Разработка мероприятий по повышению конкурентоспособности мини-гостиницы
СОДЕРЖАНИЕ
Введение
. Теоретическая часть
.1 Особенности развития организации в
конкурентной среде
.2 Пути повышения конкурентоспособности фирмы
.3 Анализ конкуренции на рынке гостиничных услуг
Санкт-Петербурга
. Аналитическая часть
.1 Общая характеристика гостиницы «Эспланада»
.2 Анализ уровня обслуживания клиентов гостиницы
.3 Анализ использования МТС отеля
.4 Анализ структуры управления гостиницы
«Эспланада»
.5 Анализ технико-экономических показателей
деятельности гостиницы «Эспланада»
.6 Анализ маркетинговых коммуникаций и стратегии
гостиницы «Эспланада»
.7 Анализ факторов внешней и внутренней среды
гостиничного предприятия
.8. Анализ качества и конкурентоспособности услуг
отеля «Эспланада»…
.8.1 Оценка конкуренции на рынке мини-отелей
Санкт-Петербурга
.8.2 Конкурентный анализ ООО «Эспланада»
.9 Анализ сильных и слабых сторон отеля
«Эспланада»
.10 Анализ экономической безопасности
гостиничного предприятия
.11 Выводы по аналитической части
. Технологическая часть
. Охрана труда и техника безопасности
.1 Охрана труда при работе на персональных
компьютерах
.2 Требования безопасности в аварийных ситуациях
. Проектная часть
.1 Разработка и экономическое обоснование
мероприятия по увеличению номерного фонда гостиницы «Эспланада»
.2 Разработка и проведение рекламной кампании
гостиницы
.3 Рекомендации по расширению спектра
дополнительных услуг отеля «Эспланада»
.4 Пути совершенствования управления персоналом
отеля
.5 Рекомендации по введению высокой культуры
обслуживания
Заключение
Список литературы
Введение
Значение и роль туризма в настоящее время для развития
экономики государств, удовлетворения запросов личности, взаимообогащения
социальных связей между странами переоценить невозможно.
Индустрия туризма занимает важное место в экономике
большинства стран, входит в число трех крупнейших экспортных отраслей, уступая
лишь нефтедобывающей и автомобилестроительной отраслям промышленности.
Развитие индустрии туризма представляет обширный рынок
рабочих мест. В Европе почти 10% работающих заняты в сфере туризма. При этом по
темпам роста число занятых в сфере туристского обслуживания опережает другие
отрасли.
В сфере въездного и внутреннего туризма страны гостиничный
сервис включает в себя целый комплекс услуг для туристов и является ключевым
фактором, определяющим перспективы развития туризма в конкретной стране.
Туристские услуги, в том числе в рамках гостиничного обслуживания, отнесены к
социально-культурным услугам. Они строятся на принципах современного
гостеприимства, что повышает их роль в развитии туризма, а также ставит
определенные задачи в системе подготовки кадров для туристско-гостиничного
комплекса.
Современное состояние гостиничного хозяйства России и
наметившимися тенденциями развития гостиничной индустрии страны характеризуются
следующими положениями.
Достижения гостиничной индустрии России являются очень
скромными на фоне общемировой тенденции неуклонного роста и развития данной
сферы деятельности. Основный гостиничный фонд страны не соответствует
международным стандартам за редким исключением.
Введенные в эксплуатацию высококомфортабельные гостиницы в
Москве и Санкт-Петербурге с участием иностранных компаний позволили существенно
сократить дефицит отелей высокого класса.
Подавляющая часть новых или модернизированных гостиниц входит
в транснациональные гостиничные цепи и управляется профессиональными
компаниями.
В Москве, Санкт-Петербурге и в целом по России дефицитом
являются гостиницы уровня двух и трех звезд для приема и размещения как
иностранных, так и отечественных туристов.
В сложившихся условиях возрастает роль и значение организации
новых мини-отелей. Проживание в них обходится гораздо дешевле, чем проживание в
обычных гостиницах. Атмосфера радушнее и теплее, чем в обычном отеле, что
наравне с низкими ценами привлекает клиентов.
В настоящее время мини-отели, широко распространенные в
англоязычных странах становится очень популярным и в России. Однако при
процедуре организации данного вида средства размещения, регулируемой
соответствующими правовыми актами, важно учитывать многие факторы и нормы.
Актуальность настоящего исследования
обусловлена следующими обстоятельствами:
повышение конкурентоспособности является в настоящее время
необходимым условием выживания предприятия в сфере гостиничного бизнеса;
наличие конкурентных преимуществ наряду являются одним из
ключевых факторов успеха бизнеса гостиницы;
предоставление гостиничных услуг с высоким уровнем
конкурентоспособности способствует повышению эффективности деятельности отеля.
Целью настоящей дипломной работы является разработка
мероприятий по повышению конкурентоспособности мини-гостиницы.
Объектом исследования является хозяйственная и
маркетинговая деятельность мини-отеля «Эспланада».
Предметом исследования выступают управленческие
и маркетинговые аспекты организации по предоставлению, продвижению и реализации
гостиничных услуг.
Для достижения поставленной цели предполагается решение следующих
задач:
- определение особенностей развития организации в
конкурентной среде;
изучение путей повышения конкурентоспособности фирмы;
- анализ конкуренции в сфере гостиничных услуг
Санкт-Петербурга;
общая характеристика деятельности гостиницы «Эспланада» на
рынке гостиничных услуг Санкт-Петербурга;
рассмотрение структуры управления отеля;
анализ экономических показателей деятельности гостиницы
«Эспланада»;
оценка факторов внешней и внутренней среды гостиничного
предприятия;
исследование конкурентов отеля «Эспланада» на рынке
мини-отелей Санкт-Петербурга;
разработка конкретных мероприятий и рекомендаций по повышению
конкурентоспособности мини-отеля.
Степень научной разработанности проблемы. Организация и управление
предприятием в сфере гостиничного хозяйства изучается и освещается в свете
различных концепций таких маркетологов, экономистов, специалистов в области
индустрии туризма как О.П. Ефимовой, Н.А. Ефимовой, Е.Е. Филипповского, Л.В.
Шмаровой, В.А. Квартального, И.Ю. Ляпиной, И.В. Зорина, Е.Н. Ильиной, Н.К.
Моисеевой, Ю.М. Чеботарь, А. Д. Чудновского и др.
Научные аспекты данной работы
формировались на основе изучения, анализа, осмысления теоретических и методологических
разработок отечественных и зарубежных ученых, а также были использованы
результаты собственных исследований автора.
Методика организации
исследования:
На первом этапе -
теоретико-диагностическом - были рассмотрены особенности развития организации в
конкурентной среде, изучена природа и сущность конкуренции, проведен анализ
возможных путей повышения конкурентоспособности предприятия, а также было
проанализировано современное состояние гостиничного комплекса Санкт-Петербурга.
На данном этапе были использованы методы анализа научной литературы и
теоретического обобщения, методы статистического анализа, синтеза, наблюдения.
На втором этапе - диагностическом - были
выявлены особенности организации деятельности малого гостиничного предприятия
«Эспланада»; проведен анализ экономических показателей деятельности
мини-гостиницы в динамике; на основании проведенного анализа произведена оценка
факторов внешней и внутренней среды, выявлены сильные и слабые стороны,
возможности и угрозы для гостиницы. На данном этапе были использованы методы
анализа научной литературы, теоретического обобщения, наблюдения и
статистического анализа.
На третьем - проектном этапе был
разработан комплекс мероприятий по повышению конкурентоспособности и
совершенствованию деятельности отеля и произведена оценка эффективности
реализации предлагаемых мероприятий. На данном этапе использовался метод
проектной разработки.
Теоретическая значимость
исследования определяется сбором и систематизацией, а также расширением и
уточнением научных данных, теоретических материалов в области создания и
организации деятельности малого гостиничного предприятия и путей ее
совершенствования.
Практическая значимость
исследования определяется проведенным анализом и обобщением практических
материалов, касающихся создания и организации деятельности гостиничного
предприятия с учетом особенностей мини-отелей, позволившем разработать и
обосновать комплекс мероприятий, который можно будет использовать на практике
для совершенствования деятельности мини-отеля «Эспланада».
1.
Теоретическая часть
1.1
Особенности развития организации в конкурентной среде
Предположения, бытовавшие в начале 1990-х годов, о том, что
конкурентоспособность российских предприятий сформируется в режиме саморазвития
при переходе к рынку, не сбылись. Причин крайне низкого уровня этого показателя
по сравнению с западными компаниями достаточно много. Не останавливаясь на
недостатках государственного управления условиями, формирующими высокую
конкурентоспособность отечественной промышленности, следует отметить слабость
методической базы перестройки российских предприятий, ориентированной на их
возрастающую конкурентоспособность. По сути, речь идет о методическом
обеспечении процессов реструктуризации предпринимательской организации,
придании ей особых свойств и способов функционирования в конкурентной среде.
Ниже рассмотрен подход к созданию предпринимательской организации,
развивающейся в конкурентной среде.
Ключевым понятием предпринимательской организации является конкурентоспособность.
Конкурентоспособность - это свойство объекта,
характеризующего степень удовлетворения конкретной потребности по сравнению с
лучшими аналогичными объектами, представленными на данном рынке или
конкурентоспособность - это способность выдерживать конкуренцию в сравнении с
аналогичными объектами в условиях конкретного рынка.
Понятие конкурентоспособности товара не взывает ни у кого
сомнений. Тем более, что в первой части определения говорится об объекте,
который удовлетворяет потребности, а потребность удовлетворяется только
товаром, работой или услугой. Для доказательства того, что
конкурентоспособность продукта реально оценивается, можно привести несколько
параметров, которые позволяет (конечно не с абсолютной точностью) оценить
конкурентоспособность того или иного товара.
Существует три группы основных параметров: технические
параметры, которые отражают потребительские свойства товара; нормативные
показатели, которые характеризуют соответствие товара обязательным нормам и
стандартам; и наконец экономические параметры, говорящие о величине затрат,
связанных с эксплуатацией или потреблением данного товара, которые еще называют
ценами потребления. Как известно, конкурентоспособность товара или иного
объекта - понятие относительное, то есть о нем можно говорить только при сравнении
с другим объектом. Поэтому при расчете показателей конкурентоспособности товара
в качестве сравниваемого объекта обычно берут или товар-аналог (прямой метод),
или образец (косвенный метод), который уже пользуется спросом. Затем эти
показатели собираются в один интегрированный показатель, который по смыслу
отражает различие в потребительском эффекте, приходящемся на единицу затрат
потребителя на их приобретение и использование.
Иными словами, с помощью цифр можно охарактеризовать
конкурентоспособность товара по отношению к другим товарам.
Конкурентоспособность фирмы- другое дело. Ведь существуют определенные
экономические, финансовые показатели, которые показывают прибыльность,
производительность, оборачиваемость, деловую активность, ликвидность.
И на наш взгляд, эти показатели тоже характеризуют
деятельность фирмы, это так же результат, который поддается анализу.
Действительно, если объем продаж позитивен, то в большинстве случаев
экономические параметры говорят о хорошем положении дел. Пусть у фирмы на
какой-то определенный момент, например, в момент составления годового, баланса
показатели финансового состояния и экономической деятельности говорят о том,
что организация работает успешно.
Но получается вот какая ситуация: несмотря на благополучные
данные экономического анализа, некоторые товары идут на рынке хорошо, а
некоторые плохо. В данном случае можно с полным правом сказать, что первая
группа товаров конкурентоспособна, а вторая нет. Но можно рассмотреть и иное
положение вещей. Положение предприятия на рынке весьма устойчиво, конкурентов
немного, продукция продается хорошо, но показатели финансового состояния, к
сожалению, говорят о наличии проблем в части платежеспособности.
Рассмотрим конкретный пример. Омский нефтеперерабатывающий
завод в своем регионе имеет широкую сеть сбыта своей продукции, более того
его называют одним из основных внутренних поставщиков нефтепродуктов в
Западно-Сибирском регионе. Этот завод вырабатывает наряду с обычными продуктами
переработки нефти также и высококачественный бензин, постоянно совершенствует
схему технологического процесса. Казалось бы все говорит о том, что предприятие
функционирует прибыльно. Но коэффициенты ликвидности говорят об обратном, то
есть большую часть активов составляют активы средней и медленной реализации.
Для инвесторов данное предприятие тоже казаться заманчивым не будет. То есть с
точки зрения получения инвестиций данное предприятие неконкурентоспособно.
Так же в качестве объективного показателя
конкурентоспособности предприятие можно привести его имидж. Имидж - образ
товара, услуги, предприятия и совокупность впечатлений о них, складывающихся в
сознании людей.
Казалось бы имидж фирмы складывается из имиджа товара, но не
всегда это так. Например, если фирма добросовестно выполняет все условия сделок,
если в части деловых отношений она отличный партнер, то и имидж у нее
соответственный.
Необходимо добавить, что два понятия: конкурентоспособность
товара и фирмы очень тесно связаны. Докажем это на примере того же самого
имиджа. Конечно, сначала имидж формируется товаром, а уже потом самим положение
фирмы в деловом мире. То есть одно понятие вытекает из другого.
Следует отметить, что понятие конкурентоспособности-
разностороннее и распространяется на такие составляющие деятельности
предприятия, как товар и основные его характеристики: качество, технология
производства. Помимо этого, в научной литературе используются понятия
конкурентоспособности региональной и национальной экономики. Структура понятия
позволяет утверждать, что конкурентоспособность объекта складывается из
конкурентоспособности его элементов и их организованности для достижения цели.
Рассмотрим соотношение таких понятий, как цель и
конкурентоспособность. Для предприятия цель можно сформулировать: как быть
лучше других участников конкретного рынка по некоторым показателям деятельности
в течение продолжительного периода. Предполагается, что эти преимущества
позволяют лучше удовлетворять потребности клиента по его индивидуальным
критериям. Имея в виду, что процесс удовлетворения индивидуальных потребностей
- это всегда система согласований, то организованность элементов, умение в
конкретной ситуации находить верное решение и достигать согласия в продаже
товара являются важнейшими элементами в конкурентной борьбе за потребителя.
Таким образом, существуют две стороны конкурентоспособности.
Это элементы, ее составляющие (высокое качество товара, дополнительный сервис
товара, обслуживание в течение всего срока службы и т.д.), и целевое решение
задачи продажи товара в конкретной ситуации (конкретный покупатель с его
индивидуальными потребностями, его возможность и способность выбирать из
множества конкурирующих на рынке организаций по собственной шкале предпочтений,
личных качеств самого продавца). Победа в конкурентной борьбе (увеличение доли
компании на рынке), по сути, выражает результаты конкурентоспособности.
Соотношение конкурентоспособности и конкуренции можно охарактеризовать как
отношение «потенциал-использование потенциала».
Первенство в конкурентной борьбе возможно при высоком уровне
обеих составляющих, а проигрыш - при слабой организации и хорошем товаре.
Устойчивый выигрыш не возможен при плохом товаре, его низком качестве или
уровне технологии производства. Таким образом, целеустремленная организация
предпринимательского типа в конкурентных условиях должна обладать двумя
атрибутами.
Во-первых, определенным свойством, необходимым для
организации процесса достижения цели во внешней среде на конкурентных условиях.
В нашем случае это свойство - конкурентоспособность. Важнейшим условием при установлении
характера данного свойства организации выступают свойства самой среды. Таким
свойством в рыночных условиях является наличие ресурсов. Именно в
ресурсонесущей среде разворачивается конкуренция как за доступ к ресурсам, так
и за достижение целей деятельности организации. Данное требование относится ко
всем ресурсам, которыми оперирует менеджмент: капитал, технология, персонал,
информация. Научно-технический прогресс, переход от индустриального к
информационному обществу изменяет соотношение затрачиваемых ресурсов. Вместе с
тем, содержание механизма конкурентной борьбы и ее цели не меняются, а,
следовательно, и неизменным остается требование к конкурентоспособности как
свойству организации, функционирующей в среде с подобными свойствами.
Во-вторых, определенной системой управления деятельностью
организации, базирующейся на ключевом свойстве (конкурентоспособности) для
достижения целей ее функционирования. В современных рыночных условиях
характерной для процесса целедостижения предпринимательской организации
является множественность целей. Это, с одной стороны. С другой, - произошло
усложнение требований потребителя к товарам и сопровождающим услугам, к
усилению индивидуализации данных требований. Процесс целедостижения
выстраивается во внешней среде, обладающей свойством неопределенности. В этих
условиях система управления должна обладать свойством генерации множественности
управленческих реакций на изменения внешней среды. Такое положение
обуславливает востребоваемость ситуационного подхода в качестве основного к
организации управления. Именно этот способ выбора решений обеспечивает
эффективность целедостижения, как способ воздействия на объект в условиях
множественности целей функционирования организации.
Итак, в конкурентных условиях и неопределенной внешней среде
процесс целедостижения предпринимательской организации базируется на ее
определенных свойствах (конкурентоспособности) и свойствах системы управления
(множественности реакций). Успешность в конкурентной борьбе выступает мерой
использования потенциала, который определяется уровнем развития свойств
организации и ее системы управления.
Собственно свойство конкурентоспособность, по мнению Баринова
В.А, состоит из двух главных частей: адаптивности и инновационности.
Адаптивность организации понимаем как свойство приспосабливаемости, как форму
отношений организации с внешней средой, как процесс внутриорганизационной
перестройки.
В свою очередь, инновационность можно представлять как
способность обновляться, как внутриорганизационные процессы перестройки по
критериям: ритмичность, технологичность, минимальная себестоимость. Иными
словами, процессы обновления должны быть постоянными и ритмичными,
технологизированными, т.е. стандартными процедурами достижения целей
обновления, а также реализовывать обновленческие процессы с минимальными
затратами.
Если адаптивность характеризует реакцию организации на
изменения внешней среды, то инновационность - основу такой реакции, восприятие
решений в своей деятельности, направленное изменение деятельности на основе
освоения новых элементов. Адаптивность соответствует необходимости
существования в среде с установленными свойствами. Инновационность реализует
понятие конструкции организации, источника адаптивности, т.е. соответствует
понятию достаточности.
Итак, свойства адаптивности и инновационности определяют
необходимые и достаточные условия формирования свойства
конкурентоспособности организации. В свою очередь, создание этих свойств
предприятия опирается на более частные свойства элементов организации. Так, в
частности, адаптивность не может формироваться без способности технической
базы, технологического оборудования предприятия производить разнообразные
изделия. Именно диапазон выпускаемых изделий, потенциальное их разнообразие
определяет гибкость технико-технологической базы фирмы.
Свойство инновационности опирается на способность осваивать
два вида новаций. С одной стороны, это технические новации, связанные с
обновлением технико-технологической составляющей производства. Сюда входят
методы и способности осваивать новшества в сфере оборудования и аппаратуры,
технических средств производства, организации и технического оснащения НИОКР, а
также технологии производства изделий. Необходимо отметить, что важной
составной частью технических инноваций являются новшества в
социально-техническом обеспечении производства, т.е. такие нововведения,
которые в большей степени соответствуют научной организации труда, его
безопасности, комфортности рабочего места, экологичности производства.
Другой важной составляющей инновационности служат социальные
инновации. Технической и инструментальной базой такого рода новаций является
набор освоенных социальных технологий. Известно, что эффективность технических
новшеств определяется системой мер по организации персонала для изменения набора
образцов устойчивого поведения, обеспечивающего технические и технологические
требования данного новшества. Помимо этого, в технический инструментарий
социальных новаций входят методы формирования корпоративных ценностей,
корпоративной культуры.
Отношения, связывающие свойство адаптивности и гибкости
технической базы, а также свойство инновационности с техническими и социальными
новациями, характеризуются как отношения: «использование потенциала и
потенциал». Без способности оборудования производить широкий диапазон изделий,
реализовывать НИОКР и технологии, осваивать новшества, персоналу менять набор
устойчивых образцов своего поведения невозможны обновляемость и адаптивность
организации под изменяющуюся внешнюю среду для достижения целей выживания организации
в конкурентных условиях.
Принципиальная схема зависимости рассмотренных свойств,
формирующих конкурентоспособность организации в условиях неопределенности,
приведена на рис. 2.1.
Выделенный вид отношений «потенциал - использование
потенциала», возникающих в процессе формирования конкурентоспособности
организации, имеет ряд отличий. Данный вид отношений представляет основу
потенциального подхода к эффективности управления. Цель управления состоит в
максимизации использования потенциала. Этот критерий организованности отношений
эффективен в условиях стабильной внешней среды и разовых эпизодических реформ
организации. Социально-психологический аспект подобных систем сводится к
организации переходного периода по критерию минимизации затрат ресурсов, снижению
уровня негативных последствий, возникающих противоречий.
Проблема рациональной переработки ресурсов в организации
решается в разовом порядке. Принципиальным становится требование порядка,
упорядоченности внутриорганизационных отношений.
Рис. 2.1. Принципиальная схема свойств организации в условиях
неопределенности
Реализация этого требования предполагает наличие определенной
оргструктуры (от линейной до дивизиональной). В таком режиме достижим лишь
разовый эффект. Проблема состоит в обеспечении постоянного эффекта в условиях
неопределенности.
Другой подход в оценке эффективности - обеспечение
выживаемости организации в долгосрочном периоде. Качественной особенностью
данного подхода является постоянство перемен. Причиной постоянной перестройки
организации является, по терминологии М. Мескона, подвижность внешней среды.
Речь идет о свойстве внешнего окружения хозяйствующего субъекта в развитых
рыночных отношениях, его постоянном изменении. Скорость подобных изменений определяется
уровнем развития и глубиной отношений.
В этих условиях темпы развития экономики определяются
степенью предоставления свободы выбора предприятию в направлениях
предпринимательства. Речь идет о таких атрибутах экономики современного
рыночного хозяйствования, как права на интеллектуальную собственность, правовые
рамки хозяйственного взаимодействия, гарантии хозяйственных отношений, границы
предпринимательского риска, уровень неизменности «правил игры». Для
предприятия, нацеленного на получение постоянного эффекта в условиях такого
рода неопределенности, важнейшим требованием к внешней среде становится свобода
выбора.
Самоорганизация предприятия в вопросах внутреннего устройства
становится обязательным требованием его выживаемости. Это, с одной стороны. С
другой, - внутриорганизационные отношения являются следствием условий выбора
форм и механизмов хозяйственных связей, прежде всего, партнеров рыночного
взаимодействия. По сути, речь идет о форме механизма конкуренции и его
различиях в сферах экономики. Именно его конкретизация, точнее границы
механизма конкуренции определяют «правила» внутриорганизационного устройства
предприятия, обеспечивающего выживаемость в условиях неопределенности. Данное
условие позволяет выбрать конкретную форму таких свойств, как
конкурентоспособность, инновационность, адаптивность, обеспечивающих постоянный
эффект деятельности предприятия на рынке.
Задачу формирования высокой конкурентоспособности
рассмотрим на примере выбора конкретных уровней развития двух ее составляющих: адаптивности
и инновационности организации. Задача формулируется как выбор из набора
альтернатив сочетания данных двух показателей по критерию
конкурентоспособности. Предполагается линейная зависимость уровня
конкурентоспособности от каждого из них.
Например, высокая инновационность организации при
определенных условиях позволяет достигнуть высокой конкурентоспособности.
Аналогичная зависимость и по показателю адаптивности. Возможные сочетания
величин рассматриваемых показателей и конкурентоспособности рассмотрим на
множестве, изображаемом плоскостью в координатах
«инновационность-адаптивность».
Для упорядочения процедуры пересмотра вариантов по каждой из
координат введем соответствующие масштабы в шкалах измерений с такими
требованиями, чтобы максимальная величина принимала значение, равное единице,
минимальное - нулю.
Итак, в координатах «инновационность-адаптивность» выделим
квадрат со стороной, равной «1», площадь квадрата заключает все множество
сочетаний значений данных показателей от минимальных до максимальных. На всем
множестве сочетаний выделим пять областей, качественно определяющих величину
конкурентоспособности (эффекта). Соотношения названных областей в координатах
«инновационность-адаптивность» приведены на рис. 2.2.
Область 5 на схеме характеризует низкие уровни
инновационности и адаптивности, что соответствует слабой конкурентоспособности.
Высокий уровень инновационности организации понимаем как налаженную систему
поиска новшеств (как во внешней среде, так и внутри компании), оценки их осуществимости
в условиях предприятия, экономическую оценку их освоения, способность персонала
(квалифицированный уровень) добиться запланированного эффекта, эффективный
мотивационный механизм изменения поведения работников. В инновационной
организации развито и такое явление, как внутрифирменный трансферт знаний.
Одной из ключевых особенностей современной инновационной организации являются
развитые процессы приобретения знаний из опыта и умений сотрудников и других
источников, включая внешние, а также использование накопленного
интеллектуального потенциала в повышении результативности деятельности.
Рис. 2.2. Схема развития конкурентоспособности организации
При этом информационные технологии, организационная структура и
бизнес-процессы, организационная культура объединены для реализации функций
управления знаниями. В настоящее время уже сложилась определенная структура
управления знаниями. К основным ее элементам отнесены следующие:
Ø управление
интеллектуальным капиталом - авторскими правами, патентами, лицензиями,
использованием дохода и др.
Ø выявление, организация и
распространение имеющейся в компании информации и реальных знаний.
Ø создание рабочего климата
для распространения и передачи знаний.
Ø передача в компанию
знаний от акционеров для создания инновационной корпоративной стратегии.
Центральной задачей функции управления знаниями является
выявление и дополнительное использование внутренних ресурсов на основе поиска
передового опыта и неповторения уже пройденного.
Организации обычно используют такие виды знаний, как
профессиональный опыт работников, индивидуальное понимание и практика,
творческие решения и др. Они должны создать «спираль знаний», где неизвестные
(неявные) знания необходимо выявлять и распространять, чтобы они стали частью
каждой индивидуализированной базы знаний. «Спираль знаний» возобновляется для
подъема на новые и новые уровни, расширяя знания, применимые к разным областям
деятельности организации. Большую роль в этом играют современные информационные
технологии и использующие их работники. Именно благодаря им знания становятся
источником высокой производительности, инноваций и конкурентных преимуществ.
Западные специалисты считают, что внутренний трансферт знаний
и менеджмент знаний превращаются в решающий фактор борьбы за
конкурентоспособность.
Высокий уровень адаптивности организации представляет
способность в относительно короткий период предлагать своим клиентам новые
изделия или обновленные сервисные услуги под изменившиеся требования
потребителей.
Следует отметить, что важным показателем здесь служит величина
доли фирмы на данном рынке. Неизменность доли или ее увеличение в условиях,
когда качественно меняются требования клиента, является показателем высокой
адаптивности. Широко известно, что требования современного клиента претерпели
качественные изменения в сторону усложнения. Например, современные развитые
рыночные отношения изменили место предпринимателей в экономических
взаимоотношениях.
За последние 10 лет существенные изменения произошли в следующих
аспектах:
. Клиенты в цивилизованном мире взяли в свои руки контроль на
рынке. Они намного лучше, чем в начале 80-х годов, осведомлены о своем
положении на рынке и о своих возможностях выбора продукции. Клиенты используют
свои экономические права с тем, чтобы их не рассматривали как часть безликой
массы. Сформировалось устойчивое ожидание, что с ними будут обращаться как с
индивидуальностями.
2. У клиентов сформировались новые ожидания относительно
предлагаемых им товаров и услуг. Каждый отдельный клиент нуждается в продукции,
которая:
-адаптирована и сконфигурирована таким образом, чтобы
удовлетворять определенные потребности данного клиента (индивидуализация
потребности);
поставляется способом, наиболее подходящим для клиента
(индивидуализация сервиса);
поставляется только тогда, когда клиент хочет ее получить
(индивидуализация времени удовлетворения потребности).
3. В современных рыночных условиях конкуренция присутствует
буквально повсюду. Товары, интересующие клиентов, уже перестали быть локальными
и производятся по всему миру. Фирма не может уступать ни в чем конкурентам,
независимо от географии своего расположения.
Таким образом, отношения «бизнес-клиент» претерпели
существенное изменение в сторону индивидуализации запросов. Предприниматель,
предприятие, организация теперь для выживания в конкурентной борьбе должны
удовлетворять индивидуальные потребности. Индивидуализация потребностей
сводится к многокритериальной задаче создания товара и его сервиса
(сопровождения). Это находит свое выражение в трех группах критериев.
Во-первых, товар должен удовлетворять определенные потребности данного клиента.
Следовательно, требуется не только разнообразие товаров, но и широкий спектр их
модификаций. Во-вторых, индивидуализация сервиса товара. Первым шагом в развитии
индивидуализации является выбор способа, которым поставляется товар. В-третьих,
индивидуализация времени поставки. Это может быть и период, в течение которого
поставляются его комплектующие, а на последней стадии - сборка и приемка
заказчиком.
Иными словами, отношения, выстраиваемые ранее по одной группе
критериев (прежде всего, потребительских: качество, цена, удобство и т.п.),
эволюционировали в три группы критериев, связывающих не только требования к
потребительским качествам товара, но и к сервису и обслуживанию этого товара.
Речь идет об усложнении отношений, с одной стороны, и, с
другой,- об индивидуализации как одной из форм разнообразия внешней среды, в
которой функционирует организация. Из теории известно, что в этом случае
организация для своего выживания должна иметь не меньшее по форме разнообразие,
чем внешняя среда. На практике это означает, что предприятия вынуждены будут
научиться организовывать свою деятельность в новых сложных условиях. Принятие
«новых правил игры» в отношениях «организация-клиент» является необходимым
условием выживания при современных рыночных отношениях.
Необходимо добавить, что в настоящее время внешняя среда для
организации стала более однородной по напряженности конкурентных отношений.
Если ранее конкурентоспособность выстраивалась, в том числе, и на эффективности
систем продвижения товара по территориям, то в настоящее время любой товар
можно получить в любом регионе. Такое положение усиливает требования к
гибкости, адаптивности, инновационности поведения организации. Только тогда
организация способна генерировать многообразие товаров, и, главное, форм
поведения по отношению к клиенту и на этом строить свою конкурентоспособность.
В этих условиях даже небольшое увеличение доли компании на
конкретном рынке указывает на высокий уровень адаптивности, на высокую
развитость данного свойства организации.
Другое направление проявления адаптивности - освоение
производства новых видов товаров такого же класса, что и у конкурентов.
Расширение объемов продаж на конкретном рынке при сокращении присутствия на
других - это тоже пример приспособления к изменяющейся конъюнктуре.
Итак, высокий уровень приспосабливаемости на базе освоения
новшеств соответствует максимальной конкурентоспособности и обозначен на схеме
областью 1 на рис.2.2.
Область 4 (рис.2.2) указывает на такое сочетание
анализируемых свойств организации, когда адаптивность достигается лишь на
основе освоения номенклатурного ряда товаров, предусмотренных проектом
использования технологической линии. Конкурентоспособность предприятия в этих
условиях ограничивается возможностями технологической линии и может быть
достаточно высокой на коротком промежутке времени, пока оборудование морально
не амортизировано.
Область 3 (рис.2.2) соответствует конкурентоспособности
предприятия, где хорошо налажены процессы обновления, достигнута высокая
инновационная проницаемость. Вместе с тем имеются серьезные ошибки в
стратегическом маркетинге, не создана база для направленного на клиента
обновления технологии и товарного ряда.
На практике по конкретным товарам и рынкам у любой компании
наблюдаются в каждый период отдельные недостатки в функциональных видах
управления, во взаимосвязях с клиентами и поставщиками, поэтому наиболее
вероятное значение конкурентоспособности определяется областью 2 рис.2.2. При
этом вероятное соотношение величин конкурентоспособности приведено на рис. 2.2.
Рассмотренная схема анализа структурных элементов
конкурентоспособности организации позволяет исследовать реальный уровень
конкурентоспособности и вырабатывать направления его повышения.
Как показывают результаты анализа сложных систем, а также
опыта деятельности зарубежных фирм в современных рыночных условиях,
самоорганизация предприятия в выборе формы приспособления предполагает
избыточность ресурсов и управленческих возможностей. Речь идет о модели С. Бира
множественности центров принятия решений, децентрализации управления на базе
фракталов (модели Варнеке), где обсуждаются вопросы избыточности в
информационных потоках и в центрах принятия решений. По сути, речь идет об
избыточности только одного ресурса - информации. На практике, например, в
проблеме реинжиниринга бизнеса использование расширенного объема
информационного ресурса на базе современных информационных технологий ведет к
качественному изменению требований к таким ресурсам, как технология и персонал.
Более того, сокращаются удельные затраты материальных ресурсов на конечный
продукт. Информационная избыточность служит основой для формирования
необходимого разнообразия поведения самой организации во внешне разнообразной
по своим изменениям среде.
Сокращение затрат материальных ресурсов достигается
реконструкцией системы управления организацией по двум направлениям. Во-первых,
совершенствованием контроля и, прежде всего, финансового через бюджет деятельности
центров прибыли. Во-вторых, децентрализацией управления, перенесением
ответственности за взаимодействие с внешней средой на низовые уровни.
Распространенной формой децентрализации управления является формирование групп,
строго ориентированных на клиента (потребителя), и создание им условий для
самоорганизации, перехода на командные методы работы.
Функция контроля за расходованием материальных ресурсов в
такой системе управления реализуется в двух основных формах. Во-первых, как
внешнее воздействие на группу со стороны центра фирмы через бюджет группы, и,
во-вторых, как внутреннее упорядочение деятельности группы, базирующееся на
принципах самоорганизации. Вторая форма реализует оперативный контроль за
рациональностью использования ресурсов в условиях внешних изменений через
механизм самоорганизации.
Самоорганизация как необходимость в проблеме разнообразия
реакций организации предполагает новую систему управления, иную форму
реализации основных управленческих функций (координации, контроля, планирования,
мотивации). Ключевым вопросом в эволюции систем управления фирмой, как
показывает опыт отечественных и зарубежных исследователей, представляется
организация функции координации.
Стадии развития свойства (управление формированием свойства):
. Потенциал, его формирование, диапазон изменений.
. Система управления потенциалом.
.Оперативное управление свойством, целенаправленное
использование (способность создавать разнообразные изделия).
. Стратегический ресурс для выживаемости (свойством обладают
элементы, комплексы элементов, информационные системы, фракталы, обеспечена
устойчивая горизонтальная связь между функциональными подразделениями).
Стратегическое управление организацией, основанное на
формировании конкретного свойства, может быть представлено следующим образом.
Развитие организации по критерию системности реализуется
через прохождение определенной последовательности стадий. Это означает, что
каждый элемент организации начинает обладать запланированным, формируемым
свойством. По сути, переход к децентрализованной схеме управления организацией
меняет и саму парадигму управления как целенаправленного внешнего воздействия
на объект для перевода его в другое состояние. Развитие элементов организации
до уровня самостоятельного принятия решений в неопределенной внешней среде -
это необходимость обеспечения выживаемости предприятия. С другой стороны,
организация как целостность, как объект целенаправленного развития во внешней
среде должен обладать определенными атрибутами. Главным из них выступает
управляемость. В этой связи стратегическое управление фирмой с такого рода
децентрализацией приобретает иную, отличную от традиционной форму.
Системное управление развитием организации, по мнению
Бирюкова А.С., может быть представлено следующей последовательностью формируемых
свойств: а) системная гибкость; б) системная адаптивность; в) системная
конкурентоспособность. При этом задачи стратегической и оперативной
деятельности можно разделить следующим образом.
Стратегическая деятельность должна быть ориентирована, во-первых,
на развитие потенциала для обеспечения самоорганизации и, во-вторых, на
углубление и расширение методов управления организацией. Оперативная
деятельность в этих условиях, опирающаяся на самоорганизацию ее элементов и
подразделений, нацеливается на оперативное (ситуационное) использование
свойства в конкурентной обстановке. Помимо этого, подразделения должны работать
над эффективным применением нового инструментария в конкретных ситуациях.
Рис. 2.3. Схема стратегического управления организацией в
децентрализованной структуре
Каждое самостоятельное подразделение, работающее с клиентом,
должно освоить задачи оперативной диверсификации товарного ряда на базе
закономерностей жизненного цикла товара. Разнообразие производимого товара
определяется уровнем гибкости оборудования. Конкретизация товарного ряда
определяется на базе маркетинговых исследований, заказчиком на которые
выступает собственно самостоятельное подразделение. Помимо этого подразделение
должно постоянно вести поиск новой благоприятной рыночной ниши. Подобная форма
самоорганизации самостоятельных подразделений обеспечивает развитие предприятия
по главному критерию - выживанию.
Схема взаимосвязей стратегической и оперативной деятельности
организации на примере формирования свойства адаптивности приведена на рис.
2.3.
Рассмотренная проблема формирования свойств инновационности,
адаптивности и конкурентоспособности представляет актуальную задачу
реструктуризации российских предприятий. Накопленный в России опыт
ограничивается лишь переходом на структуру, свойственную рынку. Речь идет о
выделении таких функциональных элементов в организации, как производство,
закупки, НИОКР, сбыт, инвестиции, финансы, персонал.
Успехи в подобной структурной перестройке еще очень скромны.
Однако, уже сейчас успешным руководителям понятно, что переход на новую
структуру и даже налаживание горизонтальных связей между подразделениями не
приведут к качественному изменению конкурентоспособности предприятия.
Новый уровень конкурентоспособности придаст только формирование
таких свойств, как инновационность и адаптивность, т.е. определенный образ
деятельности фирмы, организация управления, выстроенная на принципах
самоорганизации. Рассмотренный в статье подход к структуризации промышленной
организации был апробирован на предприятиях ВПК, организовавших производство
строительных материалов, и доказал свою эффективность.
1.2 Пути повышения конкурентоспособности фирмы
Лишь немногие рынки товаров и услуг относятся к категории
пионерных или быстро растущих. Чаще встречаются рынки зрелые, где не
наблюдается существенный рост объемов продаж, либо рынки сжимающиеся, где
объемы продаж, на которых постепенно падают. Большинству российских предприятий
сейчас приходится работать - именно на таких внутренних рынках, как
потребительских товаров (особенно непродовольственных), так и промышленных
изделий. Ситуация изменится лишь тогда, когда начнется стабильный рост
экономики и на этой основе увеличение доходов населения и инвестиционной
активности в производственном секторе хозяйства. Пока же отечественные
предприятия должны суметь сохранять и на нынешних "тяжелых" рынках те
объемы продаж, которые позволят получать средства, достаточные для спасения от
полной технической деградации и финансового краха.
Деятельность на таких рынках достаточно сложна в силу причин,
связанных с закономерностями жизненного цикла товара (товарного цикла). Самый
сложный период в этом цикле - стадия перехода, когда завершается фаза роста
продаж товара, то есть он уже куплен (или регулярно приобретается - если это
товар повторяющихся покупок) половиной и более потенциальных потребителей.
В этот момент темпы роста продаж начинают сокращаться, а
прибыльность существенно падать, так как поддержание роста продаж требует все
больших затрат в сфере маркетинга. Самое опасное для фирмы в такой ситуации - неверный
выбор коммерческой стратегии.
Но переход рынка в стадию зрелости или сжатия вовсе не
следует воспринимать как фатальную неизбежность сокращения объемов продажи,
неуклонного падения прибыльности. При грамотной стратегии фирма может вполне
успешно работать и на таком рынке и более того - теснить конкурентов.
Мировой опыт позволяет рекомендовать предприятиям выбирать в
таких ситуациях одну из трех возможных конкурентных стратегий: аналитика;
дифференцированного защитника; низкозатратного защитника. Но следует иметь
в виду, что предлагаемые стратегии приемлемы лишь для тех предприятий, которые
обладают большой или по крайней мере прибыльной долей в одном или нескольких
сегментах рынка и стоит задача защитить эту рыночную позицию.
Модели стратегий "аналитика" и
"защитника" образуют общую логику поведения предприятий, действующих
на рынках, где завершилась стадия перехода. В рамках этой логики предприятие
должно выбрать более конкретную модель своей конкурентной стратегии. Для зрелых
рынков можно рекомендовать одну из трех возможных стратегий: углубленного
проникновения; расширения использования; расширения рынка. Выбор между ними
должен, естественно, основываться на анализе условий, в которых действует
фирма; задач, которые правление считает наиболее важными; возможностей фирмы.
Выбор той или иной стратегии предполагает комплекс мер,
позволяющих ей сохранить объемы продаж на зрелом рынке, где объем реализации
товаров достаточно устойчив.
Поиск дополнительный ниш рынка - один их эффективных
вариантов конкурентных стратегий для российских предприятий.
Конкуренция является важным фактором рыночной экономики.
Конкурируют между собой товары, представленные на рынке, производители этих
товаров -фирмы, отрасли, страны. Поэтому конкуренция и конкурентоспособность
рассматривается в разных аспектах: товаров, товаропроизводителей.
Мировой опыт, описанный и проанализированный в классических
работах профессора Гарвардского университета М.Портера, свидетельствует о
наличии трех основных подходов к обеспечению конкурентоспособности:
• превращение в изготовителя с самыми низкими издержками
(стратегия лидерства в снижении затрат);
• дифференциация товаров или услуг, направленная на создание
у покупателей представления о существенных отличиях вашего товара от товаров
конкурентов (стратегия дифференциации);
• фокусировка на узкой нише рынка для обслуживания
покупателей с четко выраженными особыми видами запросов (стратегия
фокусированной дифференциации).
Фирмы придают большое значение своих сильных и слабых сторон
для оценки реальных возможностей в конкурентной борьбе и разработке мер и
средств, за счет которых фирма могла бы повысить конкурентоспособность и
обеспечить свой успех. В процессе маркетингового исследования для оценки
конкурентоспособности фирмы менеджера и маркетологи пользуются некоторыми
численными показателями, которые свидетельствуют о степени устойчивости
положения фирмы, способности выпускать продукцию, пользующуюся спросом на рынке
и обеспечивающую фирме получение намеченных и стабильных конечных результатов.
Оценка конкурентоспособности фирмы на конкретном рынке или
его сегменте должна основываться на тщательном анализе технологических,
производственных, финансовых и сбытовых возможностей фирмы. Она призвана
определить потенциальные возможности фирмы и мероприятия, которые фирма должна
предпринять для обеспечения конкурентных позиций на конкретном рынке.
Такая оценка должна содержать следующие показатели:
потребность в капиталовложениях фактических и на перспективу как в целом, так и
по отдельным видам продукции и конкретным рынкам; ассортимент
конкурентоспособной продукции, ее объемы и стоимость ("продуктовая
дифференциация"); набор рынков или их сегментов для каждого продукта
("рыночная дифференциация"); потребность в средствах на формирование
спроса и стимулирование сбыта; перечень мер и приемов, которыми фирма может
обеспечить себе преимущество на рынке; создание благоприятного представления о
фирме у покупателей; выпуск высококачественной и надежной продукции; постоянное
обновление продукции на основе собственных разработок и изобретений,
обеспеченных патентной защитой; добросовестное и четкое выполнение обязательств
по сделкам в отношении сроков поставок товаров и услуг.
Результаты исследования берутся за основу при разработке
стратегии фирмы, ее технической, ассортиментной и сбытовой политики.
В заключение отметим, что в современных условиях
конкурентоспособность фирмы на рынке является главным критерием эффективности
деятельности, оценки эффективности системы управления.
1.3
Анализ конкуренции на рынке гостиничных услуг Санкт-Петербурга
Гостиничный комплекс Санкт-Петербурга в настоящее время
насчитывает 180 объектов размещения различных категорий и форм собственности
(гостиницы, хостелы, окрестные пансионаты и санатории, в т.ч. ведомственные
объекты) общей емкостью 29600 мест (около 15 тыс. номеров). Большинство
объектов размещения сосредоточено в центральных районах города, а остальные в
пригородах.
Таблица 2.1
Общие данные по гостиничному комплексу Санкт-Петербурга на
май 2004г. в сравнении с 2002 и 2003 гг.
|
Категории объектов
|
Количество объектов
|
Количество номеров
|
Количество мест
|
|
2002 г.
|
2003 г.
|
2004 г.
|
2002 г.
|
2003 г.
|
2004 г.
|
2002 г.
|
2003 г.
|
2004 г.
|
|
Первый класс
|
5
|
10
|
10
|
1169
|
1620
|
1612
|
2332
|
3194
|
3180
|
|
Средний класс
|
41
|
66
|
93
|
8016
|
9787
|
10854
|
14985
|
17745
|
20389
|
|
Эконом-класс
|
43
|
54
|
83
|
2728
|
2337
|
2791
|
5601
|
4963
|
6113
|
|
Итого:
|
89
|
130186119131374415257229182590229682
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Ведомственные
|
42
|
52
|
38
|
3008
|
3162
|
2676
|
9197
|
7562
|
6027
|
|
Всего:
|
131
|
182
|
224
|
14921
|
16878
|
17933
|
32115
|
33464
|
35709
|
В таблице 2.1. представлены данные о гостиничном комплексе
Санкт-Петербурга на май 2004г. в сравнении с 2002 и 2003 гг., а в таблице 2.2.
данные о гостиницах гостиниц общего назначения по номерному фонду без учета
ведомственных объектов размещения.
Построенные за пять последних лет гостиницы, такие как отель
высокого класса Radisson SAS Royal, гостиницы среднего и экономического классов
не могут удовлетворить растущий спрос. Количества новых гостиниц не достаточно
для города, в котором ежегодный прирост количества туристов составляет около
200 тысяч.
Туристы решают проблему нехватки гостиниц, отправляясь в
плавание на морских лайнерах, которые летом привозят в город значительную часть
туристов.
Таблица 2.2
Распределение гостиниц общего назначения по номерному фонду
без учета ведомственных объектов размещения
|
Категория объектов
|
Количество объектов
|
Количество номеров
|
Количество мест
|
|
2003 г.
|
2004 г.
|
2003 г.
|
2004 г.
|
2003 г.
|
2004 г.
|
|
Первый класс: более 50
номеров
|
8
|
8
|
1568
|
1563
|
3098
|
3090
|
|
Первый класс: до 50 номеров
|
2
|
2
|
52
|
49
|
96
|
90
|
|
Средний класс: большие
гостиницы- более 50 номеров
|
33
|
33
|
9174
|
9810
|
16578
|
18316
|
|
Средний класс: малые
гостиницы- до 50 номеров
|
33
|
60
|
613
|
1044
|
1167
|
2073
|
|
Эконом-класс: большие
гостиницы более 50 номеров
|
9
|
10
|
1210
|
1217
|
2284
|
2501
|
|
Эконом-класс- малые
гостиницы- до 50 номеров
|
28
|
55
|
572
|
1037
|
1146
|
2155
|
|
Эконом-класс- хостелы
|
17
|
18
|
555
|
537
|
1533
|
1457
|
|
Всего больших гостиниц
|
50
|
51
|
11952
|
12590
|
21960
|
23907
|
|
Всего малых гостиниц,
включая хостелы
|
80
|
135
|
1792
|
2667
|
3942
|
5775
|
|
Всего
|
130
|
186
|
13744
|
15257
|
25902
|
29682
|
К середине 2003г. в Петербурге на 1 тыс. жителей приходилось
около 7 мест в гостиницах, многие из которых низкого качества, в то время как в
мировых туристских привлекательных центрах на 1000 жителей приходится 30-40
мест.
В целом за период 2000-2003 гг. в Санкт-Петербурге открылись
4 крупных гостиничных комплекса (от 80 до 200 номеров): одна гостиница уровня
3*, одна гостиницы уровня 4* , две гостиницы уровня 5*, большая часть-
мини-отели среднего ценового тарифа (всего около 1,5 тыс.номеров на 3,5 тыс.
мест).
Таблица 2.3
Новые объекты размещения, открытые за период 2000-2003 гг.
|
Категория объектов
|
Количество объектов
|
Количество номеров
|
Количество мест
|
|
Крупные
|
3
|
499
|
995
|
|
Малые
|
85
|
1093
|
|
Всего:
|
8815923519
|
|
|
Нижеприведенные данные по заполняемости и категориям гостей,
по хозяйственной деятельности гостиничных предприятий основаны на выборочном
анализе деятельности 30 гостиниц первого, среднего и экономического класса,
предоставляющих около 70% номерного фонда гостиничной индустрии
Санкт-Петербурга.
Пик заполняемости приходится на июнь - до 90% в период белых
ночей. В это время город посещают и иностранные туристы, и жители российских
городов. Для зимнего периода характерна минимальная загрузка, но это происходит
в связи с относительно неразвитым направлением конференц-туризма, имеющим
существенные резервы роста, пока, к сожалению, невостребованные.
Таблица 2.4
Динамика заполняемости основных гостиниц Санкт-Петербурга
всех категорий за период 1998-2003 гг. (среднегодовая загрузка, % относительно
предыдущего периода)
|
Гостиницы
|
1998
|
%
|
1999
|
%
|
2000
|
%
|
2001
|
%
|
2002
|
%
|
2003
|
%
|
|
Первый класс
|
60,1
|
-1,6
|
45,7
|
-14,4
|
55,3
|
+9,6
|
55,6
|
+0,3
|
63,3
|
+7,7
|
68,8
|
+5,5
|
|
Средний класс
|
45,4
|
-2,1
|
48,0
|
+2,6
|
52,0
|
+4,0
|
52,2
|
+0,2
|
61,0
|
+8,8
|
59,6
|
-1,4
|
|
Экономический класс
|
49,0
|
-2,3
|
56,2
|
+6,5
|
+58,4
|
+2,2
|
58,1
|
-0,3
|
58,0
|
+1,2
|
+62,4
|
+4,4
|
Заполняемость гостиниц за 2003 год (63,6%) по сравнению с
2002 годом (61,0%) увеличилась в целом на 2,6%.
Таблица 2.5
Динамика заполняемости гостиниц всех категорий по месяцам, %
|
Гостиницы
|
Янв.
|
Февр.
|
Март
|
Апр.
|
Май
|
Июнь
|
Июль
|
Авг.
|
Сент.
|
Окт.
|
Нояб.
|
Дек.
|
Среднегодовая загрузка
|
|
Первый класс
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
2001
|
36
|
47
|
49
|
55
|
67
|
91
|
79
|
76
|
67
|
48
|
40
|
34
|
56
|
|
2002
|
35
|
42
|
52
|
58
|
79
|
88
|
78
|
79
|
76
|
71
|
61
|
39
|
63
|
|
Относ. к 2001
|
-1
|
-5
|
+3
|
+3
|
+12
|
-3
|
-1
|
+3
|
+9
|
+23
|
+21
|
+5
|
+7
|
|
2003
|
40,4
|
53,2
|
44,2
|
48
|
63,7
|
86,7
|
88,3
|
93,6
|
94,9
|
83,7
|
54,7
|
52,4
|
68,8
|
|
Относит. к 2002
|
+5,4
|
+11
|
-7,8
|
-10
|
-15,3
|
-1,3
|
+10,3
|
+14,6
|
+18,9
|
+12,7
|
-6,3
|
+13,4
|
+5,8
|
|
Средний класс
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
2001
|
38
|
35
|
40
|
49
|
59
|
81
|
68
|
64
|
60
|
53
|
47
|
44
|
52
|
|
2002
|
44
|
46
|
48
|
54
|
68
|
84
|
77
|
77
|
67
|
58
|
51
|
45
|
61
|
|
Относ. к 2001
|
+6
|
+11
|
+8
|
+5
|
+9
|
+3
|
+9
|
+13
|
+7
|
+5
|
+4
|
+1
|
+9
|
|
2003
|
36,6
|
39,9
|
46,9
|
61,8
|
55,1
|
73,2
|
76,7
|
81,5
|
76,9
|
64,2
|
52,2
|
44,1
|
59,6
|
|
Относит. к 2002
|
-7,4
|
-6,1
|
-1,1
|
+7,8
|
-12,9
|
-10,8
|
-1,3
|
+4,5
|
+9,9
|
+6,2
|
+1,2
|
-0,9
|
-1,4
|
|
Эконом-класс
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
2001
|
48
|
41
|
49
|
57
|
60
|
72
|
63
|
62
|
57
|
57
|
58
|
46
|
58
|
|
2002
|
38
|
38
|
39
|
39
|
56
|
65
|
56
|
55
|
51
|
47
|
48
|
46
|
49
|
|
Относ. к 2001
|
-10
|
-3
|
-10
|
-18
|
-4
|
-7
|
-7
|
-7
|
-6
|
-10
|
-10
|
0
|
-9
|
|
2003
|
43,8
|
38,6
|
53,6
|
53,4
|
62,8
|
74,5
|
78,2
|
76,8
|
62,5
|
59
|
56,5
|
44,3
|
62,4
|
|
Относит. к 2002
|
+5,8
|
+0,6
|
+14,6
|
+14,4
|
+6,8
|
+9,5
|
+22,6
|
+20,8
|
11,5
|
+12
|
+8,5
|
-1,7
|
+13,4
|
Из таблицы 2.5. следует, что первая половина 2003 года по
сравнению с аналогичным периодом 2002 года была менее благоприятна для гостиниц
первого и среднего класса, что было связано с известными ограничениями в период
подготовки и проведения праздничных мероприятий, посвященных 300-летию
Санкт-Петербурга, проведения встреч на высшем уровне.
Отложенный спрос на гостиничные номера сказался на увеличении
показателей заполняемости во второй половине 2003 года.
Для гостиниц экономического класса которые практически не
были задействованы в размещении официальных гостей города, в 2003 году
характерно заметное увеличение среднемесячных показателей заполняемости.
Анализ динамики заполняемости петербургских гостиниц всех
категорий показал, что наибольшие показатели приходятся на период с мая по
август (от 60% до 90%), наименьшие - на период с января по март. Загрузка
гостиниц в зимние месяцы возрастает, но посещаемость города на Неве сегодня крайне
недостаточна. Соответствующий показатель в Праге составляет 11 млн.
человек в год, в Париже 60 млн. человек.
В таблице 2.6. представлены данные в разрезе целей поездок.
Таблица 2.6
Распределение гостей объектов размещения по цели поездки в
2003 г., %
|
Сводные данные
|
Распределение гостей по
цели поездки
|
|
Корпоратив.
|
Группов.
|
Индивид.
|
Конферен.
|
Бизнес
|
Интенсив
|
|
Итого по 4 объектам первого
класса
|
26,6
|
17,6
|
35,3
|
7,3
|
6,4
|
4,3
|
|
Итого по 20 объектам
среднего класса
|
15,6
|
42,6
|
20,1
|
5,9
|
5,5
|
15,6
|
|
Итого по 6 объектам
эконом-класса
|
12
|
33,0
|
36,2
|
11,0
|
2,3
|
0,6
|
|
Всего по 30 объектам
|
18,1
|
31,1
|
30,5
|
8,1
|
4,7
|
6,8
|
Как видно из таблицы 2.6, корпоративные клиенты и бизнесмены
чаще останавливаются в гостиницах первого класса, туристские группы и участники
интенсив-туров больше размещаются в гостиницах среднего класса, высокий процент
индивидуалов характерен для всех гостиниц. Участники конференций предпочитают
гостиницы экономического класса.
Рассматриваемые гостиницы города приняли в 2003 году около
1,5 млн. гостей, в том числе более 0,7 млн. иностранных гостей. Количество
иностранных гостей по сравнению с 2002 годом было больше на 4,7%.
Необходимо отметить, что городской администрацией была
подготовлена специальная «Программа развития туристско-гостиничного и
курортного комплекса». Одна из целей совершенствования гостиничного
обслуживания туристов - реализация проектов по реконструкции и строительству
новых гостиниц. В связи с этим в городе и пригородах должны появиться гостиницы
высокого класса, должно увеличиться строительство 3-х - звездных и малых
гостиниц экономического класса.
В городском центре инвестиций создан раздел инвестиционных
проектов в области туризма и гостиничного бизнеса. Весной 2001г. был подписан
документ, касающийся инвестиций в инфраструктуру туризма - распоряжение «О
мерах поддержки инвесторов, осуществляющих строительство и реконструкцию
объектов гостиничной и туристской инфраструктуры», в соответствии с которым в 2
раза сокращена сумма платежей в городской бюджет за предоставление объекта
недвижимости под отель. Инвестор может вносить деньги долей капитала
строящегося объекта. Здесь же приведен перечень зданий и земельных участков
застройки, рекомендуемых под строительство и реконструкцию объектов гостиничной
инфраструктуры Петербурга.
По мнению экспертов, цены на проживание в
отелях Петербурга в связи с недостатком гостиничных мест завышены.
Отели бизнес-класса Петербурга и Москвы в рейтинге самих дорогих отелей мира
занимают соответственно 8-ю и 17-ю строчку, при этом высокие цены в отелях не
отвечают уровню сервиса. Это одна из основных причин, по которой большинство
иностранных туристов предпочитают ездить в Россию на непродолжительный период
или менять направление вообще. Например, еще несколько лет назад город получал
солидные поступления от туристов из Финляндии. Сегодня финские группы
предпочитают посещать Эстонию, так как пакет туристских услуг там гораздо
качественнее и дешевле. Для среднестатистического финского туриста очень
накладно останавливаться в «Невском паласе» или в «Европе», а в гостиницах
среднего класса качество сервиса не выдерживает критики.
Широкомасштабные празднества при неразвитой гостиничной
инфраструктуре города могут иметь, кроме положительного, еще и отрицательный
эффект. Когда средства размещения города с хорошим качеством сервиса не готовы
принять требуемое количество гостей, последние вынуждены довольствоваться
средствами размещения классом ниже. Применительно к Петербургу в области
обслуживания между двумя этими категориями лежит огромная пропасть. Между тем
старые системы сертификации, принятые в городе и России и ориентированные на
технические стандарты качества, уверяли иностранного клиента в том, что он
бронирует 2-звездную или 3-звездную гостиницу, по прибытии в которую гость не
находит того сервиса, который он привык ассоциировать с рассматриваемым уровнем
звездности. При рассмотрении вопроса классности отеля в случае, если речь идет
не об известных гостиничных брендах, ориентация на стандарты сервиса
практически отсутствует.
Подходы в области сертификации совершенно не развиты и не
учитывают вопрос качества обслуживания гостей. Этот вопрос остается нерешенным.
В результате присутствует высокая вероятность дискредитации понятия «высокий
класс» и принципа «звездности» даже отелями, прошедшими сертификацию по
российским стандартам и не учитывающими фактор сервиса. А впечатление
недовольного гостя неизбежно проецируется на город, что не способствует
увеличению потоков въездного туризма.
Решить проблему с недорогим размещением туристов (в основном,
молодежи) могут дешевые отели - хостелы. Проект не требует больших финансовых
затрат. В хостел можно переоборудовать гостиницы, общежития, дома отдыха и
пансионаты.
Многие операторы сегмента «2 и 3 звезды», чтобы не тратить ни
время, ни средства на реконструкцию находящихся в плачевном состоянии гостиниц,
делают косметический ремонт и предлагают спектр услуг, не выходящий за рамки
«B&B» (bed and breakfast) - кровать, завтрак и ничего лишнего. Этот сектор
гостиничной индустрии пытаются сделать альтернативой 2-х или 3-х- звездному
гостеприимству, но по сути концепция «fast food & sleep» является отдельным
сектором индустрии гостеприимства.
Можно отметить, что гостиничная отрасль в городе на Неве
развивается, но крайне медленно. Развитие гостиничного бизнеса в Петербурге
осуществляется исключительно российскими предприятиями («Астория», «Невский
Палас», «Гранд-Отель» строились и реконструировались, уже имея иностранных
собственников). Проблема невыхода массового иностранного инвестора в
гостиничный бизнес Петербурга, на взгляд С. А. Корнеева, не в том, насколько
интересен или не интересен этот вид бизнеса в нашем городе. Проблема в том,
насколько город и Россия вообще привлекательны для западного инвестора.
Нестабильная ситуация в России не дает возможности ряду серьезных инвесторов
поверить в инвестиционный потенциал Санкт-Петербурга, поскольку необходимо
время для того, чтобы закрепить успех в глазах потенциальных инвесторов.
Инвестору нужны гарантии собственности со всеми вытекающими из нее правами.
Подходы Администрации города к развитию отрасли дают основания рассчитывать на
благоприятный режим вложения средств в отельный бизнес, однако нет гарантий
того, что эти подходы являются долгосрочными, а не приуроченными к определенным
событиям, таким, например, как празднование 300-летия города. Таким образом,
для общения с иностранными инвесторами необходимо изменить нормативную базу.
И даже если в Петербурге появятся западные фирмы,
расположенные инвестировать в гостиничный бизнес, деньги пойдут, в первую
очередь, на реконструкцию, а не на новое строительство.
По данным аналитиков, чтобы выйти на 5 млн. туристов в год,
городу необходимо почти в 10 раз увеличить номерной фонд. Большая часть
гостиниц должна быть среднего класса (2-3-звездные), т.к. основной поток туристов
испытывает потребность в недорогих, но комфортабельных гостиницах с
элементарными условиями проживания.
Таким образом, можно сделать вывод, что обладая значительным
туристским потенциалом, Санкт-Петербург ни по количеству туристов, ни по доходу
от туристской деятельности пока еще не может сравниться с европейскими городами
- общепризнанными центрами туризма, в которых показатели, характеризующие
экономику туризма, примерно на порядок выше. Доходность гостиничного хозяйства
России, в основном, определяется показателями Москвы, на долю которой
приходится около 66% от общих доходов гостиниц страны, в то время как доля
Санкт-Петербурга составляет лишь 9% всех доходов. Средняя загрузка многих
гостиниц находится в пределах 25-40% при почти полной амортизации основных
производственных фондов.
Учитывая специфику петербургского старого жилого фонда,
требующего срочного ремонта и реконструкции, очень перспективное для города
направление - это развитие сети малых отелей.
2.
Аналитическая часть
.1
Общая характеристика гостиницы «Эспланада»
Гостиница "Эспланада" расположена по адресу
Лиговский пр., д.130. Различные виды транспорта удобно соединяют гостиницу с
центром города, железнодорожными вокзалами, аэропортом "Пулково".
Гостиница представляет собой комплекс номеров квартирного типа, занимающих
четыре этажа в семиэтажном доме.
Во всех номерах современная новая мебель, уютная обстановка.
Всего в гостинице 24 номера, в том числе:
2-х местный 2-х комнатный номер с удобствами.
В каждом из номеров есть душевая и санузел с одноразовой
косметикой, шапочкой для душа и махровыми полотенцами для лица, для тела и для
ног, которые меняются или по требованию постояльца или 1 раз в 3 дня.
Постельное белье меняется 1 раз в 3 дня. Уборка производится ежедневно. Все
номера оснащены телевизором (эфирное и спутниковое телевидение), телефоном,
феном, сейфом, холодильником и мини-баром (платным). А также в каждом номере
есть дезодоранты для помещений.
При размещении в номере «семейный» или «семейный с балконом»
предоставляется возможность выбора типа кровати: двуспальная или две
односпальные. 4 из 8 семейных номеров имеют выходы на балконы, декоративно
оформленные. В гостиницу есть въезд для людей с ограниченной дееспособностью.
Есть доступ в Интернет в каждом номере, радио точка, пожарная сигнализация.
Питание гостей осуществляется в помещении кафе-бара,
рассчитанного на 30 посадочных мест. Он работает круглосуточно, и любой
постоялец может воспользоваться его услугами. Здесь представлены блюда
европейской кухни. Завтрак представлен в виде шведского стола, и по желанию
клиента может быть доставлен в номер.
2.2 Анализ уровня обслуживания клиентов гостиницы
Оплата за проживание и услуги производится в рублях
согласно утвержденному прейскуранту за наличный расчет по факту проживания или
предоплатой по безналичному расчету. Цена в евро рассчитывается по курсу ЦБ РФ
на день расчета.
При опоздании или отказе от номера менее чем за сутки,
взимается плата за фактический простой номера из расчета 100% стоимости в сутки
без учета завтрака. Возможна оплата за половину суток, если гость выезжает из
номера между 12.00 и 00.00. Дополнительные места имеются в номерах: семейный и
семейный с балконом (размещение на диване).
Таблица 3.1
Стоимость номеров в гостинице «Эспланада» за наличный расчет
|
Тип номера
|
Количество
|
Рублей/сутки
|
|
Одноместный Доп. Услуга: размещение 2-го человека
|
6
|
1500 300
|
|
Двухместный стандартный 2 человека Одноместное размещение
|
6
|
2200 2100
|
|
Двухместный мансарда 2
человека Одноместное размещение
|
4
|
1900 1800
|
|
Семейный 2 человека одноместное размещение
|
5
|
2500 2400
|
|
Семейный с балконом 2 человека Одноместное размещение
|
3
|
2500 2400
|
|
Дополнительное место (диван
в семейном номере)
|
|
700
|
Цены на размещение клиентов, бронирование номеров в происходят
режиме реального времени через сеть Интернет на сайте гостиницы, по телефону и
электронной почте. Принимаются заявки от групп.
Цена включает завтраки, возможность пользования стиральной
машиной, утюгом, гладильной доской.
Форма оплаты: наличный расчет,
безналичный расчет, платежи через Интернет. Следует сказать, что можно
забронировать номер в отеле и оплатить его карточками международных платежных
систем VISA International, MasterCard Europ, Diners Club и AMEX). Для
бронирования номера необходимо заполнить и подписать бланк-поручение на
списание средств с карточки S.O.F. Данное поручение необходимо отправить по
факсу.
Сервис
В гостинице «Эспланада» предлагается широчайший спектр услуг:
§ Встреча клиентов
§ Доставка клиентов в аэропорт или на вокзал
§ Аренда транспорта (заказ такси)
§ Заказ билетов на транспорт
§ Заказ билетов на культурные и спортивные
мероприятия.
Среди дополнительных услуг можно выделить: магазин,
услуги носильщика, Room Service, утюг и гладильная доска в номер, прокат
видеоплеера, видеокассет, книг.
Также администратор по просьбе гостя может забронировать
столик в любом ресторане города, заказать билеты в театр, обеспечить подачу
такси, а также заказ авиа и железнодорожных билетов.
2.3 Анализ использования МТС отеля
Отель располагает материально-технической базой,
перечень и характеристика элементов которой содержится в паспорте гостиницы.
В техническое оснащение здания гостиницы входит:
первичные средства пожаротушения и средства системы
противопожарной автоматики;
газовое оборудование местных котельных;
средства автоматизации, инженерного оборудования, средства
связи и контрольно-измерительные приборы;
уборочные машины и другое электрооборудование.
Отопление гостиницы происходит с помощью 3-х котлов. В каждом
номере есть градусники, что позволяет проверять температуру в номере, которая
не опускается ниже +25 Со. Горничные используют 3 пылесоса , 1 моющий пылесос,
1 парогенератор. На каждом этаже есть тележка для грязного и чистого белья. К
общественным помещениям можно отнести туалет (в котором используется
электронный нейтрализатор всех запахов) и холл.
2.4
Анализ структуры управления гостиницы «Эспланада»
Идеология работы фирмы предполагает, что в ее работе должен
преобладать экономический стимул. Поэтому приоритеты методов управления
расставлены так:
1.
Экономический
метод управления;
2.
Моральный
метод управления;
3.
Административный
метод управления.
Предполагается большая (в первую очередь экономическая)
заинтересованность всех членов фирмы в своем деле. Поэтому руководство должно
постараться организовать управление по способу “управления по целям”, т.е.
обязательное участие обслуживающих тур и в формулировании идеи и в обслуживании
задач и путей их решения и в эффектном их исполнении.
Вид структуры управления гостиницы линейно-функциональная,
трехуровневая. Предполагается дифференциация на втором уровне управления (рис.
3.1).
Основу линейно-функциональной структуры составляет
специализация управленческого труда по функциональным подсистемам. По каждой
подсистеме формируется иерархия служб, результаты работы любой службы аппарата
управления оцениваются показателями, характеризующими выполнение задач и целей
данной службы.
Линейно-функциональная структура управления фирмой выбрана
осознанно, так как на данном предприятии аппарату управления приходится
выполнять множество часто повторяющихся процедур при сравнительно стабильных
задачах и функциях.
Рис.3.1. Структура управления гостиницы «Эспланада»
Персонал отеля- это коллектив достаточно монолитный, так как
многофункциональность и взаимозаменяемость создают в коллективе атмосферу
взаимопонимания и дружелюбия. В среде таких небольших коллективов, как правило,
главенствующую роль играют: кооперация всех сотрудников, коллективизм,
отработанность всех функционирующих звеньев и благоприятный психологический
климат. Еще один важный момент или достоинство, которым отличается коллектив
отеля «Эспланада» - это оптимальная однородность или небольшое различие
сотрудников по социальному статусу: в основном молодые сотрудники, разница в
возрасте минимальная, готовность специалистов к обучению, любовь к своему делу,
желание карьерного роста путем приобретения знаний и опыта и взаимная поддержка
в периоды наивысшей концентрации усилий для выполнения текущих и стратегических
задач.
В Приложении 1 к настоящей дипломной работе представлена
копия Устава ООО «Эспланада». В Приложениях 2,3,4 к настоящей работе
представлены должностные инструкции исполнительного директора, администратора и
горничной гостиницы «Эспланада».
2.5
Анализ технико-экономических показателей деятельности гостиницы «Эспланада»
Показатель «уровень загрузки» (Occupancy) может рассчитываться за
любой период времени, по которому осуществляется анализ - день, неделя, месяц
или год. Наиболее показательной является среднегодовая загрузка, поскольку
отражает распределение загрузки в течение года, не учитывая при этом сезонные
колебания.
Среднегодовая загрузка гостиницы является
среднеарифметическим показателем, рассчитываемым на основе ежедневной загрузки
гостиницы в течение всего года. Ежедневная загрузка рассчитывается как
процентное отношение занятых (проданных) номеров к общему количеству номеров,
имеющихся в гостинице.
Расчет ежедневной загрузки выполняется по следующей формуле:
= Ns/N* 100%, где (1)
Od- загрузка гостиницы в определенный день (Occupancy Daily)
Ns - количество занятых номеров за расчетный период
(Number of Rooms Sold)
N - общее количество номеров (Number of
Rooms in the Property)
Рассчитаем загрузку гостиницы «Эспланада» за 15 апреля 2004
года, когда количество проданных номеров составляло 18 номеров:= 18 /24 * 100%
= 75,0%
На основе ежедневной статистики по загрузке гостиницы
высчитывается среднемесячная и среднегодовая загрузка гостиницы как
среднеарифметическое значение.
Расчет среднегодовой загрузки можно представить в виде
следующей формулы:
Оу=
Оm/12,
где (2)
Оу - среднегодовая загрузка (Occupancy Yearly)
Оm - среднемесячная загрузка (Occupancy Monthly)
По имеющимся данным о среднемесячной загрузке за 2003 год (таблица
3.2), можно рассчитать среднегодовое значение, примем во внимание, что отель
открылся в июле 2003 году.
По приведенной выше формуле рассчитываем среднегодовую загрузку за
2003 год: Оу= 292,4 /6 = 48,7 %
Таблица 3.2
Среднемесячные значения загрузки гостиницы «Эспланада» в 2003г.
|
Месяц
|
% загрузки гостиницы
|
|
Июль
|
29,2 %
|
|
Август
|
48,7%
|
|
Сентябрь
|
52,7%
|
|
Октябрь
|
55,4%
|
|
Ноябрь
|
61,2%
|
|
Декабрь
|
45,2%
|
Этот же показатель работы гостиницы можно рассчитать и другим
методом. Для этого необходимо ввести такие показатели, как количество номеров,
имеющихся в наличии, которое вычисляется умножением общего количества номеров
гостиницы на 365 дней в году, и количество проданных номеро-дней (room nights), которое определяется
умножением количества проданных номеров на количество дней за определенный
период. Показатель количества номеров, имеющихся в наличии остается неизменным,
за исключением тех случаев, когда по какой-либо причине номер выводится из
эксплуатации или, наоборот, дополнительные номера вводятся в эксплуатацию.
Расчет загрузки гостиницы можно представить в следующем виде:
Оу = RN / AR * 100%, где (3)
Оу - среднегодовая загрузка гостиницы (Occupancy Yearly)
RN - количество проданных номеро-дней (Room Nights Sold)
AR - количество номеров, имеющихся в наличии (Available Rooms)
В гостинице Гостиницы «Эспланада» количество номеров,
имеющихся в наличии в течение года равно 24*365 = 8760. Учитывая, что отель
открылся в июле 2003 года, рассчитаем номера на шесть месяцев: 24*182 = 4368.
Рассчитаем среднегодовую загрузку за 2003 год
вышеуказанным методом:
Od = 2127,22 / 4368* 100% = 48,7%, где
2127,22- кол-во проданных номеро-дней.
На рисунке 2.2 наглядно представлены данные по среднемесячной
загрузки с июля 2003 года по декабрь 2004 года гостиницы «Эспланада».
Рис.3.2. Динамика среднемесячной загрузки гостиницы «Эспланада»
Загрузка в 2004 году составила (935,7/12) = 78% (см.
табл.3.3), и другим способом: 6832,8 /8760* 100 = 78 %, где
6832,8 -количество проданных номеро-дней в 2004 году.
Еще одним важным показателем работы гостиницы является средняя
стоимость номера (Average Room Rate).
Как и средняя загрузка, средняя стоимость номера это показатель работы
гостиницы, который рассчитывается ежедневно, а затем, по результатам статистики
рассчитывается за необходимый период (месяц, год). Средняя стоимость номера,
которая фактически представляет собой выручку, приходящуюся на один номер,
рассчитывается как по отдельным категориям номеров и категориям цен, так и по
всему номерному фонду.
Таблица 3.3
Среднемесячные значения загрузки гостиницы «Эспланада» в 2004г.
|
Месяц
|
% загрузки гостиницы
|
|
Январь
|
54,6
|
|
Февраль
|
58,2
|
|
Март
|
58,1
|
|
Апрель
|
62,3
|
|
Май
|
78,5
|
|
Июнь
|
87,9
|
|
Июль
|
95,2
|
|
Август
|
96,3
|
|
Сентябрь
|
90,4
|
|
Октябрь
|
88,5
|
|
Ноябрь
|
85,6
|
|
Декабрь
|
80,1
|
Средняя стоимость номера
Средняя продажная цена номера за день вычисляется как
отношение дневной выручки к количеству номеров, проданных за этот период, что
можно представить в виде следующей формулы:
ARd=Rd/Ns, где (4)
ARd - средняя стоимость номера за день (Average Room Rate Daily)
Rd - дневная выручка от продажи номеров (Revenue Daily)
Ns - количество проданных номеров за день (Number of Rooms Sold Daily)
Рассчитаем среднюю продажную цену номера на 15 апреля 2004
года, когда было продано 18 номеров, а общая выручка за день составила 35000
руб.:
ARd = 35000 / 18 = 1944 руб.
Аналогично показателю загрузки, среднегодовая стоимость
номера рассчитывается как среднее арифметическое: сумма среднемесячных
показателей делится на 12 месяцев.
Таблица 3.4
Среднемесячные показатели стоимости одного проданного номера
гостиницы «Эспланада» в 2004 году
|
Месяц
|
Средняя стоимость номера,
руб.
|
|
Январь
|
1500
|
|
Февраль
|
1620
|
|
Март
|
1540
|
|
Апрель
|
1680
|
|
Май
|
2034,2
|
|
Июнь
|
2270
|
|
Июль
|
2470
|
|
Август
|
2496
|
|
Сентябрь
|
2343
|
|
Октябрь
|
2290
|
|
Ноябрь
|
2218
|
|
Декабрь
|
2076
|
Таким образом, среднегодовая стоимость номера за период с
января по декабрь 2004 года будет значение, вычисленное по формуле:
АРу= 
АРm/12,
где (5)
- средняя стоимость номера за период (Average Room Rate Yearly)
ARm - средняя стоимость номера за месяц (Average Room Rate Monthly) ARy == 24537,2 /12= 2044,77 руб.
Доход на каждый имеющийся номер
Основным показателем работы гостиницы является показатель дохода
на каждый имеющийся номер (Revenue
Per Available Room).
Хотя и средняя загрузка, и средняя стоимость номера в определенной степени
характеризуют работу гостиницы, но охватывают лишь определенные аспекты ее
деятельности, в то время как RevPAR достаточно полно отражает эффективность
работы гостиницы. Доход на каждый имеющийся номер можно рассчитать двумя
следующими способами:
= О * AR, где (6)
RevPAR - доход на каждый имеющийся номер гостиницы
О - загрузка гостиницы за расчетный период
AR - средняя стоимость номера за этот же период
RevPAR=R/N, где (7)
RevPAR - доход на каждый имеющийся номер гостиницы
R - доход от продажи номерного фонда за расчетный период
N - общее
количество номеров в гостинице.
Аналогично другим показателям, RevPAR можно рассчитать и
проанализировать за любой период времени. Например, 15 мая 2004 года доход на
каждый имеющийся номер составил:
RevPAR = 30240 /
24 = 1260 руб. (для сравнения - средняя стоимость номера в
тот день составила 1944 руб.).
По приведенной выше формуле (6) рассчитаем доход на каждый
имеющийся номер за период с января по декабрь 2004 года:
RevPAR = 0,78 * 2044,77= 1594,92 руб.
И, наконец, общегодовой доход гостиницы от продажи
номеров:
= RN * AR, где (8)
TotRev - общий доход (Total Revenue) - количество проданных номеро-дней (Room Nights Sold)
AR - средняя стоимость номера (Average Room Rate).
Таким образом, общий доход от продажи номеров гостиницы
«Эспланада» за период с января по декабрь 2004 год равен:
TotRev = 6832,8
*2044,77 = 13971,5 тыс. руб.
Общий доход от продажи номеров гостиницы «Эспланада» за период с
апреля по декабрь 2003 год равен:
TotRev = 2127,22
* 1980 = 4211,90 тыс. руб.
В сводной таблице 3.5 представлены все рассчитанные выше
показатели деятельности гостиницы «Эспланада».
Таблица 3.5
Сводная таблица по рассчитанным показателям деятельности гостиницы
«Эспланада» за период 2003-2004 гг.
|
Показатели
|
с 1.06 по 31.12. 2003 года
|
с 01.01. по 31.12.2004 года
|
Абсолютное изменение
показателя
|
Темп прироста (снижения) %
|
|
1. Средняя стоимость
номера, руб.
|
1980
|
2044,77
|
+64,77
|
+3,3
|
|
2. Уровень загрузки, %
|
48,7
|
78,0
|
+29,3
|
+60,2
|
|
3. Доход на каждый
имеющийся номер, руб.
|
1454,9
|
1594,92
|
+140,02
|
+9,6
|
|
4. Общий доход за период,
тыс. руб.
|
4211,90
|
13971,5
|
+9759,6
|
+231,7
|
Можно сделать выводы об основных экономических показателях
деятельности гостиницы «Эспланада» за период с июля 2003 по декабрь 2004 года.
Следует иметь в виду, что отель был открыт только в июле 2003
года и в первый год своей работы только начинал знакомить потенциальных
потребителей со своими услугами.
В 2004 году значительно увеличилась загрузка отеля, ее
уровень увеличился на 29%. Произошло увеличение средней стоимости номера почти
на 54 руб. и также возросла величина дохода на каждый имеющийся номер на 140
руб. или на 10 %. Общая величина среднегодового дохода отеля возросла
значительно, но здесь необходимо учитывать, что в 2003 году для расчета были
приняты 6 месяцев в году (с июля 2003 года).
Таким образом, руководству необходимо следить за изменением
некоторых показателей, чтобы своевременно принять правильные управленческие
решения.
2.6
Анализ маркетинговых коммуникаций и стратегии гостиницы «Эспланада»
Продвижение, или система маркетинговых коммуникаций, -
это комплекс методов, направленных на формирование спроса и увеличение продаж
гостиницы. Для успешного продвижения услуг гостиница «Эспланада» использует следующие
мероприятия: реклама; поддержка продаж; Public Relations.
Реклама
Гостиница «Эспланада» проводит рекламную политику, изыскивая
наиболее эффективно работающие рекламные пространства в журналах, использует
Интернет. Основная реклама гостиницы идёт через Интернет. Имеется
свой сайт в Интернете. Следует отметить, что рекламы гостиничного предприятия
недостаточно.
Большое внимание уделяется рекламе имиджа:
разработаны изящный и лаконичный фирменный стиль, флаги, логотипы, визитные
карточки.
Поддержка продаж
1. Предоставление скидок детям
2. Сувениры для клиентов
. Система накопительных скидок
. При бронировании гостиницы каждый клиент заносится в
базу данных; и если этот клиент в течение полугода пользуется услугами отеля
еще раз- ему предоставляются небольшие скидки на отдельные виды услуг.
. Организация программы адресной рассылки.
Public
Relations
Отель «Эспланада» осуществляет следующие связи с
общественностью:
Участие в выставочной деятельности (представляя
гостиницу «Эспланада»);
гостиница конкуренция маркетинговый
Участие в конференциях, симпозиумах и других
мероприятиях, посвященных туристско-гостиничному бизнесу;
Участие в социальных программах и мероприятиях,
посвященных им;
Поддержка и участие в культурных и спортивных
мероприятиях.
Следует
отметить, что отель «Эспланада» проявляет значительный интерес к
гостиничной общественной жизни, участвует в важных мероприятиях, посвященных
развитию системы малых гостиниц; выделяет время и средства для участия в
крупнейших выставках и ярмарках.
Отель «Эспланада» определил для своего развития следующие
стратегии:
· по степени активности поведения фирмы во внешней
среде (функциональная стратегия): стратегия отличительного имиджа, которая выбрана
не случайна и предполагает создание и поддержание значительно отличающегося от
конкурентов имиджа (цены, качество);
· анализ базовой стратегии: (стратегия минимизации
издержек)
-основной источник конкурентных преимуществ- создание
более конкурентоспособных технологий;
величина сегмента- обширная;
ширина продуктовой линии- если принимать во
внимание разнообразие клиентов, то она велика;
среди угроз -риск появления новых конкурентов.
Отметим, что выбор в качестве базовой стратегии минимизации
издержек не случаен, она основана на том, что возможности дифференциации
ограничены, спрос эластичен по цене; вероятность переключения потребителей
услуг отеля на другие велика.
Следует отметить, что повышение качества услуг может осуществляться по
следующим направлениям:
предоставление дополнительных услуг потребителям услуг;
увеличение количества номеров в отеле.
Гостинице «Эспланада» целесообразнее определить для себя
стратегию концентрированного роста (стратегию усиления позиции на рынке.)
При выборе этой стратегии фирма делает все, чтобы с данным
продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Но отметим, что для
реализации этой стратегии требуются большие маркетинговые усилия.
Комплекс маркетинга- набор поддающихся контролю переменных
факторов маркетинга, совокупность которых фирма использует в стремлении вызвать
желаемую ответную реакцию со стороны целевого рынка.
Ценовая стратегия услуг является неотъемлемой
частью комплекса маркетинга, призванного завоевать целевой рынок. Поэтому
ценовые факторы играют важную роль в позиционировании услуг, увязывая уровень
качества услуги с платежной способностью отдельных сегментов.
Ценообразование на услуги тесно связано с этапом их
жизненного цикла. В совокупности цена конкретной услуги определяется взаимным
действием трех групп факторов: индивидуальных издержек производства и сбыта,
состояния спроса и уровня конкуренции на рынке.
Гостиница «Эспланада» определяет для себя следующий метод
ценообразования: ценообразование с ориентацией на уровень конкуренции,
что очень характерно для большинства предприятий, работающих в сфере
гостиничного хозяйства.
При этом фирмой используется манипулирование ценами на уровне
рынка, ниже рыночных и выше их в зависимости от требовательности клиентов,
предоставляемого сервиса, образа продуктов, реальной или предлагаемой ответной
реакции конкурентов.
Для гостиницы «Эспланада» определена стратегия
нейтрального ценообразования. Стратегия означает установление цен на услуги
примерно на уровне конкурентов, но она не означает установление цены строго на
уровне цен ведущей фирмы на рынке. Речь идет о необходимости учета ее политики
цен.
2.7
Анализ факторов внешней и внутренней среды гостиничного предприятия
Изучая макросреду гостиницы «Эспланада» выявляются факторы
благоприятного и неблагоприятного воздействия на отель. Для этого необходимо
сделать анализ следующих факторов: политико-правовых, экономических,
социально-демографических и технологических.
Изучив политико-правовые факторы можно сказать, что с
течением времени растет численность законодательных актов, которые регулируют
деятельность гостиниц. Проанализировав экономические и
социально-демографические факторы, следует выделить, что соответствующие
структурные изменения в экономике повлияли на формирование занятости населения,
их доходов.
Вынужденная неполная занятость и безработица значительной
части трудоспособного населения, отсутствие законодательных рычагов воздействий
на регулирование процесса имущественного расслоения населения привели к
снижению уровня жизни населения, углубление его расслоения за уровнем денежных
доходов и разделением имущества, неспособности большей части населения делать
сбережения, расширение тенезации денежных доходов граждан, укрытие их от платы
налогов, уменьшение объема внутреннего рынка, уменьшение возможностей
формирования внутренних инвестиционных ресурсов и сдерживание экономического
роста государства.
Оценивая микросреду гостиницы соответственно
характеризуются потребители, поставщики, конкуренты и контактные аудитории.
Анализ поставщиков предприятия
Для каждого предприятия очень важно при выборе поставщиков
товаров и услуг всесторонне исследовать их деятельность, изучить их потенциал с
тем, чтобы установить деловые отношения, обеспечивающие предприятию стабильную
работу.
Следует отметить, что анализируемая гостиница контактирует с
поставщиками у которых производит закупку необходимого оборудования при
оснащении офисов и номеров гостиницы всем необходимым; с продовольственной
компанией, которая обеспечивает гостиницу продуктами питания.
Ниже проведен анализ поставщиков в разрезе только тех, у
которых анализируемая фирма производит закупку оборудования для номеров, офиса,
канцелярских товаров, а также для ресторана отеля.
Среди поставщиков предприятия, отметим, таких как:
«СЕВЕР ТРЕЙД»;
Торговый дом «АДАМАНТ- АЛЬЯНС»;
ООО «Вега»;
«Альянс-Плюс».
В таблице 3.6 представлены показатели характеризующие
конкурентную силу поставщика и выявлена привлекательность каждого поставщика.
Необходимо отметить, что руководству предприятия
следует вести постоянный контроль за соблюдением оптимального соотношения
факторов, которые определяют конкурентную силу поставщика.
Таблица 3.6
Оценка
поставщиков предприятия
|
Поставщики
|
Наименование поставляемого
товара, товарной группы
|
Показатели, характеризующие
конкурентную силу поставщика, оценка в баллах
|
Обобщающая оценка
конкурентной силы поставщика, в баллах2426
|
Привлекательность
поставщика, в баллах
|
|
|
Репутация и имидж
|
Уровень канала
распределения
|
Доступность
(территориальная, коммуникативная)
|
Уровень специализации
|
Важность для поставщика
объема продаж
|
Концентрированность
поставщика на работе с конкретным клиентом
|
|
|
|
«СЕВЕР ТРЕЙД»
|
оборудование для кафе
|
5
|
4
|
4
|
4
|
3
|
4
|
24
|
4
|
|
«АДАМАНТ- АЛЬЯНС»
|
Мебель
|
4
|
5
|
3
|
4
|
5
|
5
|
26
|
5
|
|
ООО «Вега»
|
канцелярские товары и
офисное оборудование
|
4
|
4
|
4
|
3
|
4
|
4
|
23
|
4
|
|
«Альянс Плюс»
|
продукты питания
|
5
|
5
|
5
|
4
|
4
|
5
|
28
|
5
|
Контактные аудитории
Для анализируемого гостиничного предприятия контактными
аудиториями являются: страховая компания «РОСНО», банковское
обслуживание-«Российский кредит», рекламное агентство «Ориент», турагенства,
туроператоры.
Потребители- это отдельные лица которые покупают
услуги для потребления.
Среди основных групп клиентов можно
выделить три, которые являются превалирующими в отеле «Эспланада»:
туристы;
корпоративные клиенты;
индивидуалы.
Значительное количество клиентов
обеспечивают туристские фирмы, с которыми сотрудничает отель.
Наиболее популярен отель у активных туристов,
тех, кто путешествует с детьми или приехал по делам. Корпоративные клиенты
приезжают круглый год, что позволяет продержаться в межсезонье. Основные
клиенты - бизнесмены среднего класса, пребывание которых не требует обстановки
престижных международных цепей. Как правило, эти клиенты нуждаются в умеренном
комфорте, хорошей еде, чистоте и безопасности.
Частные постояльцы находят отель через
знакомых, деловых, партнеров, рекламу. Минус таких клиентов в их
непредсказуемости. Турист может забронировать номер через Интернет, а потом
отказаться от поездки. Снять причитающиеся проценты в таком случае
проблематично.
В высокий сезон 60-70% постояльцев -
иностранцы. В межсезонье преобладают россияне, значительную часть которых
составляют москвичи.
2.8
Анализ качества и конкурентоспособности услуг отеля «Эспланада»
.8.1
Оценка конкуренции на рынке мини-отелей Санкт-Петербурга
Как уже отмечалось, с начала 90-х годов
туризм в Санкт-Петербурге набирает обороты. Если рассматривать динамику роста
количества туристов, то ежегодно он увеличивается на 10%. Увеличение
туристского потока в наш город имеет определенные пределы. Связано это со
множеством факторов, одним из которых является обеспеченность гостиничными
номерами.
Появление альтернативных обычным
гостиницам средств размещения, таких, как посуточная аренда квартир и
мини-отелей, было обусловлено несколькими причинами. Во-первых, в 1999-2000 г.
в связи с увеличением туристского потока стало практически невозможно
забронировать места для групп или для индивидуальных туристов в
Санкт-Петербурге в период высокого сезона. Отсутствие мест дополнялось
«советским сервисом». Второй, не менее важной причиной было то, что данный
сегмент гостиничного рынка просто отсутствовал, т.е. сложилась ситуация, при
которой нулевое предложение порождало соответственно нулевой спрос.
Мини-отели имеют несколько основных
отличий от гостиниц. Они позволяют оптимизировать объем предоставляемых услуг,
выбирать наиболее эффективное соотношение числа сотрудников и количества
посетителей и также дают большие возможности для контроля качества
предоставляемых услуг и оперативных изменений количества этих услуг.
В 2000 г. в связи с приближением юбилея
Санкт-Петербурга стали более заметны действия на уровне городских властей о
необходимости активного строительства новых и реконструкции уже существующих
гостиниц. На этом фоне появление новых мини-гостиниц стало происходить еще
быстрее, чем прежде: на рынок вышли «Веста», «Питер», «Немецкий клуб»,
«Островок», «Лабиринт» и др. В последующие два года (2001-2002) темпы появления
этого класса гостиниц еще более возросли, достигнув максимума во второй
половине 2002 г., когда новый объект открывался чуть ли не каждый месяц. Для
гостей города открыли свои двери «Эспланада», «Маршал», «Австрийский дворик»,
«Престиж», «Шел-форт», «Искра», «Таврическая», Peter house, сеть Bed & Breakfast, Randhouse и др.
На конец 2003 г. в Санкт-Петербурге
работало около 100 мини-отелей. Из общего числа мини-отелей приблизительно 20%
работают на полулегальной основе. Причины этого различны, но в основном они
связаны с тем, что собственникам не удалось уладить вопросы с переведением в
нежилой фонд.
Весь 2002 г. и первый квартал 2003 г.
ознаменовались оживлением на гостиничном рынке Санкт-Петербурга, что было
связано с празднованием 300-летия города. Не был исключением и сегмент
мини-отелей, поскольку ожидались большое количество гостей. Только за период с
2002 по 2003 г. в Санкт-Петербурге открылось не менее 40 мини-отелей более чем
на 700 мест.
Емкость сегмента мини-отелей в разрезе
количества объектов составляет около 60%, по количеству номеров емкость данного
сегмента приблизительно 10-12%, а по количеству мест не превышает 10%. Однако
эта ниша пока еще не заполнена.
Рассмотрим особенности функционирования и
развития мини-отелей в настоящее время.
Следует отметить, что в России применяется
система «звездности», когда гостинице присваивается определенное количество
«звезд» (от одной до пяти) в зависимости от ее класса. По новой системе
классификации гостиниц и других средств размещения большинство мини-отелей не
подходят под категорию, поскольку не соответствуют некоторым формальным
требованиям. Для получения категории гостинице необходимо иметь много служб, на
размещение которых у мини-отеля нет достаточных площадей. Притом, что уровень
комфорта, качество обслуживания могут соответствовать самым высоким стандартам
и отсутствие «звезд» у мини-гостиницы вовсе не означает того, что она не может
конкурировать по уровню комфорта и многим другим параметрам со «звездными»
гостиницами. В то же время ограниченный комплекс услуг позволяет снизить
расценки. Это, помимо домашней атмосферы, также привлекает клиентов в
мини-отели.
Из всех существующих в Санкт-Петербурге
мини-отелей треть работают, как хостелы (молодежные гостиницы), либо в
них не все номера имеют полный санузел, остальные по уровню комфортности
номеров соответствуют гостиницам категории не ниже чем «3 звезды».
Номера мини отелей представляют собой
комнаты, отделанные в стиле «евроремонт», площадью обычно не менее 20 кв.м. Из
обстановки в номере присутствуют мебель в виде двуспальной (или 2 односпальных
по типу TWIN) кровати, тумбочек, стола, стульев, платяного шкафа, а также
картины на стенах, телевизор, телефон. Постояльцы снабжаются бельем,
полотенцами. Как правило, двери из номера ведут в общий коридор, где находится
(а иногда и нет) стойка ресепшен. В общем, обстановка довольно стандартная и
соответствует отелю уровня «3 звезды».
Хотя некоторые мини-отели отличаются от
стандартов. Так, номера в «Австрийском дворике» представляют собой
отдельные квартиры-студии с очень приятным дизайном. В каждом номере имеется
кухня (немецкое оборудование), подобрана стильная мебель. Вся гостиница
представляет собой 4-этажный флигель, расположенный в одном из уютных двориков
в центре города. На каждом этаже расположено по одному номеру-квартире, т.е.
это мини- апарт-отель с исключительно комфортной и домашней обстановкой.
Рис. 3.3. Соотношение мини-отелей с различным количеством номеров
(в обзоре участвовало 68 гостиниц)
Есть более скромные примеры, которые можно отнести к
экономическому или бюджетному классу. Одним из представителей этого класса
является «Эспланада». Обстановка в номерах этой гостиницы достаточно
скромная, мебель и оборудование классического советского образца, но тем не
менее условия проживания хорошие. На рис.3.3, 3.4, 3.5 представлены в виде
диаграмм данные о номерном фонде мини-отелей.
Номерной фонд каждой гостиницы обычно подразделяется минимум на
две категории: стандарт и люкс. Под люкс отводится либо двухкомнатный номер,
либо просто номер большей площади, с хорошей сантехникой, мебелью, видом из
окна, убранством.
Рис.3.4. Соотношение номеров по классам в мини-отелях
Санкт-Петербурга (в обзоре участвовало 30 гостиниц)
Хотя, как было сказано выше, большинство мини-гостиниц не
подпадает под стандарты системы классификации гостиниц, есть и исключения.
Одним из ярких примеров является отель «Маршал», который позиционирует себя как
отель класса «3 звезды», в то время как, по мнению экспертов компании «МКД
Партнер», этот отель вполне может соответствовать уровню «4 звезды» и лишь в
силу несоответствия нескольким формальным признакам не может быть пока отнесен
к таковому.
Рис.3.5. Соотношение номеров с удобствами и без удобств (в обзоре
участвовало 54 гостиницы)
Питание гостей организовано по-разному: где-то в стоимость
проживания включена стоимость завтрака, который предоставляется либо в
ресторане или кафе гостиницы («Маршал», «Немецкий клуб»), либо в номере
(«Австрийский дворик»), где-то к услугам гостей близлежащее кафе, с которым у
владельцев гостиницы существует договоренность об оказании услуг их
постояльцам, как, например, в Peter
house, постояльцы которого могут поесть в
расположенном в соседнем доме кафе. Стандартный завтрак представляет собой
йогурт, булочку, чай, кофе.
Сезонность и заполняемость являются важнейшими факторами,
оказывающими влияние на эффективность и рентабельность гостиничного бизнеса. В
Санкт-Петербурге можно выделить три сезона: высокий, низкий и период
межсезонья. Основная проблема для многих гостиниц -это повышение заполняемости
в низкий сезон. Уже многие годы Санкт-Петербург стоит на первом месте в России
по количеству туристов, посетивших город в течение года. Однако даже этот факт
и высокая заполняемость в летний период не спасают городские гостиницы от
проблем. Только высококлассным пятизвездным отелям и мини-гостиницам удается
успешно справиться с этой проблемой. Первым благодаря известным и давно
зарекомендовавшим себя с хорошей стороны качеству обслуживания, уровню и
менеджменту, а вторым в силу своих малых размеров и цен.
В то время как среднегодовая загрузка питерских гостиниц
составляет 55%, аналогичный показатель у мини-гостиниц лучше на 10-15% и
находится на уровне 70%, а в отдельных гостиницах этот показатель превышает
80%. Этому можно найти достаточно простое объяснение: чем меньше номеров в
гостинице, тем легче их заполнить. Благодаря малым размерам, удается успешно
решить и проблему сезонности: даже в зимние месяцы, наименее привлекательные
для посещения города, номера в мини-отелях не пустуют.
Весь 2003 г. прошел под знаком празднования 300-летия
Санкт-Петербурга, и все аналитики ожидали значительного притока гостей и, как
следствие, повышения заполняемости. Однако с наступлением 2003 г. после
рождественских праздников произошло резкое падение заполняемости. По неподтвержденным
данным, в январе 2003 г. были дни, когда в самой крупной гостинице города
проживало не более трех десятков гостей.
Некоторое оживление туристской активности произошло в феврале, и
загрузка поднялась до уровня в 65%. Март и первая половина апреля опять
ознаменовались снижением заполняемости.
Со второй половины апреля по май загрузка держалась на уровне 60%.
В период наивысшего спроса в высокий сезон (июнь-август) заполняемость доходила
до 100% и не опускалась ниже 75%. В высокий сезон мини-отель способен держать
загрузку на уровне 100% в течение нескольких месяцев. В сентябре произошло
падение заполняемости до 50%. Далее заполняемость начала расти приблизительно с
начала октября.
Проведенный экспресс-анализ выявил некоторую зависимость
заполняемости от уровня комфортности номеров, т.е. чем мини-отель
комфортабельнее, тем у него выше среднегодовая заполняемость.
Цены в мини-отелях колеблются в основном в зависимости от уровня комфорта, в
меньшей степени от месторасположения. Диапазон составляет от 16 до 330 долларов
США за стандартный двухместный номер в сутки. В высокий сезон уровень Rack Rate выше
минимум на 50% по сравнению с низким. В таблицах 3.7, 3.8 представлены данные о
стоимости номеров в мини-отелях.
Средняя ставка Rack Rate в мини-отелях Санкт-Петербурга составляет
95 долларов США в сутки. По типам номеров средняя стоимость по мини-отелям
отличается: одноместный стоит 90 долларов США в сутки, двухместный (на двух
человек) - 110, апартаменты и номера повышенной комфортности (люкс, сюит, студия)
185 и 183 доллара США соответственно.
Таблица 3.7
Крайние значение стоимости номеров в мини-отелях Санкт-Петербурга*
|
Тип номера
|
Высокий сезон
|
Низкий сезон
|
|
Макс, $
|
Мин., $
|
Макс, $
|
Мин., $
|
|
Одноместный
|
306
|
16
|
170
|
14
|
|
Двухместный
|
330
|
22
|
220
|
20
|
|
Трехместный (многоместные
номера)
|
105
|
27
|
82
|
25
|
|
Апартаменты
|
225
|
150
|
180
|
100
|
|
Люкс (номера повышенной
комфортности: люкс, сюит, студия)
|
640
|
110
|
510
|
95
|
|
Дополнительная кровать
|
30
|
10
|
25
|
10
|
* В обзоре участвовало 60 гостиниц
Таблица 3.8
Средняя стоимость по типам номеров в
мини-отелях Санкт-Петербурга в 2004 г.
|
Тип номера
|
Средняя стоимость, $
|
|
Одноместный
|
90
|
|
Двухместный
|
110
|
|
Трехместный (многоместные
номера)
|
37
|
|
Апартаменты
|
185
|
|
Люкс
|
183
|
Большинство мини-гостиниц применяет гибкую
ценовую политику, привязанную главным образом к сезонному фактору. Например, в
«Таврической» в декабре (до начала рождественских праздников) действовал низкий
тариф и цена стандартного номера составляла 40 долларов, что на 10 долларов
меньше обычной цены. Некоторые отели, такие, как «Австрийский дворик», вообще
не снижают цены в низкий сезон - говорят и так нет проблем с заполняемостью,
причем учитывая, что цена за проживание одна из самых высоких в городе: от 110
долларов за стандартный номер до 140 долларов за люкс. На отсутствие проблем с
желающими поселиться в этом месте указывает и то, что по сравнению с осенью
2002 г. цены на проживание в нем выросли в зависимости от категории номера на
30-50%.
Для мини-отеля с номерным фондом в 10
номеров количество сотрудников в среднем составляет 7 человек.
Естественно, если в гостинице более 10 номеров, то количество персонала
увеличится. Тем не менее, количественный показатель обеспеченности персоналом
на один номер несравнимо меньше, чем в обычном отеле. Коэффициент
обеспеченности персоналом составляет 0,7, а для обычной гостиницы в
Санкт-Петербурге - 1,5 и выше. При меньшем количестве сотрудников качество
обслуживания постояльцев сохраняется на высоком уровне.
В силу своих размеров мини-гостиница может
обходиться минимумом персонала: администратор или дежурный, он же может
совмещать свои функции с уборкой номеров (горничная), охранник (далеко не
всегда обязателен). В этом и заключается основное требование - универсальность.
Для мини-отеля не подходят профессиональные горничные, портье и официанты,
поскольку они владеют специализацией, но, например, портье не готов совмещать
свои непосредственные обязанности с работой горничной.
Основными источниками кадров для
мини-отелей являются работники сферы услуг и студенты вузов. Зачастую им не
хватает профессиональных знаний и практического опыта, но в то же время они
лояльно настроены к проблеме совмещения различных функций. Не редка ситуация,
когда коллектив мини-гостиницы формируется из членов семьи собственника.
Среди мини-отелей встречаются гостиницы, которые
можно отнести к различным категориям - от хостела до уровня «5 звезд».
Вследствие этого и затраты на строительство мини-отеля колеблются
в очень широком диапазоне.
На строительство мини-отеля, который по
уровню комфорта сможет себя позиционировать как отель «4 звезды», потребуется
до 75 тыс. долларов. США в расчете на один номер. На строительство хостела
нужно будет потратить около 15 тыс. долларов США.
Однако вне зависимости от «звездности»
мини-отеля 60-65% первоначальных затрат потребуется на покупку недвижимости.
Остальные средства пойдут на перепланировку помещения, ремонт, отделку и
запуск,
За последние два года уровень вложений в
строительство мини-отелей значительно в среднем. За последние два года уровень
вложений в строительство мини-отелей увеличился приблизительно на 30%. В
основном это связано с постоянным удорожанием недвижимости. Если в 2001 году в
центре города можно было найти помещение по 500 долларов США за кв.м.,. то
сейчас не просто и за 1 000 долларов США за кв.м.
При существующем уровне капитальных
вложений срок окупаемости мини-отеля в среднем составляет 3-4 года, в то время
как для обычной гостиницы этот период составляет 5-6 лет и более. А при
имеющемся дефиците качественных мест размещения заполнить небольшую гостиницу
довольно просто.
Помещение для мини-отеля является основной
статьей затрат, и от того, где он будет располагаться, зависят и первоначальные
вложения, и категория отеля, и уровень цен, и, как следствие, сроки
окупаемости.
Например, для гостиницы в 10 номеров потребуется
здание или его часть площадью около 600 кв.м.
В зависимости от выбора района, в котором
будет располагаться отель, и от того, в собственности будет находиться объект
недвижимости или в аренде, уровень вложений будет отличаться. У каждого
варианта есть свои положительные и отрицательные стороны. В том случае, если
объект недвижимости будет находиться в центре города, затраты на его покупку
будут выше, чем по объекту, располагающемуся на окраине (в спальных районах). В
то же время по прошествии определенного периода (принимая во внимание темпы
роста цен на недвижимость) можно быть уверенным, что прирост стоимости активов
отеля в центре будет более значительным. Если говорить об аренде и
собственности, то преимущество аренды в том, что первичные затраты на
строительство будут ниже, но потом с арендованным помещением могут возникнуть
различные сложности. Во-первых, срок арендного договора рано или поздно
закончится, при том, что срок аренды у КУГИ в среднем составляет пять лет, из
которых год необходим на строительство и запуск, а оставшихся четырех лет может
и не хватить для полной окупаемости вложений. В том случае, если помещение
арендуется у частного лица, то велика вероятность того, что собственник не
согласится на переделку помещения. Наличие помещения в собственности сильно
увеличит первоначальные вложения, но избавит от проблем со сроками, к тому же
собственность можно в любое время продать.
В большинстве своем мини-отели размещаются
в расселенных и отремонтированных коммунальных квартирах, расположенных в домах
старого фонда центральной части города и прилегающих к ней районах. Однако не
редкость, когда мини-отель располагается в отдельно стоящем здании. При этом
такие гостиницы пытаются выйти на более высокий уровень.
Местоположение для
гостиницы является ключевым фактором, который определяет ее возможности с
точки зрения доходности. Мини-отель в этом отношении не исключение.
Как показывают исследования, проведенные
компанией «МКД Партнер», более 70% мини-отелей, функционирующих на гостиничном
рынке Санкт-Петербурга, располагаются в историческом центре города.
На окраине города размещаются 22% отелей,
участвовавших в обзоре. Надо особо отметить, что под окраиной понимаются
территории, находящиеся на севере - за Петроградской стороной, на юге - за Обводным
каналом, а на востоке - за Невой.
Рис.3.6. Местоположение мини-отелей Санкт-Петербурга (в обзоре
участвовало 85 гостиниц)
Оставшиеся 7% гостиниц находятся в пригородах Санкт-Петербурга
(Петергоф, Пушкин). Несомненно, что наиболее выигрышный вариант для гостиницы -
это исторический центр города.
Грамотная клиентская база заполняет отель постояльцами независимо
от сезона. Для мини-отеля источниками клиентов служат:
• туристские фирмы;
• предприятия;
• Интернет;
• круг знакомых.
Каждый из них имеет свои преимущества и недостатки.
Среди основных групп клиентов можно выделить три, которые являются
превалирующими в мини-отелях: туристы; корпоративные клиенты; индивидуалы.
Значительное количество клиентов обеспечивают правильно выбранные
туристские фирмы. Такие компании всегда берут комиссионные за свои услуги.
Мини-отели наиболее популярны у активных туристов, тех, кто
путешествует с детьми или приехал по делам. Определенную роль играют
национальные пристрастия. Мини-отели больше предпочитают европейцы.
Корпоративные клиенты приезжают круглый год, что позволяет
продержаться в межсезонье. В 2003 г. корпоративные клиенты и индивидуальные
туристы обеспечили мини-отелям 45-55%. Компании не требуют значительных скидок,
поскольку их цель не турбизнес, а размещение своих сотрудников и партнеров.
Основные клиенты малых гостиниц - бизнесмены среднего класса, пребывание
которых не требует обстановки престижных международных цепей. Как правило, эти
клиенты нуждаются в умеренном комфорте, хорошей еде, чистоте и безопасности.
Частные постояльцы находят отель через знакомых, деловых,
партнеров, рекламу. Минус таких клиентов в их непредсказуемости. Турист может
забронировать номер через Интернет, а потом отказаться от поездки. Снять
причитающиеся проценты в таком случае проблематично.
В высокий сезон 60-70% постояльцев будут иностранцы. В межсезонье
преобладают россияне, значительную часть которых составляют москвичи.
Значительная часть постояльцев мини-гостиниц становится их
постоянными клиентами. И чем дольше и успешнее работает отель на рынке, тем
больший процент постоянных клиентов он имеет.
Таким образом, можно обобщить, что сейчас в городе существует
более 200 мини-отелей, из которых лишь около 20% имеют соответствующее
официальное оформление. Номерной фонд мини-гостиницы составляет в среднем 6-7
номеров. Практически все номера для 2-местного размещения, хотя встречаются и
1-местные, и 3-местные номера. В то время как среднегодовая загрузка гостиниц
Петербурга составляет 55%, аналогичный показатель у мини-гостиниц лучше на
10-15% и находится на уровне 70%, а в отдельных гостиницах этот показатель
превышает 80%: чем меньше номеров в гостинице, тем легче их заполнить. В
Приложении 5 к настоящей дипломной работе представлена информация о некоторых
мини-отелях Санкт-Петербурга.
Благодаря малым размерам, удается успешно решить и проблему
сезонности: даже в зимние месяцы, наименее привлекательные для посещения
города, номера в мини-отелях не пустуют. Цены колеблются в основном в
зависимости от уровня комфорта, в меньшей степени от месторасположения.
Диапазон составляет от $40 до $120 за номер в сутки. Средняя цена за номер -
$50-60 в сутки. В высокий сезон указанные цены выше минимум на 50%. Мини-отели легче
адаптируются к каждому клиенту, создают атмосферу «дома вдали от дома», что не
исключает привнесения в быт гостей национального колорита, т.к. их легче
внедрить в историческую среду города. Кроме того, малые отели, как правило,
применяют более гибкую систему скидок и обходятся клиенту дешевле.
Спрос на услуги малых отелей в крупных городах растет. По
прогнозам Комитета по внешним связям администрации Санкт-Петербурга, в период
до 2008 г. ежегодное увеличение спроса на места в гостиницах среднего и низшего
ценового сегмента составит соответственно 9% и 5%.
Еще не так давно зарубежные инвесторы были уверены, что срок
окупаемости новой гостиницы составляет в России никак не меньше 15 лет. Однако
сегодня специалисты считают, что затраты на возведение малого (до 50 номеров)
отеля в Северной столице могут вернуться уже через 5-6 лет.
Развитие сегмента малых отелей с их
качественным сервисом и гостеприимной атмосферой свидетельствует о
востребованности на рынке таких услуг.
Услугами мини-отелей охотно пользуются
туристы -индивидуалы, небольшие туристские группы и бизнесмены. Опыт крупных
европейских столиц - Лондона, Парижа, Рима и других также свидетельствует о
том, что сбалансированный и разнообразный гостиничный рынок формируется за счет
разветвленной сети малых отелей.
Надо отметить, совместно с городскими
организациями и при поддержке программы TACIS/Bistro был подготовлен и
реализован проект «Развитие партнерской сети малых гостиниц Санкт-Петербурга».
Он состоял из исследовательской и образовательной части. Цель исследования -
выявление потребительских предпочтений и последующее их обобщение при создании
стандартов обслуживания партнерской сети малых гостиниц Санкт-Петербурга. В
задачу входил и анализ соответствия текущего состояния малых гостиниц города ожиданиям
потребителей.
Образовательная часть проекта
предусматривала четырехмесячное обучение руководителей и сотрудников малых
гостиниц не только основам современного гостиничного бизнеса, но и его
тонкостям. Занятия проводили преподаватели и эксперты из Франции и России.
Наиболее успешные слушатели прошли краткосрочную стажировку в гостиницах
Франции.
Затем было создано некоммерческое
партнерство «Ассоциация малых гостиниц Санкт-Петербурга». Его учредителями
стали администрация Санкт-Петербурга, гостиницы «Вилма», «Галакт», «Ижора»,
«СПб Вергаз», один из отраслевых профсоюзов, «СПб Фонд развития бизнеса».
Членами некоммерческой организации для
профессиональной поддержки и защиты интересов малых гостиниц Санкт-Петербурга
могут быть предприниматели без образования юридического лица, предприятия и
организации гостиничного, ресторанного, туристского и сопутствующего им бизнеса
любых организационно-правовых форм, транспортные предприятия, осуществляющие
пассажирские перевозки.
Основными задачами
ассоциации являются:
• создание комфортных условий для
проживания гостей города;
• обеспечение заполняемости малых гостиниц
Санкт-Петербурга;
• установление корректных и взаимовыгодных
отношений с клиентами и партнерами;
• содействие развитию профессионального
уровня сотрудников малых гостиниц;
• обмен опытом работы между членами
партнерской сети.
Цель ассоциации - создание гостиничного
бренда, который повысит имидж малых санкт-петербургских отелей на туристском
рынке. Фирмы, чья деятельность связана с обслуживанием гостиничного сектора,
производители и поставщики оборудования, туристские и страховые компании, могут
стать партнерами ассоциации.
Как показывает зарубежная практика,
экономическая эффективность мини-отелей повышается за счет создания объединений
мини-гостиниц. Это помогает решить многие проблемы. Основными преимуществами
такого объединения являются сохранение независимости гостиницы; - возможность
пользоваться преимуществами объединения, начиная от проведения единой
маркетинговой кампании до снижения издержек и максимизации прибыли.
Тенденции развития рынка
мини-гостиниц Санкт-Петербурга дают основания на оптимистические прогнозы.
Здесь уместно провести параллель с Прагой, которая имеет много общего с
Петербургом: высокую туристскую посещаемость (гораздо большую питерской) и
привлекательность, насыщенность памятниками культуры и т.д. Еще 10 лет назад
там только зарождался рынок частных мини - гостиниц и пансионов, а сейчас они
широко известны по всей Европе, в том числе и российским туристам.
Основные достоинства, выгодно отличающие
мини - гостиницы от обычных традиционных гостиниц:
• высокая заполняемость в течение всего
года;
• низкие операционные расходы;
• слабая насыщенность рынка и практическое
отсутствие конкуренции;
• небольшие начальные вложения для
открытия новой гостиницы и быстрый срок окупаемости.
Санкт-Петербург находится на первом месте
в России по посещаемости и привлекательности для посещения, туристический
потенциал его огромен. Однако используется лишь незначительная часть этого
потенциала. Гостиничный рынок, о необходимости развития которого заговорили
лишь недавно в связи с юбилеем, по-прежнему далек от насыщения, несмотря на
многочисленные заявления и постановления городских властей. И на этом фоне
мини-гостиницы еще долго будут оставаться хорошим и гарантированным вариантом
помещения капитала, с одной стороны принося доход ее владельцам, а с другой
предоставляя цивилизованные и комфортные условия проживания гостям Петербурга.
Кроме формальной конкуренции между самими
мини-гостиницами (которая на самом деле не ощущается ими), существует
конкуренция, и куда более явная и ощутимая с другой стороны - краткосрочная
аренда квартир, которая получила в Санкт-Петербурге за последние два года еще
большее распространение, чем мини-гостиницы. Этот рынок продолжает стремительно
развиваться и составляет реальную конкуренцию мини-гостиницам. К примеру,
питерский филиал английской компании Pulford, одним из видов деятельности которой является
предоставление собственных (приобретенных в Санкт-Петербурге и отремонтированных)
квартир в краткосрочную и долгосрочную аренду, недавно открыл собственный
мини-отель на Невском проспекте. О близости этих двух сегментов рынка говорит и
тот факт, что специализированные агентства по краткосрочной аренде наряду с
предоставлением квартир предлагают и услуги по размещению в мини-отелях.
Таким образом, можно отметить, что
гостиничная инфраструктура Санкт-Петербурге развита недостаточно. В городе
имеется дефицит отелей, отвечающих мировым стандартам. Количество туристов,
посещающих европейские центры, обычно превышает численность постоянных жителей.
Среднегодовая заполняемость большинства гостиниц относительно
низка как по сравнению с Европой, так и Москвой. Ярко выраженная сезонность
петербургского туристского рынка и неравномерность загрузки в течение года
являются негативными факторами, вследствие чего международные операторы пока
довольно медленно идут в Петербург.
Стоимость размещения, проживания и питания в гостиницах
Санкт-Петербурга превышает стоимость аналогичных услуг за рубежом, а качество и
набор услуг в нашем городе, по оценкам специалистов и туристов, значительно
ниже.
Увеличение предложения в секторе разнородных малых отелей с
достаточно высокой заполняемостью и ориентацией на индивидуальных клиентов.
Преимущества малых гостиниц в качестве средств размещения, с
одной стороны, их инвестиционная привлекательность, с другой, делают малые
гостиницы одним из наиболее перспективных для Санкт-Петербурга типов малых
предприятий, и остается надеяться, что быстрый рост их числа позволит привлечь
дополнительные инвестиции в сферу развития туризма и гостиничного сервиса, а
также значительно увеличить поток гостей в город, создавая им комфортные
условия для проживания.
Спрос на гостиничные услуги Петербурга растет. По прогнозам
международных экспертов на период с 2005 до 2008 г., ежегодное увеличение
спроса на места в гостиницах первого класса составит 9,5%, среднего класса -
9%, низкого тарифа - 5%. Наибольший дефицит наблюдается в гостиницах среднего
класса.
При увеличении предложения ожидается снижение стоимости
номеров и их приближение к аналогичным показателям в Москве и за рубежом.
Изложенные факты, с одной стороны, свидетельствуют о широких
перспективах развития гостиничного сектора в городе, с другой, напротив,
говорят о неразвитости всей инфраструктуры туризма. Небольшой уровень доходов
российских граждан препятствует как развитию внутреннего туризма, так и,
следовательно, развитию сети гостиниц; но и тут есть обнадеживающие тенденции.
Иностранные туристы, по-видимому, будут выжидать, пока цены номеров и качество
сервиса не достигнут адекватного соотношения.
2.8.2 Конкурентный анализ
ООО «Эспланада»
В области конкуренции необходимо начать с
определения собственной конкурентной позиции, установить деловые цели,
состоящие из требуемых дохода, доли рынка и прибыли, а затем сформулировать
стратегии, необходимые для достижения новой позиции. В таких условиях стратегии
маркетинга занимают центральное место.
Задача конкурентной стратегии состоит в
перемещении предприятия с нынешней позиции на более сильную. Это осуществляется
путем адаптации к внешним силам: конкуренции, рыночным переменам, развитию
технологий, а также с помощью определения и приведения ресурсов компании в
соответствие открывающимся перед ней возможностям. Усиление конкуренции,
требовательности потребителей и изменение рынков привлекло внимание к
маркетингу как средству получения выгоды от конкурентных преимуществ.
Для выявления всех действующих и потенциальных конкурентов
необходимо составить перечень предприятий-конкурентов, реализующих услуги
номенклатуры предприятия. Источником информации о конкурентах могут быть:
результаты исследований научно- исследовательских организаций, результаты
опросов клиентов, поставщиков, различные статистические данные, коммерческая
периодика, местные газеты, отчеты сбытового персонала и др.
Необходимо отметить, что большая часть информации о
конкурентах ООО «Эспланада» была получена с помощью проведенных исследований
фирмы «Гортис», которая очень известна в г. Санкт-Петербурге и в других городах
России в сфере маркетинга, фирма зарекомендовала себя с хорошей стороны, так
как предоставляет клиентам достоверную информацию о результатах маркетинговых
исследований.
Исследование конкурентной среды по демографическому признаку,
уровню загрузки, ценовой политике, номерному фонду дает возможность определить
косвенных и прямых конкурентов.
В Приложении 5 представлена информация о некоторых
мини-отелях города. В результате проведенного исследования с помощью фирмы
«Гортис» выявлено, что прямыми конкурентами анализируемому гостиничному
предприятию являются 6 видов объектов размещения, краткая характеристика
которых представлена в таблице 3.9.
Также можно выделить, что активную конкуренцию ООО
«Эспланада» составляют городские гостиницы, агентства по недвижимости (по цене
в месяц приблизительно 2000* 30 дней = 60000 руб.) и частники, сдающие жилье
надолго по цене около 500 долл. за месяц проживания.
Основными недостатками гостиницы «Эспланада» по сравнению с
основными конкурентами являются: отсутствие ресторана, сауны, прачечной,
конференц-зала. Также среди недостатков можно выделить: нехватку полезных
площадей (отсутствие личной комнаты для горничных, кабинета для деловых
переговоров и др.) отсутствие спортивного зала, детской площадки и игровой
комнаты для детей, салона красоты, проката спортинвентаря.
Таблица 3.9
Основные конкуренты гостиницы «Эспланада»
|
Наименование отеля
|
Идентичность по сравнению с
«Эспланада»
|
Преимущества по сравнению с
отелем «Эспланада»
|
Недостатки по сравнению с
отелем «Эспланада»
|
|
1. «Екатерина» Садовая ул.,
д.5
|
Одинаковый номерной фонд,
приблизительно такой же уровень загрузки отелей
|
1. Больше площадь
общественных помещений; 2. наличие люкса 3. здание дворца
|
1.Удаленность отеля от
центра 2. Высокие цены
|
|
2. Дом ветеранов «Школьная»
|
Уровень загрузки
|
1. Количество номеров
больше 2. Цены ниже по сравнению с «Эспланада» 3. Наличие ресторана 4.
Наличие сауны
|
|
|
3. Учебный центр подготовки
руководящего работников «Дача Кочубея»
|
Уровень загрузки
|
1.Наличие сауны 2. наличие
залов для проведения семинаров 3. рядом есть ресторан 4. наличие большого
номерного фонда по разной цене 5. здание является историческим памятников с
ист. интерьером 6. наличие апартаментов
|
|
|
4. Отель «Лия»
|
|
1. Наличие бани 2. Цена
номера приблизительно 500 руб.
|
|
|
5. Отель «Ингрия» (Колпино)
|
|
Командировочные с Ижорского
завода раньше останавливались в «Эспланада», теперь в «Ингрии»
|
|
|
6. Ряд общежитий Аграрного
Университета
|
|
1. имеется этаж после
ремонта 2. цена койко-места-350 руб.
|
1. удобства на этаже 2.
здание- не исторический памятник
|
Можно сделать вывод, что отель осуществляет свою деятельность
на остроконкурентном рынке, где предлагают свои услуги многочисленные объекты
размещения, обладающие различными конкурентными преимуществами.
2.9
Анализ сильных и слабых сторон отеля «Эспланада»
После анализа внешней и внутренней среды гостиницы и
составления перечня сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей
следует установить линии связей, то есть парные комбинации между ними. Для
определения цепочек связей составляется матрица SWOT. В левую часть матрицы
вписываются сильные и слабые стороны гостиницы с оценкой их значимости, а в
верхнюю часть матрицы вписываются выявленные возможности и угрозы внешней среды
с оценкой их значимости для отеля.
Сильные стороны (strengths) гостиницы:
Расположение отеля: гостиница расположена в
историческом месте города. Различные виды транспорта удобно соединяют гостиницу
с центром города, железнодорожными вокзалами, аэропортом "Пулково".
Здание: здание отеля построено давно, но является
отреставрированным.
Интерьер: все комнаты оборудованы в современном стиле.
Обстановка и разнообразие номеров: все номера гостиницы
выполнены в индивидуальном стиле, украшены хорошей мебелью и оснащены
современным оборудованием, имеется выбор номеров.
Система безопасности: в гостинице работает
профессиональная служба безопасности, обеспечивающая спокойствие гостей и не
имеющая нареканий.
Квалифицированный персонал: каждый сотрудник
гостиницы владеет английским языком обязательно, вторым иностранным по выбору;
знают свои обязанности; проходят стажировки, тренинги, курсы по переподготовке,
улыбчивы, предупредительны, профессиональны.
Дополнительные услуги: круглосуточная охрана
стоянки автомобилей, возможность заказать трансфер, услуги Бизнес Центра, включая
переводческие и секретарские услуги, бронирование билетов на самолет и обмен
валюты.
|
Внешняя Среда Внутренняя
Среда
|
Возможности: 1. Мировое признание сети малых гостиниц 2.
Продвижение Северо-Западного региона и Санкт-Петербурга, в частности, на мировом
рынке 3. Улучшение экологической ситуации 4. Феномен белых ночей 5.
Постоянный интерес к культуре и истории России
|
Угрозы: 1.Экономическая и политическая ситуация в стране 2.
Усиление конкурентного давления со стороны малых гостиниц 3. Открытие новых
малых отелей 4. Сезонность
|
|
Сильные стороны: 1. Расположение в центре города 2. Здание 3.
Интерьер 4. Обстановка и разнообразие номеров 5. Система безопасности 6.
Квалифицированный персонал 7.Дополнительные услуги
|
Поле СиВ Сила и возможности
|
Поле СиУ Сила и угрозы
|
|
Слабые стороны: 1. Недостаточная известность в связи с недавним
открытием 2. Отсутствие гаража 3. Небольшая парковка 4.Дополнительные услуги
5. Отсутствие ресторана
|
Поле СЛВ Слабости и возможности
|
Поле СЛУ Слабости и угрозы
|
Рис. 3.7. Матрица SWOT для гостиницы «Эспланада»
Слабые стороны (weaknesses) гостиницы:
Недостаточная известность: Отель открыт в 2003
году и еще недостаточно известен.
Отсутствие гаража при гостинице.
Парковка: ограниченное пространство для парковки
автомобилей.
Предприятия питания: наличие всего одного
бара, отсутствие ресторана.
Дополнительные услуги: отсутствие сауны с
мини-бассейном, салона красоты, прачечной, детской площадки, конференц-зала,
спортивного зала.
Возможности (opportunities) для развития
гостиницы «Эспланада»:
Мировое
признание и развитие цепи сети малых гостиниц
Продвижение Северо-Западного региона и
Санкт-Петербурга в частности на мировом рынке гостеприимства.
Улучшение экологической ситуации в связи с
завершением строительства Кольцевой Дороги.
Постоянный феномен белых ночей Санкт-Петербурга с
середины мая по начало июля.
Постоянный интерес к культуре и искусству России,
памятникам истории, сохранившимся до наших дней.
Угрозы (threats) для развития гостиницы
«Эспланада»:
Нестабильная экономическая и политическая
ситуация в стране.
Сильная конкуренция со стороны малых гостиниц
Санкт-Петербурга и окрестностей.
Открытие новых высококлассных малых отелей.
Сезонность: основной пик загрузки приходится на
июнь месяц, с мая по сентябрь считается сезон, с октября по апрель - несезон.
Поле «Сильные стороны /Возможности»
Ø Мировое признание и
развитие сети малых гостиниц позволит отелю повысить уровень качества услуг,
среднегодовые уровни загрузки и цен проживания и, таким образом, среднегодовой
уровень дохода, что позволит гостинице более успешно конкурировать с прямыми
конкурентами, работающими в системе малых отелей. Продвижение Северо -
Западного региона и Санкт-Петербурга на международном рынке привлечет в город
туристов, приезжающих как с познавательными, так и с деловыми целями.
Ø Феномен белых ночей чрезвычайно выгоден для
отеля, в первую очередь тем, что от гостиницы до наиболее красивых исторических
мест не более десяти минут ходьбы.
Ø Прекрасное расположение,
здание -
номера - на уровне мировых стандартов, цены - не самые высокие на рынке малых
гостиниц города - все это чрезвычайно привлекательно для туристов, собирающихся
посетить Санкт-Петербург и окрестности.
Поле «Слабые стороны /Возможности»
Ø Продвижение гостиничной
сети малых гостиниц на международном рынке гостеприимства необходимо для создания
имиджа.
Ø Продвижение Северо -
Западного региона и Санкт-Петербурга на мировом рынке повлечет за собой увеличение
въездных потоков туристов, в общем, и туристов, приезжающих с познавательными
целями, в частности, это, во-первых, снизит сезонность, во-вторых, для
туристов, приехавших насладиться красотами Северной Венеции не важно наличие в
гостинице гаража, большой парковки.
Ø Улучшение экологической
ситуации
привлечет в Санкт-Петербург дополнительное количество туристов.
Ø Феномен белых ночей выгодно подчеркивает
расположение гостиницы.
Поле «Сильные стороны /Угрозы»
o Прекрасная система
безопасности, безукоризненное обслуживание- все это позволит привлечь
потенциальных клиентов.
o Невысокие по сравнению с другими
малыми гостиницами такого же класса цены, и при этом прекрасно обученный
персонал и отличная система безопасности выгодно выделяет отель на
петербургском рынке гостиничного хозяйства.
° Прекрасно организованная система каналов распространения, а
также цены проживания дают гостинице преимущества перед новыми отелями города.
o Продуманная система
привлечения и приема деловых туристов поможет снизить сезонность в работе
гостиницы.
Поле «Слабые стороны /Угрозы»
v Продвижение России, Северо - Западного региона,
Санкт-Петербурга на международном туристском рынке, завоевание цепью малых
гостиниц всемирного признания, безукоризненная система безопасности, прекрасно
знающий свою работу персонал - все это необходимо для изменения в умах
иностранных туристов представления о нашей стране, нашем городе, а также для
мотивировки желания, прибыв в Санкт-Петербург, остановиться именно в
«Эспланада».
v Обеспечение спокойствия гостей отеля, безукоризненное
качество услуг, подкрепленные продвижением Санкт-Петербурга на мировом
туристском рынке и укреплением положения на мировом рынке гостиничного
хозяйства сети малых отелей, обеспечат отелю долгую благополучную
конкурентоспособную деятельность.
2.10
Анализ экономической безопасности гостиничного предприятия
Под безопасностью предприятия понимается защита от угрозы
нанесения ему ущерба, т.е. безопасность предприятия - это состояние
защищенности от внутренних и внешних угроз (источников опасности). Подобная
защищенность достигается применением комплекса мер правового, экономического,
организационного, инженерно-технического и социально-психологического
характера.
Не всегда малое предприятие имеет возможность решить сложные
проблемы в области безопасности своими силами: нет специалистов как в нашем
случае, и нет возможности включить в штат специалиста подобного уровня. Тем не
менее, есть решенные вопросы в этой области на исследуемом предприятии,
например, проводится постоянная профилактическая работа с персоналом в области
защиты коммерческих секретов фирмы. Доступ к клиентской базе имеет только
директор фирмы. С сотрудниками заключены договора "Договор-обязательство о
сохранении коммерческой тайны и другой служебной информации".
2.11
Выводы по аналитической части
Гостиничная инфраструктура Санкт-Петербурге развита
недостаточно. Среднегодовая заполняемость большинства гостиниц относительно
низка как по сравнению с Европой, так и Москвой. Ярко выраженная сезонность
петербургского туристского рынка и неравномерность загрузки в течение года
являются негативными факторами, вследствие чего международные операторы пока
довольно медленно идут в Петербург.
Увеличение предложения в секторе разнородных малых отелей с
достаточно высокой заполняемостью и ориентацией на индивидуальных клиентов.
Преимущества малых гостиниц в качестве средств размещения, с одной стороны, их
инвестиционная привлекательность, с другой, делают малые гостиницы одним из
наиболее перспективных для Санкт-Петербурга типов малых предприятий, и остается
надеяться, что быстрый рост их числа позволит привлечь дополнительные
инвестиции в сферу развития туризма и гостиничного сервиса, а также значительно
увеличить поток гостей в город, создавая им комфортные условия для проживания.
Анализ экономических показателей деятельности гостиницы
«Эспланада» за период с 2003 по 2004 гг. позволил выявить, что в 2004 году
значительно увеличилась загрузка отеля, средняя стоимость номера и величина
дохода на каждый имеющийся номер. Общая величина среднегодового дохода отеля
возросла значительно, но здесь необходимо учитывать, что отель открыт только в
июле в 2003 г.
Ситуационный анализ деятельности отеля «Эспланада» позволил
выявить, что отель имеет очень большие возможности для существования на
остроконкурентном рынке гостиничных услуг, проявляя заинтересованность в
повышении спроса и совершенствования обслуживания потребителей. Гостиничное
предприятие планирует проводить свое развитие в сторону расширения границ своей
деятельности.
Основные направления, которые могут рассмотрены в дипломной
работе и реализованы малым гостиничным предприятием «Эспланада» для
совершенствования деятельности и повышения конкурентоспособности отеля на рынке
малых гостиничных услуг Санкт-Петербурга:
. Расширение спектра дополнительных услуг позволит
предприятию повысить уровень конкурентоспособности по сравнению с прямыми
конкурентами;
. Проведение массированной рекламной кампании отеля;
.Совершенствование управления персоналом позволит повысить
качество обслуживания клиентов и повысить уровень конкурентоспособности услуг
отеля.
3. Технологическая часть
Главная функция гостиничного предприятия
-предоставление временного жилья.
В соответствии с «Правилами предоставления
гостиничных услуг в Российской Федерации», утвержденными постановлением
правительства РФ от 25.04.97 № 490, гостиница предназначена для временного
проживания граждан на срок не свыше двух месяцев независимо от места прописки.
Служба управления
номерным фондом ООО «Эспланада» занимается решением вопросов, связанных с
бронированием номеров, приемом туристов, прибывающих в гостиницу, их
регистрацией и размещением по номерам, а также отправкой домой или к следующему
пункту маршрута путешествия после окончания тура, обеспечивает обслуживание
туристов в номерах, поддерживает необходимое санитарно-гигиеническое состояние
номеров и уровень комфорта в жилых помещениях, занимается оказанием бытовых
услуг гостям.
Состав службы:
менеджер по эксплуатации номеров, служба
приема и размещения, служба горничных, объединенная сервисная служба (швейцары,
коридорные, гардеробщики, служащие гаражного хозяйства), служба портье, служба
консьержа, инспектор по уборке номеров, служба безопасности.
Административная служба гостиницы отвечает за
организацию управления всеми службами гостиничного комплекса, решает финансовые
вопросы, вопросы кадрового обеспечения, занимается созданием и поддержанием
необходимых условий труда для персонала гостиницы, контролирует соблюдение
установленных норм и правил по охране труда, технике безопасности,
противопожарной и экологической безопасности.
Состав службы:
секретариат, финансовая служба, кадровая
служба, инспекторы по противопожарной безопасности и технике безопасности.
Служба общественного
питания обеспечивает обслуживание гостей предприятия в ресторанах, кафе
или барах гостиницы, решает вопросы по организации и обслуживанию банкетов,
презентаций и т.д.
Коммерческая служба занимается вопросами
оперативного и стратегического планирования. Анализирует результаты
хозяйственной и финансовой деятельности.
Состав службы: коммерческий директор,
служба маркетинга.
Инженерные (технические)
службы
создают условия для функционирования систем кондиционирования, теплоснабжения,
санитарно-технического оборудования, электротехнических устройств, служб
ремонта и строительства, систем телевидения и связи.
Состав службы:
главный инженер, служба текущего ремонта,
служба благоустройства территории, служба связи.
Вспомогательные службы обеспечивают процесс
работы гостиничного комплекса, предлагая услуги прачечной, портновской,
бельевой служб, службы уборки помещений, множительной службы, услуги склада и
др.
Дополнительные службы оказывают платные
услуги. В их состав входят парикмахерская, спортивные сооружения и другие
подразделения.
Не существует идеальной и единой модели
менеджмента. Но все решения, обусловленные необходимостью удовлетворения
потребностей клиентов, опираются на строго зафиксированную управленческую
иерархию.
В современных условиях система управления
должна быть простой и гибкой, чтобы быть конкурентоспособной. Она должна иметь
такие характеристики, как:
небольшое число уровней управления;
небольшие подразделения, укомплектованные
квалифицированными специалистами;
производство услуг и организация работы,
ориентированные на потребителей (гостей предприятия).
Все гостиницы имеют четкую иерархию
менеджмента, в рамках которого все его члены занимают определенное место в
соответствии со своим статусом. В нижней части иерархии находятся люди, которые
заняты непосредственно работой. К ним относится производственный персонал
гостиницы, так называемые индивидуальные участники.
Над ними возвышается многослойная пирамида
менеджеров, в которой выделяют три уровня:
менеджеры, руководящие деятельностью
только отдельных сотрудников - они не контролируют деятельность других
менеджеров;
менеджеры, управляющие работой других
менеджеров, - находят методы решения наиболее важных задач, участвуют в
составлении планов;
менеджеры высшего звена, отвечающие за
постановку глобальных задач, формирование стратегии развития и внутренних
ценностей гостиничного предприятия. Они ответственны перед руководством
гостиницы.
Существует пять базовых операций в работе
менеджера, какой бы деятельностью в индустрии гостеприимства он не занимался.
Менеджер, во-первых, устанавливает цели,
определяет конкретные задачи в каждой группе целей, делает их эффективными
через сообщение их другим сотрудникам предприятия, чья работа необходима для
достижения данных целей.
Во-вторых, менеджер выполняет
организационную функцию, анализируя деятельность и принимая решения,
необходимые для достижения целей. Он группирует проблемы в организационную
структуру и выбирает персонал для их выполнения.
В-третьих, менеджер поддерживает
постоянную коммуникацию в коллективе, не забывая про приемы мотивации.
Четвертая функция, выполняемая менеджером,
- анализ, оценка и интерпретация результатов работы каждого сотрудника
предприятия.
В-пятых, он способствует росту людей,
включая себя самого.
Благодаря взаимодействию вышеназванных
компонентов менеджер способен сделать деятельность любого предприятия гостиничной
сферы и индустрии гостеприимства в целом эффективной, приносящей прибыль.
Итак, ответственность за принятие общих
управленческих решений лежит на высшем звене управления. Подразделения являются
функциональными звеньями, каждое из которых использует свою специфическую
технологию, но все вместе они имеют одну общую цель - удовлетворение
потребностей клиентов. Подразделения могут быть ориентированы:
на производство продукции (прачечная или
кухня);
на предоставление услуг (служба горничных
или ресторан);
на информационное обслуживание (служба
бронирования, служба портье) и т.д.
Чем крупнее предприятие, тем более
разветвленную структуру управления оно имеет, так как там существуют
промежуточные звенья, основной функцией которых является контроль.
Общие решения стратегического характера
принимаются владельцами предприятия или генеральным директором. Стратегической
целью гостиничного комплекса может быть, например, ориентация на курортное
обслуживание или на прием и обслуживание бизнес-туристов.
Генеральный директор является посредником
между владельцами предприятия и управленческим персоналом, с одной стороны, и
гостями предприятия - с другой. Эта функция может быть охарактеризована как
функция перевода общих задач в конкретные управленческие решения.
Кроме того, на генеральном директоре лежит
решение задач, связанных с общими направлениями деятельности предприятия, в том
числе - проведение финансовой политики, к которой можно отнести определение
лимитов расходов на содержание персонала, предельных ассигнований на
административные и хозяйственные нужды; вопросы закупочной политики и т.д.
Руководство высшего звена также принимает
решение, какую систему расчетов с клиентами использовать на предприятии. Но
часть этих вопросов может быть передана на рассмотрение нижестоящим звеньям
управления, если на генерального директора возложено слишком много полномочий и
обязанностей.
Так как гостиницы работают круглосуточно,
их деятельность требует постоянного контроля со стороны администрации, в связи
с чем в крупных гостиницах имеется должность исполнительного директора, который
практически постоянно находится на предприятии.
Руководители среднего звена (руководители
структурных подразделений) обладают полномочиями принятия оперативных решений в
рамках своих подразделений.
Например, от службы приема и размещения
зависит первое впечатление, которое получает гость от гостиничного комплекса.
Администраторы в процессе общения с гостем должны обсудить такие вопросы, как
цена за номер, сроки размещения, порядок оплаты. Обсуждаются и другие вопросы,
которые позволяют судить о платежеспособности гостя. Нормальным для большинства
гостиниц является просьба к гостю показать его кредитную карточку, которая
является как бы гарантией его платежеспособности. В процессе регистрации выясняется
наличие или отсутствие предварительного бронирования, характер размещения,
необходимого гостю. Если подтверждение на размещение получено, гость заполняет
регистрационную карточку, в которой указывает адрес своего постоянного места
жительства, адрес организации, оплачивающей проживание (если оплата
производится третьим лицом), и вид платежа (наличные, кредитная карточка или
чек). Заполнив карточку, гость подписывает ее, тем самым, заключая договор,
подтверждающий вид размещения, продолжительность проживания и стоимость номера.
По окончании оформления коридорный или посыльный провожают гостя до
предоставленного ему номера, помогая поднести багаж. Если у гостя возникают
вопросы или появляются какие-либо проблемы, то первым делом он обращается в
службу приема и размещения. И когда наступает время отъезда, сотрудники этой
службы проводят расчет за проживание. Если что-то прошло неудачно, самое время
исправиться.
Задача же руководителя данной службы -
контролировать весь процесс приема и размещения гостей, профессионально
разрешая конфликты, от которых может пострадать престиж гостиницы.
Перед руководством гостиницы всегда стоит
проблема: пойти на риск двойного бронирования или остаться с недогруженным
номерным фондом. Поэтому роль службы бронирования нельзя недооценивать.
Отдел бронирования должен постоянно
следить за конъюнктурой, собирая заявки на бронирование и фиксируя любое
повышение спроса, которое гостиница могла бы использовать, увеличивая стоимость
размещения и давая предприятию больший доход. Номера, не забронированные
заранее, передаются для непосредственной продажи в службу размещения, которая
должна размещать гостей в данные номера по более высокой цене.
Служба портье осуществляет контроль над
номерным фондом гостиницы, ведя картотеку по занятости номеров и наличию
свободных мест, и выполняет функции информационного центра. Информация через
службу портье движется в двух направлениях: к гостям (если речь идет об
информировании о видах обслуживания, предоставляемых гостиницей, о местных
достопримечательностях, о работе городского транспорта и др.) и в различные
подразделения гостиничного предприятия (о потребностях клиентов).
Несмотря на то, что обязанности клерков
службы портье частично совпадают, они будут сильно отличаться в зависимости от
смены, в которую работает тот или иной клерк данной службы.
Во многих гостиницах процесс прибытия
гостя кажется простым делом. Гость приветствуется, информация о нем
проверяется, производится оплата и выбирается номер. Большинство гостей
проходят регистрацию без единой мысли о сложности функций службы приема и
размещения. Все же процесс регистрации достаточно важен как существенная часть
комплексной оценки работы гостиницы.
Идеальная регистрация идет незамеченной
гостем, потому что вся гостиница - и служба приема и размещения - функционируют
слаженно. От дежурного, паркующего автомобиль, до швейцара, который
приветствует гостя, от посыльного, который обращается с багажом, до персонала
за стойкой - вся система работает синхронно. Через три-четыре минуты после
прибытия довольный гость отправляется в номер. Кроме предварительного
бронирования, которое осуществлено или не осуществлено клиентом, это первая
возможность гостя увидеть гостиницу в действии.
4.
Охрана труда и техника безопасности
4.1
Охрана труда при работе на персональных компьютерах
Следует отметить, что так как в ООО «Эспланада» используются
компьютеры, то соответственно, работники обязаны выполнять требования техники
безопасности при работе с ними.
К работам на персональных компьютерах (ПК) допускаются лица,
прошедшие медицинское освидетельствование, вводный инструктаж, инструктаж и
обучение на рабочем месте, проверку знаний по охране труда . Операторы и
пользователи ПК обязаны соблюдать правила внутреннего распорядка; знать и
соблюдать правила по охране труда при работах на предприятиях телефонной связи,
в объеме выполняемых требований; своевременно подтверждать свою группу по
электробезопасности; выполнять только ту работу, которая определена инструкцией
по эксплуатации оборудования и должностными инструкциями, утвержденными
администрацией предприятия, и при условии что безопасные способы ее выполнения
хорошо известны; знать и уметь оказывать первую медицинскую помощь при
поражении электрическим током и при других несчастных случаях; соблюдать
инструкцию о мерах пожарной безопасности.
При работе с ПК возможны воздействия следующих опасных и
вредных производственных факторов:
- поражение электрическим током;
получение травм от движущихся частей внешних устройств;
в зависимости от конструктивных особенностей, устройства
визуального отображения (дисплеи) генерируют несколько типов излучения, в том
числе: рентгеновское, радиочастотное, ультрафиолетовое.
Если не выполнять профилактические мероприятия и не соблюдать
режим работы, работа на ПК, как правило, сопровождается значительным зрительным
и общим переутомлением.
Женщины со времени установления беременности и в период
кормления ребенка грудью к выполнению всех видов работ, связанных с
использованием ПК, не допускаются.
Помещения должны иметь естественное и искусственное
освещение. В производственных и административно - общественных помещениях в
случаях преимущественной работы с документами допускается применение системы
комбинированного освещения.
Освещенность на поверхности стола в зоне размещения рабочего
и документа долина быть 300-500 лк. Рабочие места по отношению к световым
проемам должны располагаться так, чтобы естественный свет падал с боку
преимущественно слева.
В целях профилактики переутомления и перенапряжения при
работе с дисплеями необходимо выполнять во время регламентируемых перерывов
комплексы специальных упражнений.
Схемы размещения рабочих мест с ПК должны учитывать
расстояния между рабочими столами с видеомониторами (в направлении поверхности
одного видеомонитора и экрана другого ), которое должно быть не менее 2,0 м.
расстояние между боковыми поверхностями видеомонитора не менее 1,2м.
Рабочий стол должен регулироваться по высоте в пределах 680 -
760 мм., при отсутствии такой возможности его высота должна составлять 1600х900
мм. Под столешницей рабочего стола должно быть свободное пространство для ног с
размерами по высоте не менее 600 мм., по ширине 500 мм, по глубине 650 мм.
Размер экрана должен быть не менее 31 см (14 дюймов) по диагонали, при этом
расстояние от глаз до экрана должно быть в пределах 40 - 80 см. Рабочий стол
(кресло) должен быть подъемно-поворотным и регулируемым по высоте и углам
наклона сиденья и спинки, а также - расстоянию спинки от переднего края
сиденья.
Конструкция его должна обеспечивать:
ширину и глубину поверхности сиденья не менее 400 мм.;
поверхность сиденья с закругленным верхним краем;
регулировку высоты поверхности сиденья в пределах 400-550 мм
и углом наклона вперед на 15 град, и назад до 5 град.;
высоту опорной поверхности спинки 300 плюс-минус 20 мм,
ширину - не менее 380 мм и радиус кривизны горизонтальной плоскости - 400 мм;
угол наклона спинки в вертикальной плоскости в пределах 0 +/-
30 гр.;
регулировку расстояния спинки от переднего края сиденья в
пределах 250-400 мм;
стационарные или съемные подлокотники длиной не менее 250 мм
и шириной 50 - 70 мм;
регулировка подлокотников по высоте над сиденьем в пределах
230 +/ - 30 мм и внутреннего расстояния между подлокотниками в пределах 350-500
мм.
Рабочее место должно быть оборудовано подставкой для ног,
имеющее ширину не менее З00 мм, глубину не менее 400 мм, регулировки по высоте
в пределах до 150 мм и углу наклона опорной поверхности подставки до 20 град.
Поверхность подставки долина быть рифленой и иметь по переднему краю бортик
высотой 10 мм.
Клавиатуру следует располагать на поверхности стола на
расстоянии 100-300 мм от края, обращенного к пользователю, или на специальной
регулируемой по высоте рабочей поверхности, отделенной от основной столешницы.
Следует отметить, что о каждом несчастном случае на производстве
пострадавший или очевидец немедленно извещает непосредственного руководителя.
Перед началом работы на ПК необходимо проверить внешним
осмотром и убедиться в исправности соединительных кабелей и шнуров, блока
бесперебойного питания (UPS), системного блока, монитора, клавиатуры, внешних
устройств ПК.
Проверить состояние общего освещения рабочего места.
Не производить каких-либо работ по ремонту блока
бесперебойного питания, системного блока, монитора, внешних устройств ПК.
Запрещается после включения ПК перемещать блок бесперебойного питания,
системный блок, монитор, внешние устройства ПК.
Обо всех недостатках и неисправностях, обнаруженных при
осмотре на рабочем месте, доложить старшему смены (инженеру) для принятия мер к
их полному устранению.
Расположить клавиатуру, манипулятор “мышь” на рабочем месте с
максимальным удобством для пользования, не допуская наличия в зоне работы
лишних предметов.
Запрещается курить в помещении, в котором расположены ПК и
его внешние устройства. Запрещается прием пищи вблизи ПК и его внешних
устройств.
Во время работы на ПК при работе оборудования все крышки и
кожухи должны быть закрыты. При работе на оборудовании нельзя касаться
токоведущих частей штепселей и вилок, соединительных шнуров и кабелей,
защитного кожуха монитора.
Шнуры должны быть в полной исправности: изоляционные втулки
штепселей не должны иметь трещин, а шнуры - оголенных мест. Включать шнуры и
провода можно только при выключенном оборудовании, держа их за изоляционные
втулки.
При работе с печатающими устройствами и другими внешними
устройствами ПК нельзя открывать защитные крышки и касаться движущихся узлов,
верхние крышки печатающих устройств должны быть закрыты.
Проверка на отсутствие замыкания на корпус и состояние
изоляции производится специально назначенным лицом не реже 1 раза в 6 месяцев.
Двери и окна помещения необходимо держать всегда закрытыми. Руки, одежда и
обувь персонала должны быть всегда сухими.
Режимы труда и отдыха при работе на ПК должны
организовываться в зависимости от вида и категории трудовой деятельности. Виды
трудовой деятельности разделяются на 3 группы:
группа А- работа по считыванию информации с экрана ПК или с
предварительным запросом;
группа Б - работа по вводу информации;
группа В - творческая работа в режиме диалога с ПК.
При выполнении в течение рабочей смены работ, относящихся к
разным видам трудовой деятельности, за основную на ПК следует принимать такую,
которая занимает не менее 50 % времени в течение рабочей смены или рабочего
дня.
Для трудовой деятельности группы Б категория тяжести и
напряженности работы на ПК определяется по суммарному числу считываемых или
вводимых знаков за рабочую смену, но не более 40.000 знаков за смену.
Для обеспечения оптимальной работоспособности и сохранения
здоровья профессиональных пользователей, на протяжении рабочей смены должны
устанавливаться регламентированные перерывы, во время которых в течение рабочей
смены следует устанавливать в зависимости от ее продолжительности, вида и
категории трудовой деятельности.
Продолжительность непрерывной работы на ПК без
регламентированного перерыва не должна превышать 2 часов. При работе на ПК в
ночную смену (с 22 до 6 ч сов.), независимо от категории и вида трудовой
деятельности, продолжительность регламентированных перерывами должны
увеличиваться на 60 минут.
При 8-ми часовой рабочей смене и работе на ПК
регламентированные перерывы для II категории работ следует устанавливать через
2 часа от начала рабочей смены и через 1,5 - 2 часа после обеденного перерыва
продолжительностью 15 минут каждый или продолжительностью 10 минут через каждый
час.
4.2
Требования безопасности в аварийных ситуациях
Каждый работник, обнаруживший нарушения требований правил
охраны труда или заметивший неисправность оборудования, представляющую
опасность для людей, обязан сообщить об этом непосредственному руководителю. В
тех случаях, когда неисправность оборудования представляет угрожающую опасность
для людей или самого оборудования, работник обязан принять меры по прекращению
действия оборудования, а затем известить об этом непосредственного
руководителя. Устранение неисправности производится при соблюдении требований
безопасности.
Если во время работы произошёл несчастный случай, необходимо
немедленно оказать первую медицинскую помощь пострадавшему, доложить о
случившемся своему непосредственному начальнику и принять меры для сохранения
обстановки несчастного случая, если это сопряжено с опасностью для жизни и
здоровья людей.
При поражении электрическим током необходимо как можно скорее
освободить пострадавшего от действия тока Отключение оборудования произвести с
помощью выключателей, разъёма штепсельного соединения, перерубить питающий
провод инструментом с изолированными ручками. Если отключить оборудование
достаточно быстро нельзя, необходимо принять другие меры к освобождению пострадавшего
от действия тока. Для отделения пострадавшего от токоведущих частей или провода
следует воспользоваться палкой, доской или каким-либо сухим предметом, не
проводящим электроток, при этом оказывающий помощь должен встать на сухое,
непроводящее ток место, или надеть диэлектрические перчатки.
При возникновении пожара в техническом помещении следует
немедленно приступить к его тушению имеющимися средствами (углекислотные
огнетушители, асбестовые покрывало, песок) и вызвать пожарную часть. При
обнаружении постороннего напряжения на рабочем месте необходимо немедленно
прекратить работу и доложить руководителю.
Порядок действий при пожаре
Каждый работник при обнаружении пожара или признаков горения
(задымление, запах гари, повышение температуры и т.п.) обязан:
немедленно сообщить об этом по телефону в пожарную охрану
(при этом необходимо назвать адрес объекта, место возникновения пожара, а также
сообщить свою фамилию);
принять по возможности меры по эвакуации людей, тушению
пожара и сохранности материальных ценностей.
в случае угрозы жизни людей немедленно руководство должно
организовать их спасание, используя для этого имеющиеся силы и средства;
проверить включение в работу автоматических систем
противопожарной защиты (оповещения людей о пожаре, пожаротушения, противодымной
защиты);
прекратить все работы в здании (если это допустимо по
технологическому процессу производства), кроме работ, связанных с мероприятиями
по ликвидации пожара;
удалить за пределы опасной зоны всех работников, не
участвующих в тушении пожара;
осуществить общее руководство по тушению пожара (с учетом
специфических особенностей объекта) до прибытия подразделения пожарной охраны;
обеспечить соблюдение требований безопасности работниками,
принимающими участие в тушении пожара;
одновременно с тушением пожара организовать эвакуацию и
защиту материальных ценностей;
организовать встречу подразделений пожарной охраны и оказать
помощь в выборе кратчайшего пути для подъезда к очагу пожара;
сообщать подразделениям пожарной охраны, привлекаемым для
тушения пожаров и проведения связанных с ними первоочередных
аварийно-спасательных работ, сведения о перерабатываемых или хранящихся на
объекте опасных (взрывоопасных), взрывчатых, сильнодействующих ядовитых
веществах необходимые для обеспечения безопасности личного состава.
На каждом предприятии должны быть данные о показателях
пожарной опасности, применяемых в технологических процессах веществ и
материалов по ГОСТ 12.1.044-89.
При работе с пожароопасными и взрывопожароопасными веществами
и материалами должны соблюдаться требования маркировки и предупредительных
надписей на упаковках или указанных в сопроводительных документах.
Совместное применение (если это не предусмотрено
технологическим регламентом), хранение и транспортировка веществ и материалов,
которые при взаимодействии друг с другом вызывают воспламенение, взрыв или
образуют горючие и токсичные газы (смеси), не допускается.
Планово-предупредительный ремонт и профилактический осмотр
оборудования должен проводиться в установленные сроки и при выполнении мер
пожарной безопасности, предусмотренных проектом и технологическим регламентом.
Конструкция вытяжных устройств (шкафов, окрасочных, сушильных
камер и т.д.), аппаратов и трубопроводов должна предотвращать накопление
пожароопасных отложений и обеспечивать возможность их очистки пожаробезопасными
способами. Работы по очистке должны проводиться согласно технологическим
регламентам и фиксироваться в журнале.
Искрогасители, огнезадерживающие, огнепреграждающие, пыле- и
металлоулавливающие и противовзрывные устройства, системы защиты от
статического электричества, устанавливаемые на технологическом оборудовании, трубопроводах
и в других местах, должны содержаться в рабочем состоянии.
Для мойки и обезжиривания оборудования, изделий и деталей
должны, как правило, применяться негорючие технические моющие средства, а также
безопасные в пожарном отношении установки и способы.
Следует отметить, что проживание в производственных зданиях,
складах и на территориях предприятий, а также размещение в складах
производственных мастерских не допускается.
Через склады и производственные помещения не должны
прокладываться транзитные электросети, а также трубопроводы для
транспортирования ГГ, ЛВЖ, ГЖ и горючих пылей.
Во взрывопожароопасных участках и помещениях должен
применяться только инструмент, изготовленный из безыскровых материалов или в
соответствующем взрывобезопасном исполнении. Технологические проемы в стенах и
перекрытиях следует защищать огнепреграждающими устройствами.
В заключение необходимо отметить, что работа по охране труда
на предприятии должна быть направлена на создание наиболее благоприятных
условий, улучшение техники безопасности, предупреждение производственного
травматизма, строгое соблюдение законодательства о труде.
5.
Проектная часть
5.1
Разработка и экономическое обоснование мероприятия по увеличению номерного
фонда гостиницы «Эспланада»
Первое мероприятие по повышению конкурентоспособности отеля
«Эспланада» предполагается осуществить путем увеличения номерного фонда
гостиницы.
В настоящее время отель может предложить клиентам 24 номера,
но у владельца гостиницы есть возможность расширить номерной фонд до 26
номеров.
Во всех номерах современная новая мебель, уютная обстановка.
В гостинице 24 номера, в том числе:
2-х местные однокомнатные номера с удобствами;
2-х местный 2-х комнатный номер с удобствами.
При размещении в номере «семейный» или «семейный с балконом»
предоставляется возможность выбора типа кровати: двуспальная или две
односпальные. 4 из 8 семейных номеров имеют выходы на балконы, декоративно
оформленные. В гостиницу есть въезд для людей с ограниченной дееспособностью.
Таблица 6.1
Номера гостиницы «Эспланада»
|
Тип номера
|
Количество до внедрения
|
Количество номеров после
внедрения
|
|
Одноместный Доп. Услуга: размещение 2-го человека
|
6
|
7
|
|
Двухместный стандартный 2 человека Одноместное размещение
|
6
|
7
|
|
Двухместный мансарда 2
человека Одноместное размещение
|
4
|
4
|
|
Семейный 2 человека одноместное размещение
|
5
|
5
|
|
Семейный с балконом 2 человека Одноместное размещение
|
3
|
3
|
|
Итого
|
24
|
26
|
Предполагается, что увеличение номерного фонда отеля на два
номера позволит, соответственно, увеличить сумму прибыли от реализации услуг.
Затем можно снизить стоимость номера пропорционально увеличению прибыли в общем
объеме выручки от реализации услуг гостиницы.
Уменьшение стоимости номера позволит сделать вывод об
увеличении конкурентоспособности услуг отеля по сравнению с конкурентами.
Рассмотрим изменятся финансовые показатели деятельности
отеля, принимая во внимание уровень загрузки, который имелся в 2004 году.
Таблица 6.2
Показатели деятельности до и после увеличения номерного фонда
при сохранении стоимости номера отеля «Эспланада»
|
Показатели
|
До внедрения мероприятия
|
После внедрения мероприятия
|
Абсолютное изменение
показателя
|
Темп прироста (снижения) %
|
|
1. Уровень загрузки, %
|
78,0
|
78,0
|
-
|
-
|
|
2. Средняя стоимость
номера, руб.
|
2044,77
|
2044,77
|
-
|
-
|
|
3. Общий доход за период, тыс.
руб.
|
13971,5
|
15135,8
|
+1164,3
|
+8,3
|
|
4. Затраты на оказание
услуг, тыс. руб.
|
10478,62
|
11348,3
|
+869,68
|
+8,1
|
|
5. Доля затрат в выручке от
реализации услуг, %
|
75,0
|
75,0
|
-
|
-
|
|
6. Прибыль от реализации
услуг, тыс. руб.
|
3492,88
|
3787,5
|
+294,62
|
+8,4
|
Общий доход от продажи номеров гостиницы «Эспланада» при
открытии еще двух номеров в гостинице составит:
TotRev = 7402,2 * 2044,77 = 15135,8 тыс. руб.,
где 7402,2 -проданные номеро-дни, которые рассчитаны
следующим образом: 7402,2 = 26номеров* 365 дней* 0,78 (уровень загрузки).
Затраты на оказание услуг отеля возрастут примерно на 8% и
составят 11348,3 тыс. руб., что составляет 75% в общем объеме реализации услуг.
Следует отметить, что затраты отеля складываются из следующих
статей: затраты на оплату труда, начисления на оплату труда, амортизации ОС,
резерва на ремонт ОС, суммы текущего ремонта и технического обслуживания ОС,
затрат на электроэнергию, водоснабжение и канализацию, отопление, стирку белья,
телефонизацию, радиовещание и часофикацию, а также прочих расходов по
содержанию здания и территории.
Таким образом, при увеличении номерного фонда отеля на 2
номера и сохранении стоимости номера на уровне 2004 года в размере 2044,77
руб., можно получить дополнительную прибыль в размере 3787,5 тыс. руб. в год,
что означает ее рост на 8,4% или на 294,62 тыс. руб.
В свою, очередь сумма 294,62 тыс. руб. составляет 2%
в общем объеме выручки от реализации услуг после открытия еще двух номеров
(294,62/15135,8*100).
Снизим стоимость номера пропорционально росту прибыли также на
2%. Таким образом, стоимость номера составит 2044,77 руб.-2%= 2003,9 руб.
Тогда общий доход от продажи номеров гостиницы «Эспланада»
при открытии еще двух номеров, снижении стоимости номера на 2% и сохранении
уровня загрузки на уровне 2004 года в гостинице составит:
TotRev = 26номеров* 365 дней* 0,78 * 2003,9 = 14833,3 тыс. руб.
По результатам расчетов в таблице 6.3 можно отметить, что
приняв за основу уровень загрузки 2004 года и снизив стоимость номера отеля на
2%, общая величина дохода от реализации услуг возросла на 861,8 тыс. руб. в год
или на 6,2 %, а дополнительная прибыль составит 215,42 тыс. руб. в год.
Таблица 6.3
Показатели деятельности до и после увеличения номерного фонда
при снижении стоимости номера отеля «Эспланада»
|
Показатели
|
До внедрения мероприятия
|
После внедрения мероприятия
|
Абсолютное изменение
показателя
|
Темп прироста (снижения) %
|
|
1. Уровень загрузки, %
|
78,0
|
78,0
|
-
|
-
|
|
2. Средняя стоимость
номера, руб.
|
2044,77
|
2003,9
|
-408,7
|
-2,0
|
|
3. Общий доход за период,
тыс. руб.
|
13971,5
|
14833,3
|
+861,8
|
+6,2
|
|
4. Затраты на оказание
услуг, тыс. руб.
|
10478,62
|
11125,0
|
+646,4
|
+6,1
|
|
5. Доля затрат в выручке от
реализации услуг, %
|
75,0
|
75,0
|
-
|
-
|
|
6. Прибыль от реализации
услуг, тыс. руб.
|
3492,88
|
3708,3
|
+215,42
|
+6,2
|
Рассчитанные экономические показатели деятельности отеля до и
после внедрения мероприятия позволяют сделать вывод о том, что использование
данного предложения по увеличению номерного фонда в деятельности гостиницы
обосновано и доказано.
Таким образом, увеличение номерного фонда позволило снизить
стоимость одного номера в отеле и повысить конкурентоспособность гостиницы
«Эспланада» на рынке малых гостиниц Санкт-Петербурга.
5.2
Разработка и проведение рекламной кампании гостиницы
Следует отметить, что компания заботится не только о
привлечении внимания рынка к своему отелю, но и о формах физического
представления своего продукта потребителям. В гостиничном бизнесе, если продукт
неосязаемый, компании ищут разнообразные пути обеспечения клиентов информацией
о своем продукте, а также используют с целью рекламы некоторые связанные с
путешествием осязаемые вещи, например, брошюры, билеты и ваучеры, страховые
полисы, путеводители и др.
Компании гостиничной сферы для связи с общественностью обычно
применяют три способа:
1) размещение рекламного продукта в средствах массовой
информации, например в прессе или на телевидении;
) осуществление мероприятий по продвижению продукта на
рынках, таких, как продажа с помощью компьютера или участие в выставках;
) проведение паблисити продукта, например приглашение журналистов
для ознакомления с отелем с тем, чтобы они написали о нем в своих изданиях.
Так как гостиница «Эспланада» пока несколько
ограничена в средствах, то здесь пока активно используется только первые два
способа. Но для перспектив развития иностранного туризма необходимо внедрять и
третий инструмент продвижения отеля на рынке.
Играя главную роль во всей коммуникационной системе, реклама
одновременно информирует о компании и ее продукте, убеждает потенциальных
покупателей остановить свой выбор на данной компании и ее продукте, усиливает
уверенность у существующих клиентов в своем выборе и т. д.
В гостинично-туристском бизнесе от рекламы требуется
выполнение следующих важных задач.
. С ее помощью любая составляющая услуги должна иметь
осязаемый вид, чтобы потенциальному потребителю было понятно, что именно ему
предлагается.
. Она должна обещать выгоду или решение проблемы.
. Она должна указывать на отличия продукта компании от
продукта ее конкурентов.
. Она должна оказывать позитивное влияние на тех работников
компании, которые должны проводить в жизнь обещания, данные клиентам.
. Она должна капитализироваться с помощью устного
распространения.
В результате изучения особенностей функционирования гостиницы
«Эспланада» автором была составлена рекламная компания.
I. Постановка цели рекламной кампании
«Эспланада»
1. Определение предмета рекламы
Услуги по размещению и проживанию отдыхающих; экскурсионное
обслуживание гостей и местного населения.
2. Формулировка цели рекламной кампании
Продвижение гостиничных услуг на российский и международный
туристский рынок и сохранение своего сегмента на санкт-петербургском туристском
рынке среди малых отелей.
3. Финансирование рекламной кампании
Предполагаемый доход предприятия 13972 тыс. руб. (с учетом
сохранения объемов выручки в 2006 году на уровне 2005 года).
Стоимость рекламной кампании - 144,244 тыс.руб.
Таблица 6.4
Расчет затрат на проведение рекламной кампании «Эспланада»
|
Средства рекламы
|
Носители рекламы
|
Срок проведения
|
Затраты ( тыс. руб.)
|
|
Реклама на радио
|
Радио Балтика
|
четыре раза в день в
течение месяца перед проведением выставки
|
32,65
|
|
Реклама в журнале
«Загородный отдых»
|
|
|
|
|
|
|