Сущность бюджетирования

Сущность бюджетирования

Введение

бюджетирование формировательный исполнительный

Стремление работать с максимальной экономической отдачей заставляет сегодня многие компании реформировать как свою внутреннюю организационную структуру, так и методы управления бизнесом, одним из которых является бюджетирование.

На сегодняшний день коммерческие организации хозяйствуют на свой страх и риск. Как отследить затраты и доходы на предприятии? Какой должна быть система учета, планирования, анализа и контроля, чтобы стать надежным инструментом для принятия верных управленческих решений? Как спрогнозировать сегодня, что будет с компанией завтра?

Последние несколько лет популяризации бюджетирования уделялось большое влияние. Бюджетирование позволяет согласовать деятельность подразделений внутри компании и подчинить её общей стратегической цели. Бюджеты охватывают все стороны хозяйственной деятельности и включают плановые и отчетные (фактические) данные.

В бюджетах отражены цели и задачи компании. Поэтому в процессе бюджетирования обеспечивается текущий контроль за решениями и процедурами по достижению запланированных финансовых показателей в результате образования, распределения и использования хозяйственных средств компании на всех стадиях ее создания, деятельности, реорганизации и ликвидации, а также в результате формирования и изменения стоимостных оценок и пропорций активов и пассивов компании.

Первым шагом в нелегком пути построения системы бюджетирования может стать теоретическая и практическая подготовка специалистов предприятия по вопросам постановки и автоматизации бюджетирования. Для этих целей разработана специальная программа обучения. Что же компания получает в итоге? Финансовые потоки компании становятся для руководителя прозрачными. Они имеют возможность определять приоритеты платежей; отслеживать и контролировать финансовые результаты деятельности компании в целом и по отдельным центрам финансовой ответственности; планировать движение денежных средств и движение товарно-материальных ценностей; планировать доходы и расходы компании; строить и оценивать внутренние показатели ликвидности и рентабельности компании и отдельных ее бизнесов. Компания получает возможность осмысленно двигаться к поставленным целям.[1]

Понятие бюджетирования. Сущность бюджетирования

Бюджетирование - это системы планирования, контроля и анализа материальных, финансовых и иных ресурсов, потребляемых и создаваемых организацией в ходе хозяйственной деятельности, позволяющая анализировать прогнозируемые и полученные экономические показатели в целях управления бизнес-процессами.[2]

На рисунке 1 показана структура Главного бюджета коммерческой организации.

Бюджет предприятия (Главный бюджет) представляет собой систему взаимосвязанных бюджетов и в структурированной форме описывает ожидания менеджеров относительно продаж, расходов и других хозяйственных операций в планируемом периоде. Он включает два основных блока: систему операционных бюджетов (плановые сметы основных бизнес-процессов) и систему финансовых бюджетов. Соответственно, с точки зрения последовательности подготовки документов процесс бюджетирования может быть условно разбит на две основных части, каждая из которых является законченным этапом планирования:

) подготовка операционных бюджетов

) подготовка финансовых бюджетов

Система операционных бюджетов включает бюджеты: продаж, производственный бюджет, бюджет прямых затрат на материалы, бюджет прямых затрат на оплату труда, бюджет общепроизводственных расходов, бюджет производственных запасов(готовой продукции, незавершенного производства, материалов), бюджет коммерческих расходов, бюджет управленческих расходов (план прибылей и убытков). Операционные бюджеты консолидируются и образуют систему финансовых бюджетов (иногда называют основными), включающую прогноз отчета о прибылях и убытках (бюджет доходов и расходов), бюджет движения денежных средств (кассовую смету), прогноз баланса (бюджеты по балансовому листу).

При разработке операционного бюджета определяют форматы бюджетных документов, разрабатывают аналитику и постатейный регламент бюджетов, устанавливают процедуру подготовки и принятия бюджетов.

Основные бюджеты, обязательные для каждого предприятия:

·        прогноз баланса;

·        бюджет доходов и расходов;

·        бюджет движения денежных средств.

Основные бюджеты - это консолидированные бюджеты. Их строят по предприятию в целом или по центрам прибыли, т.е. по тем центрам финансовой ответственности, по которым может быть рассчитан финансовый

Рис.1.

Основные бюджеты имеют стандартные форматы. Как правило, при составлении основных бюджетов применяют документы, по форме и содержанию соответствующие документам финансовой отчетности. Это значительно облегчает составление бюджетов и упрощает анализ плановых и фактических показателей. Бюджет может иметь разные виды и формы. Его структура зависит от:

·        предмета составления бюджета;

·        размера предприятия;

·        степени интегрирования процесса формирования бюджета с финансовой структурой предприятия;

·        квалификации и опыта разработчиков.

Помимо операционных и финансовых в компании могут использоваться вспомогательные и специальные бюджеты. Среди вспомогательных бюджетов наибольшее значение имеют план капитальных (первоначальных) затрат и кредитный план (план привлечения финансовых ресурсов). Их назначение заключается в более тщательном планировании динамики активов бизнеса, определения системы условий и ограничений, которая может быть установлена для данного бизнеса. Специальные бюджеты показывают калькуляцию или распределения отдельных статей основных бюджетов: налоговый, распределения прибыли, отдельных проектов и программ. Набор этих бюджетов определяется руководством предприятия в зависимости от специфики хозяйственной деятельности.

Вспомогательные и специальные бюджеты используются для подготовки исходной информации, необходимой для составления основных бюджетов и обработки итоговой информации в них; более точного определения целевых показателей и нормативов финансового планирования, более четкого учета особенностей местного налогообложения.

Процесс бюджетирования должен быть стандартизирован с помощью бюджетных форм, инструкций и процедур. В подготовке бюджетов, составляемых на основе прогноза объема продаж, участвуют разные подразделения компании. При составлении основных бюджетов могут использоваться два подхода:

прямой (исходя из операционных бюджетов, определения дебиторской и кредиторской задолженности, запасов сырья и готовой продукции и на этой основе определения основных соотношений финансовых потребностей и финансовых возможностей);

косвенный, более упрощенный (на основе сбалансирования доходов и текущих расходов, первоначальных (стартовых) затрат и внешнего финансирования).

Вначале бюджеты помогают менеджерам конкретизировать поставленные задачи, потом позволяют проанализировать состояние дел в компании: выяснить, как прошел текущий период - принес прибыли или убытки; есть ли деньги на счету; что можно ожидать в ближайшем будущем; целесообразно ли внедрять новые технологии - будут ли они окупаться или нет; и ответь на многие другие вопросы.

Бюджетирование обеспечивает лучшую координацию хозяйственной деятельности, повышает управляемость и адаптивность предприятия к изменениям во внутренней (оргструктура, ресурсы, потенциал предприятия) и внешней (рыночной конъюнктуре) среде, снижает возможность злоупотреблений (например, сговор работников отдела сбыта с покупателями и т.д.) и ошибок в управлении, обеспечивает взаимосвязь различных аспектов финансово-хозяйственной деятельности, формирует единое видение планов предприятия и возникающих в процессе их осуществления проблем, обеспечивает более ответственны подход специалистов к принятию решений, лучшую мотивацию их деятельности и ее оценку.

Наряду с бюджетами на предстоящий период в процессе бюджетирования составляются отчеты об исполнении бюджетов за истекший период. Отчеты по бюджетам сводят воедино информацию по планированию, учету, контролю и анализу бизнес процессов. Менеджеры должны отслеживать выполнение бюджетов и выявлять так называемые «узкие места» в деятельности компании.

Отчеты по бюджетам могут готовиться ежемесячно (наиболее частый случай), поквартально, по полугодиям и раз в год. По некоторым данным отчитываются ежедневно (например по отгрузке), по другим - еженедельно (например по производству и продажам). Для того чтобы определить периодичность отчетов, проводится анализ «затраты/выгоды».

В периодических отчетах сопоставляются запланированные и отчетные данные. По результатам сравнения проводится так называемый анализ план - фактных отклонений (т.е. оценка уровня отклонений фактических показателей от плановых). При этом отклонения могут измеряться в абсолютных (например, в рублях) и в относительных (в процентах) единица измерения. Отклонения могут рассчитываться между показателями, запланированными на определенный период и по отношению к любому базовому периоду. Например, отклонения на 6-й месяц бюджетного периода могут устанавливаться в процентах к отклонениям в 1-м месяце. Превышающие предельно допустимый уровень отклонения оценивают на предмет степени их влияния на результаты функционирования организации, выявляются причины таких отклонений.

Все отклонения можно разделить на отрицательные, т.е. отдаляющихся от намеченных ориентиров хозяйственной политики компании и принятых ею установок, и положительные - приближающие к ним.

Анализ план - фактных отклонений позволяет определить требующие первоочередного внимания проблемные области хозяйственной деятельности, выявить не предусмотренные в процессе разработки бюджетов возможности, а так же оценить деятельность каждого центра ответственности и его руководителей.

Так как некоторые внешние и внутренние факторы функционирования компании меняются, в процессе бюджетирования нужно оперативно принимать во внимание эти изменения. При подготовке отчетов по бюджетам важно учитывать изменчивость затрат. Другими словами, неверно сравнивать фактические затраты на одном уровне деятельности со сметными на другом уровне. Первоначальная смета должна быть скорректирована по фактическому уровню деятельности. Этот процесс называется составление гибкой сметы.

Анализ исполнения бюджетов позволяет менеджерам применять систему управления по отклонениям - систему автоматического регулирования в технике, когда внимание менеджера концентрируется на показателях, имеющих значительные отклонения от плановых. Бюджеты, финансово-экономические показатели, отклонения между фактическими и запланированными значениями могут анализироваться на любом уровне управления. Анализу так же подвергаются различия между бюджетными данными одних и данными других подразделений (предприятий), а также среднеотраслевыми данными. Не менее важен анализ тенденций показателей во времени.

Таким образом, являясь количественным выражением целей, стратегий и намеченных мероприятий по их реализации, количественным выражением плана, бюджеты предприятия обеспечивают информационную базу анализа включенных в них экономических показателей. В процессе бюджетирования рассчитывается прогнозное финансовое состояние компании. Если результирующие финансовые показатели, рассчитанные на основе системы бюджетов (такие как ликвидность, прибыль, рентабельность, и др.), неудовлетворительны, то производится анализ влияния на финансовое состояние основных параметров бюджетов и заложенных в них нормативов при их изменении.

Бюджетный анализ обеспечивает информационную прозрачность бизнес - процессов, необходимую для оперативного и стратегического менеджмента. Например, бюджетный анализ денежных потоков позволяет наладить синхронность поступления и расходования денег в целях поддержания необходимого для исполнения платежных обязательств объема денежных средств. Это позволяет более реально оценивать платежные возможности организации. Бюджетный анализ доходов и расходов позволяет сопоставлять изменение доходов и расходов в динамике, определять и сопоставлять рентабельность отдельных направлений бизнеса, устанавливать нормативы и лимиты расходов и пр.

Функции бюджетирования

Бюджетирование выполняет следующие функции:

. функция планирования - бюджетирование является основой для внутрифирменного планирования. Бюджеты решают задачи распределения финансовых ресурсов, находящихся в распоряжении предприятия. Бюджетирование способствует правильному и четкому целеполаганию, разработке стратегии бизнеса;

. функция учета - бюджетирование является основой для управленческого учета. Система учета должна предоставлять точные факты по подразделениям, видам продукции, районам торговли или комбинации этих показателей. Роль бюджетирования в управленческом учете состоит в том, чтобы отражать движение денежных средств, финансовых ресурсов, счетов и активов предприятия в максимально удобной форме, своевременно предоставлять соответствующие показатели в наиболее приемлемом для принятия эффективных управленческих решений виде;

. функция контроля - бюджет представляет собой набор показателей или критериев, которые должны использоваться при контроле за деятельностью предприятия. Путем непрерывного сопоставления фактических данных с плановыми показателями можно оценивать деятельность предприятия на любом этапе.

Виды бюджетов

Применяемые в финансовом планировании виды бюджетов можно разделить на четыре основные группы:

·основные бюджеты (бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств, расчетный баланс);

·операционные бюджеты (бюджет продаж, бюджет прямых материальных затрат, бюджет управленческих расходов и др.);

•вспомогательные бюджеты (инвестиционный бюджет, план кали- или первоначальных затрат, кредитный план, бюджеты от- проектов и программ);

дополнительные (специальные) бюджеты (бюджеты распределения прибыли, налоговый план и т.п.).

Все эти бюджеты нужны для составления сводного производственного бюджета или мастер - бюджета. При этом мастер-бюджет может быть разработан как для предприятия или компании в целом, так и для отдельного бизнеса. Необходимо также различать сводные бюджеты и мастер-бюджеты компаний.

Мастер-бюджет - это один или несколько основных бюджетов предприятия или компании. Он составляется на базе операционных и вспомогательных бюджетов.

Сводный бюджет - это консолидированный финансовый план, который разрабатывают на основе бюджетов нескольких видов бизнесов или структурных подразделений компании. Сводными могут быть основные, а также операционные и вспомогательные бюджеты. Например, сводный операционный бюджет накладных расходов может быть составлен путем объединения аналогичных бюджетов нескольких цехов и отделов, а сводный план капитальных затрат - путем консолидации данных нескольких проектов. Мастер-бюджет доходов и расходов составляется на базе данных операционных бюджетов и отдельных операционных бюджетов различных структурных подразделений. Сводный бюджет доходов и расходов может быть составлен путем объединения таких же бюджетов более низкого уровня управления (отдельных бизнесов, центров финансовой ответственности или учета).

Если мастер-бюджет составляется для предприятия или компании в целом, то расчет доходов и расходов ведется для всех продуктов (изделий и услуг), всех видов бизнеса без выделения бюджетной (финансовой и инвестиционной) составляющей каждого из них. Мастер-бюджет (по аналогии и по сходной технологии с таким же бюджетом для компании в целом) может быть составлен для отдельной части компании (структурного подразделения, бизнеса, контракта, группы продуктов, центра финансовой ответствен! гост и) с последующей консолидацией в сводные бюджеты уже для всей организации Естественно, что получаемая в результате составления мастер-бюджета информация во втором случае будет ценнее, чем в первом, с точки зрения выработки и принятия управленческих решений. При изучении технологий бюджетирования рассмотрим технологию составления мастер-бюджета.

Основные бюджеты предназначены для управления финансами предприятия, оценки финансового состояния бизнеса для выполнения управленческих задач. Основные бюджеты позволяют руководителям иметь всю необходимую информацию для оценки финансового положения компании и за его изменением, для финансовой состоятельности бизнеса и инвестиционной привлекательности проекта. Составление мастер-бюджетов начинается с операционных бюджетов (при этом во всех случаях и для всех бизнесов первым составляют бюджет продаж). Оптимизация финансовых планов начинается, но не завершается, с бюджета движения денежных средств. Оптимизация финансовых расчетов возможна только при наличии всех трех основных бюджетов. Для полноценного бюджетирования необходимо составить все три основных бюджета.

Операционные и вспомогательные бюджеты необходимы доя более точного составления основных бюджетов, определения наиболее важных пропорций, ограничений и допущении, которые следует учитывать при составлении основных бюджетов. Если набор основных бюджетов является обязательным (для серьезной постановки не только финансового планирования, но и в целом финансового менеджмента в компании), то состав операционных и вспомогательных бюджетов может определиться руководитлями предприятия или компании прежде всего исходя из характера стоящих перед организацией целей и задач, а также уровня квалификации работников финансовых и планово - экономических служб, степени методической, организационной и технической готовности предприятия или компании.

Дополнительные (специальные) бюджеты необходимы для более точного определения целевых показателей и нормативов финансового планирования, более точного учета особенностей отраслевого или местного (регионального) налогообложения. Есть еще одно отличие дополнительных бюджетов от операционных и вспомогательных - это технология бюджетирования. Операционные и вспомогательные бюджеты составляются раньше основных, за тем чтобы предварительно собрать и обработать в нужном виде информацию, необходимую для составления бюджета доходов и расходов, бюджета движения денежных средств и расчетного баланса. Дополнительные (специальные) бюджеты могут быть составлены только после того, как составлены (а желательно и оптимизированы) все три основных бюджета. Бессмысленно распределять прибыль или планировать налоги, если величина прибыли не известна. В этом случае невозможно определить и налоговые выплаты. Набор специальных бюджетов, как и операционных, может определяться самостоятельно руководителями предприятия или компании в зависимости от специфики хозяйственной деятельности.

Однако правила и принципы составления тех операционных, вспомогательных и специальных бюджетов, которые выбрали для себя руководители предприятия или компании, должны соответствовать общим положениям теории финансового менеджмента.

Типология внутрифирменных бюджетов

1. Основные бюджеты

Бюджет доходов и расходов

Бюджет движения денежных средств

Расчетный (прогнозный) баланс

. Операционные бюджеты

Бюджет продаж

Бюджет запасов готовой продукции

Бюджет прямых материальных затрат (бюджет закупок основных материалов и запасов товаро - материальных ценностей)

Бюджет прямых затрат на оплату труда

Бюджет прямых производственных (операционных) затрат

Бюджет накладных (общепроизводственных) расходов

Бюджет управленческих расходов

Бюджет коммерческих расходов

. Вспомогательные бюджеты

План капитальных (первоначальных) затрат

Кредитный план (план привлечения инвестиций)

Бюджет технической реконструкции и производства

. Специальные бюджеты

Бюджет балансовой прибыли

Бюджет чистой прибыли

Бюджет НИОКР

Налоговый бюджет

Все эти бюджеты необходимы как для составления прогнозов финансового состояния предприятия или фирмы и проведения сценарного анализа отдельного проекта пли бизнеса, так и для выполнения так называемого план-факт анализа.

План-факт анализ представляет собой периодическое сопоставление запланированных в бюджетах показателей (составленных и утвержденных прогнозов на бюджетный период). С фактическими показателями (данными отчетов об исполнении бюджетов за истекшие периоды), оценку и анализ выявленных отклонений.

Основные бюджеты

Бюджет доходов и расходов (БДиР), или, как его еще называют, бюджет прибыли и убытков, план финансовых результатов. Назначение данного бюджета - показать соотношение всех доходов (выручки) от реализации (по фактически отгруженной или поставленной потребителям продукции либо по оказанным услугам)

в плановый период со всеми видами расходов, которые предполагает понести в этот же период предприятие или фирма, снизанных с получением доходов и с выделением наиболее важных (критических) статей расходов. Другими слонами, речь идет о структуре отпускной цены или структуре себестоимости продукции предприятия или фирмы.

В бюджете доходов и расходов дается прогноз выручки за всю отгруженную продукцию в стоимостном выражении в соответствии с прогнозом продаж вне зависимости от условий ее оплаты.

Основной смысл бюджета доходов и расходов - показать руководителям компании эффективность хозяйственной деятельности в предстоящий период. БДиР позволяет также установить лимиты (нормативы) основных видов расходов, целевые показатели (нормативы) прибыли, проанализировать и определить резервы формирования и увеличения прибыли, оптимизации налоговых и другихотчислений в бюджет. Возможности возврата заемных средств, формирования фондов накопления и потребления и т.п. Проблема состоит в том, что в этом документе не отражается движение реальных денежных средств. Являясь частью бюджетной системы предприятия, данный документ по существу не имеет отношения к деньгам. Прогноз доходов и расходов отражает стоимостные, но не денежные обязательства или намерения потенциальных потребителей в отношении продукции предприятия или фирмы, а также те затраты, которые понесет бизнес на организацию производства и сбыта своих изделии или услуг (в расчете на запланированный объем производства и сбыта). Но и только. Финансовой составляющей здесь являются только единицы измерения.

В сущности, бюджет доходов и расходов - это прогнозирование структуры себестоимости выпускаемой компанией продукции на предстоящий период с выделением переменных и условно-постоянных затрат, валовой, операционной, балансовой и чистой прибыли, других стоимостных пропорций и показателей.

Бюджет доходов и расходов составляется и утверждается на весь Бюджетный период (обычно это один календарный год), принятый в компании, в соответствии с ее бюджетным регламентом. Некоторые показатели БДиР (например, объем продаж, сумма или норма прямых затрат, масса i:;im норма чистой прибыли и т и ) могуг устанавливаться индикативно, т.е. без утверждения в качестве системы целевых показателей и нормативов, обязательных к исполнению, на период до двух-пяти лет.

Поскольку БДиР отражает структуру себестоимости продукции конкретного вида бизнеса, проекта, ЦФО или структурного подразделении (предприятия или компании в целом в случае сводного или мастер-бюджета), по нему можно судить о рентабельности производства (норме прибыли), массе прибыли и возможностях погашения кредита. С его помощью можно рассчитать точку безубыточности, выделить критические (наиболее важные) виды затрат для данного вида деятельности, определить их лимиты или нормативы, суммы перечислений вышестоящим органам управления (отчисления от прибыли, погашение общеорганизационных расходов и т.п.) по результатам хозяйственной деятельности на бюджетный период.

Бюджет движения денежных средств (БДДС) - это, в сущности, план движения расчетного счета и наличных денежных средств в кассе предприятия или компании, отражающий вес прогнозируемые поступления и списания денежных средств в результате хозяйственной деятельности компании. Он показывает возможные (предполагаемые исходя из условий договоров или контрактов) поступления авансов и предоплата за поставляемую продукцию, наличных денежных средств, а также задержки поступлений за продукцию, отгруженную ранее (дебиторская задолженность). Важность этого документа в бизнесе все время возрастает. БДДС является главным документом в системе внутрифирменных бюджетов. Составление БДДС призвано обеспечить, безусловную сбалансированность поступлений и использование денежных средств предприятия или компании на предстоящий период. Если в бюджете доходов и расходов в какие-то периоды могут быть запланированы убытки (они неизбежны, если речь идет, например, о становлении нового бизнеса или крупной технической реконструкции производства) в расчете на то, что будущая прибыль перекроет убытки прошлых лет, то в БДДС все поступления денежных средств в любое время должны превышать их использование в тот же период. Так называемое конечное сальдо в БДДС должно быть обязательно положительным. Неденежный поток должен быть положительным, а именно иметь конечное сальдо.

Бюджет движения денежных средств составляется на весь бюджетный период (в России обычно на один календарный год, за рубежом - на несколько лет) с максимально возможной детализацией внутри него. Составлять данный бюджет индикативно на срок более одного года возможно и целесообразно лишь в определенных случаях, когда требуется более жесткий контроль за ликвидностью операций, например когда

Реализация бизнеса требует постоянного привлечения внешних финансовых ресурсов.

Расчетный баланс, или, точнее, прогноз по балансовому листу - это прогноз соотношения всего, чем располагает бизнес в данный момент, ресурсов, «закаченных» в данную сферу хозяйственной деятельности (все имущество, обязательства потребителей и пр.). т.е. активов, и всего того, что бизнес должен другим, т.е. пассивов (обязательств) перед поставщиками, бюджетом, банками и инвесторами. Этот прогноз обычно делается в соответствии со сложившейся (фактической) структурой активов и задолженностей и ее наиболее вероятным изменением в процессе реализации других бюджетов.

Расчетный баланс состоит из двух основныхразделов: активов и пассивов, которые должны быть равны между собой.

Активы - это все имущество, все ресурсы в различных видах (денежные средства, оборудование, приобретенные лицензии, запасы сырья, материалов, готовой продукции и т.п.), а также обязательства потребителей и других лиц, которыми будет располагать предприятие или которые будут вложены в данную сферу бизнеса на определенную дату бюджетного периода.

Пассивы - это те обязательства, которые будет нести предприятие или фирма перед кредиторами, заимодателями, поставщиками сырья, комплектующих и материалов и т.п.

Величина, на которую сумма активов превышает текущие и долгосрочные обязательства, образует собственный капитал предприятия или компании, который делится на уставный или акционерный капитал (обязательства перед инвесторами и нераспределенную (накопленную) прибыль.

Операционные бюджеты

К операционным относятся следующие бюджеты.

Бюджет продаж показывает помесячный и поквартальный объемы продаж по видам продукции и в целом по компании в натуральных и стоимостных показателях на протяжении бюджетного периода.

Производственный бюджет отражает помесячный и поквартальный объемы производства (выпуска) по видам продукции и в целом по компании в натуральных показателях с учетом запасов готовой продукции на начало и на конец бюджетного периода.

Бюджет запасов готовой продукции содержит информацию о запасах по видам продукции, по компании в целом и по отдельным бизнесам в натуральных и стоимостных показателях.

Бюджет запасов товаров, сырья и материалов (основных материалов и запасов товарно-материальных ценностей - ТМЦ) включает информацию о запасах по видам товарно-материальных ценностей по компании в целом и по отдельным бизнесам в натуральных и стоимостных показателях.

Бюджет прямых материальных затрат (основных материалов и запасов товар но-материальных ценностей) содержит информацию о затратах сырья и материалов, покупных изделий и комплектующих в расчете на единицу готовой продукции по видам продукции и в целом по компании в натуральных и стоимостных показателях, а также информацию о запасах основных материалов в стоимостных показателях па начало бюджетного периода.

Бюджет прямых затрат труда отражает затраты на заработную плату основного производственного персонала на протяжении бюджетного периода в расчете на единицу готовой продукции по видам продукции и в целом по компании в натуральных и стоимостных показателях, т.е. с учетом затрат рабочего времени в человеко-часах и тарифных ставок.

Бюджет прямых производственных (операционных) затрат может составляться тогда, когда требуется более точный учет производственных (операционных - для торговых фирм и предприятий сферы услуг) расходов, которые могут быть отнесены к категории прямых (переменных) затрат.

Бюджет общепроизводственных (общецеховых) накладных расходов показывает расходы на заработную плату адменистративно-управленческого, инженерно-технического и вспомогательного персонала, непосредственно занятого в данном бизнесе (цехе, структурном подразделении), арендные платежи, коммунальные и командировочные расходы, затраты на текущий ремонт, стоимость малоценного и быстроизнашивающегося инструмента и другие затраты (главным образом общецеховые расходы), связанные с функционированием данного бизнеса на протяжении бюджетного периода.

Бюджет управленческих расходов содержит информацию о расходах на заработную плату административно-управленческого, инженерно-технического и вспомогательного персонала в аппарате управления предприятия или фирмы, арендные платежи, коммунальные и командировочные расходы, затраты на текущий ремонт, стоимость малоценного и быстроизнашивающегося инструмента и другие (главным образом общеорганизационные) расходы на протяжении бюджетного периода.

Бюджет коммерческих расходов отражает расходы на рекламу, комиссионные сбытовым посредникам, транспортные услуги и прочие расходы по реализации продукции предприятия или фирмы.

Бюджет накладных расходов содержит информацию о прочих расходах предприятия, например об амортизации, уплате процентов за кредит и других общезаводских расходах на протяжении бюджетного периода.

Отличие бюджета общепроизводственных накладных расходов от бюджетов управленческих и коммерческих расходов по структуре и набору статей незначительно, и их форматы могут совпадать. Главное отличие состоит в том, что в первом случае все расходы можно подсчитать непосредственно для отдельного вида бизнеса (продукта, цеха, структурного подразделения), а во втором - те же самые затраты могут быть определены только для компании в целом.

Основной смысл операционных бюджетов заключается в более тщательной подготовке исходных данных для всех основных бюджетов, прежде всего для БДиР и БДДС, а также в переводе планируемых показателей из натуральных единиц измерения (нормо-часы, штуки, тонны и т.д.) в стоимостные. Важной особенностью составления операционных бюджетов является отражение затрат различного вида в расчете на единицу стоимости готовой продукции. Это позволит уже в основных бюджетах (конкретно в бюджете доходов и расходов) разделить затраты на переменные (прямые) и постоянные (условно-постоянные).

Прочие бюджеты

К прочим бюджетам относятся вспомогательные и дополнительные (специальные). Среди вспомогательных бюджетов наиболее важное значение имеют план капитальных (первоначальных) затрат и кредитный план. Их назначение заключается в более тщательном плакировании динамики активов бизнеса, определении системы условий и ограничений, которая может быть установлена для данного бизнеса.

План капитальных (первоначальных) затрат (иногда его называют инвестиционным бюджетом) показывает распределение по бюджетным периодам финансовых ресурсов, выделяемых руководителями или инвесторами компании под представленный бизнес-план, на организацию и создание нового бизнеса, в качестве обоснования прежде всего запрашиваемых кредитов или инвестиций, других внешних финансовых ресурсов. В этом документе показано распределение капиталовложений, других первоначальных затрат (лицензирование, стартовая реклама, сертификация, оформление прочих разрешительных документов) как по статьям расходов, так и по месяцам или декадам бюджетного периода.

Кредитный план представляет собой документ, в котором отражаются кредиты и инвестиции, необходимые предприятию или фирме на предстоящий бюджетный период с указанием размеров, сроков и условий получения, выплаты процентов, режима возврата и т.п.

Периодизация и разбивка внутри бюджетного периода для вспомогательных бюджетов обычно соответствуют тем, что приняты в компании для БДДС.

Дополнительные (специальные) бюджеты показывают калькуля цию или распределение отдельных статей основных бюджетов, на пример налоговый бюджет, бюджет чистой прибыли и т.п. Набор и форматы специальных бюджетов обычно определяются в соответствии с решением руководителей предприятия или фирмы о том, какие пози ции доходов и расходов являются важными для управления финанса ми в данный период.

Роль вспомогательных и дополнительных бюджетов заключается в подготовке исходной информации, необходимой для составления основных бюджетов, или в обработке итоговой информации основных бюджетов. План капитальных (первоначальных) затрат содержит данные, необходимые также при составлении бюджета движения денежных средств и расчетного баланса. Кредитный план позволяет точнее рассчитать потребность во внешнем финансировании на основе бюджета движения денежных средств и определить задолженности предприятия или фирмы в расчетном балансе.

Главное отличие вспомогательных (а также операционных) от дополнительных (специальных) бюджетов заключается в последовательности их составления. Первые (по крайней мере в первоначальном виде) можно разрабатывать до составления основных бюджетов, вторые - только после них. Первые содержат информацию, необходимую для более точного расчета соответствующих показателей БДиР, БДДС и расчетного баланса, а вторые даже в первоначальном виде могут быть составлены на базе данных трех основных бюджетов.

Периодизация и разбивка внутри бюджетного периода для специальных бюджетов обычно отличаются от тех, что приняты в компании для основных бюджетов и зависят от других факторов: сроков представления утвержденных форм бухгалтерской отчетности (для налогового плана), периодизации в выплате инвесторам и взаимодателям (при планировании распределении чистой прибыли) и др.

План-факт анализ

Как управленческая технология бюджетирование является не только (а может быть, и не столько) инструментом планирования, но и средством контроля за состоянием и изменением положения дел с финансами в компании в целом или в отдельном виде бизнеса. Поэтому наряду с бюджетами на предстоящий период необходимо составлять отчеты об исполнении бюджетов за истекшее время, а также сопоставлять плановые и фактические показатели. По результатам сопоставления проводится так называемый анализ отклонений, т.е. оценка уровня отклонений фактических показателей от плановых и причин их возникновения. Отклонения могут быть отрицательными, когда фактические показатели ниже плановых, и положительными, если фактические показатели превышают прогнозируемые или установленные ранее.

План - факт анализ может проводиться для всех основных бюджетов, а при необходимости (для более тщательного изучения причин отклонений) - для отдельных операционных бюджетов. Кроме того он может осуществляться для компании в целом и для конкретных, входящих в нее бизнесов (чтобы выяснить за счет какого бизнеса возникают отрицательные или положительные отклонения). Выбор объекта план - факт анализа - внутреннее дело компании на основе целей и задач бюджетирования, поставленных ее руководителем.[Внутифирменное бюджетирование: настольная книга по постановке финансового планирования. - 2-е изд. с. 43-56, 72-76]

Классификация видов бюджетов:

1. По сферам деятельности предприятия:

·        бюджет операционной деятельности;

·        бюджет инвестиционной деятельности;

·        бюджет по финансовой деятельности.

. По видам затрат:

·        бюджет текущих затрат;

·        бюджет капитальных затрат.

. По широте номенклатуры затрат:

·        функциональный бюджет;

. По методам разработки:

·        фиксированный бюджет;

·        гибкий бюджет.

. По деятельности планируемого периода:

·        ежедневный бюджет;

·        понедельный бюджет;

·        месячный бюджет;

·        квартальный бюджет;

·        годовой бюджет.

. По периоду составления:

·        оперативный бюджет;

·        текущий бюджет;

·        перспективный бюджет.

. По непрерывности планирования:

·        самостоятельный бюджет;

·        непрерывный (скользящий) бюджет.

. По степени содержания информации:

·        укрупненный бюджет;

·        детализированный бюджет.

Для составления бюджетных планов используются следующие информационные источники:

·        данные бухгалтерской отчетности (формы №1, 2, 4,5) и выполнения финансовых планов за предшествующий период (месяц, квартал, год);

·        договоры (контракты), заключаемые с потребителями продукции и поставщиками материальных ресурсов;

·        прогнозные расчеты продаж продукции или планы сбыта исходя из заказов, прогнозы спроса, уровень цен и другие условия рыночной конъюнктуры. На основе показателей сбыта рассчитывается объем производства, затраты на выпуск продукции, прибыль, рентабельность и другие показатели;

·        экономические нормативы, утверждаемые законодательными актами (налоговые ставки, нормы амортизационных отчислений, учетная ставка банковского процента, минимальная месячная оплата труда и т.д.);

·        утвержденная учетная политика.

Основные методы бюджетирования

1. Нулевой метод. Он применим для нового предприятия или при существенном изменении деятельности действующего предприятия. В начале текущего года менеджеры подготавливают план затрат для их центров финансовой ответственности (ЦФО) (структурных подразделений) при минимальном уровне производства, затем определяют затраты и прибыли от дополнительного прироста деятельности ЦФО. Высшее руководство получает информацию, позволяющую лучше определить приоритеты: если у существующей сферы деятельности низкий рейтинг, руководитель может перевести ресурсы из нее в новую деятельность, с более высоким рейтингом.

. Традиционный метод - планирование от достигнутого уровня. Формы составления бюджета:

·        жесткий бюджет (традиционная форма), в котором цифровые показатели не меняют в течение года.

·        гибкий бюджет, в котором цифровые показатели могут периодически корректировать на протяжении всего года, чтобы отражать оперативные результаты.

Гибкий бюджет показывает размеры затрат и результаты при различном объемном показателе деятельности центра финансовой ответственности. Например, по операционной деятельности таким показателем может быть объем производства продукции (работ, услуг). При изменении объема деятельности условно-переменные затраты меняют, а условно-постоянные оставляют неизменными. Поэтому в гибком бюджете указывают ставку (норматив) переменных затрат на единицу объема продукции (b).

Условно-постоянные затраты выделяют отдельно. Общие затраты планируют по алгоритму:

Y=a+bX, (1)

где Y- общий объем текущих затрат по конкретному подразделению предприятия; а - запланированный объем постоянных статей бюджета; b - установленный норматив переменных затрат бюджета на единицу продукции; Х- показатель, характеризующий деловую активность предприятия (объем производства продукции, работ, услуг и др.) в натуральных единицах измерения.

Гибкий бюджет:

. Позволяет составлять планы для разных уровней деловой активности предприятия. Сначала переменные затраты устанавливают в процентном отношении от уровня деловой активности предприятия, затем определяют общую сумму переменных затрат подразделения

(bХ) в зависимости от уровня его деловой активности.

. Наилучшим образом подходит для Центров полностью регулируемых затрат, а также для Центров доходов, так как он показывает, каким образом руководитель может воздействовать на затраты или выручку (доход), меняя объем производства. По принципу

гибкого бюджета планируют выручку, затраты на основные материалы, сдельную зарплату и др.

. Позволяет составлять планы, которые более точно отражают задачи и финансовое положение предприятия.

. Формируется с использованием компьютерного обеспечения.[3]

Основные этапы и цели бюджетирования. Основные цели бюджетирования

Управление компанией и бизнесом в целом осуществляется с помощью набора управленческих технологий которые сводятся к определению целей и задач т.е планированию, выполнением мероприятий для достижения поставленных целей, контролю за исполнением, корректировкой планов или целей.

Для того чтобы деятельность компании была результативной и эффективной, очень важно осуществлять прогнозирование финансовых результатов деятельности, а также постоянную финансовую оценку результатов деятельности, как одной из важнейших составляющих функционирования бизнеса. Финансовую оценку деятельности осуществляют с помощью бюджетов.

Поэтому бюджетирование является управленческой технологией, предназначенной для финансового планирования деятельности компании, выработки оптимальных решений и контроля достижения финансовых целей компании. В связи с этим можно выделить следующие цели бюджетирования:

1.       Главная цель бюджетирования - постановка целей, планирование и контроль эффективности выбранных способов достижения этих целей.

2.       Планирование финансовых показателей и контроль доходов и расходов. Применение бюджетирования позволяет руководителям отслеживать состояние дел во всех подразделениях компании, сверяя поступающую информацию с имеющимися финансовыми планами, предоставляет возможность планировать финансовые показатели за определенный период и, на основании этого, контролировать доходы/расходы, четко определять причины недостатка денежных средств.

.        «Прозрачность» бизнеса. Зарубежные инвесторы уделяют вопросам финансовой "прозрачности" российских компаний большое внимание - несмотря на привлекательность вложений в российские предприятия, запад хорошо помнит, что процесс первоначального накопления капитала некоторых российских компаний был криминализирован, а, следовательно, такой компанией в любой момент могут заинтересоваться соответствующие госслужбы. Этот интерес, как правило, плохо отражается на имидже компании и снижает ценность ее активов. Поэтому открытое предоставление достоверных и полных сведений обо всех источниках дохода и инвесторам, и банкам- кредиторам положительно влияет на перспективы развития компании.

.        Бюджетирование предоставляет возможность заранее просчитать вероятные варианты в неблагоприятных ситуациях, и заранее принять необходимые меры.

.        Разработка бюджетов в соответствии с целями и задачами оперативного планирования.

.        Создание системы согласованного управления подразделениями компании.

.        Создание системы распределения ресурсов между подразделениями компании.

.        Максимально эффективное использование всех ресурсов организации.

Основная идея бизнеса - это достижение максимальных финансовых результатов минимальными ресурсами, затраченными на достижение этого результата.

Именно бюджетирование позволяет эффективно зарабатывать прибыль, управлять ресурсами и финансовыми потоками компании. Основное назначение бюджетирования - прогноз финансового состояния компании, выраженное в виде лимитов расходов и затрат, оценку нормативов использования ресурсов компании, а также движения денежных, материальных потоков и трудовых потоков. Именно с помощью бюджетов компания оценивает и прогнозирует свои финансовые результаты, используемые активы, источники их формирования, движение денежных средств и потребности в финансировании или возможности изъятия средств.

Бюджетирование является основой планирования в компании, потому что с помощью бюджетов можно определить финансовую возможность реализации запланированных мероприятий по достижению стратегических и тактических целей компании. В процессе финансовой оценки реализуемости планов компании осуществляется определение ограничивающих факторов, существующих в компании. Такими факторами могут быть как занимаемые компанией площади, так и возможность обеспечения ресурсами, в том числе финансовыми.

Этапы бюджетирования

Бюджетирование представляет собой непрерывный циклический процесс, состоящий из последовательности взаимосвязанных этапов:

1. Подготовительный этап. Задачей этапа является разработка Сценарных условий для формирования Мастер-бюджета предприятия на основе анализа деятельности и исполнения бюджета за предыдущий период. На этом этапе разрабатываются концепции развития и планы мероприятий, составляются прогнозы финансового состояния на будущий год, определяются основные параметры и пропорции Мастер-бюджета, рассчитываются КПД, нормативы и лимиты.

. Этап формирования, согласования и утверждения бюджета. На этом этапе, на основании Сценарных условий осуществляется разработка бюджетов, планов, смет, их консолидация и расчет контрольных показателей. Процесс составления бюджетов носит итерационный характер, итоговый вариант является компромиссом между разными уровнями управления. Согласование параметров бюджетов и утверждение сводного бюджета предприятия осуществляются в соответствии с установленным регламентом.

. Исполнение бюджета. На этом этапе в результате практической деятельности предприятия формируются фактические показатели бюджета и KPI.

. План-факт анализ исполнения бюджета. Задачами этапа является оперативное выявление отклонений фактических показателей бюджета от плановых, анализ причин возникновения отклонений и принятие соответствующих управленческих решений.

. Пересмотр и корректировка бюджета. Необходимость в корректировке бюджета возникает вследствие значительных отклонений факта от плана и/или изменений экономической ситуации (внешних и внутренних предпосылок. Корректировка бюджета осуществляются в соответствии с установленным регламентом.

. Формирование и утверждение отчета об исполнении бюджета. На этом этапе подводятся итоги исполнения бюджета, проводится анализ эффективности бюджетной системы, принимаются решения по развитию методологии и организации процесса бюджетирования. Этап является одновременно завершающим для прошедшего бюджетного периода и отправной точкой для планирования на следующий период.[6]

Технология разработки бюджетов

Бюджет является высокоэффективным инструментом внутрифирменного финансового планирования и позволяет оперативно координировать и оценивать деятельность структурных подразделении предприятия.

С бюджета начинается процесс постановки конкретных задач коммерческой деятельности. Отклонения от плановых показателей в процессе исполнения краткосрочных бюджетов служат сигналом руководителям для принятия действенных мер по устранению негативных отклонений. В состав процедур финансового управления включают: бюджетирование, привлечение заемных средств и размещение временно свободных денежных ресурсов на финансовом рынке. По отношению к бюджетированию две последние процедуры занимают подчиненное положение. Это вызвано тем, что без четкого управления и контроля за денежными потоками внутри предприятия действия по привлечению и размещению денежных средств могут оказаться неэффективными и не приведут к укреплению финансовой устойчивости и платежеспособности субъекта хозяйствования. Процесс бюджетирования должен быть стандартизирован с помощью бюджетных форм, инструкций и процедур, разработанных самим предприятием.

На этапе первоначальной подготовки бюджета управление процессом бюджетирования обычно начинают с назначения директора по бюджету. Он отвечает за подготовительный процесс, стандартизацию плановых форм, сбор и анализ данных, проверку информации и представление отчетов. Директором по бюджету обычно назначают финансового директора (вице-президента по экономике и финансам). Он выступает в качестве штатного эксперта и координирует деятельность отделов и служб.

Комитет по бюджету - это составленная из руководителей верхнего звена консультативная группа, которая может включать и внешних консультантов. Данный комитет - постоянно действующий орган, который занимается тщательной проверкой стратегических и финансовых планов, дает рекомендации, разрешает разногласия и оперативно вносит коррективы в деятельность предприятия.

Руководство по бюджету представляет собой набор инструкций и положений, отражающих политику, организационную структуру предприятия, распределение прав, обязанностей и ответственности исполнителей. Эти инструкции выполняют роль свода правил и рекомендаций для разработки бюджетных программ.

Подобный подход помогает руководителям подразделений (центров ответственности) принимать участие в подготовке своих бюджетов и вероятность того, что они будут стремиться достичь запланированных целей. Однозначного метода количественного определения конкретной статьи бюджета не существует. Отчетные данные можно использовать как отправную точку для составления бюджета, но это не означает, что его разрабатывают исходя из предположения, что если событие имело место в прошлом, то оно произойдет и в будущем.

Целесообразно принимать изменение условий в будущем, а информация о прошлом может быть полезной в дальнейшей работе. Кроме того, руководители, составляя свои бюджеты, могут придерживаться указаний высшего руководства. Например, специальных инструкций по изменению цен на приобретаемые материалы и услуги. В производственной деятельности можно ориентироваться на нормативные затраты как основу калькуляции себестоимости выпускаемой продукции, предусматриваемой в бюджете. При подготовке бюджетов руководители должны принять во внимание влияние следующих факторов:

·        вида продуктов и услуг;

·        числа занятых рабочих и их квалификации;

·        возможности производства и ограничения по мощностям;

·        стабильности производственного цикла;

·        цен на закупаемые материальные ресурсы и энергию;

·        продажных цен на готовые продукты (услуги);

·        наличия производственных запасов и необходимости их пополнения;

·        скорости оборота текущих активов (например, счетов к получению);

·        цикличности производства;

·        технологических аспектов, включая наличие физически и морально изношенного оборудования;

·        контроля качества продукции и сервисных возможностей;

·        рыночных условий;

·        потребностей в финансировании и др.

При разработке бюджета следует иметь в виду, что грамотно составленный плановый документ отличается следующими свойствами:

·        имеет возможности по прогнозированию;

·        обладает четкими каналами движения информации, распределением полномочий и ответственности;

·        содержит ясную, подробную и достоверную информацию о деятельности подразделения (филиала);

·        предоставляет возможности сравнения показателей в историческом аспекте;

·        поддерживается всеми заинтересованными лицами внутри предприятия и, прежде всего, его руководством.

На этапе обсуждения бюджета с вышестоящим руководством руководители подразделений обязаны не только составлять свои бюджеты, но и представлять их на утверждение вышестоящему руководителю. Он, в свою очередь, объединяет все бюджеты, за которые отвечает и становится ответственным за составление бюджета на своем уровне Технологию составления бюджетов можно представить как цепочку последовательных действий.

) установление целей и стратегии их достижения по нисходящей -сверху вниз;

) подготовка бюджета по восходящей - снизу вверх;

) утверждение составленных бюджетов снова по нисходящей от высшего руководства до руководителей подразделений.

Важное значение при подготовке бюджетов имеет четкое разграничение функций и обязанностей менеджеров структурных подразделений предприятия. Так, например, менеджер по закупкам планирует закупки в физическом и стоимостном выражениях. Закупки могут быть запланированы в разрезе отдельных поставщиков. Менеджер по производству проектирует будущие затраты на производство продукции и затраты на одно изделие. Он обязан составить график выпуска продукции, чтобы производственный процесс не прерывался. Менеджер по производству несет ответственность за качество производимой продукции, увеличение (снижение) объемов производства, нахождение оптимального режима организации работ, эксплуатации, ремонта и замены оборудования. Он обязан также определить допустимы уровень брака на основе практического опыта прошлых периодов. Менеджер по качеству оценивает качество продукции, выявляет причины снижения качества изделий и формирует требования по контролю качества. Менеджер по продажам проектирует будущие объемы продаж товаров и услуг, цены реализации и прибыль с учетом сегментов рынка и покупателей. Он должен также рассчитать соответствующие затраты: на оплату труда, комиссионные вознаграждения посредникам, ни Продвижение и транспортировку товаров, представительские расходы и т. д. Менеджер по кредитному контролю несет ответственность за расширение объема продаж с помощью привлечения кредита (если это оправданно) при одновременном снижении безнадежных долгов покупателей. Он обязан дождаться роста объема продаж и одновременно - снижения просроченной дебиторской задолженности.

После приведения всех бюджетов в соответствие с требованиями финансовой, ценовой, снабженческо-сбытовой политики предприятия необходимо свести их в один бюджет и представить высшему руководству на утверждение. Предварительно бюджеты обсуждаются исполнительными и их непосредственными руководителями и после снятия спорных вопросов должны быть приняты обеими сторонами. Следовательно, включенные в бюджет показатели являются результатом обсуждения между лицами, ответственными за данный бюджет, и его руководителем. Представляется важным аспектом, чтобы составители бюджета участвовали в принятии его окончательного варианта, а руководитель не пересматривал статьи этого документа без учета доводом подчиненных лиц.

Необходимо также следить за тем, чтобы лица, ответственные за составление бюджета, не пытались преднамеренно добиться принятия легко выполнимых заданий или занизить бюджетные показатели в надежде на то, что исполнение окончательного бюджета - легко достигаемая цель.

Обсуждение - очень важный процесс подготовки бюджета, и в ходе этого процесса можно установить, станет ли он действительно эффективным средством управления или будет просто техническим приемом. Если руководитель подразделения (центра ответственности) достиг успеха в установлении доверительных отношений со своими подчиненными, то процесс обсуждения позволит внести значительные улучшения в подготовку бюджета.

На этапе координации и анализа рассмотренных бюджетов проводят следующую работу. По мере продвижения бюджета снизу вверх - от нижестоящего руководителя к вышестоящему - в процессе обсуждения целесообразно изучать параметры бюджета. Такое изучение может показать, что некоторые бюджеты не сбалансированы с другими бюджетами и нуждаются в серьезной корректировке. При этом должны быть приняты во внимание другие условия, ограничения и планы, о которых руководитель подразделения не знает или не может на них влиять.

Итак, бюджетирование целесообразно начинать с разработки операционных бюджетов - в первую очередь с бюджета продаж. На базе этого планового документа формируют бюджеты производства, снабженческо-заготовительной, операционной, сбытовой и других видов деятельности. Параллельно (или вслед за операционным) составляют бюджет движения средств (Cach - Flow). Он позволяет наладить учет и контроль за платежеспособностью и обеспечивает текущую финансовую устойчивость предприятия.

Бюджет движения денежных средств наиболее локален и требует минимума внешней информации.

Завершающий шаг - разработка бюджета доходов и расходов и бюджета по балансовому листу. Первый из них позволяет управлять важнейшим финансовым результатом деятельности - прибылью, а второй выражает обязательства и вложения предприятия по основным статьям активов и пассивов.

Таким образом, окончательным результатом процесса бюджетирования является разработка трех ключевых бюджетов: бюджета доходов и расходов, бюджета движения денежных средств и бюджета по балансовому листу. Они могут быть составлены с большей или меньшей степенью детализации, но отсутствие одного из них нарушает комплексность финансового планирования на предприятии.[5]

Проблемы бюджетирования

Бюджетирование должно охватывать все уровни организационной структуры. Необходимо чтобы в разработке бюджетов принимали участие не только высшее руководство, но и менеджеры всех уровней управления, несущие ответственность за какую-нибудь конкретную строку бюджета.

В условиях становления в России рыночных отношений управляющий персонал предприятия должен осваивать новые методы и процедуры управления, одной из которых является бюджетирование.

Решив внедрять бюджетирование можно столкнуться с проблемами несоответствия бюджетов фактической ситуации из-за неправильного построения системы бюджетного управления.

Прежде всего, необходимо отметить, что у большинства сотрудников, а зачастую и руководства предприятия отсутствует понимание того, что такое бюджетирование, для чего оно нужно и какую пользу оно принесет их компании. Вследствие чего у многих менеджеров возникает халатное отношение к бюджетированию. Они не считают нужным вовремя предоставлять информацию, проверять ее качество и достоверность. Часто указания руководства выполняются только для «галочки».

Вместе с тем, неудачные попытки бюджетирования связаны также с нерешенностью вопроса: данные какого учета брать в основу разработки бюджетов бухгалтерского или управленческого. На большинстве предприятий отсутствует взаимосвязь между ними, что является проблемой при составлении бюджетов и проведении «план-факт» анализа.

Особенно хочется отметить проблемы связанные с отсутствием квалифицированных кадров. К сожалению, в вузах не преподают бюджетирование как отдельную дисциплину, поэтому необходимую информацию персонал компании может почерпнуть лишь с помощью литературы. О практических навыках в этом случае говорить не приходится.

В числе основных проблем, находится, определение финансовых показателей на которые будут ориентироваться менеджеры и руководство предприятия. Они должны быть четко определены и увязаны с целями компании. То есть, если речь идет о рентабельности производства, то необходимо ориентироваться на норму роста годовой прибыли и рост рентабельности по каждому виду продукции, при этом надо определиться о какой прибыли (чистой, валовой или маржинальной) будет идти речь. Если же руководство интересует быстрый рост производства, то нужно обратить внимание на объем продаж.

Практика показывает, что большинство предприятий пытающихся внедрить у себя систему бюджетирования не готовы переходить на комплексную модель, однако пытаются это сделать, вместо того чтобы сконцентрировать свое внимание на других более простых и приемлемых моделях бюджетирования:

бюджетирование отдельных областей деятельности,

бюджетирование финансовых потоков,

бюджетирование товарно-материальных потоков.

Они позволяют отслеживать информацию об актуальных для руководства областях деятельности. Эти модели обладают высокой скоростью внедрения и низкой стоимостью.

Немало трудностей возникает с определением лиц ответственных за разработку бюджетов. В большинстве предприятий эти функции возложены на планово-экономический или финансовый отдел.

Получается, что помимо своих обязанностей работники должны заниматься еще и бюджетированием. При этом обязанности увеличиваются, а рабочее время и заработная плата не меняются, что приводит в лучшем случае к потере оперативности и качества поступаемых данных, в худшем - к недовольству и саботажу бюджетирования. Поэтому предпочтительнее создать отдельную службу, занимающуюся разработкой и анализом выполнения бюджетов.[Статья: Проблемы бюджетирования]

Практический пример

Предприятие производит двигатели двух типов для автомашин, используя в качестве основных материалов сплав1 и сплав2. Учетной политикой предприятия предусмотрено применение системы «директ -костинг». Руководство определило план развития предприятия на год следующим образом.

Запланированные продажи: мотора 1 - 2500 шт. по 300 руб./шт., мотора 2 - 500 шт. по 400 руб./шт.

Планируемый уровень запаса на конец периода: для мотора 1 - 550 шт., для мотора 2 - 25 шт.

Планируемая стоимость прямых затрат: сплава 1 - 3,5 руб./кг, сплава 2 - 5 руб./кг, труда производственных рабочих - 10 руб./час.

Таблица. Состав прямых затрат, включаемых в себестоимость единицы продукции

Планируемые запасы материалов на конец периода: для сплава 1 - 4000 кг, для сплава 2 - 1000 кг.

Таблица. Планируемые накладные расходы

Сумма , руб.

Общепроизводственные

280000

Постоянные, в том числе: Амортизация Заработная плата служащих Адменистративные помещения Аренда,налоги энергия

354000 11000 268000 25000 17000

Данные о наличии сырья и готовой продукции на сладе:

Сплав 1 - 3500 кг, сплав 2 - 3000 кг; мотор 1 - 50 шт., мотор 2 - 25 шт.

Необходимо рассчитать операционный бюджет с окончательным отчетом о прибылях и убытках и подготовить гибкий бюджет затрат на производство 5000 шт. двигателя 1 и 1000 шт. двигателя 2.

Решение

1.  Операционный бюджет будет включать в себя бюджеты производства,использования сырья и материалов, закупок материалов, затрат труда,производственных затрат,субестоимости продаж и маржинатьного дохода.

Таблица. Исходные данные

Таблица. Бюджет производства

Таблица. Бюджет использования сырья и материалов

Таблица. Бюджет закупок материалов

Заключение

Подводя итог, хочется отметить, что грамотное внедрение системы бюджетирования должно начинаться с определения целей деятельности организации, которые разрабатываются на высшем уровне управления. Определение назначения компании является отправной точкой стратегического менеджмента. Оно образует контекст, в котором формируется стратегия. То есть бюджетирование является той технологией,

Бюджетирование должно охватывать все уровни организационной структуры. Необходимо чтобы в разработке бюджетов принимали участие не только высшее руководство, но и менеджеры всех уровней управления несущие ответственность за какую-нибудь конкретную строку бюджета. Тем самым мы сможем увеличить заинтересованность в качественной разработке бюджетов и повысить ответственность за их выполнение.

Для достижения наибольшей эффективности бюджетирование должно осуществляться непрерывно.

Бюджеты должны не только утверждаться, но и корректироваться при существенном изменении внутренней или внешней среды организации.

Тогда в конце всего процесса можно получить финансовые планы, отражающие стратегию развития предприятия и прогнозирующие результаты ее деятельности.

Список литературы

. Ивахник Д., Твердохлеб А., Финансовый директор: журнал №6(36) 2005. Выбор оптимального бюджета - статья, стр. 24.

. Статья Крайнова М.В.: «Сущность и понятие бюджетирования»

. Долгосрочная и краткосрочная финансовая политика предприятия:Учеб. пособие/ Под ред. Лукашевича.- М.:Вузовский кчебник, 2009.c130-133

. Богатая И.Н., Бухучет.: Феникс, 2002.

.Выбор оптимального бюджета - статья, стр. 24

.Справочник экономиста №1 2011 :: Profiz.ru