Аудит и анализ системы найма персонала в ООО 'АдресЪ'

Аудит и анализ системы найма персонала в ООО 'АдресЪ'

Содержание

Введение

Глава 1. Аудит найма персонала

.1 Сущность и цель аудита найма персонала

.2 Стоимость найма и ошибки при подборе персонала. Затраты на адаптацию

.3 Этапы аудита найма персонала

Глава 2. Аудит и анализ системы найма персонала в ООО «АдресЪ»

.1 Организационно-правовая характеристика ООО «АдресЪ»

.2 Характеристика системы подбора, отбора и найма ООО «АдресЪ»

.3 Мероприятия по повышению эффективности найма персонала в ООО «АдресЪ»

Заключение

Список литературы

Введение

Основой любой современной организации являются люди, поскольку именно люди обеспечивают эффективное использование любых видов ресурсов, имеющихся в распоряжении организации, и определяют ее экономические показатели и конкурентоспособность. Вклад людских ресурсов в достижение целей организации и качество производимой продукции или предоставляемых услуг зависит от эффективности управления персоналом и в частности от того, насколько эффективно проводится работа по отбору персонала. Увольнение работника по причине его неспособности освоить новую работу или вписаться в коллектив сведут на нет результаты отбора и приведут к дополнительным материальным затратам и поиску другого сотрудника.

В последние два десятилетия с возрастанием понимания роли человека в процессе производства растет внимание к трудовым ресурсам и их роли в организации функционирования предприятия, что нашло отражение в формировании особого направления аудиторской деятельности - аудита в трудовой сфере, который позволяет убедиться, что трудовой потенциал предприятия, организации используется полностью, эффективно.

Аудит в трудовой сфере - это периодически проводимая система мероприятий по сбору информации, ее анализу и оценке на этой основе эффективности деятельности предприятия по организации труда и регулированию социально-трудовых отношений.

Объектом аудита в трудовой сфере является трудовой коллектив, персонал предприятия, его деятельность.

Важным элементом аудита персонала является аудит найма и увольнений, который позволяет определить правильность реализации кадровой политики организации в вопросах подбора и найма персонала, а также провести диагностику законности и справедливости увольнения.

Аудит найма позволяет определить степень соблюдение трудового законодательства в вопросах найма персонала и действенность механизма набора и отбора персонала. Таким образом, аудит найма персонала занимает важное место в системе аудита персонала, что и объясняет актуальность темы данной курсовой работы.

Целью данной работы является рассмотрение теоретических и методических вопросов аудита найма персонала, а также проведение анализа системы найма и отбора персонала в ООО «АдресЪ».

Глава 1. Аудит найма персонала

1.1    Сущность и цель аудита найма персонала

Найм - это капиталовложение, связанное как с прямыми затратами на подбор персонала так и косвенными, обусловленными необходимостью проверки качества полученных результатов. Значимость целей оправдывает необходимость аудита найма. В широком смысле эффективность найма - это то, насколько потенциальный работник способен выполнять определенные профессиональные функции и насколько его производственное поведение обеспечивает достижение внутренних целей организации, а значит, наем - это часть большого взаимосвязанного комплекса управления человеческими ресурсами.

Цель аудита найма - экспертиза правильности реализации кадровой политики организации в вопросах подбора и найма персонала.

Аудитор исходит из того, что успешность найма зависит от:

· наличия информации о потребности в персонале (качественный, количественный, временной аспекты);

· целей организации;

· знания ситуации на внешнем рынке труда;

· действующих норм трудового законодательства;

· мобильности работников;

· демографической ситуации.

Основные источники информации аудитора:

а) штатное расписание;

б) положения о структурных подразделениях;

в) должностные инструкции, описание работ и должностей;

г) внутренние заявки кадровой службе о потребности в вакансиях;

д) соответствующие отраслевые тарифные соглашения, приказы Министерства здравоохранения и социального развития РФ и Рос-здравнадзора РФ (бывшего Госкомсанэпиднадзора РФ) об организации профессионального отбора персонала основных профессий отрасли, а также внутреннее положение о системе отбора кандидатов на вакансии с указанием требования к кандидатам и методов отбора;

е) документы по учету кадров (типовые формы);

ж) трудовой контракт, коллективный договор.

Оценка выполнения функции подбора кадров может быть произведена по следующим показателям:

·   время существования вакансии;

·   отношение числа откликнувшихся на объявление о вакансии к числу получивших приглашение на участие в конкурсе на нее;

·   отношение количества получивших приглашение к количеству принятых на работу;

·   отношение числа принятых к числу оставшихся на работе через количество удовлетворяющих руководство из общего числа принятых на работу;

·   отношение стоимости приема и отбора к числу приступивших к работе;

·   число заполненных вакансий за счет собственных работников в общем количестве вакансий;

·   отношение общих расходов на заработную плату вновь принятых специалистов к стоимости их подбора.

Оценка качества набранных работников (Кн) осуществляется следующим образом:

Кн = (Рк + Пр + Op)/Ч,

где:

Рк - усредненный показатель качества выполняемой работы набранными работниками (в %);

Пр - процент новых работников, продвинувшихся по службе в течение одного года;

Ор - процент новых работников, оставшихся работать по истечении одного года;

Ч- общее число показателей, учитываемых при расчете.

Например, Рк рассчитан по 20 параметрам, рейтинг каждого из которых в среднем составил 4 балла по 5-балльной шкале (т.е. равен 80%); Пр = 35% и Ор = 85%. Тогда

Кн = (80 + 35 + 85) / 3 = 66,7%.

Основные направления аудиторской проверки найма персонала:

1)соблюдение трудового законодательства в вопросах наймаперсонала;

2)действенность механизма набора и отбора персонала.Планируя работу по первому направлению, аудитор получает ответ на следующие комплексные вопросы:

·   соответствуют ли применяемые документы по найму типовой документации;

·   имели ли место за проверяемый период нарушения при установлении трудовых правоотношений между работником и работодателем и каков преимущественно характер нарушений;

·   соответствует ли содержание трудового договора (контракта) требованиям законодательства;

·   не противоречат ли специальные методы отбора (например, тестирование) кандидатов законодательным и иным нормативным правовым документам;

·   правильно ли ведется оформление на работу (записи в заявлениях о приеме, трудовых книжках, личных карточках работающих, приказах или распоряжениях о приеме);

·   не нарушается ли законодательство при заключении договоров с внешними источниками набора и контроле их исполнения;

·   соответствует ли требованиям законодательства порядок приема на работу лиц от 14 до 16 лет;

·   не нарушается ли законодательство при найме на работу иностранной рабочей силы;

·   имеет ли место дискриминация при приеме на работу по национальным признакам, полу, возрасту, другим причинам дискриминационного характера.

При изучении содержания трудовых договоров (контрактов) необходимо обратить внимание на обязанности сторон соглашения (договор не может ухудшать положение работника, вступая в противоречие с законодательными нормами и коллективным договором), а также на признаки (условия договора), которые свидетельствуют о степени закреплении подчинения и зависимости наемного труда.

Техника исполнения большинства аудиторских процедур данного направления в общем не представляет особой сложности: например, при проверке правильности оформления документов найма аудитор последовательно просматривает первичные документы, служащие основанием для приема на работу, сверяет реквизиты, выборочно анализирует содержание, устанавливает наличие соответствующих подписей и т.д.

• технологию и особенности работы с источниками набора;

·   технологию планирования потребности в персонале;

·   систему требований к персоналу, претендующему на вакансии;

·   технологию отбора кандидатов на вакантные должности;

·   особенности организационного обеспечения адаптации вновь принятого персонала;

·   эффективность найма персонала.

Рационально с самого начала ознакомиться с планированием и прогнозированием потребности в персонале. При этом аудитор должен обратить внимание на сбалансированность количественных и качественных показателей потребности, т.е. оценить степень координации показателей:

а) программы производства и реализации;

б) программы подготовки кадров и повышения квалификации;

в) программы перемещения и карьеры;

г) мероприятий покрытия потребности в персонале.

На этом же этапе следует собрать следующие сведения, характеризующие деятельность вновь принятых работников:

·   показатели текучести кадров по разным причинам (в том числе по персоналу, принятому на работу за последние месяц, три месяца, полугодие, год);

·   статистика нарушений режима труда, в том числе среди принятых работников, по видам, причинам и периодам нарушений (нарушения трудового распорядка, режима технологии, техники безопасности); сведения о последствиях нарушений (ущерб);

·   показатели производительности, качества труда вновь принятых за последний месяц (три месяца, полугодие, год) работников.

1.2 Стоимость найма и ошибки при подборе персонала

В процессе набора персонала участвуют работники самого предприятия и внешние агенты. Имеют место также непосредственные расходы, связанные с организацией набора (прямые затраты). Совокупные затраты на найм персонала достаточно велики.

Затраты, связанные с наймом персонала, можно разделить на три категории.

1) Зарплата, включая все расходы на социальное обеспечение, сотрудников, связанных тем или иным образом с процессом набора. Эту часть затрат также можно представить в виде трех групп:

а) операционные затраты

Речь идет о зарплате:

•руководителей (разного иерархического уровня) и сотрудников их секретариатов, принимающих участие в подготовке решений по набору, переговорах, профессиональных испытаниях и т.д.;

•будущих коллег кандидатов (в случае набора кооптацией, переговорами),

•других заинтересованных лиц и возможных подчиненных (в случае необходимости консультирования или встреч с кандидатом).

б) зарплата службы управления персоналом:

· специалисты по набору: кадровики, секретари, психологи и психотехники и т.д.;

· административные службы: менеджеры, служащие;

· медико-социальные службы: врачи, медицинские сестры, работники социальной службы;

· специалисты отдела труда и заработной платы;

· эксперты по вопросам продвижения, оценки, управления карьерой.

в) расходы других функциональных служб:

· оперативный учет (бюджет);

· бухгалтерия (оплата счетов);

· организационные услуги планового отдела (обоснование численности, природы рабочих мест, прогнозы численности);

· служба информационного обеспечения (подготовка и обработка документов, в т.ч. бюджета набора).

2)   Прочие затраты, соответствующие прямым расходам, по которым должны быть выписаны счета (например: расходы на объявления, гонорар консультантов, дорожные расходы агентов по подбору и кандидатов, аренда помещения для собеседования и тестирования). Эти расходы могут быть значительными. Например, при подборе работника высшего звена расходы на объявление часто составляют от 10 до 20% его годовой зарплаты, а гонорар агентства по подбору персонала - от 12 до 20% этой же зарплаты. Когда для набора специалистов наиболее высокого уровня предполагается привлечение «охотника за головами», объявления о вакансиях исключены, тарифы агентств значительно повышаются.

3)   Затраты, связанные с расходами на функционирование административных служб по набору, медосмотр, канцелярские расходы, стоимость тестового и экзаменационного оборудования и его амортизация.

В российской практике пока редко можно встретиться с пооперационной калькуляцией затрат труда на найм персонала (плановые затраты, как правило, определяются условно-долевым отчислением средств исходя из сложившейся базы затрат и прогноза изменений по вакансиям). Поэтому аудитору следует оценить затраты, включающие:

а) оплату труда (с отчислениями) всех работников, рабочее время которых фактически было связано с процессом набора и отбора персонала, например руководителя и специалистов кадровой службы, консультанта-психолога, медицинских работников, персонала отделов труда, техники безопасности;

б) финансовые затраты на размещение объявлений и рекламу вакансий, печать различных бланков вопросников, профессиограмм, разработку специальных методик тестирования, заключение по которым носит обязательный характер при приеме на работу (например, в атомной электроэнергетике);

в) финансовые затраты на договоры с кадровыми агентствами;

г) амортизацию специального оборудования для тестирования (например, при отборе персонала основных профессий в электроэнергетике применяется специальная компьютерная система для психофизиологического тестирования и оценки работоспособности машинистов энергоблоков).

Необходимо также проверить данные о прямых и косвенных потерях в случае ошибок, допущенных в процессе найма.

Проверяя данные о прямых потерях, следует обращать внимание на фактические потери производительности, качества продукции (услуг), ущерб, влекущий за собой потери прибыли (дохода), конкурентоспособности, рост выплат пособий и компенсаций в связи с производственным травматизмом - по судебным издержкам в случае обжалования незаконных действий работодателя при найме и увольнении, на необоснованный рост расходов на найм персонала.

Косвенные издержки можно оценить, например, путем экспертной оценки потерь времени работников, занятых вопросами найма, оценки необходимой «рекомпенсации» потерь из-за ошибок, допущенных при найме (например, при приеме на работу без соответствия требований профессии личностным качествам работников возникают потенциальные потери, которые не были устранены своевременным обучением и стали актуальными).

Для уточнения оценки соотношений затрат и результатов (эффективности) аудитор может также использовать такие показатели, как:

а) средние затраты времени (денежных средств) на одного принятого работника в год;

б) средние затраты времени (денежных средств) на подбор (отбор) одного кандидата;

в) средние затраты времени (денежных средств) на размещение рекламы о вакансиях и контакты с внешними (внутренними) источниками набора;

г) средние затраты времени (денежных средств) на адаптацию вновь принятых работников.

Далее приведем несколько примеров, указывающих на характерные ошибки в процессе отбора, найма и увольнения персонала.

Таблица 1

Типичные ошибки в процессе отбора, найма и увольнений персонала

Затраты на адаптацию

Для повышения достоверности аудиторских свидетельств следует тщательно проанализировать информацию о причинах увольнения, полученную от работников, которые увольнялись в течение года после найма. В этой связи аудитору, скорее всего, предстоит обратить внимание на условия труда и адаптации вновь принятого персонала.

Затраты на набор персонала, приведенные выше, составляют только часть стоимости вхождения на предприятие нового лица. Аудиторская экспертиза должна также включить в себя анализ затрат на социализацию (привыкание, обучение, адаптацию).

Любое вновь принятое лицо, вне зависимости от типа организации и сферы деятельности, проходит последовательно три фазы:

·   информационную фазу;

·   фазу личного вклада в предприятие.

Информационная фаза начинается с момента поступления в организацию и соответствует периоду, который новый работник посвятил освоению своих должностных обязанностей и документов своего предшественника, представлению сотрудникам, с которыми он будет непосредственно работать, а также изучению информации о предприятии и собственных функциональных обязанностях. В течение этой фазы, которая длится от нескольких дней до нескольких месяцев, новый сотрудник играет главным образом пассивную роль. Его эффективность в этот период рассматривается как низкая.

Вторая фаза соответствует этапу освоения профессии. Новый работник начинает решать задачи, для которых он был нанят. Эта фаза длится до того момента, когда он приобретет практические навыки в своей профессии, т.е. сможет осуществить задачу самостоятельно, избегая принципиальных ошибок.

Третья фаза - фаза «личного вклада». Новый работник приобретает достаточный опыт для критического подхода к своей работе и начинает проявлять инициативу. Именно во время этой третьей фазы появляется возможность констатации первых результатов и исправления допущенных ошибок.

Новичок приобретает представление о жизни компании, о людях, которые ее составляют и, что самое главное, образующих организационную и информационную среду для выполнения его собственных должностных обязанностей. Только преодолев этот порог знания, он сможет играть роль инициатора.

В процессе переговоров с руководством организации аудитор может оценить стоимость адаптации. В том числе:

·   оценку среднего времени, необходимого новому работнику для ознакомления с должностью;

·   описание главных фаз адаптации;

·   оценку количества времени, уделенного работнику новыми коллегами;

·   кривую, отражающую эволюцию эффективности новичка как функцию времени (рисунок 1).

Рисунок 1 - Зависимость эффективности работника от времени адаптации

Если аналогичные обязанности выполнялись ранее другим сотрудником организации, то его уровень эффективности можно принять за нормальный (по крайней мере, равный 100%). Стоимость ниже - эффективность соответствует разнице между последовательными уровнями эффективности новичка (все < 100%) и нормальным уровнем (100%).

Стоимость адаптации представлена площадью фигуры, заключенной между кривой и уровнем 100% (заштрихованная область на рисунке 2). Достаточно при подсчете стоимости оценить количество дней или месяцев, составивших эту площадку и на этом основании назначить ежемесячную зарплату новичку (с учетом всех издержек).

Надо также учитывать повышенный расход материалов у новых рабочих, ошибки у нового бухгалтера, которые надо будет исправлять, и т.д. Вопрос оценки вклада этих факторов в понижение доходности весьма деликатен.

Что касается рабочих, то контроль за количеством отказов оборудования, на котором он работает, и процент допущенного по его вине брака при сравнении с нормой может установить эту меру, но для служащих или руководителей, особенно в случае создания новой службы на предприятии, проблема более трудна: что принять за единицу производительности, на какие нормы ссылаться?

Время неэффективности (площадь, заштрихованная над кривой) является превосходным показателем, чтобы сравнить разные политики адаптации; определить не только общий срок адаптации, но также скорость роста эффективности в период освоения.

Оценить значимость затрат на адаптацию З_а возможно соотношением:

=Стоимость адаптации /Стоимость набора

Значительность затрат на адаптацию в общей доле затрат на найм привела к необходимости дальнейших исследований в области учета человеческих ресурсов. Когда предприятие осуществляет программу набора и адаптации, результаты финансового года ухудшаются из-за этих расходов, которые составляют капиталовложение.

В управленческом учете существует прием, основанный на погашении затрат на адаптацию за вероятное время, которое рабочий проведет на предприятии: в случае увольнения работника, еще не погашенные расходы относятся к потерям.

Такая система делает более четким учет последствий некоторых решений по персоналу, в том числе связанных с затратами на ротацию и использование неэффективных человеческих ресурсов. Социальный аналитический учет становится инструментом управления, столь же ценным, как аналитический учет эксплуатации.

.3 Этапы аудита найма персонала

Процедура аудита включает три основных этапа, представленные на рисунке.

Рисунок 2. Комплексный аудит найма персонала

Наиболее трудным и ответственным является подготовительный этап. В рамках этого этапа нужно не только сформировать аудиторскую группу из квалифицированных специалистов, но, что особенно важно, разработать методическое обеспечение комплексного аудита. Оно должно включать: методику проведения аудита, перечень основных критериев и показателей оценки по основным направлениям аудита, содержать перечень организационных документов, которые можно использовать в ходе аудита, и специальных форм для сбора информации, схему коммуникаций между участниками аудита.

Схема коммуникаций является важнейшим инструментом аудита, поскольку позволяет отслеживать информационные потоки и своевременно обобщать промежуточную аудиторскую информацию, координировать и корректировать дальнейшие действия, а также избежать повторного сбора информации. В рамках подготовительного этапа составляется временной график проведения аудита, желательно с понедельной разбивкой.

Принятая практика выделения рабочей недели является объективным временным критерием выполнения работ. При хорошо продуманной и организованной процедуре аудита ее продолжительность не должна занимать более 1,5-2 месяцев. Эти сроки позволяют соблюсти требование получения оперативной информации для принятия управленческих решений. Проводить аудит системы найма персонала наиболее целесообразно в конце отчетного года (ноябрь-декабрь), это позволит учесть полученные результаты при планировании работы на следующий год.

Основной этап аудита системы найма персонала представляет собой совокупность действий аудиторов, направленных на получение достоверной и оперативной информации об управлении персоналом по составляющим комплексного аудита.

Как уже говорилось выше, целью комплексного аудита системы найма персонала является оценка ее фактического состояния и уровня его соответствия организационному развитию фирмы, ее стратегии и целям в конкретных условиях деятельности, т.е. с учетом влияния факторов внешней и внутренней среды.

Получить объективное представление о состоянии системы найма персонала и уровне ее развития в конкретной организации нельзя без учета силы влияния факторов среды, к которым относятся внешние, внутриорганизационные и внутрисистемные факторы, поэтому начать аудит следует с анализа этих факторов.

Примеры воздействия факторов среды на управление персоналом представлены в таблице 2.

Таблица 2

Степень влияния факторов среды на систему управления персоналом <#"560571.files/image004.gif">

Рисунок 3 - Организационная структура ООО «АдресЪ»

.2 Характеристика системы подбора, отбора и найма ООО «АдресЪ»

Система подбора, отбора и найма в ООО «АдресЪ» представлена на рисунке 4.

Рисунок 4 - Система подбора, отбора и найма в ООО «АдресЪ»

Стратегия в области управления персонала направлена в основном на то, что прием специалистов происходит с использованием стандартных процедур и правил; отбираются только те специалисты, в компетенции которых заинтересована организация в данный момент (узконаправленный отбор). Для осуществления данной стратегии можно набирать персонал, уже готовый к выполнению своих обязанностей.

ООО «АдресЪ» в качестве источников привлечения кандидатов больше всего использует внешние источники.

На предприятии практикуется следующую последовательность при отборе претендентов (рисунок 5).

Рисунок 5 - Процесс отбора персонала в ООО «АдресЪ»

Как видно из рисунка ООО «АдресЪ» использует преимущественно стандартные варианты при отборе персонала на вакантные должности.

Предварительный отбор осуществляет руководитель отдела ООО «АдресЪ» на основе анализа резюме. Если резюме отсутствует, то предварительный отбор проводится на стадии анализа первичной анкеты, заполненной претендентом при первом посещении. На основании информации из резюме и анкет осуществляется отсев претендентов, не соответствующих требованиям.

Затем проводится собеседование с кандидатом, в процессе которого проводится обсуждение полученных результатов тестирования и делается вывод о пригодности данного кандидата на вакантную должность.

На этапе проверки представленной документации в ООО «АдресЪ» проводят анализ и проверку анкетных данных путём наведения справок у руководителей по прежнему месту работы или у других лиц, хорошо знающих претендента.

После проведения всех этих процедур, руководитель отдела решает, соответствует ли кандидат данной должности.

Проверочные испытания, так называемый испытательный срок составляет 1 месяц. Испытательный срок является довольно распространенной формой отбора в ООО «АдресЪ». Данный характер работы регламентируется Трудовым кодексом Российской Федерации. Фактически кандидат выполняет все те же функции, что и штатный персонал, но по условию испытательного срока.

Наём персонала на ООО «АдресЪ» производится в соответствии с трудовым законодательством Российской Федерации.

При полной удовлетворенности личными качествами кандидата, его принимают на работу.

Рассмотрим динамику движения персонала за 2009г (таблица 3). В течение года на работу было принято 11 человека. За 2009 год уволилось 5 человек. Общий прирост работников составил 6 человек. В компании на 1 января 2010 года имелось 3 вакансий.

На предприятии наблюдаются такие тенденции как:

-  сохранение тенденции к росту численности персонала;

-       более трети от общей численности персонала составляют новые сотрудники, принятые в 2009г;

-       в движении находятся боле половины численности работников;

-       в целом, по предприятию число принятых сотрудников на 25% превышает число уволенных;

Таблица 3

Динамика движения персонала за 2009 год

Для 10% сотрудников причиной увольнения стали условия труда (режим работы, размер заработка).

На основании анализа причин увольнения работников из компании в 2009году. можно сделать следующие выводы что большинство сотрудников уволились по собственному желанию, при этом наиболее распространенная причина (15%) увольнения - получение лучшего предложения о работе, т.е. компания теряет перспективные кадры. Для 10% сотрудников причиной увольнения стали условия труда.

Основными причинами текучести персонала на предприятии можно назвать нестабильный уровень заработной платы.

.3 Мероприятия по повышению эффективности найма персонала в ООО «АдресЪ»

Система поиска и отбор новых сотрудников призвана с высокой степенью вероятности предсказывать профессиональную успешность кандидатов, давая возможность отбирать наиболее перспективных работников и способствовать своевременному заполнению вакансий в организации.

На основе рассмотренных ранее положений по отбору персонала в организации «АдресЪ», можно предложить ряд усовершенствований c целью снижения затрат на привлечение кадров и получения более целевого набора персонала.

Организации «АдресЪ»можно предложить следующие методы оценки и отбора персонала, которые представлены в таблице 4.

Таблица 4

Методы оценки и отбора персонала

Условные обозначения:

++ (наиболее эффективный метод);

+ (часто применяемый метод).

При отборе кадров и расстановке по рабочим местам, можно использовать практические методы установления степени соответствия кандидата рабочему месту путем отдельных поручений, временного замещения должности, стажировки и пр.

Возможными источниками рационального отбора рабочей силы ООО «АдресЪ» являются:

·  службы занятости, биржи труда, ярмарки вакансий;

·        личные знакомства (контакты);

·        работники, уже работающие в организации;

·        самостоятельное обращение в организацию людей, ищущих работу.

Заключение

В условиях рыночной конкуренции качество персонала стало главнейшим фактором, определяющим выживание и экономическое положение российских предприятий и организаций.

Поиск и отбор кадров не должны рассматриваться изолированно, как просто поиск подходящего человека для выполнения конкретной работы. Они должны быть вписаны в общий контекст кадрового плана и в существующие программы, реализуемые в сфере управления персоналом.

Подводя итог важности аудита найма персонала необходимо еще отметить отдельные аспекты найма персонала, на которые аудитор должен обратить внимание:

1) отсутствие четко формализованной методической и процедурной стороны найма, которая должна опираться на организационную культуру трудового коллектива, требования к трудовому процессу на каждом вакантном месте и соответствующие этим требованиям личностные качества будущего наемного работника;

2) избыточное значение, придаваемое знаниям и умениям, полученным на прежнем месте работы, записям в трудовой книжке, рекомендациям «нужных» людей. Человек как личность не остается неизменным в течение своей трудовой жизни, и эти изменения могут носить весьма существенный характер. По мнению аналитиков западных компаний, следует оценивать при приеме на работу жизненные позиции, а не дипломы, и в известном смысле они не ошибаются³;

3) недооценка возможностей внутреннего отбора для покрытия вакансий (такая невостребованность в собственных кадрах часто свидетельствует о слабости внутренней кадровой политики).

Список литературы

1. Аудит и контроллинг персонала организации: Учеб. Пособие / Под. ред. проф. П.Э. Шлендера. - М.: Вузовский учебник, 2006.

2.      Аудит и контроллинг персонала организации: Учеб. Пособие / Ю.Г. Одегов, Т.В. Никонова. - М.: Экзамен, 2004.

.        Десслер Г. Управление персоналом: учебное пособие для студентов вузов / Под редакцией Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - М.: ЮНИТИ, 2004.

.        Дятлов В.А. Управление персоналом: Учебное пособие для студентов экономических вузов / В.А. Дятлов, А.Я. Кибанов, В.Т. Пихало; Под редакцией А.Я. Кибанова. М: Приор, 2004.

.        Никонова Т.В., Сухарев С.А. Управленческий аудит персонала / Под ред. Ю.Г. Одегова. - М.: Экзамен, 2002.