Антикризисная политика предприятия ООО 'Эскалада-С'

Антикризисная политика предприятия ООО 'Эскалада-С'

Содержание

Введение

1. Разработка основных направлений финансового оздоровления предприятия

1.1 Понятие антикризисного управления, его место в управлении компании

1.2 Способы формирования антикризисной стратегии предприятия

1.3 Роль бизнес-плана финансового оздоровления, восстановление платежеспособности

2. анализ и оценка финансово-хозяйственной деятельности предприятия

2.1 Характеристика объекта исследования

2.2 Выбор и обоснование методики проведения анализа

2.3 Оценка имущественного состояния предприятия

2.4 Ликвидность предприятия и баланса

2.5 Анализ финансовой устойчивости и определение типа финансовой устойчивости

2.6 Оценка деловой активности

2.7 Анализ прибыли и рентабельности

3. разработка антикризисной политики предприятия

3.1 Определение основных направлений антикризисных мероприятий

3.2 Разработка мероприятий по повышению эффективности использования внеоборотных активов

3.3 Разработка основных направлений повышения эффективности использования оборотных активов

3.4 Мероприятия по повышению эффективности использования капитала

3.5 Прогнозирование финансовых результатов деятельности предприятии

3.6 Оценка эффективности предложенных мероприятий

заключение

Список использованной литературы

Приложения

ВВЕДЕНИЕ

Современной экономике присуща нестабильность развития. Она развивается через взлеты и падения рыночной конъюнктуры. Кризисы стали неотъемлемой частью цикличности развития экономики. Все это осложняет деятельность предприятий и зачастую является причиной их несостоятельности или банкротства.

Менеджмент, в целом, который обеспечивает в условиях кризиса эффективную работу, является совокупностью мероприятий, которые ориентированы на переход предприятия в иной режим работы. Основной характеристикой этого режима является устойчивое финансовое положение предприятия.

Система мер, в центре которой находится решение данных задач, в зарубежной литературе называется кризис-менеджментом (crisis-management), а в отечественной - антикризисным управлением.

Проведение рыночных реформ в России, преодоление кризисных состояний российской экономики и введение процедуры банкротства в экономическую практику предопределили актуальность проблемы эффективной организации управления деятельностью предприятий. Важнейшим двигателем предпринимательской активности становится выбор методов антикризисного управления

Обычно термин "антикризисное управление" используют в связи с финансовой несостоятельностью предприятий. Однако, кроме оценки платежеспособности предприятия для выяснения его реального положения необходимо учитывать множество других факторов, которые касаются специфики состояния российской экономики, многогранности производственной деятельности предприятия, совокупности внешних и внутренних воздействий.

Многосмысловое значение самого термина "антикризисное управление", его расплывчатость и неопределенность вызывает трудности использования его, для того, чтобы обосновать какие-либо рекомендации по выводу предприятия из состояния кризиса.

В целом можно отметить сложность практического применения эффективного антикризисного управления на предприятиях. Об этом свидетельствует мировой опыт развития менеджмента. В период перехода России к рыночной экономике эта проблема становится одной из основных, которая определяет реальное выживание предприятий. Таким образом, изучение особенностей антикризисного управления в России является не только актуальной, но и жизненно важной проблемой для выживания и эффективного функционирования предприятий и организаций.

Проблеме применения антикризисного управления посвящены публикациях российских и зарубежных авторов. В работах последних лет пристальное внимание уделяется таким моментам, как:

проблемы антикризисного управления предприятиями,

вопросы проведения процедур банкротства,

анализ обстоятельств и условий, ведущих предприятие к банкротству,

исследования роли и значения управленческого персонала в создании и преодолении кризисных ситуаций.

С точки зрения стратегии антикризисное управление призвано к созданию для предприятия условий для формирования в течение достаточно длительного периода конкурентных преимуществ, которые позволяют производить потребляемую продукцию и помогут оплатить все свои обязательства, которые возникают при ее создании и сбыте, получив достаточно денежных средств.

Основная цель финансового оздоровления является создание необходимость приведения производственно-технологической структуры промышленности в соответствие с платежеспособным спросом при условии достижения прибыльной работы предприятий.

Финансовым оздоровлением предприятий называется комплекс мероприятий, изменяющих принципы и улучшающих управление, повышающих эффективность производства и конкурентные качества продукции, производительность труда, снижающих издержки производства, улучшающих финансово-экономические результаты деятельности мерами государственной поддержки, разработкой и реализацией планов финансового оздоровления, привлечением инвестиций, проведением антикризисных компаний с сопровождением реабилитационных процедур (страховых, лизинговых и др. компаний).

Под планом финансового оздоровления предприятия следует понимать мероприятия внесудебного оздоровления кризисного предприятия в определенном периоде времени, который подготовило предприятие, управляющая/консалтинговая компания или специальная экспертная группа при возможном тандеме с учредителями/собственниками должника. План утверждает уполномоченный орган по внесудебному финансовому оздоровлению. План финансового оздоровления включает методы, направленные преобразование и поддержку предприятия в состоянии спада в целях его развития, достижение стабильных конкурентных качеств, уровня финансовой устойчивости и обеспеченности средствами настолько, насколько их хватит для эффективности производства, полной удовлетворенности запросов кредиторов, с погашением, при необходимости, задолженности.

Разработка плана финансового оздоровления необходима для того, чтобы помочь предприятию выйти из сложного финансового положения. С помощью плана финансового оздоровления в полной мере выявляется реальная финансово-экономическая ситуация на предприятии, специфика его деятельности во всех сферах деятельности: производственной, сбытовой, финансовой, инвестиционной.

Чтобы получить необходимый экономический эффект и вывести производственный сектор из сложного состояния, необходимо применение комплекса методов из различных разделов экономики.

Основной целью выпускной квалификационной работы является разработка основных направлений финансового оздоровления предприятия. В качестве объекта исследования используется ООО "Эскалада-С". Предметом исследования являются финансовые ресурсы предприятия и основные методы, позволяющие их увеличить.

В соответствии с поставленной целью в выпускной квалификационной работе будут рассмотрены следующие основные вопросы:

1) Определён имеющийся в литературе методический подход к разработке основных направлений финансового оздоровления предприятия;

2) Для определения основных направлений разработки финансового оздоровления предприятия выполнен анализ финансового состояния предприятия (для выполнения финансового анализа, в соответствии с поставленной целью, выбрана и обоснована методика его проведения);

3) На основе проведенного анализа разработана антикризисная политика предприятия ООО "Эскалада-С".

Структурно выпускная квалификационная работа состоит из введения, трёх глав, заключения, списка использованной литературы и приложений.

1. РАЗРАБОТКА ОСНОВНЫХ НАПРАВЛЕНИЙ ФИНАНСОВОГО ОЗДОРОВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1     Понятие антикризисного управления, его место в управлении компании

В жизни любого предприятия угроза кризисов или сам кризис - явление постоянное. Возможность кризиса определяется рискованным развитием, которое проявляется в вероятности возникновения кризиса, опасности кризисных ситуаций. Такая опасность существует всегда.

Кризис характеризуется как множество взаимосвязанных ситуаций, которые повышают сложность и риск управления. При этом возможны отдаление и профилактика кризиса, его стабилизация, перерастание одного в другой, выход из кризиса и др. Типичные признаки критического состояния предприятий: снижение рентабельности; новые кредиты идут на погашение процентов и возврат ранее взятых кредитов; часто возникающие "накладки", срывы поставок; сложность оценки объективного состояния фирмы, возникновение неуправляемости и, в итоге, любое неблагоприятное происшествие может создавать реальную угрозу банкротства.

У каждой организации имеется свой потенциал развития, свои условия его реализации, однако она, имея свои собственные циклы и кризисное развитие, подчиняется закономерностям циклического развития всей социально-экономической системы.

Причины кризисов, которые возникают на предприятиях, могут быть разными. Они делятся на объективные, связанные с цикличными потребностями модернизации и реструктуризации предприятий, а также с неблагоприятными влияниями внешней среды организаций, и субъективные, которые отображают ошибки и волюнтаризм в управлении.

Причины кризисов могут носить также естественный характер, которые отображают явления климата, землетрясения, наводнения и другие катаклизмы свойственные природе.

С точки зрения воздействия на организацию причины возникновения кризиса в ней можно классифицировать на внешние и внутренние. Внешние определяют воздействие среды, в которой существует организация, а возникновение внутренних причин зависит от ситуации в самой организации. Внешние причины определяются состоянием экономики, деятельностью государства, состоянием отрасли, к которой относится рассматриваемая организация, а так же воздействием стихии. Внутренние причины связаны с рискованной стратегией маркетинга, внутренними конфликтами, недостатками в организации производства, несовершенством управления, инвестиционной и инновационной политикой.

Последствия кризиса напрямую связаны с его причинами и эффективным управлением процессами кризисного развития. Абсолютно неожиданно кризис может проявиться во время стабильного развития предприятия, имея характер непреодолимой катастрофы, а может быть и прогнозируемым. Редко кризис появляется внезапно.

Последствия кризиса могут быть различными: они могут повлечь за собой как резкие изменения, так и мягкий последовательный выход из этого состояния. И послекризисные изменения в деятельности предприятия бывают долгосрочными и краткосрочными, качественными и количественными, оборотными и необоротными. Причем они могут быть как позитивного, так и негативного характера для самой организации и для окружающих.

Разные последствия кризиса определяются не только его характером, но и антикризисным управлением, которое может либо смягчить кризисную ситуацию, либо обострить ее. Возможности управления в этом отношении зависят от цели, профессионализма, искусства управления, характера мотивации, понимания причин и последствий, ответственности.

В последнее время в деловой жизни антикризисное управление - это один из самых популярных терминов. Однако следует отметить расплывчатость его содержания: нет признаков отличия антикризисного и обычного управления. Основной акцент ставится на мерах по недопущению кризиса и механизме банкротства, а не на "лечении" кризиса как такового. Так как для достижения этой цели используют всю управленческую теорию, непонятным становится особенность содержания антикризисного управления. Может показаться, что выпуск правительственных постановлений институтом антикризисных управляющих - единственное обоснование данного понятия: под антикризисным управлением понимается то, чем занимаются антикризисные управляющие.

Под антикризисным управлением понимается такое управление, где предвидится опасность кризиса, анализируются его симптомы, принимаются меры по снижению отрицательных последствий кризиса и использованию его факторов для последующего развития.

Проблематика антикризисного управления обширна и разнообразна. Всю совокупность проблем можно представить четырьмя группами.

Первая группа состоит из проблем распознавания предкризисных ситуаций (обнаружение его первых признаков, понимание его характера). От своевременного распознания зависит предотвращение кризиса. Но не только от этого. Механизмы предотвращения кризиса надо построить и запустить в действие.

Но не все кризисы можно предотвратить, многие из них надо преодолеть и пережить, что достигается с помощью управления. Оно решает проблемы жизнедеятельности организации в период кризиса, способствует выходу из кризиса и ликвидации его последствий.

Вторая группа проблем антикризисного управления - это прежде всего методологические проблемы, связанные с ключевыми сферами жизнедеятельности предприятия. В процессах их решения формулируются миссия и цель управления, определяются пути, методы и средства управления в условиях кризисной ситуации.

Третья группа проблем включает в себя в самом общем виде проблемы прогнозирования кризисов и вариантов поведения социально-экономической системы в кризисном состоянии, проблемы поиска необходимой информации разработки управленческих решений, проблемы анализа и оценки кризисных ситуаций. Здесь существуют ограничения по времени, квалификации персонала, недостаточности информации и пр. Сюда же можно отнести проблемы разработки инновационных стратегий, которые способствуют выводу организации из кризиса.

Четвертая группа проблем включает конфликтологию и отбор персонала, который всегда сопровождает кризисные ситуации.

Нельзя упускать из структуры антикризисного управления и проблемы инвестирования антикризисных мер, маркетинга, а также проблемы банкротства и санации предприятий.

Состав типичных проблем антикризисного управления говорит о том, что оно является особым типом управления, которому присущи как общие для управления черты, так и специфические.

Таким образом, из вышеизложенного можно определить сущность антикризисного

управления, которая заключается в следующем:

ожидаемость и предсказуемость кризисов можно;

возможность управления кризисами: ускорение, предвидение и замедление;

специальные знания, опыт, искусство управления в условиях кризиса;

необходимая подготовка к кризисным ситуациям;

смягчение кризисов;

В силу многообразия кризисов, механизмы управления различны. Так же различен и эффект от применения средств воздействия.

Таким образом, можно отметить особые свойства системы антикризисного управления, делающие его более эффективным:

гибкостью и адаптивностью;

склонностью к совершенному мотивационному менеджменту;

многопрофильностью управления нестандартными ситуациями;

снижением централизма с целью обеспечения своевременного реагирования на местах;

усилением процессов интеграции.

Мотивирование, ориентированное на антикризисные меры, экономия ресурсов, избежание ошибок, осторожность, анализ ситуаций, профессионализм; установки на оптимизм и уверенность, социально-психологическая стабильность деятельности; интеграция по ценностям профессионализма, инициативность в решении проблем и поиск наилучших вариантов развития; корпоративность, взаимоприемлемость, поиск и поддержка инноваций - все это приоритеты антикризисного управления.

Они должны отражаться в стиле управления, основными признаками которого является целеустремленность, профессиональное доверие, принятие ответственности, и исследовательский подход.

К основным характеристикам антикризисного управления следует отнести:

функции антикризисного управления - это виды деятельности, которые отражают предмет управления и определяют его результат. Они отвечают на простой вопрос: что надо делать, чтобы управлять успешно на всех стадиях кризиса. Выделяют 6 функций:

. Предкризисное управление;

. Управление в условиях кризиса;

. Управление процессами выхода из кризиса;

. Стабилизация неустойчивых ситуаций;

. Минимизация потерь и упущенных возможностей;

. Своевременное принятие решений.

тенденция логической кривой. В развитии любого управления есть интеграция и дифференциация, которые находятся в постоянной связи и усиление одной ведет к ослаблению другой. Изменения логической кривой характеризуется формированием новых форм организации управления или организацией нового типа.

внутренние и внешние ограничения, находящиеся в постоянно меняющемся соотношении. Вероятность кризисных явлений изменяется в зависимости от соотношения этих ограничений;

формальное и неформальное управление, где существует зона рациональной организации антикризисного управления, которая сужается или расширяется;

стратегия антикризисного управления, речь о которой пойдет в главе 1.2.

Рост потенциала управления, то есть увеличение эффективности, должен сопровождать развитие управления. Эффективность антикризисного управления можно охарактеризовать достижением целей смягчения, локализацией или позитивным использованием кризиса в сопоставлении с затраченными на это ресурсами. Выделим основные факторы, определяющие эффективность антикризисного управления:

профессиональные знания и навыки антикризисного управления и специальная подготовка;

искусство управления (важно отбирать менеджеров, способных чутко реагировать на приближение кризиса и управлять предприятием в условиях кризиса);

методы разработки рискованных управленческих решений;

научный анализ обстановки, прогнозирование тенденций (основанное на научно-обоснованном анализе видение будущего, умение распознавать все проявления приближающегося или проходящего кризиса);

корпоративность (единый настрой в понимании и принятии персоналом целей предприятия, настрой а достижение этих целей);

лидерство (определяется не только личностью менеджера, но и сложившимся стилем работы, доверием к менеджеру, структурой персонала, уверенностью и авторитетом);

оперативность и гибкость управления (часто возникающая в кризисных ситуациях потребность оперативных решениях и решительных мерах, быстрой адаптации в условиях кризиса);

стратегия и качество антикризисного управления (иногда бывает необходимо изменение стратегии управления и создание специализированных направлений антикризисного управления);

человеческий фактор (имеется в виду антикризисная команда - ближайшее окружение антикризисного менеджера, помогающее целенаправленно осуществлять антикризисную политику управления);

мониторинг кризисов (сбор информации о возможности наступления кризиса).

Существует точка зрения, которой придерживается большинство авторов, что только неудовлетворительные финансовые результаты деятельности предприятия могут вызвать необходимость принятия антикризисных мер или мер по предотвращению банкротства. Другие авторы считают, что приоритетным является предупреждение создания кризисной ситуации на предприятии и устранение причин банкротства до того, как они приобретут необратимый характер, то есть главным в антикризисном управлении является обеспечение условий, при которых финансовые затруднения не смогут иметь постоянный, стабильный характер.

В каждом конкретном случае должна разрабатываться своя программа антикризисного управления, которая должна учесть все особенности и условия состояния предприятия:

главная цель антикризисного управления - обеспечение стабильного положения на рынке и способность решать различные задачи;

применение наиболее эффективных управленческих инструментов в соответствии с особенностями российской экономики;

применение альтернативных вариантов управленческих решений;

постоянные инновации на всех стадиях развития предприятия;

использование управленческих и финансовых механизмов, позволяющих выйти из трудной ситуации с наименьшими потерями.

Таким образом, антикризисное управление - это система управления предприятием, имеющая комплексный характер и направленная предотвращать или устранять неблагоприятных явлений для бизнеса с помощью всего потенциала современного менеджмента с разработкой и реализацией на предприятии социальной программы, которая имеет стратегический характер с устранением временных затруднений, рассчитывая на собственные ресурсы.

.2 Способы формирования антикризисной стратегии предприятия

Снижение основных показателей производственно-финансовой деятельности, которые определяют устойчивое положение фирмы на рынке, закономерно Последствия такого снижения можно смягчить, исследовав его причины и внеся соответствующие коррективы.

Чтобы оптимизировать поведение предприятий в условиях спада, сопровождаемого устойчивым снижением основных финансовых показателей их деятельности и угрозы банкротства, необходимо формировать антикризисные стратегии предприятия. В них включается система юридических мер, мер в сфере финансов, управления персоналом, планирования, взаимосвязей с группами поддержки и других с целью ограждения фирмы от существенного спада или угрозы банкротства и создания условий для оздоровления предприятий.

Если фирма запаздывает с подготовкой к изменению, то такая ситуация может расцениваться как кризисная. Во избежание этого, необходимо своевременно выявить причины кризиса предприятия и, еще до внешнего проявления финансовых сложностей, принять меры.

Существует две группы причин, в силу которых предприятие оказывается в кризисной ситуации:

внешние, это не зависящие от предприятия причины или те, влияние предприятия на которые незначительно;

внутренние, которые возникают в процессе деятельности предприятия.

При этом внешние факторы усиливаются под воздействием внутренних. Внутренние причины экономического кризиса на российских предприятиях можно выявить, анализируя увеличение или уменьшение объемов продаж последних двух лет.

В случае отсутствия трудностей, причиной может быть не сама продукция, а оборачиваемость оборотных средств. Когда она мала, то проблема кроется в большой длительности производственного цикла. И тогда нужно найти слабое место в цикле. Например, если оплата товаров задерживается, то причины кризиса надо искать в ценовой политике, контроле над ценами с договорными условиями продажи товара; если на товар устанавливаются высокие цены, связанные с производственными издержками, то необходимо выяснить динамику изменения издержек и причины их роста.

При высокой оборачиваемости средств, причина экономического кризиса заключается в рентабельности товара. При падении объема продаж, причиной может быть реализация продукции. Так же причинами могут являться полезность товара, объемы запасов готовой продукции, политика цен и система распределения и продвижения товара.

Выход из кризисного состояния может быть как мгновенным (ступенчатым) в результате разовой акции (капиталовложение, поглощение, смена поля деятельности, дробление и др.), так и продолжительным по времени. Выйти из кризиса можно устранив причины, которые его вызвали. Планирование преодоления кризиса можно трактовать как стратегия и тактика антикризисного управления.

Стратегия антикризисного управления дает возможность установить:

во-первых, каким образом предприятие способно противостоять непредсказуемым колебаниям окружающей среды;

во-вторых, как можно достичь поставленных целей и при этом сохранить жизнеспособность.

Все изменения действующей стратегии, процессов производства, структурные перемены в экономической системе, перемены в культурной области находят отражение в стратегии антикризисного управления. Предприятие должно постоянно вести наблюдение за изменением основных факторов окружающей среды и определять свои потребности в изменениях. Обычно импульсом к изменениям становятся кризисные ситуации. Соответствующая антикризисная стратегия выбирается в зависимости от того, в какой сфере они наиболее опасны для достижения цели фирмы.

Стратегия - это способ эффективного приспособления к изменениям окружающей среды. Так как внешние условия окружающей среды изменяются довольно быстро, очень важна оперативная обратная связь с внешним миром. Это может быть система показателей, характеризующих будущее (например, показатели роста доли рынка, роста удовлетворения потребительского спроса и др.).

Выделяются внешние и внутренние факторы спада.

Внешние факторы связаны с изменениями в технологиях, изменениями моды или социальных ценностей, насыщением конкретных сегментов рынка, действием конкурентов, изменениями в структуре отрасли производства, падением объемов продаж в отрасли и др.

К внутренним факторам можно отнести: некомпетентное управление, слабый финансовый контроль, неэффективный маркетинг, неудачные приобретения, чрезмерное расширение торгово-промышленной деятельности, необоснованные вложения в крупные проекты и др.

Перечисленные факторы способствуют падению прибыльности, снижению объемов продаж, возрастанию уровня финансовой зависимости, к возникновению проблем ликвидности в показателях текущей и срочной ликвидности, значительной текучести персонала, уменьшению доли рынка.

Все это говорит о необходимой разработке стратегий антикризисного управления на предприятии, которые должны отражать две основных позиции:

) суть антикризисного управления на предприятии;

) выявление характерных тенденций его развития.

Многие научные отечественные и зарубежные публикации исследуют содержание и роль экономической стратегии предприятия. Например, стратегия, которая применяется на японских предприятиях - это система срочного распределения ресурсов, которая рисует перспективу будущего. Американская стратегия представлена моделью действий, направленных на координацию и распределение ресурсов фирмы с целью достижения намеченных целей. При этом стратегия подразделяется на портфельную, связанную с управлением собственностью и деловую, которая связана с достижением конкурентных преимуществ.

Таким образом, стратегия предприятия способствует созданию инфраструктуры, адаптированию предприятия к окружающей среде, обеспечению внутренней координации действий и тем самым определяет рыночную нишу.

Опыт изучения практики более тридцати стабильно работающих предприятий позволяет выделить следующие элементы экономической стратегии промышленного предприятия.

. Стратегия развития предприятия, в которую включается:

постановка обоснованных задач и целей;

принципы действий и их приоритетность и др.

. Мероприятия по достижению поставленных целей:

изучение новых рынков;

производство новой продукции;

улучшение качества товаров

внедрение новых технологий и др.

. Разработка экономической стратегии в таких областях, как:

маркетинг (сегментация рынка, ассортимент продукции, качество, политика цен и др.);

производство (собственное производство или покупка узлов и деталей, кадровая политика и др.;

финансы (текущие капитальные затраты, спрос на инвестиции и источники их финансирования;

инновации (объем научных исследований, их характер и направления).

. Этапы разработки стратегии:

анализ хозяйственной деятельности предприятия за определенный период;

анализ объемов продукции (конкурентоспособность продукции по качеству, затратам, сервису и пр.);

определение и оценка альтернативных стратегических вариантов и последствий их решения.

. Эффективность стратегии: учет внешних обстоятельств, учет ресурсных возможностей и др.

. Стратегические принципы: стабильность сложившегося на предприятии равновесия; планирование изменений; внедрение инноваций и др.

При разработке и реализации стратегии перед руководителями предприятия возникают следующие трудности:

. На предприятии могут испортиться устоявшиеся взаимоотношения и может возникнуть конфликт вследствие изменения стратегии.

. Если затраты на освоение новой продукции заранее не учтены в экономической стратегии, то иные способы достижения выживаемости на рынке могут привести к их увеличению.

. Некачественный анализ внешней и внутренней среды предприятия может способствовать проявлению негативных последствий неверных стратегических решений.

Такие трудности можно преодолеть, если организация деятельности по стратегическому планированию будет учитывать определенные правила, применяя следующие условия:

. высокая квалификация кадров, требующихся для разработки стратегических решений.

. Обеспечение высоких темпов работы и ритмичности при реализации стратегии. Важен выбор темпа и ритмичности, которые необходимо выдерживать до конца.

. Обеспечение высокой корпоративной культуры, которая следует правилу: последовательность плюс доверие равны экономической уверенности.

. Мотивация персонала, которая является одним из существенных моментов в управлении реализации стратегии, так как хорошо делают то, что хорошо вознаграждается.

. Групповые конфликты, причиной которых является неопределенность проведения стратегии, необходимо конструктивно решать.

Одним из основных критериев, положенных в классификацию стратегии является экономический рост. По отношению к экономическому росту, стратегии в экономической литературе группируются следующим образом:

стратегия концентрированного роста. В ней отражаются совершенствование выпускаемой продукции, производство новых товаров, нахождение путей укрепления доли рынка, освоение новых рынков;

стратегия интегрированного роста. Она предполагает обеспечение экономического роста за счет расширения собственности, возникновения новых производств

При реализации этих двух стратегий внутриотраслевое положение фирмы изменяется.

стратегия диверсифицированного роста. Применяется в случае невозможности дальнейшего развития предприятия;

стратегия сокращения производства или стратегия ликвидации. Она предполагает перегруппировку сил предприятия, его структурную перестройку или ликвидацию.

Стратегия ликвидации - это процесс полного прекращения производства.

Она представляет собой качественную составляющую развития предприятия.

Данная стратегия может распространяться как на отдельный товар, так и на отдельное производство. Она находится в тесной связи со структурной перестройкой предприятия. Это понятие не редко отождествляют с процессом закрытия на предприятии низкорентабельных структур и создание потенциала для ускоренного развития одной из трех рассмотренных ранее стратегий.

Ликвидация, в чистом виде, применяется очень редко. Процессы сворачивания и роста предприятия взаимозависимы и взаимосвязаны. Такое управление представляет собой сочетание всех четырех стратегий, обеспечивающих стабильное развитие в зависимости от изменений окружающей среды, перспективы их развития в соответствии с маркетингом и менеджментом предприятия. Неверная оценка этих процессов может вызвать нестабильное развитие и появление ликвидационных процессов, в результате стратегия ликвидации начнет преобладать над стратегией развития, итогом чего станет банкротство предприятия. Рассмотрев перечисленные стратегии, можно сказать, что банкротство - это снижение в деятельности предприятия доли стратегии развития, ведущее к увеличению стратегии ликвидации.

На фазе диагностики основной целью является предварительная оценка и выделение наиболее важных (приоритетных) направлений для дополнительной, более тщательной проработки. Поэтому используются упрощенные подходы, основанные на качественных экспертных оценках и некоторых несложных формализованных процедурах.

Затем необходимо выделить наиболее приоритетную группу проектов посредством отнесения каждого из направлений к различным по значимости группам.

Чтобы провести анализ внешней среды с целью выявления причин кризиса, необходимо правильное сопоставление полученных результатов с последующим сведением в единое целое несколько этапов анализа:

анализ макросреды, который можно условно разделить на четыре составляющих: политическое окружение, экономическое окружение, социальное окружение, технологическое окружение;

анализ конкурентной среды, включающий пять основных моментов: покупатели, поставщики, конкуренты внутри отрасли, потенциальные новые конкуренты, товары-заменители.

Когда информация о внешней среде будет получена, ее можно синтезировать, применяя метод создания сценариев - описание тенденций, которые могли бы в будущем возникнуть в какой-либо отрасли. Предприятию необходимо брать в расчет сценарии, так как они нужны для определения наиболее важных факторов внешней среды.

Изучая внешнюю среду, менеджеры концентрируют свое внимание на выяснении, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда. Довольно популярным способом, так же применяемым для анализа внешней среды, является метод SWOT. Это анализ состояния предприятия, которое находится в кризисной ситуации. Кризисная ситуация на предприятии - это либо, во-первых, признак слабой стратегии, либо, во-вторых, ее плохой реализации, либо, в-третьих, и того, и другого. Имея результаты такого исследования и прогноз того, каким предприятие должно стать в будущем, можно разработать антикризисную стратегию для проведения необходимых изменений.

Проводя анализ стратегии предприятия, необходимо учитывать следующие пять моментов.

1. Эффективность текущей стратегии, включающей, масштабы конкуренции и место предприятия в группе конкурентов; сегменты потребителей, определяющих выбор выпускаемой предприятием продукции; стратегии в области производства, управления, финансов. Для оценки каждой из составляющих используются количественные показатели, такие как: доля рынка, его размер, объем прибыли, кредитные возможности, объемы продаж и др. Такая оценка позволяет более полно охарактеризовать стратегию предприятия, находящегося в кризисном состоянии.

. Оценка стратегического положения компании методом SWOT-анализа.

После выявления сильных и слабых сторон проводится тщательное их изучение и оценка. В основе антикризисной стратегии могут быть использованы сильные стороны предприятия. Использование успешной антикризисной стратегии направлено на устранение слабых сторон, которые предопределили кризисную ситуацию.

Также во многом антикризисную стратегию предприятия определяют рыночные возможности и угрозы. Для этого оцениваются все возможности отрасли, которые могут обеспечить потенциальную прибыльность предприятия, и угрозы, отрицательно влияющие на предприятие. И возможности, и угрозы не только оказывают влияние на состояние предприятия, но и определяют, какие стратегические изменения необходимо предпринять. Таким образом, антикризисная стратегия должна учитывать перспективы, которые соответствуют возможностям и обеспечивают защиту от угроз.

. Анализ сопоставления цен и затрат данного предприятия с аналогичными показателями предприятий - конкурентов. При этом пользуются стратегическим анализом издержек, применяя метод "цепочка ценностей" (рис. 1.1).

Вспомогательные виды деятельности	Инфраструктура компании					Прибыль
	Управление людскими ресурсами
	Технологическое равновесие
	Закупки
	Материальное обеспечение	Производство	Товародвижение	Маркетинг и продажи	Обслуживание

Рис. 1.1 Цепочка ценностей

"Цепочка ценностей" отражает процесс создания стоимости товара / услуги и включает в себя различные виды деятельности и. прибыль. Рассматриваются взаимосвязи отдельных видов деятельности по созданию ценностей. Наличие таких связей может дать оценку преимуществ предприятия. В цепочке прослеживается связь каждого вида деятельности с издержками и с производственными активами предприятия, соотношение которых дает возможность оценить затраты по каждому виду деятельности. Чтобы оценить до конца весь процесс создания стоимости, нужно обязательно учитывать цепочку ценностей поставщиков и конечных потребителей. Необходимо определить издержки по каждому виду деятельности, чтобы оценить структуру затрат предприятия в целом. Затем необходимо сравнить и оценить издержки данного предприятия и его конкурентов по основным экономическим показателям предприятия. Это поможет определить наиболее эффективный способ функционирования определенного вида деятельности и минимизировать издержки. Проведя подобный анализ, можно заняться повышением конкурентоспособности предприятия по издержкам.

. Устойчивость положения предприятия на рынке и его конкурентоспособность. Проанализировав издержки предприятия, необходимо сопоставить позиции данного предприятия по сравнению с основными конкурентами и оценить конкурентоспособность данного предприятия. Для оценки позиций необходимо использовать такие показатели, как финансовая устойчивость предприятия, качество продукции, длительность товарного цикла, возможности технологии.

. Выявление и анализ проблем, приведших предприятия к кризису. Исследовав положение предприятия на начало кризиса, надо выбрать, что является наиболее важным.

На этом фаза диагностики заканчивается. Вторым этапом стратегического планирования является корректировка миссии и системы целей предприятия.

Умело сформулированная и доступная для понимания миссия - значимый аргумент для изменения стратегии. Миссия - это обозрение деятельности предприятия в будущем: товары (услуги), которые предприятие будет продавать; ниша рынка, которую предприятие будет занимать; технологии, которые предприятие будет применять и др.

Произведя оценку собранной информации, делается вывод: в состоянии ли предприятие преодолеть кризис в пределах своей прежней миссии и добиться конкурентных преимуществ.

Цели различных групп людей (собственников предприятия, работников, потребителей, деловых партнеров) представляют собой совокупность целей предприятия. Совокупность целей - это желаемые результаты, соответствующие определению целей; это начальный этап системы стратегического планирования, систем контроля и мотивации, применяемых в фирме. Цели на любом предприятии имеют несколько уровней: - цели более высокого уровня определяют степень влияния решений настоящего момента на долгосрочную перспективу; - цели более низкого уровня характерны для ближайшего времени, они служат средством достижения целей высокого уровня.

Нередко предприятия пренебрегают долгосрочными перспективами, сосредоточивая свое внимание на краткосрочных финансовых целях.

Третий этап антикризисного стратегического планирования - формулирование стратегических альтернатив выхода предприятия из экономического кризиса и выбор стратегии.

Стратегия - это мощный фундамент применения конкретного инструментария экономического анализа, средств и способов в достижении целее предприятия по увеличению объемов продаж и доли рынка.

Этим процесс стратегического планирования заканчивается и начинается оперативное планирование, которое занимается выбором тактики реализации выбранной стратегии.

Оперативное и стратегическое планирование тесно взаимодействуют, невозможно заниматься одним без использования другого. Осуществление тактического планирования должно происходить в рамках выбранных стратегий. Проведение оперативных мероприятий по выходу из кризисной ситуации без использования стратегических целей не может устранить сами причины кризисных явлений, а может лишь ненадолго улучшить финансовое положение предприятия.

После этого начинается процесс реализации антикризисной стратегии, завершаемый оценкой и контролем результатов.

Реализация выбранной стратегии - первый этап тактического планирования - призвана выполнить следующие задачи:

соответствие выбранной стратегии поставленным целям;

с целью более активного участия сотрудников в процессе реализации стратегии, доходчивое объяснение им смысла стратегии и целей;

соответствие ресурсов стратегии;

модернизация организационной структуры.

При реализации новой стратегии необходимо обратить внимание на то, как изменения будут восприняты. Это поможет выбрать стиль поведения.

Во многом способность предприятия реагировать на изменения внешней среды определяется его структурой. Слишком жесткая организационная структура может стать тормозом быстрого приспособления к новым реальным условиям, препятствовать творческому подходу к решению новых проблем и задач, ослабить инновационный процесс.

Так же реализации стратегии может способствовать или мешать система управления на предприятии. На предприятиях, которым присущ бюрократический стиль управления, даже самые простые решения и расходы персонала нижних уровней должны получить одобрение менеджера более высокого звена. Однако отсутствие систем и документации может привести к утрате информации или дублированию уже проделанной работы, если работник увольняется с предприятия или получает другую должность внутри него.

Управленческая культура может быть очень сильной движущей силой и не может быть изменена в одно мгновение, так как она является результатом традиций, имеющих длительную историю.

Иногда преобладание одного стиля может привести к большим проблемам. Стиль управления может соответствовать стратегии фирмы, а может и противоречить ей. Например, автократический стиль может быть полезен только при проведении очень важных изменений, требующих немедленного устранения сопротивления, В других ситуациях он может нанести непоправимый вред.

Большое влияние на антикризисную стратегию также оказывает правильное использование навыков и ресурсов, так как это определяет деятельность предприятия. Необходимо максимально мобилизовать ресурсы предприятия и рационально распределить их таким образом, чтобы это дало наибольший эффект.

Для сравнения потенциала, имеющегося в данный момент на предприятии, с тем, что необходимо для реализации антикризисной стратегии, менеджерами может быть использована балльная система оценки несоответствия этих состояний по критериям, отраженным в таблице 1.2.

Проводя сравнительный анализ, необходимо выделить моменты, которые смогут сильно повлиять на успех предприятия.

Графу "Варианты решений" можно использовать при описании заранее протестированных определенных действий, чтобы достичь желаемых результатов.

Таблица 1.2. Оценка степени необходимых изменений в стратегии предприятия

Критерии	Нужный вариант	Реальная ситуация	Необходимые изменения	Варианты решений
Навыки и ресурсы
Структура и системы
Управленческая культура

На стадии реализации возможен пересмотр руководством плана осуществления новой стратегии, если того требуют обстоятельства.

Вторым, завершающим этапом тактического планирования является оценка и контроль выполнения стратегии. Он призван выяснить, насколько позволяет реализация стратегии достичь целей предприятия

Методика применения ресурсов предприятия приводится в соответствие с реализуемой антикризисной стратегией.

Перед подразделениями, которые осуществляют контроль над движением ресурсов на предприятии, ставятся новые задачи.

Ощутимую помощь в реализации антикризисной стратегии могут оказать привлеченные специалисты, такие как: внешние консультанты, новые управляющие, ранее работавшие на других предприятиях.

Если предприятие контролирует изменения внешней среды и своевременно и эффективно реагирует на появление внешней угрозы, то возникающие проблемы могут быть последовательно ликвидированы. При этом надо учитывать сжатые сроки для реализации изменений в ситуации кризиса. Поэтому планируя антикризисную стратегию, необходимо предусмотреть максимально возможную параллельность работ. Наибольшая эффективность антикризисной стратегии наблюдается, когда она совмещается с заранее подготовленной структурой и подчиняется сбалансированной системе целей.

Реализация стратегических изменений - это весьма ответственная и сложная задача, но усилий может затрачиваться гораздо меньше, если общие понятия о том, как предприятие должно конкурировать на рынке, не требуют изменений.

.3 Роль бизнес-плана финансового оздоровления, восстановление платежеспособности предприятия

Финансовым оздоровлением предприятий называется комплекс мероприятий, изменяющих принципы и улучшающих управление, повышающих эффективность производства и конкурентные качества продукции, производительность труда, снижающих издержки производства, улучшающих финансово-экономические результаты деятельности мерами государственной поддержки, разработкой и реализацией планов финансового оздоровления, привлечением инвестиций, проведением антикризисных компаний с сопровождением реабилитационных процедур (страховых, лизинговых и др. компаний). Финансовое оздоровление предприятия можно представить в виде схемы (рис. 1.2).

Рис. 1.2 Основные направления работы по финансовому оздоровлению предприятий

Основной целью финансового оздоровления предприятия является необходимость создания комплекса мероприятий, которые помогут привести производственно-технологическую структуру промышленности в соответствие с платежеспособным спросом при условии достижения рентабельности предприятий.

Основными задачами предприятия в условиях кризисной ситуации является: правильная оценка реального состояния дел, выявление причин проблем и нахождение оптимальных путей преодоления кризисного состояния.

На первой стадии планирования необходимо определить конкретные проблемы, приведение к неплатежеспособности.

Вторая стадия планирования включает планирование целей, средств достижения целей, ресурсов и контроля. На данной стадии необходимо выработать концепцию выхода из кризиса, и определить приоритетные направления антикризисной деятельности.

На третьей стадии происходит составление бизнес-плана. Ранее полученная информация о причинах кризиса, концепции выхода из него заносятся в основные функциональные разделы бизнес-плана.

Диагностика приведших к кризису (неплатежеспособности) предприятия имеет рамки основных функциональных областей, таких как: продукция, маркетинг, производство, организация и управление, капитал и юридическая форма, финансы. Каждая такая область характеризуется определенным финансовым эффектом, подлежащим анализу.

В сфере качества продуктов и услуг финансовый эффект может быть получен через размер выручки, величина которой зависит от параметров качества. Поэтому задачей диагностики в этой области является определение того, в какой мере сказалось на объемах продаж качество реализуемого товара.

Область маркетинга исследуется с аналогичной целью. Нужно знать, какое влияние на величину выручки оказали состояние рынка, конкуренции, каналов сбыта, способы продвижения товара (услуги).

Область производства рассматривается с точки зрения качества оборудования и технологических процессов: возможно ли производить конкурентоспособные изделия, каковы ресурсоемкость технологии, аварийность и т.д. В этой сфере необходимо определить влияние производственно-технических факторов на объемы производства и уровень затрат.

В области персонала анализу подлежат эффективность организационной структуры предприятия и качество управленческих кадров. Соответствует ли структура основным бизнес-процессам, насколько компетентно руководство. Отсюда оценивается роль управленческого фактора в образовании финансового кризиса. Аналогичный анализ проводится в отношении организационно-правовой и финансовой сфер, где также выявляются значимые факторы возникновения критической финансовой ситуации: отсутствие стратегического инвестора, большая дебиторская задолженность и т.д.

Таким образом, первой стадией планирования финансового оздоровления объективно можно назвать диагностику причин неплатежеспособности предприятия в разрезе его функциональных сфер. Она формулирует проблемы, другими словами, отвечает на вопрос: "Где мы находимся сейчас?".

Таблица 1.3 Концепция выхода из кризиса

Функциональные сферы	Продукты и услуги	Маркетинг	Производство	Организация и управление	Капитал	Финансы
Стадии планирования
Формулирование проблем: где мы сейчас?	Низкое качество продукции и услуг	Слабые каналы сбыта	Устаревшее оборуд-ние	Неэффективная орг. структура	Отсутствие стратегического инвестора	Большая дебиторская задолж-сть
План-ние целей: куда надо идти?	Выпуск новой, продукции, повышение качества существующей	Новая схема каналов сбыта	Замена оборуд-ния	Реорганизация структуры управления	Привлечение стратегического инвестора	Сокращение дебиторской задолж-сти
Планир-ние средств достижения целей: каким путем пойдем?	НИОКР, лицензия, контроль качества	Привлечение посредников, открытие филиалов	Выбор нового оборудования, бюджет программы	Выбор новой орг. структуры	Продажа контр-ого пакета акций	Продажа долгов, конверсия долгов в долевое участие, заключение соглашения о графике выплат
План-ние ресурсов: чем обеспечим движение?	Набор спец-тов, бюджет программы	Создание отдела развития, бюджет программы	Долевое участие, бюджет программы	Набор или переквалификация кадров, бюджет	Привлечение компании по управлению программы капиталом	Привлечение компании по управлению капиталом
План-ние внедрения и контроля: кто будет управлять движением?	Выбор. рук-теля программы и механизма контроля	Выбор  рук-теля программы и механизма контроля	Выбор  рук-теля программы и механизма контроля	Выбор  рук-теля программы и механизма контроля	Назначение ответств-ого	Назначение ответств-ого

Обозначение целей, с достижением которых наступит финансовое оздоровление (признании причин неплатежеспособности). Так называемый ответ на вопрос: "Куда надо идти?".

Таблица содержит цели и их формулировки по результатам диагностики: выпуск новой продукции, избрание новых каналов сбыта, замена устаревшего оборудования и т.д.

Третья стадия посвящена планированию средств достижения целей. На этой стадии антикризисная концепция приобретает более конкретный вид. Используя собственные разработки, покупку лицензий, образование совместного предприятия с передовым партнером можно достичь цели "выпуск новой продукции". Имеется довольно широкий круг средств достижения целей, но следует обосновать возможность с помощью этих средств достичь цели

Особое значение имеет планирование ресурсов - четвертая стадия планирования. Ресурсы рассматриваются дважды: в натуральном виде и стоимостном измерении. Допустим, выпуск новой продукции на основе собственных НИОКР потребует привлечения дополнительных квалифицированных кадров. Квалифицированные работники - это натуральный, фактический ресурс. Вместе с тем бюджет на оплату их труда является стоимостным, финансовым ресурсом.

Заключительной стадией является планирование внедрения и контроля, где нужно определить ответственного за проведение антикризисной программы в функциональных сферах контроля руководителя программы.

Подготовленная антикризисная концепция является основой бизнес-плана финансового оздоровления предприятия.

Под планом финансового оздоровления предприятия следует понимать мероприятия внесудебного оздоровления кризисного предприятия в определенном периоде времени, который подготовило предприятие, управляющая (консалтинговая) компания или специальная экспертная группа при возможном тандеме с учредителями/собственниками должника. План утверждает уполномоченный орган по внесудебному финансовому оздоровлению. План финансового оздоровления включает методы, направленные преобразование и поддержку предприятия в состоянии спада в целях его развития, достижение стабильных конкурентных качеств, уровня финансовой устойчивости и обеспеченности средствами настолько, насколько их хватит для эффективности производства, полной удовлетворенности запросов кредиторов, с погашением, при необходимости, задолженности.

Разработка плана финансового оздоровления имеет большое значение для выхода предприятия из сложного финансового положения. В основе оздоровления предприятий лежит глубокий и всесторонний анализ деятельности предприятия, что, предполагает высокий профессиональный уровень тех специалистов, главной задачей которых будет являться "спасение" предприятия от финансового краха.

Поэтому план финансового оздоровления должен отражать реальную финансово-экономическую ситуацию на предприятии.

Несмотря на то, что в основу разработки плана финансового оздоровления положены типовые формы, он должен в полном объеме отразить специфику работы предприятия во всех сферах деятельности: производственной, сбытовой, финансовой, инвестиционной.

План финансового оздоровления (бизнес-план) - документ, все разделы которого должны быть взаимосвязаны. Представленные в различных разделах расчеты не должны иметь расхождений.

Структура бизнес-плана финансового оздоровления представлена следующим образом:

. Бизнес-план должен содержать разделы "Резюме" и "Компания", если он составляется для внешнего пользования. Резюме, характеризуя проект в сжатой форме, имеет целью обеспечение заинтересованного изучения бизнес-плана возможными инвесторами или кредиторами. Резюме составляется после написания всех других разделов и является первым разделом бизнес-плана.

. Раздел "Компания" обычно следует сразу за резюме и содержит основные сведения о компании-инициаторе проекта. Целью этого раздела является обеспечение первоначального знакомства с компанией и ее рынком, сообщение необходимой контактной информации, представление данных о текущем финансовом положении и т.д.

В краткой информации о предприятии отражает: причины возникновения бизнеса; обстоятельства и проблемы, стоящие перед предприятием; состояние рынка и цель, которой необходимо добиться и пр.

Далее приводится основная информация о предприятии - дата основания, местонахождение, форма собственности, организационно-правовая форма, учредители, основной вид деятельности.

. Характеристика объекта бизнеса предполагает либо новую бизнес-линию (продукцию, услуги, техническое решение), либо развитие действующего предприятия, здесь следует подчеркнуть их уникальность, важность для потребителей, а также возможность выбора.

Необходимо отметить, что в результате производитель и потребитель получат экономические преимущества, такие как: снижение себестоимости продукции, дополнительные услуги потребителю.

Завершается раздел описанием ожидаемого успеха: появление нового продукта, услуги или выигрыш во времени.

Давая характеристику предприятию как составляющей бизнеса, желательно представить не только данные о его производственно-хозяйственной деятельности, дать информацию о достоинствах производимой продукции и предоставляемых услуг, но и охарактеризовать другие предприятия, производящие аналогичные продукцию (услуги), изложить пути выхода предприятия на рынок и его развития, перечислить основных потребителей продукции, выявить возможности возникновения новых рынков сбыта выпускаемой продукции и расширения ее ассортимента.

4. Выявление существующих потребителей продукции, услуг и определение потенциальных потребителей, посредством исследования и анализа рынка.

Желательно определить приоритеты, которыми потребитель руководствуется: качество, цену, время, точность и надежность поставки, сервисное обслуживание и т.п.

Немаловажное значение имеют сегментация рынка, позволяющая выявить группу потенциальных потребителей, имеющих одинаковые запросы; систематизация всех существующих заказов на продукцию; определение степени устойчивости товаров и услуг на рынке; обоснование возможностей последующего расширения (здесь необходимо оценить перспективы развития отрасли, существование конкуренции и т.п.)

Весьма важно изучить и оценить конкурентов. Для этого нужно сопоставить и проанализировать свои и чужие достоинства и недостатки, степень конкуренции продукции и услуг, предполагаемый объем реализации продукции.

Чтобы оценить свое положение на рынках различной продукции, дается рекомендация определенной методики, отражающей емкость данного рынка и долю в нем поставок предприятия.

. Организационный план, разрабатываемый лишь при создании новых центров хозяйствования предприятия.

Приведенная организационная структура центров хозяйствования, должна демонстрировать, как будут осуществляться взаимодействие, координация и контроль деятельности служб и подразделений, представить такие данные, как общая потребность в рабочей силе, организация набора и специальная подготовка, условия труда, оплата труда, дополнительные льготы и т.д.

Правовое обеспечение деятельности предприятия должно включать информацию о регистрации, учредительных документах, форме собственности, законодательных ограничениях, особенностях налогообложения, патентной защите и т.д.

. Управленческо - кадровый персонал и управление (специалисты, обеспечивающие прибыльное ведение бизнеса) - характеристика главных менеджеров и персонала, отвечающих за реализацию бизнес-плана (возраст, образование, послужной список, квалификация) через описание целевой системы управления (организационную структуру, функции подразделений и руководителей, их взаимодействие и координацию, механизм принятия решений и контроля).

Здесь также представляется описание целевого потенциала, стратегии управления и кадровой политики, проектировке расходов на управление.

Наибольшую значимость имеет параграф, содержащий описание стратегии управления и кадровой политики. Для неплатежеспособного предприятия это является областью радикальных решений. В стратегии управления, отраженной в средствах достижения управленческих целей антикризисной концепции, может предусматриваться сильный сдвиг в сторону централизации или децентрализации управления, полную или частичную замену руководителей. Заключительная часть раздела посвящена планированию управленческо - кадровых расходов, включающих текущие расходы и специальный бюджет антикризисной программы в сфере организации и управления.

. План производства, включающий не только необходимые расчеты, но и раскрывающий общие подходы к производству: характеристику основных технологических процессов, применяемых в производстве, характеристику материально-технической базы производства и основных видов используемого сырья, материалов, энергетических ресурсов, а также характеристику основных поставщиков.

Первым в плане производства идет описание производственного процесса с указанием операций, которые поручаются субподрядчику (с указанием наименования фирмы, местоположения и адреса).

Указывается потребность в производственных помещениях, их размер, описывается система охраны окружающей среды, утилизация отходов, обеспечение безопасности жизнедеятельности, приводятся расчеты затрат производства и себестоимости производимой продукции с приложением калькуляции выпускаемой продукции и расчетов по статьям сметы затрат на производство и реализацию продукции.

План производства состоит из следующих параграфов:

целевого производственного потенциала - параметров мощности предприятия и его технологического уровня, обеспечивающих намеченный уровень присутствия компании на рынке;

производственной стратегии - конкретных мер воплощения целевого производственного потенциала, то есть средства достижения целей в области производства;

прогноза формирования и использования материальных факторов производства, состоящего из бюджета антикризисной программы в области производства (бюджета капитальных вложений) и проектировок прямых материальных затрат.

. План маркетинга с проведением анализа целевой рыночной позиции, стратегий маркетинга, прогнозом объемов продаж и бюджета маркетинга. Целевая рыночная позиция характеризуется долей рынка (уровнем присутствия компании на рынке), включая обеспечивающий этот уровень потенциал конкурентных преимуществ.

Конкурентными преимуществами называют цели, поставленные компанией в своей антикризисной концепции. Способами обеспечения приемлемых объемов продаж (доли рынка) являются производство новой продукции и нахождение новых каналов сбыта, закупка нового оборудования и т.д. Те параграф "стратегия маркетинга" состоит из антикризисных целей, непосредственно принадлежащих области маркетинга. Так, нахождение новых каналов сбыта и их формирование следует описать именно в этом параграфе.

. Потенциальные риски, которые предусматривают все возможные рисковые ситуации и расчет возможного ущерба.

производственные риски, связанные с различными нарушениями производственного процесса или процесса поставок сырья, материалов, комплектующих изделий;

- коммерческие риски, связанные с ухудшением рыночной конъюнктуры, возникновением потенциальных конкурентов и т.д.;

финансовые риски, вызываемые инфляционными процессами, ростом неплатежей, изменениями курсов валют и т.д.;

риски, связанные с форс-мажорными обстоятельствами (смена политического курса страны, забастовки, землетрясения и т.д.)

Чтобы уменьшить воздействие рисков на эффективную работу предприятия, необходимо осуществлять деятельность с учетом коммерческого страхования имущества, транспортных перевозок, рисков, заложенных в коммерческих контрактах на заключаемые сделки, перестрахование и пр.

Необходимо прогнозирование рисков, так как вероятность каждого типа рисков и убытки, вызываемые ими, различны, поэтому необходимо их прогнозировать.

. Финансовый план разрабатывается на основе предыдущих разделов и является отражением ожидаемых финансовых результатов хозяйственной деятельности предприятия. Поэтому расчеты в финансовом плане должны быть полностью увязаны с расчетами, представленными в остальных частях плана финансового оздоровления.

Финансовый план содержит: прогноз финансовых результатов предприятия, обоснование потребности в дополнительных инвестициях и источников финансирования; модель дисконтированных денежных потоков; обобщенную форму прогнозного баланса предприятия. Он является результирующим разделом бизнес-плана.

Так как именно финансовый план тщательно изучается потенциальным кредитором (либо инвестором) и оценивается с точки зрения точности приведенных расчетов, особое внимание уделяется достоверности и обоснованности показателей.

В данном разделе необходимо представить:

- баланс денежных расходов и поступлений, позволяющий дать оценку размеров вложений в бизнес по времени, проверить синхронность поступления и расходования денежных средств, будущую ликвидность. Баланс денежных расходов и поступлений может быть представлен в виде модели денежных потоков с дисконтированием расходов и поступлений для приведения их к моменту вложения инвестиций;

прогноз доходов и затрат, который показывает процесс формирования и изменения прибыли;

баланс активов и пассивов, составляемый на начало и конец планируемого периода и имеющий большое значение для потенциальных инвесторов и кредиторов, так как дает оценку того, какие именно активы и за счет каких средств наращиваются в динамике;

анализ безубыточности. Определение объема продаж, при котором предприятие может покрывать свои расходы и построение точки безубыточности (порог рентабельности). Данный показатель отражает размер получаемый предприятием прибыли, при котором оно не несет убытков, но и не получает прибыли. За основу расчета безубыточности берется смета затрат на производство и реализацию продукции. Запас финансовой прочности является разностью объема продаж анализируемого года и точки безубыточности;

стратегию финансирования, содержащую программу получения средств для создания или развития предприятия по следующим пунктам: источник получения и объем средств для реализации проекта; сроки окупаемости; размер и сроки получения инвесторами дохода.

Помимо этого, план должен отвечать на ряд следующих вопросов:

какова чувствительность прогноза объемов продаж к изменению цены и стоимости;

какова потребность в наличности и каковы объемы ее движения;

на что будут расходоваться денежные средства;

каковы размеры ожидаемой прибыли.

Таким образом, план финансового оздоровления предприятия отражает реальную финансово-экономическую ситуацию на предприятии.

Суммируя все вышеизложенное, можно обозначить основные задачи, которые призваны решить финансовое оздоровление предприятия:

осуществление мониторинга предприятий с целью рассмотрения их текущего финансово-экономического и производственно-технического состояния;

обеспечение контроля уровня состоятельности хозяйствующих субъектов в регионах;

выявление кризисных предприятий и отнесение их к проблемным в соответствии с установленной системой критериев;

разработка комплексных планов и отдельных мероприятий по финансовому оздоровлению;

осуществление контроля реализации реабилитационных мероприятий;

привлечение инвесторов к кризисным предприятиям с проведением эффективных антикризисных мероприятий;

обеспечение взаимодействия и координации исполнительных органов власти в рамках работы по финансовому оздоровлению и предотвращению банкротств;

обеспечение усиления платежно-расчетной дисциплины кризисных предприятий с фискальной системой и пополняемость бюджета;

обеспечение решения управленческо-кадровой проблемы на кризисных предприятиях;

ограждение правовой и административной системы от рисков умышленного развала предприятий и насаждения субъектам РФ споров и тяжб;

создание механизмов, которые представляют и защищают интересы всех участников процесса финансового оздоровления.

При этом можно выделить следующие показатели, которые характеризуют позитивность производимых изменений, восстановление и развитие предприятий, успешность реализации плана финансового оздоровления:

- получение финансового результата (прибыль) от основной производственной и прочих видов деятельности;

увеличение собственного оборотного капитала;

достижение превышения доходов над расходами по результатам проведенных мероприятий, предусмотренных планами;

восстановление платежеспособности и финансовой устойчивости предприятия;

погашение задолженности перед всеми кредиторами и способность в полном объеме расплатиться по денежным обязательствам и обязательным платежам в полном объеме;

возврат сумм привлеченных инвестиций и процентов по ним;

эффективность хозяйственной деятельности (достаточная обеспеченность оборотными средствами, ускорение оборачиваемости средств, усиление договорной дисциплины, обеспеченность портфеля заказов, поиск новых ниш, развитие инноваций и т. д.);

рост конкурентных преимуществ предприятия, уровня конкурентоспособности продукции, востребованности и позиционирования на рынке;

экономический и социальный эффект (то есть увеличение объемов производства (валового продукта), достижение роста и стабильности поступлений в бюджеты всех уровней и государственные внебюджетные фонды, роста и стабилизации численности занятых на производстве, подготовка и переподготовка кадров).

2. аНАЛИЗ И ОЦЕНКА ФИНАНСОВО-ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

2.1 Характеристика объекта исследования

Общество с ограниченной ответственностью "Эскалада-С" (далее ООО "Эскалада-С") было создано в 1998 году.

Изначально предприятие занималось переплавкой металла из лома и имело всего две плавильные печи, которые обслуживало восемь человек.

Но впоследствии начал расти спрос не только на металл, но и на изделия из него. ООО "Эскалада-С" заключила договор с опытным конструктором и начала сама изготавливать формы на заказ. Так был создан литейный цех.

Долгое время в качестве основного заказчика выступал Метрополитен, для которого ООО "Эскалада-С" изготавливало ступеньки эскалаторов и различные запасные части для них.

Использование дополнительных заемных средств и растущий спрос позволили к 2002 году закупить дополнительное современное оборудование, расширить производственные площади и активизировать продажи.

Основным поставщиком ООО "Эскалада-С" является ООО "Вид".

Заказчиками продукции выступают ООО "Масса-К", ОАО "Газаппарат", ООО "Красс".

Конкурирующими фирмами можно назвать ООО "ЛитьеОптима" и ООО "Формет СПб".

Учредительные документы общества с ограниченной ответственностью - договор, за подписью его учредителей, и утвержденный ими устав.

По уставу предприятие занимается производственной, торгово-сбытовой и прочими видами деятельности.

Учредителем ООО "Эскалада-С" является единственный участник, занимающий должность директора и являющийся единоличным исполнительным органом общества. Им для обеспечения деятельности ООО "Эскалада-С" за счет вклада образован уставной капитал в размере 8 тысяч рублей.

Общество владеет, пользуется и распоряжается своим имуществом с учетом его назначения и целей деятельности ООО "Эскалада-С". Имущество общества находится на его самостоятельном балансе.

Имущество ООО "Эскалада-С" образовывается долевыми взносами его участников, продукцией, которое производит предприятие в результате хозяйственной деятельности, полученными доходами, а так же иным имуществом, приобретенным им. Изъятие имущества может быть произведено только решением суда или арбитража, в соответствии с их компетенции.

Имущественная ответственность, возникшая по обязательствам общества, распространяется только на его капитал. При этом участники общества не отвечают по его обязательствам, а несут риск убытков (утраты вкладов) лишь в пределах внесенных ими средств.

Общество может пользоваться банковским кредитом на коммерческой договорной основе.

При осуществлении деятельности общества, обязательным является ведение оперативного, бухгалтерского и статистического учета в соответствии с порядком, установленным законодательством Российской Федерации.

Ответственность за достоверность информации в отчетах лежит на должностных лицах ООО "Эскалада-С" несут.

Ликвидация ООО "Эскалада-С" может быть осуществлена ликвидационной комиссией. С момента назначения, которой к последней переходят полномочия по управлению делами общества. Она оценивает мотивы, выявляет кредиторов и рассчитывается с ними, составляет ликвидационный баланс и предоставляет его в Государственную налоговую инспекцию и другие вышестоящие органы. Ликвидация является завершенной, а общество прекратившим свою деятельность с момента исключения его из государственного реестра.

На основании Устава и внутренних документов анализируемого предприятия можно привести следующие данные:

Предприятие в своем составе имеет Совет учредителей - участников общества из двух человек.

Высшим органом управления ООО "Эскалада-С" является общее собрание участников. Руководство текущей деятельностью фирмы осуществляется единолично исполнительным органом - директором. Директор подотчетен общему собранию участников. Директор избирается общим собранием на три года.

Контроль за финансово - хозяйственной деятельностью фирмы осуществляется ревизионной комиссией, создаваемой общим собранием из числа участников или других лиц.

Решения Совета участников принимается только единогласно. В случае несогласия кого-либо из участников, он имеет право на выход из их числа на условиях, оговоренных в учредительном договоре, уставе и Гражданском Кодексе Российской Федерации.

Решения по оперативным вопросам принимаются директором единолично.

К компетенции общего собрания участников относится решение о:

утверждение сметы доходов и расходов;

ликвидации предприятия;

реорганизации предприятия;

расширения и создания филиалов;

прием новых членов общества и выход из него.

ООО "Эскалада-С" самостоятельно планирует свою деятельность и определяет перспективы своего развития. Оплачивает все предусмотренные законами РФ налоги.

Внешний контроль за деятельностью ООО "Эскалада-С" осуществляют налоговые, природоохранительные, антимонопольные органы, общество "Защиты прав потребителей" и др. на основании действующего законодательства.

Целью ООО "Эскалада-С" является наиболее полное удовлетворение заказчиков в высококачественной продукции, услугах при максимальной прибыли и минимальных издержках для предприятия.

Выполняемый ассортимент услуг в ООО "Эскалада-С" нацелен на юридические лица и индивидуальных предпринимателей.

В ООО "Эскалада-С" система управления характеризуется линейными связями.

В настоящее время организационная структура ООО "Эскалада-С" выглядит следующим образом:

Рис. 2.1 Организационная структура ООО "Эскалада-С"

.2 Выбор и обоснование методики проведения анализа

Большинство существующих методик проведения финансового анализа являются повторением и дополнением друг друга и поэтому в зависимости от конкретных целей и задач анализа, информационной базы используются в комплексе или раздельно.

Широкое применение в практике анализа финансового состояния предприятия получила методика А.Д. Шеремета и Е.В. Негашева

Использование данной методики позволяет наиболее эффективно обеспечить управление финансовым состоянием предприятия и оценить финансовую устойчивость его деловых партнеров в условиях рыночной экономики. В нее включены элементы, пригодные как для внутреннего, так и для внешнего анализа. Современная рыночная экономика представляет собой объединение разнообразных форм собственности и различных видов экономической деятельности, поэтому основы данной методики носят универсальный характер, так как они могут быть полностью адаптированы к конкретным требованиям отдельного внешнего пользователя.

Основной целью финансового анализа является получение небольшого числа наиболее информативных ключевых параметров, позволяющих дать объективную и достоверную оценку финансового состояния предприятия, его прибылей и убытков, изменений в структуре активов и пассивов, в расчетах с дебиторами и кредиторами.

Методика содержит следующие основные блоки анализа:

общую оценку финансового состояния и его изменений за отчетный период;

анализ финансовой устойчивости предприятия; анализ ликвидности баланса;

анализ деловой активности и платежеспособности предприятия.

Оценка финансового состояния и его изменений за отчетный период по сравнительному аналитическому балансу, а также характеристика показателей финансовой устойчивости являются исходным пунктом, анализ которого должен дать развитие заключительного блока определения финансового состояния предприятия. Сравнительный аналитический баланс выводится из исходного баланса посредством ведения в него показателей структуры, динамики и структурной динамики вложений предприятия и источников его средств за отчетный период. В сравнительном аналитическом балансе обязательными являются следующие показатели: абсолютные величины по статьям исходного отчетного баланса на начало и конец периода; удельные веса статей баланса в валюте баланса на начало и конец периода; изменения в абсолютных величинах; изменения в удельных весах; изменения в процентах к величинам на начало периода (темп прироста статьи баланса); изменения в процентах к изменениям валюты баланса (темп прироста структурных изменений - показатель динамики структурных изменений); цена одного процента роста валюты баланса и каждой статьи - отношение величины абсолютного изменения к проценту абсолютного изменения на начало периода. Сопоставление структуры изменений в активе и пассиве, позволяет определить основные источники притока новых средств и основные активы, в которые эти новые средства вкладываются.

Показатели финансовой устойчивости и сравнительный аналитический баланс отражают сущность финансового состояния предприятия.

Оценку текущей платежеспособности и стабильности финансового равновесия и платежеспособности в будущем должен дать анализ ликвидности баланса. Ликвидность баланса дает характеристику внешних проявлений финансового состояния предприятия. Расширенный анализ на основе данных учета позволяет решить задачи, относящиеся, в основном, к внутреннему анализу. Например, анализ показателей финансовой устойчивости вызывает потребность во внутреннем анализе запасов и затрат, а внутренний анализ состояния дебиторской и кредиторской задолженности позволяет уточнить оценку ликвидности баланс. Для характеристики различных аспектов финансового состояния в ходе анализа используются как абсолютные показатели, так и перечисленные выше финансовые коэффициенты.

При проведении анализа финансового состояния предприятий А.Д. Шереметом предлагается использование комплексной рейтинговой оценки предприятий, в которую он включает следующие основные этапы:

сбор и аналитическая обработка исходных данных за оцениваемый период времени;

обоснование выбранной системы показателей, необходимых для рейтинговой оценки финансового состояния, рентабельности и деловой активности предприятия, расчет итогового показателя рейтинговой оценки;

классификация (ранжирование) предприятий по рейтингу (убыточные предприятия в данной системе не рассматриваются).

Система показателей для рейтинговой оценки объединена в четыре группы.

Первая группа включает наиболее обобщенные и важные показатели оценки рентабельности хозяйственной деятельности предприятия. В упрощенном виде показатели прибыльности предприятия представляют собой отношение прибыли к участвующим в получении прибыли тем или иным средствам (имуществу) предприятия. Наиболее важными показателями для сравнительной оценки принимаются показатели рентабельности, исчисленные по отношению чистой прибыли ко всему имуществу или к величине собственных средств предприятия.

Во вторую группу включаются показатели оценки эффективности управления предприятием, которые представляют собой отношение прибыли предприятия ко всему обороту (всей реализации) предприятия или только к выручке от реализации продукции (работ, услуг) без учета налога на добавленную стоимость.

Третья группа включает показатели оценки деловой активности предприятия: отдача всех активов предприятия, отдача основных фондов, оборачиваемость оборотных фондов, оборачиваемость запасов и затрат, оборачиваемость дебиторской задолженности, показатели оборачиваемости наиболее ликвидных активов и собственного капитала.

Четвертая группа состоит из показателей оценки ликвидности и рыночной устойчивости предприятия: коэффициентов покрытия и ликвидности, индекса постоянного актива, коэффициента автономии, обеспеченности запасов и затрат собственными оборотными средствами.

Расчет исходных показателей для рейтинговой оценки ведется либо на конец года, либо к усредненным значениям статей баланса. Собрав необходимые статистические данные для финансового анализа (бухгалтерских отчетов за ряд лет), целесообразна организация и поддержание автоматизированной базы данных исходных показателей для рейтинговой оценки, рассчитываемых по данным баланса либо на конец каждого отчетного периода или по усредненным данным за каждый период.

Чтобы рассчитать итоговый показатель рейтинговой оценки, необходимо сравнить предприятия по каждому показателю финансового состояния, рентабельности и деловой активности с гипотетическим предприятием, результаты деятельности которого по всем сравниваемым показателям являются наилучшими. Таким образом, чтобы произвести рейтинговую оценку состояния дел предприятия необходимо использовать не субъективные предположения экспертов, а наиболее высокие результаты из всей совокупности сравниваемых объектов, сложившиеся в реальной рыночной конкуренции. Самый удачливый конкурент, обладающий лучшими показателями, является эталоном сравнения. В большинстве случаев эталонное предприятие может формироваться из показателей работы объектов, различных отраслей деятельности. Это не ограничивает применение метода оценки, поскольку отмечается сопоставимость финансовых показателей для разнородных объектов хозяйствования.

Предлагаемая методика дает возможность количественно измерить оценку надежности делового партнера, произведя анализ результатов его текущей и предыдущей деятельности. Тем не менее, ее применение, в основном, определяется только сферой материального производства. Это ограничение связано с получением исходной информации для рейтинговой оценки.

К недостаткам данной методики можно отнести так же:

сложность нахождения данных, необходимых для расчетов (только анализ бухгалтерской отчетности не позволяет определить источники, нейтрализующие финансовую напряженность; кредиты, направляемые на пополнение оборотных средств; однодневный норматив запаса собственных оборотных средств на один день; иммобилизация оборотных средств);

методика применима для ограниченного числа предприятий, (так как, например, существует ряд предприятий, имеющих в силу своих особенностей большие запасы, или большую дебиторскую задолженность или наоборот не имеющие их);

"Парадокс кредиторской задолженности". Согласно методике А.Д. Шеремета, для достижения высокой финансовой устойчивости предприятию достаточно иметь большой размер кредиторской задолженности, или, по крайне мере такой, чтобы покрывать запасы. С другой стороны, излишнее привлечение заемных средств оказывает негативное влияние на финансовое положение предприятия, так как их необходимо вернуть, причем с процентами. Одновременно с повышенным вниманием к кредиторской задолженности А.Д. Шеремет не уделяет внимание величине дебиторской задолженности и наличию денежных средств в кассе и на расчетном (валютном) счете.

Кроме вышеназванной методики так же часто применяется методика оценки финансового состояния В.В. Ковалева. Она предполагает проведение экспресс-анализа финансового состояния и детализированного анализа финансового состояния.

Цель экспресс-анализа финансового состояния - получение оперативной, наглядной и простой оценки финансового благополучия и динамики развития хозяйствующего субъекта.

Экспресс-анализ, по мнению автора, целесообразно выполнять в три этапа.

Цель первого этапа - принятие решений о целесообразности анализа финансовой отчетности и подготовка его к чтению с проведением визуальной и простейшей счетной проверки отчетности по формальным признакам и по существу: определением наличия всех отчетных форм, проверкой валюты баланса и промежуточных итогов.

На втором этапе следует ознакомиться с пояснительной запиской к балансу для оценки условий работы в отчетном периоде, определения тенденций основных показателей деятельности, а также качественных изменений в имущественном и финансовом положении хозяйствующего субъекта.

Третий этап - основной в экспресс-анализе. Здесь нужно обобщить оценку результатов хозяйственной деятельности и финансового состояния объекта. Проводить такой анализ для различных пользователей следует с различной детализацией.

Экспресс-анализ завершает вывод о целесообразности или необходимости более углубленного и детального анализа финансовых результатов и финансового положения.

Таблица 2.1 Совокупность аналитических показателей для экспресс-анализа

Направление анализа	Показатели
1. Оценка экономического потенциала субъекта хозяйствования.
1.1. Оценка имущественного положения	Величина основных средств и их доля в общей сумме активов. Коэффициент износа основных средств. Общая сумма хозяйственных средств, находящихся в распоряжении предприятия.
1.2. Оценка финансового положения.	Величина собственных средств и их доля в общей сумме источников. Коэффициент покрытия (общий). Доля собственных оборотных средств в общей их сумме. Доля долгосрочных заемных средств в общей сумме источников. Коэффициент покрытия запасов.
1.3. Наличие "больных" статей в отчетности.	Убытки. Ссуды и займы, не погашенные в срок. Просроченная дебиторская и кредиторская задолженность. Векселя выданные (полученные) просроченные.
2. Оценка результатов финансово-хозяйственной деятельности.
2.1. Оценка прибыльности.	Прибыль. Рентабельность общая. Рентабельность основной деятельности.
2.2. Оценка динамичности.	Сравнительные темпы роста выручки, прибыли и авансированного капитала. Оборачиваемость активов Продолжительность операционного и финансового цикла. Коэффициент погашаемости дебиторской задолженности.
2.3. Оценка эффективности использования экономического потенциала.	Рентабельность авансированного капитала. Рентабельность собственного капитала.

Целью детализированного анализа финансового состояния называют более подробную характеристику имущественного и финансового положения хозяйствующего субъекта, результатов его деятельности в истекающем отчетном периоде, а также возможностей развития субъекта на перспективу. Он призван конкретизировать, дополнить и расширить отдельные процедуры экспресс-анализа. При этом степень детализации зависит от желания аналитика.

В.В. Ковалев предлагает следующую программу углубленного анализа финансово-хозяйственной деятельности предприятия:

. Предварительный обзор экономического и финансового положения субъекта хозяйствования.

.1. Характеристика общей направленности финансово-хозяйственной деятельности.

.2. Выявление "больных" статей отчетности.

. Оценка и анализ экономического потенциала субъекта хозяйствования.

.1. Оценка имущественного положения.

.1.1. Построение аналитического баланса-нетто.

.1.2. Вертикальный анализ баланса.

.1.3. Горизонтальный анализ баланса.

.1.4. Анализ качественных сдвигов в имущественном положении.

.2. Оценка финансового положения.

.2.1. Оценка ликвидности.

.2.2. Оценка финансовой устойчивости.

. Оценка и анализ результативности финансово-хозяйственной деятельности субъекта хозяйствования.

.1. Оценка основной деятельности.

.2. Анализ рентабельности.

.3. Оценка положения на рынке ценных бумаг.

Методика анализа финансового состояния О. В. Ефимовой расширяет рамки информационной базы, что помогает углубить и значительно улучшить финансовый анализ.

Методика проведения финансового анализа предусматривает следующие основные этапы:

предварительная оценка. На этом этапе необходимо оценить риск, связанный с использованием имеющейся информации, систематизировать основные показатели, касающиеся величины оборотных и внеоборотных активов, собственного и заемного капитала, проследить основные тенденции поведения, наметить направления детализации анализа;

экспресс - анализ текущего финансового состояния включает расчет финансовых коэффициентов и анализ полученных результатов с позиции оценки текущей и долгосрочной платежеспособности, деловой активности, доходности, а так же активности на рынке ценных бумаг;

Важность первых двух этапов данной методики заключается в том, что опираясь на результаты проведенного в них анализа, потенциальные партнеры оценивают степень риска, связанного с принятием решения о целесообразности сотрудничества с данным предприятием.

углубленный финансовый анализ проводится с привлечением необходимой внутренней и внешней информации с целью детального исследования причины возникших проблем;

прогнозный анализ основных финансовых показателей с учетом принимаемых решений и оценка на этой основе финансовой устойчивости.

Хочется отметить, что идеальной методики не существует, потому что предприятия сильно различаются по отраслям и многим другим признакам.

Финансовый анализ будет произведен за 2009 год. Для того, чтобы более полно дать оценку финансового состояния предприятия, его финансовой устойчивости в будущем и способности стабильно функционировать, удовлетворяя при этом требования кредиторов и оправдывая инвестиционные ожидания собственников, данная дипломная работа будет выполнена на основании нескольких методик.

.3 Оценка имущественного состояния предприятия

Анализ финансовой деятельности ООО "Эскалада-С" проводится по данным бухгалтерского баланса, отчёта о финансовых результатах и их использовании (форма 2). Эти документы представлены в приложениях 1 и 2.

Основой анализа является система показателей и аналитических таблиц.

Экономический потенциал может быть охарактеризован как с позиции имущественного, так и с позиции финансового положения. Обе эти стороны финансово-хозяйственной деятельности взаимосвязаны - нерациональная структура имущества, её некачественный состав могут привести к ухудшению финансового положения.

Необходимым звеном в системе рыночной экономики является институт несостоятельности (банкротства) хозяйственных субъектов. Поэтому особую актуальность приобретает вопрос оценки структуры баланса, т.к. по неудовлетворительной структуре баланса принимается решение о несостоятельности предприятия.

Структура стоимости имущества даёт общее представление о финансовом состоянии предприятия. Она показывает долю каждого элемента в активах и соотношении заёмных и собственных средств, покрывающих их в пассивах.

Устойчивость финансового положения предприятия в значительной степени зависит от целесообразности и правильности вложения финансовых ресурсов в активы. Актив баланса позволяет дать общую оценку имущества, находящегося в распоряжении предприятия. Имущество - это основные фонды, оборотные средства, другие ценности, стоимость которых отражена в балансе.

В процессе функционирования предприятия величина активов и их структуры претерпевают построенные изменения. Наиболее общие представления об имевших место качественных изменениях в структуре средств и их источников можно получить с помощью вертикального и горизонтального анализа отчётности.

Вертикальный анализ показывает структуру средств предприятия и их источников. Преимуществом вертикального анализа, по сравнению с горизонтальным, является использование в нём относительных показателей, которые в определённой степени сглаживают негативное влияние инфляционных процессов, которые, в свою очередь, могут существенно искажать абсолютные показатели финансовой отчётности и тем самым затруднять их сопоставление в динамике.

С целью изучения имущественного положения ООО "Эскалада-С" произведем вертикальный анализ баланса, который представлен в таблице 2.2.

Таблица 2.2 Вертикальный анализ баланса ООО "Эскалада-С"

Показатели	На начало 2009 года		На конец 2009 года		Прирост(+), снижение(-)
	тыс. руб.	удельный вес, %	тыс. руб.	удельный вес, %	тыс. руб.	удельный вес, %
Актив
I Внеоборотные активы
Нематериальные активы	-	-	-	-	-	-
Основные средства	3305	26,43	2969	35,93	-336	9,50
Незавершенное строительство	200	1,60	-	-	-	-
Итого по разделу I	3505	28,03	2969	35,92	-536	7,90
II Оборотные активы
Запасы	2294	18,34	2479	30,00	185	11,65
НДС по приобретенным ценностям	28	0,22	20	0,24	-8	0,02
Дебиторская задолженность	6659	53,25	2234	27,03	-4425	-26,22
Краткосрочные финансовые вложения	-	-	-	-	-	-
Денежные средства	18	0,14	562	6,80	544	6,66
Прочие оборотные активы	-	-	-	-	-	-
Итого по разделу II	8999	71,97	5295	64,07	-3704	-7,90
Баланс (I+II)	12504	100,00	8264	100,00	-4240	-
Пассив
III Капитал и резервы
Уставный капитал	8	0,06	10	0,12	2	0,06
Резервный капитал	-	-	-	-	-	-
Нераспределенная прибыль отчетного года	2814	22,50	2910	35,21	96	12,71
Итого по разделу III	2822	22,56	2920	35,33	98	12,77
IV Долгосрочные обязательства
Займы и кредиты	1710	13,68	335	4,05	-1375	-9,62
Отложенные налоговые обязательства	-	-	-	-	-	-
Итого по разделу IV	1710	13,68	335	4,05	-1375	-9,62
V Краткосрочные обязательства
Займы и кредиты	800	6,40	550	6,65	250	0,26
Кредиторская задолженность	7172	57,36	4459	53,95	-2713	-3,40
Задолженность участникам по выплате доходов	-	-	-	-	-	-
Прочие краткосрочные обязательства	-	-	-	-	-
Итого по разделу V	7972	63,76	5009	60,61	-2963	-3,14
Баланс (III+IV+V)	12504	100,00	8264	100,00	-4240	-

Из данной таблицы следует, что структура баланса за анализируемый год недостаточна стабильна. Отклонение удельных весов по строкам и разделам баланса значительно.

Так, например, за отчетный год можно выявить увеличение доли основных средств и незавершенного строительства в общей величине имущества ООО "Эскалада-С" на 7,90 %, что связано в основном с ростом доли основных средств (на 9,50 %).

Несмотря на рост запасов предприятия, удельный вес оборотных средств предприятия снизился почти на 8 %. Это произошло из-за снижения кредиторской задолженности. Отмечается увеличение запасов предприятия на 11,65 %.

Изучение структуры пассива баланса позволяет сделать вывод о высоком удельном весе нераспределенной прибыли отчетного года в имуществе ООО "Эскалада-С".

В целом произошло снижение долгосрочных обязательств на 9,62 %.Удельный вес займов и кредитов предприятия снижается.

Сокращение удельного веса краткосрочных обязательств на 3,14 % вызвано снижением кредиторской задолженности на 3,40 %.

.4 Ликвидность предприятия и баланса

Ликвидность баланса определяется как степень покрытия обязательств организации ее активами, срок превращения которых в деньги соответствует сроку обязательств.

В зависимости от степени ликвидности активы подразделяются на следующие группы:

А₁ - наиболее ликвидные активы - денежные средства и краткосрочные финансовые вложения;

А₂ - быстро реализуемые активы - краткосрочная дебиторская задолженность и прочие оборотные активы;

А₃ - медленно реализуемые активы - материальные запасы, НДС, долгосрочная дебиторская задолженность;

А₄ - труднореализуемые активы - статьи раздела Ι баланса.

Пассивы баланса группируются по степени срочности их оплаты:

П₁ - наиболее срочные обязательства - кредиторская задолженность;

П₂ - краткосрочные пассивы - краткосрочные кредиты и займы, прочие краткосрочные пассивы;

П₃ - долгосрочные пассивы - долгосрочные кредиты и займы, доходы будущих периодов, фонды потребления, резервы предстоящих расходов и платежей.

П₄ - постоянные пассивы - собственные средства

Для определения ликвидности баланса сопоставляем группы по активу и пассиву. Баланс считается абсолютно ликвидным, если выполняются следующие соотношения:

А₁ ≥ П₁; А₂ ≥ П₂; А₃ ≥ П₃; П₄ ≥ А₄.

Рассчитаем показатели ликвидности баланса ООО "Эскалада-С" и занесем получившиеся показатели в таблицу 2.4.

А₁(наиболее ликвидные):

А₁ = ст.250+ст.260:

А_{1 на начало 2009г.}=18 тыс. руб.

А_{1 на конец 2009 г.}=562 тыс. руб.

А₂(быстро реализуемые):

А₂=ст.240:

А_{2 на начало 2009г.}=6659 тыс. руб.

А_{2 на конец 2009 г.}=2234 тыс. руб.

А₃ (медленно реализуемые):

А₃ =ст.210+ст.220+ст.230+ст.27:

А_{3 на начало 2009г.}=2294+28=2322 тыс. руб.

А_{3 на конец 2009 г.}=2479+20=2499 тыс. руб.

А₄ (трудно реализуемые):

А₄ =ст.190

А_{4 на начало 2009г.}= 3505 тыс. руб.

А_{4 на конец 2009 г.}= 2969 тыс. руб.

П₁ (наиболее срочные обязательства)

П₁₌ст. 620:

П_{1 на начало 2009г.}= 7172 тыс. руб.

П_{1 на конец 2009г.}= 4459 тыс. руб.

П_{2 (}краткосрочные пассивы)

П₂=ст.610+ст.660:

П_{2 на начало 2009г.}=800 тыс. руб.

П_{2 на конец 2009 г.}=550 тыс. руб.

П₃ (долгосрочные пассивы)

П₃=ст.590+ст.630+ст.640+ст.650+ст.660:

П_{3 на начало 2009г.}= 1710 тыс. руб.

П_{3 на конец 2009 г.}= 335 тыс. руб.

П₄ (постоянные пассивы)

П₄=ст.490:

П_{4 на начало 2009г.}= 2822 тыс. руб.

П_{4 на конец 2009 г.}= 2920 тыс. руб.

Таблица 2.4 Динамика показателей ликвидности баланса

№	Показатель		Статья баланса	На начало 2009 г.	На конец 2009 г.
Актив
1	Наиболее ликвидные	А1	250+260	18	562
2	Быстро реализуемые	А2	240	6659	2234
3	Медленно реализуемые	А3	210+220+230	2322	2499
4	Трудно реализуемые	А4	190	3505	2969
	Итого			12504	8264
Пассив
1	Наиболее срочные обязательства	П1	620	7172	4459
2	Краткосрочные пассивы	П2	610+660	800	550
3	Долгосрочные пассивы	П3	590+630+640+650	1710	335
4	Постоянные пассивы	П4	490	2822	2920
5	Баланс			12504	8264

Баланс считается ликвидным, если выполняется следующее соотношение:

А₁ ≥ П₂; А₂ ≥ П₂; А₃ ≥ П₃; П₄ ≥ А₄

Если выполняются три неравенства в данной системе, то это влечет выполнение и четвертого неравенства.

В расчете выполняется неравенство 2 и 3, то есть быстро и медленно реализуемые активы покрывают краткосрочные и долгосрочные кредиты и займы.

Неравенства 2 и 4 не выполняются: наиболее ликвидные активы недостаточно для покрытия наиболее срочных пассивов.

Проводимый анализ ликвидности баланса является приближенным. Более детальным является анализ платежеспособности при помощи финансовых коэффициентов.

Ликвидность предприятия - это способность организации погасить краткосрочную задолженность за счет имеющихся в распоряжении текущих активов.

Общая платежеспособность - это способность организации погасить краткосрочные, долгосрочные обязательства за счет имеющихся в распоряжении организации собственных средств.

Рассчитаем коэффициенты:

Коэффициент текущей ликвидности

(2.1)

Если КТЛ меньше 1,5 - очень низкая платежеспособность;

,5 - 2,0 - низкая платежеспособность;

больше 2,0 - организация платежеспособна.

Коэффициент средней ликвидности

     (2.2)

Оптимальным считается соотношение 0,8 - 1,0

Коэффициент абсолютной ликвидности

   (2.3)

Сам коэффициент прямо не говорит о платежеспособности, но если его уровень низкий (указывает на временное отсутствие свободных денежных средств), то при каких-либо коммерческих сделках с такой организацией могут потребовать предварительную оплату. Оптимально считается соотношение 0,2 - 0,25.

Коэффициент общей платежеспособности

     (2.4)

Показатель должен быть не ниже 1.

Рассчитаем показатели платежеспособности ООО "Эскалада-С" и занесем полученные результаты в таблицу 2.5.

Материальные запасы

МЗ= ст.210+ст.220-ст.216:

МЗ_{на начало 2009 г.}=2294+28-137=2185 тыс. руб.

МЗ _{на конец 2009 г.}=2969+20-128=2861 тыс. руб.

Денежные средства

ДС= ст.260:

ДС _{на начало 2009 г.}=18 тыс. руб.

ДС _{на конец 2009 г.}=562 тыс. руб.

Дебиторская задолженность

ДЗ= ст.230+ст.240:

ДЗ _{на начало 2009 г.}=6659 тыс. руб.

ДЗ _{на конец 2009 г.}=2234 тыс. руб.

Краткосрочные обязательства

КДО= ст.610+ст.620+ст.660:

КДО _{на начало 2009 г.}=800+7172=7972 тыс. руб.

КДО _{на конец 2009 г.}=550+4459=5009 тыс. руб.

Долгосрочные долговые обязательства

ДО= ст.590:

ДО _{на начало 2009 г.} =1710 тыс. руб.

ДО _{на конец 2009 г.} =335 тыс. руб.

Собственный капитал

СК (ст.490):

СК _{на начало 2009 г.} =2822 тыс. руб.

СК _{на конец 2009 г.} =2920 тыс. руб.

Таблица 2.5 Показатели платежеспособности

Показатели	Расчет	На начало 2009 г.	На конец 2009 г.
Материальные запасы (МЗ)	210+220-216	2185	2861
Денежные средства (ДС)	260	18	562
Дебиторская задолженность (ДЗ)	230+240	6659	2234
Прочие оборотные активы (ПОА)	270	0	0
Краткосрочные фин. вложения (КФВ)	250	0	0
Краткосрочные долговые обязательства (КДО)	610+620+660	7972	5009
Долгосрочные обязательства (ДО)	590	1710	335
Собственный капитал (СК)	490	2822	2920

Коэффициент текущей ликвидности:

КТЛ _{на начало 2009 г.} =

КТЛ _{на конец 2009 г.} =

Коэффициент средней ликвидности:

КСЛ _{на начало 2009 г.} =

КСЛ _{на конец 2009 г.} =

Коэффициент абсолютной ликвидности:

КАЛ _{на начало 2009 г.} =

КАЛ _{на конец 2009 г.} =

Коэффициент общей платежеспособности:

КОП _{на начало 2009 г.} =

КОП _{на конец 2009 г.} =

Таблица 2.6 Динамика показателей платежеспособности

Показатели платежеспособности	Расчет	На начало 2009 г.	На конец 2009 г.
Коэфф. текущей ликвидности	(1+2+3+4+5)/6	1,11	1,13
Коэфф. средней ликвидности	(2+3+5)/6	0,84	0,56
Коэфф. абсолютной ликвидности	(2+5)/6	0,002	0,11
Коэфф. общей платежеспособности	8/(6+7)	0,29	0,54

Коэффициент текущей ликвидности говорит о том, что организация имеет достаточно низкий уровень платежеспособности. Коэффициент абсолютной ликвидности показывает, что погасить свои обязательства в срочном порядке предприятие не сможет.

Коэффициент общей платежеспособности говорит о том, что при ликвидации организации, общество способно расплатиться с кредиторами лишь в размере не более 54% от общей суммы.

.5 Анализ финансовой устойчивости и определение типа финансовой устойчивости

Задачей анализа финансовой устойчивости является оценка величины и структуры активов и пассивов. Это необходимо, чтобы ответить на вопросы: насколько организация независима с финансовой точки зрения, растет или снижается уровень этой независимости и отвечает ли состояние его активов и пассивов задачам её финансово-хозяйственной деятельности.

Различают четыре типа внутренней финансовой устойчивости:

Абсолютная финансовая устойчивость показывает, что все запасы покрываются собственными оборотными средствами. Этот тип ситуации встречается крайне редко, представляет собой крайний тип финансовой устойчивости и отвечает следующим условиям:

СОС - МЗ > 0,

То есть СОС < МЗ,

где СОС - собственные оборотные средства,

МЗ - материальные запасы;

Нормальная финансовая устойчивость, характеризуется превышением суммы запасов

над суммой собственных оборотных средств:

СОС - МЗ <0, но КФ - МЗ >0,

То есть СОС < МЗ< КФ

где КФ - функционирующий капитал,

КФ = СОС + Долгосрочные кредиты и займы

Неустойчивое финансовое положение представляет собой состояние предприятия, при котором для запасов используются собственные и заемные средства:

СОС - МЗ < 0; КФ - МЗ < 0; И - МЗ > 0,

МЗ > КФ

где И - общая сумма источников формирования материальных запасов

И = КФ + кредиты банков и займы используемые для покрытия запасов + расчеты с кредиторами по товарным операциям

Кризисное финансовое положение, при котором величина запасов превышает сумму собственных оборотных средств и привлеченных краткосрочных и долгосрочных кредитов и займов:

И - МЗ < 0

Рассчитываем показатели состояния источников формирования материальных запасов и заносим их в таблицу 2.7.

Материальные запасы

МЗ=ст.210+ст.220:

МЗ _{на начало 2009 г.}= 2294+28=2322 тыс. руб.

МЗ _{на конец 2009 г.}= 2969+20=2989 тыс. руб.

Собственные оборотные средства

СОС = ст.490-ст.190:

СОС _{на начало 2009 г.}= 2822-355= -683 тыс. руб.

СОС _{на конец 2009 г.}= 2920-2969= -49 тыс. руб.

Функционирующий капитал

КФ= ст.490+ст.590-ст.190:

КФ _{на начало 2009 г.}=2822+1710-3505=1027 тыс. руб.

КФ _{на конец 2009 г.}=2920+335-2969=286 тыс. руб.

Кредиты банка и займы, используемые для покрытия запасов

КЗ= ст. 610:

КЗ _{на начало 2009 г.}=800 тыс. руб.

КЗ _{на конец 2009 г.}=550 тыс. руб.

Расчеты с кредиторами по товарным операциям:

Р_кр= ст. 621

Р_{кр на начало 2009 г.}=1020 тыс. руб.

Р_{кр на конец 2009 г.}=876 тыс. руб.

Таблица 2.7 Состояние источников формирования материальных запасов

№	Показатель	Расчет	На начало 2009 г.	На конец 2009 г.
1	Материальные запасы (МЗ)	210+220	2322	2989
2	Собственные оборотные средства (СОС)	490-190	-683	-49
3	Функционирующий капитал (КФ)	490+590-190	1027	286
4	Кредиты банка и займы, используемые для покрытия запасов	610	800	550
5	Расчеты с кредиторами по товарным операциям	621	1020	876
6	Общая сумма источников формирования материальных запасов (И)	3+4+5	2847	1712
7	СОС - МЗ	2-1	-3005	-3038
8	КФ - МЗ	3-1	-1295	-2703
9	И - МЗ	6-1	525	-1277

Из рассчитанного можно сделать вывод о том, что ООО "Эскалада-С" по состоянию источников формирования материальных запасов имеет недостаточный уровень внутренней финансовой устойчивости. Это неустойчивое финансовое состояние характеризуется периодически возникающими задержками по платежам и расчетам, нехваткой живых денег.

Предприятие испытывает недостаток в показателях собственные оборотные средства и функционирующий капитал. Неустойчивое финансовое состояние граничит между нормальной относительной устойчивостью и кризисным состоянием.

Прогноз событий следующий: если удастся достичь наращивания показателей собственных оборотных средств и функционирующего капитала, то платежеспособность ООО "Эскалада-С" будет гарантирована и предприятие перейдет в группу с нормальной финансовой устойчивостью. Если же показатель материальных затрат резко вырастет, то кризис фактически неизбежен.

Показатели рыночной финансовой устойчивости приведены в таблице 2.8.

Таблица 2.8 Показатели рыночной финансовой устойчивости

№	Показатель	Значение
1	Коэффициент автономии (Ка)	Ка = СК/ВБ	0,5 - 0,6 и более - устойчивое финансовое состояние
2	Коэффициент концентрации заемного капитала (Кз)	Кз = ЗК/ВБ	показатель должен быть не более 0,4
3	Коэффициент состояния заемных и собственных средств (К з/с)	К з/с =ЗК / СК	критическое значение - не более 1
4	Удельный вес дебиторской задолженности в стоимости имущества (Кди)	Кди =ДЗ/ ВБ	показатель должен быть не более 0,4
5	Доля дебиторской задолженности в текущих активах (Кдта)	Кдта =ДЗ / ТА	показатель должен быть не более 0,7
6	Коэффициент обеспеченности материальных запасов собственными оборотными средствами (Кобмзсос)	Кобмзсос=СОС / МЗ	а) показатель должен быть близким к 1, что указывает на независимость организации от внешнего источника финансирования; б) критическое значение - не менее 0,5
7	Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами (Ксос)	Ксос = КДО/ ОА	показатель должен быть не менее 0,1
8	Коэффициент маневренности (Кмк)	Кмк = ДС/СОС	0,5 - 0,6 - высокое положительное соотношение, меньше 0,5 - отсутствует выбор в действиях предприятия
9	Коэффициент реальной стоимости имущества (Кип)	Кип=ост. ст-сть ОС + ПЗ + НП / ВБ	Оптимальным считается соотношение 0,5-0,6. Больше или меньше не желательно.

Проведем расчет показателей рыночной финансовой устойчивости для ООО "Эскалада-С" и занесем полученные результаты в таблицу 2.9.

Коэффициент автономии

К_а=ст.490/ст.300:

К_{а на начало 2009 г.}=

К_{а на конец 2009 г.}=

Коэффициент концентрации заемного капитала

К_з= ст.590+ст.610+ст.620+ст.660/ст.300:

К_{з на начало 2009 г.}=

К_{з на конец 2009 г.}=

Коэффициент состояния заемных и собственных средств

К _з/с ст.590+ст.610+ст.620+ст.660/ст.490:

К _{з/с на начало 2009 г.}=

К _{з/с на конец 2009 г.}=

Удельный вес дебиторской задолженности в стоимости имущества

К_ди= ст.230+ст.240/ст.300:

К_{ди на начало 2009 г.}=

К_{ди на конец 2009 г.}=

Доля дебиторской задолженности в текущих активах

К_дта=ст.230+ст.240/ст.290:

К_{дта на начало 2009 г.}=

К_{дта на конец 2009 г.}=

Коэффициент обеспеченности материальных запасов собственными оборотными средствами

К_мзсос= ст.490+ст.590-ст.190/ст.210+ст.220:

К_{мзсос на начало 2009 г.}=

К_{мзсос на конец 2009 г.}=

Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами

К_сос= ст.490-ст.190/ст.290:

К_{сос на начало 2009 г.}=

К_{сос на конец 2009 г}.=

Коэффициент маневренности

К_мк= ст.490+ст.590-ст.190/ст.490:

К_{мк на начало 2009 г.}=

К_{мк на конец 2009 г.}=

Коэффициент реальной стоимости имущества

К_ип= ст.120+ст.211+ст.213/ст.300:

К_{ип на начало 2009 г.}=

К_{ип на конец 2009 г.}=

Коэффициент автономии показывает высокой степени риска, это говорит о том, что предприятие имеет критически низкую долю собственных средств в общей сумме средств.

Коэффициент концентрации заемного капитала превышает нормативные показатели. Это говорит о независимости предприятия от внешних источников финансирования.

Таблица 2.9 Показатели рыночной финансовой устойчивости

Показатель	Расчет	На начало 2009 г.	На конец 2009 г.
Коэф. автономии	490/300	0,23	0,35
Коэф. концентрации заемного капитала	(590+610+620+660)/300	0,77	0,65
Коэф. задолженности	(590+610+620+660)/490	3,43	1,83
Коэф. состояния заемных и собственных средств	(230+240)/300	0,53	0,27
Доля дебиторской задолженности в текущих активах	(230+240)/290	0,74	0,42
Коэф. обеспеченности мат. запасов собственными оборотными средствами	(490+590-190)/(210+220)	0,44	0,09
Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами	(490-190)/290	0,11	0,05
Коэффициент маневренности	(490+590-190)/490	0,36	0,09
Коэффициент реальной стоимости имущества	(120+211+213)/300	0,43	0,64

Коэффициент состояния заемных и собственных средств должен быть не более 1, а он составляет на конец 2009 г. - 1,83. Следовательно, предприятие зависит от внешних источников.

Удельный вес дебиторской задолженности в стоимости имущества и доля дебиторской задолженности в текущих активах не превышают рекомендованные нормы.

Коэффициент обеспеченности материальных запасов собственными оборотными средствами находится в пределах критического значения.

Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами равен 0,05, что говорит о недостаточности собственных оборотных средств.

Реальная стоимость имущества производственного назначения ниже нормы, что говорит о стабильной финансовой устойчивости организации.

Из ранее изложенного можно сделать вывод. Финансовая устойчивость характеризуется финансовой независимостью, способностью маневрировать собственными средствами. Ее оценка позволяет внешним субъектам анализа (прежде всего партнерам по договорным отношениям) определить финансовые возможности организации на перспективу.

ООО "Эскалада-С" ненадежный партнер, финансовая устойчивость низкая, это говорит о том, что у предприятия много долгов перед поставщиками и подрядчиками, перед персоналом предприятия, прочими кредиторами.

Данную ситуацию можно исправить в некоторой степени, рассчитавшись с поставщиками и подрядчиками готовой продукцией (естественно проведя с ними переговоры), а также просто необходимо искать дополнительные рынки сбыта, участвовать в выставках, тендерах и т.д.

.6 Оценка деловой активности

Для анализа деловой активности используются следующие показатели:

1.   коэффициент общей оборачиваемости капитала

К_обК=          (2.5)

К_{обК за 2009 г.}=

2.   коэффициент оборачиваемости мобильных средств

К_оМС= (2.6)

К_{оМС за 2009 г.}=

3.   коэффициент оборачиваемости материальных средств

К_оМС=                                                                   (2.7)

К_{оМС за 2009 г.}=

4.   коэффициент оборачиваемости готовой продукции

К_оГП=                                                                           (2.8)

К_{оГП за 2009 г.}=

5. коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности

К_оДЗ=                                                                  (2.9)

К_{оДЗ за 2009 г.}=

6. Средний срок оборота дебиторской задолженности

О_{срДЗ за 2009 г.}=

О_{срДЗ за 2009 г.}=

7. коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности

К_обКЗ=                                                                          (2.10)

К_{обКЗ за 2009 г.}=

8. Средний срок оборота кредиторской задолженности

О_срКЗ=                                                                    (2.11)

О_{срКЗ за 2009 г.}=

9. Фондоотдача основных средств и прочих внеоборотных активов по балансу

ФО=                                                                          (2.12)

ФО _{за 2009 г.}=

10. Коэффициент оборачиваемости собственного капитала

КобСК=                                                                      (2.13)

К_{обСК за 2009 г.}=

Таблица 2.10 Расчет показателей деловой активности

Показатель	Расчет	Значение
1. Коэффициент общей оборачиваемости капитала	КобК=1,83
2. Коэффициент оборачиваемости мобильных средств	КоМС=7,11
3. Коэффициент оборачиваемости материальных средств	КоМС=7,97
4. Коэффициент оборачиваемости готовой продукции	КоГП=0
5. Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности	КоДЗ=4,28
6. Средний срок оборота дебиторской задолженности	ОсрДЗ=84,11
7. Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности	КобКЗ=3,27
8. Средний срок оборота кредиторской задолженности	ОсрКЗ=110,09
9. Фондоотдача основных средств и прочих внеоборотных активов по балансу	ФО=6,06
10. Коэффициент оборачиваемости собственного капитала	КобСК=6,62

Деловая активность проявляется в динамичности развития организации, достижении ею поставленных целей, отражается в абсолютных стоимостных и относительных показателях.

Деловая активность в финансовом аспекте проявляется, прежде всего, в скорости оборота его средств. Анализ деловой активности заключается в исследовании уровней и динамики разнообразных финансовых коэффициентов - показателей оборачиваемости. Они очень важны для организации.

Во-первых, от скорости оборота средств зависит размер годового оборота.

Во-вторых, с размерами оборота, а значит, и с оборачиваемостью связана относительная величина условно-постоянных расходов: чем быстрее оборот, тем меньше на каждый оборот приходится этих расходов.

В-третьих, ускорение оборота на той или иной стадии кругооборота средств влечет за собой ускорение оборота и на других стадиях.

Финансовое положение предприятия, его платежеспособность зависят от того, насколько быстро средства, вложенные в активы, превращаются в реальные деньги.

Таким образом, для анализа деловой активности организации используют две группы показателей:

общие показатели оборачиваемости активов;

показатели управления активами.

Показатели деловой активности относятся к показателям, дающим информацию об эффективности работы предприятия, об эффективности работы менеджмента.

Показатели оборачиваемости показывают сколько раз в год (или за анализируемый период) "оборачиваются" те или иные активы предприятия. Обратная величина, помноженная на 360 дней (или количество дней в анализируемом периоде), указывает на продолжительность оборота.

Скорость оборота показывает время превращения анализируемой статьи в денежные средства. Поэтому, при увеличении скорости оборачиваемости можно говорить о повышении платежеспособности организации.

.7 Анализ прибыли и рентабельности

К обобщающим показателям оценки эффективности использования ресурсов предприятия и динамичности его развития относятся показатели результативности финансово-хозяйственной деятельности - прибыльности и рентабельности.

При анализе рентабельности используются следующие основные показатели, используемые в странах с рыночной экономикой для характеристики рентабельности вложений в деятельность того или иного вида: рентабельность авансированного капитала и рентабельность собственного капитала.

Экономическая интерпретация этих показателей очевидна - сколько рублей прибыли приходится на один рубль авансированного (собственного) капитала. При расчете можно использовать либо общую прибыль отчетного периода, либо чистую прибыль.

Таблица 2.11 Коэффициенты рентабельности

№	Показатель	Расчет	Значение
1	Коэффициент рентабельности совокупных активов (КрСА)	КрСА=П/СА	Значение чем больше, тем лучше. Показывает эффективность использования всего имущества организации. Снижение также свидетельствует о падении спроса на продукцию и о перенакоплении активов.
2	Коэффициент рентабельности текущих активов (КрТА)	КрТА=П/ТА	Отражает эффективность использования основных средств и прочих внеоборотных активов.
3	Коэффициент рентабельности собственного капитала (КрСК)	КрСК=ЧП/ СК	Показывает эффективность использования собственного капитала.
4	Коэффициент рентабельности выручки (продаж) (КрВ)	КрВ=П/Выр-ка	Показывает какая часть прибыли содержится в выручке
5	Коэффициент рентабельности реализованной продукции (КрРП)	КрРП=П/ Себ-ть	Характеризует эффективность выпуска продукции организации.

Произведем расчет показателей рентабельности ООО "Эскалада-С" и занесем их в таблицу 2.12.

Коэффициент рентабельности совокупных активов

К_рСА= ст.050/ст.300:

К_{рСА за 2008 г.}=

К_{рСА за 2009 г.}=

Коэффициент рентабельности текущих активов

К_рТА= ст.050/ст.290:

К_{рТА за 2008 г.}=

К_{рТА за 2009 г.}=

Коэффициент рентабельности собственного капитала

К_рСК= ст.190/ст.490:

К_{рСК за 2008 г.}=

К_{рСК за 2009 г.}=

Коэффициент рентабельности выручки

К_рВ=ст.050/ст.010:

К_{рВ за 2008 г.}=

К_{рВ за 2009 г.}=

Коэффициент рентабельности реализованной продукции

К_рПР=ст.050/ст.020+ст.030+ст.040:

К_{рПР за 2008 г.}=

К_{рПР за 2009 г.}=

Таблица 2.12 Динамика показателей рентабельности ООО "Эскалада-С"

Показатель	Расчет	2008 г.	2009 г.
Коэф. рентабельности совокупных активов	050/300	0,009	0,11
Коэф. рентабельности текущих активов	050/290	0,012	0,18
Коэф. рентабельности собственного капитала	190/490	1,24	1,01
Коэф. рентабельности выручки	050/010	0,006	0,028
Коэф. рентабельности реализованной продукции	050/020+030+040	0,006	0,029

Коэффициенты рентабельности существенно увеличились.

Рост коэффициента рентабельности текущих активов говорит о повышении эффективности использовании основных средств.

Коэффициент рентабельности собственного капитала сокращен, что показывает менее эффективное использование собственного капитала.

Увеличились коэффициенты рентабельности выручки и реализованной продукции, что говорит об увеличении доли прибыли от продаж в каждом рубле выручке и в каждом рубле совокупных затрат.

В целом, это говорит о повышении эффективности используемых ресурсов предприятия.

Существует так называемое "золотое правило экономики", которое заключается в том, что прибыль должна возрастать более высокими темпами, чем объемы реализации и имущества предприятия. Это означает следующее - издержки производства должны снижаться, а ресурсы предприятия использоваться более эффективно. Расчет выглядит следующим образом:

Тп > Тв > Так > 100 %,                                                                 (2.14)

где Тп - темп роста прибыли;

Тв - темп роста выручки от реализации продукции (товаров, услуг);

Так - темп роста активов (имущества) предприятия

Рассчитаем эти темпы роста и сравним их помощью таблицы.

Таблица 2.13 Расчет темпов роста прибыли, выручки и валюты баланса

Показатель	2008 г.	2009 г.	Темп роста
Прибыль	974	115	11,8
Выручка	34016	19018	55,9
Активы	12 504	8 264	66,1

Из таблицы следует, что неравенство будет иметь следующий вид:

Тп < Тв < Так <100 %

Следовательно, на предприятии не выполняется "золотое правило экономики".

Анализ финансового состояния предприятия показал, что предприятие по итогам отчётного периода получило чистую прибыль в размере -268 тыс. руб., объём реализации продукции составил 19 018 тыс. руб. Говоря о других показателях, характеризующих финансовое состояние данного предприятия, то имущество предприятия за отчётный период уменьшилось на 4 240 тыс. руб.; коэффициент общей платежеспособности равен 0,54, то есть предприятие может погасить только 54% своих обязательств; рентабельность капитала -0,09 руб.; предприятие имеет неудовлетворительную структуру баланса (К_ТЛ<2).

Перед предприятием стоит проблема выживания. Для предприятия характерна "реактивная" форма управления финансами, которая основана на принятии управленческих решений как реакции на текущие проблемы, т.е. "латание дыр", которые сводятся, как правило, к обеспечению любой ценой наиболее срочных текущих платежей и приводит к существенным нарушениям интересов собственников, коллективов предприятий и фискальных интересов государства.

финансовый оздоровление оборотный актив

3. разработка антикризисной политики ПРЕДПРИЯТИЯ

3.1 Определение основных направлений антикризисных мероприятий

Исходя из результатов проведенного в предыдущем разделе анализа финансового состояния ООО "Эскалада-С" можно выявить следующие особенности текущего финансового состояния организации:

высокая доля основных средств в структуре внеоборотных активов;

высокая доля запасов в структуре оборотных активов;

значительная величина дебиторской задолженности, не позволяющая рассчитаться с долгами, вследствие чего растет кредиторская задолженность (необходимость привлечения кредитов и займов для финансирования текущей деятельности организации);

финансовая неустойчивость организации;

низкая величина чистых активов предприятия;

недостаточная ликвидность предприятия.

Например, высокий удельный вес дебиторской задолженности, который мешает предприятию рассчитаться с долгами, ведет к росту кредиторской задолженности, рост которой, в свою очередь, обусловлен необходимостью привлечения кредитов и займов для финансирования текущей деятельности. В результате, все это приводит к росту доли заемных источников финансирования в структуре капитала организации. В итоге снижается финансовая независимость предприятия, образуется недостаток ликвидности и снижается величины чистых активов предприятия, формируется неудовлетворительная структура баланса организации.

Исходя из вышесказанного, можно сказать, что текущее финансовое состояние организации характеризуется как неудовлетворительное, высока вероятность банкротства, что требует восстановления удовлетворительной структуры баланса предприятия. Необходимость ликвидации неплатежеспособности организации также требует пересмотра структуры баланса организации.

Ликвидировать неплатежеспособность предприятия можно с помощью балансовых соотношений за счет использования следующего комплекса мероприятий:

увеличение или уменьшение оборотных средств;

увеличение или уменьшение основных средств и внеоборотных активов;

увеличение или уменьшение собственных средств;

увеличение или уменьшение как источников собственных средств, так и оборотных средств и внеоборотных активов;

увеличение или уменьшение краткосрочной задолженности.

Восстановление платежеспособности должно проводиться мерами, не приемлемыми с позиций обычного управления. Антикризисное управление допускает любые, включая будущие, потери, за счет которых возможно добиться восстановления платежеспособности предприятия на данный момент.

Когда на предприятии наступает неплатежеспособность, расходы превышают поступления денежных средств из-за отсутствия резервов для покрытия, что называется "кризисной ямой". Деятельность предприятия замораживается, кредиторы пытаются вернуть свои средства путем арестов имущества, средства, поступающие на счет предприятия, идут в пользу кредиторов, а пени и штрафы продолжают начисляться.

Для заполнения разрыва между их расходованием и поступлением предприятие оперирует как уже полученными и материализованными в активах предприятия средствами, так и теми, что могут быть получены, если предприятие переживет кризис.

Устранение "кризисной ямы" может осуществляться как максимизацией поступления денежных средств, так и экономией текущей потребности в оборотных средствах.

Далее рассмотрим мероприятия стабилизации, которая обеспечит решение данной задачи.

Увеличение денежных средств, основанное на переводе активов предприятия в денежную форму. Это связано со значительными потерями.

Продажа краткосрочных финансовых вложений является наиболее простой для мобилизации денежных средств, которая уже совершена на предприятии.

Сокращение дебиторской задолженности весьма очевидно и может производиться двумя путями:

продажа дебиторской задолженности (факторинг). Дисконты здесь могут быть гораздо большими, чем представляет руководство кризисного предприятия. Иногда расчетный дисконт может быть чуть меньше 100%, что означает продажу по любой предлагаемой цене. Данная процедура часто осуществляется в торговых организациях.

постепенное сокращении дебиторской задолженности путем изменения условий контрактов на поставку продукции покупателям. То есть происходит повышение предоплаты, взимаемой с покупателя. Данная мера позволяет значительно снизить величину дебиторской задолженности в длительном периоде времени и привлечь ликвидность в организацию, хоть и негативно сказывается на репутации производителя, но все же.

Род деятельности анализируемого предприятия не позволяет воспользоваться первым методом сокращения дебиторской задолженности без существенных потерь для себя. Поэтому выгоднее использовать второй метод снижения величины дебиторской задолженности.

Продажа запасов готовой продукции предполагает продажу с убытками и ведет к осложнениям с налоговыми органами. Убытки в данном случае представляют собой жертвование частью полученных в прошлом денежных средств, а проблемы с уплатой налогов при такой реализации закрываются уменьшением возможных будущих поступлений. Данная мера является довольно сложной.

Продажа избыточных производственных запасов. Считается, что наличие на складе одного сырья на месяц является избыточным запасом, если другого сырья осталось на одну неделю, а денег для его закупки нет. Поэтому для обеспечения производства необходимо реализовать часть запасов одного сырья, даже по цене ниже покупной и несмотря на то, что через некоторое время его опять придется закупать, вероятно, по более высокой цене. Структура баланса анализируемого предприятия показывает высокую долу запасов, где больше всего сырья, материалов, на втором месте по значимости идут затраты в незавершенном производстве. Оптимизация данных групп запасов позволит значительно экономить денежные средства предприятия.

Деинвестирование (продажа инвестиций). Возможны два варианта продажи инвестиций: остановка ведущихся инвестиционных проектов с продажей объектов незавершенного строительства и неустановленного оборудования; продажа долей участия в других предприятиях. Только после анализа сроков и объемов возврата средств на вложенный капитал, возможно принять решение о продаже инвестиций. При этом если инвестиции начнут давать положительный эффект за пределами антикризисного управления, проект может быть ликвидирован. Сохранение долгосрочных инвестиционных проектов в условиях кризиса ведет к банкротству и ликвидации предприятия. Из структуры актива баланса организации видно, что величина долгосрочных финансовых вложений равна нулю и, следовательно, данный метод по ликвидации неплатежеспособности организации нам не интересен.

Продажа или сдача в аренду части основных средств. Данная мера является важной для анализируемого предприятия в связи с тем, что здания и сооружения занимают значительную величину основных средств.

Ликвидация объектов основного производства в жестких условиях антикризисного управления весьма нежелательна и может быть допущена только в качестве крайней меры, учитывая, что продажа основных фондов скорее будет производиться по цене ниже балансовой стоимости, что даст проблемы с налогообложением в будущем.

После того, как ликвидирована неплатежеспособность предприятия, следует перейти к восстановлению финансовой устойчивости, где максимально быстро и радикально снизить неэффективные расходы. Устранить неплатежеспособность предприятия можно за счет осуществления продажи "ненужных" активов в короткий период времени, неизменными могут оставаться причины, ускоряющие неплатежеспособность, если не будет восстановлена до более менее безопасного уровня финансовая устойчивость предприятия, что позволит устранить угрозу банкротства.

Первым шагом, который необходимо совершить, будет остановка нерентабельных производств. Если убыточное производство нецелесообразно или невозможно продать, то его нужно остановить, чтобы немедленно исключить дальнейшие убытки. Исключение составляют объекты, остановка которых приведет к остановке всего предприятия.

Оптимизация численности персонала и совершенствование организации труда на предприятии. В докризисной ситуации на анализируемом предприятии наблюдалась избыточная численность персонала, в период кризиса руководство произвело сокращение персонала, что стало острой необходимостью. Вместе с тем экономия фонда заработной платы является действенным фактором антикризисного управления.

Уменьшение текущей финансовой потребности, которое осуществляется только через те или иные формы реструктуризации долговых обязательств, что зависит от кредиторов предприятия. Следует отметить, что реструктуризацию долгов нельзя назвать специфическим инструментом антикризисного управления, так как эту меру можно применять и при хорошем финансовом состоянии предприятия. Однако кризис, с одной стороны, несколько облегчает реструктуризацию долгов, а с другой - оправдывает такие его формы, которые в нормальном состоянии неудовлетворительны.

Наиболее приоритетной мерой можно назвать выкуп долговых обязательств с дисконтом считается наиболее приоритетной мерой. При кризисе обеспечиваются долги предприятия-должника, что способствует возможности выкупа их со значительным дисконтом. Условиями выкупа долговых обязательств можно назвать:

выкуп только тех долгов, которые непосредственно определяют текущую финансовую потребность в оборотных средствах, а не те, срок платежа или взыскания по которым относительно далек;

сумму на выкуп долгов, определяет уровень текущей потребности в оборотных средствах, т.е. не в ущерб хозяйственной деятельности;

цена выкупа долгов обусловливается собственным дисконтом предприятия, т.е. выкуп долгов должен рассматриваться как инвестиционный проект.

Конвертация долгов в уставный капитал - крайне болезненный шаг. Осуществление данного шага возможно двумя путями: расширение уставного фонда, уступка собственниками предприятия части своего пакета акций. Методов принятия такого решения нет, все определяется индивидуально при переговорах с кредиторами.

Форвардные контракты на поставку продукции предприятия по фиксированной цене - еще один способ реструктуризации долгов. Заинтересованность кредитора в данной продукции, говорит о том, что предприятие может предложить зачет долга предприятия перед кредитором в качестве аванса на долгосрочные поставки последней при цене не ниже некоторой прогнозируемой себестоимости продукции.

Заключительным этапом антикризисного управления после восстановления финансовой устойчивости является обеспечение финансового равновесия в длительном периоде.

Основные задачи обеспечения финансового равновесия в длительном периоде:

повышение конкурентоспособности;

рост денежной составляющей в расчетах;

ускорение оборачиваемости активов.

Анализируя вышесказанное, наиболее приемлемы мерами по улучшению финансового состояния организации являются:

для повышения эффективности использования внеоборотных активов - сдача в аренду или продажа части основных средств.

- с целью повышения эффективности использования оборотных активов организации сокращение величины дебиторской задолженности организации, ускорение оборачиваемости дебиторской задолженности, продажа запасов.

в части повышения эффективности использования капитала возможна процедура уменьшения величины краткосрочной задолженности организации (займов и кредитов и кредиторской задолженности) как за счет высвобожденных средств, так и за счет перераспределения задолженности - перекачивания части средств краткосрочной задолженности в долгосрочную задолженность.

Далее произведем расчет всех предполагаемых мероприятий и проанализируем ожидаемый эффект от всех данных мер вместе.

.2. Разработка мероприятий по повышению эффективности использования внеоборотных активов

К внеоборотным активам относятся основные средства, нематериальные активы, незавершенные капитальные вложения, долгосрочные финансовые вложения, прочие внеоборотные активы.

Любое предприятие должно стремиться к повышению эффективности использования своих внеоборотных активов. Оптимизация использования внеоборотных активов в первую очередь состоит в эффективном использовании основных фондов. Это является залогом увеличения выработки продукции, что в конечном итоге ведет к увеличению доходов, а, следовательно, к повышению уровня рентабельности. Поэтому проблема максимальной эффективности основных фондов должна стать одной из ключевых для любого предприятия.

Кроме того, при эффективном использовании основных фондов снижается потребность в них, что ведет к экономии, то есть минимизации производственных затрат, а это в свою очередь опять-таки влияет на повышение уровня рентабельности.

Известно, что на предприятии кроме действующих станков, машин и агрегатов часть оборудования находится в ремонте и резерве, а часть - на складе. Своевременный монтаж неустановленного оборудования, а также ввод в действие всего установленного оборудования за исключением части, находящейся в плановом резерве и ремонте, значительно улучшает использование основных фондов предприятиях и улучшает их отдачу.

Структура внеоборотных активов предприятия представлена в таблице 3.1.

Таблица 3.1 Структура внеоборотных активов

Показатель	На начало 2009 года		На конец 2009 года		Прирост(+), снижение(-)
	тыс. руб.	удельный вес, %	тыс. руб.	удельный вес, %	тыс. руб.	удельный вес, %
Внеоборотные активы
Нематериальные активы	-	-	-	-	-	-
Основные средства	3305	94,29	2969	100	-336	5,71
Незавершенное строительство	200	5,71	-	-	-	-
Итого	3505	100	2969	100	-536	-

Из таблицы следует, что основную долю во внеоборотных активах занимают основные средства. Рассмотрим более подробно структуру основных средств организации.

Таблица 3.2 Основные средства организации

Показатель	На начало 2009 года	На конец 2009 года
Здания	1128	1128
Сооружения и передаточные устройства	331	356
Машины и оборудование	1289	1188
Производственный и хозяйственный инвентарь	198	208
Другие виды основных средств	363	89
Итого	3305	2969

Из таблицы видно, что наибольшая доля основных средств приходится на здания и на машины и оборудование. Следует отметить, что значительная часть машин и оборудования является морально устаревшей и требует замены. Здания и помещения предприятия представляют большой интерес для предпринимателей Санкт-Петербурга ввиду того, что их можно использовать и как производственные помещения, и как склады готовой продукции.

Неэффективное использование основных фондов приводит к сокращению объемов производства или реализации, что в свою очередь уменьшает доходы предприятия, а, соответственно, отражается и на прибыли. Не требуется доказательств, что потребность в основных производственных фондах может быть снижена при эффективном их использовании. Поэтому важно давать оценку степени задействованности фондов в производственном процессе. С этой целью используются различные показатели.

Для обобщающей характеристики эффективности и интенсивности использования основных средств используются следующие показатели:

фондорентабельность основных средств, которая показывает сколько получено прибыли с каждого рубля, вложенного в основные средства.

                                                                        (3.1)

где П - прибыль от продаж,

 - среднегодовая стоимость активной части основных средств;

фондоотдача основных средств - показывает сколько рублей продукции получено с каждого рубля, вложенного в основные фонды

                                                                          (3.2)

где В - стоимость произведенной продукции

- среднегодовая стоимость основных средств;

- фондоотдача активной части основных средств

                                                                      (3.3)

- фондоемкость основных средств (отношение среднегодовой стоимости основных средств к стоимости произведенной продукции за отчетный период);

относительная экономия основных средств:

                                                                    (3.4)

где - среднегодовая стоимость основных средств в базисном году;

 - среднегодовая стоимость основных средств в отчетном году;

- индекс объема производства

Произведем расчет данных показателей на основе данных за 2009 год (таблица 3.3). После анализа предложений по улучшению эффективности работы организации также рассчитаем данные показатели и сравним их с исходными для выявления изменений.

Таблица 3.3 Показатели, характеризующие эффективность использования основных средств предприятия

№ п/п	Показатели	Значение показателя
1	Прибыль от продаж, тыс. руб.	115
2	Выручка от реализации (нетто), тыс. руб.	19018
3	Среднегодовая стоимость основных средств, тыс. руб.	3137
4	Среднегодовая стоимость активной части основных средств*, тыс. руб.	2009
5	Фондорентабельность основных средств (п.1/п.3)	3,66
6	Фондоотдача основных средств (п.2/п.3)	6,06
7	Фондоотдача активной части основных средств (п.2/п.4)	10

* - активной частью основных средств называется та часть материально-вещественной базы предприятия, которая "активно участвует" в производственном процессе. Величина активной части может быть рассчитана двумя способами: стоимость основных средств, за исключением зданий; стоимость машин, оборудования, транспорта.

Как видно из данных таблицы, на 1 вложенный рубль в основные средства приходится 4 копейки прибыли и 6 рублей выручки.

Однако в 2009 году отмечается существенное снижение выручки от реализации, поэтому часть основных средств предприятия не будет использована по основному назначению. Мероприятия по улучшению использования основных фондов для более эффективного их использования и ликвидации простоев будут сводиться к сдаче в аренду производственных площадей.

Можно выделить следующие виды аренды основных средств:

в зависимости от времени:

- краткосрочная (не более одного года);

среднесрочная (от одного года до трех лет);

долгосрочная (более трех лет);

в зависимости от условий передачи собственности аренда может быть:

- финансируемой (лизинг) - аренда, предусматривающая переход арендуемых основных средств в собственность арендатора или до его истечения при внесении арендатором всей оговоренной договором выкупной цены или по истечении срока аренды или;

текущей, то есть при временной потребности арендатора в основных средствах или в жилых и производственных помещениях. Право собственности на имущество остается за арендодателем.

Если иное не оговорено договором, капитальный ремонт имущества арендодатель производит за свой счет, а текущий ремонт осуществляет арендатор, который также несет расходы по содержанию имущества.

В установленную арендную плату входят амортизационные отчисления и арендный процент. Арендный процент является доходов арендодателя от сделки, поэтому нельзя назначить арендную плату меньше амортизационных отчислений.

Арендатор при текущей аренде включает арендную плату в затраты производства, а арендодатель - в состав прочих доходов; при этом начисляемая арендодателем амортизация основных средств относится к прочим расходам.

Лизингом называют особый вид финансовой аренды. Арендодатель предоставляет во временное владение и пользование для предпринимательских целей на длительное время основные средства для арендатора и; при этом предполагает приближение срока аренды к сроку службы арендованных объектов. Лизинг состоит из суммы платежа, стоимости объекта основных средств, процентов за кредит, комиссионных платежей. Лизинг можно представить как кредит, выдаваемый арендатору, где объектом основных средств является собственность арендодателя, которая после окончания срока аренды и выкупа в соответствии с договором аренды переходит в собственность арендатора, а риск, связанный с порчей и гибелью объекта, принимает на себя арендатор.

Таким образом, имеет смысл сдать часть помещений в аренду, тем более что в связи с проведенным сокращением персонала предприятия появилась возможность ликвидировать часть "ненужных" цехов, а, следовательно, в результате высвободится часть производственных помещений, которые можно использовать как под склад, так и в производственных целях.

Следует отметить, что сдача в аренду части производственных помещений является лишь мерой, направленной на ликвидацию неплатежеспособности предприятия. Поэтому данное мероприятие должно либо носить временный характер.

Проанализируем возможный эффект от данных мероприятий.

Общая площадь производственных помещений организации составляет 3000 кв. м.

В настоящее время предприятие может осуществить практически безболезненное сокращение используемых помещений на 17 % от общей площади. На основании маркетинговых исследований предлагаемые помещения могут быть сданы в аренду по цене не ниже 7,5 тыс. руб. за кв. м. в год. Таким образом, высвобождение производственных помещений в прогнозном периоде способно принести организации дополнительный доход в размере 3750 тыс. руб.

Расчет приведен в таблице 3.4.

Таблица 3.4 Ожидаемый доход от сдачи в аренду части производственных помещений

Показатель	Значение показателя
Общая площадь производственных помещений, кв. м.	3000
Площадь помещений, которые предполагается сдать в аренду, кв. м.	500
Цена 1 кв. м. за год, тыс. руб.	7,5
Совокупный доход от сдачи в аренду помещений, тыс. руб.	3750

3.3 Разработка мероприятий по повышению эффективности использования оборотных активов

Оборотными активами предприятия называют имущественные ценности предприятия, которые обслуживают производственно-коммерческую деятельность предприятия и полностью потребляются в течение одного цикла.

В составе оборотных активов предприятия выделяют следующие их элементы: запасы сырья и материалов; запасы малоценных и быстроизнашивающихся предметов; объем незавершенного производства; запасы готовой продукции; дебиторскую задолженность; денежные активы в национальной и иностранной валюте; краткосрочные финансовые вложения; расходы будущих периодов.

Предприятия должны эффективно и целесообразно использовать оборотные средства. Это предполагает, сохранность собственных оборотных средств, недопустимость уменьшения их суммы, имеющейся в распоряжении предприятия. Необходимым условием сохранности собственных оборотных средств является рентабельная работа предприятия. Так же оборотные средства (собственные и заемные) должны использоваться на определенные цели и в размере, предусмотренном финансовым планом. Оборотные средства следует использовать эффективно, т.е. планы должны выполняться при минимальной сумме оборотных средств.

Под эффективным использованием оборотных средств понимается такое их функционирование, при котором обеспечивается устойчивое состояние финансов, достигаются наивысшие результаты при наименьших затратах.

Рассмотрим структуру оборотных активов, представленных в таблице 3.5.

Таблица 3.5 Структура оборотных активов предприятия

Показатели	На начало 2009 года		На конец 2009 года		Прирост(+), снижение(-)
	тыс. руб.	удельный вес, %	тыс. руб.	удельный вес, %	тыс. руб.	удельный вес, %
Оборотные активы
Запасы	2294	25,49	2479	46,82	185	21,33
НДС по приобретенным ценностям	28	0,31	20	0,38	-8	0,07
Дебиторская задолженность	6659	73,99	2234	42,19	-4425	-31,8
Краткосрочные финансовые вложения	-	-	-	-	-	-
Денежные средства	18	1,31	562	10,61	444	9,3
Прочие оборотные активы	-	-	-	-	-	-
Итого по разделу II	8999	100	5295	100	-3704	-7,90

Из таблицы видно, что значительную долю в оборотных активах составляют запасы и дебиторская задолженность.

Рассмотрим мероприятия по оптимизации управления дебиторской задолженностью организации. Структура дебиторской задолженности организации приведена в таблице 3.6.

Таблица 3.6 Дебиторская задолженность анализируемого предприятия

Показатели	На начало 2009 года	На конец 2009 года
Краткосрочная дебиторская задолженность - всего	6659	2234
в том числе:
покупатели и заказчики	4197	2120
прочая	2462	114
Долгосрочная дебиторская задолженность - всего	-	-
Итого	6659	2234

Из таблицы следует, что основная доля задолженности приходится на покупателей и заказчиков, что говорит о необходимости пересмотра кредитной политики предприятия.

Рассмотрим показатель, характеризующий эталонную величину дебиторской задолженности (необходимую сумму оборотного капитала, направляемого в дебиторскую задолженность), к которой в процессе своей деятельности должна стремиться организация.

Рассчитаем по формуле:

                                          (3.5)

где  - планируемый объем реализации продукции в кредит;

 - коэффициент соотношения себестоимости и цены продукции;

 - средний период предоставления кредита покупателям, в днях;

 - средний период просрочки платежей по предоставленному кредиту, в днях.

При расчете этой суммы следует учесть:

планируемые объемы реализации продукции в кредит (на основе заключенных договоров) - 2019 тыс. руб.

средний период предоставления отсрочки платежа по отдельным формам кредита - 40 дней,

средний период просрочки платежа по предоставленному кредиту исходя из сложившейся хозяйственной ситуации, в днях - 20 дней,

удельный вес себестоимости продукции в ее цене - 95 %.

Подставляя эти данные в формулу получим:

тыс. руб.

Необходимая оптимальная сумма оборотного капитала, направляемого в предстоящем периоде в дебиторскую задолженность, составляет 319,68 тыс. руб., это значительно меньше, чем объем дебиторской задолженности на конец отчетного периода - 2234 тыс. руб.

Таким образом, необходимо предпринимать меры по сокращению величины дебиторской задолженности. Понятно, что в течение одного отчетного периода осуществить резкое изменение дебиторской задолженности не удастся, это может быть губительным для организации. Поэтому деятельность организации в последующих периодах должна учитывать необходимость снижения дебиторской задолженности.

Для того чтобы устранить последствия кризиса, предприятия иногда нуждаются в решительных и нередко шокирующих мерах. Так, одним из способов рефинансирования активов является продажа или обмен дебиторской задолженности (перемена лиц в обязательствах, финансирование под уступку прав требования, факторинговые операции), который нецелесообразен без предварительной оценки стоимости дебиторской задолженности, поскольку предприятие не сможет реально оценить выгоду и эффект от проводимых мероприятий.

Величина дебиторской задолженности напрямую связана с размерами кредиторской задолженности. Дебиторская и кредиторская задолженность являются естественными составляющими бухгалтерского баланса предприятия. Они возникают в результате несовпадения даты появления обязательств с датой платежей по ним. На финансовое состояние предприятия оказывают влияние как размеры балансовых остатков дебиторской и кредиторской задолженности, так и период оборачиваемости каждой из них.

Если дебиторская задолженность больше кредиторской, это является возможным фактором обеспечения высокого уровня коэффициента общей ликвидности. Одновременно это может указывать на более быструю оборачиваемость кредиторской задолженности по сравнению с оборачиваемостью дебиторской задолженности. В таком случае в течение определенного периода долги дебиторов превращаются в денежные средства, через более длительные временные интервалы, чем интервалы, когда предприятию необходимы денежные средства для своевременной уплаты долгов кредиторам. Соответственно возникает недостаток денежных средств в обороте, сопровождающийся необходимостью привлечения дополнительных источников финансирования. Последние могут принимать форму либо просроченной кредиторской задолженности, либо банковских кредитов.

Управление движением кредиторской задолженности - это установление таких договорных взаимоотношений с поставщиками, которые ставят сроки и размеры платежей предприятия последним в зависимость от поступления денежных средств от покупателей.

Процесс управления дебиторской задолженностью невозможен без кредитной политики - свода правил, регламентирующих предоставление коммерческого кредита и порядок взыскания дебиторской задолженности. Кредитная политика принимается на год, по истечении которого уточняются цели и задачи, принятые стандарты, подходы и условия.

Типичная структура кредитной политики предприятия выглядит следующим образом:

цели кредитной политики;

тип кредитной политики;

стандарты оценки покупателей;

подразделения, задействованные в управлении дебиторской задолженностью;

действия персонала;

форматы документов, используемых в процессе управления дебиторской задолженностью.

Целями кредитной политики должны быть повышение эффективности инвестирования средств в дебиторскую задолженность, увеличение объема продаж (прибыли от продаж) и отдачи на вложенные средства.

Тип кредитной политики на планируемый период определяется прежде всего тем, что в отчетном периоде сложилась кризисная ситуация на предприятии, выраженная в первую очередь нехваткой собственных средств для финансирования основной деятельности организации. Поэтому первоочередной задачей любых мероприятий проводимых в планируемом периоде должна стать задача ликвидации неплатежеспособности организации, т.е. в данном случае необходимо реализовывать политику, направленную на быстрое получение оплаты за продукцию. Т.е. необходимо достаточно жестко регламентировать сроки отсрочки платежа, либо вообще предусмотреть стопроцентную предоплату. В первую очередь такие кардинальные меры должны касаться крупных контрагентов, которые достаточно тесно взаимодействуют с предприятием, т.к. на их долю приходится основная часть дебиторской задолженности.

Помимо ужесточения условий контрактов для сокращения периода оборота дебиторской задолженности может быть применена система взаимозачетов дебиторской и кредиторской задолженности для перезачета задолженности между дебиторами и кредиторами, работающими между собой. Для осуществления данного мероприятия необходимо знать информацию о дебиторах и кредиторах контрагентов, что не является проблемой в сложившихся условиях ведения бизнеса в данной отрасли. Предварительный анализ, проведенный сотрудниками компании, позволяет судить, что данное мероприятие позволит снизить дебиторскую задолженность на 3-4%, что составит не менее 2234*0,03=67,02 тыс. руб. в худшем случае, т.е. когда это мероприятие приведет к снижению дебиторской задолженности на 3%.

При разработке кредитной политики также необходимо учесть, что покупатели, как правило, имеют различные возможности по объемам закупок и своевременности оплаты.

Для того чтобы дифференцировать условия коммерческого кредитования, но при этом избежать злоупотреблений со стороны менеджеров отдела продаж, необходимо разработать алгоритм оценки покупателей.

Создание алгоритма дифференциации условий кредитования предполагает выполнение ряда шагов:

отбор показателей, на основании которых будет проводиться оценка кредитоспособности контрагента (своевременность погашения ранее предоставленных отсрочек платежа, прибыльность бизнеса, ликвидность, размер чистых оборотных активов и т. д.). Не имеет смысла ужесточение кредитной политики по отношению к клиентам с хорошей кредитной историей.

определение принципов присвоения кредитных рейтингов клиентам компании. Рейтинг присваивается на определенный период, по истечении которого должен пересматриваться, например, раз в месяц.

разработка кредитных условий для каждого кредитного рейтинга, то есть определение: цены реализации; времени отсрочки платежа; максимального размера коммерческого кредита; системы скидок и штрафов.

Использование системы дифференциации клиентов организации позволит предприятию определить наиболее ответственных дебиторов, вовремя исполняющих свои обязательства, и по отношению к ним применять более лояльную политику кредитования.

Также можно порекомендовать предоставлять клиентам компании информацию о принципах присвоения рейтингов и кредитных условиях по каждому из рейтингов. Это позволит дополнительно мотивировать своих покупателей на своевременное исполнение обязательств.

Дополнительно необходимо строго распределить ответственность за управление дебиторской задолженностью между коммерческой, финансовой и юридической службами. Нередко за продажи и взыскание задолженности отвечают разные подразделения, имеющие противоречивые задачи. К примеру, менеджер по продажам (коммерческий отдел) мотивирован продать как можно больше, а менеджер по работе с дебиторами (финансовая служба) - получить денежные средства и минимизировать уровень задолженности. Это приводит к недовольству со стороны клиентов и конфликту подразделений.

Оправдана схема распределения ответственности, при которой коммерческая служба отвечает за продажи и поступления, финансовая служба берет на себя информационную и аналитическую поддержку, а юридическая служба обеспечивает юридическое сопровождение (оформление кредитного договора, работа по взиманию задолженности через суд).

Приведем некоторые коэффициенты, характеризующие состояние дебиторской задолженности в отчетном периоде:

Коэффициент погашаемости дебиторской задолженности:

                                                                          (3.6)

где - средняя за расчетный период дебиторская задолженность;

П - объем отгруженной продукции по отпускным ценам.

Коэффициент соотношения дебиторской и кредиторской задолженностей:

                                                                    (3.7)

где - средняя за расчетный период кредиторская задолженность.

Расчет данных коэффициентов приведен в таблице 3.7, причем рассматривается только краткосрочная дебиторская и кредиторская задолженность.

Как видно, состояние дебиторской задолженности неблагоприятное, т.к. ее величина в значительной степени превосходит кредиторскую задолженность, т.е. задержки выплат дебиторов ведут к невозможности рассчитаться с кредиторами и др.

Для оптимизации суммы дебиторской задолженности необходимо увеличить ее оборачиваемость в рассматриваемом периоде. Это становится возможным при уменьшении суммы оборотного капитала, направляемого в дебиторскую задолженность.

Рассчитаем период сбора дебиторской задолженности:

                                                                        (3.8)

где  - средняя сумма текущей дебиторской задолженности покупателей в рассматриваемом периоде;

Преал - сумма дневного оборота по реализации продукции в рассматриваемом периоде.

Таблица 3.7 Показатели дебиторской задолженности в отчетном периоде

Показатель	Значение показателя
Дебиторская задолженность на начало периода, тыс. руб.	6659
Дебиторская задолженность на конец периода, тыс. руб.	2234
Среднегодовая величина дебиторской задолженности, тыс. руб.	4447
Кредиторская задолженность на начало периода, тыс. руб.	7172
Кредиторская задолженность на конец периода, тыс. руб.	4459
Среднегодовая величина кредиторской задолженности, тыс. руб.	5816
Объем отгруженной продукции по отпускным ценам, тыс. руб.	19018
Коэффициент погашаемости дебиторской задолженности, ед.	0,23
Коэффициент соотношения дебиторской и кредиторской задолженности, ед.	0,76

Подставляя значения показателей из финансовой отчетности организации в формулу, получим:

дней.

Снижение оборота дебиторской задолженности предприятия приведет к меньшему отвлечению средств в дебиторскую задолженность.

Далее рассмотрим более подробно систему оплаты продукции. Ввиду того, что основная часть выпускаемой предприятием продукции является дорогостоящей, часто оплата производится не единовременно, а траншами в течение определенного периода времени, как правило, достаточно длительного. Это приводит к инфляционным потерям и экономическим потерям от упущенной выгоды. Так, в отчетном периоде при аннуитетной оплате с интервалом платежей в 3 месяца из-за инфляции реальные потери составляли около 3,1% от стоимости заказа.

Т.е., реальная стоимость денег получаемых таким образом составляет 96,9% от предъявляемого счета покупателю к оплате.

Таким образом, предлагается с одной стороны ужесточить кредитную политику организации по отношению к не очень надежным клиентам путем введения системы стопроцентной предоплаты. В случаях, когда растянут производственный процесс и сумма заказа оказывается значительной данную меру лучше заменить распределенными платежами через определенные интервалы времени.

Предполагается, что данная мера позволит снизить величину текущей дебиторской задолженности на 15%, при этом дебиторская задолженность, образующаяся в прогнозном периоде, будет погашаться своевременно с достаточно высокой долей вероятности.

Рассчитаем сумму высвобожденных средств из оборота за счет ускорения оборачиваемости:

                                  (3.9)

где  - соответственно продолжительность одного оборота оборотных средств за отчетный и планируемый периоды, дни;

Выр-ка - выручка-нетто от продажи продукции за планируемый период, тыс. руб.;

Д - число календарных дней анализируемого периода (365).

Ожидаемая динамика показателей оборачиваемости текущих активов приведена в таблице 3.8.

Таблица 3.8 Динамика показателей оборачиваемости текущих активов

№ п/п	Наименование показателя	Отчетный период	Прогнозный период	Изменение (+,-)
1	Выручка от продажи продукции (без НДС и аналогичных платежей), тыс. руб.	19018	27386*	8368
2	Средняя величина текущих активов, тыс. руб.	6947	6599	-348
3	Продолжительность оборота текущих активов, дней (стр.2х365/стр.1)	133,32	-45,3
4	Коэффициент оборачиваемости текущих активов, количество раз (стр.1/стр.2)	2,74	4,15	1,41
5	Высвобождение средств из оборота за счет ускорения оборачиваемости текущих активов, тыс. руб.	-	3404	-

* - предприятие, не смотря на падение выручки в 2009 году, планирует увеличить ее до этой величины.

Таким образом, в результате роста выручки от реализации (вызванной значительным ростом объема заказов и мероприятиями по ускорению оборачиваемости дебиторской задолженности) и снижения величины дебиторской задолженности в планируемом периоде ожидается значительное высвобождение средств из оборота, а также ускорение оборачиваемости текущих активов.

.4 Разработка мер по повышению эффективности использования капитала

Капитал - это средства, которыми располагает предприятие для осуществления своей деятельности с целью получения прибыли.

Формируется капитал как за счет собственных (внутренних), так и за счет заемных (внешних) источников.

Политика управления капитала представляет собой важнейшую составную часть общей стратегии и заключается в оптимизации его объема и состава, рационализации его оборота и обеспечения роста его эффективности.

Как отмечалось, ранее основной проблемой организации является чрезмерное использование заемных средств, доля собственных источников финансирования в структуре пассива организации составляет 35 %. В результате складывается финансово неустойчивое положение организации. Вообще, оптимальная структура капитала представляет собой такое отношение использования собственных и заемных средств, при котором обеспечивается наиболее эффективная пропорциональность между коэффициентом финансовой рентабельности и коэффициентом финансовой устойчивости предприятия, т.е. максимизируется его рыночная стоимость.

Одним из показателей, применяемых для оценки эффективности использования капитала и механизмов оптимизации структуры капитала предприятия является финансовый леверидж. Финансовый леверидж характеризует использование предприятием заемных средств, которое влияет на изменение коэффициента рентабельности собственного капитала.

Показатель, отражающий уровень дополнительно генерируемой прибыли на собственный капитал при различной доле использования заемных средств, называется эффектом финансового левериджа. Эффект финансового левериджа показывает, насколько процентов увеличивается сумма собственного капитала за счет привлечения заемных средств в оборот предприятия. Он рассчитывается по следующей формуле:

                                          (3.10)

где - ставка налога на прибыль;

 - коэффициент валовой рентабельности активов (отношение валовой прибыли к средней стоимости активов), %;

ПК - средний размер процентов за кредиты;

ЗК - средняя сумма используемого предприятием заемного капитала;

СК - средняя сумма собственного капитала предприятия.

Расчет эффекта финансового рычага приведен ниже в таблице 3.9.

Таблица 3.9 Расчет эффекта финансового левериджа

Показатель	Значение
Прибыль (убыток) от продаж, тыс. руб.	115
Средняя стоимость активов организации, тыс. руб.	10384
Коэффициент валовой рентабельности активов, %	1,107
Средняя ставка процентов за кредиты*, %	17,493
Средняя сумма заемного капитала, тыс. руб.	7513
Средняя сумма собственного капитала предприятия, тыс. руб.	2871
Финансовый рычаг, ед.	2,61
ЭФЛ, %	-34,21

* - на основе договоров между предприятием и кредитными организациями на предоставление кредитов.

Таким образом, полученный эффект финансового рычага отрицателен, что говорит о неспособности генерировать прибыль без учета преимуществ заемного финансирования. Т.е. происходит "проедание" собственного капитала, что может стать причиной банкротства предприятия. При таких условиях целесообразно предпринимать меры по повышению рентабельности активов.

Доля заемного капитала очень высока и это приводит к отвлечению значительной части средств в оплату привлечения этого капитала. Поэтому важное значение при разработке мер по улучшению использования капитала приобретают меры по оптимизации структуры капитала, в частности необходимо сокращать долю заемного капитала в источниках финансирования. И в соответствии с правилами антикризисного менеджмента, в первую очередь надо сокращать краткосрочные заемные средства.

Текущее финансовое состояние организации не позволяет ей быстрыми темпами ликвидировать кредиторскую задолженность даже с учетом предложенных ранее мер по

высвобождению ликвидности. Поэтому наиболее целесообразно произвести реструктуризацию задолженности. Часть средств может быть переведена в состав долгосрочных пассивов путем перезаключения договоров. А часть должна быть погашена за счет средств, полученных от повышения эффективности использования имущества организации.

Таблица 3.10 Краткосрочные обязательства организации

Показатель	Остаток на начало отчетного периода, тыс. руб.	Остаток на конец отчетного периода, тыс. руб.
Краткосрочная задолженность - всего	7972	5009
в том числе:
займы и кредиты	800	550
Кредиторская задолженность, в т. ч.:	7172	4459
- расчеты с поставщиками и подрядчиками	1020	876
- задолженность перед персоналом	116	80
- задолженность перед государственными внебюджетными фондами	76	41
- расчеты по налогам и сборам	315	224
- прочие кредиторы	5645	3168
Задолженность участникам по выплате доходов	-	-

Видно, что основную часть задолженности организации составляют кредиты и задолженность перед поставщиками и подрядчиками. Для уменьшения кредиторской задолженности в прогнозном периоде возможно принятие следующих мер:

. Возможен пересмотр условий кредитования по части кредитов в пользу предприятия с позиций отсрочки платежа, т.е. возможен перевод части кредитов в долгосрочные пассивы.

. Возможно погашение части кредиторской задолженности с привлечением средств долгосрочного финансирования, т.к. по долгосрочным кредитам условия их выдачи весьма лояльны по отношению к предприятию.

За счет первых двух мероприятий предполагается сокращение величины краткосрочных займов и кредитов на сумму 120 тыс. руб.

. Средства, получаемые от мер по повышению эффективности использования имущества организации необходимо направить на погашение кредиторской задолженности перед поставщиками.

. За счет применения системы взаимозачетов по дебиторской и кредиторской задолженности предполагается снижение порядка 3-4% величины кредиторской задолженности организации.

Кроме того, эффективность использования капитала характеризуется его доходностью, т.е. рентабельностью. Рентабельность в свою очередь зависит от прибыли организации. Поэтому дополнительно следует отметить, что в прогнозном периоде ожидается заключение долгосрочного экспортного контракта.

В 2011 году анализируемым предприятием планируется заключение крупных контрактов с основным заказчиком ООО "Масса-К" и новым заказчиком ООО "Стилл Ком". В результате чего предприятие сможет дополнительно получить 8368 тыс. руб. ежегодной выручки.

3.5 Прогнозирование финансовых результатов деятельности ООО "Эскалада-С"

Рассмотрим общее влияние предлагаемых мероприятий на результативность деятельности организации для анализа эффективности. Для этого сформируем прогнозный отчет о прибылях и убытках и баланс предприятия с учетом изменений, вносимых проведением данных мероприятий и прочих предполагаемых событий.

Обобщим все возможные результаты, ожидаемые от проведения предложенных мероприятий:

Улучшение эффективности использования внеоборотных активов должно привести к увеличению доходов организации на 3750 тыс. руб. от сдачи в аренду производственных помещений. Вся сумма от данных операций отражается в прогнозном отчете о прибылях и убытках в строке "прочие доходы".

Изменение кредитной политики в сторону ужесточения приведет к снижению величины дебиторской задолженности на 15% и дополнительное принятие мер по взаимозачету еще на 3 %, в итоге дебиторская задолженность снизится в прогнозном периоде на 402 тыс. руб.

Реструктуризация капитала приведет к сокращению величины краткосрочных кредитов и займов на 120 тыс. руб., при этом на такую же сумму увеличатся долгосрочные пассивы. Как показывает практика предприятия, эта мера должна привести к сокращению выплат по процентам на сумму не менее 6523 тыс. руб.

За счет ожидаемых в плановом периоде крупных контрактов с основным заказчиком ООО "Масса-К" и новым заказчиком ООО "Стилл Ком" должна увеличиться выручка от реализации продукции на 8368 тыс. руб.

Для формирования прогнозного отчета о прибылях и убытках необходимо рассчитать себестоимость реализованной продукции, для этого рассчитаем долю себестоимости в выручке от реализации отчетного периода, а затем на основе прогнозных данных по выручке от реализации рассчитаем плановую себестоимость реализуемой продукции.

В отчетном периоде выручка от реализации продукции составила 19018 тыс. руб., а себестоимость продукции - 18059 тыс. руб., что составляет 18059/19018 = 0,949 от выручки. Таким образом, для расчета прогнозной себестоимости продукции примем, что доля себестоимости в выручке 95%.

В предлагаемых мероприятиях не рассматривались меры, которые могли бы повлечь изменение управленческих расходов. Поэтому, примем прогнозную величину управленческих расходов равной их величине в отчетном периоде, следует сказать, что при таком подходе не учитываются инфляционные ожидания. Это в некоторой степени облегчает расчет и не вносит качественных изменений в прогнозируемый результат, т.к. инфляция не закладывается и в остальные прогнозные показатели.

Прочие доходы увеличатся за счет средств полученных от сдачи в аренду производственных помещений.

В результате в прогнозном периоде возникает возможность увеличения денежных средств за счет полученной чистой прибыли, часть которой пойдет на погашение кредиторской задолженности в размере 2000 тыс. руб.

Результаты расчета прогнозного отчета о прибылях и убытках организации сведены в таблицу 3.11. Из которой виден весьма существенный положительный эффект от предпринятых мер с точки зрения эффективности деятельности организации и улучшения ее финансового состояния.

Помимо рассмотрения прогнозного отчета о прибылях и убытках, характеризующего ожидаемую эффективность деятельности организации, необходимо рассмотреть прогнозный бухгалтерский баланс организации. Важно оценить то, как повлияют предлагаемые к проведению меры на структуру имущества и капитала организации. Это позволит судить об изменениях в финансовом состоянии организации, произошедших вследствие предлагаемых мероприятий. Прогнозный баланс организации представлен в таблице 3.12.

Рассмотрим более подробно методику расчета прогнозных показателей баланса организации.

Внеоборотные активы уменьшатся на небольшую сумму за счет сдачи в аренду производственных помещений и стоимости основных средств, которые уменьшатся за счет амортизации на 109 тыс. руб.

Таблица 3.11 Отчет о прибылях и убытках прогнозного года

Наименование показателя	Значение, тыс. руб.
	Отчетный период	Прогнозный период
1. Выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг (за минусом НДС, акцизов и аналогичных обязательных платежей)	19018	27386
2. Себестоимость проданных товаров, работ, услуг, продукции	(18059)	(25989)
3. Валовая прибыль (п.1 - п.2)	959	1397
4. Коммерческие расходы	-	-
5. Управленческие расходы	844	844
6. Прибыль (убытки) от продаж (п.3 - п.4 - п.5)	115	553
7. Проценты к получению (+)
8. Проценты к уплате (-)	-	-
9. Доходы от участия в других организациях (+)	-	-
10. Прочие доходы (+)	-	3750
11. Прочие расходы (-)	(351)	(351)
12. Прибыль (убыток) до налогообложения	(236)	3952
13. Отложенные налоговые активы	-	-
14. Отложенные налоговые обязательства	-	-
15. Текущий налог на прибыль	(32)	790
16. Чистая прибыль (убыток) (п.12 - п.15)	(268)	3162

Величина краткосрочной дебиторской задолженности составит 2234 - 402 = 1832 тыс. руб. Т.к. в прогнозном периоде планируется увеличение объема реализации продукции на 44%, то соответствующим образом вырастут и запасы сырья и материалов и готовой продукции организации на конец прогнозного периода, тогда их совокупная величина составит 2479*1,44 = 3570 тыс. руб. В структуре собственного капитала организации не предполагается никаких изменений. За исключением увеличения величины нераспределенной прибыли за счет получения чистой прибыли - на сумму 1962 тыс. руб.

За счет реструктуризации заемного капитала организации предполагается сокращение краткосрочных пассивов на 120 тыс. руб., при этом произойдет увеличение долгосрочных пассивов. Дополнительно из чистой прибыли организации направлено на погашение кредиторской задолженности 1200 тыс. руб. При этом за счет высвободившихся средств из дебиторской задолженности также возможно произвести сокращение части займов и кредитов организации.

Таблица 3.12 Бухгалтерский баланс предприятия на прогнозный год

Актив	Сумма, тыс. руб.		Пассив	Сумма, тыс. руб.
	Отчетный период	Прогнозный период		Отчетный период	Прогнозный период
1. Внеоборотные активы, в т. ч.	2969	2860	1. Капитал и резервы	2920	4882
1.1. Нематериальные активы	-	-	1.1. Уставный капитал	10	10
1.2. Основные средства	2969	2860	1.2. Собственные акции, выкупленные у акционеров	-	-
1.3. Незавершенное строительство	-	-	1.3. Добавочный капитал	-	-
1.4. Долгосрочные финансовые вложения	-	-	1.4. Резервный капитал	-	-
1.5. Отложенные налоговые активы	-	-	1.5. Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)	2910	4872
1.6. Прочие внеоборотные активы	-	-	2. Долгосрочные пассивы	335	455
2. Оборотные активы, в т.ч.	5295	6166	2.1. Займы и кредиты	335	455
2.1. Запасы	2479	3570	2.2. Отложенные налоговые обязательства	-	-
2.2. НДС по приобретенным ценностям	20	20	3. Краткосрочные пассивы	5009	3689
2.3. Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются более чем через 12 месяцев после отчетной даты)	-	-	3.1. Займы и кредиты	550	430
2.4. Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты)	2234	1832	3.2. Кредиторская задолженность	4459	3259
2.5. Краткосрочные финансовые вложения	-	-	3.3. Задолженность участникам по выплате доходов	-	-
2.6. Денежные средства	562	744
Баланс	8264	9026	Баланс, тыс. руб.	8264	9026

.6 Оценка эффективности разработанных мероприятий

Проанализируем эффект от выполнения предложенных мероприятий. Для этого произведем расчет суммы чистых активов организации в результате изменения структуры баланса организации.

Таблица 3.13 Расчет суммы чистых активов

Показатель	На начало периода, тыс. руб.		На конец периода, тыс. руб.
Активы	9026		9026
Вычитаются:
Задолженность учредителей по взносам в уставный капитал	-		-
Расходы будущих периодов	-		-
Итого активов, принимаемых к расчету	9026		9026
Пассивы
Долгосрочные финансовые обязательства, включая величину отложенных налоговых обязательств	335		455
Краткосрочные финансовые обязательства по кредитам и займам	550		430
Кредиторская задолженность	4459		3259
Задолженность участникам (учредителям) по выплате доходов	-		-
Резервы предстоящих расходов		-	-
Прочие краткосрочные обязательства		-	-
Итого пассивов, принимаемых к расчету		5344	4144
Чистые активы		2920	4882

Как видно, в результате величина чистых активов в прогнозном периоде увеличилась на 1962 тыс. руб. и составила 4882 тыс. руб. Т.е. предприятие находится на пути к финансовому выздоровлению.

Рассчитаем показатели ликвидности организации в планируемом периоде.

Таблица 3.14 Прогнозные показатели ликвидности предприятия

№ п/п	Показатель	На начало периода	На конец периода	Изменение
1	Денежные средства, тыс. руб.	562	744
2	Краткосрочные финансовые вложения, тыс. руб.	-	-	-
3	Дебиторская задолженность, платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты, тыс. руб.	2234	1832	- 402
4	Оборотные активы, тыс. руб.	5295	5120	- 175
5	Краткосрочные обязательства организации, тыс. руб.	5009	3679	- 1330
6	Коэффициент абсолютной ликвидности ((стр.1+ стр.2)/ стр.5)	0,11	0,20	+ 0,09
7	Коэффициент быстрой ликвидности  ((стр.1+ стр.2+ стр.3)/ стр.5)	0,56	0,70	- 0,14
8	Коэфф-ент текущей ликвидности (стр.4/ стр.5)	1,06	1,39	+ 0,33

Как видно, все коэффициенты, характеризующие ликвидность организации в основном увеличились. Это повышает привлекательность предприятия для кредитных организаций, что в дальнейшем может существенно улучшить условия их взаимодействия.

Проанализируем эффективность использования капитала организации по результатам прогнозных отчета о прибылях и убытках и баланса предприятия.

Таблица 3.15 Показатели эффективности использования капитала предприятия в прогнозном году

Отчетный период

Прогнозный период

Выручка от реализации продукции, тыс. руб.

19018

27386

Прибыль до выплаты процентов и налогов, тыс. руб.

959

1397

Прибыль от реализации продукции, тыс. руб.

115

553

Отношение прибыли до выплаты процентов и налогов к операционной прибыли

8,33

2,52

Чистая прибыль, тыс. руб.

(268)

3162

Доля чистой прибыли в общей сумме прибыли до выплаты процентов и налогов

-0,27

2,26

Средняя сумма совокупного капитала, тыс. руб.

10384

8645

Средняя сумма собственного капитала, тыс. руб.

2871

3901

Мультипликатор капитала

3,62

2,22

Рентабельность оборота, %

11,99

39,58

Рентабельность совокупного капитала, %

-2,58

36,57

Рентабельность собственного капитала, %

-9,33

81,06

Рентабельность капитала ROA, %

-2,06

29,26

В результате предпринятых мер произошло увеличение рентабельности капитала. Уменьшилось отношение прибыли до выплаты процентов и налогов к величине операционной прибыли, это произошло из-за сокращения выплат процентов.

Оценим состояние дебиторской задолженности по прогнозируемым результатам деятельности организации. Расчет коэффициентов, характеризующих состояние дебиторской задолженности, приведен в таблице 3.16.

Таблица 3.16 Расчет показателей, характеризующих дебиторскую задолженность

Показатель	Значение
Дебиторская задолженность на начало периода, тыс. руб.	2234
Дебиторская задолженность на конец периода, тыс. руб.	1832
Среднегодовая величина дебиторской задолженности, тыс. руб.	1635
Кредиторская задолженность на начало периода, тыс. руб.	4459
Кредиторская задолженность на конец периода, тыс. руб.	4297
Среднегодовая величина кредиторской задолженности, тыс. руб.	4378
Объем отгруженной продукции по отпускным ценам, тыс. руб.	27386
Коэффициент погашаемости дебиторской задолженности, ед.		0,059
Коэффициент соотношения между дебиторской и кредиторской задолженностью, ед.		0,372

Подставляя значения показателей из прогнозной отчетности организации в формулу, рассчитывающую период сбора дебиторской задолженности получим день.

Таким образом, по результатам анализа прогнозной отчетности можно судить, что при удачной реализации всех планов в прогнозном году предприятие улучшит состояние дебиторской задолженности, в частности существенно сократится период ее собирания - на 58 дней. Рассчитаем эффект финансового рычага для сопоставления прогнозного показателя с отчетным.

Таблица 3.17 Расчет эффекта финансового левериджа

Показатель	Значение
Прибыль от продаж, тыс. руб.	553
Средняя стоимость активов организации, тыс. руб.	8645
Коэффициент валовой рентабельности активов, %	6,396
Средняя ставка процентов за кредиты, %	17,493
Средняя сумма заемного капитала, тыс. руб.	4744
Средняя сумма собственного капитала предприятия, тыс. руб.	3901
Финансовый рычаг, ед.	1,21
ЭФЛ, %	-10,79

В результате проведенных мероприятий снизился финансовый рычаг и повысился коэффициент валовой рентабельности активов, что в результате привело к снижению отрицательного эффекта финансового рычага.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В современных условиях нестабильности экономического развития, вопросы антикризисного управления занимают все большее внимание современных российских авторов. Термин "антикризисное управление" один из самых популярных в деловой жизни. Практически все авторы отводят понятию антикризисного управления свое место в общей теории управления. Однако само антикризисное управление - трактуется по-разному. Наиболее верным является комплексный подход к этому понятию, когда антикризисное управление определяется как целая система взаимосвязанных мероприятий от диагностики кризисной ситуации до применения особых мер, позволяющих его предупредить и преодолеть. Исходя из такой трактовки, необходимой базой для разработки основных направлений финансового оздоровления предприятия должен стать глубокий анализ финансового состояния предприятия, его деятельности и положения, которое оно занимает на рынке. Только после такого анализа должна быть разработана детально составленная антикризисная программа предприятия.

Основной целью выпускной квалификационной работы является разработка основных направлений финансового оздоровления предприятия.

В качестве объекта исследования используется ООО "Эскалада-С".

Предметом исследования являются финансовые ресурсы предприятия и основные методы, позволяющие их увеличить.

В соответствии с поставленной целью в выпускной квалификационной работе будут рассмотрены следующие основные вопросы:

1) Определён имеющийся в литературе методический подход к разработке основных направлений финансового оздоровления предприятия;

2) Для определения основных направлений разработки финансового оздоровления предприятия выполнен анализ финансового состояния предприятия (для выполнения финансового анализа, в соответствии с поставленной целью, выбрана и обоснована методика его проведения);

3) На основе проведенного анализа разработана антикризисная политика предприятия ООО "Эскалада-С".

Таким образом, из вышеизложенного можно определить сущность антикризисного управления, которая заключается в следующем:

ожидаемость и предсказуемость кризисов можно;

возможность управления кризисами: ускорение, предвидение и замедление;

специальные знания, опыт, искусство управления в условиях кризиса;

необходимая подготовка к кризисным ситуациям;

смягчение кризисов;

Спад в производственных, финансовых и других важных показателей, которые определяют устойчивое положение фирмы на рынке, носит закономерный характер Последствия такого спада можно смягчить, исследовав его причины и внеся соответствующие коррективы.

Чтобы оптимизировать поведение предприятий в условиях спада, сопровождаемого устойчивым снижением основных финансовых показателей их деятельности и угрозы банкротства, необходимо формировать антикризисные стратегии предприятия. В них включается комплекс мер в области планирования, управления персоналом, финансов, взаимоотношений с группами поддержки, а также юридических и других с целью ограждения фирмы от существенного спада или угрозы банкротства и создания условий для оздоровления предприятий.

Стратегия антикризисного управления дает возможность установить:

во-первых, каким образом предприятие способно противостоять непредсказуемым изменениям внешней среды;

как можно достигнуть намеченных целей и при этом сохранить жизнеспособность.

На фазе диагностики основная цель - это предварительная оценка направлений для дополнительной проработки и выделение приоритетных направлений.

Второй этап стратегического антикризисного планирования - это корректировка миссии и системы целей предприятия. Произведя оценку собранной информации, следует решить, сможет ли предприятие в рамках своей прежней миссии выйти из кризисной ситуации и достигнуть конкурентных преимуществ.

На третьем этапе антикризисного стратегического планирования необходимо сформулировать стратегические альтернативы выхода предприятия из экономического кризиса и выбрать стратегию.

Этим процесс стратегического планирования заканчивается и начинается оперативное планирование, которое занимается выбором тактики реализации выбранной стратегии.

Стратегия - это мощный фундамент применения конкретного инструментария экономического анализа, средств и способов в достижении целее предприятия по увеличению объемов продаж и доли рынка.

Оперативное и стратегическое и планирование тесно взаимодействуют, невозможно заниматься одним без использования другого.

Завершающим этапом антикризисного планирования является оценка и контроль выполнения стратегии. Он призван выяснить, насколько позволяет реализация стратегии достичь целей предприятия

Финансовым оздоровлением предприятий называется комплекс мероприятий, изменяющих принципы и улучшающих управление, повышающих эффективность производства и конкурентные качества продукции, производительность труда, снижающих издержки производства, улучшающих финансово-экономические результаты деятельности мерами государственной поддержки, разработкой и реализацией планов финансового оздоровления, привлечением инвестиций, проведением антикризисных компаний с сопровождением реабилитационных процедур (страховых, лизинговых и др. компаний).

Основной целью финансового оздоровления предприятия является необходимость создания комплекса мероприятий, которые помогут привести производственно-технологическую структуру промышленности в соответствие с платежеспособным спросом при условии достижения рентабельности предприятий.

Первой стадией планирования является конкретизация проблем, которые приведших к неплатежеспособности предприятия.

Вторая стадия посвящена планированию целей, средств достижения целей, ресурсов и контроля. Здесь происходит выбор приоритетных направлений антикризисной деятельности и разрабатывается концепция выходя из кризисного состояния.

На третьей стадии происходит составление бизнес-плана. Ранее полученная информация относительно причин кризиса, путей выхода из него заносится в основные функциональные разделы бизнес-плана.

Диагностика приведших к кризису (неплатежеспособности) предприятия основных причин финансовых затруднений, проводится в рамках основных функциональных областей: продукции, маркетинга, производства, организации и управления, капитала и юридической формы, финансов. Каждая такая область характеризуется определенным финансовым эффектом, который подлежит анализу.

Под планом финансового оздоровления предприятия следует понимать мероприятия внесудебного оздоровления кризисного предприятия в определенном периоде времени, который подготовило предприятие, управляющая (консалтинговая) компания или специальная экспертная группа при возможном тандеме с учредителями/собственниками должника. План утверждает уполномоченный орган по внесудебному финансовому оздоровлению. План финансового оздоровления включает методы, направленные преобразование и поддержку предприятия в состоянии спада в целях его развития, достижение стабильных конкурентных качеств, уровня финансовой устойчивости и обеспеченности средствами настолько, насколько их хватит для эффективности производства, полной удовлетворенности запросов кредиторов, с погашением, при необходимости, задолженности.

Разработка плана финансового оздоровления имеет большое значение для выхода предприятия из сложного финансового положения. В основе оздоровления предприятий лежит глубокий и всесторонний анализ деятельности предприятия, что предполагает высокий профессиональный уровень тех специалистов, главной задачей которых будет являться "спасение" предприятия от финансового краха.

Поэтому план финансового оздоровления должен отражать реальную финансово-экономическую ситуацию на предприятии во всех сферах деятельности: производственной, сбытовой, финансовой, инвестиционной.

Перед разработкой антикризисной политики предприятия следует уделить внимание анализу финансового состояния предприятия, предметом которого служат финансовые ресурсы и их потоки.

Основной целью финансового анализа является оценка финансового состояния предприятия и определение путей повышения его эффективного функционирования.

Основной задачей финансового анализа является эффективность управления финансовыми ресурсами предприятия.

Бухгалтерская отчетность предприятия, как правило, годовая ( баланс предприятия - форма 1, отчет о прибылях и убытках - форма 2), является информационной базой.

Составляющими финансового анализа предприятия можно назвать:

общий анализ финансового состояния;

анализ финансовой устойчивости;

анализ ликвидности баланса;

анализ финансовых коэффициентов;

анализ финансовых результатов;

рентабельности и деловой активности.

Анализ финансового состояния предприятия показал, что предприятие по итогам отчётного периода получило чистую прибыль в размере -268 тыс. руб., объём реализации продукции составил 19 018 тыс. руб. Говоря о других показателях, характеризующих финансовое состояние данного предприятия, то имущество предприятия за отчётный период уменьшилось на 4 240 тыс. руб.; коэффициент общей платежеспособности равен 0,54, то есть предприятие может погасить только 54% своих обязательств; рентабельность капитала -0,09 руб.; предприятие имеет неудовлетворительную структуру баланса (К_ТЛ<2).

Перед предприятием стоит проблема выживания. Для предприятия характерна "реактивная" форма управления финансами. Она базируется на принятии управленческих решений как реакция на текущие проблемы, т.е. "латание дыр", которое сводится, как правило, к обеспечению любыми средствами наиболее срочных текущих платежей и приводит, обычно, к существенным нарушениям интересов собственников, коллектива предприятия и фискальных интересов государства, что во многом обусловлено отсутствием финансовой стратегии.

На основе результатов финансового анализа ООО "Эскалада-С", изложенных в главе 2, нами была разработана антикризисная политика предприятия. В ходе проведения финансового анализа было выявлено, что данное предприятие практически находится на грани банкротства. Для выхода из сложившейся ситуации необходимо улучшить финансовое состояние предприятия по всем проанализированным показателям.

Разберём возможность улучшения финансовой устойчивости данного предприятия. По результатам анализа финансовой устойчивости установлено, что предприятие находится в кризисном финансовом состоянии и можно выявить следующие особенности текущего финансового состояния организации:

в структуре внеоборотных активов доля основных средств довольна высока;

так же можно отметить высокую долю запасов в структуре оборотных активов;

значительная величина дебиторской задолженности, не позволяющая рассчитаться с долгами, вследствие чего отмечается рост кредиторской задолженности (необходимость привлечения кредитов и займов для финансирования текущей деятельности организации);

финансовая неустойчивость организации;

низкая величина чистых активов предприятия;

недостаточная ликвидность предприятия.

Исходя из вышеизложенного, мы считаем, что наиболее приемлемыми мерами по улучшению финансового состояния организации являются:

сдача в аренду или продажа части основных средств. Это поможет повысить эффективность использования внеоборотных активов.

- снижение величины дебиторской задолженности и ускорение ее оборачиваемости в планируемом периоде, продажа запасов, приведет к значительному высвобождению средств из оборота, а также ускорению оборачиваемости текущих активов;

в части повышения эффективности использования капитала возможна процедура уменьшения величины краткосрочной задолженности организации (займов и кредитов и кредиторской задолженности) как за счет высвобожденных средств, так и за счет перераспределения задолженности - перекачивания части средств краткосрочной задолженности в долгосрочную задолженность.

Все вышеперечисленные меры должны привести к улучшению финансового состояния анализируемого предприятия и дать весьма существенный положительный эффект с точки зрения эффективности деятельности предприятия.

Список использованной литературы

1.   Гражданский кодекс Российской Федерации (Ч.I - принят ГД ФС РФ 21.10.1994 в ред. Федерального закона от 27.12.2009 №352-ФЗ. Ч.II - принят ГД ФС РФ 22.12.1995 в ред. Федерального закона от 17.07.2009 №145-ФЗ. Ч.III - принят ГД ФС РФ 01.11.2001 в ред.Федерального закона от 30.06.2008 №105-ФЗ. Ч.IV - принят ГД ФС РФ 14.11.2006 в ред.Федерального закона от 04.10.2010 №259-ФЗ.).

2.   Налоговый кодекс Российской Федерации (Ч.I - принят ГД ФС РФ 16.07.1998 г. в ред. Федерального закона от 28.09.2010 № 291-ФЗ. Ч.II - принят ГД ФС РФ 19.07.2000 в ред. Федерального закона от 03.11.2010 № 243-ФЗ.).

3.       Федеральный закон "О бухгалтерском учете" от 21 ноября 1996 г. № 129-ФЗ (в ред. Федерального закона от 28.09.2010 № 243-ФЗ.).

.        Федеральный закон от 08.02.1998 № 14-ФЗ (ред. от 27.12.2009) "Об обществах с ограниченной ответственностью" (принят ГД ФС РФ 14.0.1998)(с изм. и доп., внесенными Федеральным законом № 175-ФЗ от 27.10.2008, вступающими в силу с 01.01.2010).

.        Федеральный закон от 26.10.2002 № 127-ФЗ (ред. от 27.07.2010) "О несостоятельности (банкротстве)" (принят ГД ФС РФ 27.09.2002)(с изм., внесенными Федеральным законом № 145-ФЗ от 17.07.2009).

.        Приказ Минфина от 06.07.1999 № 43н "Об утверждении Положения по бухгалтерскому учету "Бухгалтерская отчетность организации" (ПБУ 4/99)"(в ред. Приказа Минфина РФ от 18.09.2006 № 115н).

.        Приказ Минфина от 02.07.2010 № 66н "О формах бухгалтерской отчетности организаций" (Зарегистрировано в Минюсте РФ 02.08.2010 № 18023).

.        Антикризисное управление, Учебное пособие под ред. Балдина К.В. - М.: Гардарики, 2007. - 271 с.

.        Антикризисное управление. Учебник, 2-ое изд, доп и перераб. под ред. Короткова Э.М. - М.: Инфра-М, 2007. - 620 с.

.        Балдин К.В., Зверев В.С., Рукосуев А.В. Антикризисное управление: макро- и микроуровень. Учебное пособие.3-е изд., испр. - М.: Дашков и К, 2008.-280 с.

.        Банк В.Р., Банк С.В., Тараскина А.В. Финансовый анализ: учебное пособие. - М.: ТК Велби, Издательство Проспект, 2007. - 344 с

.        Баринов В.А. Антикризисное управление. - М.: ИД ФК-ПРЕСС, 2002. - 488 с.

.        Бернстайн Л.А. Анализ финансовой отчетности: теория, практика и интерпретация /Пер с английского. - М.: Финансы и статистика, 2003. - 323 с.

.        Бланк И.А. Управление использованием капитала. - 2-е изд., стер. - М.: Издательство "Омега-Л", 2008. - 656 с.

.        Бланк И.А. Управление активами. - К.: Эльга, Ника-Центр, 2000. - 720 с.

.        Бланк И.А. Финансовый менеджмент: Учебный курс. - 2-е изд., перераб. и доп. - К.: Эльга, Ника-Центр, 2005. - 656 с.

.        Бочаров В.В. Корпоративные финансы. - СПб: Питер, 2008. - 272 с.

.        Бочаров В.В. Финансовый анализ. Краткий курс. - 2-е изд. - СПб: Питер, 2008. - 240с.

.        Валдайцев С.В. Антикризисное управление на основе инноваций: учебник для ВУЗов. - М.: Велби, 2005. - 312 с.

.        Ван Хорн Дж. Основы финансового менеджмента. - 12-е изд.: Пер. с англ. - М.: ООО "ИД Вильямс", 2008. - 1232 с.

.        Васильева Л.С., Петровская М.В. Финансовый анализ: учебник - 3-е изд., стер. - М.: КНОРУС, 2008. - 816 с.

.        Галицкая С.В. Финансовый менеджмент. Финансовый анализ. Финансы предприятий: учебное пособие. - М.: Эксмо, 2008. - 652 с.

.        Гиляровская Л.Т. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности: учебник. - М.: ТК Велби, Издательство Проспект, 2008. - 360 с.

.        Дыбаль С.В. Финансовый анализ: теория и практика. -3-е изд, доп. - СПб.: Бизнес-Пресса, 2009. - 336 с.

.        Дыбаль С.В. Экономический анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Учебное пособие. - СПб.: Техника, 2002. - 216 с.

.        Ефимова О.В. Финансовый анализ. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: Бухгалтерский учет, 2002. - 528 с.

.        Жарковская Е.П., Бродский В.Е., Бродский И.Б. Антикризисное управление. Учебник. - 5-е изд., перераб.- М.: Омега-Л, 2008. - 432 с.

.        Захаров В.Я., Блинов А.О., Хавин Д.В. Антикризисное управление: теория и практика. Учебник. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006. - 287 с.

.        Ионова А.Ф., Селезнева Н.Н. Финансовый анализ. Управление финансами: Учеб. пособие для вузов. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. - 639 с.

.        Ковалев В.В. Финансовый анализ: методы и процедуры. - М.: Финансы и статистика, 2001. - 560 с.

.        Ковалев В.В. Финансовый анализ. Управление капиталом. Выбор инвестиций. Анализ отчетности.- М.: Финансы и статистика, 2001. - 559 с.

.        Ковалев В.В., Волкова О.Н. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебник. - М.: ТК Велби, Проспект 2004. -424 с.

.        Колчина Н.В. Финансовый менеджмент: учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям экономики и управления. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. - 464 с.

.        Кузнецов Б.Т. Финансовый менеджмент: Учебное пособие. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. - 415 с.

.        Неуступова А.С. Антикризисное управление: Учебно-методический комплекс. - СПб.: НОУ ВПО "ИЭФ", 2006. - 68 с.

.        Орехов В.И., Балдин К.В., Гапоненко Н.П. Антикризисное управление: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2006. - 544 с.

.        Остапенко В.В. Финансы предприятия: Учеб. пособие. - 4-е изд., испр. и доп. - Москва: Омега-Л, 2007. - 302 с.

.        Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебник. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.:ИНФРА-М, 2008. - 512 с.

.        Хит Роберт Антикризисное управление для руководителей и менеджеров. - М.: Лори, 2004. - 486 с.

.        Чернявский А.Д. Антикризисное управление: Учеб. Пособие. - К.: МАУП, 2000. - 208 с.

.        Черняк В.З., Финансовый анализ: учебник - 2-е изд., стереотип. - М.: Издательство "Экзамен", 2007. - 414 с.

.        Шеремет А.Д., Негашев Е.В. Методика финансового анализа. 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 207 с.

.        Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С. Финансы предприятия. - М., ИНФРА-М, 2004. - 343с.

.        Миннибаева К.А., Остапенко В.В. Обеспеченность предприятия собственными оборотными средствами: факторы изменения // "Финансовый менеджмент",2005.- №4

45.     Библиотека материалов по финансовому менеджменту/ Коэффициенты деловой активности. / www.finanalis.ru <#"553310.files/image090.gif">

Продолжение приложения 1

Приложение 2

Отчет о прибылях и убытках за январь - декабрь 2009г.

Наименование показателя	Код показателя	За отчётный период	За аналогичный  предыдущий период
Доходы и расходы по обычным видам деятельности
Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг (за минусом НДС, акцизов, и аналогичных обязательных платежей)	010	19018	34016
Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг	020	-18059	-31947
Валовая прибыль	029	959	2069
Коммерческие расходы	030	-	-
Управленческие расходы	040	-	-
Прибыль (убыток) от продаж	050	115	974
Прочие доходы и расходы
Проценты к получению	060	-	-
Проценты к уплате	070	-	-
Доходы от участия в других организациях	080	-	-
Прочие доходы	090	-	-
Прочие расходы	100	-351	-567
Прибыль (убыток) до налогообложения	140	-236	408
Отложенные налоговые активы	141	-	-
Отложенные налоговые обязательства	142	-	-
Текущий налог на прибыль	150	-32	-105
Налоговые санкции	180	-	-
Чистая прибыль (убыток) отчётного периода	190	-268	303