Маркетинговая деятельность организации
Содержание
Введение
. Теоретические основы маркетинговой
деятельности организации
.1 Основные понятия маркетинга
.2 Базовые маркетинговые стратегии
.3 Методология разработки
маркетинговой стратегии компании
. Анализ деятельности ООО «Торговый
дом «Никмас»
.1 Общая характеристика организации
.2 Анализ финансово-хозяйственной
деятельности ООО «Торговый дом «Никмас»
.3 Анализ организации маркетинговой
деятельности предприятия
. Совершенствование маркетинговой
деятельности ООО «Торговый дом «Никмас»
.1 Рекомендации по совершенствованию
маркетинговой деятельности ООО «Торговый дом «Никмас»
.2 Расчет экономического эффекта
мероприятий по совершенствованию маркетинговой деятельности ООО «Торговый дом
«Никмас»
Выводы
Список литературы
Введение
Маркетинг - один из основополагающих видов деятельности участников рынка.
Делового успеха не добиться, если не знать до тонкостей состояние и перспективы
рынка, его важнейших сегментов, нужды и запросы потребителей в рамках целевого
рынка. Необходимо создать товар с нужными потребительскими свойствами;
посредством оптимальной цены донести до потребителя идею ценности товара; найти
умелых посредников, чтобы товар оказался широкодоступным и хорошо
представленным публике, рекламировать товар таким образом, чтобы потребители о нем
знали максимум и захотели его приобрести.
С помощью маркетинга руководство предприятия получает необходимую
информацию о том, какие изделия и почему хотят покупать потребители, о ценах
которые потребители готовы заплатить, о том, в каких регионах спрос на данные
изделия, т.е. емкость рынка, наиболее высокий, где сбыт продукции предприятия
может принести наибольшую прибыль. С помощью маркетинга определяется, в какие
виды производства, какую отрасль наиболее выгодно вложить капитал, где основать
новое предприятие.
В соответствии с концепцией маркетинга, компании достигают конкурентного
преимущества путем разработки предложений, которые удовлетворяют потребителей в
большей мере, чем предложения конкурентов. Компании могут предоставлять большую
потребительную ценность, предлагая клиентам более низкие, по сравнению с
конкурентами, цены на аналогичные товары и услуги или, обеспечивая больше
выгод, которые оправдывают более высокие цены. Таким образом, маркетинговая
деятельность должна учитывать не только потребности клиентов, но также и
стратегии конкурентов. Первый шаг в этом направлении - анализ конкурентов, т.е.
процесс выявления и оценивания основных конкурентных стратегий, которые
позволяют компании занять прочные позиции в борьбе с конкурентами и дают наиболее
сильное из всех возможных преимуществ перед конкурентами. В современных
условиях каждое предприятие заинтересовано в эффективном управлении своей
маркетинговой деятельностью. В частности, ему нужно знать, как анализировать
рыночные возможности, отбирать подходящие целевые рынки, разрабатывать
эффективные стратегии и успешно управлять ими.
Усложнение рынка и рыночной конъюнктуры, с одной стороны, приоритет
потребителя над производителем, с другой, коренным образом изменили отношение
последнего к проблеме производства и реализации товаров и услуг, обусловили
переход от абстрактного покупателя к покупателю конкретному с его
индивидуальными вкусами, запросами, потребностями и интересами, что поставило
во главу угла реализацию необходимости их максимального учета и прогнозирования
на основе углубленного и всестороннего исследования всех рыночных факторов с
целью эффективного управления фирмой, ее выживания и стратегического развития в
конкурентной среде. Это определяет актуальность и выбор темы исследования.
. Объект исследования - Общество с ограниченной ответственностью
«Торговый дом «НИКМАС»
. Предмет исследования - маркетинговая деятельность организации.
. Цель работы: дать рекомендации по совершенствованию маркетинговой
деятельности организации.
. Для достижения данной цели в работе поставлены следующие задачи:
. Рассмотреть основные понятия и сущность маркетинга;
. Выделить базовые маркетинговые стратегии;
. Провести анализ методологии разработки маркетинговой стратегии
предприятия;
. Дать организационно-экономическую характеристику организации ООО
«Торговый дом «НИКМАС»
. Проанализировать организацию маркетинговой деятельности на предприятие.
. Разработать рекомендации по совершенствованию маркетинговой
деятельности организации.
В исследовании мы базировались на диалектическом методе познания.
Информационной базой для исследования послужила литература по теории и
практике маркетинга следующих авторов: Данченок Л.А. «Маркетинг»; Нагапетьянца
Н.А. «Маркетинг в отраслях и сферах деятельности»; Панкрухин А.П. «Маркетинг»;
Фатхутдинов Р.А. «Стратегический маркетинг»; Шмелев Н.А., Ваганов А.С.
«Стратегический маркетинг»; Эриашвили Н.Д., Ховард К., Цыпкин Ю.А. «Маркетинг»;
документы финансовой отчетности фирмы.
1.
Теоретические основы маркетинговой деятельности организации
.1 Основные
понятия маркетинга
Маркетинг - это процесс планирования и воплощения замысла,
ценообразование, продвижение и реализацию идей, товаров и услуг посредством
обмена, удовлетворяющего цели отдельных лиц и организаций. Маркетинг одна из
систем управления капиталистическим предприятием, предполагающая тщательный
учет процессов, происходящих на рынке для принятия хозяйственных решений.
Цель маркетинга - создать условия для приспособления производства к
общественному спросу, требованиям рынка, разработать систему
организационно-технических мероприятий по изучению рынка, интенсификации сбыта,
повышению конкурентоспособности товаров с целью получения максимальных
прибылей. Основные функции маркетинга: изучение спроса, вопросов ценообразования,
рекламы и стимулирования сбыта, планирование товарного ассортимента, сбыта и
торговых операций, деятельность, связанная с хранением, транспортировкой
товаров, управлением торгово-коммерческим персоналом, организацией обслуживания
потребителей.
Стратегия, в сущности, - это определение того, как фирма участвует в
конкуренции. Стратегия создает отраслевые позиции фирмы и обеспечивает
внутреннюю согласованность ее политики, нацеленной на достижение этих позиций.
Стратегия - это не детальный план, описывающий, что именно будет делать
компания. Стратегия определяет направление развития и фиксирует то, чего именно
компания не будет делать.
В современной экономике любая компания должна строить свою деятельность
на основе планирования. Планирование должно охватывать любые сферы деятельности
компании (производственную, кадровую, финансовую, инвестиционную,
маркетинговую, технологическую, налоговую и т.д.), однако для различных
функциональных направлений деятельности фирмы акценты в планировании могут
различаться.
Для маркетинговой, инвестиционной, технологической деятельности
свойственно смещение в сторону стратегического управления, в то время как для
производственной, финансовой и налоговой - в сторону оперативного.
Обычно компании составляют годовые, долгосрочные и стратегические планы.
Стратегический маркетинг - активный маркетинговый процесс с долгосрочным
горизонтом плана, направленный на превышение среднерыночных показателей путем
систематического проведения политики создания товаров и услуг, обеспечивающих
потребителей товарами более высокой потребительской ценности, чем у
конкурентов.
Операционный маркетинг - активный коммерческий процесс с краткосрочным
горизонтом планирования, направленный на уже существующие рынки и имеющий целью
получить заданный объем продаж путем использования тактических средств,
относящихся к товару, сбыту, цене и коммуникациям. С точки зрения горизонта
планирования - это тактический маркетинг, однако в ходе многочисленных
переводов на русский язык закрепилось название «операционный».
Стратегический маркетинг нацеливает компанию на привлекательные
экономические возможности и направления, адаптированные к ее ресурсам и
преимуществам, обеспечивающие потенциал для ее рентабельности и роста.
Рис 1. Стратегический и операционный маркетинг
В ходе планирования деятельности компании соблюдается определенная
последовательность этапов планирования (таблица 1).
Таблица 1. Этапы планирования
|
Этапы
|
Содержание
|
|
1. Стратегическое
планирование (высший менеджмент компании)
|
Определение целей развития
компании (или ее функционального направления деятельности) и определение
основных направлений, по которым должно происходить это развитие
|
|
2. Тактическое планирование
(среднее звено управленцев при участии высшего руководства фирмы)
|
Определение конкретных
мероприятий и сроков их исполнения, которые позволят компании двигаться в
заданных стратегией направлениях
|
|
3. Оперативное планирование
(конкретные исполнители под контролем менеджеров среднего уровня)
|
Определение конкретных
исполнителей и шагов (методов), способствующих реализации мероприятий,
утвержденных в тактическом плане
|
Роль маркетинга в стратегическом планировании компании:
Обеспечивает руководящие методологические принципы - маркетинговую
концепцию, которая предполагает ориентацию стратегии компании на нужды
важнейших групп потребителей.
Предоставляет исходные данные для разработчиков стратегического плана,
помогая выявить привлекательные возможности рынка и позволяя оценить потенциал
фирмы
Помогает разрабатывать стратегию в рамках каждого отдельного
подразделения компании
Общая стратегия компании и ее маркетинговая стратегия во многом
совпадают. Маркетинг заботится о нуждах потребителей и о способности компании
удовлетворять их, эти же условия определяются миссией и задачами компании. В
стратегическом планировании компании используют многие понятия маркетинга и
порой бывает сложно отделить стратегическое планирование от маркетингового. На
практике некоторые компании называют свое стратегическое планирование «стратегическим
маркетинговым планированием».
Для большинства современных компаний маркетинг является основополагающей
идеологией ведения бизнеса определяющей стратегическое и тактическое поведение
фирмы на рынке. В связи с этим, выделяют два основных прикладных аспекта
маркетинговой деятельности фирмы:
). аналитический (понимание рынков, всесторонний их анализ);
). активный (проникновение на рынки, воздействие на них).
Поэтому в условиях современной экономики для маркетинга компании уже
недостаточно только опираться на одну из маркетинговых концепций, необходимо
иметь четко выраженное разделение на два направления: стратегический и
операционный маркетинг.
Стратегический маркетинг нацеливает компанию на привлекательные
экономические возможности и направления, адаптированные к ее ресурсам и
преимуществам, обеспечивающие потенциал для ее рентабельности и роста.
В рамках стратегического маркетинга:
уточняется миссия фирмы,
определяются цели,
разрабатываются стратегии развития;
обеспечивается сбалансированная структура товарного портфеля компании.
Рис. 2. Детерминанты стратегического маркетинга
1.2 Базовые
маркетинговые стратегии
Долгое время при стратегическом анализе и диагностике положения компании
значение аспектов конкурентной борьбы для формулирования стратегии
игнорировалось. Такое положение изменилось с вступлением многих рынков в фазу
структурной стагнации, когда выигрыш одной компании достигается только за счет
потерь конкурента. В этой связи сложилось мнение, что успех предприятия в
большой степени зависит от конкурентных аспектов, которые проявляются на двух
уровнях: с одной стороны, на агрегированном уровне успех предприятия
определяется условиями конкуренции в отрасли в целом (так называемой отраслевой
структурой), с другой - важную роль играет поведение соперников.
Признание влияния отраслевой структуры на успех предприятия стало
отражаться в различных стратегических моделях, прежде всего в широко известной
матрице конкурентных преимуществ консультационной компании Boston Consulting
Group. На базе данной модели предполагается делать оценки перспектив успеха
предприятия в определенной отрасли, а также давать нормативные рекомендации по
выбору стратегии в различных конкурентных условиях.
В 80-е годы профессор Гарвардской школы бизнеса М. Портер подверг данную
модель критике, подчеркнув, что рыночная доля компаний и рост отраслевого рынка
- отнюдь не единственные критерии рентабельности и перспективности. По его
мнению, все стратегии создания устойчивых конкурентных преимуществ так или
иначе укладываются в три типовых варианта:
). лидерство в снижении издержек;
). дифференциация;
). фокусирование (специализация).
Рис. 3. Базовые стратегии
Разработка стратегии начинается с выбора конкурентного преимущества
(преимущества по издержкам или преимущества рыночной силы, основанного на
уникальности товара), с помощью которого компания будет достигать поставленных
стратегических целей. На основании определенных преимуществ выбирается базовая
стратегия. После того, как компания определилась с конкурентными преимуществами
(существующими или ожидаемыми) и базовой стратегией, необходимо выбрать
конкурентную стратегию.
Стратегия лидерства за счет экономии на издержках. Данная стратегия
опирается на производительность труда и подразумевает тщательный контроль за
постоянными расходами, инвестиции в производство, тщательную проработку новых
товаров, невысокие сбытовые и рекламные издержки. В центре внимания - более
низкие по сравнению с конкурентами издержки; доминирующая роль отводится
производству.
Стратегия дифференциации. Целью подобной стратегии является придание
услугам (товарам) отличительных свойств, которые важны для покупателя и которые
отличают компанию от конкурентов. То есть фирма стремится создать ситуацию
монополистической конкуренции, в которой она, благодаря своим отличительным
особенностям, обладает значительной рыночной силой.
Не все компании могут найти возможности для повышения ценности своего
предложения и получить тем самым конкурентное преимущество. В одних отраслях
добиться этого сложнее, чем в других.
Дифференциация может принимать различные формы (имидж марки,
технологическое совершенство, внешний вид, послепродажный сервис),
предполагает, прежде всего, четкую организацию маркетинга, координацию действий
НИОКР, производства и маркетинга.
Стратегия специализации. Такая стратегия предполагает концентрацию усилий
компании на нуждах одного сегмента без стремления охватить весь рынок. Цель
состоит в удовлетворении потребностей выбранного целевого сегмента лучше, чем
конкуренты.
Смысл фокусирования состоит в том, чтобы выбрать сегмент отраслевого
рынка и обслуживать его с помощью стратегии лучше и эффективнее, чем
конкуренты. Оптимизируя свою стратегию для выбранной целевой группы, компания,
выбравшая этот курс, пытается достичь конкурентных преимуществ применительно к
выбранной группе учитывая все его особенности.
Существуют два вида стратегии фокусирования. Компания в пределах
выбранного сегмента либо пытается достичь преимуществ в снижении издержек, либо
усиливает дифференциацию продукции, пытаясь выделиться среди остальных
компаний, действующих в отрасли. Таким образом, она может добиться конкурентных
преимуществ, концентрируя внимание на отдельных сегментах рынка, работая с
узкой группой потребителей, которая отличается от других групп.
Следуя данной стратегии компания должна решить три задачи: создания ниши,
ее расширения и защиты. Ключевая идея ниши - специализация.
Поскольку положение в нише может измениться, компании занимаются
созданием новых ниш. Они стремятся придерживаться принципа ниш, но отнюдь не
конкретной ниши: множественные ниши предпочтительнее единой ниши - она может
стать убыточной либо привлечь внимание более крупных конкурентов.
Правильный выбор ниши - лишь одна из граней успеха компании, другими
могут быть:
осторожное поведение (ориентация на рынки, не интересные лидерам),
низкие затраты на производство,
активная инновационная деятельность, когда каждый год выпускается
множество новых продуктов,
стратегия поглощения небольших конкурентов, что позволяет развивать и
расширять предложение продукта,
предположение высокой ценности,
установление премии к цене,
сильная корпоративная культура.
Наилучшая стоимость. По мнению М. Портера если компания «застряла
посередине», то есть четко не следует одной из вышеназванных стратегий,
основанных на наличии компетенций и конкурентных преимуществ, она не может
преуспеть по всем стратегическим направлениям. А. Томсон и А. Стрикленд из
Алабамского университета предположили наличие успешной промежуточной стратегии
- стратегии наилучшей стоимости (Рис.4).
Рис. 4. Альтернативные стратегические направления
Она сочетает в себе стратегию, делающую акцент на низкие затраты, со
стратегией, базирующейся на приемлемых качестве, услугах, свойствах и
характеристиках. Идея состоит в достижении синергизма и создании высокой
ценности, удовлетворяющей или превосходящей запросы потребителей по параметрам,
относящимся к качеству, услугам, свойствам и эксплуатационным характеристикам,
и превосходящей их ожидания относительно цены. Цель - стать производителем с
низкими издержками продукции или услуг со свойствами выше среднего, а затем
использовать преимущества низких издержек для сбивания цен на изделия
конкурентов со сравнимыми свойствами.
Конкурентоспособность производителя, использующего стратегию наилучшей
стоимости, возникает в результате лучшего соответствия значений на шкале
«качество - услуги - свойства - эксплуатационные характеристики - цена» с
параметрами продукции конкурентов. Компания стремится стать производителем со
все более низкими издержками и со все более высокими характеристиками,
становясь в конце концов производителем самой лучшей в отрасли продукции с
самыми низкими издержками. Безусловно каждая из стратегий имеет право на свое
существование. Однако, именно создание наилучшей стоимости будет являться
наиболее мощным конкурентным подходом в во все более обостряющейся рыночной
борьбе.
Кроме базовых стратегий выделяют стратегии роста.
Рис.5. Стратегии роста фирмы
Одной из наиболее распространенных стратегий, соответствующей
наступательному духу бизнеса, является стратегия роста фирмы, ориентированная
на расширение операций, рост ее доли на рынке. Увеличение сбыта, рост прибыли и
т.д. Выделяются два направления роста фирмы: интенсивный и интеграционный.
Интенсивный рост осуществляется преимущественно за счет использования
приемов агрессивного маркетинга: захвата новых позиций на рынке с помощью новых
и модернизированных товаров, совершенствования методов сбыта/торговли и
сервиса, усиленного воздействия на контактные аудитории, активной рекламы и
т.д.
Интеграционный рост проявляется в установлении мягкого или жесткого
контроля над партнерами, клиентами и конкурентами, в целенаправленном
воздействии на их поведение. В соответствии с этим различаются три типа
интеграции:
регрессивная интеграция - осуществление контроля за поставщиками;
прогрессивная интеграция - контроль за системой распределения
(дистрибьюции);
горизонтальная интеграция - контроль за конкурентами.
Известны различные методы обеспечения интеграционного роста.
Одним из них является система соглашений, учитывающих как интересы
каждого из участников, так и общие интересы, когда все поступаются частью
своего суверенитета в расчете на выгоды, получаемые от консолидации
маркетинговых действий. Более высоким уровнем интеграционной согласованности
является создание холдинговой системы, где одна компания, обладающая
контрольным пакетом акций, контролирует и направляет остальные, исходя из общих
интересов. Еще более жесткой формой интеграции является скупка акций других
участников, что ведет к поглощению или слиянию компаний и позволяет диктовать
им свою волю в собственных интересах. Наиболее мягкой формой интеграции
является система личностных контактов и «джентельменских соглашений». Иногда
фирма открывает филиалы или образует дочерние компании, специализирующиеся на
поставках или на торгово-посреднической деятельности.
1.3
Методология разработки маркетинговой стратегии компании
Полный процесс стратегического маркетингового планирования включает
следующие основные этапы:
. проведение маркетингового анализа;
. разработка миссии фирмы;
. определение целей фирмы;
. разработка общей стратегии;
. определение механизма контроля.
. Проведение маркетингового анализа
Данный этап включает решение комплекса задач по анализу внешней и
внутренней среды компании.
Анализ внешней среды - оценка состояния и перспектив развития наиболее
важных, с точки зрения компании, объектов и факторов окружающей среды: отрасли,
рынков, поставщиков и совокупности глобальных факторов внешней среды, на
которые компания не может оказывать непосредственной влияние, или это влияние
ограничено.
Анализ внутренней среды - это анализ сильных и слабых сторон компании,
оценка ее потенциала, на который она может рассчитывать в конкурентной борьбе в
процессе достижения своих целей.
Анализ продуктового портфеля является составляющим анализа внутренней
среды компании. С его помощью оценивается продуктовое поле компании, выявляются
перспективные прибыльные и бесперспективные убыточные области деятельности. При
анализе продуктового портфеля выявляются ключевые товарные группы, определяющие
миссию компании, оценивается привлекательность различных групп, а также
принимаются решения относительно того, какой поддержки заслуживает каждая из
них. Цель стратегического маркетинга в данном случае состоит в поиске способов
оптимального распределения сил компании для использования в своих интересах
привлекательных возможностей маркетинговой среды.
При разработке стратегии используются исследовательские приемы
внутреннего стратегического аудита, например, SWOT-анализа. Внутренний аудит
исследует все аспекты деятельности компании, все основные операции, которые
осуществляются в процессе движения товаров или услуг, а также так называемую
поддерживающую деятельность компании (часть этих аспектов находится за рамками
традиционной маркетинговой деятельности, но маркетинговая стратегия зависит от
всех перечисленных составляющих). SWOT-анализ позволяет выявить:
) сильные стороны организации;
) слабые стороны организации;
) возможности организации;
) угрозы организации. анализ оценивает информацию разной степени важности
и надежности, полученную в результате исследований, и выделяет наиболее важные
результаты внутреннего и внешнего аудита. Небольшое количество опорных пунктов
позволяет компании сосредоточить на них свое внимание.
Подвергнув анализу перечисленные выше факторы, фирма должна определить
целевые рынки, на которых она сосредоточит свои маркетинговые усилия.
Целевой рынок - группа потребителей, которую стремится привлечь компания
и потребности которой она стремится удовлетворить.
Тип целевого рынка имеет огромную значимость для фирмы, так как именно на
нем компания сможет использовать свои конкурентные преимущества. Различают
несколько типов целевого рынка.
Массовый рынок: маркетинг ориентируется на продажу товаров и оказание услуг
широкому спектру потребителей;
Сегмент рынка: ориентация на определенную группу потребителей;
Несколько сегментов: маркетинг удовлетворяет потребности нескольких групп
потребителей с использованием различных подходов к каждой группе.
. Разработка миссии фирмы
Миссия фирмы - это публичная цель деятельности компании (понимание
компанией своей роли в системе бизнеса).
Формулировка миссии определяется отношением фирмы к своим покупателям,
работникам, конкурентам, правительству и т.д. Четкое понимание своей миссии
позволяет фирме выделиться среди конкурентов и завоевать покупателей.
В ходе определения миссии компания должна получить ответы на вопросы:
Что представляет собой бизнес компании?
Кто клиент компании? Что представляет ценность для клиента?
Какова цель работы?
Чем будет бизнес компании? Чем должен быть бизнес компании?
Определение миссии - это одна из самых сложных задач любого бизнеса. В
ходе ее решения необходимо учитывать влияние следующих пяти элементов: история
компании, существующие предпочтения владельцев и управляющих, рыночная среда,
ресурсы компании, определенные деловые способности и возможности. Миссия
компании должна быть максимально адаптированной к рынку и основываться на том,
что компания умеет делать наилучшим образом; должна быть реалистичной и
учитывать мнения и желания лиц, определяющих судьбу компании.
Миссия, как правило, отличается тремя основными чертами:
Концентрация внимания на ограниченном количестве целей;
Определение основных направлений развития и приоритетов компании;
Определение основных полей конкуренции.
Во всем процессе стратегического планирования миссия наиболее статична. В
идеале она разрабатывается лишь однажды, в момент выхода фирмы на рынок, и
определяет направление ее развития.
На каждом уровне управления миссию компании нужно преобразовать в
конкретные стратегические цели.
. Определение целей фирмы
Цели фирмы - это краткосрочные и долгосрочные результаты деятельности,
которые фирма надеется достигнуть, в результате своей деятельности. Определение
четких целей помогает выработать эффективную стратегию и позволяет
трансформировать миссию компании в конкретные действия.
Таблица 2. Варианты целей компании
|
Цель
|
Содержание
|
|
Увеличение объема продаж
|
Касаются объемов продаж,
доли рынка товаров/услуг, продаваемых компанией
|
|
Получение прибыли
|
Означают, что фирма
стремится получить, как минимум, запланированную прибыль за период, которая
может быть выражена как в абсолютных, так и относительных цифрах
|
|
Удовлетворение
общественного мнения
|
Ставятся, когда фирма
стремится добиться хорошего отношения со стороны акционеров, покупателей,
поставщиков, работников и правительства
|
|
Формирование имиджа
|
Присущи практически всем
фирмам, стремящимся создать и поддерживать имидж, в наибольшей мере
соответствующий специфике деятельности фирмы. Эти цели напрямую связаны с
позиционированием компании на рынке, ее ориентацией на массовые или
концентрированные продажи.
|
Имидж - это восприятие фирмы клиентами, поставщиками и другими субъектами
рынка компании.
Компания может выбрать одну из этих целей или попытаться достичь сразу
всех. Цели должны быть ясными, измеримыми и достижимыми.
. Разработка стратегии
Стратегия маркетинга - комплекс базовых решений, направленных на
достижение генеральной цели фирмы и исходящих из оценки рыночной ситуации и
собственных возможностей, а также других факторов и сил окружающей среды
маркетинга.
Цель разработки стратегии - определение основных приоритетных направлений
и пропорций развития фирмы с учетом материальных источников его обеспечения и
спроса рынка. Стратегия должна быть направлена на оптимальное использование
возможностей компании и предотвращение ошибочных действий, которые могут
привести к снижению эффективности деятельности фирмы.
В рамках маркетинговой стратегии осуществляется последовательное активное
влияние на рынок, его формирование, завоевание на нем целевых для компании
позиций.
Этап разработки стратегии предполагает не только определение политики, но
и разработку мер и мероприятий, а также методов достижения целей, он
обеспечивает основу для принятия последующих долгосрочных решений.
. Определение механизма контроля
Стратегия не является чем-то окончательным и неизменным. Перемены
внутренних и внешних факторов маркетинговой среды могут привести к
необходимости пересмотра отдельных элементов стратегии. Поэтому необходимо
разрабатывать механизм контроля, позволяющего не только проводить аудит
компании, но и своевременно вносить коррективы в стратегию и тактику ее
поведения на рынке.
Маркетинговый аудит служит основным инструментом стратегического
контроля, кроме того, он обеспечивает исходные данные для разработки плана
действий по повышению эффективности маркетинга компании. Иногда он
осуществляется независимыми аудиторами.
Маркетинговый аудит - систематическое изучение среды, целей, стратегий и
деятельности компании с целью определения проблем и возможностей, а также с
целью выработки предложений по составлению плана действий направленных на
повышение эффективности маркетинга компании.
Важным этапом реализации планов стратегического развития является
контроль:
соответствия планируемых и фактически достигнутых результатов;
соответствия исходных стратегических установок фирмы имеющимся рыночным
возможностям.
В случае выявления несоответствия производится корректировка стратегий и
планов.
Итак, в результате анализа теоретических основ маркетинговой стратегии
фирмы можно сделать следующие выводы:
. Стратегический маркетинг - это современный маркетинг, базирующийся на
определенном видении фирмой окружающего мира и своей роли (миссии) в нем, на
принципах глобализма, инновационности, интегрированности, предпочтения
структурных исследований перспектив потребностей рынка и мониторинга среды,
активного использования связей с общественностью (public relations). В целевом
отношении он ориентирован на сбалансированность, гармонизацию интересов фирмы,
потребителей и общества в целом, партнерство всех участников отношений
рыночного обмена и обеспечивает создание товаров и услуг более высокой
ценности, чем у конкурентов.
. Стратегия маркетинга в целом - это воплощение комплекса доминирующих
принципов, конкретных целей маркетинга на длительный период и соответствующих
решений по выбору и агрегированию средств (инструментов) организации и
осуществления на рынке ориентированной на эти цели деловой активности.
. Выбор стратегии маркетинга определяется положением, потенциалом и
традициями деятельности фирмы (учреждения) на рынке, спецификой продукции,
конъюнктурой рынка. Многое зависит от структуры и методов управления
учреждением, от приоритетов фирмы и специфики товара.
. Процесс формирования стратегии состоит из пяти этапов: проведение
маркетингового анализа; разработка миссии фирмы; определение целей фирмы;
разработка общей стратегии; определение механизма контроля.
2. Анализ
деятельности ООО «Торговый дом «Никмас»
.1 Общая
характеристика организации
Наименование предприятия: ООО «Торговый Дом «НИКМАС» (ООО «ТД «НИКМАС»)
«НИКМАС» является обществом с ограниченной ответственностью. Фирмы,
образованные на основе общества с ограниченной ответственностью, это производственные
и иные коммерческие организации, созданные по соглашению юридическими лицами и
гражданами путем объединения их вкладов в целях осуществления хозяйственной
деятельности и получения дохода. Такие общества являются юридическими лицами.
Юридический адрес: 454014, г.Челябинск, ул. Молодогвардейцев, 26А.
Почтовый адрес: 454053, г.Челябинск, ул.1-ая Потребительская, 24
Директор - Иост О.В.
Сфера деятельности ООО «ТД «НИКМАС»: производство и продажа бумажной
продукции санитарно-гигиенического назначения (салфетки, бумажные полотенца,
туалетная бумага и т.д.).
Продукция «НИКМАС» выпускается под маркой «Новый пикник».
Предприятие «НИКМАС» начало свою деятельность в 1999-ом году. Всего за
несколько лет оно превратилось в крупнейшую в России фабрику по производству
бумажной продукции санитарно-гигиенического назначения.
Тщательный отбор сырья, импортное оборудование, инвестиции в
производство, расширение ассортимента, устойчивая сбытовая сеть, динамичное
развитие и, конечно, слаженная работа команды единомышленников - все это дает
возможность выпускать высококачественную продукцию, постоянно расширять
присутствие на рынке и с уверенностью смотреть в будущее.
Продукция производственного предприятия «НИКМАС» торговой марки «Новый
пикник» хорошо известна в Уральском, Западно-Сибирском и Восточно-Сибирском
регионах. На сегодняшний день предлагается более 50 видов продукции. Благодаря
новому дизайну упаковки, яркой и легко узнаваемой продукция достаточно
популярна. Достойное качество и соответствие требованием современного рынка
делают ее еще более привлекательной.
Клиенты ООО «ТД «НИКМАС» могут быть уверены не только в качестве
продукции, но и рекламной поддержке. Возможно предоставление рекламных
материалов для мест продаж: плакатов, стикеров, вобблеров, фирменных полок
«Новый пикник», ценников.
Основными клиентами организации являются крупные и мелкие торговые
организации (супермаркеты, магазины и т.д.), а так же крупные производственные
предприятия, приобретающие продукцию «НИКМАС» для хозяйственных целей.
На сегодняшний день на предприятие работают 318 человек.
Организационная структура предприятия представлена в виде схемы (рис. 1).
«НИКМАС» обладает линейной структурой управления.
Сущность линейной (иерархической) структуры управления состоит в том, что
управляющие воздействия на объект могут передаваться только одним доминантным
лицом - руководителем, который получает официальную информацию только от
непосредственно ему подчиненных лиц, принимает решения по всем вопросам,
относящимся к руководимой им части объекта, и несет ответственность за его
работу перед вышестоящим руководителем.
Данный тип организационной структуры управления применяется в условиях
функционирования мелких фирм с несложным производством при отсутствии у них
разветвленных кооперированных связей с поставщиками, потребителями, научными и
проектными организациями и т.д.
Рисунок 6. Организационная структура ООО «ТД «НИКМАС»
Далее представлен анализ конкурентоспособности организации.
Конкурентоспособность - показатель, интересующий как производителя, так и
потребителя продукции. Производитель заинтересован в том, чтобы его продукция
была продана, для этого она должна быть высокого качества и обладать
минимальной ценой, а потребитель заинтересован в приобретении продукции,
полностью удовлетворяющей его потребностям с точки зрения качества и цены.
Конкурентоспособность - свойство объектов, характеризующее степень
удовлетворения конкретной потребности по сравнению с лучшими аналогичными
объектами, представленными на данном рынке. Конкурентоспособность может
рассматриваться относительно таких объектов, как нормативные акты,
научно-методические документы, проектно-конструкторская документация,
технология, производство, выпускаемая продукция (выполняемая услуга), недвижимость,
работник, информация, фирма, регион, отрасль, любая макросреда, страна в целом
Бумажная продукция санитарно-гигиенического назначения - предмет
повседневного спроса. Она продается повсюду, и пользуются ею все.
Если осмотреть магазинные полки с туалетной бумагой и салфетками, можно
увидеть продукцию производства Польши, Германии, Италии и других европейских
стран. Как правило, это дорогая двух- и трехслойная бумага в пластиковой
упаковке по несколько рулонов. Бумага российского производства в основном
дешевая.
Сейчас на отечественном рынке бумажной продукции санитарно-гигиенического
назначения работает несколько мировых лидеров. Это крупные международные
компании: Georgia Pacific (туалетная бумага Lotus), SCA Hygiene Products
(бумага Zewa) и Kimberly-Clark (бумажный брэнд Kleenex). Встречается продукция
компании Metsa Tissue (марки Lambi Satin, Mola), а также российской фирмы
Aster, поставляющей бумагу премиального класса под одноименной маркой,
изготовленную на мощностях европейский производителей - той же Metsa Tissue
GmbH в Германии и Roto-Cart S.p.A. в Италии.
По информации изданий портала ЦБК (Целлюлоза, Бумага, Картон), рынок
туалетной бумаги последние годы растет. Однако более 70% используемой в России
туалетной бумаги - это бумага дешевая, низкого и среднего качества.
Объем продаж туалетной бумаги по г. Челябинску в 2010 году представлен в
таблице 3.
Таблица 3. Объем продаж туалетной бумаги в г. Челябинске в 2010 г.
|
Марка туалетной бумаги
|
Производитель
|
Объем продаж в 2010 г. по
маркам, тн.
|
Объем продаж в 2010 г.
производи-телей, тн.
|
Объем продаж в 2010 г.
производи-телей, %
|
|
Новый пикник
|
НИКМАС
|
104
|
104
|
5,95
|
|
Zewa «54 метра, стандарт»
|
SCA Hygiene Products
|
552
|
798
|
45,65
|
|
Zewa Плюс
|
SCA Hygiene Products
|
246
|
|
|
|
Марка туалетной бумаги
|
Производитель
|
Объем продаж в 2010 г. по
маркам, тн.
|
Объем продаж в 2010 г.
производителей, тн.
|
Объем продаж в 2010 г.
производителей, %
|
|
Мягкий знак, 54 метра
|
Сясьский ЦБК
|
284
|
284
|
16,25
|
|
Сыктывкарская 56 метров
|
Сыктывкар Тиссью Групп
|
463
|
463
|
26,49
|
|
Lotus Royal
|
Georgia Pacific
|
12
|
57
|
3,26
|
|
Lotus Colours
|
Georgia Pacific
|
45
|
|
|
|
Kleenex Veltie
|
Kimberly-Clark
|
14
|
34
|
1,95
|
|
Kleenex Camomile
|
Kimberly-Clark
|
9
|
|
|
|
Kleenex Strawberry
|
Kimberly-Clark
|
11
|
|
|
|
Aster Bouquet
|
Aster
|
7
|
8
|
0,45
|
|
Aster Aquarell
|
Aster
|
1
|
|
|
|
Итого
|
|
1748
|
1748
|
100
|
Графически состояние рынка туалетной бумаги в г. Челябинске представлено
на рисунках 7 и 8.
Рисунок 7. Объем продаж туалетной бумаги в 2010 г. по маркам
Рисунок 8. Объем продаж туалетной бумаги в 2010 г. по производителям
Итак, как видно из графиков большую долю рынка туалетной бумаги в г.
Челябинске занимает компания SCA
Hygiene Products (45,65%) производитель марки Zewa. 26, 49 % рынка туалетной бумаги занимает марка
«Сыктывкарская 56 метров» и 16,25 % рынка занимает марка «Мягкий знак, 54
метра». ТД «НИКМАС» занимает лишь четвертую позицию - 5,95% рынка продаж
туалетной бумаги.
Уровень цен на туалетную бумагу в г. Челябинске представлен в таблице 4.
Таблица 4. Уровень цен на туалетную бумагу в г. Челябинске
|
№
|
Марка туалетной бумаги
|
Цена за рулон, руб.
|
|
1
|
Новый пикник
|
7,85
|
|
2
|
Zewa «54 метра, стандарт»
|
6,00
|
|
3
|
Zewa Плюс
|
11,50
|
|
4
|
Мягкий знак, 54 метра
|
8,00
|
|
5
|
Сыктывкарская 56 метров
|
6,70
|
|
6
|
Lotus Royal
|
27,00
|
|
7
|
Lotus Colours
|
12,50
|
|
8
|
Kleenex Veltie
|
13,75
|
|
9
|
Kleenex Camomile
|
14,50
|
|
10
|
Kleenex Strawberry
|
14,50
|
|
11
|
Aster Bouquet
|
16,83
|
|
12
|
Aster Aquarell
|
25,60
|
Как видно из таблицы 4 самая дешевая туалетная бумага «Zewa 54 метра, стандарт», самая же
дорогая «Lotus Royal» (27,00 руб. за рулон). Продукция компании «НИКМАС» так же
находится на четвертой позиции по уровню цены за рулон (7,85 руб.).
Далее на основании вышеизложенных данных представлен анализ
конкурентоспособности по матричной методики оценки «Бостонской консалтинговой
группы» (БКГ)
На рисунке 9 графически показано, какие сочетания свойств потребители
хоте ли бы видеть в товаре и на сколько существующие марки удовлетворяют эти
предпочтения.
Рисунок 9. Сводная схема
Из сводной схемы видно, что у ТД «НИКМАС» есть три основных конкурента
SCA Hygiene Products, Сыктывкар Тиссью Групп, Сясьский ЦБК. Из анализа видно,
что на рынке преобладает ценовая конкуренция, то есть чем ниже цена на
выпускаемую продукцию, тем выше объем продаж у предприятия. Соответственно для
увеличения доли продаж ООО «ТД «НИКМАС» следует пересмотреть ценовую политику.
Далее показана матрица БКГ (рост-доля рынка) (Рис. 10).
Логика матрицы БКГ основана на предложении: чем выше доля рынка у данного
предприятия, чем перспективнее сфера его деятельности, тем выше прибыль и
относительные издержки. В матрице выделяют четыре типа предприятий или их
подразделений: «Звезда»; «Дойная корова»; «Вопросительный знак», или «Трудные
дети»; «Бедная собака».
В данной матрице по вертикальной оси отраслевая привлекательность
определяется темпом роста рынка, а по горизонтальной оси конкурентное
преимущество измеряется относительной долей рынка.
Годовой темп роста рынка высокий. «НИКМАС» занимает относительно
небольшую долю рынка, и ему есть куда развиваться, расширяться, в том числе и
привлекая инвестиции. Поэтому можно сделать вывод, что данному агентству
соответствует товар «Трудные дети».
|
Относительная доля
предприятия на рынке
|
|
Высокая
|
Низкая
|
|
Темпы роста
|
Высокие
|
«Звезда»
|
Интенсификация
маркетинговых усилий для подтверждения существующего положения или увеличения
доли рынка
|
«Вопросительный знак», или
«Трудные дети»
|
Интенсификация
маркетинговых усилий или уход с рынка
|
|
Низкие
|
«Дойная корова»
|
Использование прибыли для
помощи растущим подразделениям, поддержание существующего положения
|
«Бедная собака»
|
Уменьшение маркетинговых
усилий или продажа
|
Рисунок 10. Матрица БКГ
Таким образом, для ООО «ТД «НИКМАС» можно сформулировать стратегию
развития предприятия следующим образом: интенсификация маркетинговых усилий,
пересмотр ценовой политики.
Для более глубокого анализа далее проведена оценка предприятия с помощью SWOT-анализа.анализ - это определение
сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из
его ближайшего окружения (внешней среды).
Сильные стороны предприятия - то, в чем оно преуспело или какая-то
особенность, предоставляющая дополнительные возможности. Сила может заключаться
в имеющемся опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии
и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве
выпускаемой продукции, известности торговой марки и т.п.
Слабые стороны - это недостатки организации, отсутствие чего-то важного
для функционирования предприятия или то, что предприятию пока не удается по
сравнению с другими компаниями. В качестве примера слабых сторон можно привести
узкий ассортимент выпускаемых товаров, плохую репутацию компании на рынке,
недостаток финансирования и т.п.
Рыночные возможности - это благоприятные обстоятельства, которые
предприятие может использовать для получения преимущества. Следует отметить,
что возможностями с точки зрения SWOT-анализа являются не все возможности,
которые существуют на рынке, а только те, которые может использовать
предприятие.
Рыночные угрозы - события, наступление которых может оказать
неблагоприятное воздействие на предприятие.
За основу при оценке рыночных возможностей и угроз можно взять следующий
список параметров:
. Факторы спроса (здесь целесообразно принять во внимание емкость рынка,
темпы его роста либо сокращения, структуру спроса на продукцию и т.п.)
. Факторы конкуренции (следует учитывать количество основных конкурентов,
наличие на рынке товаров-заменителей, высоту барьеров входа на рынок и выхода с
него, распределение рыночных долей между основными участниками рынка и т.п.)
. Факторы сбыта (необходимо уделить внимание количеству посредников,
наличию сетей распределения, условиям поставок материалов и комплектующих и
т.п.)
. Экономические факторы (учитывается курс рубля (доллара, евро), уровень
инфляции, изменение уровня доходов населения, налоговая политика государства и
т.п.)
. Социально-культурные факторы (обычно учитываются традиции и система
ценностей общества, существующая культура потребления товаров и услуг,
имеющиеся стереотипы поведения людей и т.п.)
маркетинговый
стратегия методология
Таблица 5. Определение рыночных возможностей и угроз
|
Параметры оценки
|
Возможности
|
Угрозы
|
|
1. Спрос
|
С ростом доходов населения
увеличивается объем потребления товара.Стабильный рынок.
|
Не большая рыночная доля
предприятия С ухудшением демографической ситуации, снизятся продажи продукции
|
|
1. Большое количество
конкурентов 2. Велика угроза появления новых конкурентов
|
|
3. Сбыт
|
Большое количество
потребителей. Покупатели продукции (магазины, супермаркеты и т.д.) не
останавливаются на одной марке туалетной бумаги или салфеток.
|
Любые кризисы на
предприятии-поставщике сырья в той или иной степени могут сказаться и на
деятельности предприятия
|
|
4. Экономические факторы
|
|
Не стабильная экономическая
ситуация в стране
|
|
5. Социально-культурные
факторы
|
Увеличивается потребление
средств личной гигиены
|
|
Второй этап позволит определить, каковы сильные стороны и недостатки предприятия.
Для того чтобы определить сильные и слабые стороны необходимо:
1. Составить перечень параметров, по которому будет оценено предприятие;
2. По каждому параметру определить, что является сильной, а что -
слабой стороной.
Для оценки можно воспользоваться следующим списком параметров:
1. Организация (здесь может оцениваться уровень квалификации
сотрудников, их заинтересованность в развитии предприятия, наличие
взаимодействия между отделами предприятия и т.п.)
2. Производство (могут оцениваться производственные мощности,
качество и степень износа оборудования, качество выпускаемого товара, наличие
патентов и лицензий (если они необходимы), себестоимость продукции, надежность
каналов поставки сырья и материалов и т.п.)
. Финансы (могут оцениваться издержки производства, доступность
капитала, скорость оборота капитала, финансовая устойчивость предприятия,
прибыльность бизнеса и т.п.)
. Маркетинг (здесь можно оценивать качество товаров/услуг (как это
качество оценивают потребители), известность марки, полнота ассортимента,
уровень цен, эффективность рекламы, репутация предприятия, эффективность
применяемой модели сбыта, ассортимент предлагаемых дополнительных услуг,
квалификация обслуживающего персонала).
Таблица 6. Определение сильных и слабых сторон
|
Параметры оценки
|
Сильные стороны
|
Слабые стороны
|
|
1. Организация
|
Высокий уровень
квалификации сотрудников предприятия
|
-
|
|
2. Производство
|
Высокое качество продукции.
|
1. Ненадежные поставщики
сырья и материалов 2. Высокая себестоимость продукции, в результате высокой
цены сырья для производства
|
|
3. Финансы
|
Предприятие имеет
достаточную финансовую устойчивость
|
|
|
4. Маркетинг
|
1. Стоимость продукции
ниже, чем у ближайших конкурентов 2. Большой ассортимент
|
1. Необходимость
налаживания гарантированного сбыта продукции. 2.Отсутствие системы скидок и
поощрения постоянных клиентов
|
В SWOT-анализе необходимо не только вскрыть сильные и слабые стороны,
угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь
важным они являются. Для этого каждую сильную и слабую сторону, возможность
(или угрозу) нужно оценить по двум параметрам, задав два вопроса: «Насколько
высока вероятность того, что это случится?» и «Насколько это может повлиять на
предприятие?».
Для сопоставления возможностей предприятия условиям рынка применяется
матрица SWOT. Слева выделяются два раздела
(сильные и слабые стороны), в которые соответственно вносятся все выявленные
сильные и слабые стороны организации. В верхней части матрицы также выделяются
два раздела (возможности и угрозы), в которые вносятся все выявленные
возможности и угрозы.
Таблица 7. Оценка сильных и слабых сторон, возможностей и угроз
|
Сильные стороны
|
5
|
Стоимость продукции ниже,
чем у ближайших конкурентов
|
|
4
|
Большой ассортимент
продукции
|
|
3
|
Высокое качество продукции.
|
|
2
|
Высокий уровень
квалификации сотрудников предприятия
|
|
1
|
Предприятие имеет
достаточную финансовую устойчивость
|
|
Недостатки
|
5
|
Не надежные каналы поставки
сырья и материалов
|
|
4
|
Высокая себестоимость
продукции
|
|
2
|
Необходимость налаживания
гарантированного сбыта продукции.
|
|
1
|
Отсутствие системы скидок и
поощрения постоянных клиентов
|
|
Возможности
|
5
|
Большое количество
потребителей.
|
|
4
|
Покупатели продукции
(магазины, супермаркеты и т.д.) не останавливаются на одной марке туалетной
бумаги или салфеток.
|
|
3
|
Стабильный рынок.
|
|
2
|
С ростом доходов населения
увеличивается объем потребления товара.
|
|
1
|
Увеличивается потребление
средств личной гигиены
|
|
Угрозы
|
5
|
Большое количество
конкурентов
|
|
4
|
Любые кризисы на
предприятии-поставщике сырья могут сказаться и на деятельности предприятия
|
|
4
|
Не большая рыночная доля
предприятия
|
|
3
|
Не стабильная экономическая
ситуация в стране
|
|
2
|
С ухудшением
демографической ситуации, снизятся продажи продукции
|
|
1
|
Велика угроза появления
новых конкурентов
|
Таблица 8. SWOT-анализ
|
Возможности
|
Угрозы
|
|
Большое количество
потребителей. Покупатели продукции (магазины, супермаркеты и т.д.) не
останавливаются на одной марке туалетной бумаги или салфеток. Стабильный
рынок. С ростом доходов населения увеличивается объем потребления товара. Увеличивается
потребление средств личной гигиены
|
Большое количество
конкурентов Любые кризисы на предприятии-поставщике сырья в той или иной
степени могут сказаться и на деятельности предприятия Не большая рыночная
доля предприятия Не стабильная экономическая ситуация в стране С ухудшением
демографической ситуации, снизятся продажи продукции Велика угроза появления
новых конкурентов
|
|
Сильные стороны Стоимость
продукции ниже, чем у ближайших конкурентов Большой ассортимент продукции
Высокое качество продукции. Высокий уровень квалификации сотрудников
предприятия Предприятие имеет достаточную финансовую устойчивость
|
Сохранение своих клиентов и
привлечение новых покупателей за счет большого ассортимента, качества
продукции и сравнительно не высоких цен.
|
Необходимо наладить
финансово-хозяйственный учет на предприятие и более эффективную систему
планирования на предприятие. Необходимо разработать систему мотивации труда
|
|
Слабые стороны Не надежные
каналы поставки сырья и материалов Высокая себестоимость продукции Необходимость
налаживания гарантированного сбыта Отсутствие системы скидок и поощрения
постоянных клиентов
|
За счет поиска новых
поставщиков снизить себестоимость продукции, что, несомненно, привлечет новых
клиентов.
|
Необходимо подыскать новых
поставщиков сырья Необходимо разработать систему скидок и поощрения клиентов
|
Итак, основные миссии предприятия.
. Бизнес компании основан на производстве и продаже высококачественной и
недорогой бумажной продукции;
. Потребители продукции «Новый пикник» приобретают качественный и
недорогой товар;
. Цель работы компании удовлетворение потребностей населения;
. Компания стремится к развитию, повышению прибыли и завоеванию большей
доли рынка.
Цели предприятия:
1. Удовлетворение потребностей клиентов;
2. Завоевание большей доли рынка бумажной продукции
санитарно-гигиенического назначения;
. Увеличение объемов продаж всех видов продукции и увеличение
прибыли предприятия;
. Увеличение качества производимой продукции;
. Формирование имиджа компании;
. Повышение квалификации персонала компании.
2.2 Анализ
финансово-хозяйственной деятельности ООО «Торговый дом «Никмас»
Основная цель предприятия - получение максимальной прибыли - может быть
достигнута при условии обеспечения устойчивого финансового состояния.
Для анализа финансово-хозяйственной деятельности ООО «Торговый дом
«НИКМАС» используются следующие коэффициенты финансовой оценки:
Коэффициенты рентабельности характеризуют прибыльность предприятия за
установленный период времени. Их рассчитывают как отношение полученной прибыли
к затраченным средствам. При оценке предприятия определяют:
рентабельность активов;
рентабельность собственного капитала;
рентабельность продаж;
стоимость продаж.
Коэффициенты оборачиваемости характеризуют скорость оборота средств. Чем
она выше, тем выше платежеспособность предприятия и тем более высок его
производственно-технический потенциал. Эти коэффициенты также характеризуют
достаточность продаж с точки зрения задействованных в проекте средств. При
оценке предприятия определяют:
оборачиваемость активов;
оборачиваемость уставного капитала;
оборачиваемость оборотных средств.
Коэффициенты финансовой устойчивости характеризуют степень защищенности
интересов инвесторов и кредиторов, имеющих долгосрочные вложения в проект, и
отражают способность предприятия погашать долгосрочную задолженность. При
оценке финансовой устойчивости предприятия определяют следующие коэффициенты:
концентрации собственного капитала;
концентрации заемного капитала;
финансовой зависимости.
К показателям эффективности использования основных средств относятся:
фондоемкость;
фондоотдача.
Подробнее перечисленные выше коэффициенты оценки финансового состояния
предприятия представлены в таблице 9.
Таблица 9. Алгоритм оценки финансово-хозяйственного состояния предприятия
|
Коэффициент
|
Формула расчета
|
Характеристика
|
|
Рентабельность активов
|
РА=ЧП/А где ЧП - чистая
прибыль, А - сумма активов.
|
Рентабельность активов
характеризует уровень отдачи общих капиталовложений предприятия
|
|
Рентабельность собственного
капитала
|
РСК = ЧП/СК
|
Рентабельность собственного
капитала позволяет определить эффективность использования капитала.
|
|
Рентабельность продаж
|
РТГ = ЧП/П П - выручка
|
Рентабельность продаж
позволяет определить удельный вес чистой прибыли в объеме реализованной
продукции
|
|
Стоимость продаж
|
СП=СС/П где СС -
себестоимость продукции.
|
Стоимость продаж
характеризует затратную политику предприятия
|
|
Оборачиваемость активов
|
ОА=П\А
|
Оборачиваемость активов
характеризует, сколько раз за выбранный интервал планирования совершается
полный цикл производства и обращения
|
|
Оборачиваемость уставного
капитала
|
ОУК = П\СК
|
Оборачиваемость уставного
капитала показывает число оборотов собственного капитала за выбранный
интервал планирования
|
|
Оборачиваемость оборотных
средств
|
ООС=П/ОК где ОК -
оборотный капитал
|
Оборачиваемость оборотных
средств характеризует эффективность производства и сбыта продукции проекта с
финансовой точки зрения
|
|
Концентрации собственного
капитала
|
КСК=СК/ПС где ПС - размер
пассивов; СК - структура капитала.
|
Коэффициент концентрации
собственного капитала характеризует долю собственных средств в структуре
капитала
|
|
Концентрации заемного
капитала
|
КЗК=ЗК/ПС где ЗК - размер
заемного капитала, направляемого на реализацию проекта
|
Коэффициент концентрации
заемного капитала указывает на долю заемного капитала в источниках
финансирования; рост этого коэффициента указывает на увеличение зависимости
проекта от заемного капитала
|
|
Финансовая зависимость
|
ФЗ=КЗК/КСК
|
Коэффициент финансовой
зависимости характеризует зависимость проекта от внешних займов.
|
|
Фондоотдатча
|
ФО = П/ОС где ОС -
основные средства
|
Характеризует, какой объем
продукции было реализовано на каждый рубль вложенных основных средств.
|
|
Фондоемкость
|
ФЕ = ОС/П
|
Характеризует, кокой объем
основных средств потребуется для производства одноного рубля продукции.
|
На основании бухгалтерской отчетности проведена финансовая оценка
организации. Сводный бухгалтерский баланс ООО «Торговый дом «НИКМАС»
представлен в таблице 10.
Таблица 10. Сводный бухгалтерский баланс ООО «Торговый дом «НИКМАС»
2006-2010 гг.
|
Наименование показателя
|
2006, тыс. руб.
|
2007, тыс. руб.
|
2008, тыс. руб.
|
2009, тыс. руб.
|
2010, тыс. руб.
|
|
I. Внеоборотные активы
|
|
|
|
|
|
|
Нематериальные активы
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
|
Основные средства
|
250355
|
310500
|
407537
|
693197
|
638825
|
|
Незавершенное строительство
|
40227
|
10764
|
225538
|
273332
|
233818
|
|
Долгосрочные финансовые
вложения
|
4761
|
4761
|
4600
|
3910
|
3910
|
|
Отложенные налоговые активы
|
3772
|
0
|
736
|
12535
|
736
|
|
Итого по разделу I
|
299138
|
326048
|
638434
|
982974
|
877312
|
|
II. Оборотные активы
|
|
|
|
|
|
|
Запасы
|
785634
|
1023431
|
1456360
|
1101217
|
1019107
|
|
Налог на добавленную
стоимость по приобретенным ценностям
|
41975
|
19711
|
6854
|
0
|
943
|
|
Дебиторская задолженность
(платежи по которой ожидаются более чем через 12 месяцев после отчетной даты)
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
|
Дебиторская задолженность
(платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты)
|
230299
|
312018
|
1104092
|
1329216
|
1183465
|
|
Краткосрочные финансовые
вложения
|
6486
|
0
|
0
|
434700
|
0
|
|
Денежные средства
|
5635
|
13961
|
231840
|
258359
|
34983
|
|
Прочие оборотные активы
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
|
Итого по разделу II
|
1070052
|
1369144
|
2799169
|
3123515
|
2238521
|
|
БАЛАНС
|
1369190
|
1695215
|
3437626
|
4106512
|
3115856
|
|
III. Капитал и резервы
|
|
|
|
|
|
|
Уставный капитал
|
78154
|
78154
|
78154
|
76797
|
78154
|
|
Добавочный капитал
|
198536
|
181033
|
181033
|
169096
|
169625
|
|
Резервный капитал
|
15617
|
15617
|
15617
|
15617
|
15617
|
|
Фонд социальной сферы
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
|
Целевые финансирование и
поступления
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
|
Нераспределенная прибыль
(непокрытый убыток)
|
316871
|
722269
|
1561240
|
1991823
|
2237555
|
|
Итого по разделу III
|
609224
|
997119
|
1836090
|
2253356
|
2500974
|
|
IV. Долгосрочные обязательства
|
|
|
|
|
|
|
Займы и кредиты
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
|
Отложенные налоговые
обязательства
|
25392
|
5566
|
12765
|
29325
|
27577
|
|
Прочие долгосрочные
обязательства
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
|
Итого по разделу IV
|
25392
|
5566
|
12765
|
29325
|
27577
|
|
V. Краткосрочные
обязательства
|
|
|
|
|
|
|
Займы и кредиты
|
50600
|
50600
|
0
|
0
|
0
|
|
Кредиторская задолженность
|
683928
|
641907
|
1588748
|
1736155
|
333523
|
|
Задолженность перед
участниками (учредителями) по выплате доходов
|
0
|
0
|
0
|
87653
|
253759
|
|
Доходы будущих периодов
|
0
|
0
|
0
|
0
|
|
Прочие краткосрочные
обязательства
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
|
Итого по разделу V
|
734551
|
692507
|
1588748
|
1823808
|
587282
|
|
БАЛАНС
|
1369190
|
1695215
|
3437626
|
4106512
|
3115856
|
Как видно из таблицы 10 активы предприятия за прошедшие пять лет выросли
на 127,6 %. При этом основной роста произошел за счет оборотных активов. Их
увеличение составило 1 168 млн. руб., данное увеличение произошло за счет
увеличение дебиторской задолженности на 953 млн. руб. и запасов на 233 млн.
руб.
Сумма внеоборотных активов выросла на 578 млн. руб. или на 193%, это
произошло в основном за счет роста основных средств (388 млн. руб.)
Пассивы предприятия так же возросли на 1 747 млн. руб. При этом данный
рост произошел за счет роста капитала предприятия (310%). Долгосрочные
обязательства увечились лишь на 2 млн. руб. а краткосрочные обязательства
снизились на 147 тыс. руб.
Итак, предприятие наращивает свой капитал, увеличиваются основные
средства организации.
Финансовые результаты деятельности предприятия представлены в таблице 11.
Таблица 11. Финансовые результаты деятельности ООО «Торговый дом «НИКМАС»
2006-2010 гг.
|
Наименование показателя
|
2006, тыс. руб.
|
2007, тыс. руб.
|
2008, тыс. руб.
|
2009, тыс. руб.
|
2010, тыс. руб.
|
|
Выручка (нетто) от продажи
товаров, продукции, работ, услуг (за минусом налога на добавленную стоимость,
акцизов и аналогичных обязательных платежей)
|
3803786
|
4552620
|
7015713
|
4504527
|
9436417
|
|
Себестоимость продукции
|
3164271
|
3882906
|
5799772
|
3505085
|
7152241
|
|
Валовая прибыль
|
639515
|
669691
|
1215941
|
999442
|
2284176
|
|
Коммерческие расходы
|
49404
|
77349
|
113643
|
229011
|
111711
|
|
Управленческие расходы
|
0
|
0
|
0
|
401051
|
0
|
|
Прибыль (убыток) от продаж
|
590111
|
592342
|
1102298
|
369357
|
2172442
|
|
Проценты к получению
|
0
|
0
|
0
|
2231
|
2921
|
|
Проценты к уплате
|
14743
|
4416
|
989
|
0
|
0
|
|
Доходы от участия в других
организациях
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
|
Прочие операционные доходы
|
72174
|
116725
|
242420
|
520329
|
436034
|
|
Прочие операционные расходы
|
83697
|
105869
|
234186
|
350520
|
448477
|
|
Отложенные налоговые активы
|
782
|
-3772
|
736
|
11776
|
0
|
|
Отложенные налоговые
обязательства
|
-43332
|
19803
|
24311
|
8763
|
36708
|
|
Текущий налог на прибыль
|
97635
|
103569
|
183536
|
78545
|
577805
|
|
Чистая прибыль (убыток)
отчетного периода
|
357006
|
405375
|
838534
|
274965
|
1644523
|
|
Постоянные налоговые
обязательства (активы)
|
20861
|
31280
|
4692
|
0
|
12673
|
Как видно из таблицы 10 выручка предприятия за рассматриваемые пять лет
возросла на 148% или на 5632,6 млн. руб. При этом себестоимость продукции
выросла на 3 988 млн. руб. или на 126 %.
Чистая прибыль выросла на 1 287 млн. руб. и на конец 2010 года составляла
1 359 млн. руб., что на 360,6% больше чем в 2006 гг.
Далее рассчитаны показатели финансового состояния предприятия.
Рентабельность активов:
РА 2006 г. = 357006 / 1369190 = 0,26
РА 2007 г. = 405375 / 1695215 = 0,24
РА 2008 г. = 838534 / 3437626 = 0,24
РА 2009 г. = 274965 / 4106512 = 0,07
РА 2010 г. = 1644523 / 3115856 = 0,53
Рентабельность собственного капитала:
РСК 2006 г. = 357006 / 609224 = 0,59
РСК 2007 г. = 405375 / 997119 = 0,41
РСК 2008 г. = 838534 / 1836090 = 0,46
РСК 2009 г. = 274965 / 2253356 = 0,12
РСК 2010 г. = 1644523 / 2500974 = 0,66
Рентабельность продаж :
РТГ 2006 г. = 357006 / 3803786 = 0,09
РТГ 2007 г. = 405375 / 4552620 = 0,09
РТГ 2008 г. = 838534 / 7015713 = 0,12
РТГ 2009 г. = 274965 / 4504527 = 0,06
РТГ 2010 г. = 1644523 / 9436417 = 0,17
Стоимость продаж:
СП 2006 г. = 3164271 / 3803786 = 0,83
СП 2007 г. = 3882906 / 4552620 = 0,85
СП 2008 г. = 5799772 / 7015713 = 0,83
СП 2009 г. = 3505085 / 4504527 = 0,78
СП 2010 г. = 7152241 / 9436417 = 0,76
Оборачиваемость активов:
ОА 2006 г. = 3803786 / 1369190 = 2,78
ОА 2007 г. = 4552620 / 1695215 = 2,69
ОА 2008 г. = 7015713 / 3437626 = 2,04
ОА 2009 г. = 4504527 / 4106512 = 1,10
ОА 2010 г. = 9436417 / 3115856 = 3,03
Оборачиваемость уставного капитала:
ОУК 2006 г. = 3803786 / 78154 = 48,67
ОУК 2007 г. = 4552620 / 78154 = 58,25
ОУК 2008 г. = 7015713 / 78154 = 89,77
ОУК 2009 г. = 4504527 / 76797 = 58,65
ОУК 2010 г. = 9436417 / 78154 = 120,74
Оборачиваемость оборотных средств:
ООС 2006 г. = 3803786 / 1070052 = 3,55
ООС 2007 г. = 4552620 / 1369144 = 3,33
ООС 2008 г. = 7015713 / 2799169 = 2,51
ООС 2009 г. = 4504527 / 3123515 = 1,44
ООС 2010 г. = 9436417 / 2238521 = 4,22
Концентрации собственного капитала:
КСК 2006 г. = 609224 / 1369190 = 0,44
КСК 2007 г. = 997119 / 1695215 = 0,59
КСК 2008 г. = 1836090 / 3437626 = 0,53
КСК 2009 г. = 2253356 / 4106512 = 0,55
КСК 2010 г. = 2500974 / 3115856 = 0,80
Концентрации заемного капитала:
КЗК 2006 г. = 759966 / 1369190 = 0,56
КЗК 2007 г. = 698096 / 1695215 = 0,41
КЗК 2008 г. = 1601536 / 3437626 = 0,47
КЗК 2009 г. = 1853156 / 4106512 = 0,45
КЗК 2010 г. = 614882 / 3115856 = 0,20
Финансовая зависимость:
ФЗ 2006 г. = 0,56 / 0,44 = 1,25
ФЗ 2007 г. = 0,41 / 0,59 = 0,70
ФЗ 2008 г. = 0,47 / 0,53 = 0,87
ФЗ 2009 г. = 0,45 / 0,55 = 0,82
ФЗ 2010 г. = 0,20 / 0,80 = 0,25
Фондоотдатча:
ФО 2006 г. = 3803786 / 250355 = 15,19
ФО 2007 г. = 4552620 / 310500 = 14,66
ФО 2008 г. = 7015713 / 407537 = 17,21
ФО 2009 г. = 4504527 / 693197 = 6,50
ФО 2010 г. = 9436417 / 638825 = 14,77
Фондоемкость:
ФЕ 2006 г. = 250355 / 3803786 = 0,07
ФЕ 2007 г. = 310500 / 4552620 = 0,07
ФЕ 2008 г. = 407537 / 7015713 = 0,06
ФЕ 2009 г. = 693197 / 4504527 = 0,15
ФЕ 2010 г. = 638825 / 9436417 = 0,07
Полученные показатели сведены в таблицу 12.
Таблица 12
Анализ финансового состояния ООО «Торговый дом «Никмас»
|
Наименование показателя
|
2006
|
2007
|
2008
|
2009
|
2010
|
|
Рентабельность активов
|
0,26
|
0,24
|
0,24
|
0,07
|
0,53
|
|
Рентабельность собственного
капитала
|
0,59
|
0,41
|
0,46
|
0,12
|
0,66
|
|
Рентабельность продаж
|
0,09
|
0,09
|
0,12
|
0,06
|
0,17
|
|
Стоимость продаж
|
0,83
|
0,85
|
0,83
|
0,78
|
0,76
|
|
Оборачиваемость активов
|
2,78
|
2,69
|
2,04
|
1,10
|
3,03
|
|
Оборачиваемость уставного
капитала
|
48,67
|
58,25
|
89,77
|
58,65
|
120,74
|
|
Оборачиваемость оборотных
средств
|
3,55
|
3,33
|
2,51
|
1,44
|
4,22
|
|
Концентрации собственного
капитала
|
0,44
|
0,59
|
0,53
|
0,55
|
0,80
|
|
Концентрации заемного
капитала
|
0,56
|
0,41
|
0,47
|
0,45
|
0,20
|
|
Финансовая зависимость
|
1,25
|
0,70
|
0,87
|
0,82
|
0,25
|
|
Фондоотдача
|
15,19
|
14,66
|
17,21
|
6,50
|
14,77
|
|
Фондоемкость
|
0,07
|
0,07
|
0,06
|
0,15
|
0,07
|
Коэффициенты рентабельности в рассматриваемом периоде увеличиваются. Так
рентабельность активов возросла на 27%, что говорит о более эффективном
использование активов предприятия. Рентабельность продаж возросла на 8%, а
рентабельность собственного капитала возросла 7%.
Показатели деловой активности так же имеют тенденцию к увеличению, за
исключением оборачиваемости уставного капитала.
Коэффициент финансовой зависимости за прошедшие пять лет снизился на 1
единицу, что говорит о зависимости предприятия от внешних замов.
Показатели фондоотдачи снизились, так на каждый рубль вложенных основных
средств в 2010 году предприятие получает на 0,43 рубля меньше чем в 2006 году.
Фондоемкость осталась на прежнем уровне.
В целом финансовое состояние достаточно устойчивое, предприятие
развивается и является прибыльным.
.3 Анализ
организации маркетинговой деятельности предприятия
Общая цель предприятия: развитие предприятия на базе обеспечения его стабильного
финансового положения путем осуществления эффективной производственно-сбытовой
деятельности, приводящей к получению предприятием высокой прибыли. Цели и
задачи маркетинговой деятельности направлены на достижения общих целей
предприятия.
Исходя из общих целей предприятия, целью маркетинговой деятельности
предприятия является выработка рекомендаций по формированию и проведению
производственно-сбытовой политики предприятия, а также координация деятельности
в этой области всех подразделений предприятия. Его рекомендации по рыночной
ориентации производственно-хозяйственной и сбытовой деятельности предприятия
после утверждения руководством предприятия обязательны для соответствующих
служб, занятых указанными видами деятельности.
Функции отдела маркетинга на сегодняшний день в ООО «Торговый дом
«НИКМАС» осуществляет отдел продаж.
Решения, влияющие на рыночную ориентацию предприятия, все подразделения
предприятия принимают на основе рекомендаций и по согласованию с отделом
продаж. Все подразделения предприятия обязаны предоставлять отделу продаж любую
информацию о характере и результатах своей деятельности. В свою очередь отдел
продаж обязан предоставлять всем другим подразделениям предприятия информацию,
необходимую для рыночной ориентации их деятельности.
Отдел продаж не подменяет другие подразделения, а ориентирует
деятельность других подразделений на рынок и коррелирует их работу с общими для
всего предприятия целями рыночной деятельности.
Главные задачи маркетинговой деятельности предприятия Отделом продаж ООО
«Торговый дом «НИКМАС» не выполняются:
оценка конъюнктуры рынка, постоянный анализ результатов коммерческой
деятельности предприятия и факторов, на них влияющих; разработка прогнозов
продаж и рыночной доли предприятия, проведение ситуационного рыночного анализа;
совместно с другими подразделениями предприятия и руководством
предприятия выработка целей и стратегий рыночной деятельности предприятия на
внутреннем и внешнем рынках в целом и в отношении отдельных видов товарной
продукции, относительно продуктовой и ценовой политики, выбора рациональных
каналов товародвижения и методов продвижения продуктов;
разработка для предприятия в целом и отдельных товарных групп
долгосрочных и текущих планов маркетинга и координация в данной области
деятельности подразделений предприятия;
оперативное информационное обеспечение маркетинговой деятельности всего
предприятия и его подразделений;
выработка, исходя из ориентации на рыночную деятельность, рекомендаций по
совершенствованию организационной структуры управления предприятием, его
производственно-сбытовой деятельности, изменению номенклатуры выпускаемой
продукции, по повышению эффективности работы предприятия и т.п.;
выработка рекомендаций по установлению контактов с внешними
организациями, а в ряде случаев представление предприятия в его отношениях с
другими организациями, предприятиями, кооперативами, частными лицами. Порядок и
уровень подобных контактов определяются руководством предприятия;
создание имиджа преуспевающей и надежной фирмы.
В целом же маркетинговая деятельность отдела продаж ООО «Торгового дома
«Никмас» направлена на гибкое приспособление ее деятельности к условиям рынка,
его изменениям и сочетает в себе комплекс работ исследовательского,
экономического и сбытового характера. Целью работы отдела является содействие
основным целям фирмы: обеспечение потребностей клиентов при условии оптимизации
прибыли.
Как отмечено выше, маркетинговая деятельность фирмы планируется, и такое
планирование осуществляется как на стратегическом, так и на операционном уровне.
Основой стратегического планирования являются состояние и конъюнктура рынка, на
котором позиционирует себя предприятие, положение ее конкурентов и ее
собственное положение, а также состояние потребительского спроса на продукцию,
предлагаемую Торговым домом «Никмас».
Учитывая специализацию деятельности фирмы, отдел продаж особое внимание
обращает на исследование целевой аудитории. Для специалистов отдела продаж
здесь важно определить круг потенциальных клиентов фирмы, их запросы и
пожелания, финансовые возможности и, исходя из этого, затем уже определять
комплекс действий, направленных на их завоевание и удержание.
Именно на этой основе формируется план маркетинга организации, основой
которого являются первичные данные о состоянии рынка и состоянии целевой
аудитории фирмы, собранные в ходе опросов клиентов фирмы, выборочных опросов на
улицах города, а также данные вторичной информации (пресса, отчеты и т.д.).
Такой план необходим как руководство к действию для сотрудников фирмы,
практически реализующих каждое из направлений ее деятельности.
Однако сегодня пока рано говорить о том, что на предприятие реально
разработана и реализуется одна из современных концепций маркетинга. Дело в том,
что этап жизненного цикла фирмы (этап укрепления рыночных позиций) пока не
позволяет ей с точностью определить свою приверженность определенной
маркетинговой стратегии, а только ориентирует фирму на поиск приоритетных
направлений своей маркетинговой деятельности.
На предприятие разрабатываются элементы комплекса маркетинга:
. продукт;
. ценообразование;
. место продажи;
. продвижение товара на рынок.
Бумажная продукция гигиенического назначения является товаром фирмы, а
потому его формирование в количестве и качестве, востребованных целевой
аудиторией, является ключевой задачей для отдела продаж. Кроме того, продукция
предприятия должна чем-то отличаться от аналогичных продуктов, предлагаемых ее
конкурентами в принципе для той же целевой аудитории.
При формировании продукта отдел продаж фирмы формирует план продаж на год
и поквартально. Это делается на основании заключаемых договоров на поставку
товара. Реализация происходит по результатам рекламных акций, проводимых в
местах продаж при непосредственном контакте с потенциальными клиентами
(магазинами, супермаркетами, гипермаркетами и т.д.)
Указанный способ формирования и продвижения продукта является достаточно
эффективным в работе с корпоративными клиентами.
При формировании и продвижении продукции фирма получает прибыль за счет
варьирования размеров наценки на исходную стоимость товара, устанавливаемую их
собственниками по договорам. Размеры наценки колеблются, в зависимости от
объема покупки.
Итак, маркетинговую деятельность на предприятие выполняет отдел продаж.
Однако необходимо сказать, что с некоторыми возложенными на отдел продаж
функциями он не справляется, в связи с тем, что помимо маркетинговых функций,
ему необходимо выполнять деятельность по продаже товара: заключение договоров,
контакты с покупателями, ведение сделок и т.д..
Таким образом, отдел продаж не справляется с такими функциями как:
. Изучение рынка. Изучение рынка - последовательные действия по сбору
информации о рынках или потребителях. Является очень важным компонентом при
выработке стратегии бизнеса. Исследование рынка должно дать ответы на вопросы,
что потребители хотят, в чем нуждаются, чему доверяют. Исследование может
включать в себя также изучение действий потребителей, поведение на различных
этапах процесса покупки и т.д. Однако в связи с тем, что для проведения
исследований отделу продаж ТД «Никмас» требуются материальные затраты
(например, печать флаеров с анкетой и описанием товара), а средств на данные
исследования не выделяется, то изучение рынка возможно только посредствам
телефонных переговоров и личном контакте. В связи с этим исследование рынка
занимает массу времени. В результате изучение рынка проводится не достаточно
глубоко.
. Определение маркетинговой стратегии. Маркетинговая стратегия - процесс
планирования и реализации различных маркетинговых мероприятий, которые
подчинены достижению поставленных перед компанией целей. Маркетинговая
стратегия является составным элементом общей стратегии компании, определяя
основные направления деятельности компании на рынке в отношении потребителей и
конкурентов. Маркетинговая стратегия компании зависит от ее существующего
положения на рынке, оценки перспектив изменения рынка и будущих действий
конкурентов, поставленных целей и существующих ресурсных ограничений. Для
определения маркетинговой стратегии ТД «Никмас» необходимо исследование рынка.
Но так как изучение рынка проводится отделом продаж не досконально, то и
маркетинговая стратегия выстраивается не верно.
. Составление планов маркетинговой деятельности. План маркетинга -
детальное последовательное изложение мероприятий, с помощью которых имеется ввиду
достичь поставленных целей маркетинга. Несомненно, что составлением планов
маркетинговой деятельности должен заниматься специалист имеющий образование и
опыт работы маркетологом, но в отделе продаж такого сотрудника нет. В
результате планы маркетинга не составляются.
. Проведение маркетинговых мероприятий. Цель любого маркетингового
мероприятия - укрепление лояльности существующих клиентов и привлечение новых.
Маркетинговые мероприятия могут иметь множество форм, наиболее популярные из
которых: открытие новых офисов, пресс-конференции, презентации новых проектов и
услуг, клубы клиентов, спонсорское участие, проведение рекламных акций и т.д..
Грамотно организованное маркетинговое мероприятие - эффективный и ненавязчивый
способ прямой или косвенной рекламы услуг или товаров компании, поданный в
наиболее адекватной для участников мероприятия форме. Правильно организовать
маркетинговые мероприятия может только специалист с опытом работы в данной
сфере. Так же для проведения маркетинговых мероприятий необходимы материальные
затраты. Однако средств на проведение данным мероприятий не выделяется.
Таким образом, маркетинговая деятельность предприятия не выполняется в
полной мере, нет полного представления о состояние рынка, не проводятся
маркетинговые мероприятия и рекламные компании, нет маркетинговой стратегии, в
результате снижение объема продаж и прибыли предприятия.
3
Совершенствование маркетинговой деятельности ООО «Торговый дом «Никмас»
.1
Рекомендации по совершенствованию маркетинговой деятельности ООО «Торговый дом
«Никмас»
Как было сказано выше, отдел продаж не справляется с возложенными на него
обязанностями по ведению маркетинговой деятельности, а именно:
изучение рынка,
определение маркетинговой стратегии,
составление планов маркетинговой деятельности,
проведение маркетинговых мероприятий.
Однако для успешного ведения бизнеса, предприятие не может обойтись без
данных о состояние рынка, без маркетинговых мероприятия (рекламы) и без
сформированной стратегии.
Для того чтобы данные функции выполнялись было принято решение
организовать отдел маркетинга, который не только разгрузить отдел продаж, но и
возьмет на себя но и другие функции по маркетинговой деятельности.
Стратегия маркетинга - комплекс базовых решений, направленных на
достижение генеральной цели фирмы и исходящих из оценки рыночной ситуации и
собственных возможностей, а также других факторов и сил окружающей среды
маркетинга.
Цель разработки стратегии - определение основных приоритетных направлений
и пропорций развития фирмы с учетом материальных источников его обеспечения и
спроса рынка. Стратегия должна быть направлена на оптимальное использование
возможностей компании и предотвращение ошибочных действий, которые могут
привести к снижению эффективности деятельности фирмы.
В рамках маркетинговой стратегии осуществляется последовательное активное
влияние на рынок, его формирование, завоевание на нем целевых для компании
позиций.
Этап разработки стратегии предполагает не только определение политики, но
и разработку мер и мероприятий, а также методов достижения целей, он
обеспечивает основу для принятия последующих долгосрочных решений.
Итак, для достижения поставленных целей предприятию необходимо провести
следующие мероприятия:
. За счет поиска новых поставщиков сырья и материалов для производства снизить
себестоимость продукции, что, несомненно, привлечет новых клиентов.
. Необходимо разработать систему скидок и поощрения постоянных и крупных
покупателе, например введение системы накопления скидок.
. Привлечение новых покупателей за счет увеличения ассортимента
продукции, например внедрение такой продукции как одноразовая посуда, влажные
салфетки и т.д.
. Увеличение качества производимой продукции.
. Необходимо наладить финансово-хозяйственный учет на предприятие и более
эффективную систему планирования на предприятие.
. Необходимо разработать систему мотивации труда, стимулирование
работников по средствам премирования.
. Разработать рекламную компанию (реклама на телевидение, на радио и в
печатных изданиях).
Итак, для реализации намеченных мероприятий необходимо организовать отдел
маркетинга на предприятие и разработать рекламную компанию.
Отдел маркетинга будет выполнять следующие функции:
. Анализ и прогнозирование основных конъюктурообразующих факторов
потенциальных рынков сбыта выпускаемой продукции; коммерческо-экономических,
включая экономическую ситуацию и финансовое состояние потенциальных
покупателей, реальный платежеспособный спрос на выпускаемою продукцию и
соотношение спроса и предложения на конкретные виды продукции; объемов
поставки, технического уровня и качества конкурирующей продукции, ее
преимуществ и недостатков по сравнению с продукцией данного предприятия;
наличие новых рынков сбыта и новых потребителей выпускаемой продукции
предприятием.
. Исследование потребительских свойств производимой продукции и сбор
информации об удовлетворенности ими покупателей.
. Выявление системы взаимосвязей между различными факторами, влияющими на
состояние рынка и объем продаж.
. Анализ конкурентоспособности продукции предприятия, сопоставление ее
потребительских свойств, цены, издержек производства с аналогичными
показателями конкурирующей продукции, выпускаемой другими предприятиями.
. Выявление системы взаимосвязей между различными факторами, влияющими на
состояние рынка и объем продаж.
. Расчет емкости рынка для продукции предприятия.
. Сбор, систематизация и анализ всей коммерческо-экономической информации
по конъюктуре потенциальных рынков сбыта продукции предприятия; создание
информационно-статистического банка данных по маркетингу, включая данные по
заявке на поставку продукции, ее производству наличию запасов, использование
этих данных для ускорения сбыта продукции.
. Определение удельного веса продукции основных конкурентов в общем
объеме сбыта на данном рынке.
. Организация обратной связи с потребителями: изучение мнения
потребителей и их предложений по улучшению выпускаемой продукции.
. Разработка стратегии рекламы по каждому изделию и плана проведения
рекламных мероприятий.
. Организация рекламы при помощи средств массовой информации; организация
и подготовка статей для журналов, газет, радио.
. Осуществление прямой рекламы: плановых и разовых рассылок писем,
бандеролей, посылок с информационными материалами.
. Анализ действенности рекламы, ее влияния на сбыт продукции,
информированности потребителей о продукции предприятия; разработка предложений
по совершенствованию рекламы.
. Анализ состояния реализации продукции предприятия, выявление продукции
не имеющей достаточного сбыта, определение причин этого.
. Разработка предложений по созданию принципиально новой продукции.
. Подготовка предложений и рекомендаций к плану производства продукции
предприятия по номенклатуре и количеству, исходя из результатов конъюнктуры
рынков и спросы на отдельные виды продукции.
В результате проведенных мероприятий планируется увеличить выручку
предприятия до 10 %.
3.2 Расчет
экономического эффекта мероприятий по совершенствованию маркетинговой
деятельности ООО «Торговый дом «Никмас»
Для того, чтобы рассчитать эффект, который будет произведен после
совершенствования маркетинговой деятельности на предприятии и маркетинговых
мероприятий, которые в последствии будут реализованы.
Для реализации маркетинговой стратегии необходимо создание отдела
маркетинга, проведение рекламной компании.
Чтобы создать отдел маркетинга на данном предприятии ему необходимо
принять на работу соответствующий персонал. Далее представлен расчет затрат на
зарплату работникам отдела в месяц.
З з/п = Зс х n х 12 месяцев
З з/п - затраты на зарплату специалиста, руб.;
Зс - зарплата специалиста, руб.;- количество сотрудников отдела.
З з/п = 14 000 х 3 чел. х 12 месяцев = 504 000 руб.
Необходимо приобрести персональные компьютеры и комплектующие.
Соб = Скомп. х n
Соб - стоимость оборудования
Скомп - стоимость компьютеров и комплектующих- количество компьютеров.
Соб = 15 000 х 3 = 45 000
Итоговые затраты на внедрение отдела маркетинга:
Зи = Зз/п + Соб.
Зи = 504 000 + 45 000р = 549 000 руб.
Далее представлен расчет затрат на предложенные маркетинговые
мероприятия.
Исследование предпочтений потребителя: создание флаера по ценам
рекламного агентства «Два комсомольца», в которых будет содержаться краткая
анкета с опросом предпочтений потребителя, с кратким описанием ассортимента
товаров и характеристикой предприятия и с учетом возврата этих флаеров.
Зпот. = Зф + Змер.
где Зпот.- затраты на предпочтение потребителя, руб.;.
Зф - затраты на напечатание флаеров, руб. -3000экз. х 2,1р =6300р.;
З мер. - зарплата мерчендайзеров (300р./день) руб. т.е. 300р х 10 =
3000р.
Зпот. = 6300р + 3000р = 9300руб.
Создание web-страницы в
интернете для облегчения поиска информации о товарах предприятия для оптовых и
розничных покупателей, тем самым экономя свое время.
Для создания web-страницы
потребуется веб-дизайнер, который разработает и создаст эту страницу.
Зв-д = 10000руб.
где Зв-д -заработная плата веб - дизайнира, руб.
Проведение рекламной компании на местных каналах телевидения
З р = 50 000 руб.
где З р. -затраты на рекламу, руб.;
Для создания имиджа фирмы необходимо создание вывески (на
металлокаркасе): 1 кв метр стоит 1100руб. Объем вывески составит 4 х 1 метр.
Зв = Зс + Зу
где Зв - затраты на создание вывески, руб.;
Зс - затраты на стоимость самой вывески- 4кв.м х 1100р = 4400руб.;
Зу - затраты на монтаж и установку вывески - 4400р х 30% =1320 руб.
Зв = 4400 + 1320 = 5720руб.
Далее представлен расчет суммарных затрат на совершенствование
маркетинговой деятельности исходя из предложенных мероприятий.
Зобщ. = Зи + Зпот.+ Зв.д. + Зр + Зв
Зобщ. = 549 000 + 9 300 +10 000 +50 000 + 5720 = 624 020 руб.
Эффективность, ожидаемую после образования отдела маркетинга и
предложенных мероприятий:
Эф = ЧП/Зобщ
Разработанные предложения позволят увеличить прибыль предприятия на 5%.
(1644523 * 1,05 = 1726749 тыс.руб)
Эф = 1726749 тыс.руб /624 тыс.руб. = 2767
Срок окупаемости мероприятий:
В = Зоб./ЧП
В = 624 /1726749=0,01
Следовательно затраты на совершенствование маркетинговой деятельности
очень быстро окупятся, и ожидаемый эффект от предложенных мероприятий не
заставит себя долго ждать. Осуществляемые затраты окупились бы и принесли бы
доход с каждого вложенного рубля 2,7 тыс. руб.
Выводы
Маркетинг - это процесс планирования и воплощения замысла,
ценообразование, продвижение и реализацию идей, товаров и услуг посредством
обмена, удовлетворяющего цели отдельных лиц и организаций.
Стратегический маркетинг - тонкий и одновременно дорогой инструмент
прогнозирования будущих параметров функционирования и развития сложных систем.
Результатом прогнозирования должны быть нормативы конкурентоспособности:
будущих товаров и новшеств, которые будет выпускать система (организация);
технологий; методов организации производства и менеджмента.
Прогнозирование должно осуществляться с применением научных подходов,
методов системного анализа и исследования операций, стратегической сегментации
рынка.
Стратегический маркетинг - активный маркетинговый процесс с долгосрочным
горизонтом плана, направленный на превышение среднерыночных показателей путем
систематического проведения политики создания товаров и услуг, обеспечивающих
потребителей товарами более высокой потребительской ценности, чем у
конкурентов.
Существуют три базовых стратегии маркетинга:
). лидерство в снижении издержек;
). дифференциация;
). фокусирование (специализация).
Процесс формирования стратегического плана маркетинговой деятельности
состоит из пяти этапов: проведение маркетингового анализа; разработка миссии
фирмы; определение целей фирмы; разработка общей стратегии; определение
механизма контроля.
При ознакомлении с деятельностью предприятия ООО «ТД «НИКМАС» было
выявлено, что предприятие работает на рынке уже более 11 лет. Основная сфера
деятельности продажа бумажной продукции санитарно-гигиенического назначения.
Организационно-правовая форма предприятия - Общество с ограниченной
ответственностью.
При изучении структуры предприятия было выявлено, что ООО «ТД «НИКМАС»
обладает линейной структурой управления. В организации на сегодняшний день
работает более 300 человек.
Финансовое состояние предприятия на данный момент «НИКМАС» находится на
подъеме. Объем продаж и прибыль организации растет. Данный рост связан с
улучшением экономического положения в стране, а так же с тем, что цена за тонну
бумажной продукции снизилась.
Проанализировав конкурентоспособность предприятия выявлено, что ООО «ТД
«НИКМАС» имеет три основных конкурента SCA Hygiene Products, Сыктывкар Тиссью
Групп, Сясьский ЦБК. «НИКМАС» занимает четвертое место по продажам на рынке
туалетной бумаги г. Челябинска.
Так как годовой темп роста продаж на рынке высокий и предприятия занимает
относительно небольшую долю рынка, то для развития ООО «ТД «НИКМАС» необходимо
усилить маркетинговую деятельность предприятия, пересмотр ценовой политики.
В результате анализа предприятия было выявлено, что маркетинговые функции
выполняет отдел продаж. Однако, отдел продаж не справляется с возложенными на
него обязанностями по ведению маркетинговой деятельности, а именно:
изучение рынка,
определение маркетинговой стратегии,
составление планов маркетинговой деятельности,
проведение маркетинговых мероприятий.
Для успешного ведения бизнеса, предприятие не может обойтись без данных о
состояние рынка, без маркетинговых мероприятий (рекламы) и без сформированной
стратегии.
В соответствие с выявленным недостатками необходимо провести следующие
мероприятия:
. За счет поиска новых поставщиков сырья и материалов для производства
снизить себестоимость продукции, что, несомненно, привлечет новых клиентов.
. Необходимо разработать систему скидок и поощрения постоянных и крупных
покупателе, например введение системы накопления скидок.
. Привлечение новых покупателей за счет увеличения ассортимента
продукции, например внедрение такой продукции как одноразовая посуда, влажные
салфетки и т.д.
. Увеличение качества производимой продукции.
. Необходимо наладить финансово-хозяйственный учет на предприятие и более
эффективную систему планирования на предприятие.
. Необходимо разработать систему мотивации труда, стимулирование
работников по средствам премирования.
. Разработать рекламную компанию (реклама на телевидение, на радио и в
печатных изданиях).
Для проведения данных мероприятий необходимо внедрить в организационную
структуру предприятия отдел маркетинга, а так же проведение рекламной компании
и исследование рынка.
В результате предложенных мероприятий и совершенствования маркетинговой
деятельности будут получены следующие результаты.
Чтобы создать отдел маркетинга на данном предприятии ему необходимо
принять на работу соответствующий персонал и закупить оборудование и
компьютеры. На это предприятие затратит 549 тыс. руб. На исследование рынка и
потребностей клиентов будет затрачено 9,3 тыс. руб. Создание web-страницы обойдется предприятию в 10
тыс.руб., проведение рекламной компании в 50 тыс. руб. На создание вывески
предприятие затратит 5,7 тыс. руб. В итоге на проведение всех запланированных
мероприятий будет затрачено624 тыс. руб.
В итоге было выявлено то, что затраты на совершенствование маркетинговой
деятельности очень быстро окупятся, и ожидаемый эффект от предложенных
мероприятий не заставит себя долго ждать.
Список
литературы
1. Арсенова
Е.В. Балыков Я.Д. Корнеева И.В. Экономика организации (предприятия): учебник.
М.: Экономистъ, 2007. 618 с.
2. Беликоев
В.З. Общая экономическая теория: Учебник для вузов. М.: Омега-Л 2008. 732 с.
. Беляевский
И.К. Маркетинговое исследование: Учебное пособие. М.: Московский
государственный университет экономики, статистики и информатики, 2006. 414 с.
. Большаков
А. С. Менеджмент: Учебное пособие. СПб.: «Издательство Питер», 2006. 160 с
. Вачугов
Д.Д., Беризкина Т.Е., Кислякова Н.А. Основы менеджмента: Учебник для вузов М.:
Высш. шк., 2005. 376 с.
. Веснин
В.Р. Основы менеджмента. М.: Т.Д. “Элит-2000”, 2006. 440 с.
. Виханский,
О. С, Наумов, А. И. Менеджмент : учебник. М.: Экономистъ, 2006. 670 с.
. Волков
О.И., Девяткин О.В. Экономика предприятия (фирмы): Учебник. М.: ИНФРА-М, 2007.
601 с.
. Гапоненко
А.Л., Панкрухин А.П. Общий и специальный менеджмент: Учебник/ М.: Изд-во РАГС,
2006. 568 с.
. Гелета
И. В. Экономика организации (предприятия): учебное пособие. М.: Магистр , 2009.
303 с.
. Герчикова
И.Н. Менеджмент: Учебник. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2006. 501 с.
. Гольдштейн
Г.Я. Основы менеджмента: Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2007. 230 с.
. Грибов
В. Д., Грузинов В. П., Кузьменко В. А. Экономика организации (предприятия):
учебник для вузов. М.: КноРус, 2009. 416 с.
. Данченок
Л.А. Маркетинг: Учебное пособие. М.: МГУЭСИ, 2005. 300 с.
. Долгов
А.И. Теория организации: Учебное пособие. М.: ООО «Флинта», 2008. 224 с.
. Дульщиков
Ю. С. Теория организации: Учебник. М.: РАГС, 2009. 191 с.
. Зайцев
Н. Л. Экономика, организация и управление предприятием: учебник для вузов. М.:
ИНФРА-М, 2009. 454 с.
. Кобец
Е. А. Планирование на предприятии Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2006.
344 с.
. Короткова
А.В., Синяевой И.М.. Управление маркетингом: учебное пособие. М.: Юнити-Дана,
2005. 463 с.
. Латфуллин
Г. Р.,Райченко А. В. Теория организации: Учебник для вузов. СПб.: Питер, 2004.
395 с.
. Лопарева
А. М. Экономика организации (предприятия): Учебное пособие. М.: Финансы и
статистика, 2008. 240 с.
. Малхорта
Н.К., Нэреш К., Маркетинговые исследования. Практическое руководство. М.:
Вильяме, 2007. 960 с.
. Мокий
М. С. Экономика организации (предприятия): Учебное пособие для вузов. М.:
Экзамен, 2009. 254 с.
. Нагапетьянца
Н.А. Маркетинг в отраслях и сферах деятельности: Учебное пособие М.: Вузовский
учебник, 2007. 272 с.
. Олянич
Д. В. Теория организации: Учебник для вузов. М.: Феникс, 2008. 408 с.
. Панкрухин
А.П.. Маркетинг: Учебник. М.: Омега-Л, 2006. 656 с.
. Раздорожный
А. А. Организация производства и управление предприятием: Учебник для вузов.
М.: ЭКЗАМЕН, 2009. 877 с.
. Родионова
В. Н. Организация производства и управление предприятием Учебник для вузов. М.:
РИОР, 2006. 128 с.
. Салихов
Б. В. Экономическая теория: Учебник для вузов. М.: ИТК Дашков и К, 2009. 724 с.
. Самарина
В. П. Экономика организации Учебное пособие для вузов. М.: КноРус, 2009. 319 с.
. Самуэльсон
П.Г. Экономика: Учебное пособие. М.: Вильямс, 2008. 1360
. Сафронов
Н. А. Экономика организации (предприятия): учебное пособие. М.: Магистр, 2009.
256 с.
. Семенов
А.К., Набоков В.И. Основы менеджмента: Учебник. М.: «Дашков и К», 2008. 556 с.
. Смирнов
Э.А. Теория организации: Учебное пособие. М.: ИНФРА-М, 2007. - 248 с.
. Титов
В.И. Экономика предприятия: учебник. М. : Эксмо, 2008. 416 с.
. Третьякова
Е. П. Теория организации: Учебник для вузов. М.: КноРус, 2009, 224 с.
. Фатхутдинов
Р.А. Стратегический маркетинг: Учебник. М.: Интел-Синтез, 2006. 640 с.
. Цахаев
Р.К., Муртузалиева Т.В., Алиев С.А. Основы маркетинга: Учебник. М.: «Экзамен», 2005. 448 с.
. Чайникова
Л.Н., Чайников В.Н. Конкурентоспособность предприятия: Учебное пособие. Тамбов:
ТГТУ, 2007. 192 с.
. Чечевицына
Л. Н. Экономика фирмы: Учебное пособие для студентов Вузов. Ростов-на-Дону:
Феникс, 2006. 400 с.
. Швандара
В.А. Экономика предприятия: Учебник для вузов. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. 670 с.
. Ширенбек
Х. Экономика предприятия: Учебник для вузов. СПб.:Питер, 2005. 848 с.
. Шмелев
Н.А., Ваганов А.С. Стратегический маркетинг: учебное пособие. М.: МФПА, 2004.
77 с.
. Эриашвили
Н.Д., Ховард К., Цыпкин Ю.А. Маркетинг: Учебник для вузов. М.: ЮНИТИ-ДАНА,
2006. 623с.
. Юркова
Т.И., Юрков С.В. Экономика предприятия: Учебник. СПб.: Питер, 2006. 116 с.