Разработка рекомендаций по повышению качества предоставляемых услуг в санаторно–курортном комплексе

Введение

Санаторно-курортный комплекс предоставляет потребителям не только услуги проживания, лечения и питания, но и широкий спектр дополнительных услуг. Фактически санаторно-курортный комплекс формирует и предлагает потребителям комплексный продукт, в формировании и продвижении которого принимают участие все секторы и элементы индустрии туризма и гостеприимства.

Санаторно-курортный комплекс объединяет различные профессиональные сферы деятельности людей: туризм, гостиничный и ресторанный бизнес, лечение, общественное питание, отдых и развлечения, организацию конференций, семинаров и выставок, спортивную, музейно - выставочную, экскурсионную деятельность, а также сферу профессионального образования в области гостеприимства. Индустрия гостеприимства - сложная, комплексная сфера профессиональной деятельности людей, усилия которых направлены на удовлетворение разнообразных потребностей клиентов (гостей), как туристов, так и местных жителей.

Одним из основных направлений формирования стратегических конкурентных преимуществ в санаторно-курортном бизнесе является предоставление услуг более высокого качества по сравнению с конкурирующими аналогами. Ключевым здесь является предоставление таких услуг, которые удовлетворяли бы и даже превосходили ожидания целевых клиентов. Ожидания клиентов формируются на основе уже имеющегося у них опыта, а также информации, получаемой по прямым (личным) или по массовым (неличным) каналам маркетинговых коммуникаций. Исходя из этого, потребители выбирают производителя услуг и после их предоставления сравнивают свое представление о полученной услуге со своими ожиданиями. Если представление о предоставленной услуге не соответствует ожиданиям, клиенты теряют к сервисной фирме всякий интерес, если же соответствует или превосходит их ожидания, они могут вновь обратиться к такому производителю услуг. Покупатель всегда стремится к определенному им соответствию цены услуги и ее качества. Интересно заметить, что, как правило, покупатель услуги реже жалуется на ее высокую цену, чем покупатель физического товара. Если он считает цену завышенной, то просто уходит без покупки. Неудовлетворенность услугой ведет, как правило, к большим потерям в доле рынка. Именно поэтому производитель услуг должен как можно точнее выявлять потребности и ожидания своих целевых клиентов.

В настоящее время санаторно-курортный комплекс ООО «Санаторий «Алмаз» имеет стабильное положение на рынке. Однако руководство комплекса, предвидя приход на рынок новых конкурентов, а также увеличение номерного фонда и медицинского обслуживания у небольших конкурентов, заинтересовано в повышении эффективности собственного бизнеса. Таким образом, проблема качества предоставляемых услуг достаточно актуальна. Совершенствование качества услуг является на сегодняшний день наиглавнейшей задачей, необходимой для успешного ведения бизнеса.

Актуальность данного исследования в области анализа факторов, формирующих качеств, обусловливается необходимостью в нынешних условиях перехода к рыночным отношениям поиска лучших управленческих решений, совершенствования управления в сфере гостеприимства. Рассмотрение способов анализа качества санаторно-курортных услуг направлено на повышение уровня обслуживания и эффективности производства санаторно-курортных услуг. Развитие рыночных отношений вызывает появление новых задач, что вызывает необходимость совершенствования управления. Важно понимание руководителей необходимости постоянно улучшать качество обслуживания, уделять внимание расширению, реконструкции помещений, внедрению новейших технологий и т.д.

Предметом исследования являются факторы, формирующие качество предоставляемых услуг.

Объектом исследования является санаторно-курортный комплекс ООО «Санаторий «Алмаз»

Целью дипломной работы является рассмотрение и изучение факторов, влияющих на качество предоставляемых услуг в санаторно-курортном комплексе. Изучение данной проблемы осуществлялось на примере деятельности ООО «Санаторий «Алмаз» в городе Горячий Ключ.

В соответствии с поставленной целью в настоящей работе решаются следующие задачи:

-       рассмотреть основные понятия качества в индустрии гостеприимства;

-       изучить методы анализа качества предоставляемых услуг;

-       определить и изучить факторы, влияющие на качество предоставляемых услуг в санаторно-курортном комплексе.

В дипломной работе были использованы следующие методы исследования: наблюдение, опрос, анкетирование.

Исследование проводилось на базе

ООО «Санаторий «Алмаз».

Основные этапы исследования:

1        Изучение и анализ теоретического материала по данной теме.

2        Обработка полученных данных.

         Анализ качества услуг, предоставляемых в ООО «Санаторий «Алмаз»

Теоретическая и практическая значимость работы заключается в возможности более глубокого изучения проблемы, а также в применении результатов исследования и рекомендаций в работе для анализа качества предоставляемых услуг в разработке программы контроля качества услуг в любом санатории или гостиничном комплексе.

1. Теоретические основы оценки качества услуг средств размещения

1.1 Определение и понятие качества услуги средств размещения

В производстве и потреблении гостиничных услуг важнейшую роль играют вопросы качества. Без качественного обслуживания гостиничное предприятие не способно добиваться своих главных целей. История развития различных гостиничных корпораций и цепей, как правило, свидетельствуют, что прибыль есть результат качества.

Перед гостиничным предприятием стоит задача предоставления и поддержания качества обслуживания на должном уровне, своевременного устранения недостатков в предоставлении услуг, разработки стратегии улучшения обслуживания.

Исследования показывают, что главной причиной того, удостаивает ли клиент своим посещением предприятие обслуживания еще раз или нет, является хорошее или плохое обслуживание, ему предоставленное. В первый раз гостя можно завлечь хорошей рекламой, богатым интерьером или разнообразным меню, но во второй раз он приходит благодаря профессиональной работе персонала и высокому качеству обслуживания, полученного ранее.

Почему качество имеет такое важное значение? Если мы будем рассматривать предприятия обслуживания с точки зрения динамики их развития, качество будет оказывать самое большое влияние на их жизнеспособность. Успешная реализация качественного продукта потребителю является главным источником существования предприятия.

Что такое «качество услуг»? Качество подразумевает соответствие предоставляемых услуг ожидаемым или установленным стандартам. Таким образом, стандарты, их реальная форма и содержание являются критерием качества обслуживания. Критерий оценки качества полученной услуги для потребителя - это степень его удовлетворенности, т.е. соответствие полученного и ожидаемого. Критерий степени удовлетворенности клиента - желание вернуться еще раз и посоветовать это сделать своим друзьям и знакомым.

Качество относится к разряду таких понятий, о которых все неоднократно слышали и имеют свое представление. Вместе с тем это представление лишь подчеркивает слишком субъективную трактовку содержания термина, в который каждый вкладывает что-то свое, полученное на личном опыте. Другое затруднение при определении понятия качества возникает по причине слишком тесной связи понятий «качество» и «ценности» (под ценностями в этом контексте подразумевают услуги, имеющие определенную потребительскую значимость). То, что качественно, то одновременно и ценно, но обратное утверждение не всегда верно, и в этом первое существенное различие этих понятий.

Качество, кроме того, часто ассоциируется с роскошью, услугами класса «люкс». Это заключение весьма спорно, поскольку можно получить качественные услуги за умеренную цену и не получить их за большие деньги (качество услуги - это не только ее содержание, но и форма представления).

Таким образом, качество - это в первую очередь чувство удовлетворения клиента от обслуживания, а качественная услуга - это услуга, отвечающая потребностям гостя. Уровень качества, в свою очередь, зависит от степени совпадения представлений клиента о реальном и желаемом обслуживании.

Модель обеспечения качества услуг ГОСТ Р 50691-94 определяет качество услуги как совокупность характеристик услуги, определяющих ее способность удовлетворять установленные или предполагаемые потребности потребителя [6].

Во-первых, качество понимается как свойства и характерные особенности товара, которые вызывают удовлетворение потребителя, и как отсутствие недостатков, усиливающее чувство удовлетворения у клиента. Этот тип качества увеличивает издержки. Потребители должны быть согласны оплатить повышенные затраты на дополнительные особенности и свойства товара, либо эти особенности должны делать потребителей более лояльными и расположенными к его приобретению. Например, гостиничные номера на этажах с консьержем имеют больше свойств и особенностей, чем стандартные комнаты, и требуют более высокой цены.

Второй тип качества может рассматриваться как техническое и функциональное качество. Техническое качество - это то, с чем остался клиент после взаимодействия со служащим. Например, номер гостиницы, блюдо в ресторане, арендованный автомобиль. Функциональное качество - это процесс предоставления товара или услуг. Во время этого процесса потребители проходят множество этапов в их взаимодействии со служащими фирмы. Например, функциональное качество может улучшить впечатление от комнаты, которая не вполне оправдала ожидания клиента. Однако если функциональное качество плохое, то ничто другое не исправит возникшее чувство неудовлетворенности у клиента.

Четвертый тип качества - общественное качество (этическое). Это качество убеждения, которое не может быть оценено потребителем перед покупкой, и часто его невозможно оценить и после приобретения товара или услуги.

Например, незнание правил противопожарной безопасности служащими гостиницы в ближайшей перспективе никак не отразится на удовлетворении клиентов. В то же время в отдаленной перспективе это может повлиять на безопасность гостей в случае возникновения пожара. Имидж компании также оказывает воздействие на восприятие качества клиентами. Так, клиент компании, имеющей хороший имидж, может не обратить внимания на незначительные огрехи, посчитав их не типичными, поскольку предоставленное обслуживание в этом случае воспринимается выше. В то же время у фирм с плохим имиджем обслуживание воспринимается ниже.

Многие компании определяют качество как соответствие стандартам и нормативам. Такой подход хорошо работает на операционном уровне производства услуг, особенно там, где могут возникать проблемы с определением потребностей гостей, но он опасен на высшем уровне менеджмента. На этом уровне руководителям важно понимать, что соответствие стандартам является только одним из условий достижения высокого качества. Качество как цель меняется по мере изменения потребностей гостей. Компания должна не только выделить услуги, более соответствующие потребностям клиентов, но и разработать такое предложение, которое при необходимости можно модифицировать или полностью изменить.

К. Гронрус в своих исследованиях утверждает, что качество - это ощущения гостя. Он замечает, что менеджеры высшего звена должны понимать качество так же, как его понимают клиенты. К. Гронрус определяет два аспекта качества:

. Технический аспект характеризует продукты производства - все, что получает и потребляет гость, является для него чрезвычайно важным. Невкусная еда или неопрятный номер с неисправным оборудованием формируют определенное мнение клиента о качестве предоставляемого обслуживания в целом. Тем не менее, это только один из аспектов, характеризующий то, что получает гость и что можно реально оценить (измерить);

. Функциональный аспект характеризует и отражает способ, каким гость получает услугу. Вкусно приготовленная еда может быть подана угрюмым официантом, и восприятие качества при этом существенно снижается. Функциональный аспект качества - это больше, чем просто взаимодействие персонала с гостями, сюда включается также структура процесса обслуживания клиентов. Самое заботливое и внимательное отношение персонала не сможет компенсировать плохо организованную систему обслуживания. Это аспект качества еще труднее измерить, так как он основывается на субъективном мнении гостя о характере предоставления услуг и его ощущениях, складывающихся от обслуживания в целом.

Основываясь на вышеизложенном, можно так определить содержание понятия «качество» предоставляемых услуг.

. Качество - это правильно определенные потребности клиентов. Здесь принимается во внимание концепция, согласно которой необходимо предоставлять услуги, соответствующие потребностям гостей. Если у клиента есть потребность оформлять выезд, не выходя из номера, необходимо ему это обеспечить. Если конкуренты не предоставляют еще такой услуги, то у компании появляется возможность достичь преимущества, став первой на рынке. Именно в этом контексте качество создает конкурентное преимущество.

2. Качество - это правильно оказанные услуги. Здесь комбинируется две концепции: услуги должны не только соответствовать потребностям клиента (технический аспект), но и вся система обслуживания должна быть сконструирована таким образом, чтобы обеспечивать и удобство гостей, и хорошие межличностные отношения персонала. В этом значении качество - это основа компетентности.

. Качество - это постоянство. Здесь имеется в виду необходимость предоставлять продукт / услуги на одном и том же уровне миллионы раз. Непостоянство - бич гостиничной индустрии. Общество не любит неприятных сюрпризов и ожидает определенных вещей, ассоциирующихся с имиджем конкретной торговой марки. Когда торговая марка не оправдывает ожиданий, формируется негативное восприятие. Поэтому можно сказать, что качество - это хорошее исполнение.

В обязанности руководителя, управляющего «качеством» входит объединение этих трех аспектов качества в единую систему предоставления услуг.

1.2 Услуга, как составляющая сервиса и определяющий фактор успешной конкуренции

Индустрия гостеприимства бурно и динамично развивающаяся отрасль. Сегодня на рынке санаторно-курортных и гостиничных услуг присутствуют современные комплексы, отвечающие международным требованиям к объектам подобного класса. Фактор меняющегося потребителя усиливает искушенность клиента в вопросах ассортимента услуг и способа их предоставления, поэтому сегодня уже не достаточно просто хорошей гостиницы или санатория. По материальной составляющей все санатории и гостиницы имеют примерно одинаковые составляющие, но их может отличать нематериальная составляющая сервиса - услуга, которая является неотъемлемой частью конечного продукта любого санаторно-курортного комплекса, а также качество предоставления этой услуги.

Оплатив услуги, клиент не уносит с собой ничего конкретного. Отсутствие понятия обладания характеризуется такими последствиями:

-   субъективность мнения гостя, так как он в процессе оценки конкретного санатория основывается только на впечатлениях и воспоминаниях;

-       невозможность предварительной заготовки услуги и ее хранения, так как она предоставляется одномоментно;

-       сложность рекламы услуги, так как с созданием того, что никак не выражено, могут возникнуть определенные трудности. Рекламодатель должен сконцентрироваться на демонстрации преимуществ, которые получит клиент при условии покупки услуги;

-       доверие к производителю услуги должно быть априори, по определению, так как клиент не может попробовать услугу, не оплатив ее предварительно.

Важно понимать, что гость, клиент, непосредственно управляет ритмом работы гостиницы или санатория как производителя услуг. Он находится в постоянном контакте с лицом, предоставляющим услуги.

Многие санаторно-курортные предприятия залогом своего процветания видят в последние годы совершенствование системы обслуживания гостей, повышение качества оказываемых услуг.

Проблема повышения качества выходит на первый план. Как показывает мировой опыт, успех в санаторно-курортном бизнесе может быть достигнут, если перед менеджером санаторно-курортного предприятия в качестве главной цели стоит достижение наивысшего уровня качества обслуживания.

При этом особое внимание должно быть уделено вопросу удовлетворения права потребителя на полную и достоверную информацию о качестве приобретаемой услуги. Реализация такого права при высоком уровне качества оказываемых услуг - залог успеха в конкурентной борьбе.

Достоверность и полноту информации о качестве услуг осуществляет клиент и непосредственный потребитель услуг - гость.

Услуги, предоставляемые в санаторно-курортном комплексе, принципиально отличаются от других услуг или товаров. Понимание этого крайне важно для выявления объективных показателей и правильных путей обеспечения качества услуг. Качество зачастую является определяющим показателем успеха в гостиничном или санаторно-курортном бизнесе и успешной конкуренции на рынке услуг.

По данным исследователей, проведенных западными социологами, 82% потребителей отказываются от посещения гостиницы вновь, если им не понравился сервис. Это говорит о том, что основной причиной потери клиентов, а следовательно, прибыли является именно качество со знаком «минус».

Из выше сказанного можно сделать вывод, что полученное впечатление от пребывания в гостинице или санатории сформировалось на следующих этапах:

-       встреча при въезде;

-       регистрация и оформление;

-       обслуживание в номере;

-       медицинское обслуживание;

-       ресторанное обслуживание;

-       удовлетворение культурных запросов;

-       обслуживание при удовлетворении потребностей делового характера (бизнес-услуг);

-       оформление выезда;

-   услуги трансфера и т.д.

При этом гость, который является потребителем услуги, непосредственно участвует в процессе ее производства. Услуга формируется в ходе обслуживания при взаимодействии исполнителя и заказчика. Гость, ставя задачу перед обслуживающей стороной осуществляет контроль за ходом ее выполнения и выдвигает по мере необходимости новые требования и пожелания.

При этом обслуживающая сторона должна обеспечить общение персонала с гостем таким образом, чтобы гость получил удовлетворение от оказываемой услуги.

Невозможность оценить обслуживание заранее представляет собой огромную проблему для оценки и контроля качества оказываемых услуг. Плохо оказанную услугу нельзя вернуть в магазин, как некачественный товар, она существует в конкретный период времени. Невнимательность, недоброжелательность или грубое отношение обслуживающего персонала к гостям в одночасье формирует мнение гостя об уровне обслуживания в этой гостинице или санатории. В психологии сервиса существует четкое понимание того, что первое впечатление, которое считают обычно «обманчивым», создает установку потребителя на пользование этой услугой вновь или отказаться от нее. При этом не стоит забывать, что гость, которому не понравилось обслуживание в данной гостинице не только сам не приедет, но и даст «хорошую» рекламу данной гостинице или санатория среди своих знакомых и друзей.

1.3 Влияние качества услуг на эффективность работы санаторно-курортного комплекса

Фирмы, которые имеют более высокую рыночную долю и предоставляют более качественное обслуживание, чем конкуренты, получают и более высокую прибыль, чем аналогичные фирмы, но с меньшей рыночной долей и худшим качеством обслуживания. Фирмы с высокой рыночной долей и высоким качеством обслуживания имеют самую большую прибыль на вложенный капитал.

Удержание потребителей. Высокое качество привлекает постоянных, лояльных к фирме потребителей и приносит ей добрую славу. Это важный фактор в решении клиента воспользоваться услугами фирмы. Качество определяет степень удовлетворения клиента, которое воздействует на его решение повторно обратиться за услугами и поддерживает хорошее мнение общественности. Исследования показали, что приобрести нового клиента в четыре-шесть раз труднее, чем удержать уже имеющегося. Если потенциальному клиенту нравится данная гостиница, трудно убедить его, чтобы он стал останавливаться в другой. Часто даже существенное понижение цены конкурентом не заставит клиента поменять гостиницу. Специалистам по маркетингу и продажам гостиничных услуг, вероятно, придется ждать, пока гостиница-конкурент не допустит ошибку, чтобы стало возможным убедить клиента попробовать остановиться в их гостинице. Этот процесс может занять месяцы или даже годы. В это время специалисты по маркетингу и продажам гостиничных услуг делают телефонные запросы, рассылают рекламные материалы и приглашают потенциальных клиентов на завтрак или ланч (обед) в гостиницу. Гостиница тратит деньги на организацию рекламных кампаний, связи с общественностью и рассылку рекламных материалов клиентам по почте. Гостиница может потратить несколько тысяч долларов, убеждая клиента воспользоваться их услугами. Если клиент решает остановиться в гостинице, деньги, потраченные на маркетинг, - хорошее вложение капитала. Однако если потенциальный клиент пробует остановиться в гостинице и чувствует, что качество обслуживания в ней хуже, то он (или она) уедет, чтобы больше не возвращаться. Если это случилось, значит, все усилия маркетинга по привлечению этого клиента были затрачены впустую.

Удовлетворенный клиент также создает хорошее мнение у окружающих о качестве обслуживания в данной гостинице. В среднем один довольный гость сообщает пяти другим, в то время как недовольный гость сообщает о недостатках десятку и более людей. Чтобы сбалансировать положительное и отрицательное общественное мнение, необходимо, чтобы не менее двух клиентов были удовлетворены уровнем обслуживания на каждого, кто остался им недоволен. Рынок оценивает гостиницы или рестораны, которые получают смешанные отзывы постояльцев, как посредственные. Гостиница, стремящаяся завоевать превосходную репутацию, должна работать намного лучше.

Фирмы по обслуживанию гостей, которые стремятся достичь превосходного качества, устанавливают для себя цель работать без ошибок. Гостиница с 200 номерами может иметь в течение года более 50000 гостей. Большинство владельцев гостиниц считают, что достаточно соответствовать стандартам на 90%. Однако если горничные убирают комнаты согласно этому принципу, то в гостинице с 200 номерами 5000 гостей в год может получить комнаты, которые не были надлежащим образом убраны. Возможно, половина гостей и не заметит этого. Но если 2500 заметили такую оплошность персонала и половина из них решит больше здесь не останавливаться, то это означает, что гостиница потеряла 1250 клиентов. Если каждый из этих клиентов может дать гостинице потенциальный доход в $1000, то гостиница потеряла, таким образом, $125000 из будущих своих доходов в общем-то по причине незначительных ошибок. Если при расчетах учесть также питание, вопросы регистрации и бронирования номеров, легко можно подсчитать, что доходы, упущенные в результате низкого качества обслуживания, могут оказаться весьма существенными.

Сокращение издержек качества. Затраты, связанные с обеспечением качества, включают внутренние и внешние затраты и затраты системы качества. Внутренние затраты связаны с устранением различных проблем, обнаруженных фирмой, прежде чем товар (услуга) достигнет потребителя. Например, кондиционер ломается из-за неправильного техобслуживания, или комната для гостей не может быть использована, пока не будет проведен ее ремонт. Повар готовит жареного окуня вместо окуня в гриле, заказанного гостем. Официант обнаруживает эту ошибку, когда берет блюдо на кухне, и просит повара приготовить рыбу заново.

Внешние затраты связаны с ошибками качества, которые клиент испытывает на себе. Эти ошибки могут стоить фирме очень дорого, если клиент решает больше не приходить в заведение из-за проблем обслуживания. Вот некоторые примеры внешних затрат: менеджер ресторана дает гостям бесплатно бутылку вина, потому что они жаловались на медленное обслуживание. Гость получает особый «приветственный» завтрак, потому что сотрудникам, обслуживающим в номерах, потребовался час, чтобы принести пищу. Гость получает в знак извинения корзину фруктов, потому что клерк на регистрации поселил его в неубранную комнату. Группа постояльцев имеет проблемы с аудиовизуальным обслуживанием в гостинице и отменяет будущие заказы. К сожалению, такие ошибки трудно обнаружить, прежде чем они достигают клиента, поскольку предоставление и потребление услуг в деле обслуживания гостей происходит одновременно.

Качественная система обслуживания не бывает без затрат. Однако они обычно меньше тех, которые связаны с внутренними и внешними затратами из-за низкого уровня обслуживания, Вот некоторые примеры затрат на систему качества: контроль качества обслуживания клиентов, обучение, встречи руководства фирмы со служащими и клиентами и внедрение новой технологии. Эти затраты могут рассматриваться как инвестиции в будущее компании. Они помогают гарантировать возвращение клиентов. С другой стороны, внутренние затраты не влияют на степень удовлетворения клиента. В этом смысле это просто выброшенные деньги. Внешние затраты, связанные ошибками в обслуживании, бывают часто очень велики. Фирма может идти на большие расходы по дополнительному обслуживанию клиента, которого плохо обслужили. Но иногда эти усилия не приносят эффекта, и фирма все равно теряет клиента навсегда.

Санаторно-курортный комплекс - это отрасль, где клиенту за деньги предоставляются различного вида услуги: проживание, питание, лечение, отдых, развлечение и др. Таким образом, санаторно-курортное обслуживание принадлежит к сфере услуг, которая является одной из самых перспективных и быстроразвивающихся отраслей экономики. Она охватывает широкое поле деятельности: от торговли и транспорта до финансирования и посредничества самого разного рода. Гостиницы и рестораны, прачечные и парикмахерские, учебные и спортивные заведения, туристические фирмы, радио- и телестанции, консалтинговые фирмы, медицинские учреждения, музеи, кино и театры относятся к сфере услуг. Практически все организации в той или иной степени оказывают услуги.

Услуга - это любые мероприятия или выгода, которые одна сторона может предложить другой, и которые в основном неосязаемы, и не приводят к получению чего-то материального.

Рынок услуг совершенно не похож на другие рынки главным образом по двум причинам:

. Услуга не существует до ее представления. Это делает невозможным сравнение и оценку услуг до их получения. Поэтому сравнить можно только ожидаемые выгоды и полученные.

. Услугам присуща высокая степень неопределенности, что ставит клиента в невыгодное положение, а продавцам затрудняет продвижение услуг на рынок.

Эти особенности рынка услуг, а также специфика самих услуг, а именно: их неосязаемость, неспособность к хранению, изменчивость качества и неразрывность производства и потребления определяют особенности маркетинга услуг.

Эффективность функционирования любого санаторно-курортного комплекса тесно связана с качеством предоставления гостиничных, медицинских, а так же услуг по питанию и других услуг.

Применительно к качеству услуг выделяют:

1) компетентность (фирма обладает требуемыми навыками и знаниями, чтобы оказать услугу);

2) надежность (стабильность работы фирмы);

3) отзывчивость (система не выходит из строя при непривычных запросах);

4) доступность (легкость контакта с сотрудниками фирмы);

5) понимание (понимание специфических потребностей клиентов);

6) коммуникация (своевременное и доходчивое информирование клиентов);

7) доверие (репутация фирмы);

8) безопасность (защита от риска (физического и морального);

9) обходительность (вежливость, внимательность, дружелюбие);

10)осязаемость (материальная привлекательность помещений и формы персонала).

Предоставление санаторно-курортных услуг высокого качества является составной частью постоянного внимания администрации санатория независимо от формы собственности. Достижение качества в сфере обслуживания - важная задача, решение которой обеспечивает предпринимательский успех. Деятельность в сфере гостеприимства предполагает высокую степень контакта и координации между служащими и гостями. Наиболее часто встречающиеся действия в этом смысле направлены на улучшение и контроль качества услуг (температура горячей воды, количество полотенец, условия приготовления пищи, оборудование медицинских кабинетов и т.д.). Однако качество санаторно-курортных услуг заключается не только в решении технической стороны дела. Усилия предприятий санаторно-курортной индустрии традиционно были направлены на привлечение клиентов, на максимальное выполнение пожеланий гостей, завоевание доверия. Это может гарантировать только их полное удовлетворение. Поэтому стратегия развития гостиничного предприятия должна также иметь в виду и более того, делать особенный акцент на совершенствование отношений и общения между клиентами и санаторно-курортным предприятием.

Постоянное повышение качества - это не затрата, а долгосрочный вклад, основанный на обеспечении верности клиентуры путем удовлетворения ее потребностей. Это утверждение основано на исследовании, показывающем, что затраты на приобретение нового клиента в пять раз больше затрат на то, чтобы удержать старого посредством предложения качественного обслуживания. Это исследование базируется на следующих факторах:

способность к удержанию клиентов позволяет сократить затраты на маркетинг и, соответственно, увеличивает рентабельность;

удовлетворенный клиент осуществляет бесплатную рекламу, распространяя благоприятствующую санаторно-курортному комплексу устную информацию.

Качество предоставляемых услуг в огромной степени зависит от квалификации и заинтересованности персонала, от его творческих способностей, умения осваивать новые технологии, а также от использования новых организационных процессов и форм используемой для обслуживания клиентов материальной базы. Качество услуг - это мера того, как уровень предоставленной услуги удовлетворяет ожидания клиента.

На международном туристском рынке качество обслуживания - самое сильное оружие в конкурентной борьбе. Туристы, которые довольны обслуживанием в гостиницах, ресторанах, бюро услуг, туристских комплексах определенных стран, становятся их активными пропагандистами. Они многократно посещают эти места, способствуя увеличению потоков туристов, создавая высокую репутацию понравившимся им туристским районам. Качество обслуживания, в конечном счете, способствует повышению экономической эффективности туризма.

2. Анализ факторов, формирующих качество услуг, предоставляемых в ООО «Санаторий «Алмаз»

2.1 Характеристика ООО «Санаторий «Алмаз»

История санатория началась в 1968 году. В здании бывшей конторы бурения нефтяников был открыт профилакторий для отдыха нефтяников.

В 1978 году было построено второе здание для проживания отдыхающих. С 1996 г. по 1998 г. в санатории была проведена работа по улучшению номерного фонда. Так по итогам 2000 г., санаторий стал победителем в краевой номинации «Лучшие условия проживания». На сегодняшний день санаторий имеет сертификат соответствия категории «три звезды». После проведенной реконструкции по европейским стандартам санаторий принял современный вид и теперь отвечает требованиям самого изысканного отдыхающего. Санаторий рассчитан на 68 мест. Штат обслуживающего персонала 84 человека.

С 01.12.03 г. санаторий стал называться ООО «Санаторий «Алмаз».

Показания для лечения в санатории такие же, как и для всего курорта Горячий Ключ. Обследование больных, а также физиотерапия, массаж, лечебная физкультура, стоматологическая помощь и др. проводятся в санатории.

В декабре 1995 года в санатории открылся кабинет коррекции зрения методом видеокомпьютерного аутотренинга. Метод лечения предназначен для восстановления остроты зрения. В санаторий на лечение принимаются также дети.

Одним из основных лечебных средств является термальные минеральные воды - купальные сероводородные, питьевые хлоридно-гидрокарбонатно-кальциево-натриевые с концентрацией (от 2-4 мг/м³). Лечение минеральными водами широко применяется в санатории. Сегодня у сотрудников за 10 лет существования санатория сложились добрые отношения со всеми, кто на протяжении многих лет посещает санаторий «Алмаз» в качестве единственного места отдыха и лечения.

Общество с ограниченной ответственностью «Санаторий «Алмаз», именуемое в дальнейшем «Общество» учреждено в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации, в т.ч. Гражданским кодексом Российской Федерации и Федеральным законом РФ «Об обществах с ограниченной ответственностью».

Настоящая редакция Устава утверждена решением единственного участника Общества - ОАО «НК «Роснефть» - Краснодарнефтегаз.

Полное фирменное наименование Общество: общество с ограниченной ответственностью «Санаторий «Алмаз», сокращенное наименование: ООО «Санаторий «Алмаз».

Место нахождение, почтовый и юридический адрес Общества: 353292 Российская Федерация, Краснодарский край, г. Горячий Ключ, ул. Ленина, 12.

Общество является юридическим лицом в форме общества с ограниченной ответственностью с момента его государственной регистрации в установленном федеральными законами порядке. Общество создано без ограничения срока деятельности.

Единственным учредителем Общества является ОАО «ПК «Роснефть» Краснодарнефтегаз», зарегистрированное Администрацией г. Краснодара (Постановление №183-П от 19.05.1994 г.) местонахождение - г. Краснодар, ул. Комсомольская, 36, НИИ 2309023399.

Общество действует в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации, Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью», другими правовыми актами Российской Федерации и настоящим Уставом.

Общество имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое то, что находится на самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, исполнять обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Общество является собственником имущества, переданного ему в качестве вкладов в уставной капитал его учредителями, а также имущества, полученною в результате своей деятельности и на иных основаниях, не запрещенных законодательством Российской Федерации и отраженного на самостоятельном балансе Общества. Общество осуществляет владение пользование, распоряжение этим имуществом в соответствии с цепью и видами своей деятельности, предусмотренными настоящим Уставом.

Общество имеет гражданские права и обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных федеральными законами.

Общество несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом.

В случае несостоятельности (банкротства) общества по вине его участников или по вине других лиц, которые имеют право давать обязательные для общества указания либо иным образом имеют возможность определять его действия, на указанных участников или других лиц случае недостаточности имущества общества, может быть возложена субсидиарную ответственность по его обязательствам.

Несостоятельность (банкротство) Общества считается вызванной деисты (бездействием) его участников или других лиц, которые имеют право давать обязательные Обществу указания, либо иным образом имеют возможность определять его действия только в случае, если они использовали указанные право и (или) возможность в целях совершения Обществом действия, заведомо зная, что в последствии этого наступит несостоятельность (банкротство) Общества.

Общество может иметь дочерние и зависимые хозяйственные общества с правами юридического лица, созданные на территории Российской Федерации, созданные в соответствии с Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью и иными федеральными законами, а за пределами территории Российской Федерации также в соответствии с законодательством иностранного государства, на территории которого создано дочернее или зависимое хозяйственное общество, если иное не предусмотрено международными договорами Российской Федерации.

Общество вправе создавать филиалы, представительства и иные обособленные подразделения Общества, которые действуют в соответствии с Положениями о них.

Создание обществом филиалов и открытие представительств на территории Российской Федерации осуществляются с соблюдением требований Федерального закона «Об обществах с ограниченной ответственностью» и иных федеральных законов, а за пределами территории Российской Федерации также в соответствии с законодательством иностранною государства и территории которого создаются филиалы или открываются представительства, если иное не предусмотрено международными договорами Российской Федерации.

Филиалы, представительства и иные обособленные подразделения наделяются Обществом имуществом, которое учитывается как на их отдельных балансах, так и на балансе Общества. Филиалы и представительства не являются юридическими лицами и осуществляют свою деятельность от имени Общества. Ответственность за деятельность филиалов и представительств несет Общество.

Сведения о филиалах и представительствах Общества заносятся в настоящий Устав. Сообщения об изменениях в настоящем Уставе, связанных с изменением сведении о его филиалах и представительствах, представляются органу государственной регистрации юридических лиц в уведомительном порядке.

Общество вправе в установленном порядке открываю банковские счета на территории Российской Федерации и за ее пределами.

Общество имеет круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке и указание на место ею нахождения

Общество вправе иметь штампы и бланки со своим наименованием, собственную эмблему, а также зарегистрированный в установленном порядке товарный знак и другие средства визуальной идентификации.

Общество осуществляет свою деятельность на коммерческой основе в целях получения прибыли его участниками.

Основными (но не исключительными) видами деятельности Общества являются:

оказание санаторно-курортных и туристических услуг;

организация общественного питания;

услуги в области здравоохранения и в социальной области;

услуги по организации отдыха, культурных и спортивных мероприятий,

услуги бюро путешествий и туристических агентов для туристических групп индивидуальных туристов;

посреднические в области торговли;

услуги по письменному и устному переводу;

услуги редакционно-издательские;

услуги по подготовке рекламы для радио, телевидения и кино;

услуги по организации выступлений театральных коллективов, коллективов оркестров, отдельных исполнителей и др. творческих коллективов;

услуги по организации выставок;

оказание транспортных и иных услуг как своим, так и сторонним организациям, населению в т.ч. грузовых и пассажирских перевозок, международных перевозок автомобильным и грузовым транспортом;

ремонт и техническое обслуживание автомобильной и специальной техники;

складские и пакгаузные услуги;

- торгово-закупочная деятельность сырьем, товарами материально-технического назначения и товарами народного потребления (в том числе продукцией других предприятий, населения), посредническая, производственно-коммерческая деятельность, услуги по переработке грузов (складирование, пакетирование, хранение и т.д.),

- строительство и эксплуатация оздоровительных, спортивных комплексов, жилого и не жилого фонда, гостиниц и других объектов,

театральная, концертная, аудио-, фото-, кино-, видео-, производственная, спортивно-оздоровительная деятельность;

деятельность, направленная на социальную защиту населения и охрану окружающей среды,

Санаторий «Алмаз» оказывает санаторно-курортные и туристические услуги, услуги питания и услуги реабилитационно-восстановительного лечения для населения. В санатории имеется своя лечебная база, включающая в себя - водные процедуры, массаж, как ручной, так и подводный, физиолечение, грязелечение, гинекология, гирудотерапия (лечение пиявками), стоматология и т.д.

У санатория имеются договорные отношения с другими санаториями находящимися в городе («Предгорье Кавказа», «Горячий Ключ»).

Учредительным документом Общества является устав. Уставный капитал Общества составляет 3200000 руб.

Санаторий «Алмаз» заключает договора с представителями организаций, которые по путевкам присылают отдыхающих, также ведется работа с турагентствами, с частными лицами, которые приобретают путевки на месте.

В санатории имеется место широкий спектр лечебных процедур, включающих основные факторы курорта г. Горичий Ключ, такие как гидросульфидные ванны, источники минеральных и железистых вод, особый климат и пейзаж, естественные фитоароматы хвойных и лиственных лесов.

Лечебное отделение позволяют восстанавливать и профилировать обострения различных заболеваний: желудочно-кишечного тракта (гастриты, холециститы, панкреатиты, колиты и др.), эндокринных (сахарный диабет), опорно-двигательного аппарата (остеохондроз, сколиоз, полиартриты и др.), кожные (дерматиты, псориаз и др.), сердечнососудистой системы, верхних дыхательных путей и легких, нервной системы, гинекологических, урологических (простатит). Комплексные программы, подбираемые индивидуально, с учетом имеющегося соматического фона, позволяют улучшить состояние здоровья отдыхающих в 96,8% случаев.

Состояние материально - технической базы, а именно: удобная планировка и качественная отделка помещений гостиницы, оснащение ее общественных помещений и жилых номеров комфортабельной мебелью и оборудованием, полные комплекты высококачественного белья, современное высокопроизводительное кухонное оборудование, удобное лифтовое хозяйство и др. является одним из факторов обеспечения качественного обслуживания в гостиничном предприятии. Кроме того, предъявляются специальные требования к архитектуре зданий и сооружений, особому расположению комнат для гостей, спортивных площадок, развлекательных заведений и мест отдыха, медицинских учреждений.

Санаторий располагает небольшой территорией, на которой размещены спальный, административный и лечебный корпуса. Компактное размещение корпусов позволяет гостям санатория переходить из одного корпуса в другой, не выходя на улицу, что дает дополнительный «плюс» санаторию.

Номерной фонд санатория включает однокомнатные одноместные и двухместные номера, двухкомнатные двухместные номера категории «люкс», двухкомнатные трех- и четырехместные номера для отдыха семей с детьми. В санатории 35 номеров, рассчитанных на 68 мест. Здание спального корпуса трехэтажное лифтами не оснащено, лестницы оборудованы удобными поручнями для гостей с ограниченными двигательными возможностями.

В номерах имеются оборудованные душевые кабинки и санузлы, системы климат-контроля, холодильники, телевизоры, стационарные телефоны с междугородним выходом, удобная мебель.

В санатории имеется своя столовая, точнее сказать, ресторан санаторного питания. Два зала - общий, и банкетный готовы принять 70 гостей одновременно. В залах во время приема пищи звучит приятная музыка, в интерьер очень хорошо вписывается аквариум с рыбками.

Предлагается питание по 15-ти диетам.

На территории санатория имеется охраняемая автостоянка, прачечная, складские помещения, гараж.

Дополняет и располагает к отдыху и хорошему времяпровождению уютный и красивый внутренний парк с беседками и спортивными площадками для настольного и большого тенниса. Имеется прокат велосипедов.

К основным функциям системы FidelioFO относятся:

бронирование и заселение гостей;

начисления за проживание и другие услуги, оказываемые санаторием;

аккумулирование информации о неоплаченных счетах клиентов, поступающих из различных точек продаж;

выставление промежуточных и окончательных счетов для расчетов с клиентами;

учет информации о безналичных расчетах;

получение финансовых и статистических отчетов.

Ведение информации о клиентах и клиентских счетах. Сюда включается следующая информация: ведение истории по клиентам; бронирование; заселение; ведение счетов; выписка; безналичные расчеты с клиентами.

Программный модуль ведения номерного фонда предназначен для осуществления оперативного контроля за его состоянием, сбора

статистической информации о загрузке номерного фонда, получения различных отчетов о состоянии, контроля за работой службы горничных. Система отслеживает, убран номер или нет, и выдает предупреждение, если производится заселение клиента в неубранный номер.

В программе используются следующие понятия: карточка гостя; бронь; комната и счет клиента; код услуги; инструкция перенаправления.

Карточка гостя. Она содержит информацию о клиенте: фамилия, имя, язык, код VIP, адрес, страна проживания, телефон, факс, дата рождения, предпочитаемый номер и т.д. Ведение архивной базы данных гостей позволяет после ввода в компьютер фамилии и имени постоянного гостя выдавать полную информацию о числе прожитых ранее ночей в санатории, о характеристике номеров, в которых останавливался гость, его паспортные данные, способы платежа и т.д. Получение этой информации позволяет предоставить постоянному гостю его любимый номер, получить дополнительные услуги и т.п. Все это создает высокий уровень обслуживания гостей, обеспечивая получение прибыли.

Бронь. Она формируется на период времени, в течение которого будет сниматься номер, затем бронь может быть отменена или изменена. Бронь всегда связывается только с одной карточкой гостя, но для одной карточки гостя может существовать несколько видов бронирования.

В карточке гостя содержится следующая информация:

-       сроки проживания (измеряются ночами);

-       число человек, проживающих в номере. Если среди них есть дети, то это необходимо отметить, так как во многих санаториях дети до определенного возраста проживают бесплатно;

-       тип комнаты. Определение типа и категории комнаты, в которой будет проживать гость, зависит от его предпочтений, а также от наличия номеров данной категории. Номера различаются по категориям, цене, числу кроватей. Обычно первыми продаются самые дешевые номера, а только затем более дорогие. У каждого номера есть определенное число отличительных черт, которые могут быть как привлекательными, так и отталкивающими для гостей (окна выходят во внутренний двор или на оживленную улицу; номер центральный или угловой, рядом располагается лестница или лифт и т.д.). При бронировании комнаты желательно руководствоваться пожеланиями гостя;

-       ценовой код. Обычно обозначается несколькими буквами или цифрами, которые легко запоминаются и часто несут смысловую нагрузку: содержат первые буквы или комбинацию первых букв слов, содержащихся в названии компании, цены для групп и т.д. Для компаний и турфирм, которые регулярно присылают заявки о бронировании и обеспечивают достаточное число ночей, санаторий устанавливает специальные скидки, что фиксируется специальным ценовым кодом. В задачи службы бронирования входит отслеживание правильности определения цены для компаний или турфирмы;

Метод оплаты может быть различным: наличный, кредитная карта (указывается тип карты), оплата компанией и т.д.

К дополнительным услугам, входящим в стоимость номера, относятся: завтрак, платное телевидение, местные, междугородные или международные звонки и т.д.

Если при бронировании в наличии нет номеров требуемого типа, то данную бронь можно поместить в список ожидания. Когда какой-нибудь из номеров данного типа будет освобожден, система сама предупредит, что в списке ожидания находится бронь на данный тип номеров.

Операционный день санатория в системе FidelioFO закрывается посредством проведения ночного аудита, который осуществляется обычно в 6 ч утра и включает ряд процедур:

-       перевод программной даты;

-       анализ действий пользователей в системе;

-       указание на незавершенность некоторых операций;

-       распечатку пакета отчетов о работе санатория за день, которые на следующий день будут переданы руководству и в бухгалтерию;

-       автоматическое начисление стоимости номера на счета гостей;

-       сохранение данных и статистики за день;

-       выполнение системных процедур.

Выполнение ночного аудита можно начать только при завершении всех операций за истекший день, чем и обусловлено время его проведения.

Система FidelioFO предоставляет возможность составлять различного рода отчеты и прогнозы, которые необходимы для дальнейшего планирования деятельности санатория. Прогнозирование является важной функцией Службы бронирования санатория, так как от правильного составления прогноза зависит правильное координирование работы остальных служб санатория. Все службы санатория находятся в тесной взаимосвязи. Поэтому увеличение или уменьшение загрузки санатория ведет к изменению графика работы всех служб. На основании прогнозов такие службы, как хозяйственная, служба ресторана и другие, составляют расписание работы персонала, число работающих в день, а также в ресторане прогнозируется потребление продуктов питания на основании предполагаемой загрузки.

2.2 Структурные подразделения санатория

Санаторий имеет достаточно разветвленную структуру управления и включает в себя следующие службы:

-  административная;

-   коммерческая;

-       хозяйственная;

-       служба приема и размещения;

-       служба питания;

-       медицинская служба;

-       служба безопасности.

Административная служба включает в себя:

-       генерального директора - он является посредником между владельцами предприятия и управленческим персоналом, с одной стороны, и гостями, с другой. Директор принимает ориентированные на выбранный сегмент рынка решения, направленные на удовлетворение потребностей клиентов, определяет общие направления политики предприятия в рамках поставленных целей и задач, в том числе проведение финансовой политики, к которой могут быть отнесены такие вопросы, как определение лимитов расходов на содержание персонала, предельных ассигнований на административные о хозяйственные нужды. Владельцы предприятия и генеральный директор определяют круг поставщиков, долевые отношения с которыми санаторий поддерживает в первую очередь. Генеральный (исполнительный) директор осуществляет оперативное руководство деятельностью общества. Свою деятельность Генеральный директор осуществляет в соответствии с действующим законодательством и настоящим Уставом.

-       Заместителя директора по производственной части (главный инженер) - руководит инженерной службой санатория (сантехник, электрик, водители). Также проверяет качество номеров после проведения капитального и текущих ремонтов, совмещает должность инженера по технике безопасности. Изучает состояние эксплуатации машин и оборудование: стиральные машины, насосы для подкачки воды, канализационные трубы, батареи, сантехника. Контролирует своевременную поставку хозтоваров и строительных материалов для проведения капитального и текущего ремонтов, а также канцелярских товаров;

-       заместителя директора по медицинским вопросам - руководит медицинской службой санатория, решает вопросы по ассортименту предлагаемых процедур и оснащению медицинских кабинетов.

-       руководителей подразделений (менеджер службы размещения - старший администратор, начальник службы охраны, заведующий хозяйственной службой) - управляют работой соответствующих подразделений.

-       юриста,

-       секретариат,

-       отдел кадров,

-       работника профсоюза.

Коммерческая служба состоит из коммерческого директора, бухгалтерии, экономиста, кассира.

-       Бухгалтерский учет на предприятии осуществляется специализированным подразделением (бухгалтерией), непосредственно подчиненной главному бухгалтеру, который несет ответственность перед руководством предприятия за организацию бухгалтерского учета и предоставления бухгалтерской отчетности.

-       Экономист проводит всю аналитическую работу, а именно: анализирует выполнение плана выпуска продукции по объему и ассортименту, повышение качества продукции, анализирует выполнение сметы затрат на производство, себестоимость продукции, выполнение плана прибыли, выполнение договорных обязательств т.е. контракты с туристическими фирмами.

Хозяйственная служба включает в себя работников прачечной, дворников, ландшафтного дизайнера, работника склада, грузчика, техслужащих.

Медицинская служба: начальник медицинской службы, врачи, медицинские сестры, санитарки.

Служба питания: диетсестра, шеф-повар, повара, помощники повара, официанты, мойщики посуды.

Служба безопасности: начальник охраны, охранники-контролеры. Служба безопасности также является примером двойственного подхода, когда выполнение функции поддержания порядка и безопасности на предприятии может быть поручено собственной службе, но не исключены варианты привлечения сторонней организации. Гостиница несет ответственность за обеспечение разумной безопасности своих клиентов.

Служба приема и размещения: менеджер службы, администраторы, служба горничных.

Служба администраторов является первой в цепочке взаимодействия с гостями, она встречает и размещает гостей, принимает оплату за проживание, решает возникающие вопросы, выполняет функции оформления при въезде и выезде, расчетов с клиентами, функции информационного центра, следит за качеством подготовки номерного фонда перед заселением клиентов, а также проводит контроль за состоянием мебели и бытовой техники. Также администраторы занимаются резервированием номеров для клиентов. Несомненно, администраторы является одной из наиболее важных служб гостиницы.

Служба горничных является в большинстве случаев наиболее функционально значимым подразделением. Это подразделение отвечает за уборку номеров, холлов, туалетов, коридоров, внутренних помещений, в которых осуществляется прием и обслуживание клиентов. Горничные превращают использованный продукт, каким является гостиничный номер после отъезда гостей, в готовый для последующей реализации чистый и уютный номер. Служба горничных использует собственную прачечную, в которой использованное постельное белье, полотенца преобразуются в чистый, готовый к употреблению продукт.

В непосредственном контакте со службой горничных работает служба текущего ремонта, которая осуществляет профилактический и текущий ремонт не только номерного фонда и установленного в нем оборудования, но и всего предприятия в целом. Характер выполняемых этой службой работ чрезвычайно разнообразен: от электротехнических и слесарных до столярных и строительных работ. В зависимости от возможностей службы и характера работ, часть из них может быть передана сторонним организациям. К наиболее распространенным работам, поручаемым сторонним строительно - монтажным организациям, можно отнести кровельные и настилочные работы.

2.3 Анализ факторов, формирующих качество услуг в ООО «Санаторий «Алмаз»

На качественное обслуживание в гостиничном предприятии воздействуют следующие факторы. Прежде всего, состояние материально - технической базы, а именно: удобная планировка и качественная отделка помещений гостиницы, оснащение ее общественных помещений и жилых номеров комфортабельной мебелью и оборудованием, полные комплекты высококачественного белья, современное высокопроизводительное кухонное оборудование и др. Следующий фактор - прогрессивная технология обслуживания. Она подразумевает порядок и способы уборки общественных помещений и жилых номеров; регистрацию и расчет с клиентами; рецептуру приготовления блюд и напитков в ресторанах и барах; формы обслуживания в торговых залах и др. Высокий профессионализм и компетентность обслуживающего персонала, его умение и готовность четко, быстро и культурно обслуживать гостя. Для достижения такого уровня профессионализма необходимо проводить специальную работу по подбору и подготовке кадров. Другими словами, должна быть разработана кадровая политика предприятия. Создание для рабочих и служащих благоприятного климата для работы делает возможным более высокий уровень трудовой активности, который, будучи правильно организован, стимулирует высокую трудовую активность каждого и отражается на доходах предприятия в целом.

Благоприятный климат для работы заключается в следующем:

-       справедливый процесс подбора и расстановки кадров;

-       наличие на каждом рабочем месте закрепленных в письменной форме служебных обязанностей (должностная инструкция), которые бы устанавливали критерии оценки выполнения норм и стандартов;

-       оценка потребностей в повышении квалификации работников и условия повышения квалификации с точки зрения продвижения по службе;

-       постоянное повышение квалификации;

-       проверки работы всего персонала, проводимые периодически;

-       программа поощрений и условия поощрения работников предприятия на всех уровнях;

-       официальный план продвижения работников по служебной лестнице, содержащий критерии и условия продвижения;

-       периодическое повышение уровней заработной платы с целью сохранения конкурентности существующих расценок;

-       периодическое совершенствование системы льгот для работающих с целью сохранения их конкурентности;

-       зафиксированные в документальной форме цели и задачи предприятия в вопросах сокращения штатной численности, согласованные с коллективом работников;

-       порядок рассмотрения трудовых споров, обязательный для выполнения администрацией.

Хочется еще раз отметить, что процесс подбора персонала является очень важным. Дело это деликатное и тонкое, поскольку личностные качества обслуживающего персонала должны быть адекватны характеристикам клиентуры. Важно провести процесс подбора кадров в его логической последовательности, т. к. поспешное назначение на освобождающуюся должность без необходимого подбора может привести к серьезным негативным последствиям в будущем. Первый способ заключается в продвижении лиц, уже работающих на предприятии, а второй - путем привлечения кандидатов со стороны. Необходимо определить критерии, по которым будут наниматься людей. Определить, каким стандартам должен отвечать обслуживающий персонал, каким - сотрудники, выполняющие функции руководителя.

Продвижение работников по служебной лестнице наглядно демонстрирует возможности профессионального роста на предприятии, положительно влияя на моральное состояние коллектива. Главным преимуществом при принятии на работу нового человека является то, что новые работники обладают более высокой квалификацией, и если администрация ставит одной из задач в кадровой политике привлечение новых идей и быстрое повышение качества работ, продвижение своих работников вряд ли сможет помочь в решении этой задачи. Когда решение о назначении работника на должность принято, следующим этапом кадровой политики становится и адаптация нового работника. Необходимо составить и укомплектовать папку для работника, в которую должны войти: приветственное письмо, план гостиницы, правила гостиницы, должностная инструкция, схема организационной структуры, правила и обязанности подразделения, где он работает, правила получения выходных дней и отгулов, перечень мер на случай безопасности. Программа ориентации включает ознакомление с помещениями и организацией предприятия в целом. Элементом такого ознакомления должно быть представление нового работника всем членам его будущего коллектива. Такое ознакомление со всеми сторонами жизни гостиницы поможет новому сотруднику понять основную концепцию - каждая служба играет огромную роль в создании высокого качества, и роль каждого работника - бесценна.

Самым важным фактором в современных гостиничных предприятиях является управление качеством обслуживания, что предусматривает разработку и внедрение стандартов качества, обучение персонала, контроль, корректировку, совершенствование обслуживания на всех участках деятельности гостиницы. В таблице 1 представлена структура поселения в ООО «Санаторий «Алмаз» за последние три года (койко-дней), а также о общее количество койко-дней, в зависимости от способа заселения.

Таблица 1 - Структура поселения в ООО «Санаторий «Алмаз»

Согласно данным, представленным в таблице 1, самый низкий процент заселения наблюдается в феврале и декабре месяцах. Однако в 2008 году в феврале процент заселения был выше на 32%, чем в 2006 году. Это было обусловлено тем, что в период низкой загруженности, санаторий предложил услуги по размещению при проведении корпоративных мероприятий (семинаров, конференций). Следует отметить, что максимальный процент заселения санатория приходится на июнь, июль, август и сентябрь месяцы.

Рис. 1 - Загруженность санатория за 2008-2010 гг.

Из диаграммы, представленной на рис. 1 видна динамика заполнения санатория за последние три года. В 2008 году спрос на услуги санатория в первом полугодии значительно вырос по сравнению с 2006 годом, а на летние месяцы, можно сказать, пришелся пик востребованности. Последние месяцы 2008 года спрос резко упал, поскольку пришелся на начало экономического кризиса и большинство потребителей отложили отдых и лечение «до лучших времен» или ограничили до минимума. Здесь прослеживается прямая зависимость заполняемости санатория от экономического положения населения и экономической стабильности в стране.

Также на спрос услуг санатория повлияло еще и то, что в городе стали строится и открываться новые конкурентоспособные гостиницы и пансионаты, предлагающие услуги проживания и отдыха более высокой конфортности. Анализ загруженности санатория за первый квартал последних трех лет представлен в таблице 2.

Таблица 2 - Заполняемость санатория за первый квартал

Рис. 2 - Анализ заполняемости санатория за первый квартал 2008-2010 гг.

Из диаграммы, представленной на рис. 2 видно, что заполняемость санатория в первом квартале значительно ниже, чем в предыдущие периоды. Такой спад вызван, прежде всего, экономическим кризисом, а так же рядом причин, описанных выше.

В санатории проводился анкетированный опрос отдыхающих, с целью выявления недостатков, их анализа и улучшения качества обслуживания (Приложение 1).

По результатам проведенного анкетирования выявлено:

-       78% опрошенных работой обслуживающего персонала удовлетворены и вероятность повторного приезда в этот санаторий довольно высока;

-       12% - остались недовольны работой какой-то одной из служб (в основном работой горничных);

-       3% - неудовлетворенны совсем;

-       7% - выявили несоответствие цены и качества (цена завышена), хотя в целом остались довольны;

Таким образом, количество неудовлетворенных гостей (частично или полностью) составило 22%, что говорит о необходимости работы над повышением качества услуг.

Было проведено и анкетирование обслуживающего персонала (приложение 2). Анализ анкет показал следующее:

-   Коллектив преимущественно женский (74%);

-       Средний возраст 35-45 лет;

-       46% - готовы учиться или повышать квалификацию (13% из них уже получают заочное образование);

-       13% - считают себя специалистами в своей должности;

-       74% - недовольны заработной платой, но поменять работу не хотят;

-       28% - довольны условиями своей работы полностью;

-       2% - готовы поменять работу, не задумываясь, на любую другую более высокооплачиваемую.

Одна из составляющих качественного обслуживания - это человеческий фактор, обслуживающий персонал. И конечно же от того насколько работники санатория профессиональны, удовлетворены условиями и оплатой труда, умеют работать командой зависит, будет ли гость удовлетворен обслуживанием и захочет ли он воспользоваться услугами санатория еще раз. Поэтому необходимо в первую очередь руководителям санатория работать в направлении улучшения материального состояния обслуживающего персонала и в целях стимулирования качественной работы персонала разработать систему поощрения и премирования отдельных структур и работников.

3. Рекомендации по совершенствованию системы анализа качества гостиничных услуг в ООО «Санаторий «Алмаз»

3.1 Принципы оценки качества услуги и стандарты обслуживания

Началом формирования стандарта обслуживания можно считать разработку фирменного стиля организации. Фирменный стиль включает: название организации, ее товарный знак, фирменный цвет (цвета), логотип (эмблема). Все атрибуты организации, в том числе вывески, визитные карточки, бланки, конверты, должны быть выдержаны в этом стиле. Фирменный стиль распространяется и на рекламно-сувенирную продукцию организации - календари, ручки, и т.д. Работы по стандартизации повышают эффективность и создают единый, легко узнаваемый образ, с которым связывают фирму потребители.

Принятый стандарт обслуживания нуждается в поддержании и подкрепляется системой контроля качества. Она распространяется на все этапы производственного процесса. Первоочередного контроля требуют узкие места в обслуживании клиентов.

Каждый клиент имеет определенные представления о предлагаемой услуге. Они формируются на основе индивидуальных потребностей, накопленного личного опыт, а также под влиянием рекламы и советов друзей и знакомых.

Вынося оценку качеству обслуживания, потребитель сравнивает свои ожидания с полученной услугой. Обслуживание может превзойти все ожидания. Если ожидания и реальность совпадают, клиент остается удовлетворенным и дает положительную оценку качеству услуги. Если обслуживание не отвечает представлениям клиента, услуга для него имеет отрицательное качество.

Разрыв между ожидаемой и полученной услугой является, по существу, итоговым, складывающимся из ряда провалов в обслуживании. Провал часто возникает из-за того, что администрация не поняла или не хотела понять желания клиентов. Будучи неудовлетворенными обслуживанием, посетители не всегда жалуются напрямую, но обязательно делают для себя соответствующие выводы, больше не прибегают к услугам данной фирме, но и создают антирекламу среди знакомых.

Даже если они довели свое отрицательное мнение до официанта, горничной или экскурсовода, эта негативная информация, как правило, остается на уровне конкретного исполнителя, который не заинтересован в ее передаче высшему управленческому звену. Поэтому администратор и менеджеры должны занять активную позицию и сосредоточиться на маркетинге. Им следует установить прямой контакт с посетителями, беседовать с ними, проводить опросы. Полученные таким образом сведения помогут лучше понять клиента, обнаружить провал и устранить его причины.

Знать желания клиентов - необходимое, но недостаточное условие стабильного качественного обслуживания. Менеджер может иметь четкое представление о том, что хочет получить клиент, но бывает не в силах воплотить его в услуге. Этот провал обычно происходит из-за нехватки финансовых средств, а также плохого бизнес-планирования, отсутствия продуманных стандартов, недостаточно усердной работы персонала и невысокой его квалификации.

Опасность провала весьма велика на этапе исполнения услуги, когда сотрудники фирмы не могут или не хотят действовать по установленным правилам. В отличие от двух предшествующих третий провал происходит во время непосредственного общения персонала с клиентом. Он полностью устраним с помощью комплекса организационно-экономических мер, в котором центральное место отводится повышению уровня подготовки кадров.

Четвертый провал возникает между тем, что рекламировалось, и как была исполнена услуга.

По мере ликвидации провалов фирма сближает ожидания клиентов и полученные ими услуги и обеспечивает большее постоянство качества обслуживания.

В сфере предоставления услуг проблема контроля стоит достаточно остро. Прежде всего, это проблема самоконтроля работы обсуживающего персонала при условии, что каждый сотрудник знает, как обеспечить предоставление надлежащего качества.

Таким образом, можно сказать, что от того, насколько совпадает понимание личных стандартов жизни потребителя (гостя) с поддерживаемыми санаторием или гостиницей стандартами, зависит, останется ли гость доволен обслуживанием или нет.

Личные стандарты качества жизни гостя - это привычные для его социальной среды представления о достойном уровне условий проживания, питания, лечения, характере взаимодействия с персоналом. Эти стандарты отражены, прежде всего, в представлениях гостя об интерьере, ухоженности и чистоте помещений, в частности жилого фонда, о соответствии цены и качества питания, квалификации медицинского персонала, сопутствующих бытовых услуг и удобств, о действиях обслуживающего персонала.

И здесь огромное значение имеет жизненный опыт гостя, который и сформировал данные представления. Не последнюю роль играют и воспоминания гостя о своих визитах в эту гостиницу или санаторий. И, если эти воспоминания позитивны, то установка гостя на общение с персоналом и свое проживание в гостинице будет так же носить положительный характер. Однако нужно помнить, что позитивная установка должна «подпитываться» новыми положительными впечатлениями. Гость должен постоянно ощущать свою важность в данной гостинице, он должен постоянно ощущать, что его проблемы действительно интересуют персонал, а не просто существуют сами по себе или как результат его капризов. Таким образом, постоянное подкрепление позитивного опыта - это хороший метод стимулировать его дальнейший приезд в этот отель или санаторий.

При этом не стоит забывать и о таком важном факторе, как конкретная, формируемая ситуацией потребность гостя. Необходимо четко понимать, что гостю, который приехал по делам бизнеса, вряд ли будет интересен рассказ портье о достопримечательностях. Его скорее заинтересует информация о том, где находятся залы для переговоров, и есть ли здесь бизнес центр. Поэтому персонал должен представлять себе те категории гостей, которые проживают в гостинице, а также знать примерный спектр возникающих у них потребностей. Важно всегда отвечать запросам и ожиданиям потребителей своевременно и на должном уровне, тогда гостиничное предприятие не останется без клиентов.

Для гостя основным информационным компонентом получаемого обслуживания является его личное восприятие данного обслуживания, которое состоит в непрерывном накоплении разнообразных впечатлений, сопоставлении их с ожидаемым эмоциональным эффектом от получаемой услуги, а так же формировании общего эмоционального фона и настроя по отношению к предприятию - производителю услуг.

Таким образом, можно выделить факторы, влияющие на восприятие гостя. Среди них специалисты выделяют безопасность и материально-техническое обеспечение санатория. Чувство защищенности формируется у гостя с первых минут пребывания в санатории или отеле и во многом определяется внешней обстановкой, которую предлагает отель. Впечатления о гостинице в целом появляются уже в холле гостиницы. Наличие сотрудников службы охраны, охраняемая закрытая автостоянка, хорошо освещенная территория отеля - все это создает ощущение защищенности и безопасности.

Немаловажна и материально-техническая база санатория: ощущение того, что все необходимое для комфортного пребывания в отеле имеется в наличии, способствует позитивному настрою гостя.

Также немаловажным и даже самым основным фактором является обслуживающий персонал. Любая, даже очень материально-оснащенная гостиница без персонала всего лишь здание с техникой. Для того, чтобы гость остался всем доволен, сотрудник должен соответствовать тем стандартам, которых гость ожидает, начиная от скорости предоставления этой услуги и заканчивая внешним видом сотрудника и самой манерой разговора.

Для того, чтобы уровень сервиса отвечал ожиданиям гостей, руководство компании должно создать стандарты обслуживания (нормы). Стандарт обслуживания - это установленные компанией требования, предъявляемые к услугам, предоставляемые гостиницей или санаторием.

Гость должен получить одинаково хорошее обслуживание независимо от того какая горничная или администратор его обслуживает. Поэтому важно предоставить гостю услугу по одному и тому же стандарту, прописанному и утвержденному компанией.

Понятие сервиса включает в себя обязательное наличие и строгое соблюдение следующих стандартов:

стандарт технологии обслуживания, который предполагает соблюдение установленной технологии обслуживания в номерном фонде, ресторане, медицинских кабинетах, барах, на стойке размещения. Все обязанности должны быть четко прописаны и хронометрированы;

-       стандарты внешнего вида обслуживающего персонала. Внешний вид сотрудника несет большую смысловую нагрузку для гостя.

-       стандарты поведения обслуживающего персонала. Сотрудники должны быть профессиональны и компетентны.

Каждое подразделение должно иметь свои прописные стандарты поведения и обслуживания.

Важным стандартом является стандарт телефонного этикета. Обслуживание клиента, потенциального гостя начинается с телефонного звонка при бронировании номера или получении информации, поэтому телефонному этикету должно уделяться особое внимание.

Для гостиничного предприятия, претендующего на определенное место на рынке услуг желательно иметь стандарт приветствия гостя, стандарт прощания с гостем, стандарт поведения в конфликтной ситуации, стандарт поведения при возникновении ЧС и т.д.

Таким образом, стандартизация обслуживания во многом упростит задачу контроля качества услуг и поможет в первую очередь обслуживающему персоналу эффективно выполнять поставленные перед ними задачи.

В своих работах исследователи Л. Бери, А. Парасураман, и В. Зейтамль [7] составили перечень показателей качества услуг, обнаружив, что потребители пользуются в основном простыми критериями независимо от вида услуг. Эти критерии следующие:

-   Доступность: услугу легко получить в удобном месте, в удобное время, без излишнего ожидания ее предоставления.

-       Коммуникабельность: описание услуги выполнено на языке клиента и является точным.

-       Компетентность: обслуживающий персонал обладает требуемыми навыками и знаниями.

-       Обходительность: персонал приветлив, уважителен и заботлив.

-       Доверительность: на компанию и ее служащих можно положиться, т. к. они действительно стремятся удовлетворить любые запросы клиентов.

-       Отзывчивость: служащие отзывчивы и творчески подходят к решению проблем и удовлетворению запросов клиентов.

-       Безопасность: предоставляемые услуги не несут с собой никакой опасности или риска и не дают повода для каких-либо сомнений.

-       Осязаемость: осязаемые компоненты услуги влияют на ее качество.

-       Понимание/знание клиента: служащие стараются как можно лучше понять нужды клиента и каждому из них уделяют внимание.

3.2 Восприятие и оценка гостем качества услуг размещения как анализ качества

Как уже известно, восприятие потребителем качества гостиничного обслуживания - это формирование в сознании гостя чувственного образа различий между ожидаемым и фактически полученным обслуживанием с последующим перерастанием этого образа (через восприятие и оценку существенных свойств полученного обслуживания) в эмоциональный настрой по отношению к гостинице, характеризуемый силой (уровнем) и направлением. Сильный положительный настрой - высокая степень удовлетворенности, высокое качество. Сильный отрицательный настрой - высокая степень неудовлетворенности, низкое качество. Количественная характеристика этого настроя является оценкой качества.

Совершенно ясно, что у владельцев, руководителей, обслуживающего персонала гостиницы свои ожидания, собственные представления и практический опыт относительно предлагаемого гостю обслуживания.

Когда гостиницы через рекламу, каталоги и в прямых контактах на этапах принятия потребителем решений общего и конкретного выбора обслуживания заверяют, что предоставляемое обслуживание соответствует пожеланиям гостей, это должно означать следующее.

Во-первых, владельцы и руководство гостиницы доподлинно знают об ожиданиях каждого конкретного гостя, и они довели это знание до персонала гостиницы в виде определенных для каждого работника обязательных правил обслуживания.

Во-вторых, весь персонал гостиницы хочет и может работать по установленным для них правилам: бармен - по своим, горничная - по своим, портье - по своим и так далее.

К сожалению, часто случается так, что персонал не соблюдает в работе требований, установленных руководителями, точно так же, как установленные требования не в полной мере отражают требования гостей к качеству услуги. При восприятии и оценке качества получаемого обслуживания гость исходит из своих ожиданий. Обслуживающий персонал, предоставляя обслуживание, исходит из требований руководства и своих ожиданий, которые им (персоналом) рассматриваются как наиболее вероятная версия ожиданий гостя. Владельцы и руководство гостиницы имеют свою версию ожиданий гостя и, руководствуясь внешними нормативными документами, задающими обязательные и установленные требования, регламентируют в инструкциях, стандартах, технической документации требования к работе персонала.

Нет никаких сомнений, что восприятие обслуживания на фоне этого «столкновения ожиданий» сопровождается наивысшими положительными эмоциями гостя, и он дает качеству максимальную оценку, если:

-       совпадают ожидания всех сторон, причастных к процессу обслуживания клиента, персонала, руководителей и владельцев предприятия;

-       в полном соответствии с совпавшими ожиданиями персонал обеспечивает обслуживание.

Оценка потребителем качества гостиничного обслуживания основывается на его восприятии и заключается в формировании в сознании потребителя положительного или отрицательного эмоционального настроя по отношению к гостиничному предприятию, настроя, характеризующего степень (общий уровень) соответствия полученного обслуживания ожиданиям потребителя. Понятие оценки качества обслуживания распространяется как на все полученное гостем обслуживание в течение его пребывания в гостинице - на весь процесс, так и на отдельный структурный элемент процесса обслуживания.

Восприятие и оценка качества обслуживания - единый процесс. Элементами процесса восприятия и оценки качества полученного обслуживания являются локальное восприятие и оценка гостем качества исполнения отдельных элементов процесса получаемого обслуживания. При этом первичен процесс восприятия качества обслуживания, протекающий также поэлементно, но суммирующий восприятие качества по всей совокупности выполненных элементов.

Выбор типологии элементов обслуживания определяет конструкцию соответствующей этой типологии модели восприятия и оценки гостем качества получаемого обслуживания. Наличие такой модели дает возможность прогнозировать оценку качества вновь создаваемых продуктов гостеприимства, попарно сопоставлять оценки качества обслуживания различными заинтересованными сторонами, например гостем и персоналом, гостем и руководством, руководством и персоналом. Тем самым осуществляется оценка близости функций качества заинтересованных сторон.

Типология элементов обслуживания Кедотта-Терджена [7] дает возможность построить предельно простую и наглядную модель восприятия и оценки качества обслуживания. Типология построена на качественном (в понятиях «удовлетворение», «разочарование», «нейтральное восприятие») нормировании восприятия и оценки гостем по отдельности каждого из элементов получаемого обслуживания, поскольку уровень удовлетворенности или разочарования от элемента обслуживания - критерий классификации в данной типологии - является, по сути, мерой его соответствия ожиданиям.

Интересный подход к формированию конкурентных преимуществ в области качества процессов обслуживания базируется на концепции «нейтральных зон» Ч. Бернарда. [7] В соответствии с этой концепцией определенные поведенческие реакции, включая восприятие управления как проявление властных полномочий, являются результатом последовательных и комплексных процессов и, поскольку отсутствуют причины противодействовать такому проявлению или поступать вопреки этому проявлению властных полномочий, человек остается в своих ответных реакциях нейтральным, не задумываясь над этим. То же самое можно сказать и о восприятии потребителем предлагаемого обслуживания.

Если обслуживание оказывается в зоне приемлемого или ожидаемого, очень мало надежд на то, что удовлетворение будет получено. Только в том случае, когда качество и уровень обслуживания в восприятии потребителя оказываются за пределами этой нейтральной зоны, он испытывает чувство удовлетворения или, наоборот, неудовлетворенности.

Из сказанного можно предположить, что чем более важными для потребителя являются те или иные элементы обслуживания, тем более узкой является нейтральная зона, тем в меньшей степени нейтральным будет оставаться потребитель в отношении предлагаемого обслуживания.

У каждого потребителя есть определенная реакция на качество полученной услуги. Н. Кано выделил три основные типа реакций потребителей:

. «Обязательные». Люди считают само собой разумеющимися: если они есть, то восторга это ни у кого не вызывает, но вот если их нет, то возмущению и недовольству нет границ. Другими словами, выполнение требований покупателей в отношении обязательных характеристик почти не способствует увеличению потребительской ценности продукта, а вот их невыполнение - резко снижает.

. «Количественные». В этом случае удовлетворенность потребителя (то есть осознанная потребительская ценность) растет по мере количественного улучшения соответствующего показателя.

. «Сюрпризных». Отсутствие соответствующих свойств у продукта не отпугивает клиента - он просто их не ожидает.

Для оценки потребительского восприятия была разработана особая техника опроса потребителей, при которой каждый вопрос задается дважды: в позитивной и в негативной форме. Сведя затем вместе ответы на оба вопроса, можно установить тип данной характеристики товара.

. Равнодушие как к присутствию, так и к отсутствию определенных свойств у продукта. Это верный признак второстепенности, маловажности соответствующей характеристики - клиенту совершенно все равно, есть она или ее нет.

. Присутствие и отсутствие определенного свойства одинаково вызывает удовлетворение либо неудовлетворение потребителей. Такой (называемый проблемным) тип ответов возникает, когда опрашиваемая группа клиентов неоднородна.

С помощью модели Н. Кано фирма может оценивать влияние своих действий на потребительскую ценность; может сразу выяснить, какими свойствами услуга должна непременно обладать; какие качества могут служить «изюминкой», привлекающей клиента к новинке; какие показатели надо точно дозировать, сопоставляя издержки на их достижение и обусловленный улучшением соответствующих качеств рост числа покупателей. Наконец, можно обнаружить, что некоторые качества услуг вообще никого не волнуют и, следовательно, на их создание зря тратятся средства. Подводя итог вышесказанному, приходим к выводу, что любому санаторно-курортному комплексу жизненно необходимо проводить маркетинговые исследования для изучения запросов рынка и последующей реакции на них. Иными словами, руководству для повышения эффективности своего бизнеса следует знать ожидания своего клиента, ожидания своей целевой группы от предлагаемого качества предоставляемых услуг. Существует несколько способов сбора первичных данных. Они адекватны целям и задачам работы для конкретного заказчика.

3.3 Рекомендации по основополагающим факторам, влияющим на качество обслуживания в санаторно-оздоровительном комплексе ООО «Санаторий «Алмаз»

Одним из основных факторов, влияющих на качество обслуживания является материально-техническая база санатория. Сюда относится в первую очередь состояние номерного фонда. Здание спального корпуса построено в 70-х годах и уступает новым, комфортабельным мини-гостиницам. Поэтому и отдельно взятые гостиничные услуги не очень востребованы. В основном санаторий работает на предложении санаторно-курортных услуг в комплексе (проживание, питание, лечение). Компактное расположение корпусов, не уступающие по эффективности и разнообразию методы оздоровления, сбалансированное питание, а главное уютная, почти домашняя атмосфера привлекают внимание отдыхающих и гостей города Горячий Ключ.

Профессионализм персонала - это следующий фактор качественного обслуживания. В основном в санатории работает квалифицированные работники. Хорошо организована и налажена работа всех служб санатория, что существенно повышает качество обслуживания. Но есть и недостатки. В санатории довольно высокий процент текучести кадров, что сказывается на профессионализме коллектива в целом. Неудовлетворительное владение обслуживающим персоналом иностранными языками также приводит к отставанию показателей качества от уровня аналогичных показателей у конкурентов. Данная проблема может быть решена путем более тщательного подбора персонала на ключевые позиции бригадиров горничных и администраторов. Так же необходимо проведение курсов по обучение и повышение квалификации персонала.

В настоящее время санаторий может предложить доступ в Интернет только при наличии переносного персонального компьютера. Данная услуга не пользуется активным спросом. Необходимо изыскать возможность предоставления телематических услуг высокого качества.

В целях обеспечения стратегического преимущества перед конкурентами необходимо проводить аудит качества. Анализ качества гостиничных услуг позволит создать предпосылки для последующего управления качеством. В настоящее время в компании проводится только анализ качества уборки гостиничных помещений. Необходимо рекомендовать ООО «Санаторий «Алмаз» проводить комплексные проверки качества ежеквартально. На основании результатов проверок за год разработать и внедрить программу контроля качества.

При проведении анализа качества необходимо руководствоваться принципом, что мнение клиента о качестве предоставленных гостиничных услуг является основополагающим. Исходя из этого, основным методом сбора данных, необходимых для проведения анализа качества должен стать анкетный метод. Необходим тщательный подход к разработке опросного листа. В первую очередь вопросы анкеты должны делать акцент на перечень существенных свойств гостиничного обслуживания, на заинтересованное восприятие которых гостем рассчитывает гостиничное предприятие и ориентирует свою деятельность. Анкета, разработанная в санатории (приложение 3) не дает полной картины удовлетворенности клиентов. Необходимо разработать новую более детальную анкету. Пример такой анкеты разработан и дан в приложении 1.

Анкетный опрос позволит сделать фокус на потребителя, так как именно потребитель выступает главным аудитором уровня качества представленных услуг. Его функция качества должна выступать главным источником информации для принятия управленческих решений. Глубоко проработанная корректная система анкетного опроса потребителей позволит наладить эффективную обратную связь от потребителей обслуживания по результатам проводимых инноваций. Под инновациями в данном случае понимаются все нововведения в обслуживании - как новые услуги, так и улучшения, внедряемые в устоявшиеся процессы обслуживания. В целях повышения показателей качества гостиничных услуг следует также систематически проводить самооценку обслуживания - анкетирование персонала.

Накопление и обработка статистики анкетных опросов потребителей гостиничных услуг и персонала позволит руководству предприятия сформировать и документально оформить политику в области качества.

Совместно с проведением анкетных опросов необходимо проводить индексацию степени удовлетворенности потребителя качеством гостиничных услуг. Следует проводить индексацию отдельно для гостиницы, отдельно для ресторана и отдельно для медицинского обслуживания. По понятным причинам постоянный клиент, не впервые проживающий в гостинице, представляет больший интерес для установления обратной связи, чем гость, поселившийся на один день. Для выяснения потребностей целевых потребителей несколько раз в месяц целесообразно приглашать таких гостей на чашку кофе в ресторан для выяснения проблем качества гостиничных услуг. Данная процедура могла бы установить более доверительные отношения между высшим менеджментом предприятия и постоянными клиентами. Гость, которому уделяется внимание высшего менеджмента, может чувствовать себя не просто рядовым потребителем услуг поселения, а постоянным гостем, с мнением которого считаются и считают важным. Постоянным клиентам гостиницы также можно организовать рассылку анкет почтой, так как при регистрации в гостинице они оставляют адрес прописки. Для гостей, проживших три и более дней, следует разработать более детальную анкету, по сравнению со стандартной анкетой.

Проведение анализа качества предоставляемых услуг необходимо при разработке программы контроля качества. Такая программа предполагает определение целевых ориентиров, на достижение которых будут направлены мероприятия содержательной части этого документа.

При разработке программы контроля качества необходимо руководствоваться следующими целями:

. сохранение имеющихся клиентов и расширение их круга за счет привлечения новых посетителей;

. быстрое решение возникающих проблем, связанных с качеством предложения, благодаря установлению обратной связи;

. возможность оценить мероприятия, улучшающие или ухудшающие качество гостиничного предложения в масштабах всей гостиницы;

. постоянный контроль за мерами, принимаемыми для повышения качества (маркетинговый план)

. создание основы для обучения и повышения квалификации персонала предприятия процессу продаж с применением традиций качества.

Реализация целей, поставленных выше, предполагает определенные временные рамки. Таким образом, процесс контроля качества услуг распадается на несколько этапов.

-й этап: Определение масштабов измерения качества.

Для того чтобы сделать первый шаг - определить масштабы качества - необходимо применить все формы стандартизации, относимые к качеству. Четко определенные масштабы качества, которые связаны с объемом работ, условиями работы, уровнем подготовки персонала, должны быть реалистичными и достижимыми, чтобы стать основой всех последующих усовершенствований.

-й этап: Постановка вопросов, проверяющих уровень качества.

Здесь должны различаться сфера, контактирующая с клиентами и службы заднего плана, или сфера управления и обслуживания гостиничного предприятия. Мнение клиентов о качестве обслуживания должно изучаться на основе внутрисанаторных листов-опросников. Сфера обслуживания гостиничного предприятия, включающая склады и хранилища, технические службы и т.д., контролируется на предмет качества с помощью специальных листов качества (внутрипроизводственных стандартов).

-й этап: Контроль. Действия. Оценка. Опросники и листы проверки качества должны составлять основу для разработки программ профессиональной подготовки персонала отделов обслуживания. Работа персонала санатория должна быть сфокусирована на повышение качества, качество должно рассматриваться с точки зрения гостя. С другой стороны, программа проверки качества способствует лучшему взаимодействию подразделений гостиницы между собой. В любом случае, высшему менеджменту предприятия следует рекомендовать рассматривать возникшую проблему качества с позиции «почему это случилось», а не с позиции «кто виноват».

-й этап: Постановка целей качества в маркетинговом плане. В годовом маркетинговом плане, помимо анализа рыночной конъюнктуры следует также отражать анализ собственного производства, в первую очередь - состояние качества обслуживания на данном предприятии. В рамках планирования деятельности предприятия должны быть определены стандарты качества работы отеля, которые устанавливаются в маркетинговом плане как конечная цель и контролируется наиболее строгим критиком - клиентом.

Приведенные рекомендации позволят ООО «Санаторий «Алмаз» обеспечить своевременный анализ качества и уровня потребительской удовлетворенности, разработать и внедрить стандарты качества на предлагаемые услуги, а значит, обеспечат более качественное обслуживание потребителей по сравнению с конкурентами. Данные мероприятия, при условии их соответствующего исполнения, обеспечат гостинице конкурентное преимущество, что, в свою очередь отразится на результатах финансово-хозяйственной деятельности и увеличению показателей доходности на вложенный капитал.

Заключение

Настоящая выпускная работа выполнена в соответствии с утвержденным заданием.

Целью дипломной работы является рассмотрение и изучение факторов, влияющих на качество предоставления услуг.

В работе поставлены и решены следующие задачи:

1. Изучены научные подходы к определению понятия качества услуги и ее показатели;

2. Определены факторы, влияющие на качество предоставляемых услуг;

3. Проведен анализ деятельности предприятия;

4. Выявлены основные недостатки и достоинства предоставляемых услуг;

5. Предложены основные рекомендации по повышению качества предоставляемых услуг;

6. Разработаны основные подходы к аудиту качества услуг и программа контроля качества.

Важной ответственной задачей для санаторно-курортного комплекса является создание репутации предприятия высокого качества обслуживания. Высокое качество обслуживания гостей обеспечивается коллективными усилиями работников всех служб санатория, постоянным и эффективным контролем со стороны администрации, проведением работы по совершенствованию форм и методов обслуживания, изучению и внедрению передового опыта, новой техники и технологии, расширению ассортимента и совершенствованию качества предоставляемых услуг.

В первом разделе разобраны основные теоретические и научно-методический подходы к таким определениям, как модель качества услуг и показатели качества услуги, типология эффективности элементов обслуживания, проанализированы общие формы и методы оценки качества товаров и услуг, совершена общая характеристика методов сбора данных применительно к гостиничному хозяйству.

Во втором разделе дана характеристика предприятия и изучена структура управления. Дан анализ деятельности санатория, подробно разобраны структура заполнения в санатории за последние три года.

Основываясь на результатах проведенного анализа в третьем разделе дипломной работы сформулированы основные недостатки предоставляемых услуг в санатории, выявлены их причины и рекомендованы следующие варианты их устранения:

-       Тщательный отбор работников на ключевые позиции обслуживания;

-       Повышение квалификации обслуживающего персонала путем проведения соответствующих курсов и тренингов;

-       Улучшение состояния номерного фонда: ремонт действующего фонда и строительство нового;

-       Увеличение спектра предлагаемых услуг: организация и оборудование конференц-зала; оборудование тренажерного зала и зала ЛФК; организация проката велосипедов и роликов для взрослых и детей; организация предоставления качественных телематических услуг.

В качестве основного решения стоящей перед гостиницей проблемы снижения наполняемости номерного фонда предлагается систематическое проведение анализа качества предоставляемых услуг с целью оперативного реагирования на изменяющиеся запросы потребителей. В долговременной перспективе упомянутая система позволит создать базу для предоставления услуг более высокого качества по сравнению с конкурирующими аналогами, что в свою очередь, повысит уровень наполняемости санатория и финансовые показатели работы санаторно-курортного комплекса.

качество гостеприимство услуга санаторий

Список литературы

1.       Азар, В.И. Гостиничные объединения: динамика развития /В.И. Азар // Индустрия гостеприимства. - 2003. - №1 - с. 14.

2.       Азар, В.И. Экономика и организация туризма. Методологические вопросы. - М.: Экономика. - 2002. - 184 с.

3.       Александрова, А.Ю. Международный туризм: Учебник. - М.: Экономика. - 2001

.         Амирханов, М.М., Татаринов, А.А., Трусов, А.Д. Экономические проблемы развития рекреационных регионов. - М.: Экономика. - 2003.

5.       Ахмин, А.М., Гасюк, Д.П. Основы управления качеством продукции: Учебное пособие. - СПб.: Союз. - 2002. - 192 с.

6.       Балабанов, В.С. Экономика туризма: Учебник. - М.: ЭКМОС. - 2000. - 426 с.

.         Басовский, Л.Е. Теория экономического анализа: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М. - 2001. - 222 с.

8.       Биржаков, М.Б. Введение в туризм. - СПб: Издательский торговый дом «Герда». - 2003.

9.       Биржаков, М.Б. Введение в туризм: Учебник; 9-е изд., перераб. и доп. М.: Герда. - 2007. - 576 с.

10.     Бондаренко, Н.Т. Кто зажигает гостиничные звезды / Н.Т. Бондаренко // Отель. - 2002. - №3. - с. 68.

11.     Браймер, Р.А. Основы управления в индустрии гостеприимства / Пер с англ. Е.Б. Цыганова. - М.: Аспект - пресс. - 2003. - 382 с.

.        Бугаков, В.П. Особенности маркетинга услуг /В.П. Бугаков // Маркетинг в России и за рубежом. - 2003. - №2 - с. 22.

.        Быков, А.Т. Курортно-туристский комплекс как объект управления / Под ред. д-ра экон. наук, проф. Г.А. Карповой. - СПб.: Изд-во СПбГУЭФ. - 2002. - 146 с.

.        Васьков, С.Т. Территориальное управление в новых хозяйственных условиях. - М.: Экономика. - 2003. - 190 с.

.        Версан, В.Г., Коломнин, А.Г. Информация и качество. - М.: Экономика. - 2003. - 79 с.

.        Ветитнев, A.M., Боков, М.А., Угрюмов, Е.С. Конкурентоспособность санаторно-курортных организаций. - Сочи: РИО СГУТиКД. - 2002. - 95 с.

.        Винокуров, Б.Л., Леонов, В.А. Индустрия туризма: теоретические, методологические и практические аспекты. - Сочи: СГУТиКД. - 2003.

.        Воронин, А.Г. Муниципальное хозяйствование и управление: проблемы теории и практики. - М.: Финансы и статистика. - 2003. - 176 с.

.        Всеобщее управление качеством: Учебник для вузов / О.П. Глудкин, Н.М. Горбунов, А.И. Гуров, Ю.В. Зорин: под ред. О.П. Глудкина. - М.: Горячая линия - Телеком, 2001. - 600 с.: ил.

.        Вяткин, В.Н. Организованное проектирование хозяйственных комплексов. - М.: Экономика. - 2002. - 103 с.

.        Гончаров, В.В. Важнейшие критерии результативности управления. - М.: МНИИПУ. - 2004. - 304 с.

.        Горбашко, Е.А. Менеджмент качества и конкурентоспособности: учебное пособие. - СПб.: Изд-во СПбГУЭФ. - 2002.

.        Горшкова, Л.А. Анализ организации управления. Аналитический инструментарий. - М.: Финансы и статистика. - 2003. - 208 с.

.        Гостиничный и туристский бизнес / Под ред. проф. Чудновского А.Д. - М.: ЭКМОС. - 2002. - 352 с.

.        Гуляев, В.Г. Организация туристской деятельности: Учебное пособие. - М.: Нолидж. - 2000. - 312 с.

.        Джанджугазова, Е.А. Маркетинг в индустрии гостеприимства / М.: Academia. - 2003. - 185 с.

.        Европейский гостиничный маркетинг: Учеб. пособие/ Пер. с англ. Е.Ю. Драгныш. - М.: Финансы и статистика. -2002. - 224 с.

.        Екатеринославский, Ю.Ю. Управленческие ситуации: анализ и решения. - М.: Экономика. - 2003. - 191 с.

.        Ефремова, М.В. Основы технологии туристского бизнеса: Учебное пособие. - М.: Ось-89. - 2001. - 192 с.

.        Жданов, С.А. Экономические модели и методы в управлении. - М.: Дело и Сервис. - 2002. - 176 с.

31.     Жукова, М.А. Менеджмент в туристском бизнесе: Учебное пособие; 2-е изд. - М.: Кнорус. - 2008. - 192 с.

32.     Зорин, Е.В., Виноградов, П.А., Ильина, Е.Н. Туризм и отраслевые системы: Учебник. - М.: Финансы и статистика. - 2001. - 178 с.

33.     Ильина, Е.Л. Туроперейтинг: Организация деятельности: Учебник.- М.: Экономика. - 2000. - 380 с.

34.     Кабушкин, Н.И., Бондаренко, Г.А. Менеджмент гостиниц и ресторанов: учеб. пособие. - Минск: ООО «Новое знание». - 2000. - 180 с.

35.     Кобяк, М.В. Рынок труда и Россия /М.В. Кобяк // 5 звезд. - 2000. - №2.

36.     Косолапов, А.Б., Елисеева, Т.И. Практикум по организации и менеджменту туризма и гостиничного хозяйства: Учебное пособие для вузов; 2-е изд. - М.: Кнорус. - 2007. - 208 с.

37.     Кудимова, М.В. Уважение к клиенту начинается с уважения к себе /М.В. Кудимова // 5 звезд. - 2000. - №6.

38.     Кусков, А.С., Джаладян, Ю.А. Основы туризма. Учебник для ВУЗов. - М.: Кнорус. - 2008. - 388 с.

39.     Лесник, А.Л., Смирнова, М.Н. Методика проведения маркетинговых исследований в гостиничном бизнесе. - М.:ООО «САС ПЛЮС». - 2002. - 126 с.