Совершенствование стратегического управления маркетингом на предприятии

Совершенствование стратегического управления маркетингом на предприятии

Совершенствование стратегического управления маркетингом на предприятии

Содержание

Введение

.Управление стратегическим маркетингом, сущность, особенность

.2 Характеристика этапов стратегического маркетинга

.3 Проблемы построения системы стратегического маркетингового планирования

.4 Организация стратегического маркетинга : подходы и принципы

.5 Стратегический маркетинговый контроль

. Анализ производственной и маркетинговой деятельности

.1 Характеристика производственной деятельности. Наличие и использование производственных мощностей. Выполнение доведенных прогнозных показателей

.2 Основные поставщики сырья и материалов

.3 Внешняя экономическая деятельность

.4 Анализ трудовой деятельности

.Рекомендации по совершенствованию стратегической, маркетинговой деятельности

.1 Анализ внутренней и внешней среды ОАО «СтанкоГомель»

.2 Снижение себестоимости

.3 Анализ энергопотребления

Выводы и предложения

Список используемой литературы

Приложения

Введение

Решающую роль в успехе экономической деятельности организации играет стратегический маркетинг. Стратегический маркетинг по существу представляет собой постоянный и систематический анализ потребностей рынка, выводящий на разработку эффективных товаров, предназначенных для конкретных групп покупателей и обладающих особыми свойствами, отличающих их от товаров-конкурентов и таким образом создающими изготовителю устойчивое конкурентное преимущество.

Таким образом, тема управление стратегическим маркетингом на предприятии особенно актуальна на сегодняшний день.

Целью курсовой работы является изучение и анализ функционирования предприятия ОАО «СтанкоГомель»

Объектом исследования при написании курсовой работы является ОАО «СтанкоГомель» за период 2009-2010гг.

Информационной базой послужили бухгалтерский баланс, документы первичного учета, статистическая информация, издания переодической печати и литературные источники.

1.Управление стратегическим маркетингом, сущность, особенности

В условиях динамичной маркетинговой среды традиционные маркетинговые подходы оказываются малоэффективными. Решения страдают определенной близорукостью из-за суженного горизонта планирования, поглощенности сиюминутными проблемами, слабой связи с общей стратегией организации и т.д. Вместе с тем опыт преуспевающих компаний в разных отраслях и условиях рыночной конкуренции свидетельствует о том, что решающую роль в успехе экономической деятельности играет стратегический маркетинг.

Появление стратегического маркетинга означает способность усиливать ключевые компетенции организации, восприимчивость к изменяющимся потребностям рынка, нацеленность на разработку новых товаров и признание глобального характера экономической конкуренции.

Следует отметить, что единого определения стратегического маркетинга нет.

Стратегический маркетинг - процесс, который осуществляет фирма с рыночной ориентацией для достижения показателей, превышающих среднерыночные, путем систематического проведения политики создания товаров и услуг, обеспечивающих потребителя товарами более высокой ценности, чем у конкурентов.

Стратегический маркетинг - постоянно развивающееся направление маркетинговой деятельности, современная философия бизнеса, которая ориентирует компания на долговременное и эффективное развитие с учетом интенсивно изменяющейся внешней и внутренней среды. Его цель - удовлетворение потребностей в необходимых товарах и услугах путем выработки и претворения в жизнь современных маркетинговых стратегий.

Стратегический маркетинг - постоянный и систематический анализ потребностей рынка, предусматривающий разработку эффективных товаров, которые предназначены для конкурентных групп потребителей и обладают особыми свойствами, отличающими их от товаров-конкурентов и таким образом создающими устойчивое конкурентное преимущество.

Стратегический маркетинг - процесс разработки стратегии, учитывающей изменчивость факторов внешней среды и направленной на повышение степени удовлетворения нужд потребителя.

Можно сделать вывод о том, что стратегический маркетинг является звеном, которое соединяет организацию с ее внешним окружением, и рассматривает функцию маркетинга как фундаментальную основу деятельности организации в целом.[7,с.8]

Ключевыми концепциями являются ценность для потребителя, конкурентное преимущество и показатели деятельности организации выше среднерыночных:

·    Ориентация на конечного потребителя означает направленность усилий на всех уровнях организации на создание ценности для потребителя, понимание его потребностей;

·        Ориентация на конкурентов предполагает определение сильных и слабых сторон конкурентов, их стратегий и быстроту реакции на их действия;

·        Межфункциональная координация означает распространение информации о рынке внутри организации, функциональную интеграцию при формулировании стратегии, использование видения и знаний различных подразделений, а не только отдела маркетинга для оценки потребностей и проблем потребителей;

·        Мониторинг среды, постоянный анализ альтернативных технологий, социальных факторов и законодательства, представляющих как маркетинговые возможности, так и угрозы;

·        Ориентация на промежуточного клиента подразумевает готовность относятся к торговым фирмам не как к посредникам, а как к клиентам, т.е. стремление учитывать их специфические потребности.

Под операционным маркетингом понимают активный процесс с краткосрочным горизонтом планирования, направленный на существующие рынки. Основная его цель - достижение определенного объема продаж путем использования тактических средств, относящихся к товару, сбыту, цене и коммуникации.

Операционный маркетинг является определяющим элементом, который непосредственно влияет на краткосрочную рентабельность организации.

Оба эти два подхода дополняет друг друга и находят конкретное воплощение в рамках маркетинговой политики организации. Нахождение баланса между стратегическими и тактическими целями организации - важнейшая задача менеджера любого уровня.

Концепция маркетинга предполагает:

1.   полное выполнение нужд и потребностей покупателей;

2.       разработку и изготовление продукта, необходимого потребителю;

.        установление цены, приемлемой для потребителя и продавца;

.        доставку товаров в необходимом количестве в приемлемом для покупателя время и место;

.        продвижение товара (включая рекламу, личные продажи, стимулировании е продаж, создание благоприятного впечатления о фирме и товаре);

6.   организацию сервисного обслуживания.

Когда эти виды деятельности осуществляются фирмой в единстве и целостности, то говорят о реализации фирмой концепции маркетинга.

Управление маркетингом и реализация концепции маркетинга должны базироваться на следующих принципах:

научности;

системного подхода;

планирования деятельности;

приоритета потребностей;

сочетания интересов производителя, потребителя и общества.

Если рассматривать стратегический маркетинг как управленческую деятельность, то, с одной стороны, его можно определить как маркетинговую деятельность на перспективу. Тогда характерными чертами стратегического маркетинга будут: неопределенность, связанные с этим риски, сложность прогнозирования будущих тенденций на товарных рынках, нацеленность на повышение конкурентоспособности в будущем.

С другой стороны, стратегический маркетинг является частью стратегического управления, стратегического планирования предприятия.

Вопросы совершенствования управления маркетинговой деятельности актуальны для большинства отечественных предприятий. Процесс внедрения и реализации концепции маркетинга базируется на методологических основах функций управления маркетингом как подсистемы управления сложной экономической системой. Управление маркетингом, как и другими видами деятельности, включает в себя следующие функции (рис.1) :

1.   анализ текущего состояния;

2.       формулирование стратегических целей;

.        разработку стратегий;

.        планирование;

.        организацию выполнение планов;

.        мотивацию;

.        контроль и регулирование;

.        анализ выполнение планов;

.        аудит.

Рис.1. Состав функций управления маркетингом

Большинство из названных функций управления (за исключением функции учета) определяют содержание стратегического маркетинга как функции управления.

Можно назвать еще ряд специфических принципов: принцип постоянных инноваций, ориентация производства на спрос и перспективу, воздействие на потребителей и т.д.

Достижение целей предприятия зависит от его ресурсных возможностей и состояния конкуренции.

Современные особенности стратегического маркетинга:

1. целевая ориентация на сбалансированность, гармонизацию интересов организации, потребителей и общества в целом; партнерство всех участников отношений рыночного обмена;

2.       аккумулирование новых особенностей и тенденций мирового хозяйства: наступательность, интегрированность, перспективность, эффективное исполнение, глобализация;

.        использование результатов анализа и прогноза существенных условий окружающей среды, а также сильных и слабых сторон деятельности для повышения адаптации к новым условиям;

.        сохранение и развитие достигнутых успехов, поиск новых возможностей, создание и обеспечение перспектив организации.[4,с.8]

1.2 Характеристика этапов стратегического маркетинга

Традиционно первые шаги маркетинга на товарных рынках как научно-прикладной дисциплины и начало новых этапов его эволюции отмечаются прежде всего в США. Это неудивительно: в стране, свыше двух столетий не испытавшей разрушительных последствий войн на своей территории, созревание рынков и создание условий для полномасштабной востребованности маркетинга шло наиболее интенсивно. Для сравнения: Япония и Европа вплотную познакомились с маркетингом только после второй войны, вместе с планом Маршала.

1.   Первый крупный этап эволюции маркетинга принято обозначать границами от начала хх века до середине 1930-х гг. При этом маркетинг понимается либо как теория движения товаров и услуге между организациями, предприятиями и лицами, либо как комплекс функций предприятия по сбыту продукции. Только великая депрессия 1929-1933 гг., и то не сразу, разубедила командиров экономики всех исходной установке о приоритетности производства, которое рекомендовалось обслуживать отдельными маркетинговыми инструментами. В это время последовательно появились две концепции: совершенствование производства и совершенствование товара.

Концепция совершенствования производства утверждала, в частности, что потребители будут благожелательны к товарам, которые широко распространены и доступны по цене. Основным объектом внимания эта концепция избрала совершенствование производства и повышение эффективности системы распределения. Ведущими средствами достижения цели рекомендовались наращивание масштабов производства и снижение себестоимости продукции. Негативные черты и последствия использования концепции - равнодушие к запросам потребителей, обезличка потребителей, товаров, фирм.

Пришедшая ей на смену концепция совершенствования товара выдвинула в качестве стержневого тезиса утверждение, что потребители будут благосклонны к тем товарам, которые обладают наивысшим качеством, лучшим эксплуатационным свойствами и характеристиками. Основным объектом внимания стал товар, по принципу: главное - мышеловка (а не проблема избавления от мышей). Маркетинговые усилия сосредоточились на совершенствовании качества товаров, ведущим средством достижения цели были объявлена модернизация выпускаемых товаров. Сфера существования маркетинга несколько сместилась туда, где доминировал уже не чисто производственный, но целиком технократический подход. Негативными чертами и последствиями осуществления такой стратегии можно считать маркетинговую близорукость, упущение из вида проблем и потребностей клиента, возможностей дизайна, упаковки, цены.

2.   Начало второго этапного периода развития маркетинга датируется серединой 1930-х гг., окончание - серединой 1980- гг. Его суть формирование комплекса маркетинговых действий с ориентацией сначала на продажу, затем - на потребителя (концепцией интенсификации коммерческих усилий и общая концепция маркетинга, маркетинг-микс.

Концепция интенсификации коммерческих усилий, в частности, утверждает, что потребители не будут покупать товары фирмы в достаточном количестве, если она не предпринимает значительных усилий в среде сбыта и стимулирования продаж. Наиболее достойная конечная цель фирмы и ее маркетинга - получение прибыли за счет роста продаж. Основной объект внимания - процесс продажи. Главное содержание маркетинга - это забота о нуждах продавца по превращению его товара в наличные деньги. Ведущие средства достижения цели - коммерческие усилия и меры стимулирования сбыта, «жесткие» продажи с целью заставить совершить покупку немедленно, на месте. Современная сфера применения этой концепции - продажа товаров и услуг пассивного спроса (о которых потребитель в норме не думает - страхование, пенсионное обеспечение, участки для захоронения), ходовых (крупносерийных) товаров, предвыборные компании. Негативные последствия - потеря доверия клиентов из-за сокрытия изъянов товара, принуждение к немедленному приобретению.

К 1970-м гг. приходит понимания того, что сбыт не может исключительно доминировать в маркетинге. Все более настоятельно утверждает мысль, что маркетинг - это вовсе не «искусство сбыть лед эскимосу», что он не тождествен сбыту и нужен для того, чтобы традиционных проблем сбыта (кому бы и как продать) не стало вообще. Маркетинг осмысливается как комплекс инструментов товарной и ценовой политики, политики продвижения и продаж. Появляются специальный термин «маркетинг- микс», неудачно переведенный у нас как переведенный у нас как «маркетинговая смесь», а на самом деле представляющий первую значительную ступень формирования системного понимания маркетинга.

В концепции общего маркетинга, плавно переходящей в концепцию маркетинга-микс, достижения конечной цели - получение прибыли - напрямую увязывается с главным условием: эффективным удовлетворением запросов потребителей. Тем самым оформляется новый основной объект внимания - нужды потребителя, иллюстрируемый чеканной формулировкой: «Потребителю нужна не буровая корона, а скважина». Главным содержанием маркетинговой деятельности становится забота об удовлетворении нужд потребителя посредством товара и целого ряда факторов, связанных с созданием, поставкой и потреблением этого товара. Средства достижения цели - комплексные маркетинговые усилия. Эта разновидность маркетинга до сих пор доминирует в таких сферах, где идет работа с товарами массового спроса, производимых крупными компаниями.

. Третий качественный этап развития маркетинга начался примерно в середине 1980-х гг. и длится по настоящее время. Цель современного маркетинга - обеспечение желаемой удовлетворенности целевых групп клиентов более эффективными (чем у конкурентов) способами с одновременным сохранением или укреплением перспективного благополучия потребителя и общества в целом. Средство достижения цели - баланс трех факторов: прибылей фирмы, покупательских потребностей и интересов общества.

Концепция стратегического маркетинга ориентирует маркетинговые усилия на долгосрочные перспективы и по существу представляет собой постоянный и систематический анализ потребностей рынка, выводящий на разработку эффективных товаров, предназначенных для конкретных групп покупателей и обладающих особыми свойствами отличающими их от товаров-конкурентов и таким образом создающими изготовителю устойчивое конкурентное преимущество.

Концепция социально-этичного маркетинга, сформировавшаяся на базе стратегического маркетинга, рассматривает маркетинговую деятельность в жесткой связи с новыми глобальными проблемами человечества- экологическими, этическими, воспитательными, - порожденными постиндустриальным обществом, информационной цивилизацией. Ухудшение качества окружающей среды, проблемы биоэтики (например, пересадка органов, аборты и т.д.) бесцеремонность внедрения с помощью информационных средств в личную жизнь человека ставят трудные для решения уравнения, где с одной стороны, прибыли фирмы, а с другой - не только актуальные текущие потребности, но и долгосрочное благополучие, приращение ценности жизни человека в целом. В родстве с этой концепцией возник мегомаркетинг, сосредоточивающийся на маркетинговых проблемах больших социальных общностей, государственной политики.

Особого разговора заслуживает маркетинг долгосрочных партнерских отношений и его ядро - концепция индивидуального маркетинга. Индивидуальный маркетинг - непреривное использование на практике знаний об индивидуальном потребителе, полученных с помощью интерактивной коммуникации и помогающих создавать и продавать продукты и услуги с целью обеспечить неприривные и долгосрочные взаимовыгодные отношения. Преимущества таких отношений: для покупателя - эффективность контакта, для производителя - прибыль, для обоих - спокойствие, уверенность в будущем [6,с.16].

1.3 Проблемы построения системы стратегического маркетингового планирования

Практика стратегического маркетингового планирования показывает, что идентификация стратегических проблем связана с условиями или давлением, оказываемыми на организацию. Они могут быть вызваны внутренними или внешними причинами либо их последствиями и включают:

·    возможный результат, который оказывает большое воздействие на будущие показатели функционирования;

·        противоречивость, связанную с тем, что люди на основании имеющегося у них опыта и убеждений могут занимать различные позиции относительно того, как нужно справляться с рассматриваемой проблемой;

·        стратегические последствия, так как решение может означать изменение принятой стратегии.

Стратегическое маркетинговое планирование само по себе не гарантирует успеха, и организация, создающая стратегические планы, может потерпеть, неудачу из-за ошибок в управлении.

К факторам, определяющим подходы к внедрению и использованию систем планирования маркетинга, относятся: особенности построения организации масштаб операций, уровень диверсификации операций.

Тем не менее, формальное планирование может создать ряд существенных благоприятных факторов для деятельности предприятия. Цель, которой организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути развития, создать единство общей задачи организации.

Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск неправильных действий из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях организации или о внешней ситуации.

Проблемы стратегического маркетингового планирования:

·    сложности получения информации для анализа возникающих затруднений и принятия решений; стратегический план должен обосновываться данными маркетинговых исследований, поэтому необходимы постоянный сбор и анализ информации об отрасли, конкуренции и других факторах;

·        планирование, как правило, основано на неполных данных и ориентируется на данные прошлого периода, но стремится определить и контролировать развитие предприятия в перспективе; надежность планирования зависит от точности и правильности данных за прошлый период и компетентность сотрудников;

·        основные решения относящихся к стратегии, должны быть поняты и приняты высшим руководством организации; маркетинговая стратегия, как правило, формируется и разрабатывается высшим руководством, но ее реализация предусматривает участие всех уровней управления;

·        стратегические планы должны быть целостными в течении длительного времени и достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию;

·    стратегический план должен иметь перспективы для организации, которая направляет сотрудников, привлекает новых работников и помогает продавать товары или услуги. [4,с.29-30]

1.4 Организация стратегического маркетинга: подходы и принципы

В связь с бурным развитием новых информационных технологий в последние годы наблюдается усиление внимания к логике как к науке о мышлении. Далее приводятся принципы диалектической и формальной логики, являющиеся основой логического подхода к выполнению работы.

К методологическим принципам диалектической логике относят:

1.   принципы объективности рассмотрения объекта;

2.       принципы всесторонности рассмотрения объекта;

.        принципы историзма.

Принцип объективности рассмотрения вытекает из материалистического решения основного вопроса философии, т.е. из мировоззренческого принципа первичного материалистического и вторичности идеального. Он требует при исследовании всякого объекта исходить из него самого, а не из нашего мнения о нем.

В диалектической логике также используется принцип всесторонности рассмотрения, т.е. требование рассматривать объект во всех его связях и отношениях.

Ещё один важный принцип диалектической логики - принцип историзма, который требует рассматривать объект в его развитии, самодвижении, изменениями, т.е. изучать его возникновение, переходы от одних стадий развития к другим в плоть до настоящего времени, чтобы подсказать его будущее состояние.

К методологическим принципам формальной логики относят :

1.  принцип тождества;

2.       принцип непротиворечия;

.        принцип исключенного третьего;

.        принцип достаточного обоснования.

Подход ценителя эсклюзивного сервиса - подход покупателя к покупке товара (услуги), ожидающего что: 1) изготовитель на стадии стратегического маркетинга изучения его потенциальную потребность; 2) разработчик и изготовитель применили научные методы управления; 3) продавец честен и профессионален; 4)документация (стандарты и технические условия, сертификат, паспорт, инструкция по эксплуатации и др.) объективно утверждает уровень качества товара, качество будущего сервиса, безопасность его применения, ресурсоемкость в сфере потребления и др. параметры; 5) изготовитель, торговая и сервисная организации не временщики, а постоянные профессиональные портреты, стремящиеся качественно, с минимальными затратами своевременно удовлетворять потребности потребителя; 6) власть защитил покупателя от несправедливости.

Воспроизводственно - эвалюционный подход - подход, который ориентирован на постоянного возобновления производства объекта для удовлетворения потребностей конкретного рынка с меньшими (по сравнению с лучшим аналогичным объектом на рынке) совокупными затратами на единицу полезного эффекта. Каждая новая модель должна быть лучше модели конкурента.

Элементами воспроизводственно - эвалюционного подхода являются: 1) применение опережающей базы сравнение при планировании частных показателей качества и ресурсоемкости обновляемого объекта, базы отвечающей достижения научно- технического прогресса в данной области на момент приобретения объекта потребителям, базы, удовлетворяющий требования потребителей не к моменту планирования или разработки объекта, а к моменту приобретения объекта потребителем; 2) трактовка закона экономии времени как экономии суммы прошлого, живого и будущего труда за жизненный цикл объекта на единицу его полезного эффекта; 3) рассмотрения во взаимосвязи воспроизводственного цикла выпускаемой, проектируемой и перспективной моделей объекта в координатах времени и программы выпуска; 4) обеспечения по возможности пропорционального развития элементов внешней среды СОК (макросреды, инфраструктуры региона, микросреды фирмы)

Сущность инновационного подхода к управлению заключается в ориентации развития экономики страны на активизацию инновационной деятельности в области базовых наукоемких отраслей, являющихся двигателями развития экономики. Факторы производства инвестиции должны быть средствами научно обоснованной инвестиционной деятельности, а не её целью.

Применение комплексного междисциплинарного подхода должны учитываться технические, экономические, экологические, организационные, социальные, психологические, а при необходимости и другие (например, политические, демографические) аспекты управления в их взаимосвязи, то если отпустить один из обязательных аспектов управления, то проблема будет решена не полностью.

Глобальный подход заключается в том, что развитие новых информационных технологий на основе электронной связи позволило значительно упростить международную интеграцию и кооперацию. Сущность глобального подхода заключается в том, что при формулировании и решении большинства проблем обеспечения конкурентоспособности крупных объектов точка обзора мысленно должна быть на глобальной системой, а не на уровне, где находится анализируемый объект. Глобальный подход в настоящее время применяется при решении вопросов международной стандартизации, метрологии и сертификации информационного обеспечения управления различными объектами и др.

Информационный подход к управлению нацелен на исследование и усилен взаимосвязей: а) между отдельными подсистемами и компонентами системы управления; б) между стадиями жизненного цикла объекта управления (стратегического маркетинга, организационно-техническая подготовка производства, производство и др.); в) между уровнями управления по вертикали (страна, регион, город, фирма и ее подразделения); г) между субъектами управления по горизонтали.

Сущность виртуального подхода заключается в применении сети Интернет, сотовой связи и других средств электронной связи с целью формирования виртуальных организационных структур, получения, обработки, использования и передачи информации для удовлетворения соответствующих потребностей при возможности на местном уровне, а конкурировать в глобальном масштабе без прямых контактов клиентами и партнерами, виртуально преодолевая огромные расстояния.

Принципы создания и функционирования виртуальных организаций :

·    упразднение отношений преимущественного подчинения;

·        формирование центров индивидуальной выгоды;

·        географическая расредоточенность участников;

·        использование информационных технологий и телекоммуникационных процессов;

·        совместная собственность и меняющиеся альянсы;

·        объединение ключевых технологий и структур;

·        ускоренное производство и обслуживание;

·        совместная работа заказчиков и поставщиков, руководителей и исполнителей, государственных органов.

Благодаря стандартизационному подходу в экономике такие понятия, как централизация, стандартизация, специализация, кооперация и др., чаще всего рассматриваются как самостоятельные. Иногда, такие понятия, как централизация и децентрализация, специализация и универсизация, рассматриваются как альтернативные. Оба эти подхода не отвечают требованиями системами, Отдельным из перечисленных выше понятий (свойствами, формами, методам управления) следует находить противоположные составляющие и рассматривать их не как альтернативные, а как двуедины понятия.

Сущность функционального подхода заключается в том, что потребности рассматриваются как совокупность функций, которые нужно выполнить для ее удовлетворения. После установления функций создаются несколько альтернативных объектов для выполнения этих функций и выбирается тот из них, который требует минимума совокупных затрат за жизненный цикл объекта на единицу полезного эффекта.

Процессный подход к управлению предусматривает рассмотрение общих функций управления как взаимовыгодные. Процесс управления являются целью непрерывных взаимовыгодных действий по стратегическому маркетингу, планированию, организации процессов, учету и контролю, мотивации, регулированию.

Структурный подход к проблемам управления - это определение значимости, приоритетов среди факторов, методов, принципов и др. инструментов совокупностью с целью установления рациональности соотношения и повышения обоснованности распределения ресурсов.

Ситуационный (вариантный) подход концентрируется на том, что пригодность различных параметров и методов управления определяется конкретной ситуацией в конкретном месте и время.

Сущность нормативного подхода заключается в установлении параметров управления по всем подсистемам системы управления и факторам конкурентоспособности объектов.

Сущность оптимизационного подхода к управлению заключается в переходе от качественных оценок к количественным при помощи методов исследования, операций, инженерных расчетов, статистических методов, экспертных оценок и т.д.

Сущность директивного (административного) метода - заключается в регламентации функций, прав, обязанностей, нормативов качества, затрат, продаж, продолжительности, элементов системы менеджмента в нормальных актах (приказы, распоряжения, указания, стандарты, планы, инструкции и т.д.).

Целью поведенческого подхода является оказание помощи работнику в осознании его возможностей, творческих способностей на основе применения концепции поведенческих наук к построению и управлению фирмой и психологии.

Деловой подход является наиболее комплексным и сложным, так как у каждого свое понимание этого подхода, связанное с индивидуальным характером, воспитанием, образованием.

К принципам управления экономикой относятся:

1.   принцип воспроизводства системы жизнеобеспечения экономики страны путем сохранения экосистемы, применения ресурсосберегающего воспроизводства всех компонентов;

2.       принцип правой регламентации управления на всех уровнях иерархии;

.        принцип социальной ориентации развития экономики страны;

.        принцип научной обоснованности систем управления;

.        принцип ориентации экономики на инновационный путь развития;

.        принцип ранжирования объектов управления по их важности ;

.        принцип единства теории и практики управления;

.        принцип сохранения и развития конкурентных преимуществ объекта управления;

.        принцип обеспечения организованности управленческих процессов;

.        принцип рационального сочетания форм управления и др.

При проектирования принципов рационализации структур прежде всего необходимо рыночных отношений, законы организации, и научные подходы к управления конкурентоспособностью.

Специфические принципы рационализации структур:

1.   формирование миссии организации, в которой были бы четко определенных предназначение, смысли и цели существования структуры (организации);

2.       правовая обоснованности систем обеспечения конкурентоспособности соответствующей структуры;

.        ориентация деятельности на достижение конкурентоспособности за счет повышения качества товара, его сервиса, ресурсосбережения по стадиям жизненного цикла объекта;

.        изучение механизма действия закона конкуренции на конкретном рынке и силы конкуренции на нем;

.        структуризация целей организации минимум до трех уровней иерархии, обязательное проведение анализа и синтеза целей;

.        обеспечение приоритета стратегических вопросов перед тактическими для руководителей высшего звена (руководство ветвей власти страны, регионов, руководителей организации);

.        обеспечение количественной определенности структуры;

.        повышение уровня автоматизации производства и управления на основе информационных технологий;

.        ориентация структуры на проблему;

.        обеспечение оптимального уровня специализации и универсизации организации и ее подразделений;

.        обеспечение пропорциональности компонентов структуры по производимости, качеству, наличию необходимой информации и материальных ресурсов и др.

К принципам рационализации процессов относятся следующие принципы:

) ориентация любой деятельности на качество;

) инновационный характер развития системы на основе использования новых технологий, научных методов управления, производственных факторов и рациональной инвестиционной политики;

) применение иерархического подхода к деятельности любой структуры по принципу: обеспечить конкурентный вход системы и конкурентную работу в системе ради конкурентного выхода для потребителя (в качестве системы может быть отдел, цех, организация, и т.д.)

) подбор команды профессионалов, конкурентоспособных менеджеров, специалистов и рабочих;

) адаптивность системы к внешней и внутренней среде;

) персонификация управления: каждый работник подчиняется только одному начальнику;

) автоматизация управленческих процессов по всем функциям;

) стимулирование достижения запланированных результатов;

) обеспечение оперативности управления и др.

Невозможно унифицировать принципы работы руководителя (субъекта управления) и принципы работы исполнителя (объекта управления). Выделим следующие принципы работы руководителя как субъекта управления: 1) соблюдение принципов управления экономикой; 2) выполнение квалификационных требований к менеджеру- руководителю; 3) рациональное сочетание методов управления; 4) приоритет стратегических вопросов перед тактичными; 5) построение системы менеджмента социально-экономических и производственных систем; 6)применение к управлению 20 научных подходов; 7) уважение личности ;8)стимулирование труда рабочих;9) единоличие; 10) корпоративный дух; 11) научная организация труда;12) соблюдение режима труда; 13) управление конфликтами и стрессами; 14) координация работ по качеству, затратам, и срокам и т.д.

К принципам работы исполнителя относится: исполнительность в срок, качество, затраты); ведение здорового образа жизни, честность, порядочность; стремление продвижения по службе, удовлетворение высших потребностей; инициативность в совершенствовании технологий, организации труда, повышения качества, снижение затрат.

Специфические принципы управления качества: 1) формирование управления решений с учетом производственно-экономических, социальных, рыночных факторов; 2) взаимосвязь целей и ресурсов, их сбалансированность, поиск путей рационального использования и приобретения ресурсов для достижения намеченных целей; 3) полнота учета ресурсных потребностей (трудовые, материальные, финансовые, природные, информационные ресурсы); 4) учет взаимодействий региональных и отраслевых факторов; 5) учет взаимодействий между разными уровнями хозяйственного руководства и взаимодействие интересов разных уровней; 6) рассмотрение в единстве натурально-вещественного и стоимостного измерения объемов производства, потребления и затрат; 7) взаимосвязь краткосрочных проблем с долговременной стратегией развития; 8) учет воздействия управленческих решений на социальную среду и среду обитания человека; 9) анализ мотивов деятельности и интересов разных социальных групп и т.д.

Особенность принципов ресурсосбережения заключается в том, что как и при выполнении функций управления другими объектами, при решении проблем ресурсосбережения обязательно следует анализировать рассмотренные ранее экономические законы и законы организации, применять научные подходы.

Специфические принципы ресурсосбережения целесообразно подразделять по объектам. Например, принципы ресурсосбережения в рамках страны: 1) совершенствование структуры потребляемых ресурсов путем уменьшения доли экспорта сырьевых ресурсов по низким ценам, увеличения удельного веса экологически чистых и эффективных видов ресурсов; 2) повышение коэффициентов изменения из недр полезных ископаемых; 3) увеличение доли ресурсосберегающих технологий; 4) анализ использования по всем стадиям жизненного цикла крупных объектов и др. [9,с. 61]

1.5 Стратегический маркетинговый контроль

Маркетинговая стратегия должна предусматривать возможность оперативной коррекции в соответствии с изменениями внешних условий.

Стратегический маркетинговый контроль предполагает оценку высшим руководством комплекса видов деятельности организации для обеспечения согласованности всех элементов маркетингового плана с поставленными целями.

Причины усиления маркетингового контроля:

·    обострение иностранной конкуренции (например, японские компании сумели захватить долю рынка в ключевых отраслях, предлагая качественные товары по более низким ценам, чем предприятия США) и др.;

·        долги, накопившиеся у многих организаций, в результате различных приобретений за последние годы;

·    экономические спады.

Организация должна располагать систематизированной основой для оценки и контроля операций маркетинга на уровне компании и отдельного товара.

Модель оценки и контроля в маркетинге включает следующие этапы.

1.   Определение критериев, по которым будут оцениваться деятельность организации (основные критериями являются прибыль, объем продаж и доля рынка).

2.       Оценка прогноза результатов деятельности (по товарам и подразделениями в виде прогноза по прибыли и убыткам).

.        Формирование маркетинговой организации (организационной структуры), способной осуществлять и оценивать стратегии маркетинга.

4.   Оценка руководством результатов деятельности (предполагает наличие системы контроля).

Организации используют три варианта систем контроля результатов маркетинга:

·  контроль после осуществления плана оценивает результаты маркетинга по окончанию планового периода и рассчитан на приведение результатов в соответствие с ранее поставленным целям

·        система управляющего контроля: отклонение результатов выявляют в плановый период, а не по его окончании, что позволяет быстро осуществлять корректирующие действия и избегать ожидания окончания планового периода;

·        Система адаптивного контроля, предусматривающая внесение изменений в цели и действия по достижению целей в зависимости от внешних условий, что обуславливает выбор новых показателей результатов.

5. На заключительном этапе проводятся практические мероприятия, призванные обнаруживать, существующие рыночные возможности или конкурентные угрозы, поддерживать эффективность деятельности на приемлемом уровне или находить решение конкретной задачи.[7,с.192]

Таким образом, функции оценки и контроля обеспечивают эффективность стратегии, вовремя сигнализируя о необходимости внесения корректив.

Стратегическая оценка, которая является последним этапом процесса разработки и реализации маркетинговой стратегии, в действительности служит отправным пунктом этого процесса.

Целью стратегической ревизии маркетинга является оценка эффективности осуществляемой стратегии. Как правило, она продлится три- пять лет. Ревизию маркетинга целесообразно делать ее разработки программы стратегической оценки.

Исчерпывающий обзор и оценка маркетинговой деятельности несколько схожи с ситуационным анализом. Однако ревизия маркетинга не ограничивается изучением только потребителей и конкурентов, она охватывает и другие аспекты маркетинговой деятельности. По масштабам ревизия маркетинга гораздо шире, чем ситуационный анализ. Она дает более полный обзор стратегии и результатов маркетинговой деятельности. [9,с.192-194]

2.Общая характеристика организации и выполнение доведенных прогнозных показателей

Текущей деятельностью Общества является хозяйственная деятельность, направленная на получение прибыли для удовлетворения социальных и экономических интересов членов трудового коллектива и интересов собственника имущества Общества.

Общество может осуществлять любые виды хозяйственной деятельности, если они не запрещены законодательными актами РБ и отвечают целям, предусмотренным в Уставе Общества.

Общество осуществляет инвестиционную деятельность в виде вложений в основной капитал: модернизация оборудования, зданий и сооружений, приобретение технологического оборудования, сдача имущества в аренду.

Финансовую деятельность общество осуществляет в виде долгосрочных финансовых вложений в уставные фонды субъектов хозяйствования негосударственной формы собственности.

2.1 Характеристика производственной деятельности организации. Наличие и использование производственных мощностей. Выполнение доведенных прогнозных показателей

стратегический маркетинг планирование рыночный экономика

В настоящее время основу производственной программы завода составляют следующие станки:

Горизонтальные сверлильно-фрезерно-расточные обрабатывающие центры с ЧПУ модели ГДН500, ГДН 630, ГДФ 630 и их модификации;

Горизонтальный обрабатывающий центр с двухповоротным (глобусным) столом и ЧПУ модели ГДТ 500;

Вертикальные консольно-фрезерные станки с УАСИ и ЧПУ модели FSS400CNC;

Вертикальные обрабатывающие центра модели FSS500CNC, ГДС 500.

Гамма консольно-фрезерных станков моделей FSS (вертикальный), FU и FW (горизонтальные) с размерами стола 350 x 1250 мм и 450 x 1600 мм;

Долбежные станки модели ГД 200;

Автоматы для резки и правки круглого проката модели ГД 162.

Мощность общества по состоянию на 01.01.2011 года по основной продукции (станки металлорежущие) составляет в натуральном выражении 314 шт.

Выпуск металлорежущих станков в отчетном году уменьшился по сравнению с 2009 годом с 163 шт. до 135 шт., уровень использования среднегодовой мощности по станкам металлорежущим в 2010 году составил 42,9 % (2009 год - 37,9%).

По станкам с ЧПУ уровень использования среднегодовой мощности составил 44,4 % (2009 г. - 35,5 % ).

По товарам народного потребления (машины стиральные) по состоянию на 01.01.2011г. при мощности 35000 шт. и выпуске 1200 шт., уровень использования среднегодовой мощности составил 3,4 % (2009 год - 1,74 %).

По строке «Изделия из пластмасс» (код продукции 615441) в графах 1 и 14 показана мощность оборудования (термопластавтоматов) по выпуску всей номенклатуры изделий из пластмасс.

Произвести разделение мощностей по отдельным видам изделий из пластмасс, а именно:

код продукции 615441 тн - изделия из пластмасс

код продукции 615515 тн - тара полимерная транспортная

код продукции 918331 млн. руб. - изделия хозяйственного назначения из пластмасс (в сопоставимых ценах) не представляется возможным.

Уровень использования среднегодовой мощности по литью чугунному и цветному составил на 01.01.2011г. соответственно 11,4 % и 2,8 % (2009г. - 12,0% и 3,4%).

В 2010 году деревообрабатывающие станки не выпускались по причине отсутствия заказов, их мощности использовались на выпуск металлорежущих станков.

В целом по организации, имеющиеся производственные мощности не используются в полном объеме. Основными причинами являются: финансовое положение предприятия, связанное с низким покупательским спросом на станочную продукцию (сокращение заказов), переход на выпуск непрофильной продукции, низкая платежеспособность предприятий-потребителей, недостаточность оборотных средств.

ОАО «СтанкоГомель» на 2010 год Министерством промышленности РБ были доведены основные показатели прогноза социально-экономического развития (табл. 2.1.1).

Таблица 2.1.1.

Выполнение основных целевых показателей социально-экономического развития в 2010г.

ОАО «СтанкоГомель» не выполнены основные целевые показатели социально-экономического развития, установленные на 2010 год, в связи с резким сокращением спроса на станочную продукцию как на внутреннем, так и на внешнем сегментах рынка за счет снижения платежеспособности покупателей.

Размер выручки от реализованной продукции в 2010 году составил 143,9% к уровню 2009 года. Темп роста экспорта товаров составил 60,1%. Снижены объемы поставок станков в Российскую Федерацию, Германию, Польшу, страны Азии, США.

Принимаемые организацией меры по загрузке мощностей за счет внутриотраслевой кооперации, выполнению капитальных ремонтов станков и других сторонних заказов не позволили организации восполнить недостающие объемы производства станочной продукции и выполнить установленные прогнозные показатели по продукции промышленности, экспорту, сальдо внешней торговли.

Выполнение предприятием в 2010 году доведенных дополнительных показателей представлено в таблице 2.1.2.

Таблица 2.1.2.

Производство промышленной продукции и потребительских товаров, а также их отгрузка

Таблица 2.1.3.

Производство и реализация продукции, заказов, услуг за 2010 год (без НДС)

* с учетом станков, поставляемых в ССУЗы в качестве учебного оборудования.

Удельный вес станочной продукции в общем объеме товарной продукции составил 70,8% , что на 6,1% ниже уровня 2009 года, товаров народного потребления - 1,34% (1,9*), что на 0,34% (0,4*) выше уровня 2009 года.

В 2010 году продолжился выпуск товаров народного потребления, таких как весы бытовые, вешалки, лопаты снегоуборочные.

Обществом постоянно ведутся маркетинговые исследования по поиску непродовольственных потребительских товаров народного потребления, пользующихся спросом, которые с учетом специфики работы завода и имеющихся мощностей могли бы быть поставлены на производство в короткие сроки.

Рис.1 Структура товарной продукции

г. 2004 г. 2005 г. 2006г. 2007г. 2008г. 2009г. 2010 г.

Рис. 2 Динамика выпуска станков за 2003 - 2010 гг., шт.

В 2010 году изменилась структура станочной продукции: на 25% увеличилось производство станков с числовым программным управлением, на 16% снизился выпуск консольно-фрезерных станков, на 20% снизился выпуск долбежных станков, на 58 % снизился выпуск специальных правильно-отрезных автоматов для правки гладкого проката модели ГД 162-01, ГД 162-03, ГД 162-04.

В качестве перспективной продукции рассматривается освоение серийного выпуска спроектированного силами специалистов СКБ завода вертикального обрабатывающего центра модели FSS500CNC, горизонтального сверлильно-фрезерно-расточного обрабатывающего центра с ЧПУ и улучшенными техническими характеристиками для организации гибких производств модели ГДФ 630, горизонтального обрабатывающего центра с двухповоротным (глобусным) столом и ЧПУ модели ГДТ 500, вертикального обрабатывающего центра с ЧПУ модели ГДС 500.  

Объем отгруженной продукции за 2010 год составил в действующих ценах без налогов 28661 млн. руб., в том числе на внутренний рынок - 22879 млн. руб. (79,8%), в СНГ - 3133 млн. руб. (10,9%), в страны, не входящие в СНГ (дальнее зарубежье)- 2668 млн. руб. (9,3%). В 2010 году несколько изменилась структура поставок продукции. Если в 2009 году на внутренний рынок было поставлено 59,7%, а на экспорт - 40,3% произведенной продукции, то в 2010году 79,8% и 20,2% соответственно.

В 2010 году организация отгрузила 138 станков различных моделей на сумму 24870 млн. руб. РБ, в т.ч. на внутренний рынок -96 станков на сумму 19533 млн. руб. РБ, за пределы Республики Беларусь - 42 станка на сумму 5337 млн. руб. РБ.

Учитывая ограниченные финансовые возможности ряда машиностроительных предприятий России и республики Беларусь, в качестве альтернативы закупок достаточно дорогостоящих станков с ЧПУ типа «обрабатывающий центр» организация продолжает оказание услуг по модернизации и капитальному ремонту вышеуказанного оборудования по доступным ценам.

Удельный вес оказанных услуг по модернизации и ремонту оборудования в объеме производственной продукции в 2010 году снизился и составил 3,06% ( в 2009 г.-3,6%Фактическое соотношение запасов готовой продукции к среднемесячному объему производства за 2010 год составило 128,4 % при установленном задании 130,0%.

В течение 2010 года маркетинговой службой предприятия постоянно велась работа по расширению рынков сбыта продукции, заключались договора с предприятиями России, Беларуси, иностранными фирмами, заинтересованными в реализации продукции завода на местных рынках, а также с рядом непосредственных потребителей.

Предприятие активно работает на основных мировых рынках станкостроительной продукции. Основным стратегическим рынком предприятия является рынок Республики Беларусь, на котором предприятие является естественным монополистом в производстве сверлильно-фрезерно-расточных обрабатывающих центров с ЧПУ, долбежных станков и правильно-отрезных автоматов, а также занимает около 60 % рынка консольно-фрезерных станков, имея единственного конкурента - ОАО "Станкозавод "Красный Борец", несколько моделей станков которого имеют сходные технические характеристики и близкий уровень цен.

Среди внешних рынков основным стратегическим рынком для предприятия является Российская Федерация, куда поставляется около 65 % всей экспортной продукции, прежде всего - консольно-фрезерных станков различных модификаций. Важными торговыми партнерами являются Германия, Иран, Украина, Польша, страны Прибалтики и США.

2.2 Основные поставщики сырья и материалов

Обеспечением материальными ресурсами на предприятии для выполнения Закупкой покупных полуфабрикатов занимается производственно-диспетчерский отдел (ПДО). Основные предприятия и организации, у которых производится закупка полуфабрикатов:

2.3 Внешнеэкономическая деятельность

В 2010 г. объемы внешнеэкономической деятельности ОАО "Станко Гомель" составили:

Таблица 2.3.1.

Объемы внешнеэкономической деятельности ОАО "Станко Гомель"

Несмотря на имевшее место снижение темпов роста экспорта, вызванное, прежде всего, снижением платежеспособного спроса со стороны иностранных партнеров (прежде всего - из Российской Федерации) и существенным увеличением объемов реализации продукции на внутреннем рынке вследствие реализации государственной политики по ограничению импорта (темп роста продаж составил 138,8 % в натуральном выражении и 197,3 % в стоимостном), в соответствии с действующей на предприятии стратегией развития экспорта в 2010 г. основное внимание уделялось расширению деловых связей со странами СНГ, Европейским Союзом, Исламской Республикой Иран. В результате мероприятий, направленных на расширение рынков сбыта (Молдова, Румыния, Словакия) и возвращение на рынки, работа на которых не велась в течение нескольких лет из-за низкой покупательной способности местных компаний (Египет, Иран, Турция), диверсификации выпускаемой продукции и повышения доли экспорта услуг к концу 2010 г. предприятие значительно улучшило финансовое положение и полностью сформировало портфель экспортных заказов на первый квартал 2011 г.

Среди внешних рынков основным стратегическим рынком для предприятия является Российская Федерация, куда поставляется около 65 % всей экспортной продукции, прежде всего - консольно-фрезерных станков различных модификаций. Важными торговыми партнерами являются Германия, Иран, Украина, Польша, страны Прибалтики и США. Подробная информация о соотношении объемов поставок продукции в различные страны мира в 2005 - 2010 гг. содержится в диаграмме 1

Диаграмма 1

Диаграмма 3

На рынке долбежных станков ситуация выглядит перспективнее, поскольку реальную конкуренцию предприятию составляют только российское ОАО "Оренбургский станкозавод" и болгарское АО "ЗММ" (Пазарджик). Тем не менее, несмотря на значительную долю рынка (более 50 %) специфика продукции не предполагает существенного увеличения объема ее продаж, который в течение последних нескольких лет находится на постоянном ежегодном уровне, составляющем около 10 единиц.

Схожая ситуация сложилась и на рынке правильно-отрезных автоматов, где основными конкурентами являются российское ОАО "Долина" (Кувандык) и украинское ОАО "Хмельницкий завод КПО "Пригма-Пресс". Поскольку российские станки не имеют надлежащего качества, а украинские гораздо выше по цене, доля предприятия на российском рынке составляет около 65 %. Тем не менее, существенное снижение в Российской Федерации темпов строительства привело к снижению спроса на правильно-отрезные автоматы, что позволяет в настоящее время прогнозировать их реализацию в 2011 - 2013 гг. в количестве не более 10-15 единиц ежегодно.

На рынке обрабатывающих центров с ЧПУ основными российскими конкурентами предприятия являются ОАО "Ивановский станкостроительный завод", специализирующееся на выпуске горизонтальных обрабатывающих центров, и ОАО "Стерлитамакский станкостроительный завод - Стерлитамак МТЕ", основной продукцией которого являются вертикальные обрабатывающие центры. В настоящее время доля предприятия на данном рынке составляет около 8%, однако освоение производства новых высокотехнологичных обрабатывающих центров с ЧПУ, являющихся аналогами лучших моделей западноевропейских и японских производителей, позволит в 2011 - 2013 гг. увеличить рыночную долю до 20 - 25 %.

На остальных внешних рынках постоянным спросом пользуются только консольно-фрезерные станки различных модификаций, в связи с чем предприятие будет предпринимать необходимые меры по сохранению присутствия на рынках Западной Европы, Северной Америки и Ирана, его расширению на рынках Центральной Азии, Северной Африки и Персидского залива, а также проникновению на потенциально перспективный, но пока не освоенный рынок стран Латинской Америки.

В 2010 г. товаропроводящая сеть ОАО "Станко Гомель" в несколько сократилась: реализация продукции осуществлялась через 6 компаний из России, Украины, Германии, Польши и США. Объем реализации продукции через объекты товаропроводящей сети в 2010 г. составил 497.944,25 долл. США. Основными причинами сокращения товаропроводящей сети стало снижение деловой активности иностранных станкоторговых компаний вследствие мирового кризиса и увеличение количества продукции, поставляемой по прямым договорам.

Состояние и динамика развития собственной товаропроводящей сети нашли отражение в таблице 2.2.3.

Таблица 2.2.3.

В связи с принятыми на предприятии мерами по исключению посреднических структур по поставке товарной продукции на рынки сбыта (приказы № 516 от 28.06.07 г. "О сокращении посредничества", № 615 от 24.07.2007г. "О доведении повышенных прогнозных показателей на 2007 г.") доля прямых поставок составила 99,7 %.

В 2010 г. самостоятельного участия в тендерах, проводимых за пределами Республики Беларусь, предприятие не принимало. Продукция предприятия представлялась в зарубежных тендерах субъектами товаропроводящей сети. В результате выигранных ими тендеров на экспорт поставлено 17 станков.

В 2010 г. организация участвовала в тендерах:

1.   РУП "Научно-практический центр Национальной академии наук Беларуси по механизации сельского хозяйства" - поставлен FU350MRApUG.

2.       УП "КБТЭМ-СО" - поставлен FSS350MR-29.

.        ОАО "Беларуськалий"

.        ОАО "Гомельагрокомплект" ГД262, ГД263, ГД264, ГД265

.        Бобруйское унитарное коммунальное производственное предприятие "Комбинат железобетонных изделий" - ГД162-03

.        ОП "Стройпрогресс" ОАО "Мапид" г. Минск - ГД162-05

.        ОАО "Мозырьтехсервис" - FSS450MR

.        СЗАО "Могилевский вагоностроительный завод" - FSS500CNC

.        ОАО "Мозырский машиностроительный завод" - FSS350MR, FSS450MR.

10.     ОАО "Белкард"

.        ОАО "Дзержинский машиностроительный завод"- FSS500CNC

.        ОАО "Металлургический завод "Электросталь" - ГД259

И еще несколько десятков тендеров в СНГ и дальнем зарубежье участвовали дилеры от нашего имени. Большинство проданных станков в СНГ - результат выигранных тендеров, конкурсов, т.к. почти все закупки осуществляются на конкурсной основе.

В соответствии с приказом генерального директора от 28.06.2007 г. № 516 "О сокращении посредничества" на предприятии разработан комплекс мер по пресечению участия посреднических структур, не являющихся официальными представителями организаций-товаропроизводителей, в закупке сырья, материалов и комплектующих изделий. Материалы и комплектующие в основном закупаются у предприятий - изготовителей, их Торговых Домах, или у официальных представителей.

Закупки у других посреднических структур производятся при отсутствии представительства на территории РБ и необоснованности транспортных затрат на доставку продукции. В случаях закупок сырья, материалов через посреднические структуры применяется процедура оформления конкурентного листа со сбором информации о стоимости закупаемых товарно-материальных ценностей за единицу продукции с обязательным сравнением с ценами товаропроизводителей, и закупка производится у организации с наименьшей ценой данного вида продукции.

Отделом экономического контроля осуществляется жесткий и постоянный контроль за работой структурных подразделений, осуществляющих закупку товарно-материальных ценностей

Предприятие аккредитовано на ОАО «Белорусская универсальная товарная биржа», что дает право на участие в биржевых торгах и совершение биржевых сделок. Такие товарно-материальные ценности, как сортовой, листовой металлопрокат, цветные металлы, метизная продукция, кокс, ферросплавы покупаются на бирже.

Ведется активная работа с организациями, входящими в состав ГО «Белресурсы», где приобретается химическая продукция, металлопрокат, резинотехнические изделия. Заключены прямые договора с предприятиями-изготовителями без участия посреднических структур.

2.4 Анализ трудовой деятельности

Таблица 2.4.1

Среднесписочная численность работников в 2010 году

Таблица 2.4.2

Списочная численность работников на конец 2010 года

Потери рабочего времени за отчетный период составили 4,2%, За 2009г. -8,6%.

Среди рабочих среднее и неполное среднее образование имеют 28,4 %, профессионально-техническое - 21%, среднее специальное 8,7 % и 3 % высшее.

Среди руководителей, специалистов и служащих высшее образование имеют 24 % работающих, среднее специальное 10,4 %.

В 2010 году всего обучено 130 человек, в том числе повысили свою квалификацию 72 работающих, из них: 23 руководителя, 22 специалиста и 27 рабочих, прошел стажировку 1 человек. Прошли профессиональную подготовку и переподготовку 57 человек. Всего на предприятии трудится 420 женщины.

Использование фонда оплаты труда на ОАО «СтанкоГомель" характеризуется следующими данными:

Таблица 2.4.3

Использование фонда оплаты труда

Удельный вес зарплаты в объеме производства в 2010 году составил 27,0 копеек на 1 рубль товарной продукции.

Выплаты согласно коллективного договора - 107,5 млн. руб., в том числе материальная помощь составила 19,9 млн. руб.

Платные услуги населению оказаны на сумму 128,6 млн. руб.

Состояние трудовой дисциплины на предприятии за 2010 год представлено в таблице 2.4.6.

Таблица 2.4.4

Состояние трудовой дисциплины за 2010 год

3. Рекомендации по совершенствованию стратегической, маркетинговой деятельности

Для совершенствования стратегического управления маркетингом на предприятии необходимо:

) произвести анализ сильных и слабых сторон (исследование внутренней среды предприятия);

) снизить себестоимость;

) снизить расход электроэнергии.

3.1 Анализ внутренней и внешней среды ОАО «СтанкоГомель»

Анализ сильных и слабых сторон характеризует исследование внутренней среды предприятия. Внутренняя среда предприятия имеет несколько составляющих, каждая из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает предприятие.

Исследовать внутреннюю среду предприятия можно при использовании SWOT - анализа. Что же подразумевает под собой SWOT - анализ?

SWOT - анализ - это анализ существующих проблем и трудностей в работе предприятия, его конкурентных преимуществ и недостатков, а также возможностей и угроз внешней среды.

На работу предприятия на определенном рынке оказывают влияние огромное количество факторов, внутренних и внешних. Но они не равнозначны, то есть сила влияния одних весьма велика, а другими при некоторых условиях можно пренебречь. Поэтому необходимо провести предварительную численную оценку факторов.

Для анализа факторов необходимо построить вспомогательную таблицу 3.1.1, в которой баллы будут соответствовать определенным значениям:

сильные и слабые стороны: 5- очень высокое значение, 4- высокое, 3- среднее, 2- низкое, 1- очень низкое;

возможности: 5- очень высокие , 4- высокие, 3- средние, 2- низкие, 1- очень низкие;

угрозы: 5- очень высокие , 4- высокие, 3- средние, 2- низкие, 1- очень низкие.

Таблица 3.1.1

SWOT - анализ ОАО «СтанкоГомель»

После определения сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз - необходимо произвести расчет суммарных оценок и выявить, на что необходимо обратить особое внимание (табл. 3.1.2.).

Таблица 3.1.2.

Расчет суммарных оценок SWOT- анализа.

		O-возможности	T-угрозы
		18	17
S- сильные стороны	20	360	340
W- слабые стороны	19	342	323 3.2 Снижение себестоимости Структура себестоимости товарного выпуска продукции в 2010 году по статьям калькуляции и по элементам затрат представлена в таблицах 3.2.1.и 3.2.2 Таблица 3.2.1. Структура себестоимости товарной продукции по статьям калькуляции СТРУКТУРА ЗАТРАТ За 2009 г. За 2010 г. тыс. руб. % тыс. руб. % Сырье и материалы. 3 779 13,4  3907 11,6 Покупные изделия, полуфабрикаты, работы и услуги производственного характера 4 224 15,0 7668 22,7 Возвратные отходы (вычитаются) 61 0,2 53 0,2 Топливо и энергия на технологические цели 488 1,7 530 1,6 Основная зарплата производственных рабочих 2 753 9,8 2911 8,6 Налоги, отчисления в бюджет и в бюджетные фонды, отчисления местным органам власти 3 553 12,6 3445 10,2 Износ инструментов и приспособлений целевого назначения 221 0,8 206 0,6 Общепроизводственные расходы 7 049 25,0 8883 26,3 Общехозяйственные расходы 5 478 19,4 5405 16,0 Потери от брака 294 1,0 298 0,9 Прочие расходы 411 1,5 623 1,7 Себестоимость 28 189 100,0 33823 100,0 Фактический уровень общепроизводственных расходов в 2010 году составил 364,6%, общехозяйственных расходов -353,4 % Таблица 3.2.2 Структура себестоимости продукции по элементам затрат СТРУКТУРА ЗАТРАТ За 2009 г. За 2010 г. тыс. руб. % тыс. руб. % Сырье и материалы. 5 282 18,7 4895 14,5 Покупные изделия, полуфабрикаты, работы и услуги производственного характера 4 267 15,1 8246 24,3 Топливо 548 1,9 664 2,0 Электро- и теплоэнергия 1 631 5,8 2329 6,9 Фонд оплаты труда 10 158 36,0 10204 30,2 Отчисл. на соцстрах 3 553 12,6 3540 10,5 Амортизация 1 176 4,2 1589 4,7 Прочие затраты (включая коммерч. расходы), 1 574 5,6 2356 6,9 Себестоимость 28 189 100,0 33823 100,0 Анализ структуры затрат (диаграммы структуры затрат прилагаются далее) показывает абсолютное и относительное увеличение доли полуфабрикатов, комплектующих изделий в отчетном году по сравнению с предыдущим, что объясняется увеличением спроса на материалоемкие станки с числовым программным управлением. Структура затрат на производство товарной продукции в 2009 году в 2010 году Рентабельность товарного выпуска за 2010 год составила 8,9 % против 8,0 % в 2009 году. Фактические затраты на 1 рубль товарной продукции составили за 2010 год 0,890рублей против 0,925 рублей в 2009 году, т.е. сократились на 0,025 рубля. В 2010 году на предприятии был разработан и внедрен ряд мероприятий комплексного плана развития, направленных на снижение себестоимости. В результате их внедрения экономия составила: Наименование мероприятия Фактическое выполнение 2010 г. За счет повышения технического уровня производства 150,2 млн. руб. в том числе за счет за счет внедрения новой прогрессивной технологии, механизации и автоматизации производства 15,0 млн. руб. за счет совершенствования применяемой техники и технологии 84,3 млн. руб. за счет изменения конструкции и технических характеристик изделий 20,8 млн. руб. за счет прочих факторов, повышающих технический уровень производства 30,1 млн. руб. за счет улучшение организации производства и труда 26,4млн. руб. в том числе за счет за счет совершенствования организации и управления 7,1млн. руб. за счет улучшения материально-технического снабжения 5,5 млн. руб. за счет ликвидации излишних затрат и потерь 10,6 млн. руб. за счет сокращения транспортных расходов 3,2 млн. руб. Изменение объемов и структуры выпускаемой продукции повлияли на себестоимость следующим образом : За счет изменения номенклатуры и ассортимента выпускаемой продукции (1858) млн. руб. За счет относительного изменения условно-постоянных расходов 858,9 млн. руб. За счет относительного изменения амортизационных отчислений (74,5) млн. руб. За счет повышения качества продукции 32,5 млн. руб. Всего экономия (1041,1) млн. руб. 3.3 Анализ энергопотребления Структура потребления энергоресурсов по предприятию за 2010 год в переводе в условное топливо следующая: Всего потреблено за 2010 год в том числе - топливо - теплоэнергия - электроэнергия 2470 т.у.т. 366 т.у.т. 819 т.у.т. 1285 т.у.т. В том числе: Коммунально-бытовые потребители - электроэнергия - теплоэнергия  132 т.у.т. 17 т.у.т. 115 т.у.т. В 2010 году потребление электроэнергии составило: Общее Коммунально-бытовые потребители На технологические нужды 4589 60 4529 т.кВт.ч т.кВт.ч т.кВт.ч  100  1,3  98,7 % % % На технологические нужды  из них:  - сушка, нагрев, эл.сварка, электролиз, электроплавка - на двигательную нагрузку - освещение - на потери в заводских сетях 4529  791  3198 457 83 т.кВт.ч  т.кВт.ч  т.кВт.ч т.кВт.ч т.кВт.ч  100  17,46  70,61 10,1 1,83 %  %  % % % Таблица 3.3.1. Потребление энергоресурсов за 2010 Наименование энергоносителя Ед. изм. Потреблено (натур.) Стоимость единицы энергоносителя (руб.) 2010 г. на 1.01.2010 г. на 1.12.2010 г. Электроэнергия - всего в т.ч. на производство  Теплоэнергия - всего в т.ч. на производство  Топливо - всего из них  - газ - кокс   Вода  - всего в т.ч. на производство т.кВт    Гкал    тут        тыс.м3   4589 4529   5158 4251   367   237 130    18,5 12,9   312,9    110210      603,43 1090     7104   438,5    153890      903,99 1500     8613,6 Расход топливно-энергетических ресурсов за 2009 и 2010 годы.   2010г. 2009г. Прямые обобщенные энергетические затраты, всего: 2470 т.у.т 2267 т.у.т в т.ч. производственные нужды 2379 т.у.т 2113 т.у.т Темпы роста потребления ТЭР за 2010 год к уровню 2009 года составляют 108,95%. Темпы роста товарной продукции в сопоставимых ценах за 2010 год к уровню 2009 года составляют 115,0 %. Фактический показатель по энергосбережению за 2010 год составляет минус 12,9%. Доведенный целевой показатель по энергосбережению на 2010 год составляет минус 12,5 %. Мероприятия, проведенные с целью экономии энергоресурсов в 2010 году представлен в таблице 3.3.2. Таблица 3.3.2. Отчет о мероприятиях, проведенных ОАО «СтанкоГомель» с целью экономии энергоресурсов в 2010 году Наименование мероприятий Экономия т.у.т. млн.руб. 1 Модернизация зенитных фонарей цехов №№ 20,21 12,2 6,8 2 Снижение припусков при мехобработке деталей на выпускаемые станки 18,3 10,2 3 Модернизация машины 711А07 (замена теплоизоляционного слоя) 2,6 1,5 4 Экономия кокса при плавке в вагранке с увеличением сменного задания до 8 т. годного литья. 26 14,5 5 Модернизация теплового узла цеха №3 9,8 5,5 6 Подключение системы отопления складских помещений к системе отопления МУО цеха №9 6,2 3,5 7 Внедрение самоотжига кокильного литья, за счёт изменения технологии "скорости охлаждения отливок" 48,6 27,2 8 Перевод сборки кабельных цепей с участка №12 филиала завода в сборочное производство №9 4,2 2,3 9 Реконструкция системы снабжения сжатым воздухом на филиале завода 0,9 0,5 10 Замена эвакуационных светильников в ИБК на светодиодные - -    итого 128,8 72 В результате их внедрения экономия составила 72 млн.руб. Выводы и предложения В условиях динамичной маркетинговой среды традиционные маркетинговые подходы оказываются малоэффективными. Решения страдают определенной близорукостью из-за суженного горизонта планирования, поглощенности сиюминутными проблемами, слабой связи с общей стратегией организации. Вместе с тем опыт преуспевающих компаний в разных отраслях и условиях рыночной конкуренции свидетельствует о том, что решающую роль в успехе экономической деятельности играет стратегический маркетинг. Появление стратегического маркетинга означает способность усиливать ключевые компетенции организации, восприимчивость к изменяющимся потребностям рынка, нацеленность на разработку новых товаров и признание глобального характера экономической конкуренции. Объектом исследования для написания курсовой работы является ОАО «СтанкоГомель» Целью написания в данной курсовой работы - анализ деятельности предприятия и совершенствование стратегического маркетинга. В целом по организации, имеющиеся производственные мощности не используются в полном объеме. Основными причинами являются: финансовое положение предприятия, связанное с низким покупательским спросом на станочную продукцию (сокращение заказов), переход на выпуск непрофильной продукции, низкая платежеспособность предприятий-потребителей, недостаточность оборотных средств. ОАО «СтанкоГомель» не выполнены основные целевые показатели социально-экономического развития, установленные на 2010 год, в связи с резким сокращением спроса на станочную продукцию как на внутреннем, так и на внешнем сегментах рынка за счет снижения платежеспособности покупателей. Размер выручки от реализованной продукции в 2010 году составил 143,9% к уровню 2009 года. Темп роста экспорта товаров составил 60,1%. Снижены объемы поставок станков в Российскую Федерацию, Германию, Польшу, страны Азии, США. Принимаемые организацией меры по загрузке мощностей за счет внутриотраслевой кооперации, выполнению капитальных ремонтов станков и других сторонних заказов не позволили организации восполнить недостающие объемы производства станочной продукции и выполнить установленные прогнозные показатели по продукции промышленности, экспорту, сальдо внешней торговли. Предприятие в недостаточной мере обеспечено трудовыми ресурсами. Среднесписочная численность работников в 2010г. составила 1029 человек. Среди рабочих среднее и неполное среднее образование имеют 28,4 %, профессионально-техническое - 21%, среднее специальное 8,7 % и 3 % высшее. Среди руководителей, специалистов и служащих высшее образование имеют 24 % работающих, среднее специальное 10,4 %. В 2010 году всего обучено 130 человек, в том числе повысили свою квалификацию 72 работающих, из них: 23 руководителя, 22 специалиста и 27 рабочих, прошел стажировку 1 человек. Прошли профессиональную подготовку и переподготовку 57 человек. Основными поставщиками материалов являются: г. Минск ОАО «Белорусская универсальная товарная биржа»,г. Минск концерн ГО «Белресурсы»,г. Минск РПУП «Белцветмет»,г. Узловая ОАО «Пластик»,г. Гомель РУП «Белоруснефть-Гомельоблнефтепродукт», г. Гродно РУП «Химволокно»,г. Лида ОАО «Лакокраска»,г. Брест ИООО «ЛанквитцерЛакфабрикБел»,г. Светлогорск СПО РУП «Химволокно», г. Минск ОАО «Белхим», г. Бобруйск ОАО «Беларусьрезинотехника», г. Гомель Гомельский «ЛВЗ» и др. В настоящее время основу производственной программы завода составляют следующие станки: Горизонтальные сверлильно-фрезерно-расточные обрабатывающие центры с ЧПУ модели ГДН500, ГДН 630, ГДФ 630 и их модификации; Горизонтальный обрабатывающий центр с двухповоротным (глобусным) столом и ЧПУ модели ГДТ 500; Вертикальные консольно-фрезерные станки с УАСИ и ЧПУ модели FSS400CNC; Вертикальные обрабатывающие центра модели FSS500CNC, ГДС 500. Гамма консольно-фрезерных станков моделей FSS (вертикальный), FU и FW (горизонтальные) с размерами стола 350 x 1250 мм и 450 x 1600 мм; Долбежные станки модели ГД 200; Автоматы для резки и правки круглого проката модели ГД 162. Для совершенствования стратегического управления маркетингом на предприятии необходимо: 1)   Исходя из проведенного SWOT- анализа необходимо обратить внимание на слабые стороны, в частности, расширить ассортимент продукции и ввести новое оборудование. 2)   В 2010 году на предприятии был разработан и внедрен ряд мероприятий комплексного плана развития, направленных на снижение себестоимости. В результате их внедрения экономия составила 150,2 млн.руб. 3) Экономия энергоресурсов в 2010 году составила 72млн.руб. за счет проведенных мероприятий. Список используемой литературы 1. Гапоненко А.Л, Стратегическое управление: для вузов /А.Л.Гапоненко, А.П. ПАнкрухин. - М.: Омега-Л, 2010 .Инновационный менеджмент и экономика организаций (предприятий): практикум/ под ред.Б.Н, Чернышева, Т.Г, Попадюк. - М.: ИНФРА-М,2009 ..Ковалев М.Н. Стратегический маркетинг: ответы на экзаменационные вопросы / М.Н.Ковалев.- Мн.: ТетраСистемс,2008 . Михарева В.А. Стратегический маркетинг: учеб. Пособие для вузов/ В.А. Михарева. -Мн.:изд-во Гревцова,2009 .Панкрухин. А.П. Маркетинг: учеб. для вузов / А.П. Панкрухин.- М.: Омега-Л, 2007 . Панкрухин. А.П. Маркетинг: учеб. пособие для студентов обучающ. По специальности «Маркетинг» / А.П. Панкрухин., Гильдия Маркетологов 4-ое изд.- М.: Омега-Л, 2006 . Стратегический маркетинг: практ. Для студ. Спец. 1-26 0203 «Маркетинг» и слуш. спец. фак. по переподг. кадров ОСП ИПК/ Белкоопсоюз, БТЭУ, Каф. Маркетинга; [авт.- сост. В.А. Михарева]. - Гомель: БТЭУ,2010 . Фатхутдинов Р.А. Стратегический маркетинг 2-ое изд. перераб. и дополн. :Питер,2002 . Фатхутдинов Р.А. Стратегический маркетинг 4-ое изд. перераб. и дополн.: Питер,2006 . Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: учебник - 9-ое изд. испр. и дополн.- М.: Изд-во «Дело» АНХ,2008 Похожие работы на - Совершенствование стратегического управления маркетингом на предприятии   Разработка предложений по совершенствованию стратегического управления ... СкачатьСкачать документ Информация о работеИнформация о работе Совершенствование системы стратегического управления на ООО "Диск" СкачатьСкачать документ Информация о работеИнформация о работе Совершенствование маркетингового управления на промышленном предприятии ... СкачатьСкачать документ Информация о работеИнформация о работе Стратегическое управление персоналом организации СкачатьСкачать документ Информация о работеИнформация о работе Совершенствование стратегического управления персоналом организации СкачатьСкачать документ Информация о работеИнформация о работе Комплексный анализ роли и места маркетинга в деятельности предприятий ... СкачатьСкачать документ Информация о работеИнформация о работе Нужна качественная работа без плагиата? Другие курсовые работы по маркетингу Не нашли материал для своей работы? Поможем написать уникальную работу Без плагиата! Узнайте © 2003 - 2022 «Библиофонд» Обратная связь Пользовательское соглашение Политика конфиденциальности Полная версия Помощь по учебным работам Консультация по курсовой работе Консультация по дипломной работе ВКР Консультация по реферату Консультация по отчетам о практике