирует результаты деятельности подчиненных. Принятый стиль руководства может служить характеристикой качества деятельности руководителя, его способности обеспечивать эффективную управленческую деятельность, а так же создавать в коллективе особую атмосферу, способствующую развитию благоприятных взаимоотношений и поведения. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего о человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи - все отражает стиль руководства данного руководителя.

Правильно выработанный стиль руководства соответствующий сложившийся ситуации способен преодолеть, казалось бы, непреодолимые препятствия. И он приведет систему к неожиданно высоким конечным результатам. Стиль руководства во многом определяется индивидуальными качествами руководящего лица. Но при всей их значимости особенности личности не исключают другие компоненты, формирующие стиль управления. Компоненты эти составляют субъективный элемент стиля, но стиль всегда имеет и общую объективную основу.

Объективно, какой бы стиль не был избран руководителем, его выбор определяется сознательной целью, которая характеризует способ и метод его действий. Кроме этого существуют и другие объективные компоненты стиля. К ним относятся: закономерность управления; специфика сферы конкретной деятельности. Единые требования, предъявляемые к руководителям; социально - психологические черты исполнителей (возраст, пол, квалификация, профессия, интересы и потребности и пр.); уровень иерархии управления; способы и приемы управления, используемые вышестоящими руководителями. Данные объективные слагаемые стиля показывают сочетание в деятельности руководителя, производственной функции и функции регулирования взаимоотношений в коллективе, характер сложившихся в ней традиций и приемов общения, а тем самым и стиль работы.

Любая управленческая деятельность имеет и субъективную основу. Руководитель, прежде чем принять какое - либо решение, сначала мысленно продумывает все возможные способы воздействия на подчиненных и выбирает в зависимости от ситуации наиболее на его взгляд целесообразные. И, несмотря на то, что обязанности руководителя предписываются должностной инструкцией, стиль работы имеет отпечаток неповторимой личности руководителя. Именно в стиле руководителя проявляются его личные качества, которые несколько изменяются в зависимости от особенностей и потребностей коллектива. Сильное воздействие на стиль оказывают интеллект и культура руководителя, уровень профессиональной и политической подготовки, особенности характера и темперамент, нравственные ценности руководителя, умение внимательно относится к подчиненным, способность вести за собой коллектив, создавать атмосферу увлеченности работой, нетерпимости к недостаткам и равнодушию.

Следовательно, в стиле руководства выделяют, с одной стороны, его общую объективную основу, а с другой стороны, присущие данному руководителю способы и приемы осуществления управленческих функций. Объективная составляющая стиля определяется совокупностью социальных и экономических требований к руководящей деятельности. Субъективные компоненты характеризуются чертами личности руководителя. Но если в стиле нельзя четко выделить его объективную основу, то никакие, даже самые прекрасные, качества руководителя не способны обеспечить успех деятельности организации.

Можно выделить основные факторы, характеризующие стиль руководства:

Требования, предъявляемые к руководителям в отношении их компетентности, деловитости, ответственности, личных качеств, нравственности, характера, темперамента и пр.;

Специфика системы - ее цели и задачи, управленческие структуры и технология управления, функции руководителя;

Окружающая производственная среда - технологический уровень производства, форма организации труда, обеспеченность материальными ресурсами и т. п.;

Особенности руководимого коллектива - его структура и уровень подготовленности, характер сложившихся в нем взаимоотношений, его традиции и ценности.

Стиль работы определяет не только деятельность руководителя, он непосредственно сказывается на всех сторонах деятельности системы и непосредственно на подчиненных.

Таким образом, каждая организация представляет собой уникальную комбинацию индивидов, целей и задач. Каждый управляющий - это уникальная личность, обладающая рядом способностей. Каждый руководитель является творцом того стиля управления, который он применяет на практике. Но при этом он учитывает множество объективных и субъективных условий и обстоятельств, в зависимости, от которых стиль получает свое конкретное содержание. Стиль представляет собой социальное явление, так как в нем отражены мировоззрение и убеждения руководителя, а так же он во многом определяет результаты деятельности всей системы.

.3 Теоретическая модель влияния стиля руководства на межличностные отношения в организации

Влияние стиля руководства на различные аспекты жизнедеятельности коллектива многообразно: под его воздействием изменяется личность сотрудников, эффективность их деятельности, поведение, взаимоотношения.

Даже не останавливаясь на таких факторах, как мировоззрение и система ценностей руководителя, цели и задачи, способы их достижения, а рассматривая только методы управления, можно обнаружить четкую зависимость между изменениями в поведении сотрудника и стилем руководства. Эти изменения происходят в результате различного восприятия форм и методов руководства. Сотрудники могут:

воспринимать безоговорочно все методы и формы руководства руководителя;

воспринимать методы и формы руководства после некоторого анализа и взвешивания всех «за» и «против»;

сначала принимать стиль руководства, затем становиться его рьяным противником;

с самого начала отвергать методы и формы руководства руководителя.

Итак, рассмотрим стили руководства и то, как они влияют на отношения в коллективе:

Авторитарный стиль (единоличный, волевой, директивный). Для «директивного» лидера подчиненные ему люди - только исполнители. Руководитель с таким стилем руководства подавляет у сотрудников стремления работать творчески и проявлять инициативу. Если она возникает, то тут же подавляется руководителем. Часто поведение такого руководителя характеризуется высокомерием по отношению к работникам, неуважение к личности подчиненного, преследование за критику и т. д. Авторитаризм отрицательно сказывается на групповых отношениях. Некоторые из исполнителей стараются перенять стиль своего руководителя в отношениях с коллегами, заискивают перед начальством. Другие стараются изолироваться от контактов внутри группы, третьи впадают в депрессию. Руководитель - автократ полностью сосредотачивает в руках решение всех вопросов, не доверяет подчиненным, не интересуется их мнением, берет на себя ответственность за все, давая исполнителям лишь указания. В качестве основной формы стимулирования он использует наказание, угрозы, давление. Понятно, что сотрудники относятся к такому руководителю негативно. В результате в коллективе формируется неблагоприятный морально-психологический климат, люди находятся в постоянном напряжении, становятся нервными и вспыльчивыми, т.е. создается почва для конфликтов. Изменение дисциплинарных мер вызывает в человеке страх и злость, формируется отрицательная мотивация к труду. Исполнители боятся задавать вопросы руководителю-автократу, так как боятся услышать в свой адрес нелицеприятные замечания и нарекания.

При данном стиле руководства среднему человеку присуще отвращение к труду и желание избежать его при первой же возможности. Поэтому большинство людей требуется принуждать различными методами, вплоть до наказаний, к выполнению возложенных на них обязанностей и непрерывно контролировать их действия.

Демократический стиль дает возможность почувствовать подчиненным свою причастность к решению производственных задач, проявить инициативу. Организации, в которых доминирует демократический стиль руководства, характеризуется высокой степенью децентрализации полномочий, активным участием сотрудников в принятии решений. Руководитель пытается сделать обязанности подчиненных более привлекательными, избегает навязывать им свою волю, вовлекает в принятие решений, предоставляет свободу формулировать собственные цели на основе целей организации. Свои отношения с подчиненными он строит на уважении к личности работника и на доверии, не боясь делегировать часть своих полномочий. Среди стимулирующих мер преобладает поощрение, а наказание используется лишь в исключительных случаях. Сотрудники в целом удовлетворены такой системой руководства и обычно оказывают своему начальнику посильную помощь. Все это сплачивает коллектив. Руководитель-демократ старается создать внутри рабочих групп нормальный психологический климат, основанный на доверии, доброжелательности и взаимопомощи.

Такой стиль руководства способствует повышению производительности, дает простор творчеству людей, повышает их удовлетворенность трудом и своим положением. Его применение снижает прогулы, травмы, текучесть, создает более высокий моральный настрой, улучшает взаимоотношения в коллективе и отношение подчиненных к руководителю.

Либеральный стиль, его суть состоит в том, что руководитель ставит перед исполнителями задачу, создает необходимые организационные условия для работы (обеспечивает сотрудников информацией, поощряет, обучает), определяет ее правила и задает границы решения, сам же при этом отходит на второй план, оставляя за собой функции консультанта, арбитра, эксперта, оценивающего полученные результаты.

Подчиненные, избавленные от тотального контроля, самостоятельно принимают необходимые решения и ищут, в рамках предоставленных полномочий, пути их реализации. Такая работа позволяет им выразить себя, приносит удовлетворение и формирует благоприятный морально-психологический климат в коллективе, порождает доверие между людьми, способствует добровольному принятию на себя повышенных обязательств.

Таким образом, из всего выше перечисленного можно сделать вывод, что из 3 основных типов стиля руководства, наиболее благоприятным является демократический стиль руководства, который позволяет сотрудникам лучше взаимодействовать друг с другом, уменьшает текучесть кадров и увеличивает их удовлетворенность трудом. В то же время, авторитарный стиль руководства является наименее благоприятным, так как при его использовании в коллективе происходит учащение конфликтных ситуаций, учащаются прогулы, увеличивается текучесть кадров и появляется отвращение к труду.

Выводы по главе 1

.        Межличностные отношения - это субъективно переживаемые взаимосвязи между людьми, объективно проявляющегося в характере и способах взаимных влияний, оказываемых людьми друг на друга в процессе совместной деятельности и общения. Межличностные отношения - это система установок, ориентаций, ожиданий, стереотипов и других диспозиций, через которые люди воспринимают и оценивают друг друга.

.        Стиль руководства - это совокупность типичных и относительно устойчивых приемов воздействия руководителя на подчиненных при выполнении им управленческих функций. Это привычная особенность и манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, используемая для того, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей. Стиль руководства - явление строго индивидуальное, так как он определяется специфическими характеристиками конкретной личности и отражает особенности работы с людьми и технологию принятия решения именно данной личностью.

.        Стиль руководства оказывает непосредственное влияние на межличностные отношения в коллективе, приводя к совершенно разным изменениям коллектива. Чрезмерно жесткое управление может привести к ухудшению отношений в коллективе, возникновению большого числа конфликтов и снижению трудоспособности сотрудников. В то же время демократический стиль оказывает совершенно противоположенный эффект, сплачивая коллектив, создавая в нем атмосферу доброжелательности и взаимопомощи. Это положительно сказывается не только на отношениях в коллективе, но и на успешности предприятия в целом. В случае же либерального стиля, руководитель отступает на второй план, уступая сотрудникам самим решать возникающие трудности и задачи, тем самым серьезно не влияя на межличностные отношения в коллективе, а чаще выступает в них наравне с подчиненными

Глава 2. Опытно-экспериментальная работа по исследованию влияния стиля руководства на межличностные отношения в организации на примере ООО «ТК Лунный Свет Трэвел»

.1 Обоснование выбора методик исследования и процедура исследования по изучению влияния стиля руководства на межличностные отношения в организации на примере ООО «ТК Лунный Свет Трэвел»

Нами было проведено исследования на примере ООО «ТК Лунный Свет Трэвел» по определению влияния стиля руководства на межличностные отношения в коллективе.

Эмпирическое исследование осуществлялось путем реализации следующих этапов: организационного, психодиагностического, обработки и интерпретации полученных данных.

Организационный этап включал в себя: анализ литературы по проблеме исследования, результаты которого приведены в первой главе данной работы; конструирование выборки испытуемых; подбор методических средств исследования.

Характеристика ООО «ТК Лунный Свет Трэвел»

Туристическая фирма «Лунный Свет Трэвел» является обществом с ограниченной ответственностью, организация молодая, основана в 2008 году. «Moon Light Travel» специализируется на туристических путевках, продажи ж\д и авиабилетов.

Организация состоит из 29 сотрудников, 2 руководителей и 27 штатных сотрудников, включая курьеров, бухгалтеров и уборщиков.

Структура ООО «ТК Лунный Свет Трэвел»

Характеристика экспериментальной группы

По возрасту:

· сотрудники юношеского возраста (18-25) - 7 человек;

· сотрудники среднего возраста (26-40) - 3 человек.

По профессии:

· должности среднего звена - 9 человек;

· руководящие должности - 1 человека.

По половым признакам:

· мужчины - 3 человека;

· женщины - 7 человек.

По образованию:

· Сотрудники с неоконченным высшим образованием - 4 человека;

· Сотрудники с высшим образованием - 6 человек.

Характеристика контрольной группы

По возрасту:

· сотрудники юношеского возраста (18-25) - 6 человек;

· сотрудники среднего возраста (26-40) - 4 человек.

По профессии:

· должности среднего звена - 9 человек;

· руководящие должности - 1 человека.

По половым признакам:

· мужчины - 4 человека;

· женщины - 6 человек.

По образованию:

· Сотрудники с неоконченным высшим образованием - 5 человек;

· Сотрудники с высшим образованием - 5 человек.

Для проведения эмпирического исследования были выбраны методики:

) Диагностика стилей руководства (А.Л.Журавлев)

) Методика диагностики межличностных отношений Т.Лири

) Метод социометрических измерений

Диагностика стилей руководства (А.Л.Журавлев) - методика направлена на оценку преобладающего стиля руководства: директивного, коллегиального или либерального. Методика содержит 27 характеристик деятельности руководителя и к каждой характеристике - по 5 вариантов ее проявления, она может быть использована как для самостоятельного тестирования, либо для тестирования другого руководителя.

Результат выражается тремя цифрами, каждая из которых варьируется до 10 баллов.

Во-первых, определите доминирующий стиль руководства. За количественный показатель доминирования того или иного типа принята разница в 3 и более баллов. Возможные соотношения трех крайних типов в стиле руководства:

• Д-1-1 директивный стиль;

• 1-К-1 коллегиальный стиль;

• 1-1-Л либеральный стиль.

Если приблизительно одинаковая выраженность двух стилей доминирует над третьим, то стиль руководства смешанный:

• Д-К-1: директивно-коллегиальный;

• 1-К-Л: коллегиально-либеральный;

• Д-1-Л: директивно-либеральный;

• Д-К-Л: смешанный.

Методика диагностики межличностных отношений Т.Лири. Методика создана Т. Лири (Т. Лиар), Г. Лефоржем, Р. Сазеком в 1954 г. и предназначена для исследования представлений субъекта о себе и идеальном "Я", а также для изучения взаимоотношений в малых группах. С помощью данной методики выявляется преобладающий тип отношений к людям в самооценке и взаимооценке.

При исследовании межличностных отношений, социальных аттитюдов наиболее часто выделяются два фактора: доминирование-подчинение и дружелюбие-агрессивность. Именно эти факторы определяют общее впечатление о человеке в процессах межличностного восприятия. Они названы М. Аргайлом в числе главных компонентов при анализе стиля межличностного поведения и по содержанию могут быть соотнесены с двумя из трех главных осей семантического дифференциала Ч. Осгуда: оценка и сила. В многолетнем исследовании, проводимом американскими психологами под руководством Б. Бейлза, поведение члена группы оценивается по двум переменным, анализ которых осуществляется в трехмерном пространстве, образованном тремя осями: доминирование-подчинение, дружелюбие-агрессивность, эмоциональ-ность-аналитичность.

Для представления основных социальных ориентации Т. Лири разработал условную схему в виде круга, разделенного на секторы. В этом круге по горизонтальной и вертикальной осям обозначены четыре ориентации: доминирование-подчинение, дружелюбие-враждебность. В свою очередь эти секторы разделены на восемь - соответственно более частным отношениям. Для еще более тонкого описания круг делят на 16 секторов, но чаще используются октанты, определенным образом ориентированные относительно двух главных осей.

Схема Тимоти Лири основана на предположении, что чем ближе оказываются результаты испытуемого к центру окружности, тем сильнее взаимосвязь этих двух переменных. Сумма баллов каждой ориентации переводится в индекс, где доминируют вертикальная (доминирование-подчинение) и горизонтальная (дружелюбие-враждебность) оси. Расстояние полученных показателей от центра окружности указывает на адаптивность или экстремальность интерперсонального поведения.

Опросник содержит 128 оценочных суждений, из которых в каждом из 8 типов отношений образуются 16 пунктов, упорядоченных по восходящей интенсивности. Методика построена так, что суждения, направленные на выяснение какого-либо типа отношений, расположены не подряд, а особым образом: они группируются по 4 и повторяются через равное количество определений. При обработке подсчитывается количество отношений каждого типа.

Т. Лири предлагал использовать методику для оценки наблюдаемого поведения людей, т.е. поведения в оценке окружающих ("со стороны"), для самооценки, оценки близких людей, для описания идеального "Я". В соответствии с этими уровнями диагностики меняется инструкция для ответа.

Разные направления диагностики позволяют определить тип личности, а также сопоставлять данные по отдельным аспектам. Например, "социальное "Я", "реальное "Я"", "мои партнеры" и т.д.

Методика может быть представлена респонденту либо списком (по алфавиту или в случайном порядке), либо на отдельных карточках. Ему предлагается указать те утверждения, которые соответствуют его представлению о себе, относятся к другому человеку или его идеалу.

Максимальная оценка уровня - 16 баллов, но она разделена на четыре степени выраженности отношения.

В результате производится подсчет баллов по каждой октанте с помощью специального "ключа" к опроснику. Полученные баллы переносятся на дискограмму, при этом расстояние от центра круга соответствует числу баллов по данной октанте (от 0 до 16). Концы векторов соединяются и образуют личностный профиль.

По специальным формулам определяются показатели по основным факторам: доминирование и дружелюбие.

Доминирование = (I - V) + 0,7 х (VIII + II - VI)

Дружелюбие = (VII - III) + 0,7 х (VIII - II - IV + VI)

Качественный анализ полученных данных проводится путем сравнения дискограмм, демонстрирующих различие между представлениями разных людей. С.В. Максимовым приведены индексы точности рефлексии, дифференцированности восприятия, степени благополучности положения личности в группе, степени осознания личностью мнения группы, значимости группы для личности.

Метод социометрических измерений

Социометрическая техника применяется для диагностики межличностных и межгрупповых отношений в целях их изменения, улучшения и совершенствования. С помощью социометрии можно изучать типологию социального поведения людей в условиях групповой деятельности, судить о социально-психологической совместимости членов конкретных групп.

Вместе с официальной или формальной структурой общения, отражающей рациональную, нормативную, обязательную сторону человеческих взаимоотношений, в любой социальной группе всегда имеется психологическая структура неофициального или неформального порядка, формирующаяся как система межличностных отношений, симпатий и антипатий. Особенности такой структуры во многом зависят от ценностных ориентаций участников, их восприятия и понимания друг друга, взаимооценок и самооценок. Как правило, неформальных структур в группе возникает несколько, например, структуры взаимоподдержки, взаимовлияния, популярности, престижа, лидерства и др. Неформальная структура зависит от формальной структуры группы в той степени, в которой индивиды подчиняют свое поведение целям и задачам совместной деятельности, правилам ролевого взаимодействия. С помощью социометрии можно оценить это влияние. Социометрические методы позволяют выразить внутригрупповые отношения в виде числовых величин и графиков и таким образом получить ценную информацию о состоянии группы.

Для социометрического исследования важно, чтобы любая структура неформального характера, хотим мы этого или нет, всегда в тех или иных отношениях проецировалась на формальную структуру, т.е. на систему деловых, официальных отношений, и тем самым влияла на сплоченность коллектива, его продуктивность. Эти положения проверены экспериментом и практикой.

Наиболее общей задачей социометрии является изучение неофициального структурного аспекта социальной группы и царящей в ней психологической атмосферы.

Социометрическая процедура. Общая схема действий при социометрическом исследовании заключается в следующем. После постановки задач исследования и выбора объектов измерений формулируются основные гипотезы и положения, касающиеся возможных критериев опроса членов групп. Здесь не может быть полной анонимности, иначе социометрия окажется малоэффективной.

Требование экспериментатора раскрыть свои симпатии и антипатии нередко вызывает внутренние затруднения у опрашиваемых и проявляется у некоторых людей в нежелании участвовать в опросе. Когда вопросы или критерии социометрии выбраны, они заносятся на специальную карточку или предлагаются в устном виде по типу интервью. Каждый член группы обязан отвечать на них, выбирая тех или иных членов группы в зависимости от большей или меньшей склонности, предпочтительности их по сравнению с другими, симпатий или, наоборот, антипатий, доверия или недоверия и т.д.

При этом социометрическая процедура может проводиться в двух формах. Первый вариант - непараметрическая процедура. В данном, случае испытуемому предлагается ответить на вопросы социометрической карточки без ограничения числа выборов испытуемого. Если в группе насчитывается, скажем, 12 человек, то в указанном случае каждый из опрашиваемых может выбрать 11 человек (кроме самого себя). Таким образом, теоретически возможное число сделанных каждым членом группы выборов по направлению к другим членам группы в указанном примере будет равно (N-1), где N - число членов группы.

Точно так же и теоретически возможное число полученных субъектом выборов в группе будет равно (N-1). Сразу уясним себе, что указанная величина (N-1) полученных выборов является основной количественной константой социометрических измерений. При непараметрической процедуре эта теоретическая константа является одинаковой как для индивидуума, делающего выборы, так и для любого индивидуума, ставшего объектом выбора. Достоинством данного варианта процедуры является то, что она позволяет выявить так называемую эмоциональную экспансивность каждого члена группы, сделать срез многообразия межличностных связей в групповой структуре. Однако при увеличении размеров группы до 12-16 человек этих связей становится так много, что без применения вычислительной техники проанализировать их становится весьма трудно.

Другим недостатком непараметрической процедуры является большая вероятность получения случайного выбора. Некоторые испытуемые, руководствуясь личным мотивом, нередко пишут в опросниках "выбираю всех". Ясно, что такой ответ может иметь только два объяснения: либо у испытуемого действительно сложилась такая обобщенная аморфная и недифференцированная система отношений с окружающими (что маловероятно), либо испытуемый заведомо дает ложный ответ, прикрываясь формальной лояльностью к окружающим и к экспериментатору (что наиболее вероятно).

Анализ подобных случаев заставил некоторых исследователей попытаться изменить саму процедуру применения метода и таким образом снизить вероятность случайного выбора. Так родился второй вариант - параметрическая процедура с ограничением числа выборов. Испытуемым предлагают выбирать строго фиксированное число из всех членов группы. Например, в группе из 25 человек каждому предлагают выбрать лишь 4 или 5 человек. Величина ограничения числа социометрических выборов получила название "социометрического ограничения" или "лимита выборов".

Многие исследователи считают, что введение "социометрического ограничения" значительно превышает надежность социометрических данных и облегчает статистическую обработку материала. С психологической точки зрения социометрическое ограничение заставляет испытуемых более внимательно относиться к своим ответам, выбирать для ответа только тех членов группы, которые действительно соответствуют предлагаемым ролям партнера, лидера или товарища по совместной деятельности. Лимит выборов значительно снижает вероятность случайных ответов и позволяет стандартизировать условия выборов в группах различной численности в одной выборке, что и делает возможным сопоставление материала по различным группам.

В настоящее время принято считать, что для групп в 22-25 участников минимальная величина "социометрического ограничения" должна выбираться в пределах 4-5 выборов. Существенное отличие второго варианта социометрической процедуры состоит в том, что социометрическая константа (N-1) сохраняется только для системы получаемых выборов (т.е. из группы к участнику). Для системы отданных выборов (т.е. в группу от участника) она измеряется новой величиной d (социометрическим ограничением). Введением величины d можно стандартизировать внешние условия выбора в группах разной численности. Для этого необходимо определять величину d по одинаковой для всех групп вероятности случайного выбора. Формулу определения такой вероятности предложили в свое время Дж.Морено и Е.Дженнингс:

где P - вероятность случайного события (А) социометрического выбора; N - число членов группы.

Обычно величина Р(А) выбирается в пределах 0,20-0,30. Подставляя эти значения в формулу (1) для определения с известной величиной N, получаем искомое число "социометрического ограничения" в выбранной для измерений группе.

Недостатком параметрической процедуры является невозможность раскрыть многообразие взаимоотношений в группе. Возможно выявить только наиболее субъективно значимые связи. Социометрическая структура группы в результате такого подхода будет отражать лишь наиболее типичные, "избранные" коммуникации. Введение "социометрического ограничения" не позволяет судить об эмоциональной экспансивности членов группы.

Социометрическая процедура может иметь целью: а) измерение степени сплоченности - разобщенности в группе; б) выявление "социометрических позиций", т.е. соотносительного авторитета членов группы по признакам симпатии - антипатии; где на крайних полюсах оказываются "лидер" группы и "отвергнутый"; в) обнаружение внутригрупповых подсистем, сплоченных образований, во главе которых могут быть свои неформальные лидеры.

Социометрическая карточка или социометрическая анкета составляется на заключительном этапе разработки программы. В ней каждый член группы должен указать свое отношение к другим членам группы по выделенным критериям (например, с точки зрения совместной работы, участия в решении деловой задачи, проведения досуга, в игре и т.д.). Критерии определяются в зависимости от программы данного исследования: изучаются ли отношения в производственной группе, группе досуга, во временной или стабильной группе.

При опросе без ограничения выборов в социометрической карточке после каждого критерия должна быть выделена графа, размеры которой позволили бы давать достаточно полные ответы. При опросе с ограничением выборов справа от каждого критерия на карточке чертится столько вертикальных граф, сколько выборов мы предполагаем разрешить в данной группе. Определение числа выборов для разных по численности групп, но с заранее заданной величиной Р(А) в пределах 0,14-0,25 можно произвести, пользуясь специальной таблицей.

Когда социометрические карточки заполнены и собраны, начинается этап их математической обработки. Простейшими способами количественной обработки являются табличный, графический и индексологический.

.2 Ход эксперимента по изучению влияния стиля руководства на межличностные отношения в организации

Во время прохождения практики в ООО «Moon Light Travel» нами было проведено исследование по определению влиянию стиля руководства на межличностные отношения в коллективе. Была составлена программа эксперимента по следующему принципу.

Программа эксперимента:

.        Общая характеристика эксперимента:

.1.     Тема: Влияние стиля руководства на межличностные отношения в организации;

.2.     Место проведения: ООО «ТК Лунный Свет Трэвел»;

.3.     Участники эксперимента: Руководители и сотрудники ООО «ТК Лунный Свет Трэвел»;

.4.     Вид эксперимента: Формирующий.

.        Научный аппарат эксперимента:

.1.     Цель экспериментирования: Определить влияние стиля руководства на межличностные отношения в организации;

.2.     Гипотеза: Предполагается, что стиль руководства влияет на межличностные отношения сотрудников организации и носит как благоприятный, так и негативный характер. Правильный выбор стиля руководства, с учетом особенностей организации, позволит улучшить межличностные отношения в организации и саму эффективность труда в целом.

.3.     Методы диагностирования:

.3.1.  Диагностика стилей руководства (А.Л.Журавлев);

.3.2.  Методика диагностики межличностных отношений Т.Лири;

.3.3.  Метод социометрических измерений

.4.     Методы анализа полученных данных: Сравнительный анализ.

.        Организация эксперимента:

.1.     Методическое обеспечение:

.1.1.  Диагностика стилей руководства (А.Л.Журавлев);

.1.2.  Методика диагностики межличностных отношений Т.Лири;

.1.3.  Метод социометрических измерений

.2.     Материально-техническое обеспечение: Бланки методик, канцелярские принадлежности;

В ходе нашего исследования преобладающего стиля руководства по методике А.Л.Журавлева были выявлены следующие показатели:

Руководитель экспериментальной группы, показал ярко выраженный коллегиальный (демократический) стиль руководства. А у руководителя контрольной группы преобладает директивный (авторитарный) стиль руководства.

Рассмотрим результаты исследования на следующей диаграмме.

Диаграмма 1. Диагностика стилей руководства (А.Л. Журавлев)

Из полученных данных следует, что руководитель экспериментальной группы в отношениях с подчиненными придерживается позиции доверия, дает подчиненным возможность почувствовать свою причастность к решению производственных задач, проявить инициативу. Что должно положительно сказываться на межличностных отношениях в подчиненном ему коллективе.

В то же время руководитель контрольной группы придерживается противоположенного стиля руководства и подавляет у сотрудников стремления работать творчески и проявлять инициативу, что приводит к напряженной обстановке в коллективе и увеличению числа конфликтов.

Как мы можем заметить, в обоих случаях, проявление попустительского стиля руководства сведено к минимуму.

Следующим шагом исследования было изучение поведения самих коллективов в процессе межличностного общения, определение стратегии и моделей поведения, с использованием методики диагностики межличностных отношений Т.Лири.

В данной методике исследуются следующие типы отношений к окружающим:. Авторитарный

-16 - диктаторский, властный, деспотический характер, тип сильной личности, которая лидирует во всех видах групповой деятельности. Всех наставляет, поучает, во всем стремится полагаться на свое мнение, не умеет принимать советы других. Окружающие отмечают эту властность, но признают ее.

-12 - доминантный, энергичный, компетентный, авторитетный лидер, успешный в делах, любит давать советы, требует к себе уважения.

-8 - уверенный в себе человек, но не обязательно лидер, упорный и настойчивый.. Эгоистичный

-16 - стремится быть над всеми, но одновременно в стороне от всех, самовлюбленный, расчетливый, независимый, себялюбивый. Трудности перекладывает на окружающих, сам относится к ним несколько отчужденно, хвастливый, самодовольный, заносчивый.

-12 - эгоистические черты, ориентация на себя, склонность к соперничеству.. Агрессивный

-16 - жесткий и враждебный по отношению к окружающим, резкий, жесткий, агрессивность может доходить до асоциального поведения.

-12 -требовательный, прямолинейный, откровенный, строгий и резкий в оценке других, непримиримый, склонный во всем обвинять окружающих, насмешливый, ироничный, раздражительный.

-8 - упрямый, упорный, настойчивый и энергичный.. Подозрительный

-16 - отчужденный по отношению к враждебному и злобному миру, подозрительный, обидчивый, склонный к сомнению во всем, злопамятный, постоянно на всех жалуется, всем недоволен (шизоидный тип характера).

-12 - критичный, необщительный, испытывает трудности в интерперсональных контактах из-за неуверенности в себе, подозрительности и боязни плохого отношения, замкнутый, скептичный, разочарованный в людях, скрытный, свой негативизм проявляет в вербальной агрессии.

-8 - критичный по отношению ко всем социальным явлениям и окружающим людям.. Подчиняемый

-16 - покорный, склонный к самоунижению, слабовольный, склонный уступать всем и во всем, всегда ставит себя на последнее место и осуждает себя, приписывает себе вину, пассивный, стремится найти опору в ком-либо более сильном.

-12 -застенчивый, кроткий, легко смущается, склонен подчиняться более сильному без учета ситуации.

-8 - скромный, робкий, уступчивый, эмоционально сдержанный, способный подчиняться, не имеет собственного мнения, послушно и честно выполняет свои обязанности.. Зависимый

-16 - резко неуверенный в себе, имеет навязчивые страхи, опасения, тревожится по любому поводу, поэтому зависим от других, от чужого мнения.

-12 - послушный, боязливый, беспомощный, не умеет проявить сопротивление, искренне считает, что другие всегда правы.

-8 - конформный, мягкий, ожидает помощи и советов, доверчивый, склонный к восхищению окружающими, вежливый.. Дружелюбный

-16 - дружелюбный и любезный со всеми, ориентирован на принятие и социальное одобрение, стремится удовлетворить требования всех, "быть хорошим" для всех без учета ситуации, стремится к целям микрогрупп имеет развитые механизмы вытеснения и подавления, эмоционально лабильный (истероидный тип характера).

-8 - склонный к сотрудничеству, кооперации, гибкий и компромиссный при решении проблем и в конфликтных ситуациях, стремится быть в согласии с мнением окружающих, сознательно конформный, следует условностям, правилам и принципам "хорошего тона" в отношениях с людьми, инициативный энтузиаст в достижении целей группы, стремится помогать, чувствовать себя в центре внимания, заслужить признание и любовь, общительный, проявляет теплоту и дружелюбие в отношениях.. Альтруистический

-16 - гиперответственный, всегда приносит в жертву свои интересы, стремится помочь и сострадать всем, навязчивый в своей помощи и слишком активный по отношению к окружающим, принимает на себя ответственность за других (может быть только внешняя "маска", скрывающая личность противоположного типа).

Данная методика показала следующие результаты.

Диаграмма 2. Экспериментальная группа

Как мы можем видеть, в экспериментальной группе преобладающее значение имеет дружелюбное и альтруистическое стратегия общения. Наименее выраженным стратегией общения является подчиняемость, что может свидетельствовать о том, что сотрудники скромны, робки, уступчивы, эмоционально сдержанные, способные подчиняться, не имеют собственного мнения, послушно и честно выполняют свои обязанности.

Аналогичная методика была проведена в коллективе контрольной группы, результаты значительно отличаются от результатов экспериментальной группы.

Диаграмма 3. Контрольная группа

В заключительной части эксперимента было проведено социометрическое исследование, по обеим опрашиваемым группам. Исследование состояло из 2 этапов, заполнение социометрических карточек и социометрической матрицы.

Социометрическая карточка, имела лимит выборов из 3 человек по каждому вопросу, содержала в себе следующие вопросы, касательные личных отношений в коллективе и за его пределами.

Вопрос 1.

а) К кому в своей группе Вы обратились бы за советом в трудной жизненной ситуации?

б) С кем из группы Вам не хотелось бы ни о чем советоваться?

Вопрос 2.

а) Кого из группы Вы пригласили бы на день рождения?

б) Кого из группы Вы не хотели бы видеть на своем дне рождения?

Диаграмма 4. Экспериментальная группа. Вопрос 1

Диаграмма 5. Экспериментальная группа. Вопрос 2

Как можно заметить из диаграмм, распределение как положительных, так и отрицательных ответов по обоим вопросам достаточно равномерное, присутствуют преобладание как положительных, так и отрицательных выборов. Количество выборов в контрольной группе, отобразим в диаграмме представленной ниже.

стиль руководство межличностный отношение

Диаграмма 7. Контрольная группа. Вопрос 1

Диаграмма 6. Контрольная группа. Вопрос 2

В процессе опроса контрольной группы, была следующая тенденция:

сотрудники испытывали затруднения при выборе положительных и отрицательных выборов.

большой разброс выборов может быть связан с вероятностью случайных выборов.

Второй этап исследования (формирующий эксперимент).

Цель: создать условия, вызывающие положительные изменения межличностных отношений в контрольной группе.

Организация успешно функционирует тогда, когда люди хорошо выполняют свою работу, успешно взаимодействуют. Для достижения этого, они должны быть хорошо обучены и иметь навыки общения, группового принятия решения. Сделать сотрудников компетентными во всех вопросах организационного взаимодействия можно лишь в том случае, если есть правильно разработанный тренинг. Такой тренинг приносит пользу всем сотрудникам без исключения, и просто бесценен для организации.

В качестве основных тренинговых упражнений, были выбраны следующие упражнения:

·    Деловая игра-тренинг «Диалог»

·        Игра «Карамбия»

·        Игра «Две группы»

Для участия в тренинге, был приглашен заместитель генерального директора, являющийся руководителем контрольной группы. Руководитель, вместе с подчиненными принял активное участие с тренинговой программе исследования.

Деловая игра-тренинг «Диалог»

Именно руководители должны стать проводниками новых методов управления, а значит, новых принципов взаимодействия управленческого персонала с исполнителями. Данная игра-тренинг направлена на тренировку умений в сфере делового общения. Она рассчитана на руководителей разных уровней, будет полезна и для других сотрудников в плане повышения их психологической компетентности в сфере делового общения. Новизна предложенного активного метода обучения заключается в синтезе деловой игры и социально-психологического тренинга.

Цели игры-тренинга: выработка умений ориентации в проблеме, анализ проблемы; тренировка техник ведения деловых бесед; развитие установки на понимание другого человека, его проблем, его интересов, позиций, мотивов; развитие умений коллегиального решения проблем; активизация творческого мышления; коррекция индивидуальных неконструктивных приемов ведения деловых бесед.

В процессе этой игры-тренинга каждый участник сможет выявить проблемы, «болевые точки» или «узкие места» в своей профессиональной деятельности; актуальные проблемы трудового коллектива и производства и сделает попытку их решения с помощью техник ведения деловых бесед, освоенных в процессе тренинга.

Игра «Карамбия»

Задачи: предоставить участникам возможность понять и почувствовать, каковы причины и следствия неэффективного межличностного общения; помочь осознать, что успешное и продуктивное межличностное взаимодействие невозможно без усвоения норм и правил межличностных взаимоотношений, без овладения наукой и искусством общения.

Игра «Две группы»

Это задание помогает участникам тренинга развить внимательность и логическое мышление. Один из игроков - доброволец - выходит из комнаты. В это время группа договаривается о признаке, по которому она могла бы разделиться на две подгруппы. Сначала признак этот должен быть только визуальным. Скажем, в одном углу сидят люди, носящие очки, в другом - нет. Или в одной группе - те, у кого на руке есть часы, в другой - участники без часов...

Цели: поощрить членов группы дать и получить обратную связь, необходимую для эффективного и доверительного сотрудничества; развить лидерские качества, умение анализировать информацию о процессах, происходящих в группе.

Третий этап исследования

После проведения нами тренинговых занятий в контрольной группе, было повторно проведено исследование коллектива по методике диагностики межличностных отношений Т.Лири. Результаты проведенного исследования по данной методике приведены ниже.

Диаграмма 8. Контрольная группа

Как видно на диаграмме, показатель авторитарной и агрессивной стратегии межличностного общения в контрольной группе значительно понизился, а дружелюбная и альтруистическая стратегия межличностных отношений выросла.

Таким образом, анализируя приведенные выше данные, можно сделать предварительный вывод о том, что межличностный отношения в исследуемом коллективе улучшились.

2.3 Результаты и интерпретация полученных данных по изучению влияния стиля руководства на межличностные отношения в организации

По результатам проведенного исследования, были получены следующие данные.

Таблица 1. Диагностика стилей руководства (А.Л.Журавлев)

Воспользовавшись ключом методики, мы определили, что преобладающим стилем руководства для контрольной группы, является директивный, а для экспериментальной коллегиальный.

Основываясь на исследованиях, которые показали следующее соответствие профессионально важных качеств и стиля руководства:

·  Руководитель контрольной группы обладает средними организаторскими качествами и низким уровнем профессиональной компетентности. Обладает низким уровнем воспитания и морально-психических качеств.

·        Руководитель экспериментальной группы обладает высокими организаторскими качествами и высоким уровнем профессиональной компетентности. Обладает высоким уровнем воспитания и морально-психических качеств.

Зная преобладающий стиль руководства в обеих группах, мы можем выявить закономерность результатов полученных по Методике диагностики межличностных отношений Т.Лири

Таблица 2. Методика диагностики межличностных отношений Т.Лири (экспериментальная группа)

По данной методике, нами было выявлено, что преобладающей стратегией общения в экспериментальной группе является дружелюбное (89 баллов) и альтруистическое (71 балл). Наименее выраженным стратегией общения является подчиняемость, что может свидетельствовать о том, что сотрудники скромны, робки, уступчивы, эмоционально сдержанные, способные подчиняться, не имеют собственного мнения, послушно и честно выполняют свои обязанности.

Преобладающим показателем в контрольной группе, можно считать авторитарное и агрессивное отношение к окружающим. Что может говорить об ориентации сотрудников в первую очередь на свой успех и личную выгоду, а не на развитие организации. В дальнейшем нами были проведены мероприятия для улучшения межличностных отношений в коллективе контрольной группы. Полученные результаты отразим в таблице представленной ниже.

Таблица 3. Методика диагностики межличностных отношений Т. Лири (контрольная группа)

Как можно заметить из приведенной выше таблицы, показатели агрессивной (7.4/6.8), эгоистичной (6.3/5.6) и авторитарной (9.0/7.9) стратегии межличностного общения, значительно снизились. А показатели таких стратегий межличностного общения как дружелюбной (5.1/7.0) и альтруистической (5.5/6.2) наоборот повысились.

Коэффициенты корреляции Спирмена

) Ранжирование значений А и В.

) Произведен подсчет разности между рангами А и В (колонка d);

) Возведение каждой разности d в квадрат (колонка d2);

) Подсчитана сумма квадратов;

) Произведен расчет коэффициента ранговой корреляции rs по формуле:

) Определены критические значения.

Результаты вычисления представлены в таблице.

Таблица 4.

Исходя из проведенных нами вычислений, наиболее статистически значимыми показателями являются зависимый (0.99), подозрительный (0.97) и альтруистический (0.91). Раскроем данные стратегии.

Зависимый тип отношения. Люди с преобладающим типом отношений как зависимый: неуверенны в себе, имеют навязчивые страхи, опасения, тревожится по любому поводу, поэтому зависим от других, от чужого мнения, послушный, боязливый, беспомощный, не умеет проявить сопротивление, искренне считает, что другие всегда правы.

Подозрительный тип отношения. Люди с преобладающим типом отношения к окружающим как подозрительный: замкнут, неуверен в себе, скрытный, подозрительный. Он критично относится ко всем социальным явлениям и окружающим людям.

Альтруистический тип отношения. Люди с данным типов отношения гиперответственны, всегда приносят в жертву свои интересы, стремятся помочь и сострадать всем, навязчивый в своей помощи и слишком активный по отношению к окружающим, принимает на себя ответственность за других.

Таким образом, исследование показало, что роль руководителя на межличностные отношения, имеет непосредственное влияние на межличностные отношения в организации и способствует их развитию и изменетю.

Выводы по главе 2

1. Обработка данных психологического исследования по методике «Диагностика стилей руководства» была проведена в предыдущем разделе. Были определены преобладающие стили руководства в 2 исследуемых группах.

Как показало исследование, в экспериментальной группе преобладает коллегиальный (демократический) стиль руководства. В контрольной группе, наиболее выраженным является директивный (авторитарный) стиль руководства.

. По результатам исследования, групп, методикой Т.Лири «Методика диагностики межличностных отношений», в экспериментальной группе преобладает демократическая и альтруистическая стратегия общения, что говорит о том, что коллектив сплочен, имеет хорошо развитые отношения. В то время как в контрольной группе, преобладает агрессивная и авторитарная стратегия общения.

3. Делая общий вывод по «Диагностика стилей руководства» и «Методика диагностики межличностных отношений (Т. Лири)», можно сказать, что стиль руководства влияет на межличностные отношения в «ТК Лунный Свет Трэвел».

Коллегиальный (демократический) стиль руководства, позволил коллективу экспериментальной группы сплотится. Работники в случае необходимости, готовы помочь коллегам, руководитель же прислушивается к мнениям сотрудников, тем самым давая понять им о своей значимости в организации.

Директивный (авторитарный) стиль руководства, наоборот оказывает на контрольную группу негативное воздействие, повышая конфликтность сотрудников, отрицательно сказывается на результатах работы.

В следствие чего наша гипотеза подтвердилась.

Глава 3. Пути и условия по совершенствованию межличностных отношений в организации

.1 Повышение квалификации руководителя и сотрудников как способ улучшения межличностных отношений в организации

Повышение квалификации - очевидный способ повышения эффективности работы любой организации. Существует два основных подхода к этому вопросу. Первый из них вполне традиционен и эффективен - в том плане, что для его претворения в жизнь не требуется кардинальной перестройки структуры компании.

Самообразование и образование управленческого персонала.

Без роста профессиональных знаний невозможно повышение коэффициента деловой активности руководителей. При этом специальные знания морально устаревают все быстрее. Научный прогресс охватывает не только технические области исследований, он приобретает системный характер. Задачей лидера начала ХХI в. становится использование технологии менеджмента - особенно в той его части, которая касается методик повышения эффективности организации. Не последнее место среди таких методик занимает собственно повышение квалификации персонала - образно говоря, «экономическая педагогика».

Экономическая педагогика уже в первом десятилетии ХХI в. будет той отраслью знаний, которая обеспечит преобразование опыта лидера в успехи его последователей. Она станет ближайшей “соратницей” мотивации, а неотъемлемой частью самой мотивации будет возможность самообразования. Мы уже сегодня осознаем необходимость в более глубоком и широком, чем у нас есть, образовании - а любые кризисы лишь усиливают эту необходимость. Кризис самого образования заставляет и вынуждает идти на самообразование, самостоятельное постижение современных знаний. Самостоятельность и ответственность из условий развития личности превращаются в критерии не только самоуправления, но и менеджмента персонала. При этом непрерывный характер самообучения и образования сотрудников перестанет кого-либо удивлять. К слову, концепция т.н. «непрерывно самообучающейся организации» оказалась наиболее востребованной в американском менеджменте середины 90-х годов ХХ века.

В ХХI веке реальное лидерство будет предполагать учет долговременных аспектов, в том числе и в области образования сотрудников. Это хорошо видно на примере тех родителей, которые вкладывают деньги в образование своих детей. Уже сегодня система образования в странах, где налицо нехватка природных ресурсов, стала приоритетным ресурсом, обеспечивающим компетентность руководителей и прибыль предприятий - за счет переориентации производства в наукоемкие отрасли. Излишне будет говорить, что именно для таких отраслей проблема непрерывного повышения уровня подготовки персонала является ключевой проблемой.

Управление знаниями.

Этот, второй тип подхода, представляет собой скорее стратегическое решение вопроса. В отличие от предыдущего, вполне традиционного способа, концепция «управления знаниями» тесно связана с понятием т.н. «непрерывно обучающейся» или же «интеллектуальной» организации и предполагает формирование такой структуры, в самую основу которой заложен принцип непрерывного самосовершенствования.

Концепция интеллектуальной организации базируется на организационных знаниях, на которых основаны ее способности к изменениям с целью выживания. Организационные знания развиваются благодаря знаниям каждого сотрудника и включают спектр принципов, фактов, навыков, правил и методов, обеспечивающих деловую активность организации и ее кадровый потенциал. Структура организационных знаний включает практические, теоретические, стратегические, коммерческие, производственные знания. Они составляют интеллект организации, основанный на информационных технологиях, технологиях решений и скорости восприятия нововведений. Интеллектуальная организация извлекает информацию, выстраивает умозаключения и генерирует новые знания с целью добавить новое качество выпускаемым изделиям для удовлетворения интересов потребителя.

Несомненно, такая организационная форма позволит обеспечить наиболее гибкое управление компанией, наиболее быстрое и эффективное решение большинства текущих вопросов. Стоит также отметить, что тема «интеллектуальной организации» выходит далеко за рамки простого «повышения квалификации персонала» и затрагивает практически все аспекты деятельности компании.

3.2 Совершенствование системы отбора персонала

Исходный этап в процессе управления персоналом - набор и отбор кадров. От того, как проведен набор и как отобраны люди для работы в организации, зависит последующая деятельность в процессе управления человеческими ресурсами.

Наем на работу представляет собой совокупность действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих профессиональными, квалификационными качествами, необходимыми для достижения целей организации. С привлечения на работу начинается процесс управления персоналом.

У руководства службы управления персоналом сразу возникает вопрос: где искать необходимых работников, как информировать их об имеющихся рабочих местах? Выбор же способа набора кадров зависит: от кадровой политики руководства организации, от финансового состояния организации, от специфики организации (научно-исследовательская, образовательная деятельность), от типа организационной культуры, от структуры потребности в кадрах и прочих факторов.

Существуют два возможных источника найма: внутренний и внешний.

Внутренние источники для замещения вакантных должностей подразумевают использование внутренних кадровых ресурсов организации для замещения вакантных должностей. Наиболее эффективным будет сначала использование возможностей внутреннего конкурса, а в случае отрицательного результата использование внешних источников найма требуемых специалистов.

Внешними источниками привлечения кандидатов являются все потенциально возможные работники, не работающие в данной организации в настоящее время, но обладающие профессиональными и деловыми качествами, которые позволили бы им в ней работать.

Аутсорсинг персонала - это передача во внешнее управление всей или большей части кадровой работы: найма сотрудников, ведения трудовых книжек, издания приказов, ведения всей кадровой документации, расчета и выплаты заработной платы, премиальных и бонусов; разработки должностных инструкций; обучения персонала и т.д. Он применяется для оптимизации схем управления персоналом, но в отличие от обычных схем аутсорсинга при применении аутсорсинга персонала его субъектом становится специализированное кадровое агентство. Применяя аутсорсинг, компания не только передает определенные задачи в руки профессионалов, но еще и снимает с себя часть головной боли по организации процесса всей деятельности по подбору кадров. Кроме того, формируется свежий взгляд со стороны на сегодняшнее состояние дел в компании, профессиональное мнение о том, как дальше развиваться. К тому же кадровые агентства постоянно «мониторят» ситуацию на рынке, контактируют с топ-менеджерами различных направлений бизнеса и индустрий, в курсе уровней заработной платы и социальных пакетов, кадровых потребностей в регионах.

Возможности Интернета для найма. Исследование показало, что чрезвычайно актуальным и эффективным способом подбора кандидатов на вакантную должность является размещение информации о кандидатах на сайте компании. Эффективен он потому, что сайт компании посещают во-первых, профессионалы, умелые пользователи сети Internet, во-вторых, специалисты, мечтающие работать в данной организации или осведомленные о деятельности конкретного предприятия и отрасли экономики, обладающие специфическими и необходимыми именно в данной отрасли знаниями и навыками.

.3 Проведение тренинговых занятий как основной способ повышения коммуникативных способностей сотрудников организации

Важной частью улучшения межличностных отношений является проведения тренингов направленных на развитие навыков общения сотрудников и руководителя, а тренинг - деловая игра позволит получить опыт в общении в различных производственных ситуациях.

.Психологические тренинги. Здесь собраны разного рода упражнения, ролевые и деловые игры, несколько примерных программ психологического тренинга.

Тренинг (психологический) (от англ. train - тренировать, тренироваться) - один из ведущих методов практической психологии, опирающийся на ряд психотерапевтических, и психокоррекционных методов, а также на активные методы обучения. В самом общем виде тренинг направлен на повышения общей, когнитивной и профессиональной компетентности каждого члена тренинговой группы, в том числе на развитие навыков самопознания, саморегуляции, общения, межличностного и межгруппового взаимодействия, профессиональных умений и т. п.

Тренинг - деловая игра. Это можно провести в любом свободном помещении, где людям удобно и сидеть и двигаться. Основой тренинга может стать деловая игра или просто набор командообразующих игр. Деловая игра хороша тем, что вовлекает участников в процесс. Когда человек увлечен, то обучение происходит без напряга, почти незаметно.

. Выездной тренинг. Тренинг - это тренировка.

Тренинг - это учеба, причем учеба практическая. Цель тренинга - развитие навыков эффективного межличностного взаимодействия. Практическая учеба дает навык, опыт. Обычно после тренинга участники переносят полученный опыт в свою жизнь. В природных условиях организовать тренинг хлопотнее, зато интереснее. К тому же, это можно совместить с отдыхом. С виду тренинг на природе похож на туристическую или спортивную эстафету, поэтому здесь важно правильно выбрать упражнения. Самое главное правило: задания должны нести в первую очередь психологическую нагрузку. Обычно группа людей делится на команды по 8-10 человек, затем каждая команда проходит ряд командных этапов.

Для эффективности тренинг должен длиться не менее 2 часов. Во время упражнений участники переживают сильные эмоции и делают массу выводов, поэтому после каждого этапа можно устраивать небольшое обсуждение, где можно говорить пожелания своим коллегам для улучшения работы. Самый главный вопрос здесь: каким образом задание можно было сделать качественнее и быстрее?

Очень хорошо, если каждый участник тренинга будет отмечен руководством, а еще лучше, если команды получат хорошие памятные призы.

Выводы по главе 3

Улучшение межличностных отношений в организации, есть не менее важная задача, чем модернизация производства, введение новых технологий и методов. Хорошие межличностные отношения сотрудников повышают работоспособность, уменьшают текучесть кадров, прогулы и повышают удовлетворенность сотрудников работой. Отсюда следует увеличение эффективности организация, снижение затрат на подбор персонала.

Руководитель, правильно строящий отношения с подчиненными помогает повышать эффективность работы сотрудников, нормализует отношения в коллективе, способствует уменьшению конфликтов и улучшению обстановки в организации. Важно понимать, что для улучшения обстановки в организации, сам руководитель должен принимать активное участие во взаимодействии с сотрудниками.

Для улучшения межличностных отношений можно использовать как повышение квалификации сотрудников и руководителей, модернизацию системы подбора персонала, так и проведения тренингов направленных на развитие навыков общения, как в деловых отношениях, так и межличностном общении.

Заключение

Анализ научной литературы по теме исследования показал, что в настоящее время проблема влияния стиля руководства на межличностные отношения в организации, требует более глубоко изучения в связи с недостаточной разработанности.

В ходе проведенный работы было исследовано влияния стиля руководства на межличностные отношения в организации на основе 2 групп испытуемых, каждая состояла из 10 человек.

В теоретической части были рассмотрены понятия межличностных отношений и стиля руководства. Была раскрыта структура влияния стиля руководства на межличностные отношения в коллективе. Гипотетически предполагалось, что демократический стиль руководства положительно влияет на межличностные отношения в организации, а авторитарный (директивный) имеет отрицательное влияние на межличностные отношения в коллективе. Исследование по методике «Диагностика стилей руководства (А.Л.Журавлев)», показало, наличие у руководителей контрольной и экспериментальной группы авторитарного и демократического стиля руководства. Данные по Методике диагностики межличностных отношений (Т.Лири), показали различия в типах отношений к людям сотрудников контрольной и экспериментальной группы. В экспериментальной группе, где преобладающим стилем руководства является демократический, преобладает дружелюбный и альтруистический тип отношения к окружающим, а в контрольной, где преобладает авторитарный стиль руководства, авторитарное и эгоистичное отношение к окружающим.

Руководству ООО «ТК Лунный Свет Трэвел», по итогам проведенного исследования, были выработаны предложения по улучшению межличностных отношений в организации путем повышения квалификации руководителей и сотрудников организации, развития системы подбора персонала и проведения тренингов.

В результате проведенного эмпирического исследования выдвинутая гипотеза полностью подтвердилась - стиль руководства оказывает влияние на межличностные отношения в коллективе и может иметь как положительное, так и отрицательное влияние на межличностные отношения в коллективе. На основе полученных данных, были составлены рекомендации по улучшению эффективности межличностных отношений в организации, путем повышения квалификации сотрудников и руководителей, совершенствования подбора кадров и проведения тренингов, направленных на повышение коммуникативных способностей сотрудников организации.

Таким образом, гипотеза работы доказана, задачи исследования выполнены.

Список литературы

1.     Анастази А. Психологическое тестирование. Кн. 1. М.: Просвещение, 1982.

2.      Андреева Г.М. Социальная психология. М.: Изд-во Аспект-Пресс, 2002.

.        Аникеев Н.П. Психологический климат в коллективе. М.: Просвещение, 1999.

.        Анцупов А.Я., Шипилов А.И. Конфликтология: Учебник для вузов. М.: Изд-во Аспект-Пресс, 1999.

.        Базарова Т.Ю., Еременко Б.Л., Управление персоналом. М. Изд. «Юнити» - 2001г.

.        Бейлза Р. Общая психология.- М. 1989.

.        Беляцкий Н.П. и др., Техника работы менеджера: Учебное пособие. Мн., 1998г.

.        Блейк Р.Р., Моутон Дж.С. Научные методы управления. Киев, 1990г.

.        Бодалев А.А. Восприятие человека человеком. Л.: Изд-во ЛГУ, 1988.

.        Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник. М.: Институт международного права и экономики. Изд. «Триада, Лтд», 1996г. - 384с.

.        Донцов А.И. Психология коллектива. М.: Изд-во МГУ, 2000.

.        Еникеев М.И. Социальная психология: Учебник для вузов. -М.: «Издательство ПРИОР». 2009. -160с.

.        Занковский А.Н. Организационная психология: Учеб. пособие для вузов по специальности Организационная психология. М.: Флинта: МПСИ, 2000.

.        Комисарова Т.А. Управление человеческими ресурсами. М.: Изд-во Аспект-Пресс, 2002.

.        Кондратьев М. Ю., Ильин В. А.Азбука социального психолога-практика. М.: ПЕР СЭ, 2007. - 464 с.

.        Коломинский Я.Л. Психология взаимоотношений в малых группах. Минск, Изд-во БГУ, 1989.

.        Конфликтология: Учебник для вузов // Под ред. В.П. Ратникова. М.: ЭКСМО-ПРЕСС, 2001.

.        Кордуэлл М. Психология. А-Я: Словарь-справочник / Пер. с англ. К.С. Ткаченко. М.: ПРОГРЕСС, 1999.

.        Ковалев А.Г. Коллектив и социально-психологические проблемы руководства.- М.: Проспект, 2001.

.        Кричевский Р.Л., Дубовская Е.М. Социальная психология малой группы: Учеб. пособие для вузов. - М.: Издательство «Аспект-Пресс». 2009. -318с.

.        Куницына В.Н., Казаринова Н.В., Погольша В.М. Межличностное общение. СПб.: Питер, 2000.

.        Левин К. Социально-психологические характеристики групповой динамики. 1939.

.        Леонтьев А.А. Психология общения. М.: Смысл, Издательский центр «Академия», 2005.

.        Машков В.Н. Психология управления. М.: ЭКСМО-ПРЕСС, 2002.

.        Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф.. Общая психология. 1988.

.        Моргунов Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. М.: Бизнес-школа Интел-Синтез, 2000.

.        Морено Я.Л. Социометрия: Экспериментальный метод и наука об обществе / Пер. с англ. - М.: Академический Проект. 2005. -320с.

.        Новиков В.В. Социальная психология: феномен и наука. М.: Изд-во Института Психотерапии, 2003.

.        Обозов Н.Н., Обозова А.Н. Три подхода к исследованию психологической совместимости // Райгородский Д.Я. Психология семьи: Учебное пособие для факультетов психологии, социологии, экономики и журналистики. - Самара: Издательский дом «БАХРАХ-М». 2007. -521с.

.        Обозов Н.Н. Психология межличностных отношений. - Киев: Наука. 2006. -191с.

.        Общая психодиагностика / Под ред. А.А. Бодалева, В.В. Столина. - М.: Изд-во МГУ. 2008. -304с.

.        Ольшанский В.Б. Личность и социальные ценности. - М.: Просвещение. 2008. -339с. Петровский А.В. Личность. Деятельность. Коллектив. М.: Знание, 1982.

.        Петровский А.В., Ярошевский М.Г. Теоретическая психология. М.: Издательский центр Академия, 2001.

.        Плотинский Ю.М. Теоретические и эмпирические модели социальных процессов. М.: Гуманит. изд. центр ВЛАДОС, 2000.

.        Почебут Л.Г., Чикер В.А. Организационная социальная психология. СПб.: Питер, 2000.

.        Психология малой группы: Сборник научных работ. М.: Изд-во МГУ, 1994.

.        Пугачев В.П. Тесты, деловые игры, тренинги в управлении персоналом: Учебник для студ. вузов. - М.: Изд-во «Аспект-Пресс». 2006. -285с.

.        Розанова В.А. Психология управления. Учебное пособие. -М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез». 2008. -400с.

.        Рождественская Н.А. Роль стереотипов в познании человека человеком // Вопросы психологии. -1986.

.        Руководство персоналом организации: Учебник, В.П. Пугачев. М.: Изд.Дом «Дашков и К», 1999г.

41.   Саубанова Л. Организация управления человеческими ресурсами на предприятии. // Журнал Управление персоналом, № 1, 2009.

42.   Социальная психология / Под ред. А.В. Петровского. М.: Просвещение, 1997.

.       Социальные нормы и регуляция поведения / Бобнева М.И.; Отв. ред.: Шорохова Е.В. - М.: Наука, 1978. - 311 c.

44.    Уманский Л.И. Методы экспериментального исследования социально-психологических феноменов // Методология и методы социальной психологии / Под ред. Е.В. Шорохова. М.: Наука, 1996.

.        Управление персоналом / Под ред. Т.Ю. Базарова. М.: ЭКСМО-ПРЕСС, 2001.

46.   Толочек В.А. Управленческая триада: психологическая совместимость руководителя и подчиненного // Социалогические исследования.- М. СОЦИС, 1993, № 5.

47.    Фетискин Н.П., Козлов В.В., Мануйлов Г.М. Социально-психологическая диагностика развития личности и малых групп. - М., Изд-во Института Психотерапии. 2002.

.        Шепель, В. М. Управленческая антропология. - М.: Дом педагогики, 2000.

49.   Шевандрин Н.И. Психодиагностика, коррекция и развитие личности. М.: Изд-во Аспект-Пресс, 1999.

.       Штроо В.А., Меланьина А.А. Референтные отношения в группе как фактор организационных изменений // Вопросы психологии. -3. 2005.

51.    Юрченко Е.С., Женило М.Ю. Словарь иностранных слов. - Р-на-Д, Феникс, 2001.

.        Ярошевский М.Г. Психология бессознательного - М., 2006. - 174с.

Приложение 1

Приложение 2

ВЕЛИЧИНЫ ОГРАНИЧЕНИЯ СОЦИОМЕТРИЧЕСКИХ ВЫБОРОВ

Приложение 3

Диагностика стилей руководства (А.Л. Журавлев)

Шкалы: директивный, коллегиальный, либеральный, директивно-коллегиальный, директивно-либеральный, коллегиально-либеральный, смешанный стиль управления

Назначение теста

Методика направлена на оценку преобладающего стиля руководства: директивного, коллегиального или либерального.

Инструкция к тесту

Вам будет предложено 27 характеристик деятельности руководителя и к каждой характеристике - по 5 вариантов ее проявления.

Выберите, пожалуйста, один или несколько вариантов, которые вам подходят, и отметьте их. Просим быть искренним.

Можно протестировать не себя, а другого руководителя, тогда выбирайте варианты, подходящие ему, характерные для его поведения.

Тест

. Распределение полномочий между руководителями и подчиненными:

. централизует руководство, требует, чтобы обо всех деталях докладывали именно ему;

. руководитель пассивен в выполнении управленческих функций;

. четко распределяет функции между собой, своими заместителями и подчиненными;

. ожидает указаний сверху или даже требует их;

. централизует руководство только в трудных ситуациях.

. Действия руководителя в критических (напряженных) ситуациях:

. в критических ситуациях руководитель, как правило, переходит на более жесткие методы руководства;

. критические ситуации не изменяют его способов руководства;

. в критических ситуациях он не обходится без помощи вышестоящих руководителей;

. сталкиваясь с трудностями, руководитель начинает более тесно взаимодействовать с подчиненными;

. в критических ситуациях руководитель плохо справляется со своими обязанностями.

. Контакты руководителя с подчиненными:

. недостаточно общительный человек, с людьми разговаривает мало;

. регулярно общается с подчиненными, говорит о положении дел в коллективе, о трудностях, которые предстоит преодолеть;

. умеет общаться, но специально ограничивает общение с подчиненными, держится от них на расстоянии:

. старается общаться с подчиненными, но при этом испытывает трудности в общении;

. общается в основном с активом коллектива.

. Продуктивность работы коллектива в отсутствие руководителя:

. в отсутствие руководителя исполнители работают хуже;

. коллектив не снижает продуктивности, если руководитель временно покидает его;

. исполнители постоянно работают не в полную силу, при другом руководителе могли бы сделать больше;

. продуктивность работы повышается в отсутствие руководителя;

. в отсутствие руководителя коллектив работает с переменным успехом.

. Отношение руководителя к советам и возражениям со стороны исполнителей:

. сам обращается за советом к подчиненным;

. не допускает, чтобы подчиненные ему советовали и тем более возражали;

. подчиненные не только советуют, но и могут давать указания своему руководителю;

. руководитель советуется даже тогда, когда обстоятельства не особенно требуют этого;

. если исполнители знают, как лучше выполнить работу, они говорят об этом своему руководителю.

. Контроль деятельности подчиненных:

. контролирует работу от случая к случаю;

. всегда очень строго контролирует работу подчиненных и коллектива в целом;

. контролируя работу, всегда замечает положительные результаты, хвалит исполнителей;

. контролируя, обязательно выискивает недостатки в работе;

. нередко вмешивается в работу исполнителей.

. Соотношение решений производственных и социально-психологических задач в процессе руководства коллективом:

. его интересует только выполнение плана, а не отношение людей друг к другу;

. решая производственные задачи, старается создать хорошие отношения между людьми в коллективе;

. в работе не заинтересован, подходит к делу формально;

. больше внимания уделяет налаживанию взаимоотношений в коллективе, а не выполнению производственных. заданий;

. когда нужно, защищает интересы своих подчиненных.

. Характер приказов руководителя:

. приказывает так, что хочется выполнять;

. приказывать руководитель не умеет;

. просьба руководителя не отличается от приказа;

. приказы принимаются, но выполняются недостаточно хорошо и быстро;

. его приказы вызывают у подчиненных недовольство.

. Отношение руководителя к критике со стороны подчиненных:

. на критику руководитель обычно не обижается, прислушивается к ней;

. критику выслушивает, даже обещает принять меры, но ничего не делает;

. не любит, когда его критикуют, и не старается скрыть это;

. принимает критику только со стороны вышестоящих руководителей;

. не реагирует на критику.

. Поведение руководителя при недостатке знаний:

. сам решает даже те вопросы, с которыми не совсем хорошо знаком;

. если чего-то не знает, то не боится это показать и обращается за помощью к другим;

. можно сказать, что руководитель не стремится восполнить недостающие знания;

. когда чего-то не знает, то скрывает это и старается самостоятельно восполнить недостатки в знаниях;

. если руководитель не знает, как решить вопрос или выполнить работу, то поручает это своим подчиненным.

. Распределение ответственности между руководителем и подчиненными:

. складывается впечатление, что он боится отвечать за свои действия, хочет уменьшить свою ответственность;

. ответственность распределяет между собой и своими подчиненными;

. всю ответственность возлагает только на себя;

. нередко подчеркивает ответственность вышестоящих руководителей, старается свою ответственность переложить на них;

. бывает, что руководитель, являясь ответственным за какое-то дело, пытается переложить его на своих замов или нижестоящих руководителей.

. Отношение руководителя к своим заместителям и помощникам:

. старается, чтобы его заместители были квалифицированными специалистами;

. добивается безотказного подчинения заместителей и помощников;

. руководителю безразлично, кто у него работает заместителем (помощником);

. осторожен по отношению к заместителям, потому что боится за свое положение;

. не желает иметь рядом очень квалифицированных специалистов

. Эмоциональная удовлетворенность исполнителя в отсутствие руководителя:

. исполнители довольны, когда отсутствует руководитель, они чувствуют некоторое облегчение;

. с руководителем работать интересно, поэтому ожидают его возвращения;

. отсутствие руководителя не замечается исполнителями;

. вначале исполнители довольны, что руководитель отсутствует, а потом скучают;

. сначала отсутствие руководителя чувствуется исполнителями, а затем быстро забывается.

. Преобладающие методы воздействия на подчиненных:

. для выполнения какой-то работы ему нередко приходится уговаривать своих подчиненных;

. всегда что-нибудь приказывает, распоряжается, наставляет, но никогда не просит;

. часто обращается к подчиненным с поручениями, просьбами, советами;

. часто делает подчиненным замечания и выговоры;

. его замечания всегда справедливы.

. Характер обращения руководителя с подчиненными:

. всегда обращается к подчиненным вежливо и доброжелательно;

. по отношению к подчиненным бывает нетактичен и даже груб;

. в обращении к подчиненным часто проявляет равнодушие;

. создается впечатление, что вежливость руководителя неискренняя;

. характер обращения к подчиненным у него часто меняется.

. Участие членов коллектива в управлении:

. руководитель привлекает к управлению членов коллектива;

. нередко руководитель перекладывает свои функции на других;

. управленческие функции не закрепляются стабильно, их распределение может меняться;

. бывает, что управленческие функции фактически принимает на себя не руководитель, а другие члены коллектива.

. Поддержание руководителем трудовой дисциплины:

. руководитель стремится к формальной дисциплине и идеальному подчинению;

. не может влиять на дисциплину;

. руководитель умеет поддерживать дисциплину и порядок;

. дисциплина выглядит хорошей, так как подчиненные боятся руководителя;

. руководитель недостаточно пресекает нарушения дисциплины.

. Характер общения руководителя с исполнителями:

. общается с подчиненными только по деловым вопросам;

. заговаривая с подчиненными о деле, руководитель спрашивает и о личном, о семье;

. часто общается по личным вопросам, не касаясь дела;

. инициатива общения исходит от исполнителей, руководитель редко заговаривает сам;

. нередко руководителя трудно понять в общении с ними.

. Характер принятия решений по руководству коллективно:

. руководитель единолично вырабатывает решения или отменяет их;

. редко берется за выполнение сложного дела, скорее уходит от этого;

. старается решать вместе с подчиненными, единолично решает только самые срочные и оперативные вопросы;

. решает только те вопросы, которые сами возникают, не старается заранее предусмотреть их решения;

. берется за решение в основном мелких вопросов.

. Взаимоотношения между людьми в коллективе:

. в руководимом коллективе недостаточно развиты взаимопомощь и взаимное доверие;

. старается, чтобы у подчиненных на работе было хорошее настроение;

. в его коллективе наблюдается повышенная текучесть кадров, люди нередко уходят из коллектива и не жалеют об этом;

. люди, которыми он руководит, относятся друг к другу чутко, по-дружески;

. в присутствии руководителя исполнителям постоянно приходится работать в напряжении.

. Предоставление самостоятельности подчиненным:

. способствует тому, чтобы подчиненные работали самостоятельно;

. иногда руководитель навязывает свое мнение, а говорит, что это мнение большинства;

. исполнители работают больше по указаниям руководителя, нежели самостоятельно;

. исполнители предоставлены самим себе;

. предоставляет подчиненным самостоятельность лишь время от времени.

. Отношение руководителя к советам других:

. регулярно советуется с исполнителями, особенно с опытным работниками;

. советуется с подчиненными только в сложной ситуации;

. обычно советуется с заместителями и нижестоящими руководителями, но не с рядовыми исполнителями;

. с удовольствием прислушивается к мнению коллег;

. советуется только с вышестоящими руководителями.

. Соотношение инициативы руководителя и подчиненных:

. инициатива подчиненных руководителем не принимается;

. считает, что лучше сделать меньше (тогда меньше спросят);

. руководитель поддерживает инициативу подчиненных;

. он не может действовать сам, а ждет «подталкивания» со стороны;

. инициативы не проявляют ни он сам, ни его подчиненные.

. Характер требовательности руководителя:

. его любимый лозунг: «Давай- давай!»;

. он требователен, но одновременно и справедлив;

. о нем можно сказать, что он бывает слишком строгим и даже придирчивым;

. пожалуй, он не очень требовательный человек;

. руководитель требователен к себе и к другим.

. Отношение руководителя к нововведениям:

. наверное, он консервативен, потому что боится нового;

. охотно поддерживает целесообразные нововведения;

. поддерживая нововведения в сфере производства, с большим трудом меняет характер общения с людьми;

. у него лучше получается с нововведениями в непроизводственной сфере (в быту, на отдыхе, в межличностных отношениях);

. нововведения проходят мимо руководителя.

. Привлечение членов коллектива к выработке решений:

. в своей работе широко опирается на общественные организации;

. многие вопросы решаются коллективом на общем собрании;

. екоторые важные дела решаются фактически без участия руководителя, его функции выполняют другие;

. большинство вопросов решает за коллектив сам руководитель;

. руководитель способствует внедрению различных форм самоуправления в коллективе.

. Отношение руководителя к самому себе:

. руководителю безразлично, что о нем думают подчиненные;

. никогда и ни в чем не проявляет своего превосходства над исполнителями;

. считает себя незаменимым в коллективе,

. увлеченно занимается своим делом и не думает о том, как его оценивают;

. руководитель излишне критичен по отношению к исполнителям.

Обработка и интерпретация результатов теста

Ключ к тесту

Д= К= П

Обработка и интерпретация результатов теста

Подсчитайте сумму баллов по каждому из трех стилей руководства (Д - директивный, К - коллегиальный, П - попустительский) в соответствии с ключом к тесту.

Сумму баллов по каждому стилю руководства приведите к цифре, удобной для дальнейшего анализа: разделите на 10 и округлите до целого значения.

Приложение 4

Методика диагностики межличностных отношений Т.Лири

Поставьте знак "+" против тех определений, которые соответствуют Вашему представлению о себе (если нет полной уверенности, знак "+" не ставьте).

. Другие думают о нем благосклонно

. Производит впечатление на окружающих. 3. Умеет распоряжаться, приказывать

. Умеет настоять на своем

. Обладает чувством собственного достоинства

. Независимый. 7. Способен сам позаботиться о себе

. Может проявить безразличие

. Способен быть суровым

. Строгий, но справедливый. 11. Может быть искренним

. Критичен к другим

. Любит поплакаться

. Часто печален. 15. Способен проявить недоверие

. Часто разочаровывается

. Способен быть критичным к себе

. Способен признать свою неправоту. 19. Охотно подчиняется

. Уступчивый

. Благородный

. Восхищающийся и склонный к подражанию. 23. Уважительный

. Ищущий одобрения

. Способен к сотрудничеству

. Стремится ужиться с другими. 27. Дружелюбный, доброжелательный

. Внимательный и ласковый

. Деликатный

. Одобряющий. 31. Отзывчивый к призывам о помощи

. Бескорыстный

. Способен вызвать восхищение

. Пользуется уважением у других. 35. Обладает талантом руководителя

. Любит ответственность

. Уверен в себе

. Самоуверен и напорист. 39. Деловит и практичен

. Любит соревноваться

. Строгий и крутой, где надо

. Неумолимый, но беспристрастный.. 43. Раздражительный

. Открытый и прямолинейный

. Не терпит, чтобы им командовали

. Скептичен. 47. На него трудно произвести впечатление

. Обидчивый, щепетильный

. Легко смущается

. Не уверен в себе. 51. Уступчивый

. Скромный

. Часто прибегает к помощи других

. Очень почитает авторитеты. 55. Охотно принимает советы

. Доверчив и стремится радовать других

. Всегда любезен в обхождении

. Дорожит мнением окружающих. 59. Общительный и уживчивый

. Добросердечный

. Добрый, вселяющий уверенность

. Нежный и мягкосердечный. 63. Любит заботиться о других

. Бескорыстный, щедрый

. Любит давать советы

. Производит впечатление значимости. 67. Начальственно-повелительный

. Властный

. Хвастливый

. Надменный и самодовольный. 71. Думает только о себе

. Хитрый и расчетливый

. Нетерпим к ошибкам других

. Своекорыстный. 75. Откровенный

. Часто недружелюбен

. Озлобленный

. Жалобщик. 79. Ревнивый

. Долго помнит обиды

. Склонный к самобичеванию

. Застенчивый. 83. Безынициативный

. Кроткий

. Зависимый, несамостоятельный

. Любит подчиняться. 87. Предоставляет другим принимать решения

. Легко попадает впросак

. Легко попадает под влияние друзей

. Готов довериться любому. 91. Благорасположен ко всем без разбору

. Всем симпатизирует

. Прощает все

. Переполнен чрезмерным сочувствием. 95. Великодушен и терпим к недостаткам

. Стремится покровительствовать

. Стремится к успеху

. Ожидает восхищения от каждого. 99. Распоряжается другими

. Деспотичный

. Сноб (судит о людях по рангу и личным качествам)

. Тщеславный. 103. Эгоистичный

. Холодный, черствый

. Язвительный, насмешливый

. Злобный, жестокий. 107. Часто гневливый

. Бесчувственный, равнодушный

.Злопамятный

. Проникнут духом противоречия. 111. Упрямый

. Недоверчивый и подозрительный

. Робкий

. Стыдливый. 115. Отличается чрезмерной готовностью

. Мягкотелый

. Почти никогда и никому не возражает

. Ненавязчивый. 119. Любит, чтобы его опекали

. Чрезмерно доверчив

. Стремится снискать расположение каждого

. Со всеми соглашается. 123. Всегда дружелюбен

. Всех любит

. Слишком снисходителен к окружающим

. Старается утешить каждого. 127. Заботится о других в ущерб себе

. Портит людей чрезмерной добротой