предложить возможные стратегические направления повышения конкурентоспособности исследуемой организации.
Объектом написания данной дипломной работы выбрано ЗАО «ШАГ», а предметом - стратегии развития и повышения конкурентоспособности современных организаций.
Методологической основой являются комплексный и системный подход, методика оценки конкурирующих сил рынка М. Портера, SWOT-анализ и другие.
При написании дипломной работы были использованы исследования российских и зарубежных авторов, законодательные акты, внутренние документы и материалы ЗАО «ШАГ».
Среди теоретически важных могут быть отмечены исследования и научные публикации по проблемам стратегического и текущего планирования деятельности предприятий таких авторов, как Р.Л. Акофф, К. Боумен, Д. Дей, Ф. Котлер, Ж.-Ж. Ламбен, А. Томпсон-мл., А.Дж. Стрикленд III, О.С. Виханский, О.Т. Волкогонов, А.Т. Зуб, Б.Т. Кузнецов, Ю.Н. Лапыгин, И.В. Липсиц, А.И. Панов, А.Н. Петров и др.
Структура дипломной работы соответствует поставленным в ней задачам и состоит из введения, основной части, заключения, списка использованных источников и литературы.
Введение включает проблематику рассматриваемой темы и обоснование ее актуальности, определение предмета и объекта исследования, изучение степени разработки выбранной темы, определение целей и задач, указание использованных методов научного поиска, структуру дипломной работы и краткое содержание ее основных разделов, практическую значимость проведенного исследования.
В первом разделе «Теоретические основы стратегического управления» определены сущность стратегического управления и планирования, рассмотрены основные этапы разработки стратегического плана, изучены базовые конкурентные и деловые стратегии, используемые в современной деловой практике.
Во втором разделе «Анализ деятельности ЗАО «ШАГ» и его окружения» проведен анализ основных направлений работы данного предприятия, его организационная структура, рассмотрены количественный и качественный состав работающего персонала, изучены элементы внешней и внутренней среды, оказывающие непосредственное воздействие на ЗАО «ШАГ», выявлены его сильные и слабые стороны на рынке медицинских технологий.
В третьем разделе «Разработка стратегии развития ЗАО «ШАГ» даны рекомендации, способствующие повышению эффективности его хозяйственной и управленческой деятельности в ближайшей и среднесрочной перспективе.
В Заключении сформулированы выводы и предложения по выбранной теме исследования.
В Списке использованных источников и литературы приведены основные издания, использованные при написании дипломной работы.
1. Теоретические основы стратегического управления
.1 Сущность, понятие и классификация стратегий
Развитие человеческой цивилизации объективно сопровождается нарастанием сложности среды, в которой функционируют экономические субъекты. В рыночной экономике это обстоятельство учитывается, начиная с 50-х годов XX века. Тезаурус менеджмента пополнялся за счет понятий военных наук. Заимствованная терминология была приспособлена для экономических систем, но не потеряла свой изначально сущностной смысл: «стратегия», «расчет сил и средств», «тактика», «риск», «выживаемость» и т.п. Понятие «стратегия» вошло в число управленческих терминов в 50-е годы, когда проблема реакции на неожиданные изменения во внешней среде приобрела большое значение.
Существует большое количество работ, авторы которых рассматривают понятие «стратегия» с различных позиций. В ряде работ предложена классификация этих различных подходов, выявлены их основные идеи и разногласия.
Когда говорится о стратегии фирмы, то имеется в виду, что, с одной стороны, стратегия является детерминированной, т.е. четко спланированной, а с другой стороны, - стохастической, т.е. формирующейся под влиянием случайных факторов. Преобладание той или иной составляющей в итоговой стратегии фирмы зависит от уровня нестабильности среды функционирования компании. Чем выше нестабильность внешней среды, тем больше в стратегии компании случайного творческого подхода менеджеров к оценке ситуации.
Следовательно, стратегия - это комбинация из запланированных действий и быстрых решений по адаптации фирмы к новой ситуации, к новым возможностям получения конкурентных преимуществ и новым угрозам ослабления ее конкурентных позиций.
Стратегия, как понятие, используемое в бизнесе, применима к любой сфере деятельности независимо от ее масштабов и экономических характеристик. Надо только правильно выбирать среду обитания и адекватно оценивать стратегические решения.
По аналогии с определением военной стратегии экономическую стратегию фирмы можно определить как высшую форму предпринимательского искусства. Экономическая стратегия охватывает вопросы теории и практики подготовки компании к ведению бизнеса, исследует закономерности внешней и внутренней среды (экономическая, политическая и организационная компоненты стратегического куба), разрабатывает способы и формы подготовки и реализации стратегических действий, определяет цели и задачи подразделениям, распределяет ресурсы по стратегическим зонам хозяйствования.
Стратегия - это модель, интегрирующая основные цели организации, ее политику и действия в некое единое целое. Стратегия - не просто представление о том, как вести себя по отношению к конкуренту или противнику. Она затрагивает более фундаментальные аспекты природы организации как инструмента коллективного восприятия и действия. Потенциально стратегия имеет дело со всем чем угодно: с товарами и процессами, клиентами и поставщиками, собственными интересами компании и ее социальными обязательствами, элементами управления и т.д. Правильно сформулированная стратегия позволяет упорядочить и распределить ограниченные ресурсы организации наиболее эффективным образом с учетом изменения внешней и внутренней среды.
Таким образом, стратегия организации - это средство достижения желаемых результатов (целей). Она в определенной степени воплощает в себе модель управления организацией, а следовательно, формирует наш образ мышления.
Наиболее полная систематизация различных концепций (школ) стратегического планирования произведена в работе Г. Минцберга. В ней перечислены основные научные школы и определения, описывающие видение их сторонниками стратегического процесса:
. Школа дизайна: формирование стратегии как процесс осмысления.
. Школа планирования: формирование стратегии как формальный процесс.
. Школа позиционирования: формирование стратегии как аналитический процесс.
. Школа предпринимательства: формирование стратегии как процесс предвидения.
. Когнитивная школа: формирование стратегии как ментальный процесс.
. Школа обучения: формирование стратегии как развивающийся процесс.
. Школа власти: формирование стратегии как процесс ведения переговоров.
. Школа культуры: формирование стратегии как коллективный процесс.
. Школа внешней среды: формирование стратегии как реактивный процесс.
. Школа конфигурации: формирование стратегии как процесс трансформации.
Описание основной модели школы дизайна, следующее: основной акцент делается на оценку внешних и внутренних ситуаций. К первым относятся существующие во внешнем окружении угрозы и возможности, ко вторым - сильные и слабые стороны организации. Вслед за определением альтернативных стратегий в рассматриваемой модели следует этап их всесторонней оценки и выбора оптимальной стратегии.
Школа планирования развивает предыдущую модель и дополняет ее рядом мер формализации планирования, разбиваемого на отдельные шаги, схематически изображенные в виде контрольных таблиц и поддерживаемые соответствующими методами. В разработанной модели формулировки стратегии декомпозируются в программы и проекты, оказывающие воздействие на бюджет, являющиеся средством контроля над его исполнением.
Школа позиционирования исходит из посылки, что стратегии представляют собой определенные рыночные позиции предприятия, которые могут быть идентифицированы. Процесс формирования стратегии выбор одной определенной позиции. На «выходе» процесса планирования организация получает стратегию, которая активно воздействует на организационную структуру.
Школа предпринимательства утверждает, что стратегия существует в сознании руководителя/лидера в виде перспективы, а именно интуитивного выбора направления движения и предвидения будущего организации. Поэтому, процесс формирования стратегии базируется на жизненном опыте и интуиции руководителя организации.
Когнитивная школа утверждает, что понимание нами стратегического процесса способствует дальнейшему познанию законов мышления и человеческого мозга. Но данная проблема важна не только для самой когнитивной школы как поставщика теории, но и для стратегического менеджмента как ее пользователя.
В соответствие со школой обучения, процесс планирования и выработка стратегии имеют форму процесса обучения. Процедура обучения носит развивающийся характер, через поведение, которое способствует ретроспективному мышлению, направленному на осмысление предпринимавшихся действий. Стратегии первоначально появляются как схемы действий из прошлого.
В соответствие со школой власти, формирование стратегии определяется властными и политическими силами, будь то процессы, происходящие внутри организации, или же действия организации во внешней среде.
Школа культуры утверждает, что формирование стратегии - это процесс социального взаимодействия, основанный на общих для членов организации убеждениях и понимании.
Школа внешней среды делает акцент на том, что внешнее окружение, проявляющееся как набор сил общего характера, является главным элементом процесса создания организационной стратегии. Задача руководства - идентификация внешних сил и обеспечение адаптации организации.
Школа конфигурации заключает в себе предпосылки других направлений, но при этом каждая из них рассматривается в строго определенном контексте, именно сведение воедино всех предпосылок и отличает школу конфигурации от остальных. Чередование периодов устойчивого состояния конфигурации и переходного процесса трансформации со временем выстраивается в схематичную последовательность. Соответственно процесс построения стратегии сводится к разработке концепций или формальному планированию, к систематическому анализу или видению руководства, к скооперированному обучению или конкурентной политике, к сосредоточенности на индивидуальном обучении, коллективной социализации или ограничивается реакциями на воздействия внешней среды. Предыдущие школы построения стратегий сами по себе представляют определенные конфигурации.
Создание стратегии на практике всегда подразумевает комбинирование различных подходов разных школ. Невозможно представить создание стратегии в любой организации без использования интеллектуальных и социальных подходов, без учета требований среды, энергии лидерства и сил организации, без выбора между постепенными и революционными изменениями.
Для практики стратегического планирования более характерно индивидуальное познание, а не социальные взаимодействия (в малом бизнесе, например). Внешнее окружение может иногда быть очень требовательным (во время социальных потрясений), хотя в то же самое время многие руководители предпринимательского типа умеют ловко маневрировать и в этих условиях.
Обобщив идеи рассмотренных концепций, можно сделать вывод, что формирование стратегии - это процесс осмысления, формальный процесс, аналитический процесс, процесс предвидения, процесс ведения переговоров, ментальный процесс, развивающийся процесс, процесс ведения переговоров, коллективный процесс, реактивный процесс и процесс трансформации.
Известно множество различных моделей стратегического планирования. Но большинство из них, сводятся к одним и тем же основным идеям: берется модель SWOT, разбивается на составные части, обсуждается каждая из них, снабжая комментарии массой методик и контрольных таблиц, затем чуть более подробно рассматривается постановка задач, с одной стороны, и разработка бюджета и операционных планов - с другой.
С точки зрения иерархии управления стратегии можно подразделить на: корпоративную, деловую, функциональную и операционную (линейную).
Корпоративная стратегия состоит в том, как диверсифицированная компания утверждает свои деловые принципы в различных отраслях, а также в действиях и подходах, направленных на улучшение деятельности групп предприятий, в которые диверсифицировалась компания.
Деловая стратегия концентрируется на действиях и подходах, которые связаны с управлением, направленным на обеспечение успешной деятельности в одной специфической сфере бизнеса. Сущность деловой стратегии состоит в том, чтобы показать, как завоевать сильные долгосрочные конкурентные позиции.
Функциональная стратегия относится к плану управления текущей деятельностью отдельного подразделения (НИОКР, производство, маркетинг, распределение, финансы, кадры и т.д.) или ключевого функционального направления внутри определенной сферы деятельности.
Операционные стратегии определяют, как управлять ключевыми организационными звеньями (заводами, отделами продаж, складами), а также как обеспечить выполнение стратегически важных оперативных задач (закупка материалов, управление запасами, ремонт оборудования, транспортировка, проведение рекламной кампании).
Все перечисленные стратегии являются комплексными и охватывают стратегические действия на той или иной ступени управления. Ответственность за разработку стратегии лежит на соответствующих руководителях. За корпоративную стратегию отвечают управляющие высшего ранга, решения в данном случае обычно принимаются советом директоров корпорации. Деловая стратегия находится в ведении генеральных директоров и руководителей предприятий, тогда как по функциональным стратегиям решения принимают руководители среднего звена. Операционные стратегии разрабатывают руководители на местах (менеджеры низшего звена управления).
Если компания занимается монопрофильной деятельностью, то корпоративный уровень отсутствует и стратегия разрабатывается для стратегического хозяйственного центра или центра прибыли, т.е. на деловом уровне.
М. Портер выделяет пять вариантов стратегий, позволяющих фирме добиться усиления конкурентных позиций.
. Стратегия лидерства по издержкам предусматривает снижение полных издержек производства товара или услуги.
. Стратегия широкой дифференциации направлена на придание товарам компании специфических черт, отличающих их от товаров фирм-конкурентов.
. Стратегия оптимальных издержек дает возможность фирме предложить своим покупателям более ощутимую ценность за счет сочетания низких издержек и широкой дифференциации. Задача состоит в том, чтобы обеспечить оптимальные (насколько возможно низкие) издержки и цены по сравнению с аналогичной продукцией конкурентов.
. Сфокусированная стратегия или стратегия рыночной ниши, основанная на низких издержках, ориентирована на узкий сегмент покупателей, где фирма опережает своих конкурентов за счет более низких издержек производства.
. Сфокусированная стратегия или стратегия рыночной ниши, основанная на дифференциации продукции, ставит своей целью обеспечение представителей выбранного сегмента товарами и услугами, наиболее полно отвечающими их вкусам и требованиям.
Другим подходом, позволяющим классифицировать стратегии, является выделение функциональных направлений деятельности внутри компании. С этих позиций стратегии можно разделить на функциональные стратегии, ориентированные на внутреннюю сферу деятельности компании, и функциональные стратегии, проявляющиеся в основном во внешней сфере.
К первому виду относятся стратегические решения в области:
-планирования;
-контроля;
-координации;
-структурного построения;
-мотивации;
-информационного обеспечения.
Внутренние стратегии в большей степени связаны с оперативными действиями компании по приведению состояния фирмы в соответствие с изменениями во внешней среде и подробно рассматриваются в литературе по операционному менеджменту.
Ко второму виду относятся следующие стратегии:
-инвестиционные;
-ресурсообеспечения;
-политические;
-экологические;
-технологические;
-маркетинговые.
Следует иметь в виду, что функциональные стратегии, проявляющиеся во внешней сфере, всегда связаны с внутренней средой организации, в той или иной степени зависимы от нее и влияют на процесс ее развития.
Следует заметить, что многообразие подходов к классификации стратегий еще раз подчеркивает сложность и многогранность самого понятия «стратегия».
На формирование стратегии компании оказывают влияние многие факторы. Взаимодействие этих факторов носит специфический характер для каждой отрасли и компании и всегда изменяется во времени.
Никогда выбор одинаковых стратегий не происходил в схожих ситуациях. Факторы, определяющие стратегию, всегда отличались один от другого, и, как правило, очень сильно. К основным факторам, формирующим стратегии, можно отнести следующие:
-социальные, политические, гражданские и регулирующие нормы;
-привлекательность отрасли и условия конкуренции;
-специфические рыночные возможности и угрозы;
-сильные и слабые стороны организации, ее конкурентные возможности;
-личные амбиции, философия бизнеса и этические воззрения менеджеров;
-ценности и культура компании.
Следовательно, стратегия - это собирательное понятие, объединяющее различные аспекты деятельности компании и находящее свое выражение во всем, что определяет жизнедеятельность организации, в том числе комплекс мероприятий по достижению намеченных целей, уточненных через правила и процедуры.
.2 Основные методы и подходы, используемые при разработке стратегии развития
Большинство руководителей отечественных организаций, предприятий, торговых точек концентрируют свои усилия на решении текущих задач, оперативном уровне управления и, соответственно, на краткосрочном горизонте планирования. Вопросы перспективного развития нередко оказываются «на обочине» хозяйственной деятельности.
Сегодня считается достижением, если руководитель умеет организовывать и проводить выполнять swot-анализ, строить «дерево целей», но это еще не стратегическое планирование. Организация системы стратегического планирования на предприятии - не дань моде, пришедшей с Запада, а жизненная необходимость. Внешняя среда меняется настолько быстро, что одних только оперативных мер высшего менеджмента по адаптации компании к новым реалиям уже недостаточно.
Коммерческая организация без ясной и эффективной стратегии развития - это не бизнес, а набор активов, отягощенных обязательствами. Для того чтобы не только выжить, но и усилить свои конкурентные позиции на рынке, необходимо заниматься стратегическим планированием на профессиональном уровне. Стратегическое планирование - это выработка стратегии с помощью комплекса формализованных процедур, которые направлены на построение как модели будущего компании, так и программы перехода из текущего состояния к этой модели.
Весь комплекс работ по разработке и внедрению стратегии развития компании можно условно разбить на следующие крупные блоки (этапы):
-анализ инвестиционной привлекательности отрасли;
-разработка сценарного прогноза развития отрасли;
-прогноз изменения конъюнктуры спроса и предложения на внутренних и внешних рынках; анализ конкурентной позиции компании в отрасли (прочности бизнеса);
-финансовая оценка стратегических альтернатив; формирование образа будущего компании; разработка стратегических целей и задач; комплекс работ по внедрению стратегии.
Алгоритм проведения анализа инвестиционной привлекательности отрасли включает в себя два этапа: оценку уровня интенсивности конкуренции и оценку стадии ее развития. Ключевое место в анализе инвестиционной привлекательности отрасли отводится изучению конкурентной борьбы, определению ее источников и оценке конкурентных сил. Для этих целей используется модель движущих сил конкуренции, автором которой является профессор Гарвардской школы бизнеса М. Портер. В соответствии с этой моделью, на уровень интенсивности конкуренции в отрасли влияют такие факторы (движущие силы конкуренции), как угроза входа в отрасль новых производителей, внутриотраслевая конкуренция, давление на производителя со стороны покупателей, давление на производителя со стороны поставщиков сырья и материалов, угроза со стороны продуктов-заменителей, макросреда и государственная политика. Оценка влияния каждой движущей силы (фактора) на общий уровень интенсивности конкуренции в отрасли проводится на основе балльно-экспертной шкалы.
Следующий этап анализа инвестиционной привлекательности отрасли - определение стадии ее развития. К числу основных критериев при этом относятся показатели, характеризующие темпы роста, потенциал отрасли и эволюцию продуктов и технологии. И, наконец, на базе сопоставления результатов, полученных на первом и втором этапах анализа, оценивается уровень инвестиционной привлекательности отрасли.
Инвестиционная привлекательность отрасли - это первая контрольная точка для стратега. На следующем этапе оценивается конкурентная позиция компании в анализируемой отрасли. Часто для этих целей используется инструментарий SWOT-анализа. Результатом проведения SWOT-анализа является развернутая классификация факторов внешней и внутренней среды, представленная в следующем формате:
-«возможности / сильные стороны» (определение ориентиров стратегического развития);
-«возможности / слабые стороны» (определение ориентиров внутренних преобразований);
-«угрозы / слабые стороны» (выделение существенных ограничений стратегического развития);
-«угрозы / сильные стороны» (выделение потенциальных стратегических преимуществ).анализ позволяет сформулировать перечень стратегических действий, направленных на усиление конкурентных позиций предприятия и его развитие.
Важным этапом комплекса работ по разработке стратегии развития компании является финансовая оценка стратегических альтернатив ее развития. Крайне важно, хотя бы укрупнено оценить последствия, в том числе финансовые, наиболее вероятных направлений своего развития.
Обычно финансовая оценка стратегических альтернатив проводится на основе специально разработанной компьютерной модели, построенной с учетом специфики бизнеса компании, сложившихся тенденций развития отрасли, существующих угроз, возможностей и ограничений.
Финансовая модель позволяет проводить многовариантные расчеты различных сценариев корпоративного развития компании и реализации отдельных проектов, оценивать их финансовую эффективность, экономическую целесообразность, объемы дополнительных финансовых ресурсов, а также анализировать влияние различных параметров внешней и внутренней среды на финансовую устойчивость компании и результаты ее деятельности.
Стержнем системы стратегического планирования является комплекс работ по разработке стратегии развития компании с использованием большой гаммы формализованных процедур. Эти процедуры направлены на построение как образа будущего компании, так и программы перехода от текущего состояния к этому образу. Образ будущего должен быть реалистичным.
При его проектировании необходимо учитывать тенденции развития отрасли, изменения конъюнктуры спроса и предложения, сильные и слабые стороны компании, имеющиеся возможности и угрозы и множество других факторов, воздействующих на внутреннюю и внешнюю среду.
Следующим этапом комплекса работ по разработке стратегии развития компании является этап стратегического целеполагания. На этом этапе происходит качественная конкретизация образа будущего и формируется перечень долгосрочных ориентиров (5-10 лет) развития предприятия, которые могут включать в себя следующие направления:
-целевые долгосрочные ориентиры по снижению издержек производства и обращения;
-увеличение (удержание) доли на внутреннем и внешнем рынках;
-рост капитализации компании (рыночной стоимости акций);
-повышение уровня инвестиционной привлекательности компании;
-снижение давления поставщиков сырья и материалов (в случае если итоги анализа свидетельствуют о серьезных угрозах, исходящих от поставщиков сырья, материалов и комплектующих);
-стратегические ориентиры организационного развития (например, выделение стратегических бизнес-единиц, переход с линейной на дивизиональную оргструктуру управления и т. д.).
Помимо перечисленных, стратегические ориентиры устанавливаются в отношении социальной ответственности компании (особенно в случае ее градообразующего характера), индивидуальных целей и ожиданий крупных акционеров и др. Как правило, стратегические ориентиры (цели) носят комплексный характер, и их реализация возможна лишь на основе целевых комплексных программ.
Разработка стратегии представляет собой длительный и трудоемкий процесс. Но сама по себе стратегия - это только верхушка айсберга. Очень много времени отводится непосредственно на комплекс работ, связанных с внедрением стратегии. Сегодня объективно назрела необходимость в расширении горизонта планирования, в увязке кратко-, средне- и долгосрочных целей развития, в создании своего рода «мостика» между перспективными целями развития предприятия и текущим планированием на год.
На среднесрочном уровне планирования (3-5 лет) качественные долгосрочные стратегические ориентиры трансформируются в укрупненные финансовые (индикативные), а на оперативном (годовом) уровне - в детализированные показатели развития.
Одним из основных результатов проектов по стратегическому планированию является разработка стратегии развития компании. Стержнем разрабатываемой стратегии является комплекс мер (программ), ориентированных на максимальное использование ключевых конкурентных преимуществ компании, выявленных на этапе стратегической диагностики. Составной частью стратегии являются кратко-, средне- и долгосрочные цели и задачи компании, а также обоснование объемов, структуры и источников финансовых ресурсов, требуемых для их реализации. Формированию стратегии предшествует финансовая оценка стратегических альтернатив. На основе долгосрочной стратегии разрабатываются предложения по оптимизации системы управления портфелем выпускаемой продукции как на внутреннем, так и на внешнем рынках. Делаются выводы о том, какие направления бизнеса компании должны войти в число приоритетных, какие направления лучше придержать или даже заморозить. На что должны быть направлены имеющиеся ресурсы: на приобретение новых активов или на модернизацию старых? Что важнее - ориентация на экспансию (увеличение размера) компании или концентрацию на создании стоимости? Качественные и количественные ориентиры корпоративной стратегии являются основой для разработки маркетинговой, инвестиционной, технологической и организационной функциональных стратегий развития компании. Реализация стратегии обусловливает необходимость проведения соответствующих организационных преобразований. При этом организационная структура выступает в качестве основного механизма распределения ресурсов и управления компанией для достижения стратегических целей задач.
1.3 SWOT-анализ и его место при разработке стратегии
Состояние компании зависит от того, насколько успешно она способна реагировать на различные воздействия извне. Анализируя внешнюю ситуацию, необходимо выделять наиболее существенные на конкретный период времени факторы. Взаимосвязанное рассмотрение этих факторов с возможностями компании позволяет решать возникающие проблемы.
При решении разного уровня задач необходимо также четко представлять, поддаются ли критические факторы контролю со стороны компании. Являются ли они внутренними или внешними, поддающимися изменениям усилиями компании или это внешние события, на которые компания влиять не в состоянии. Одним из самых распространенных методов, оценивающих в комплексе внутренние и внешние факторы, влияющие на развитие компании можно назвать SWOT-анализ (СВОТ- анализ).анализ является необходимым элементом исследований, обязательным предварительным этапом при составлении любого уровня стратегических и маркетинговых планов. Данные, полученные в результате ситуационного анализа, служат базисными элементами при разработке стратегических целей и задач компании.
Аббревиатура SWOT означает: Strengths - сильные стороны, Weakness - слабые стороны, Opportunities - возможности и Threats - угрозы.
Иначе говоря, SWOT-анализ - это анализ сильных и слабых сторон организации и возможностей и угроз со стороны внешней окружающей среды. «S» и «W» относятся к состоянию компании, а «O» и «T» к внешнему окружению организации. По результатам ситуационного анализа можно оценить, обладает ли компания внутренними силами и ресурсами, чтобы реализовать имеющиеся возможности и противостоять угрозам, и какие внутренние недостатки требуют скорейшего устранения.
Неотъемлемыми частями SWOT-анализа можно назвать внутренний аудит компании и аудит внешней среды.
В процессе проведения внешнего аудита оценивается привлекательность рынка и другие возможности и угрозы внешней среды.
Оценивая привлекательность рынка, следует обратить внимание на:
-тенденции рынка. Целью анализа тенденций рынка является описание развития спроса в каждом из сегментов рынка;
-поведение покупателей. Необходимо оценить поведение покупателя при покупке, использовании и владении товара, покупательские привычки, факторы, влияющие на процесс совершения покупки, анализ имиджа торговой марки или компании;
-структуру сбыта. Здесь необходимо оценить ожидаемое состояние сети дистрибьюции, ожидания и мотивацию партнеров кампании;
-конкурентную среду. Необходимо оценить в этом разделе анализа все четыре конкурентные силы по Портеру, рыночную силу потребителей и поставщиков, угрозу товаров субститутов (заменителей), барьеры входа на рынок.
Кроме того, важное влияние на успешность компании могут оказывать следующие факторы внешней макросреды, на которые, как правило, компания влиять не может.
1.Законодательство и политическая среда, ожидаемые или возможные его изменения. Законодательные акты и другие нормативные документы, которые могут повлиять на работу компании. Например, для многих торговых и производственных компаний критически важными являются изменения в таможенном законодательстве, особенно для малого и среднего бизнеса. Даже изменение таможенных пошлин, если не быть готовым к таковому, может превратить вполне успешную небольшую компанию в банкрота.
2.Экономическое положение страны, региона. Изменение показателей ВНП, возможные крупные изменения в экономике, которые могут повлиять на вашу компанию, ожидаемая инфляция и ее влияние на бизнес. Думаю, комментарии излишни. Правильная оценка возможностей и угроз экономической ситуации позволит, например, своевременно внести жизненно важные изменения в ассортиментную и ценовую политику компании.
.Социально-демографические факторы.
.Изменение технологий. Также бывает критическим, особенно если на рынке ожидается появление товаров-субститутов, которые могут превратить товар компании в «устаревший хлам».
.Международная среда оказывает влияние на многие, но не все компании, в меньшей степени на малый бизнес;
.Экологическая среда также должна учитываться некоторыми компаниями.
Затем принимаются во внимание все тенденции, которые компания может использовать и необходимо продумать меры по нейтрализации угроз.
В процессе проведения внутреннего аудита компании оцениваются ресурсы фирмы, ее бизнес процессы, анализируется конкурентоспособность. В процессе проведения анализа подтверждается или изменяется формулировка устойчивых конкурентных преимуществ компании.
Ключевыми факторами анализа являются следующие:
-менеджмент, когда оценивается потенциал сотрудников компании высшего и среднего уровня, их квалификация, мотивация, лояльность.
-маркетинг, включая анализ коммуникационной программы (реклама, личные продажи, PR), сравнение рекламной активности с конкурентами, эффективность собственных маркетинговых усилий;
-персонал, особенно работа торгового персонала, уровень квалификации и заинтересованности, соответствие мотивационных программ целям и задачам организации, а также анализ контактов, новых потребителей, стоимости содержания торгового персонала;
-система сбыта компании, потребностей и запросов торговых партнеров, распределения объемов продаж по членам сети дистрибюьюции, типам посредников (опт, розница), аудит дистрибьюторов, выделение приоритетных дилеров и т.д;
-продуктовый портфель, когда оцениваются текущие и ожидаемые объемы продаж, доля рынка, прибыльность по каждому из продуктов или продуктовой группе, качество, имидж марки;
-приоритетные конкуренты, их доля рынка, возможные преимущества по издержкам, цене, имидж их товаров, их конкурентное поведение текущее и возможное, их основные слабости;
-наличие устойчивого конкурентного преимущества, например, ресурсной базы, недоступной ближайшим конкурентам или патентованных технологий;
-ценовая политика, ценовая эластичность спроса, возможные максимально приемлемые цены для товаров компании, сравнение с ценами конкурентов, политика скидок и других программ стимулирования сбыта.
Перечисленные факторы не являются исчерпывающими. В зависимости от специфики бизнеса и рынка могут выявиться и другие факторы, требующие тщательного анализа. В тоже время не следует скрупулезно анализировать в любых ситуациях все вышеперечисленные параметры. На данном этапе важно не только объективно оценить параметры, но и выбрать среди их множества ограниченный ряд существенно важные для выживаемости, развития, роста и прибыльности бизнеса.
Для успешного проведения SWOT-анализа необходимыми являются оценка ситуации с предполагаемых точек зрения:
-потенциальных и действительных покупателей, клиентов компании, так называемой целевой группы (здесь могут помочь и простейшие опросы собственных покупателей и покупателей конкурентов);
-ближайших конкурентов;
-лидера рынка, если лидером не является ваша компания;
Такой подход поможет выявить отрицательные моменты, на которые не осознавая, а иногда сознательно, в компании до этого внимание не обращалось.
Для более эффективного проведения SWOT-анализа перед выбором параметров для анализа следует определить «ключевые компетенции» или «ключевые факторы успеха» компании на рынке, т.е. факторы, связанные с технологией, производством, маркетингом, финансами и т.д., от которых зависит в значительной степени успешность или провал бизнеса на выбранном рынке, реализация стратегий и достижение целей.
Ключевыми компетенциями можно назвать отличительные возможности компании, совокупность ее навыков процессов и технологий, которые являются в настоящий момент наиболее привлекательными для клиентов и которые обеспечивают наибольшее преимущество на конкурентном рынке.
Проведение ситуационного анализа можно условно разбить на несколько этапов. Первый этап - выделение наиболее важных параметров анализа. Второй этап. Результаты заносятся в матрицу.
На рис. 1 (с. 26) приведен один из вариантов базовой матрицы SWOT
Систематизация параметров в матрицах дает возможность на этапах выбора и реализации стратегии вносить необходимые корректировки в оценку параметров и в стратегию.
СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫВОЗМОЖНОСТИ1. 2. 3. …1. 2. 3. …СЛАБЫЕ СТОРОНЫУГРОЗЫ1. 2. 3. …1. 2. 3. …Рис. 1 Стандартная матрица базового SWOT-анализа
На основе метода многокритериальных балльных оценок, экспертных оценок, можно построить матрицы ситуационного анализа которые позволяют произвести более точный анализ на основе количественных показателей и оценок (табл. 1 с. 27).
Таблица 1
SWOT взвешенная бальная оценка
Сильные стороныЗначимостьОценкаВзвешенная оценка в баллахСлабые стороныВозможностиУгрозы
Обычно в практике многих российских компаний на этом этапе использование SWOT-анализа заканчивается. Можно действительно остановиться на данном этапе при решении несложных задач и проблем. Если же дело касается решения важных стратегических задач или серьезных жизненно важных проблем, то желательно проделать более тщательный анализ.
Третий этап. Следующим этапом возможности и угрозы, выявленные в процессе анализа, разбиваются на три группы по приоритетности, необходимости концентрации усилий и средств и тщательности мониторинга. На основании проведенного SWOT-анализа составляются матрицы угроз и возможностей, приведенные в табл. 2 (с. 28) и табл. 3 (с. 28).
Таблица 2
Анализ угроз со стороны конкурентных сил
Вероятность реализации угрозПоследствия угрозРазрушительные (Р)Тяжелые (Т)Легкие(Л)Высокая (В)ВРВТВЛСредняя (С)СРСТСЛНизкая (малая вероятность) (Н)НРНТНЛ
Четвертый этап особенно важен для выработки правильных стратегический действий. С учетом выявленных возможностей и угроз выделяются основные взаимно влияющие группы «Возможности - сильные/слабые стороны» «Угрозы - сильные/слабые стороны» и составляется соответствующая матрица.
Таблица 3
Анализ возможностей, предоставляемых рынком
Эта фаза позволяет сделать стратегические выводы из проделанного анализа, точно структурировать проблемы и задачи, стоящие перед компанией и найти пути их решения с учетом имеющихся и предполагаемых ресурсов. Именно эта фаза анализа определяет стратегические цели развития компании.
Заключительным этапом становится формулировка основных стратегических направлений с учетом их важности (табл. 4 с. 28).
Таблица 4. Комплексная оценка возможностей и угроз с учетом сильных и слабых сторон
ОписаниеСИЛЬНЫЕ СТОРОНЫСЛАБЫЕ СТОРОНЫ Возможности Угрозы
Стратегические возможности и угрозы, которые требуют концентрации всех необходимых ресурсов для их реализации и соответствующие угрозы, требующие повышенного внимания и тщательного постоянного мониторинга, относятся к самой приоритетной части. Они должны находиться под постоянным контролем высшего руководства компании.
Возможностям, позволяющим ранжирование по мере освобождения требуемых ресурсов и угрозам, требующим контроля, предоставляется средний приоритет. Контроль руководства высшего и среднего звена, инвестирование из собственных или доступных кредитных источников. Возможностям или угрозам текущего порядка дается низший приоритет. Они находятся под контролем линейного менеджмента, используются собственные источники финансирования (по мере возможности).
Полученные результаты формулируются в стратегию компании, ее цели и задачи.
Выводы
Стратегия, как понятие, используемое в бизнесе, применима к любой сфере деятельности независимо от ее масштабов и экономических характеристик. Надо только правильно выбирать среду обитания и адекватно оценивать стратегические решения.
В экономическо - управленческой литературе существует большое разнообразие различных концепций стратегического планирования.
Стратегия - это модель, интегрирующая основные цели организации, ее политику и действия в некое единое целое.
Стратегия представляет собой комбинацию запланированных действий и быстрых решений по адаптации фирмы к новой ситуации, к новым возможностям получения конкурентных преимуществ и новым угрозам ослабления ее конкурентных позиций.
Стратегия развития соответственно это цель и задачи компании и пути их достижения.
Весь комплекс работ по разработке и внедрению стратегии развития компании можно условно разбить на следующие крупные блоки (этапы):
-анализ инвестиционной привлекательности отрасли;
-разработка сценарного прогноза развития отрасли;
-прогноз изменения конъюнктуры спроса и предложения на внутренних и внешних рынках; анализ конкурентной позиции компании в отрасли (прочности бизнеса);
-финансовая оценка стратегических альтернатив; формирование образа будущего компании; разработка стратегических целей и задач; комплекс работ по внедрению стратегии.
Инвестиционная привлекательность отрасли - это первая контрольная точка для стратега. На следующем этапе оценивается конкурентная позиция компании в анализируемой отрасли. Часто для этих целей используется инструментарий SWOT-анализа.анализ является необходимым элементом исследований, обязательным предварительным этапом при составлении любого уровня стратегических и маркетинговых планов. Данные, полученные в результате ситуационного анализа, служат базисными элементами при разработке стратегических целей и задач компании.
Аббревиатура SWOT означает: Strengths - сильные стороны, Weakness - слабые стороны, Opportunities - возможности и Threats - угрозы.
Иначе говоря, SWOT анализ - это анализ сильных и слабых сторон организации и возможностей и угроз со стороны внешней окружающей среды. «S» и «W» относятся к состоянию компании, а «O» и «T» к внешнему окружению организации. По результатам ситуационного анализа можно оценить, обладает ли компания внутренними силами и ресурсами, чтобы реализовать имеющиеся возможности и противостоять угрозам, и какие внутренние недостатки требуют скорейшего устранения.
Неотъемлемыми частями SWOT-анализа можно назвать внутренний аудит компании и аудит внешней среды.
Важным этапом комплекса работ по разработке стратегии развития компании является финансовая оценка стратегических альтернатив ее развития. Крайне важно, хотя бы укрупнено оценить последствия, в том числе финансовые, наиболее вероятных направлений своего развития.
Стержнем системы стратегического планирования является комплекс работ по разработке стратегии развития компании с использованием большой гаммы формализованных процедур. Эти процедуры направлены на построение как образа будущего компании, так и программы перехода от текущего состояния к этому образу. Образ будущего должен быть реалистичным.
При его проектировании необходимо учитывать тенденции развития отрасли, изменения конъюнктуры спроса и предложения, сильные и слабые стороны компании, имеющиеся возможности и угрозы и множество других факторов, воздействующих на внутреннюю и внешнюю среду.
Следующим этапом комплекса работ по разработке стратегии развития компании является этап стратегического целеполагания. На этом этапе происходит качественная конкретизация образа будущего и формируется перечень долгосрочных ориентиров (5-10 лет) развития предприятия, которые могут включать в себя следующие направления
В целом разработка стратегии представляет собой длительный и трудоемкий процесс. Но сама по себе стратегия - это только верхушка айсберга. Очень много времени отводится непосредственно на комплекс работ, связанных с внедрением стратегии. Сегодня объективно назрела необходимость в расширении горизонта планирования, в увязке кратко-, средне- и долгосрочных целей развития, в создании своего рода «мостика» между перспективными целями развития предприятия и текущим планированием на год.
2. Анализ деятельности ЗАО «ШАГ» и его окружениЯ
.1 Краткая характеристика предприятия
ЗАО «ШАГ» было образовано в 2003 году и прошло путь от маленькой структуры, состоящей из 3 сотрудников до компании, в которой на сегодняшний день работают десятки высококвалифицированных специалистов.
В 2011 году ЗАО «ШАГ» исполнилось 8 лет, за это время был приобретен большой опыт сотрудничества со многими известными лечебными учреждениями, такими как: Научный центр сердечно-сосудистой хирургии им. А.Н. Бакулева РАМН, Городская клиническая больница им. С.П. Боткина, Городская клиническая больница № 1 им. Н.И. Пирогова, Главный военный клинический госпиталь им. академика Н.Н. Бурденко, ГУ Российский Научный Центр Хирургии им. Б.В. Петровского РАМН, ГОУ ВПО ММА им. И.М. Сеченова Росздрава, Новосибирский научно-исследовательский институт патологии кровообращения им. академика Е.Н. Мешалкина Росмедтехнологий, Федеральный Центр сердца, крови и эндокринологии им. проф. Алмазова (г. С.-Петербург), а также ГКБ Екатеринбурга, Иркутска, Мурманска, Самары, Нижнего Новгорода, Владивостока, Оренбурга и др.
Несмотря на уже достигнутые успехи, предприятие продолжает динамично развиваться, укрепляя репутацию ведущего дистрибьютора высококачественного медицинского и лабораторного оборудования, а также расходных материалов в России.
Результатом развития предприятия явилось открытие филиалов ООО «ШАГ Северо-Запад» в С. Петербурге и ООО «ШАГ - Юг» в Ростове-на-Дону. Это позволяет предприятию быстрее и качественнее реагировать на нужды его клиентов.
Приоритетными задачами компании является внедрение апробированных в мировой практике методик, решения широкого спектра проблем в различных областях медицины, поставка на российский рынок соответствующего медицинского оборудования, постоянный поиск производителей инновационного оборудования и техники, надежно зарекомендовавших себя в мировой медицине.
ЗАО «ШАГ» осуществляет лицензионное гарантийное и пост-гарантийное сервисное обслуживание медицинской техники.
ЗАО «ШАГ» ведет самостоятельные (инициативные), научно-исследовательские проекты, издает научно-технический журнал «Сверхкритические Флюиды - Теория и Практика».
Компания преследует ряд важнейших целей в различных сферах деятельности.
В финансовой сфере:
увеличение прибыли;
стабилизация себестоимости;
увеличение финансовой устойчивости
В сфере взаимоотношений с потребителями:
расширение рынка;
поддержка сложившейся о компании положительной репутации;
расширение спектра предложений.
В производственной сфере:
совершенствование качества продукции и услуг;
освоение новых направлений деятельности;
В сфере управления персоналом:
мотивация профессионализма и ответственного отношения к работе;
повышение квалификации персонала.
ЗАО «ШАГ» является юридическим лицом по российскому законодательству, имеет самостоятельный баланс и действует на основе полного хозрасчёта, самоокупаемости, самофинансировании, имеет свой расчётный счёт в банке.
Являясь хозяйственным обществом, ЗАО «ШАГ» имеет уставной капитал, который разделён на определённые доли участников; которые не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости внесённых ими вкладов. Общество обладает обособленным имуществом, может от своего имени приобретать имущественные и неимущественные права и обязанности, быть истцом и ответчиком в арбитражном суде, осуществлять сделки, соответствующие его деятельности.
Управление ЗАО «ШАГ» осуществляется совокупностью подразделений, специализирующихся на выполнении конкретных видов работ, где специалисты одного профиля объединены в определенные отделы. Общая задача управления в данной организации делится, начиная со среднего уровня по функциональному критерию. В каждом подразделении есть свой руководитель. Все отделы взаимосвязаны между собой и подчиняются генеральному директору. Таким образом, можно определить структуру управления компании - линейно-функциональная.
Всем процессом управляет генеральный директор, он же делегирует задачи, а вместе с ними и полномочия каждому конкретному подразделению или звену организации. В свою очередь, подразделения и звенья организации принимают на себя обязательства по выполнению этих задач и несут ответственность перед руководителем в рамках занимаемой должности.
Функции, которые выполняет отдел, не распределены четко между сотрудниками, работа выполняется по мере необходимости и полномочия распределяются начальником отдела по его распределению.
Компания обладает полным набором современного оборудования и квалифицированного персонала. Благодаря жесткому контролю качества на каждой стадии производства и сортировки материала компания выпускает продукцию высокого качества.
Местонахождение ЗАО «ШАГ» - Россия, 119002, Москва, Карманицкий пер. 9 "Арбат Бизнес Центр" офис 501А.
Для того чтобы предприятие имело устойчивое финансовое положение, было платежеспособным необходимо провести анализ рыночной ситуации, оценить стратегические позиции предприятия, сильные и слабые стороны, угрозы и возможности его развития, характер и формы стратегии производства.
Среднесписочная численность к 2010 году составила 84 человек. Персонал подобран грамотно и в коллективе позитивная психологическая атмосфера.
В деятельности предприятия участвует высококвалифицированный персонал. Сотрудники занимают должности, соответствующие своим специальностям, причем наблюдается фактическое замещение должностей специалистами с высшим образованием и с большим стажем работы.
На предприятии большое внимание уделяется современным технологиям, разработкам в области фармацевтической промышленности. Огромное значение уделяется спектрам средств для дезинфекции и стерилизации помещений, инструментов и инвентаря.
По территориальному охвату рынок сбыта продукции разделен ЗАО «ШАГ» на:
1)национальный рынок представлен гг. Казань, Нижневартовск, Новокузнецк, Новосибирск, Омск, Пенза, Томск, Уфа.
2)региональный рынок представлен г. Москва.
Прайс-лист продукции ЗАО «ШАГ» представлен в приложении 2.
Таким образом, ЗАО «ШАГ» является официальным дистрибьютором ряда ведущих производителей высокотехнологичного медицинского и лабораторного оборудования, а так же расходных материалов в РФ и уверенно удерживает свои лидирующие позиции.
.2 Анализ финансового состояния предприятия
Чтобы правильно выбрать направление исследования, нужно ясно и четко изложить проблему. Исходными данными для определения проблемы являются сведения о состоянии и функционировании организации. Таким образом, необходимо изучить результаты производственно-хозяйственной и сбытовой деятельности организации, проанализировать основные отчетные и статистические данные.
Показатели финансово-хозяйственной деятельности ЗАО «ШАГ» представлены в табл. 5 (с. 37).
Основные финансовые показатели ЗАО «ШАГ»
Показатели2010 г. руб.2011 г. руб.Выручка от реальных продаж5 284 4665 335 233Чистая прибыль898 766538 700Себестоимость продаж4 346 4664 625 866Расходы на маркетинг940 666705 000Остальные расходы370 666374 333
Анализ товарооборота позволяет оценить достигнутые результаты, изучить динамику продаж. Данные о товарообороте и его составе в период с января по декабрь 2010 г. приведены в табл. 6 (с. 38)
Таблица 6
Оценка товарооборота за 2011 г., тыс. руб.
МесяцыРеализация продукции собственного производстваПродажа покупных товаровЯнварь2 349 433654 766Февраль1 602 400379 400Март1 399 533334 566Апрель1 979 000508 633Май2 729 133271 733Июнь3 108 433497 100Июль3 014 166678 533Август2 339 333472 400Сентябрь2 411 933405 566Октябрь2 338 800354 800Ноябрь2 341 500367 500Декабрь2 600 833514 066
Важным показателем, характеризующим торгово-производственную деятельность предприятия, является доля продукции собственного производства в общем объеме товарооборота. Этот показатель за исследуемые месяцы в среднем составил 83,7%, что является достаточно высоким уровнем для предприятий питания. Однако по сравнению с июнем 2010 года доля реализации продукции собственного производства имеет тенденцию спада. Она снизилась с 90,7 до 86,2 %. Наиболее вероятной причиной этого является продолжающийся рост числа новых поставщиков медицинского оборудования в РФ.
Табл. 6 также показывает, что в марте самый невысокий уровень товарооборота, а в период с февраля по апрель наблюдается невыполнение плана. Это объясняется снижением удельного веса продукции собственного производства в общем объеме товарооборота.
2.3 Оценка существующей стратегии развития предприятия
ЗАО «ШАГ» - компания, ориентированная в основном на конкурентов. Ее действия определяются действиями и реакциями конкурентов. Она тратит большую часть своего времени, наблюдая за действиями конкурентов, их долями рынков, и старается найти стратегии, позволяющие противодействовать конкурентам.
Такой подход имеет свои положительные и отрицательные стороны. Положительная сторона заключается в том, что компания пребывает в состоянии высокой боеготовности. Это заставляет руководство ЗАО «ШАГ» не терять бдительности и выявлять слабые стороны, как своей позиции, так и позиции конкурентов. Негативный момент - компания становится не столько активной, сколько реактивной. Вместо того, чтобы последовательно проводить собственную стратегию, ориентированную на потребителя, она основывает свои действия на действиях конкурентов. В результате таких действий, сильно зависящих от конкурентов, компания не следует собственным планам для достижения цели.
ЗАО «ШАГ» не следует, какой либо одной четкой стратегии, она, как выражается Ф. Котлер, "держится середины дороги", при этом использует следующие основные виды комплексных маркетинговых стратегий:
§превосходство по издержкам;
§специализация;
§концентрация;
§товарные стратегии;
§стратегии доставки товаров до потребителя;
§стратегии ценообразования;
§стратегия продвижения товаров;
§стратегии стимулирования сбыта товаров.
Сначала проводим анализ внешней макросреды компании.
Для принятия эффективных управленческих решений, руководство фирмы должно понимать и анализировать внешнее окружение. Для сканирования внешней среды компании могут использовать исследования и сбор информации, изучение потребительского рынка с помощью рыночных исследований и фокус-групп. Более того, компании должны постоянно отслеживать события и тренды, происходящие во внешней среде, наряду с отслеживанием действий конкурентов. Эффективность функционирования фирмы зависит от множества факторов, к их числу относятся политические, социально-экономические и другие факторы развития страны, так как фирма является компонентом страны как глобальной по отношению к ней системы. Одни факторы макросреды, например, налоговая система, внешнеэкономическая политика и др. влияют на эффективность функционирования организации напрямую, другие - косвенно. Для анализа внешней среды данной организации выделим основные факторы, которые смогут оказать влияние на нее (табл. 7. PEST - анализ)
Таблица 7
Факторы внешней среды
ФакторПроявлениеВозможные ответные мероприятияЭкономические факторы1. Угроза высоких темпов инфляции- обесценивание накоплений организации - трудности с получением долгосрочных кредитов- ведение финансовых операций, которые помогут сохранить накопительную способность средств компании, а также привести к значительному удорожанию себестоимости ресурсов, требующихся организации. - сокращение объемов финансовых вложений и привлечение средств на долгосрочной основе путем отказа от реализации проектов с отдаленными во времени результатами получения прибыли1.2 Изменение налогового законодательства- установлению высоких налоговых ставок - отмена налоговых льгот - отток средств из сферы производства в бюджет - сокращение платежеспособного спросаискусственное завышение себестоимости оказываемых услуг и продукции, изыскание путей минимизации налоговых отчислений1.3 Рост безработицы- удешевление рабочей силы и высвобождение высококвалифицированных работниковформирование рациональной кадровой структуры и оптимальное использование потенциала работников1.4 Нестабильность экономической ситуации в стране- экономический кризис - обесценивание национальной валюты - трудности с привлечением финансовых средств - обесценивание накоплений компании - остановка реализации долгосрочных капиталоемких проектовудержание части финансовых средств в иностранной валюте и реализация проектов, у которых небольшой срок окупаемости, и которые начнут в скором времени приносить прибыльПолитические факторы2.1 Ориентация на рыночное регулирование экономики- возможность выбора сферы хозяйственной деятельности - ослабление поставок и платежейизыскание новых направлений деятельности страхование поставок, стимулирование партнеров2.2 Снижение стабильности в обществе- увеличение вероятности социальных потрясенийстрахование от политических рисковПравовые факторы3.1Принятие нормативных актов, имеющих обратную силу- необходимость изыскания финансовых ресурсов для покрытия вновь установленных отчисленийдобиться льгот по исчислению налогооблагаемых сумм по налоговым ставкамСоциальные факторы4.1 Снижение уровня образования- снижение трудовой дисциплины и возникновение конфликтов проблема освоения новых технологийсоздание службы социально-психологической поддержки поддержание уровня вложений на профессиональную подготовку кадров4.2 Рост мобильности населенияОтток работников, в т.ч с вредных и тяжелых производствСовершенствование системы стимулирования, автоматизация и механизация трудаНаучно-технический прогресс5.1 НТП в сфере производстваПоявление новых материалов, технологийДополнительное вложение в ноу-хау, обновление мощностей5.2 НТП в социальной сфереРост уровня потребности населенияМаркетинг, улучшений условий труда и быта и труда работника предприятия
Анализ внешней среды позволяет выявить критические факторы, которые могут существенно повлиять на деятельность организации. К наиболее критическим факторам можно отнести экономические (факторы 1.1, 1.2), политические (2.1) и социальные (4.2) факторы. Анализируя их, можно выявить угрозы, которые могут отрицательно сказаться на устойчивом финансовом положении организации, и возможности, которыми организации может воспользоваться при появлении необходимости. К угрозам следует отнести ожидание высоких темпов инфляции, спад потребительского спроса, сложности в привлечении финансовым ресурсов, высокие налоговые ставки, неплатежи и отсутствие стабильности в обществе. К возможностям можно отнести допустимость свободного выбора сферы и направлений хозяйственной деятельности организации, возможность выхода на внешний рынок.
Изучение компонент внешней среды (макроокружения) организации не должно заканчиваться только констатацией того, в каком состоянии они пребывали ранее или пребывают сейчас. Важно также вскрыть тенденции, которые характерны для изменения состояния отдельных важных факторов и попытаться предсказать тренды развития этих факторов, чтобы предвидеть то, какие угрозы могут ожидать организацию и какие возможности могут открываться перед ней в будущем.
Рассмотрим направление деятельности ЗАО «ШАГ» при помощи пятифакторной модели анализа конкуренции М. Портера (рис. 4 с. 43).
На рис. 4 представлены все 5 движущих сил М. Портера: конкуренция среди существующих фирм, товары-заменители, угроза появления на рынке новых компаний, поставщики и покупатели. Исходя из этого, можно распределить перечисленные выше силы по степени доминирования.
Наиболее важной и влияющей силой отраслевой конкуренции для ЗАО «ШАГ» является рыночная власть потребителей (60 % влияния). Следующей за ней по значимости идет конкуренция среди существующих фирм (30 % влияния). Остальные три силы, хотя имеют влияние на конкуренцию, в рассматриваемой отрасли, но по сравнению с перечисленными выше двумя не значительное (приблизительно 10 %).
Следовательно, основная стратегия маркетинга - борьба за потребителя.
Рис. 4. Пять движущих сил конкуренции по М. Портеру
В качестве конкурентов ЗАО «ШАГ» выделим предприятия ООО «ДелфМедикал» и ООО «ВИТА ПУЛ», близкие к исследуемой нами организации размером и формами поведения на рынке.
Выделим ряд параметров конкурентоспособности, составим сводный показатель конкурентоспособности ЗАО «ШАГ» (табл. 8 с. 44).
Таблица 8
Бланк оценки конкурентоспособности ЗАО «ШАГ» относительно ведущих конкурентов
Факторы конкурентоспособностиЗАО «ШАГ»Конкуренты«ДелфМедикал»»«Вита Пул»1234ПродукцияКачество9(Высочайшее качество продукции в сочетании с оригинальными разработками специалистов компании, обеспечивают максимальную надежность и безопасность медицинских вмешательств)77Известность торговых марок9 (связи на уровне муниципалитета, распространение рекламных материалов, видеозаписей с учебными материалами и описанием устройств путем установления персональных контактов, рассылки почтовых отправлений, укрепления связей с общественностью и размещения объявлений в средствах массовой информации)5 (меньшее время пребывания на рынке, невнимание к рекламе)8 (активную рекламу)Ассортимент9 (большой выбор ассортимента от ведущих производителей, наличие такой эксклюзивной продукции, как инновационное лабораторное оборудование в области аналитической и препаративной сверхкритической флюидной хроматографии (СКФХ), а также оборудования для процессов СКФ-экстракции, получения микро- и нано- форм веществ и высокотехнологичные комплексы оборудования для диагностики и лечения аритмии не имеющие мировых аналогов)6 (маленький выбор эксклюзивного товара, компания ориентирована на выпуск ассортимента для оснащения операционных блоков, оснащение клиник с рентгенологическими отделениями, реанимационных отделений и палат интенсивной терапии.)7 (нет продукции, направленной на диагностику и лечение сложных случаев заболеваний; имеются в наличии современные технологии и разработки в области борьбы с внутрибольничными инфекциями, комплекс готовых решений по профилактике ВБИ в лечебно-профилактических учреждениях.)Сопутствующее предложение10 (Безналичный расчет - «свой» счет в банке, доставка заказов в медицинские учреждения, заказы онлайн, дисконтные карты)3 (доставка заказов в медицинские учреждения)3 (Безналичный расчет - «свой» счет в банке)ЦенаГибкость ценовой политики957Процент скидки с цены8 (до 30%)00Уровень цены866Продвижение продукцииАктивность рекламы958Наличие сайта6 (редкое обновление)7 (актуальная информация, но неудобный интерфейс)5 (редкое обновление и неудобный интерфейс)Участие в мероприятиях622
Теперь сведем полученные данные в табл. 9 (с. 45) и оценим полученные результаты, вес тех или иных факторов внутри групп в данном случае учитывать не будем.
Таблица 9
Сводные результаты оценки конкурентоспособности ЗАО «ШАГ» относительно ведущих конкурентов
Факторы конкурентоспособностиЗАО «ШАГ»Конкуренты«ДелфМедикал»«Вита Пул»Продукция372125Качество977Известность торговых марок958Ассортимент967Сопутствующее предложение1033Цена251113Гибкость ценовой политики957Процент скидки с цены800Уровень цены866Продвижение продукции211415Активность рекламы958Наличие сайта675Участие в выставках622Общий итог834653
Таким образом, по результатам сравнительного исследования, конкурентное положение ЗАО «ШАГ» является наилучшим: 83 балла против 46-53 у конкурентов. По большинству позиций лидером выступает ЗАО «ШАГ», ему значительно уступают «ДелфМедикал» и «Вита Пул».
Для более полного представления о деятельности «ШАГ» и его положения в роли ведущего дистрибьютора высококачественного медицинского и лабораторного оборудования, а также расходных материалов в России необходимо провести SWOT-анализ (рис. 5 с. 46).
Данный анализ подразумевает анализ внутренней среды «ШАГ», а также выявления возможностей и опасностей для «ШАГ» со стороны рынка. На основе данного анализа можно выработать стратегии дальнейшего поведения для преодоления опасностей и усиления сильных сторон компании.
Учитывая данные SWOT-анализа можно сделать вывод, что увеличение финансирования маркетинговых программ позволит совершенствовать управление в таких направлениях как:
-анализ потенциальных покупателей «ШАГ»;
-анализ конкуренции;
-разработка новых услуг и товаров;
-анализ продвижения услуг;
-ценообразование;
-прогнозирование;
-позиционирование.
Сильные стороны компании · Высокое качество предоставляемых услуг; · Широкий спектр современного оборудования, позволяющий проводить исследования, недоступные многим клиникам; · Наличие отличительной черты: «Фирменного блюда - издание журнала "Сверхкритические Флюиды: Теория и Практика"Слабые стороны компании · Недостаточное финансирование маркетинговых программ; · Небольшое количество филиалов, при широкой географии расположения.Возможности рынка · Наличие пространства для расширения; · Рост целевой аудитории; · Следование выбранной стратегии и удержание конкурентных преимуществ. Необходимо постоянно удовлетворять возникающие потребности клиентов.· Увеличение затрат маркетинга, особенно, что касается новых исследовательских программ; · Увеличение оплаты персонала и других мотиваций работы в ЗАО «ШАГ»Опасности рынка · Растущая конкуренция в данном секторе услуг; · Экономическая нестабильность в стране; · Возможное изменение правил патентования· Расширение комплекса предоставляемых услуг, т.е. изобретение новых исследовательских программ; · Введение новых конкурентных преимуществ и поддержание старых.Рис. 5. SWOT-анализ ЗАО «ШАГ»
Самое важное решение, которое предстоит принять каждому предприятию - это выбор целевого рынка. Для определения целевых потребителей используют сегментирование рынка, которое поможет понять своих потребителей и лучше спрогнозировать их потребности. Основными факторами, свидетельствующими о слабой насыщенности рынка специализированных устройств, является несовершенство медицинских процедур и статистика использования таких инструментов в клинической практике. Они свидетельствуют о больших перспективах, открывающихся перед компанией ЗАО «ШАГ». К потенциальным клиентам компании относятся государственные медицинские предприятия, частные клиники, практикующие врачи, а также специализированные торговые дома. В настоящее время на рынке доминируют государственные клиники, доля закупок которых в течение ближайшего года возрастут от 50% до 75%. Далее перейдем к исследованию ассортимента ЗАО «ШАГ».
Ассортимент компании ЗАО «ШАГ» представлен следующими производителями медицинской техники.
Инфузионная техника - Aitecs (Литва, Вильнюс);
УЗИ аппараты - Aloka (Япония);
Наркозно-реанимационное оборудование - Blease(Великобритания), Chirana (Словакия), Draeger (Германия), Pulmonetic (США), Tyco (США), Viasys (США), Puritan Bennett (США);
Рентгенологическое оборудование - Italray (Италия);
Электрохирургическое оборудование - KLS Martin Group (Германия), Фотек (Россия);
Операционные столы - Merivaara (Финляндия), Медин ( Беларусь);
Дефибрилляторы, электрокардиографы и мониторы - Nihon Koden (Япония);
Гинекологические кресла, мебель - Медин ( Беларусь), Merivaara (Финляндия), Lojer (Финляндия)
В области дезинфекции и стерилизации компания ЗАО «ШАГ» предлагает поставки оборудования и расходных материалов со склада в Москве всемирно признанных лидеров фирм-производителей:
Schülke&Mayr (Германия) дезинфицирующие средства и антисептики;STERILIZERS, Inc. (США) газовые, на основе окиси этилена, стерилизаторы - мягко и эффективно стерилизуют при комнатной температуре широкий спектр деликатных материалов и изделий, чувствительных к действиям высокой температуры и влажности.
Матрица Бостонской консалтинговой группы (БКГ)
Данная матрица позволяет классифицировать каждый вид продукции предприятия по доле рынка относительно основных конкурентов и темпам роста рынка или отрасли. Используя матрицу, можно определить, какой вид продукции может иметь сравнительные конкурентные преимущества.
В рамках матрицы выделяют четыре квадранта, в каждом из которых представлены различные направления деятельности компании:
·«Звезда» («);
·«Знак вопроса» (?);
·«Собака» (@).
Матрица Бостонской консалтинговой группы представлена на рис. 8.
Е
20
Звезда « Вопросительный знак ?Денежная дойная корова $Собака @ Темп роста рынка
относительно среднего
отраслевого рынка
10
0
I Доля рынка1
относительно главного
конкурента
Рис.8. Матрица БКГ
Для анализа ЗАО «ШАГ» по матрице БКГ рассмотрим рынок специализированных устройств для эндоскопии. В настоящее время небольшой темп роста рынка (в основном, за счет растущего спроса на оборудование со стороны потребителей). На рассматриваемом рынке конкурируют в основном 2 предприятия, каждое из которых занимает примерно половину рынка.
Таким образом, можно сделать вывод, что ЗАО «ШАГ» находится в позиции «Денежная дойная корова» и ей необходимо осуществлять инвестиции в разработку новых технологий производства, более качественных материалов и совершенного оборудования, а так же расширять перечень предоставляемых услуг.
Матрица Дженерал-Электрик-Маккинзи (ДЭМК)
Матрица Дженерал-Электрик-Маккинзи разделена на девять ячеек, которые, в свою очередь, составляют три уровня: высокий, средний и низкий. По оси абсцисс откладывается параметр «Конкурентная сила фирмы», а по оси ординат - «Привлекательность рынка».
Для ЗАО «ШАГ» в состав параметра «Конкурентная сила фирмы» можно отнести: качество предоставляемых услуг; репутация фирмы; большой опыт работы на рынке; наличие финансовых ресурсов для развития бизнеса; компетентность в ключевых вопросах работы; высокий уровень кадрового состава фирмы.
В параметр «Привлекательность рынка» можно включить:
·интенсивность конкуренции;
·доступность рынка;
·прибыль;
·концентрацию клиентов.
Матрица Дженерал-Электрик-Маккинзи представлена на рис. 9.
Т.к. у ЗАО «ШАГ» высокая конкурентная сила, а привлекательность отраслевого рынка является средней, то можно сделать вывод, что данная организация находится в промежуточной позиции между «звездой» и «денежной дойной коровой», т.е. в ячейке с цифрой 6.
Е
Привлекательность
отраслевого рынка
? 3 6« 9 2 4 6@ 1 2$ 3
высокая
средняя
низкая
I
низкая
средняя высокая Конкурентная сила
фирмы
Рис. 9. Матрица Дженерал - Электрик - Маккинзи
стратегия развитие рекламный планирование
Матрица Томпсона-Стрикланда (ТС)
Чтобы лучше идентифицировать виды бизнеса, их инновационные характеристики, которые развиваются, то есть находятся на подъеме, аналитики могут использовать матрицу, размерностью 3´5, где расположение хозяйственных подразделений зависит от стадии развития отрасли и силы их конкурентных позиций, как показано на рис. 10.
Сильной стороной матрицы Томпсона-Стрикланда является то, что она позволяет одновременно анализировать стадии жизненного цикла отрасли и конкурентную позицию организации.
На рис. 10 бизнес по реализации продукции специализированных устройств для эндоскопии ЗАО «ШАГ» находится в точке А, что соответствует позиции «дойная корова». Первое число обозначает размер отрасли (вся отрасль квалифицирована на 4 категории: 1 - незначительная; 2 - заметная; 3 - значительная; 4 большая). Второе дробное число - доля рынка конкретного бизнеса.
Кп Конкурентная позиция фирмыQпродСильная3; ¼° А Средняя Слабая® tЕG1G2MDЖизненныйЗарождение отраслиУскорение ростаЗамедление ростаЗрелость, насыщениеСпад отраслицикл отраслиОтсутствие конкуренцииОтсутствие конкуренции, затем ее слабое появлениеРост и усиление конкуренцииСильная конкурентная борьба с постепенным затуханиемОтсутствие конкуренцииСила конкуренцииРис. 10. Матрица Томпсона-Стрикланда
По результатам оценок инновационного стратегического потенциала, инновационного стратегического климата, инновационной стратегической позиции, оценок положения организации в результате анализа матриц БКГ, ДЭМК, ТС можно дать общую оценку стратегической позиции организации относительно ее основной цели развития.
Выводы.
Таким образом, внешняя среда благоприятна для деятельности компании ЗАО «ШАГ». Основные возможности для организации зависят от потенциала спроса, расширения рынка, открытия новых сегментов, ослабления позиций конкурентов (отечественных и зарубежных), создания сетевой структуры, а также разработки и внедрения новых технологий обслуживания. Основные угрозы исходят от существующих конкурентов, также существует опасность выхода на рынок новых конкурентов, роста продаж товаров-заменителей, изменения потребностей покупателей и структуры спроса, сокращения рынка, которые могут способствовать снижению доли компании ЗАО «ШАГ» на рынке.
Главными конкурентами ЗАО «ШАГ» являются ООО «ДелфМедикал» и ООО «ВИТА ПУЛ». На основе результатов оценки конкурентоспособности предприятий с помощью сводных результатов оценки конкурентоспособности относительно ведущих конкурентов определено, что ЗАО «ШАГ» на рынке г. Москва является более конкурентоспособным и занимает лидирующее положение по сравнению с указанными выше конкурентами.
Основные угрозы исходят от существующих конкурентов, также существует опасность выхода на рынок новых конкурентов, роста продаж товаров-заменителей, изменения потребностей покупателей и структуры спроса, сокращения рынка, которые могут способствовать снижению доли компании ЗАО «ШАГ» на рынке Московской области.
Среди наиболее значимых элементов внутренней среды компании можно назвать высокое качество продукции, конкурентоспособность цен, высокий имидж компании и выгодную позицию по издержкам. Компания имеет высокую рентабельность деятельности, а также занимает значительную долю рынка. Поэтому можно сказать, что позиции ЗАО «ШАГ» сильные и есть возможности для их усиления в долгосрочной перспективе.
Анализ маркетинговой политики компании показал, что ЗАО «ШАГ» - компания, ориентированная в основном на конкурентов. Ее действия определяются действиями и реакциями конкурентов. Она не следует, какой либо одной четкой стратегии, при этом использует такие виды комплексных маркетинговых стратегий, как превосходство по издержкам, специализацию и концентрацию. По этой причине компания не может достичь своей главной стратегической цели - лидерства.
В связи с этим, учитывая возможности ЗАО «ШАГ» для данной компании необходимо разработать комплексную маркетинговую стратегию, следуя которой, компания может занять лидирующие позиции в отрасли.
Также, из приведенных выше исследований, следует отметить, что ЗАО «ШАГ» в настоящее время занимает прочные позиции на рынке медицинского оборудования и сопутствующих комплектующих изделий. Но в связи с замедлением темпов роста рынка и возникновения специфических требований со стороны клиентов рассматриваемой организации необходимо предпринять меры для изменения качественных характеристик производимой ею продукции. Такими нововведениями должны стать: совершенствование процесса производства специализированных устройств для эндоскопии. Использование новых композиционных материалов, которые обеспечат улучшение качеств и технико-эксплуатационных характеристик производимой продукции, таких как повышенная видимость, улучшающая работу видеозонда.
ЗАО «ШАГ» располагает необходимыми материальными, финансовыми, интеллектуальными, кадровыми ресурсами для данной инновационной деятельности, и названные мероприятия должны способствовать улучшению его конкурентоспособности и прибыльности, так как в целом результаты хозяйственной деятельности ЗАО «ШАГ» свидетельствуют о том, что компания имеет некоторое улучшение показателей эффективности управления и производственной деятельности. Однако, структура капитала показывает, что компания вышла за пределы финансовой устойчивости и платежеспособности, возможен риск банкротства. Улучшение финансового положения возможно за счет снижения издержек, возвращения дебиторской и кредиторской задолженности. Рост показателя общей рентабельности говорит о возросшем спросе на продукцию компании. Запас финансовой прочности свидетельствует о том, что компания поддерживает цены на максимально минимальном уровне и имеет значительные издержки.
3. разработка стратегии развития ЗАО «ШАГ»
.1 Миссия и цели ЗАО «ШАГ»
Целеполагание - это фундамент системы управления, первый шаг на пути развития фирмы и ее продукции. В связи с тем, что обязательным современным требованием к системе управления является ее гибкость и способность к быстрой функциональной и структурной перестройке, общие и конкретные цели фирмы должны быть объектами постоянного стратегического контроллинга с позиций их соответствия последним достижениям научно-технического прогресса и возможностям фирмы.
Целеполагание в менеджменте служит взаимосвязи функций оперативного управления и стратегических задач компании. На рисунках 11 и 12 приведены деревья целей (в разрезе СЕБ и в разрезе функциональных зон соответственно) компании «ШАГ». Дерево целей показывает, какими методами в каждом конкретном случае компания достигает поставленные цели. Это и анализ рынка потенциальных клиентов, и снижение степени возможно риска, и разработка условий труда и т.д. Методы специализированы и детально разработаны по каждому объекту-цели. Это - залог успеха фирмы.
Анализ основных целей компании «ШАГ» на российском рынке показывает, что они направлены на быстрый рост объема работ: расширение сети клиентов в Москве, расширение сети клиентов в регионах РФ, расширение номенклатуры предоставляемых услуг. Одновременно, следуя корпоративным принципам, поддерживая имидж и репутацию высоким качеством услуг, компания заявляет, что стремится приносить пользу России, сохраняя и развивая здесь сеть своих корпоративных клиентов.
Рис. 11. Дерево целей компании «ШАГ» (в разрезе СЕБ)
Расшифровка дерева целей компании «Шаг» (в разрезе СЕБ)
«ШАГ»:
1. Поддержание и расширение номенклатуры предоставляемых услуг.
. Поиск и привлечение новых клиентов.
.1. Анализ рынка потенциальных клиентов.
.2. Анализ перспектив развития компании.
.3. Анализ нужд потенциальных клиентов.
Рис.12. Дерево целей компании «ШАГ» (в разрезе функциональных зон)
Расшифровка дерева целей компании «ШАГ» (в разрезе функциональных зон)
Общие цели управления:
1.Обеспечение оптимальной рентабельности.
2.Обеспечение устойчивости положения фирмы.
Цели управления филиалами компании:
1.Увеличение продаж и темпов роста компании.
1.1.Повышение доли компании на рынке.
1.2.Рост нормы прибыли.