Организационное поведение
Содержание
Введение________________________________________________________2
1. Виды атрибуции________________________________________________3
2. «Удовлетворённость работой». Как это связано с установками? Почему менеджерам необходимо её учитывать____________________________________7
3. Управленческая команда. Параметры. Особенности формирования управленческой команды в организации__________________________________12
4. Причины оказания сопротивления изменениям. Что необходимо сделать, чтобы снизить противодействие.________________________________________15
5. список использованной литературы______________________________19
Введение
Организационное поведение - это наука о том, как люди ведут себя в организации, и каким образом их поведение влияет на результаты её работы.
Центральное место при изучении организационного поведения занимают такие вопросы, как способности и личностные качества работников, их удовлетворённость и отношение к труду, мотивация, взаимодействие и групповое восприятие решений, лидерство и власть, конфликты и переговоры, стресс, управление изменениями в организации, и её развитием.
Организационное поведение тесно взаимосвязано с такими дисциплинами, как психология (которая изучает основы поведения личности), социология (предметом которой является социальная система, в которой индивид в которой индивид осуществляет свою социальную роль), социальная психология (которая изучает непосредственное влияние людей друг на друга), экономика, история и философия.
Основываясь на изучении перечисленных дисциплин, организационное поведение представляет основу для изучения целого комплекса управленческих дисциплин и в первую очередь для принятия управленческих решений в области управления персоналом.
Виды атрибуции
Под атрибуцией понимается процесс интерпритации и определения индивидом побудительных причин своего поведения и действий других людей.
Менеджер наблюдает определённые образцы поведения работников и их последствия и определяет их как конструктивные или деструктивные для организации. Добиваясь понимания и диагностирования поведения сотрудника, менеджер совершает причинную атрибуцию (даёт объяснение вероятных причин) действий подчинённого и на основе полученной информации пытается предсказать и контролировать (влиять) его поведение в будущем.
По мере присвоения в соответствии с поведением индивида атрибутов менеджер определяет три основных фактора модели: постоянство поведения (уровень его повторяемости в схожих рабочих ситуациях), его своеобразие (в какой степени показатели выполнения работником текущего задания отличны от результатов, достигнутых в прошлом) и его согласованность (поведение индивида сравнивается с действиями его коллег).
Комплексный анализ полученных оценок позволяет выдвинуть несколько возможных объяснений уровня достигнутых сотрудником показателей и исполнения рабочих заданий: его способности, большие или меньшие усилия, степень сложности задачи, везение или случайная неудача. Способности и уровень трудовых усилий сотрудников являются их личностными атрибутами; обычно, именно они определяют высокий уровень постоянства и низкие степени своеобразия и согласованности. Сложность задачи и элемент везения относятся к ситуационным атрибутам, отвечающим за своеобразное, отличное от поведения коллег, но не постоянное поведение. (рис. 1)
Атрибуция – процесс субъективных оценок, значит нужно проанализировать предлагаемые менеджером объяснения. Особое значение имеет объект наблюдения, т.е. оцениваем ли мы наше собственное поведение или интерпретируем действия других индивидов. Человеку свойственны эгоистические пристрастия, когда мы твёрдо верим в успех предпринимаемых нами действий, но стремимся преуменьшить личную ответственность за возникающие проблемы. Именно эти пристрастия ответственны за переоценку в анализе наших успехов внутренних факторов (индивидуальных способностей) и «перекладывание вины» за неудачи за внешние (ситуационные) обстоятельства. (рис. 2)
Напротив, когда мы оцениваем поведение других людей мы нередко проявляем фундаментальное атрибутивное пристрастие, когда человек стремиться объяснять достижение коллег или подчинённых улыбкой фортуны или простотой задач, а фиаско – недостаточными усилиями или отсутствием определённых индивидуальных характеристик или общих способностей. Процесс межличностных сравнений инициируется всякий раз, когда индивид пытается улучшить относительное представление о самом себе путём манипулирования оценками и атрибуцией. Атрибутивные процессы привлекают внимание к различиям оценок менеджеров и работников.
Установки восприятия – склонность людей воспринимать только ту информацию, которая соответствует их ожиданиям. Установки восприятия нередко «подталкивают» нас к неправильной интерпритации ситуации, заставляя «видеть» только то, что мы ожидаем лицезреть. Менеджеры должны помнить о том, что они «тоже люди», а значит имеют определённые установки восприятия, которые влияют на их отношения с другими индивидами.
Относительно пассивная идея об установках восприятия играет активнейшую роль в самореализующихся предсказаниях. Концепция самореализующегося предсказания предполагает, что ожидания менеджера относительно работника становятся причиной его определённого отношения, а ответная реакция сотрудника подтверждает исходные предположения. Если начальнику известно, что новый работник весьма компетентен в своем деле, он не только будет избирательно воспринимать свидетельствующие об этом факты, но и создаст ему возможности продемонстрировать мастерство в деле и в случае успеха сотрудника свяжет показатели выполнения задания со способностями подчинённого. Установки восприятия и самореализующиеся предсказания играют важную роль в процессе изменения направления естественных атрибутивных тенденций.
Практическое применение атрибуции.
Ориентированный на достижения индивид может утверждать, что его успехи – прямое следствие высокого уровня прилагаемых усилий, а работник, мотивированный компетентностью, склонен высоко оценивать свои способности. Несмотря на то, что наиболее мотивирующими являются сложные рабочие задачи, работник обычно «с пристрастием» определяет возможность их практического решения.
В соответствие с моделью ожиданий, сотрудник, потерпевший неудачу при выполнении задачи и считающий что ее основная причина находится вовне, в рабочей среде, в будущем может снизить интенсивность своих усилий. Нужно помнить о необходимости объективной реакции на высокие показатели работы сотрудника, так как менеджеры склонны приписывать их удаче или низкому уровню сложности задачи, и в этих случаях работник лишается адекватного признания. А мотивация сотрудника, полагающего, что успех – результат его усилий и способностей, снижается в силу отсутствия поощрения.
Осознание менеджерами внутренних процессов атрибуции и их влияние на отношение к подчинённым весьма полезно, т.к. получает подкрепление убеждённость управленцев в том, что их успехи прежде всего связаны с усилиями работников (усилие – исполнение ожидания) и их способностями, что препятствует попыткам отнесения неудач на счёт особой сложности задания или невезения. Менеджерам следует избегать упрощенного подхода к атрибуции, так как поведение работников во многом определяется характером задания, социальным контекстом и окружающей средой.
Повышенное внимание к атрибутивной модели показывает, что в настоящее время в организационной практике доминируют познавательные модели, потому что они наиболее совместимы с нашим поддерживающим и целостным взглядом на людей как на разумных существ, принимающих решения о своих действиях с учетом рациональных аргументов. В более сложных, динамичных ситуациях используются модели познания. Мотивационная модель должна быть адекватна рабочей ситуации и в случае необходимости использоваться совместно с другими подходами.
Предприятия принимают на работу индивидов, значительная часть жизни которых протекает вне организации. Они приходят в компании с установками, выработанными в семьях, в этнических группах и оказывающими существенное воздействие на выполнение ими рабочих заданий. Признание влияния окружающей среды на результаты деятельности сотрудников представлено идеей макромотивации.
Поскольку рабочая среда подразделяется на рабочую среду внутри фирмы и окружающую среду, достижение высокой степени мотивации предполагает воздействия как на ту, так и на другую. Неблагоприятные рабочие условия негативно влияют на уровень мотивации, какой бы поддерживающей ни была окружающая среда. Справедливо и обратное. Если условия окружающей среды не способствуют высоким показателям выполнения рабочих заданий, мотивация сотрудников находится на низком уровне, вне зависимости от условий микросреды. Решение мотивационных проблем зависит не только от менеджера, но и от поддержки общества.
Удовлетворённость работой
Термин «удовлетворенность работой» связан с общим расположением индивида к своей работе. Человек с высоким уровнем удовлетворённости работой проявляет позитивное расположение к работе, в то время как человек, неудовлетворённый работой, проявляет негативное расположение к ней. Когда люди говорят о расположении служащего, чаще всего они подразумевают удовлетворенность работой.
Для определения удовлетворённости работой наиболее широко используются два подхода – первый из них связан с оценкой отдельных аспектов работы с помощью банальной системы с последующим суммированием. Этот метод есть как ни что иное, как выявление точки зрения работников с помощью вопросов типа: «Удовлетворены ли вы работой со всех точек зрения?»
Второй более сложен. Идентифицируются ключевые элементы в работе, и служащие опрашиваются относительно каждого. Типичные ключевые факторы, включаемые в опросники, касаются характера работы, руководства, существующей заработной платы, возможности продвижения и отношений с сотрудниками.
От чего зависит удовлетворенность работой
Удовлетворённость работой зависит от множества факторов как внешних так и внутренних по отношению к человеку. Выделяется группа характеристик работы, от которых достаточно устойчиво зависит степень удовлетворённости работой: характер, содержание и объем работы, достойная оплата и возможность продвижения, состояние рабочего места и его окружение, сослуживцы и руководство, все формы компенсации, распорядок и правила поведения.
Характер и содержание работы.
Люди предпочитают выполнять работу, дающую им возможность в наибольшей степени использовать свои умения и способности, предоставляющую свободу действий. Важна обратная связь с руководством, т.е. реакция на результаты их труда. Наличие элементов «вызова» в работе, таких, как творческое начало, возможность использования индивидом своих оригинальных или уникальных своих способностей, сложность заданий и т.п., приводят к повышению удовлетворенности работой. Работа, которая не содержит «вызова», рано или поздно приводит к скуке, однако, передозировка «вызова» может вызвать фрустрацию и чувство протеста. В условиях умеренного «вызова» рабочие испытывают удовлетворение и удовольствие.
Достойная оплата и возможность продвижения
Если служащие видят, что система оплаты справедливо связана с индивидуальным уровнем умения, то, скорее всего, они будут удовлетворены. Многие охотно соглашаются на меньшее количество денег, чтобы работать в привилегированном учреждении либо с меньшим требованиями к ним, или иметь возможность самим распоряжаться своим рабочим временем. Ключевым моментом, способствующим удовлетворенности работой, является не абсолютное количество денег, а чувство справедливости. Аналогично служащие рассчитывают и на справедливую политику продвижений. Политика продвижений обеспечивает возможность персонального роста, увеличение количества обязанностей и повышение социального статуса.
Состояние рабочего места и его окружение
Комфортность рабочего места способствует повышению качества работы. Сотрудники предпочитают удобную и неопасную для здоровья рабочую среду. Такие факторы, как шум, освещённость рабочего места и температура воздуха, должны иметь оптимальное значение, далекое от экстремального. Большинство служащих предпочитают работать относительно близко к дому, в чистом помещении, оснащенном современным оборудованием.
Сослуживцы и руководство
Многие люди придают гораздо большее значение хорошим отношениям с коллегами, чем материальным факторам. Работа удовлетворяет потребность в социальном общении. Неудивительно, что наличие дружественных взаимоотношений в коллективе ведёт к увеличению удовлетворённости работой, а поведение руководства является главным условием удовлетворённости. Удовлетворенность служащего работой увеличивается, когда непосредственный начальник проявляет понимание и дружелюбие, хвалит его за хорошие результаты, выслушивает его мнение и проявляет свою заинтересованность в нем.
Приоритетность этих характеристик может существенно различаться как у отдельных членов внутри организации, так и у различных организаций.
На что влияет удовлетворённость работой
Интерес руководства в удовлетворенности работой служащих связан с получением от них большей отдачи.
Удовлетворённость и производительность
Многие из руководителей-патерналистов 30, 40 и 50-х гг. проводили специальную политику сближения, следуя которой создавались спортивные команды, кредитные союзы, проводились пикники, сплачивающие персонал. Создавались консультационные группы для сотрудников, а руководителей обучали чуткости в отношениях с подчинёнными. Все эти мероприятия были направлены на то, чтобы сделать сотрудников счастливыми. Взаимосвязь производительности с эффективностью труда более заметна, когда служащего не вынуждают работать или не контролируют постоянно, а предоставляют некоторую свободу действий.
Уровень работы также является важным фактором этой взаимосвязи. Корреляция эффективности с удовлетворённостью лучше просматривается у служащих более высокого уровня. Таким образом можно ожидать, что эта взаимосвязь будет ярче выражена для высококвалифицированных специалистов и управляющих.
Очень часто именно высокая производительность и эффективность ведут к удовлетворённости работника своим трудом. Если вы хорошо работаете, то получаете от этого удовлетворение. Более того, вы понимаете, что за высокую производительность организация хорошо вознаграждает, а следовательно увеличивается вероятность продвижения по службе – всё это повышает уровень удовлетворённости трудом.
Удовлетворённость и абсентеизм
Существует взаимосвязь между удовлетворенностью и абсентеизмом. Несмотря на то, что вероятность прогулов и пропусков работы и удовлетворённых своей работой служащих увеличена, имеются и другие факторы, влияющие на эту взаимосвязь и уменьшающие коэффициент корреляции. Можно быть вполне удовлетворённым своей работой, но с удовольствием брать отгулы или пользоваться любой другой возможностью не пойти на работу, чтобы провести несколько дней на природе, не опасаясь, что это будет связано с неприятностями.
Как служащие могут выражать свою неудовлетворённость
Неудовлетворённость работой может быть выражена несколькими способами:
Уход – поведение, связанное с тем, что работник покидает организацию. Сюда входит поиск новой работы и увольнение.
Борьба – работник проявляет активность и пытается конструктивно улучшить условия труда. Этот способ включает в себя предложение различных усовершенствований, обсуждение проблем с руководителями и некоторые формы профсоюзной работы.
Лояльность – работник пассивно, но оптимистично ждёт улучшений условий труда; старается представить лицо организации за её пределами в выгодном свете, утверждая, что «руководство всё делает правильно».
Пренебрежение – работник пассивно позволяет условиям труда ухудшаться. Этот способ включает в себя хронический абсентеизм, опоздания, лень и в связи с этим большое количество брака в работе.
Уходы и пренебрежительное поведение негативно влияют на такие основные показатели работы с персоналом, как производительность абсентеизм и текучесть. В случае конструктивного поведения работники используют возможность высказаться, что может послужить уменьшению количества неприятных ситуаций и обеспечить удовлетворительные условия труда. В таких ситуациях даже при низкой удовлетворённости работой текучесть невелика.
Ценности – это набор стандартов и критериев, которым человек следует в своей жизни. Это проявляется в том, что путём оценки происходящих вокруг него явлений, процессов и людей индивид принимает решения и осуществляет свои действия.
Удовлетворенность работой зависит от характера и содержания работы, состояния рабочего места, сослуживцев и руководства, оплату труда, возможности продвижения и т.п.
Удовлетворённость работой можно повысить путём расширения круга решаемых задач, предоставления большей самостоятельности, установления обратной связи с руководством, а также включения в работу элементов «вызова».
Управленческая команда. Параметры. Особенности формирования управленческой команды в организации
Команда – это не обычная группа заинтересованных людей. Она устремлена к целям организации и побуждает других к достижению этих целей. Команда – это не группа людей, преданных руководителю, а совокупность профессионалов, верных делу. Команда – это не только группа руководителей, но и группа лидеров, которая, в силу компетентности, деловых и личностных качеств, пользуется у персонала авторитетом. Команда – это не закрытая группа руководителей. Она открыта для «опорных» специалистов и даже «лиц со стороны». Команда – это не просто коллектив единомышленников. Это коллектив, сплочённый «командным духом». Команда не создаётся распоряжением руководителя, она формируется, самоорганизовывается. Словом, команда – это коллективный субъект управления, представляющий собой группы авторитетных профессионалов, объёдинённых корпоративным духом для достижения деловых целей организации.
Коллективный субъект управления, если он не назначен сверху и не принят снизу, а сформирован по командному принципу, имеет ряд преимуществ перед индивидуальным субъектом управления. Поскольку это самоорганизованный коллектив, он предрасположен к продуцированию сверхсуммативного качества управленческой деятельности, т.е. способен достигнуть синергетического эффекта. Это эффект, который возникает в сообществе людей от такого сложения сил, когда 2+2=5.
Коллективный субъект управления позволяет устранить такой недостаток отдельного руководителя, как ограниченность его знаний. Коллектив привлекает дополнительные источники знаний и опыта, он предоставляет возможность руководителям и специалистам посредством соучастия в выработке решений приобрести новые знания, навыки, установить новые контакты.
Коллектив предостерегает от некомпетентного принятия решения. Сочетание в одном лице экономических, правовых, управленческих и технологических знаний при нынешнем объёме маловероятно. Коллектив позволяет каждому участнику взять на себя ответственность в той области, в которой он осведомлён больше других. Благодаря этому проблема решается не односторонне, а комплексно.
Коллективный субъект управления имеет возможность сбалансировать интересы отдельных лиц, выработать согласие по спорным вопросам, увеличив, тем самым сторонников принимаемого решения, обеспечить более лёгкое и результативное проведение его в жизнь.
В организации, особенно в крупной, могут действовать не одна, а несколько управленческих команд. Прежде всего, это стратегическая команда, состоящая из руководителей высшего звена, которая определяет цели и задачи организации. Функциональные команды, которые, исходя из выработанной стратегии, самостоятельно принимают решения по различным видам деятельности организации. Производственно-технические команды непосредственно занимаются производством в структурных подразделениях организации. Целевые команды, которые призваны решать отдельные, специфические задачи.
Для эффективной работы управленческой команды любого типа особое значение имеет оптимальное распределение ролей. Г. Паркер выделяет четыре основных роли: контрибьютер, коллаборатор, коммуникатор и челенджер.
Контрибютер (вкладчик). По существу, это эксперт, в обязанности которого входят сбор информации, проведение её анализа, подготовка доклада руководству, доведение до сведения других участников команды результатов исследований. Контрибьютер обеспечивает информационную поддержку команды, задаёт высокие стандарты качества работы, выступает в качестве тренера и наставника для членов команды.
Коллаборатор (сотрудник). Ему принадлежит ключевая роль в поддержании целеустремлённости команды и её концентрации на достижение цели. Эта роль предопределяется стремлением выйти за свои функциональные рамки ради выполнения задачи. Для коллаборатора не свойственно отказываться от работы, которая не входит в круг его прямых обязанностей, но способствует общим усилиям. Он открыт новым идеям, приносящим пользу команде.
Коммуникатор (оператор). Основное внимание уделяет процессу работы команды, определяет общие принципы взаимодействия людей, является оптимизатором участия, сторонником консенсуса и взаимоподдержки, а также создателем комфортной обстановки. Коммуникатор поощряет застенчивых членов команды высказывать своё мнение, сдерживает разговорчивых, следит за тем, чтобы участники контролировали свои разногласия и придерживались предмета спора.
Челленджер (скептик). Его задача «плыть против течения», но делает он это исходя только из конструктивных соображений, а не стремления выделиться. Челленджер готов идти вразрез с мнением руководителя и стимулировать команду взять ответственность за рискованное решение. Ему свойственны способность ставить проблемы, открыто выражать своё мнение, беспристрастность и принципиальность.
Безусловно, в управленческой команде может быть иное число и содержание ролей. Оптимум определяется целями и задачами команды. Важно сбалансировать ролевой набор команды, что позволит максимально использовать человеческие ресурсы.
Особое значение для команды имеет роль лидера. Специалисты полагают, что эту роль лучше всего сравнить с функциями играющего тренера: подбор игроков, их обучение, формирование команды, организация современной работы.
Причины оказания сопротивления изменениям. Что необходимо сделать, чтобы снизить противодействие
Основная проблема в осуществлении изменений – необходимость поддерживать на очень высоком уровне энергию людей.
Линда Уочнер
Изменения – неотъемлемая составляющая жизни человеческих существ, и мы достаточно легко приспосабливаемся к ним. Но мы сопротивляемся переменам в своём рабочем окружении. Многие компании прошли через слияние и поглощения в то время как другим приходится проводить сокращения персонала, чреватые для сотрудников весьма негативными психологическими и экономическими последствиями.
Реакция сотрудников на изменения в процессе труда имеют сложный характер и не позволяют работникам непосредственно приспособиться к переменам. Прежде всего изменения воздействуют на установки каждого работника и вызывают определённые, обусловленные отношением к переменам реакции.
Индивидуальные установки и реакция на изменение.
По словам Ф. Ротлисбергера, восприятие людьми какой-либо перемены является одним из факторов, определяющим их реакцию на изменения. Человеческие ощущения обусловлены индивидуальной историей, тесно связанной с биологическими характеристиками людей, биографией и социальным опытом вне работы. Другой фактор – сама рабочая среда, т.к. сотрудники являются членами определённых групп, и их индивидуальные установки во многом формируются под влиянием групповых законов, образцов и норм.
Под сопротивлением изменениям понимаются любые поступки работников, направленные на дискредитацию, задержки или противодействие осуществлению перемен в процессе труда. В качестве причин сопротивления могут выступать угрозы потребностям сотрудников в безопасности, социальных взаимодействиях, статусе, компетентности или самоуважении.
К непосредственным поводам сопротивления изменениям обычно относят следующие. Во-первых, ощущение работниками дискомфорта, вызываемого самой природой изменения, когда сотрудники проявляют неуверенность в правильности принимаемых технических решений, негативно воспринимают наступившую неопределённость. Работники могут сопротивляться переменам из-за страха неизвестности, угрозы безопасности их работе, или отсутствия явных проблем. Во-вторых, сопротивление может быть связано с методами проведения изменений, когда сотрудники не довольны ограничениями в информации, не приемлют авторитарный подход, не предполагающий их участия в осуществлении перемен. В-третьих, поводом к сопротивлению нередко становится ощущение сотрудниками несправедливости, вызванное тем, что выгоды проводимых ими изменений присваиваются кем-то другим. Наиболее интенсивным сопротивление становится при взаимодействии всех трёх поводов, когда сотрудники не согласны с природой изменений, методами их проведения и перемены никак не связаны с их личными выгодами.
Менеджерам необходимо предпринять усилия, направленные на поддержку изменений до начала процесса трансформации, в ходе его и по завершении преобразований.
Позитивные управленческие шаги.
Акцент на группу. Наиболее эффективны те изменения, которые затрагивают не отдельных сотрудников, а группы работников. Акцент на группу – один из действенных инструментов осуществление преобразований, так как любые изменения в групповых взаимодействиях оказывают влияние на индивидуальное поведение работников. Группы – важнейший союзник менеджмента в преобразованиях. Чем более привлекательна группа для каждого своего члена, тем большее влияние она оказывает, особенно в тех случаях, когда изменения поддерживают обладающие высоким групповым статусом работники.
Логическое обоснование необходимости изменений. Вероятность успеха преобразований существенно повышается в тех случаях, когда отстаивающий их необходимость менеджер уверен в целесообразности и подготовленности изменений. Убеждённость менеджеров передаётся работникам, которые «покупаются» на уверенность в успехе и соответственно изменяют своё поведение, в результате формируется объединённая система ожиданий успеха преобразований и направленных на их осуществление поступков.
Участие. Основной метод привлечения сторонников изменений – участие сотрудников в процессе преобразований. Участие поощряет работников обсуждать проводимые изменения, вступать в контакт с менеджерами, вносить предложения, что способствует повышению их заинтересованности в переменах. Высокая степень вовлечённости в процесс преобразования означает не только согласие сотрудников с необходимостью изменений, но порождает дополнительные обязательства, подразумевающие мотивацию к поддержке действий менеджмента и направленные на осуществление реформ интенсивные усилия. При росте участия работников в изменениях наблюдается тенденция уменьшения сопротивления.
Вознаграждение. Поощрения дают работникам ощущение, что изменения означают дальнейший прогресс организации. Полезны как экономические, так и психологические поощрения. Работники высоко оценивают повышение зарплаты или продвижение по службе, но они также нуждаются в эмоциональной поддержке, обучении новым специальностям и признании со стороны менеджмента.
Безопасность работника. Работники нуждаются не только в достойном дополнительном вознаграждении, но и в сохранении имеющихся выгод. Предприниматели гарантируют работникам защиту от снижения от снижения заработков при введении новых технологий и методов, другие организуют переобучение персонала и откладывают внедрение трудосберегающих технологий до того момента, когда естественное сокращение штатов не позволит обойтись без массовых увольнений. Важно сохранение прав, обеспечиваемых трудовым стажем, возможностей для продвижения и других преимуществ сотрудников. Системы рассмотрения трудовых конфликтов дают работникам чувство уверенности, что их права надёжно защищены.
Коммуникации и образование. Поскольку в переходный период поток информации ослабевает, в то время как потребность в ней особенно высока, необходимы специально направленные на его поддержание усилия менеджмента.
Готовность к изменениям. Вероятность принятия изменений существенно повышается в тех случаях, когда сотрудники осознают потребность в переменах. Работники должны получить доступ к информации о положении дел в организации.
Работа с системой в целом. Задача менеджмента состоит в том, чтобы оказать работникам помощь в осознании необходимости организационных изменений, которые позволят обеспечить их участие в преобразованиях и получении определённых выгод.
Список использованной литературы
1. Карташова, Л. В. Организационное поведение : учебник / Л. В. Карташова, Т. В. Никонова, Т. О. Соломанидина. – М. : ИНФРА-М, 2002. – 220с. – ISBN 5-16-001092-0
2. Большакова, А. С. Современный менеджмент : учебник / А. С. Большакова, В. И. Михайлов. – СПб : Питер, 2002, - 416с. – ISBN 5-318-00729-5
3. Крассовский, Ю. Д. организационное поведение : учебное пособие / Ю. Д. Крассовский. – М. : ЮНИТИ, 2002. – 472с. – ISBN 5-238-00052-9
4. Зинченко, Г. П. социология для менеджеров : учебник / Г. П. Зинченко. – Ростов н/Д. : Феникс, 2001. – 352с. – ISBN 5-222-01937-3
5. Менеджмент : учебник / под. ред. М. П. Переверзева. М. : ИНФРА-М, 2002. – 288с. – ISBN 5-16-001009-2
6. Менеджмент: наука и искусство управления бизнесом : учебник / под. ред. Л. Б. Сульповар. – Тольятти : Современник, 1992. – 156с. – ISBN 5-63829-920-5
7.Виханский, О. С. Менеджмент : учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. М. : Гардарики, 2002. – 528с. – ISBN 5-8297-0005-0