внести практические рекомендации по совершенствованию функционирования центров ответственности на предприятии ОАО «ОНОС».
В первой главе рассматриваются основные типы центров ответственности предприятия и критерии их деятельности, основные показатели отчетности центров ответственности, управление затратами и прибылью предприятия по центрам ответственности.
Вторая часть курсовой работы посвящена рассмотрению центров финансовой ответственности на предприятии ОАО «ОНОС» и эффективности управления прибылью предприятия.
Третья часть предполагает рассмотрение рекомендаций по использованию нового подхода к системе стимулирования руководства центрами доходов, а также повышение эффективности функционирования центра инвестиций за счет улучшения показателя отношения прибыли к величине инвестированного капитала.
Предметом исследования является организация центров ответственности с целью эффективного управления прибылью предприятия ОАО «ОНОС».
Объектом исследования являются центры ответственности ОАО «Орскнефтеоргсинтез».
Теоретической основой работы являются основные положения и выводы, сформулированные в работах Ивашкевич В.Б., Васильева Л.С. и Голосова О.В., Вахрушина М.А., Кондракова Н.П.
Информативной основой исследования являются работы российских специалистов в области управленческого учета в работах Молчанова С.С. (преподаватель в Международной школе бизнеса, обладатель степени «Магистр учета», профессор), Кизилов А.Н.(доктор экономических наук, профессор).
Глава 1. Сущность и основные показатели центров ответственности
1.1 Понятие «центров ответственности» и их классификация
Построение системы управленческого учета тесно связано с организационной структурой фирмы. В современных условиях никто не в состоянии единолично руководить организацией и решать все возникающие проблемы. В связи с этим руководителю приходится распределять свои полномочия, необходимые для решения проблем, возникающих в рамках организации.
Сегодня в условиях значительного усложнения производственных и информационных процессов, увеличения числа и степени хозяйственной самостоятельности субъектов, входящих в организации возникла реальная потребность децентрализации процесса управления. То есть делегирования ответственности между менеджерами в части управления и контроля затрат и результатов деятельности подразделения, за которые они отвечают.
В этих условиях менеджер имеет право самостоятельно, в пределах своих полномочий, без согласования с вышестоящим руководством оперативно принимать решения.
Организационную структуру компании целесообразно определить как совокупность линий ответственности внутри организации, показывающих направление движения информации.
В то же время у крупных компаний определилась тенденция к организации своей структуры по линиям продукции, каждая из которых группируется вокруг производства определенного типа продукции и включает в себя необходимые функциональные службы.
Это, в свою очередь, обособило понятие сегмента бизнеса, как части организации, представляющей относительно самостоятельное направление.
Децентрализация управления требует формализованного подхода к организационной структуре фирмы, в соответствии с которым определяется место каждого структурного подразделения (сегмента) с точки зрения делегирования ему определенных полномочий и ответственности.
Таким образом, построение системы организационного обеспечения управленческого учета базируется на концепции децентрализованного управления и выделения в рамках организационной структуры фирмы так называемых центров ответственности.
Центр ответственности представляет собой сегмент организации или направление его деятельности, ответственность за результаты по которому может быть возложена на несколько структурных подразделений, возглавляемых менеджером, обладающим делегированными полномочиями и отвечающим за результаты этого сегмента [18].
Необходимость децентрализации в управленческом учете связана с тем, что большая часть информации о фактическом использовании ресурсов и формировании доходов подконтрольна центрам ответственности.
Цель системы управления по центрам финансовой ответственности (далее ЦФО) состоит в повышении эффективности управления подразделениями предприятия на основе обобщения данных о затратах и результатах деятельности каждого центра ответственности с тем, чтобы возникающие отклонения можно было отнести на конкретного руководителя.
Главный принцип управления по центрам финансовой ответственности - центр ответственности отвечает только за те затраты и (или) выручку, а в более широком смысле только за те показатели, на которые должны и могут влиять его руководители в течение определенного периода.
Формирование центра финансовой ответственности - достаточно сложная задача для любого предприятия. От того, насколько грамотно произведена работа по его выделению, зависят последующие результаты управления предприятием. Но в любом случае совокупность всех центров финансовой ответственности представляет собой финансовую структуру предприятия.
Необходимо отметить, что финансовая структура предприятия - это иерархическая система (за доходы и расходы, только за расходы, за определенные финансовые показатели), распределенных между структурными подразделениями предприятия, выступающих в качестве объектов управленческого учета. Правильно построенная финансовая структура позволяет увидеть «ключевые точки», в которых будет формироваться, учитываться и, скорее всего, перераспределяться прибыль, а также осуществляться контроль за расходами и доходами.
Деятельность каждого центра финансовой ответственности должна быть отражена в системе бухгалтерского учета и предоставлена на соответствующих счетах посредством двойной записи для обеспечения возможности учета затрат и результатов центров ответственности. При этом по центрам ответственности нужно учитывать в первую очередь затраты и результаты, непосредственно зависящие от предоставленных руководителям полномочий.
Для функционирования данной системы на предприятии, необходимо последовательно выполнить следующие этапы, позволяющие сформировать центры финансовой ответственности и определить сферу их полномочий:
) определение основных направлений хозяйственной деятельности, типа организационной структуры предприятия;
) изучение производственной деятельности предприятия, выделение центров технологической ответственности;
) распределение основных направлений хозяйственной деятельности по структурным подразделениям, определение структурных подразделений, не занимающихся бизнесом;
) анализ подконтрольности затрат, выручки, прибыли, инвестиций по структурным подразделениям, определение контролируемых статей;
) выделение центров финансовой ответственности и определение их статуса;
) определение регламента взаимодействия по горизонтали (между центрами финансовой ответственности), а также по вертикали (между верхним звеном и отдельными центрами финансовой ответственности);
) создание перечня планов и отчетов, составляемых каждым центром финансовой ответственности;
) определение показателей оценки эффективности работы центра финансовой ответственности;
) разработка внутренних положений, регламентирующих права и обязанности центров финансовой ответственности.
Цель системы управления по ЦФО состоит в повышении эффективности управления подразделениями предприятия на основе обобщения данных о затратах и результатах деятельности каждого центра ответственности с тем, чтобы возникающие отклонения можно было отнести на конкретного руководителя.
Основными задачами управления по центрам финансовой ответственности являются:
) координация стратегической и оперативной деятельности подразделений;
) создание эффективной действующей системы мотивации труда персонала;
) выделение зон ответственности, влияющих на общий результат;
) оценка и контроль над эффективностью бизнес-направлений компании;
) сопоставление финансовых результатов с результатами других подразделений и компаний-конкурентов.
Главный принцип управления по ЦФО - центр ответственности отвечает только за те затраты и выручку, на которые должны и могут влиять его руководители в течение определенного периода [37]. Формирование центров финансовой ответственности - достаточно сложная задача для любого предприятия. От того, насколько грамотно произведена работа по выделению ЦФО, зависят последующие результаты управления предприятием.
Совокупность центров финансовой ответственности представляет собой финансовую структуру предприятия. В целом, финансовая структура предприятия - это иерархическая структура ЦФО, которые выступают в качестве целостных сегментов и объектов управленческого учета, обладающие собственными целями, задачами и функциональными обязанностями, направленными на достижение целей компании.
Исходя из экономических соображений и возможностей разграничения ответственности, можно дать обоснованную характеристику любого выделяемого в системе производственных отношений центра ответственности.
Центры ответственности приобретают решающее значение как объекты учета затрат. Организация учета по центрам ответственности позволяет наблюдать за формированием затрат на всех уровнях управления, использовать специфические методы контроля расходов с учетом особенностей деятельности каждого подразделения, и, в конечном итоге, существенно повышать экономическую эффективность хозяйствования.
Основными показателями деятельности центра ответственности являются результативность (в какой мере центр ответственности достиг запланированных результатов) и эффективность (выпуск продукции с наименьшими затратами ресурсов).
Наиболее распространенным в публикациях является выделение центров финансовой ответственности, исходя из объема полномочий и ответственности:
Центр затрат- это структурное подразделение или группа подразделении предприятия, руководители которых отвечают только за затраты (например, производственный участок, производственный цех );
Центр дохода - это структурное подразделение или группа подразделений предприятия (например, подразделения маркетингово-сбытовой деятельности), которые отвечают только за выручку от продаж продукции, товаров, услуг и за затраты, связанные с их сбытом;
Центр прибыли - это структурное подразделение или группа подразделений предприятия (например, производственное предприятие, входящее в состав холдинга), которые ответственны за финансовые результаты своей деятельности [7];
Центры инвестиций контролируют не только затраты, доходы и прибыль, но и использование прибыли, в том числе инвестиций в собственные активы. Центрами инвестиций являются дочерние организации и другие достаточно самостоятельные части головной организации;
По принципу осуществления производственных функций можно выделить следующие центры ответственности: снабжение, производство, сбыта продукции, управления.
Центр ответственности за снабжение планирует, учитывает и контролирует закупки товарно-материальных ценностей, их хранение, затраты по закупке и хранению материальных ценностей, их отпуск в производство.
Центр ответственности за производство планирует, учитывает и контролирует затраты на производство продукции, объем и ассортимент выпускаемой продукции, ее качество, исчисляет ее себестоимость.
Центр ответственности за сбыт продукции (центр продаж) планирует, учитывает и контролирует затраты по продаже продукций (работ, услуг), объем и структура проданной продукции, выручки от продаж, рентабельность проданной продукции и ее отдельных видов. Центр продаж иногда называют центром доходов [7].
Центр управления (служба главного технолога, бухгалтерия, служба управленческого учета и т.д.) планирует, учитывает и контролирует затраты на их функционирование и определяет эффективность своей деятельности [7].
В коммерческих организациях немаловажное значение имеет деление центров финансовой ответственности исходя из выполняемых ими задач и функций:
) основные центры ответственности занимаются непосредственным производством продукции, выполнением работ и оказанием услуг для потребителей. Их затраты напрямую списываются на себестоимость продукции (работ, услуг). К таким центрам, например, можно отнести участки и цеха основного производства, отдел сбыта;
) вспомогательные центры ответственности существуют для обслуживания основных центров ответственности. Затраты этих центров сначала распределяют по основным центрам ответственности, а уже потом в составе суммарных затрат основных центров включаются в себестоимость продукции, работ, услуг, оказываемых потребителям. К таким центрам можно отнести административно-хозяйственный отдел, отдел технического контроля, ремонтный цех, инструментальную мастерскую.
Центры ответственности по степени совпадения с местом возникновения затрат подразделяются на совпадающие и не совпадающие [37]. Места возникновения затрат определяют как структурные единицы и подразделения (рабочие места, бригады, производства, участки, цеха, отделы), в которых происходит первоначальное потребление производственных ресурсов и в рамках которых организуется планирование, нормирование и учет издержек производства в целях контроля и управления затратами, а также внутренний хозяйственный расчет.
Рассматривая выделение центров финансовой ответственности в зависимости от места в иерархии центров ответственности, необходимо отметить, что при горизонтальной организационной структуре они могут иметь место два варианта:
одновидовые - все центры финансовой ответственности относятся к одному виду, например, к центрам затрат;
При пирамидальной организационной структуре - цеха, например, являются центрами затрат, группа цехов с замкнутым циклом производства уже представляет центр прибыли, а филиал, включающий цеха и отделы - центр инвестиций.
По отношению к внутреннему хозяйственному механизму центры финансовой ответственности подразделяются следующим образом:
) аналитические центры ответственности экономически не обособлены, так как не связаны с системой внутреннего хозяйственного расчета, а поэтому они обеспечивают только лишь аналитический учет и детализацию ответственности за отдельные затраты;
) хозрасчетные центры, наоборот, обеспечивают учет, контроль и несут ответственность за величину всех затрат и их снижение. По хозрасчетным центрам ответственности, совпадающих с местами возникновения затрат, обособленного аналитического учета не ведут, а пользуются уже имеющейся информацией по местам возникновения затрат.
Построение центров финансовой ответственности в соответствии с организационной структурой, позволяет связать деятельность каждого подразделения с ответственностью конкретных лиц, оценить результаты каждого подразделения и определить их вклад в общие результаты деятельности предприятия.
1.2 Основные показатели отчетности центров ответственности
Каждому центру ответственности устанавливаются соответствующие бюджетные показатели, задания.
Бюджетные показатели, в свою очередь, подразделяются: на централизованные, установленные аппаратом управления предприятия, они не контролируются центром ответственности, поэтому его менеджер не вправе изменить его значение; на установленные центром ответственности самостоятельно, являются воздействующими факторами на централизованные показатели, поэтому менеджеры могут самостоятельно устанавливать их значения с учетом потенциальных возможностей центра ответственности с целью наилучшего достижения централизованных показателей.
Центры ответственности составляют соответствующие отчеты о своей деятельности, используя при этом принцип контролируемости, в соответствии с которым: детальность показателей отчетов уменьшается по мере увеличения уровня руководителя, которому они представляются; отчеты вышестоящему уровню управления не являются результатом суммирования отчетов нижестоящим уровням. В промежуточном отчете содержится информация только о контролируемых центром бюджетных показателей.
Аппарат управления предприятием имеет право корректировать централизованные показатели, входящие в бюджетное задание, на основе результатов контроля. Основным инструментом, позволяющим контролировать деятельность центра затрат, являются сметы об ожидаемых затратах [6]. Они формируются на основе планов управления и концепции контролируемых затрат.
Сущность контроля затрат состоит в следующем:
) закрепляются ответственные лица за определенные статьи затрат организации;
) эти ответственные лица должны иметь реальную возможность влиять на величину данных затрат;
) разрабатываются гибкие сметы, использование которых позволяет пересчитывать ожидаемые затраты на фактический объем производства. Для перерасчета необходимо затраты разделить в смете на переменные (прямо пропорциональные динамике объемных показателей) и постоянные затраты, что позволит исключить неконтролируемое изменение затрат;
) фактические результаты сравниваются с запланированными величинами, определяются отклонения от сметы. Положительное отклонение обозначает перерасход, отрицательное - экономию. Формируется отчет об исполнении смет. Сметные данные пересчитываются по формуле гибкой сметы для определения реального уровня затрат;
) наряду с суммарными величинами в отчетах должны указываться статьи, отражающие наиболее положительные или наименее отрицательные результаты (например, отклонения более 4 % от сметных затрат).
Отчет центра прибыли имеет форму отчета о прибыли. Данный отчет должен отражать затраты и поступления подразделений вплоть до формирования валовой прибыли от реализации (ВПР) и прибыли от основной деятельности (ПРП).
Валовая прибыль рассчитывается по формуле (1.1):
ВПР = ЧВ - ПРС, (1.1)
где ЧВ - чистая выручка от продаж (выручка от продаж на сторону, выручка от продаж своей продукции (работ, услуг) другим центрам ответственности по трансфертным ценам минус предоставленные скидки и возврат);
ПРС - производственная себестоимость реализованной продукции (прямые материальные и прямые трудовые затраты, накладные расходы данного центра ответственности).
Прибыль от основной деятельности рассчитывается по формуле (1.2):
ПРП = ВПР - ОПР,(1.2)
где ПР - прочие расходы - часть затрат отчетного периода, включающая расходы на реализацию (коммерческие), общие административные (общехозяйственные) расходы, но не включающие выплачиваемые проценты за кредит и налог на прибыль.
Пример отчета центра прибыли представлен в таблице 1.
Таблица 1 Отчет центра прибыли (тыс. руб.)
ПоказательПодразделенияИтогоавс1. Чистые продажи30002000100060002. Производственная себестоимость реализованной продукции2000120060038003. Валовая прибыль100080040022004. Прямые расходы4003001508505. Маржинальная прибыль подразделений60050025013506. Прочие расходы организацииX9007. Маржинальная прибыль организацииX4508. Расходы на выплату процентовX1009. Прибыль до налогообложенияX35010. Налог на прибыльX20011. Чистая прибыльX150
На основе такого отчета можно распределять затраты организации между подразделениями. В качестве базы распределения прочих расходов организации используют затраты подразделений на оплату труда, доход подразделений и их прибыль. Наиболее объективной базой распределения прочих расходов по подразделениям является прибыль.
Для распределения прочих расходов организации в целом между подразделениями необходимо:
) определить коэффициент распределения затрат, который определяется по формуле (1.3):
К = ПР/МП, (1.3)
где МП - маржинальная прибыль предприятия.
Тогда К = 900:1350 = 0,667, на каждых рубль прибыли подразделения должно приходиться 66,7 коп. прочих расходов;
) рассчитать величину прочих расходов подразделения по формуле (1.4):
ПРпод = К * МПпод, (1.4)
где ПРпод - прочие расходы подразделений,
МПпод - маржинальная прибыль подразделений.
Отчет о прибыли с учетом данных таблицы 1 представлен в таблице 2.
Таблица 2. Отчет центра прибыли (тыс. руб.)
ПоказательПодразделенияИтогоавс1. Чистые продажи30002000100060002. Производственная себестоимость реализованной продукции2000120060038003. Валовая прибыль100080040022004. Прямые расходы4003001508505. Маржинальная прибыль подразделений60050025013506. Возмещение прочих расходов организации4003341679007. Маржинальная прибыль подразделений200166834508. Расходы на выплату процентов1009. Прибыль до налогообложения35010. Налог на прибыль20011. Чистая прибыль150
Центр инвестиций объединяет центры затрат и прибыли, поэтому отчет центра инвестиций составляется как комбинация отчетов центров затрат и центра прибыли.
1.3 Управление затратами и прибылью предприятия по центрам финансовой ответственности
Построение центров финансовой ответственности в соответствии с организационной структурой позволяет связать деятельность каждого подразделения с ответственностью конкретных лиц, оценить результаты каждого подразделения и определить их вклад в общие результаты деятельности предприятия.
Принцип включения в себестоимость затрат путем их распределения между продуктами порой не подходит для осуществления контроля за ними и их регулирования, так как цикл производства продукта может состоять из нескольких различных технологических операций, за каждую из которых отвечает конкретное лицо.
Поэтому, имея сведения о себестоимости продукции, невозможно точно определить, как распределяются затраты между отдельными участками производства (центрами ответственности).
Эта проблема решается, если установлена взаимосвязь затрат и доходов с действиями конкретных лиц, ответственных за расходование соответствующих средств. Такой поход к управлению затратами возможен при осуществлении планирования затрат по центрам ответственности.
Управление затратами по центрам финансовой ответственности строится на основе разделения полномочий, на основе индивидуальной или групповой ответственности менеджеров по затратам и дохода.
Основными задачами управления затратами являются своевременное и правильное отражение фактических затрат по соответствующим статьям калькуляции; предоставление информации для оперативного контроля за использованием производственных ресурсов и сравнения с существующими нормами, нормативами и сметами; выявление резервов снижения себестоимости продукции, предупреждение непроизводительных расходов и потерь; определение результатов внутрипроизводственного хозрасчета по структурным подразделениям предприятия.
Центральное место в управлении затратами занимает их классификация:
) для процесса контроля и регулирования выделяют: контролируемые затраты - затраты, которые поддаются контролю со стороны менеджеров данного центра ответственности и на которые можно существенно воздействовать; неконтролируемые затраты, которые не зависят от деятельности менеджеров данного центра ответственности;
) для принятия решений и планирования целесообразно иметь: переменные затраты, размер которых находится в прямой зависимости от объема продаж; постоянные затраты, размер которых не зависит от объема продаж;
) для калькулирования и оценки произведенной продукции обычно разделяют: прямые затраты, которые связаны с производством конкретных видов продукции, с выполнением конкретных видов работ, услуг и могут быть прямо включены в их себестоимость; косвенные затраты, которые являются общими для производства некоторых видов продукции, работ, услуг и включаются в их себестоимость косвенным путем.
Сущность методики управления затратами по центрам финансовой ответственности состоит в строгой последовательности отнесения затрат и определения маржинального дохода для каждого центра:
) затраты, реализация и результаты учитываются по центрам финансовой ответственности;
) затраты, которые можно прямо отнести на центр финансовой ответственности, распределяются на него прямо, без применения методов косвенного распределения;
) определяется, как правило, несколько маржинальных доходов (полных и неполных) по мере учета переменных и прямых постоянных затрат.
Классификация затрат и выделение методов планирования и контроля для принятия управленческих решений является основой для эффективного управления прибылью предприятия.
Управление прибылью на основе организации центров ответственности непосредственно затрагивает работу внутренних структурных служб и подразделений предприятия, обеспечивающих разработку и принятие управленческих решений по отдельным аспектам формирования, распределения и использования прибыли и несущих ответственность за результаты этих решений.
Цель применения методики управления прибылью по центрам финансовой ответственности - оценка, прогнозирование и достижение оптимальной прибыли, рентабельности и эффективности деятельности центров финансовой ответственности и предприятия в целом [8]. Можно выделить следующие этапы управления прибылью:
) исследование особенностей функционирования отдельных структурных подразделений с позиций их влияния на отдельные аспекты формирования и использования прибыли;
) определение основных типов центров ответственности в разрезе структурных подразделений предприятия;
) формирование системы прав, обязанностей и меры ответственности руководителей структурных подразделений, определенных как центры ответственности;
) разработка и доведение центрам ответственности плановых (нормативных) заданий в форме текущих или капитальных бюджетов;
) обеспечение контроля за выполнением установленных заданий центрами ответственности путем получения соответствующей информации (отчетов), ее анализа и установления причин отклонений.
В результате рассчитывается ряд экономических показателей и делаются выводы о рентабельности и устойчивости производства продукции, изменении прибыли и рентабельности в зависимости от изменения объема производства и продаж, цен на продукцию и работы, величины переменных или постоянных затрат.
В то же время внедрение системы развитого «директ-костинг» в разрезе центров финансовой ответственности позволяет проводить анализ структуры постоянных и переменных затрат, маржинального дохода и формирования прибыли в целом по предприятию и, следовательно, усовершенствовать систему управления затратами и финансовыми результатами.
Последующее применение гибкого бюджета в планировании дает возможность выбрать оптимальный объем продаж и производства, а при анализе - оценить фактические результаты. Но в любом случае при сравнении фактических и сметных затрат для одного и того же объема выпуска продукции обязательно рассчитываются и анализируются отклонения.
Анализ отклонений - нацелен на контроль затрат и, следовательно, на оптимизацию финансовых результатов [16]. А поэтому только сравнивая всю сумму фактических затрат с совокупными нормативными затратами по каждой операции центра ответственности за период, можно эффективно контролировать затраты. Отклонения по каждому центру ответственности должны определяться по каждому элементу и анализироваться в соответствии с ценами и количеством ресурсов.
Применение данной методики позволяет получать исчерпывающую информацию о затратах и доходах по каждому центру ответственности, при этом в ходе анализа выявляются участки, где чаще всего возникают отклонения, а также виды продукции с низкой рентабельностью.
Основу такого подхода составляет анализ структуры постоянных и переменных затрат, маржинального дохода и формирования прибыли в целом по предприятию [8]. В свою очередь, прогнозирование прибыли и рентабельности в зависимости от изменения объемов производства, цен на продукцию, величины переменных или постоянных затрат дает возможность укрепить финансовое состояние предприятия, принять более эффективные управленческие решения по развитию деловой активности и совершенствованию процесса производства российских предприятий.
2.1 Экономическая характеристика предприятия
В данной работе будет рассматриваться предприятие ОАО «ОНОС». Исследуемое предприятие относится к топливно-энергетическому комплексу. Предметом деятельности ОАО «ОНОС» являются: производство и реализация продукции нефтепереработки, химии и нефтехимии; эксплуатация производств, объектов, технологических установок, складов, хранилищ, технический надзор за состоянием аппаратов, оборудования, машин; ответственное хранение данной продукции, внешнеэкономическая деятельность.
Организационно-правовая форма - смешанная, основной пакет акций принадлежит «РуссНефть», часть - у трудового коллектива, часть - у государства в лице администрации общества.
ОАО «ОНОС» не входит в государственный реестр РФ предприятий - монополистов.
Деятельность предприятия контролирует Министерство по налогам и сборам Октябрьского района г.Орска.
Руководитель ОАО «ОНОС» - генеральный директор Пилюгин В.В.
Структура ОАО «ОНОС» является линейно-функциональной, которая предусматривает организацию при различных звеньях линейной структуры соответствующих функциональных подразделений, основная роль которых состоит в выполнении подготовительных операций по выработке решений, разработке их проектов и в ряде случаев принятии решений.
Высшим органом управления акционерным обществом признается общее собрание голосующих акционеров, которое избирает Совет директоров.
К линейным подразделениям организационной структуры управления относятся все лица, находящиеся в непосредственном подчинении генерального директора: директор производственного департамента, директор департамента экономике и финансов, директор коммерческого департамента, директор департамента эксплуатации и другие.
Бухгалтерия является самостоятельным структурным подразделением, обеспечивает организацию бухгалтерского учета на предприятии и контроль за рациональным использованием всех видов ресурсов, сохранностью собственности, активным воздействием на повышение эффективной хозяйственной деятельности предприятия; обеспечивает контроль за отражением на счетах бухгалтерского учета всех осуществляемых хозяйственных операций, предоставление оперативной информации, составление в установленные сроки бухгалтерской отчетности.
Обработка информации осуществляется на предприятии автоматизировано, с помощью программы «Парус».
В организации действует учетная политика, утвержденная приказом руководителя ОАО «ОНОС» № 1177п от 29.12.2006.
Бухгалтерский учет на предприятии осуществляется на основании норм и правил, установленных законодательством РФ:
) Федеральным законом от 21.11.96 № 129 - ФЗ «О бухгалтерском учете»;
) приказом Минфина РФ от 29.07.98 № 34н «Об утверждении положения по ведению бухгалтерского учета и бухгалтерской отчетности в Российской Федерации», в редакции приказа Минфина РФ от 24.03.200 № 31н;
) Планом счетов бухгалтерского учета и Инструкцией по его применению, утвержденными приказом Минфина РФ от 31.10.2000 № 94н.
Формирование показателей Бухгалтерского баланса (форма № 1) и Отчета о прибылях и убытках (форма № 2) осуществлено на основании данных Главной книги, формируемой бухгалтерской программой.
На предприятии организован налоговый учет на основе данных бухгалтерского учета, который в целом ведется в соответствии с 25 главой Налогового кодекса РФ.
Управленческий учет на предприятии ведется в соответствии с производственной деятельностью в целом и его отдельными структурными подразделениями.
Источниками информационной базы управленческого учета являются: учетная информация - бухгалтерская отчетность, которая составляет 25 - 30% от всей информации управленческого учета; внеучетная информация - материалы внутриведомственной и вневедомственной ревизии, внешнего и внутреннего аудита, проверок налоговой службы, постоянно действующих производственных совещаний, собраний трудовых коллективов, печати; объяснительные и докладные записки; переписка с вышестоящими организациями, финансовыми и кредитными организациями; материалы, получаемые в результате личных контактов с исполнителями; планово-нормативная информация, содержащаяся в производственных паспортах, ценниках, прейскурантах, справочниках.
Нормативные документы управленческого учета распределены по четырем уровням: законы, указы Президента РФ, постановления Правительства РФ; положения (стандарты) по бухгалтерскому учету (ПБУ); методические указания, инструкции, рекомендации; документы организации, которые разрабатываются ею при формировании учетной политики: рабочий план счетов бухгалтерского учета; порядок проведения инвентаризации активов и обязательств организации; правила документооборота и технология обработки учетной информации; формы первичных учетных документов, применяемых для оформления фактов хозяйственной деятельности, по которым не предусмотрены типовые формы первичных учетных документов, а также формы документов для внутренней бухгалтерской отчетности; методы оценки активов и обязательств; методы контроля хозяйственных операций организации.
Мощность завода по переработке нефти составляет 6,6 млн. тонн в год. В состав предприятия входят 4 установки первичной переработки нефти, 2 установки каталитического риформинга; установка гидроочистки керосина; установка гидроочистки дизельного топлива; производство масел; битумное производство.
Набор технологических процессов позволяет выпускать около тридцати видов различной продукции.
На предприятии осуществляется реконструкция производства, внедряются прогрессивные технологии, выполняются инвестиционные проекты. Благодаря чему на заводе добились значительных успехов по увеличению выпуска высокооктановых марок автомобильного топлива, по выпуску дизельного топлива европейского качества, улучшению качества масел, увеличению глубины переработки, снижению безвозвратных потерь.
Перспективы Орского нефтеперерабатывающего завода руководство предприятия и НК "РуссНефть" связывает с капитальными вложениями, направленными, в первую очередь, на реконструкцию и техническое перевооружение производства: строительство новой, современной эстакады налива, которая решит вопросы оперативности и экологической безопасности; строительство установки изомеризации для улучшения качества бензинов.
Задача заключается в том, чтобы, наращивая выпуск уже освоенных высококачественных бензинов и дизельного топлива, добиться повышения качества производимых масел, расширения ассортимента выпускаемой продукции. Выполнение данной задачи в целом существенно поднимет эффективность завода и его инвестиционную привлекательность.
2.2 Виды центров ответственности на предприятии ОАО «Орскнефтеоргсинтез»
Предприятие ОАО «Орскнефтеоргсинтез» представляет собой развернутую систему, состоящую из взаимосвязанных структурных подразделений. Распределение ответственности руководителей определяется существующей организационной структурой.
Одним из ключевых факторов оценки их действий является степень контроля за доходами, расходами, прибылью своих подразделений. Именно контролируемые доходы и расходы являются основой эффективности деятельности подразделений.
На предприятии функционируют центры ответственности - структурные подразделения компании, менеджер которого несет ответственность за результаты его деятельности.
Центры ответственности отличаются друг от друга: в контексте видов результатов функционирования центров и по степени контроля менеджеров за ресурсами центров.
Центры доходов, центры затрат, центры прибыли и центры инвестиций ОАО «Орскнефтеоргсинтез» состоит из 8 департаментов: промышленной эксплуатации, производственный, экономики и финансов, капитального строительства и ремонтов, экологии и промышленной безопасности, правовой, труда и заработной платы, и коммерческий департамент. Каждый департамент включает в себя производственные подразделения.
В состав центров затрат ОАО «Орскнефтеоргсинтез» включаются: Цех №1, Цех №2, Маслоблок, Цех №10; вспомогательные подразделения: Электроцех, ПГВС, ВИК, БХО, Охрана труда, КИП, Энергетика, бухгалтерия, планово-экономический отдел, финансовый отдел, соцотдел, отдел кадров.
В состав центров доходов ОАО «Орскнефтеоргсинтез» включаются: коммерческий департамент: отдел маркетинга, отдел сбыта, отдел снабжения.
В состав центра прибыли ОАО «Орскнефтеоргсинтез» включается производственный департамент. В состав центров инвестиций ОАО «Орскнефтеоргсинтез» включаются: департамент капитального строительства и ремонтов.
Таким образом, любая компания представляет собой иерархию центров ответственности: на низшем уровне - центры затрат и доходов; на среднем - центры прибыли; на высшем - центры инвестиций.
Сама компания в целом является центром инвестиций, контролируемым ее генеральным директором.
Центр доходов компании - коммерческий департамент, основные задачи которого заключаются в привлечении новых клиентов и увеличении объема реализации продукции.
Коммерческий департамент одновременно является и центром затрат (например зарплата сотрудников отдела, представительские расходы). Однако, поскольку сбытовая функция является для этого подразделения основной, коммерческий департамент следует рассматривать как центр доходов.
Руководитель центра доходов, Наумов А.В. несет ответственность за доходы структурного подразделения: за объем продаж подразделения, товаров, работ, услуг по видам деятельности и географическим рынкам сбыта.
2.3 Определение эффективности работы центров ответственности
Эффективность единичных центров ответственности определяет эффективность компании в целом.
Анализ эффективности центра доходов осуществляется путем сравнения фактических показателей по выручке с плановыми. В отрасли нефтепереработки, где значительна доля возвратов, используются показатели чистой реализации (реализации за вычетом возвратов).
Если компания реализует свою продукцию потребителям, находящимся в разных регионах, планирование выручки осуществляется по каждому региону.
Выручка планируется на основе данных о продажах прошлых периодов (в разрезе продуктов, каналов сбыта, регионов, потребителей), исследований рынка сбыта с учетом отраслевых и макроэкономических прогнозов, а также влияния сезонности.
Плановый показатель выручки может быть установлен:
) самим руководителем центра доходов. Такой подход несет в себе риск того, что центр доходов будет стремиться занизить величину плановой выручки, чтобы фактические показатели превысили плановые;
) руководителем вышестоящего центра прибыли, либо планово-экономическим отделом. В этом случае возможно завышение величины плановой выручки, что приведет к снижению мотивации руководителя и остальных сотрудников отдела сбыта, если они посчитают, что показатели, «спущенные снизу», являются нереалистичными и недостижимыми.
Общая выручка от продаж ОАО «ОНОС» в 2010 году составила 4145067 тыс. руб., в том числе от реализации готовой продукции - 33380,6 тыс. руб., услуги переработке нефтяного сырья - 3 781 450,9 тыс. руб., реализация покупных материальных ценностей - 74,3 тыс. руб., прочая реализация работ и услуг - 330 161,6 тыс. руб.
Планируемые на следующий год показатели продаж устанавливаются:
) руководителем коммерческого департамента ОАО «ОНОС»;
) руководителями департамента промышленной эксплуатации и производственного департамента.
В первом случае руководитель коммерческого департамента будет исходить, прежде всего, из достигнутого объема продаж, который будет корректироваться в сторону увеличения. Чем меньше процент корректировки, тем больше вероятность выполнения плана. Делегирование руководством ОАО «ОНОС» разработки данного показателя руководителю коммерческого департамента означает высокую степень доверия этому сотруднику и ожидание постоянного контроля с его стороны за выполнением плановых показателей.
Во втором случае планируемые показатели выручки могут быть изначально недостижимыми и нереалистичными. Риск этого тем выше, чем меньше степень вовлеченности руководителя коммерческого департамента в процесс установки показателей.
Если решение будет принято исключительно на уровне руководства производственного департамента и департамента промышленной безопасности, то контроль за его выполнением должен будет осуществляться в первую очередь этим же руководством.
Противоположностью центра дохода является центр затрат. Для целей управленческого учета все центры затрат подразделяются на два вида: производственные и непроизводственные.
Примером производственных центров затрат являются подразделения организации (цеха основного и вспомогательного производств): Цех №1, Цех №2, Маслоблок, Цех №10; вспомогательные подразделения: Электроцех, ПГВС, ВИК, БХО, Охрана труда, КИП, Энергетика.
Руководители данных подразделений контролируют затраты и несут ответственность, прямо пропорциональную степени их контроля: директор департамента экологии и промышленной безопасности Комаров С.И. отвечает за расходы, осуществленные на природоохранные мероприятия; подразделение главного механика отвечает за работу технологических установок, расход сырья и реагентов, подразделение главного метролога отвечает за материально-техническое обеспечение.
Руководитель центра ответственности Нормантович В.А. несет ответственность за контролируемые отклонения величин затрат электроэнергии, природного газа и топлива от нормативных. Не все отклонения фактических затрат от нормативных являются контролируемыми руководителем производственного центра затрат. Прежде всего, это относится к отклонениям, вызванным фактором цены.
Непроизводственные центры затрат - это структурные подразделения, выполняющие различные административные, финансовые, юридические функции, а также занимающиеся маркетингом, исследованиями и разработками.
Основную часть расходов в этих подразделениях обычно составляют расходы на заработную плату персонала, а также затраты социальную программу и на благотворительность. К непроизводственным центрам затрат относятся: департамент экономики и финансов, правовой департамент, департамент труда и заработной платы и отдел маркетинга.
Затраты непроизводственного центра затрат прямо не связаны с объемами производства и продаж. Такие затраты, как правило, являются постоянными или условно-постоянными. Для непроизводственных центров затрат ключевой проблемой является определение оптимального уровня затрат на их содержание.
Особенно остро эта проблема стоит для подразделений, занимающихся исследованиями рынка (маркетингом) и рекламой, поскольку на практике именно в этих областях наблюдается наибольшее число злоупотреблений менеджерами своими должностными полномочиями.
На предприятии проводятся тендеры для поиска оптимально приемлемых поставщиков электроэнергии, фирм по оказанию ремонтных работ, услуг связи, что влечет за собой дополнительные затраты на содержание персонала отдела маркетинга.
Планирование в центрах непроизводственных затрат осуществляется на основании данных прошлых периодов с поправкой на инфляцию и изменение объема работ. Данный способ, построенный на основе корректировки затрат прошлых периодов, приводят к медленному, но устойчивому росту затрат.
Эффективность центра непроизводственных затрат нельзя оценить только путем сопоставления величин плановых и фактических затрат. Такое сопоставление должно осуществляться исключительно в привязке к нефинансовым показателям, характеризующим работу центра.
Центр прибыли на предприятии ОАО «ОНОС» состоит из производственного департамента, где учитывают только доходы и расходы, контролируемые руководством центра.
Из перечисленных выше затрат только их первые два вида контролируются руководителем производственного департамента. Поэтому размер контролируемой прибыли является базовым и лучшим показателем оценки эффективности функционирования центра прибыли.
Однако, поскольку деятельность подразделений организации должна приносить прибыль, достаточную не только для покрытия контролируемых затрат этих подразделений, но и всех остальных затрат организации, на практике для оценки эффективности центра прибыли часто используются показатели валовой или чистой прибыли департамента. Если величина неконтролируемых расходов является значительной, такой подход может существенно снизить мотивацию руководства центров прибыли.
Основное отличие инвестиционного центра от центра прибыли заключается в возможности принятия руководителем данного центра решения об использовании прибыли. На предприятии ОАО «Орскнефтеоргсинтез» инвестиционным центром является департамент капитального строительства и ремонтов. Оценка деятельности центра состоит в использовании относительных показателей, такой как отношение величины полученной прибыли к величине инвестированного капитала. Улучшение показатель прибыли на инвестируемый капитал достигается за счет сокращения затрат, которое является эффективным подходом, так как не оказывает влияния на спрос, в отличии от цены.
Решения инвестиционного характера на предприятии принимаются советом директоров на общем собрании. Оценка эффективности функционирования центров прибыли и инвестиций осуществляется представителями материнской компании ОАО НК «РуссНефть».
Сравнить результаты функционирования подразделений инвестиционного центра через показатель прибыли нельзя, используется отношение величины полученной прибыли к величине инвестируемого капитала.
ОАО «ОНОС» состоит из нескольких подразделений инвестиционного центра: установка разделения риформата, установка изомеризации и эстакада налива. За 2009 год получены данные о выручке, затратах, прибыли, а также капитале, инвестированном в подразделения, таблица 3.
Таблица 3 Оценка деятельности подразделений через отношение прибыли к величине инвестированного капитала
ПоказательУстановка разделения риформатаУстановка изомеризацииЭстакада налива(1) Выручка135000060000090000(2) Общие затраты(1282500)(570000)(54000)(3) Прибыль (1) - (2)6750030000360004) Инвестированный капитал4500002000001800005) Отношение прибыли к величине инвестированного капитала (3) : (4), %15 (67500:450000)15 (30000:200000)20 (36000:180000)
Очевидно, что простое сравнение выручки по трем отделам бессмысленно. Точно также неправильным будет простое сравнение величин прибыли различных подразделений. Согласно этому сравнению лучшим является подразделение установка разделения риформата (прибыль 6750 тыс. руб.), на втором месте эстакада налива (прибыль 36000 тыс. руб.) и на третьем - установка изомеризации - (прибыль 30000 тыс. руб.).
При простом сравнении величин прибыли не учитывается такой фактор, как объем ресурсов (капитала), которые было необходимо инвестировать в бизнес для того, чтобы получить эту прибыль.
Например, в подразделение установка изомеризации было вложено 200 000 тыс. сольдо, а в подразделение установка разделения риформата в два раза больше. Поэтому отношение величины полученной прибыли к величине вложенного капитала у этих подразделений, в конечном счете, будет одинаковым (15%). Самым лучшим по данному показателю будет подразделение эстакады налива, ведь на каждые 100 инвестированных в него сольдо было получено 200 руб. прибыли (20%).
Для улучшения показателя прибыли на инвестированный капитал рассмотрим данный показатель в 3 главе и внесем корректировки для повышения эффективности функционирования инвестиционного центра.
Глава 3. Совершенствование деятельности центров ответственности для повышения эффективности их функционирования
.1 Новый подход к системе стимулирования руководства центрами доходов
управление затрата ответственность прибыль
Оценка результатов и система стимулирования руководства центрами доходов на ОАО «ОНОС» основываются на сравнении плановых и фактических данных об объеме реализации. Величина премии определяется путем корректировки премиального фонда на процент выполнения плана. Если фактическая реализация оказалась меньше плановой, величина премии равна нулю, если больше, используется следующая формула(3.1):
фактическая величина премии = базовая величина премии х фактический объем реализации : плановый объем реализации, (3.1)
Базовая величина премии может устанавливаться в зависимости от оклада сотрудника (например, Х% от оклада).
Данный подход обеспечивает гарантированную величину премии руководителю, которая может быть понижена или повышена в зависимости от выполнения плана. Предприятие выплачивает премию только в том случае, если фактическая выручка будет равна плановой или превысит ее. В противном случае значение дроби в расчете (и размер самой премии) приравнивается к нулю.
Для достижения большей эффективности функционирования центра доходов следует величину премии определить как процент от суммы перевыполнения плана. Если фактическая реализация оказалась меньше плановой, величина премии равна нулю, если больше, используется следующая формула (3.2):
величина премии = (фактическая реализация -
плановая реализации) х коэффициент премирования; (3.2)
Коэффициент премирования представляет собой процентный показатель, устанавливаемый на плановый период. Например, если коэффициент премирования равен 10%, это означает, что размер премии составит 10% от общей суммы перевыполнения плана.
В стремлении получить премию менеджеры центров доходов могут реализовывать продукцию неплатежеспособным покупателям, в результате чего рост выручки будет сопровождаться ростом дебиторской задолженности, безнадежной к взысканию.
Решить проблему можно введением корректирующего показателя, который учитывал бы реальную оплату поставок, либо уменьшением фактической реализации на величину возросшей сомнительной дебиторской задолженности.
Рассмотрим два способа расчета премии по коммерческому департаменту:
Плановый показатель выручки коммерческого департамента ОАО «ОНОС» на текущий год был установлен в размере 50 тыс. руб. Реальный объем продаж составил 70 тыс. руб.
Базовый годовой оклад руководителя отдела сбыта составляет 1000 тыс. руб.
Вариант 1. Величина премии установлена в размере 20% от базового годового оклада руководителя с учетом корректировки на процент выполнения плана.
Сумма премии составит: 1000 х 20% х 70 : 50 = 280 тыс. руб.
Вариант 2. Величина премии составляет 2% от суммы сверхплановой выручки.
Сумма премии равна: (70 - 50 ) х 2% = 0,4 тыс. руб.
Исходя из полученных результатов можно сделать вывод, что второй способ премирования предпочтительнее.
3.2 Повышение эффективности функционирования центра инвестиций
Во второй главе были рассмотрены 3 подразделения инвестиционного центра ОАО «Орскнефтеоргсинтез» и была проведена оценка их деятельности через отношение прибыли к величине инвестированного капитала. Отношение выручка от продаж инвестированный капитал можно улучшить либо через увеличение выручки, либо путем сокращения величины инвестируемого капитала при сохранении показателя выручки на прежнем уровне (например, путем снижения объема товарно-материальных запасов).
Рассмотрим возможности улучшения показателя «выручка/инвестированный капитал» для подразделения установки изомеризации, таблица 4.
Отношение прибыль/выручка для подразделения установки изомеризации составляет 5% (30000 : 600000). То есть норма прибыли составляет 5% с каждого рубля выручки.
Отношение выручка/инвестированный капитал составляет 3 (60000 : 200000). Этот показатель свидетельствует о скорости оборачиваемости вложенных в подразделение средств.
Таблица 4 Улучшение показателя отношения прибыли к величине инвестированного капитала
ПоказательСумма, тыс. руб.(1) Выручка600 000(2) Общие затраты(570 000)(3) Прибыль (1)-(2)30 000(4) Инвестированный капитал200 000(5) Отношение прибыли к величине инвестированного капитала (3) : (4), %15%(30000:200000)
Отношение прибыль/инвестированный капитал = 5% х 3 = 15%. Увеличение нормы прибыли с 5 до 6% (при сохранении показателя оборачиваемости капитала на прежнем уровне) увеличит отношение прибыль/инвестированный капитал до 18% (6% х 3).
Увеличение оборачиваемости капитала с 3 до 4 раз (при неизменной норме прибыли) увеличит отношение прибыль/инвестированный капитал до 20% (5% х 4).
Заключение
Главная цель предприятия - это получать прибыль, для чего она должна производить продукцию (оказывать услуги, выполнять работы). В ходе своей деятельности организация, естественно, расходует находящиеся в ее распоряжении материальные, трудовые и финансовые ресурсы.
Поэтому, именно сегодня, в быстро изменяющихся рыночных условиях очень важно проследить, сколько было затрачено средств и как их следует отнести себестоимость продукции (работ, услуг).
Рациональная организация учета затрат, несомненно, играет одну из важных ролей в каждой организации. Ведь стоимость продукции, работ или услуг напрямую зависит от сложившихся расходов на их выработку.
Но финансового учета затрат явно не достаточно для принятия правильного управленческого решения. Для выживания предприятия в условиях жесткой конкуренции необходимо вести управленческий учет, который позволяет создать систему условий и элементов учетного процесса с целью получения достоверной и своевременной информации о хозяйственной деятельности организации, осуществления контроля за экономичным использованием ресурсов и управления производственной деятельностью. Наиболее важным разделом в управленческом учете является учет затрат на производство.
Организация учета по центрам ответственности позволяет децентрализовать управление затратами, осуществлять контроль за их формированием на всех уровнях менеджмента, устанавливать виновных за возникновение непроизводительных затрат и, в конечном итоге, существенно повышать экономическую эффективность хозяйствования.
При организации учета по центрам ответственности необходимо четко определить сферу полномочий, прав и обязанностей менеджеров каждого центра, стремиться к тому, чтобы в большинстве из них была возможность измерить не только расходы, но и объем деятельности.
Желательно, чтобы для любого вида расходов предприятия существовал такой центр затрат, для которого данные издержки являются прямыми. Вместе с тем степень детализации планирования и учета затрат должна быть достаточной, но не избыточной для анализа и принятия решений по управлению.
Правильно классифицируя затраты по различным признакам, организация рассчитывает себестоимость произведенной и проданной продукции, определяет финансовые результаты, принимает верные управленческие решения, составляет бизнес-планы, нормирует некоторые расходы, определяет эффективность производства и т.д.
Другими словами, понимание всех классификационных групп, позволяет специалистам по управленческому учету анализировать данные не только по затратам на производство и реализацию продукции, но и деятельности всей организации в целом.
Цель учета по центрам ответственности состоит в обобщении данных о затратах и результатах деятельности по каждому центру ответственности с тем, чтобы возникающие отклонения можно было отнести на конкретное лицо. Система, которая строится на составлении отчетов об исполнении бюджета (планов), где сравниваются фактические и плановые данные, называется учетом по центрам ответственности.
Организация учета и контроля затрат по центрам позволяет активно управлять процессом формирования фактических расходов, создает предпосылки для повышения ответственности не только за количественные, но и за качественные показатели деятельности подразделений предприятия.
Предприятие, исходя из масштаба своей хозяйственной деятельности и организационной структуры, может организовать управленческий учет наиболее рациональным способом: анализируя затраты на основании информации финансового учета, выделив обособленные счета или же разработав самостоятельный план счетов для управленческого учета, а также организовав группы (отделы, бюро, сектора), которые бы наиболее полно отвечали всем поставленным целям управленческого учета на данном предприятии.
Формирование бухгалтерской информации для внутрифирменного управления прибылью предприятия невозможно без комплексной системы учета, планирования, контроля, анализа информации о доходах и расходах и результатах хозяйственной деятельности предприятия в необходимых аналитических разрезах.
Данная информация обязательна для оперативного принятия управленческих решений в целях оптимизации финансовых результатов деятельности предприятия в краткосрочной и долгосрочной перспективе. Поставленная цель, рассмотрение формирования бухгалтерской информации для внутрифирменного управления предприятия ОАО «Орскнефтеоргсинтез» раскрыта, так как в ходе исследования были раскрыты сущность и содержание системы внутреннего контроля предприятия; рассмотрены основные типы центров ответственности и критерии их деятельности на предприятии ОАО «Орскнефтеоргсинтез», вследствие чего были предложены варианты для повышения эффективности функционирования центра инвестиций за счет улучшения показателя отношения прибыли к величине инвестированного капитала и новый подход к системе стимулирования руководства центрами доходов.
Изучив составляющие предмета исследования (организация центров ответственности с целью эффективного управления предприятия ОАО «ОНОС».), можно сделать вывод, что учет ведется в соответствии с нормативами, утвержденными Минфином РФ.
Управленческий учет на предприятии ведется с использованием учетной системы ИСУ «Парус» 8.5.2.2., формирующей учетную информацию (бухгалтерскую отчетность - отражает и обобщает хозяйственные средства и операции; статистическую отчетность; оперативную отчетность - применяется в отдельных подразделениях предприятия для текущего управления; выборочная отчетность - для углубления и детализации некоторых показателей отчетности; вне учетную информацию и планово - нормативную информацию).
Изучив соответствующую документацию и проследив за порядком формирования бухгалтерской информации для внутрифирменного управления прибылью, можно сделать вывод, что на предприятии ОАО «ОНОС» достаточно грамотно обозначена децентрализация процесса управления, то есть делегирование ответственности между руководством в сфере управления, что позволяет достигать оптимальный результат от деятельности данного предприятия.
Таким образом, предприятию необходимо производить контроль затрат по центрам ответственности, в целях повышения эффективности их деятельности.
Список использованной литературы
1. Гражданский кодекс РФ: Федеральный закон от 30.11.1994 N 51-ФЗ, Консультант Плюс
. Налоговый кодекс РФ: Федеральный закон от 31.07.1998 № 146-ФЗ, Консультант Плюс
. Федеральный закон от 21 ноября 1996 г. N 129-ФЗ «О бухгалтерском учете» (с изм. И доп. от 23 июля 1998 г., 28 марта, 31 декабря 2002 г., 10 января 2003 г.).
. ПБУ 22/2010 «Исправление ошибок в бухгалтерском учете и отчетности» -М.: Эксмо, 2010. - 240 с. - ISBN 978-5-699-22865-2.
. Вахрушина М.А. Бухгалтерский управленческий учет: учеб. для студентов вузов обучающихся по экон. специальностям/М.А. Вахрушина. - 6-е изд., доп. и пер. - М.: Омега-Л, 2007. - 570с.
. Ивашкевич В.Б. Бухгалтерский управленческий учет: учеб. для вузов / В.Б. Ивашкевич. - М.: Экономистъ, 2006. - 618 с.
. Кондраков Н.П. Бухгалтерский управленческий учет: учеб. пособие / Н.П. Кондраков, М.А. Иванова. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 368 с.
. Костромина Д.В. Управление затратами и прибылью предприятия на основе организации центров финансовой ответственности / Д.В. Костромина // Финансы. - 2009. - №5. - С. 43-52
. Кукукина И.Г. Управленческий учет: учеб. пособие / И.Г. Кукукина. - М.: Финансы и статистика, 2005. - 400 с.
. Управленческий учет за 14 дней. Экспресс-курс: учебно-практическое пособие/ под. Ред. С.С. Молчанова.- Москва : Эксмо, 2009. - 540 с. - ISBN
. Управленческий учет: учебное пособие / под ред. А.Д. Шеремета. - 2-е изд., испр. - М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2002. - 512 с.
. Бедарева М.А. Сегментная отчетность в соответствии с МСФО (IFRS) 8 «Операционные сегменты» / М.А. Бедарева // Бухгалтерский учет. - 2010. - № 5. - С. 107-110
. Блаженкова Н.М. Организационно-методическая основа управленческого учета / Н.М. Блаженкова // Бухгалтерский учет. - 2009. - № 10. - С. 75-79
. Большов А.А. Развитие понятия «Управленческого учета» / А.А. Большов // Бухгалтерский учет. - 2009. - № 8. - С. 78-79
. Волошина С.В. Аудит сегментной отчетности в коммерческих организациях / С.В. Волошина // Бухгалтерский учет. - 2009. - № 6. - С. 75-79
. Гусев А.Ю. Управленческая отчетность страховой организации / А.Ю. Гусев // Бухгалтерский учет. - 2010. - № 9. - С. 123-127
. Каурова О.В. Учет затрат по центрам ответственности / О.В. Каурова // Финансовый вестник. - 2009. - №3. - С. 17-18
. Керимов В.Э. Управленческий учет как информационная база для поиска резервов повышения эффективности производства / В.Э. Керимов // Бухгалтерский учет. - 2009. - № 16. - С. 74-77
. Керимов В.Э. Управленческий учет и проблемы классификации затрат / В.Э. Керимов, Е.В. Минина // Менеджмент в России и за рубежом. - 2008. - № 1. - С. 45-50
. Круковская Т.А. Организация управленческого учета по методу «директ-костинг» / Т.А. Круковская // Бухгалтерский учет. - 2010. - № 10. - С. 120-123
. Куликова Г.А. Основные средства как объект управления / Г.А. Куликова // Бухгалтерский учет. - 2009. - № 13. - С. 67-69
. Лисичкин А.В. Принципы формирования управленческой аналитики на счетах бухгалтерского учета / А.В. Лисичкин // Бухгалтерский учет. - 2010. - № 3. - С. 125-127
. Мищенко Е.Б. Формирование сегментной отчетности по МСФО / Е.Б. Мищенко // Бухгалтерский учет. - 2010. - № 4. - С. 118-123
. Молчанов С.С. Центры ответственности. Трансфертное ценообразование / С.С. Молчанов // Консультант бухгалтера. - 2008. - №6 - С.35-49.
. Муллахметов Х.Ш. Организация контроля при процессном подходе к управлению / Х.Ш. Муллахметов // Бухгалтерский учет. - 2009. - № 1. - С. 77-79
. Покомарева Н.И. Постановка управленческого учета в строительных организациях / Н.И. Покомарева // Бухгалтерский учет. - 2009. - № 1. - С. 64-71
. Пронина М.А. Организация управленческого учета на сельскохозяйственных претприятии / М.А. Пронина // Бухгалтерский учет. - 2009. - № 5. - С. 78-79
. Раметов А.Х. Управленческий учет по сегментам деятельности сельскохозяйственных организациях / А.Х. Раметов // Бухгалтерский учет. - 2010. - № 9. - С. 120-122
. Раметов А.Х. Бюджетирование затрат сельскохозяйственных организациях в управленческом учете / А.Х. Раметов // Бухгалтерский учет. - 2009. - № 5. - С. 65-66
. Саранцева Е.Г. Совершенствование управление производственными затратами на промышленных предприятиях региона / Е.Г. Саранцева // Регионология. - 2008. - № 11. - С. 25-28
. Сафронова Г.П. Центр финансовой отчетности как объект управленческого учета / Г.П. Сафронова // Экономические науки. - 2008. - №10. - С. 146-148
. Сотникова Л.В. Управленческий учет: отражение в бухгалтерской отчетности / Л.В. Сотникова // Бухгалтерский учет. - 2010. - № 10. - С. 109-115
. Сухарев С.О. Управление инновационными предприятиями в условиях кризиса / С.О. Сухарев // Бухгалтерский учет. - 2009. - № 10. - С. 67-69
. Федотова С.В. Управленческий учет затрат по видам и центрам деятельности / С.В. Федотова // Бухгалтерский учет. - 2009. - № 16. - С. 61-63
. Чикиров Ю.С. Классификация производственных финансовых инструментов в управленческом учете / Ю.С. Чикиров // Бухгалтерский учет. - 2009. - № 4. - С. 78-79
. Щиборщ К.В. Учет по центрам ответственности как основа материального стимулирования на предприятия / К.В. Щиборщ // Менеджмент в России и за рубежом. - 2008. - № 6. - С. 20-23