Анализ системы развития и использования труда работников ИП 'Корочка' г. Кемерово

Анализ системы развития и использования труда работников ИП 'Корочка' г. Кемерово

Оглавление

Введение

Глава 1. Содержание процесса внутрифирменного развития персонала и улучшения его использования

.1 Современное состояние, сущность и задачи развития персонала

.2 Процесс организации внутрифирменного обучения персонала для улучшения его использования

.3 Концепция обучающейся организации

.4 Формирование корпоративной культуры предприятия как одно из направлений улучшения использования персонала

Глава 2. Система управления на ИП «Корочка»

.1 Документы, регулирующие управление на торговом предприятии

.2 Изучение процесса развития персонала на индивидуальном торговом предприятии «Корочка»

.3 Выявление потребности в обучении сотрудников торгового предприятия «Корочка» для улучшения его использования

Заключение

Список использованной литературы

Приложения

Введение

Актуальность выбранной темы исследования заключается в том, что для всех организаций - больших и малых, коммерческих и некоммерческих, для любых предприятий управление людьми имеет важное значение.

Без людей нет организации. Без нужных людей, без специалистов ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Несомненно, что управление людьми, т.е. трудовыми ресурсами является одним из важнейших аспектов теории и практики управления.

В современных условиях экономического производства возрастает роль эффективного управления персоналом. Его главной целью является достаточное обеспечение предприятий работниками, имеющими необходимые квалификацию и опыт, рациональное использование кадров, повышение уровня производительности труда.

Эффективное управление персоналом способствует увеличению объема производства и повышению его эффективности, снижению себестоимости изготовленной продукции и увеличению размера полученной прибыли.

Целью данного исследования является анализ системы развития и использования труда работников ИП «Корочка» г. Кемерово, а так же возможности его совершенствования.

Для достижения поставленной цели требуется решение определённых задач:

определить основные параметры системы развития персонала торгового предприятия;

раскрыть содержание сущность системы управления персоналом;

изучить методы по изучению развития персонала и его управления;

охарактеризовать методику системы управления развитием персонала на предприятии.

Объектом исследования является система развития управления персонала ИП «Корочка».

Предметом исследования является эффективность системы развития персонала ИП «Корочка» - и процесс внутрифирменного обучения персонала в данной фирме для улучшения его дальнейшего использования.

Объект исследования - система торговых предприятий фирмы «Корочка» по продаже различных товаров.

Методы исследования - изучение документации, анкетирование, интервьюирование, наблюдение.

Гипотеза - разработка эффективной и содержательной программы процесса обучения персонала будет способствовать улучшению и качеству деятельности фирмы.

Вопросы внутрифирменного обучения персонала и улучшения его использования освещают в своих работах Т.Ю. Базаров, О.С. Виханский, А.И. Наумов, А.П. Волгин, Е.В. Маслов, П.В. Журавлев, А.О. Зоткин, С.Ю. Степанов, В.В. Травин, В.А. Дятлов, М.В. Грачев, В.И. Шкатулла, В.К. Тарасов и другие.

Среди зарубежных авторов можно назвать М. Армстронга, Г. Десслера, Ли Якокка, М. Мескона, Я. Мэйланда, П. Дракера, Э. Парслоу, Р. Ханта, С. Крейнера, Р. Уильямса, У. Букович, М. Ландсберга и других.

Дипломная работа состоит из оглавления, введения, заключения, списка литературы, приложений и двух глав, которые далее подробно освещаются.

В первой главе рассматриваются вопросы, касающиеся содержания процесса управления развитием персонала в теоретическом контексте. Вторая глава посвящена развитию персонала и улучшению его использования на конкретном торговом предприятии ИП«Корочка».

Глава 1. Содержание процесса внутрифирменного развития персонала и улучшения его использования

 

.1 Современное состояние, сущность и задачи развития персонала

Процесс обучения человека протекает всю его сознательную жизнь. Целью обучения является получение образования, которое должно осуществляться непрерывно. Непрерывное образование предусматривает не только повышение квалификации, но и переподготовку для изменяющихся условий и стимулирование постоянного самообразования.

Обучение взрослых людей - насущная необходимость. Промышленность, знания и технологии развиваются настолько быстро, что в течение каждых пяти лет количество информации удваивается. Сейчас невозможно в процессе трудовой жизни (30-40 лет) пользоваться только знаниями, которые были приобретены в специальной школе или высшем учебном заведении.[5, с.123]

В настоящее время происходит смена поколений людей, занятых в сфере бизнеса. Нарушенная система подготовки работников народного хозяйства, постоянно меняющийся и развивающийся рынок труда, предъявляющий новые требования к его участникам, а также в некоторой степени демографический спад привели к нехватке компетентности персонала для многих компаний.

Отсюда необходимость удержать, обучить имеющиеся кадры, что для организации означает подготовку сотрудников, связывающих свою профессиональную деятельность с целями и задачами самой организации, а это ведет к росту производительности труда и снижению текучести кадров.

Сами же сотрудники заинтересованы в работе в таких организациях, которые дают возможность повысить свои профессиональные знания, самореализоваться, заниматься интересной работой. Кроме того, в ближайшем будущем к управлению придет совсем новое поколение, которое часто называют поколением Х (это те, кому сейчас 25-35 лет).

Таким образом, само время требует от человека непрерывного образования, а развитие персонала является условием успешного функционирования любой организации.

Для фирмы более эффективно и экономично повышение отдачи от уже работающих сотрудников на основе их непрерывного обучения, чем привлечение новых работников.

Система обучения может быть эффективной только в том случае, если будет проанализировано существующее положение, оценена перспектива и сформирован образ желаемого будущего, спрогнозированы изменения, подготовлены проекты изменения, определены сроки и затраты.

Руководство любого предприятия должно уметь наладить и отрегулировать внутренний механизм работы предприятия, а также обладать тактической гибкостью и стратегическим мышлением, чтобы обеспечить ее выживание и рост. Для развития и укрепления своей конкурентоспособности предприятие должно находиться в состоянии непрерывной адаптации, а этому надо учиться.

Для обучения и улучшения использования персонала крупнейшие компании создают собственные постоянно действующие центры.

У некоторых компаний такие центры превратились в настоящие бизнес-школы и целые университеты. В организациях США, например, 86% сотрудников проходит ту или иную форму корпоративного обучения.

Для России корпоративное обучение еще более актуально, поскольку практически все руководители российских предприятий являются практиками, получившими образование в советские времена.

Им приходится постигать азы менеджмента и рыночной экономики путем проб и ошибок. Однако метод проб и ошибок становится слишком дорогостоящим способом обучения.[17, с.34]

Задачами процесса внутрифирменного развития персонала в организации являются:

поддержание на соответствующем уровне и повышение профессиональной квалификации;

овладение умением определять, понимать и решать проблемы;

приобретение профессиональных знаний вне сферы профессиональной деятельности;

совершенствование личности.

Важность внутрифирменного развития персонала подтверждают следующие основные факторы:

внедрение новой техники, технологии, производство современных товаров, рост коммуникационных возможностей создают условия для ликвидации или изменения некоторых видов работ.

В связи с этим необходимая квалификация не может быть гарантирована базовым образованием;

мир превращается в рынок без границ с высоким уровнем конкуренции между странами. Страны, имеющие современную систему инженерного труда и программы непрерывного образования, лидируют в условиях этой конкуренции. Они имеют возможность в кратчайшие сроки ответить на любой «вызов» повышением производительности инженерного труда;

изменения во всех областях жизни - главный элемент современности.

Отечественный и зарубежный опыт в настоящее время выработал три концепции внутрифирменного обучения кадров для улучшения его использования

. Концепция специализированного обучения ориентирована на сегодняшний день или ближайшее будущее и имеет отношение к соответствующему рабочему месту. Такое обучение эффективно относительно непродолжительный отрезок времени, но, с точки зрения работника, способствует сохранению рабочего места, а также укрепляет чувство собственного достоинства.

. Концепция многопрофильного обучения является эффективной с экономической точки зрения, так как повышает внутрипроизводственную и внепроизводственную мобильность работника. Однако последнее обстоятельство представляет собой известный риск для организации, где работает сотрудник, поскольку он имеет возможность выбора и поэтому менее привязан к соответствующему рабочему месту. [5, с.124-125]

. Концепция обучения, ориентированного на личность, имеет целью развитие человеческих качеств, заложенных природой или приобретенных им в практической деятельности. Эта концепция относится в первую очередь к персоналу, имеющему склонность к научным исследованиям и обладающему талантом руководителя, педагога и т.п.

Таким образом, предметом обучения являются: знания - теоретические, методические и практические, необходимые работнику для выполнения своих обязанностей на рабочем месте; умения - способность выполнять обязанности, закрепленные за работником на конкретном рабочем месте; навыки - высокая степень умения применять полученные знания на практике, навыки предполагают такую меру освоения работы, когда вырабатывается сознательный самоконтроль; способы общения (поведения) - форма жизнедеятельности личности, совокупность действий и поступков индивида в процессе общения с окружающей действительностью, выработка поведения, соответствующего требованиям, предъявляемым рабочим местом, социальные отношения, коммуникабельность.

1.2 Процесс организации внутрифирменного обучения персонала для улучшения его использования

Следующим шагом после найма и отбора работников является их ориентация и обучение.

Обучение включает в себя получение новыми и действующими сотрудниками навыков, необходимых для успешного выполнения работы. В настоящее время все больше фирм используют обучение для достижения двух целей. Во-первых, предоставить сотрудникам более широкий спектр навыков: в частности навыков решения проблем, общения и взаимодействия в коллективе. Во-вторых, посредством обучения способствовать формированию чувства ответственности сотрудника.

Любая программа обучения включает четыре этапа:

1.  Предварительная оценка. Целью этого этапа является определение потребностей обучения.

2.      Постановка целей обучения. Целью этого этапа является уточнение в наглядных, измеримых величинах тех прогнозируемых результатов, которых достигнут работники по окончании обучения.

.        Обучение. Целью этого этапа является выбор методов и проведение собственного обучения.

.        Оценка. Целью этого этапа является сравнение результатов до и после обучения и оценка эффективности программы.

В тех компаниях, где внутрифирменное обучение проводится планомерно, обучение представляет собой непрерывный процесс, состоящий из ранее отмеченных этапов.

Организация процесса внутрифирменного обучения начинается с выявления потребностей в обучении. Выявление потребности в обучении отдельного сотрудника требует совместных усилий отдела персонала, самого сотрудника и его руководителя. Каждая из этих сторон вносит свой вклад в построение образа конечного результата обучения, исходя из своего места в структуре данной организации.

Для определения потребностей в обучении работники исходят из собственного понимания факторов, определяющих потребности организации в развитии персонала. К таким факторам можно отнести: потребители, поставщики, конкуренты; тенденции развития техники и технологий; создание новой организационной культуры; освоение новых видов деятельности. Одним из традиционных методов определения и регистрации потребности в обучении является аттестация. Существуют и такие методы определения потребностей в обучении, как анализ деятельности и анализ исполнения.

Анализ деятельности представляет собой детальное изучение выполняемой работы с целью определения требуемых специфических навыков. А анализ исполнения включает оценку результатов деятельности работников, выявление недостатков и определение методов их устранения с целью определения возможностей обучения для решения их профессиональных проблем.[5, с.132]

Кроме вышеперечисленных методов также используются: опрос-интервьюирование участников; тестирование участников; разработка конкретного заказа руководителя организации; оценка стратегического и бизнес-плана организации; анализ критических происшествий и проблем.

Перечисленные методы могут использоваться как самостоятельно, так и в сочетании друг с другом.

В целях определения потребности в обучении и планировании образования целесообразно анализировать план технического обновления, диагностировать средний уровень подготовленности новых сотрудников.

Существует множество мнений о том, что представляет собой обучение - систему или процесс. Но в любом случае затрагиваются вопросы анализа необходимости, планирования и оценки результатов обучения. Наиболее часто встречающаяся модель организации обучения состоит из трех стадий: планирование, реализация и оценка.

Постановка конкретных и измеримых целей обучения представляет собой основной момент, который должен определять потребности обучения. Цели определяют, какие функции сможет выполнять работник, успешно завершивший программу обучения.

Процесс организации внутрифирменного обучения включает подготовку сотрудников к выполнению новых производственных функций, занятию должностей, решению новых задач. Мотивами здесь могут быть желание поскорее освоить новую работу, сохранить прежнюю или получить более высокую должность, обеспечить гарантию стабильности или роста доходов; приобрести знания; расширить контакты, стать более независимым от работодателей и конкурентоспособным на рынке труда.

Развитие персонала может быть общим или профессиональным.

По каждой профессиональной группе работников можно зафиксировать набор навыков и умений, составляющих основу профессии, ранжировать их и, оценив состояние обучаемого, составить соответствующие учебные программы. Их индивидуализация и рационализация позволяют снизить сроки обучения.

Организация обучения кадров - важная функция отделов персонала. Цель обучения при поступлении на работу состоит в том, чтобы как можно скорее адаптировать человека к условиям работы в организации, создать условия для получения максимальной отдачи от работника в максимально короткий срок. Обучение обычно осуществляется по программам, которые разрабатывают кадровые службы или по их заказу консультационные фирмы, консультанты.

Создаются разные программы обучения для учеников и специалистов.

Необходимость профессиональной подготовки и переподготовки персонала для собственных нужд определяет работодатель (ст. 196 Трудового кодекса РФ).

Обучение - метод подготовки персонала, направленной на повышение эффективности работы организации. Оно позволяет:

■ повысить эффективность и качество работы;

■ сократить потребность в контроле;

■ быстрее решить проблему дефицита кадров (обучение привлекает нужных людей);

■ сократить текучесть и затраты, вызванные ею.

Современному производству необходим уровень образования не менее 10-13 лет. В момент окончания молодым человеком высшего учебного заведения оно уже будет отставать от реальных условий жизни на 5-6 лет, через 10-12 лет работы по специальности стартовые профессиональные и управленческие знания устаревают на 50%, через 24 года - на 75%, к концу работы - на 90%.[15, с.358]

В соответствии с данными опросов полностью удовлетворены полученным образованием 18% российских работников, профессией - 46, творческими возможностями - 22, профессиональным ростом - 18%. В этих условиях люди сами должны осознавать потребность в обучении.

% опрошенных считают, что для большей эффективности труда им нужны дополнительные знания, 79 - регулярное повышение профессионального уровня. 82% руководителей и 77% специалистов стремятся повышать квалификацию.

Основные задачи профессионального обучения персонала фирмы:

■ обучение для овладения новыми направлениями деятельности;

■ обучение для усвоения новых приемов и методов выполнения трудовых операций;

■ обучение перед выходом на пенсию для облегчения адаптации к новым условиям.

Им охватываются как вновь принятые, так и уже работающие сотрудники.

Конкретные цели обучения персонала:

■ повышение общего уровня квалификации;

■ получение новых знаний и навыков, если меняется или усложняется характер работ, открываются новые направления деятельности;

■ обновление и поддержание прежних навыков, если изменений нет;

■ подготовка к занятию новой должности;

■ приобретение профессии вообще;

■ ускорение процесса адаптации;

■ экономия средств, теряемых из-за некачественного выполнения работ;

■ улучшение морально-психологического климата.

Как отмечают специалисты, в результате обучения у людей происходят определенные изменения в деятельности:

■ результативность растет быстрее затрат;

■ ускоряется темп работы и достигается нужный ее ритм;

■ совершенствуются и автоматизируются движения;

■ снижается утомляемость;

■ повышается ответственность;

■ развивается чувство времени;

■ улучшаются методы выполнения отдельных работ и т. п.

Кроме того, обучение подчиненных приводит к экономии времени руководителя.

Потребность в обучении может быть выяснена в процессе отбора кандидатов, при введении в должность, во время аттестации, из текущих бесед. Кроме того, она определяется бизнес-планами, предполагаемыми изменениями в содержании работы, в штатных расписаниях, внешними воздействиями.

Первым шагом в организации обучения является анализ работы и создание ее спецификации (перечень специальных знаний и умений, требуемых для ее выполнения).

Второй шаг. Сравнение должностной спецификации с уровнем подготовки работника, что позволяет выявить имеющиеся у него проблемы (отсутствие навыков, опыта, незнание методов и проч.) и сформулировать цели обучения. Для этого используются опросы, наблюдения и проч.

Третий шаг - определение того, насколько процесс обучения может решить эти проблемы, где и в какой форме оно должно осуществляться - на рабочем месте без отрыва от работы, в организации; с отрывом (курсы в рамках организации) и вне ее (разного рода центры, школы).

Внутренние курсы дают информацию малыми дозами, позволяют адаптировать обучение к потребностям конкретной группы, помогают осуществлять практику.

Внешнее обучение целесообразно, если обучаемых мало, срок далекий, нужны специальные знания и навыки, ставятся только образовательные задачи.

Сравним достоинства (+) и недостатки (-) этих форм.

Основными разновидностями обучения работников на производстве согласно российскому законодательству являются индивидуальная, групповая и курсовая подготовка.

При индивидуальном методе обучающегося либо прикрепляют к квалифицированному работнику (в том числе руководителю - тогда речь идет о стажировке), либо включают в группу (бригаду), где с ним занимается работник высокой квалификации (бригадир или другой член бригады). Необходимый теоретический курс изучается самостоятельно (при консультации с соответствующими специалистами).[15, с.363]

Групповая (бригадная) форма подготовки предусматривает объединение обучающихся (стажирующихся) в специальные группы, занятия с которыми проводят работники высокой квалификации.

Формы индивидуальной и групповой подготовки:

. Ученичество предполагает прикрепление лиц, не имеющих специальности, с целью обучения к опытным рабочим, которые передают им свои знания и формируют необходимые навыки.

. Наставничество представляет собой передачу знаний и навыков от более опытного и компетентного человека к менее опытному в процессе их личного общения, обсуждения проблем, ответов на вопросы. В его рамках новичков втягивают в принятие решений, что предполагает предоставление им некоторой самостоятельности в текущих делах. Обычно требует немалых затрат времени с той и другой стороны и взаимного доверия, а также четкого планирования.

Наставничество используется на любом уровне и на любом этапе управленческой карьеры. Наставники могут иметь более низкое служебное положение, чем обучаемые.

. Инструктаж - регулярное или разовое разъяснение и демонстрация приемов работы опытным сотрудником для наиболее эффективного выполнения задач новичками. Он непродолжителен и направлен на изучение какой-то конкретной операции или процедуры, входящей в круг их обязанностей.

Инструктаж лучше проводить утром или перед окончанием работы. Нормальная продолжительность для группы - 30 мин.

Все группы, проходящие инструктаж, должны фиксироваться в специальных тетрадях (начало, окончание, отсутствующие, обсуждавшиеся вопросы), а участники - вести записи. • Этапы инструктажа:

■ определение цели;

■ выбор места проведения;

■ проверка имеющихся у новичков знаний;

■ пробуждение интереса к работе;

■ объяснение способов ее выполнения в целом и в деталях, выделение ключевых моментов, выдача четких указаний и рекомендаций;

■ проверка усвоения информации и исправление ошибок;

■ выполнение пробного задания;

■ контроль повседневной работы.

Инструктаж не требует больших затрат и эффективен для простых видов деятельности (обычно используется для обучения ручному труду).

Условия эффективности инструктажа:

■ возможность выполнения самим инструктором требуемых нормативов;

■ невмешательство его в последующие действия ученика;

■ учет индивидуальных различий людей и роли практического опыта;

■ четкое постановка целей;

■ выбор подходящего места и создание необходимых условий;

■ достижение регулярных, пусть и маленьких успехов;

■ нацеленность на решение долгосрочных задач.[15, с.365]

. Стажировка. Предполагает, что специалистов и руководителей направляют для приобретения нового опыта в другие организации (в том числе зарубежные), где они с помощью консультантов (руководителей стажировки) осваивают незнакомые для себя направления и методы деятельности.

. Ротация, т. е. последовательная работа на разных должностях, в том числе в других подразделениях организации.

. Ассистирование заключается в том, что лицо, которому предстоит занять руководящую должность, помогает в выполнении повседневных обязанностей руководителю-наставнику.

. Объединенное руководство представляет собой совместное (параллельное) выполнение обязанности обучающим руководителем и обучаемым.

8. Дублирование является высшей формой индивидуального обучения. Состоит в том, что кандидат на занятие руководящей должности исполняет обязанности своего наставника, а тот консультирует и оказывает необходимую помощь.

Курсовая форма подготовки применяется для обучения работников сложным профессиям. Это происходит в два этапа: сначала в учебной группе под руководством специалиста (например, мастера производственного обучения) на специально созданной для этого учебно-производственной базе предприятия или учебного центра (комбината), а затем - на рабочих местах в группе под руководством консультанта (инструктора производственного обучения).

Теоретическое обучение при курсовой и групповой подготовке осуществляется на предприятиях в учебных группах, в учебных центрах (комбинатах, пунктах, корпоративных университетах) и на специальных курсах. Обучение проходит в процессе тренингов, наставничества, ознакомления, инструктирования и проч. Оно выходит за рамки текущих служебных обязанностей и сопровождается развитием личных профессиональных качеств, формированием навыков концептуального мышления.

Важным моментом в организации обучения является выбор его оптимального стиля.

Таких стилей существует несколько:

. Лекционный характеризуется принудительным односторонним воздействием (при минимуме обратной связи) преподавателя на обучаемых (которые оказываются пассивными субъектами восприятия информации).

. Коммуникативно-обучающий предполагает активное включение обучаемого в процесс (преподаватель показывает, как делать; обучаемый самостоятельно выполняет задание), средний уровень инструктажа. Поощрение и обратная связь используются здесь для улучшения результатов.

. Экспериментально-обучающий состоит в открытом общении, обмене информацией, самостоятельных тренировках, тестировании преподавателем и постоянной обратной связи. Здесь присутствует низкий уровень инструктажа.

. Обучающий действием предполагает самостоятельное выполнение заданий, широкий обмен опытом с коллегами, при необходимости - консультирование.[15, с.368]

Сегодня все большее распространение получает так называемое развивающее обучение, которое, в отличие от обучения конкретным навыкам, направлено:

■ на изменение образа мыслей и отношения человека в целом к себе, к делу;

■ более глубокое понимание ситуации;

■ самостоятельное решение задач;

■ развитие коммуникативных способностей;

■ формирование конкретных навыков;

■ умение реалистично оценивать себя;

■ понимание важности групповой работы;

■ осознание своей социальной ответственности и проч.

Но при этом надо иметь в виду, что развитие в равной мере всех профессиональных и управленческих качеств нереально.

Предпосылками развивающего обучения являются: четкое определение его объема и задач, точная оценка потенциала обучаемых, степени необходимой их поддержки.

Прежде всего такое обучение нацелено на молодых работников и должно быть частью общей программы их развития.

При ее составлении принимаются во внимание:

■ последовательность, насыщенность, разнообразие представляемого материала;

■ способы установления обратной связи между обучаемыми и обучающими;

■ число и тип обучаемых работников;

■ цели, методы, место и время обучения;

■ характеристика преподавательского состава и т. п.

Индивидуализация и рационализация обучения позволяют снизить его сроки.

Работники могут осуществлять также самообучение знакомством с соответствующей литературой (дополняемого инструктированием), которое заменяет теоретическое образование; путем осмысления прочитанного, наблюдения и анализа своих действий и работы окружающих, выполнения постоянно усложняющихся заданий.

Оценивать результаты обучения можно на основе тестов, наблюдения за поведением сотрудников, их реакцией в ходе обучения, анкетирования.

При этом оценки могут быть как разовыми, так и регулярными; полезны, как показывает практика, и повторные оценки. Критерии оценки должны быть определены и доведены до обучаемых перед началом программы.

После завершения обучения с работниками целесообразно проводить интервью. Получаемая информация предназначается:

■ для внедрения результатов обучения в практику;

■ помощи в закреплении работников в организации;

■ улучшения ее имиджа;

■ выявления недостатков при отборе персонала;

■ анализа эффективности конкретных обучающих программ.

По окончании профессионального обучения на производстве на основе квалификационных экзаменов рабочему присваивается квалификация (разряд, класс, категория) по профессии согласно тарифно-квалификационному справочнику.[15. c.371]

Работодатель проводит:

профессиональную подготовку;

переподготовку;

повышение квалификации работников;

обучение их вторым профессиям в организации;

обучение их вторым профессиям в образовательных учреждениях и дополнительного образования на условиях и в порядке, которые определяются коллективным договором, соглашениям, трудовым договором.

Работникам, проходящим профессиональную подготовку, работодатель должен создавать необходимые условия для совмещения работы с обучением.

Процесс организации внутрифирменного обучения предусматривает такие виды обучения: подготовка новых работников; переподготовка (переобучение); обучение смежным профессиям; повышение квалификации.

Переподготовка (переобучение) организуется с целью освоения новых профессий высвобождаемыми работниками, которые не могут быть использованы по имеющимся у них профессиям, а также лицами, выражающими желание сменить профессию с учетом потребности производства. Например, по расчетам затраты на переподготовку инженера в три раза ниже, чем на поиск и прием на работу нового, вероятность ухода которого, кроме того, выше.[45, с.481]

Обучение работников вторым (смежным) профессиям с начальным либо более высоким уровнем квалификации осуществляется с целью расширения профессионального мастерства, подготовки к работе в условиях применения коллективных форм организации труда при необходимости совмещения профессий.

Потребность организации в повышении квалификации ее сотрудников обусловлена: изменениями во внешней и внутренней среде; усложнением процесса управления; освоением новых видов и сфер деятельности (например, рынков сбыта).

Повышение квалификации является важным объектом внутриорганизационного планирования. В его рамках определяется долгосрочная (до пяти лет) потребность в повышении квалификации и разрабатываются необходимые планы и программы. Во-вторых, осуществляется оперативное (до года) планирование конкретных мероприятий с учетом направлений деятельности предприятия и личных потребностей людей.

По окончании профессионального обучения на производстве работнику присваивается квалификация (разряд, класс, категория) по профессии согласно тарифно-квалификационному справочнику на основе квалификационных экзаменов.

Наиболее популярны образовательные методики, которые чаще всего встречаются в специальной литературе. Так, например, это - обучение на рабочем месте; производственный инструктаж; лекции; программируемое обучение; тренажеры, или моделируемое обучение, т.п.

Обучение на рабочем месте подразумевает обучение в процессе фактического выполнения определенной работы. Обычно новых сотрудников прикрепляют к опытным работникам или администраторам, которые собственно и проводят обучение.

Одним из методов обучения на рабочем месте является должностная ротация, в ходе которой сотрудник перемещается с одного рабочего места на другое с запланированными интервалами.

Данный метод недорогой, отпадает необходимость в организации дорогостоящих классов или использовании программных средств обучения. Стажеры учатся, выполняя фактическую работу и получая быструю обратную связь о точности осуществляемой ими деятельности.

Производственный инструктаж включает определение всех шагов, необходимых для выполнения той или иной работы в необходимой последовательности. Чтение лекций представляет собой быстрый и простой способ передачи знаний большим группам обучающихся. Данный способ обучения не связан со значительными расходами, позволяет задавать вопросы.

Некоторые компании в процессе обучения пользуются фильмами с целью моделирования проблем и реакций на различные, например, жалобы клиентов.

Многие предприятия сегодня также экспериментируют с телеобучением, при котором преподаватель в центральном офисе имеет возможность обучать группы сотрудников, находящихся на расстоянии, по телевизионным каналам.

Программируемое обучение выполняет три функции:

1.  Постановка вопросов, фактов или проблем ученику.

2.      Предоставление возможности ответа респонденту.

.        Обеспечение обратной связи в отношении точности ответов.

Основным преимуществом программируемого обучения является уменьшение времени обучения примерно на одну треть. Такое обучение позволяет ученику самому задавать темп обучения, обеспечивают немедленную обратную связь и снижают риск ошибки.

При завершении программы обучения необходимо выделить время для оценки эффективности обучения.

Существуют четыре основные категории эффектов обучения, которые могут быть измерены:

1.  Реакция. Оценивается реакция обучаемых на программу.

2.      Степень усвоения.

.        Поведение. Изменилось ли поведение обучаемых на рабочем месте благодаря обучению.

.        Результаты. Необходимо определить, какие окончательные результаты были достигнуты в рамках изначально поставленных целей.

Результаты обучения находятся в прямой зависимости от организационного климата в компании, так как часто обучение внушает работникам ложные надежды - на улучшение условий работы, продвижение по службе и т.д., и в этом случае, если обучение не принесло результатов - это вина организационной системы.[29, с. 291]

Таким образом, правильно спланированное и поставленное корпоративное обучение не только повышает общеобразовательный уровень персонала, оно развивает корпоративную культуру и помогает наиболее выгодному позиционированию компании во внешнем окружении.

1.3 Концепция обучающейся организации

В последнее время термин «обучающаяся организация» привлекает все большее внимание со стороны менеджеров компаний, консультантов, преподавателей и исследователей.

Прошли времена, когда было достаточно, чтобы один человек в компании продолжал осваивать новое, как это делали Форд, Якокка или Слоун.

Ориентируясь на точку зрения зарубежных исследователей, «обучающейся» можно назвать организацию, которая создает условия для обучения и развития всех работников, и находясь в процессе постоянного самосовершенствования, изменяет таким образом окружающий ее мир.

В контексте «обучающейся организации» обучение - это получение навыков и умений использования теоретических знаний в практической деятельности. В этом смысле, главное, не накапливать знания, а осознанно совершенствовать свое умение их использовать.

Одна из известных у нас концепций обучающейся организации принадлежит американцу П. Сенге. Суть его концепции изложена в книге «Пятая дисциплина: искусство и практика самообучающейся организации».

Концепция П. Сенге базируется на пяти «умениях организации». Он считает, что истинное обучение ведет прямо в центр человеческого существования, что обучаясь, мы воспроизводим, заново творим себя. Смысл обучающейся организации - она постоянно расширяет свою способность создавать собственное будущее, повышая свой творческий потенциал. Способность учиться быстрее своих конкурентов является единственным надежным источником превосходства над ними.

Вторая, «европейская» концепция, была разработана несколькими авторами: Т. Бойделом, Н. Диксоном, П. Сенджем, М. Педлером, Д. Бургоином.

Обучающаяся организация предполагает, что обучение - не просто накопление знаний, а осмысленное развитие умения их использовать. Есть много мнений относительно свойств, которыми должна обладать организация, чтобы считаться «обучающейся».

Авторы «европейской» концепции дают 11 характеристик обучающейся организации.

В организациях поощряется умение брать на себя ответственность. Индивидуальные потребности в обучении каждого работника - центральное звено планирования его карьеры.[5, с.124]

Существуют как минимум три важнейших условия, успешное выполнение которых способствует становлению «обучающейся организации»:

1.  Заинтересованность руководства организации в успехе работы. «Обучающаяся организация» начинается с первого руководителя компании, вернее, с осознания первым руководителем необходимости коренных изменений в деятельности компании. Речь идет об изменении его модели мышления.

2.      Использование специальных методов, технологий. Любая организация в той или иной мере использует известные или не очень известные технологии совершенствования существующей практики. Среди известных технологий - управление проектами и все возможные разновидности такого подхода. Среди малоизвестных - «обучение действием».

.        Привлечение процессных консультантов по управлению и организационному развитию.

Концепция «обучающейся организации» хорошо изучена на Западе, но продолжает развиваться и совершенствоваться. Многие преуспевающие компании на Западе стали таковыми благодаря использованию концепции «обучающейся организации».

Форма обучения - это совокупность приемов и методов, используемых преподавателем в целях лучшего понимания и усвоения слушателями учебного материала. Метод обучения - это способ воздействия на слушателей для достижения поставленных в каждом конкретном случае целей занятия.

Необходимо владеть всеми возможными формами проведения занятий, чтобы профессионально подбирать лучшую для каждого конкретного случая.

Новые знания становятся частью собственных мыслей участников, новая информация прочно усвоена. На это нацелены такие формы обучения, как тренинги, работа с партнером и работа в группе, ролевые и деловые игры, разбор практических ситуаций, различные упражнения и практикумы. Связь обучения с практикой достигается, прежде всего, в процессе тренинга руководителей, специалистов и кандидатов на эти должности.[5, с.126]

Основными формами тренинга являются деловые игры и метод анализа практических ситуаций, так называемый «кейс-стадиз». Деловая игра индивидуализирована и близка к профессиональной деятельности. Она может быть глобальной (предмет - общее руководство фирмой) и локальной (решение отдельной проблемы). Игра позволяет обучаемым расширить представление об организации, выработать практические навыки управления, быстро и наглядно представить, к чему ведут те или иные действия.

Кейс-стадиз близок к деловой игре. Он представляет собой анализ, групповое обсуждение и решение реальной проблемы, существующей в данной или другой организации. Одна из разновидностей кейс-стадиз - метод инцидентов, когда первоначально проблема описывается лишь в общих чертах, а дополнительные сведения сообщаются при ответах на вопросы. Этот метод дает большую практику анализа.

Близка к кейс-стадиз и управленческая игра, состоящая в том, что обучаемым даются характеристики организации в виде уравнений, связывающих основные показатели ее работы (цены, закупки, объем производства и т.д.). После того, как участники приняли свои решения, общие результаты их действий просчитываются на компьютере и сопоставляются с тем, что было на самом деле.

При обучении персонала используются метод групповой динамики, моделирование поведения менеджера и десятки других. Часто появляются новые творческие техники для преподавателей, методы, стимулирующие воображение слушателей. Это и давно известный метод «мозгового штурма», и психотехники, переключающие внимание слушателей на новые разделы темы, и методы поиска нестандартных решений. Хорошо зарекомендовали себя различные видеопросмотры и видеотренинги. Они включают в себя получение отзыва о просмотре, обсуждение и анализ видеоматериала. Распространение получают методы обучения с помощью компьютерных программ.

Многообразие форм и методов дает преподавателю неограниченные возможности для творческого построения учебного процесса.

Наиболее трудным аспектом в разработке и осуществлении обучающих программ следует признать оценку их эффективности. Эффективность обучения определяется тем, был ли достигнут заявленный результат. Соответственно, измерять эффективность обучения нужно по его результату. Если предполагавшийся результат - удовлетворенность участников, то только этот фактор должен оцениваться при измерении эффективности. Если же участники недовольны, но стали лучше работать - программа все равно не эффективна, поскольку она не достигла своей цели.

Если предполагающийся результат - реакция участников, оценить его эффективность очень просто: необходимо провести анкетирование участников относительно их удовлетворенности программой. Чем выше удовлетворенность, тем выше эффективность.

Иногда проводят сравнительное измерение бизнес-показателей сотрудников, прошедших и не прошедших тренинг. Измерять эффективность тренинга стоит, основываясь, прежде всего, на критерии изменения участников. Такое измерение довольно трудоемко: оно требует замера определенных параметров до и после тренинга, наличия контрольных групп.

Если тренинг не дал желаемого результата, это не всегда означает, что он плох. Возможно, вмешались дополнительные факторы, например, на тренинг были посланы не те люди, или тренинг совпал с негативным для организации изменением внешней среды. Результаты обучения находятся в прямой зависимости от организационного климата в компании.

Руководитель предприятия, обучая персонал, видит конкретные результаты подготовки в виде решенных или решаемых проблем его организации и квалификацию этих специалистов уже в процессе подготовки. Большой выигрыш для организации - это собственная команда внутренних консультантов, лучше которых проблемы собственной организации не знает, а значит, не решит никто.

Некоторые авторы большое значение придают корпоративному обучению. Принципами корпоративного обучения являются: определение потребностей компании; составление программы; методика обучения

Распространение получил и модульный подход к обучению. В основу модульного подхода заложено несколько принципов:

ориентация на конкретные результаты обучения;

гибкость, обеспечивающая возможность регулирования объема и содержания обучения в зависимости от потребностей пользователей;

оптимальное соотношение теоретических знаний с практическим освоением и формированием навыков;

равные возможности для обучения с помощью преподавателей и самообучения;

относительно невысокие затраты времени и средств на обучение при большой стоимости разработки.

В модульном обучении персонал получает знания, необходимые из личных потребностей или потребностей организации..[5, с.123]

Таким образом, теоретический анализ темы данной работы показал, что уровень квалификации сотрудников фирмы, компании, организации, предприятия является одной из ведущих составляющих человеческого ресурса предприятия. А развитие этого потенциала - одно из основных конкурентных преимуществ. Поэтому компании встают перед необходимостью организации системы внутрифирменного обучения персонала и разработкой программ обучения. Для развития и укрепления своей конкурентоспособности компания должна находиться в состоянии непрерывной адаптации, а этому надо учиться.

 

.4 Формирование корпоративной культуры предприятия как одно из направлений улучшения использования персонала

Понятие «корпоративная культура» вошло в практику развитых Стран в 20-е годы XX в., когда возникла необходимость упорядочения взаимоотношений внутри крупных предприятий.

Важную роль в процессе управления предприятием играет корпоративная культура. Невозможно добиться слаженной работы коллектива, если у отдельных сотрудников разное понимание целей и ценностей организации. Например, некоторое время назад на Кировском заводе по обработке цветных металлов руководство, ключевые работники и остальной персонал имели разное представление о реальном состоянии дел и перспективах развития предприятия. Исследования корпоративной культуры, проведенные специалистам ми по работе с персоналом и мотивации труда, позволили устранить эту проблему и показали, что культурой организации можно управлять, изучая и изменяя базовую точку зрения руководителей.

Корпоративная культура - это набор наиболее важных положений, принимаемых членами предприятия и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Корпоративная культура состоит из идей, взглядов, основополагающих ценностей, которые разделяются членами организации. Принято считать, что именно ценности являются ядром, определяющим корпоративную культуру в целом. Ценности определяют и стили поведения, и стили общения с коллегами и клиентами, уровень мотивации, активность и другое. Поэтому нельзя принимать за корпоративную культуру только набор неких внешних признаков, таких, как униформа, обряды и т.п.

Создает корпоративную культуру, как правило, формальный лидер (руководитель организации), но ее выразителем в любом случае является весь персонал организации. Организаторами работы по формированию и развитию корпоративной культуры обычно становятся специалисты по управлению персоналом.

Корпоративная культура - одно из самых эффективных средств привлечения и мотивации сотрудников. Как только человек удовлетворяет потребности первого уровня («чисто материальные»), у него возникают потребности иного плана: в достижении достойного положения в коллективе, признании, самореализации и т.п. И здесь на первый план выходит корпоративная культура, одной из важных функций которой является поддержка каждого члена коллектива, раскрытие его индивидуальности, талантов.[29, с.278]

Особенности корпоративной культуры часто определяются сферой деятельности. Например, в финансовой сфере она более определенна, строга, поведение сотрудников четко расписано, стиль общения - более формальный. Корпоративная культура в торговой сфере - часто весьма разнообразна, самобытна; как правило, она менее определенна, допускает больше вариаций в поведении, общении, стиль общения менее формален, более демократичен; приветствуется энергичность, общительность, коммуникабельность.

Одним из важных элементов корпоративной культуры является отношение к новичкам, адаптация новичков к самой корпоративной культуре. Внедрение в нее - процесс часто сложный и болезненный. Надо не просто понять все тонкости, но и впитать их в себя. Адаптация к корпоративной культуре - один из самых сложных моментов для новых сотрудников. В некоторых компаниях специально проводятся адаптационные тренинги и иные мероприятия, направленные на адаптацию новичков.

Также важной составляющей корпоративной культуры предприятия являются социальные инвестиции. Существует два основных способа инвестирования в персонал: развитие персонала (обучение, повышение квалификации) и нематериальное стимулирование. На крупных предприятиях существует программа профессионального обучения за счет средств предприятия. Инвестиции в нематериальное стимулирование персонала проявляются в виде социальных льгот.

Опыт российских предприятий последних лет показал, что предоставление сотрудникам социальных льгот повышает результативность их работы и лояльность, усиливает мотивацию, снижает текучесть кадров. В итоге это способствует повышению конкурентоспособности предприятия.

В российских предприятиях популярны такие социальные льготы, как выдача кредитов сотрудникам, оплата услуг мобильной связи, обеспечение дополнительной медицинской страховкой, оплата питания (обедов).

Кроме того, для отдельных сотрудников многие предприятия предоставляют персональные льготы.

Корпоративная культура отличается разнообразием: сколько функционирует организаций, столько существует корпоративных культур. Тем не менее, некоторые их характеристики схожи у большинства, что позволяет выделить этапы их проявления. Таким образом, формирование корпоративной культуры состоит из следующих этапов:

• определение миссии организации;

• выявление особенностей организации и условий труда;

• формирование традиций организации;

• разработка информационного дизайна.

Рассмотрим этапы формирования корпоративной культуры.

Миссия любой организации - это ее социальное предназначение, т.е. то, что общество ждет от функционирования данной организации, а ждет оно удовлетворения каких-либо своих потребностей.

Однако, кроме внешней цели, у любой организации имеется внутренняя цель - это то, что члены данной организации хотят получить для себя в результате своей деятельности.

Хорошо сформулированная миссия способствует решению по меньшей мере трех задач управления.

. Миссия заставляет руководство систематически заниматься всесторонним анализом сильных и слабых сторон организации и ее конкурентов, определением возможностей и угроз и на этой основе повышать общую эффективность своей деятельности.

. Миссия, которую знают и разделяют работники организации, способствует лучшей интеграции людей в единое целое, повышению уровня приверженности и мотивации персонала и лучшему взаимодействию между руководителями и подчиненными на разных -уровнях.

. Четко сформулированная миссия способствует формированию благоприятного имиджа организации в глазах потребителей, поставщиков, деловых партнеров и инвесторов.

Разные организации по-разному подходят к формированию своей миссии. В некоторых случаях предлагаются сжатые формулировки миссии, в других случаях они довольно подробны и структурированы.

Сформулировать миссию можно, ответив на следующие вопросы: «Каково основное предназначение нашей организации?»; «Чего мы хотим добиться?»; «Зачем мы вышли на рынок?»[29, с.278]

Особенности организации и условий труда выражают культуру и профессионализм руководства и подчиненных, а также определенную зрелость коллектива. Опыт показывает, что решающую роль здесь играет личность руководителя, накладывающая неповторимый отпечаток на стиль, культуру управления, режим работы, условия работы, ее ритм, распределение заданий и контроль исполнения.

Формирование традиций организации основывается на системе формальных и неформальных правил. Примером установленных формальных правил являются «Правила внутреннего трудового распорядка».

Неформальные правила касаются сферы общения с коллегами, отношений «подчиненный - руководитель», профессионального лексикона, внешнего облика сотрудников и т.п.

Внешний облик сотрудников, включая одежду, прическу и макияж, может иметь различную степень нормативности - от униформы, спецодежды до просто мелких деталей одежды, использующих фирменный стиль (галстук, нагрудный знак и т.п.). То же касается и прически. Не обязательно всем сотрудникам делать одну и ту же прическу или пользоваться одинаковым макияжем.

Может быть принята и система простейших запретов («как не принято») на внешний вид персонала.

Нормы и ценности, культивируемые руководством, могут передаваться и закрепляться через определенные церемонии, процедуры, ритуалы, такие мероприятия, как торжественное награждение ветеранов, работников, достигших рекордных показателей, лучших работников месяца, года, церемонии посвящения в профессию.

Стиль деловых отношений - важнейший компонент, по которому партнеры, посетители и другие судят о корпоративной культуре организации. Обязательность, личная заинтересованность и ответственность, точность, оперативность - наилучшее свидетельство надежности организации, вызывающее доверие к ней и ее руководству, сотрудникам.

Многие специалисты по управлению персоналом уделяют большое внимание социально-психологическому климату в коллективе при формировании традиций организации.

Социально-психологический климат - социально-психологическое состояние коллектива, результат совместной деятельности людей, их межличностных отношений, детерминированных не столько объективными условиями, сколько субъективной потребностью людей в общении и ее удовлетворением.

Другими словами, социально-психологический климат организации можно рассматривать как удовлетворенность или неудовлетворенность членов организации межличностными отношениями, которые проявляются как настроение и мнение коллектива, оценка условий жизни и работы персонала в коллективе.

Важно учитывать факторы, определяющие социально-психологический климат коллектива: сходство или различие социально-демографических характеристик; системы ценностных ориентации и социальных установок; психологические черты взаимодействующих работников; условия труда; культура группы и т.д.

Анализ действующих в организации традиций, формальных и неформальных правил должен быть направлен в первую очередь на определение того, какое влияние они оказывают на рабочее поведение персонала и в какой мере они поддерживают выработанную руководством стратегию организационного развития.[29, с.278]

Разработка информационного дизайна включает в себя выработку знаков, а именно полноценную знаковую систему графических, изобразительных, словесных, звуковых и других символов организации. Прежде всего, это название и аббревиатура этого названия. Желательны их краткость и благозвучие.

Эмблема {логотип) организации может иметь исполнение как на основе изобразительного символа (привлекательный зверек, растение, здание, архитектурный или ландшафтный силуэт, фигурка, профиль и т.п.), так и специально выполненного написания аббревиатуры.

Следует учитывать оформительский дизайн, который предполагает хорошо продуманное оформление внутренних помещений, рабочих мест, приемных. Речь идет не только об интерьере, мебели оборудовании и оргтехнике.

Важно, например, чтобы посетитель или начинающий работник легко ориентировался во внутренних помещениях.

Поэтому очень полезно продумать систему указателей с помощью которых можно было бы легко ориентироваться в коридорах и помещениях.

Все эти шаги и их результаты очень удобно и целесообразно описать в таком документе, как корпоративное руководство.

Это документ особенно полезен в ситуациях приема на работу и адаптации новых сотрудников и дает возможность практически сразу понять, насколько потенциальный сотрудник разделяет ценности организации.

Во многих организациях этот документ имеет разное название: «Кодекс корпоративной этики», «Положение о корпоративной культуре» и т.д.

Кодекс корпоративной этики может выполнять три основные функции:

• репутационную;

• управленческую;

• развития корпоративной культуры.

Репутационная функция кодекса заключается в формировании доверия к организации со стороны референтных внешних групп (описание политик, традиционно закрепляемых в международной практике по отношению к клиентам, поставщикам, подрядчикам и т.д.). Таким образом, кодекс повышает инвестиционную привлекательность компании. Наличие у компании кодекса корпоративной этики становится общемировым стандартом ведения бизнеса.

Управленческая функция кодекса состоит в регламентации поведения в сложных этических ситуациях.

Повышение эффективности деятельности сотрудников осуществляется путем:

• регламентации приоритетов во взаимодействии со значимыми внешними группами;

• определения порядка принятия решений в сложных этических ситуациях;

• указания на неприемлемые формы поведения. Корпоративная этика, кроме того, является составной частью корпоративной культуры. Кодекс корпоративной этики - значимый фактор развития корпоративной культуры. Кодекс может транслировать ценности компании всем сотрудникам, ориентировать сотрудников на единые корпоративные цели и тем самым повышать корпоративную идентичность.

Содержание кодекса предприятия определяется прежде всего ее особенностями, структурой, задачами развития, установками ее руководителей.

Как правило, кодексы содержат две части:

• идеологическую (миссия, цели, ценности);

• нормативную (стандарты рабочего поведения).

В профессионально однородных организациях (банки, консалтинговые компании) часто используются кодексы, описывающие в первую очередь профессиональные дилеммы. Эти кодексы «вышли» из описанных ранее кодексов профессиональных сообществ. Соответственно содержание таких кодексов в первую очередь регламентирует поведение сотрудников в сложных профессиональных этических ситуациях. В банковской деятельности, например, это доступ к конфиденциальной информации о клиенте и сведениям об устойчивости своего банка. Кодекс описывает правила обращения с такой информацией, запрещает использовать сведения в целях личного обогащения.

В первую очередь здесь решаются управленческие задачи. Дополнение такого кодекса главами о миссии и ценностях компании способствует развитию корпоративной культуры.

При этом кодекс может иметь значительный объем и сложное специфическое содержание и адресоваться всем сотрудникам предприятия.

В больших неоднородных сочетание всех трех функций становится сложным. С одной стороны, существует ряд политик и ситуаций, традиционно закрепляемых этическими кодексами в международной практике.

Это политики по отношению к клиентам, поставщикам, подрядчикам; описание ситуаций, связанных с возможными злоупотреблениями: взятки, подкуп, хищение, обман, дискриминация.

Исходя из управленческой функции кодекс описывает стандарты образцового поведения в таких ситуациях. Такой кодекс имеет значительный объем и достаточно сложное сое держание.

Адресация его всем группам сотрудников в условиях значительной разницы в образовательном уровне и социальном статусе сотрудников затруднена. В то же время развитие корпоративной культуры предприятия требует единого кодекса для всех сотрудников - он должен задавать единое понимание миссии и ценностей предприятия для каждого сотрудника.

2. Миссия компании

Миссия компании определена ее основными целями и задачами, которые отражены в концепции предприятия

. Основные базовые ценности компании

Представлены ценности компании с позиций сотрудника, коллектива, заказчика, партнера.

. Корпоративный кодекс, стандарты поведения

Сформулированы ситуации трудового поведения работника по отношению к коллегам, руководству и своим функциональным обязанностям.

. Традиции и символика компании

Определены праздничные традиционные и разовые мероприятия. Утвержден единый стиль логотипа компании. Обозначены поощрительные награды сотрудникам за значимые достижения в профессиональной и коллективной деятельности.

Итак, каждое предприятие определяет собственные задачи, для решения которых она намерена использовать такой инструмент, как «Положение о корпоративной культуре».

Но создание «Положения о корпоративной культуре», естественно, не ограничивается только написанием текста документа.

Существует специфика исполнения подобных документов: заставить исполнять «Положение о корпоративной культуре» нельзя.

Поэтому для того, чтобы оно действительно работало, еще на этапе его создания необходимо предусмотреть процедуры, включающие в процесс разработки документа по возможности всех сотрудников предприятия.

Только при условии принятия каждым сотрудником «Положения о корпоративной культуре» оно будет реально исполняться.

Итак, организация процесса внутрифирменного обучения начинается с выявления потребностей в обучении. Выявление потребности в обучении отдельного сотрудника требует совместных усилий отдела персонала, самого сотрудника и его руководителя.

Каждая из этих сторон вносит свой вклад в построение образа конечного результата обучения, исходя из своего места в структуре данной организации.

Для определения потребностей в обучении работники исходят из собственного понимания факторов, определяющих потребности организации в развитии персонала.

К таким факторам можно отнести: потребители, поставщики, конкуренты; тенденции развития техники и технологий; создание новой организационной культуры; освоение новых видов деятельности.

Одним из традиционных методов определения и регистрации потребности в обучении является аттестация.

Существуют и такие методы определения потребностей в обучении, как анализ деятельности и анализ исполнения.

Анализ деятельности представляет собой детальное изучение выполняемой работы с целью определения требуемых специфических навыков, а анализ исполнения включает оценку результатов деятельности работников, выявление недостатков и определение методов их устранения с целью определения возможностей обучения для решения их профессиональных проблем.[5, с.132]

 

Глава 2. Система управления на ИП «Корочка»

 

.1 Документы, регулирующие управление на торговом предприятии

Согласно Уставу (Приложение 1) торговое предприятие выполняет следующие виды деятельности:

посреднические услуги по купле, продаже товарного ассортимента;

коммерческая деятельность;

посреднические услуги в торговле;

реклама.

Торговое предприятие использует следующие виды ресурсов:

материальные (оборудование, транспорт, расходные материалы, упаковка);

информационные (сведения о клиентах, поставщиках, конкурентах, ценах на данном рынке и т.д.);

трудовые (персонал организации);

финансовые (счет в банке, кредит).

Общая численность работающих в торговом предприятии сотрудников - 95 человек.

Среди них управленческий персонал представлен: директор, 4 топ-менеджера и 11 менеджеров среднего звена.

Персонал предприятия по своим функциональным обязанностям делится на производственников и не производственников.

Среди требований, предъявляемым сотрудникам торгового предприятия, являются: высокий профессионализм, коммуникабельность, исполнительность, внимательность и т.д.

Основными экономическими показателями деятельности индивидуального торгового предприятия «Корочка» являются: выручка от реализации продукции, затраты на рекламную деятельность, затраты на оплату труда, отчисления на социальные нужды, амортизация основных средств, материальные затраты и прочие.

Организационную структуру предприятия представляют организационно-кадровая документация -

Устав торгового предприятия,

Правила внутреннего трудового распорядка,

Штатное расписание,

Положения о структурных подразделениях (службах),

Инструкции организационно-методического назначения,

Должностные инструкции.

Торговое предприятие в своем составе имеет 10 структурных подразделений, выполняющих каждый свои функции. Все вместе они решают общие задачи: анализ внутренней и внешней среды, источников обеспечения ресурсами, стратегии и положения конкурентов; анализ потребителей (покупателей) товаров, потребностей покупателей; разработку товарной политики; обеспечение товародвижения и сбыта товаров; определение ценовой политики; формирование спроса и стимулирование сбыта.

Основными условиями эффективности функционирования торгового предприятия «Корочка» в условиях рынка являются:

1.  Насыщение рынка товарами, превышение предложения над спросом, наличие «рынка покупателя».

2.      Конкуренция на рынке, борьба за внимание покупателя.

.        Свободные рыночные отношения, возможность без административных ограничений выбирать рынки сбыта и снабжения ресурсами, устанавливать цены и вести коммерческую политику.

.        Свободная деятельность внутрифирменного управления и администрации при выборе целей торговой организации, управленческих структур, платы за труд и т.д.

Основная цель деятельности торгового предприятия - достижение запланированных результатов посредством разъяснения членам торговой команды, как им действовать для реализации своих способностей.

Основными задачами управленческой команды предприятия являются:

Планирование;

Организация;

Контроль;

Комплектование штата;

Обучение;

Мотивация.

 

.2 Изучение процесса развития персонала на индивидуальном торговом предприятии «Корочка»

Обучение в торговом предприятии является главной задачей и ответственной обязанностью ведущего торгового менеджера.

Система обучения и повышения квалификации работников торгового предприятия считается эффективной лишь в том случае, если она тесно связана с направлениями работы по управлению персоналом системой стимулирования труда (оплата труда, премии, льготы, моральные стимулы и др.), работой с резервом на руководящие должности, программами развития персонала и др.

В работе по обучению персонала выделяются такие направления:

Постановка целей обучения;

Определение потребности в обучении;

Определение содержания, форм и методов обучения;

Выбор или подготовка преподавателей, инструкторов, тренеров, наставников, методистов;

Проведение подготовительных мероприятий (подготовка положений и инструкций, регламентирующих процесс обучения или повышения квалификации разных категорий персонала, назначение ответственных, формирование учебных групп);

Проведение обучения (контроль за посещаемостью, обеспечение бесперебойной реализации учебной программы и обеспечение обучающихся всем необходимым);

Оценка эффективности обучения.

Для выяснения отношения к процессу обучения в торговом предприятии «Кора» со стороны управленческого персонала была составлена анкета с рядом вопросов.

Так, в качестве метода был избран метод анкетирования. Анкета состоит из десяти вопросов, касающихся процесса обучения и переподготовки сотрудников данного торгового предприятия.

Ответить на вопросы анкеты согласились менеджеры среднего и высшего звена в количестве 6 человек. Все менеджеры имеют законченное высшее образование, стаж работы на данном предприятии более трех лет.

Анализ анкет позволил сделать вывод о том, как относятся к мероприятиям по обучению и переподготовке персонала управленческие кадры торгового предприятия «Корочка».

Так, на вопрос «Способствует ли процесс обучения сотрудников улучшению показателей торговли?» пять респондентов ответили, что да.

На вопрос «Снижает ли постоянный процесс обучения кадров текучесть их?» большинство респондентов ответили «да».

Все респонденты отметили необходимость постоянного совершенствования профессионализма руководящих работников.

Большинство менеджеров находят обучение и переподготовку сотрудников предприятия как одного из способов их мотивации.

Почти все менеджеры ответили, что не находят большой разницы в том, где происходит обучение сотрудников (на рабочем месте или вне).

Четыре респондента считают, что на их предприятии совсем не большая текучесть кадров. И в этом немалая заслуга проводимая работа по обучению и повышению квалификации работников.

Один из респондентов имеет отличное от других мнение и отношение к процессу обучения персонала. Он считает, что:

сотрудники должны учиться самостоятельно;

торговыми работниками рождаются, а не становятся;

нужно принимать на работу только знающих людей;

опыт ничем не заменишь;

клиентам не нравится, когда торговые менеджеры постоянно сопровождают торговый персонал;

я чувствую себя обиженным, когда пытаюсь обучать сотрудников.

Таким образом, проанализировав анкету с вопросами для менеджеров разного звена, я сделаю вывод, что, в основном, к процессу обучения и переподготовки сотрудников менеджеры относятся положительно. Что обучение приносит пользу, так как:

улучшает показатели торговли;

помогает побеждать конкурентов;

удовлетворяет покупателей;

снижает текучесть кадров;

экономит время при приеме на работу;

повышает производительность труда вновь обученных;

совершенствует процесс организации торговли.

В торговом предприятии «Корочка» обучение строится на следующих организационных принципах:

сочетание обучения на рабочих местах с теоретическим обучением в группах;

относительно небольшая продолжительность занятия (от получаса до часа);

быстрое реагирование на возникающую необходимость и обучение по тем или иным аспектам обеспечения качества;

организация обучения малыми группами (вплоть до одного сотрудника);

широкое использование тренинга при изучении вопросов в группах;

обязательное применение на практике того, что изучено на рабочих местах или в группах (после соответствующего тренинга);

разработка и обеспечение обучающихся разнообразными инструкциями, учебными материалами;

формирование собственного корпуса инструкторов обучения.

Так, собственный корпус инструкторов обучения формируется из наиболее квалифицированных сотрудников, прежде всего из руководителей низшего звена и специалистов всех подразделений.

На предприятии постоянно отслеживается проведение занятий, их качество, уровень изложения материала, уровень знаний, их качество, оказывается помощь в организации, проведении и совершенствовании обучения.

При обучении персонала по проблемам качества широко используются такие методы, как: групповой, воспроизведений, выступлений, конференций, конкретизации обстановки (анализ конкретной ситуации), инсценировки по сценарию, «атака мыслей» («мозговая атака») и другие.

На торговом предприятии «Корочка» ведется работа по определению потребности работников в обучении.

Изучается качественная и количественная потребность в обучении основных категорий работников (чему учить, какие навыки развивать, какое число сотрудников разных категорий нуждается в обучении т.д.).

При изучении потребности сотрудников в обучении пользуются такими методами:

1.    Оценка информации о работниках, имеющейся в кадровой службе (стаж работы, рабочий опыт, базовое образование, принимал ли участие работник ранее в программах обучения или повышения квалификации и др.).

2.      Ежегодная оценка результатов работы (аттестация). В ходе аттестации обнаруживаются не только сильные, но и слабые стороны в работе конкретного человека. Рассматривается вопрос о необходимости обучения для конкретных категорий работников и определяется форма и содержание обучения.

.        Определение того, какое обучение позволит работникам достичь требуемого уровня квалификации и профессиональной подготовки.

.        Наблюдение за работой и анализ проблем, которые мешают эффективной работе. Так, например, если в работе персонала регулярно имеют место ошибки, просчеты, ведущие к плохой работе, большим потерям времени, то эта информация может быть использована для обоснования заявки на обучение персонала и при подготовке программ обучения.

.        Руководитель заранее информирует работников, зачем и на какое обучение он направляет того или иного сотрудника.

.        Если работник заинтересован в получении определенных знаний и навыков, он может подать заявку на имя руководителя отдела обучения, указав, в каком именно обучении он нуждается.

.        Специалисты кадровой службы получают дополнительную информацию о потребности в обучении наиболее перспективных работников.

.        Опросы персонала позволяют оценить их потребность в получении новых профессиональных знаний и развитии навыков.

Предприятие постоянно обращается к опыту других организаций.

Обучение персонала на торговом предприятии вытекает из задач, стоящих перед ним в краткосрочной и долгосрочной перспективе. Другим требованием является своевременное обновление знаний работников и поддержание высокого уровня их профессиональной компетентности.

2.3 Выявление потребности в обучении сотрудников торгового предприятия «Корочка» для улучшения его использования

персонал обучение корпоративная культура тренинг

Несмотря на то, что большинство людей не любит конфликтов и тяжело переживает любое напряжение или противоречие, они все же возникают. Конфликтный человек часто обладает такими личностными чертами, как неумение контролировать свои эмоциональные состояния и регулировать изменения в своем настроении, низкий уровень самоуважения и отсутствие чувства собственного достоинства, повышенная тревожность, коммуникативная агрессивность, бестактность.

Сотрудникам торгового предприятия приходится общаться с разными покупателями. От умения правильно общаться зависит успех торговли. А этому также необходимо учиться.

Составленная анкета позволяет выявить наличие конфликтных ситуаций, возникающих с покупателями, умение сотрудников найти правильный выход из конфликтной ситуации и необходимость обучения персонала в этом направлении.

Анализ ответов на составленную анкету показал, что наличие конфликтных ситуаций является составной частью деятельности любого торгового предприятия, в том числе и «Корочка».

Большинство сотрудников затрудняются найти выход из сложившихся ситуаций, так как не обладают определенными знаниями и навыками. Некоторые считают, что урегулирование конфликтов - это прямая обязанность менеджеров.

Таким образом, нами выявлена потребность сотрудников обучаться в данном направлении. Должна быть разработана программа по развитию навыков межличностного общения. Навыки межличностного общения необходимы работникам и для успешного взаимодействия с другими людьми в процессе их работы в организации.

Ключевыми навыками межличностного взаимодействия являются установление психологического контакта, умение слушать, способность к убеждению и умение ясно излагать свои мысли, навыки разрешения конфликтов. Обучение этим навыкам призвано не только облегчить взаимодействие с другими людьми, но и помочь работникам лучше понимать их действия, поступки, намерения.

Одним из методов обучения можно выбрать тренинг. Тренинг навыков делового общения помогает слушателям выработать такое поведение, такие действия или реакции, которые повышают эффективность деловой коммуникации.

Тренинги делового общения направлены на развитие навыков межличностного общения, предполагают максимальную опору на практическую отработку изучаемого материала в виде обсуждения, ролевых или имитационных игр. Особенно эффективны тренинги с применением видеозаписи в качестве одного из инструментов обратной связи.

Наблюдения показывают, что новым сотрудникам торгового предприятия, даже имеющим опыт работы в торговле, требуется определенное время на вхождение в учреждение, фирму или предприятие. Введению в должность также необходимо обучать. Менеджеры должны следовать основным принципам при разработке учебных программ, адаптированных к каждому новому сотруднику.

Очень часто программы введения в должность плохо планируются и реализуются, а иногда их вообще не существует.

Типичная программа введения в должность на торговом предприятии «Корочка» должна выглядеть следующим образом:

Первая неделя: Знакомство с отделами, изучение продукции и обучение мастерству торговли (вне работы), демонстрация на месте (один день).

Вторая неделя: Развитие мастерства (ролевые игры), учебные задания, самостоятельная работа (один день).

Третья неделя: Обучаемый работает самостоятельно.

Четвертая неделя: Инструктаж торгового менеджера по выполнению задания (три дня). Самостоятельная работа (два дня).

Пятая неделя: Самостоятельное выполнение работы.

Шестая неделя: Совместное выполнение работы. Учебное задание. Демонстрация.

Седьмая неделя: Самостоятельная работа.

Восьмая неделя: Тестирование полученных знаний. Доклад по проведенному обучению. Перспективы обучения.

В торговом предприятии «Корочка» используется инструктаж и обучение в рабочее время.

Инструктаж ставит своей целью доведение специального наставления по непрерывному самообучению; создание позитивных взаимоотношений в торговой работе с помощью примера, стимулирования и инструктажа.

Обучаемых инструктирует торговый менеджер.

Для выяснения отношения к процессу обучения в торговом предприятии «Корочка» со стороны управленческого персонала была составлена анкета с рядом вопросов (Приложение Г).

Так, в качестве метода был избран метод анкетирования.

Анкета состоит из десяти вопросов, касающихся процесса обучения и переподготовки сотрудников данного торгового предприятия.

Ответить на вопросы анкеты согласились все сотрудники предприятия (12 человек). Все менеджеры имеют законченное высшее образование, стаж работы на данном предприятии более двух лет.

Анализ анкет позволил сделать вывод о том, как относятся к мероприятиям по обучению и переподготовке персонала управленческие кадры торгового предприятия «Корочка».

Так, на вопрос «Способствует ли процесс обучения сотрудников улучшению показателей торговли?» пять респондентов ответили, что да.

На вопрос «Снижает ли постоянный процесс обучения кадров текучесть их?» большинство респондентов ответили «да».

Все респонденты отметили необходимость постоянного совершенствования профессионализма руководящих работников.

Большинство менеджеров находят обучение и переподготовку сотрудников предприятия как одного из способов их мотивации.

Почти все сотрудники ответили, что не находят большой разницы в том, где происходит обучение сотрудников (на рабочем месте или вне).

Четыре респондента считают, что на их предприятии совсем не большая текучесть кадров. И в этом немалая заслуга проводимая работа по обучению и повышению квалификации работников.

Один из респондентов имеет отличное от других мнение и отношение к процессу обучения персонала. Он считает, что:

сотрудники должны учиться самостоятельно;

торговыми работниками рождаются, а не становятся;

нужно принимать на работу только знающих людей;

опыт ничем не заменишь;

клиентам не нравится, когда торговые менеджеры постоянно сопровождают торговый персонал;

я чувствую себя обиженным, когда пытаюсь обучать сотрудников.

Таким образом, проанализировав анкету с вопросами для сотрудников предприятия «Корочка» разного звена, можно сделать вывод, что, в основном, к процессу обучения и переподготовки сотрудников все относятся положительно, обучение приносит пользу, так как:

улучшает показатели торговли;

помогает побеждать конкурентов;

удовлетворяет покупателей;

снижает текучесть кадров;

экономит время при приеме на работу;

повышает производительность труда вновь обученных;

совершенствует процесс организации торговли.

В торговом предприятии «Корочка» обучение строится на следующих организационных принципах:

сочетание обучения на рабочих местах с теоретическим обучением в группах;

относительно небольшая продолжительность занятия (от получаса до часа);

быстрое реагирование на возникающую необходимость и обучение по тем или иным аспектам обеспечения качества;

организация обучения малыми группами (вплоть до одного сотрудника);

широкое использование тренинга при изучении вопросов в группах;

обязательное применение на практике того, что изучено на рабочих местах или в группах (после соответствующего тренинга);

разработка и обеспечение обучающихся разнообразными инструкциями, учебными материалами;

формирование собственного корпуса инструкторов обучения.

Так, собственный корпус инструкторов обучения формируется из наиболее квалифицированных сотрудников, прежде всего из руководителей. На предприятии постоянно отслеживается проведение занятий, их качество, уровень изложения материала, уровень знаний, их качество, оказывается помощь в организации, проведении и совершенствовании обучения.

При обучении персонала по проблемам качества широко используются такие методы, как: групповой, воспроизведений, выступлений, конференций, конкретизации обстановки (анализ конкретной ситуации), инсценировки по сценарию, «атака мыслей» («мозговая атака») и другие.

На торговом предприятии «Корочка» ведется работа по определению потребности работников в обучении. Изучается качественная и количественная потребность в обучении основных категорий работников (чему учить, какие навыки развивать, какое число сотрудников разных категорий нуждается в обучении т.д.).

При изучении потребности сотрудников в обучении пользуются такими методами:

9.  Оценка информации о работниках, имеющейся в кадровой службе (стаж работы, рабочий опыт, базовое образование, принимал ли участие работник ранее в программах обучения или повышения квалификации и др.).

10.  Ежегодная оценка результатов работы (аттестация). В ходе аттестации обнаруживаются не только сильные, но и слабые стороны в работе конкретного человека. Рассматривается вопрос о необходимости обучения для конкретных категорий работников и определяется форма и содержание обучения.

11.    Определение того, какое обучение позволит работникам достичь требуемого уровня квалификации и профессиональной подготовки.

.        Наблюдение за работой и анализ проблем, которые мешают эффективной работе. Так, например, если в работе персонала регулярно имеют место ошибки, просчеты, ведущие к плохой работе, большим потерям времени, то эта информация может быть использована для обоснования заявки на обучение персонала и при подготовке программ обучения.

.        Руководитель заранее информирует работников, зачем и на какое обучение он направляет того или иного сотрудника.

.        Если работник заинтересован в получении определенных знаний и навыков, он может подать заявку на имя руководителя отдела обучения, указав, в каком именно обучении он нуждается.

.        Специалисты кадровой службы получают дополнительную информацию о потребности в обучении наиболее перспективных работников.

16.  Опросы персонала позволяют оценить их потребность в получении новых профессиональных знаний и развитии навыков.

Предприятие постоянно обращается к опыту других организаций.

Обучение персонала на торговом предприятии вытекает из задач, стоящих перед ним в краткосрочной и долгосрочной перспективе. Другим требованием является своевременное обновление знаний работников и поддержание высокого уровня их профессиональной компетентности.

Интервью позволяет выявить наличие конфликтных ситуаций, возникающих с покупателями, умение сотрудников найти правильный выход из конфликтной ситуации и необходимость обучения персонала в этом направлении (Приложение Д).

Анализ ответов показал, что наличие конфликтных ситуаций является составной частью деятельности любого торгового предприятия, в том числе и магазина «Корочка».

Большинство сотрудников затрудняются найти выход из сложившихся ситуаций, так как не обладают определенными знаниями и навыками. Некоторые считают, что урегулирование конфликтов - это прямая обязанность менеджеров.

Таким образом, нами выявлена потребность сотрудников обучаться в данном направлении. Должна быть разработана программа по развитию навыков межличностного общения. Навыки межличностного общения необходимы работникам и для успешного взаимодействия с другими людьми в процессе их работы в организации.

Ключевыми навыками межличностного взаимодействия являются установление психологического контакта, умение слушать, способность к убеждению и умение ясно излагать свои мысли, навыки разрешения конфликтов. Обучение этим навыкам призвано не только облегчить взаимодействие с другими людьми, но и помочь работникам лучше понимать их действия, поступки, намерения.

Одним из методов обучения можно выбрать тренинг. Тренинг навыков делового общения помогает слушателям выработать такое поведение, такие действия или реакции, которые повышают эффективность деловой коммуникации.

Тренинги делового общения направлены на развитие навыков межличностного общения, предполагают максимальную опору на практическую отработку изучаемого материала в виде обсуждения, ролевых или имитационных игр. Особенно эффективны тренинги с применением видеозаписи в качестве одного из инструментов обратной связи.

Наблюдения показывают, что новым сотрудникам торгового предприятия, даже имеющим опыт работы в торговле, требуется определенное время на вхождение в учреждение, фирму или предприятие. Введению в должность также необходимо обучать. Менеджеры должны следовать основным принципам при разработке учебных программ, адаптированных к каждому новому сотруднику.(табл.1)

Таблица 1. Содержание управления: системный анализ

Содержание управления	необходимое	достаточное
Цель: Улучшение качества работы торговых работников при обслуживании покупателей. Задачи: - Обучить продавцов специфике работы с продовольственными товарами; - Приобретение необходимого оборудования, оснащения; - Проведение обучающих занятий по обслуживанию покупателей. Действия: - Разработка плана мероприятий по обучению торговых работников; - Разработка обучающих программ; - Проведение обучающих тренингов; - Наставничество. Результаты: - Повысилось качество обслуживания покупателей; - Получены знания в области психологии общения с клиентами; - Появилась возможность на практике увидеть высокий уровень обслуживания коллег; - Появился доступ к специальной литературе; - Удобное время для обучения без отрыва от производства.	+   +   +  +   +  +  +	-       -   -

Таким образом, в данной работе рассмотрен процесс обучения сотрудников на примере конкретного торгового предприятия.

Были составлены и проанализированы анкеты, дающие возможность увидеть отношение менеджеров торгового предприятия и рядовых сотрудников к процессу обучения и повышения своей квалификации.

Была определена сторона деятельности сотрудников, требующая обучения навыкам поведения в конкретной ситуации.

Благодаря постоянному обучению персонала система магазинов «Корочка» - один из крупнейших операторов розничной торговли в Сибирском регионе.

На сегодняшний день вся сеть минимаркетов включает 36 торговых предприятия на территории Кемеровской области и г. Новосибирска.

Сфера деятельности: розничная торговля продуктами питания и сопутствующими товарами.

Открытие минимаркета «Корочка» в г. Кемерово произошло в марте 2007 года.

Миссия компании - удовлетворение каждого покупателя, пришедшего в магазин.

Преимущества торгового предприятия «Корочка»:

Распространенная сеть магазинов

Внедрение передовых технологий розничной торговли;

Мультиформатность: сочетание форматов, рассчитанных на потребителей с различными уровнями доходов.

Регулярное проведение маркетинговых исследований, на основе которых определяются принципы формирования ценовой и ассортиментной политики;

Регулярное проведение комплексных рекламных кампаний;

Квалифицированный менеджмент предприятия.

Главной стратегической задачей предприятия на ближайшие годы является рост доли рынка в обороте розничной торговли продуктами питания, опережающий рост рынка в целом.

Реализовать данную задачу планируется путем открытия новых объектов сети на освоенных территориях и экспансии в соседние регионы.

Приоритетной для развития сети территорией выступает Юг Западной Сибири - Кемеровская, Новосибирская, Томская области и Алтайский край, приоритетными для развития форматами - гипермаркет и супермаркет.

В результате реализации инвестиционной программы в прошлом году предприятие «Корочка» открыла 11 новых торговых предприятий на территории Кемеровской области.

Пресса ИП «Корочка» г. Кемерово:

Система магазинов «Корочка» стала Дипломантом конкурса «Лучшие товары и услуги Кузбасса 2008 года».

Система магазинов "Корочка" - победитель конкурса "Лучшее предприятие 2008 года в г. Кемерово" сразу в нескольких номинациях: "Лучшая торговая сеть", "Лучший минимаркет", "Лучший продовольственный магазин".

Система магазинов «Корочка» - дипломант конкурса «Лучшие товары и услуги Кузбасса 2008 года» в номинации «Услуги розничной торговли».

Торговые марки «Корочка» и «Добра ПАЛАТА» - победители конкурса «Бренд Кузбасса-2007» в группе «Торговля».

Победитель городского конкурса «Лучшее предприятие года в сфере потребительского рынка города Кемерово» среди предприятий розничной торговли в номинации «Лучшая торговая сеть», март 2007 год.

Благодарность Губернатора Кемеровской области за активную общественную работу, развитие социального партнерства, поддержку областного конкурса "Социальная звезда", посвященного году семьи в Кузбассе.

Благодарность за значительный вклад в социально - экономическое развитие города Кемерово, развитие современных форм организации торгового обслуживания кемеровчан.

Победитель городского конкурса «Лучшее предприятие года в сфере потребительского рынка города Кемерово» в номинации «Лучшая торговая сеть», 2006 год.

На сегодняшний день количество сотрудников системы магазинов «Корочка» около 4500 человек. Средний возраст сотрудников системы магазинов «Корочка» - 28,5 лет. Все сотрудники системы предприятий обеспечиваются социальными гарантиями, согласно Трудового Кодекса РФ.

Огромное значение в компании придается корпоративной культуре: регулярно проводятся спортивные соревнования, издается корпоративная газета, а также регулярно проводятся аттестации персонала и конкурсы «Лучший по профессии».

Одно из профессиональных достижений команды системы магазинов "Корочка" - III место на Международном Чемпионате Кассиров в Москве.

Профессионализм всей компании определяется профессионализмом каждого сотрудника.

Овладевать передовыми знаниями и умениями с применением как собственного опыта, так и передовых зарубежных технологий - задача всех сотрудников системы магазинов «Корочка».

В структуре ИП «Корочка» можно выделить три уровня иерархии.

Первым руководителем «Корочка» является директор торгового предприятия, который образует первый уровень управления.

Второй уровень - это руководители функциональных подразделений, которые подчиняются директору.

К ним относятся: главный бухгалтер; коммерческий директор.

В функции главного бухгалтера входит управления персоналом, формирование учетной и финансовой политикой.

Коммерческий директор осуществляет руководство хозяйственно-финансовой деятельностью, занимается маркетинговой деятельностью, т.е. занимается организацией и обеспечением поставок посредством поиска поставщиков, налаживанием связей с оптовиками, поиском новых товаров, изучением конкурентов, разработкой рекламы.

Коммерческому директору подотчетен администратор и старший продавец, которые и составляют третий уровень управления.

Старший продавец должен анализировать, планировать, претворять в жизнь и осуществлять контроль над проведением мероприятий, рассчитанных на установление, укрепление и поддержание выгодных продаж ради достижения задач предприятия: получение прибыли, рост объема продаж, увеличение доли рынка. Также его функции заключаются в организации и контроле работы продавцов.

Третьему уровню подотчетны: продавцы, фасовщики, кассиры, грузчики, экспедиторы, уборщики.

Рисунок 1. Организационная структура «Корочка»

Целью деятельности торгового предприятия является получение прибыли. Основными видами деятельности торгового предприятия являются:

оптово-розничная торговля продовольственной продукцией;

осуществление посреднической деятельности.

Отдельными видами деятельности, перечень которых определяется Федеральными законами, Общество может заниматься только на основании специального разрешения (лицензии).

Разделение труда по функциональному признаку между работниками осуществляется, прежде всего, по линии обособления функции управления, а также отделения основной работы (обслуживания покупателей) от вспомогательной. По функциональному признаку весь персонал магазина подразделяется на следующие группы работников:

административно-управленческий персонал;

торгово-оперативный персонал;

обслуживающий персонал.

Труд продавца связан с большим нервным напряжением, поэтому неправильное чередование режимов работы и отдыха увеличивает утомление, понижает производительность труда работников.

В предприятии «Корочка» практикуется система управления качеством труда работников. Учет качества труда персонала ведется ежедневно и осуществляется администратором и директором «Корочка».

Применение этой системы позволяет объективно оценивать труд каждого работника и обеспечивать его правильное материальное стимулирование, что выражается в виде премии в размере 15% от оклада работников. При снижении уровня качества труда, как правило, за счет невыполнения работником своих функций, нарушения трудовой дисциплины, плохого обслуживания покупателей и других упущений в работе, отрицательно влияющих на качество труда, работник лишается премии, в крайнем случае, может быть уволен.

Трудовой коллектив - это общность людей, организованных к совместной трудовой деятельности, имеющих общие цели, общность интересов, наличие организации управления. Основные признаки трудового коллектива: единство цели и средств ее достижения, общение в течении относительно длительного времени, совместная общественно полезная деятельность связанная с разделением кооперации труда и квалификации персонала, четкая организованная структура функций, духовное и эмоциональное воздействие т.к. обладает свойством большой динамичности.

Между физическим лицом и работающим осуществляется трудовой договор, в котором указываются ответственности сторон. Физическое лицо со своей стороны обязано обеспечить безопасные и невредные условия труда для выполнения принятых работающим обязательств, обустроить рабочее место соответственно к правилам нормативных актов об охране труда, предоставить необходимый инвентарь, рабочую одежду, а также другие социальные гарантии. Они включают социальное и медицинское страхование и социальное обеспечение в соответствии с действующим законодательством. Работник же со своей стороны должен соблюдать все правила безопасности на рабочем месте, пожарной безопасности, выполнять свою работу в соответствии с графиком рабочего времени.

Эти документы согласовываются и утверждаются директором. Изменения в штатную численность вносятся приказом директора.

Заработная плата начисляется в соответствии с ведомостью по заработной плате, а также является неотъемлемой частью трудового договора, в котором указывается сумма заработной платы.

Анализ трудовых ресурсов включает в себя исследование динамики численности работающих, состава и обеспеченности кадрами, оценку их производительности, оплаты труда

Рассмотрим динамику численности и состава персонала в «Корочка».

Таблица 2. Динамика численности и состава работников

Показатели	2008	2009	2010
Среднесписочная численность персонала, чел.	24	23	29
Управленческий персонал	4	3	5
Торгово-обслуживающий персонал	19	21	23
Вспомогательные службы	2	3	2

Как видно из таблицы 2, численность персонала увеличилась с 2008 года по 2010 год на 6 человек. От движения и стабильности кадрового состава во многом зависит уровень квалификации и опыта персонала предприятия, стабильность хозяйствующих процессов, что в свою очередь существенно влияет на результаты деятельности хозяйственной структуры.

Работники организации получают заработную плату 1-го и 16-го числа каждого месяца. 16-го числа выдается аванс за предыдущие полмесяца, а 1-го числа - заработная плата за весь предыдущий месяц.

Коллективным договором установлено, что аванс за первую половину месяца составляет 50% месячного оклада.

Основанием для начисления заработной платы работникам являются: табель учета рабочего времени за учетный период (месяц), утвержденный директором магазина, штатные расписания структурных подразделений, нормативные правовые акты Правительства РФ, документы министерств и ведомств РФ (РСФСР и СССР, имеющие силу) касающиеся оплаты труда, приказы Генерального директора об установлении месячных должностных окладов, тарифных ставок работникам о выплате премиальных вознаграждений, доплат, надбавок и других выплат, др.

Перед выплатой заработной платы каждому работнику выдается расчетный лист, в котором работник извещается о составных частях заработной платы, причитающейся ему за соответствующий период, размерах и основаниях произведенных удержаний, а также об общей сумме, подлежащей выплате.

Выплата заработной платы производится в денежной форме (рублях) два раза в месяц строго установленные для филиала сроки. Заработная плата выдается один раз в месяц в срок до 15 числа текущего месяца.

При совпадении дня выплаты с выходными или нерабочим праздничным днем, выплата заработной платы производится на кануне этого дня.

Оплата отпуска производится не позднее, чем за три дня до его начала.

При прекращении трудового договора окончательный расчет (выплата всех сумм, причитающейся работнику) производится в день увольнения работника. Если работник в день увольнения не работал, то расчетные суммы выплачиваются не позднее следующего дня, после предоставления уволенным работникам требования о расчете.

Удержание из заработной платы работника производится только в случаях, предусмотренных ТК РФ и иными Федеральными законами для погашения его задолженности Общества, а также другим юридическим и физическим лицам.

По итогам года и за другие конкретные трудовые показатели Работники «Корочка» премируются при наличии финансовой возможности предприятия по распоряжению генерального директора на основании служебной записки или представления на премию руководителя соответствующего подразделения.

Директор - выполняет функции руководителя, отдает распоряжения, решает все организационные вопросы, осуществляет контроль над их прохождением.

В функции главного бухгалтера входит управления персоналом, формирование учетной и финансовой политикой.

Коммерческий директор осуществляет руководство хозяйственно-финансовой деятельностью, занимается маркетинговой деятельностью т.е. занимается организацией и обеспечением поставок посредством поиска поставщиков, налаживанием связей с оптовиками, поиском новых товаров, изучением конкурентов, разработкой рекламы.

Коммерческому директору подотчетен администратор и старший продавец, которые и составляют третий уровень управления.

Старший продавец должен анализировать, планировать, претворять в жизнь и осуществлять контроль над проведением мероприятий, рассчитанных на установление, укрепление и поддержание выгодных продаж ради достижения задач предприятия: получение прибыли, рост объема продаж, увеличение доли рынка. Также его функции заключаются в организации и контроле работы продавцов.

Любой руководитель организации на своем опыте знает, что для долговременного успеха в бизнесе важнейшим является желание сотрудников организации трудиться производительно, с полной отдачей сил. Как поощрять и стимулировать эффективный труд персонала? - все эти вопросы относятся к системе управления трудовой мотивацией работников.

Очевидно, что люди, работая по найму в организации, трудятся, чтобы получить, прежде всего, материальное вознаграждение.

Поэтому система оплаты труда в любой организации должна быть направлена на то, чтобы поощрять производительность, творчество, исполнительность и инициативу работников, все те качества, которые приводят к эффективному труду и достижению стратегических целей организации.

Соединение материальных интересов работников с целями организации позволяют последней привлекать и удерживать квалифицированный персонал, контролировать и управлять затратами на рабочую силу, выдерживая оптимальное количество работников.

Всем этим целям и служат внутрифирменные системы оплаты труда, стимулирования и мотивации персонала, которые должны разрабатываться в организации.

Итак, целью деятельности торгового предприятия «Корочка» является получение прибыли.

Основными видами деятельности торгового предприятия являются оптово-розничная торговля алкогольной продукцией.

На предприятии «Корочка» для улучшения использования персонала практикуется система управления качеством труда работников.

Учет качества труда персонала ведется ежедневно и осуществляется администратором и директором «Корочка». \

Применение этой системы позволяет объективно оценивать труд каждого работника и обеспечивать его правильное материальное стимулирование, что выражается в виде премии в размере 15% от оклада работников.

Для улучшения использования персонала магазина «Корочка», по проблемам качества широко используются такие методы, как: групповой, воспроизведений, выступлений, конференций, конкретизации обстановки (анализ конкретной ситуации), инсценировки по сценарию, «атака мыслей» («мозговая атака») и другие.

В торговом предприятии «Корочка» ведется работа по определению потребности работников в обучении.

Изучается качественная и количественная потребность в обучении основных категорий работников (чему учить, какие навыки развивать, какое число сотрудников разных категорий нуждается в обучении т.д.).

Для улучшения использования персонала огромное значение в торговом предприятии придается корпоративной культуре: регулярно проводятся спортивные соревнования, издается корпоративная газета, а также регулярно проводятся аттестации персонала и конкурсы «Лучший по профессии».

Заключение

Итак, обучение персонала, это основной фактор развития персонала и направление улучшения его использования на предприятии.

Обучение используются как инструмент определения поведения работников на производстве, его ценностных установок, и в конечном итоге необходимо для качественного отбора работников по личностным характеристикам, которые играют важную роль в политике кадров на предприятиях.

В ходе проведенного исследования была достигнута цель дипломной работы - разработана программа внутрифирменного обучения для улучшения его использования, на основе проведенной оценки персонала в торговом предприятии «Корочка» г. Кемерово.

В работе проведен анализ понятия оценки персонала, рассмотрены различные её процедуры и выбран оптимальный метод для оценки продавцов в магазине «Корочка» для улучшения их работы.

На основе литературы были изучены различные виды и формы обучения, рассмотрены этапы внедрения программы внутрифирменного обучения.

Данная работа подробно освещает способ разработки программы внутрифирменного обучения на основе проведенной оценки персонала, которая проводилась при помощи метода «Тайный покупатель».

Данный метод оценки персонала помог выявить некоторые несоответствия между требованиями организации к профессиональным знаниям и навыкам своих сотрудников, что стало возможным после изучения стандартов работы и правил профессионального поведения продавцов в магазине «Корочка» и теми знаниями и навыками, которыми они обладают.

Была разработана программа внутрифирменного обучения продавцов. Выявление слабых сторон в работе продавцов позволило конкретизировать цель обучения, поставить конкретные задачи, которые будут решены при помощи выбранных методов обучения, анализ которых в теоретической части работы позволил подойти к их выбору более профессионально.

Разработанная программа обучения предполагает использование исключительно внутренних ресурсов, поэтому не влечет значительных расходов для предприятия.

Поскольку затраты на обучение рассматриваются как капиталовложения в квалификацию сотрудников, организация ожидает от них отдачи в виде повышения эффективности ее деятельности.

В данном случае разработка и реализация программы внутрифирменного обучения осуществляется самой организацией.

Представленная программа обучения утверждена и начато ее внедрение в магазине, расположенном в г. Кемерово, далее планируется ее внедрение в филиалах торгового предприятия «Корочка». Поэтому дать оценку ее эффективности на данном этапе сложно.

Таким образом, считается, что программа внутрифирменного обучения будет эффективна при ее постоянной корректировке по отношению к постоянно меняющимся условиям внешней и внутренней среды организации.

Список использованной литературы

 

1.     Алеева Е. Д. Деловые игры для взрослых [Электронный ресурс]: Проект МК "Росинтербизнес" / информационный портал: УралБизнесОбразование - URL: http://www.ubo.ru/articles/?id=496 (дата обращения 04.04.2009)

2.      Анищенко А. В. Социальные расходы фирмы: лечение, обучение и отдых персонала / А. В. Анищенко. - М.: Вершина, 2008. - 320 с.

3.     Апенько С. В. Эффективность системы оценки персонала. // Человек и Труд. - М., 2007. - 52 с.

4.      Арзамасцев А. В. Методика оценки человеческого потенциала [Электронный ресурс]: HR-Portal; Сообщество HR-Менеджеров. - 2004-2009. - URL: http://www.hr-portal.ru/node/963/print (дата обращения: 12.12.2008)

.        Базаров Т. Ю. Управление персоналом / Т. Ю. Базаров, Б. Л. Еремин. - М.: Юнити, 2008. - 560 с.

6.     Базарова Г. Особенности обучения взрослых [Электронный ресурс]: HR-Portal; Сообщество HR-Менеджеров. - 2004-2009. - URL: http://www.hr-portal.ru/node/2624 (дата обращения: 12.12.2008)

.       Беа Ф. К., Экономика предприятия / Ф. К. Беа, Э. Дихтла, М. Швайтцер. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 928 с.

.       Блинов А. О. Тренинг персонала: учебное пособие для вузов / А. О. Блинов. - М.: КноРус - 2008. - 495 с.

.       Бодди Д. Основы менеджмента / Д. Бодди, Р. Пэйтон. - СПб: Питер, 2008. - 715 с.

.       Большая советская энциклопедия [Электронный ресурс]: Яндекс-словари. - 2001-2009. - URL: http://slovari.yandex.ru/ (дата обращения 01.02.2009)

.       Варламова Е., Оценка персонала по методу «360 градусов» [Электронный ресурс]: 2006-2009. - URL: http://www.hr-zone.net/ (дата обращения 15.11.2008)

12.    Володина Н. А. Организация работы службы персонала: методическое пособие библиотеки персонал технологий / сост. Н. А. Володина, Ю. Р. Милованова. - МЦФЭР., 2009. - 63 с.

.        Глоссарий.ру [Электронный ресурс]: словари по общественным наукам. - 2000-2009. - URL: http://www.glossary.ru (дата обращения 22.11.2008)

14.   Гурова Т. Реальная Россия [Электронный ресурс]: Эксперт. - 2005. - URL: http://www.expert.ru/ (дата обращения 18.03.2009)

.       Железцов Л. Маркетинг персонала. Оценка трудовой деятельности. - М.: Маркетинг. - 2007. - 640с.

16.    Иванцевич Д. М. Человеческие ресурсы управления: основы управления персоналом / Д. М. Иванцевич, А. А. Лобанов. - М.: Дело, 2008. - 300 с.

.        Кларин М. В. Корпоративный тренинг - инструмент развития менеджмента / М. В. Кларин. - Менеджмент в России и за рубежом. - 2008. - №3. - 34 с.

18.   Коновалов А. Корпоративный тренинг: скрытая угроза [Электронный ресурс]: журнал «Работа с персоналом». - 2002-2009. - URL: http://www.hr-journal.ru/archive/article.shtml?ugroza (Дата обращения: 25.12.2008)

19.    Кричевский Р. Л. Если Вы - руководитель: элементы психологии менеджмента / Р. Л. Кричевский. - М.: Дело, 2007. - 380 с.

20. Кузнецова Е. Профессия - менеджер по персоналу [Электронный ресурс]: Факультет государственного управления АНХ при Правительстве РФ. - 2008. - URL: http://www.begin.ru (дата обращения: 05.06.2008)

21.   Литягин А. Оценка и аттестация персонала персоналу [Электронный ресурс]: Консалтинговая компания «Развитие». - Ульяновск, 2006-2009. - URL: http://razvitie.su/article.php?id=217 (дата обращения 26.09.2006).

22.    Магура М. И. Оценка работы персонала / М. И. Магура, М. Б. Курбатова. - Управление персоналом. - 2008. - №9. - 62 с.

.        Марр Р., Шмидт Г. Управление персоналом в условиях социально рыночной экономики / Р. Марр, Г. Шмидт. - М.: Московский университет, 2008. - 740 с.

.        Мескон М. Х. Основы менеджмента / М. Х. Мескон, М. Алберт, Ф. Хедоури. - М.: Дело, 2007. - 704 с.

.        Моргунов Е. Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение / Е. Б. Соргунов. - М.: Бизнес-школа Интел-синтез - 2008. - 257 с.

.        Павлуцкий А. Обучающаяся организация - будущее лучших компаний / А. Павлуцкий, О. Алехина, Е. Павлуцкая. - Управление персоналом. - 2009. - №3. - 65 с.

.        Поршнев А. Г. Управление организацией / А. Г. Поршнев, З. П. Румянцева, Н. А. Саломатин. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 716 с.

.        Пугачев В. П. Руководство персоналом организации / В. П. Пугачев. - М.: Аспект Пресс, 2009. - 278 с.

29.   Пугачев В. П. Тесты, деловые игры, тренинги в управлении персоналом / В. П. Пугачев. - М.: Аспект-Пресс, 2008 - 285 с.

30.    Ребрик С. Б. Тренинг профессиональных продаж / С. Б. Ребрик - М.: ЭКСМО, 2008. - 229с.

31.   Ржеутский С. Оценка торгового персонала [Электронный ресурс]: Кадровая компания «Мегаполис». - 2008-2009. - URL: http://www.megap.ru/ (дата обращения: 22.04.2009)

32.    Русинов Ф. М. Менеджмент / Ф. М. Русинов, М. Л. Разу. - М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2008. - 504 с

.        Рутицкая В. Оценка персонала торговой сети [Электронный ресурс]: HR-Portal; Сообщество HR-Менеджеров. - 2004-2009. - URL: http://www.hr-portal.ru/node/2276 (дата обращения: 28.02.2008)

.        Симбирева А. Л. Внутрифирменное обучение: теория и практика осознанной необходимости [Электронный ресурс]: Международный портал по поиску работы для менеджеров по персоналу / 2004-2009. - URL: http://www.hr-hunter.com (дата обращения: 15.02.2009)

35.   Смит М. Тренинг уверенности в себе / М. Смит. - М.: Речь, 2008. - 256 с.

36.    Снегирева В. Книга мерчандрайзера / В. Снегирева - СПб.: Питер, 2008. - 380 с.

37.   Ткаченко Е. Системы оценки персонала: парадоксы и ошибки [Электронный ресурс]: HR-Portal; Сообщество HR-Менеджеров. - 2004-2009. - URL: http://www.hr-portal.ru/node/344/print (дата обращения 08.07.2007)

38.   Травин В. В. Основы кадрового менеджмента / В. В. Травин, В. А. Дятлов. - М.: Дело, 2005. - 331с.

39.    Хаббард Л. Р. Управление: в 2т. / Л. Р. Хаббард. - М.: НЬЮ ЭРА, 2007. Том 2. - 782с.

.        Харрис Дж. Коучинг: личностный рост и успех / Дж. Харрис - М.: Речь, 2008. - 112 с.

.        Ховард К. Принципы менеджмента: Управление в системе цивилизованного предпринимательства: Учебное пособие / К. Ховард, Э. Коротков. - М.: ИНФРА-М, 2006. - 224 с.

.        Цветков С. А. и др. Психология бизнеса / С. А. Цветков [и др.] - СПб.: ЯНИС, 2007. - 126 с.

.        Шевцова И. В. Тренинг личностного роста / И. В. Шевцова - М. Речь, 2008. - 144 с.

.        Шекшня С. В. Управление персоналом в современной организации / С. В. Акшня. - М.: Бизнес-школа Интел-Синтез, 2008. - 355 с.

46.    Шредер Г. А. Руководить сообразно ситуации / Г. А. Шредер. - М.: СПб «Интерэксперт», 2007. - 160 с.

Приложение А

Устав ИП торгового предприятия «Корочка» (г. Кемерово)

Статья 1. Общие положения

.1. Торговое предприятие «Корочка» (именуемое «Предприятие») создано в соответствии с законодательством Российской Федерации на неопределенный срок.

.2. Полное наименование Предприятия - ИП минимаркет «Корочка».

.3. Предприятие является юридическим лицом, согласно законодательства Российской федерации и настоящего Устава.

.4. Имущество Предприятия принадлежит на праве собственности и находится у Предприятия на праве хозяйственного ведения.

Статья 2. Цели и виды деятельности предприятия

.1. Основными целями деятельности Предприятия являются:

.1. Осуществление хозяйственной деятельности, направленной на извлечение прибыли.

.2. Виды деятельности, подлежащие лицензированию, могут осуществляться Предприятием только после получения соответствующих лицензий.

Статья 3. Уставный фонд Предприятия

.1. Уставный фонд Предприятия формируется учредителем в виде денежных средств.

Статья 4. Имущество предприятия. Порядок распределения

.1. Имущество Предприятия составляют его основные фондовые средства, а также иные ценности, стоимость которых отражает доход Предприятия.

.2. Источниками формирования имущества Предприятия являются неденежные вклады учредителя; доходы, полученные от реализации продажи товаров и услуг, а также иных доходов хозяйственной деятельности; доходы от кредитования деятельности.

.3. Учредитель имеет право на получение части прибыли от имущества Предприятия в порядке, определяемом учредителем.

.4. Убытки Предприятия покрываются за счет резервных средств резервного фонда.

Статья 5. Управление предприятием

.1. К компетенции Учредителя, как собственника имущества, относится решение следующих вопросов:

.1.1. Утверждение Устава, внесение в него изменений и дополнений

.1.2. Принятие решений о реорганизации и ликвидации Предприятия

.1.3. Принятие решений о распоряжении недвижимым имуществом

.2. Руководитель Предприятия:

.2.1. Осуществляет текущее руководство деятельностью, обеспечивает выполнение решений учредителя.

.2.2. Без доверенности действует от имени Предприятия

.3. В пределах, определенных законодательством распоряжается имуществом Предприятия

.4. Заключает договоры и контракты, связанные с деятельностью Предприятия

.5. Утверждает штаты Предприятия

.6. В установленном порядке применяет к работникам Предприятия поощрения и дисциплинарные взыскания.

.7. Определяет условия оплаты труда работников Предприятия.

.8. Регулярно отчитывается перед учредителем о результатах деятельности Предприятия.

.9. Решает другие вопросы, связанные с деятельностью Предприятия.

Статья 6. Филиалы и представительства Предприятия

.1. Филиалы и представительства действуют на основании положений, утверждаемых руководителем Предприятия.

Статья 7. Реорганизация и ликвидация предприятия

.1. Реорганизация Предприятия осуществляется по решению учредителя в порядке, установленном действующим законодательством.

.2. В случаях и порядке, установленных законодательством реорганизация и ликвидация Предприятия может быть осуществлена по решению уполномоченных органов, в том числе суда.

Приложение Б

Оценка использования персонала при помощи метода «Тайный покупатель»

Описание метода «Таинственный покупатель»

Появление такого тестирования было вызвано усилением конкуренции - той самой движущей силы, которая обуславливает борьбу торговых компаний за реальных и потенциальных клиентов.

В роли «таинственного покупателя», как правило, выступает обученный специалист консалтинговой компании. Он приходит в магазин торговой сети под видом обычного клиента, общается с продавцом-консультантом, задает ему вопросы в соответствии с заранее разработанным сценарием. Сценарий основывается на корпоративных стандартах обслуживания покупателей в компании.

Mystery Shopping - маркетинговое исследование, задачей которого является оценка деятельности служб продаж и сервиса компании. Основной элемент данного исследования - посещение торгового зала проверяющими агентами «тайными покупателями» (шопперами), которые формулируют типичные для групп реальных клиентов запросы и следят за тем, как продавцы эти запросы обрабатывают.

Необходимость посещения торговой точки особого рода проверяющим вызвана несколькими причинами. Главная из них выяснить, почему конкуренты продают больше. Этот вопрос, ключевой для всех «продажников», перефразируется следующим образом: почему у конкурентов покупают больше? Если основная часть посетителей магазина уходит без покупки, если реализуется лишь самый дешевый товар, если книга отзывов заполнена только жалобами - вероятнее всего, проблема компании не в ассортименте, а в сервисе - неумении персонала магазина продавать. Возможно, рекламные акции (на которые затрачены значительные средства) не приносят желаемого результата, а программы стимулирования спроса не работают не по вине рекламистов и маркетологов, а из-за лени или грубости продавцов.

Цель методики «Таинственный покупатель» - поиск и выявление «слабого звена» в процессе продаж. Благодаря применению этого метода можно получить:

·   данные о выполнении корпоративных стандартов работы;

·   оценку коммуникативной и профессиональной компетентности сотрудников;

·   оценку эффективности обучения торгового персонала директорами магазинов;

·   данные об уровне продаж и стимулировании спроса.

Специалисты рекомендуют проводить тестирование работы персонала магазина по этой методике с привлечением специализированного агентства, так как внешние» оценки наиболее объективны и непредвзяты. В данном случае тестирует сеть и разрабатывает анкету сама консалтинговая компания, имеющая обширную базу обученных агентов.

Такие проверки стимулируют торговый персонал к более тщательному выполнению стандартов, обучению и саморазвитию, что, в конечном итоге, сказывается на общем уровне обслуживания в сети и объемах продаж. Кроме того, исследование позволяет определить сильные стороны продавцов и выявить недочеты в их работе. На эти факты служба персонала должна обратить особое внимание, соответствующим образом спланировать программы повышения квалификации.

Как это происходит:

«Таинственные покупатели» посещают заранее намеченные торговые точки, руководствуясь предварительно разработанным сценарием и инструкцией. Расписание таких визитов должно охватывать весь интервал работы магазина - как в период пиковых посещений, так и во время «зон затишья».

В розничных точках проверяющие ведут себя как обычные потребители: общаются с сотрудниками, просят образцы, совершают покупки, предъявляют претензии и так далее.

Собранная информация заносится в типовую анкету сразу же после посещения, «по горячим следам». На основе анализа данных, полученных в каждой серии проверок, менеджер проекта «Таинственный покупатель» составляет аналитическую записку с соответствующими рекомендациями.

По завершении проверок торговая компания получает от консалтингового агентства полный отчет и предложения по совершенствованию обслуживания покупателей в конкретном магазине.

Есть два варианта проведения исследования:

·   с сообщением торговому персоналу о проверке;

·   без предварительного предупреждения сотрудников.

В первом случае цель акции - стимулирование торгового персонала. По результатам данной акции лучшие торговые работники, как правило, получают поощрения. Зная о приезде «ревизора», продавцы начинают более качественно обслуживать потребителей. По материалам исследования определяются лучшие продавцы в отдельных регионах и во всей сети магазинов: проверка выступает как элемент системы мотивации, стимулирует развитие корпоративной культуры и командного духа в коллективах магазинов.

Во втором случае выявляется реальное положение дел в конкретной торговой точке в определенное время. По итогам проверки менеджер может оценить качество обслуживания, которое ожидает среднестатистического покупателя в сети магазинов компании.

Анализ результатов и разработка рекомендаций

Для того чтобы результаты проверки можно было использовать как рабочий инструмент руководителя и менеджера по персоналу, необходимо должным образом структурировать полученную информацию. С целью достижения более высокого качества опроса возможна организация встреч непосредственных исполнителей исследования с представителями компании-заказчика, во время которых выясняются особенности поведения торговых работников.

После завершения программы «Таинственный покупатель» анкеты агентов обрабатываются, по их материалам составляется аналитический отчет. В нем анализируются действия каждого продавца точки посещения с указанием сильных и слабых сторон, дается общая характеристика эффективности их труда. Как правило, проводится сравнительный анализ стиля и методов работы конкурентов в данном сегменте рынка.

Окончательным результатом проверки являются предложенные компанией консалтинговые решения. Конкретные шаги по дальнейшему улучшению качества обслуживания определяет руководитель предприятия. Очень важно сделать по итогам акции правильные выводы и обязательно повторно проверить продавцов (примерно через месяц после первого цикла оценки). В нашем случае результаты оценки позволят составить программу внутрифирменного обучения, обращая особое внимание на слабые стороны в работе продавцов.

Программа Mystery Shopping помогает осуществить в торговой компании следующий цикл мероприятий:

·   Провести аттестацию сотрудников, работающих с клиентами. Определить сильные и слабые стороны в работе персонала торговых точек.

·   Подготовить специальные программы обучения по итогам оценки.

·   Осуществить ротацию и кадровую перестановку.

·   Создать мотивационные программы.

·   Увеличить объем продаж за счет улучшения качества работы торгового персонала.

Добиться высокого качества обслуживания клиентов в торговых точках и поддерживать его.

Для оценки профессиональных знаний продавцов "Корочка" был выбран метод «Таинственный покупатель» (Mystery Shopping).

В рамках проекта (см. Приложения: оценочные листы и отчёты о посещении магазинов) было проведено 3 проверки. Проверки проводились ежедневно 25.09г. - 10.03.11г. Две проверки проходили в обеденное время, одна проверка ближе к вечеру. «Таинственные покупатели» оценили насколько просто попасть в магазин, внешнее и внутреннее состояние магазина, работу сотрудников при обслуживании клиентов, внешний вид сотрудников.

«Таинственные покупатели» изучали работу сотрудников по технике продаж. По итогам проверки «Таинственные посетители» заполняли анкету, составленную на основании стандартной анкеты.

По итогам всех анкет была составлена обобщенная (средняя) оценка по всем параметрам, а также сравнительный анализ, представленный в «Отчете по результатам оценка персонала магазина «Корочка» методом «Таинственный покупатель», Приложении В.

Всеми посетителями оценены по высшему баллу месторасположение, парковка, вывеска яркая, которую видно издалека, освещение зала отличное, разнообразное, товар хорошо видно, температурный режим оптимальный, в магазине достаточно места, пол в зале очень чистый, товар аккуратный хорошо расположен, в магазине абсолютный порядок, все лежит на своих местах, все товары имели хорошо видные, аккуратные, привлекательные ценники.

Рекламные же листовки не только не были видны в легко доступном месте, но и не были предложены ни одному посетителю.

Все, что связано с техникой продаж, вызвало у абсолютно каждого «тайного посетителя» нарекания и недовольство, и было оценено по самому низшему баллу (за исключением того, что к одной покупательнице обратились единственный положительный балл из всей продемонстрированной данным продавцом техники продаж, а другой посетительнице рассказали о рассрочке, посчитав, сколько она будет платить в месяц также единственный положительный балл из всей продемонстрированной на сей раз другим продавцом техники продаж). Общее мнение: очень многое не понравилось, только в случае крайней необходимости посетят этот магазин еще раз. Рассмотрим послужившие тому причиной критерии:

1.  Внешний вид сотрудников был аккуратен, но некоторые продавцы были ярко накрашены, что может понравиться не каждому покупателю.

2.      Не у всех сотрудников был бейдж.

.        Не смотря на наличие клиентов в зале, продавцы не были заняты работой (за исключением одной в одном случае из трех) - из подсобки доносился смех, у входа сидели, беседовали, разговаривали по мобильному телефону в торговом зале.

.        Приветствие входящего покупателя не было осуществлено.

.        В одном случае из трех продавец не сразу, но обратилась первой, в остальных - игнорирование покупателей было полным.

.        Во всех случаях продавцами не было задано ни одного вопроса: ни помочь ли вам, ни касающихся выяснения пожеланий и намерений клиентов.

.        Не выяснили, на какие суммы рассчитывали покупатели.

.        О возможностях рассрочек и кредитования рассказала только одна продавец, остальные - нет.

.        Не предлагают купить дополнительные товары (например, шапку к шубе).

.        Не выразили благодарности покупателям за посещение именно этого магазина.

11.    Не пригласили зайти еще.

12.    Сбивчиво и путано отвечали на вопросы, связанные с выделкой меха, кроем и качеством, что свидетельствует о незнании товара.

.        Выглядели (за исключением одного продавца) надменными, что способно не только отвратить от покупки даже самого бойкого покупателя, но и от самой мысли зайти в столь неприветливое место.

Итак, мы пришли к выводу, что главной причиной невыполнения плана продаж является неправильное поведение торгового персонала и неприменение техник продаж, причиной может служить как отсутствие мотивации некоторые продавцы все же имеют соответствующую квалификацию, так и незнание, которое может быть устранено в результате обучения.

Приложение В

ОТЧЕТ

по результатам оценки персонала магазина «Корочка» методом «Таинственный покупатель» Кемерово, март 2010

Техническое задание

Оцениваемые параметры:

Удобство месторасположения торговой точки:

- достаточность парковки для автомашин;

удобство расположения по отношению к общественному транспорту.

Оценка торгового зала:

- чистота;

расположение товара;

освещение;

количество посетителей.

Работа продавца-консультанта:

- внешний вид;

встреча покупателя;

- клиенториентированность;

соблюдение стандартов обслуживания;

соблюдение этапов продаж;

знание ассортимента товара, его характеристик;

завершение работы с покупателем.

Методология проведения оценки

Даты проведения оценки: 24.02.09 - 10.03.11 г.

Количество «Тайных покупателей»: 7

Количество оцененных продавцов: 8

Система оценки: 0 - не выражено совсем; 1 - выражено частично; 2 - выражено в полной мере.

АНКЕТА

таинственного покупателя

Место: г. Кемерово	Дата	: _25.02____по_10.03_11___
Имя продавца-консультанта______________________	Имя ТП
Просим Вас заполнить анкету по оценке продавца-консультанта, за работой которого Вы наблюдали и поставьте соответствующий балл: 0-не выражено совсем; 1 балл - выражено минимально (или частично); 2 балла - выражено в полной мере (полностью). Комментарий обязателен в случае отметки менее 2.
Удобство месторасположения торговой точки	балл	комментарий	Общий балл
Быстро ли Вы нашли магазин	1		3
Удобно ли было добираться общественным транспортом	1
Удобно ли было вам припарковать автомобиль около магазина	1
Визуальные характеристики торгового зала	балл	комментарий	6
Торговый зал выглядит привлекательным для вас	1
Полы чистые	1
Зеркала протертые	1
Вещи аккуратно развешены по размерам	2
Освещение отличное (достаточное)	1
В зале находилось много посетителей	2
Занятость продавцов до разговора с ТП	балл	комментарий	2
Продавцы находятся в зале и работают с клиентами	1
Продавцы не заняты личной беседой с коллегами, разговором по сотовому, едой	0
Продавцы находятся в зале, видят всех входящих	1
Внешний вид продавца	балл	комментарий	8
Сдержанный макияж	1
Имеется фирменный бейдж	2
Продавец имеет аккуратный внешний вид	2
Волосы чистые, прическа аккуратная	1
Руки чистые с маникюром нейтральных тонов	1
Одежда чистая, немятая	1
Неприятный запах от продавца отсутствует (духи, сигареты и пр.)	1
Соблюдение сотрудниками стандартов качества обслуживания	балл	комментарий	4
Продавцы общаются вежливо, доброжелательно, корректно	1
Если ТП не сделал покупку, консультант высказал одобрение по поводу выбранного клиентом товара, поддержал его в решении взять время на размышление	0
Консультант информировал о еженедельном поступлении товара	1
Консультант вежливо попрощался и пригласил за покупками в дальнейшем	1
Консультанты улыбаются при общении с покупателем	1
Встреча ТП	балл	комментарий	3
Продавец дает возможность оглядеться	1
Продавец приветствует клиента, когда взгляды встретились	1
Консультант вовремя подошел, когда покупатель огляделся	1
Продавец располагается в открытой позе, не держит руки в карманах, не скрещивает их на груди, за спиной.	0
Уровень владения Технологией продаж	балл	комментарий	3
Установили необходимый контакт с вами, как с потенциальным покупателем	1
Заинтересованно и грамотно выяснили ваши мотивы, потребности	0
Предложили 1-3 альтернативные модели, соответствующие вашим требованиям
Грамотно ответили на ваши возражения: если обоснованные, то согласие + альтернативный товар; если ошибочное - профессиональная аргументация	1
Попрощались в доброжелательной форме, предложил посетить магазин еще	1
Клиентоориентированность	балл	комментарий	6
Консультант были заинтересован в вас, как в покупателе	1
Возникло доверие к консультанту и уверенность в его профессиональной компетенции	1
Общение консультанта с покупателями было "на равных"	1
При необходимости отлучиться, консультант вежливо просит подождать или обращается к коллегам, чтобы его подменили	1
Продавец не отвлекался на телефонные звонки, другие дела.	2
Речевые навыки			3
Речь консультантов грамотная, доступная, слова паразиты отсутствуют	1
Темп речи хороший для восприятия	1
Консультант говорит без подстройки в своей обычной манере, резюмируя сказанное	1
Знание ассортимента и характеристик товара	балл	комментарий	5
Отлично ориентируется по месторасположению товара в зале	1
Знает свойства и хар-ки товара и подробно с ними ознакомил	2
Подробно рассказал о правилах эксплуатации изделия	1
Подробно рассказал о гарантии на изделия
Подробно рассказал о действующих в магазине акциях	1
Покупатель получил полный ответ на все вопросы по товару, которые его интересовали	0
Сделал сравнительный анализ двух моделей (и более..), продемонстрировав преимущества каждой	0
Завершение работы с ТП	балл	комментарий	2
Если ТП не сделал покупку, консультант высказал одобрение по поводу выбранного клиентом товара, поддержал его в решении взять время на размышление	0
Консультант информировал о еженедельном поступлении товара	1
В завершении общения консультант благодарит за посещение и прощается	1
Удобство месторасположения торговой точки, всего баллов из 6 возможных	3	ИТОГО из 88 возможных	56
Визуальные характеристики торгового зала, всего баллов из 12 возможных	8	из 100%	63, 6%

Рейтинг продавцов

номер в рейтинге	ФИО продавца	балл	% к идеалу
1.	Афанасьева Катя	52	59,1
2.	Сычугова Елена	35	39,8
3.	Морозова Наталья	34	38,6
4.	Павлова Дарья	33	37,5
5.	Алехина Елена	31	35,2
6.	Лебедева Ирина	25	28,4
7.	Василькова Ольга	25	28,4
8.	Макарова Ольга	24	27,3

	ФИО продавца	Параметры																		Итого
		занятость продавцов до разговора		внешний вид продавца		соблюдение сотрудниками стандартов качества обслуживания		встреча покупателей		уровень владения Технологией продаж		клиентоориентированность		речевые навыки		знание ассортимента		завершение работы с покупателем
		идеал	факт	идеал	факт	идеал	факт	идеал	факт	идеал	Факт	идеал	факт	Идеал	факт	идеал	факт	факт	идеал	факт	% от идеала
1	Афанасьева Катя	6	1	14	14	10	2	8	7	10	7	12	7	8	6	14	8	6	0	88	52	59,1
2	Сычугова Елена	6	1	14	7	10	3	8	2	10	4	12	5	8	7	14	6	6	0	88	35	39,8
3	Морозова Наталья	6	0	14	13	10	2	8	4	10	1	12	4	8	8	14	2	6	0	88	34	38,6
4	Павлова Дарья	6	3	14	14	10	2	8	6	10	1	12	4	8	1	14	2	6	0	88	33	37,5
5	Алехина Елена	6	3	14	12	10	1	8	6	10	2	12	4	8	1	14	2	6	0	88	31	35,2
6	Лебедева Ирина	6	1	14	13	10	1	8	4	10	0	12	2	8	1	14	3	6	0	88	25	28,4
7	Василькова Ольга	6	1	14	12	10	1	8	3	10	0	12	2	8	2	14	4	6	0	88	25	28,4
8	Макарова Ольга	6	2	14	13	10	1	8	2	10	0	12	1	8	3	14	2	6	0	88	24	27,3

Рейтинг параметров оценки

	Параметры	макс.	факт	% от 100
1	внешний вид	112	98	87,5
2	встреча покупателей	64	34	53
3	речевые навыки	64	29	45
4	клиентоориентированность	96	29	30
5	знание ассортимента	112	29	25,8
6	занятость продавцов	48	12	25
7	уровень владения Технологией продаж	80	15	18,7
8	соблюдение сотрудниками стандартов качества обслуживания	80	13	16
9	завершение работы с покупателем	48	0	0
	Итого по магазину	704	259	37

Полученные проценты можно разделить на категории:

-80% - высокий уровень соответствия уровню салона;

-60% - средний уровень;

- 40% - низкий уровень

и ниже - ниже среднего уровень.

По данным нашей таблицы магазин «Корочка» можно отнести к средней категории.

Приложение Г

Анкета:

1.      Как долго Вы работаете на данном предприятии?

- менее трех лет;

более пяти лет;

более десяти лет.

. Проводятся ли на предприятии мероприятия по обучению и повышению квалификации ваших сотрудников?

да;

нет;

изредка.

3.      Как Вы считаете, обучение сотрудников способствует улучшению показателей торговли?

- да;

не оказывает большого действия;

совсем не способствует.

4.      Снижает ли обучение и переобучение сотрудников текучесть кадров на предприятии?

- да;

не влияет;

частично.

5.      Как Вы считаете, торговым работником рождаются или этой профессии можно обучиться?

- рождаются;

можно обучиться.

6.      Необходимо ли совершенствовать свою квалификацию руководящим работникам предприятия?

- обязательно нужно;

у нас работают только знающие люди;

не нужно.

7.      Считаете ли Вы процесс обучения и повышения квалификации одним из способов мотивации персонала?

- да;

нет.

8.      Как Вы считаете, обучение и переподготовка должны осуществляться на рабочем месте или вне рабочего места?

- на рабочем месте;

вне рабочего места.

9.      Вы принимаете на работу только знающих людей?

- да;

нет (с последующим обучением).

10.    Наблюдается ли на вашем предприятии текучесть кадров?

- нет;

да.

Приложение Д

Вопросы интервью

	Да	Нет
1. Часто ли возникают конфликтные ситуации с покупателями?	12	88
2. Знаете ли Вы как сделать конфликт конструктивным?	79	21
3. Пытаетесь ли Вы самостоятельно разрешить конфликтную ситуацию с покупателем?	86	14
4. Считаете ли Вы, что конфликт должен разрешаться только менеджерами?	78	36
5. Вы стараетесь избегать возникновения неприятностей с покупателями?	89	11
6. Всегда ли Вы склоняетесь к прямому обсуждению проблемы?	46	54
7. Знаете ли Вы способы разрешения конфликтных ситуаций?	78	22

Оценивая ответы на вопросы интервью можно сделать следующие выводы:

1)    Конфликтные ситуации с покупателями возникают достаточно редко, так персонал старается не создавать неприятностей с покупателями

2)      Если таковые случаются, то разрешаются только высококлассными специалистами, менеджерами предприятия.

Следовательно, использование персонала происходит на высоком профессиональном уровне.

Приложение Е

Анализ состояния корпоративной культуры в организации

Для проведения анализа состояния внутрифирменной культуры в настоящий момент предлагается ответить на следующие вопросы анкеты:

Вопросы к сотрудникам компании	Всегда	Часто	Иногда	Нет
1. Доверяете ли Вы руководителю фирмы?	+
2. Доверяет ли Вам руководитель фирмы самостоятельно выполнять ответственную работу?	+
3. Поддерживает и большинство сотрудников нововведения руководства?		+
4. Является ли Ваш руководитель примером для подражания?	+
5. Всегда ли сотрудники открыто высказывают свое мнение о руководстве?		+
6. Быстро ли улаживаются возникающие конфликты?	+
7. Чувствуете ли Вы поддержку своих сослуживцев и руководства, когда у Вас бывают трудности?	+
8. Возможно ли в Вашей организации получить повышение за 3-5 лет эффективной работы?	+
9. Справедливо ли оплачивают труд работников?		+
10. Обучают ли персонал за счет организации?	+
11. Всегда ли Вы получаете необходимую информацию для выполнения своей работы?	+
12. Устраивает ли Вас рабочее место?		+
13. Пропагандирует ли компания корпоративный стиль?	+
14. Уверены ли Вы в том, что большинство сотрудников компании ведут здоровый образ жизни?		+
15. Нравится ли Вам то, как организовано питание в компании?		+	+
17. Испытываете ли Вы чувство гордости за свою компанию и сослуживцев?		+
18. Всегда ли поддерживаются в компании сложившиеся хорошие традиции?	+
19. Получаете ли ВЫ подарки и поощрения от руководства за отличную работу?	+
20. Интересно ли Вам участвовать в корпоративных мероприятиях?	+

Подсчитайте баллы и оцените результат.

За ответ «всегда» - 3 балла, «часто» - 2 балла, «иногда» - 1 балл, «нет» - 0 баллов.

Если Вы набрали 60-50 баллов, в Вашей организации все в порядке, остается только поддерживать сложившуюся корпоративную культуру и не сдавать позиций.

Если Вы набрали 50-30 баллов, есть некоторые недоработки в этой области, но, скорее всего, менеджеры компании смогут справиться с ними своими усилиями.

Если же Ваш результат меньше 30 баллов, лучше будет поручить создание корпоративной культуры в Вашей организации внешним консультантам.

По результатам опроса предприятие «Корочка» набрало 61 балл, следовательно, в данной организации корпоративная культура на уровне и остается только поддерживать ее и не сдавать своих позиций.