Анализ и оценка эффективности системы управления торговым предприятием

 

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине «Менеджмент в торговле»

на тему

Анализ и оценка эффективности системы управления торговым предприятием

Оглавление

ВВЕДЕНИЕ

. Концепция эффективности управления торговым предприятием

1.1        Торговое предприятие как объект управления

.2          Научно-методологические подходы к эффективности управления

.3 Анализ методов оценки эффективности управления

2. Анализ и оценка существующей системы управления (на материалах ООО «ВПК-Красноярск»)

2.1 Краткая организационно-экономическая характеристика ООО «ВПК-Красноярск»

.2 Анализ внешней и внутренней среды ООО «ВПК-Красноярск»

.3. Анализ эффективности системы управления ООО «ВПК-Красноярск»

3. Разработка проекта, направленного на повышение эффективности системы управления ООО «ВПК-Красноярск»

3.1 Разработка целевой комплексной программы повышения эффективности системы управления ООО «ВПК-Красноярск»

.2 Оценка социально-экономической эффективности предлагаемых проектов.

Заключение

Библиографический список

Приложения

Введение

Управление - древнейшее искусство и новейшая наука. Специалисты в области управления сходятся во мнении, что управление является частью больших политических, экономических, технологических, социальных и этических систем и основывается на собственных концепциях, принципах и методах, т. е. имеет серьезный научно-методический фундамент[17].

Анализ эффективности управления компанией - задача, с которой консультанты сталкиваются в самых различных ситуациях.

До недавнего времени на практике чаще всего этот вопрос анализа эффективности системы управления возникал в связи с кризисным положением компаний. Стандартный анализ финансовых коэффициентов может выявить существенные отклонения от нормы, но для того, чтобы разобраться, связано ли ухудшение показателей с воздействием внешних неблагоприятных факторов или является следствием неэффективного управления, нужны дополнительные исследования (“управленческий аудит”). Кроме того, в последнее время все чаще анализ эффективности систем управления оказывается востребованным в связи с созданием или реорганизацией холдинговых структур. В случае, когда речь идет об унификации систем управления в компаниях, входящих в холдинг, крайне важно определить какую модель управления принять в качестве базовой. Очевидное решение состоит в том, чтобы проанализировать эффективность систем управления в каждой из компаний и взять за основу наиболее эффективную, “подгоняя” под нее остальные. Еще более остро эта задача стоит в случае выстраивания централизованной системы управления и при операциях слияния или поглощения. И, наконец, случай нетипичный для России, но довольно распространенный на Западе - оценка эффективности системы управления компании при проведении мероприятий по внедрению корпоративной информационной системы [17].

Оптовая торговля является важным рычагом маневрирования материальными ресурсами, способствует сокращению излишних запасов продукции на всех уровнях и устранению товарного дефицита, принимает участие в формировании региональных и отраслевых рынков. Усиливает воздействие потребителя на производителя, добивается соответствия между спросом и предложением, таким образом, осуществляет важнейшие функции на рынке и также заслуживает внимания к анализу и оценки эффективности систем управления. Это и определило актуальность выбранной темы курсовой работы.

Цель работы - изучение и оценка эффективности существующей системы управления торгового предприятия ООО «ВПК-Красноярск». Цель может быть достигнута на базе решения следующих задач, определяющие внутреннюю структуру работы:

1.      рассмотрение теоретических аспектов торгового предприятия как объекта управления, изучение научно-методологических подходов к эффективности управления, анализ методов оценки эффективности управления;

2.      организационно-экономическая характеристика торгового предприятия ООО «ВПК-Красноярск» в современных условиях;

.        проведение анализа внешней и внутренней среды деятельности на примере торгового предприятия ООО «ВПК-Красноярск».

4.      анализ существующей системы управления торгового предприятия ООО «ВПК-Красноярск»;

5.      разработка стратегии развития, позволяющей повысить эффективность системы управления;

.        оценка эффективности системы управления ООО «ВПК-Красноярск».

Теоретической основой написания курсовой работы являются труды отечественных и зарубежных авторов посвященных изучению и оценке системы управления торгового предприятия, публикации в периодической печати, ресурсы сети Internet, результаты собственных исследований.

Методической основой написания курсовой работы является использование в процессе проводимых исследований совокупности различных методов: анализа, группировки, сравнения, наблюдения, анкетирования.

Предметом выполнения курсовой работы является изучение и оценка системы управления торгового предприятия ООО «ВПК-Красноярск» Объектом исследования служит торговое предприятие ООО «ВПК-Красноярск».

Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения, библиографического списка и приложений. Общий объем работы 82 страницы. Курсовая работа иллюстрирована 16 рисунками, 18 таблицами, 11 приложениями. Библиографический список включает в себя 18 источников.

1. Концепция эффективности управления торговым предприятием

управление торговое предприятие

1.1    Торговое предприятие как объект управления

В данной работе будет проанализировано оптовое торговое предприятие. Для начала дадим определение организаций данного типа и определим круг функций, которые они выполняют в сфере товарного обращения.

Предприятие оптовой торговли - торговое предприятие, осуществляющее куплю-продажу товаров с целью их последующей перепродажи, а также оказывающее услуги по организации оптового оборота товаров[18].

Оптовая торговля является одним из важнейших элементов системы распределения и товародвижения. Основные потребители оптовиков: промышленные, коммерческие и государственные организации, а также розничная торговля.

Оптовая торговля выполняет следующие функции:

·        предоставляет производителям возможность сбывать свои товары на местах с минимальными контактами с потребителями;

·        обеспечивает подготовленный торговый персонал,

·        маркетинговую и техническую поддержку всем участникам системы распределения;

·        закупает товары в больших количествах, позволяя поставлять их полнотоннажными партиями, что снижает издержки, а также формирует для клиентов необходимый товарный ассортимент;

·        обеспечивает условия для хранения и поставки товаров;

·        предоставляет финансовую помощь (кредиты, расчеты после поставок) производителям, розничным торговцам или другим коммерческим потребителям;

·        ведет кредитную и бухгалтерскую отчетность, берет на себя риск, отвечая за хищения и повреждения товаров и устаревание запасов;

·        предоставляет информацию о рынке своим поставщикам и клиентам и оказывает услуги по управлению и консультационные услуги, помогая розничным торговцам совершенствовать приемы сбыта продукции[19].

К основным особенностям оптового предприятия как объекта управления можно отнести:

1.   Экономическая структура, в которой основными элементами выступают ресурсы и технологии.

2.      Характер и содержание труда в торговле.

.        Торговый бизнес находится в условиях неопределенности, что связано с рисками.

.        Торговые предприятия входят в группу предприятий, которые не имеют нужного инновационного потенциала.

Отмеченные характерные черты создают необходимость построения адекватных эффективных систем менеджмента в каждом конкретном случае. Целесообразно рассматривать три основные модели организации как объекта управления:

1)   взаимодействие внешней и внутренней среды (рис. 1.1). Данная модель организации как объекта управления указывает на то, что профессиональное управление создает условия конкурентоспособности деятельности и менеджмента за счет понимания взаимодействия внутренней и внешней среды организации;

2)      матричная модель функций управления (рис. 1.2). Построение такой модели позволяет конкретизировать управленческое воздействие по элементам внутренней среды организации;

Функции управления	Экономическая структура фирмы
	Основные фонды	Оборотные средства	Трудовые ресурсы	Финансовые ресурсы	Закупка товаров	Реализация
Планирование
Организация
Мотивация
Контроль

Рис. 1.2.

3)  модель «7С», в соответствии с которой организация как объект управления в процессе управленческого воздействия формирует собственные присущие характеристики (рис. 1.3 ).

Структура. Организационная схема, описание работ, линии субординации: кто кому подчинен, как распределяются и интегрируются задачи.

Системы. Формальные и неформальные процедуры и потоки в организации, как распределяется повседневная работа. Система учета, контроля, качества, оценки результатов и т. д., символика поведения.

Расшифровка схемы «7-С» следующая:

Стиль. Координата внимания. Ощутимые проявления того, что руководители считают важным, особенно в сфере невербальных коммуникаций; как руководители расходуют свое время, какие результаты они вознаграждают, какие средства избирают в кризисных ситуациях.

Состав. Люди в организациях, их демографические характеристики, их опыт, образование и подготовка, соответствие рабочих мест умениям тех людей, которые их заполняют.

Совместные ценности. Это то, что компания провозглашает и применяет на практике, хорошее и плохое, чем гордится или хотела бы гордится. Совместные (разделяемые персоналом) ценности стоят выше, чем поставленные цели, но могут и включать их. Хорошим индикатором служит поведение компании в трудные времена.

Стратегия. Строго говоря, это план распределения ресурсов и достижение успеха в конкуренции. Организация как динамическая система предполагает иметь такую систему менеджмента (механизм управления, структуру организации, процесс управления), которая формирует обновленные умения и навыки. Это аналогично понятию «новые способности», «особую компетенцию» или «доказанное преимущество конкуренции». В основе этих процессов будет стратегическое мышление к деятельности, управление изменениями. [12. C.65]

Организационная модель со специфическими характеристиками для каждой организации, как объекта управления, определяет начало ее жизненного цикла.

Жизненный цикл организации - историческая эволюция, которую претерпевает компания, взаимодействуя с окружающей средой (рис. 1.4)

Можно выделить пять основных фаз развития организации, каждая из которых имеет определенные цели, признаки, стиль руководства, задачи и организацию труда.

Фаза 1 - рождение организации. Для неё характерны: определение главной цели, заключающейся в выживании; кризис стиля руководства; основная организация труда - заключается в стремлении к максимальному увеличению прибыли.

Фаза 2 - детство и юность. Главная цель - кратковременная прибыли и ускоренный рост; выживание за счет жесткого руководства; основная задача - укрепление и захват части рынка; организация труда - планирование прибыли, увеличение жалованья и заслуг.

Фаза 3 - зрелость. Главная цель - систематический и сбалансированный рост и формирование индивидуального имиджа; эффект руководства за счет делегирования полномочий (децентрализованное руководство); основная задача - рост по различным направления; завоевание рынка, учет разнообразных интересов; организация труда - разделение и кооперация, премия за индивидуальный результат.

Фаза 4 - старение организации. По сути - это высшая степень зрелости. Главная цель в развитии организации сохранить достигнутые результаты (остаться на «завоеванных позициях»); в области руководства эффект достигается за счет координации действий; основная задача - обеспечить стабильность, свободный режим организации труда.

Фаза 5 - возрождение организации. Главная цель состоит в обеспечении оживления по всем функциям; рост за счет коллективизма; в области организации труда- внедрение научных способов организации труда, коллективное премирование.

Организация на каждом этапе своего жизненного цикла имеет определенную сумму навыков, для осуществления своей деятельности. Это определяет главное различие между организациями, с точки зрения их конкурентной силы. Поэтому развитие организации должно предполагать формирование суммы навыков, определенной компетенции на каждой фазе, с учетом готовности к изменениям деятельности. Это важнейшее условие для выживания в конкурентной борьбе, ведь конкурентоспособен не тот, кто работает хорошо, а тот кто выполняет ее отлично от остальных.

Чтобы определить место и роль каждого предприятия в оптовой торговле необходимо изучить их классификацию.

В Российской Федерации процесс формирования оптовой торговли далек от своего завершения, поэтому сложно говорить о какой-то установившейся структуре оптовой торговли. В странах с традиционной рыночной экономикой такая структура давно сложилась. Наиболее распространенная классификация предприятий оптовой торговли, состоящая из четырех основных групп оптовиков, показана на рис.1.5 приложения 1.

Оптовики-купцы. Первую группу составляют оптовики-купцы - крупные независимые коммерческие предприятия. Их основная особенность заключается в том, что они приобретают права собственности на все товары, с которыми имеют дело. [19]

В свою очередь, оптовики-купцы подразделяются на два вида - с полным и ограниченным циклами обслуживания. [19]

К оптовикам с полным циклом обслуживания относят торговцев оптом, дистрибьюторов товаров промышленного назначения. Они собирают ассортимент продукции в определенном месте, обеспечивают торговый кредит, хранят и поставляют товары потребителям. Кроме того, они предлагают помощь в их продвижении и реализации, предоставляют услуги по установке и ремонту. Часто они действуют как сбытовые подразделения производителей. Наиболее широко такие оптовики занимаются поставками бакалейных товаров, табачных изделий, алкогольных напитков, товаров хозяйственного назначения и лекарств [19].

Оптовики с ограниченным циклом обслуживания приобретают права собственности на продукцию, но выполняют меньшее число функций - они не предоставляют кредит и не оказывают помощь в доставке товаров и их реализации. Оптовик, торгующий за наличный расчет и без доставки товара на дом, предлагает ограниченный ассортимент ходовых товаров.

Оптовик-коммивояжер обычно продает и сам доставляет товар покупателям. В его достаточно ограниченный ассортимент входят продукты питания (молоко, хлеб, легкие закуски),которые он предлагает универсамам, гастрономам, больницам, ресторанам и гостиницам.

Оптовики-организаторы занимаются поставками в основном таких грузов, как каменный уголь, лесоматериалы, тяжелое оборудование. Особенность их работы заключается в то, что, получая заказ от покупателя, они находят производителя, который и отгружает товар непосредственно покупателю в оговоренные сроки. Тем не менее, оптовики-организаторы принимают на себя право собственности на товар и связанные с этим риски с момента получения заказа до завершения поставки.

Оптовики-консигнанты, обслуживая бакалейно-гастрономические магазины и других розничных торговцев, предлагают в основном товары непищевого ассортимента и торгуют на условиях консигнации, т.е. сохраняют право собственности на товар до его продажи. В этом случае они берут на себя доставку товара, его размещение на торговых площадях, поддержание товарно-материальных запасов, финансирование [19].

Сельскохозяйственные производственные кооперативы создаются фермерами на коллективных началах и занимаются производством сельскохозяйственной продукции для продажи на местных рынках. Части своей продукции они присваивают марочные названия с целью ее продвижения на рынок.

Оптовики - посылторговцы рассылают каталоги на ювелирные изделия, косметику, пищевые деликатесы клиентам, работающим в розничной торговле, промышленном производстве и разного рода учреждениях. Выполненные заказы высылаются клиентам по почте, доставляются различными видами транспорта.

Агенты и брокеры. Это совершенно иной тип оптовых торговцев. Они отличаются тем, что не берут на себя право собственности на товар и работают за комиссионное вознаграждение. Обычно они специализируются по типу товарного ассортимента или по типу обслуживаемых клиентов. На долю агентов и брокеров приходится примерно 10 %общего оборота оптовых продаж.

Основное различие между агентами и брокерами заключается в том, что агенты обычно работают с клиентами на долговременной основе, а брокеры - по разовым заявкам. В свою очередь, агенты подразделяются на агентов производителей, сбытовых агентов и агентов на комиссии.

Агенты производителей - самая многочисленная группа среди всех агентов-оптовиков - работают на нескольких производителей и имеют дело с неконкурирующими товарами с исключительным правом сбыта на определенной территории. Они заключают с каждым отдельным производителем официальные письменные соглашения относительно политики цен, мест распространения, процедур прохождения заказов, средств доставки, размеров комиссионных вознаграждений (обычно 5 -10 %от объема сбыта) и т.д. [19].

Сбытовые агенты по условиям договора отвечают за проведение маркетинга всей продукции производителей, а по существу превращаются в маркетинговые подразделения производителей. Они выполняют все сбытовые функции за исключением получения права собственности на продукцию и в большинстве случаев работают на небольшие промышленные фирмы в таких сферах, как производство текстиля, консервированных продуктов питания, одежды, домашней утвари и металлоизделий.

Агенты на комиссии получают товары на принципах консигнации от производителей. Они занимаются отбором товаров и организацией их сбыта. Как правило, такие агенты работают на основе краткосрочных соглашений. Иногда они предлагают кредит, обеспечивают хранение и доставку товара и получают за свои услуги комиссионное вознаграждение. Чаще всего эта категория агентов используется в торговле сельскохозяйственными и морскими продуктами.

В отличие от агентов брокеры не берут на себя задачи отбора товаров, их хранения и доставки, тем более их финансирования, а занимаются тем, что сводят покупателей с продавцами и помогают им договариваться. Как правило, они хорошо информированы о состоянии рынка, условиях продажи, источниках кредитования, установлении цен, потенциальных покупателях и получают за свои услуги комиссионное вознаграждение от покупателей товара. Наибольшее распространение имеют брокеры на рынках продуктов питания. Доля агентов и брокеров в оптовом товарообороте стран Запада достигает 10 %.

Оптовые отделения и конторы производителей. Чтобы более жестко контролировать процессы управления товарными запасами, стимулированием сбыта, производители нередко создают собственные оптовые отделения, и конторы для сбыта своей продукции [19]

Сбытовые отделения чаще создаются на предприятиях лесной промышленности и машиностроения и помимо сбыта берут на себя функции хранения товарных запасов. А сбытовые конторы чаще создаются на предприятиях текстильной и легкой промышленности, но при этом никаких товарных запасов не хранят. К этой же группе оптовиков относятся закупочные конторы, создаваемые розничными торговцами. Их функции сходны с функциями, выполняемыми агентами и брокерами.

Специализированные оптовики. Еще одну разновидность оптовой торговли представляют собственные специализированные оптовые организации, к которым относятся оптовики-скупщики сельскохозяйственной продукции, оптовые нефтебазы и оптовики-аукционисты. Так, оптовики-скупщики сельскохозяйственной продукции обычно скупают продукцию у самих производителей, фермеров, кооператоров, мелких частников, формируют более крупные партии для отгрузки предприятиям пищевой промышленности, хлебозаводам, пекарням, фабрикам, государственным учреждениям.

Оптовые нефтебазы продают и поставляют нефтепродукты автозаправочным станциям, автохозяйствам, таксомоторным паркам и другим предприятиям розничной торговли. Оптовики-аукционисты играют большую роль в тех сферах экономики, в которых потребители желают осматривать товар до покупки, например на рынках скота, табака и т.п. Широкую известность приобрели оптовики-аукционисты, организующие знаменитые пушные аукционы в Санкт-Петербурге [19].

В последние годы существенно меняется структура оптовой торговли. Особенно активизируются независимые оптовики, пытающиеся более основательно утвердиться в каналах товародвижения. Для этого они особое внимание уделяют получению конкурентного преимущества, созданию у потребителя чувства приверженности к марке товара или фирмы, получению разумной доли прибыли.

Основные действия маркетологов, занимающихся оптовой торговлей, касаются выбора целевого рынка, формирования товарного ассортимента и комплекса услуг, вопросов ценообразования, выбора мест размещения оптовых предприятий.

Выбор целевого рынка для оптовиков заключается:

·        в нахождении групп клиентов по определенным критериям, таким как их размеры (например, крупные розничные торговцы),

·        вид клиентов (например, продовольственные магазины), степень заинтересованности в услугах (например, клиенты, нуждающиеся в кредитовании);

·        выделении в рамках целевой группы наиболее выгодных для себя клиентов;

·        разработке для выбранных клиентов заманчивых предложений;

·        установлении с выбранными клиентами долговременных и доверительных отношений [19].

Обычно клиенты оптовиков заинтересованы в полном товарном ассортименте или комплексе услуг и наличии достаточных товарных запасов. Поэтому маркетологи вынуждены искать компромиссные решения, устраивающие и оптовиков, и их клиентов.

Ценовая политика оптовиков целиком подчинена тем целям, которые они для себя формулируют. Так, если они заинтересованы в привлечении нужных клиентов, то готовы сократить размеры чистой прибыли на соответствующие товары либо могут запросить у поставщика товары по низким льготным ценам в обмен на возможность сбыта большего объема товаров этого поставщика. Оптовики обычно довольствуются нормой прибыли в пределах 3 %,а в торговле бакалейно-гастрономическими товарами их норма прибыли может быть всего 2 % от объема продаж.

Выбор мест размещения предприятий оптовой торговли обусловливается размерами арендной платы за землю и уровнем развития инфраструктуры. Обычно такие предприятия размещаются в районах с низкой арендной платой, где не требуется затрачивать большие средства на благоустройство территории и самих помещений. Но при этом важно, чтобы они размещались вблизи железнодорожных путей или автомобильных дорог.

В настоящее время наблюдается значительный рост доли независимых оптовых предприятий, в то время как оптовая деятельность самих производителей, а также агентов и брокеров падает [19].

Таким образом, предложенная классификация видов оптовых торговых предприятий позволит определить место и роль каждого предприятия в общей системе торговли; оценить правильно и комплексно характер, масштаб деятельности предприятия и эффективность его работы в сравнении с другими.

1.2    Научно-методологические подходы к эффективности управления

Основные подходы к определению сущности эффективности могут быть объединены в несколько групп. Первый связан с этимологией слова. Понятие «эффективность» происходит от слова «эффективный», что в переводе с латинского [лат. effectivus] означает «достигающий определенного эффекта». Таким образом, эффективность можно трактовать как действенность, результативность [9. С. 205].

Второй подход (наиболее распространенный) рассматривает эффективность как «отношение полезного эффекта (результата) к затратам на его получение. Третий подход объединяет два предыдущих и рассматривает эффективность в представленных обоих качествах одновременно: эффективной можно считать ту организацию, которая успешно осуществляет свои цели, а именно, когда затраты и результаты, т.е. ее входы и выходы являются удовлетворительными. Здесь, собственно, речь идет о двух аспектах эффективности: о достижении целей и о соотношении входов и выходов.

Связанной с данным подходом является еще одна трактовка эффективности, которая основана на принципе двойственного рассмотрения системы: с одной стороны, как элемента системы более высокого уровня, а с другой - как обособленной системы. Подобный подход состоит в том, что эффективность может рассматриваться и как внутренняя, и как внешняя по отношению к данной системе характеристика. Когда эффективность выступает как внутренняя характеристика, то она в большей степени характеризует процесс (как системный объект), а когда ее представляют как внешнюю характеристику, то она в большей мере характеризует выход или цель системы, чем какой либо другой системный объект.

В соответствии с рассмотренными выше подходами эффективность системы управления также целесообразно рассматривать в двух аспектах:

1.      эффективность как характеристику достижения результатов (целей) (т.е. как внешний аспект, иначе - рассмотрение эффективности с точки зрения системы более высокого уровня);

2.      эффективность как характеристику внутренней деятельности системы управления, отражающей соотношение между ее выходами и входами (или в более «узком» смысле - соотношение между результатами управления и затратами на него) [9, С. 206].

При этом следует отметить, что результаты управления можно оценивать как непосредственно (т.е. через характеристики системы управления), так и опосредованно, т.е. через результаты хозяйственной системы в целом.

Необходимость исследования эффективности связана с тем, что она выступает ведущим критерием для оценки и выбора решении. Критерий - это правило или показатель, позволяющий оценивать и сравнивать анализируемые объекты (альтернативные решения, результаты деятельности и т.д.). Критерии могут быть объективными (например, рентабельность) и субъективными (например, престижность), формальными и содержательными, количественными и качественными.

В экономической науке проблеме эффективности и ее измерению уделялось и уделяется очень большое внимание.

Так, например, в англоязычной литературе понятие эффективности менеджмента выражается двумя ключевыми терминами:

·              managerial effectiveness - “системная” эффективность;

·              management efficiency - “операционная” эффективность.

Системная эффективность зависит от того, насколько рационально организовано управление, т.е. от состава и количества звеньев, их подчиненности, распределения функций. Иными словами, эффективность системы управления определяется качеством организационной структуры, процессов управления, а от качеств конкретных управленцев не зависит.

Операционная эффективность, т.е. соотношение между результатами управленческой деятельности и затрачиваемыми усилиями, напротив, в первую очередь определяется деловыми качествами менеджеров, а также тем, насколько рационально используется их потенциал [17].

Коротков Э.М. выделяет принципы, определяющие эффективность современного управления (рис.1.6).

Также Коротков Э. М. предлагает использовать в практике управления деятельностью и оценки деятельности показатели, которые являются синтетическими, т.е. построенными на сопоставлении простейших показателей и необходимом их соизмерении. Это показатели интенсивности деятельности, эффективности и производительности. Они приемлемы для оценки любой деятельности, в том числе менеджмента. Интенсивность - это соизмерение усилий и времени. Производительность - результата и времени. Эффективность - усилий и результата.

Основными факторами эффективности менеджмента являются три группы факторов: использование ресурсов, фактор времени и целенаправленность усилий (рис.1.7) [6, с. 213].

Первый фактор характеризует структуру, качество ресурсов, их экономию в процессах управления и возможность пополнения и накопления.

Второй фактор отражает своевременность решений, экономию времени, использование новых технологий и потенциал персонала, способного решать проблемы достаточно оперативно и профессионально.

Третий фактор отражает реальность и значительность цели, в соответствии с которой и рассматривается результат деятельности менеджера, его стратегия, учет рыночных процессов экономического развития.

Следует отметить, что в литературе существует два подхода к измерению эффективности:

ü  затратный;

ü  ресурсный.

Затратный подход построение показателей эффективности нацелен на характеристику эффекта деятельности предприятий, получаемого с каждой единицы совокупных затрат или отдельных затрат живого или овеществленного труда. В общем виде показатель эффективности потребленных ресурсов рассчитывается как отношение реализованной продукции или прибыли от реализации продукции к стоимости потребленных ресурсов (затрат). На предприятиях торговли в качестве показателя реализованной продукции может приниматься товарооборот в ценах реализации продукции - прибыль от продаж. Потребленные ресурсы (или затраты) в торговом предприятии рассматриваются как издержки обращения.

Ресурсный подход призван характеризовать эффективность использования всех ресурсов, которыми располагает предприятие торговли, или использование отдельных видов ресурсов: трудовых, материальных, финансовых. Он отражает результат деятельности предприятия на единицу имеющихся ресурсов. [11, C.109]

В общем виде показатель эффективности примененных ресурсов рассчитывается как отношение стоимости реализованной продукции, или прибыли от реализации продукции, к совокупной стоимости примененных ресурсов. Как примененные (авансированные) ресурсы выступает показатель валюты баланса, представляющий собой всю сумму хозяйственных средств, которые используются в обороте предприятия.

Таким образом, можно сделать вывод, что в настоящее время в экономической литературе нет единого подхода к определению категории эффективности управления, сколько авторов - столько и существует и мнений насчет содержания данного показателя.

1.3 Анализ методов оценки эффективности управления

В оценке управления наибольшую сложность представляет понимание его результата. Непосредственный результат управления может характеризовать комплекс показателей: темпы прироста производительности, качество, ритмичность работы, инновационность, целеустремленность (стратегичность), профессионализм. Ведь управление представляет собой согласование деятельности по общей цели, значит непосредственный результат характеризуют показатели согласованной работы.

По содержанию эффективность управления можно разделить на экономическую и социальную. Такое деление обусловлено различием целей и спецификой форм эффекта.

Экономическая эффективность достигается взаимодействием ресурсов, что отражается в затратах и экономических результатах деятельности. Выразить это можно путем сопоставления ресурсов и показателей их использования.

Социальная эффективность обеспечивается единством индивидуальных, коллективных и общественных интересов и выявляется с помощью следующих характеристик: уровень социальной активности, социально-психологический климат, соотношение формальных и неформальных структур, уровень квалификации кадров, условия труда и т.д.[15, С.17]

Эффективность торговли как экономическую категорию следует рассматривать как единое целое двух составляющих: экономической и социальной (табл. 1.1).

Таблица 1.1 Характеристика экономического и социального аспектов эффективности торговли [14, C.12]

Аспекты эффективности торговли	Характеристика аспекта	Показатели, характеризующие аспект эффективности
Экономический	Связан с отдачей вложенных средств и труда (затрат)	Единовременные: - трудовые ресурсы - материальные ресурсы (основные фонды, оборотные средства) Текущие: - издержки обращения.
Социальный	Связан с обслуживанием покупателей	Степень удовлетворения покупательского спроса Условия обслуживания покупателей (качество торгового обслуживания, затраты времени покупателей)
	Связан с условиями труда работников	Санитарно-гигиенические и эстетические Технико-организационные Социально-психологические

Чтобы обеспечить необходимую эффективность управления, необходимо ее оценивать. Оценка - это установление наличия и степени проявления той или иной характеристики системы управления. Средством оценки является показатель. На оценках построены анализ, нормативное регулирование функционирования и развития, поиск и определение тенденций, изучение особенностей и существенных черт того или иного явления. Без оценок невозможны разработка и принятие управленческих решений, в том числе и решений по совершенствованию управления. Чем более точную оценку может сделать менеджер или исследователь, тем больше вероятность успешного, рационального решения.

Монышева Л.Г. предлагает показатели, используемые при оценках эффективности системы управления, разбить на следующие взаимосвязанные группы.

.Группа показателей, характеризующих эффективность системы управления, выражающихся через конечные результаты деятельности организации и затраты на управление (прибыль, товарооборот, рентабельность и т. д.).[9, С. 206]

.Группа показателей, характеризующих содержание и организацию процесса управления, в том числе непосредственные результаты и затраты управленческого труда. В качестве затрат на управление учитываются текущие расходы на содержание аппарата управления, эксплуатацию технических средств, содержание зданий и помещений, подготовку и переподготовку кадров управления и т. п. [9, С. 206]

При оценке эффективности процесса управления используются показатели, которые могут оцениваться как количественно, так и качественно. К характеристикам систем и аппарата управления могут быть отнесены следующие: производительность, экономичность, адаптивность, гибкость, оперативность, надежность.

Производительность аппарата управления может определяться, в частности, как количество произведенной организацией конечной продукции или объемы выработанной в процессе управления информации, приходящиеся на одного работника, занятого в аппарате управления.

Под экономичностью аппарата управления понимаются относительные затраты на его функционирование, соизмеряемые с объемами или результатами деятельности. Для оценки экономичности могут использоваться такие показатели, как удельный вес затрат на содержание аппарата управления в стоимости реализованной продукции, удельный вес управленческих работников в численности торгово-оперативного персонала и т. д.

Адаптивность системы управления определяется ее способностью эффективно выполнять заданные функции в определенном диапазоне изменяющихся условий. Чем относительно шире этот диапазон, тем более адаптивной считается система. Гибкость характеризует свойство органов аппарата управления изменять в соответствии с возникающими задачами свои роли в процессе принятия решений и налаживать новые связи, не нарушая присущей данной структуре упорядоченности отношений. В принципе гибкость системы управления может оцениваться по многообразию форм взаимодействия управленческих органов, по номенклатуре решаемых подразделениями задач, по уровню централизации ответственности и другим признакам.

Оперативность принятия управленческих решений характеризует своевременность выявления управленческих проблем и такую скорость их решения, которая обеспечивает максимальное достижение поставленных целей при сохранении устойчивости нажженных производственных и обеспечивающих процессов.

Надежность системы управления в целом характеризуется ее безотказным (соответствующим поставленным целям) функционированием. Для оценки исполнительности аппарата управления и его подсистем могут использоваться такие показатели, как уровень выполнения плановых заданий и соблюдение утвержденных нормативов, отсутствие отклонений при исполнении указаний, нарушений административно-правового и технологического регламента и т.п.

. Группа показателей, характеризующих эффективность отдельных подсистем и элементов системы управления. Например, к показателям, характеризующим эффективность организационной структуры и ее технико-организационный уровень, относятся звенность системы управления, уровень централизации функций управления, принятые нормы управляемости, сбалансированность распределения прав и ответственности, уровень специализации и функциональной замкнутости подсистем и т.п.

Чаплина А.Н. предлагает оценивать эффективность по следующим направлениям

Рис. 1.8 Эффективность системы управления по методике Чаплиной А.Н. [13, C. 23]

Евенко Л.И. (1983), анализируя методологические подходы американских теоретиков в области управления, предложил в основу подходов положить модель организации как полной системы. И уже исходя из этого, сопоставлять критерии оценки организационной системы с блоками первичных переменных - среды организации, целей и стратегии, технико-производственной базы - с блоками переменных управления [8, C. 47].

Применительно к оценке эффективности собственно систем управления разработано довольно большое число критериев. Как представляется, их можно объединить в три группы (рис.1.9):

·   критерии внутренней рациональности аппарата управления,

·   критерии оценки потенциала системы,

·   социально-психологические критерии оценки системы управления как поведенческой системы.

Рис. 1.9 Критерии эффективности системы управления по блокам переменных по Евенко [8,C. 55]

Критерии рациональности аппарата управления чаще всего основаны на оценке информационной системы управления и процессов принятия решений (затрат на переработку информации, скорости решения задач, степени энтропии в системе, степени обеспеченности руководителей информацией, наличия в системе четко сформулированных целей, планов, технологии управленческих работ и т.п.).

Аналогичную роль играют коммуникационные критерии (степень открытости, связности, плотности системы коммуникаций), к которым примыкают и другие расчетные характеристики организационной структуры, как графа. Все эти критерии, как правило, используются в локальных, хорошо структурированных задачах анализа и проектирования организаций и зачастую могут быть достаточно точно измерены количественно.

Рациональность аппарата управления может оцениваться менее формальными характеристиками, к которым могут быть отнесены:

·   “степень контроля” управляющими поведения подчиненных;

·   “степень готовности” (вероятности) организации к выполнению специфической задачи;

·   надежность аппарата управления, отсутствие ошибок и потерь времени;

·   подверженность организационной системы стрессам.

Как упоминалось выше, критерии оценки потенциала системы управления часто характеризуются “степенью ее адаптивности и гибкости”. По данным Стирза Р. (1975), их используют в 60% случаев - почти вдвое чаще, чем любой другой критерий оценки эффективности. Адаптация наряду с производством и всеми видами его обеспечения во многих случаях относится к “фундаментальным функциям организационных систем”. Но важность адаптации к изменениям по сравнению с укреплением производственной базы особенно возрастает в условиях роста нестабильности, неопределенности, конфликтности внешней среды организации.

По Мотту П. (1972), “адаптивность - это способность центров власти изменять сложившееся положение вещей (рутину)”. Мотт П. выделяет два вида адаптации:

·   символическая - способность организации заблаговременно выявлять проблемы, разрабатывать и своевременно принимать решения по их устранению, устанавливать новые методы и средства для обеспечения изменений;

·   поведенческая - способность членов организации субъективно воспринимать, поддерживать и осуществлять осознаваемое изменение в работе организации. Одним из важных самостоятельных видов адаптации считается гибкость - способность справиться с временными, непредсказуемыми перегрузками в работе организации.[8,C.57]

Измерение этих критериев представляет известную трудность и связано со слежением за значительным числом специфических параметров деятельности организаций (оценка числа проблем, которые не были своевременно выявлены, частоты решений, которые изменяли сложившийся порядок вещей, и т.п.). Сделано это может быть главным образом на основе конкретных социологических исследований и анкетных опросов.

Поведенческие критерии содержат показатели оценки системы управления с социально-психологической точки зрения.

Наиболее традиционный критерий здесь - удовлетворение индивидов, определяемое ощущением справедливости вознаграждения за их работу со стороны организации.

К этому критерию могут быть отнесены такие, как:

·   мотивация (сила предрасположения индивидов участвовать в целенаправленной деятельности или в выполнении работ);

·   организационная мораль (готовность членов организации работать сверх установленной нормы для получения желаемых результатов,

·   активность коммуникаций,

·   доброжелательность межперсональных отношений).

Названные характеристики, однако, очень трудно поддаются оценке. Более точными и измеряемыми критериями поведенческого характера являются: текучесть кадров - показатель, наиболее используемый на практике,

абсентеизм - относительная частота отказов от выполнения работы по неуважительным причинам, включая прогулы и т.п.

Евенко Л.И. отмечает, что основная роль отводится субъективным суждениям, а разного рода четкие, в том числе количественные, критерии носят вспомогательный характер. В этой связи значение приобретают два аспекта:

·   проблема согласования критериев;

·   задача их обоснования, особенно измерения.

Фактически для решения конкретных задач исследований и практики систем управления отбираются отдельные критерии, но с учетом места и связи с другими показателями. Важный принцип, который должен учитываться при этом, - близость критерия к конечному результату.

Неганди А. и Рейман Б. предлагают использовать комбинацию экономических показателей эффективности (роста капитала фирмы, объема продаж и чистой прибыли за пять лет) с бихейвиористскими показателями (текучести кадров и абсентеизма, морали и удовлетворения в работе, использования профессионалов высшей квалификации). Мотт П. (1972) в своем исследовании государственных ведомств (НАСА, Госдепартамента США и др.) характеризовал их общую эффективность с помощью системы показателей: производительности - эффективности - адаптивности - гибкости, а Гибсон Д. и др. предложили использовать [8, C.58]:

·   в краткосрочном периоде - характеристики производительности, внутренней экономической эффективности и удовлетворения;

·   в среднесрочном периоде - адаптивности и развития организации;

·   в долгосрочном - выживания.

Далее рассмотрим социальную эффективность и систему ее показателей предложенную А.П. Егоршиным. Егоршин А.П. выделяет состав показателей эффективности, отражающих социальное развитие предприятия. К ним следует отнести такие характеристики, как текучесть персонала, уровень трудовой дисциплины, соотношение рабочих и служащих, надежность работы персонала, равномерность загрузки персонала, коэффициент трудового участия [4, C. 659.]

Показатель текучести персонала свидетельствует об уровне стабильности трудового коллектива. Высокая текучесть может быть следствием плохой постановки работ с кадрами, неудовлетворительных бытовых и жилищных условий, низкого уровня охраны туда, техники безопасности и механизации труда[4, С.659]

Надежность работы персонала определяется вероятностной величиной возможных сбоев в работе всех подразделений из-за несвоевременного предоставления информации, ошибок в расчетах, нарушения трудовой дисциплины и является важным оценочным показателем эффективности работы персонала.

Равномерность загрузки персонала характеризует удельный вес потерь и перегрузок работников в общей трудоемкости предприятия. А.П. Егоршиным доказано влияние равномерной загрузки персонала на конечные результаты деятельности организации и обоснована целесообразность ее выбора в качестве критерия эффективности.

Уровень трудовой дисциплины отражает отношение числа случаев нарушения трудовой и исполнительской дисциплины к общей численности персонала и позволяет судить о порядке на предприятии.

Соотношение рабочих и служащих показывает отношение численности производственного персонала к численности управленческого персонала и характеризует их влияние на производительность труда. Социально-психологический климат в коллективе - очень важный социальный показатель, позволяющий судить о мотивации, потребности и конфликтности в трудовом коллективе[4, С.660]

Такой состав показателей позволяет оценить основные параметры организации работы персонала (экономичность надежность, равномерность и качество), и их следует включить в перечень критериальных показателей эффективности. Очевидно, что состав показателей должен быть переменным, в зависимости от особенностей развития рыночной экономики, должен уточняться и дополняться в условиях динамичного развития предприятия.

Следует сказать, что критерии эффективности организаций в целом и систем управления в частности самая неразработанная и сложная часть в науке управления, но в настоящее время ведется активная работа по разработке различных критериев эффективности, менеджеры крупных предприятий пытаются внедрить популярные в США и Европе группы показателей, например, сравнительно новую технологию систему сбалансированных показателей Balanced Scorecard.

Вывод

Существует множество подходов к определению эффективности, прежде всего эффективность - это соизмерение затраченных усилий, ресурсов или энергии на достижение определенных результатов. Основными факторами эффективности менеджмента являются три группы факторов: использование ресурсов, фактор времени и целенаправленность усилий.

По содержанию эффективность управления можно разделить на экономическую и социальную. Такое деление обусловлено различием целей и спецификой форм эффекта.

Оценка эффективности - это установление наличия и степени проявления той или иной характеристики системы управления. Средством оценки является показатель. На оценках построены анализ, нормативное регулирование функционирования и развития, поиск и определение тенденций, изучение особенностей и существенных черт того или иного явления.

Таким образом, в первой главе настоящей работы были изучены теоретические аспекты эффективности системы управления, далее на их основе проведем анализ и изучение эффективности системы правления ООО «ВПК-Красноярск».

2. Анализ и оценка существующей системы управления (на материалах ООО «ВПК-Красноярск»)

2.1 Краткая организационно-экономическая характеристика ООО «ВПК-Красноярск»

Красноярский филиал московского предприятия ООО «ВПК-Красноярск» является оптовой торговой организацией. По своей организационно-правовой форме - обществом с ограниченной ответственностью. Общество является юридическим лицом, имеет обособленное имущество и самостоятельный баланс, фирменное наименование, зарегистрированный фирменный знак, печать со своим наименованием, расчетные и иные счета в банках России и иностранных банках в рублях и иностранной валюте. Местонахождение общества: 660064, г. Красноярск, ул. Томская, 41 А.

Торговое предприятие ООО «ВПК-Красноярск» было создано 14.03.2002 г. в соответствии с действующим на территории РФ законодательством. В своей деятельности оно руководствуется Уставом и Учредительным договором, а также Гражданским кодексом и соответствующими законодательными актами в сфере предпринимательской деятельности.

Форма собственности предприятия - частная. Имущество общества составляют основные фонды и оборотные средства, а также иные ценности, стоимость которых отражается на самостоятельном балансе общества.

Уставный капитал ООО «ВПК-Красноярск» составляет 20 000 руб. (двадцать тысяч) рублей, который формируется участниками общества. В соответствии с Уставом часть чистой прибыли распределяется среди учредителей пропорционально величине их вкладов, другая часть направляется на обновление товарного ассортимента, совершенствование материально-технической базы общества и другие затраты, возмещаемые за счет прибыли.

Высшим органом управления ООО «ВПК-Красноярск» является общее собрание участников общества. Собрания бывают очередные и внеочередные. Очередное собрание участников общества проводится не реже, чем раз в год. Указанное общее собрание участников должно проводиться не ранее чем через два месяца и не позднее чем через четыре месяца после окончания финансового года. Единоличным исполнительным органом является генеральный директор, который избирается на общем собрании участников сроком на один год. Директор подотчетен собранию и организует выполнение его решений. Собрание вправе освободить генерального директора и его заместителей до истечения срока их полномочий в категорических случаях.

Директора имеет право и обязан:

·        без доверенности действовать от имени Общества, в том числе представлять его интересы и совершать сделки гражданско-правового характера;

·        издавать приказы о назначении на должности работников, об их переводе и увольнении, применять меры поощрения и налагать дисциплинарные взыскания;

·        рассматривать текущие и перспективные планы работ;

·        обеспечивать выполнение планов деятельности;

·        утверждать правила, процедуры и другие внутренние документы, за исключением документов, утверждение которых отнесено к компетенции Общего собрания участников;

·        определять организационную структуру ООО «ВПК-Красноярск»;

·        обеспечивать выполнение решений Общего собрания участников;

·        открывать расчетный, валютный и другие счета ООО «ВПК-Красноярск» в банковских учреждениях, заключать договоры и совершает иные сделки, выдает доверенности от имени предприятия;

·        утверждать договорные тарифы на услуги и продукцию ООО «ВПК-Красноярск»;

·        организовывать бухгалтерский учет и отчетность;

·        принимать решения по другим вопросам, связанным с текущей деятельностью предприятия;

·        организовывать ведение протоколов собраний участников.

Общество ведет бухгалтерский отчет и отчетность в порядке предусмотренным действующим законодательством, проверка отчетности осуществляется Ревизионной комиссией не реже раза в год, а так же государственными органами.

Участник общества в праве в любое время выйти из общества независимо от согласия других, причем ему будет выплачена действительная доля, определенная по данным бухгалтерской отчетности.

Отношения работника и предприятия, возникшие на основе трудового договора контракта, регулируются законодательством РФ о труде. Формы, системы и размер заработной платы работников предприятия, а также другие виды их доходов устанавливаются в соответствии с действующим законодательством и результатами хозяйственной деятельности предприятия. Предприятие обеспечивает гарантированный законом минимальный размер заработной платы, условия труда и меры социальной защиты работников.

Любая организация должна иметь свое предназначению, в нашем случае миссией ООО «ВПК-Красноярск» является максимальное удовлетворение потребностей физических и юридических лиц в лакокрасочной продукции, а также обеспечение нормальных условий труда для сотрудников и доходности предприятия.

Таким образом, в своем существовании организация ставит перед собой ряд целей, объединить которые можно генеральной целью: обеспечение высоких темпов развития предприятия в стратегической перспективе и рост его конкурентных позиций на рынке. Однако она включает ряд подцелей, которые представлены в виде дерева целей (рис. 2.11).

Для реализации указанных целей предприятие выполняет следующие основные функции:

§  изучение спроса на лакокрасочную продукцию;

§  поиск поставщиков и заключение контрактов на поставку товаров в соответствии с потребностями клиентов;

§  контроль качества поставляемой продукции и процесса завоза товаров;

§  преобразование производственного ассортимента в торговый;

§  оказание ряда информационно-рекламных услуг;

§  заключение договоров поставки товаров с розничными торговыми предприятиями и осуществление доставки продукции.

В уставе ООО «ВПК-Красноярск» заложены все виды деятельности, не запрещенные законом. Однако основным родом занятий фирмы является оптовая продажа лакокрасочных материалов.

Рис. 2.11. Целевой портрет ООО «ВПК-Красноярск»

Для достижения целей в организации, как в социально-экономической системе, выделяется подсистема в виде структуры управления - это упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, связанных по функциям и полномочиям и находящихся между собой в устойчивых отношениях и обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Структура управления определяет эффективность системы управления, ее гибкость, эластичность, адаптивность.

Рассмотрим структуру управления ООО «ВПК-Красноярск» (прил. 2)

Как видно, данная структура относится к линейно-функциональному типу, который характеризуется разделением деятельности линейных и функциональных звеньев и усилением координации и функционирования в процессе осуществления управленческой деятельности.

Преимущества данной структуры заключаются в следующем:

·        высвобождение линейных руководителей от решения многих специализированных вопросов;

·        высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций;

·        личная ответственность руководителя за конечные результаты работы своего подразделения;

·        построение связей «руководитель-подчиненный» по иерархической лестнице, при которой каждый работник подчиняется своему непосредственному руководителю.

К основным недостаткам можно отнести такие, как:

·        возможная заинтересованность каждого звена в достижении своей «узкой» цели, а не целей организации;

·        трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;

·        удлиняется процедура принятия управленческих решений

На основе представленной структуры можно выделить два уровня управления. Первый уровень представлен директором, который координирует деятельность линейных и функциональных звеньев, а также занимается распределением полномочий между начальниками отделов.

Второй уровень занимают начальники отделов, вырабатывающие наряду с директором стратегию развития организации и принимающие управленческие решения в масштабах своей деятельности, так же они координируют работу неуправленческого персонала, в их обязанности входит доведение более детальных заданий до нижестоящих сотрудников и контроль за их выполнением.

ООО «ВПК-Красноярск» предлагает на рынке строительных материалов лакокрасочную продукцию крупнейших производителей России, Украины и Белоруссии. Организация является официальным дилером ставропольского завода «Ставбытхим» - производителя эмалей, лаков и грунтов торговой марки «Ремакс», Торгового дома «ВИТ» (г. Волгоград) - производителя красок торговой марки «Царицынские краски», официальным дистрибьютором продукции под торговой маркой «Тонотекс» - защитно-декоративные составы для древесины, а также торговых марок «Вершина», «Авиора», «DAP».

Все пять лет работы на рынке предлагает своим заказчикам именно то, что им нужно, когда нужно и на тех условиях, которые им выгодны. Купить лакокрасочную продукцию здесь можно со скидками, с отсрочкой платежа. Фирма помогает решать и вопросы доставки. В этом году ООО «ВПК-Красноярск» заключил крупный договор на поставку лакокрасочной продукции с Саянским алюминиевым заводом. Опередить конкурентов позволило именно внимательное отношение к потребностям заказчика. Завод получил существенные скидки. Поставка товара осуществляется на склад потребителя автотранспортом ООО «ВПК-Красноярск», в автопарке имеются две Газели, Ниссан, Камаз.

Среди клиентов фирмы оптовые покупатели из регионов края, Иркутской области, Республики Тыва и Хакасия, крупные промышленные и строительные предприятия. ООО «ВПК-Красноярск» успешно сотрудничает с подразделениями «Русала», Богучанской ГЭС, заводом «Сибтяжмаш», с Красноярским заводом комбайнов. В числе деловых партнеров - «Сибирский элемент», «Реставрация», «Красноярские авиалинии», «Красфарма».

Со дня образования фирмы существовала разумная ценовая политика, гибкая система скидок для оптовых клиентов, разработана система сервисного обслуживания, как для крупных оптовых, так и для мелких покупателей.

Постоянно расширяется ассортимент предлагаемых материалов на основе маркетинговых исследований спроса, высококвалифицированные специалисты предоставят исчерпывающую информацию по применению лакокрасочной продукции.

Отпуск материалов со склада частично механизирован, качество материалов подтверждено российскими сертификатами.

Но, несмотря на все положительные моменты в организации своей деятельности, ООО «ВПК-Красноярск»,    в настоящий момент не выдерживает конкуренции с другими крупными оптовыми поставщиками лакокрасочной продукции, т. к. большинство из них предлагают весь спектр отделочных материалов, имеют розничные сети, у большинства из них проводятся крупные рекламные компании, сформирован имидж, т. е. их торговые марки более узнаваемы, все это негативно сказывается на результатах финансовой деятельности организации.

Большое значение для оценки эффективности всей системы имеет оценка ее экономических показателей в динамике с целью отслеживания положительных и отрицательных сдвигов в результатах деятельности. Проведем комплексный экономический анализ эффективности финансово-хозяйственной деятельности ООО «ВПК-Красноярск» за 2006-2007 гг. ( прил. 3).

Как видно из таблицы, за исследуемый период времени отмечается увеличение масштабов торговой деятельности организации, что выражено в росте оборота оптовой торговли на 9,4%, который сопровождается более интенсивным ростом конечного финансового результата, а именно размер чистой прибыли вырос в три раза или в абсолютном выражении на 48 тыс. руб. Данная тенденция оценивается положительно, так как означает увеличение финансовой отдачи результатов торговой деятельности организации в динамике.

В отчетном году произошли положительные сдвиги в деятельности организации, связанные с персоналом, а именно:

·        возросла численность работников на 1 человека или на 3,23%, но при этом отмечается рост производительности труда почти на 6%

·        увеличилась среднегодовая заработная плата одного работника более чем на 28% и составила 105,326 тыс. руб., что говорит о проведении руководством политики индексации заработной платы из-за инфляционных процессов.

В тоже время следует отметить необоснованность увеличения фонда заработной платы более чем на 32%, т. к. производительность труда растем меньшими темпами, что свидетельствует о неэффективном расходовании средств.

В 2007 году происходит увеличение среднегодовой стоимости основных фондов на 2,7%, при этом фондоотдача увеличивается на 6,5%, что свидетельствует о повышении эффективности их использования, в тоже время снижается фондовооруженность труда одного работника, связанная большим увеличением среднесписочной численности работников. На предприятии происходит рост эффективности использования основных фондов, а именно коэффициент эффективности использования основных фондов возрос почти в 3 раза и составил 0,031.

Положительным моментом так же является увеличение среднегодовой стоимости оборотных средств почти на 20%, однако снижение скорости обращения почти на 2 оборота и времени обращения на 1,5 дня следует отнести к отрицательным моментам. Коэффициент участия оборотных средств в обороте возрос на 7,6% и составил величину равную 0,052, он означает, что на 1 рубль оборотных средств приходится чуть более 5 копеек товарооборота по себестоимости. Данную ситуацию нельзя оценить положительно, т. к. несмотря на рост этого показателя его значение крайне низко      . Тоже можно сказать и про коэффициент рентабельности оборотных средств (возрос более чем в 2,5 раза, но при этом на 1 руб. среднегодовой стоимости основных фондов приходиться лишь 3,6 коп. чистой прибыли)

Наряду с этим происходит рост издержек обращения, а именно на 86% по сумме или на 6,49% по уровню. Следует расценить данную тенденцию отрицательно, т. к. рост товарооборота составил лишь 9,4%, что свидетельствует о нецелесообразном наращивании последнего, т. е. предприятию следует искать пути снижения издержек обращения для более эффективной деятельности.

Следует также отметить, что в отчетном году на исследуемом предприятии произошел рост все видов прибыли, а именно:

·        валовая прибыль увеличилась более чем на 45% и составила 7930 тыс. руб.;

·        прибыль от продаж возросла более чем в 2, 67 раза и составила 313 тыс. руб.;

·        прибыль до налогообложения - более чем в 3 раза и составила 109 тыс. руб.;

·        чистая прибыль - увеличилась в 3 раза или на 48 тыс. руб. и составила 72 тыс. руб.;

Но в тоже время несмотря на рост вышеперечисленных показателей деятельность фирмы нельзя признать успешной, т .к. различные показатели рентабельности очень низки. Так рентабельность конечной деятельности в 2006 году составила лишь 0,12%. Данный факт оставляет сомнение в экономической целесообразности деятельности предприятия т. к. коммерческая деятельность должна обеспечивать членам общества хотя бы нормальную прибыль, т.е. равную среднему проценту по банковским вкладам, что на данном предприятии не происходит и вряд ли произойдет в ближайшие годы.

Современный подход к проведению комплексного экономического анализа предполагает широкое использование матричного метода анализа с выводом обобщающего синтетического показателя оценки эффективности хозяйственной деятельности предприятия.

В матричную модель целесообразно включить следующие показатели: прибыль от продаж, оптовый товарооборот, издержки обращения, численность, среднегодовая стоимость основных фондов (Табл. 2.2).

Таблица 2.2. Показатели хозяйственной деятельности ООО «ВПК-Красноярск»

Показатели	Условное обозначе-ние	2006 год	2007 год	Отклонение, (+,-)	Темп измене-ния, %
Прибыль, тыс. руб.	П	24	72	48,00	300,00
Оборот оптовой торговли, тыс. руб.	ОРТ	36247	39652	3405,00	109,39
Издержки обращения, тыс. руб.	ИО	5320	7617	2297,00	143,18
Среднегодовая стоимость основных фондов, тыс. руб.	ОФ	2297	2359	62,00	102,70
Среднесписочная численность работников, чел.	Ч	31	32	1,00	103,23

Высокие устойчивые темпы роста эффективности хозяйственной деятельности оптового предприятия будут обеспечены в том случае, если исходные показатели будут возрастать в следующей последовательности:

Темп роста прибыли > Темпа роста оптового товарооборота>

>Темпа роста издержек обращения > Темпа роста основных фондов>

>Темпа роста среднесписочной численности.

Как видно из таблицы данная пропорция не соблюдается, а именно отмечается чрезмерный рост издержек обращения, а также среднесписочная численность работников растет более быстрыми темпами нежели среднегодовая стоимость основных фондов.

Результаты комплексного экономического анализа являются базой для принятия обоснованных управленческих решений. Построим матрицу 5х5 (прил. 4)

По показателю прибыли в матрицу включены следующие данные:

Таблица 2.3 Данные по показателю прибыли для построения матрицы 5х5

Формула	2006 год	2007 год
П:П	1	1	1
П:ОТО	0,0007	0,0018	2,74
П:ИО	0,0045	0,0095	2,10
П:ОФ	0,0104	0,0305	2,92
П:Ч	0,7742	2,2500	2,91

Таблица 2.4Данные по показателю оптового товарооборота для построения матрицы 5х5

Формула	2006 год	2007 год	Индекс изменения
ОТО:ОТО	1	1	1
ОТО:ИО	6,81	5,21	0,76
ОТО:ОФ	15,78	16,81	1,07
ОТО:Ч	1169,26	1239,13	1,06

Таблица 2.5Данные по показателю издержек обращения для построения матрицы 5х5

Формула	2006 год	2007 год	Индекс изменения
ИО:ИО	1	1	1
ИО:ОФ	2,32	3,23	1,39
ИО:Ч	171,61	238,03	1,39

Таблица 2.6 Данные по показателю основных фондов для построения матрицы 5х5

Формула	2006 год	2007 год	Индекс изменения
ОФ:ОФ	1	1	1
ОФ:Ч	74,10	73,72	0,99

Таблица 2.7 Данные по показателю среднесписочной численности работников для построения матрицы 5х5

Формула	2006 год	2007 год	Индекс изменения
Ч:Ч	1	1	1

По индексам относительных показателей, находящихся под диагональю матрицы (прил. 3), по формуле средней арифметической рассчитывается значение обобщающего показателя эффективности хозяйственной деятельности оптового предприятия: К_э= 1, 422

Полученное значение показывает, что в 2007 году по сравнению с 2006 эффективность хозяйственной деятельности ООО «ВПК-Красноярск» возросла примерно в 1,4 раза или на 40%.

2.2 Анализ внешней и внутренней среды ООО «ВПК-Красноярск»

Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление. Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям.

Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность организации функционировать, а, следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени. Но внутренняя среда может также быть и источником проблем и даже гибели организации в том случае, если она не обеспечивает необходимого функционирования организации.

Анализируя внешнюю и внутреннюю среду предприятия нельзя не сказать о культуре организации.

Существует множество определений культуры организации. В понимании П.Б. Вейлла: “Культура - это система отношений, действий и артефактов, которая выдерживает испытание временем и формирует у членов данного культурного общества довольно уникальную, общую для них психологию”.

По мнению М.Х. Мескона: “Культура организации - это атмосфера и климат в организации. Культура отражает преобладающие обычаи, нравы и отражения в организации”.

Таким образом, культура организации представляет собой набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий.

Для анализа и оценки влияния культуры организации на эффективность управления существует аналитический подход решению данных задач (Ч. Хенди). Теория Ч. Хенди дает возможность изучать культуры. На основании его теории культура организации классифицируется по основным типам:

§ Культура власти

§  Культура роли

§  Культура задачи

§  Культура личности

Организационная культура как совокупность совместных ценностей должна быть адекватной стратегическому выбору организации. Теоретическая модель управления культурой организации рассмотрена на рис.2.13

На культуру организации влияют такие факторы, как происхождение, вид собственности, технология, яркие события.

Рассматриваемое торговое предприятие ООО «ВПК-Красноярск» было основано более 6 лет назад и за столь непродолжительное время еще не успело получить признание на рынке оптовых поставок лакокрасочной продукции в Красноярском крае, но все же кругу клиентов фирма известна ассортиментом качественной продукции, надежностью и высоким уровнем обслуживания клиентов.

Поскольку понятие культуры нельзя определить однозначно, так как это нечто такое, что возникает в результате взаимодействия различных особенностей организации, постараемся все же исследовать культуру этой организации. С использованием специальной анкеты определим доминирующую культуру в ООО «ВПК-Красноярск». В анкетировании приняли участие 10 сотрудников. Полученные результаты представлены в прил. 5.

Общее число каждой формулировки:

·        культура власти (1) - 62,

·        культура роли (2) - 38,

·        культура задачи (3) - 37

·        ,

·        культура личности

·        (4) - 16

Таким образом, результаты исследования культуры ООО «ВПК-Красноярск» показали, что на анализируемом торговом предприятии преобладает культура власти. Ее можно представить в виде паутины. Этот тип характеризуется сосредоточением власти в одних руках, причем решения принимаются на основе баланса власти. Директор ООО «ВПК-Красноярск» пытается привлекать людей склонных к политике, ориентированных на власть, любящих рисковать, но высоко ценящих безопасность. Основным источником силы является сила ресурсов, сила личности. Для руководителя данного типа культуры важен конечный результат. Он проводит особый контроль над финансами. К средствам достижения цели относятся терпимо. Быстро реагирует на изменения в окружении. Культура сформировалась с учетом истории фирмы: она работает на рынке сравнительно недавно, и в этот период происходило активное развитие фирмы, формирование ее имиджа. Как утверждают опрошенные сотрудники предприятия успех организации сопровождаться низкой моралью и большими потрясениями.

Культура власти больше подходит менеджерам, любящим риск, ориентированные на власть и результат, уверенным в себе, а не в членах команды.

Продолжим анализом физической модели торгового предприятия ООО «ВПК-Красноярск» - ее структуры. При неудачном структурном устройстве предприятию трудно достигать цели, его деятельность может стать менее результативной и эффективной.

В исследуемом торговом предприятии сформировалась линейно-функциональная структура управления. Для имеющих на предприятии проблем структурного характера воспользуемся специально разработанной анкетой (прил.6). На основании полученных данных можно выделить основные проблемы в структуре торгового предприятия:

·        плохое моральное состояние и слабая мотивация из-за непоследовательности решений, также многие сотрудники не понимают чего от них хотят и каким образом может быть определен их вклад; некоторые сотрудники имеют слишком большую нагрузку из-за того, что они выполняют работы, которые следовало бы выполнять другим;

·        в большинстве своем управленческие решения несвоевременные, т. к. информация поступает с запозданием, а также некоторые сотрудники физически не могут принимать их быстро в силу своей перегруженности, на предприятии также нет адекватной оценки результатов решений принятых в прошлом;

·        на предприятии, по всей видимости, присутствует нездоровая социально - психологическая обстановка, т. к. отдельные сотрудники или группы сотрудников имеют конфликтные цели, не связанные с общей политикой организации в отношении целей и приоритетов, а также присутствует недостаточная координация, выраженная в неучастии производственного персонала в планировании;

·        на исследуемом предприятии возрастают расходы (независимо от инфляции), особенно в административной сфере из-за большого количества канцелярской работы и процедур, отвлекающих от производительного труда и требующих дополнительного административного штата;

·        организация не реагирует новаторски на изменение обстоятельств из-за отсутствия специалиста, который следит за изменениями некоторых факторов окружающей среды и способствует организационным нововведениям, также вышестоящие органы мало поддерживают нововведения.

Эти проблемы хронические, но снижение их остроты, безусловно, необходимо для повышения эффективности, как структуры, так и системы управления в целом. А это в свою очередь будет способствовать росту эффективности деятельности предприятия на рынке лакокрасочной продукции.

Управление фирмой в рыночных условиях невозможно без использования методов стратегического менеджмента. Разработка проектов развития фирмы выливается в формирование стратегических программ действий. Формирование стратегий связано с использованием специфического методического инструментария, а именно SWOT - анализ.

Под SWOT - анализом понимаются исследования, направленные на определение и оценку сильных и слабых сторон предприятия, его возможностей и потенциальных угроз, а так же возможностей и угроз внешней среды, установление связей между ними и использование их для формирования стратегий фирмы. Возможности определяются как нечто, дающее фирме шанс сделать что-то новое: выпустить новый продукт, завоевать новых клиентов, внедрить новую технологию, перестроить бизнес-процессы и т.п. Угроза - это то, что может нанести ущерб фирме, лишить ее существующих преимуществ (появление новых конкурентов, товаров-заменителей и т.п.).

Одним из этапов SWOT-анализа является анализ внешней среды: исследование прямых и косвенных факторов с целью выявления возможностей и угроз развития предприятия.

Таблица 2.8. Анализ внешней среды ООО «ВПК-Красноярск»

Факторы	Описание		Возможности		Угрозы
Факторы косвенного воздействия
1.Экономические
1.1 Общее экономическое положения в стране	Экономический кризис, неопределенность		-	Кризис наиболее затронул область строительства, снижение товарооборота и др.
1.2 Покупательская способность населения	Снижение реальных доходов населения		Из-за девальвации рубля рост спроса на отечественную продукцию	Отсутствие денежных средств у населения и организаций, откладывание проведение ремонта до «лучших времен»
1.3 Соотношение спроса и предложения	На рынке г. Красноярска существуют множество конкурентов, такие как «Армада», «Пилон», «Кайзер», но в тоже время именно ООО «ВПК-Красноярск» предлагает наиболее широкий спектр лакокрасочной продукции отечественного производства и стран СНГ по низким ценам		-	Предложение очень развито, высокая конкуренция
Продолжение табл. 2.8
2. Политические
2.1 Отношение правительства к бизнесу	Правительство поддерживает различные промышленные предприятия; увеличение их числа в будущем, отсюда правительство косвенно благотворно влияет на исследуемое предприятие	Увеличение спроса на продукцию, развитие масштабов деятельности			Сотрудничество с другими более крупными компаниями
3. Социальные
3.1 Численность населения	Постоянное увеличение численности населения (в период с 2000 г. по 2007г. на 1,5%)	Рост потенциального спроса			Покупка у более развитых конкурентов
3.2 Демографическая структура	Рост доли трудоспособной части населения	Вероятность увеличения потенциальных покупателей и отсутствие недостатка в персонале			-
4. Технологические
4.1. Уровень технологического развития	Повсеместное распространение компьютерных технологий, механизации и автоматизации ручного труда	Использование новых технологий продажи , обслуживания			Большие затраты на модернизацию торговой деятельности
Факторы прямого воздействия
Конкуренты	На рынке г. Красноярска существуют множество крупных конкурентов, такие как «Армада», «Пилон», «Кайзер»	-			Слишком сильные конкуренты - неконкурентоспособность компании
Поставщики	ООО «ВПК-Красноярск» предлагает лакокрасочную продукцию крупнейших производителей России, Украины и Белоруссии. Является официальным дилером ставропольского завода «Ставбытхим», торговой марки «Ремакс», Торгового дома «ВИТ» (г. Волгоград) - производителя красок торговой марки «Царицынские краски», официальным дистрибьютором продукции под торговой маркой «Тонотекс», а также торговых марок «Вершина», «Авиора», «DAP».	Возможность выхода на новые рынки сбыта, благодаря низкой закупочной цене у производителя			Поставщики предлагают продукцию только отечественного производства и стран СНГ (снижение конкурентоспособности)
Потребители	Среди клиентов фирмы оптовые покупатели из регионов края, Иркутской области, Республики Тыва и Хакасия, крупные промышленные и строительные предприятия г. Красноярска.		Крупные клиенты -закупка больших партий товара -рост объемов сбыта		Неразвита клиентская база «мелких клиентов», большая финансовая зависимость от крупных потребителей

В результате проведенного анализа внешней среды косвенного воздействия можно сделать вывод, что изучаемая среда несет в себе больше угроз, нежели возможностей, что связано с экономическим кризисом. Исследование внешней среды прямого воздействия также показывает наличие больших угроз ООО «ВПК-Красноярск» из-за крупных и более развитых конкурентов в Красноярском крае. На взгляд автора угрозы несут в себе и поставщики, т.к. они поставляют только продукцию отечественного производства и из стран СНГ, а также потребители, которые в представлены малым числом крупных компаний, что влечет за собой большую финансовую зависимость от них для ООО «ВПК-Красноярск».

Далее проведем оценку угроз и возможностей внешней среды методом экспертных оценок. За основу примем шкала от 0 до 10 («10»баллов максимальное влияние факторов на предприятии, «0» баллов полное отсутствие влияния) (прил.7, 8).

На следующем этапе необходимо проанализировать потенциал предприятия, чтобы выявить его сильные и слабые стороны для более эффективного использования возможностей компании (табл. 2.9)

Таблица 2.9 Анализ внутренней среды ООО «ВПК-Красноярск»

Срез	Описание	Характеристика
		Сильная сторона	Слабая сторона
А	Б	В	Г
1. Кадровый срез
1.1 Оплата труда	Размер оплаты труда ниже чем в среднем по г. Красноярску, но за последний год увеличение почти на 30%	Рост производительности труда	Увеличение налоговых ставок (ЕСН), рост заработной платы больше, чем производительности труда
1.2 Использование стимулов для мотивирования выполнения работы	Материальные стимулы, превышающие отдачу по результатам деятельности	_	Отсутствие эффективной системы мотивации персонала - низкая мотивация
1.3 Квалификация и опыт трудящихся	Большинство работают не по специальности, имеют высшее образование (18 чел.)	Высокий уровень образованности работников предприятия	Большие затраты на обучение из-за отсутствия специального образования в сфере торговли
1.4 Соотношение численности исполнительского и управленческого персонала	Численность ОП ООО «ВПК-Красноярск» 14 работников, а АУП - 8 чел., ВП - 9 чел.	Эффективность системы управления	Высокие затраты на управление
2. Финансовый срез
2.1 Общее финансовое состояние предприятие	Увеличение масштабов деятельности	Рост чистой прибыли и рентабельности	Низкая рентабельность, малый размер чистой прибыли
3. Маркетинговый срез
3.1 Место компании на рынке	Занимает малую долю рынка, неизвестная компания	Большие возможности для развития, формирования положительного имиджа	Возможность так и остаться в тени более крупных конкурентов. Недоверие к небольшой фирме среди  потенциальных клиентов
3.2 Ценовая политика	Низкий уровень цен, по сравнению с конкурентами	Гибкость системы ценообразования (система скидок, система оплаты)	-
3.3 Промоушен	Отсутствие активной рекламы	-	Незнание потребителем торговой фирмы, невозможность получить новых клиентов
3.4 Продукция	Отечественная лакокрасочная продукция, а также продукция из стран СНГ	Высокое качество и известные марки	Узость ассортимента
4. Технологический срез
4.1 Технологии и оборудование	Новые современные технологии обслуживания клиентов, а именно внедрение компьютерной программы учета и движения товара на складе позволяет быстро и качественно оформить заказ клиента, предусмотрена доставка материалов клиентам, возможна оперативная доставка материалов под заказ, на складах постоянно поддерживается достаточный объем каждой позиции ассортимента	Высокий уровень сервисного обслуживания клиентов	Высокий уровень издержек обращения, связанных с сервисной программой
5. Управленческий срез
5.1 Структура управления	Линейно-функциональная структура управления	-	Низкая эффективность управления из-за ряда проблем структурного характера
6. Производственный срез
6.1 Качество	Качество материалов подтверждено российскими и зарубежными сертификатами, также высокий уровень сервиса	Высокое качество продукции и сервиса	-

Исследование внутренней среды выявило больше слабых сторон по сравнению с сильными. Оценка сторон внутренней среды представлены в (прил. 9 и 10).

Исходя из проведенного анализа и опроса сотрудников компании, наиболее выраженные компоненты занесем в матрицу SWOT (рис. 2.14).

	Возможности  Из-за девальвации рубля рост спроса на отечественную продукцию Развитие новых  технологий продажи, обслуживания  Крупные клиенты - закупка больших партий товара - рост объемов сбыта	Угрозы Кризис наиболее затронул область строительства, снижение товарооборота и др.  Отсутствие денежных средств у населения и организаций, откладывание проведение ремонта до «лучших времен» Слишком сильные конкуренты - неконкурентоспособность компании
Сильные стороны Гибкость системы ценообразования (система скидок, система оплаты) Высокое качество продукции и известность марок Высокий уровень сервисного обслуживания клиентов	Стратегия развития рынка	Стратегия обратной вертикальной интеграции
	Стратегия укреплений позиций на рынке	Стратегия усиления позиций на рынке
	Стратегия развития продукта	Стратегия развития рынка
Слабые стороны Низкая рентабельность, малый размер чистой прибыли Узость ассортимента Отсутствие рекламы - незнание потребителем торговой фирмы, невозможность получить новых клиентов	Стратегия горизонтальной диверсификации	Стратегия развития продукта
	Стратегия обратной вертикальной интеграции	Стратегия центрированной диверсификации
	Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции	Стратегия усиления позиций на рынке

Рис. 2.14. Матрица SWOT ООО «ВПК-Красноярск»

Следующим направлением исследования является идентификация стратегий, которая означает проверку потенциально возможных стратегий и программ действий на соответствие поставленным целям (табл. 2.10).

Таблица 2.10 Идентификация стратегий ООО «ВПК-Красноярск»

Стратегии	Цели фирмы				Общая сумма баллов
	Максимизация прибыли	Выход на новые рынки	Повышение конкурентоспособности	Повышение финансовой устойчивости
Стратегия развития рынка	2/0,2	4/0,4	2/0,1	2/0,1	2,4
Стратегия усиления позиций на рынке	5/0,2	3/0,1	5/0,35	5/0,5	5,55
Стратегия развития продукта	3/0,2	5/0,3	4/0,2	3/0,2	3,5
Стратегия обратной вертикальной интеграции	3/0,2	5/0,18	5/0,2	3/0,1	2,8
Стратегия горизонтальной диверсификации	1/0	2/0,01	2/0,05	1/0,01	0,13
Стратегия центрированной диверсификации	3/0,1	5/0,005	3/0,05	3/0,08	0,72
Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции	1/0,1	3/0,005	3/0,05	3/0,01	0,3

Таким образом, стратегией, с помощью которой ООО «ВПК-Красноярск» вероятнее всего достигнет поставленных целей, является стратегия усиления позиций на рынке. Но в тоже время достаточное число балов набрали такие стратегии как развитие продукта и стратегия обратной вертикальной интеграции. Применение их в комплексе позволит более успешными темпами достичь целей фирмы. Так как уже отмечалось выше ООО «ВПК-Красноярск» реализует только лакокрасочную продукцию, а не весь спектр отделочных материалов, в отличие от своих конкурентов, и для устранения данного недостатка необходим контроль над поставщиками, т.е. стратегия обратной вертикальной интеграции.

2.3 Анализ эффективности системы управления ООО «ВПК-Красноярск»

Одним из условий конкурентоспособности торгового предприятия ООО «ВПК-Красноярск» является эффективность системы управления. В результате, следующим направлением исследования будет оценка эффективности системы управления по двум методикам: Чаплиной А.Н. и Евенко Л.И.

Проанализируем экономические показатели эффективности деятельности ООО «ВПК-Красноярск» (табл. 2.11).

Таблица 2.11 Расчет показателей экономической деятельности ООО «ВПК-Красноярск»

Блоки переменных	Показатели эффективности	Год		Откл., (+, -)	Темп измен., %
		2006	2007
Эффективность использования персонала	Товарооборот на 1 работника	1169,3	1239,1	69,80	105,97
	Товарооборот на 1 работника ОП	2788,2	2832,3	44,10	101,58
	Товарооборот на 1 рубль ФЗП	14,29	11,76	-2,52	82,35
	Товарооборот на 1 рубль ФЗП ОП	34,07	26,89	-7,18	78,94
Эффективность использования средств труда	Фондоотдача	15,8	16,8	1,00	106,33
	Фондоемкость	0,0634	0,0595	-0,0039	0,0634	74,10	73,70	-0,40	99,46
	Фондооснащенность	176,69	168,50	-8,19	95,36
	Товарооборот на 1м2 складской площади	30,21	33,04	2,84	109,39
	Прибыль на 1м2 складской площади	0,02	0,06	0,04	300,00

Анализ показателей эффективности использования персонала показал, что в динамике происходит рост товарооборота, приходящегося на 1 работника почти на 6%, однако увеличение оборота оптовой торговли на 1 работника оперативного персонала происходило более медленными темпами, а именно всего лишь на 1,58%. Происходит снижение товарооборота, приходящегося на 1 рубль фонда заработной платы как всех работников, так оперативного персонала соответственно на 17,65% и 21,06%. Данная динамика свидетельствует о необоснованности роста фонда заработной платы, а, следовательно, о неэффективном использовании средств.

Для оценки эффективности использования всех основных фондов проанализируем следующие показатели:

фондоотдача в отчетном году показала, что на 1 руб. стоимости основных фондов приходилось 16,8 тыс. руб. оборота, данный показатель увеличился по сравнению с прошлым годом более чем на 6%;

фондоемкость, в результате роста фондоотдачи снижается. В исследуемом периоде на 1 руб. выручки приходилось 0,0595 руб. основных фондов. Произошедшие изменения следует оценить положительно, так как происходит рост эффективности использования основных средств;

фондовооруженность показывает, что на 1 работника предприятия в отчетном году приходилось 73,70 тыс. руб. основных фондов. В динамике происходит снижение данного показателя более чем на 0,5%, что расценивается с отрицательной стороны;

фондооснащенность показала, что на 1 работника оперативного персонала приходилось в отчетном периоде 168,50 тыс. руб. основных фондов. В динамике происходит снижение данного показателя почти на 5%, что также расценивается с отрицательной стороны.

Снижение последних двух показателей эффективности использования основных фондов свидетельствует о меньшей автоматизации и механизации ручного труда работников, что следует оценить отрицательно, так как данный факт негативно влияет на производительность труда и качество обслуживания клиентов предприятия.

Согласно методике Чаплиной А.Н. эффективность системы управления оценивается экспертами по пяти группам показателей (табл. 2.12).

Таблица 2.12 Расчет показателей эффективности системы управления

Система направлений оценки эффективности		Основные критерии оценки эффективности		Оценка
А		Б		1
Достижение цели		1. Степень достижения цели		0,5
		2. Расширение доли рынка		0,1
		3.Сохранение организации как целостности		0,5
		4. Выход из кризиса и получение прибыли		0,1
Качество функционирования		1. Соотношение централизации и децентрализации.		0,5
		2. Рост гибкости организационной формы.		0,6
		3. Соподчиненность дерева целей и уровней иерархии.		0,4
		4. Эффективность текущей обработанной информации, включая ее комплексность.		0,4
		5. Скорость и точность выделения информации по специальным запросам.		0,3
		6. Надежность и безопасность информации.		0,6
		7. Своевременность информации.		0,5
		8. Наличие необходимой информации.		0,3
		9. Экономичность от масштаба сбора, обработки, передачи информации		0,6
Экономичность		1. Удельный вес издержек управления в общих издержках.		0,6
		2. Затраты на подготовку управленцев.		0,3
		3. Затраты на управленческое консультирование		0,5
		4. Эффективность управленческих решений.		0,3
	5. Точность управленческих решений		0,5
	6. Надежность решений.		0,4
	7. Быстрота подготовки управленческих решений.		0,5
	8. Гибкость и последовательность принятия решений		0,4
Изменение в качестве рабочей силы	1. Гибкость в системе продвижения по службе.		0,3
	2. Полномочия работников и их ответственность.		0,8
	3. Степень удовлетворения от выполняемой работы		0,4
Внешние и внутренние социально-экономические условия	1 .Наличие обоснованных целей.		0,8
	2.Способность СТЭП-факторного анализа.		0,3
	3.Степень интеграционной поддержки		0,5
Итого			12

Таким образом, суммарная оценка эффективности системы управления составила 12 баллов из 27 возможных, то есть в целом систему управления ООО «ВПК-Красноярск» следует назвать малоэффективной. На основании полученных данных можно заключить, что предприятию для повышения эффективности следует обратить внимание на следующие моменты:

·        расширить долю рынка;

·        найти выход из кризиса и увеличить получение прибыли;

·        обеспечить наличие необходимой информации, а также ее скорости и точности выделения по специальным запросам;

·        оптимизировать затраты на управление;

·        повысить эффективность управленческих решений, а также их гибкость и последовательность;

·        обеспечить больше возможностей для персонала в продвижении по служебной лестнице, повысить степень удовлетворении от работы;

·        повысить способность СТЭП - факторного анализа.

Методика Евенко Л.И. также предполагает экспертный анализ, но по трем группам показателей (табл. 2.12).

Таблица 2.13 Расчет показателей эффективности системы управления

Система направлений оценки эффективности	Основные критерии оценки эффективности	Оценка
Внутренняя рациональность аппарата управления	1. Обеспечение руководителей информацией	0,4
	2. Стоимость обработки информации	0,5
	3. Скорость принятия решений	0,3
	4. Уровень контроля над исполнением	0,7
	5. Надежность функционирования	0,8
Потенциал системы управления	1. Гибкость	0,4
	2. Адаптивность	0,4
	3. Способность к росту	0,4
Качество организационного поведения	1. Уровень организационной морали	0,7
	2. Отсутствие конфликтов	0,4
	3. Степень мотивации работников	0,3
	4. Степень удовлетворения работников	0,2
	5. Текучесть кадров	0,5
	6. Абсентеизм	0,7
Итого		6,7

Согласно данным таблицы общая оценка эффективности системы управления составила 6,7 баллов из 14 возможных, что опять же свидетельствует о малой эффективности.

Проведенный анализ выявил недостатки:

·        низкую скорость принятия решений и низкую обеспеченность руководителя информацией;

·        отсутствие эффективной системы стимулирования и мотивации труда, что влечет за собой наличие конфликтных ситуаций и низкой степени удовлетворения работников;

·        низкую способность системы к гибкости, адаптивности и к росту.

Автором было проведена оценка эффективности системы управления по двум методикам, в результате которой были получены примерно одинаковые результаты (эффективность системы управления в первом случае равна 47%, а во втором - 44%) и выявлены одинаковые проблемы в функционировании системы, что свидетельствует об объективности полученных данных.

Таблица 2.14 Оценка показателей социальной эффективности деятельности

Блоки перемен-ных	Показатели эффективности	Экспертные оценки					Ср. знач.
		1	2	3	4	5
Качество обслуживания покупателей	Обеспечение товарами (+)	9	8	7	9	10	8,6
	Развитие прогрессивных методов торговли (+)	9	8	9	10	8	8,8
	Количество предоставляемых дополнительных услуг (+)	8	8	9	9	7	8,2
	Широта и стабильность ассортимента (+)	5	4	3	6	4	4,4