Анализ и диагностика инновационной деятельности ОАО ИПП 'Челябтехстром'

Оглавление

Введение

Глава 1. Теоретические аспекты разработки инновационной стратегии предприятия

.1 Понятие и виды инновационных стратегий

.2 Принципы инновационной деятельности промышленных компаний

.3 Способы выбора инновационных стратегий

.4 Формирование инновационной стратегии

.5 Методы оценки инновационного потенциала организации

Глава 2. Анализ и диагностика инновационной деятельности ОАО ИПП «Челябтехстром»

.1 Общая характеристика ОАО ИПП «Челябтехстром»

.2 Анализ внешней и внутренней среды ОАО ИПП «Челябтехстром»

.3 Организация инновационной деятельности ОАО ИПП «Челябтехстром»

.4 Исследование инновационной активности ОАО ИПП «Челябтехстром»

.5 Оценка инновационного потенциала ОАО ИПП «Челябтехстром»

Глава 3. Синтез инновационной стратегии для ОАО ИПП «Челябтехстром»

.1 Выбор инновационной стратегии для ОАО ИПП «Челябтехстром»

.2 Формирование инновационной стратегии ОАО ИПП«Челябтехстром»

.3 Оценка эффективности инновационной стратегии ОАО ИПП «Челябтехстром»

Заключение

Список литературы

Приложения

Введение

Актуальность темы исследования заключается в том, что в условиях рыночной экономики важное значение для предприятия приобретают вопросы формирования и выбора стратегии. В современных условиях каждое предприятие, руководствуясь действующими законодательными актами, регламентирующими правила ведения хозяйственной деятельности, и складывающейся на рынке конъюнктурой, самостоятельно принимает основополагающие долговременные стратегические решения.

Анализ хозяйственной практики свидетельствует, что вопросы выработки эффективной стратегии являются в настоящее время наиболее важными проблемами хозяйствующих субъектов. К сожалению, приходится констатировать, что многие отечественные предприятия по объективным причинам до настоящего времени не занимались всерьез вопросами стратегического развития. Функционируя в рыночной среде, они сохраняют стиль и структуру управления, характерные для прежней системы хозяйствования. Только во взаимосвязи и взаимозависимости производственных и экономических стратегических ориентиров хозяйствующие субъекты получают возможность выработки обоснованных управленческих решений.

Инновационная стратегия предприятия - специфическое явление, сложившееся и оформившееся в течение нескольких последних десятилетий. Сущность инновационной стратегии состоит в активном воздействии хозяйственным субъектом на рынок и перспективном изменении внутренней среды фирмы в соответствии со сложившимися социально-хозяйственными тенденциями.

В условиях рынка инновационная деятельность является необходимой, поскольку продукция предприятий, не способных к нововведениям, перестает пользоваться спросом, что влечет за собой банкротство. Но условия для перехода к активной инновационной стратегии сложились лишь недавно.

Развитый спрос и потребительская культура населения определяют постоянный поиск путей повышения уровня потребления, отдается предпочтение более качественным товарам. Происходит сегментация рынка, что обуславливает формирование индивидуализации производства.

Наличие большого количества эффективных производителей, завоевавших и охраняющих свои позиции на рынке, увеличивает цену конкуренции, поскольку в основном исчерпываются экстенсивные источники, и ограничивается применение ценовой конкуренции. Формированию большого количества высокоэффективных производителей способствует процесс глобализации.

Основные возможности расширения сбыта заключаются в предвидении рыночных изменений, основанном на маркетинговых исследованиях, поиск новых рыночных ниш, предложение принципиально нового товара или услуги, предложение товара или услуги с большей полезностью.

Третье условие - наличие развитой научно-технической инфраструктуры, обеспечивающей проведение научных разработок различной сложности. Ее эффективность может быть повышена государственной политикой.

Наряду с совокупностью внешних по отношению к предприятию условий, обуславливающих необходимость перехода к инновационной стратегии, необходим ряд изменений внутренней среды предприятия.

Самое главное изменение - ориентация производства на рынок, достигающаяся за счет формирования новой философии организации, новой корпоративной культуры, привлечения к сотрудничеству маркетинговых структур или создание собственных для проведения маркетинговых исследований.

Предприятию необходимо организовать поиск новых идей, проведение исследований, быструю разработку технологии или адаптацию существующих. Все эти изменения не возможно провести без обучения персонала, т.е. необходима организация работы по управлению персоналом.

Таким образом, переход предприятия к инновационной стратегии рационален при определенном уровне развития рыночных отношений и при широком распространении радикально меняет характер экономической системы страны.

Предметом исследования в работе выступает процесс разработки инновационной стратегии промышленной компании.

Объект исследования - ОАО инженерно-промышленное предприятие «Челябтехстром».

Целью работы является разработка программы формирования инновационной стратегии ОАО «Челябтехстром».

Для реализации поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1.   Проанализировать теоретические положения разработки инновационной стратегии компании.

2.      Провести оценку инновационного потенциала предприятия ОАО «Челябтехстром».

.        Разработать инновационную стратегию предприятия ОАО «Челябтехстром».

.        Дать экономическую оценку эффективности разработанной стратегии.

Теоретико-методологические вопросы управления рассматривались в трудах таких отечественных и зарубежных ученых, как Аньшин В.М., Виханский. Проблемы стратегического управления, конкурентоспособности и менеджмента качества нашли свое отражение в работах Морозов Ю.П., Фатхутдинов Р.А и других. Вопросами управления инновационными процессами и исследованиями по формированию инновационной стратегии предприятия посвящены труды отечественных и зарубежных исследователей таких как: Аньшин В.М., Дагаев А.А., Ильенкова С.Д., Лапыгин Ю.Н., Лисичкин В.А., Люкшинов А.Н., Морозов Ю.П., Мухамедьяров А.М., Оголева Л.Н., Панов А.И., Петров А.Н., Романов А.П., Жариков И.А., Сурин А.В., Молчанова О.П, Фатхутдинов Р.А., Хотяшева О.М., Шифрин М.Б. и другие.

Методика исследования. В работе применены методы статистического, экономико-математического и системного анализа, социологические методы исследования и графический инструментарий.

инновационный стратегия

Глава 1. Теоретические аспекты разработки инновационной стратегии предприятия

 

.1 Понятие и виды инновационных стратегий

 

Инновационная стратегия - комплекс мероприятий по эффективному использованию инновационного потенциала предприятия для обеспечения долгосрочного развития.

В целом инновационные стратегии предприятия можно разделить на две группы: стратегии проведения НИОКР и стратегии внедрения и адаптации нововведений.

Первая группа стратегий связана с проведением предприятием исследований и разработок. Данные стратегии определяют характер заимствования идей, инвестирования НИОКР, их взаимосвязи с существующими продуктами и процессами.

Вторая группа стратегий относится к системе обновления производства, вывода продуктов на рынки, использования технологических преимуществ. Рассмотрим стратегии каждой группы более подробно.

К первой группе относятся:

Лицензионная стратегия. В соответствии с данной стратегией предприятие основывает свою деятельность в области НИОКР на приобретении исследовательских лицензий на результаты исследований и разработок контрактных научно-технических организаций или других предприятий. Приобретаются незаконченные или завершенные разработки с целью их дальнейшей доработки и использования в процессе осуществления собственных НИОКР. При этом предприятие получает собственные результаты в гораздо более короткие сроки и зачастую с меньшими затратами.

Стратегия параллельной разработки предполагает приобретение технологической лицензии на готовый продукт либо процесс с целью их форсированного опытного освоения и проведения с учетом такого освоения собственных разработок и дальнейшего производства технологии уже по результатам собственных разработок. Такая стратегия может быть использована при наличии цели форсированного освоения новых продуктов и процессов, при наличии разработок, которые можно купить за пределами предприятия, а также для ослабления возможностей конкурентов в освоении данных инноваций (при покупке, например, исключительной лицензии). Данная стратегия позволяет в конечном счете осуществлять инновационное развитие на собственной основе, способствует обеспечению роста доли предприятия на рынке.

Стратегия исследовательского лидерства нацелена на достижение долговременного нахождения предприятия на передовых позициях в области НИОКР в определенных направлениях. Данная стратегия предполагает стремление находиться по большинству продуктов на начальных стадиях 8-образной кривой и стадии роста (до точки перегиба).

Стратегия опережающей наукоемкости. Предприятие, использующее данную стратегию, стремится иметь наукоемкость продукции выше среднего уровня по отрасли. Эта стратегия может быть применена в условиях острой конкурентной борьбы на рынке, когда имеет значение время выхода нового продукта на рынок, в периоды, когда важно опередить другие предприятия в снижении цен и издержек.

Стратегия следования жизненному циклу. В данном случае НИОКР жестко привязаны к циклам жизни продуктов и применяемых предприятием процессов. Применение такой стратегии позволит постоянно иметь заделы результатов НИОКР, предназначенные для замещения выбывающих продуктов и процессов.

Ко второй группе (стратегий внедрения и адаптации нововведений) относятся следующие стратегии:

Стратегия поддержки продуктового ряда относится к числу наиболее простых. Ее смысл заключается в стремлении предприятия улучшать потребительские свойства выпускаемых традиционных товаров, которые не подвержены сильному моральному старению.

Стратегия ретронововведений применима к устаревшим, но еще пользующимся спросом и находящимся в эксплуатации изделиям. Например, изготовление запчастей для сложной техники с длительным сроком службы. Данная техника может быть уже снята с производства, но эксплуатироваться и требовать запчастей для ремонта. Инновации здесь будут направлены на совершенствование процессов их изготовления.

Стратегия сохранения технологических позиций может быть использована предприятиями, которые занимают сильные конкурентные позиции, но в силу определенных причин на некоторых этапах развития испытывают сильный и неожиданный натиск конкурентов и не могут вкладывать необходимые средства в обновление производства и продукции. Такая стратегия не может быть успешной в течение длительного времени.

Стратегии продуктовой и процессной имитации. Предприятие может заимствовать технологии со стороны. Причем заимствование касается как продукции, так и процессов ее производства. Если заимствование осуществляется по уже используемым технологиям, то возникает опасность приобрести устаревшие технологии или продукты. Такая стратегия может быть эффективной в тех случаях, когда предприятие сильно отстает от конкурентов по своему научно-техническому потенциалу или входит в новую для себя сферу бизнеса.

Стратегия стадийного преодоления предполагает переход к высшим стадиям технологического развития, минуя низшие. Рассматриваемая стратегия тесно связана с имитационными стратегиями, а также с уже рассмотренной выше стратегией опережающей наукоемкое.

Стратегия технологической связанности - предприятие осуществляет технологически связанные инновации. Считается, что компания выпускает технологически связанную продукцию, если на долю технологически связанных продуктов приходится более 70% продукции.

Стратегия технологического трансферта реализуется головными предприятиями вертикально-интегрированных структур. Они передают уже отработанные технологии малым предприятиям, входящим в названную структуру. Последние, как правило, работают на более крупные и поэтому вынуждены использовать предлагаемые им технологии. Стратегия этих малых (принимающих) предприятий является стратегией вертикального заимствования и рассмотрена ниже.

Стратегия следования за рынком нацеливает предприятия на выпуск продукции наиболее рентабельной и пользующейся рыночным спросом в данный момент. Такая стратегия может быть использована на начальных стадиях развития фирмы, когда еще не определены точно ее миссия и профиль.

Стратегия вертикального заимствования. Малые предприятия в составе крупных вертикально-интегрированных структур вынуждены принимать и заимствовать технологии у предприятий - лидеров данных структур.

Стратегия радикального опережения выражает действия предприятия и его стремление выйти первым на рынок с радикально новым продуктом (или производить его новым способом). Данная стратегия в ряде случаев предполагает реализацию двух стратегий НИОКР - стратегии лидерства и опережающей наукоемкости. Стратегия радикального опережения является очень дорогой и рисковой. Тем не менее в ряде случаев ее целесообразно применять молодым небольшим фирмам, имеющим разработки по продуктам и процессам.

Стратегия выжидания лидера принимается крупными предприятиями-лидерами в периоды выхода на рынок новых продуктов, спрос на которые еще не определен. Первоначально на рынок выходит малая фирма, а затем инициативу (в случае удачи) перехватывает лидер.

В групповых производственно-экономических системах помимо рассмотренных выше появляются специфические стратегии, отражающие факт объединения предприятий. Здесь также выделяется две группы стратегий - стратегии НИОКР и стратегии внедрения. Каждая из групп состоит из комплексов частных стратегий.

Стратегия предконкурентной консолидации. Эта стратегия проводится групповыми производственно-экономическими системами на ранних стадиях НИОКР, когда необходимо временно объединить усилия по получению необходимых научных результатов. Эта стратегия может быть представлена субстратегиями льготного лицензирования и пропорционального доступа. Субстратегия льготного лицензирования состоит в предоставлении участникам совместных НИОКР лицензий по льготным ценам. В данном случае патентовладельцем будет являться рассматриваемая система в целом, а предприятия-участники получат лицензии бесплатно (без уплаты роялти и паушальных платежей) или с выплатой платежей в пониженных размерах. Доступ к получению лицензий одинаков для всех предприятий - участников предконкурентной программы.

Субстратегия пропорционального доступа предполагает соизмерение размера льгот и вклада предприятия в НИОКР.

Стратегия централизации. В соответствии с данной стратегией проведение НИОКР в группе осуществляется научно-технической организацией (или несколькими организациями), направления деятельности которых определяются органами управления групповых производственно-экономических систем в целом.

Стратегия субцентрализации. В этом случае НИОКР в группе разделены по отдельным подотраслям, каждая из которых формирует свою стратегию научно-технического развития.

Стратегия децентрализации. При децентрализованной системе организации предприятия самостоятельно формируют стратегии развития, организуют процессы исследований и разработок силами своих научно-технических подразделений или организаций, специализированных обособленных центров либо заказывая НИОКР на стороне.

Теперь по аналогии с уровнем предприятия рассмотрим собственно инновационные стратегии групповых производственно-экономических систем, т. е. стратегии внедрения и адаптации.

Стратегия полного жизненного цикла нацеливает инновационную систему рассматриваемых структур на выполнение исследований по всему жизненному циклу нововведения, т. е. в рамках этих структур осуществляются как НИОКР, так и их внедрение, диффузия, рутинизация.

Стратегия конечных стадий. В соответствии с рассматриваемой стратегией групповые производственно-экономические системы ориентируются лишь на стадии внедрения и последующие стадии. НИОКР проводятся за пределами группы.

Стратегия вертикально-интегрированных инноваций. Руководствуясь этой стратегией, рассматриваемые структуры строят свою инновационную систему таким образом, что предприятия группы дополняют друг друга в инновационном процессе. Причем данная система наиболее эффективно будет функционировать тогда, когда инновации предприятия, выпускающего конечный продукт группы, будут дополняться инновациями промежуточных и комплектующих продуктов. Данная стратегия должна сочетаться с централизованной и субцентрализованной стратегиями НИОКР.

Стратегия горизонтальной дифференциации. В этом случае предприятия групповой производственно-экономической системы внедряют изолированные нововведения.

Таким образом, может быть сформирована достаточно разветвленная система инновационных стратегий. Эта система учитывает различные варианты инновационной деятельности предприятия, рассмотрим более детально рекомендации по выбору и формированию портфеля стратегий такой деятельности и учету основных факторов, воздействующих на данный процесс.

В зависимости от того, как сочетаются целевые области нововведений и формы реализации научно-технической продукции, формируется система стратегий. Эту систему можно представить в матричном виде (табл.1).

Таблица 1. Стратегии научно-технической деятельности

Формы реализации научно-технической продукции	Целевые формы нововведений
	Базисные нововведения	Улучшающие нововведения	Псевдонововведения
Договор на разработку научно-технической продукции	Стратегия генерирования технологических разрывов	Стратегия отчуждения новшеств	Стратегия малых контрактов
Совместное производство или доля в собственности	Стратегия фундаментального дополнения	Стратегия совместного внедрения	Стратегия участия
Создание собственного производства	Стратегия фундаментального внедрения	Стратегия внутреннего завершения	Стратегия нового рынка

Стратегия генерирования технологических разрывов - научно-техническая организация полностью сосредотачивается на проведении фундаментальных исследований. Причем результаты этих исследований полностью передаются заказчику работ. Таким заказчиком может быть государство или любая другая структура, в том числе предпринимательская. Рассматриваемая стратегия предполагает проведение фундаментальных исследований на очень высоком уровне. Что касается прикладных исследований и разработок, то интенсивность этих работ крайне низка, вплоть до нулевой. Стратегия фундаментального дополнения - научно-техническая организация стремится объединить усилия с заказчиком по дальнейшей коммерциализации новшества. Это может быть совместное с производителем предприятие либо организационно-правовое объединение (слияние) или другая структура. В данном случае также предусматривается высокий уровень фундаментальных исследований, но достаточно масштабны и прикладные исследования.

Стратегия фундаментального внедрения - интенсивное проведение фундаментальных исследований, выполнение прикладных исследований и осуществление разработок на достаточно высоком уровне с последующей организацией собственного производства.

Следующая группа стратегий определяет основные направления деятельности на рынке улучшающих нововведений. Здесь главное внимание должно уделяться прикладным исследованиям, поскольку улучшающие нововведения развивают базисные и основываются на уже известных принципах и имеющихся результатах фундаментальных исследований. В зависимости от формы коммерциализации новшеств предлагается выделять ряд стратегий организации деятельности научно-технической организации.

Стратегия отчуждения новшеств - научно-техническая организация специализируется на осуществлении прикладных исследований по заказу со стороны с последующей передачей их результатов заказчику. Данные результаты представляют собой улучшающие новшества. Поэтому разработчик концентрирует внимание прежде всего на проведении прикладных исследований высокого уровня. Внедрение данных НИОКР будет производиться заказчиком самостоятельно. Разработки в данном случае научно-техническая организация не осуществляет.

Стратегия совместного внедрения в отличие от предыдущей стратегии предусматривает кооперацию разработчика и заказчика в рассмотренных выше формах. Возможно проведение научно-технической организацией конструкторско-технологических разработок с целью доведения новшества до стадии нововведения.

Стратегия внутреннего завершения. Смысл рассматриваемой стратегии - в проведении прикладных исследований с последующим самостоятельным внедрением их результатов. Для этого необходимо кроме прикладных научно-исследовательских работ (НИР) выполнение интенсивных конструкторско-технологических разработок.

Теперь рассмотрим стратегии, характерные для предприятий, функционирующих на рынке псевдонововведений. Как уже отмечалось, псевдонововведения - это мероприятия, являющиеся по форме нововведениями, но предполагающие лишь некоторые поверхностные изменения процессов и продуктов, т. е. это по сути условные нововведения. Научно-техническая организация в случае работы на таком рынке выполняет в основном конструкторско-технологические разработки и несложные прикладные исследования.

Стратегия малых контрактов предусматривает проведение отдельных несложных разработок по договорам с заказчиками без предварительных фундаментальных исследований, с возможными незначительными прикладными исследованиями.

Стратегия участия предполагает объединение усилий научно-технической организации с заказчиком по внедрению псевдоновшеств.

 

1.2 Принципы инновационной деятельности промышленных компаний

 

Огромная роль инноваций в бизнесе общепризнанна и не требует особого подтверждения или комментариев. Основная роль инноваций - получение конкурентного преимущества в бизнесе в технологической области. Это преимущество может проявляться по-разному: в монополии на более совершенный, чем у конкурентов, продукт, в меньшей себестоимости, в более оптимальном соотношении цены и качества и др. Эффективные инновации влияют на стратегию бизнеса, поскольку дают новые бизнес-возможности. Инновационный процесс, как правило, тесно связан С подготовкой и повышением квалификации специалистов компании (инженеров, технологов, конструкторов, разработчиков). Развитая научно-техническая инфраструктура улучшает имидж Компании в глазах общества и власти. В настоящее время НИОКР стали частью технологического процесса, что обеспечивает жизнеспособность бизнеса и дополнительную прибыль.

Средний объем инвестиций в НИОКР варьирует от долей процента до десятков процентов от выручки. Многочисленные исследования показывают, что уровень инвестиций в НИОКР коррелирует с такими характерце гиками, как доля нового продукта, продолжительность жизненного цикла продукции (чем он короче, тем выше уровень инвестиции), с числом используемых патентов. Эти связи имеют в своей основе фундаментальную причину - высокую стоимость технологических активов (см. далее) в суммарных активах компании. Эта часть активов компании, так же как все остальные активы, с течением времени теряет в стоимости и требует восполнения. Поэтому чем больше доля таких активов и чем выше скорость их амортизации, тем более крупные суммы должны вкладывать компании в развитие собственных технологий. Поскольку проведение НИОКР есть один из основных способов совершенствования технологий, то расходы на НИОКР оказываются выше там, где выше стоимость технологических активов. НИОКР - не единственный способ совершенствования технологической базы. Альтернативой ему является приобретение технологий. В связи с этим более высокий уровень инвестиций в НИОКР одной отрасли будет в тех компаниях, которые стремятся восполнять амортизацию технологий новыми разработками, а не приобретением технологий у других компаний. Отметим, что у компании не всегда есть выбор между разработкой и приобретением технологий. Компания-лидер часто потому и является лидером, что двигается вперед, создавая ранее не существовавшие технологии и продукты. Если же при этом лидер стремится к монополии, то конкуренты не имеют возможности приобрести технологию и вынуждены разрабатывать собственные.

Термин «технологические активы» имеет различное толкование, но в любом случае под технологическими активами понимается часть активов компании, определяющая технологический уровень, причем как в отношении используемых технологий, так и в отношении возможности создания новых технологий и продуктов. К технологическим активам, безусловно, относятся такие нематериальные активы (не все виды нематериальных активов являются технологическими), как лицензии, патенты и ноу-хау, причем и используемые в производстве, и те, которые планируется использовать в будущем, а также права на использование компьютерных программ, баз данных, отчеты о проведении НИОКР, результаты опытных испытаний и др. К технологическим активам принято относить и квалификацию технологического персонала (которая может быть охарактеризована количественно, например числом и суммарной стоимостью сертификатов, дающим право осуществлять те или иные виды деятельности).

Совокупность технологий, которыми обладает компания, составляет ее технологический портфель, или портфолио. Технологический портфолио должен быть оптимизированным в отношении бизнеса компании и постоянно развиваться качественно (совершенствование имеющихся технологий) и количественно (расширение направлений бизнеса). В основе любых действий, выполняемых в компании, будь ГО производство, финансы, управление персоналом, должна лежать бизнес-стратегия компании.

Бизнес-стратегия во многом определяет управление инновациями и НИОКР, поэтому ее анализ позволяет определить основные задачи инновационного блока. Например, завоевание большей доли рынка может требовать повышения конкурентоспособности продукции по соотношению цена/качество. Снижение себестоимости производства, повышение качества продукции или выпуск новой продукции могут осуществиться только с использованием соответствующих технологий. То есть для реализации планов компания должна обладать определенным портфелем технологий. Их можно приобрести у лицензиаров либо разработать непосредственно внутри компании. Первый путь более быстрый и менее рискованный, однако он затратен и, как правило, не обеспечивает эксклюзивность (конкуренты могут приобрести те же технологии).

Разработка технологий часто позволяет решить проблему дешевле, обеспечить эксклюзивность, но требует времени и сопряжена с риском. Различные компании решают эту проблему комплектно, часть технологий приобретается, другие - разрабатываются. Наиболее целесообразно разрабатывать собственные решения там, где есть надежда получить ощутимое конкурентное преимущество.

Инновационная стратегия - совокупность планов по разработке новых технологических решений, необходимых бизнесу. Используется также понятие технологической стратегии, которое подразумевает использование определенных технологий (имеющихся, планируемых к применению и разработке). Как инновационная, так и технологическая стратегии должны формироваться на основе бизнес-стратегии, и, наоборот, бизнес-стратегия должна опираться на те или иные технологические решения. Основная цель любой инновационной стратегии - разработка технологических решений, повышающих эффективность бизнеса и обеспечивающих конкурентное преимущество компании в области технологий.

Например, если нефтедобывающая компания ставит цель увеличить свою долю на рынке путем разработки месторождений тяжелой нефти, этой цели должна соответствовать технологическая Стратегия, обеспечивающая технологическую возможность добычи, транспортировки и переработки тяжелой нефти. Технологии могут быть либо приобретены у лицензиаров, либо разработаны самой компанией. Планы по разработке новых технологий - это инновационная стратегия. Планы по использованию всей совокупности приобретенных и разработанных технологий - это технологическая стратегия. Однако если нефтяная компания имеет бизнес-стратегию, подразумевающую возможность получать достаточно лицензий на разработку обычной легко извлекаемой нефти, то в ее технологические потребности не входят технологии, касающиеся тяжелой нефти. В этом случае технологическая и инновационная стратегии будут направлены на совершенствование имеющихся технологий разработки, транспортировки и переработки нефти.

Формулировка инновационной стратегии позволяет определить основные задачи и ожидаемые результаты НИОКР. Для крупных компаний спектр направлений НИОКР весьма широк и разнообразен. Однако каждое направление должно обеспечивать поставку бизнесу необходимых технологических решений в заданные сроки. Задачи обычно подразделяются на текущие, среднесрочные и долгосрочные. К текущим задачам относятся различные усовершенствования выпускаемой продукции или производства. Среднесрочные задачи направлены на разработку новых технологий или технологических платформ, в отношении выпуска или использования которых уже имеются конкретные планы. Долгосрочные задачи обычно преследуют цели создания технологий для будущего развития. Как правило, они имеют более поисковый характер.

Когда основные направления и ожидаемые результаты инновационной деятельности определены, приводится оценка достаточности имеющихся ресурсов, необходимых для достижения поставленных целей. При всей важности финансовых ресурсов далеко не только они определяют возможность решения поставленных задач. При масштабных задачах необходима собственная научно-техническая инфраструктура (исследовательские лаборатории, технологические институты, проектные организации, опытные площадки и сервисные центры), позволяющая на основе исследований разработать, испытать и довести до промышленного воплощения новые технологические решения. Для управления проектами НИОКР и последующей коммерциализации разработок необходима организационная структура, обеспечивающая планирование, финансирование, контроль и другие задачи управления. Для эффективной работы организация НИОКР должна осуществляться на основе регламентов и процедур, обеспечивающих четкость функционирования соответствующих бизнес-процессов. Научно-техническая инфраструктура, схема финансирования, схема управления, регламенты бизнес-процессов и другие элементы, необходимые для выполнения НИОКР, представляют собой элементы инновационной инфраструктуры компании.

Инновационная инфраструктура требует внимания, анализа эффективности и постоянного развития. В крупных компаниях управление инфраструктурой часто осуществляется отдельным структурным подразделением, курирующим организации, входящие в научно-технический блок.

Следующий аспект организации НИОКР - планирование, подготовка плана НИОКР, который составляется с учетом задач, необходимых сроков, имеющихся ресурсов и применительно к существующей научно-технической инфраструктуре компании. В план входят конкретные проекты НИОКР, имеющие четкие цели, задачи, ценность, объемы финансирования, сроки и конкретных исполнителей. В крупных компаниях разработка и контроль выполнения плана НИОКР часто осуществляются отдельным подразделением, представляющим собой «главный штаб управления НИОКР».

Управление проектами НИОКР - еще один важный аспект их организации. Здесь очень важны организационная культура управления, регламентная поддержка, четкость в управлении интеллектуальной собственностью, соблюдение правил информационной безопасности, знание рынка и действий конкурентов, взаимодействие с потенциальными пользователями разрабатываемых технологических решений и многое другое. Управление проектами НИОКР должно быть единым, начинаться от стадии исследований и заканчиваться использованием в производстве.

Общая схема, иллюстрирующая основные аспекты управления НИОКР, приведена на рис 1.

Рис. 1. Основные аспекты управления НИОКР

Двигаясь по данной цепочке, необходимо помнить о десяти факторах, по мнению Джойса Уайкоффа, губительных для инновационной системы и инновационных проектов. Факторы эти следующие:

-  отсутствие общей корпоративной инновационной культуры;

-       отсутствие заинтересованности менеджеров в результатах проекта;

-       отсутствие системы и регламентов управления инновациями в компании;

-       недостаточное количество ресурсов для инновационных проектов;

-       отсутствие связи проекта и бизнес-стратегии компании;

-       отсутствие явно выраженного внутреннего потребителя проекта;

-       недостаточная вовлеченность всех необходимых специалистов компании;

-       отсутствие системы критериев успеха на каждой стадии проекта;

-       недостаточное внимание к развитию квалификации персонала;

-       отсутствие системы управления знаниями в компании.

1.3 Способы выбора инновационных стратегий

Выбор стратегии осуществляется на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы, с учетом результатов анализа портфеля бизнесов, а также характера и сущности реализуемых стратегий.

В настоящее время крупные американские, японские, европейские компании с целью монополизации выпуска товаров по радикальным инновациям и снижения влияния венчурного бизнеса на конечные результаты идут по пути концентрации и диверсификации производства. Американские корпорации «General Motors Corporation», «Ford Motor Company». «General Electric», японские «Sony». «Toyota», шведская «Electrolux», германская «Siemens», южнокорейская «Samsung» и многие другие организации свои стратегии формируют на основе следующих принципов:

а) диверсификация выпускаемых товаров;

б) сочетание в портфеле товаров, совершенствуемых в результате внедрения различных видов инноваций:

в) повышение качества товаров и ресурсосбережение за счет углубления НИОКР и активизации инновационной деятельности;

г) применение по различным товарам, в зависимости от их конкурентоспособности, различных стратегий: виолентов, патиентов, коммутантов или эксплерентов;

д) развитие международной интеграции и кооперирования;

е) повышение качества управленческого решения и др.

Если фирма выпускает несколько видов товара, то по ним она часто использует разные стратегии. В этом случае нивелируется риск в целом по фирме.

В целом анализ стратегий функционирования крупных фирм показывает, что с увеличением доли чистой конкуренции увеличивается доля эксплерентной стратегии.

Основой для выработки рекомендаций относительно инновационной стратегии и соответствующей ей инвестиционной политики (планирования вложений ресурсов) служит прогнозирование моментов развития и смены поколений техники (продукции).

Направления выбора инновационной стратегии с учетом рыночной позиции (контролируемая доля рынка и динамика его развития, доступ к источникам финансирования и сырья, позиции лидера или последователя в отраслевой конкурентной борьбе) показаны на рис. 2.

Выбор стратегии осуществляется по каждому направлению, выделенному при постановке целей.

Рыночная позиция	Сильная	Приобретение другой фирмой	Стратегия следования за лидером	Интенсивное НИОКР, технологическое лидерство
	Благоприятная	Рационализация	?	Поиск выгодных сфер приложения технологии
	Слабая	Ликвидация бизнеса	Рационализация	Организация «рискового» проекта
		Слабая	Благоприятная	Сильная
Технологическая позиция

Рис. 2. Направления выбора инновационной стратегии

Для выбора стратегии в зависимости от доли рынка и темпов роста в отрасли может быть использована матрица БКГ (Бостонской консультативной группы) (рис. 3). В соответствии с этой моделью фирмы, завоевавшие большие доли рынка в быстрорастущих отраслях («звезды»), должны выбирать стратегию роста. Фирмы, имеющие высокие доли роста в стабильных отраслях («дойные коровы»), выбирают стратегию ограниченного роста. Их главная цель - удержание позиций и получение прибыли. Фирмы, имеющие малую долю рынка в медленно растущих отраслях («собаки») выбирают стратегию «отсечения лишнего».

Рис. 3. Матрица БКГ

Для отображения и сравнительного анализа стратегических позиций различных бизнесов коммерческой организации используется матрица McKinsey. Она преодолевает такой существенный недостаток модели БКГ. как упрошенное построение горизонтальной и вертикальной осей ее матрицы.

Модель GE/McKinsey позволяет, прежде всего, ранжировать все бизнесы корпорации как кандидатов на получение инвестиций по критерию будущей прибыли в заданной стратегической перспективе.

Матрица McKinsey представлена на рис. 4. Здесь по оси ординат оцениваются параметры конкретного бизнеса, которые организации практически неподконтрольны т.е. значимые факторы внешней среды. По оси абсцисс зафиксированы параметры позиционирования, которые зависят от организации.

Привлекательность отрасли		Конкурентная позиция
		Хорошая	Средняя	Слабая
	Высокая	Победитель 1	Победитель 2	Знак вопроса
	Средняя	Победитель 3	Средний бизнес	Проигравший 1
	Низкая	Производитель прибыли	Проигравший 1	Проигравший 2

Рис. 4. Матрица McKinsey

Томпсон и Стрикленд предложили матрицу выбора стратегии в зависимости от динамики роста рынка на продукцию (эквивалент росту отрасли) и конкурентной позиции фирмы (рис. 5).

Рис. 5. Матрица Томпсона и Стрикленда

Для стратегического анализа диверсифицированных компаний используется матрица, предложенная консалтинговой фирмой Артура Де Литтла (матрица ADL-LC), которая является многофакторной моделью (рис. 6).

В матрице ADL-LC по горизонтали задается интегральная многофакторная оценка «конкурентной позиции», а по вертикали - интегральная опенка жизненного цикла. В методическом плане получение конкретных значений показателя «Конкурентная позиция» очень похоже на исчисление показателя «Конкурентный статус» (сила позиции бизнеса) по модели McKinsey. Но главное отличие модели ADL-LC от других подобных моделей заключается в использовании концепции жизненного цикла.

Особенности стадий жизненного цикла по модели ADL-LC состоят в следующем.

-  Рождение: изменения в технологии; фрагментарность предложений на быстро меняющемся рынке; энергичный поиск потребителей; быстрый рост продаж, но практически без прибыли, потому что все поглощают инвестиции; поток денежной наличности отрицательный, т.к. имеет место его поглощение развитием рынка.

-       Развитие (рост): быстрый рост продаж; появляется и быстро растет прибыль, но поток денежной наличности еще может оставаться отрицательным.

-       Зрелость: объем продаж становится максимальным; прибыль тоже достигает максимального уровня; поток денежной наличности становится положительным и постепенно нарастает.

-       Старение: объем продаж падает; прибыль снижается; поток денежной наличности снижается, но медленнее, чем прибыль.

Рис.6 Матрица ADL-LC

Особенности конкурентных позиций по модели ADL-LC заключаются в следующем.

Слабая: у бизнеса есть ряд критически слабых сторон; в данной позиции бизнес самостоятельно выжить не может.

Прочная: бизнес дает прибыль, бизнес специализируется в своей нише и имеет в ней достаточную прочность, у него минимальные возможности выхода из данной позиции.

Заметная: у бизнеса есть заметные особенности и преимущества; весьма прочные позиции в своих специализированных нишах; есть значимый потенциал для улучшения конкурентной позиции.

Сильная: для бизнеса характерны сильные конкурентные преимущества; возможна самостоятельная бизнес-стратегия, не учитывающая поведение главных конкурентов; позиция бизнеса сильна, но не абсолютна.

Ведущая: эту позицию на рынке может занимать только один бизнес: он устанавливает на рынке свой стандарт и контролирует другие бизнесы; конкурентное преимущество практически абсолютное; бизнес-стратегия полностью самостоятельная.

Выбирая варианты инновационной стратегии, фирма может воспользоваться матрицей «Продукция / рынок» (табл. 2).

Таблица 2Матрица «Продукция / рынок» для выбора стратегии

Характеристика рынка	Доля продукции, %
	Выпускаемая в настоящее время	Новая, связанная с выпускаемой	Совершенно новая
Существующий	90	60	30
Новый, но связанный с существующим	60	40	20
Совершенно новый	30	20	10

Принимая ту или иную стратегию, руководство должно учитывать четыре фактора:

-  Риск. Какой уровень риска фирма считает приемлемым для каждого из принимаемых решений?

-       Знание прошлых стратегий и результатов их применения. Это позволит фирме более успешно разрабатывать новые.

-       Фактор времени. Нередко хорошие идеи терпели неудачу потому, что были предложены к осуществлению в неподходящий момент.

-       Реакция на владельцев. Стратегический план разрабатывается менеджерами компании, но часто владельцы могут оказывать силовое давление на его изменение. Руководству компании следует иметь в виду этот фактор.

Разработка стратегии может осуществляться тремя путями: сверху вниз, снизу вверх и с помощью консультативной фирмы.

В первом случае стратегический план разрабатывается руководством компании и как приказ спускается по все уровням управления.

При разработке «снизу вверх» каждое подразделение (служба маркетинга, финансовый отдел, производственные подразделения, служба НИОКР и т.д.) разрабатывает свои предложения по составлению стратегического плана в рамках своей компетенции. Затем указанные предложения поступают руководству фирмы, которое обобщает их и принимает окончательное решение при обсуждении в коллективе. Это позволяет использовать опыт, накопленный в подразделениях, непосредственно связанных с изучаемыми проблемами, и создает у работников чувство общности всей организации в разработке стратегии.

Фирма может воспользоваться и услугами консультантов для исследования организации и выработки стратегии.

Инновационный бизнес не является чистой наукой или изобретательством, хотя научно-технические разработки имеют здесь приоритетное значение.

Повеление фирмы как потребителя инноваций можно определить, выяснив, какой она избрала вариант для проведения технологических изменений (рис. 8, где обозначены периоды цикла спроса: Е - зарождение;  - ускоренный рост;  - замедленный. М - зрелость; D - затухание; Р - рентабельность; Т1, Т2, Т3 - временной диапазон оценки).

В случае стабильной технологии (см. рис. 8. а) высокая потребность в технологических инновациях появляется в области возникновения спроса и развития производства (E) области зрелости (М).

Рис. 8. Взаимосвязь инноваций и спроса продукции при технологии: а -стабильной; б -плодотворной: в - изменчивой

В случае плодотворной технологии (см. рис. 8, б) потребность в инновациях также невелика, поскольку удовлетворение спроса происходит путем модификации продукции или освоения новых изделий без

существенных изменений первоначальной технологии их производства.

И только в варианте изменчивой технологии (см. рис. 8, в) потребность в инновациях для поддержания жизненного цикла спроса постоянна на всех его стадиях.

Фирмы, следующие принципу изменчивой технологии, относятся к технологически активным отраслям. Это в основном электроника, химическая промышленность, фармацевтические производства. Большинство отраслей машиностроения относится к отраслям со средней технологической активностью и, следовательно, со средним уровнем потребностей в инновациях.

1.4 Формирование инновационной стратегии

Инновационные стратегии предприятия можно объединить и представить в виде двух основных типов: стратегии лидера, направленные на разработку и реализацию принципиально новых продуктов, и стратегии последователя, подразумевающей выведение на рынок усовершенствованных технологий. Эти цели инновационного развития можно достигнуть различными способами.

Так, на основе стратегии исследовательского лидерства можно добиться долговременных ведущих позиций в области НИОКР благодаря стремлению предприятия к сохранению в своем хозяйственном портфеле продуктов, находящихся на начальных стадиях S-образной кривой. Если в своем инновационном развитии предприятие придерживается политики защитной реакции и предпочитает следовать за лидерами рынка, чтобы избежать экономических рисков, связанных с коммерциализацией инноваций, то такому хозяйствующему субъекту следует придерживаться выжидательных стратегий и пытаться вывести на рынок улучшенные варианты товаров, которые уже опробованы рынком.

Число организационных стадий разработки и реализации инноваций будет единым для базисных или улучшающих технологий, отражая стадии их жизненного цикла. Причина в том, что продуктовые и технологические инновации независимо от степени их новизны и масштабов проходят определенные стадии жизненного никла: рождение, рост, зрелость, спад. Что касается структурного содержания каждого из осуществляемых этапов, то характер действий, необходимых для разработки и реализации стратегий лидера или последователя, будет различным.

Различия эти проявляются как в составе заинтересованных сторон, так и в объеме требуемых инвестиционных затрат по каждому типу и масштабу инноваций. Поэтому при планировании стратегий инновационного развития указанные принципиальные различия важно оценивать и всесторонне анализировать.

Несмотря на то, что новые и улучшающие технологии проходят одни и те же стадии своего роста и развития, первоначальные цели и конечные задачи для этих инноваций на каждом из выделенных этапов являются различными. Так, чтобы создать принципиально новый продукт, необходимо осуществить масштабные НИОКР. В то же время при реализации улучшающей технологии некоторыми из этих мероприятий можно пренебречь и ограничиться проведением ОКР. поскольку такой тип инноваций базируется на уже известных научных знаниях. Вследствие этого можно говорить об основных различиях в начальных затратах и конечных результатах каждого из осуществляемых этапов по внедрению новых и улучшающих технологий.

Выделим и сгруппируем основные сходства и отличия в управлении процессами внедрения новых и улучшающих технологий (табл. 3). Базовые или принципиально новые технологии целесообразнее выводить сначала на промышленный рынок и только затем - на потребительский. Такой вывод сделан на основе анализа значительного числа неудач, связанных с выведением принципиально новых технологий сразу на потребительский рынок в обход промышленного.

Таблица 3 Сходства и различия в процессах разработки базисных и улучшающих инноваций

Этап	Инновации
	базисные	улучшающие
Исследовательский	Выявление новых научно-технических знаний и возможностей (фундаментальные и прикладные исследования)	Выявление новых рыночных потребностей (маркетинговые исследования)
Конструктивный	Создание промышленного прототипа (НИР)	Создание промышленного образца (ОКР)
Концептуальный	Коммерциализация инновации на рынок производственной продукции (промышленный маркетинг)	Коммерциализация инновации на потребительский рынок (потребительский маркетинг)
Дистрибутивный	Формирование нового рынка (сфера предложении)	Формирование нового продукта на рынке (сфера спроса)

Разработка базисных технологий требует проведения значительного объема фундаментальных и прикладных исследований и нуждается для этого в существенных инвестициях. Стратегию пионера, или выбора новых технологий для выведения на рынок, могут выбрать только высокотехнологичные предприятия, действительные лидеры рынка. Сходства, а также существенные различия в характере первоначальных целей и конечных результатов разработки и внедрения новых технологий подтверждают необходимость учета типа и масштаба нововведений при формировании стратегий инновационного развития.

Совокупные потребности в ресурсах, необходимых для реализации той или иной стратегии инновационного развития, выбираются сначала на поэлементном, а затем - на поэтапном уровнях.

Этапы разработки и внедрения технологий обозначим следующими символами:

W - исследовательский;

X - конструктивный;

Y - концептуальный;

Z - дистрибутивный.

С учетом принятых обозначений можно выделить поэтапные потребности в ресурсах, необходимые предприятию для реализации стратегии инновационного развития (Приложение 1, 2).

Как видно из представленных схем, финансово-экономические ресурсы, необходимые для реализации той или иной стратегии инновационного развития, во многом зависят от типа и масштаба внедряемой технологии. Это еще раз подтверждает вывод о необходимости систематизации процессов стратегического и инновационного управления и изначальной их ориентации на вовлечение в хозяйственный оборот принципиально новых или только улучшающих технологий.

Модели формирования расходов, связанных с разработкой новых и улучшающих технологий, раскрывают пошаговую последовательность и примерный перечень мероприятий, которые необходимо осуществить при реализации стратегии лидера или последователя. Однако эти модели не учитывают стоимостную оценку некоторых затрат, которые следует принимать во внимание при осуществлении бизнес-планирования и оценке примерных расходов, связанных с выполнением инвестиционных проектов.

При разработке инвестиционного проекта необходимо, в частности, учитывать затраты, связанные с оплатой труда, а также с отчислением некоторых налогов и сборов, в их числе, к примеру, единый социальный налог, обязательное социальное страхование от несчастных случаев на производстве и от профзаболеваний. Кроме того, следует также принимать во внимание часть накладных расходов в виде оплаты затрат на технологическую электроэнергию, пар, воду, коммунальные услуги, услуги связи, транспортные расходы. Вместе с тем нельзя не учитывать затраты, связанные с приобретением машин, оборудования и других постоянных активов, необходимых для реализации стратегии инновационного развития, которые в виде суммы амортизационных отчислений постепенно переносят свою стоимость на продукцию по мере их износа.

Представленные модели, раскрывающие содержательную сторону каждого из этапов осуществления инновационного развития, направлены в основном на решение организационно-экономических, а не инвестиционно-финансовых задач. Для того чтобы предприятия могли использовать предлагаемый подход достаточно полно, необходимо раскрыть методику осуществления такого расчета. В таблице приложения 3 представлены формулы расчета производственных затрат, связанных с разработкой и реализацией новых и усовершенствованных технологий. Они могут быть использованы предприятиями при планировании стратегий инновационного развития.

Оценка требуемых инвестиционных затрат на основе представленных подходов позволяет предприятиям определить объем необходимых финансово-экономических ресурсов, спланировать последовательность организационных действий по осуществлению инновационного развития предприятия и ответить на вопросы о том. при помощи примерно какого объема ресурсов, предварительно кем, приблизительно когда и каким возможным образом могут быть выполнены инновационные цели развития предприятия. На следующем этапе формирования инновационного развития необходимо оценить эффективность спланированных мероприятий. Для этого на основе расчета затрат, связанных с разработкой и реализацией стратегий инновационного развития (Приложение 3), следует оценить коммерческую и экономическую эффективность внедрения на предприятии новых или улучшающих технологий. По результатам эффективности инноваций на основе временной оценки денежных потоков и воздействия новых технологий на хозяйственную деятельность предприятия осуществляется отбор наиболее перспективных вариантов из рассматриваемых альтернатив с последующим их представлением в форме инновационных проектов или бизнес-планов.

1.5 Методы оценки инновационного потенциала организации

После отбора инновационных проектов (тем) осуществляется оценка их эффективности. Оценка эффективности инноваций должна проводиться на всех стадиях и этапах инновационного процесса - начиная с эскизного проектирования и кончая освоением и реализацией новшеств. Методы оценки и система расчетных показателей для всех стадий и этапов инновационного процесса могут быть одинаковыми, едиными, но исходные данные для расчетов различаются по степени полноты информации, уровню достоверности и неопределенности, разнообразию источников. Это приводит к тому, что показатели эффективности инноваций различаются по уровню точности и объективности. Это дает возможность регулировать инновационный процесс, внося изменения научно-технического, экономического, информационного и аналитического характера.

Применяемые в настоящее время методы оценки основаны на соотношении результатов и затрат, т. е. на сопоставлении полученного эффекта и затрат. Соотношение результатов (эффекта) и затрат может быть выражено в стоимостных и натуральных величинах. Отметим, что эффективность в инновационном процессе - это всегда соотношение, относительная величина.

При внедрении (реализации) новшеств (инноваций) могут быть получены следующие виды эффекта: экономический, научно-технический, социальный и экологический. Каждый вид эффекта характеризуется комплексом показателей. Например, экономический эффект характеризуется прибылью, приростом объема продаж, улучшением использования ресурсов; социальный эффект - увеличением числа рабочих мест, повышением степени безопасности работников, улучшением условий труда; экологический эффект - снижением выбросов в атмосферу и воду вредных веществ, улучшением экологичности выпускаемых новшеств и др.

Различают потенциальный и фактический (коммерческий) эффект. В зависимости от временного периода оценивается эффект за расчетный период и годовой эффект. Расчетный период зависит от следующих факторов: продолжительности инновационного процесса, точности исходных данных, срока использования новшеств, ожиданий инвесторов. В настоящее время в практике расчетов эффективности инноваций в основном определяется и учитывается лишь экономический эффект. Другие виды эффекта из-за отсутствия четких методических рекомендаций, недостаточности и недостоверности исходной информации, за редким исключением, количественно не оцениваются. Рассмотрим некоторые методы и систему показателей оценки эффективности инноваций, нашедшие практическое применение.

В отечественной практике при оценке инновационных проектов в основном применяют «Методические рекомендации по оценке эффективности инновационных проектов и их отбору для финансирования», утвержденные Госстроем России, Министерством экономики, Министерством финансов РФ и Госкомпромом России, от 31 марта 1994 г., и «Методические рекомендации по оценке эффективности инвестиционных проектов (вторая редакция)», утвержденные Минэкономики, Минфином России, Госкомитетом РФ по строительной, архитектурной и жилищной политике, от 21 июня 1999 г. Эти методические рекомендации предлагают учитывать следующие обобщающие показатели эффективности проекта: народно-хозяйственную экономическую эффективность, бюджетную эффективность и коммерческую эффективность. Народно-хозяйственная экономическая эффективность отражает эффективность инновационно-инвестиционного проекта для всего федерального хозяйства, отдельных его субъектов (регионов) и отраслей. Бюджетная эффективность учитывает влияние результатов реализации проекта на расходную или доходную часть федерального (регионального) бюджета. Коммерческая эффективность оценивает финансово-экономические последствия для предприятий и организаций, участвующих в реализации проекта.

В зависимости от значимости, длительности и масштабов инновационного проекта (темы) коммерческая эффективность может быть определена лишь для одного предприятия или научно-производственного комплекса. Например, в тех случаях, когда крупные предприятия, имеющие мощную научно-техническую базу, и научно-производственные объединения могут осуществлять весь инновационный цикл «наука - производство - потребление» без участия других организаций. При оценке экономической эффективности инноваций всех участников, независимо от размера предприятий (научно-производственный комплекс или малая инновационная фирма) и форм собственности, в первую очередь интересует коммерческая эффективность проекта (темы). Это вполне объяснимо с точки зрения финансового положения предприятия (организации), его финансовой устойчивости и в конечном счете его выживаемости. При этом необходимо учесть и следующее: большинство инновационных разработок, осуществляемых на отдельных предприятиях и в организациях, невелики по масштабам, ограничены по объемам затрат (инвестиций) и направлены на создание и освоение новшеств (продуктовых, технологических и др.), нацеленных на рынок. Они в отдельности не могут оказать непосредственное влияние на показатели народно-хозяйственной экономической и бюджетной эффективности, рассчитываемые лишь для крупных инновационных проектов (целевых программ, мегапроектов, международных проектов). Поэтому мы ограничимся рассмотрением показателей, которые применяются (или могут быть применимы) для оценки коммерческой эффективности инноваций.

В основе оценки эффективности инноваций, как уже отмечалось, лежит сопоставление эффекта (доходов или денежных потоков) и затрат (инвестиций). Период жизненного цикла инноваций, инфляция, изменения процентных ставок и налогов приводят к экономической неравноценности осуществляемых в разное время затрат и получаемых результатов (денежных потоков). Это требует приведения их в сопоставимый вид. Задача сопоставимости решается приведением затрат и результатов к одному моменту, например к году начала реализации инноваций. Это называют методом приведенной стоимости, или дисконтированием. Дисконтирование основано на том, что сумма, которая будет затрачена или получена в будущем, в настоящее время обладает меньшей ценностью. Дисконтированием учитывается фактор времени.

В практике, для того чтобы отразить разность между будущей и текущей стоимостью, используется коэффициент дисконтирования a, который рассчитывается по формуле сложных процентов:

(1)

где Е- норма дисконта (процентная ставка), %;

t- порядковый номер временного интервала реализации проекта инноваций.

При приведении к году начала реализации инноваций формула принимает следующий вид:

,(2)

Норма дисконта (дисконтирования)рассматривается как норма прибыли на вложенный капитал, т. е. как процент прибыли, который предприятие (организация) или инвестор планирует получить от реализации инноваций. Норма дисконта иногда в финансовых вычислениях принимается равной банковской процентной ставке.

Коэффициент дисконтирования должен учитывать факторы инфляции и риска (научно-технического и коммерческого).

Коэффициент дисконтирования с учетом инфляции (но без учета риска) определяется по формуле:

,(3)

где Е - процентная ставка (устанавливается Центральным банком РФ), %;

і - темп инфляции на текущий год (устанавливается Правительством РФ), %.

При отсутствии инфляции (і = 0) процентная ставка равна норме дисконта, т. е. Е = Е1. С учетом поправки на риск норма дисконта (Е2) составит:

,(4)

где Р- поправочный коэффициент, учитывающий риск, %.

Величина поправочного коэффициента Р зависит от степени риска (низкий, средний и высокий) и рекомендуется при расчетах в пределах от 3 до 20 %.

Общий коэффициент дисконтирования с учетом инфляции и риска определяется по формуле:

.(5)

В настоящее время для оценки коммерческой эффективности инновации могут быть применены различные системы показателей, основанные на учете дисконтирования и без дисконтирования. К показателям эффективности инноваций без дисконтирования относятся коэффициент эффективности инвестиций, минимальные приведенные затраты, срок окупаемости дополнительных инвестиций и коэффициент сравнительной эффективности. К показателям эффективности инноваций, основанным на учете дисконтирования, относятся чистый дисконтированный доход, индекс доходности, внутренняя норма доходности и дисконтированный срок окупаемости инвестиций. Вторая группа показателей дает возможность более объективно оценить инновационный проект. Отметим, что в соответствии с рекомендациями Организации Объединенных Наций по промышленному развитию (ЮНИДО) в зарубежной практике при оценке эффективности инноваций применяются в основном показатели второй группы. Рассмотрим более подробно эти показатели.

Чистый дисконтированный доход (ЧДД) представляет собой величину разности результатов (доходов) и затрат (капитальных и текущих) на инновации с учетом дисконтирования. Расчет чистого дисконтированного дохода можно представить в следующем формализованном виде:

,(6)

где Эt - эффект (результаты) в t-м году

Зt - затраты в t-м году, руб;

Тр - расчетный период (срок реализации проекта), годы; - номер временного интервала;

αt - коэффициент дисконтирования.

Инновационный проект экономически эффективен при ЧДД > 0. Чистый дисконтированный доход имеет и другие названия: чистая текущая стоимость (net present value, NPV),чистый приведенный эффект и интегральный эффект.

Индекс доходности (ИД) представляет собой отношение разности доходов и текущих затрат к капитальным инновационным вложениям с учетом дисконтирования и рассчитывается по формуле

,(7)

Зтек.t- текущие затраты в t-м году руб;

Кt- капитальные вложения в инновационный проект в t-м году, руб.

Инновационный проект считается эффективным рентабельным при ИД > 1. В этом случае сумма дисконтированных текущих доходов по инновационному проекту превышает величину дисконтированных капитальных вложений(инвестиций). Индекс доходности иногда называют так же индексом рентабельности или индексом прибыльности.

Внутренняя норма доходности (ВНД) (internal rate of return, IRR) - это такая норма дисконта (Евн), при которой величина приведенного эффекта (дохода) в процессе реализации инновации равна дисконтированным капитальным вложениям. Другими словами, внутренней нормой доходности является ставка дисконтирования, при которой чистый дисконтированный доход по инновационному проекту равен нулю. Внутренняя норма доходности или норма дисконта (Евн) определяется по формуле

,(8)

Внутренняя норма доходности характеризует предельно допустимую величину денежных средств, которые могут быть привлечены предприятием для финансирования инновационного проекта. Проект считается эффективным, если Евн равна или больше ожидаемой инвестором нормы дохода на капитал (нормы рентабельности). При финансировании проекта инноваций за счет кредита банка значение Евн определяет верхнюю границу допустимого уровня банковской процентной ставки. Расчет внутренней нормы доходности можно использовать в качестве первого этапа количественного анализа инновационных инвестиций. В зарубежной практике по этому показателю выбирают те инновационные проекты, ВНД которых составляет не ниже 15 %. В практике расчетов внутренняя норма доходности встречается и под другими названиями: норма рентабельности, норма возврата инвестиций, внутренняя норма прибыли и внутренняя норма окупаемости.

Дисконтированный срок окупаемости инвестиций (Ток) представляет собой период времени в годах, в течение которого общая сумма инвестиций в инновации (Кин) погашается суммарными результатами (денежными потоками) - Эсум. Эти показатели определяются с учетом дисконтирования. Дисконтированный срок окупаемости инвестиций определяется по формуле

,(9)

Решение об эффективности инновационного проекта (темы) принимается с учетом значений всех показателей и интересов участников инновационного проекта, а также его социальных и экологических последствий.

Таким образом, разработка инновационной стратегии фирмы - это неотъемлемая часть успешного развития фирмы. Для того чтобы достойно конкурировать в современном изменчивом и непредсказуемом мире, необходимо выстроить грамотную и правильную стратегию развития.

Существует большое количество базовых инновационных стратегий. Они разделены по видам на основе опыта многих организаций. Каждая организация, занимающаяся инновационной деятельностью, может выбрать любой вид стратегии, исходя из собственного направления развития. Но при выборе инновационной стратегии необходимо учесть общую стратегию фирмы и ее организационную структуру управления. Общие и инновационные цели должны гармонировать друг с другом. Стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию.

Реализация любой инновационной стратегии связана с необходимостью перестройки организации или ее реструктуризацией в сочетании с текущими производственными процессами. Инновационные изменения необходимо сочетать с жизненными циклами изделий, технологий, организации.

 

Глава 2. Анализ и диагностика инновационной деятельности ОАО ИПП «Челябтехстром»

2.1 Общая характеристика ОАО ИПП «Челябтехстром»

ОАО ИПП «Челябтехстром» основано в 1968 году как проектно-конструкторское бюро МПСМ РСФСР. Позднее оно было переименовано в челябинский филиал СПКНО «Росоргтехстром». С началом экономических реформ предприятие было акционировано и приобрело новый статус ОАО ИПП «Челябтехстром».

Основными направлениями деятельности предприятия с момента создания были механизация и автоматизация технологических процессов на промышленных предприятиях, проектирование и реконструкция систем аспирации и вентиляции запыленных производств. ОАО ИПП «Челябтехстром» - единственное предприятие в Урало-Сибирском регионе, которое разрабатывает и изготавливает цепные фильтры для очистки воздуха и газов от пыли, способной к схватыванию и цементированию, которые представляют собой новое направление в системах очистки воздуха и газов от пыли.

В 2003г. предприятие освоило выпуск прицепов-шасси модели 8469 для установки мобильных зданий, что стало основным направлением его деятельности до настоящего времени. В 2004г. прицеп-шасси прошел испытания и был сертифицирован. В настоящее время выпускается более 3000 прицепов-шасси в год. Изготовленная продукция успешно используется во многих регионах России и странах СНГ.

На предприятии проведена реконструкция производства, введены в действие два новых цеха - цех токарных автоматов и холодноштампованного оборудования, что позволило выйти на новый уровень качества и снизить себестоимость продукции. В 2007-2008г. за счет строительства нового производственного корпуса объемы производства и реализации продукции - прицепов-шасси модели 8469 разных модификаций увеличились на 30-40%. Предприятие располагает собственной производственной базой, высококвалифицированным персоналом, что обеспечивает контроль качества на всех этапах производства, сокращает сроки изготовления и позволяет вносить коррективы на всех этапах техпроцесса.

-летний успешный опыт работы на промышленном рынке Урало-Сибирского региона свидетельствуют о высоком качестве нашей продукции и гарантии надежности предприятия как делового партнера.

ОАО ИПП «Челябтехстром» находится по адресу: г.Челябинск, ул.Танкистов, 189-б

Организационно-правовая форма предприятия - Открытое акционерное общество. Акционерным называется хозяйственное общество, уставный капитал которого делится на определенное число акций.

Участники открытого акционерного общества могут продавать или передавать свои акции без согласия других акционеров этого общества.

Главная особенность открытого акционерного общества состоит в том, что его имущественный и денежный капитал формируется путем открытой, свободной продажи своих акций. Однако при учреждении акционерного общества все его акции должны быть распределены среди учредителей.

Акции продаются либо на первичном рынке по нарицательной стоимости после их выпуска, либо на вторичном рынке посредством перепродажи по рыночным ценам. Акционерное общество открытого типа представляют одну из наиболее распространенных и цивилизованных современных форм организации коллективного бизнеса. Эта форма дает реальную возможность приобщиться к собственности предприятий миллионам рядовых граждан.

Акция удостоверяет тот факт, что ее владелец, акционер внес определенный вклад в капитал акционерной компании. Она может быть предметом купли-продажи, дарения, залога. Кроме того, акция может приносить доход в виде доли прибыли, получаемой акционерным обществом, и дает право на участие в управлении.

Акционерное общество открытого типа отвечает по обязательствам общества, несет возможные убытки, рискует в ограниченных пределах, не превышающих стоимости принадлежащего ему пакета акций. В то же время само общество не отвечает по имущественным обязательствам отдельных акционеров, принятых ими частным образом.

Именно акционерное общество является единственным полновластным собственником принадлежащего ему имущественного комплекса, т.е. материально-вещественных, информационных и интеллектуальных ценностей. Акционеры являются собственниками только ценных бумаг, которые дают им право получения определенной доли дохода общества в виде процентов, именуемых дивидендами. В случае прекращения деятельности общества они вправе рассчитывать также на ликвидационную квоту - часть стоимости продаваемого имущества. Прямого вещного права на собственную часть имущества акционерного предприятия акционер не имеет.

2.2 Анализ внешней и внутренней среды ОАО ИПП «Челябтехстром»

Для того чтобы провести анализ внутренней среды ОАО ИПП «Челябтехстром», рассмотрим модель «7S» Маккинси. Данная модель позволит оценить эффективность деятельности организации.

Модель «7S» включает в себя семь независимых факторов, которые классифицируются как «жесткие» или «мягкие». «Жесткие» факторы (стратегия, структура, система) легко определить или распознать, а руководство может непосредственно воздействовать на них. К ним относятся - утверждение стратегии, организационные схемы и отчетные данные, а также официальные процессы и системы информационных технологий. «Мягкие» факторы (система ценностей, способности, стиль, сотрудники), с одной стороны, сложно охарактеризовать, они менее очевидны и более подвержены влиянию культурных ценностей. Однако, эти факторы так же важны, как и «жесткие» для нашей организации, которая нацелена на успешное развитие.

Рассмотрим более подробно каждый из элементов, для того чтобы проанализировать текущее положение дел предприятия (Приложение 5).

В результате анализа были получены следующие выводы:

фирма имеет четко сформулированную стратегию;

предприятие обладает хорошей репутацией у потребителей;

предприятие имеет ограниченный рекламный бюджет;

отсутствует стабильная система мотивации персонала;

- отсутствуют площади для расширения сферы деятельности.

на предприятие высокая централизация управления;

на предприятие работает высококвалифицированный персонал.

SWOT - анализ - это качественный метод определения потенциала предприятия, основанный на выделении возможностей и угроз из внешней среды, а также сильных и слабых сторон из внутренней среды. «S» и «W» относятся к состоянию компании, а «O» и «T» к внешнему окружению организации. По результатам ситуационного анализа мы сможем оценить, обладает ли компания внутренними силами и ресурсами, чтобы реализовать имеющиеся возможности и противостоять угрозам, и какие внутренние недостатки требуются для скорейшего устранения.

Для того чтобы провести данный анализ, построим матрицу SWOT (таблица 4).

Таблица 4 Матрица SWOT-анализа

Сильные стороны 1. Стабильное положение на рынке 2. Разумная ценовая политика 3. Разнообразие продукции 4.Высококвалифицированный персонал 5. Высокое качество товара 6. Хорошее впечатление, сложившееся о компании у покупателей	Возможности 1. Улучшение экономической ситуации в стране способствует повышению платежеспособности потребителей 2. Появление молодого квалифицированного персонала 3. Увеличение доли рынка 4. Расширение ассортимента товара
Слабые стороны 1. Пассивная рекламная компания 2. Низкий уровень организационной культуры	Угрозы  1. Жесткая конкуренция на данном рынке 2.Возникновение новых потребностей клиентов в более совершенных услугах, технологиях

Анализ данных таблицы позволяет сделать следующие выводы:

. Главной угрозой фирмы - жесткая конкуренция на рынке.

. Основная возможность - расширение ассортимента товара и услуг, Улучшение экономической ситуации в стране способствует повышению платежеспособности потребителей.

. Основные сильные стороны - это хорошо сложившиеся впечатление у покупателей о компании, разнообразие продукции, высокое качество товара.

. Основные слабые стороны - пассивная рекламная компания.

На основании SWOT - анализа компании были сделаны следующие предложения по совершенствованию работы организации:

разработка и реализация новых видов товаров;

дальнейшее совершенствование качества товаров с целью обновления ассортимента и дальнейшей дифференциации;

обеспечение связей с общественностью с целью создания положительного имиджа организации;

организация системы мотивации персонала.

На данном рынке наблюдается жесткая конкуренция, но принятие правильной стратегии развития, позволит предприятию завоевать свой определенный сегмент.

Постоим матрицу БКГ (рост-доля рынка) (Рисунок 9).

В данной матрице по вертикальной оси отраслевая привлекательность определяется темпом роста рынка, а по горизонтальной оси конкурентное преимущество измеряется относительной долей рынка.

Годовой темп роста рынка высокий. ОАО ИПП «Челябтехстром» занимает относительно большую долю рынка, но ему есть куда развиваться, расширяться, в том числе и привлекая инвестиции. Поэтому можно сделать вывод, что данному предприятию соответствует товар «Звезда».

Годовой фактический темп роста рынка (%)	Высокий	ЗВЕЗДА Стратегия: собственные цеха по производству продукции		ПРОБЛЕМНЫЙ ТОВАР Стратегия: инвестировать или сократить
	Низкий	ДОЙНАЯ КОРОВА Стратегия: производство через посредников		СОБАКА Стратегия: сократить производство
		Высокая		Низкая
			Относительная доля рынка

Рис. 9. Матрица БКГ

Таким образом, можно сформулировать стратегию развития предприятия следующим образом: это модификация продукции с привлечением инвестиций для модернизации производства для укрепления позиций на сегменте рынка, на котором предприятие находится сейчас, и для выхода на новые рынки.

2.3 Организация инновационной деятельности ОАО ИПП «Челябтехстром»

Структура предприятия ОАО ИПП «Челябтехстром» является линейно-функциональной. Организационную структуру предприятия можно представить в виде схемы (Приложение 4).

Особенность функциональной структуры заключается в том, что хотя и сохраняется единоначалие, но по отдельным функциям управления формируются специальные подразделения, работники которых обладают знаниями и навыками работы в данной области управления.

Традиционные функциональные блоки фирмы - это отделы производства, маркетинга, финансов. Это широкие области деятельности, или функции, которые имеются в каждой фирме для обеспечения достижения ее целей. Если размер всей фирмы или данного отдела велик, то основные функциональные отделы можно в свою очередь подразделить на более мелкие функциональные подразделения.

Они называются вторичными, или производными. Основная идея здесь состоит в том, чтобы максимально использовать преимущества специализации и не допускать перегрузки руководства.

К преимуществам линейно-функциональной структуры можно отнести то, что она стимулирует деловую и профессиональную специализацию, уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях, улучшает координацию деятельности.

Структурно-пространственные функции управления основаны на разделении обязанностей руководителей и специалистов по группам цехов, отделов и филиалов. К ним относятся управление группой цехов (основных и вспомогательных), руководство отдельными цехами, участками и бригадами.

Возглавляет администрацию предприятия генеральный директор. Он назначается владельцем предприятия - частным лицом. В нашем случае владелец предприятия назначил директором себя.

Директор действует от имени предприятия, представляет его во всех хозяйственных и государственных учреждениях. В соответствии с законодательством и уставом предприятия он издает приказы, осуществляет наем и увольнение работников, накладывает на них взыскания или определяет меры поощрения за хорошую работу.

Директор распоряжается имуществом предприятия, заключает договоры со сторонними организациями, выдает от своего имени доверенности другим лицам, открывает в банках расчетный счет и распоряжается денежными средствами на счетах.

Директор физически не в состоянии подготавливать и принимать решения по всем вопросам, касающимся деятельности предприятия. Поэтому часть своих полномочий он передает заместителям (руководителям структурных подразделений предприятия).

На предприятие на сегодняшний день работает 1548 сотрудников. Большая часть специалистов имеют высшее образование.

Организацией инновационной деятельности на предприятие заняты сотрудники научно-инновационного отдела.

Основные функции отдела:

участие в формировании научно-инновационной политики, стратегии и программ развития инновационной деятельности организации;

методологическое обеспечение и координация инновационной деятельности предприятия;

экспертиза и конкурсный отбор перспективных инноваций;

содействие в защите прав на результаты интеллектуальной деятельности, лицензировании и правомерном использовании интеллектуальной собственности;

развитие инновационной инфраструктуры;

взаимодействие с инновационными структурами на федеральном, окружном и муниципальном уровне;

организация и проведение конкурсов, конференций, симпозиумов, выставок, форумов и других мероприятий, направленных на активизацию инновационной деятельности;

подготовка и организация выпуска информационных и презентационных материалов;

содействие в подготовке (переподготовке) кадров для инновационной деятельности;

мониторинг развития инновационной сферы, анализ тенденций и разработка рекомендаций.

На сегодняшний день в отделе занято 4 человека: начальник отдела, главный специалист, ведущий инженер и программист.

В основные функции начальника отдела и главного специалиста входит:

научно-исследовательская работа;

разработка проектов;

поиск инвесторов;

бизнес-планирование;

содействие в подготовке и переподготовке кадров;

анализ инновационной сферы.

В основные функции ведущего инженера входят проведение испытаний, экспериментов, организация конференций, выставок и семинаров.

Программист занят вспомогательной работой, осуществляет помощь в проведение испытаний, организации конференций, выставок и семинаров, в проведение мониторинга и анализа инновационной деятельности предприятий и т.д.

Отдел занимается планированием, координацией и контролем реализации инвестиционных проектов.

Инновационные проекты согласовываются с коммерческим и генеральным директором. После утверждения инновационных проектов генеральным директором они переходят в стадию реализации.

В условиях, когда для успешного функционирования фирмы и инновационного проекта на стадии реализации требуются жесткий контроль и экстраполяционное планирование, оценивать эффективность работы берется коммерческий директор.

ОАО ИПП «Челябтехстром» использует инновации в кадровом менеджменте. Рассмотрим инновационно-кадровый менеджмент предприятия подробно.

Инновационно-кадровый менеджмент - пограничная зона между двумя областями управленческой науки: инновационным менеджментом и управлением персоналом организации.

Цель инновационно-кадрового менеджмента в анализируемой организации - обеспечить эффективные масштабы и темпы обновления кадровой системы в соответствии с текущими и перспективными интересами и целями организации, современными закономерностями развития персонала, требованиями стандартов государства, рынка и профсоюзов к уровню развития человеческих ресурсов.

Объект инновационно-кадрового менеджмента - процессы обновления и развития, инновационные свойства, потребности и параметры кадров и кадровых систем организаций и других социально-экономических структур.

Субъектом инновационно-кадрового менеджмента выступают инновационные составляющие (отделы, сектора, группы, специалисты) кадровых и трудовых служб организации.

Методы инновационного менеджмента в кадровой работе исследуемого предприятия - совокупность приемов, используемых:

в области подготовки кадров;

в области комплектации и использования персонала;

в области сокращения персонала.

Функции инновационного менеджмента в кадровой работе ОАО ИПП «Челябтехстром»:

- организация и проведение научно-аналитических работ в области развития кадровой работы компании;

организация подготовки персонала и повышение его квалификации;

поиск, набор, отбор кадров для организации;

деловая оценка персонала;

передвижение персонала внутри организации и др.

Инновационные методики отбора и оценки персонала, основанные на последних достижениях мировой бизнес-психологии и новейших информационных технологиях, дают наиболее точную прогностическую оценку и заметно снижают риски, связанные с человеческим фактором.

Применение в работе кадровой службы ОАО ИПП «Челябтехстром» инновационных разработок, сочетающих психологические методы и интернет-технологии, позволяет максимально точно и оперативно оценивать кадровый потенциал организации. Это очень важно для успешного развития бизнеса, потому что именно качество человеческих ресурсов становится сегодня основным преимуществом компании в конкурентной борьбе.

С целью прогнозирования успешности сотрудника в ОАО ИПП «Челябтехстром», исследуются как минимум четыре главных фактора:

- личностно-интеллектуальные качества;

способности;

мотивацию и ценностную ориентацию;

профессиональный опыт.

Личностно-интеллектуальные качества быстро и эффективно определяются с помощью психометрических компьютерных тестов. Для диагностики мотивационной сферы чаще всего задействуются методы интернет-шкалирования (оценка объекта по набору критериев), полупроективные тесты, интервью. Но наиболее эффективным, по мнению руководства ОАО ИПП «Челябтехстром», является метод перекрестной оценки («360 градусов»), который позволяет дать сотруднику оценку с разных сторон. Его оценивают непосредственный руководитель, коллеги по работе и клиенты компании.

Психодиагностические программы успешно используются в режиме онлайн, когда тестирование проводится на локальном компьютере и в сети, а результаты обрабатываются на специализированном интернет-сервере.

Интернет-технологии особенно актуальны для компании ОАО ИПП «Челябтехстром». Работа строится следующим образом: в режиме реального времени сотрудники компании получают определенное задание, например, оценить своих подчиненных или руководителей, отвечая на вопросы анкеты. Все данные в этот же день собираются в едином центре и оперативно обрабатываются.

Интернет-технологии хороши еще и тем, что дают возможность получать более независимые и объективные оценки, обеспечивая анонимность анкетирования. Очень часто люди предоставляют ложные сведения, зная, что их ответы станут известны. Они боятся испортить отношения с сослуживцами или навлечь на себя гнев начальства. Избежать социально желательных ответов позволяет особая технология обработки информации. Данные, поступающие на центральный сервер, анализируются автоматически. Никто не может вмешаться в эту работу и подкорректировать результаты опроса. Вся конфиденциальная информация доступна только представителям компании, которые отвечают за проведение исследования.

В компании разработаны принципы выявления факторов как блокирующих нововведения, так и поддерживающих и усиливающих новаторскую деятельность.

Блокирующие факторы

недоверие менеджеров к выдвигаемым снизу новым идеям;

необходимость множества согласований новых идей;

вмешательство других отделов в оценку новаторских предложений;

незамедлительная критика и угрозы увольнения в связи с допущением ошибок;

контроль за каждым шагом новатора;

кулуарное принятие решений по новаторскому предложению;

передача нижестоящим руководителям указаний, сопровождаемых угрозами;

возникновение у вышестоящих руководителей «синдрома всезнающих экспертов».

Факторы, поддерживающие новаторство

предоставление необходимой свободы при разработке новшества, обеспечение новаторов необходимыми ресурсами и оборудованием, поддержка со стороны высшего руководства;

ведение дискуссий и обмен идеями «без злобы и страха»;

поддержание эффективных связей с коллегами, другими подразделениями, вузами и внешними научными организациями;

углубление взаимопонимания работников.

Факторы, усиливающие новаторство

поддержка стремления работников постоянно учиться и повышать квалификацию;

сочетание в системе образования специальных знаний и многодисциплинарной подготовки;

возможность высказывать собственное мнение о проводимых изменениях;

поощрение совмещения профессий;

преодоление барьеров и размывание границ между разными видами работ и функциональными обязанностями;

предоставление содержательной деловой информации, даже если она негативная;

проведение регулярных совещаний рабочих групп;

логичная аргументация необходимости изменений и реорганизаций, постоянная поддержка атмосферы доверия и восприимчивости к переменам.

Таким образом, как показал проведенный анализ, на современном этапе ОАО ИПП «Челябтехстром» с успехом внедряем успешные наработки инновационного менеджмента в своей работе, тем самым повышая эффективность деятельности всей организации, а использование механизмов инновационно-кадрового менеджмента положительно влияет на работу сотрудников компании, повышая их профессиональный уровень и увеличивая заинтересованность в работе.

2.4 Исследование инновационной активности ОАО ИПП «Челябтехстром»

Инновационная активность компании - это степень интенсивности действий предприятий по созданию новшеств и их практической реализации.

Для оценки инновационной активности предприятия была проведена экспертная оценка предприятия. На предприятии ОАО ИПП «Челябтехстром» в качестве экспертов были привлечены: главный бухгалтер, директор по персоналу, директор по производству, коммерческий директор, начальник отдела маркетинга, начальник отдела продаж, главный экономист. Итоги оценки инновационной активности представлены в таблице 5.

Содержание элементов признака «инновационная активность».

. Качество инновационной стратегии и цели: соответствие стратегии миссии-предназначению и миссии-ориентации, внешней среде, потенциалу, целям, другим стратегиям фирмы.

. Уровень мобилизации инновационного потенциала: проявленная руководством способность привлечения требуемого потенциала, способность привлечь не только очевидную и известную часть, но также скрытую (латентную) часть потенциала, то есть способность проявить высшую компетенцию при мобилизации инновационного потенциала.

. Уровень привлеченных капиталовложений - инвестиций: проявленная руководством способность привлечения инвестиций, требуемых по объему и приемлемых по источникам.

4. Методы, культура, ориентиры, используемые при проведении инновационных изменений: применение в инновационной деятельности концепций и методов, направленных на получение реальных конкурентных преимуществ. Например, в инновационных процессах распространен метод «параллельного проектирования». В маркетинге инноваций таким методом или такой концепцией на сегодняшний момент является концепция «фокусирования на клиентах».

. Соответствие реакции организации характеру конкурентной стратегической ситуации: инновационная ситуация определяется состоянием объекта (предлагаемого новшества) и состоянием среды. Известны три типа поведения или реакций на стратегическую ситуацию: реактивное поведение, когда ситуация уже воспринимается даже недостаточно компетентными руководителями и только затем организация приступает к ее изменению; активное поведение, когда ситуация распознается профессионально компетентным руководством и после этого разрабатывается и реализуется стратегия; планово-прогнозное поведение, при котором реализуется метод управления по «слабым сигналам».

. Скорость (темп) разработки и реализации инновационной стратегии: интенсивность действий по созданию и продвижению новшеств, проведению стратегических инновационных изменений.

. Обоснованность реализуемого уровня инновационной активности: соответствие того или иного уровня стратегической и тактической активности состоянию внешней среды и состоянию самой организации. Резкое необоснованное усиление активности может превратить организацию в так называемого «мертвого героя», а неадекватная пассивность обрекает ее стать неудачницей.

Инновационная активность определяется из выражения: Ка = (A1 + … +A7 )/7. Оценка проводилась по пятибалльной шкале.

Таблица 5Оценка инновационной активности организации

№	Оцениваемые параметры инновационной активности	Оценка эксперта							Средний балл
		1	2	3	4	5	6	7
А1	Качество инновационной стратегии и инновационной цели	3	2	3	4	3	2	3	2,86
А2	Уровень мобилизации инновационного потенциала	2	1	3	3	2	1	1	1,86
А3	Уровень привлекаемых капиталовложений - инвестиций	5	4	5	5	4	3	5	4,43
А4	Методы, культура, ориентиры, обычно используемые при проведении инновационных изменений	3	3	4	3	2	3	3	3,00
А5	Соответствие реакции фирмы характеру конкурентной стратегической ситуации	4	4	5	3	4	4	4	4,00
А6	Скорость (темп) разработки и реализации инновационной стратегии (проведения стратегических инновационных изменений)	2	2	3	2	2	1	3	2,14
А7	Обоснованность реализуемого уровня инновационной активности	2	2	2	3	1	2	3	2,14
Итоговая оценка состояния инновационной активности		2,92

Таким образом, из таблицы 5 видно, что инновационная активность предприятия удовлетворительная.

Согласно статистическим данным по инновационной деятельности (Форма № 2-наука «Сведения о выполнении научных исследований и разработок», Форма № 4-инновация «Сведения об инновационной деятельности организации»), численность работников, выполнявших исследования и разработки составляет 4 человека, из них исследователи - 2 человека, техники - 1 человек, вспомогательный персонал - 1 человек. Возраст работников занимающихся исследованиями и разработками колеблется от 40-49 лет. Затраты на научные исследования и разработки в 2011 году составили 360 тыс.руб.

В 2011 году были внедрены организационные инновации в области кадрового менеджмента, а именно:

Разработка и реализация новой или значительно измененной корпоративной стратегии;

Внедрение современных (на основе информационных технологий) методов управления организацией;

Реализация мер по развитию персонала (организация корпоративного и индивидуального обучения, развитие структур по обучению и повышению квалификации персонала).

Данные инновации с успехом используется на предприятие.

Источниками информации для формирования инновационной политики организации послужили:

Конференции, семинары, симпозиумы;

Научно-техническая литература;

Выставки, ярмарки, другие рекламные средства;

Интернет.

В результате инновационной деятельности были получены следующие результаты:

Увеличение занятости;

Улучшение условий и охраны труда;

Сокращение времени на взаимодействие с клиентами или поставщиками;

Повышение мотивации к осуществлению инновационной деятельности.

2.5 Оценка инновационного потенциала ОАО ИПП «Челябтехстром»

Для оценки инновационного потенциала в ОАО ИПП «Челябтехстром» произведем анализ внешней и внутренней среды предприятия.

Рассмотрим оценки показателей уровня инновационного потенциала предприятия для ОАО «Челябтехстром».

. Кадровый потенциал

Предприятие имеет в своем составе необходимый высококвалифицированный персонал. При необходимости привлекаются специалисты, работающие по договорам подряда. Компания имеет эффективный менеджмент. Однако на предприятие отсутствуют научные сотрудники и менеджеры по инновациям.

2. Структурный потенциал

В настоящее время предприятие имеет в своей собственности производственные площади, а именно 2 цеха - цех токарных автоматов и холодноштампованного оборудования, что позволило выйти на новый уровень качества и снизить себестоимость продукции.

Предприятие имеет необходимые для ведения деятельности патенты и лицензии. Организационная структура не соответствует инновационной деятельности, так как в структуре компании отсутствует отдел занимающейся инновациями.

3. Рыночный потенциал

Конкуренция на рынке строительства и ремонтно-монтажного обслуживания очень высока. Номенклатура услуг, оказываемых фирмами-конкурентами, достаточно разнообразна, так же, как и ценовая политика.

Конкурентными преимуществами ОАО «Челябтехстром» является:

-  более широкий по сравнению с конкурентами спектр предоставляемых услуг;

-  достаточно низкие цены, которые находятся на уровне цен конкурентов либо ниже.

4. Финансовый потенциал

Финансово-экономическое состояние - это важнейший критерий деловой активности и надежности предприятия, определяющий его конкурентоспособность и потенциал в эффективной реализации экономических и инновационных интересов всех участников хозяйственной деятельности.

Структура анализа финансово-экономического состояния предприятия состоит из оценки пяти основных параметров:

) состава и структуры баланса;

) финансовой устойчивости предприятия;

) ликвидности и платежеспособности;

) деловой активности предприятия;

) финансового результата (рентабельности).

Основными источниками при проведении финансово-экономического анализа ОАО ИПП «Челябтехстром» являются бухгалтерский баланс предприятия и отчет о прибылях и убытках за 2009 - 2011 годы.

Для проведения горизонтального анализа составим аналитическую таблицу (таблица 6), включающую как балансовые показатели в абсолютном виде, так и дополнительные относительные показатели, характеризующие темпы роста абсолютных показателей.

Таблица 6 Горизонтальный анализ

Показатели	Значение показателя, тыс .р.			Абсолютное отклонение, тыс.р.		Темп роста, %
	На конец 2009	На конец 2010	На конец 2011	2009/ 2010	2010/ 2011	2009/ 2010	2010/ 2011
АКТИВ
Основные средства (ОС)	22551	20306	17314	- 2245	-2992	90,04	85,27
Итого: внеоборотные активы (ВнА)	22551	20306	17314	- 2245	-2992	90,04	85,27
Запасы(3)	330	269	218	- 61	- 51	81,52	81,04
Дебиторская задолженность (ДЗ)	15362	21443	27017	+ 6081	+ 5574	139,58	125,99
Краткосрочные финансовые вложения (КФВ)	5316	0	0	- 5316	0	0	0
Денежные средства (ДС)	1103	29	32	- 1074	+ 3	2,63	110,34
Итого: оборотные активы (ОА)	22111	21741	27267	- 370	+ 5526	98,33	125,42
Валюта баланса (ВБ)	44661	42047	44581	-2614	+ 2534	94,15	106,03
ПАССИВ
Уставный капитал (УК)	10	10	10	0	0	100	100
Нераспределенная прибыль (Нерасп.П)	39841	38981	39764	- 860	+ 783	97,84	102,01
Итого: собственный капитал (СК)	39851	38991	39774	- 860	+ 783	97,84
Кредиторская задолженность (КЗ)	4810	3056	4807	- 1754	+ 1751	63,53	157,30
Итого: заемные средства (ЗС)	4810	3056	4807	- 1754	+ 1751	63,53	157,30
Валюта баланса (ВБ)	44661	42047	44581	-2614	+ 2534	94,15	106,03

Исходя из анализа данных таблицы 6 можно наблюдать тенденцию снижения внеоборотных активов на 2245 тыс.р. в 2010 году и на 2992 тыс.р. в 2011 году, что свидетельствует о снижении экономического потенциала покупателя. Данная динамика связана с выбытием имущества.

Оборотные активы в 2010 году уменьшаются почти по всем статьям, за исключением дебиторской задолженности, которая возрастает на 39,58 %, что свидетельствует о реализации готовой продукции в кредит в больших размерах по сравнению с предыдущим годом. В 2011 году она также продолжает увеличиваться. Значительное сокращение денежных средств говорит о потере финансовой устойчивости предприятия. Запасы, включающиеся в себя и готовую продукцию, снижаются на 61 тыс.р. в 2010 году и 51 тыс.р. в 2011 году, что говорит об увеличении платежеспособного спроса.

Собственный капитал снизился на 860 тыс.р. по сравнению с 2009 годом. Данное изменение произошло из-за сокращения нераспределенной прибыли также на 860 тыс.р. А в 2011 году собственный капитал увеличивается на 783 тыс.р. также вследствие изменения нераспределенной прибыли.

Отрицательная динамика изменения заемных средств в 2010 году связана с темпами роста кредиторской задолженности на 63,53 %. В 2011 году ситуация ухудшается и кредиторская задолженность увеличивается на 1751 тыс.р.

Таким образом, снижение валюты баланса в 2010 году по сравнению с предыдущим годом связано с увеличением финансирования собственными средствами и снижением привлеченных источников. А в 2011 году рост валюты баланса связан с увеличением оборотных активов, нераспределенной прибыли, а также ростом краткосрочных обязательств.

Вертикальный анализ позволяет сделать вывод о структуре баланса в текущем состоянии, а также проанализировать динамику этой структуры. Технология вертикального анализа состоит в том, что общую сумму активов предприятия принимают за сто процентов, и каждую статью финансового отчета представляют в виде процентной доли от принятого базового значения.

Вертикальный анализ позволяет выделить наиболее важные для данного предприятия имущественные компоненты и источники финансовых средств.

Для проведения вертикального анализа составим аналитическую таблицу (таблица 7), где сравним удельные веса статей баланса за 2010 год с аналогичными показателями за 2009 год, а также удельные веса показателей за 2011 год с показателями за 2010 год с целью оценки их колебаний.

Таблица 7 Вертикальный анализ

Показатели	На конец 2009		На конец 2010		На конец 2011		Изменение удельных весов, %-ые пункты
	Значение показа теля, тыс.р.	Удельный вес, %	Значение показа теля, тыс.р.	Удельный вес, %	Значение показателя, тыс.р.	Уде льный вес, %	2009/ 2010	2010/ 2011
АКТИВ
Основные средства (ОС)	22551	50,49	20306	48,29	17314	38,84	-2,2	- 9,45
Итого: внеоборотные активы (Вн.А)	22551	50,49	20306	48,29	17314	38,84	-2,2	- 9,45
Запасы(3)	330	0,74	269	0,64	218	0,49	-0,1	- 0,15
Дебиторская задолженность (ДЗ)	15362	34,40	21443	51,00	27017	60,60	+ 16,6	+ 9,6
Краткосрочные финансовые вложения (КФВ)	5316	11,90	0	0	0	0	-11,9	0
Денежные средства (ДС)	1103	2,47	29	0,07	32	0,07	-2,4	0
Итого: оборотные активы (ОА)	22111	49,51	21741	51,71	27267	61,16	+ 2,2	+ 9,45
Валюта баланса (ВБ)	44661	100	42047	100	44581	100
ПАССИВ
Уставный капитал (УК)	10	0,02	10	0,02	10	0,02	0	0
Нераспределенная прибыль (Нерасп.П)	39841	89,21	38981	92,71	39764	89,19	+ 3,5	- 3,52
Итого: собственный капитал (СК)	39851	89,23	38991	92,73	39774	89,22	+ 3,5	-3,51
Кредиторская задолженность (КЗ)	4810	10,77	3056	7,27	4807	10,78	-3,5	+ 3,51
Итого: заемные средства (ЗС)	4810	10,77	3056	7,27	4807	10,78	-3,5	+ 3,51
Валюта баланса (ВБ)	44661	100	42047	100	44581	100

Исходя из анализа данных таблицы 7, можно наблюдать тенденцию снижения доли внеоборотных активов на 2,2 процентных пункта в 2010 году и на 9,45 процентных пункта в 2011 году. Данное снижение связано с выбытием имущества. Доля основных средств также уменьшилась на 2,2 и 9,45 процентных пункта соответственно.

Удельный вес оборотных активов уменьшается практически по всем статьям, за исключением дебиторской задолженности, которая возрастает на 16,6 процентных пункта в 2010 году и на 9,6 - в 2011 году. В результате этого суммарный итог оборотных активов также увеличивается на 2,2 и 9,45 процентных пункта соответственно в 2010 и 2011 году, не смотря на то, что удельный вес большинства показателей оборотных активов снижается в 2010 по сравнению с 2009 годом и в 2011 - по сравнению с 2010. Сокращение доли денежных средств на 2,4 процентных пункта говорит о потере финансовой устойчивости предприятия. Удельный вес запасов снижается незначительно, всего лишь на 0,1 процентных пункта в 2010 году и на 0,15 - в 2011 году, что говорит хоть и о малом, но все же, увеличении платежеспособного спроса.

Доля собственного капитала возросла на 3,5 процентных пункта в 2010 году, что было связано со снижением заемных средств, но в 2011 году снова снизилась на эту же величину.

Отрицательная динамика изменения доли заемных средств в 2010 году связана со снижением удельного веса кредиторской задолженности на 3,5 процентных пункта. А в 2011 году наблюдается положительная динамика изменения, также связанная с изменением удельного веса кредиторской задолженности, но в 2011 году уже происходит ее увеличение на 3,51 процентных пункта.

Таким образом, снижение валюты баланса в 2010 году связано с увеличением дебиторской задолженности, финансирования собственными средствами и снижением привлеченных источников. А увеличение валюты баланса в 2011 году связано с ростом доли оборотных активов.

Финансовая устойчивость - характеристика, свидетельствующая о стабильном превышении доходов над расходами, свободном маневрировании денежными средствами предприятия и эффективном их использовании, бесперебойном процессе производства и реализации продукции. Финансовая устойчивость формируется в процессе всей производственно-хозяйственной деятельности и является главным компонентом общей устойчивости предприятия.

Задача анализа финансовой устойчивости - оценка степени независимости предприятия от независимых источников.

Проанализируем финансовую устойчивость ОАО ИПП «Челябтехстром» при помощи финансовых показателей (таблица 8). Далее сравним их с нормативными значениями и посмотрим, отклонились ли они от нормы или нет.

Таблица 8Оценка финансовой устойчивости предприятия

Коэффициент	Нормативное значение	Полученное значение коэффициента
		На конец 2009	На конец 2010	На конец 2011
Коэффициент финансовой устойчивости (Кфу)	>0,6	0,89	0,93	0,89
Коэффициент капитализации (Кк)	<0,3	0,12	0,08	0,12
Коэффициент финансирования (Кф)	>0,7	8,29	12,76	8,27
Коэффициент финансовой зависимости (Кфз)	-	1,02	1,08	1,12
Коэффициент финансовой независимости (Кфн)	>0,6	0,89	0,93	0,89
Коэффициент маневренности (Км)	0,3 < К < 0,5	0,43	0,48	0,57
Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами (Косс)	>0,1	0,78	0,86	0,82
Коэффициент финансовой зависимости в части формирования запасов (Кзз)	0,6 < К < 0,8	52,42	69,46	103,03
Коэффициент соотношения активов(Ка )	>0	0,98	1,07	1,58

Исходя из таблицы 8, можно сделать вывод, что практически все показатели, характеризующие финансовую устойчивость предприятия, соответствуют своим нормативным значениям. Также наблюдается тенденция роста данных показателей в 2010 году и снижения в 2011 году.

Коэффициент, который не совпадает со своим нормативом - это коэффициент финансовой зависимости в части формирования запасов. В 2009 году он составил 52,42, а в 2010 и 2011 году еще больше отклонился от своего оптимального значения и составил соответственно 69,46 и 103,03. Причиной этому послужило сокращение производственных запасов на 18,5 % в 2010 году и на 18 % в 2011 году.

Еще один коэффициент, который не соответствует своему нормативу - это коэффициент маневренности в 2011 году. Он увеличился на 0,09 по сравнению с предыдущим годом и отклонился от нормы.

Для того чтобы определить тип финансовой устойчивости предприятия, сформируем 3-х факторную модель. Для начала рассчитаем источники финансирования запасов и затрат (таблица 9):

Таблица 9 Определение источников финансирования запасов и затрат

Источники финансирования	На конец 2009	На конец 2010	На конец 2011
Собственные оборотные средства (СОС)	17300	18685	22460
Капитал функционирующий (КФ)	17300	18685	22460
Величина источника (ВИ)	17300	18685	22460

На основе источника финансирования рассчитаем показатели обеспеченности запасов и затрат (таблица 10):

Таблица 10 Определение показателей обеспеченности запасов и затрат

Показатель обеспеченности запасов и затрат	На конец 2009	На конец 2010	На конец 2011
Излишек или недостаток собственных оборотных средств (± Фсос)	16970	18416	22242
Излишек или недостаток капитала функционирующего (± Фкф )	16970	18416	22242
Излишек или недостаток величины источника (± Феи)	16970	18416	22242

В общем, подводя итог, можно отметить, что предприятие в целом находится в удовлетворительном состоянии, хоть и на конец 2009, 2010 и 2011 года оно имеет абсолютный тип финансовой устойчивости.

Таким образом, в результате анализа предприятия ОАО ИПП «Челябтехстром» была выбрана наступательная инновационная стратегия, а именно стратегия непрерывного совершенствования - стратегия, заключающаяся в совершенствовании производственных технологий и качества благодаря высокообразованному и профессионально подготовленному персоналу, которому придается ключевое значение.

В результате планируется повышение качества производственного процесса и повышение квалификации персонала предприятия.

 

Глава 3. Синтез инновационной стратегии для ОАО ИПП «Челябтехстром»

 

.1 Выбор инновационной стратегии для ОАО ИПП «Челябтехстром»

В результате анализа организации ОАО ИПП «Челябтехстром» было выявлено следующее:

ее доля на рынке не высокая;

фирма планирует расширение производства, которое окупится лишь при значительном увеличении продаж;

фирмы-конкуренты теряют свои позиции и создается реальная возможность расширить рыночную долю при относительно небольших затратах.

Таким образом, для предприятия целесообразно выбрать наступательную стратегию.

Стратегия наступления (наступательная стратегия) - предполагает активную, агрессивную позицию фирны на рынке и преследует цель завоевания и расширения рыночной доли. Такая стратегия выбирается компанией в случае, если:

Практика показывает, что чрезвычайно трудно проводить стратегию наступления на рынках с высокой степенью монополизации и на тех товарных рынках, товары которых плохо поддаются процессу дифференциации.

Наступательная стратегия - это прежде всего жесткая борьба с конкурентами с целью захвата доли рынка за счет слабейших соперников, сведение на нет ранее достигнутых преимуществ одного или нескольких соперников. Возможные наступательные действия состоят из: снижения цен, параллельной рекламы, представления новых свойств продукта для привлечения клиентуры конкурентов, и других действий. Наступательная стратегия ориентирует на завоевание ведущих позиций предприятия в определенных сферах деятельности.

Наступательная стратегия - характерна для фирм, основывающих свою деятельность на принципах предпринимательской конкуренции. Она свойственна малым инновационным организациям.

Наступательная стратегия требует более высокой квалификации НИОКР и способности видеть рыночные перспективы тех или иных инноваций. Стратегия - с присущим ей высоким риском, высокой возможной окупаемостью, - требует определенной квалификации в осуществлении научно-технических нововведений, способности видеть новые рыночные перспективы и умения быстро реализовывать их в продуктах. Наступательная стратегия предусматривает активное обновление производства за счет инноваций, нововведений, освоения и заполнения рыночной ниши.

Следует подчеркнуть, что наступательная стратегия базируется не на отдельной, разовой инновации, а на серии их. Она требует наибольших усилий руководства и средств и ориентирована на достижение долгосрочных целей.

Выделяется несколько инновационных стратегий наступательного характера.

. Создание нового рынка

. Приобретение компаний

. Разбойничья стратегия

. Стратегия непрерывного совершенствования («кайдзен»)

. Стратегия сравнительных преимуществ

. Лицензионная, или имитационная, стратегия

Для ОАО ИПП «Челябтехстром» целесообразно выбор стратегии непрерывного совершенствования («кайдзен»).

Стратегия Кайдзен требует непрерывного принятия мер по совершенствованию с участием всех сотрудников данной организации - в равной степени и менеджеров, и рабочих.

Рассмотрим рабочие функции с точки зрения стратегии непрерывного совершенствования (рис.10).

Рис. 10. Рабочие функции с точки зрения стратегии непрерывного совершенствования

Инновации - решительные усовершенствования текущих процессов

Кайдзен - небольшие непрерывные усовершенствования текущих процессов

Поддержание - действия, направленные на поддержание текущего технологического и организационного уровня.

Стратегия непрерывного совершенствования основывается на следующих принципах:

Фокус на клиентах - для компании более всего важно, чтобы их продукция (услуги) удовлетворяли потребности клиентов.

Непрерывные изменения - принцип, характеризующий саму суть стратегии непрерывного совершенствования, то есть, непрерывные малые изменения во всех сферах организации - снабжении, производстве, сбыте, личностных взаимоотношений и так далее.

Открытое признание проблем - все проблемы открыто выносятся на обсуждение.

Пропаганда открытости - малая степень обособленности (особенно в сравнении с западными компаниями) между отделами и рабочими местами.

Создание рабочих команд - каждый работник становится членом рабочей команды и соответствующего кружка качества.

Управление проектами при помощи межфункциональных команд - ни одна команда не будет работать эффективно, если она действует только в одной функциональной группе.

Формирование «поддерживающих взаимоотношений» - для организации важны не только и не столько финансовые результаты, сколько вовлеченность работников в ее деятельность и хорошие взаимоотношения между работниками, поскольку это неизбежно (пусть и не в данном отчетном периоде) приведет организацию к высоким результатам.

Развитие по горизонтали - личный опыт должен становиться достоянием всей компании.

Развитие самодисциплины - умение контролировать себя и уважать как самого себя, так и других работников и организацию в целом.

Самосовершенствование.

Информирование каждого сотрудника - весь персонал должен быть полностью информирован о своей компании.

Делегирование полномочий каждому сотруднику - передача определенного объема полномочий каждому сотруднику. Это становится возможным благодаря обучению по многим специальностям, владению широкими навыками и умениями и пр.

Управлять - значит начать с планирования и сравнить план с результатом.

Анализ происходящего на предприятии и действие на основе фактов.

Устранение основной причины и предотвращение рецидивов.

Встраивание качества в процесс как можно раньше - качество должно встраиваться в процесс. Проверка не создает качества.

Стандартизация - нужны методы, позволяющие закрепить достигнутый успех.

3.2 Формирование инновационной стратегии ОАО ИПП«Челябтехстром»

Для повышения эффективности деятельности предприятия ОАО ИПП «Челябтехстром» была выбрана наступательная стратегия.

Основные цели выбранной стратегии:

увеличение доли рынка;

расширение производства;

увеличении продаж и повышение прибыли предприятия.

Для достижения целей выбранной стратегии необходимо повести ряд мероприятий, а именно:

. Повысить квалификацию специалистов и производственного персонала.

. Улучшить производственный процесс.

. Усилить контроль качества произведенной продукции.

Рассмотрим данные мероприятия подробнее.

. Повысить квалификацию управленческого персонала и специалистов.

Обучение, повышение квалификации, переподготовка работников и решение в качестве основной цели задач по формированию конкурентоспособного персонала выдвигают перед предприятием новые, весьма сложные и актуальные задачи по выработки и реализации основных направлений подготовки кадров.

Цели обучения персонала: поддержание необходимого уровня квалификации персонала с учетом требований существующего рынка услуг и перспектив его развития; сохранение и рациональное использование профессионального потенциала; повышение конкурентоспособности услуг на основе распространения знаний и опыта применения эффективных методов организации труда, управления; поддержание высокого профессионального уровня персонала; создание условий для профессионального роста, самореализации работников на основе повышения мотивации к труду; повышение уровня профессионализма и компетенции персонала; совершенствование необходимых для эффективной работы навыков и умений.

Курсы повышения квалификации предполагают получение дополнительного профессионального образования. Сегодняшний работник должен обладать способностями в короткие сроки освоить новейшее оборудование и компьютерные технологии, быть готовым к освоению новой продукции, выполнению новых работ и услуг, овладению смежными профессиями, новым рабочим местом, со знанием дела.

Для обучения специалистов и производственного персонала будут приглашены специалисты по машиностроению и компьютерным технологиям.

Стоимость полного курса обучения за каждого сотрудника составит 24 тыс.руб. Обучение будет проходить в течение 6 месяцев. Курсы по повышению квалификации пройдут специалисты (менеджеры отдела продаж, отдела логистики, отдела маркетинга, научно-инновационного отдела) и сотрудники занятые производством продукции. В конце обучения каждому будет выдан сертификат о том, что он прослушал курс лекций по машиностроению и информационным технологиям.

. Совершенствование производственного процесса.

Многообразные производственные процессы, в результате которых создается продукция, необходимо соответствующим образом организовать, обеспечив их эффективное функционирование в целях выпуска конкретных видов продукции высокого качества и в количествах, удовлетворяющих потребности покупателей. Чтобы производство работало эффективно, необходимо закупить оборудование и наладить технологию выпуска продукции.

. Усилить контроль качества произведенной продукции.

Для «Челябтехстром» качество его продукции характеризуется теми свойствами, которые определяют ее эксплуатационную пригодность и проявляются в процессе использования. Такие показатели качества, как производительность, безаварийность или безотказность работы, срок службы, внешний вид, являются общими для всех машин и механизмов.

Качество изделия оценивается относительно, т. е. путем сопоставления его с другим изделием, имеющим оптимальные показатели качества.

Сегодня контроль качества происходит на входе, в процессе производства и на выходе продукции. В отделе контроля качества заняты 5 человек. Однако, следует увеличить контроль производственного процесса (технический контроль).

Технический контроль - это проверка соответствия продукции или процесса, от которого зависит качество продукции, установленным техническим требованиям. Он представляет собой совокупность контрольных операций на всех стадиях производства. Для увеличения технического контроля следует увеличить число сотрудников отдела контроля качества вдвое.

3.3 Оценка эффективности инновационной стратегии ОАО ИПП «Челябтехстром»

Определим входные и выходные денежные потоки.

,(10)

NPV - чистый дисконтированный доход;

CОFi - выходной денежный поток, текущие затраты на реализацию проекта;

i - интервал времени;

CIFi - входной денежный поток, прогнозируемый доход, полученный от внедрения проекта;

I, COF0 - первоначальные инвестиции в проект;

ai - коэффициент дисконтирования.

,(11)

Ес - ставка дисконта, включает процент по вкладу на депозитный счет в банк, процент инфляции (10%), процент риска проекта (5%).

Чистый денежный поток (NCF) рассчитывается по формуле:

Определим выходной денежный поток

Рассчитаем затраты на повышение качества продукции.

Обучение сотрудников производственного отдела:

Зоб.= С*N,(13)

где Зоб - затраты на обучение

С - стоимость обучения

N - количество человек

З об. = 24 тыс. руб.* 532 чел. = 12768 тыс. руб.

Для улучшения производственного процесса необходима обновление устаревшего оборудования. Данное обновление обойдется предприятию в 5 000 тыс. руб.

Для увеличения контроля качества продукции необходимо увеличить штат сотрудников отдела контроля качества с 5 до 10 человек.

Затраты увеличение числа сотрудников рассчитаем по формуле:

З з/п = Зс * n * 12 месяцев,

(14)

где З з/п - затраты на зарплату специалиста, тыс.руб.;

Зс - зарплата специалиста, тыс. руб.;- количество сотрудников отдела, чел.

З з/п = 16 тыс.руб. * 5 чел. * 12 месяцев = 960 тыс.руб.

Рассчитаем страховые взносы, уплачиваемые за сотрудника отдела контроля качества.

СВ = ПФ + ФСС + ФФОМС + ТФОМС,(12)

где СВ - страховые взносы;

ПФ - Отчисления в Пенсионный фонд (26%);

ФСС - Отчисления в Фонд социального страхования (2,9%);

ФФОМС - Отчисления в Федеральный фонд обязательного медицинского страхования (3,1 %);

ТФОМС - Отчисления в Территориальный фонд обязательного медицинского страхования (2%).

Процент страховых взносов составляет:

%+2,9%+3,1%+2%=34%

СВ = 960 тыс.руб. * 0,34 = 326,4 тыс. руб.

Итак рассчитаем затраты на оплату труда сотрудников отдела.

Зот = З з\зп + СВ,

(13)

Зот = 960 тыс.руб.+326,4 тыс.руб. = 1286,4 тыс.руб.

Рассчитаем расходы на организацию рабочих мест.

Мебель:

Рабочие столы (5 шт.) -7500 руб.

Кресло (5 шт.) - 7500 руб.

Итого: 7500 руб. + 7500 руб. = 15 000 руб.

Компьютерная техника:

Профессиональный компьютер (5 шт.) - 125 000 руб.

Лазерный принтер (1 шт.) - 4700 руб.

Сканер (1 шт.) - 2000 руб.

Итого: 125 000 руб. + 4700 руб. + 2000 руб. = 131 700 руб.

Техника:

Телефонный аппарат (1 шт.) - 1500 руб.

Итого: 1500 руб.

Амортизационные отчисления:

Ао = 125 000 / 5 = 25 000 руб./год.

Расходы на обслуживание офиса:

Городской телефон - 3600 руб.

Коммунальные услуги - 18000 руб.

Электроэнергия - 6000 руб.

Аренда - 21 000 руб.

Итого: 3600 руб. + 18 000 руб. + 6000 руб. + 2400 руб. = 30 000 руб.

Интернет:

руб. * 12 мес. * 0,15 = 9000 руб.

Итого: 9000 руб.

Канцелярские расходы:

руб. * 12 мес. = 9000 руб.

Итого: 9000 руб.

Сотовая связь:

руб.*5 шт. * 12 мес. = 18000 руб.

Итого: 18000 руб.

Итого на организацию рабочих мест:

тыс.руб. + 131,7 тыс.руб. + 1,5 тыс.руб. + 25 тыс.руб. + 30 тыс.руб. + 9 тыс.руб. + 9 тыс.руб. + 18 тыс.руб. = 239,2 тыс.руб.

Таким образом, выходной денежный поток будет равен:

I = 12768 тыс.руб.+5000 руб. = 17768 тыс.руб.

COFгод = 1286,4 тыс.руб. + 239,2 тыс.руб. = 1525,6 тыс.руб.

COFмес. = 1525,6 тыс.руб./12 мес. = 127,1 тыс.руб.

Рассчитаем входной денежный поток.

По экспертным оценкам повышение квалификации сотрудников позволит увеличить продажи на 20%.

В результате повышения качества продукции ожидается снижение жалоб покупателей. Исследования показывают, что из-за неприятия жалоб уходит более 5% клиентов. Только менее половины потребителей, чьи проблемы не были решены, собираются и в дальнейшем прейти в другие компании. Итак, в результате улучшения качества ожидается увеличить объем продаж еще на 30 %.

Доход от реализации проекта составит:

CIF год. 43373 * 0,5 = 21686,5 тыс.руб.

CIFмес. = 21686,5 тыс.руб / 12 мес. = 1807,2 тыс. руб.

Так как СIFi>COFi, то проект можно считать эффективным.

Рассчитаем срок окупаемости проекта и чистый дисконтированный доход (таблица 11)

Таблица 11 Чистый дисконтированный доход и срок окупаемости проекта

Период, мес.	Результат внедрения проекта, тыс.руб.	Затраты, тыс.руб.	ai	(CIFi-COFi)ai	NPV
0		-17768	1	-17768,0	-17768,0
1	1807,2	-127,1	0,80	1344,1	-15960,8
2	1807,2	-127,1	0,64	1075,3	-14153,6
3	1807,2	-127,1	0,51	860,2	-12346,4
4	1807,2	-127,1	0,41	688,2	-10539,2
5	1807,2	-127,1	0,33	550,5	-8732,0
6	1807,2	-127,1	0,26	440,4	-6924,8
7	1807,2	-127,1	0,21	352,3	-5117,6
8	1807,2	-127,1	0,17	281,9	-3310,4
9	1807,2	-127,1	0,13	225,5	-1503,2
10	1807,2	-127,1	0,11	180,4	304,0
11	1807,2	-127,1	0,09	144,3	2111,2
12	1807,2	-127,1	0,07	115,5	3918,4

Чистый дисконтированный доход больше нуля означает что в течение одного года проект возместит первоначальные инвестиции 19293,2 тыс.руб., обеспечит получение прибыли согласно заданному стандарту 25%.

Таким образом, чистый дисконтированный доход от проекта составит 3918,4 тыс. руб., срок окупаемости проекта составит 10 месяцев.

Таким образом, можно сказать, что данная инновационная стратегия позволит предприятию повысить прибыль и выручку предприятия.

Заключение

Инновационный бизнес можно рассматривать с двух точек зрения:

как средство обеспечения стратегического преимущества компаний, для которых собственно инновации не являются основным видом бизнеса;

как вид бизнеса, продуктом которого являются конкретные научные, научно-технические и иные результаты, которые могут использоваться как основа нововведений в других отраслях.

Неоспоримость использования инноваций как основы достижения стратегического конкурентного преимущества компаний не требует особых доказательств.

Инновационные стратегии являются признанным радикальным средством достижения целей организации в условиях высокого уровня неопределенности ожидаемых результатов и инвестиционных рисков.

Особое место занимает сбор и анализ необходимой для построения стратегии информации. Здесь необходимо учесть все аспекты внешних воздействующих факторов и внутрифирменные проблемы. Этот этап наиболее трудоемкий и длительный, так как приходится выполнять большой объем работы по сбору точной, основанной на первоисточниках, своевременной, конкретной информации.

Существует большое количество базовых инновационных стратегий. Они разделены по видам на основе опыта многих организаций. Каждая организация, занимающаяся инновационной деятельностью, может выбрать любой вид стратегии, исходя из собственного направления развития. Но при выборе инновационной стратегии необходимо учесть общую стратегию фирмы и ее организационную структуру управления. Общие и инновационные цели должны гармонировать друг с другом. Стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию.

Реализация любой инновационной стратегии связана с необходимостью перестройки организации или ее реструктуризацией в сочетании с текущими производственными процессами. Инновационные изменения необходимо сочетать с жизненными циклами изделий, технологий, организации.

Таким образом, разработка инновационной стратегии фирмы - это неотъемлемая часть успешного развития фирмы. Для того чтобы достойно конкурировать в современном изменчивом и непредсказуемом мире, необходимо выстроить грамотную и правильную стратегию развития.

Анализ и диагностика инновационной стратеги были проведены на примере предприятия ОАО ИПП «Челябтехстром».

Основными направлениями деятельности предприятия - механизация и автоматизация технологических процессов на промышленных предприятиях, проектирование и реконструкция систем аспирации и вентиляции запыленных производств.

В результате анализа ОАО ИПП «Челябтехстром».были получены следующие выводы:

фирма имеет четко сформулированную стратегию;

предприятие обладает хорошей репутацией у потребителей;

предприятие имеет ограниченный рекламный бюджет;

отсутствует стабильная система мотивации персонала;

- отсутствуют площади для расширения сферы деятельности.

на предприятие высокая централизация управления;

на предприятие работает высококвалифицированный персонал.

ОАО ИПП «Челябтехстром» проводит организационные инновации в области кадрового менеджмента. В результате инновационной деятельности в 2011 году были получены следующие результаты:

Увеличение занятости;

Улучшение условий и охраны труда;

Сокращение времени на взаимодействие с клиентами или поставщиками;

Повышение мотивации к осуществлению инновационной деятельности.

В результате анализа предприятия ОАО ИПП «Челябтехстром» была выбрана наступательная инновационная стратегия, а именно стратегия непрерывного совершенствования.

Для достижения целей выбранной стратегии необходимо повести ряд мероприятий, а именно:

. Повысить квалификацию специалистов и производственного персонала.

. Улучшить производственный процесс.

. Усилить контроль качества произведенной продукции.

Чистый дисконтированный доход от проекта составит 3918,4 тыс. руб., срок окупаемости проекта составит 10 месяцев.

Достижение разработанной инновационной стратегии на предприятии позволяет:

увеличить объем реализации, а следовательно, и прибыли;

обеспечить конкурентоспособность продукции;

повысить имидж предприятия;

снизить риск банкротства и обеспечить устойчивое финансовое положение предприятия.

Список литературы

1.     Антонец В.Л., Нечаева Н.В. Инновационный бизнес. Формирование моделей коммерциализации перспективных разработок. М.: Дело, Академия народного хозяйства, 2009. 320 с.

2.      Аньшин В.М., Дагаев А.А. Инновационный менеджмент. Концепции, многоуровневые стратегии и механизмы инновационного развития. М.: Дело, 2007. 584 с.

.        Арсенова Е.В. Балыков Я.Д. Корнеева И.В. Экономика организации (предприятия): учебник. М.: Экономистъ, 2007. 618 с.

.        Барышева А.В. Инновации: Учебник. М.: Дашков и К, 2007. 382 с.

.        Большаков А. С. Менеджмент: Учебное пособие. СПб.: «Издательство Питер», 2007. 160 с

.        Боумэн К. Основы стратегического менеджмента: Учебное пособие. М: ЮНИТИ, 2007. 175 с.

.        Бурганова Л.А. Теория управления: Учебник. М.: Инфра-М, 2009. 153 с.

.        Вачугов Д.Д., Беризкина Т.Е., Кислякова Н.А. Основы менеджмента: Учебник для вузов. М.: Высшая школа, 2010. 376 с.

.        Веснин В.Р. Основы менеджмента. М.: Т.Д. «Элит-2000», 2007. 440 с.

.        Виханский О. С, Наумов, А. И. Менеджмент : учебник. М.: Экономистъ, 2008. 670 с.

.        Волкова О.И., Девяткина О.В. Экономика предприятия (фирмы): Учебник. М.: ИНФРАМ, 2007. 601 с.

.        Воронина Э.М. Менеджмент предприятия и организации: учебное пособие. М: ММИЭ, 2010. 181 с.

.        Гапоненко А.Л., Панкрухин А.П. Общий и специальный менеджмент: Учебник. М.: Издво РАГС, 2008. 568 с.

.        Гелета И. В. Экономика организации (предприятия): учебное пособие. М.: Магистр, 2009. 303 с.

.        Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2009. 501 с.

.        Горфинкеля В.Я., Швандара В.А. Экономика предприятия: Учебник для вузов. М.: ЮНИТИДАНА, 2010. 670 с.

.        Гражданкина Е.Ю. Экономика, организация и управление предприятием: Учебное пособие для вузов. М.: ИнфраМ, 2007. 455 с.

.        Грибов В. Д., Грузинов В. П., Кузьменко В. А. Экономика организации (предприятия): учебник для вузов. М.: КноРус, 2009. 416 с.

.        Данченок Л.А. Маркетинг: Учебное пособие. М.: МГУЭСИ, 2009. 300 с.

.        Долгов А.И. Теория организации: Учебное пособие. М.: ООО «Флинта», 2008. 224 с.

.        Зайцев Н. Л. Экономика, организация и управление предприятием: учебник для вузов. М.: ИНФРАМ, 2009. 454 с.

.        Захаров А.Н., Зокин А.А. Конкурентоспособность предприятия//Бизнес и банки № 1 2008 г.

.        Ильенкова С.Д. Инновационный менеджмент: Учебник. М.: Юнити-Дана, 2007. 335 с.

.        Короткова А.В., Синяевой И.М.. Управление маркетингом: учебное пособие. М.: Юнити-Дана, 2007. 463 с.

.        Лапыгин Ю.Н. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. М.: Инфра-М, 2007. 235 с.

.        Лисичкин В.А., Лисичкина М.В. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. М.: ЕАОИ, 2007. 329 с.

.        Лопарева А. М. Экономика организации (предприятия): Учебное пособие. М.: Финансы и статистика, 2008. 240 с.

.        Лукичева Л.И. Управление организацией: Учебное пособие. М.: Омега-Л, 2007. 360 с.

.        Люкшинов А.Н. Стратегический менеджмент: Учебник. М.: Инфра-М, 2008. 375 с.

.        Макашева З.М. Исследование систем управления: Учебное пособие М.: Кнорус, 2008. 176 с.

.        Малхорта Н.К., Нэреш К., Маркетинговые исследования. Практическое руководство. М.: Вильяме, 2007. 960 с.

.        Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Учебное пособие. М.: Издательство «Дело» 2008. 493 с.

.        Мишин В.М. Исследование систем управления: Учебник для вузов. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. 527с.

.        Мокий М. С. Экономика организации (предприятия): Учебное пособие для вузов. М.: Экзамен, 2009. 254 с.

.        Морозов Ю.П. Инновационный менеджмент: Учебное пособие. М.: Юнити-Дана, 2008. 446 с.

.        Мухамедьяров А.М. Инновационный менеджмент: Учебное пособие. М.: Инфра-М, 2008. 176 с.

.        Нагапетьянца Н.А. Маркетинг в отраслях и сферах деятельности: Учебное пособие М.: Вузовский учебник, 2007. 272 с.

.        Новиков Д.А. Теория управления организационными системами: Учебное пособие. М.: МПСИ, 2007. 584 с.

.        Оголева Л.Н. Инновационный менеджмент: Учебное пособие. М.: Инфра-М, 2009. 238 с.

.        Панкрухин А.П.. Маркетинг: Учебник. М.: Омега-Л, 2008. 656 с.

.        Панов А.И. Стратегический менеджмент : учеб. пособие для вузов. М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2009. 285 с.

.        Петров А.Н. Стратегический менеджмент: Учебник для вузов. СПб.: Питер, 2008. 496 с.

.        Поршнев А.Г. Управление организацией: Учебник. М.: Инфра-М, 2008. 669 с.

.        Раздорожный А. А. Организация производства и управление предприятием: Учебник для вузов. М.: ЭКЗАМЕН, 2009. 877 с.

.        Романов А.П., Жариков И.А.. Стратегический менеджмент: учебное пособие. Тамбов : ТРТУ, 2008. 80 с.

.        Самарина В. П. Экономика организации: Учебное пособие для вузов. М.: КноРус, 2009. 319 с.

.        Сафронов Н. А. Экономика организации (предприятия): учебное пособие. М.: Магистр, 2009. 256 с.

.        Семенов А.К., Набоков В.И. Основы менеджмента: Учебник. М.: «Дашков и К», 2008. 556 с.

.        Сурин А.В., Молчанова О.П. Инновационный менеджмент: Учебник. М.: Инфра-М, 2008. 368 с.

.        Титов В.И. Экономика предприятия: учебник. М.: Эксмо, 2008. 416 с.

.        Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник. М,: Дело, 2008. 448 с.

.        Филисофова Т.Г. Конкуренция и конкурентоспособность : учеб. пособие для студентов вузов. М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2007. 271 с.

.        Хотяшева О.М. Инновационный менеджмент: Учебное пособие. СПб.: Питер, 2009. 384 с.

.        Цахаев Р.К., Муртузалиева Т.В., Алиев С.А. Основы маркетинга: Учебник. М.: «Экзамен», 2007. 448 с.

.        Чайникова, Л.Н. Конкурентоспособность предприятия : учеб. пособие. Тамбов : Изд-во Тамб. гос. техн. ун-та, 2007. 192 с.

.        Чечевицына Л. Н. , Чуев И. Н.. Экономика фирмы: Учебное пособие для студентов вузов. Ростов н/Д: Феникс, 2008. 400 с.

.        Ширенбек Х. Экономика предприятия: Учебник для вузов. СПб.: Питер, 2008. 848 с.

.        Шифрин М.Б. Стратегический менеджмент. СПб. : Питер, 2008. 240 с.

.        Шмелев Н.А., Ваганов А.С. Стратегический маркетинг: учебное пособие. М.: МФПА, 2008. 77 с.

.        Эриашвили Н.Д., Ховард К., Цыпкин Ю.А. Маркетинг: Учебник для вузов. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. 623с.

Приложение 1

Поэтапный расчет затрат на реализацию стратегий инновационного развития на предприятии

Затраты, связанные с внедрением
новых технологий	улучшающих технологий
Этап 1 - Исследовательский
+ (Отр + Несн) + Аоб + (Ут + Ук + Ус + Ут) = Рб1 + Зт1 + Аоб1 + Нр1	С1у = (Wпп + Wот) + (Отп + Несн) + Аоб + (Ут + Ук + Ус + Ут) = Р1у + Зт1 + Аоб1 + Нр1
Этап 2 - Конструктивный
С2б = (Хфт + Хли + Хмр + Хоп) + (Отр + Несн) + Аоб + (Ут + Ук + Ус + Ут) = Рб2 + Зт2 + Аоб2 + Нр2	С2у = (Хор + Хпп) + (Отр + Несн) + Аоб + (Ут + Ук + Ус + Ут) = Ру2 + Зт2 + Аоб2 + Нр2
Этап 3 - Концептуальный
С3б = (Уфп + Уис + Усс + Усп) + (Отр + Несн) + Аоб + (Ут + Ук + Ус + Ут) = Рб3 + Зт3 + Аоб3 + Нр3	Су3 = (Упт + Урп) + (Отр + Несн) + Аоб + (Ут + Ук + Ус + Ут) = Ру3 + Зт3 + Аоб3 + Нр3
Этап 4 - Дистрибутивный
С4б = (Zск + Zср + Zнп + Zрс) + (Отр + Несн) + Аоб + (Ут + Ук) + Ус + Ут) = Р4б + З4т + А4об + Н4р	С4н = (Zск + Zср + Zнп + Zрс) + (Отр + Несн) + Аоб + (Ут + Ук) + Ус + Ут) = Р4б + З4т + А4об + Н4р
Общий размер затрат
Сб = С1б |+ С2б + С3б + С4б	Сy = С1y |+ С2y + С3y + С4y
Принятые в таблице обозначения: Рбi, Руi - расходы, связанные с разработкой новых и улучшающих технологий, состав которых представлен на рис соответственно, руб.; Зтi - затраты на оплату труда (Отр). отчисления единого социального налога и страховых взносов от несчастных случаев на производстве (Несн), руб.: Аобi - перенос стоимости нового технологического оборудования на себестоимость продукции в виде амортизационных отчислений, руб.; Нрi - накладные расходы, включающие затраты на оплату электроэнергии, пара, воды, услуг технологических (Ут). коммунальных (Ук). связи (Ус). транспортных (Уи), руб.; i - индексы этапов, i = 1, 2, 3, 4.

Приложение 2

Модель «7S» Маккинси ОАО ИПП «Челябтехстром»

Элемент модели «7S»	Пояснение
1) стратегия: - фирма имеет четко сформулированную стратегию; - хорошая репутация предприятия у потребителей; - ограниченный рекламный бюджет.	Еще на первом этапе развития организации в качестве стратегической установки был выбран простой принцип - выполнять работу качественно и быстро. За период функционирования ОАО ИПП «Челябтехстром» успешно притворяло этот принцип в жизнь. Политика организации полностью ориентирована на своих клиентов и реализуется путем расширения номенклатуры предоставляемых услуг, выгодных цен на услуги, а также проведением активной коммуникационной политики, направленной на привлечение новых клиентов. ОАО ИПП «Челябтехстром» соответствует определенным, подчас весьма жестким, требованиям современного бизнеса, стремится предоставить клиентам наилучший сервис и неограниченный выбор возможностей. Исследуемая строительно-монтажная организация относительно успешно выдерживает конкуренцию, активно стремиться  внедрять в свою деятельность инновации и с уверенностью смотрит в будущее.
2) система: - отсутствие системы мотивации персонала; - жесткий контроль за реализацией стратегии.	Главным руководящим звеном предприятия является генеральный директор, который организует работу всех подразделений ОАО ИПП «Челябтехстром». Его заместителем (помощником) является главный инженер, в подчинении которого находятся также все подразделения организации.  Основными функциями системы фирмы являются:  а) конкретизация стратегии развития компании; б) контроль за реализацией стратегии; в) связь стратегии с операционной деятельностью;  Исследуемая организация является частной фирмой, поэтому государство может влиять на нее лишь как контролирующий орган.  Одним из наиболее жестких контролирующих органов является Федеральная служба по экологическому, технологическому и атомному надзору (Ростехнадзор), которая осуществляет функции по контролю и надзору за соблюдением промышленной безопасности при проектировании, строительстве, эксплуатации опасных производственных объектов, изготовлении, монтаже, наладке, обслуживании и ремонте технических устройств, а также технический Контроль и надзор в электроэнергетике. К государственным органам, которые осуществляют надзор и контроль за ОАО ИПП «Челябтехстром» также относят Управление Федеральной Налоговой Службы России по Челябинской области (УФНС) и Государственная инспекция труда Челябинской области.
3) структура: - многопрофильность деятельности; - отсутствие площадей для расширения сферы деятельности.	ОАО ИПП «Челябтехстром» имеет иерархический тип структуры, то есть в организации имеется разделение труда на отдельные функции и соответствие ответственности работников управления предоставляемым полномочиям.  Структура предприятия содержит следующие принципиальные положения: а) четкое разделение труда, следствием которого является необходимость использования квалифицированных специалистов по каждой должности;  б) иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим; в) наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения работниками своих задач и  обязанностей; г) осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности; д) объективный характер управленческих решений. Организационная структура ОАО ИПП «Челябтехстром» является линейно-функциональной. Основным достоинством данной структуры является то, что она, сохраняя целенаправленность линейной структуры, дает возможность специализировать выполнение отдельных функций и тем самым компетентность управления в целом.
4) система ценностей: - отсутствие сплоченной команды; - наличие конфликтных ситуаций.	Именно в наличии сильной культуры организации и коллектива состоит основная особенность преуспевающих, стабильных предприятий, чего нельзя сказать об исследуемой организации. Трудность поддержания требуемого уровня организационной культуры заключается в том, что вновь принятые сотрудники приносят с собой не только новые идеи и индивидуальные подходы к решению профессиональных задач, но и свои собственные ценности, взгляды, убеждения. Индивидуальные личностные ценности сот- рудников существенно влияют на сложившиеся культурные ценности внутри организации. Для поддержания сложившейся системы культурных ценностей фирмы генеральному директору ОАО ИПП «Челябтехстром» необходимо оказывать влияние на формирование ценностных ориентаций сотрудников для максимального сближения их  с ценностями самой организации. Система ценностей является основным показателем, от которого зависит развитие остальных элементов. Структура, стратегия, система, стиль, сотрудники и способности, все эти элементы являются основой того, почему и для чего в действительности организация была создана. По мере того, как меняются ценности, другие элементы модели тоже претерпевают изменения.
5) стиль: - отсутствие глубины и гибкости управления; - потери некоторых аспектов компетентности; - высокая централизация управления.	ОАО ИПП «Челябтехстром» имеет директивный стиль управления, который характеризуется высокой централизацией руководства, доминированием единоначалия. Генеральный директор требует, чтобы о всех делах докладывали именно ему, единолично принимает решения или отменяет их. К мнению коллектива не прислушивается, все решает за коллектив сам. Преобладающими методами управления являются приказы, наказания, замечания, выговоры, лишение различных льгот. Контроль очень строгий, детальный, лишающий подчиненных инициативы. Авторитарный стиль руководства отрицательно сказывается на работе организации, на морально-психологическом климате, ведет к значительному снижению инициативности, самоконтроля и ответственности работников.
6) сотрудники: -наличие высококвалифицированных работников; - особенности индивидуального поведения сотрудников.	В исследуемой организации сотрудники обладают особенностями индивидуального поведения, которые выражаются следующими параметрами: а) индивидуальные способности, склонности и одаренность - предрасположенность к реализации какой-либо деятельности, ориентация на ее выполнение; б) индивидуальные ценности - общие убеждения, вера, мировоззрения, представления о мире;  в) демографические - половые и возрастные особенности; г) национальные и культурные особенности - усвоенные в опыте способы, правила и нормы поведения, которые детерминируют конкретные реакции человека в конкретных ситуациях.  Особенности такого поведения в целом негативно складываются на работу всей организации, так как трудовой коллектив как таковой на предприятии отсутствует. Проблема заключается в достаточно жестком стиле управления. Генеральный директор выполняет множество функций: лидера, планировщика, контролера, организатора, но при этом забывает о социальной роли в организации. Для того чтобы решить данную проблему, директору необходимо быть более доброжелательным к своим сотрудникам, а также решить проблему мотивации персонала. Ведь путь к наивысшей эффективности процесса управления лежит только через решение проблемы эффективной  мотивации труда.
7) способности: - высокая квалификация персонала; - устаревшее оборудование.	Наиболее сильные способности, которые представлены в организации - это квалифицированные кадры. Генеральный директор фирмы каждые полгода выделяет средства на переподготовку кадров, что способствует более эффективной работе. Главным конкурентным преимуществом организации, по мнению директора, является быстрое и четкое, но в то же время качественное выполнение работ. Акцент делается на фактор времени. То есть если конкурент производит аналогичную работу за ту же цену, то «Челябтехстром» выполняет эту же работу быстрее. Слабой стороной организации является устаревшее оборудование.

Приложение 3

анализ. Анализ сильных и слабых сторон ОАО ИПП «Челябтехстром»

№ п/п	Составляющие внутренней среды	Качественная оценка в баллах, bj					Ранг R(Si)	Важность критерия P(Si)	Оценка bj P(Si)
		Очень сильная	Сильная	Нейтральная	Слабая	Очень слабая
Маркетинг
1.	Репутация организации		7				2	0,2143	1,5001
2.	Рыночная доля			5			4	0,1429	0,7145
3.	Качество продукции		7				1	0,25	1,75
4.	Уровень сервиса				3		7	0,035	0,105
5.	Производственные издержки			5			3	0,1786	0,893
6.	Эффективность продвижения			5			5	0,1071	0,5355
7.	Эффективность работы сбытовиков			5			6	0,0714	-3,57	5,8551
Финансы
1.	Уровень прибыльности			5			2	0,3	1,5
2.	Финансовая стабильность				2		1	0,4	0,8
3.	Стоимость продукции		7				4	0,1	0,7
4.	Рентабельность инвестиций		7				3	0,2	1,4
åbj P(Si)									4,5
Производство
1.	Оборудование			5			4	0,1	0,5
2.	Уровень НИОКР		7				3	0,2	1,4
3.	Использование современных технологий			5			1	0,4	2,0
4.	Резервы мощностей			5			2	0,3	1,5
åbj P(Si)									5,4
Организация и кадры
1.	Предпринимательская ориентация			5			3	0,2	1,0
2.	Квалификация руководства		7				1	0,333	2,331
3.	Квалификация персонала			5			4	0,133	0,665
4.	Распределение прав и обязанностей		7				2	0,267	1,869
5.	Количество персонала		7				5	0,067	0,469
åbj P(Si)									6,803