Маркетинговое обеспечение разработки новой услуги в деятельности Туапсиского судоремонтного завода

Маркетинговое обеспечение разработки новой услуги в деятельности Туапсиского судоремонтного завода

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

КУБАНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

Кафедра маркетинга и торгового дела

Допущена к защите в ГАК

«…»………………2012 г.

зав. кафедрой маркетинга

и торгового дела

_________А.Н. Костецкий

МАРКЕТИНГОВОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ РАЗРАБОТКИ НОВОЙ УСЛУГИ В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ТУАПСИНСКО СУДОРЕМОНТНОГО ЗАВОДА

Дипломная работа

Работу выполнила Цвелих Е.А.

Факультет экономический

Специальность 080111 «Маркетинг»

Научный руководитель

док. экон. наук Воронов А.А.

Нормоконтролёр Костецкий А.Н.

Краснодар 2012

Содержание:

Введение

. Теоретические аспекты маркетинга продуктовой инновации

.1 Понятие продуктовой инновации

.2 Стратегический и оперативный инновационный маркетинг

.3 Маркетинг продуктовой инновации

. Методическое обеспечение маркетинга продуктовой инновации

.1 Методы разработки продуктовой инновации

.2 Методы стратегического маркетинга

.3 Анализ спроса на нововведения и создание конкурентного преимущества

. Маркетинговое обеспечение разработки новой услуги Туапсинским Судоремонтным Заводом

.1 Организационная характеристика предприятия

.2 Стратегический анализ и потребность в новой услуге

.3 Программа маркетингового сопровождения вывода на рынок новой услуги по перевалке цитрусовых фруктов

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Если проанализировать результаты деятельности большей части российских предприятий, то едва ли среди них найдется несколько десятков, способных производить по-настоящему конкурентоспособную продукцию.

Для достижения коммерческого успеха предпринимательским структурам необходимо создать товары, которые могут привлечь внимание потребителей, невзирая на существование на рынке множества их аналогов.

Благодаря продуктовым инновациям, то есть выведению на рынок нового продукта, способного удовлетворять потребности потребителей лучше, чем существующие товары, компании могут наращивать свой предпринимательский доход большими темпами, чем, если бы они просто модифицировали имеющиеся продукты или услуги.

Тема дипломной работы является актуальной, поскольку именно маркетинговое обеспечение разработки новой услуги или товара - ключ к тому, что рынок примет новинку, а значит, доход предприятия будет расти.

Руководители предприятий вынуждены принимать решения о выводе новых товаров в условиях неопределенности, причем иногда не столько из-за несовершенства хозяйственного механизма и противоречивости законодательства, сколько из-за недостатка экономических и психологических знаний, опыта работы в новых условиях. Следовательно, переход к рынку для отечественных предприятий связан со значительным риском, вследствие изменений законодательных актов, регулирующих отношения собственности и условия предпринимательской деятельности.

Как показывает практика западных компаний и маркетинговые исследования деятельности организаций в условиях жесткой локальной и глобальной конкурентной борьбы за деньги покупателя и устойчивое положение на рынке главным является высокий уровень и качество стратегического маркетинга, который и позволяет выявлять потребность в новой услуге.

В результате стратегического анализа для каждого потенциального сегмента рынка предприятием должны быть четко определены основные инструменты воздействия на целевые сегменты в виде товарной, ценовой, сбытовой и коммуникационной политики предприятия в целях успешного продвижения товара.

Целью дипломной работы является исследование теоретических основ разработки инвестиционного проекта по созданию продуктовой инновации и практическая разработка стратегии маркетинга предприятия по выводу на рынок новой услуги на примере ОАО Туапсинский Судоремонтный Завод (г. Туапсе).

В соответствии с поставленной целью были определены следующие задачи:

выявить сущность продуктовой инновации;

обозначить место стратегического и тактического маркетинга при разработке новой услуги;

определить методы разработки продуктовой инновации;

классифицировать методы стратегического маркетинга;

изучить методы анализа спроса на продуктовые инновации;

изучить способы создания конкурентного преимущества;

дать организационно-экономическую характеристику объекта исследования;

провести стратегический анализ деятельности ТСРЗ;

предложить стратегические цели для дальнейшего успешного развития предприятия;

разработать программу маркетингового сопровождения реализации продуктовой инновации.

Объектом исследования является ОАО Туапсинский Судоремонтный Завод (г. Туапсе).

Предметом исследования является совокупность методов и принципов, используемых при выводе на рынок продуктовых инноваций.

. Теоретические аспекты маркетинга продуктовой инновации

.1 Понятие продуктовой инновации

Инновации на рубеже XX - XXI веков превратились в основную движущую силу развития мировой экономики. Одной из самых значительных тенденций развития нашей эпохи, наряду с глобализацией и информатизацией, стало становление новой экономики и преобразующее влияние отрасли по производству знаний. [15, с. 30]

Теория инноваций или нововведений (от англ. innovation) развивалась в направлении от простейшего рассмотрения инноваций, как результата творческого труда новатора и изобретателя, к более целостному подходу, который отражает сложные процессы создания и коммерциализации новых товаров и технологических процессов.

Истоки теории инноваций восходят к началу прошлого столетия и связаны с исследованиями:

динамики и цикличности в развитии экономики;

роли предпринимателя, как носителя технического прогресса и движущей силы экономического развития. [20, с. 4]

Среди авторов, идеи которых внесли наиболее важный вклад в формирование концепций нововведений - Н.Д. Кондратьев, Й.Шумпетер, Г. Менш, К. Фримен, Я.ван Дейн, А.Кляйнкнехт.

Теория инноваций базируется на ряде концептуальных положений, развивающих и дополняющих первоначальные идеи:

инновации не тождественны открытиям и изобретениям, хотя могут на них базироваться;

инновации связаны с преобразованием новых знаний, открытий и изобретений в новые продукты и технологические процессы;

на разных стадиях развития отрасли и технологии ключевую роль играют различные виды инноваций: базисные, радикальные или улучшающие, продуктовые или процессные;

продолжительность инновационных процессов от момента возникновения идеи до ее коммерциализации (восприятия рынком нового продукта или технологии) сокращается;

инновация не возникает автоматически из научного открытия и изобретения и не гарантирует достижения конкурентного превосходства. [27, с. 15]

Современные исследования по теории инноваций выявили ряд тенденций:

непрерывное возрастание роли науки и знаний в производстве и реализации любых товаров и услуг, а также в достижении рыночного успеха;

сокращение продолжительности инновационных процессов от момента возникновения идеи до ее коммерциализации;

увеличение скорости и интенсивности процессов диффузии инноваций.

Инновация (англ. innovation) - это внедрённое новшество, обеспечивающее качественный рост эффективности процессов или продукции, востребованное рынком. Она является конечным результатом интеллектуальной деятельности человека, его фантазии, творческого процесса, открытий, изобретений и рационализации. [47, с. 23]

Примером инновации является выведение на рынок продукции (товаров и услуг) с новыми потребительскими свойствами или качественным повышением эффективности производственных систем.

К инновациям относятся все изменения (новшества), которые впервые нашли применение на предприятии и приносят ему конкретную выгоду - экономическую, социальную или экологическую.

Существует ряд сдерживающих моментов, которые зачастую тормозят внедрение инноваций.

Факторы, препятствующие инновациям, могут быть причинами, как общей инновационной бездеятельности организации, так и сдерживания или преждевременного завершения конкретных инновационных проектов. Эти факторы классифицируются следующим образом.

Экономические факторы:

недостаток собственных денежных средств;

недостаток финансовой поддержки со стороны государства;

низкий платежеспособный спрос на новые продукты;

высокая стоимость нововведений;

высокий экономический риск;

длительные сроки окупаемости нововведений.

Производственные факторы:

низкий инновационный потенциал организации;

недостаток квалифицированного персонала;

недостаток информации о новых технологиях;

недостаток информации о рынках сбыта;

невосприимчивость организаций к нововведениям;

недостаток возможностей для кооперирования с другими предприятиями и научными организациями.

Другие факторы:

низкий спрос со стороны потребителей на инновационную продукцию (услуги);

- недостаточность законодательных и нормативно-правовых документов, регулирующих и стимулирующих инновационную деятельность;

неопределенность сроков инновационного процесса;

неразвитость инновационной инфраструктуры (посреднические информационные, юридические, банковские, прочие услуги);

неразвитость рынка технологий. [9, с. 48]

Перечисленные факторы, препятствующие инновациям, замедлявшие инновационные процессы в организации (в течение последних трех лет) оцениваются в зависимости от значимости для организации той или иной причины. Также весьма важна информация о количестве инновационных проектов, для которых указанные факторы послужили реальным препятствием на пути их реализации в течение последних трех лет. [18, с. 19]

Инновация - это не только коммерческое использование нового продукта на рынке, но и целый ряд других нововведений:

новые или улучшенные виды продукции (продуктовые инновации);

новые или улучшенные услуги (инновации услуг);

новые или улучшенные производственные процессы и технологии (процессные и технологические инновации);

новые или улучшенные методы организации и управления (маркетинговые, информационные, организационные и управленческие инновации);

новые или улучшенные производственные и управленческие системы (производственные инновации);

измененные социальные отношения на предприятии (социальные или кадровые инновации). [9, с. 53]

Компоненты инновации:

потребность, подлежащая удовлетворению (функция или набор функций, которые нужно выполнить; проблема, которую необходимо решить);

концепция - новая идея способа удовлетворения потребности (продуктовая, технологическая и другие концепции);

новшества (совокупность имеющихся знаний, материалов и доступных технологий, позволяющих практически реализовать концепцию). [42, с. 10]

В зависимости от того, на чем сделан акцент : на создании и модернизации нового продукта, на разработке и совершенствовании производства или процесса, выделяются продуктовые, производственные и процессные инновации.

Продуктовые инновации предусматривают создание и модернизацию нового продукта (услуги) для реализации на рынке и собственного использования. [52, с. 2]

Процессные и производственные - включают совершенствование существующих и применение новых технологий, систем и методов организации производства и управления для повышения эффективности деятельности и конкурентоспособности компании.

Продуктовые инновации связаны с изменением параметров (функциональных свойств) товара и услуги, а также условий их использования. Такие инновации нацелены на удовлетворение потенциальных и существующих потребностей клиентов или на решение проблем самой компании. [31, с. 4]

Различают три типа продуктовых инноваций:

. Концептуальная инновация - относится к концепции использования (предназначения) продукта и услуги. Это принципиально новая концепция продукта или ее модификация, которая предлагает новые способы решения существующих или нерешенных проблем.

. Технологическая инновация - связана с технологической концепцией продукта и услуги. Относится к производственно - техническим характеристикам продукта, обеспечивающим реализацию концепции продукта.

. Инновации презентации - относятся к вариантам представления продукта и услуги клиенту (к характеристикам продукта и услуги или вариантам их комбинации, непосредственно и зачастую индивидуально воспринимаемым клиентом). [22, с. 1]

На практике продуктовые, производственные и процессные инновации

тесно взаимосвязаны. При современных технологиях технические, хозяйственные, организационные и социальные изменения в производственных и управленческих процессах неотделимы друг от друга. Так, созданный новый технологический процесс, метод или система при их последующей коммерческой реализации становятся продуктовой инновацией. А разработка и изготовление принципиально нового продукта чаще всего сопряжены с целым комплексом процессных и продуктовых инноваций (новое оборудование, материалы, технологические процессы, иногда крупные производственные комплексы нового типа, новые системы и методы организации и управления).

Продуктовые инновации обычно считаются среднесрочными, т.е. по своей окупаемости и влиянию на финансовое состояние предприятия менее оперативными, чем другие. [27, с. 37]

Кроме того, финансово эффективные продуктовые новшества могут реально и достаточно существенно повлиять на повышение курсовой стоимости акций или хотя бы на улучшение даваемой специальными методами оценки бизнеса.

Продуктовые технологические инновации могут подразумевать обновление продукта за счет:

повышения качества ранее выпускавшегося продукта в соответствии с оперативной информацией об изменении потребностей потребителей и изменении их предпочтений по поводу распределения располагаемых потребителями средств в пользу оплаты товаров и услуг, которые характеризуются улучшением наиболее приоритетных для потребителей параметров (для этого предприятию необходимо правильно позиционировать выпускаемый продукт);

переключения на выпуск продукции, которая принадлежит к иной продуктовой классификационной группе и, чаще всего, предназначена для иных потребителей. [35, с. 42]

Последнее предполагает гораздо большее внимание и инвестиции в части маркетинга. Однако и то и другое означает также необходимость определенных капиталовложений не только в освоение новой для предприятия продукции, но и в технологии ее выпуска.

Указанные капиталовложения могут пойти:

на приобретение технологии посредством размещения сторонним научно-техническим организациям (научно-исследовательским институтам и конструкторским бюро) заказа на разработку соответствующей конструкторской и технологической документации;

на покупку лицензий на защищенные или не защищенные патентами на изобретения технологии, включая услуги по передаче всей необходимой технической документации и услуги по помощи при внедрении новшества;

на собственную разработку нужной технологии. [52, с. 2]

Последнее способно предполагать скорейшее проведение:

прикладной научно-исследовательской работы (ПНИР), нацеленной на разработку, изготовление и испытание макета нового продукта (с внесением корректировок в эскизный проект макета по результатам испытаний), что предполагает проведение теоретических и экспериментальных изысканий по составлению и проверке эскизного проекта нового продукта с заданными свойствами (соответствующими техническим требованиям на его разработку);

опытно-конструкторской работы (ОКР), имеющей целью создание рабочей конструкторской документации (комплекта рабочих чертежей) нового изделия (после разработки на основе технического проекта, испытаний и доводки экспериментального образца новшества), по которой можно было бы производить соответствующую техническому заданию продукцию в промышленных условиях; в необходимых случаях, когда новый продукт технически сложен, в процесс его создания включается проектирование, изготовление, испытание и доводка опытного или головного промышленного образца, который изготавливается в условиях, максимально приближенных к промышленным, и может реализовываться на сторону. [52, с. 2]

В случаях, когда для выпуска новой продукции оказывается нужным создать новое специальное технологическое оборудование и/или оснастку, т.е. приспособления, контрольно-измерительные приборы и инструменты. В процесс освоения производства новой продукции включается проектирование и освоение производства соответствующих новых технологического оборудования и оснастки, что предполагает проведение по ним особых опытно-конструкторских работ и освоения. [35, с. 33]

В целом продуктовые новшества нацелены на переключение предприятия с невыгодных на более выгодные виды бизнеса. Они также используются для диверсификации хозяйственной деятельности, когда фирма наряду с продукцией, которая по прибылям от ее выпуска рискованна, в относительно небольших масштабах осваивает иную, более стабильно выгодную продукцию.

Это позволяет фирме как выйти в прибыльный режим работы с точки зрения соотношения текущих затрат и результатов, так и повысить свою финансовую привлекательность для инвесторов.

Таким образом, можно сделать ряд выводов.

Инновации на рубеже XX - XXI веков превратились в основную движущую силу развития мировой экономики.

В зависимости от того, на чем сделан акцент: на создании и модернизации нового продукта, на разработке и совершенствовании производства или процесса, выделяются продуктовые, производственные и процессные инновации.

Продуктовые инновации предусматривают создание и модернизацию нового продукта (услуги) для реализации на рынке и собственного использования.

В целом продуктовые новшества нацелены на переключение предприятия с невыгодных на более выгодные виды бизнеса.

.2 Стратегический и оперативный маркетинг

Логика развития новаторской фирмы приводит к переносу центра тяжести с оперативного тактического планирования на стратегический уровень, на уровень формирования нового типа управления - инновационного маркетинга. Инновационный маркетинг в современном понимании представляет собой единство стратегий, философии бизнеса, функций и процедур управления компанией. В индустриально развитых странах маркетинговая концепция развития фирмы занимает почетное место уже в течение десятилетий. [20, с. 5]

Концепция маркетинга инноваций является основой исследования рынка и поисков конкурентной стратегии предприятия. Комплекс инновационного маркетинга включает разработку инновационной стратегии, анализ рынка и оперативный маркетинг и состоит из семи принципиальных этапов, изображенных на следующей схеме:

Рис. 2. Этапы комплекса инновационного маркетинга

Как видно из схемы, наиболее важными видами инновационного маркетинга являются стратегическая и оперативная составляющие. [27, с. 21]

Концепция стратегического маркетинга возникла вскоре после внедрения в практику управления предприятием концепции стратегического менеджмента. Обе концепции отражают усложнение процесса управления предприятием в условиях «турбулентной», т.е. непредсказуемой, подверженной неожиданным случайным изменениям, внешней среды.[44, с. 36] Однако до сих пор среди ученых отсутствует общепринятое определение этого термина и единый взгляд на сущность понятия «стратегический маркетинг».

В отечественной научной и учебной литературе понятие «стратегический маркетинг» появилось сравнительно недавно. И это неудивительно, учитывая командно-административные методы руководства, как предприятиями, так и экономикой страны в целом. Слишком долго маркетинг в сознании большей части хозяйствующих субъектов российского рынка существовал лишь как набор инструментов, предназначенных для проталкивания произведенного товара на рынок. На данный момент ситуация в корне изменилась. Такие инструменты, как реклама, персональные продажи, связи с общественностью, несомненно, играют важную роль в деятельности предприятия, функционирующего в условиях рыночной экономики. Они позволяют производителям реализовать свою коммуникационную программу для выхода на потенциального потребителя своей продукции.

Стратегический маркетинг - активный маркетинговый процесс с долгосрочным горизонтом плана, направленный на превышение среднерыночных показателей путём систематического проведения политики создания товаров и услуг, обеспечивающих потребителей товарами более высокой потребительской ценности, чем у конкурентов.[2, с. 29]

Основная цель стратегического инновационного маркетинга заключается в разработке стратегии проникновения новшества на рынок. Поэтому в основу стратегических маркетинговых исследований закладывается анализ конъюнктуры рынка с последующей разработкой сегментов рынка, организацией и формированием спроса, моделированием поведения покупателя.

Стратегический инновационный маркетинг определяется сегментированием рынка, позиционированием товара. Ключевым моментом стратегии маркетинга является исследование и прогнозирование спроса на новый товар, основанное на доскональном изучении восприятия потребителем новшества.[17, с. 19]

В ходе стратегических исследований руководитель инновационного проекта должен определить: какую продукцию, какого качества и каким потребителям он будет предлагать. Поэтому стратегический маркетинг ориентирован на тесный контакт работников маркетинговых и социологических служб предприятия с потребителем (анкетирование, опрос по телефону, репрезентативные выборки и т.д.).

Первостепенной задачей подразделения маркетинга на начальном этапе разработки инновационной стратегии является исследование рынка. Как правило, проводится общеэкономический анализ. Этот вид анализа тесно связан с изучением «внешней среды» предприятия и позволяет исследовать макроэкономические факторы, имеющие отношение к спросу на новшества, в т.ч. население, темпы его роста, душевой доход и потребление, индекс потребительских цен, «потребительскую корзину», темпы инфляции и пр. Кроме того, сюда же относится изучение юридических условий, а также практики законодательства, связанной с импортом и экспортом подобной продукции, квотированием, ограничениями по стандартам, обязательствам, налогам, субсидиям и т.д. [6, с.57] При этом необходимо проанализировать существующий уровень национального производства подобной продукции, наличие или возможность импорта, существующий уровень экспорта, данные о производстве импортозамещающей продукции и о новшествах.

В качестве базовой информации для проведения общеэкономического исследования используются данные официальных статистических и государственных органов, правительственных источников, данные международных организаций, посольств, банков, промышленных каталогов, исследований, нормативов и инструкций, специализированных справочников или деловых журналов и газет, торговых ассоциаций, торговых палат и т.д.

Схема процедуры стратегических маркетинговых исследований имеет несколько блоков. [7, с. 33]

Анализ потребностей.

В результате анализа потребностей инновационное предприятие должно ответить на вопрос: «Для каких покупателей предназначена наша новая продукция?» Чаще всего при проведении анализа потребностей используется метод сегментации: деление рынка на четкие группы покупателей (рыночные сегменты), которые могут требовать разные продукты и к которым необходимо прилагать разные усилия. [7, с. 34] Процесс сегментации напоминает нарезку большого круглого пирога на куски различной величины. При проведении сегментации предприятие должно точно определить, что именно необходимо анализировать. Выбранный сегмент (целевой рынок данной продукции) является основной рабочей единицей для маркетингового подразделения предприятия.

Привлекательность.

Следующим шагом разработки стратегии маркетинга является определение степени привлекательности различных рыночных сегментов и выбор одного или нескольких для освоения.

При оценке используются различные инструменты маркетинга. При этом обязательно учитываются размер рынка, тенденции его изменения (уменьшается или растет), а также цели и ресурсы компании, осваивающей сегмент. Методы анализа привлекательности основаны на изучении спроса и потенциала данного сегмента рынка. Также анализируется жизненный цикл инновационной продукции. [7, с. 35]

Конкурентоспособность.

В ходе оценки определяются конкурентные преимущества. Данный вид анализа тесно связан с методикой предварительного позиционирования каждого вида продукции, входящего в «портфель», предлагаемый целевой группе потребителей. [32, с. 54]

Позиционирование инновационного продукта - это определение его места в ряду уже имеющихся на рынке.

Цель позиционирования - укрепление позиций новшества на рынке. Используются различные аналитические подходы, основанные на изучении предложения.

Выбор портфеля продукции.

Портфельный анализ - инструмент, с помощью которого руководство организации выявляет и оценивает различные направления своей хозяйственной деятельности с целью вложения ресурсов наиболее прибыльные из их числа и сужения наиболее слабых направлений деятельности. [7, с. 38] В результате тщательного анализа отбираются виды деятельности с наиболее высокой степенью привлекательности для потребителей, и соответственно с высокой конкурентоспособностью.

Выбор инновационной стратегии развития.

Стратегия развития - главное направление маркетинговой деятельности, следуя которому организация стремится достигнуть выбранных целей. На выбранных целевых рынках могут использоваться различные типы инновационных стратегий. [32, с. 59]

Оперативный маркетинг концентрируется на принятии решений и формировании планов в первую очередь относительно товара. [40, с. 118]

Компоненты оперативного маркетинга:

формирование нового товара;

установление цены и прибыли;

выбор методов продвижения;

маркетинговое планирование и бюджетирование. [50, с. 61]

В части оперативного маркетинга происходит разработка рекомендаций по ценообразованию, ориентируясь на рыночные условия, желаемый уровень прибыли и стратегию развития компании.

На этапе оперативного маркетинга разрабатываются конкретные формы реализации выбранной инновационной стратегии. Здесь происходит нацеленность на максимизацию прибыли и объема продаж, поддержания репутации фирмы, расширение доли рынка. Он тесно связан с понятием компонентов маркетинга, которые являются оперативным вариантом решений, принимаемых в процессе управления маркетингом на предприятии.

Кроме разработки компонентов маркетинга, оперативное управление маркетингом на предприятии включает:

. составление письменного плана маркетинга, в который сводится воедино стратегия маркетинга предприятия. План служит руководством для персонала предприятия, занятого в маркетинговых мероприятиях.

. подготовку сметы, интегрирующей процесс маркетинга в рамках общего бюджета предприятия.

. контроль маркетинговой деятельности предприятия. [2, с. 71]

Компоненты маркетинга или 4р:

продукт (товар);

цена (плата);

продажа (место продажи);

продвижение продукции. [8, с. 99]

Все эти четыре составляющие оперативного маркетинга нацелены на пятое - покупателя, являющегося целью всей стратегии маркетинга.

Данная схема показана на рисунке [8,с. 103]:

Рис. 3. Составляющие оперативного маркетинга

В инновационном маркетинге, как правило, применяются следующие виды ценовых стратегий:

. стратегия «снятия сливок» - применяемая при внедрении нового товара на рынок, когда устанавливаются достаточно высокие цены.[12, с. 30] Этот метод работает в случае отсутствия конкурентов у фирмы и отсутствия информации о товаре у потребителей, а также необходимости быстрого получения прибыли.

Высококлассным исполнителем такого метода является компания Du Pont. Так вот, представляя потребителю очередную новинку, компания обычно назначает на нее максимально возможную цену, рассчитанную на покупателей с высокими доходами. Когда объем продаж стабилизируется, Du Pont снижает цену, чтобы привлечь следующий сегмент покупателей, которых устраивает новая цена. Таким образом, компания снимает максимально возможный слой финансовых «сливок» с различных сегментов рынка. [17, с. 36]

. стратегия проникновения на рынок - когда на новый товар устанавливаются относительно низкие цены. [2, с. 78] Эта стратегия пользуется популярностью в случае наличия большого числа конкурентов.

. стратегия престижных цен - применяется для представления новых товаров с позиции качества и престижа, предполагая, что для потребителей высокая цена означает и высокое качество продукции. [2, с. 82] Эта стратегия, как правило, используется уже достаточно известными компаниями.

. стратегия, основанная на мнении потребителей - при которой цена устанавливается на том уровне, который потребитель готов заплатить за товар. [2, с. 87]

Стратегия продаж новых товаров должна определить наилучшую комбинацию работы с конечными потребителями, розничной торговлей, торговыми агентами и оптовиками. Поэтому одним из ключевых вопросов продажи является выбор оптимального пути, по которому товар движется от производителя к потребителю или канала сбыта (распределения).

В зависимости от того, является ли новый товар промышленным или потребительским, существуют следующие варианты организации сбыта[3]:

. каналы сбыта потребительских товаров.

Рис. 4. Каналы сбыта потребительских товаров

2. каналы сбыта промышленных товаров.

Рис. 5. Каналы сбыта промышленных товаров

Цель продвижения новой продукции заключается в том, чтобы представить как предприятие, так и продукцию потенциальному клиенту.

На этапе продвижения новинки должны быть решены следующие задачи:

. сформировать у потребителя представление о новой продукции предприятия. Очень часто совершение покупки клиентами обусловлено в значительной мере элементом убеждения.

. донести до соответствующей группы покупателей верную информацию о новой продукции. О предприятии и его товаре должно быть создано положительное впечатление. Если клиент никогда не слышал о компании или продукции, то вероятность того, что он купит её очень низка. То же самое происходит и тогда, когда у клиента сложилось плохое впечатление.[31, с.11]

Имеются разнообразные каналы связи с потенциальными клиентами. Их диапазон - от связей с общественностью, призванных формировать имидж предприятия или продукции, до персональной продажи с целью осуществления прямого сбыта.

Рис. 6. Каналы продвижения

Каждый канал продвижения продукции предлагает на выбор ряд инструментов.

В зависимости от вида предлагаемой продукции или услуг можно использовать следующие инструменты продвижения.[41, с. 51]

Таблица 1

Инструменты продвижения

Выбор канала продвижения индивидуален для каждой компании. Но наилучший вариант - комбинировать несколько из них.

Предприятие, следуя принципам оперативного и стратегического маркетинга, как правило, добивается большего успеха на рынке. Особенно важную роль они играют при выводе на рынок нового товара.

Таким образом, можно сделать ряд выводов.

Концепция стратегического маркетинга возникла вскоре после внедрения в практику управления предприятием концепции стратегического менеджмента.

Стратегический маркетинг - активный маркетинговый процесс с долгосрочным горизонтом плана, направленный на превышение среднерыночных показателей путём систематического проведения политики создания товаров и услуг, обеспечивающих потребителей товарами более высокой потребительской ценности, чем у конкурентов.

Схема процедуры стратегических маркетинговых исследований имеет несколько блоков: анализ потребностей, привлекательность, конкурентоспособность, выбор портфеля продукции, выбор инновационной стратегии.

Оперативный маркетинг концентрируется на принятии решений и формировании планов в первую очередь относительно товара.

Компоненты оперативного маркетинга: формирование нового товара, установление цены и прибыли, выбор методов продвижения, маркетинговое планирование и бюджетирование.

.3 Маркетинг продуктовой инновации

Концепция маркетинга инноваций является основой работы всей маркетинговой службы, исследования рынка и поисков конкурентной стратегии предприятия. Первостепенной задачей подразделений маркетинга на начальном этапе поиска инновации становится исследование рынка: уровня спроса и конкуренции, поведения покупателя и динамики его предпочтений, наличия конкурирующих продуктов и возможностей закрепления новинки на рынке.

Стратегия маркетинга, анализ рынка и оперативный маркетинг состоят из шести принципиальных этапов:

общеэкономического анализа рынка;

анализа экономической конъюнктуры;

специального исследования рынка;

разработки стратегии проникновения новшества;

оперативных мероприятий маркетинга;

оценки издержек и доходов от маркетинга.[45, с. 80]

Из концепции маркетинга следует, что инновационный маркетинг в современном понимании представляет собой единство стратегий, философии бизнеса, функций и процедур управления и методологической основы. [23, с. 356]

Предпринимательская фирма должна быть нацелена изначально на завоевание рынка, расширение и углубление сегментации, создание своего потребителя. Помимо анализа рынков и факторов внешней среды современный маркетинг не только изучает сегодняшних потребителей, но и формирует потенциально возможных.

Стратегический маркетинг ориентирован на тесный контакт работников маркетинговых и социологических служб предприятия с потребителем (анкетирование, опрос по телефону, репрезентативные выборки и т.д.)

Так как не многие мелкие и средние фирмы могут позволить себе иметь отдел маркетинга, следует шире применять консультации специалистов, посещение выставок, изучение каталогов, непосредственный контакт с покупателем. Наиболее удачным методом снижения риска может быть комплексный вид маркетинга, основанный на постоянной обратной связи между производителем и потребителем. Производитель должен видеть потребителя во всем многообразии его окружения, поведения, желаний, неосознанных потенциальных потребностей.

Проблема заключается в том, чтоб иметь способность предвидеть то, что оценит конкретный клиент и когда его ожидания изменятся. Новые продукты гарантируют также развитие предприятия, позволяют поставщику появиться на новых рынках и добыть новых клиентов на рынке, который актуально обслуживается. Чем быстрее поставщик хочет развиваться, тем быстрее будет заявлять потребность постоянной разработки удачных инноваций. [52, с. 1] Это будет требовать глубокого понимания вкусов клиентов в различных сегментах рынка - как тех, что обслуживаются, так и потенциальных.

Предприятия могут обеспечивать лояльность клиентов, создавая новые продукты и предлагая их ключевым потребителям до тех пор, пока они не изменят свои ожидания.

Изменения вкусов клиентов приводят чаще всего к трём различным рыночным ситуациям.

Во-первых, клиенты могут оставаться внутри сегмента рынка, даже если их вкусы изменяются. В этом случае продавцы вынуждены обращаться к модификации существующих продуктов.

Во-вторых, клиенты могут искать других поставщиков, которые будут соответствовать их новым ожиданием.

В-третьих, клиенты могут перейти в другой сегмент.[41, с. 54]

Во всех этих ситуациях, когда актуальные клиенты изменяют свои вкусы, поставщики вынуждены предусматривать, когда и в котором диапазоне изменятся их требования. Ожидание, когда эти изменения произойдут, соединяется с риском потери своих потребителей, которых перехватят конкуренты.

Во всех этих ситуациях, когда актуальные клиенты изменяют свои вкусы, поставщики вынуждены предусматривать, когда и в котором диапазоне изменятся их требования. Ожидание, когда эти изменения произойдут, соединяется с риском потери своих потребителей, которых перехватят конкуренты.

Многие компании вынуждены прибегать к сокращению этапов разработки новых продуктов, чтоб как можно быстрее внедрять их на рынок.

Немного исследователей обсуждают вступительные этапы, в которых возникают реалистичные концепции продукта. [47, с. 28] Они требуют оценивания видения развития, групповой креативности, анализа черт и связей. Существенной становится концентрация внимания на данных, которые позволяют глубже понимать потребности клиента, а тем самым оптимизировать вступительный этап создания идеи нового продукта и увеличения одновременно правдоподобности повторного успеха.

Анализ потребностей промышленных покупателей базируется на количественных и качественных методах, которые направляются к идентификации плоскости будущих вкусов клиентов, определение размеров стратегически важных для них ценностей, установление степени удовлетворения доставкой им этих ценностей, определения проблем, связанных с их доставкой к выбранным сегментам на целевом рынке. [6, с. 80]

Рис. 7. Процесс генерации информации о клиенте

На рисунке представлен процесс, спроектированный для генерации целостной информации о клиенте с целью сокращения этапов создания нового продукта. В нем учтенная схема исследования будущих ожиданий клиентов, этнографические процессы и процессы понимания изменений ценности для клиентов, обогащенные анализами продуктов, исследование технологических переломов, креативности и видение развития. [9, с. 46]

Проведенные основательные опросы среди клиентов выходят за пределы продукта и относятся к проблематике ожидаемых выгод и последствий отказов в случае отсутствия возможностей успокоения будущих потребностей. Известными являются методы углубления в оценки клиентов на тему их опыта с продуктами и услугами. Невзирая на широко применяемые маркетинговые исследования, большинство этих методов не используются на практике предприятиями. [7, с. 25]

Чаще всего при опросе концентрируются на актуальных ожиданиях клиентов. Но иногда сами опрашиваемые, хоть и с трудом, проводят попытку прогнозирования того, что будет для них существенным в будущем. Часто они учитывают лишь виды пользы, которую ищут, и виды отказов, которых хотели бы избежать, но не сумеют определить черты нового продукта. Это задание оставляют продавцам. Иногда покупатели называют свойства продуктов, которые будут искать в будущем. В этом случае исследования в дальнейшем касаются только наблюдения изменений в способе использования продуктов клиентами, превращений в их макроэкономической среде, изменений в стилях конкуренции и общих возможностях, формируемых рынком. [7, с. 30]

Следующим этапом исследований будущих ожиданий клиентов является установление уровня их удовлетворения касаемо установленной стоимости. Результаты исследования удовлетворения клиентов могут привести к возникновению концепции нового продукта, поскольку проявляют проблемы, которые рождаются в связи с использованием актуальных изделий, которые могли бы быть решены посредством новых продуктов и услуг. Наблюдение, и даже участие в процессе использования продукта в длинном временном промежутке, помогает продавцу понять, чего хочет клиент и почему он этого хочет.[31, с. 1]

Необходимо не только выпускать разнообразный ассортимент продукции, но одновременно сконцентрировать усилия на создании тактики преждевременного локального старения своей же продукции с целью быстрого продвижения модификаций, заменяющих и вытесняющих новшеств. Именно при таком маркетинге обеспечено лидерство на рынке.

В маркетинге продуктовой инновации необходимо особое место отводить анализу внутренней и внешней среды предприятия.

Общеэкономический анализ позволяет исследовать макроэкономические факторы, имеющие отношение к спросу на новшества, в том числе население, темпы его роста, душевой доход и потребление, индекс потребительских цен, потребительскую корзину, темпы инфляции и пр. [32, с. 122] Кроме того, сюда относится изучение юридических и институциональных условий, а также практики законодательства, связанной с импортом и экспортом подобной продукции, квотированием, ограничениями по стандартам, обязательствам, налогам, субсидиям и т.д. При этом необходимо проанализировать существующий уровень национального производства подобной продукции, наличие или возможность импорта, существующий уровень экспорта, данные о производстве импортозамещающей продукции и о дополняющих новшествах.

Анализ экономической конъюнктуры связан, прежде всего, с общеконъюнктурными тенденциями и с исследованием конъюнктурообразующих факторов.[24, с. 68]

Экономическая конъюнктура - это форма проявления на рынке факторов и условий воспроизводства в их взаимосвязи с внешней и внутренней средой.[16, с. 402] Исходя из этого, коньюнктурнообразующие факторы являются движущей силой, определяющей динамику изменений рынка, его направление и темпы развития. К этим факторам можно отнести как макровоздействия, так и конкретную сферу воздействия. Так, к важным макрофакторам относятся циклические экономические процессы, элементы государственной политики в области приватизации, налогов, бюджета, социального обеспечения, системы амортизационных отчислений, науки, техники и технологий.

Их подразделяют:

. по принадлежности к различным сторонам рыночного процесса:

факторы спроса;

факторы предложения;

факторы цены;

. по происхождению:

экономические;

социальные;

политические;

научно-технические и т.д.;

. по управляемости;

. по предсказуемости;

. по направленности воздействия.[3, с. 99]

Конъюнктурообразующие факторы могут быть долговременными (до 10 лет), среднесрочными (3-5 лет) и краткосрочными, а также циклическими, нециклическими, сезонными. Особенно следует выделить конъюнктуру товарного рынка. Так, макроэкономические факторы в наибольшей степени влияют на производство в машиностроении и строительстве, сезонные факторы - на рынке продовольствия, сырья, туристических услуг, а политика в области социального обеспечения и уровня доходов - на рынки товаров потребительского спроса и жилищное строительство.[11, с. 152]

На основании конъюнктурных исследований строится система исследования рынка.

Исследования рынка (кабинетные и полевые) основаны на детальной оценке существующей емкости рынка, его фирменной структуры, сегментации, динамики нормы прибыли и объема продаж продукции, аналогичной новшеству.[7, с. 10]

Ключевым моментом исследования и прогнозирования спроса на новый товар, является доскональное изучении реакции потребителя на новшества.

Согласно положениям инновационного маркетинга процесс восприятия нового товара состоит из следующих этапов:

. первичная осведомленность - потребитель узнает об инновации, не имеет достаточной информации;

. узнавание товара - потребитель уже имеет некоторую информацию, проявляет интерес к новинке, возможен поиск дополнительной информации о новинке (реклама, проспекты, справочники);

. идентификация нового товара - потребитель сопоставляет новинку со своими потребностями;

. оценка возможностей использования новшества - потребитель принимает решение об апробации новшества;

. апробация новшества потребителем с целью получения сведений об инновации и о возможности приобретения;

. принятие решения по результатам теста о приобретении или инвестировании в создание новшества.[31, с. 6]

Помимо этапов восприятия нового товара маркетологам необходимо классифицировать потребителей по степени их восприимчивости к инновациям. Так, у большинства потребителей возникает некий психологический барьер при восприятии инноваций. Однако после эффективных рекламных и маркетинговых мероприятий соотношение между воспринявшими и невоспринявшими инновацию изменяется, число первых неуклонно растет. [7, с. 15]

Более 80% потребителей рано или поздно, но воспринимают новшество. И хотя у разных категорий потребителей сроки его восприятия разные, самую многочисленную группу составляют категории раннего большинства (34%) и запоздалого большинства (34%). Число потребителей, практически не воспринимающих инновацию, - менее 16%. [49, с. 30] Малочисленность категории новаторов указывает на высокую чувствительность и восприимчивость к товарной новизне лишь у ограниченной части общества. Инновационную восприимчивость остальных можно повышать путем активизации дорогостоящих маркетинговых разработок.

Следует отметить, что характер инновации напрямую сказывается на темпах ее восприятия. Некоторые виды инноваций завоевывают популярность буквально в один день, другим для этого требуется длительное время.

На темп восприятия инновации влияет пять характеристик:

сравнительное преимущество либо степень кажущегося превосходства над существующими моделями (например, чем выше быстродействие, больше объем памяти, миниатюрнее габариты ПЭВМ, тем скорее они будут восприняты как инновация в области вычислительной техника);

преемственность и совместимость методов, т.е. степень соответствия принятым потребительским ценностям и опыту потребителей инновации (так, успех программных продуктов для бухгалтерского учета, для инновационного применения вычислительной техники зависит от приспособления системы к психологии и привычкам потребителей, устоявшейся рабочей процедуре и возможности минимизировать психологический стресс);

сложность, т.е. относительная трудность понимания ее сути и принципов внедрения, а также выгод от использования;

делимость процесса внедрения инновации, т.е. возможность вводить новшество поэтапно и постепенно оценивать результат;

коммуникационная наглядность, т.е. возможность понятно описать полезность и выгоду от применения инновации.[52, с. 4]

В этом отношении имеет смысл отметить, что инновации, полезность которых может быть оценена количественно (материально), зачастую кажутся на первый взгляд более привлекательными, чем инновации, направленные на качественное улучшение функционирования производственной системы в целом, хотя на практике объективная и субъективная полезность последних может приводить к гораздо более значительному косвенному эффекту.

Помимо общих свойств, необходимых для внедрения инноваций на рынок, большое значение для потребителя имеют конкретные показатели качества: конструкторские характеристики, дизайн, потребительские свойства, эксплуатационные возможности, комфортность и, конечно, цена.[52, с. 5]

Прогноз спроса на новый товар основывается на системном исследовании взаимосвязей между участниками ранка и их деятельностью.

Элементами системы маркетинга являются участники рынка:

покупатели;

продавцы;

торговые агенты;

посредники;

брокеры;

имиджмейкеры;

рекламные агентства и т.д. [23, с. 685]

Важным элементом исследования рынка является установление функциональной взаимосвязи между производителями новшества и его конечными пользователями.

Однако центральную роль в системном анализе играет анализ форм, методов и уровня конкуренции, поведения возможных конкурентов. Прогноз поведения всех участников рынка и оценка действий конкурентов являются решающими при продвижении нового товара и формировании спроса на него. Следовательно, разработка стратегии проникновения новшества на рынок основана на степени новизны товара, виде конкуренции на рынке и уровне конкурентных преимуществ фирмы-новатора. [7, с. 9]

Принципиальная новизна выпускаемого товара, технология его изготовления позволяют говорить об инновационной монополии фирмы на начальных стадиях жизненного цикла новшества. Формирование спроса на принципиально новые изделия связано, таким образом, с двумя решающими моментами: с отсутствием спроса на новшества с одной стороны, и с инновационной монополией производителя новшества - с другой. В этом случае инновационный маркетинг имеет креативный характер, состоящий из системы мероприятий, формирующих спрос на условиях инновационной монополии и максимизации прибыли.

Конкуренция - один из ведущих, показателей внешней среды. Первостепенная задача для маркетинга продуктовых инноваций - сравнительный анализ конкурентоспособности фирмы и фирм-соперников.[53, с. 21] В конечном счете, успех конкурентной борьбы определяют внутренние условия предприятия и их взаимодействие с внешними факторами.

Результаты анализа конкурентных позиций предприятия могут проверяться различными способами: на основе сравнения как количественных, так и качественных (например, места, занимаемого на рынке) показателей.[24, с. 68]

Оценка преимуществ и недостатков деятельности является основанием для разработки дальнейшей стратегии фирмы и прогноза состояния рынка. Кроме того, результаты анализа становятся основой оперативной работы менеджеров, направленной на устранение недостатков в своей фирме и нейтрализацию конкурента. Оценка конкурентоспособности предприятия позволяет делать прогноз дальнейшего развития фирмы с учетом ее уязвимости.

Инновационный тип экономического развития означает, прежде всего, резкое снижение детерминированности и усложнение системы в целом. [27, с. 51] При высокой активности внешней среды с ее социальными и политическими конфликтами и потрясениями, информационными и технологическими трансформациями, поведение экономической системы и ее структурообразующих элементов начинает приобретать все более вероятностный и непредсказуемый характер. В этих условиях выживание предприятий находится в прямой зависимости от способности руководителей и их умения ориентироваться в неожиданных ситуациях, предвидеть риск.

Логика развития новаторской фирмы приводит к переносу центра тяжести с оперативного тактического планирования и управления на стратегический уровень, на уровень формирования нового типа управления - инновационного маркетинга. [30, с. 40] В нем сохраняются различные фрагменты традиционных принципов, но они используются применительно к ситуационному анализу. Это позволяет оптимизировать деятельность фирмы в условиях непрерывного поиска нововведений, источников капитала и новых рынков. В таких обстоятельствах ситуацию в целом определяют взаимодействия условий внутренней и внешней среды.

В инновационном маркетинге методы, подходы и стиль эффективного руководства меняются в зависимости от ситуации. На каждой стадии жизненного цикла инноваций требуются различные методы и подходы, разная стратегия и тактика маркетинга.[42, с. 206]

Система мероприятий инновационного маркетинга тесно увязана не только с системами обновления производства, но и с динамикой накопления и перелива капитала.

Важнейшим направлением маркетинговых мероприятий является стратегия и тактика проникновения новшества на рынок, включающая формирование конкурентной стратегии новшества, основанной на формировании каналов сбыта и позиционировании нового товара. [36, с. 41] Позиционирование означает систему определения места новшества в ряду товаров, уже имеющихся на рынке. Цель позиционирования - укрепление позиций новшества на рынке.

Позиционирование нового товара означает прежде всего конкуренцию между новинкой и уже существующими товарами.

Позиционирование инновации - это определение ее места в ряду уже имеющихся. [32, с.108]

Так, под инновацией с позиций маркетинга можно понимать и качественно новый товар, не имеющий аналогов, новый для данной фирмы или данного рынка, и товар-имитацию, уже имеющий аналогии в отечественной или зарубежной практике, и товар с новой сферой применения.

Для инновационного маркетинга особенно важным становится принцип синергизма, означающий что все мероприятия маркетинга, номенклатура выпускаемых товаров и услуг должны быть взаимодополняющими и взаимосвязанными.[47, с. 23]

На первой стадии жизненного цикла присутствия инноваций на рынке необходимы специальные мероприятия для акцептирования и диффузии инновации. Так, необходимо сформировать адекватные каналы продаж, в том числе и создать новые каналы, модифицировать и приспособить имеющиеся старые. [9, с. 52]

Здесь эффективность маркетинга зависит от ряда факторов:

активности информационной рекламы;

оптимального момента выхода инновации на рынок;

выбора варианта поведения инновации в контексте уже имеющихся товаров;

от прогноза поведения возможных конкурентов;

от того, насколько структура рынка соответствует новому товару. [9, с. 59]

Маркетинг в этих условиях должен обеспечить не только позиционирование новшества на рынке, но и технологическую рыночную адаптацию, преодолеть функциональную конкуренцию между новинкой и поколениями других товаров.

На стадии роста маркетинговые подходы меняются. Инновационный маркетинг теряет креативный характер и приобретает стимулирующее значение. Изменяется характер рекламы, она становится агрессивной, акцентирующей достоинства данной фирмы и данного товара. Используется модифицированная под новый товар сеть каналов продаж. Конкурентные преимущества фирмы-производителя продолжают играть здесь ведущую роль. [15, с. 66]

На стадии зрелости товара уже не удается избежать прямой конкуренции с другими участниками рынка, и, как следствие, возможно изменение конкурентной стратегии. Здесь возрастает роль стратегии лидерства в издержках, а цена новшества падает. Именно на этой стадии предприятие-новатор уже готовит к выходу на рынок новую модификацию либо принципиально новый продукт. [9, с. 60]

Инновационный маркетинг на этом этапе преследует две цели:

оперативное поддержание объема продаж зрелого товара;

создание стратегии продвижения приходящего ему на смену нового.[9, с. 71]

Эта стратегия характеризуется нацеленностью на спрос. Главным моментом становится определение, какие именно потребности требуется удовлетворить фирме.

Проникновение новых товаров на рынок, или "диффузия" нововведений, обеспечивается современными системами маркетинга и формированием каналов продвижения товара.[22, с. 29]

Совершенствование политики борьбы за рынки сбыта заключается в использовании различных форм повышения конкурентоспособности. В зависимости от характера товара и стадии его жизненного цикла могут наблюдаться различия в формах и методах конкуренции (ценовая и неценовая), способах рекламы и продвижения товаров. Так, при монополистической конкуренции на стадии выхода нового товара на рынок менеджеру следует максимально использовать возможности ценовой политики. Если же предприятие выпускает незнакомый ранее товар или осуществляет прорыв на новый рынок, то цену следует снижать даже в ущерб компании, компенсируя убытки на этом этапе за счет других товаров.

Инновационный менеджмент в японских компаниях при прорыве на рынок, как правило, практикует резкое снижение цены. Затем с целью одновременного повышения прибыли и расширения круга покупателей прибегают к маневрированию ценами. При этом объем продаж может испытывать значительные колебания. Искусство менеджера по маркетингу состоит в том, чтобы прибыль компании повышалась за счет как увеличения объема продаж одного товара, так и появления новых модификаций и моделей того же самого продукта.[20, с. 1]

Как правило, для удовлетворения разнообразного селективного спроса современного потребителя товар крупными партиями не выпускается и возможности ценовой формы конкуренции весьма ограниченны. Одновременный выпуск на рынок однотипных товаров одной и той же компании, например IBM, опирается на неценовые факторы конкуренции. Динамика цен находится в тесной зависимости не только от новизны товара, но и от ассортиментной политики и числа модификаций и поколений, которые проходит данный продукт.

Управление маркетингом инноваций состоит не только в расширении продаж, но и в обеспечении поставок и послепродажных услуг. Зачастую успех на рынке зависит именно от эксплуатационных качеств изделия и организации его послепродажного обслуживания. Неравномерность технологического развития, неструктурированный рынок и инфляция в России приводят к тому, что конкуренция цен выражается в различной степени роста цен на аналогичную продукцию. Это создает широкие возможности для расцвета рыночной патологии.[51, с. 2]

Для управления продажами нового товара и завоевания рынка целесообразно применять математическое моделирование, планирование с учетом неопределенности, ситуационный анализ. Наиболее широко применяемыми являются методы экспертных оценок, априорного ранжирования, метод Дельфи. При этом значительную роль играют балльная оценка и удельный вес различных факторов. [7, с. 11]

Особое внимание маркетинговые службы сосредоточивают на оценке издержек и доходов маркетинга. Для расчета издержек необходим анализ постоянных и переменных затрат производства и продаж, определение ценовой эластичности по доходам, изучение ценовой политики конкурентов.

Таким образом, можно сделать ряд выводов.

Маркетинг продуктовой инновации состоит из шести принципиальных этапов:

общеэкономического анализа рынка;

анализа экономической конъюнктуры;

специального исследования рынка;

разработки стратегии проникновения новшества;

оперативных мероприятий маркетинга;

оценки издержек и доходов от маркетинга.

Но первостепенная задача для маркетинга продуктовых инноваций - сравнительный анализ конкурентоспособности фирмы и фирм-соперников. В конечном счете, успех конкурентной борьбы определяют внутренние условия предприятия и их взаимодействие с внешними факторами.

Вывод

Теория инноваций или нововведений (от англ. innovation) развивалась в направлении от простейшего рассмотрения инноваций, к более целостному подходу.

Выделяются продуктовые, производственные и процессные инновации.

Продуктовые инновации предусматривают создание и модернизацию нового продукта (услуги) для реализации на рынке и собственного использования.

Различают три типа продуктовых инноваций: концептуальная инновация, технологическая инновация, инновации презентации.

Продуктовые инновации обычно считаются среднесрочными, т.е. по своей окупаемости и влиянию на финансовое состояние предприятия менее оперативными, чем другие.

Стратегический маркетинг - активный маркетинговый процесс с долгосрочным горизонтом плана, направленный на превышение среднерыночных показателей путём систематического проведения политики создания товаров и услуг, обеспечивающих потребителей товарами более высокой потребительской ценности, чем у конкурентов.

Оперативный маркетинг концентрируется на принятии решений и формировании планов в первую очередь относительно товара.

Компоненты оперативного маркетинга: формирование нового товара, установление цены и прибыли, выбор методов продвижения, маркетинговое планирование и бюджетирование.

В части оперативного маркетинга происходит разработка рекомендаций по ценообразованию, ориентируясь на рыночные условия, желаемый уровень прибыли и стратегию развития компании.

Маркетинг продуктовой инновации состоит из шести принципиальных этапов: общеэкономического анализа рынка, анализа экономической конъюнктуры, специального исследования рынка, разработки стратегии проникновения новшества, оперативных мероприятий маркетинга, оценки издержек и доходов от маркетинга.

Для инновационного маркетинга особенно важным становится принцип синергизма, означающий что все мероприятия маркетинга, номенклатура выпускаемых товаров и услуг должны быть взаимодополняющими и взаимосвязанными.

2. Методическое обеспечение маркетинга продуктовой инновации

.1 Методы разработки продуктовой инновации

Влияния инноваций на развитие экономики предприятия системно дополняют методические подходы по разработке новых продуктов, включающих в себя анализ перспективности новых технологий и возможностей их реализации на предприятии, а также расчет текущих эффектов от технологических инвестиций.

Процесс разработки и вывода товара на рынок включает этапы от генерации идей до начала коммерческой реализации товара. [7, с. 55] В это время фирма создает потенциальные варианты, получает представление потребителей о новинке, оценивает варианты продукта, устраняет наименее привлекательные, разрабатывает опытные образцы продукции, испытывает их и внедряет на рынке. Экономия на первых этапах может вызвать большие издержки, и даже потери на последующих. Поэтому разумная политика состоит в тщательной проверке концепции товара на ранних этапах. Основные этапы этого процесса отражены на рисунке 3. [31, с. 1]

Рис. 8. Процесс разработки и вывода товара на рынок

Каждый этап является важным звеном, допущенная ошибка на любом из них может привести к отказу рынка принять новый продукт или услугу.

Первоначально компания имеет дело с необходимостью создания идеи нового продукта.

Генерация идей - постоянный поиск возможностей создания новых товаров (услуг). Этот этап включает определение источников новых идей и методов их генерации. [7, с. 60] Источниками могут быть сотрудники различных служб, каналы сбыта, конкуренты, правительственные службы и т.д. Все они выявляют возможности, основанные на желаниях и нуждах потребителей. Источники, ориентированные на НИОКР, выявляют возможности создания новых товаров на основе фундаментальных исследований.

После того как фирма выделила идеи потенциальных товаров, она должна провести их фильтрацию, чтобы исключить из рассмотрения неподходящие. Как правило, такой отбор производится на первичной стадии с помощью бальных оценок идей по соответствующим фильтрующим перечням.

Компания должна иметь обратную связь с потребителями по поводу своих идей и продукции. Проверить концепцию - значит представить потребителю предлагаемый товар и оценить его отношение к нему и намерение сделать такую покупку.

Экономический анализ оставшихся идей продукции гораздо больше детализован, чем этап фильтрации.[7, с. 64] Это связано с тем, что следующий этап - дорогая и длительная разработка продукции. Поэтому действенное использование экономического анализа необходимо, чтобы вовремя устранить малоэффективные варианты.

Экономический анализ должен включать:

. прогнозы спроса:

соотношение объемов сбыта и цен;

потенциальный краткосрочный и долгосрочный сбыт;

сезонность;

показатели повторных и замещающих покупок;

интенсивность каналов сбыта;

. прогнозы издержек:

общие и относительные издержки;

использование существующих мощностей и ресурсов;

соотношение начальных и текущих расходов;

оценки расходов на сырье и прочих издержек;

экономия на масштабе производства;

издержки в каналах сбыта;

уровень достижения окупаемости;

. оценку конкуренции:

краткосрочные и долгосрочные показатели положения на рынке конкурентов и компании;

вероятные стратегии конкурентов в ответ на новую продукцию фирмы;

. оценку требуемых инвестиций:

в НИОКР;

испытания;

продвижение;

подготовку производства;

распределение и сбыт;

. оценку прибыльности :

период покрытия первоначальных расходов;

краткосрочная и долгосрочная общая и относительная прибыль;

контроль над ценами;

скорость возврата инвестиций и доход от них;

риск. [52, с. 5]

Концепция продукта и разработанный продукт - совершенно разные вещи. Между ними годы и огромные издержки на НИОКР и подготовку производства. После разработки нового работоспособного продукта необходимы инвестиции собственно в производство. Чтобы снизить риск, необходимы соответствующие испытания продукта, в том числе и потенциальными потребителями. В идеале процесс тестирования не должен ограничиваться определением выходных параметров. Для того, чтобы окупились затраты на разработку и производство продукта, он должен сохранять свое преимущество на рынке для повторных покупок в течение определенного времени. Следует проверить ремонтопригодность и удобство сервиса изделия, а также его надежность при длительной работе.

Пробный маркетинг - это идеальное средство для оценки продукта, продвижения и распределения в небольших масштабах. [7, с. 77]

При проведении пробного маркетинга должны быть получены ответы на следующие вопросы:

какой рынок исследуется (где он, это испытуемый город или телевизионный ареал, какая область наиболее подходит для оценки специфических характеристик);

что именно исследуется;

как долго продолжаются исследования;

что является критерием успеха. [31, с. 8]

Измерение потребительского эффекта конкретной инновации представляется актуальным, поскольку позволяет дать нововведению количественную оценку на основе анализа потребительского поведения как реакции на его внедрение, отнести каждую отдельную инновацию к одной из трех классификационных групп и, в конечном итоге, обеспечить формирование инновационной политики предприятия с маркетинговых позиций.

Для решения данной задачи разработан метод, в основу которого положено использование рейтинговых оценок, полученных на основе ранжирования экспертного мнения по нескольким шкалам порядка. Экспертами могут быть потребители или их общественные организации. Применение экспертных оценок является необходимым в условиях информационной непрозрачности данных.

Товар имеет несколько потребительских выгод, совокупность которых и образует ценность данного продукта.

Реализация метода начинается с формирования перечня таких выгод. Формулировки при этом должны даваться в терминах, понятных потребителю, и не содержать количественных данных.

Далее, каждой полезности присваивается рейтинговая оценка по следующей шкале порядка:

- очень высокая полезность;

- высокая полезность;

- средняя полезность;

- низкая полезность;

- очень низкая полезность.[7, с. 81]

Дополнительно для учета цены и издержек владения вводится поправочный коэффициент стоимости полезности, принимающий следующие значения:

,5 - потребитель готов платить за полезность дополнительно;

,2 - потребитель заинтересован в полезности, но будет интересоваться ценой;

,0 - потребитель не будет платить за полезность. [7, с. 82]

Представляется, что характеристика инноваций, дополненная их субъективной оценкой, позволяет не только проследить развитие новшеств, но и более четко представить сам инновационный процесс. Он может быть охарактеризован как последовательная цепь событий, в ходе которых нововведение вызревает от идей до конкретного продукта, принимающего различные формы и распространяемого путем коммерциализации и предпринимательства.

Таким образом, можно сделать ряд выводов.

Процесс разработки и вывода продукции на рынок включает этапы от генерации идей до начала коммерческой реализации товара: генерация идей, этап фильтрации, экономический анализ идей, разработка продукта и его концепции, пробный маркетинг, реализация товара.

.2 Методы стратегического маркетинга

В обстановке жесткой конкуренции постоянное новаторство в выпуске товара (услуги) - обязательное условие выживания компании. Приступая к его разработке, следует больше внимания уделять не самому нововведению, а потребностям рынка. Без их понимания невозможно предложить действительно конкурентный товар (услугу).

Разработка и выведение на рынок нового товара (услуги) обусловлены следующими факторами:

необходимостью оградить компанию от последствий неизбежного процесса устаревания существующих товаров, который вызывается конкуренцией или моральным износом. Снижение рентабельности выпускаемых товаров или оказываемых услуг может быть компенсировано в долгосрочном плане только за счет введения нового товара (услуги), который пользовался бы спросом у потребителя. Введение нового товара или услуги в ассортимент необходимо для защиты уже вложенных в компанию средств;

необходимостью расширять производство более быстрыми темпами, чем это возможно при узком ассортименте выпускаемых товаров, распределять коммерческий риск на более широкий спектр товаров и услуг, уменьшать влияние конкуренции на отдельную сферу деятельности компании;

необходимостью обеспечить более быстрое и постепенное увеличение общей рентабельности компании, выражающейся отношением прибыли к вложенному капиталу, путем сохранения и увеличения конкурентоспособности, более рационального использования отходов производства, более полного использования производственных мощностей и возможностей персонала и, как следствие, более равномерного распределения некоторых накладных расходов, уменьшения сезонных и циклических колебаний в уровне производства и сбыта. [41, с. 79]

Если в итоге было принято решение о создании нового направления, то на первый план выходит необходимость проведения стратегического анализа. С его помощью можно узнать каковы запросы потребителя и как компания, обладая определённым набором ресурсов, наилучшим образом сможет их удовлетворять.

С 60-х годов прошлого века и по сей день SWOT-анализ широко применяется в процессе стратегического планирования. В каждом бизнес-плане, в каждом плане маркетинга должен быть подобный раздел. [53, с. 21]

Первоначально такой анализ был основан на озвучивании и структурировании знаний о текущей ситуации и тенденциях. Позднее он стал использоваться для конструирования стратегий.

С его появлением аналитики получили инструмент для своей интеллектуальной работы. Известные, но разрозненные и бессистемные представления о фирме и конкурентном окружении SWOT-анализ позволил сформулировать аналитикам в виде логически согласованной схемы взаимодействия сил, слабостей, возможностей и угроз.анализ - это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).[16, с. 144]анализ включает в себя:

Сильные стороны (Strengths) - преимущества организации;

Слабые стороны (Weaknesses) - недостатки организации;

Возможности (Opportunities) - факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества организации на рынке;

Угрозы (Threats) - факторы, которые могут потенциально ухудшить положение организации на рынке. [23, с. 704]

Методология построения матрицы первичного стратегического анализа заключается в разделении окружения на две части - внешнюю среду и внутреннюю (саму компанию), а затем события в каждой из этих частей - на благоприятные и неблагоприятные. В целом, проведение SWOT-анализа сводится к заполнению матрицы

Рис. 9. SWOT-анализ

Оценка сильных и слабых сторон предприятия по отношению к возможностям и угрозам внешней среды определяет наличие у компании стратегических перспектив и возможностей их реализации. Понятно, что при этом будут возникать препятствия (угрозы), которые необходимо преодолевать.анализ применяется для:

анализа факторов конкурентного окружения;

планирования реализации стратегий

конкурентной разведки. [12, с. 30]

По данным обзора (Survey of SCIP membership conducted by The Pine Ridge Group, Inc. and the T.W. Powell Company, 2010г.) SWOT-анализ широко используется в конкурентной разведке. В 55,2% случаев выполнения конкурентной разведки был использован SWOT анализ для изучения разведывательной информации о конкурентах. [24, с. 57]

Таблица 2

Показатели, необходимые для проведения SWOT-анализа

Этапы проведения SWOT-анализа:

.Назначается венчурная группа, в состав которой входят все ведущие функциональные специалисты (эксперты) компании.

.Назначается руководитель группы, который раздает всем экспертам для ознакомления подготовленные «Обзор и прогноз целевого рынка» и результаты внутренней диагностики. Определяется срок на ознакомление с документами.

.На следующем заседании группы определяется перечень показателей (приветствуется использование библиотеки показателей), по которым будет оцениваться каждая категория.

.Ответственное лицо подготавливает опросные листы для оценки выбранных показателей в двух плоскостях (важность - эффективность для сильных и слабых сторон, влияние на организацию - вероятность реализации для возможностей и угроз).

.Проводится опрос экспертов.

.Выводится оценка каждого показателя.

.Проводится workshop по результатам оценки (регистрация данных). [44, с. 21]

Для каждого из рассматриваемых рынков или сегментов нужно перечислить наиболее важные (имеющие наибольшее отношение/влияющие на бизнес) элементы по всем четырем категориям: силы, слабости, возможности и угрозы. Все формулировки должны быть упорядочены по значимости - сначала идет угроза номер один, и так далее. SWOT- анализ должен быть как можно более сфокусированным - для каждого рынка или группы покупателей строится отдельная таблица. Нет смысла перечислять все возможное и невозможное. Ограничиваются лишь элементами, оказывающими наибольшее влияние на компанию. Необходимо подкреплять выводы доказательствами (цитатами, письмами, статистикой по отрасли, отчетами в прессе, правительственными публикациями, сведениями от дилеров, комментариями покупателей).

Ещё одним инструментом стратегического анализа является Матрица БКГ.

Матрица БКГ (англ. Boston Consulting Group, BCG) - инструмент для стратегического анализа и планирования в маркетинге. [40, с. 56] Создана основателем Бостонской консалтинговой группы Брюсом Д. Хендерсеном для анализа актуальности продуктов компании, исходя из их положения на рынке относительно роста рынка данной продукции и занимаемой выбранной для анализа компанией доли на рынке. [50, с. 198] Данный инструмент теоретически обоснован. В его основу заложены две концепции: жизненного цикла товара (вертикальная ось) и эффекта масштаба производства или кривой обучения (горизонтальная ось).

Метод заключается в оценке доли каждого продукта на рынке и оценке степени роста соответствующего рынка (отрасли). Оценка доли на рынке является результатом анализа продаж всех участников отрасли и определении доли в этих продажах, приходящихся на компанию. Доля выражается в процентах к объему рынка. Оценка роста рынка является результатом анализа временных рядов, показывающих в ретроспективе продажи данного вида продукта. Темпы роста выражаются в процентах к предыдущему периоду. [44, с. 30]

Преимущества:

теоретическая проработка взаимосвязи между финансовыми поступлениями и анализируемыми параметрами;

объективность анализируемых параметров (относительная рыночная доля и темп роста рынка);

наглядность получаемых результатов и простота построения;

матрица позволяет сочетать анализ портфеля с моделью жизненного цикла товара;

информация проста и доступна для понимания;

легко разработать стратегию для бизнес-единиц и инвестиционную политику.[28, с. 12]

Недостатки:

сильное упрощение ситуации;

в модели учитываются только два фактора, однако высокая относительная доля рынка - не единственный фактор успеха, а высокие темпы прироста - не единственный показатель привлекательности рынка;

отсутствие учета финансового аспекта, удаление собак может привести к удорожанию себестоимости коров и звезд, а также негативно сказаться на лояльности клиентов, пользующихся данным продуктом;

допущение о том, что доля рынка соответствует прибыли. Это правило может нарушаться при выводе на рынок нового продукта с большими инвестиционными затратами;

допущение, что снижение рынка вызвано окончанием жизненного цикла товара. Бывают другие ситуации на рынке, например, окончание ажиотажного спроса или экономический кризис. [28, с.14]

Каждому из квадратов в модели БКГ даются образные названия:

. Звезды. К ним относятся, как правило, новые бизнес-области, занимающие относительно большую долю бурно растущего рынка, операции на котором приносят высокие прибыли.[23, с. 355] Их можно назвать лидерами своих отраслей. Они приносят организациям очень высокий доход. Однако главная проблема связана с определением правильного баланса между доходом и инвестициями в эту область с тем, чтобы в будущем гарантировать возвратность последних.

. Дойные коровы. Это бизнес-области, которые в прошлом получили относительно большую долю рынка.[23, с. 357] Однако со временем рост соответствующей отрасли заметно замедлился. Обычно дойные коровы - это звезды в прошлом, которые в настоящее время обеспечивают организации достаточную прибыль для того, чтобы удерживать на рынке свои конкурентные позиции. Поток денежной наличности в этих позициях хорошо сбалансирован, поскольку для инвестиций в такую бизнес-область требуется самый необходимый минимум. [23, с. 358] Такая бизнес-область может принести очень большие доходы организации.

. Трудные дети. Эти бизнес-области конкурируют в растущих отраслях, но занимают относительно небольшую долю рынка. [23, с. 360] Это сочетание обстоятельств приводит к необходимости увеличения инвестиций с целью защиты своей доли рынка и гарантирования выживания на нем. Высокие темпы роста рынка требуют значительной денежной наличности, чтобы соответствовать этому росту. Однако трудные дети с большим трудом генерируют доход организации из-за своей небольшой доли на рынке. Они чаще всего являются чистыми потребителями денежной наличности, а не генераторами ее, и остаются ими до тех пор, пока не изменится их рыночная доля. Здесь имеет место самая большая степень неопределенности: либо они станут в будущем прибыльными для организации, либо нет. Ясно одно, что без значительных дополнительных инвестиций они скорее всего скатятся до позиций собаки.

. Собаки. Это бизнес-области с относительно небольшой долей на рынке в медленно развивающихся отраслях. [23, с. 363] Поток денежной наличности в этих областях бизнеса обычно очень незначительный, а чаще даже отрицательный. Любой шаг организации в направлении получить большую долю рынка однозначно немедленно контратакуется доминирующими в этой отрасли конкурентами. Только мастерство менеджера может помочь организации удерживать позиции собак.

Позиции, занимаемые отдельными областями бизнеса в стратегическом пространстве, определяемом моделью БКГ, диктуют выбор вполне определенных направлений действий:

для Звезд: стараться сохранить или увеличить долю своего бизнеса на рынке.

для Трудных детей: либо идти на увеличение доли бизнеса на рынке, либо довольствоваться тем, что достигнуто, либо сокращать данный бизнес.

для Дойных коров: стараться сохранять или увеличивать долю своего бизнеса на рынке.

для Собак: довольствоваться своим положением, либо сокращать его, либо ликвидировать данный вид бизнеса в своей организации. [28, с. 20]

В 1975 году Британско-Голландская химическая организация Shell разработала и внедрила в практику стратегического анализа и планирования свою собственную модель, получившую название матрицы направленной политики (Direct Policy Matrix). [23, с. 370] Ее появление было непосредственно связано с особенностями динамики экономической среды в условиях имевшего в то время место энергетического кризиса: переполнение мирового рынка сырой нефтью, неуклонное падение цен на сырую нефть, низкая и постоянно снижающаяся отраслевая норма прибыли, высокая инфляция.

Традиционные методы финансового прогнозирования оказывались бесполезными, когда речь заходила о выборе долгосрочной инвестиционной стратегии в таких условиях. В отличие от уже широко распространенных в то время модели BCG модель Shell/DPM меньше всего полагалась на оценку достижений анализируемой организации в прошлом и главным образом сосредотачивалась на анализе развития текущей отраслевой ситуации.[40, с. 205]

Как и все классические модели стратегического планирования, модель DPM представляет двумерную таблицу, где оси Х и Y отражают соответственно сильные стороны организации (конкурентная позиция) и отраслевую (продукт-рынок) привлекательность. Точнее, ось Х отражает конкурентоспособность бизнес-сектора организации (или его способность извлекать преимущества из тех возможностей, которые имеются в соответствующей бизнес-области). Ось Y таким образом является общим измерением состояния и перспектив отрасли.[23, с. 376]

Рис.10. Модель Shell/DPM

Разбивка модели Shell/DPM на 9 клеток (в виде матрицы 3х3) сделана не случайно. Каждая из 9 клеток соответствует специфической стратегии.

Лидер бизнеса. Отрасль привлекательна и организация имеет в ней сильные позиции, являясь лидером, потенциальный рынок велик, темпы роста рынка высокие, слабых сторон организации, а также явных угроз со стороны конкурентов не отмечается. [53, с. 17]

Возможные стратегии: продолжать инвестирование в бизнес, пока отрасль продолжает расти, для того, чтобы защитить свои ведущие позиции; потребуются большие капиталовложения (больше, чем может быть обеспечено за счет собственных активов); продолжать инвестировать, поступаясь сиюминутной выгодой во имя будущих прибылей.

Стратегия роста. Отрасль умеренно привлекательна, организация занимает в ней сильные позиции. Она является одним из лидеров, находящимся в зрелом возрасте жизненного цикла данного бизнеса. [53, с. 18] Рынок является умеренно растущим или стабильным, с хорошей нормой прибыли и без присутствия на нем какого-либо другого сильного конкурента.

Возможные стратегии: стараться сохранить занимаемые позиции. Позиция может обеспечивать необходимые финансовые средства для самофинансирования и давать также дополнительные деньги, которые можно инвестировать в другие перспективные области бизнеса.

Стратегия генератора денежной наличности. Организация занимает достаточно сильные позиции в непривлекательной отрасли. Она, если не лидер, то один из лидеров. Рынок является стабильным, но сокращающимся, а норма прибыли в отрасли - снижающейся. Существует определенная угроза и со стороны конкурентов, хотя продуктивность организации высока, а издержки низки. [53, с. 19]

Возможные стратегии: бизнес, попадающий в эту клетку, является основным источником дохода организации. Поскольку никакого развития данного бизнеса в будущем не потребуется, то стратегия состоит в том, чтобы делать незначительные инвестиции, извлекая максимальный доход.

Стратегия усиления конкурентных преимуществ. Организация занимает среднее положение в привлекательной отрасли. Поскольку доля рынка, качество продукции, а также репутация организации достаточно высоки (почти такие же, как и у отраслевого лидера), то организация может превратиться в лидера, если разместит свои ресурсы надлежащим образом. [53, с. 20] Перед тем, как нести какие-либо издержки в данном случае необходимо тщательно проанализировать зависимость экономического эффекта от капиталовложений в данной отрасли.

Возможные стратегии: инвестировать, если бизнес-область стоит того, делая при этом необходимый детальный анализ инвестиций. Чтобы переместиться в позицию лидера, потребуются большие вложения в бизнес-область. Но необходимо помнить, что рассматривается она как весьма подходящая для инвестирования только, если может обеспечить усиление конкурентных преимуществ.

Продолжать бизнес с осторожностью. Организация занимает средние позиции в отрасли со средней привлекательностью. Никаких особых сильных сторон или возможностей дополнительного развития у организации не существует; рынок растет медленно; медленно снижается среднеотраслевая норма прибыли. [53, с. 20]

Возможные стратегии: инвестировать осторожно и небольшими порциями, будучи уверенным, что отдача будет скорой, и постоянно проводить тщательный анализ своего экономического положения.

Стратегии частичного свертывания. Организация занимает средние позиции в непривлекательной отрасли. Никаких особо сильных сторон и фактически никаких возможностей к развитию у организации нет. Рынок непривлекателен - низкая норма прибыли, потенциальные излишки производственных мощностей, высокая плотность капитала в отрасли. [53, с. 21]

Возможные стратегии: поскольку маловероятно, что, попадая в эту позицию, организация будет продолжать зарабатывать существенный доход, целесообразно будет не развивать данный вид бизнеса, а постараться превратить физические активы и положение на рынке в денежную массу, а затем использовать собственные ресурсы для освоения более перспективного направления.

Удвоить объем производства или свернуть бизнес. Организация занимает слабые позиции в привлекательной отрасли. [53, с. 21]

Возможные стратегии: инвестировать или покинуть данный бизнес. Поскольку попытка улучшить конкурентные позиции такой организации посредством атаки по широкому фронту потребовала бы очень больших и рискованных инвестиций, она может быть предпринята только после детального анализа. Если устанавливается, что организация способна бороться за лидирующие позиции в отрасли, тогда стратегическая линия - удвоение объема производства. В противном случае, стратегическим решением должно быть решение оставить данный бизнес.

Продолжать бизнес с осторожностью или частично свертывать производство. Организация занимает слабые позиции в умеренно привлекательной отрасли.[53, с. 22]

Возможные стратегии: никаких инвестиций. Все управление должно быть сориентировано на баланс потока денежной наличности. Необходимо стараться удерживаться в данной позиции до тех пор, пока она приносит прибыль, постепенно сворачивая бизнес.

Стратегия свертывания бизнеса. Организация занимает слабые позиции в непривлекательной отрасли.[53, с. 23]

Возможные стратегии: поскольку организация, попадающая в эту клетку, в целом теряет деньги, необходимо сделать все усилия, чтобы избавиться от такого бизнеса, и чем скорее, тем лучше.

В модели Shell/DPM могут быть использованы определённые переменные для характеристики конкурентоспособности организации и привлекательности отрасли. [23, с. 23]

Таблица 3

Переменные конкурентоспособности организации и привлекательности отрасли, используемые в модели

Как и многие другие классические модели стратегического анализа и планирования, модель Shell/DPM является описательно-инструктивной. Это значит, что её можно использовать как для описания фактической (или ожидаемой) позиции, определяемой соответствующими переменными, а также и для определения возможных стратегий.

После того, как проанализирована ситуация во внутренней и во внешней среде руководство принимает окончательное решение о целесообразности вывода новой продукции (услуги) и начале инвестиционного проекта.

Таким образом можно сделать ряд выводов.

Основные методы стратегического анализа:

. SWOT-анализ - это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).

. Матрица БКГ (англ. Boston Consulting Group, BCG) - инструмент для стратегического анализа и планирования в маркетинге. В его основу заложены две концепции: жизненного цикла товара (вертикальная ось) и эффекта масштаба производства или кривой обучения (горизонтальная ось).

. Матрица направленной политики (Direct Policy Matrix). В отличие от модели BCG модель Shell/DPM меньше всего полагалась на оценку достижений анализируемой организации в прошлом и главным образом сосредотачивалась на анализе развития текущей отраслевой ситуации.

2.3 Анализ спроса на нововведения и создание конкурентного преимущества

Анализ спроса на нововведения имеет огромное значение, поскольку от его результатов зависит точность разработки производственной программы предприятия, стратегия и объем реализации его продукции и, следовательно, финансовые результаты его деятельности.

Рыночный спрос на товар - это то количество товара, которое может быть куплено определенной группой потребителей в указанном регионе, в заданный отрезок времени, в рамках конкретной маркетинговой программы.

Спрос на товар компании - это часть совокупного рыночного спроса, приходящаяся на товар данной фирмы при различных уровнях маркетинговых расходов.

Анализ спроса на новую продукцию - одно из важнейших направлений деятельности компаний. [51, с. 3]

Анализ спроса на нововведения проводится в следующих направлениях:

анализ потребности в выпускаемом или реализуемом новшестве (продукте или услуге);

анализ спроса на нововведение и связанные с ним услуги, а также влияние на них различных факторов;

анализ влияния спроса на результаты деятельности предприятия;

определение максимального объема сбыта и обоснование его плана с учетом проведенного анализа и производственных возможностей фирмы.[51, с. 3]

Виды анализа спроса на новшества:

предварительный;

текущий;

последующий относительно периода, когда продукция считается новой.[43, с. 311]

Предварительный анализ спроса на новую продукцию - один из наиболее важных, поскольку на его базе разрабатывается производственная программа и строится стратегия продвижения на рынке новой продукции. Он проводится на базе данных, получаемых с помощью специальных исследований, проводимых в сфере потребления инноваций, когда продукция находится в стадии подготовки опытного образца, запуска в производство или на этапе выведения ее на рынок.

Спрос отражает объем продукции, который потребитель хочет приобрести по некоторой из возможных цен в течение определенного времени на конкретном рынке. [7, с. 92]

Из этого определения видны основные показатели, по которым компания может судить о спросе на ее продукцию или услуги:

количество потенциальных покупателей для данного вида продукции;

объем спроса;

время реализации продукции на рынке;

цена предлагаемой продукции;

чувствительность спроса к цене. [3, с. 201]

В анализе спроса на новую продукцию могут применяться различные методы. Один из них - анализ чувствительности спроса. Он позволяет определить изменение его величины в зависимости от изменения какого-либо из его факторов. С этой целью рассчитывают коэффициент эластичности спроса, показывающий, насколько изменится спрос при 1%-ном изменении какого-либо его фактора (чаще всего, цены).

В общем случае эластичность спроса - это зависимость его изменения от какого-либо рыночного фактора. Различают ценовую эластичность спроса и эластичность спроса от доходов потребителей. [5, с. 88]

Если коэффициент эластичности спроса равен нулю, спрос абсолютно неэластичен. Иначе говоря, при любом изменении цены спрос остается постоянным.

Если коэффициент эластичности меньше единицы, это свидетельствует об относительно неэластичном спросе.

При коэффициенте, равном 1, эластичность спроса единична. Это случается, когда процентное изменение спроса равно процентному изменению цены.

Если коэффициент ценовой эластичности спроса больше единицы, спрос относительно эластичен.

При коэффициенте эластичности спроса по цене, стремящемся к бесконечности, спрос считается абсолютно эластичным. Это происходит в том случае, когда при неизменной цене спрос неограниченно растет, что является следствием действия неценовых его факторов: моды, рекламы, ожидания роста цен, экологической обстановки и др. [1, с. 52]

Зависимость между альтернативными уровнями цен, которые могут быть установлены в данный период времени, и сложившимся в результате этого уровнем спроса отражается кривой спроса.

Графически она выглядит так [1, с. 57] :

Рис. 11. Кривая спроса

а) абсолютно неэластичный спрос;

б) абсолютно эластичный спрос;

в) Д1 - относительно неэластичный спрос, Д2 - относительно эластичный спрос.

Изображенная на рисунках кривая спроса показывает норму рыночных покупок при различных возможных ценах. Чем больше угол наклона кривой спроса, тем эластичнее спрос (иными словами, спрос более чувствителен к цене). На продукцию с неэластичным спросом цена существенно не влияет. В тех случаях, когда речь идет об эластичном спросе, спрос в значительной мере зависит от цены на продукцию. [1, с. 60]

Большинство компаний использует в анализе кривых спроса следующие методы:

статистический анализ имеющихся данных об установленных ценах, объемах продаж и оценка их соотношения за определенный период времени;

проведение экспериментов с ценами (изменение цены на отдельные виды товаров и отслеживание изменения спроса);

проведение опросов покупателей для того, чтобы выяснить, какое количество продукта они готовы приобрести при различных предполагаемых уровнях цен. [29, с. 179]

Указанные методы анализа спроса позволяют избежать ошибок при проектировании новой продукции и планировании производственной программы и не включать в нее те виды нововведений, которые не будут пользоваться спросом.

Большинство прогрессивных нововведений находят реальное воплощение в создании наукоемкой и конкурентоспособной продукции, что является одним из важных результатов инновационной деятельности. Конкуренция заставляет предпринимателя постоянно искать и находить новые виды продуктов и услуг, улучшать качество продукции, расширять ее ассортимент, снижать издержки производства, оперативно реагировать на изменение желаний потребителей. В то же время конкуренция в области инновационной деятельности - это своего рода конкурс неординарных решений научно-технических, социально-экономических и других не менее важных проблем.

Конкуренция в инновационной сфере имеет следующие особенности:

конкуренция - главный фактор восприимчивости предприятия к техническим новинкам;

конкуренция способствует тому, что предприниматели стараются освоить продукцию высокого качества по ценам рынка в целях удержания потребителей;

конкуренция стимулирует использование наиболее эффективных способов производства;

конкуренция вынуждает предпринимателя постоянно искать и находить новые виды продуктов и услуг, которые нужны потребителям и могут удовлетворять потребности рынка. [24, с. 63]

Всю систему факторов конкурентоспособности фирмы можно подразделить на две основные группы:

. параметры внешней среды, оказывающие влияние на конкурентоспособность компании, но находящиеся вне сферы ее непосредственного влияния (внешние факторы).

К ним относятся:

уровень конкурентоспособности соперничающих фирм;

государственная экономическая политика в странах-импортерах товаров и услуг;

государственная экономическая политика в странах - экспортерах товаров и услуг.

. состоит из факторов конкурентных преимуществ фирмы. В эту группу внутренних факторов входят различные аспекты рыночной деятельности инновационной фирмы, а также параметры, отражающие использование внутренних ресурсов. [39, с. 45]

К этой группе относятся:

технический уровень и темпы обновления продукции;

темпы обновления технологии;

организация производства на фирме;

наличие и полнота использования трудовых ресурсов;

наличие и полнота использования капитала;

уровень квалификации руководства и персонала компании;

рыночная стратегия фирмы;

репутация фирмы;

связи фирмы с покупателями;

инвестиционная привлекательность;

эффективность производства;

цена потребления производимых товаров;

полезный эффект производимых товаров. [53, с. 24]

Известный специалист в области маркетинга М. Портер предложил классификацию (иерархию) конкурентных преимуществ с точки зрения их значимости. [26. с. 32]

Преимущества низкого ранга (доступное сырье, дешевая рабочая сила, масштабы производства) придают фирме недостаточную конкурентоспособность, так как они легкодоступны конкурентам и широко распространены.

К преимуществам более высокого порядка относят репутацию фирмы, связи с клиентами, а также инвестиционную привлекательность фирмы.

Важным конкурентным преимуществом могут являться цели и мотивация владельцев, менеджеров и персонала фирмы. Существует и региональный аспект приобретения таких преимуществ. Однако эти факторы изменчивы и не позволяют долго удерживать свои позиции.

К конкурентным преимуществам наивысшего порядка М. Портер относит:

технический уровень продукции;

запатентованную технологию производства;

высокий профессионализм персонала. [26, с. 33]

Следовательно, среди внутренних факторов конкурентоспособности компании ведущая роль принадлежит технологическому фактору, а важнейшим источником создания и удержания конкурентного преимущества является постоянное обновление и инновационное развитие производства.

Максимальное наращивание конкурентных преимуществ возможно, если:

фирма обладает новой совершенной технологией;

фирма испытывает значительный интерес со стороны потребителей;

созданы оптимальные каналы в продвижении товаров;

имеется значительный спрос;

отсутствует интенсивная конкуренция и т.д. [26, с.35]

На этапе зарождения конкурентного преимущества предприятие должно определить его концепцию и осуществить инвестиции в наиболее значимые элементы стратегического и инновационного потенциала развития фирмы.

На этапе ускоренного наращивания преимуществ стратегия компании должна быть основана на радикальных преобразованиях, создании системы взаимосвязи с партнерами, поставщиками, потребителями и т.д. [43, с. 338]

Этап замедления роста связан, как правило, с проявлением сильных конкурентов и с наметившейся тенденцией разрыва между реальным состоянием и изменившейся ситуацией. На этом этапе решающим условием сохранения конкурентных преимуществ должно стать повышение технологического уровня производства, совершенствование профессионализма персонала и т.д. [43, с. 339]

Период зрелости связан с поддержанием уровня накопленных конкурентных преимуществ и максимальным использованием результатов. На этом же этапе необходимо задуматься о том, какие новые конкурентные преимущества можно создать. [43, с. 342]

Наиболее успешная реализация стратегии конкурентных преимуществ основана на создании фирмой инновационной монополии, так как именно она способствует созданию наилучшей для фирмы конкурентной ситуации.

В зависимости от характера товара и стадии его жизненного цикла могут наблюдаться различия в методах конкуренции (ценовая и неценовая), способах рекламы и продвижения товаров.

Таким образом можно сделать ряд выводов.

Анализ спроса на нововведения имеет огромное значение, поскольку от его результатов зависит точность разработки производственной программы предприятия, стратегия и объем реализации его продукции и, следовательно, финансовые результаты его деятельности.

Виды анализа спроса на новшества: предварительный, текущий, последующий относительно периода, когда продукция считается новой.

Конкурентное преимущество - это те характеристики, свойства товара или марки, которые создают для фирмы определенное превосходство над своими прямыми конкурентами.

Вывод

Влияния инноваций на развитие экономики предприятия системно дополняют методические подходы по разработке новых продуктов, включающих в себя анализ перспективности новых технологий и возможностей их реализации на предприятии, а также расчет текущих эффектов от технологических инвестиций.

Процесс разработки и вывода продукции на рынок включает этапы от генерации идей до начала коммерческой реализации товара: генерация идей, этап фильтрации, экономический анализ идей, разработка продукта и его концепции, пробный маркетинг, реализация товара.

Анализ спроса на новую продукцию - одно из важнейших направлений деятельности компаний.

Виды анализа спроса на новшества: предварительный, текущий, последующий относительно периода, когда продукция считается новой.

Конкурентное преимущество - это те характеристики, свойства товара или марки, которые создают для фирмы определенное превосходство над своими прямыми конкурентами.

3. Маркетинговое обеспечение разработки новой услуги Туапсинским Судоремонтным Заводом

.1 Организационная характеристика предприятия

Туапсинский судоремонтный завод - современный высокоэффективный, с надежной репутацией завод на Черном море, обслуживающий все типы судов.

Завод имеет 5 причалов глубиной до 6 метров с портальными кранами грузоподъемностью до 30 тонн, плавдок подъемной силой 15.000 тонн с размерами стапельной палубы 187х28 м и все необходимые сооружения для постановки в док судов водоизмещением до 35.000 тонн.

цехов для главного производства (корпусный, комплексный доковый, слесарный, механический, трубопроводный, электромонтажный, деревообрабатывающий, литейный, кузнечный, инструментальный) и несколько специализированных цехов оснащены необходимым оборудованием и укомплектованы высококвалифицированным персоналом для быстрой и эффективной работы.

Завод выполняет следующие работы:

ремонт и техническое обслуживание судовых двигателей любой мощности и любого типа;

ремонт судовых паровых котлов (главных, вспомогательных, утилизационных) производительностью до 34 т/час;

ремонт теплообменных аппаратов (конденсаторов, охладителей, подогревателей);

ремонт центробежных, винтовых, поршневых насосов воздушных компрессоров;

ремонт электрогидравлических рулевых машин;

ремонт судовых электрогидравлических и грузовых кранов;

ремонт брашпилей, лебедок и прочих палубных механизмов;

ремонт шлюпбалок и спасательных плотов;

ремонт валопроводов (включая механизм изменения шага) и гребных винтов (включая ВРШ), рулевых устройств, донно-бортовой арматуры, крыльчатых движителей;

ремонт и замена конструкций корпуса судна из углеродистых и легированных сталей весом до 30 тонн в месяц;

ремонт корпусов судов на подводных крыльях, включая ремонт крыльев;

сварка углеродистых, легированных сталей, конструкций из алюминиево-магнитных сплавов, бронзы и латуни электродуговым способом, электродами и в среде защищенных газов, газовая сварка;

ремонт, изготовление трубопроводов всех систем, гибка труб диаметром до 219 мм на станках с нагревом током высокой частоты;

- ремонт клапанов, кранов и клинкетов, включая задвижки «Баттерфляй» всех условных проходов и давлением до 30 кг/;

токарная обработка деталей диаметром до 1200 мм и длиной 12 м;

расточные работы на деталях массой до 5 тонн;

строгальные работы заготовок размерами 1х1х4м;

шлифовка на станке плоских деталей диаметром до 1 м и массой до 1 т;

шлифовка на станке цилиндрических деталей диаметром до 600мм и длиной до 2м;

изготовление зубчатых колес диаметром до 800 мм и модулей до 10мм;

изготовление чугунных отливок общего машиностроения массой до 5 т;

ковка кузнечных заготовок диаметром до 300 мм;

ремонт генераторов и электродвигателей, пускорегулирующей аппаратуры, ГРЩ судов всех типов;

ремонт систем дистанционного управления судовыми энергетическими установками, систем автоматики и сигнализации судовых механизмов;

монтаж, ремонт и техническое обслуживание судовых электрорадионавигационных приборов и оборудования всех типов (гирокомпасы, лаги, эхолоты, радиолокаторы, приемопередающие устройства, системы спутниковой связи);

ремонт и проверка электроизмерительных приборов и манометров;

перезаливка и изготовление баббитовых подшипников скольжения судовых дизелей и турбин;

ремонт и освидетельствование воздушных и углекислотных баллонов;

испытание штормтрапов, спасательных штекелей, монтажных поясов, изготовление стропов;

химический анализ стали, чугуна, цветных сплавов всех марок;

анализ пенообразователей, сточных и льяльных вод;

ремонт и изготовление судовой мебели из твердых и ценных пород;

гидродинамическая и абразивная очистка корпусов судов и окраска методом воздушного распыления краски;

краска и обеззараживание озоном цистерн питьевой воды;

ремонт судовых рефрижераторных установок и систем кондиционирования воздуха.

По окончании работ производится их приемка инспекторами Регистра Ллойда и Регистра Морского Судоходства.

Предприятие устойчиво наращивает объемы судоремонтных работ: ежегодный рост выпуска товарной продукции по ремонту судов составляет 20%. Объем государственного оборонного заказа по ремонту военных кораблей составляет 75% от общего объема судоремонтных работ. Завод по праву стал опорной ремонтной базой военных кораблей на Черном и Азовском морях.

Туапсинский судоремонтный завод является крупнейшим производителем в России и во всем мире втулок цилиндров, поршневых колец, тронков поршней для более 100 наименований судовых дизелей отечественных и зарубежных наименований, в том числе «Зульцер», «Манн-Бурмейстер и Вайн». Также осуществляется монопольный выпуск втулок особо крупных размеров и нестандартной комплектации. Наличие на заводе самого современного оборудования, многолетний опыт работы по производству запчастей, непосредственная приёмка готовой продукции инспекцией Регистра Ллойда и Российского Морского Регистра Судоходства гарантирует высокое их качество. Завод занимает прочные позиции на международном рынке запчастей, поставляя до 70% всей выпускаемой продукции более чем в 30 стран мира. За 20лет работы на мировом рынке завод не получил ни одной рекламации. В настоящее время завод продолжает наращивать объемы производства запчастей: рост товарной продукции в 2010 году по сравнению с 2009 годом составил 37,4 %.

За многие годы работы Туапсинский судоремонтный завод накопил огромный опыт по ремонту судов у причала и на рейде. Наряду с высоким качеством услуг и производимых запасных частей при гарантированно быстром и качественном ремонте, имеет и большое преимущество в цене по сравнению с большинством европейских судоремонтных заводов.

.2 Стратегический анализ и потребность в новой услуге

При стратегическом маркетинговом анализе предприятия необходимо провести анализ внутренней и внешней среды.

Анализ внутренней среды предприятия

Финансовый анализ

Составной частью внутреннего анализа является финансовый анализ, который производится с помощью документов бухгалтерской отчётности (Форма №1: Бухгалтерский баланс, Форма №2: Отчёт о прибылях и убытках).

Мной была изучена и проанализирована финансовая документация Туапсинского Судоремонтного Завода. На основе полученных данных составлена сводная оценка финансового состояния предприятия, оформленная в таблицу.

Таблица 4

Сводная оценка финансового состояния предприятия

Исходя из таблицы, можно сделать следующие выводы. В отчётном периоде, по сравнению с предшествующим, снизилась доля оборотного капитала и увеличилась доля внеоборотного (изменение составило 4,08%). Это - отрицательная тенденция, т.к. говорит о недововлечённости капитала в оборот. В совокупности с резким уменьшением СК и ростом ЗК в структуре пассивов (изменение на 22,17%) это говорит об увеличении зависимости предприятия от внешних агентов. Что касается ликвидности и платежеспособности, то можно сказать, что с помощью оборотных активов можно покрыть на данный момент только 85% краткосрочных обязательств, причём наблюдается снижение этого показателя (с 97%). В структуре активов наблюдается рост труднореализуемых активов (51% на отчётный период, 42% на предшествующий). Значения этих показателей говорят о невозможности рассчитаться с кредиторами по обязательствам, рост труднореализуемых активов показывает уменьшение возможности завода быстро перевести активы в денежные средства. Также наблюдается рост просроченной задолжности, что является следствием предыдущих выводов. Данные таблицы также свидетельствуют об увеличении количества дней, необходимых для оборота совокупных активов, оборотных активов, ДЗ и запасов (изменения составляют 41,27дн.; 32,71дн.; 19,4дн.; 12,48дн соответственно). Увеличение продолжительности оборота является отрицательной тенденцией, поскольку свидетельствует об уменьшении активности предприятия. Что касается рентабельности, то все её показатели, как за предыдущий период, так и за отчётный имеют отрицательные значения, также наблюдается продолжение снижения этих показателей. Всё это говорит о неполучении эффекта финансового рычага.

Данная ситуация говорит о необходимости сфокусироваться на наиболее перспективных видах деятельности. Это поможет предприятию стать на новый уровень.

Трудовые ресурсы

Трудовые ресурсы играют очень важную роль для слаженной и грамотной работы предприятия. Именно квалификация сотрудников определяет качество выполняемых работ. Оно, в свою очередь, является визитной карточкой завода уже многие десятилетия.

Общее количество работающих по состоянию на 01.11.2010г. составляет 642 человека, в том числе: руководители - 10 человек; специалисты и служащие - 194 человека; рабочие - 437 человек.

Преимущественное место проживания сотрудников - г. Туапсе, Туапсинский район.

В тоже время Туапсинский Судоремонтный Завод привлекает рабочих из отдалённых регионов с помощью использования вахтового метода. С каждым из них заключается срочный договор. Желающим предоставляется общежитие, находящееся в собственности предприятия.

На производственную практику с возможностью последующего трудоустройства приглашаются учащиеся и выпускники «Туапсинского морского училища», с которым подписаны соответствующие соглашения.

Регулярно специалисты и сотрудники заводоуправления проходят курсы по повышения квалификации.

Можно сделать вывод, что предприятие имеет достаточный потенциал трудовых ресурсов, которые практически в любой момент может задействовать. В случае реализации большого количества ремонтных работ привлечение дополнительных рабочих не является серьёзной проблемой. Это обеспечивает дополнительное конкурентное преимущество. Возможность привлекать иногородних рабочих позволяет браться заводу даже за самые сложные заказы на рынке, требующие особых навыков именно для определённого проекта.

Земельные ресурсы

В собственности Туапсинского Судоремонтного Завода находится 8га земли с учётом протяжённости причалов.

Все 10 цехов для главного производства (корпусный, комплексный доковый, слесарный, механический, трубопроводный, электромонтажный, деревообрабатывающий, литейный, кузнечный, инструментальный) и несколько специализированных цехов находятся непосредственно на собственной территории.

Наличие большого количества свободной территории позволяет получать дополнительную прибыль путём сдачи в аренду неиспользуемых земель. Так же на территории предприятия имеются хозпостройки, не участвующие в непосредственной деятельности. Передача их во временное пользование сторонним организациям так же является дополнительным финансовым источником.

Можно сделать вывод, что неиспользованный земельный ресурс является важным преимуществом. В случае принятия решения о расширении деятельности или открытии сопутствующего производства можно будет организовать новый процесс на собственной территории. Эта возможность поможет сэкономить значительные денежные средства.

Анализ внешней среды предприятия

Анализ рынка судоремонта

Рынок судоремонта характеризуется своей закрытостью. Игроки стараются скрыть информацию об особенностях предоставляемых услуг. Большинство финансовых показателей, а так же стоимость услуг являются коммерческой тайной предприятий. Такие меры действительно необходимы. Проведение тендеров на оказание услуг по судоремонту и сопутствующим ему работам предполагает выбор наиболее выгодного предложения. Чаще всего этой выгодой для заказчика является стоимость услуг.

На российском рынке судоремонта присутствует более 150 компаний. На мировом - более 400. Большинство из них предоставляют услуги по небольшому текущему ремонту. Рынок характеризуется географической разбросанностью игроков.

При общем избытке тоннажа в структуре флота ощущается дефицит современных специализированных судов (танкеров, химовозов, газовозов, комфортабельных пассажирских судов, судов река-море плавания). Средний возраст транспортных судов превышает 28 лет. Доля судов со сроками эксплуатации, превышающими нормативные, приближается к 80%. В таких условиях замена устаревшего флота на современный, если ориентироваться на темпы нового судостроения, сложившиеся в настоящее время, займет достаточно много лет и потребует значительных финансовых и трудовых затрат. Это даёт возможность развития судоремонту.

Анализ конкурентов

Туапсинский Судоремонтный Завод является монополистом в производстве втулок - детали использующейся в работе винтов судна. Он изготавливает и поставляет их как на российский, так и на мировой рынок. В данной сфере деятельности конкурентов нет.

Предприятие осуществляет ремонт судов различного назначения, в том числе имеет возможность ремонтировать военные корабли и буксиры.

По предоставляемым услугам по судоремонту основным конкурентом Туапсинского Судоремонтного Завода является Рижский Судоремонтный Завод. Он имеет сертификацию Регистра Судоходства Ллойда и Международной организации по стандартизации 9001 (ISO 9001) и оказывает схожие услуги.

Важным фактором конкурентоспособности на рынке для любого предприятия является стоимость оказываемых услуг. Именно по данному критерию сравню Туапсинский Судоремонтный Завод и Рижский Судоремонтный завод. Полученное сопоставление представлено в таблице (сопоставляются основные виды услуг).

Таблица 5

Сопоставление стоимости услуг

По данным таблицы видно, что стоимость услуг заводов примерно одинаковая. Но положение Туапсинского Судоремонтного Завода является наиболее выигрышным. Это обеспечивается за счёт многолетнего опыта ведения бизнеса на рынке. Заказчики предпочитают сотрудничать с проверенным партнёром, с которым уже имеется опыт успешных контрактов.

Анализ потребителей

Туапсинский Судоремонтный Завод делит своих потребителей предпочтительно по географическому признаку:

иностранные судовладельцы;

внутрироссийский рынок.

Особое место среди потребителей внутрироссийского рынка занимает ВМФ РФ. Наибольшее количество заказов и прибыли, соответственно, приходится именно на данного заказчика. В связи с этим в последние годы предприятие придерживается стратегии фокусирования на госзаказах. Но в тоже время руководство Туапсинского Судоремонтного Завода считает необходимым «широкое» присутствие на всех сегментах и составляющих рынка.

Заказчики имеют долгосрочные взаимовыгодные отношения с предприятием. Именно уверенность в партнёре обеспечивает лояльность. Так же необходимо отметить, что завод предлагает конкурентоспособные цены и высокое качество исполнения работ. Кроме того, имеется возможность изготовления втулок разного размера - в этом Туапсинский Судоремонтный Завод является монополистом. Всё это обеспечивает определённые привилегии на рынке, а значит и постоянные контракты.

Клиенты в работе с предприятием имеют своей целью не только ремонт судов, но и закупку комплектующих. Заказчики так же имеют возможность заключать отдельно договор о стоянке и буксировке судов разной габаритности.

Основными преимуществами для потребителей являются:

. качество выполняемых работ;

. большой перечень предлагаемых услуг;

. уникальность некоторых услуг и предложений;

. возможность индивидуального подхода и применения системы скидок;

. снижение рисков за счёт многолетней работы завода на рынке и положительных отзывов.

Поскольку основным партнёром рассматриваемого предприятия является ВМФ РФ, необходимо выделить дополнительные мотивы сотрудничества для данного заказчика.

Дополнительные мотивы в предпочтении Туапсинского Судоремонтного Завода другим предприятиям:

. обеспечение заказами российского предприятия, предоставляющего услуги судоремонта;

. возможность ремонта всех деталей в одном месте, включая военную технику на борту;

. близость - сокращаются затраты на перегонку судов;

. прозрачность выполнения заказа. Имеется возможность в любой момент отправить проверяющего и получить любую информацию об этапе работ.

Данный рынок не предполагает существенной чувствительности к цене со стороны потребителей. Основным фактором является именно репутация, а так же опыт успешно выполненных контрактов. Этот факт также говорит о преимуществе Туапсинского Судоремонтного Завода.

Для привлечения новых клиентов предприятие регулярно участвует как в российских, так и в международных выставках. Ежегодно организуются поездки работников завода на предприятия ЕС с целью обмена опытом.

Туапсинский Судоремонтный Завод для получения дополнительных контрактов участвует в различных тендерах и конкурсах на оказания услуг.

Можно сделать вывод, что предприятие является клиентоориентированным. Возможность индивидуального подхода и долгосрочные связи, наряду с другими преимуществами, делают Туапсинский Судоремонтный Завод особо привлекательным на рынке услуг судоремонта.

Позиция Туапсинского Судоремонтного Завода на рынке

Для получения объективной картины о деятельности Туапсинского Судоремонтного Завода и его положения на рынке необходим SWOT анализ.анализ - анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз. Он используется для компании, бизнес-единицы и воспринимается многими российскими консультантами как классический инструмент стратегического управления и планирования.

Мной был проведён SWOT анализ. Получившиеся результаты представлены в таблице.

Таблица 6анализ

Исходя из полученных данных SWOT анализа, можно предложить руководству:

провести переговоры с должниками по поводу возврата ДЗ (особенно, что касается, долгосрочной ДЗ);

тщательно следить за уровнем квалификации сотрудников занимаемым должностям;

периодически использовать методы конкурентной разведки для получения информации о рынке и конкурентах;

применить неиспользованные мощности и ресурсы в деятельности завода.

Виды деятельности предприятия необходимо рассмотреть с точки зрения темпов роста отрасли и доли рынка, которую занимает завод по основным направлениям своей работы. Для этого использую матрицу БКГ.

Построю Матрицу БКГ для основных направлений деятельности Туапсинского Судоремонтного Завода.

Основные виды деятельности предприятия:

. ремонт судов большой габаритности;

. ремонт судов малой габаритности;

. производство и продажа запчастей;

. сдача производственных мощностей в аренду.

темпы роста

0 1 доля рынка

Рис. 12. Матрица БКГ

продуктовый инновация стратегический конкурентный

Рассматривая матрицу БКГ можно отметить, что основную часть прибыли и наиболее выгодные позиции предприятие имеет на рынке запчастей и рынке ремонта судов большой габаритности. Наименее привлекательным является ремонт судов малой габаритности. Возможно, предприятию стоит задуматься над сокращением этого вида деятельности, оставив его лишь основные элементы для присутствия на рынке ремонта судов малой габаритности. Туапсинский Судоремонтный Завод сдаёт большое количество производственных мощностей. Целесообразно подумать над их прямым использованием. Также возможно их использовать при диверсификации деятельности. Вывод на рынок новой услуги по перевалки цитрусовых станет достойной альтернативой сдачи производственных мощностей в аренду.

Сдача в аренду приносит лишь минимальную прибыль - 9% от стоимости мощностей. Перевалка цитрусовых будет обеспечивать значительно больший приток денежных средств.

Ключевые компетенции

Туапсинский Судоремонтный Завод имеет ряд преимуществ, основные из которых:

высокое качество выполняемых работ;

широкий ряд выпускаемых на продажу комплектующих;

монопольный выпуск втулок большого размера и специфической комплектации;

приемлемые цены на предоставляемые услуги.

Завод имеет большое количество наград, является ключевым игроком российского рынка судоремонта.

Стратегии 4 «Р»

Современные тенденции экономики диктуют необходимость для предприятий ориентации на маркетинг. Основную роль здесь играют 4 «р».(товар или услуга: ассортимент, качество, свойства товара, дизайн и эргономика).(месторасположение: каналы распределения, персонал продавца, месторасположения торговой точки).(цена: наценки, скидки).(продвижение: реклама, пиар, стимулирования сбыта).

Туапсинский Судоремонтный Завод в своей работе учитывает важность стратегии 4 «р». Занятие и поддержание устойчивой позиции на рынке судоремонта невозможно без учёта маркетинга-mix. Проанализирую каждый его составляющий.. Предприятие предлагает широкий спектр услуг. Завод выполняет как стандартный перечень работ, так и расширенный. Производство втулок и возможность обслуживать военную технику корабля прямо на заводе является существенным преимуществом на рынке. Другие судоремонтные заводы страны не могут выполнять данные заказы. Туапсинский Судоремонтный Завод так же предлагает клиентам отбуксировку и постановку к причалам предприятия без заказа на выполнение работ.

Для каждого клиента составляются отдельные чертежи, учитывающие габаритность и особую спецификацию судна. Так же есть возможность отправки деталей судовладельцу в порт приписки или иное место в соответствие с ИНКОТЕРМС-2000. В этом случае обговаривается возможность дополнительного упаковывания груза для снижения рисков при транспортировке.. Туапсинский Судоремонтный Завод находится на территории Российской Федерации на Черноморском побережье в городе Туапсе. Его местоположение выгодно, поскольку имеется возможность приёма как российских, так и иностранных судов. Близость к потребителю играет существенную роль при принятии решения о заключении контракта на предоставление услуг.

Предприятие уделяет повышенное внимание персоналу. Регулярно проводятся курсы повышения квалификации. Важную роль играет маркетинговый отдел и отдел сбыта. Это способствует активному привлечению клиентов и установлению с ними прочных связей.. Завод имеет установленный заводоуправлением прейскурант цен на услуги. Но надо отметить, что предприятие придерживается дискриминационной стратегии ценообразования. Для судов с российской порт-препиской стоимость на все услуги снижается на 10%. Это связано с программой поддержания российских судовладельцев и развития бизнеса, принятой Туапсинским Судоремонтным Заводом.

Существует система скидок для постоянных клиентов и система скидок при заказе большого количества услуг. Обе эти системы являются коммерческой тайной Туапсинского Судоремонтного Завода. Сокрытие данных помогает при участии в тендерах на выполнение работ.. Рынок услуг по судоремонту является специфическим. Здесь главными инструментами продвижения являются репутация предприятия и умение конкретного менеджера объяснить специфику работы или попросту договориться.

Существует огромное количество выставок, как специфических, так и смежных - для различных отраслей. Для поддержания имиджа и донесения информации до потребителей необходимо регулярное участие в них. Туапсинский Судоремонтный Завод представляет себя на всех подобных мероприятиях.

Надо отметить, что предприятие уделяет незначительное внимание продвижению. Сайт, который, по сути, является круглосуточным офисом завода, не обновляется. Единственно чему уделяется внимание - участию в выставках и подготовке презентаций о заводе.

Возможно, на данном рынке существенные вложения в продвижение нецелесообразны. Но в то же время, поддержание сайта было бы значительным вкладом в имидж предприятия.

Исходя из внутреннего и внешнего анализа деятельности предприятия, мной предложены стратегические цели развития Туапсинского Судоремонтного Завода сроком на 5 лет, а так же оптимистичный, реалистичный и пессимистичный сценарии развития деятельности завода.

Стратегические цели для Туапсинского Судоремонтного Завода:

сокращение малоприбыльных видов деятельности (ремонт судов малой габаритности);

оставаться единственным исполнителем судоремонтных работ для ВМФ РФ;

привлечь в деятельность завода неиспользуемые резервы, находящиеся в ведении предприятия (ДЗ, причалы, подсобные помещения, трудовые ресурсы и т.д.).

Также необходимо определить тактические цели:

закупка и использование наилучшего оборудования в работе предприятия;

следить за разработкой новых технологий в судоремонте и внедрять их в свою деятельность;

оказывать услуги ремонта только габаритным судам и судам специального назначения;

диверсификация деятельности - вывод услуги по перевалке цитрусовых.

Достижение этих целей поможет предприятию пойти по оптимистическому сценарию развития.

Оптимистичный сценарий.

Исходя из данных анализа внутренней среды, можно сделать вывод о наличии неиспользованных ресурсов у Туапсинского Судоремонтного Завода. В связи с этим планируется диверсификация услуг. Помимо уже существующих предложений предприятие будет заниматься перевалкой цитрусовых.

Для вывода новой услуги на рынок требуется её продвижение. Необходимо отметить, что серьёзных вложений не потребуется. Завод имеет связи с судовладельцами, занимающимися перевозкой цитрусовых. Затраты на техническое оснащение так же будут минимальными. Практически весь набор внеоборотных активов (причалы, склады, краны, ветка железной дороги и т.д.) имеются в наличии и в собственности предприятия.

Местоположение Туапсинского Судоремонтного Завода является весьма выгодным для данного вида деятельности. Возможность довольно быстрой доставки груза из турецких портов и наличие собственной железнодорожной ветки обеспечит сокращение расходов на транспортировку. Этот факт позволит быть услуге по перевалке цитрусовых конкурентоспособной.

Денежные средства, требующиеся для развития новой сферы деятельности, будут получены от оказания уже существующего набора услуг. В данный период времени Туапсинский Судоремонтный Завод имеет большое количество контрактов, количество которых постоянно растёт. Так же прибыль обеспечивают договора с ВМФ РФ об оказании услуг по ремонту, техническому переоснащению и обязательному техническому осмотру судов.

Таким образом, Туапсинский Судоремонтный Завод имеет возможность в ближайшем будущем получать прибыль как от уже давно предоставляемых услуг по судоремонту и сопутствующих ему, так и от нового вида деятельности - перевалки цитрусовых.

Если предприятие пока не решится на диверсификацию деятельности, но в тоже время продолжит следить за тенденциями рынка и поддержанием взаимовыгодных отношений с клиентами, то его всё равно ждёт стабильная положительная динамика развития. Такое положение дел я отнесла к реалистичному сценарию развития.

Реалистичный сценарий.

Туапсинский Судоремонтный Завод на данный момент времени имеет положительную финансовую динамику. Позиции предприятия на рынке довольно сильны. Наличие крепких партнёрских связей с клиентами играет существенную роль при подписании контрактов. Регулярное участие в выставках позволяет привлекать новых заказчиков. Имеют место договорённости с ВМФ РФ по обслуживанию судов. Кроме того, руководство завода уделяет повышенное внимание уровню квалификации своих сотрудников, которые непосредственно участвуют в процессе заключения контрактов или иным способом контактируют с потенциальными заказчиками услуг. Эти обстоятельства говорят об ориентации Туапсинского Судоремонтного Завода на взаимовыгодное сотрудничество, поддержание своих позиций на рынке и дальнейшее получение прибыли.

Завод имеет неиспользованные производственные мощности. В случае непредвиденных ситуаций они могут быть пущены в процесс оказания услуг. Такая возможность предаёт уверенности и обеспечивает некий уровень экономической безопасности. Стабильная работа и наличие резервов так же является конкурентным преимуществом.

Таким образом, при реалистичном сценарии развития предприятие будет получать стабильную прибыль. Будет наблюдаться положительная динамика, поскольку количество заключаемых контрактов неуклонно растёт. Позиции Туапсинского Судоремонтного Завода благодаря участию в выставках и грамотной работе заводоуправления укрепляются. Это также оказывает влияние на увеличение доли прибыли.

В условиях конкуренции на рынке необходимо всегда помнить о возможных угрозах. В случае их игнорирования руководством Туапсинского Судоремонтного Завода предприятие может пойти по пессимистическому сценарию развития.

Пессимистичный сценарий.

Пессимистичный сценарий развития деятельности Туапсинского Судоремонтного Завода предполагает разрыв связей с ВМФ РФ и другими ключевыми клиентами. Это приведёт к снижению прибыли и невозможности дальнейшего развития предприятия. Если такая ситуация будет длиться долгое время могут наступить тяжёлые последствия для завода.

Так же необходимо отметить, что на балансе имеется большое количество дебиторской задолжности. В случае её невозврата (увеличение степени переноса долгов из одного отчетного периода в другой отчётный период) эти денежные средства, по сути, будут потеряны. При необходимости не будет возможности пустить их в процесс оказания услуг.

На рынке судоремонта для Туапсинского Судоремонтного Завода есть опасность укрепления позиций конкурентов. Основным из них является Рижский Судоремонтный Завод. При передаче заказов ВМФ РФ на обслуживание кораблей именно этому игроку у Туапсинского Судоремонтного Завода есть все шансы уступить свои позиции на рынке. Это приведёт к снижению доверия к предприятию, а значит падению спроса на предоставляемые услуги.

Таким образом, если все вышеперечисленные факторы будут иметь место - это приведёт к банкротству предприятия. Снижение прибыли вместе с потерей такого конкурентного преимущества, как репутация предприятия не позволит ему сохранить свои позиции на рынке.

Такой сценарий маловероятен, но исключить подобное развитие событий было бы недальновидно для руководства Туапсинского Судоремонтного Завода.

Необходимо помнить, что игнорирование возможных угроз даже для предприятий - монополистов весьма рискованно, а для компаний, которые ведут деятельность в условиях конкуренции тем более. Ориентируясь на свои сильные стороны и возможности, стоит всегда следить за «тылами».

.3 Программа маркетингового сопровождения вывода на рынок новой услуги по перевалке цитрусовых фруктов

Расширение сферы деятельности Туапсинским Судоремонтным Заводом действительно очень выгодный путь развития для предприятия.

Для завода введение новой услуги по перевалке цитрусовых является выгодным и возможным, поскольку:

. главный конкурент в перевалке продовольственных товаров Новороссийский Порт не справляется с объемом заказов;

. имеются связи с иностранными судовладельцами, занимающимися перевозкой фруктов;

. предприятие имеет выгодное географическое положение, поскольку имеется возможность морской транспортировки грузов - Турция является главным поставщиком цитрусовых;

. потенциально имеются денежные средства (ДЗ), которых хватит на диверсификацию деятельности;

. завод имеет неиспользуемые производственные мощности, земельные и трудовые ресурсы, которые могут быть задействованы в новой деятельности;

. к территории завода подведена железнодорожная ветка, по которой может быть осуществлена перевозка фруктов в регионы России.

На данный момент ресурсы и денежные средства, по сути «простаивают». Это ведёт к упущению выгоды и недополучению прибыли. Целесообразно их пустить в оборот, а вывод новой услуги позволит получить дополнительные преимущества и определённую долю рынка.

Начать диверсификацию деятельности необходимо с анализа внутренней и внешней среды предприятия, а также анализа конкурентов. Анализ внутренней и внешней среды Туапсинского Судоремонтного Завода мной представлен ранее.

Поскольку основным конкурентом в перевалке цитрусовых будет Новороссийский Торговый Порт, необходимо уделить ему повышенное внимание. Здесь возникает серьёзная проблема - 90% информации о его деятельности является коммерческой тайной. Предлагаю пойти на хитрость. Все крупные заказы по перевалке проходят процедуру тендера согласно действующему законодательству. Такая процедура напоминает своего рода аукцион, в котором может участвовать любая организация, отвечающая набору выдвигаемых требований. Туапсинскому Судоремонтному Заводу необходимо на такой конкурс отправить своего наблюдателя согласно регламенту проведения. Сделать это несложно, поскольку завод на этот момент к перевалке продовольственных товаров иметь отношения не будет, но в тоже время является крупным предприятием, работающим в акватории Чёрного моря. Таким образом, наблюдатель сможет получить информацию о ценах будущего конкурента, его материальной базе и условиях транспортировки вполне легальным способом. Описанный мной метод получения информации, по сути, является промышленным шпионажем. Разница в том, что он является вполне законным, хоть и не совсем этичным.

Промышленный шпионаж - форма недобросовестной конкуренции, при которой осуществляется незаконное получение, использование, разглашение информации, составляющей коммерческую, служебную или иную охраняемую законом тайну с целью получения преимуществ при осуществлении предпринимательской деятельности, а равно получения материальной выгоды.

Основное предназначение промышленного шпионажа - экономия средств и времени, которые требуется затратить, чтобы догнать конкурента, занимающего лидирующее положение, либо не допустить в будущем отставания от него, если тот разработал или разрабатывает новую перспективную технологию, а также чтобы выйти на новые для предприятия рынки.

Получается Туапсинский Судоремонтный Завод сэкономит время и получит информацию, которую получить любым другим способом практически невозможно.

Далее следует подготовить материальную базу для перевалки цитрусовых. Поскольку все необходимые основные средства у предприятия имеются, необходимо просто сопоставить их с имеющимися у Новороссийского Торгового Порта. Если сравнение не в пользу завода решить этот вопрос за счёт денежных средств получаемых от судоремонта.

Далее начинается маркетинговое сопровождение вывода новой услуги на рынок.

Для начала необходимо обратить внимание на коммуникационную составляющую. Туапсинский Судоремонтный Завод имеет обширные связи с судовладельцами, занимающимися перевозкой цитрусовых. Будет не лишним поставить их в приоритет и начать оказывать повышенное внимание. Лица, которые напрямую контактируют с такими заказчиками, должны аккуратно намекнуть, что в дальнейшем предприятием планируется вывод на рынок новой услуги по перевалки цитрусовых. Естественно официально завод не должен раньше времени подтверждать эту информацию.

Тендеры на перевалку цитрусовых проходят с периодичностью 6 - 8 месяцев. За полтора месяца до конкурса необходимо нанять персонал, который будет обслуживать процессы новой услуги.

Предлагаю примерно в тоже время устроить грандиозную презентацию для судовладельцев. Днём можно показать партнёрам сам завод, рассказать о преимуществах и новой услуге. Даже если под видом заказчиков на предприятие проникнут конкуренты, это не будет страшно, полтора месяца слишком малый срок, чтобы что-то координально изменить в своей деятельности. Вечером всех гостей следует пригласить в ресторан на праздничный ужин. Фотографии мероприятия украсят сайт Туапсинского Судоремонтного Завода и будут отличным дополнением к рассказу в сети о выводе новой услуги.

Перед проведением тендеров организовываются различные форумы и выставки. Очень важно принять в них участие и сделать презентацию новой услуги по перевалки цитрусовых. Стенд необходимо украсить новыми буклетами и плакатами.

Таким образом, Туапсинский Судоремонтный Завод заставит говорить о себе накануне проведения конкурса на оказание услуг по перевалке. Это очень важно, поскольку заказчики при отборе будут руководствоваться не только сухими цифрами, но и личными ощущениями.

Даже самая хорошая презентация без конкретной выгоды для судовладельцев может не сработать. Предлагаю в качестве такой выгоды предложить при подписании контракта на перевалку цитрусовых проведение судоремонтных работ без очереди. На рынке судоремонта проблема очереди стоит очень остро. Иногда заказчикам приходится ждать до полугода даже мелкого осмотра судов. Такой бонус явно заинтересует и привлечёт партнёров, особенно с учётом того, что цены будут примерно равными с конкурентами.

Считаю, что вывод новой услуги по перевалке цитрусовых фруктов принесёт дополнительный доход Туапсинскому Судоремонтному Заводу и укрепит его позиции на рынке.

Затраты на реализацию вывода новой услуги на рынок:

. заработная плата наблюдателя тендера 50 000 руб./мес. Продолжительность работы максимум 2 месяца. Итого: 100 000 руб.

. сверка материальной базы будет осуществляться ведущим инженером - специалист присутствует на предприятии.

. переоснащение и дозакупка оборудования 1 000 000 руб.

. найм персонала (20 штатных единиц):

15 шт. единиц грузчики (15 000 руб./мес; Итого: 225 000 руб./мес);

1 шт. единица начальник склада (20 000 руб./мес);

1 шт. единица специалист отдела работы с заказчиками (17 000 руб./мес);

1 шт. единица специалист по транспортировке цитрусовых фруктов (17 000 руб./мес);

1 шт. единица заместитель директора направления перевалки цитрусовых фруктов ( 30 000 руб./мес);

1 шт. единица директор направления перевалки цитрусовых фруктов (46 000 руб./мес).

. организация презентации и праздника (15 человек):

презентация 2 000 руб./чел.; Итого: 30 000 руб.;

праздник 8 000 руб./чел.; Итого: 120 000 руб.

. печать буклетов и создание презентации около 50 000 руб.

Итого затраты: 1 655 000 руб.

Чистая прибыль от обработки одного заказа по перевалке цитрусовых фруктов составляет в среднем 1 500 000 руб. Можно рассчитывать, что в месяц предприятие будет выполнять 2 - 3 заказа. Прибыль составит минимум 3 000 000. Это в пять раз больше, чем затраты в месяц. Покрыть все издержки вывода новой услуги (1 655 000 руб.) можно за один месяц.

Заключение

Концепция маркетинга инноваций является основой работы всей маркетинговой службы, исследования рынка и поисков конкурентной стратегии предприятия.

Инновационный маркетинг в современном понимании представляет собой единство стратегий, философии бизнеса, функций и процедур управления и методологической основы деятельности компании.

Для стран с переходной экономикой маркетинг продуктовой инновации является, по сути, новшеством. В индустриально развитых странах маркетинговая концепция развития фирмы занимает почетное место уже в течение десятилетий. Исходя из этого можно сделать вывод, что в России подобные методы мало используются, а значит их применение при разработке и выведении на рынок нового продукта или услуги будет конкурентным преимуществом и залогом успеха.

Основной целью процесса разработки новых продуктов является удержание существующих клиентов и развитие фирмы. Предприятия вынуждены модифицировать уже существующие продукты, а также разрабатывать новые, чтоб задержать своих клиентов, ожидания которых изменяются. Проблема заключается в том, что в современном мире предвидеть то, что оценит конкретный клиент и когда его ожидания изменятся очень сложно. Новые продукты гарантируют также развитие компании, позволяют появиться на новых рынках и добыть новых потребителей. Чем быстрее производитель хочет развиваться, тем быстрее будет заявлять потребность постоянной разработки удачных продуктовых инноваций. Это будет требовать глубокого понимания вкусов клиентов в различных сегментах рынка - как тех, что обслуживаются, так и потенциальных.

Первостепенной задачей подразделений маркетинга на начальном этапе поиска инновации становится исследование рынка: уровня спроса и конкуренции, поведения покупателя и динамики его предпочтений, наличия конкурирующих продуктов и возможностей закрепления новинки на рынке.

Компания должна быть нацелена изначально на завоевание рынка, расширение и углубление сегментации, создание своего потребителя. Для достижения лояльности к своей новинке предприятию необходимо изучить восприятие товара покупателем.

Помимо изучения восприятия нового товара маркетологам необходимо классифицировать потребителей по степени их восприимчивости к инновациям. Так, у большинства из них возникает некий психологический барьер при восприятии инноваций. Однако после эффективных рекламных и маркетинговых мероприятий соотношение между воспринявшими и невоспринявшими инновацию изменяется, число первых неуклонно растет.

Особую роль при разработке и внедрении на рынок продуктовой инновации играет маркетинг. Способ подачи информации о новинке потребителю, коммуникационная составляющая являются ключевыми факторами успеха и гарантией, что продукт не останется незамеченным и принесёт прибыль. В ходе написания дипломной работы были исследованы теоретические основы продуктовой инновации и сделана практическая разработка стратегии маркетинга предприятия по выводу на рынок новой услуги на примере ОАО Туапсинский Судоремонтный Завод (г. Туапсе).

Все заявленные задачи были рассмотрены. Результаты отражены в соответствующих пунктах данной работы.

В качестве собственных предложений мной рекомендованы стратегические цели сроком на 5 лет, проведён сценарный анализ для Туапсинского Судоремонтного Завода, а также разработана программа маркетингового сопровождения вывода новой услуги по перевалке цитрусовых фруктов на рынок.

Считаю, что ориентация на предложенные мной стратегические цели и вывод на рынок новой услуги приведёт к развитию предприятия и росту прибыли от его деятельности.

Список использованной литературы

1. Абрамов А. Е. Основы анализа финансовой, хозяйственной и инвестиционной деятельности предприятия в 2-х ч. М.: Экономика и финансы АКДИ, 2008.

. Ансофф И. Г. Стратегический менеджмент. Классическое издание. - СПб.: Питер, 2009.

. Беляев В.И. Маркетинг: основы теории и практики. М.: Кнорус, 2008.

. Беркстайн Л. К., Анализ финансовой отчетности, Финансы и статистика, -М , Москва 2010

5. Боголюбов В.С. Экономика. - Академия, 2008. По материалам сайта <http://modeling.at.ua/publ/logistika_v_turizme_turistskij_produkt/2-1-0-65>

. Волков О. И., Девяткина О. В. Экономика предприятия (фирмы) ИнфраМ, Москва 2007.

. Голубков Е.П. Маркетинговые исследования. Теория, методология и практика. 2-е издание. - М.: Финпресс, 2010.

. Голубков Е.П. Основы маркетинга: Учебник - М.: Финпресс, 2009.

. Гринёв В.Ф. Товарно-инновационная политика предприятия: Учеб. пособие. - К.: МАУП, 2008.

. ГУП Агентство экономического развития Краснодарского края, По материалам сайта <http://www.kkeda.9000.ru/ru/region/resort/>

. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия - М: ИНФРА-М, 2006 г.

. Сазерленд Дж., Кэнуэлл Д. Стратегический менеджмент. Ключевые понятия. - М.: Баланс Бизнес Букс, 2010.

. Статьи Департамента внешнеэкономической деятельности Краснодарского края, 2011. По материалам сайта <http://www.gokuban.ru/activity/interactivity/>

. Добрынин А. И., Тарасевич Л. С., Экономическая теория, Изд-во «Питер», Санкт-Петербург, 2009.

. Завлин П.Н., Казанцев А.К., Миндели Л.Э., Основы инновационного менеджмента. М.: «Экономика» 2010г.

. Золотогоров В.Т. Энциклопедический словарь по экономике. - Минск: «Полымя», 2009г.

. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: теория и практика: Учебное пособие - М.: Аспект ПРЕСС, 2009.

. Инновационный менеджмент: Учебник для вузов / Абрамешин А.Е., Воронина Т.П., Молчанова О.П. и др.; Под. ред. д-ра экон. наук, проф. О.П. Молчановой. - М.: Вита-Пресс, 2011.

19. Кокшаров Александр статья «Убытки, реальные и вероятные». - Эксперт №5, 2011.

20. Классификация основных видов инноваций. Динамика инноваций различных типов. <http://spa.msu.ru/~molchanova/Innov-Management2/02-01.htm>

21. Клоцвог Ф. М., Тенденции и факторы экономического роста, - Журнал «Экономист», №10, 2008.

22. Коробейников О.П., Трифилова А.А., Коршунов И.А. Роль инноваций в процессе формирования стратегии предприятия // Мировая экономика и международные отношения. - 2011. - № 4.

. Котлер Ф. Основы маркетинга. Краткий курс. - М.: Изд-во Вильямс, 2009.

. Кротков А.М. Конкурентоспособность предприятия: подходы к обеспечению, критерии, методы оценки // Маркетинг в России и за рубежом. - 2011.

. Ламбен Жан-Жак. Менеджмент, ориентированный на рынок. - СПб.: Питер, 2009.

. Максимов И. Оценка конкурентоспособности промышленного предприятия // Маркетинг. - 2003, № 3.

. Морозов Ю.П. Инновационный менеджмент: Учеб. пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010.

. Михайлов Е.А. Стратегический менеджмент и стратегический маркетинг: проблемы взаимосвязи и взаимопроникновения // Менеджмент в России и за рубежом, №2, 2008.

. Мицек С. А. Краткосрочная финансовая политика на предприятии, -Кнорус, Москва 2009

. Мясникович М.В. Научные основы инновационной деятельности. - Мн.: ИООО «Право и экономика», 2009.

31. Нечипоренко Виктор, директор информационной службы «Красный телефон», Журнал «Маркетинг Про», статья «Современные методы разработки продуктовой инновации» , 2011. По материалам сайта <http://www.marketing.spb.ru/lib-special/branch/tourism.htm>

. Панкрухин А.П. Маркетинг. - 3-е изд. - М.: Омега-Л, 2008.

. Перспективы России в ХХI веке. Мировые и внутрироссийские процессы. - М.: Фонд поддержки ученых, 2010.

. Предприятие на внешних рынках: Внешнеторговое дело. Учебник / Под ред. С.И.Долгова - М.: БЕК, 2007.

. Рузавина Е.П. Венчурный капитал и инновации. //Рос. экон. журнал , 2011, №7.

. Родионова Л.Н., Кантор О.Г., Хакимова Ю.Р. Оценка конкурентоспособности продукции // Маркетинг в России и за рубежом. - 2007, № 1.

. Соколова Л. В. Электронный каталог статей Категория: Статьи » «Роль информации в деятельности предприятия», 2011. По материалам сайта <http://www.turbooks.ru/stati/1turoperejjting/518-rol-informacii-v-obespechenii-bezopasnosti.html>

38. Солодухин Д. Н., Финансовая стратегия восстановления платежеспособности предприятий, Журнал «Финансы», №4,2008.

39. Трубилин А. Конкурентоспособность - главный фактор эффективности

производства // АПК: экономика, управление. - 2012. - № 2.

. Томпсон А.А. Стратегический менеджмент концепции и ситуации: Учеб. пособие для вузов/ А.А. Томпсон, А. Дж. Стрикленд. - М.: ИНФРА, 2010.

. Управление маркетингом / Под ред. Короткова А.В., Синяевой И.М. - 8-е изд., перераб. и доп. - М.: Юнити-Дана, 2010.

. Управление инновациями / В.Н. Гунин. - М.,2009.

. Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность: экономика, стратегия, управление. - М., 2010.

. Фатхутдинов Р.А. Стратегический маркетинг: Учебник. - М.: Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2009.

. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: учеб. пособие / Р.А. Фатхутдинов - М.: Дело, 2008.

. Фоломьев А.Н., Гейгер Э.А. Менеджмент инноваций: теория и практика. Изд. Российской Ак. Гос. Службы, М., 2008.

. Чеглик Л. Конкурентоспособность и условия ее обеспечения // Финансы,

учет, аудит. - 2011. - №8.

. Шкардун В.Д., Ахтямов Т.М. Методика исследования конкуренции на рынке // Маркетинг в России и за рубежом. - 2009, № 4.

. Шмелев Н.А., Ваганов А.С., Данченок Л.А. Стратегический маркетинг: Учебное пособие. - М.: МФПА, 2010.

51. Электронный каталог статей Каталог » статья «Анализ спроса на нововведения и создание конкурентного преимущества», 2011. По материалам сайта <http://snabjaem.ucoz.ru>

. Электронный каталог статей Каталог » статья «Продуктовые инновации», 2011. По материалам сайта <http://www.restat.ru/article/showarticle/17/>

. Яшева Г. Конкурентоспособность предприятий: методика оценки и результаты // Финансы, учет, аудит. - 2010. - №4.