Анализ системы управления персоналом в ТФ ОАО 'ЦентрТелеком'

Анализ системы управления персоналом в ТФ ОАО 'ЦентрТелеком'

Оглавление

Введение

1. Теоретические основы совершенствования системы управления персоналом предприятия

.1 Система управления персоналом: сущность и основные понятия

.2 Цели и функции системы управления персоналом

.3 Направления совершенствования системы управления персоналом предприятия

. Анализ системы управления персоналом ТФ ОАО «ЦентрТелеком»

.1 Организационно-экономическая характеристика ТФ ОАО «ЦентрТелеком» за период 2007-2009 гг.

.2 Анализ количественного и качественного состава персонала организации

.3 Анализ целей, функций и структуры системы управления персоналом предприятия

. Предложения по совершенствованию системы управления персоналом ТФ ОАО «ЦентрТелеком»

.1 Предложения по улучшению кадрового состава организации

.2 Предложения по совершенствованию целей, функций и структуры системы управления персоналом

.3 Оценка экономического эффекта от предлагаемых мероприятий

Заключение

Список литературы

Приложения

Введение

Опыт последних лет показал, что с переходом на новые условия хозяйствования в России человеческие ресурсы приобретают особую значимость.

В данный момент, человеческий фактор выходит на определяющие позиции в сфере управления. Известная фраза «Кадры решают все» стала лидирующей для руководителей любого уровня.

Работа с людьми всегда сопровождается множеством проблем, что требует постоянного совершенствования управления персоналом.

Основной задачей управления человеческими ресурсами является наиболее эффективное использование способностей сотрудников в соответствии с целями предприятия и общества. При этом должно быть обеспечено сохранение здоровья каждого человека и установлены отношения конструктивного сотрудничества между членами коллектива и различными социальными группами.

Управление персоналом - это ведущая часть менеджмента связанная с людьми и их отношениями внутри организации, представляющая собой совокупность принципов и методов, средств и форм взаимодействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального использования интеллектуальных и физических способностей при выполнении трудовых функций.

Основная цель управления персоналом - обеспечить эффективную организацию людских ресурсов в пределах организации и формирование личности, обладающей высокой ответственностью, коллективной психологией, высокой квалификацией, развитым чувством сохозяина предприятия.

Все вышеизложенное свидетельствует об актуальности данной темы.

Персонал является наиболее сложным объектом управления в организации, так как имеет возможность решать самостоятельно любые вопросы, имеет субъективные интересы, чрезвычайно чувствителен к управленческому воздействию и критически относится к предъявляемым к нему требованиям.

В управлении компанией у руководства на данном этапе развития экономики одной из важных проблем является проблема в области работы с персоналом. Следует отметить наиболее общие тенденции в возникновении спорных вопросов в управлении персоналом:

организация методов и процедур отбора персонала;

разработка научных критериев их оценки;

научный подход к анализу потребностей в персонале;

продвижение молодых и перспективных работников.

Управление человеческими ресурсами организации включает комплекс взаимосвязанных видов деятельности:

1. Определение потребности в рабочих, инженерах, менеджерах различной квалификации, исходя из стратегии деятельности организации.

2.      Анализ рынка труда и управление занятостью.

.        Отбор и адаптация персонала.

.        Планирование карьеры сотрудников и их профессионального роста.

.        Обеспечение рациональных условий труда, в том числе благоприятной для каждого человека социально-психологической атмосферы.

6.      Организация производственных процессов, анализ затрат и результатов труда, установление оптимальных соотношений между количеством единиц оборудования и численностью персона различных групп.

.        Управление производительностью труда.

.        Разработка систем мотивации эффективной деятельности.

.        Обоснование структуры доходов, степени их дифференциации.

.        Разработка и осуществление социальной политики организации.

.        Профилактика и ликвидация конфликтов.

Объем работ по каждой из этих функций зависит от размеров организации, квалификации персонала, социально-психологической обстановки в организации и за ее пределами.

Актуальность совершенствования системы управления персоналом возникает во многих организациях и обусловлена развитием инфраструктуры рынка, изменением характера выполняемых работ и содержанием труда.

Целью данной работы является изучение системы управления персоналом и разработка предложений по ее совершенствованию.

Для реализации данной цели решены следующие задачи:

рассмотрены теоретические основы совершенствования системы управления персоналом предприятия;

проанализирована система управления персоналом в ТФ ОАО «ЦентрТелеком»;

разработаны предложения по совершенствованию системы управления персоналом в ТФ ОАО «ЦентрТелеком».

Объектом исследования является ТФ ОАО «ЦентрТелеком».

Предметом исследования является система управления персоналом.

Данная работа написана на основании отчетности Тверского филиала ОАО «ЦентрТелеком», руководящих документов организации, учредительных документов организации.

Основные методы, которые использовались при написании работы: описательный, аналитический, статистический, обобщения. В исследовании применен комплексный подход к изучению данной темы.

В рамках исследования был проведен анализ документов, публикаций, статистических материалов, учебной и научной литературы, на основе которых рассматривались конкретные аспекты исследуемой работы.

Глава 1. Теоретические основы совершенствования системы управления персоналом предприятия

1.1 Система управления персоналом: сущность и основные понятия

Персонал является неотъемлемой частью любой организации, т.к. любая организация представляет собой взаимодействие людей, объединенных общими целями. Управление персоналом, впрочем, как и организацией в целом, является необходимым элементом этого взаимодействия, т.к. «всякий непосредственно общественный или совместный труд, осуществляемый в сравнительно крупном масштабе, нуждается в большей или меньшей степени в управлении, которое устанавливает согласованность между индивидуальными работами и выполняет общие функции, возникающие из движения отдельных органов. Отдельный скрипач сам управляет собой, оркестр нуждается в дирижере».

В отечественной литературе нет единого мнения по поводу определения управления персоналом, но можно выделить несколько подходов:

Институциональный подход. С позиций этого подхода управление персоналом рассматривается как «разнообразная деятельность различных субъектов (среди которых чаще всего выделяют специализированные службы управления персоналом, линейных и высших руководителей, выполняющих функцию управления по отношению к своим подчиненным), направленная на реализацию целей стратегического развития организации и выполнение тактических задач по наиболее эффективному использованию занятых на предприятии работников».

Содержательный (функциональный) подход. Данный подход «основывается на выделении функций управления персоналом, его целей и задач функционирования в рамках организации», он показывает «какие действия, процессы должны быть осуществлены для того, чтобы достичь этих целей», в отличие от институционального подхода, который акцентирует внимание на «том, что должно дать управление персоналом для организации.…Это позволяет говорить об управлении персоналом как об особом виде деятельности, как о целостной системе, имеющей свое специфическое содержание».

Организационный подход. С точки зрения этого подхода управление персоналом можно определить как «комплекс взаимосвязанных экономических, организационных и социально-психологических методов, обеспечивающих эффективность трудовой деятельности и конкурентоспособность предприятий. Здесь речь идет о взаимодействии объекта и субъекта, рассматриваются механизмы, технологии, инструменты и процедуры реализации функций управления персоналом.

Интересен подход, полагающий объектом системы управления персоналом процесс целенаправленного взаимодействия и взаимовлияния в совместной продуктивной деятельности управленцев и персонала. Данный подход определяет систему управления как единство субъекта и объекта управления, которое достигается в результате не только саморегулирования в сложных социальных системах, но и целенаправленного воздействия объекта управления на субъект. При этом объектом управления выступают социальные отношения, процессы, группы, а также социальные ресурсы и сам человек, неизбежно вступающий в социальные отношения, участвующий в социальных процессах и группах, в реализации ресурсов.

Исходя из этого, можно говорить об управлении персоналом как системе, которая имеет объект и субъект управления, между которыми существуют организационные и управленческие отношения, а также функции управления, которые реализуются через систему определенных методов.

Управление персоналом <#"560544.files/image001.gif">

Рис. 1. Списочная численность персонала (по категориям) в Тверском филиале ОАО «ЦентрТелеком» за 2007-2009 гг.

Таблица 4

Списочная численность персонала в Тверском филиале ОАО «ЦентрТелеком» за 2007-2009 гг.

Для наглядности отобразим данные таблицы 4 на диаграмме (см. рис. 2).

В целом списочная численность персонала в Тверском филиале ОАО «ЦентрТелеком» за 2007-2009 гг. - сократилась.

Рис. 2. Списочная численность персонала в Тверском филиале ОАО «ЦентрТелеком» за 2007-2009 гг.

Рассмотрим структуру персонала по уровню образования в Тверском филиале ОАО «ЦентрТелеком» за 2007-2009 гг. (см. табл. 5, 6).

Таблица 5

Структура персонала по образованию в Тверском филиале ОАО «ЦентрТелеком» за 2007-2009 гг.

Для наглядности отобразим данные таблицы 5 на гистограмме (см. рис. 3).

Анализ данных таблицы 7 показал, что в 2007 г. в структуре персонала преобладали работники с общим образованием. В настоящее время в структуре персонала Тверского филиала ОАО «ЦентрТелеком» преобладают сотрудники с высшим образование (549 чел.), на втором месте сотрудники с со средне-профессиональным образованием (521 чел), однако следует отметить, что в общей структуре персонала сотрудники с высшим образованием составляют всего лишь 35%.

Рис. 3. Структура персонала по образованию в Тверском филиале ОАО «ЦентрТелеком» за 2007-2009 гг.

Таблица 6

Структура персонала по возрасту в Тверском филиале ОАО «ЦентрТелеком» за 2007-2009 гг.

Для наглядности отобразим данные таблицы 6 на гистограмме (см. рис. 4).

Таким образом, анализ данных табл. 8 показал, что в структуре персонала по возрасту в Тверском филиале ОАО «ЦентрТелеком» за 2007-2009 гг. преобладают сотрудники от 40 до 50 и свыше 50 лет. Самыми малочисленными группами по возрасту являются: молодежь - до 20 лет и пенсионеры.

Рис. 4. Структура персонала по возрасту в Тверском филиале ОАО «ЦентрТелеком» за 2007-2009 гг.

Таблица 7

Количество работников принятых и уволенных в этом же году в Тверском филиале ОАО «ЦентрТелеком» за 2007-2009 гг.

Анализ данных табл. 9 показал, что меньше всего работников принятых и уволенных в этом же году было в 2008 г. (3 чел.), а больше всего - в 2007 г (58 чел).

Рассмотрим основные причины увольнения работников в Тверском филиале ОАО «ЦентрТелеком» за 2007-2009 гг. (см. табл. 8).

Таким образом, анализ данных табл. 10 показал, что среди основных причин увольнений работников в 2007-2009 гг. преобладают - сокращение численности штата. Преобладающими причинами увольнения работников являются также: собственное желание и соглашение сторон.

Таблица 8

Причины увольнения работников в Тверском филиале ОАО «ЦентрТелеком» за 2007-2009 гг.

Рассмотрим динамику уволенных и принятых сотрудников в Тверском филиале ОАО «ЦентрТелеком» за 2007-2009 гг. (см. табл. 9).

Таблица 9

Количество уволенных работников в Тверском филиале ОАО «ЦентрТелеком» за 2007-2009 гг.

Проанализировав данные табл. 9 следует сделать вывод, что в 2008 г. количество уволенных работников несколько увеличилось (916 чел.), по сравнению с 2007 г. (762 чел.), что, скорее всего, было связанно с мировым финансовым кризисом, тогда как в 2009 г. количество уволенных работников значительно сократилось (181 чел.), по сравнению с 2008 г., что свидетельствует о стабильном функционировании организации.

Рассмотрим динамику текучести кадров. С помощью коэффициента текучести.

Коэффициент текучести кадров - отношение числа уволенных работников предприятия, выбывших за данный период по причинам текучести (по собственному желанию, за прогулы, за нарушение техники безопасности, самовольный уход и т.п. причинам, не вызванным производственной или общегосударственной потребностью) к среднесписочной численности за тот же период.

Таким образом, динамика текучести кадров за 2007, 2008, 2009 годы составляет 31%; 50% и 10% соответственно.

Естественная текучесть (3-5% в год). Как видно, текучесть персонала в ОАО «Центр Телеком» выше данного показателя, хотя и видна тенденция к ее уменьшению.

В этом случае издержки становятся значительными и возрастают с увеличением оттока кадров. Высокий уровень текучести кадров указывает на серьезные недостатки в управлении персоналом и управлении предприятием в целом.

Таблица 10

Количество принятых работников в Тверском филиале ОАО «ЦентрТелеком» за 2007-2009 гг.

Проанализировав данные табл. 10, следует сделать вывод, что в 2008 г. количество принятых работников значительно сократилось (86 чел.), по сравнению с 2007 г. (283 чел.), что, скорее всего, было связанно с мировым финансовым кризисом, тогда как в 2009 г. количество принятых работников незначительно увеличилось (96 чел.), по сравнению с 2008 г, что свидетельствует о стабильном функционировании организации.

2.3 Анализ целей, функций и структуры системы управления персоналом предприятия

Основная задача Тверского филиала ОАО «ЦентрТелеком» в области управления персоналом - эффективное развитие человеческих ресурсов, обеспечивающее формирование и функционирование компании, как единой открытой социально-технической системы и целеориентированного центра действий.

Основные цели политики Тверского филиала ОАО «ЦентрТелеком» в области управления персоналом:

. Обеспечение максимальной гибкости и адаптивности организационного управления и управления персоналом.

. Комплексное управление эффективностью персонала.

. Комплексное управление качеством персонала.

. Максимальная эффективность инвестиций в развитие персонала.

Для достижения поставленных целей руководство ОАО «ЦентрТелеком»:

. Строит взаимоотношения между работниками и работодателем, строго соблюдая требования законодательства Российской Федерации и принцип социального партнерства, направленный на достижение согласованных интересов, социальной стабильности и общего благосостояния. Руководство компании проявляет заботу о своих работниках, отражая искреннее желание способствовать благополучию и успеху работников на всех уровнях, создавая для них конкурентоспособные условия труда и необходимую степень уверенности в завтрашнем дне.

. Формирует и поддерживает Корпоративную культуру, основанную на общечеловеческих и корпоративных ценностях. Руководством определены следующие корпоративные ценности Общества:

Работники - главная ценность Общества. Именно работники ежедневно решают производственные, коммерческие, финансовые и управленческие вопросы. Именно работники ежедневно создают те самые ценности, которые мы считаем благополучием нашего Общества, его акционеров и работников, а также наших клиентов и партнеров.

Эффективность - от эффективности труда каждого работника зависит рост и развитие Общества, уровень капитализации, рост доходов акционеров и конкурентоспособность Общества.

Качество - качество труда на каждом рабочем месте влияет на качество предоставляемых услуг, эффективность бизнес-процессов и репутацию Общества.

Ответственность - от ответственности каждого работника Общества зависит выполнение всех взятых ОАО «ЦентрТелеком» обязательств перед клиентами, партнерами, работниками и акционерами.

Доверие - ключевая ценность Общества, фундамент для достижения целей и залог успешной командной работы. Доверие требует получение результатов, обещанных другим людям, доверие требует порядочности в отношениях с людьми, доверие требует проявления заботы о благополучии других людей.

. Осваивает и развивает методы и средства управления персоналом на основе передовых отечественных и зарубежных достижений и опыта в этой области, применяя эти знания в следующих стратегических направлениях системы управления персоналом:

организационное управление ОАО «ЦентрТелеком»;

планирование в области управления персоналом ОАО «ЦентрТелеком»;

подбор, найм и ротация персонала ОАО «ЦентрТелеком»;

оценка персонала ОАО «ЦентрТелеком»;

обучение и развитие персонала ОАО «ЦентрТелеком»;

компенсация и мотивация персонала ОАО «ЦентрТелеком»;

управление корпоративной культурой ОАО «ЦентрТелеком».

. Улучшает существующую систему управления персоналом, осуществляя планирование деятельности, организацию и контроль выполнения работ, анализ и регулирование функционирования системы управления персоналом.

Достижение стоящих перед ОАО «ЦентрТелеком» целей и задач зависит от достижения поставленных целей и задач сотрудниками компании, поэтому каждый работник:

. Ориентирован на достижение результата - понимает стоящие перед собой и компанией цели и умеет систематически добиваться их реализации, последователен и добросовестно выполнят все взятые на себя обязательства.

. Ориентирован на изменения - постоянно совершенствуя свое мастерство, проявляя инициативу и новаторство.

. Осваивает и использует новые знания и навыки - постоянно обучается; использует в работе новые знания, навыки, свой и чужой опыт; делится знаниями и опытом с коллегами по работе.

. Эффективно взаимодействует и сотрудничает с членами коллектива - умеет успешно работать в коллективе, добивается скоординированных действий для реализации целей ОАО «ЦентрТелеком», принимает и разделяет корпоративные ценности компании.

. Ориентирован на потребности клиентов - понимает текущие и будущие потребности Клиентов, выполняет их требования и стремится превзойти их ожидания.

Основными стратегическими задачами кадровой политики филиала являются:

. Построение эффективной системы управления человеческими ресурсами через совершенствование организационной структуры управления, системы обучения и оценки персонала, мотивации и стимулирования работников.

. Выполнение Программы оптимизация численности персонала.

. Реализация системы мотивации, направленной на согласование интересов и потребностей работников со стратегическими задачами организации. Обеспечение положительной динамики роста средней заработной платы не менее установленной Коллективным договором

. Формализация и внедрение бизнес - процессов.

. Внедрение комплексной системы оценки и развития персонала.

. Дальнейшая работа по формированию коллектива филиала как единой команды профессионалов.

. Осуществление комплекса мероприятий, направленных на повышение уровня корпоративной культуры персонала филиала.

. Проведение эффективного обучения и повышения квалификации персонала.

. Проведение постоянной и планомерной работы по формированию и развитию резерва на ключевые должности Тверского филиала.

. Дальнейшее решение социально-экономических вопросов и проведение мероприятий по укреплению социальной стабильности в коллективе, способствующих закреплению персонала и снижения его текучести.

Таким образом, главной целью системы управления персоналом филиала ОАО «ЦентрТелеком» является обеспечение кадрами, организация их эффективного использования, профессионального и социального развития. В соответствии с этим и формируется система управления персоналом филиала ОАО «ЦентрТелеком». Главная цель позволяет определить состав функций системы управления персоналом.

Функции руководителей ОАО «ЦентрТелеком» - принятие решений и обеспечение их выполнения; специалистов - подготовка информации, на основе которой руководители принимают решения; технических исполнителей - обеспечение необходимых условий для работы руководителей и специалистов.

Имеются также такие функциональные группы, как МОП (младший обслуживающий персонал), охрана и ученики.

Диапазон и ответственность высшего звена управления в филиале ОАО «ЦентрТелеком» четко не определены, вследствие чего происходит дублирование функций. Так, например, заместитель начальника отдела по работе с персоналом полностью дублирует функции начальника отдела.

Управление персоналом в Тверском филиале ОАО «ЦентрТелеком» осуществляется Отделом по персоналу и развитию (ОПР). Структура отдела представлена в Приложении 5.

Основные задачи ОПР:

. Обеспечение выполнения законодательных актов Российской Федерации, приказов Генерального директора Общества и заместителя Генерального директора - директора Тверского филиала, по вопросам подбора, расстановки, подготовки и повышения квалификации персонала.

. Осуществление комплекса мер по обеспечению соответствия персонала требованиям производства на основе прогрессивных методов оценки подготовки и использования кадров.

. Обеспечение защиты трудовых прав и гарантий работников в соответствии с Трудовым кодексом Российской Федерации.

Перечень основных функций ОПР:

. Реализация кадровой стратегии и политики ОАО «ЦентрТелеком». Определение текущей потребности филиала в кадрах на основании изучения и анализа бизнес-процессов в ОАО «ЦентрТелеком», оргструктуры, качественных и количественных изменений состава персонала и др.

. Осуществление поиска и подбора кандидатов на имеющиеся в филиале вакансии, проведение собеседований с кандидатами, проведение конкурсов на замещение вакантных должностей в филиале. Наблюдение за прохождением работниками испытательного срока и обеспечение адаптации новых работников.

. Обеспечение предоставления социальных и трудовых гарантий работникам филиала, предусмотренных трудовым законодательством и локальными нормативными актами ОАО «ЦентрТелеком». Рассмотрение жалоб по вопросам нарушения трудового законодательства.

. Документальное оформление приема, перевода, увольнения, графика отпусков, предоставления отпусков, личных дел, трудовых книжек, больничных листов, приказов по личному составу, справок о трудовой деятельности работников филиала и другой установленной кадровой документации в соответствии со Стандартом кадрового документационного обеспечения ОАО «ЦентрТелеком». Обеспечение конфиденциальности и хранения кадровых документов.

. Формирование, ведение и поддержка в актуальном состоянии электронной базы данных о количественном и качественном составе персонала филиала в Объединенной Мастер Системе Oracle. Работа в ОМС согласно полученным полномочиям.

. Осуществление контроля соблюдения работниками Правил внутреннего трудового распорядка и иных локальных нормативных актов, имеющих отношение к трудовым функциям работников и дисциплине труда. Участие в документальном оформлении дисциплинарных проступков работников филиала.

. Организация проведения, методическое и информационное сопровождение аттестации, тарифно-квалификационных комиссий и оценки персонала филиала в соответствии с локальными нормативными документами.

. Выявление потребности и организация прохождения профессионального обучения, повышения квалификации и переподготовки персонала филиала. Формирование бюджета филиала и реестра платежей по операционной и финансовой деятельности по статье «Подготовка кадров».

. Формирование резерва на руководящие должности филиала; организация подготовки кандидатов, зачисленных в резерв.

. Составление отчетности по учету кадров и работе с кадрами и предоставление ее в установленном порядке в Генеральную дирекцию ОАО «ЦентрТелеком», пенсионные фонды и органы социального обеспечения.

. Анализ текучести и разработка мероприятий по снижению текучести кадров филиала. Совершенствование системы управления персоналом филиала.

. Оформление наградных материалов на поощрение работников филиала внутрифирменными и ведомственными наградами.

. Подготовка документов по пенсионному страхованию; документов, необходимых для назначения пенсий работникам филиала, и предоставление их в органы социального обеспечения и негосударственный пенсионный фонд «Телеком-Союз». Рассмотрение заявлений работников филиала по вопросам государственного и негосударственного пенсионного обеспечения. Формирование бюджета филиала и реестра платежей по операционной и финансовой деятельности по статье «Негосударственное пенсионное страхование в пользу работников».

. Ведение и контроль решения вопросов социальной поддержки работников филиала и членов их семей. Участие в организации корпоративных мероприятий, формирование и сохранение корпоративных традиций и культуры ОАО «ЦентрТелеком», работа с ветеранами.

. Оформление зарплатных электронных карт Сбербанка России работникам филиала.

. Организация и сопровождение процесса по обязательному и добровольному медицинскому страхованию работников филиала, участие в организации проведения медицинских профосмотров. Контроль выполнения бюджета филиала по статье «Добровольное медицинское страхование в пользу работников».

. Организация процесса разработки должностных (рабочих) инструкций работников филиала, учет и хранение должностных (рабочих) инструкций.

. Планирование командировочных расходов по филиалу, ведение приказов и оформление командировочных удостоверений по основной деятельности и в связи с обучением. Формирование бюджета филиала и реестра платежей по операционной и финансовой деятельности по статьям «Командировочные расходы, связанные с обучением» и «Командировочные расходы, связанные с производственной деятельностью».

. Проведение консультаций по ведению работы с персоналом в структурных подразделениях.

. Осуществление функций расчета с персоналом филиала в соответствии с утвержденным Регламентом взаимодействия структурных подразделений в части централизации учета расчетов с персоналом.

Данные функции достаточно равномерно распределены между сотрудниками отдела персонала и развития, но существенным недостатком в распределении функциональных обязанностей является небольшая загруженность работников отдела.

Далее подробно рассмотрим основные направления кадровой политики Тверского филиала ОАО «ЦентрТелеком».

Подбор и адаптация персонала в Тверском филиале ОАО «Центр Телеком» осуществляется в соответствии с Положением о подборе и адаптации персонала в ОАО «ЦентрТелеком».

Положение разработано с целью организации эффективного и своевременного подбора персонала на вакантные должности и улучшения качества персонала.

Целью подбора персонала является обеспечение Общества персоналом требуемых профессий, специальностей и квалификации в соответствии с целями и стратегией Общества.

Основными задачами подбора персонала являются:

. Совершенствование системы работы по подбору и расстановке кадров в Обществе в соответствии с целями и стратегией Общества;

. Проведение оценки соответствия профессионального уровня кандидатов требованиям вакансии и принятие обоснованных решений при выборе кандидатов;

. Предотвращение нанесения ущерба экономическим интересам Общества в результате ошибок в подборе и расстановке персонала.

Рассмотрим объем затрат на наем персонала в ТФ «ЦентрТелеком» (см. табл. 13).

Таблица 11

Расчет затрат на наем нового работника в ТФ «ЦентрТелеком» в руб. (средняя почасовая оплата - 42 руб.)

Из таблицы 13 следует, что затраты на найм одного работника в ТФ «ЦентрТелеком» составляют 10062,5 руб. Если учесть, что за 2009 год было принято 96 работников, то общие затраты организации на прием новых сотрудников составили 966000 руб.

Основными задачами адаптации персонала являются:

. Снижение адаптационного периода и текучести персонала Общества;

. Повышение лояльности персонала к Обществу.

Подбор персонала на вакантные должности в Тверской филиал ОАО «ЦентрТелеком» проводится на конкурсной основе. Проведение конкурса предусматривает отбор кандидата на вакантную должность, который среди других участников конкурса наиболее соответствует требованиям, предъявляемым к кандидатам на данную вакансию.

Отдел по работе с персоналом использует следующие методы подбора кандидатов:

. Поиск внутри Общества.

размещение информации о вакансии во внутрикорпоративных СМИ;

использование кадрового резерва на руководящие должности;

использование метода рекомендаций работников Общества.

. Поиск за пределами Общества.

использование услуг служб занятости;

использование услуг кадровых агентств;

использование доступных электронных сетей;

размещение рекламы об имеющихся вакансиях в средствах массовой информации, специализированных изданиях.

Оценка персонала в Тверском филиале ОАО «ЦентрТелеком» осуществляется в соответствии с Положением об оценке работников ОАО «ЦентрТелеком».

Положение устанавливает регламент проведения оценки деятельности работников и кандидатов при приеме на работу в Компанию.

Оценка работников проводится в целях:

формализации процесса сбора информации о работниках компании для принятия управленческих решений;

определения уровня результативности работников при достижении поставленных целей или показателей эффективности;

определения уровня компетенций персонала Общества к идеальному уровню Модели компетенций, принятой в Компании;

определения степени соответствия профессиональных, менеджерских и личностно-деловых качеств кандидатов при приеме на вакантные должности Компании требованиям той должности, на которую предполагается принять кандидата;

выявления потенциальных способностей и определение перспектив продвижения работников Компании;

выявления потребностей в обучении и профессиональном развитии работников Компании.

Положением устанавливаются следующие виды оценки работников Тверского филиала ОАО «ЦентрТелеком»:

. Ежеквартальная оценка достижения целей /KPI (только для групп работников, охваченных премированием (управлением) по целям).

. Ежегодная оценка компетенций (только для групп работников, охваченных целевой моделью компетенций).

. Оценка кандидатов при приеме и прохождению испытательного срока на вакантные должности филиала.

. Оперативная оценка (применяется при разрешении спорных ситуаций в оценке достижения целей и компетенций, необходимости сбора дополнительной информации по работникам и подразделениям для принятия оперативных управленческих решений).

Аттестации персонала в Тверском филиале ОАО «ЦентрТелеком» осуществляется на основе Положения об аттестации.

Цели проведения аттестации персонала Тверского филиала ОАО «ЦентрТелеком»:

комплексная оценка квалификационного уровня персонала для определения соответствия выполняемой работе и (или) предполагаемому назначению (продвижению);

оценка сложности, качества и особенностей деятельности различных должностных и профессионально-квалификационных групп работников;

оценка результативности трудового вклада сотрудников.

Результаты аттестации используются для выявления перспективы использования потенциальных способностей и возможностей персонала; формирования и пополнения кадрового резерва; определения направления повышения квалификации, профессиональной подготовки или переподготовки работников, разработки соответствующей системы материального и морального стимулирования, совершенствования организационной и управленческой структуры ОАО «ЦентрТелеком».

Аттестация проводится во всех подразделениях Тверского филиала ОАО «ЦентрТелеком». Аттестации подлежат все работники, занимающие должности, утвержденные перечнем должностей руководителей и специалистов, в соответствии с приказом Генерального директора. Очередной аттестации не подлежат: лица, проработавшие в занимаемой должности менее одного года; выпускники учебных заведений очной формы, поступившие на работу впервые в течение 3-х лет после окончания учебного заведения; беременные женщины и женщины, имеющие детей в возрасте до 3-х лет.

Аттестационная комиссия по результатам аттестации вправе давать рекомендации о продвижении работников на более высокие и ответственные должности, в другие подразделения, присвоении квалификационной категории или классного звания, повышении должностных окладов, а при необходимости - о снижении должностных окладов, понижении квалификационной категории или классного звания отдельным работникам, а также рекомендации по улучшению отдельных направлений деятельности аттестуемых, повышению квалификации и т.п.

В управлении персоналом в Тверском филиале ОАО «ЦентрТелеком» применяются следующие группы методов:

1. Административно-организационные методы управления:

регулирование взаимоотношений сотрудников посредством положений о структурных подразделениях и должностных инструкций;

использование властной мотивации (издание приказов, отдача распоряжений, указаний) при управлении текущей деятельностью предприятия.

. Экономические методы управления:

материальное стимулирование труда работников: премиальные по результатам труда, использование для отдельных категорий работников сдельной формы оплаты труда.

. Социально-психологические методы управления:

развитие у сотрудников чувства принадлежности к организации с помощью формирования стандартов обслуживания, ведения корпоративной рекламы, широкого использования логотипов компании и т.п.;

стимулирование труда работников посредством гарантированного предоставления социальных гарантий (больничные листы, выплаты пособий и т.п.), организации организационных праздников для сотрудников и их детей.

Положением устанавливаются следующие виды премий работникам филиала Общества:

ежемесячная;

квартальная;

за перевыполнение плана выручки от продажи товаров, работ, услуг;

специальная;

годовая.

Так же, в системе мотивации труда в Тверском филиале ОАО «ЦентрТелеком» следует выделить следующие стимулы:

1. Знак отличия «За заслуги перед Обществом».

. Почетное звание «Ветеран связи».

. Благодарность Генерального директора ОАО «ЦентрТелеком».

Обучения персонала в Тверском филиале ОАО «ЦентрТелеком» осуществляется на основании Положения по обучению персонала ОАО «ЦентрТелеком»

Цель обучения персонала - формирование и поддержание необходимого уровня компетенции персонала, с учетом требований Общества и перспектив его развития.

Задачи в области обучения:

1. Разработка и внедрение системы обучения, включающей выявление потребности в обучении, планирование и бюджетирование, организацию обучения и контроль его результативности.

. Построение обучения в соответствии со спецификой бизнес-процессов Общества.

. Формирование стандартов обучения.

. Использование мирового опыта, знаний, эффективных методов организации труда в процессе обучения персонала.

. Развитие персонала в процессе обучения: формирование института наставничества, развитие управленческого резерва, повышения уровня корпоративной культуры.

. Мотивация работников к повышению эффективности работы.

Рассмотрим основные виды и формы обучения персонала в Тверском филиале ОАО «ЦентрТелеком».

. Адаптация или вводное обучение. Целью является изучение специфики деятельности конкретного подразделения, существующей технологии, условий труда. Проводится при приеме работников на работу. На этом этапе необходимо ознакомить работника с новыми для него функциями, положениями, инструкциями, корпоративной культурой.

. Профессиональная подготовка работников - это профессиональное обучение лиц, ранее не имевших профессий. Все вновь принятые работники рабочих специальностей, не имеющие производственной сертификации, обязаны пройти профессионально-техническую подготовку начального уровня квалификации в соответствии с программой профессионального обучения, разрабатываемой на основе стандарта для данной профессии.

. Профессиональная переподготовка и обучение вторым профессиям - это обучение работников, уже имеющих профессию, с целью получения новой при возникновении производственной необходимости.

. Повышение квалификации - это профессиональное обучение, направленное на последовательное совершенствование профессиональных знаний и умений, получение дополнительных профессиональных навыков, а также повышение уровня квалификации (разряда, категории) в пределах данной профессии и специальности.

. Направления повышения квалификации персонала:

обучение с целью поддержания квалификации на уровне, достаточном для эффективного исполнения должностных обязанностей;

повышение квалификации работников, для получения необходимых профессиональных навыков (по результатам оценки компетенций);

повышение квалификации специалистов по актуальным вопросам профессиональной деятельности, для приспособления к изменяющимся требованиям внешней и внутренней среды.

По формам планирования и организации обучение подразделяется на плановое и внеплановое.

Плановое обучение осуществляется по программам подготовки, переподготовки и повышения квалификации: управленческого персонала; кадрового резерва; линейных руководителей и рядовых работников Общества; рабочих профессий; программам первичного обучения вновь принятых работников (программы адаптации).

Внеплановое обучение производиться по производственной необходимости, а также по заявкам руководителей всех уровней Общества.

По формам проведения обучение подразделяется на:

. Очную форму обучения - обучение проводится с отрывом от производства, основанного на принципе прямого общения «лектор - слушатель».

. Модульное обучение - это комплексная программа, которая состоит из взаимно связанных содержательных модулей, расположенных в определенной последовательности, ориентированная на бизнес-обучение и рассчитанная на срок от полугода до полутора лет (с отрывом от производства).

. Дистанционное обучение - базируется на принципе получения образовательных знаний без отрыва от производства под руководством тьютеров (консультантов, лекторов, оценщиков) посредством электронных средств доставки знаний. Может быть организовано как внутренними поставщиками обучения, так и внешними.

. Внутрифирменное обучение без отрыва от производства - обучение на рабочем месте в составе производственных групп. Организуется по приказу руководителя и имеет цель оперативно знакомить работников с новшествами, изменениями. Проводится руководителями различных служб (руководителями учебных групп).

. Наставничество.

. Стажировка - форма обучения, в процессе которого закрепляются на практике профессиональные знания, умения и навыки, полученные в результате теоретической подготовки.

. Самостоятельное обучение - для повышения своего образовательного уровня работник может использовать литературу, аудио- и видеоматериалы, компьютерные мультимедийные программы, Интернет.

По функциональному критерию:

. Техническое обучение - обучение технического персонала по программам, относящимся к производственной деятельности Общества.

. Функциональное - обучение специалистов и руководителей компании по функциональным направлениям деятельности (таким как: финансы, бухгалтерский учет, юриспруденция, маркетинг и т.п.)

. Бизнес-обучение - обучение руководителей и кадрового резерва по программам, нацеленным на получение знаний и отработку навыков в области управления организацией.

. Обязательное обучение - обучение, определенное законодательством для допуска к работам, где требуется сертифицированная квалификация.

. Повышение образовательного уровня - обучение сотрудников в высших и средних специальных учебных заведениях за счет средств компании в связи с производственной необходимостью.

Потребность в обучении персонала формируются исходя из стратегических приоритетов развития Общества, итогов ежегодной оценки персонала и задач, стоящих перед подразделением на планируемый год, с учетом проектной работы и перспектив дальнейшего развития бизнеса.

Рассмотрим объем затрат на обучение персонала работающего продолжительное время в ТФ «ЦентрТелеком» (см. табл. 12).

Таблица 12

Расчет затрат на дополнительное обучение работников в ТФ «ЦентрТелеком» в руб. (средняя почасовая оплата - 42 руб.)

Данные табл. 12 показывают, что затраты на обучение одного работника в ТФ «ЦентрТелеком» составляют 12 500 руб. Затраты в 2009 году при обучении 96 новых сотрудников поступивших на работу в ТФ «ЦентрТелеком» составили 1200000 руб.

Таким образом, текучесть персонала прямым образом влияет на расходы предприятия. Поэтому ТФ «ЦентрТелеком» необходимо строить такую кадровую политику, при которой текучесть персонала будет наименьшей и соответственно предприятие будет затрачивать меньше средств на наем и обучение нового персонала, что позволит сэкономленные средства направить на социальное обеспечение, материальное стимулирование и профессиональное развитие персонала.

В заключении главы необходимо отметить, что в Тверском филиале ОАО «ЦентрТелеком» существует ряд проблем по управлению трудовыми ресурсами.

Их можно разделить на внешние и внутренние:

Внешние:

. Увеличение конкуренции на рынке телекоммуникаций Тверского региона.

. Снижение темпов роста промышленности Тверского региона.

. Демография региона.

. Снижение платежеспособности населения и компаний.

. Отток квалифицированных кадров в мегаполисы.

Внутренние:

. Проблема увеличения роста доходов и повышения темпов производительности труда.

. Проблемы организации маркетинга и продаж для достижения целей филиала.

. Проблема организационных связей и взаимодействия.

. Проблемы в области управления персоналом.

. Имеющаяся потребность в специалистах с высшим и средним специальным образованием. В филиале имеется потребность в специалистах с высшим образованием в области телекоммуникаций. Возмещение естественного выбытия дипломированных специалистов планируется проводить за счет работников филиала, получающих образование заочно. Количество обучающихся в настоящее время недостаточно удовлетворяет потребности Тверского филиала ОАО «ЦентрТелеком» в выпускниках высших учебных заведений. Без отрыва от производства в ВУЗах по различным специальностям обучается 67 человек, в колледжах - 7 человек. За счет средств филиала с заключением ученических договоров обучается на дневном отделении ВУЗов связи 2 человека, в том числе: в Санкт-Петербургском государственном университете телекоммуникаций им. проф. Бонч-Бруевича и в МТУСИ.

. Проблема старения коллектива. Средний возраст персонала составляет 42 года.

. Увольнение работников из-за неудовлетворенности зарплатой.

Решение данных проблем, возможно решить с помощью проведения грамотной политики в области управления персоналом. В условиях кризиса, оптимизации расходов на персонал и нехватки средств на инвестиции в новые технологии единственным путем повышения эффективности производства - является значительное улучшение качества персонала и управление его эффективностью.

управление персонал кадровый центртелеком

Глава 3. Предложения по совершенствованию системы управления персоналом ТФ ОАО «ЦентрТелеком»

.1 Предложения по улучшению кадрового состава организации

Анализ кадрового состава показал, что в ТФ «ЦентрТелеком» не хватает высококвалифицированного персонала, а особенно с высшим образованием. Причиной этого является несовершенство системы обучения и повышения квалификации.

В настоящее время можно выделить две основные модели поведения предприятий при выборе видов профессионального обучения рабочих кадров. Причём эти модели могут реализовываться безотносительно к их финансовому положению.

Первая модель предполагает ориентацию на широкомасштабную переподготовку кадров. При этом цели переподготовки и условия, в которых она осуществляется, могут быть самыми разными: переподготовка на предприятиях, осваивающих новые виды деятельности; переподготовка для уже имеющихся на предприятии вакантных рабочих мест с целью сохранения высококвалифицированных рабочих кадров; переподготовка работников, подлежащих увольнению, до расторжения трудового договора. Для второй модели характерно сохранение прежней структуры обучения по видам. И если изменения происходят, то они касаются лишь объектов подготовки, переподготовки и повышения квалификации.

В условиях усиливающейся конкурентной борьбы, несмотря на скудность инвестиций и обострение финансового кризиса, приоритет должна получить первая из рассмотренных моделей. Это не означает, что предприятия в России и полностью прекратят подготовку новых рабочих или резко уменьшат численность повышающих квалификацию. Но общее соотношение изменится.

В настоящее время у наших специалистов по подготовке работников наибольший интерес вызывает модульная система обучения, предложенная Международной организацией труда.

В основе этой системы лежит учебная программа (модуль), включающая строго установленный объём знаний и практических навыков, которые необходимы для качественного выполнения производственного задания и дополнительных функций, обусловленных соответствующими квалификационными стандартами или требованиями.

Модульный подход к обучению включает два элемента: составление программы обучения для каждой конкретной работы и обеспечение средствами повышения эффективности самого процесса подготовки (учебные материалы, ориентированные на ученика, индивидуализация обучения, этого процесса, систематический контроль за усваиваемыми знаниями и навыками).

Модульные программы создаются, прежде всего, для обучения стандартным профессиям, однако благодаря своей гибкости они более эффективны для стран с переходной экономикой. Данные программы могут использоваться как в стационарных учебных заведениях, так и при обучении на производстве. Важно при этом координировать их с существующей системой профтехобразования, которое традиционно сохраняет сильные позиции в подготовке рабочих кадров.

Модульная система профессионального обучения, будучи более гибкой, чем традиционная система, быстрее реагирует на стремительную смену технологий, потребности рынка труда. Система предусматривает индивидуальный подход, тесный психологический контакт между обучающим и обучаемым, что позволяет выявлять способности последнего. Обеспечивая большую эффективность с точки зрения качества приобретаемых трудовых навыков, она требует меньше затрат (из-за сокращения сроков обучения). Возможность же выбрать те учебные программы, которые слушателю необходимы в данное время, помогает более быстрой его адаптации к конкретной ситуации.

Отметим преимущества модульной системы обучения:

гибкость, адаптивность к меняющимся условиям, позволяющая достаточно быстро реагировать на структурные сдвиги в экономике. Опираясь на прогнозы потребностей рынка труда, обеспечивает подготовку рабочих кадров необходимого уровня квалификации. Хорошо приспособлена для непрерывного обучения;

универсальность, позволяющая обучать группы населения, отличающихся по уровню знаний и подготовки;

возможность самостоятельного индивидуального обучения;

эффективность, ориентация на конечный результат.

По нашему мнению, применение модульной системы обучения в ТФ ОАО «ЦентрТелеком» позволит, особенно в перспективе, при ускорении технических и структурных изменений в экономике, более гибко реагировать на потребности предприятия в квалифицированных рабочих кадрах.

Особой и крайне актуальной проблемой в настоящее время является разработка и использование на практике соответствующих новым социально-экономическим отношениям форм организации и методов регулирования профессионального обучения кадров. И здесь центральное место должно быть отведено договорным формам подготовки, переподготовки и повышения квалификации рабочих кадров. Цели, которые могут достигаться за счёт использования договоров для обучения кадров предприятий весьма многообразны. В самом общем плане можно отметить, что договорные формы профессионального обучения явятся одним из средств интересов работников, работодателей, образовательных учреждений и государственных органов.

Выделяются две основные целевые группы рабочих, с которыми могут заключаться договора:

первая - работники, направляемые на подготовку, переподготовку, обучение вторым профессиям или повышение квалификации с гарантированным на данном предприятии трудоустройством после прохождения обучения;

вторая - работники, высвобождаемые с предприятия и направляемые на профессиональное обучение до расторжения с ними трудового договора с целью повышения конкурентоспособности на рынке труда.

Определяя социальное значение применения учебных договоров, в том числе при высвобождении и переводе работников на другие предприятия, прежде всего следует обратить внимание на то, что договоры - действенное средство защиты трудовых прав граждан.

Договорная система обучения отвечает и интересам работодателей. Существенно облегчается задача планомерного обеспечения профессионально подготовленными рабочими кадрами в соответствии с текущими и перспективными потребностями развития производства. Работодатели могут получить юридическое подтверждение права на полное или частичное возмещение понесённых на обучение затрат в случае нарушения другими сторонами договора его условий. Облегчаются возможности создания эффективных систем профессионально-квалификационного продвижения рабочих кадров. Изменяются взаимоотношения с образовательными учреждениями, увеличиваются возможности влияния на содержание обучения в соответствии с нуждами предприятия. Расширяется поле деятельности для взаимовыгодных отношений работодателей со службой занятости населения, а также с предприятиями, нуждающимися в переподготовке или повышении квалификации своих рабочих, но не имеющих учебно-производственной базы.

В настоящее время необходимо уделять внимание профессиональному развитию кадров в организации. В основу развития рабочих кадров должна быть положена концепция, согласно которой знания и квалификация рабочих рассматриваются как принадлежащий им и приносящий доход капитал, а затраты средств на приобретение знаний и навыков как инвестиции в него.

Исходя из данных анализа количественного и качественного состава рабочих кадров в ТФ ОАО «ЦентрТелеком» было установлено, что положение с подготовкой, переподготовкой и повышением квалификации рабочих кадров требует дальнейшего совершенствования. Руководство предприятия не придаёт значения основным элементам теории человеческого капитала. Повышение квалификации на предприятии носит формальный характер.

Неформальное обучение на предприятии должно производиться индивидуально и основываться на понимании кого учить, чему учить и как учить. Это означает, что отдел кадров и менеджер по подготовке кадров ТФ ОАО «ЦентрТелеком» должны владеть информацией о том, насколько полны и актуальны знания по профессии у каждого работника, чтобы определить следует ли его обучать и чему именно. Необходимо определять также, каковы личные способности каждого рабочего к обучению, то есть какой материал и в какой форме его подачи данный рабочий сможет усвоить быстрее и легче. Нужно определить также методы, средства и место обучения (курсы, факультеты повышения квалификации, производственное обучение).

Для того, чтобы учесть всё вышеизложенное при обучении в ТФ ОАО «ЦентрТелеком», следует применять индивидуальный подход. Для этого считаем целесообразным увеличить штат по подготовке кадров.

Необходимо создать в базе данных автоматизированной системы специальную программу по подготовке, переподготовке и повышению квалификации кадров. На основе базы данных автоматизированной кадровой системы завести отдельный файл на каждого работника, куда будут заноситься все данные, связанные с его обучением. Это означает, что недостаточно отражать в нём только данные формального характера - о сроках, формах, местах, продолжительности и стоимости обучения каждого рабочего. Следует отражать также более скрытые неформальные данные, как например, степень актуальности его знаний по профессии, области, в которой он менее силён, недостатки деятельности и поведения, способности к обучению и тому подобные сведения, получаемые преимущественно путём социально-психологических исследований. Следовательно, в ТФ ОАО «Центртелеком» необходимо начать проводить социально-психологические исследования. Система повышения квалификации, чтобы быть эффективной, должна основываться на сборе информации «снизу», со стороны самих работников.

По нашему мнению, в ТФ ОАО «ЦентрТелеком» целесообразно создать отдел профессионального развития рабочих кадров.

Профессиональное развитие кадров - это последовательность должностей, занимаемых работником на одном и том же предприятии.

В современном мире предприятия видят в развитии своих рабочих один из основополагающих факторов собственного успеха. Думается, что в ТФ ОАО «ЦентрТелеком» необходимо применение планирования и управления профессиональным развитием кадров. Внедрение этого процесса может быть достигнуто благодаря совместной работе руководства предприятия, менеджера по подготовке кадров и самих рабочих предприятия.

Планирование профессионального развития состоит в определении целей развития сотрудника и путей, ведущих к их достижению. Развитием профессионального роста называют те действия, которые предпринимает рабочий для реализации своего плана.

Планирование и управление профессиональным развитием требует от сотрудника и организации определённых дополнительных усилий, но в то же время предоставляет ряд преимуществ как самому сотруднику, так и организации, в которой он работает.

Так, при внедрении процесса планирования и развития профессионального роста в ТФ ОАО «ЦентрТелеком» для сотрудников это будет означать:

потенциально более высокую степень удовлетворённости от работы на предприятии, предоставляющей ему возможности профессионального роста и повышении уровня жизни;

более чёткое видение личных профессиональных перспектив и возможность планировать другие аспекты собственной жизни;

возможность целенаправленной подготовки к будущей профессиональной деятельности;

повышение конкурентоспособности на рынке труда.

ТФ ОАО «ЦентрТелеком» получит следующие преимущества:

мотивированных и лояльных сотрудников, связывающих свою профессиональную деятельность с данной организацией, что повышает производительность труда и снижает текучесть рабочей силы;

возможность планировать профессиональное развитие работников и всего предприятия с учётом их личных интересов;

планы профессионального развития отдельных рабочих в качестве важного источника определения потребностей в профессиональном обучении;

группу заинтересованных в профессиональном росте, подготовленных, мотивированных сотрудников для продвижения на ключевые должности.

В ТФ ОАО «ЦентрТелеком» целесообразно было бы использовать следующую систему управления развитием профессионального роста профессиональных кадров (см. рис. 5).

Данная модель партнёрства по планированию и развитию профессионального роста предполагает сотрудничество трёх сторон - сотрудника, его руководителя и менеджера по подготовке кадров. Сотрудник несёт ответственность за планирование и развитие собственного профессионального роста. Руководитель выступает в качестве наставника. Его поддержка необходима для успешного профессионального развития, поскольку он распоряжается ресурсами, управляет распределением рабочего времени, аттестует сотрудника.

Рис. 5. Процесс планирования и развития профессионального роста

Менеджер по подготовке кадров играет роль профессионального консультанта и одновременно осуществляет общее управление процессом профессионального развития на предприятии.

После приёма на работу специалисты отдела по подготовке кадров должны проводить обучение нового сотрудника основам планирования и профессионального развития, разъяснять принципы партнёрства, ответственность и возможности участвующих в нём сторон. Обучение преследует две основные цели: первая - сформировать заинтересованность работников в профессиональном развитии; вторая - предоставить им инструменты для начала управления собственным профессиональным развитием.

Следующим этапом является разработка плана профессионального развития. Сотрудник должен определить собственные профессиональные интересы и методы их реализации, то есть должность, которую бы он хотел занять в будущем. После этого он должен сопоставить собственные возможности с требованиями к интересующим его должностям и определить, является ли данный план профессионального развития реалистичным, и, если да, то подумать, что ему необходимо для реализации этого плана. На данном этапе работник нуждается в квалифицированной помощи со стороны менеджера по подготовке кадров и собственного руководителя, прежде всего, для определения собственных возможностей и недостатков, а так же методов развития. Для этого в ТФ ОАО «ЦентрТелеком» необходимо провести специальное тестирование для определения сильных и слабых сторон кадров, результаты которого окажут существенную помощь в планировании профессионального развития.

При внедрении процесса планирования и управления профессиональным развитием в ТФ ОАО «ЦентрТелеком» оценка должна проводиться один раз в год (возможно вместе с аттестацией сотрудников) в ходе встречи работника и руководителя, а затем должны подтверждаться бюро по подготовке кадров. Оценивается не только прогресс в реализации плана, но и реалистичность самого плана в свете произошедших за минувший год событий, эффективность его поддержки со стороны руководителя. Результатом обсуждения становится скорректированный план профессионального развития.

Руководству и менеджеру по подготовке кадров ТФ ОАО «ЦентрТелеком» следует учитывать, что отсутствие управления профессиональным развитием вызывает неудовлетворительность рабочих, повышенную текучесть кадров, ограничивает способность предприятия эффективно заполнять вакантные должности. В тоже время они должны обратить внимание на то, что практика применения профессионального развития на других предприятиях показывает, что затраты на создание системы профессионального развития оказывают положительное влияние на прогресс предприятия в длительной перспективе.

.2 Предложения по совершенствованию целей, функций и структуры системы управления персоналом

При разработке рекомендаций по совершенствованию управления персоналом обязательно нужно помнить, что коллектив предприятия - это особая структура, в которой возникает комплекс проблем. Следовательно, и вносить позитивные изменения необходимо комплексно.

Наиболее значимой проблемой во всех организациях, в том числе и Тверского филиала ОАО «ЦентрТелеком», является проблема распределения функций. Так, во второй главе было выявлено, что функции по управлению персоналом в филиале возложены на отдел персонала и развития. Было выявлено, что данные функции достаточно равномерно распределены между сотрудниками отдела, но существенным недостатком в распределении функциональных обязанностей является небольшая загруженность работников отдела. Так же было выяснено, что заместитель начальника отдела по работе с персоналом полностью дублирует функции начальника отдела.

Для решения данной проблемы необходимо сократить численность сотрудников отдела персонала и развития филиала ОАО «ЦентрТелеком». В настоящее время в отделе работают 10 сотрудников, такое количество персонала было набрано в соответствии с общей численностью сотрудников филиала в 2007 г. (2449 чел.), тогда как в 2009 г. общая численность персонала филиала сократилась и составила 1534 чел.

Таким образом, исходя из вышесказанного, необходимо отметить, что в связи с общим сокращение штата на 915 чел., необходимо сократить 2 работников отдела персонала и развития. В соответствии с этим пересмотреть функциональные обязанности каждого сотрудника отдела и разработать новые должностные инструкции, которые позволят более рациональному распределению функций и исключат их дублирование.

Во второй главе исследования так же были обозначены недостатки системы управления персоналом, которые, так или иначе, влияют на конечный результат финансово-хозяйственной деятельности ТФ ОАО «ЦентрТелеком». Для их устранения необходимо принимать следующие меры:

. Придерживаться кадровой стратегии, ориентированной на привлечение работников средней и высокой квалификации.

. Во избежание ошибок руководству следует параллельно с планированием общих тенденций развития предприятия прогнозировать потребность в персонале, заранее заниматься поиском подходящей кандидатуры, которая бы соответствовала всем требованиям должности. Резерв времени позволит более тщательно оценить каждого из претендентов и выбрать наиболее достойного, который сможет принести максимальную пользу.

. Следует позаботиться о формировании резерва кадров, т.к. со временем отсутствие людей, могущих заменить какого-либо сотрудника, наносит ощутимый ущерб.

. Применять материальное стимулирование труда, которое обеспечивает более высокую производительность работников.

. Усовершенствовать систему обучения и профессионального развития персонала.

Приведя в исполнение предъявленные рекомендации можно ожидать роста творческой активности, усиления преданности делу и целям организации, укрепления дисциплины и повышения эффективности использования кадров, что окажет положительное влияние на работу ТФ ОАО «ЦентрТелеком» в целом.

В организации должна быть гибкая система отпусков для всего персонала, а не только для руководителя. При добросовестном и преданном отношении к работе и фирме никто не позволит себе задерживаться надолго. Обязательно надо делать исключения для отпусков по уважительным причинам.

В фирме есть менеджерский состав, занимающийся сбытом услуг. Для наиболее эффективной работы менеджеров по продажам нужно помнить:

20% работников всегда обеспечивают 80 % продаж;

система вознаграждения работников отдела реализации услуг должна включать шкалу возрастающих выплат по достижении больших объемов продаж в процентах; в случаях зарабатывания кем-либо из менеджеров больших денег, не следует менять шкалу. Практика изменения к худшему хорошо знакома российским работникам и доверие к фирме может быть потеряно;

лучшие (или все) торговые менеджеры должны получить небольшую долю в прибылях, чтобы чувствовать личную ответственность за работу и приобрести образ мышления совладельца фирмы;

не следует повышать в должности лучших менеджеров, ибо: хороший продавец - это состояние души, и смена деятельности сделает его ненужным балластом для фирмы и заставит его постоянно испытывать чувство глубокого морального неудовлетворения от своей работы.

Желательно ликвидировать совместительство, если это причиняет вред организации. Причина неудовлетворительных результатов работы некоторых специалистов может заключаться только в неудобном режиме работы или низкой зарплате, а не в отсутствии у них квалификации.

В отношении привилегий целесообразно следовать ориентации на всех работников организации:

отказ от постоянного привлечения новых сотрудников;

отказ от условностей во всех областях деятельности, отягчающих ее и внутрифирменное общение в организации.

Создание и поддержание в оптимальном состоянии системы обратной связи в коллективе позволит преодолеть любые негативные моменты в жизнедеятельности фирмы через информацию от сотрудников.

Изучение практической деятельности ТФ ОАО «ЦентрТелеком» позволяет нам выделить общие характеристики эффективной системы стимулирования труда и участия в прибылях:

непосредственная и тесная связь с достигнутыми успехами в работе в виде дохода от роста прибыли, выраженного в процентах для каждого работника;

заранее согласованные принципы, вознаграждения за перевыполнение плана, внесенные в систему бухгалтерского учета;

отсутствие верхнего предела для премий, основанных на участии в прибылях;

соответствие зарплаты реальному вкладу сотрудника в успехе организации и разумным жизненным расходам;

принцип материального стимулирования распространяется на всех работников организации и носит постоянный характер;

не должно быть никаких выплат, независящих от результатов работы; лучше не премировать вообще никого;

плохие работники не могут быть премированы ни в каком случае и никаким образом; никогда нельзя наказывать материально работников, которые допустили ошибки по вине руководства, даже в дни кризисов. Если работник выполняет работу на своем участке отлично, он должен быть поощрен;

в организации не должно быть никаких секретных или излишних накладных расходов, отрицательно влияющих на премиальную систему.

Помимо премиальной системы должна существовать система регулярного пересмотра зарплат в два этапа: на первом - заплаты пересматривает коллектив, на втором - руководитель. При желании последнего и с согласия коллектива этапы можно поменять местами.

3.3 Оценка экономического эффекта от предлагаемых мероприятий

Принимая во внимание рекомендации и разработанные мероприятия по усовершенствованию системы управления персоналом в ТФ ОАО «ЦентрТелеком» необходимо оценить их эффективность при внедрении.

В результате внедрения вышеуказанных рекомендаций текучесть кадров сократится в 2 раза. Используя эти данные можно рассчитать экономию средств, затрачиваемых на наем и обучение новых работников.

Данные процедуры состоят из следующих этапов:

.