Взаимосвязь готовности к инновациям с мотивационными ожиданиями

Взаимосвязь готовности к инновациям с мотивационными ожиданиями

Правительство Российской Федерации

Федеральное государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования

Санкт-Петербургский государственный университет

Факультет психологии

Специализация «Психология менеджмента»

Курсовая квалификационная работа

на тему:

Взаимосвязь готовности к инновациям с мотивационными ожиданиями

Санкт-Петербург 2012 г.

Оглавление

Введение

Глава 1. Мотивационные ожидания, тип инновационной активности сотрудников

1.1        Понятие мотива и мотивации, виды мотивации, мотивационные ожидания

1.2 Понятие, виды инноваций, программа внедрения инноваций в компании, типы готовности сотрудников к инновациям

Глава 2. Методическое обеспечение эмпирического исследования

.1 Постановка проблемы: цель, задачи, гипотеза исследования

.2 Описание выборки исследования

.3 Методики исследования

.4 Математико-статистические методы обработки данных

Глава 3. Обсуждение результатов исследования

.1 Оценка возможности реализации мотивов и мотивационный

профиль сотрудников

.2 Оценка типа готовности к инновациям

.3 Взаимосвязь готовности к инновациям с мотивационными ожиданиями

Выводы

Заключение

Список литературы

Приложение

Введение

Главным решающим фактором эффективной деятельности персонала является их мотивация. Актуальность проблем мотивации признается сегодня и наукой, и практикой. От четко разработанных систем управления трудовой мотивацией работников зависит не только повышение творческой и социальной активности конкретного работника, но и эффективность работы предприятий различных форм собственности.

Любая деятельность человека обусловлена его реально существующими потребностями. Люди стремятся либо чего-то добиться, либо чего-то избежать. Мотивированная деятельность - это обусловленные внутренними побуждениями действия человека, направленные на достижение собственных целей, реализацию своих интересов. Мотивация труда - стремление работника удовлетворить свои потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности.

Мотивация становится все более важным вопросом по мере роста нашего жизненного уровня и уровня образования. Сегодня мы вошли в 21 век и наше общество становиться все более и более развитым. Для того чтобы выжить на рынке компании вынуждены развиваться. Инновации - вот единственный способ выжить в условиях современного рынка. Важно знать и уметь управлять процессом внедрения инноваций и конечно мотивирования своей команды на данном этапе развития.

Целью исследования является изучение взаимосвязи готовности сотрудников к инновациям с их мотивационными ожиданиями.

Задачи исследования:

1. Оценить возможность реализации мотивов и мотивационный профиль сотрудников;

2.      Определить тип инновационной активности сотрудников;

.        Выявить взаимосвязь мотивационных ожиданий с типом инновационной активности.

Гипотеза исследования: существует взаимосвязь типов готовности к инновациям с мотивационными ожиданиями. Для типов готовности к инновациям: «Готовность при условии личностной и профессиональной самореализации», «Готовность при условии отсутствия серьезных изменений», «Готовность на основе позитивного эмоционального восприятия всего нового», соответствуют мотивационные ожидания материального достатка, успеха, полезности, служения людям и самореализации; существует взаимосвязь оценки возможности реализации мотивов с типом готовности к инновациям.

Объектом исследования являются сотрудники компании N.

Предметом исследования - мотивационные ожидания, тип готовности к инновациям.

Базой исследования является коммерческая организация, представляющая из себя уникальный музейный комплекс.

Глава 1. Мотивационные ожидания, тип инновационной активности сотрудников

.1 Понятие мотива и мотивации, виды мотивации, мотивационные ожидания

Мотивация занимает особое место в структуре личности и является одним из основных понятий, используемых для объяснения движущих сил поведения и деятельности человека. Понятие мотивации впервые упомянуто в статье А. Шопенгауэра «четыре принципа достаточной причины», где автор сопоставлял мотивацию с желаниями, с причиной активности, выделял мотивацию наглядную (у животных) и абстрактную (у человека)» [11].

«Мотивация - внешнее или внутреннее побуждение экономического субъекта деятельности во имя достижения каких либо целей» - данное определение приводит Е.А. Родионова, ссылаясь на Современный экономический словарь. [11]

В современной психологии «мотивация» используется в двояком смысле: как система факторов, детерминирующих поведение (потребности, мотивы, цели, намерения, стремления и т.д.), и как характеристика процесса, который стимулирует и поддерживает. Мотив определяют как побудитель (побуждение) к какой либо деятельности или поведению, то есть мотив выступает как причина [4].

Мотив (от латинского movere - двигаться) - это материальный или идеальный предмет, достижение которого выступает смыслом деятельности. Мотив представлен субъекту в виде специфических переживаний, характеризующихся либо положительными эмоциями от ожидания достижения данного предмета, либо отрицательными, связанными с неполнотой настоящего положения. Для осознания мотива требуется внутренняя работа [9]. В основе мотива лежит потребность. Потребность - это состояние некоторой нехватки в чем-либо, которую организм стремиться компенсировать; это внутреннее напряжение, которое динамизирует и направляет активность на получение того, что необходимо для нормального функционирования организма и личности в целом [6].

Потребность побуждает к активности, а мотив - к направленной деятельности. Таким образом, потребности конкретизируются в мотивах и реализуются через них. Мотивы могут изменяться в течении жизни под влиянием разных факторов, как под влиянием внешних, объективных, факторов так и под влиянием внутренних, субъективных факторов.. Получаемое в результате удовлетворения потребности вознаграждение разделяют на внутреннее и внешнее. Внутреннее - удовлетворение которое сотрудник получает в процессе выполнения определенного действия. Внешнее - выгоды, предоставляемые сотруднику компанией или менеджером.

К деятельности человека побуждают, как правило, несколько мотивов, которые образовывают мотивационный комплекс (систему или иерархию мотивов). Одни мотивы в этой системе имею ведущее значение и большую побудительную силу (осуществляют большее влияние на деятельность, чаще актуализируются). Влияние других мотивов меньше: они имеют слабую побуждающую силу и пребывают внизу иерархии мотивов [6].

А.Н. Леонтьев выделил две основные функции мотивов: побуждение и смыслообразование. Одни мотивы, побуждая деятельность, придают ей личностный смысл. Другие, выполняя роль побудительных факторов - порой остро эмоциональных, аффективных, - лишены смыслообразующей функции; такие мотивы А.Н. Леонтьев назвал мотивами-стимулами. Распределение функций смыслообразования и побуждения между мотивами одной и той же деятельности позволяет понять главные отношения, характеризующие мотивационную сферу личности, - иерархию мотивов. Полимотивированность деятельности предопределяется тем, что действия человека определяются отношением к предметному миру, к людям, к обществу, к самому себе. Трудовая деятельность, например, общественно мотивирована, но она побуждается и многими другими внешними и процессо-содержательными мотивами [6].

Мотивы являются относительно устойчивыми образованиями личности, однако мотивация включает в себя не только мотивы, но и ситуативные факторы (влияние различных людей, специфика деятельности и ситуации). Такие ситуативные факторы, как сложность задания, требования руководства, установки окружающих людей, сильно влияют на мотивацию человека в некоторый промежуток времени. Ситуативные факторы динамичны легко меняются, поэтому существуют возможности влиять на них и на активность в целом. Интенсивность актуальной мотивации состоит в из силы мотива и интенсивности ситуативных детерминант мотивации.

Мотивация персонала - это создание таких, регулирующий трудовые отношения условий, в рамках которого у работника появляется потребность самоотверженно трудиться, поскольку для него это единственный путь достижения своего оптимума в удовлетворении потребностей. Часто в практике процессного подхода понятие мотивации персонала ошибочно заменяют понятием « стимулирование» [11].

Современные теории мотивации разделяются на содержательные и процессуальные теории. Содержательные теории описывают потребности, как основу мотивации людей. То есть осознание потребностей подчиненного определяет результативность системы стимуляции. Представителями этих теорий являются А. Маслоу, К. Альдерфер, Д. Макклеланд, Ф. Герцберг. Остановимся на них подробнее:

Теория иерархии потребностей А. Маслоу:

А. Маслоу утверждал, что поведение человека определяет какая из пяти основных потребностей является доминирующей. Потребности же находятся в определенной иерархии:

.   Физиологические потребности. Это основные, первичные потребности человека. Иногда их называют биологическими потребностями. (применимо к рабочей среде это: заработная плата, отпуск, перерывы, освещение, отопление, благоприятные рабочие условия)

2.      Потребность в безопасности. После удовлетворения физиологических потребностей выступает потребность в безопасности. В организациях эти потребности имеют вид профсоюзов, безопасных условий работы, дополнительные льготы, страховку и т.д.

.        Следующая ступенька - социальные потребности. Это образование в организации формальных и неформальных групп, сотрудничества между рабочими, участие в разнообразной совместной деятельности.

.        Потребности в уважении. Эта потребность имеет два выражения: потребность в самоуважении и потребность в уважении другими. Самоуважение очень тесно связано с чувством достижения цели, зрелости, компетентности. Вторая же сторона связана со статусом, с репутацией, общественным признанием.

.        Потребности в самореализации и самовыражении. Это потребность быть «лучшими», где люди стараются реализовать весь свой потенциал. Эта потребность является высшей потребностью.

Стоит учитывать, что потребность нижнего уровня являются фундаментом для потребностей высшего уровня. И при мотивации высших потребностей рабочих эффективности можно лишь при условии удовлетворения низших [10].

Теория СВР Клейтона Альдерфера:

В этой теории потребности человека разбиваются на три группы: существования, взаимосвязи и роста. Движение от потребности к потребности происходит в обе стороны (не только снизу вверх, как у Маслоу). Движение сверху вниз называется фрустрацией (= разочарование) и оно также актуализирует нижележащие потребности, даже если до этого момента они были полностью удовлетворены [11].

Теория двух факторов Фредерика Герцберга:

Фредерик Герцберг проводил исследование, в результате которого обнаружил две ясно разделенные группы потребностей: гигиенические факторы и мотиваторы. Где гигиенические факторы позволяют лишь избавиться от неудовлетворенности работников, а мотиваторы (или удовлетворители) могут применятся для стимулирования более высокого уровня мотивации, но только если гигиенические факторы достаточно удовлетворены [11].

Теория мотивации Д. МакКлелланда:

Существует три потребности высшего уровня: потребность во власти, потребность в успехе и потребность в принадлежности [11].

·    Потребность в успехе у разных работников выражена в разной степени. В процессе мотивирования сотрудников менеджеры должны учитывать особенности людей с ярко выраженной потребностью в успехе, давая им соответствующие задания.

·              Потребность во власти выражается в желании влиять на других людей, контролировать их поведение, а также в готовности отвечать за других. Эта потребность выражается в стремлении к руководящей должности.

·              Потребность в принадлежности проявляется в желании общаться и иметь дружеские отношения с другими людьми

Несмотря на тот существенный шаг вперед в развитии теории мотивации, который совершили содержательные концепции в этом направлении, они не лишены определенных недостатков, к которым можно отнести:

1. Игнорирование ситуационных особенностей мотивационного выбора, сведение всего многообразия побудительных сил человека к ограниченному набору потребностей.

2.      Недооценка индивидуальности человеческой деятельности. Пытаясь преодолеть ограниченность стимулирования по принципу «кнута и пряника», содержательные концепции мотивации попадают в собственную ловушку: пытаются ограничить поведение человека жесткой иерархией или набором внутренних ценностей.

.        Невозможность установить четкую корреляцию между различными потребностями человека ввиду отсутствия универсальной теории человеческой деятельности.

Эти недостатки, которые неизбежно заключали в себе все содержательные теории мотивации, попытались преодолеть другие исследователи в данной области, которые разрабатывали иные мотивационные модели, названные процессуальными. Согласно процессуальным теориям, поведение человека определяют не только потребности, но и целый ряд поведенческих аспектов, связанных с конкретной ситуацией [11,303]. Процессуальные теории призваны объяснить процесс выбора людьми направленный на удовлетворение индивидуальных потребностей, образцов поведения и оценки эффективности принятого решения.

Теория постановки цели Э. Локке

Основа теории в том, что люди воспринимают цель организации так же как свою, в той или иной степени, и стремятся к ее достижению. А цели и намерения людей оказывают сильное влияние на их поведение и образ действий. Усилия возрастают, когда ставятся более напряженные цели, но очень завышенные или недостижимые цели не позволяют достичь результата, что в конечном итоге приводит к демотивации [1].

На цели и готовность человека затрачивать усилия влияют таки факторы как:

.   Сложность цели

2.      Специфичность цели

.        Приемлемость цели

.        Приверженность цели

На удовлетворенность (или неудовлетворенность) человека результатами своего труда воздействуют:

·  внутренние процессы - оценка результата по отношению к поставленной цели самим человеком

·        внешние процессы - оценка окружающими результатов труда: похвала коллег, продвижение по службе, повышение оплаты.

Теория баланса Дж. Стейси Адамса

Эта теория так же известна под названием «теория справедливости». Джон Стейси Адамс рассматривает мотивацию работника с точки зрения его оценки ситуации и складывающегося у него в этой связи представления о справедливости отношений между ним и организацией. При этом он сравнивает себя с другими людьми, сопоставляя свой вклад с их вкладом, свое вознаграждение за работу с их вознаграждением [12]:

Вклад работника (усилия, квалификация и пр.) = исход (заработная плата, признание и пр.)

К исходам выдвигаются требования:

·  Соответствие приложенным усилиям

·        Удовлетворение потребности работника

·        Разные исходы должны быть различимы (гибкий график, квартира, личный кабинет)

·        Вероятность получения желаемого вознаграждения должна быть высока

А также, происходит сравнение реальных исходов с ожидаемыми и собственного исхода с исходами значимых для него сотрудников (или групп сотрудников), выполняющих такую же работу. В результате сравнения вкладов и исходов может возникать баланс (удовлетворение) или дисбаланс (неудовлетворение) в представлениях работника. В случае возникновения дисбаланса - работники стремятся уменьшить данный дисбаланс. Это может происходить путем уменьшения или увеличения вкладов (зависит от того в какую сторону дисбаланс), повышение или понижение исходов, прогулы, искажение представления о собственных вкладах и исходах, изменения уровня сравнения [11].

Теория мотивации через ожидания В. Врума:

Теория мотивации труда, основанная на предположении о том, что поведение зависит от выбора, находящегося под влиянием целей (представленных валентностью возможных результатов) и представлений о последствиях этого выбора, т. е. от ожидания. Теория ожиданий стала основной процессуальной теорией при изучении мотивации к труду [3]. Впервые она была использована Врумом, когда он пытался объединить и провести исследования по трем основным вопросам:

) почему люди выбирают ту или иную профессию или карьеру?

) какие факторы являются причиной удовлетворенности трудом?

) какие факторы заставляют людей работать эффективно?

Хотя все эти вопросы были теоретически проработаны, большая часть полученных эмпирических данных относилась к решению последнего вопроса - каковы источники мотивации более высокой производительности?

Центральная роль в регуляции поведения сотрудника здесь играет восприятие сотрудником ситуации. Характеристика задачи - это инструментальность (отражает восприятие индивида- насколько выполнение задачи является инструментом получения делаемого исхода) Варьируется от -1 до +1. То есть, от уверенности того, что результат будет 0 или отрицательный при -1, и наилучший результат +1.

Валентность - характеристика исходов (вознаграждений 0, отражающая потребности, предпочтения личности, значимость исходов для нее. Так же варьирует в диапазоне от -1 до +1.

Тогда мотивация = Ожидание 1 *ожидание 2* Валентность,

Где ожидание 1- это вероятность того, что усилия по выполнению работ увенчаются успехом. Ожидание 2- вероятность, что выполнение работ приведет к разнообразным конечным результатом, валентность же - ценность этих разнообразных результатов для индивида [11].

В результате два типа вознаграждении: внешние и внутренние. Внешние - от других людей на рабочем месте индивида, внутреннее - удовлетворение от выполненного задания (рис. 1).

Рис. 1

При тщательном изучении внутренней мотивации становится очевидным, что теория ожиданий рассматривает внешнюю, а не внутреннюю мотивацию. Различение внутренней и внешней мотивации имеет не только теоретическое, но и практическое значение. Участие в управлении, планирование работы, самоуправление рабочих групп и тому подобные меры кардинально отличаются от систем материального поощрения и продвижения. Эффективность первых зависит от организации внутреннего контроля и саморегуляции, а эффективность последних зависит от механизмов контроля в организации. В настоящее время все большее количество организаций отдают предпочтение внутренней мотивации как средству, позволяющему добиваться лучших успехов в современном более многоликом быстро меняющемся мире. При этом структура теории ожиданий обеспечила формальную основу для исследования влияния стимулов служебного продвижения, системы оплаты, рабочих групп, стиля управления и даже содержания работы на мотивацию и производительность. « Теория ожиданий предполагает, что выбор человека субъективно рационален. Люди принимают решения не оптимальные с объективной точки зрения, а те, которые кажутся им оптимальными в данный, конкретный момент» [3].

В своем исследовании я использую опросник «Возможность реализации мотивов», Доминяка В.И., который построен на теории мотивационных ожиданий В. Врума.

Таким образом, будем опираться на то, что мотивация это внутренние силы, которые побуждают человека к действиям и проявляется в ожидаемых результатах деятельности, с ожидаемым вознаграждением и ожидаемой ценностью вознаграждения. А мотивирование - это процесс стимулирования путем создания определенных условий, удовлетворяющих ожиданиям работника.

1.2 Понятие, виды инноваций, программа внедрения инноваций в компании, типы готовности сотрудников к инновациям

Термин «инновация» происходит от латинского «novatio», что означает «обновление» (или «изменение») и приставке «in», которая переводится с латинского как «в направление», если переводить дословно «Innovatio» - «в направлении изменений». Само понятие innovation впервые появилось в научных исследованиях XIX в. Новую жизнь понятие «инновация» получило в начале XX в. в научных работах австрийского экономиста Й. Шумпетера <#"560586.files/image002.gif">

Рис. 2

- материальный достаток, 2 - ощущение стабильности, надежности, 3 - общение с коллегами, 4 - Уважение со стороны других, социальный престиж, 5 - Продвижение, карьерный рост, 6 - Повышение собственной профессиональной компетентности, 7 - Удовлетворение от процесса деятельности, 8 - Удовлетворение от достижения цели, результата деятельности, 9 - Управление, руководство другими людьми, 10 - Ощущение свободы, самостоятельности в принятии решений, 11 - Ощущение успеха, 12 - Ощущение собственной полезности, служение людям, 13 - Азарт соревнования, 14 - Возможность наиболее полной самореализации именно в Вашей профессиональной деятельности, 15 - Удовлетворение внерабочих интересов (семья, друзья, хобби и т.п.).

При сравнении оценки возможности реализации мотивов мужчин и женщин были обнаружены статистически значимые различия. Возможность реализации мотива «Ощущения свободы, самостоятельности в принятии решений» мужчинами оценивается выше, чем женщинами (U= 23,50). То есть в данной организации для мужчин есть больше возможности проявлять самостоятельность в принятии решений, у них присутствует большая степень свободы.

При анализе оценок возможности реализации мотивов у сотрудников с различным уровнем образования была выявлена взаимосвязь, на достоверном уровне статистической значимости. Корреляция оценки реализации мотивов и уровня образования работника выявлена по мотиву материальный достаток (R= -0,57). Корреляция наглядно изображена на рис. 3.

Рис. 3. Связь уровня образования и возможности реализации мотивов

Таким образом, чем выше уровень образования у сотрудника, тем ниже он оценивает возможность реализации мотива материального достатка. Полученные данные можно объяснить следующим образом - маленьким различием уровня материального достатка у людей с различным уровнем образования. То есть, сотрудники с одним или двумя высшими образованиями считают, что их уровень знаний недооценивает руководство компании.

Взаимосвязь на достоверном уровне статистической значимости была также выявлена при рассмотрении мотивационного профиля сотрудников с разным уровнем образования по таким мотивам как (рис. 4):

-  «Возможность наиболее полной самореализации именно в Вашей профессиональной деятельности»(R= 0,63)

-       «Удовлетворение внерабочих интересов»(R=0,50)

Рис. 4. Связь уровня образования и значимости мотивов

Таким образом, чем выше уровень образования, тем выше значимость данных мотивов. Это объяснимо тем, что чем более развит человек, тем более разносторонним он является и тем больше ему необходима самореализация в основном его виде деятельности.

При рассмотрении взаимосвязи размера трудового стажа работы в компании с мотивационным профилем сотрудников была обнаружена статистически достоверная связь размера стажа с мотивом «Управление, руководство другими людьми» (рис. 5). Чем выше стаж работы в компании, тем ниже значимость мотива руководства другими людьми(R= -0,53).

Рис. 5. Связь стажа и значимости мотивов

Это можно объяснить тем, что на первый план выходят мотив профессиональной самореализации, а мотив руководства другими людьми становится менее актуальным. Или же в данной компании остаются работать те, кому мотив управления другими людьми не столь актуален.

.2 Оценка типа готовности к инновациям

Оценка типа готовности к инновациям проводилась по методике И.О. Загашева (Приложение Б). Результаты исследования приведены в Приложении Б, графические результаты представлены на рис. 6.

Рис. 6

Анализ типов готовности к инновациям показал, что в меньше всего представлены такие типы готовности как готовность на основании удачного прошлого опыта и при отсутствии серьезных изменений. В наибольшей степени представлены - тип готовности при условии личностной и профессиональной самореализации и тип готовности на основе позитивного эмоционального восприятия всего нового. Людей с такими типами готовности рекомендуют привлекать на первой стадии внедрения инновации. Сотрудники с типом готовности на основе позитивного эмоционального восприятия всего нового хорошо воспринимают все новое, и на первой стадии внедрения инновации будут ее поддерживать. Первая стадия внедрения как раз для людей с такими выраженными стремлениями и интересами. На первом этапе еще невозможно потерять интерес к новому. Таким сотрудникам необходима работа, которая постоянно поддерживала бы их интерес и тогда результаты работы будут велики.

Работники с типом готовности - при условии личностной и профессиональной самореализации, готовы поддерживать новшество, инновацию, если она, в их представлении, связана с личностной и профессиональной самореализацией, поможет им почувствовать себя профессионально выше. Эти сотрудники нуждаются в постоянном профессиональном росте, и поэтому использование их ресурсов на всех стадиях внедрения инноваций может принести результаты. Они не перегорят. И будут постоянно сами себя стимулировать на достижение успеха, и постоянного роста, так как у них есть постоянное стремление подниматься выше и выше.

В целом по полученным данным можно прогнозировать, что сотрудники поддержат инновацию на самом первом этапе ее внедрения, а также, если будет возможность для профессиональной самореализации на последующих этапах, и при наличии сильного лидера. Не хватает сотрудников, которые готовы внедрять инновацию на основе прошлого опыта - но таких для успешного внедрения инновации можно привлечь со стороны.

Статистически значимые различия между мужчинами и женщинами не обнаружены, т.е. у мужчин и женщин выборки одинаковые.

Были обнаружены взаимосвязи между возрастом и типом психологической готовности к инновациям, а также между общим стажем работы и типом психологической готовности к инновациям, на статистически достоверном уровне. Графически данные представлены на рисунке 7.

Были выявлены взаимосвязи между возрастом и типами готовности к инновациям:

·  Готовность, при наличии возможности взять на себя ответственность за инновацию (R= -0,58)

·        Готовность, при условии личной и профессиональной самореализации (R= -0,62)

·        Готовность при отсутствии серьезных изменений(R=0,49)

·        Готовность на основе позитивного восприятия всего нового (R= -0,64)

Рис. 7. Взаимосвязи типов готовности к инновациям с возрастом и стажем

Между общим стажем работы и типами психологической готовности к инновациям были выявлены следующие взаимосвязи:

·  Готовность, при наличии возможности взять на себя ответственность за инновацию (R= -0,47)

·        Готовность, при условии личной и профессиональной самореализации (R= -0,61)

·        Готовность при отсутствии серьезных изменений(R=0,50)

·        Готовность на основе позитивного восприятия всего нового (R= -0,59)

Полученные данные можно объяснить тем, что общий стаж и возраст сотрудников тесно взаимосвязаны между собой. Чем выше возраст и больше стаж, то тем человек становиться более ригидным, негибким, не готовым к изменениям. Все его действия направлены на сохранение того, что у него уже есть.

3.3    Взаимосвязь оценки возможности реализации мотивов и типов готовности к инновациям

В результате статистической обработки данных были получены взаимосвязи, на уровне статистической значимости: связи оценки возможности реализации мотивов с готовностью к инновациям при условии возможности взять на себя ответственность за инновацию и ощущение стабильности и надежности. (R= -0,46; p≤ 0,05; рис. 8)

Рис. 8. Взаимосвязь оценки возможности реализации мотивов с готовностью к инновациям

Чем выше готовность к инновации при условии возможности принятия на себя ответственности за инновацию, тем ниже оценивается возможность реализации мотива «ощущение стабильности и надежности». Эти результаты можно объяснить тем, что когда же компания не стабильна, то она нуждается в изменениях и сотрудники видят эту необходимость и готовы помогать своей компании выживать. Когда же сотрудники считают компанию стабильной и надежной, то они не видят необходимости изменений.

·  между оценкой возможности реализации мотива «служения людям, полезности» и типам психологической готовности к инновациям (рис. 9):

-  Готовность к инновациям при условии личной самореализации (R= -0,46; p≤ 0,05)

-       Готовность при отсутствии серьезных изменений (R= 0,48; p≤ 0,05)

Рис. 9. Связи значимости мотива с типом готовности к инновациям

Чем выше сотрудники оценивают возможность реализации мотива служения людям, полезности, тем больше их устраивает их положение в компании, тем меньше они готовы менять что либо. Таким образом, при высокой оценке возможности служения людям будет высокая готовность при отсутствии серьезных изменений. Высокие показатели готовности к инновации при условии самореализации требуют некой неудовлетворенности положением, желанием изменять, самосовершенствоваться, что находится на противоположной стороне от готовности при отсутствии серьезных изменений.

·  Была выявлена взаимосвязь между готовностью на основании успешного прошлого опыта с оценкой возможности реализации мотива «Ощущение свободы, самостоятельности в принятии решений»(R=0,44; p≤ 0,05; рис. 10)

Рис. 10. Взаимосвязь готовности на основании опыта с оценкой мотива самостоятельности в принятии решений

Можно предположить, что сотрудники, имеющие позитивный прошлый опыт внедрения инноваций, оцениваются руководством, как заслуживающие больше самостоятельности. По результатам проведенного исследования, таких сотрудников меньше, чем остальных.

При анализе значимости мотивов и типов готовности к инновациям была выявлена взаимосвязь между «готовностью при условии материального вознаграждения» и мотивами «общение с коллегами» и «ощущение успеха». (R= 0,45;R=0,44; p≤ 0,05) Графически изображено на рис. 11

Рис. 11. Связь значимости реализации мотивов и типов готовности к инновациям

У сотрудников с высокой значимостью мотива общения с коллегами или мотива ощущения успеха преобладает тип готовности на основе материального вознаграждения. Поскольку сотрудники с данными актуальными мотивами не очень настроены на результативную трудовую деятельность, но им важно похвастаться перед коллегами, то более подходящего типа готовности к инновациям для них не существует.

Выводы по исследованию

В ходе исследования:

.   Оценена возможность реализации мотивов в компании и составлен мотивационный профиль сотрудников. Среднее значение по оценке возможности реализации мотивов в пределах нормы в соответствии с нормативными значениями методики. Т.е. сотрудники оценивают возможность реализации мотивов на среднем уровне, при этом значимость мотивов выше, чем оценка возможности реализации.

2.      Выявлен ведущий типы инновационной активности - готовность на основании позитивного восприятия и готовность при условии личностной и профессиональной самореализации. Что говорит о том, что персонал хорошо поддержит инновацию на первых этапах внедрения инновации, а на остальных- при наличии возможности самореализации.

.        Выявлены взаимосвязи между типом готовности к инновациям и мотивационными ожиданиями, а также между типом готовности и возможности реализации мотив: при высоких показателях мотивов «Ощущение успеха» и «Общение с коллегами» доминирует готовность на основе материального вознаграждения; при высоких показателях возможности реализации мотива ощущения свободы, самостоятельности в принятии решений доминирует готовность на основании успешного прошлого опыта; при высокой возможности реализации мотива служения людям высокие показатели у готовности при отсутствии серьезных изменений и низкие по готовности при условии самореализации. А также те, кто готов к инновации при условии принятии на себя ответственность дают компании низкую оценку по реализации мотива стабильность, надежность.

Заключение

В ходе исследования была подтверждена взаимосвязь типов готовности к инновациям с мотивационными ожиданиями.

На основании полученных результатов исследования, можно считать, что выдвинутая гипотеза не подтвердилась в том, что:

. Для типов готовности к инновациям: «Готовность при условии личностной и профессиональной самореализации», «Готовность при условии отсутствия серьезных изменений», «Готовность на основе успешного прошлого опыта», соответствуют мотивационные ожидания материального достатка, успеха, полезности, служения людям и самореализации.

Практическая значимость работы заключается в том, что выделены преобладающие типы готовности к инновациям, полученные данные по мотивационным ожиданиям. Полученные результаты можно рассматривать как рекомендации руководству компании для оптимизации совершенствования системы мотивации, выявления наиболее подходящих сотрудников для внедрения к инновациям, стимулирования персонала, корректировки развития персонала, а также прогнозирования поведения в условиях внедрения инноваций.

Литература

1. Бибрих Р.Р. Из истории проблемы детерминизма в психологии мотивации // Вестник МГУ. Серия 14. Психология. 2003. № 2.

. Витковская Л.К. Мотивационно-смысловые связи в структуре направленности человека // Менеджмент в России и за рубежом. 2002.

. Виктор X. Врум (Victor H. Vroom) Перевод Е. Родионовой// Государственное управление. Словарь-справочник (по материалам "International Encyclopedia of Public Politic and Administration") - ООО "Издательство "Петрополис"", 2000.

4. Дроздов И.Н. «Мотивация, мотивы, потребности личности» <http://www.drozdovland.ru/index.php?action=add&id=748&add&rod=741>

. Загашев И.О. Психологическая готовность к инновациям как условие эффективности внедрения системы управления качеством // Известия Самарского научного центра Российской академии наук, т. 12, №5 (2), 210.

. Занюк. С.Психология мотивации. К: Эльга-Н; Ника-Центр, 2002 - 352 с.

. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. СПб., 2006 - 320 с.

. Инновационный менеджмент. Учебник / Под ред. С.Д. Ильенковой М.: ЮНИТИ, 2007 - 278 с.

. Курбатова Т.В. Мотивация персонала компании в условиях инновационного бизнеса. Автореф. к диссерт. Пенза. ПГУ, 2008. - 48 с.

. Маслоу А. На подступах к психологии бытия. Перевод О.Чистякова под редакцией В. Данченко, <http://www.sunhome.ru/books/b.na_podstupah_k_psihologii_bytiya>

. Психологическое обеспечение профессиональной деятельности: теория и практика, под редакцией Г.С. Никифорова, СПб, речь, 2010-816 с.

. Хекхаузен X. Мотивация и деятельность: Пер. с нем. / Под ред. Б.М. Величковского. М., 1986- 860 с.

. Хотяшева О.М. Инновационный менеджмент. Учебное пособие - СПб: Питер, 2006 - 284 с.

Приложение А

Методика "Возможность реализации мотивов" В. Доминяка (ВРМ)

Методика "Возможность реализации мотивов" (ВРМ) разработана в 2003 году и предназначена для измерения уровня возможности реализации мотивов профессиональной деятельности в организации, а также для прогноза организационной лояльности (См., напр.: Доминяк, 2006 <http://www.dominiak.ru/lrc/lbiblio.html>)

Уважаемые сотрудники! Оцените, пожалуйста, насколько значимо для Вас реализация каждого из представленных ниже мотивов профессиональной деятельности, независимо от того, в какой организации Вы работаете.

Оценивайте по десятибалльной шкале, обводя кружком соответствующую цифру в каждом пункте. При этом оценивая, ранжируйте представленные ниже мотивы, например, оценив какой-либо мотив на 10 баллов как наиболее значимый для Вас, оцениваете менее значимый на 9,8 или 9,5 или 9.

СПАСИБО!

Ключ:

Рассчитывается среднее арифметическое оценок по всем мотивам профессиональной деятельности (суммируем все оценки и делим на пятнадцать).

Нормативные значения для методики "Возможность реализации мотивов"

Таблица А.2

Результаты сравнительного анализа ВРМ

Приложение Б

Методика оценки готовности к инновациям сотрудников организации

Анкета на определение типа готовности к инновациям И.О. Загашева

Для оценки готовности сотрудников организации к инновациям использовалась «Анкета на определение типа готовности к инновациям» разработанная автором Загашевым И.О. В анкете содержится 60 высказываний. Испытуемым предлагается выразить свое отношение к приведенным высказываниям по следующей четырех бальной шкале: 1 - не подходит ко мне. 2 - в общем и целом, не подходит. 3 - иногда можно так сказать. 4 - подходит ко мне.

Далее ответы на утверждения распределяются на 7 аспектов и по каждому суммируются и ранжируются:

VIII.  5, 13, 21, 23, 28, 36, 46, 51.

IX.    8, 16, 20, 26, 32, 41, 47, 54.. 1, 15, 19, 25, 34, 37, 49, 53.. 7, 11, 17, 27, 35, 40, 43, 56..       6, 10, 22, 29, 31, 38, 44, 55.. 3, 9, 14, 24, 30, 42, 48, 52..   2, 4, 12, 18, 33, 39, 45, 50.

Готовность к инновациям может проявлять себя различным образом и, в зависимости от того, какой аспект преобладает, руководитель может уточнить стратегию внедрения инновационных проектов.

VIII. Готовность последовать за лидером. Если преобладает данный аспект готовности к инновациям, то работник поддерживает организационное новшество при условии, что есть лидер, который будет объяснять, брать на себя ответственность, контролировать.

IX.   Готовность при условии материального вознаграждения. Данный работник будет активно поддерживать инновацию и прикладывать усилия, если она, в его представлении сулит материальную выгоду. Для таких работников, даже если реальная выгода не гарантирована, необходимо создать ощущение, что вознаграждение возможно.

X.      Готовность при условии возможности взять на себя ответственность за инновацию. Есть работники с ярко выраженными лидерскими наклонностями, которые поддержат новшество, если оно помогает реализовать им себя как руководителя, взять на себя ответственность за дело..       Готовность при условии личностной и профессиональной самореализации. Работник готов поддержать новшество, инновацию, если она, в его представлении, связана с личностной и профессиональной самореализацией, поможет ему почувствовать себя профессионально выше..         Готовность при условии отсутствия серьезных изменений. Работник готов поддержать инновацию, если она в его представлении не несет ощутимых изменений в привычной деятельности.

XIII. Готовность на основании прошлого опыта. Работник поддерживает инновации, поскольку они связаны с успехом участия в инновациях в прошлом.

XIV.  Готовность на основе позитивного эмоционального восприятия всего нового. Данный работник в принципе хорошо воспринимает все новое и на первых стадиях внедрения инновации он будет ее поддерживать, но если чувство новизны «сойдет на нет», он может «переключиться» на что-то другое.

Инструкция: Пожалуйста, выразите свое отношение к приведенным ниже высказываниям. Оцените, насколько они подходят к Вам, по следующей шкале:

 - не подходит ко мне

- в общем и целом, не подходит

- иногда можно так сказать

- подходит ко мне

1. Я могу взяться за организацию внедрения каких-либо новых методов работы

2. Мне нравится начинать какое-либо дело «с нуля»

. В школе (училище, вузе) мне нравились творческие задания, необычные проекты

. Я положительно отношусь ко всем новшествам, которые происходят у нас на работе

. Я лучше внедряю что-то новое на работе, когда мной кто-то руководит

. Я думаю, что для большинства новшеств подходит пословица «Лучшее - враг хорошего»

. Для меня что-то новое на работе - это возможность проявить себя, чему-то научиться

. Я с охотой берусь только за те новшества на работе, которые обещают быстрое материальное вознаграждение

. У меня есть чутье на все новое, перспективное

. Если изменения в моей организации затрагивают мой обычный распорядок дня, стиль работы, то я воспринимаю их критически

. Когда я принимаю решение об участии в каком-то новом деле, самым важным фактором для меня является возможность чему-то научиться, реализовать себя

. Мне нравится все новое

. Обычно я не стараюсь понять смысл того, что меня просят сделать на работе, а просто выполняю распоряжение

. Если нужно «освежить» рабочий процесс, сделать его более эффективным, то обращаются, прежде всего, ко мне

. Если никто не хочет менять ситуацию, то мне хочется все взять в свои руки и что-то поменять

. Я считаю, что без финансовой поддержки даже удачная идея не будет реализована

. Мне нравятся изменения, происходящие у меня на работе, потому что они помогают мне реализовать себя

. Мне в жизни нравится пробовать что-то новое, внедрять новые методы работы и т. п.

. Если начальство предлагает вводить какие-либо новые методы, то я предлагаю взять на себя ответственность за какой-либо участок работы

. Большинство моих коллег примут любые инновации, если они сулят немедленное материальное вознаграждение

. Я из тех, кто, скорее, сам все придумает, чем будет все делать по чужому, пусть и идеальному плану

. Если в нашей организации что-то меняется, то моих обязанностей это мало касается

. Обсуждение распоряжений начальства - лишняя трата времени

. В детстве мне нравилось придумывать что-то новое

. Мне нравятся новые проекты тогда, когда я могу нести личную ответственность за результат

. В отношении инноваций подходит пословица: «Не смажешь - не поедешь»

. Если в каком-то новом деле я не увижу возможности для развития своей личности, то мне неинтересно этим заниматься

. Если начальство примет решение о каких-либо изменениях в организации, то я буду их поддерживать

. Я поддерживаю те изменения, которые не меняют мою повседневную жизнь

. Если на работе нужной внедрить какой-то проект, новый метод работы, то всегда обращаются ко мне

. Я предпочитаю пережидать изменения, чтобы они не мешали работать

. Новшества, как правило, интересуют руководителей, а простых людей интересует только заработная плата

. Я хорошо отношусь к изменениям, даже если они сулят дополнительные усилия, затраты

. Если нужно внедрять новые методы работы, то часто обращаются ко мне

. Для меня в новом деле важна не столько материальная сторона, сколько возможность для профессионального самосовершенствования

. Если есть лидер, способный повести за собой людей и взять ответственность за результат на себя, то я - готов (готова) действовать

37. Я считаю, что не очень разумно нести ответственность за дело, которое является новым

. Для меня на работе важно, прежде всего, сохранение устойчивости и постоянства

. Я люблю придумывать какие-то новые проекты, дела, размышлять над ними

. Свое свободное время я трачу, в основном, на самообразование, так или иначе связанное с моей профессией

. Если нет возможности для материального вознаграждения, то какие-то новшества в нашей организации можно и не внедрять

. Про меня окружающие могут сказать, что я люблю внедрять что-то новое

. Я чувствую готовность заниматься внедрением инноваций, если благодаря ним я вырасту в личностном и профессиональном плане.

. Я считаю, что в моей работе серьезные инновации не нужны

. Когда я занимаюсь чем-то новым для себя, это доставляет мне удовольствие

. Всегда есть кто-то, кто понимает больше остальных, - и необходимо доверять этому человеку

. Любая серьезная инновация невозможна без существенной финансовой поддержки

. У меня есть опыт организации людей для внедрения каких-либо проектов

. У меня получается мотивировать людей на реализацию каких-либо проектов

. Я люблю читать обо всем, что касается моей работы

. Я из тех, кому нужен руководитель, чтобы осуществить какие-либо новшества в организации

. Я могу внедрять новые методы работы, новые идеи, даже если это связано с риском

53. Я не понимаю, почему люди боятся брать на себя ответственность за какое-либо дело только потому, что оно является новым

. Меня никогда не привлекали «проекты», направленные на длительную перспективу

. Я из тех, кто не любит частых изменений в жизни и на работе

. Мне всегда нравилось проявлять себя в чем-то новом

Приложение В

Результаты исследования

Таблица В.3

Описательная статистика

Таблица В.4

Возможность реализации мотивов и мотивационный профиль.

Приложение Д

Таблица Д.5

Результаты корреляционного анализа

Spearman Rank Order Correlations (Spreadsheet1)MD pairwise deletedMarked correlations are significant at p <,05000

Продолжение Таблицы Д. 5

Spearman Rank Order Correlations (Spreadsheet1)MD pairwise deletedMarked correlations are significant at p <,05000