Процесс принятия решений
РЕФЕРАТ
По
дисциплине: Основы менеджмента
На
тему: Процесс принятия решений
Содержание
1. Природа процесса принятия
решений
. Факторы, определяющие
процесс принятия решений
. Процесс принятия решений
Заключение
Список литературы
. Природа процесса принятия решений
Руководитель любой организации должен решать
множество вопросов: какую продукцию выпускать, где приобрести необходимые
ресурсы, с каким поставщиком и потребителем иметь дело, сколько можно продать
продукции и по какой цене, какой способ производства использовать, кого взять
на работу, как провести встречу с заинтересованным лицом и так далее.
Необходимость принятия решения составляет сущность деятельности любого
менеджера. Принятие решения - это заключительный этап любого процесса
управления. Поэтому понимание природы возникновения и принятия решения
чрезвычайно важно для любого человека, желающего преуспевать в жизни.
Осознанная деятельность человека постоянно
связана с принятием и реализацией решений. Каждый человек, прежде чем
предпринять какие-либо действия, мысленно принимает решение о необходимости
выполнения именно этого вида деятельности, а не другого.
Что такое решение?
Термин "решение" происходит от слова,
которое обозначает "резать".
Решение - это выбор действия, которое необходимо
совершить человеку, когда он располагает такой информацией, которой совершенно
недостаточно, чтобы ответ напрашивался сам собой.
Решение - это тот пункт, в котором делается
выбор между альтернативными и, как правило, конкурирующими возможностями.
Подобных решений каждый человек в течение дня
принимает много, а за всю жизнь - бесконечное множество. Однако в деятельности
человека решения имеют разное значение. Так, выбор одежды, не соответствующей
погодным условиям, создает лишь дискомфорт человеку. А ошибки в выборе места
работы или спутника жизни сказываются на судьбе человека.
Следовательно, значительное количество
малозначащих решений человек принимает без тщательного продумывания и
взвешивания. Но это не значит, что такие действия совершаются без
альтернативного выбора. Если нет выбора, то процесс решения отсутствует, а
совершается одно единственное действие. Такие действия человек совершает
автоматически на уровне рефлекса. Например, когда человек одевает уже выбранное
заранее пальто, то он это делает автоматически, т. е. не выбирает вид одежды.
Когда мы покупаем дом, музыкальный центр или
телевизор, то прибегаем к перебору множества вариантов, прежде чем остановиться
на одном конкретном решении, не всегда наилучшем, но удовлетворяющем нас.
Из сказанного выше следует, что, очевидно,
процесс принятия решения и решение имеют существенные различия. Решение
представляет собой конечный результат целого процесса, выполняемого
менеджерами. Решение принимают руководители разных уровней. Сам процесс принятия
решения состоит из различных процедур, выполнение которых приводит к моменту
выбора альтернативного решения. В процессе принятия решений принимают участие
менеджеры, которые не наделены полномочиями принятия решения. В процессе
принятия решения используется "групповое мышление", а в принятии
решения проявляются качества одного руководителя: опыт, интуиция, логика и
эмоции.
Решения бывают разные не только по значению, но
и по способу их принятия. Одни решения мы принимаем быстро, не задумываясь,
другие требуют от нас мучительных и длительных размышлений.
Принятие решений в менеджменте отличается от
решений, принимаемых человеком в повседневной жизни тем, что они направлены на
принуждение к действию не самого руководителя, а его подчиненных.
Руководитель, чтобы наилучшим образом
использовать труд людей, деньги, машины и сырье, предоставленные в его
распоряжение, постоянно должен принимать взвешенные решения. Этот процесс имеет
более систематизированный характер. Всякое решение руководителя сопряжено с той
или иной степенью риска.
Ответственность за принятие важных решений -
тяжелое моральное бремя, что особенно ярко проявляется на высших уровнях
управления. Но без принятия подобных решений предприятие разваливается, его
деятельность становится беспорядочной и походит на полет листьев, гонимых
осенним ветром, а служащие его бестолково мечутся, подобно муравьям в
растревоженном муравейнике.
Принятие решений является обязательной и
наиболее ответственной частью деятельности руководителя. Менеджером можно назвать
человека только тогда, когда он принимает организационные решения или реализует
их через других людей.
Как отмечает проф. Френк Харрисон,
"принятие решений - это интегральная часть управления организацией любого
рода".
решение менеджмент
руководитель постановление
Рис.1. Природа процесса принятия решения
Категория "управленческое решение"
имеет многоаспектное содержание. Можно выделить четыре аспекта, определяющих
природу процесса принятия решения (рис. 1).
Во-первых, управленческое решение - это выбор
вида деятельности, связанный с выработкой адекватной реакции организации на
воздействие какого-либо фактора внешней среды.
Во-вторых, управленческое решение - это вариант
воздействия руководителя на исполнителя решения (объект управления). В этом
смысле управленческое решение -это описание предполагаемых действий
исполнителей менеджером, принимающим решение.
В третьих, управленческое решение - это
организационно-практическая деятельность менеджера нижестоящего уровня по выполнению
решения (распоряжения) менеджера вышестоящего уровня.
В четвертых, управленческое решение - это
деятельность руководителя, связанная с нахождением вариантов действий,
вызванных инициативными предложениями исполнителей по разрешению определенных ситуаций.
Каждый источник появления управленческого
решения создает определенной сложности, важности и срочности управленческую
ситуацию.
Определяя категорию "ситуация", мы
указываем также на ее принадлежность к определенным подсистемам организации и
на цикличность их возникновения по принципу "кругов на воде".
Эти характеристики, по сути дела, дают ответ на
некоторые вопросы.
Во-первых, поскольку характер работы менеджера
зависит от уровня управления, на котором он находится, существуют различия в
характере решений, принимаемых на разных уровнях. Они зависят от ролей, которые
исполняет менеджер.
Во-вторых, указанные характеристики дают
возможность провести классификацию управленческих решений, которая имеет важное
значение для выбора методов и стандартных моделей (в т. ч.
экономико-математических, позволяющих использовать компьютерные технологии) для
подготовки и выбора их альтернатив.
Разновидности управленческих решений.
Менеджеру в своей работе приходится иметь дело с
разрешением самых различных ситуаций. Конкретная ситуация может (но
необязательно) ликвидироваться типовыми управленческими решениями. По данному
признаку управленческие решения могут быть программными, заданными,
производственно-ситуационными, инициативными.
Программные решения можно квалифицировать как
запрограммированные и незапрограммированные.
Запрограммированные решения всегда направлены на
решение вопросов, вызванных часто повторяющимися, так называемыми стандартными
ситуациями. Руководитель, как правило, действует в условиях ограниченного числа
альтернатив, и его выбор должен быть в пределах направлений, заданных
возможностями организации. Методы, используемые для принятия решения,
руководителю заранее известны. Например, финансовое планирование - это самый
знакомый для менеджеров вид запрограммированного решения. Для принятия такого
решения широко используется финансовая модель предприятия. Используя ЭВМ,
менеджер может составить программу так, что выходные данные будут выдаваться в
знакомой и понятной ему форме. Решения такого типа давно изучены глубоко и
подробно, и по ним существует много рекомендаций. Для подготовки таких решений
используются различные математические методы.
Запрограммированные решения позволяют экономить
время на разработку новых процедур ликвидации ситуации, снизить вероятность
ошибки в принятии решений и повысить эффективность управления.
Незапрограммированные решения связаны с
возникновением ситуаций в определенной мере новых, внутренне не
структурированных или сопряженных с неизвестными факторами.
Например, какие цели выбрать организации при
сильно изменяющейся внешней среде, как повысить качество продукции для
обеспечения ее конкурентоспособности, как изменить организационную структуру
управления, чтобы она обеспечивала выживаемость организации и др.
Для таких ситуаций, возможно, существуют методы
решения задач, но при этом имеется множество различных вариантов, каждый из
которых, в свою очередь, зависит от изменяющихся факторов.
Незапрограммированные решения представляют собой
определенную сложность при их подготовке, поскольку приходится каждый раз
разрабатывать новые процедуры или использовать нетрадиционные модели.
Эффективность этих решений во многом зависит от искусства управления, которым
обладает менеджер.
Следует заметить, что в практике управления
имеется немного запрограммированных или запрограммированных решений.
Значительная часть решений находится в спектре, определяемом этими
разновидностями. Они относятся к квалификации программных, поскольку, как видно
из приведенного нами примерного перечня, их появление заранее предсказуемо.
Например, цель организации устанавливается на
определенный период времени, следовательно, рано или поздно ее необходимо
изменить. Изменение цели влечет за собой совершенствование организационной
структуры управления.
Заданные решения являются следствием действия
принципов иерархичности и взаимосвязанности управления.
Менеджеры, находящиеся на определенных уровнях,
естественно, работают не изолированно. Многие ситуации требуют принятия решений
на различных уровнях, образуя своеобразную логическую последовательность.
Решение, принятое на вышестоящем уровне
иерархии, вызывает необходимость принятия решения менеджером, находящимся на
нижестоящем уровне. Такие решения называют заданными.
Пожалуй, это самая распространенная часть управленческих
решений. Такие решения пронизывают все уровни управления или затрагивают все
предприятие. Вот почему следует рассматривать каждое решение, каждую подсистему
и организацию в целом с позиций системного подхода и учитывать возможные
последствия управленческого решения для всех частей организации.
Производственно-ситуационные решения.
В деятельности менеджеров, особенно находящихся
на низовом уровне управления, возникают ситуации, вызванные отклонениями от
установленных производственно-хозяйственных параметров.
Например, выход из строя технологического
оборудования, нарушение работником технологических параметров, отсутствие
работника на рабочем месте конвейерной линии и многое другое.
Все эти ситуации требуют принятия адекватного
решения. Разумеется, избежать таких управленческих решений в деятельности
организации невозможно. Но большое количество ситуационных решений, особенно
если они принимаются менеджерами высшего уровня, свидетельствует о
неустойчивости функционирования предприятия, вызванной недостатками в
организации управления.
Инициативные решения, как мы уже говорили,
вызваны активизацией творческой деятельности менеджеров низшего уровня или
рабочих. В основе их лежит, в большей степени, система мотивации активного
поведения подчиненных. Этому способствует влияние руководителя на подчиненных
через участие (привлечение) работников в управлении.
Участие в принятии решений проявляется через
потребности в компетентности, успехе или самовыражении.
Управленческое решение может быть рассчитано на
различные сроки. Его действие может быть весьма продолжительным или
краткосрочным. По этому признаку решения можно разделить на долгосрочные,
среднесрочные и краткосрочные. В литературе имеется и такое название:
ежедневные решения, тактические решения, стратегические решения. Например,
выбор цели деятельности организации относится к долгосрочным решениям, а выбор
варианта организационной структуры управления, зависящей не только от цели, но
и от других факторов (скорости и сложности внешней среды, изменившейся технологии
и т. п.), является среднесрочным решением.
Организационная структура управления как
организационный инструмент достижения цели меняется чаще, чем организация
изменяет свои цели. Решения, принятые в отношении сменного плана выпуска
продукции, являются примерами краткосрочного решения. Естественно, в процентном
отношении среди решений, принимаемых менеджерами различных уровней, больше
решений краткосрочных. Значительная часть менеджеров по своему статусу вообще
не участвует в принятии долгосрочных стратегических решений.
Характер решений, выделенных по времени
осуществления, зависит от уровня полномочий и компетенции менеджеров и
связанных с этим уровней иерархии.
Следующим классификационным признаком является
сфера воздействия. Одни решения будут иметь положительные или негативные
последствия не только для каких-то частей предприятия, а затрагивать все
предприятие. Они называются, по нашей классификации, общими. Например, выбор
типа организационной структуры управления предприятием оказывает влияние на всю
деятельность организации. Другие решения имеют локальное воздействие,
затрагивающее лишь какую-либо одну подсистему или ее отдельную часть. Они
относятся к локальным решениям. Третьи решения принимаются для разрешения
конкретной ситуации. Решения, принимаемые, допустим, по результатам анализа
использования материалов производственным цехом, являются тематическими.
По организации подготовки управленческие решения
могут подразделяться на единоличные, коллегиальные и коллективные.
Единоличные решения - это решения,
разрабатываемые и принимаемые руководителями (менеджерами) без согласования и
обсуждения их с другими лицами или группами.
Как правило, это оперативные (краткосрочные)
решения, затрагивающие производственно-хозяйственные непринципиальные ситуации.
В редких случаях первый руководитель может принимать единоличные решения
исключительной важности.
Коллегиальные решения - это такие решения,
которые разрабатываются группой специалистов, а процесс их принятия подлежит
согласованию с определенными компетентными лицами. Однако в силу действия
принципа единоначалия (т. е. личной ответственности) решение принимает
уполномоченный руководитель. Здесь проявляется правило: "подготовка
решения коллегиальная - ответственность единолична".
Коллективные решения разрабатываются на
собраниях всеми их участниками. Принятие решения осуществляется методом
голосования. Характер голосования определяется, чаще всего, в учредительных
документах (уставе, учредительном договоре) или непосредственно на собрании.
Отдельные важные решения принимаются на основе полного согласия, а большая
часть решений требует квалифицированного большинства.
По признаку принадлежности (направленности) к
объекту управления решения могут быть разделены на технические,
организационные, экономические и социальные. Назначение их понятно и в
дополнительных комментариях не нуждается.
Приведенная классификация показывает лишь
природу возникновения решения и возможные подходы к его принятию.
Классификация характеризует различные стороны
управленческих решений и является инструментом анализа содержания и роли
решения в процессе управления.
2. Факторы, определяющие процесс принятия
решений
Еще раз подчеркнем, что организация является
открытой системой, тесно взаимодействующей с внешней средой.
Все процессы, протекающие в организации,
реализуются людьми. Функции управления, методы менеджмента, организационная
структура управления, структура аппарата управления - это элементы, обладающие
свойствами обеспечивать процесс
принятия и реализации управленческих решений.
Люди готовят варианты решений, которые принимаются людьми, и люди же влияют на
их качество. Поэтому в процессе принятия решений необходимо учитывать целый ряд
разнообразных факторов как внутреннего, так и внешнего характера. Здесь мы
рассмотрим лишь важнейшие из них.
Личностные качества менеджера.
Лицо, принимающее решение (менеджер), - не
идеальный человек, а реальный субъект управленческой деятельности. Человек
проявляет свои личностные качества в разных ситуациях по-разному. Кроме того,
один менеджер отличается от другого не только знаниями и имеющимся у них
опытом, но и способностью извлечь из знаний и опыта информацию, необходимую в
каждом конкретном случае для принятия решения. Именно здесь проявляется
искусство управления, которое зависит от личностных качеств менеджера.
Кроме всех прочих качеств менеджера, на процесс
принятия решения оказывают влияние следующие характеристики:
· ценности, которые разделяет менеджер
или на которые он ориентирован;
· культурные различия, в которых
менеджер осуществляет свою деятельность;
· наличие собственных интересов;
· индивидуальные возможности человека;
· компетенция лица, принимающего
конкретные решения.
Исследователи подтверждают, что ценностные
ориентации влияют на способ, которым принимаются решения. Менеджер, как и
каждый человек, обладает своей системой ценностей, которая является для него
нормой поведения, определяет его действия и влияет на принимаемые решения.
Конкретные ценности менеджеров очень часто
находят отражение в деятельности всей организации. Цели и политика организации,
этические нормы и правила поведения организации, как правило, выражают ценности
руководителей. Принимая то или иное решение, менеджер сознательно или
несознательно устанавливает свою собственную систему ценностей или
придерживается культуры организации. Большое значение для многих менеджеров в
процессе принятия решений играют этика поведения, социальная ответственность
перед обществом.
Приведем несколько примеров.
Согласно исследованию Джорджа Ингленда
руководитель, ставящий на первое место максимизацию прибыли, скорее всего, не
вложит средств в реконструкцию кафетерия и комнат отдыха для рабочих.
Руководитель, для которого главное -сострадание к людям, скорее пойдет на
справедливое повышение заработной платы, чем на ее сокращение ради экономии
средств на финансирование научно-исследовательских проектов.
Образцом поведения японского менеджера является
нежелание уволить рабочего ни при каких обстоятельствах.
Немаловажное влияние оказывают на процесс принятия
решения менеджером культурные различия, доминирующие в разных регионах страны и
даже в разных организациях. Культурные различия, сложившиеся, например, в
Западной и Восточной Украине вынуждают руководителей в идентичных ситуациях
принимать совершенно разные решения. Деятельность руководителей также довольно
часто обусловлена теми микросоциальными условиями, в которые они включены
непосредственно.
Способ принятия решения и характер его
проявления может задаваться составом подчиненных, их личностными
характеристиками, особенностями поведения. Индивидуальная неповторимость
присуща всем людям.
Руководитель чаще других выступает как
индивидуальность. Его поведение, в том числе и при принятии решений, чаще
подчинено удовлетворению личностных запросов, чаще согласуется с личными
интересами. Менеджер оказывается перед проблемой выбора, и то, как он поступит
в конкретной ситуации, зависит от силы соответствующего побуждения.
Предпочтение отдается собственным интересам.
Поэтому при принятии решения доминирует предпочтение в зависимости от запросов
личности, способных вступить в противоборство с другими обстоятельствами.
В системе поведения менеджеров при принятии
решений нужно учитывать не только уровень, на котором срабатывает логика
внутренних (в т. ч. ценностных) и внешних (в т. ч. социальных) условий, к
которым они приспосабливают свое поведение. Необходимо учитывать и тот уровень,
на котором в силу вступает сама человеческая личность, ее индивидуальные
особенности, к которым можно отнести собственные интересы.
Наличие собственных интересов у разных людей -
объективный фактор несогласованности их действий: в результате стремления к
лучшему удовлетворению собственных интересов люди могут наносить ущерб друг
другу.
К личностным характеристикам относятся также индивидуальные
возможности человека. Как-то всегда неявно предполагается, что "человек
все может", что лицо, принимающее решение, дает любую информацию надежно и
в приемлемой форме. Между тем, это далеко не так.
Проведенные эксперименты позволяют высказать предположение,
что существует граница возможностей человека, пролегающая между классами
простых и сложных задач. Такая граница приближенно определяется сочетанием трех
параметров: числом критериев, по которым нужно оценивать задачу, наибольшим
числом оценок, содержащихся на шкале каждого критерия, числом результирующих
решений.
Таким образом, менеджер будет принимать решения
только в пределах своих возможностей, т. е. индивидуальных способностей
обрабатывать и сравнивать информацию и осуществлять "оптимальный"
выбор решений.
Компетенция - понятие разностороннее. Для того,
чтобы показать влияние компетенции менеджера на принятие решения, воспользуемся
высказыванием профессора экономики Артура Митчелла, помещенным в журнале "Hydrocarbon
processing".
Сталкиваясь с необходимостью действовать в
условиях, когда любое промедление или ошибка могут повредить служебному
положению, даже лучшие из руководителей колеблются, прежде чем принять то или
иное решение. Бывает, что руководитель, пытаясь скрыть свою нерешительность,
принимает поспешное решение; бывает и так, что руководитель и вовсе
отказывается от принятия какого бы то ни было решения.
Страх совершить ошибку заставляет его избегать
риска. В этом случае он опять же заботится о том, как бы не упасть в
собственных глазах.
Суть дела.
Одной из серьезных ошибок руководителя является
то, что он и не пытается воспользоваться представившимися возможностями.
Подобные действия руководителей полностью определяются компетенцией.
Информационные ограничения.
Ранее было дано определение управленческой
информационной технологии как метода обработки информации (входных данных) в
целях выдачи решений (выходных данных).
Информационные ограничения процесса принятия
решения определяются используемой управленческой технологией. Применительно к
предприятию представляется возможным составить следующий перечень
информационных ограничений:
стоимость дополнительной
информации, которая должна быть выдана в ограниченный срок, быстро возрастает.
Выгода и издержки, по большей части, субъективно не оцениваются лицом,
принимающим решение, что, в особенности, относится к оценке и руководителем
стоимости собственного времени и ожидаемых в результате принятия решения
улучшений;
объем информации, который
может быть использован человеком в единицу времени, ограничен. Следовательно,
существует возможность загрузки лица, ответственного за принятие решения,
слишком большим объемом информации, что может привести к снижению качества
принимаемых им решений;
распределение информации по
времени и скорости передачи ограничено. Если информация выдается слишком рано,
лицо, принимающее решение, может забыть о ней или использовать устаревшую
информацию. Поздно поступившая информация теряет всякий смысл в силу своей
бесполезности;
информация может искажаться
лицом, принимающим решение, при восприятии какой-либо информации или в процессе
ее обработки. Информация, представленная не в том виде или формате, к которому
привык менеджер, может быть им не воспринята.
Для снижения влияния указанных ограничений на
процесс принятия решения необходимо создавать эффективные коммуникационные
процессы.
Факторы негативных последствий.
Мы уже говорили, что управленческие решения -
это "круги на воде". Следует к этому добавить, что не существует
положительных результатов принятого решения. Чаще всего решение является
выбором между тем, что "немного лучше" и тем, что "немного
хуже", чем оно, собственно, и должно быть. Принятие управленческих решений
- это нахождение компромисса между "лучше" и "хуже".
Руководителю редко удается получить выигрыш,
ничего не потеряв. Например, принятие решения о повышении качества продукции
всегда связано с дополнительными издержками.
Рассматривая состав внутренних переменных
организации, мы акцентировали внимание на их тесном взаимодействии и
взаимозависимости. Эти характеристики при принятии решений создают эффект
негативных последствий. Так, приняв решение о внедрении новой технологии,
руководитель должен учитывать феномен сопротивления коллектива рабочих
нововведениям, которые скажутся на их интересах. Следовательно, руководителю до
внедрения новой технологии необходимо будет принять решение, направленное на
снижение негативных последствий.
Взаимозависимость решений.
Принцип "кругов на воде" порождает еще
один источник ограничений. Он связан с взаимозависимостью ситуаций и решений,
направленных на эти ситуации. Крупные решения могут вызвать необходимость
принятия более частных решений или включать в себя результаты решений многих
предыдущих частных случаев.
Рис. 2. Взаимосвязь процесса решения задач
управления
Взаимосвязь различных видов решений по отношению
включения изображена на рис. 2.
Стрелки показывают связь крупного решения КР1 с
крупной частной КР2 задачей частными Р1-РЗ и Р1.2-Р3.2 задачами (отношения
включения).
Например, принятие решения о внедрении нового
типа организационной структуры управления (КР1) требует, в свою очередь,
принятия решения о совершенствовании информационной технологии и структуры
(КР2), решений о перераспределении обязанностей (Р1) между работниками аппарата
управления, о внесении изменений в культуру организации (Р2), о переподготовке
менеджеров (РЗ).
Подобные ограничения требуют от менеджеров,
особенно высшего уровня управления, развития способности видеть, как
встраиваются и взаимодействуют решения в системе управления.
Факторы риска.
Как бы мы не пытались прояснить ситуацию и
принять оптимальное решение, всегда существует какая-то неопределенность и нам
приходится принимать решение в условиях некоторого риска.
Риск существует объективно, независимо от того,
осознаем мы его или нет. Человек всегда существует в условиях риска, при
котором результаты его выбора неоднозначны, они зависят от действия других лиц,
от ситуации и обстоятельств.
Что же такое риск?
Риск в управлении - это разница между ожидаемым
эффектом при выборе альтернатив в условиях неопределенности и оптимального
выбора, если бы эти условия были строго определены. Риск- это не ущерб,
наносимый предприятию реализацией решения, а возможное отклонение от цели, ради
которой принималось решение.
Риск - не убытки, а нереализованный эффект,
польза. Управленческий риск - это своеобразная плата за отсутствие информации.
Понятие "риск" используется в
управлении для выражения уровня определенности, с которой можно прогнозировать
результат принятого отношения.
Таким образом, любое решение (это следует еще
раз подчеркнуть) связано с риском. Это обстоятельство в менеджменте традиционно
классифицируется как условия:
определенности;
риска;
неопределенности.
Определенность. Если менеджер хорошо
информирован о проблемной ситуации, целях, ограничениях и последствиях решения,
то принятие решения производится в условиях определенности. Роль менеджера в
принятии решений данного класса сводится к приведению реальной ситуации к
какому-либо альтернативному варианту, результаты которого заранее известны, и
утверждению получаемого формально оптимального решения. Например, принимая
решение в отношении плана выпуска продукции за смену, руководитель точно знает,
сколько нужно ресурсов на изготовление определенного количества изделий. Такие
ситуации имеют место в деятельности организации, но их количество сравнительно
небольшое.
Риск. К решениям, принимаемым в условиях риска,
относятся также результаты, которые не являются определенными, но вероятность
каждого результата известна. Вероятность представляет собой степень возможности
совершения данного события, которая может иметь значение от 0 до 1.
Значительная часть управленческих решений
принимается менеджерами в условиях риска. Для получения более достоверного
результата менеджеру необходимо снижать степень риска. Этого можно достичь
различными способами, например:
. обеспечением получения организацией
релевантной информации, позволяющей объективно рассчитывать риск;
. установлением правил, основанных на
прошлом опыте, позволяющем спрогнозировать результат принятия решения;
. использованием для принятия решений
метода "исправления ошибок", когда сначала принимают первоначальное
решение и наблюдают за его последствиями. Последующие решения принимаются на
аналогичной основе с учетом выявленных ошибок;
Существуют и другие способы, позволяющие
менеджеру повысить оптимальность решений в условиях риска.
Неопределенность. Для этой группы управленческих
решений характерна большая неполнота и недостоверность информации, многообразие
и сложность влияния различных факторов (социальных, экономических, технических,
политических, культурных). Все эти обстоятельства не позволяют с определенной
достоверностью оценить вероятность потенциальных результатов. Для таких решений
сложно построить адекватную математическую модель. Поэтому менеджер, его знания
и опыт являются главными условиями принятия приемлемого решения.
Для принятия решений в условиях неопределенности
менеджер может использовать две возможности. Во-первых, попытаться получить
дополнительную релевантную информацию и еще раз проанализировать проблему. Этим
часто удается придать ряду результатов субъективную или предполагаемую
вероятность.
Вторая возможность - отыскать в прошлом опыте
аналогичную или близкую ситуацию, сравнить ее с факторами новой ситуации и, по
интуиции, сделать предположение о вероятности результатов.
В таких ситуациях менеджер должен помнить, что
идеальных решений не существует, а катастрофических крайне мало.
Существует и третья возможность. Если
сомневаешься, брось жребий. Если не подходит ни одна из возможностей, а
принимать решение необходимо, подбросьте монетку и загадайте: орел или решка.
Вероятность правильного решения в таком случае будет 50 на 50. Если немного
подумать над выбранным вариантом, то шансы правильного решения увеличатся до 60
на 40 или же еще больше.
Опыт и только опыт в принятии решений позволяет
менеджеру снизить неопределенность.
Мы рассмотрели лишь главные факторы, оказывающие
влияние на эффективность управленческих решений. Менеджеру в сложном море
управления предпринимательской деятельностью приходится учитывать и множество
других факторов. Заметим, что ни теоретики, ни практики-менеджеры не настаивают
на том, что хороший руководитель должен принимать умные решения; они говорят
лишь о том, что он должен принимать решения. А для этого он должен четко
представлять весь процесс принятия решения и четко его выполнять.
3. Процесс принятия решений
Здесь мы не ставили задачу подробного
рассмотрения правил принятия управленческих решений. Следует заметить, несмотря
на имевшиеся рекомендации, как действовать руководителю в той или иной
ситуации, человек всегда поступает сообразно собственным целям, интересам и
интуиции (искусству управления) в принятии решения.
Поэтому научить менеджера принимать эффективные
решения невозможно. Можно его вооружить лишь отдельными правилами принятия
решений.
Рис. 3. Модель процесса принятия решения
На данном этапе изучения менеджмента как
процесса представляется целесообразным увязать в систему управления менеджера,
ответственного за принятие решения, управленческую (информационную) технологию
и факторы, определяющие структуру процесса принятия решений, рассматривая ее с
точки зрения системного подхода. Существуют различные модели процесса принятия
решения. В основном они не противоречивы. Большинство моделей допускает, что менеджеры
будут действовать рационально: другими словами, получая точную информацию, они
будут делать логический вывод относительно решения, которое приведет к
желаемому результату. Это утверждение соответствует так называемой
"синоптической модели". Для примера воспользуемся моделью,
предложенной М. X. Месконом.
Эта модель представляет процесс принятия решения, которого желательно было бы
придерживаться. Однако в процессе принятия решения и в выборе решения принимают
участие конкретные люди, с их личными качествами и интересами. Поэтому не все
решения принимаются по идеальной схеме. Тем не менее, синоптическую модель
следует рассмотреть как базовую.
На рис. 3. представлена последовательность
рационального решения проблемы.
Приведенная схема отражает лишь действия лиц,
осуществляющих процесс принятия решения. Диагностика проблемы. Проблема
возникает перед менеджером как информация о создавшейся ситуации,
препятствующей достижению цели.
Другими словами, менеджер узнает о ситуации,
потому что не происходит то, что должно было произойти. Если ожидаемый
результат не получен, менеджер должен выяснить причины, затрудняющие процесс
достижения цели. Разумеется, в данном случае понимается цель конкретного
человека, группы, подразделения и т. д., но необязательно главная цель.
Выявление причин, побудивших возникновение ситуации и установление состояния
управляемого объекта, находящегося под воздействием этих причин, представляет
собой этап диагностики.
Полностью определить проблему, даже для решений,
принимаемых в условиях определенности, зачастую трудно, поскольку существует
взаимозависимость решений. Например, решения мастера на производстве зависят от
менеджера по маркетингу. Однако выявление причин помогает определить проблему в
общем виде. На этом этапе можно сократить число рассматриваемых факторов,
исключив несущественные факторы.
Выявление истинного состояния объекта и
проведение диагностики проблемы требуют сбора и анализа входных данных
(информации) внутреннего и внешнего характера. Получение информации относится к
процессу коммуникаций. Релевантность информации (ее отношение к
рассматриваемому делу) будет зависеть от того, как менеджер использует процесс
коммуникаций. Необходимо учитывать личностные качества лиц, передающих
информацию. Не исключено, что вместе с релевантной информацией поступят к
менеджеру и данные, не относящиеся к данной проблеме. Они усложняют процесс
диагностики. Поэтому менеджеру необходимо провести фильтрацию данных в целях
повышения релевантности информации.
Следует отметить, что информация, необходимая
для принятия решения, как это показано на рис 4., является отправным моментом.
В зависимости от ситуации управленческую информацию могут выдавать
руководителю, либо он сам должен осуществлять ее поиск и получение.
Рис. 4. Схема процесса принятия управленческого
решения
Руководитель любого уровня управления
организацией в процессе диагностики проблемы должен четко ответить на вопросы:
чего он хочет
достичь;
какова
его цель;
к
чему он стремится.
Ответы на данные вопросы позволяют руководителю
определиться с ограничениями, корректирующими его действия, и критериями, по
которым необходимо оценивать альтернативные варианты выбора.
Ограничения, по которым менеджер может оценивать
возможности выполнения принятого решения, можно разделить на три группы:
ü ресурсы - финансы, рабочая сила,
материалы, средства связи и управления, время;
ü природные и технические свойства
ресурсов;
ü социально-культурные, экономические,
политические, психологические факторы, этические соображения и нормы, законы,
общественные и политические установки, предубеждения, личные вкусы и
привязанности и др.
Руководитель обязан полностью выявить все
ограничения, связанные с разрешением проблемы. Если это не будет сделано, то
решение будет нереалистичным и его выполнение будет невозможно.
Чтобы альтернативы можно было легче сравнивать,
последствия их желательно оценивать количественно с помощью показателей и
соответствующих шкал их измерения.
Так как показатель характеризует одну сторону
альтернативы, и таких показателей может быть достаточно много, а для сравнения
альтернатив желательно иметь небольшое число характеристик, то для выявления
предпочтительной альтернативы служат критерии. Критерии могут совпадать с
показателем (например, уровень рентабельности продукции); быть производными от
одного показателя или от нескольких показателей. Критерий должен показывать,
какое направление изменения величины показателя желательно: увеличение или
уменьшение. Например, критерий стоимости - не дороже 10 тыс. гривен.
Для содержательного отбора критериев нет
объективных методов, все зависит от ситуации, целей, квалификации менеджера,
имеющихся данных. Как видно из рис. 4, выбор состава критериев осуществляется
руководителем на основе результатов диагностики проблемы.
Определение альтернатив. Проблемы, возникающие в
деятельности организации, как правило, имеют несколько возможных вариантов
решения. В идеальном случае желательно выявить все возможные направления
действий, приводящих к достижению целей. Но увы, руководитель - человек,
который знает одни проблемы хорошо, а другие хуже. Но поскольку он вынужден по
своей должности принимать решения по всем входящим в его компетенцию проблемам,
как правило, он всегда работает в условиях дефицита времени, не позволяющего
сформулировать и оценить все возможные альтернативы. Следует учесть и то
обстоятельство, что значительная часть решений принимается в условиях
неопределенности.
Поэтому руководитель, как правило, ограничивает
число вариантов выбора для серьезного рассмотрения всего несколькими
альтернативами, которые представляются наиболее желательными.
Если позволяет время, то для выявления
альтернатив целесообразно привлекать экспертов по данной проблеме.
Оценка альтернатив. Только после составления
перечня альтернатив руководитель может провести их оценку. Для оценки
альтернатив используются ограничения и критерии. Выбор ведется, как правило,
между "немного лучше" и "немного хуже", т. е. решения
выбираются поиском компромисса.
Мы рассматриваем здесь не существующие методы
оценки альтернатив, а лишь сущность данного этапа. Следовательно, нам важно
установить зависимость данного этапа от различных факторов.
Результаты оценки альтернатив зависят от личностных
качеств менеджера (ценностей, интересов, возможностей, квалификации),
недостатка или неадекватности информации для сравнения негативных последствий,
взаимосвязанности решений. Множество факторов может помешать выбору лучшего
решения или вообще воплощению намеченного. Поэтому важным моментом в оценке
является определение вероятности осуществления каждого возможного решения в
соответствии с намерениями руководителя. Вероятность должна включаться в
оценку, принимая во внимание степень риска или неопределенности.
Принятие решения. Деятельность менеджера
протекает далеко не в идеальных условиях, а принятие решений осуществляется в
вакууме. Крайне редко руководитель в одно и то же время принимает лишь одно
решение. В реальной жизни ситуации возникают не по желанию руководителя.
Сиюминутно их может быть несколько, и руководитель должен по всем принять
своевременное решение. Значительная часть решений взаимозависима, и для их
принятия требуются координирующие коммуникации между несколькими менеджерами,
каждый из которых принимает "собственные" решения.
Условия неопределенности, в которых необходимо
принимать решения, обусловлены не отсутствием информации, а напротив, избытком
несущественной информации. Большинство менеджеров получают гораздо больше
данных (или других видов информации), чем они в состоянии переработать, даже
тратя все свое время на попытки сделать это. Им приходится тратить массу
времени, отделяя существенное от несущественного и выискивая суть в
существенных документах.
Если к этому добавить, что в это же время
руководителю приходится отвечать на множество телефонных звонков, и, возможно,
беседовать с посетителями, проверяющими органами, то можно представить
сложность процесса принятия решения руководителем. И это, к сожалению, не
утрирование действительности, а реальность.
Возникает вопрос: для чего выполняются
предыдущие этапы, и нужно ли их выполнять. Разумеется, их выполнять нужно, к
тому же обязательно и тщательно, особенно, если решение принимается по важным
вопросам. Все эти этапы выполняются в отношении любого решения, но
вышеуказанные причины не позволяют достичь оптимального решения. Поэтому
руководитель вынужден просто выбирать альтернативу с более или менее
благоприятными общими последствиями. В этом случае решение является приемлемым,
но необязательно наилучшим из возможных вариантов.
Разумеется, для отбора альтернатив можно
использовать различные компьютерные программы, разработанные на основе
современных экономико-математических методов принятия решений.
Принятие решения завершается решением -
распоряжением, указывающим исполнителю, что нужно сделать по данной проблеме.
Организация выполнения решения. Даже хорошо
принятое решение еще не обеспечивает успешное управление. Необходима
организация его выполнения.
Принимая решение и претворяя его в жизнь,
менеджеру следует четко дать ответ на несколько вопросов.
Кто должен знать, и что нужно знать об этом
решении?
Что нужно сделать, чтобы его выполнить?
Кто может выполнить его лучше всех?
Какая помощь может потребоваться исполнителю?
Когда решение должно быть выполнено?
Как руководитель может обеспечить его
выполнение?
От полноты ответов на эти вопросы зависит судьба
принятого решения. Реализация решения не должна ни в коем случае упускаться из
поля зрения руководителя, т. е. пускаться на самотек.
От организации выполнения решения зависит
качество и жизнеспособность принятого решения. Реализация решения в процессе
управления имеет определенные специфические особенности. Они зависят от:
а) характера управленческой ситуации,
которая должна быть решена путем принятия решения;
б) способа организации реализации решения,
с помощью которого осуществляется воздействие на управленческую ситуацию.
В процессе управления принимают участие не
только руководитель и работники, подготавливающие решение, но и исполнители,
реализующие решение. Они вместе с руководителем осуществляют процесс управления
и, в этом смысле, являются участниками управления. По значительному количеству
управленческих ситуаций организацию выполнения решений осуществляет
руководитель. Это характерно для руководителей более низких организационных
уровней управления. На данных уровнях руководители принимают решение,
разрабатывают методы его реализации и передают это решение исполнителям.
В процессе реализации решения, особенно на
высших уровнях управления, могут участвовать не только руководитель и
исполнители, но и лица, организующие выполнение решения. Например, директор
предприятия принимает решение по определенной управленческой ситуации и
передает его заместителю с тем, чтобы он разработал соответствующий план
мероприятий по реализации этого решения, т. е. сформулировал заключительную
часть принятия решения. Это означает, что заместитель как специалист по
определенным вопросам своей деятельностью реализует определенную часть процесса
управления.
Большинство процессов управления, возникающих на
более высоких уровнях управления, проходят несколько уровней управления. Это
означает, что решения реализуют не исполнители, непосредственно подчиненные
руководителю, принимающему решения, а руководители на низших уровнях
управления: они предлагают решения, разрабатывают пути его реализации, передают
это решение исполнителям, которые реализуют первоначальное и разработанное
(вторичное) решение.
Очевидно, рассмотренными выше методами
организации выполнения решения ограничиваться нельзя. Формы и методы реализации
решений могут меняться в зависимости от управленческой ситуации и уровня
управления, на котором они осуществляются.
Следует всегда помнить, что только тогда можно
считать решение принятым, когда назначено лицо, ответственное за его
выполнение. Если такого лица нет, то такое решение будет не решением, а добрым
намерением.
Оценка выполнения решения, обратная связь.
Оценка выполнения и результатов реализации решения является последней фазой
управленческого процесса. Оценкой выполнения решения должен завершаться каждый
процесс принятия решения, за исключением решений, принятых по стандартным
(типовым) повторяющимся управленческим ситуациям.
На практике оценка выполнения и результатов
реализации решений производится редко, а если и производится, то формально.
Однако ее значение неоправданно занижается. С помощью проведения оценки
выполнения решения пополняется опыт руководителя, который используется при
разработке рекомендаций на будущее. Пополнение опыта в процессе управления
означает обучение руководства в процессе практической деятельности. Только
оценка результатов реализации собственно распоряжения позволит руководителю
выявить ошибки, которые он допустил при принятии решения, тем самым собственная
оценка создает условия для того, чтобы он учился правильно принимать решения.
Организация обратной связи с помощью функции
контроля обеспечивает поступление данных о том, что происходило до и после
реализации решения.
Это позволяет руководителю провести корректировку
принятого решения или его выполнение до наступления отрицательных последствий.
Заключение
Следует различать процесс решения проблем и
процесс принятия управленческих решений. Решение проблем представляет собой
поиск воздействия на возникшую ситуацию. Принятие решений означает прекращение
дальнейшего существования проблемы и устранение всех вариантов решения, кроме
одного - принятого. Принятие решений является толчком к действию других людей.
Решение проблемы обязывает к действию, т. е. к принятию решения, прежде всего,
руководителя, а затем и лиц, занятых сбором и обработкой информации.
Качество, скорость потока и распределение
информации во времени, выдаваемой управленческой технологией лицам,
ответственным за принятие решений, имеют особое значение для эффективной работы
организации. Задача управленческой информационной технологии, составляющей
содержание коммуникационного процесса, заключается в поиске, оценке, отборе,
обработке и распространении информации между людьми, участвующими в процессе
принятия решений в рамках организации.
Список литературы
1. Мартыненко Н. М. "Основы
менеджмента". К., 2003.
2. Белоусов Р.А. Основные
этапы развития и практики управления.
М., 2005.
. Бобышев Д.Н., Семенцов СП.
История управленческой мысли.
М, 1998.
4. Мескон М., Альберт М.,
Хедоури Ф. Основы менеджмента.
М, 2002.
5. Питерс Т., Уотерлин Р. В поисках
эффективного управления.
М, 1996.
6. История менеджмента: Учеб.
пособие /Под ред. Д.В. Валового.
М., 1997.