Роль корпоративной культуры в достижении стратегических задач компании

Роль корпоративной культуры в достижении стратегических задач компании

Министерство образования и науки РФ

РЕГИОНАЛЬНЫЙ ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ

ДИПЛОМНАЯ РАБОТА

НА ТЕМУ: Роль корпоративной культуры в достижении стратегических задач компании

Сызрань, 2011 г.

Содержание

Введение

. Корпоративная культура и ее содержание

Сущность и содержание корпоративной культуры организации

.2 Типы и виды корпоративной культуры

.3 Методы формирования и поддержания корпоративной культуры

.4 Взаимосвязь стратегических задач фирмы и основ ее корпоративной культуры

. Анализ корпоративной культуры компании ООО «евросеть- ритейл»

.1 Краткая характеристика предприятия

.2 Особенности корпоративной культуры предприятия

.3 Анализ соответствия корпоративной культуры компании ее стратегическим задачам

. Мероприятия по повышению корпоративной культуры для реализации стратегических задач ООО «Евросеть-Ритейл»

.1 Диагностика персонала ООО «Евросеть-Ритейл» в городе Сызрани

.2 Мероприятия по формированию элементов корпоративной культуры в целях реализации стратегических задач компании

.3 Методы оценки эффективности корпоративной культуры после внедрения мероприятий

Заключение

Список использованных источников

Глоссарий

Приложения

Введение

Современная конкуренция на мировых рынках переходит из области маркетинга и качества выпускаемых товаров(услуг) в область корпоративной культуры и человеческого фактора. Все чаще клиенты фирм предпочитают индивидуальный подход и обслуживание. Если даже у вас замечательный товар или услуга, которые пользуются хорошим спросом, для того, чтобы они были конкурентоспособными завтра - необходимо развитие сотрудничества между поставщиком и потребителем. Этот аспект деятельности компании всецело зависит от изобретательности и творчества сотрудников компании. Поэтому на первый план выходит развитие корпоративной культуры.

Многие западные и российские предприниматели пришли к выводу, что процветает та фирма, в которой создан сплоченный коллектив, где сломлены иерархические перегородки, где каждый кровно заинтересован в общем успехе, ибо от этого зависит его материальное благополучие. Быстрее всех поднимается и развивается та фирма, коллектив которой имеет хорошо развитую корпоративную культуру.

Значение корпоративной культуры для развития любой организации определяется рядом обстоятельств.

Во-первых, она придает сотрудникам организационную идентичность, определяет внутригрупповое представление о компании, являясь важным источником стабильности и преемственности в организации. Это создает у сотрудников ощущение надежности самой организации и своего положения в ней, способствует формированию чувства социальной защищенности.

Во-вторых, знание основ организационной культуры своей компании помогает новым работникам правильно интерпретировать происходящие в организации события, определяя в них все наиболее важное и существенное.

В-третьих, внутриорганизационная культура, более чем что-либо другое, стимулирует самосознание и высокую ответственность работника, выполняющего поставленные перед ним задачи. Признавая и награждая таких людей, организационная культура идентифицирует их в качестве ролевых моделей (образцов для подражания). (6; с. 118)

В настоящее время за рубежом накоплен колоссальный теоретический и практический опыт формирования, поддержания, преобразования корпоративной культуры в организациях. Такие классики менеджмента, как Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. внесли видимый вклад в исследование вопросов формирования корпоративной культуры. Но особого внимания заслуживают статьи современных авторов. Существует немало теоретических исследований посвященных вопроса формирования культуры организации и в России. Такие авторы как Сухоруков А.С., Веселков А.Ф., Шихирев П.Н., Орлова Т., Кучерова О. Внесли немалый вклад в развитие теории культуры организации, так в частности, ими были исследованы элементы корпоративной культуры, роль корпоративной культуры в развитии организации, взаимозависимость организационной культуры и организационных преобразований.

Корпоративная культура развивается во времени подобно национальным или этническим культурам и таким же образом вырабатывает свои ценности и поведенческие нормы. Определенные модели повеления в одних организациях поддерживаются, в других - отвергаются. Некоторые организации создают «открытую» культуру, в которой считается правильным все подвергать сомнению и выдвигать новые оригинальные идеи. В других новизна не поддерживается и общение сведено к минимуму. Кому-то приятней работать в организации с «закрытой» культурой: человек приходит на работу, выполняет свое индивидуальное задание и возвращается домой к своей личной жизни, ничем не связанной с работой. Кому-то же необходима организация семейного типа, в которой личная жизнь и работа тесно взаимосвязаны.

В России немало руководителей, которые считают реализацию стратегии, основанной на использовании более качественных трудовых ресурсов, затратной. Но если проанализировать результаты проведенных работ по формированию и совершенствованию корпоративной культуры, то на самом деле мы увидим что именно такая стратегия обеспечивает долговременную успешность бизнеса.

Основной целью дипломной работы является выявление и рассмотрение роли корпоративной культуры в достижении стратегических задач компании. В том какую же роль играет корпоративная культура в развитии компании в ее росте и развитии. Задачи работы:

рассмотреть сущность и содержание корпоративной культуры организации;

определить типы и виды корпоративной культуры;

изучить методы формирования и поддержания корпоративной культуры;

установить взаимосвязь стратегических задач фирмы и основ ее корпоративной культуры;

исследовать особенности корпоративной культуры предприятия ООО «Евросеть-Ритейл»;

проанализировать соответствие корпоративной культуры компании ее стратегическим задачам;

провести диагностику персонала ООО «Евросеть-Ритейл» в городе  Сызрани;

наметить мероприятия по формированию элементов корпоративной культуры в целях реализации стратегических задач компании;

определить методы оценки эффективности корпоративной культуры после внедрения мероприятий.

1. Корпоративная культура и ее содержание

.1 Сущность и содержание корпоративной культуры организации

В настоящее время нет единого определения корпоративной культуры.

В своей работе я привожу несколько определений корпоративной культуры, чтобы можно было, как можно точнее и ближе понять ее суть.

Корпоративная культура - это система материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данной компании, отражающих ее индивидуальность и восприятие себя и других в социальной и вещественной среде, проявляющаяся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды. (3; с. 20)

Корпоративная культура - это набор наиболее важных положений, принимаемых членами организации и выражающихся в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. (27; с. 156)

Корпоративная культура - это сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами конкретной организации, и задающий общие рамки поведения, принимаемые большей частью организации. Проявляется в философии и идеологии управления, ценностных ориентациях, верованиях, ожиданиях, нормах поведения. Регламентирует поведение человека и дает возможность прогнозировать его поведение в критических ситуациях. (18; с. 73)

Корпоративная культура - это идеи, интересы и ценности, разделяемые группой. Сюда входят опыт, навыки, традиции, процессы коммуникации и принятия решений, мифы, страхи, надежды, устремления и ожидания, реально испытанные вами или вашими сотрудниками. (30; с. 120) Организационная культура - это, как люди относятся к хорошо сделанной работе, а также и то, что позволяет оборудованию и персоналу работать гармонично вместе. Это клей, который держит, это масло, которое смягчает. Это то, почему люди занимаются различной работой в рамках компании. Это то, как одни части компании видят другие ее части, и какие формы поведения выбирает для себя каждое из подразделений в результате этого видения. Она проявляет себя открыто в шутках и шаржах на стенах, либо держится взаперти и объявляется только своим. Это то, о чем знают все, за исключением, возможно, лишь руководителя. (43; с. 29)

Таким образом, в понятии организационной культуры и ее природы существует три подхода:

-ый определяет ее, как продукт «естественного развития» организации, т.е. организационная культура, в этом понимании, складывается спонтанно в процессе общения и взаимодействия людей.

-ой, наоборот, что это «искусственное» изобретение, созданное людьми и являющееся результатом их рационального выбора.

-ий культура - это «смешанная», естественно-искусственная система, соединяющая в себе формально-рациональные и спонтанные жизненные процессы.

Рассмотрим содержание корпоративной культуры. Каждая организация как разрабатывает, так выбирает свой набор правил и предписаний, управляющих повседневным поведением сотрудников на своем рабочем месте, осуществляя свою деятельность в соответствии с теми ценностями, и потребностями которые имеют существенное значение для ее сотрудников.

Культура корпорации представляет собой как бы два организационных уровня. На верхнем уровне представлены такие видимые факторы, как одежда, символы, организационные церемонии, рабочая обстановка. Верхний уровень представляет элементы культуры, имеющие внешнее видимое представление. На более глубоком уровне располагаются ценности и нормы, определяющие и регламентирующие поведение сотрудников в компании. Ценности второго уровня тесно связаны с визуальными образцами (слоганами, церемониями, стилем деловой одежды и др.), они как бы вытекают из них и обозначают их внутреннюю философию. (1; с. 305) Эти ценности поддерживаются и вырабатываются сотрудниками организации, каждый работник компании должен разделять их или хотя бы показывать свою лояльность по отношению к принятым корпоративным ценностям.

Ценности организации являются ядром организационной культуры, на основе которых вырабатываются нормы и формы поведения в организации. В своей статье «Ценности как ключевой элемент организационной культуры» М. Сухорукова выделяет три основные формы существования корпоративных ценностей:

) идеалы - выработанные руководством и разделяемые им обобщенные представления о совершенстве в различных проявлениях и сферах деятельности организации,

) воплощение этих идеалов в деятельности и поведении сотрудников в рамках организации,

) внутренние мотивационные структуры личности сотрудников организации, побуждающие к воплощению в своем поведении и деятельности корпоративных ценностных идеалов.

Основные ценности и убеждения находят выражение не только в программных документах, сводах законов, кодексах чести, книгах о внутрифирменных стандартах по ведению бизнеса, но и в девизах, лозунгах. Являясь одним из элементов корпоративной культуры, они в емкой и лаконичной форме подчеркивают наиболее сильные, значимые стороны той или иной компании. (22; с. 52)

Следующий элемент корпоративной культуры - это символы. Они так или иначе связаны с системой корпоративных ценностей. Для российской практики бизнеса характерны случаи неточно выбранных, “пустых” лозунгов, ничего не выражающих фирменных знаков. Складывается впечатление, что роль этих элементов корпоративной культуры сильно недооценивается в нашей стране. Очевидно, что концептуальный знак и лозунг, ясно и просто выражающий философию компании, являются сильнейшими элементами, вокруг которых строится корпоративная культура.

Развитые корпоративные культуры вырабатывают довольно разнообразную мифологию. Мифология предприятий существует в виде метафорических историй, анекдотов, которые постоянно циркулируют на предприятии. Обычно они связаны с основателем предприятия и призваны в наглядной, живой, образной форме довести до служащих ценности компании. (23; с. 72)

Видное место в мифологии предприятия отводится “героям”: “рожденные герои” оказывают влияние на деятельность предприятия в течение длительного времени. Это “отцы- основатели” компании, а также менеджеры, служащие, которые принесли ей наибольший успех. “Герои ситуации” - это служащие, добившиеся наибольших успехов на том или ином временном отрезке. Эти “герои” дают возможные образцы поведения, они определяют тип, норму достижения. В мифологии предприятия могут циркулировать также “герой-экспериментатор”, “герой-новатор”, “герой-все время отдающий компании”. (16; с. 233)

Героями могут стать успешные менеджеры, служащие, которые принесли фирме наибольший успех. Мифы, легенды, истории о героях призваны в наглядной, образной, живой форме довести до служащих общекорпоративные ценности. Оказывая сильное эмоциональное влияние на служащих, они дают необходимые ориентиры для поступков, этические образцы поведения, типы и нормы достижений. Легендарные герои, находящие отклик в сердцах сотрудников, служат примером для подражания. Мифы и легенды призваны продемонстрировать, что усердие, труд, инициатива, находчивость могут вывести рядового служащего в лидеры коллектива; что в критических, экстремальных ситуациях “герой” не теряется, проявляет смелость, решительность, целеустремленность, а главное - сохраняет лояльность фирме и ее ценностям; что руководитель - тоже человек и “ничто человеческое ему не чуждо”. Легенды об истории компании и ее героях позволяют сохранять и укреплять культурные ценности, делать их частью личной мотивации сотрудников, превращая в заинтересованных союзников, преданных общему делу.

Видимыми проявлениями корпоративной культуры являются ритуалы. Ритуал - это повторяющаяся последовательность деятельности, которая выражает основные ценности любой организации, отвечая на следующие вопросы: “Какие поставленные цели наиболее существенны?”; “Какие люди наиболее цены для организации, а какие только начинают приобретать вес?” (11; с. 118). Ритуалы служат средством для наглядной демонстрации ценностных ориентаций фирмы, они призваны напоминать сотрудникам о стандартах поведения, нормах взаимоотношений в коллективе, которые от них ожидаются компанией.

“Ритуалы поощрения” - призваны показать одобрение компанией чьего-то достижения или определенного стиля поведения, вписывающегося в рамки корпоративных культурных ценностей. “Одобряя что-либо в человеке или просто обращая на это внимание, мы эту черту умножаем и развиваем”. Это могут быть вечеринки по поводу успешной реализации проекта, традиционные обеды в честь того, кто отличился, или долго и продуктивно работает для компании. Например, в одной фирме по сложившейся традиции каждый сотрудник в день своего рождения может получить получасовую аудиенцию у президента компании и задать ему любые вопросы. Такой ритуал поощряет интерес сотрудника к своей фирме, подчеркивает доступность высшего руководства, обеспечивает обратную связь, позволяющую руководству получить информацию о своих подопечных.

“Ритуалы порицания” - сигнализируют о неодобрении в отношении человека, ведущего себя не в соответствии с нормами данной корпоративной культуры. Официальными ритуалами порицания являются увольнение, понижение в должности, снижение заработка. Менее формальным ритуалом такого плана может быть неприглашение на регулярное мероприятие, где собирается весь коллектив. Ритуалы порицания помогают сохранять целостность компании. Когда люди осознают, что последствия определенного нежелательного поведения одинаковы для любого члена команды и наказания применяются справедливо, они начинают испытывать уважение к организации как к единому целому.

“Ритуалы интеграции” - те действия руководства, которые собирают служащих компании вместе и помогают им осознавать, что между ними есть общее. В контексте работы - это конференции, семинары, деловые игры, и так далее. Это различные светские мероприятия, вечеринки, совместные поездки, занятия спортом. (14; с. 25)

В повседневной жизни предприятия ритуалы могут играть двоякую роль: с одной стороны, укреплять структуру предприятия, а с другой, в случае затушевывания истинного смысла совершаемых действий - ослаблять. В позитивных случаях ритуалы являются сценическими постановками произведений, имеющих решающее значение; они символизируют убеждения, играющие существенную роль и жизни предприятия. Ритуалы позволяют увидеть общий образ предприятия и его ценностную ориентацию.

Ритуалы, совершаемые при вступлении в коллектив, называются инициирующими. Они должны четко продемонстрировать новому работнику, что в действительности ценится на фирме. Если дипломированному специалисту, окончившему элитарный университет, в первый день работы вручается веник и предлагается подмести помещение, то ему дают понять, что на фирме, прежде всего, ценится не формальное образование, а личное участие в делах. На многих предприятиях в сфере обслуживания каждый новичок, независимо от образования, начинает в отделе обслуживания клиентов. Это подчеркивает необходимость ориентироваться на нужды потребителя.

В негативных случаях связь между ритуалами и ценностными ориентациями утрачивается. Тогда ритуалы превращаются в излишнюю и чопорную формальность, при помощи которой стараются “убить” время, уклониться от принятия решений, избежать конфликтов и конфронтации.

1.2 Типы и виды корпоративной культуры

Выделяют следующие типы корпоративной культуры:

. Клановая культура. Очень дружественное место работы, где у людей масса общего. Организации похожи на большие семьи. Лидеры или главы организаций воспринимаются как воспитатели и, возможно, даже как родители. Организация держится вместе благодаря преданности и традиции. Высока обязательность организации. Она делает акцент на долгосрочной выгоде совершенствования личности, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату. (9; с. 388)

Успех определяется в терминах доброго чувства к потребителям и заботы о людях. Организация поощряет бригадную работу, участие людей в бизнесе и согласие.

В клановой культуре выделяют два типа лидеров:

пособник - ориентирован на людей и процессы. Личность, улаживающая конфликты и занятая поиском консенсуса. В основании его влияния лежит вовлечение людей в принятие решений и разрешение проблем. Активно поощряются участие в бизнесе и открытость.

наставник - заботливый и проявляющий участие. Личность, осознающая других и проявляющая заботу о нуждах отдельных лиц. В основании его или ее влияния лежат взаимное уважение и доверие. Активно поощряются следование моральным принципам и преданность делу. (20; с. 28)

. Адхократическая культура. Динамичное предпринимательское и творческое место работы. Люди готовы подставлять собственные шеи и идти на риск. Лидеры считаются новаторами и людьми, готовыми рисковать. Связующей сущностью организации является преданность экспериментированию и новаторству. Подчеркивается необходимость деятельности на переднем рубеже. В долгосрочной перспективе организация делает акцент на росте и обретении новых ресурсов. Успех означает производство-предоставление уникальных и новых продуктов и/или услуг. Важно быть лидером на рынке продукции или услуг. Организация поощряет личную инициативу и свободу. (9; с. 389)

В адхократической культуре лидер - это новатор - талантлив и созидателен. Личность, способная предвидеть изменения. В основании его или ее влияния лежит предвидение лучшего будущего и питание надеждами других. Активно поощряются новаторство и приспособляемость. Или же провидец - ориентирован помыслами в будущее. Личность, озабоченная тем, куда идет организация, делающая акцент на возможностях и оценивающая вероятности. Признак этого стиля лидерства - стратегическое направление и непрерывное улучшение текущей деятельности.

. Иерархическая культура. Очень формализованное и структурированное место работы. Тем, что делают люди, управляют процедуры. Лидеры гордятся тем, что они рационально мыслящие координаторы и организаторы. Критически важно поддержание плавного хода деятельности организации. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Долгосрочные заботы организации состоят в обеспечении стабильности и показателей плавного хода рентабельного выполнения операций. Успех определяется а терминах надежности поставок, плавных календарных графиков и низких затрат. Управление наемными работниками озабочено гарантией занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости.

Роли лидера в иерархической культуре:

Инструктор - технический, хорошо информированный эксперт. Личность, отслеживающая детали и знающая дело. В основании его или ее влияния лежит управление информацией. Активно поощряются документирование и информационный менеджмент.

Координатор - заслуживает доверия и надежен. Личность, поддерживающая структуру и рабочий поток. В основании его или ее влияния лежат инжиниринг по ситуации, управление календарными графиками, распределение назначений, размещение ресурсов и т. д. Активно поощряются стабильность и контроль. (25; с. 156)

. Рыночная культура. Организация, ориентированная на результаты, главной заботой которой является выполнение поставленной задачи. Люди целеустремленны и соперничают между собой. Лидеры - твердые руководители и суровые конкуренты. Они неколебимы и требовательны. Организацию связывает воедино акцент на стремлении побеждать. Репутация и успех являются общей заботой. Фокус перспективы настроен на конкурентные действия, решение поставленных задач и достижение измеримых целей. Успех определяется в терминах проникновения на рынки и рыночной доли. Важно конкурентное ценообразование и лидерство на рынке. Стиль организации - жестко проводимая линия на конкурентоспособность.

В рыночной культуре лидер это - Боец - агрессивный и решительный. Личность, активно преследующая решение задач и достижение целей, получающая заряд энергии в конкурентных ситуациях. Достижение победы - доминантная цель, фокус внимания - на внешних конкурентах и позиции на рынке. Возможен и тип Постановщика. Ориентирован на решение задач и принятие решений. Личность, добивающаяся результатов упорным трудом. В основании его влияния лежит настойчивая и разумная аргументация в пользу доведения дела до конца. Активно поощряется продуктивность. (8; с. 39)

Абрамова С.Г. и Костенчук И.А. предлагают следующую классификацию, посредством которой они выделяют различные виды корпоративной культуры (в соответствии с рис. 1):

) по степени взаимоадекватности доминирующей иерархии ценностей и преобладающих способов их реализации выделяют стабильные (высокая степень адекватности) и нестабильные (низкая степень адекватности) культуры. Стабильная культура характеризуется отчетливо заданными нормами поведения и традициями. Нестабильная - отсутствием четких представлений об оптимальном, допустимом и недопустимом поведении, а также колебаниями социально-психологического статуса работников.

Рис.1 Классификация видов корпоративной культуры

) по степени соответствия иерархии личных ценностей каждого из сотрудников и иерархической системы внутригрупповых ценностей выделяются интегративные (высокая степень соответствия) и дезинтегративные (низкая степень соответствия) культуры. Интегративная культура характеризуется единством общественного мнения и внутригрупповой сплоченностью. Дезинтегративная - отсутствием единого общественного мнения, разобщенностью и конфликтностью.

) по содержанию доминирующих в организации ценностей выделяют личностно-ориентированную и функционально-ориентированную культуры. Личностно-ориентированная культура фиксирует ценности самореализации и саморазвития личности сотрудника в процессе и посредством осуществления его профессионально-трудовой деятельности. Функционально-ориентированная культура поддерживает ценность реализации функционально заданных алгоритмов осуществления профессионально-трудовой деятельности и моделей поведения, определяемых статусом работника.

) в зависимости от характера влияния корпоративной культуры на общую результативность деятельности предприятия выделяют позитивную и негативную корпоративную культуру. (35; с. 148)

.3 Методы формирования и поддержания корпоративной культуры

Рассмотрим наиболее практичный, относительно эффективности деятельности организации, подход к корпоративной культуре. С точки зрения владельца бизнеса, ценность корпоративной культуры определяется ее вкладом в достижение основополагающей цели бизнеса - максимизации богатства акционеров и стоимости компании. Соответственно основополагающей целью любого бизнеса является создание богатства для его владельцев. Все остальное, включая и организационную культуру - лишь средства для достижения этой цели. Следовательно, основополагающей целью управления и применения корпоративной культуры является максимизация стоимости, создаваемой в результате внедрения и развития корпоративной культуры.

Почему же прочная и эффективная корпоративная культура так важна с точки зрения собственника компании? Это связано с тем, что окружающая среда бизнеса меняется настолько быстро, что даже рядовым исполнителям приходится постоянно принимать решения, т.к. на ознакомление с ситуацией, принятие решений и доведение их до исполнителей нет времени. Корпоративные планы, процедуры и стандарты устаревают слишком быстро. Чтобы служить эффективными инструкциями «на все случаи жизни». Поэтому единственной твердой и неизменной опорой для принятия решений в компании на всех уровнях управления является именно корпоративная культура, то есть система наиболее общих и стабильных ценностей и целей, принципов и правил поведения. Поэтому наличие сильной и устойчивой, но и гибкой корпоративной культуры, адекватной быстро меняющейся окружающей среде, является одним из важнейших факторов выживания и успеха российского бизнеса в наступившем столетии, а также одним из важнейших конкурентных преимуществ. Следовательно, формирование и укрепление корпоративной культуры должно стать неотъемлемой частью стратегического и оперативного управления бизнесом и постоянно находиться в поле зрения высшего руководства компании.

Выделяют два основных направления методики формирования организационной культуры:

) поиск ценностей успешной организационной культуры, максимально соответствующей следующим факторам: организационной технологии, возможностями и ограничениями внешней среды организации, уровню профессионализма персонала и особенностями национального менталитета;

) закрепление выявленных ценностей организационной культуры на уровне персонала организации. (42; с. 27)

В данном случае, если первое направление формирования культуры организации относится к сфере стратегических разработок, в ходе которых выявляются организационные ценности, в максимальной степени соответствующие целям организационного развития и особенностям персонала организации, то второй блок задач относится к тактическому менеджменту, разрабатывающему систему конкретных мероприятий и процедур по укреплению ценностей, выявленных на первом этапе.

Оба этапа взаимосвязаны и взаимообусловлены: от того насколько правильно будут определены и сформулированы организационные ценности на первом этапе, будет зависеть глубина приверженности к ним, поддерживаемая при помощи мер второго этапа. И наоборот, правильность, последовательность и систематичность конкретных мер по поддержанию организационной культуры во многом определит в конечном итоге ее силу (широту охвата).

Формирование отношений в организационной культуре у работников происходит в соответствии с рисунком 2.

Рис.2 Содержание отношений организационной культуры

Существуют несколько методов поддержания корпоративной культуры, Основными группами методов являются следующие.

существующая мотивация и ее усиление, борьба с тем, что работать просто надоело. Участники должны «добрать» необходимое им для высокой мотивации;

инициатива ее ограничение и поддержка;

конфликт и его две важные позитивные стороны - высокая энергетика и стремление к изменениям позволяют компании лучше достигать своих целей.

нахождение путей их самореализации сотрудников и раскрытие их способностей;

тренинг может служить для диагностики проблем подразделения или организации в целом. (40; с. 161)

В процессе тренинга «Можно побывать в чужой шкуре», в различных ролевых ситуациях наш руководитель сможет побыть в роли подчиненного, и на себе почувствовать разницу между давлением, манипуляцией и равноправным стилем общения. Именно эта разница позволит начать необходимые изменения в собственной организации.

Тренинг может стать фактическим подтверждением таких норм как: «в нашей организации каждый может быть услышан», «в нашей организации можно и нужно проявлять инициативу», «в нашей организации можно работать с удовольствием»; сформулировать для себя основные ценности организации - это самое важное, что должен сделать менеджер, желающий сформировать корпоративную культуру; каждый менеджер должен осознать существующую культуры; адаптация новых сотрудников к корпоративной культуре организации; выбор конкретного стиля (одежды). (34; с. 5)

Любой работник приходит в компанию в качестве «наемника» (табл.1), а вот станет ли он «сотрудником» и как быстро, зависит от того на сколько ценности и нормы культуры соответствуют его представлениям о жизненных ценностях.

Таблица 1. Различия типов работников по характеру отношения к обязанностям.

Значение корпоративной культуры в том, чтобы максимально замотивировать работников в предстоящей работе, сформировать командный дух, сделать их частью большого механизма по достижению стратегических задач компании. Внутренняя мотивация у сотрудника будет только тогда, когда он увидит личные перспективы развития в этой компании вместе с ее ростом на рынке. Главный секрет удачной карьеры - четко поставленная цель и конкретные критерии по ее достижению. В любой компании менеджер по персоналу еще на этапе рекрутинга должен сверять вектор развития соискателя с задачами своей фирмы. Зачем и почему новый сотрудник ищет работу в этой фирме? Ему все равно, где работать, или же он хочет трудиться именно в этой компании? Что для него важнее: карьерный рост, высокая зарплата или решение личных проблем? Что легче: научить менеджера продавать продукт компании на уровне психолога или психолога научить продавать? И в том, и в другом случае нужна солидная внутренняя мотивация, т.е. совокупность движущих сил, побуждающих человека действовать.

.4 Взаимосвязь стратегических задач фирмы и основ ее корпоративной

культуры

Ключевым связующим (или наоборот, разъединяющим) звеном между стратегией компании и ее корпоративной культурой служат ценности (в соответствии с рис. 3). Связующим звеном ценности являются только тогда, когда совпадают бизнес-ценности, задекларированные компанией (инновационность, результативность, свобода, гибкость), и фактические, реальные ценности, вокруг которых объединились лидеры, подразделения, сотрудники компании, то есть вокруг которых сформировалась корпоративная культура (контроль, стабильность, порядок, эффективность). Разъединяющим звеном ценности будут тогда, когда провозглашенные топ-менеджментом бизнес-ценности явно оторваны от реальной действительности: от жизни персонала, отношений внутри компании, коммуникаций, способов влияния и механизмов принятия решений. (32; с. 256)

Иногда в силу несерьезного отношения менеджмента к бизнес-ценностям, непонимания их значения для завоевания определенных групп клиентов и управления компанией они служат лишь формальным атрибутом формального отношения к стратегическому планированию в целом.

К формированию бизнес-ценностей необходимо подходить ответственно. В стратегическом планировании на них строятся многие плановые документы: инструкции, стандарты, процедуры, и прежде всего, кодексы и политики, например, кадровая, учетная, закупочная, ценовая и т. п.

Необходимо проследить, чтобы принципы в политиках и нормы в кодексах соответствовали ценностям. Так, принцип ценовой политики «высокие цены» может быть обусловлен, в том числе такой ценностью, как надежность, то есть предполагается, что в цену закладывается послепродажное обслуживание и затраты на всевозможные гарантии. Принцип закупочной политики «свобода в принятии решений по скидкам» является следствием в том числе такой ценности, как гибкость. «Отбор только молодых выпускников вузов» как принцип кадровой политики вытекает из ценности «развитие».

Рис.3 Разрыв между реальными ценностями и декларируемыми бизнес-ценностями.

Рис.4 Потребности клиентов и соотвествующие типы корпоративной культуры ( по Ф. Кроуфорд, Р. Метью).

При формировании ценностей надо учитывать и такие неосязаемые факторы, как стиль лидерства и отношения команды топ-менеджмента с собственниками. Но в первую очередь все-таки ценности напрямую связаны с клиентами и особенностями рынка. Чего хочет клиент, что важно для него, чего он ожидает, что для него ценно? (в соответствии с рис. 4).

Если все-таки диагностика показывает, что корпоративная культура является тормозом в реализации стратегии, необходимо серьезно заниматься организационными изменениями: разъяснять и при всяком удобном случае напоминать персоналу о ценностях компании; оценивать и соответственно стимулировать «правильное» поведение сотрудников. Не забывать, что ценности всегда предполагают балансирование между «хочется» и «можется», с одной стороны, и «надо» - с другой. При принятии решений всегда делать то, что надо, то есть принимать решения в соответствии с ценностями. Как самый последний аргумент использовать увольнения, особенно если речь идет о саботаже новой стратегии.

Стратегическое планирование - это не просто и не столько долгосрочное планирование. Это альтернативное, многовариантное, основанное на прогнозе-предвидении; прорывных идеях: как забрать клиентов у конкурентов. Это переход от зарабатывания на целях (короткие деньги) к зарабатыванию на ценностях (длинные деньги). И только в таком понимании стратегического планирования корпоративная культура может сыграть свою стратегическую роль - роль инструмента достижения стратегических целей и реализации стратегии. (2; с. 132)

Выводы по 1 главе. Корпоративная культура реализуется через систему ценностей компании, присущих ей и только ей. Подходы в понятии определяют ее как продукт естественного развития предприятия или искусственно созданный. Содержание корпоративной культуры отражают видимые факторы, а также ценности и нормы. Теоретики выделяют три типа культуры компании: клановая, адхократическая, иерархическая, рыночная. Выбор той или иной формируется руководством предприятия. Поэтому тип культуры, в первую очередь, определяется особенностями характера руководителя. Многочисленные виды корпоративных культур можно выделить по следующим признакам: по степени взаимоадекватности доминирующей иерархии ценностей и преобладающих способов их реализации; по степени соответствия иерархии личных ценностей каждого из сотрудников и иерархической системы внутригрупповых ценностей; по содержанию доминирующих в организации ценностей

Корпоративная культура может оказаться тем объединяющим всех сотрудников элементом, который оказывает сильнейшую мотивацию для достижения целей и задач фирмы. Поэтому руководству не стоит пренебрегать таким относительно дешевым способом максимизации прибыли.

Методика формирования организационной культуры состоит из двух направлений: поиска ценностей и их закрепления, находящихся в тесной взаимосвязи. Чтобы закрепить разработанные ценности существуют следующие группы методов их поддержания. Они связаны с поощрением или запретом проявления инициативы, использованием или погашением конфликтов, самореализацией сотрудников, использованием тренингов. В хоте формирования эффективной корпоративной культуры работник превращается из «наемника» в «сотрудника», преданного интересам компании.

2. Анализ корпоративной культуры компании ООО «Евросеть-ритейл»

.1 Краткая характеристика предприятия

Более 13 лет назад Компания «Евросеть» появилась на горизонте молодого российского бизнеса. Как такового рынка сотового ритейла до 1997 года в России практически не существовало. Самым популярным средством связи в 90-ые был пейджер. «Евросеть» не просто стала одним из основателей российского сотового ритейла, Компания дала толчок к его дальнейшему развитию. Свой первый магазин «Евросеть» открыла в Москве на Ленинском проспекте с ассортиментом в несколько моделей телефонов.

Через 6 лет с момента основания Компания, став крупным игроком в столице с сетью в 100 магазинов, приняла решение о выходе на федеральный уровень. В 2003 году к этому количеству добавились ещё 117 салонов в регионах, в 2004 году - более 800, в 2005 - 1 934, в 2006 - открылось 1 976 магазинов в удаленных городах и населенных пунктах на всей территории России. Представительства Компании заработали в странах СНГ и во всех федеральных округах России: Дальневосточном, Сибирском, Уральском, Приволжском, Южном, Северо - Кавказском, Центральном, Северо-Западном.

Согласно отчету компании Deloitte (январь 2009 г.), в период 2002-2007 гг. «Евросеть» стала самым динамично развивающимся ритейлером в мире. В период мирового кризиса Компания сохранила позиции одного из ведущих игроков отрасли сотового ритейла. В 2010 году «Евросеть» активно работает над повышением эффективности собственного бизнеса, делая упор на качество продуктов и услуг, расширяя возможности своей деятельности, выходя на новые рынки, осваивая и внедряя современные технологии.

Сегодня «Евросеть» - это более 4 300 салонов в 1 373 городах России и стран СНГ. Компания открывает свои магазины в шаговой доступности от покупателя, осваивая и населенные пункты численностью 7-10 тыс. человек. И именно там, где уровень инфраструктуры регионов не позволяет федеральным брендам самостоятельно выходить на местные рынки, «Евросеть» стала одним из представителей цивилизованной торговли, предлагающим товары и услуги федеральных стандартов и уровня качества. Во многом это стало возможным благодаря собственной логистической инфраструктуре Компании, сертифицированной стандартам ISO 9001-2000 (2008).

Сегодня в каждом салоне Компании любой житель России может не только приобрести мобильную технику, но и получить целый ряд нужных и необходимых услуг - денежные переводы, приобретение авиа/жд билетов, выбор туристических путевок, оформление пенсионных и страховых контрактов, оплата штрафов ГИБДД, заказ и доставка бытовой техники, оформление потребительских кредитов, оплата ежемесячных коммунальных платежей. В магазины Компании ежемесячно приходит более 80 млн человек.

Открыв более 30 интернет-магазинов на территории России, Компания способствует активному развитию формата онлайн - торговли в регионах страны.

Сеть сервисных центров «Про-Сервис», входящая в группу компаний «Евросеть», поддерживает покупателей мобильной и цифровой техники, осуществляя постпродажное и гарантийное обслуживание оборудования на всей территории РФ. Сервисные центры открыты не только для покупателей «Евросети», но и для всех пользователей современных цифровых технологий.

Кроме того, «Евросеть» - это один из крупнейших федеральных работодателей страны. Сегодня в Компании работает более 23 000 сотрудников. С момента своего основания Компания создала рабочие места для молодых специалистов, предоставила возможность обучения первой профессии, образования и достойного заработка в самых сложных с точки зрения социально-экономических условий городах и населенных пунктах страны. В «Евросети» сделали карьеру тысячи людей. Многие руководящие позиции, начиная от региональных директоров и заканчивая управляющими филиалов, сегодня достойно занимают сотрудники, пришедшие в Компанию на позицию продавцов. Если какой-либо сотрудник прошел аттестацию, дополнительное обучение и собеседование или просто получил от руководителя хорошие рекомендации по результатам работы, это отражается в его личной карточке. Поскольку в компании единая централизованная система заявок на закрытие вакансий, то при появлении новой заявки из системы можно получить отчет по списку сотрудников, которые могут претендовать на эту должность. Причём попадают в него не все внутренние кандидаты с соответствующим образованием и опытом работы, а только те, кто имеет подходящий психологический профиль для работы именно на этом месте. Кроме того, в личной карточке есть сведения о том, готов ли этот человек переехать в другой регион.

«Евросеть» - это перспектива широких карьерных возможностей. Компания регулярно инвестирует средства в обучение своих сотрудников. На базе региональных офисов «Евросеть» открыла 10 Учебных центров, где молодые люди с базовым образованием могут получить свою первую профессию и стать специалистами отрасли. Учебные центры «Евросети» - это образовательные школы для тех, кто заинтересован в собственном развитии.

В Компании действуют собственные корпоративные социальные программы для сотрудников, беспрецедентные мотивационные акции, предоставляющие молодым специалистам широкие возможности социального, материального и карьерного роста.

«Евросеть» - это компания, создающая современные стандарты торговли и качества обслуживания населения. Компания развивает новые форматы торговли, представляющие собой интеграцию собственных разработок и западных технологий, адаптированных к уникальной российской специфике.

Евросеть является лауреатом множества премий и почётных наград: «Компания Года - 2010», «Работодатель Года - 2010», «Лучшая программа построения карьеры - 2010», «Брэнд года/EFFIE - 2009, 2005, 2004 гг, Best Retail TOP-2009 в номинации «Лучшая сеть сотовых телефонов», Retail Grand Prix-2010 за «Лучшую рекламную кампанию года в медийных каналах» и других номинаций.

.2 Особенности корпоративной культуры предприятия

Определяющая роль в формировании корпоративной культуры «Евросеть-Ритейл» принадлежит главе компании: формулировании основных принципов, особенностей работы в компании. Отдел по работе с людьми - это связующее звено между руководством и сотрудниками, которое внедряет и поддерживает корпоративную культуру в компании. Главной особенностью корпоративной политики компании является полная открытость и нацеленность на результат.

Каким же образом происходит формирование корпоративной культуры в среде персонала? Уже на этапе адаптации новых сотрудников у проводится специальный вводный курс, на котором тренинг-менеджеры знакомят с ценностями компании «Евросеть», ее структурой, принципами внутреннего устройства, возможностями для развития и карьерного роста. Кроме того, отдел по работе с людьми занимается подготовкой корпоративных мероприятий, мотивацией и обучением.

Принципы, на которых основана корпоративная культура «Евросеть-Ритейл», описываются на вводном уроке. В нем сообщается история создания Компании, разъясняются миссия, цели и стратегические приоритеты. Далее декларируются принципы корпоративной культуры.

В первую очередь, это принцип порядочности. Всемерно поощряется честность, способность соблюдать нормы и правила, уважение к делам компании и к ее членам. В процессе многих лет работы были выработаны “Правилы и стандартов делового корпоративного взаимодействия в Компании”. Разработанный в итоге документ теперь вывешен в каждой торговой точке компании.

Кроме принципа ответственности существует принцип последовательности. Сотрудники компании - приверженцы принятых стратегических решений. Хотя это не означает, что решения никогда не изменяются. Уже несколько раз проводились круглые столы, на которых некоторые стратегические приоритеты компании пересматривались, прояснялись позиции, по-другому расставлялись акценты. Но это были последовательные, логические шаги с точки зрения миссии, стратегических ориентиров и целей.

Одним из принципов корпоративной культуры компании «Евросеть» является ориентированность на клиентов. Так или иначе, но все устремления сотрудников направлены на создание торгового предложения, востребованного клиентом.

Очень важный принцип корпоративной культуры - креативность. В компании поощряется новаторство, ориентация на успех, самоотдача и творческий подход к делу. В учебных центрах «Евросети» регулярно проводятся установочные мозговые штурмы, круглые столы, после которых происходят реальные изменения к лучшему взаимопониманию.

Принцип командности - известная панацея от многих бед, подстерегающих любую компанию. Несмотря на ценность индивидуальности и личного мнения, в компании принято придерживаться командных решений. В конце концов, цель у всех одна. Коллективный разум используется весьма эффективно. Реализуется процедура, которая соответствует активной генерации идей, эффективному обмену мнениями.

Профессионализм - принцип, бесспорно важный для корпоративной культуры. Компания ожидает от сотрудников эффективного выполнения поставленных задач на базе имеющихся у них знаний, опыта и способностей. Как уже отмечалось, сотрудниками являются профессионалы высокого уровня, относиться к которым с позиции силы и принуждения было бы по меньшей мере странным.

В 2010 году была подготовлена и утверждена Концепция развития персонала компании. Она акцентирует, что сотрудники от природы талантливы, инициативны, нацелены на достижения, устремлены к максимальной самореализации. Как говорил бывший владелец компании «Евросеть» Евгений Чичваркин, «это должен быть боец. Если он сразу готов сесть на коня и рубить шашкой - это наш человек. А если ему нужна должностная инструкция - то «до свидания…Нам нужны «победоголики» - сотрудники с адекватными амбициями, которые от работы получают удовольствие и чего-то хотят добиться в этой жизни».

Снижение их активности происходит как следствие каких-либо неоптимальных условий работы, неэффективного руководства. А усердие и инициатива обязательно будут замечены, признаны и оценены.

Принципиальная политика компании- молодой возраст продавцов, так как уровень работы требует очень серьезных энергетических затрат. Расчет также идет на то, что, когда проходит обучение своих людей в учебном центре, это должно быть поколение, которое быстро впитывает информацию. Средний период работы в сети нашего формата - 2,5 - 3 года. Руководство компании считает, что это - нормально: «Большинство людей куда-то стремятся постоянно».

В компании «Евросеть» существует правило «Продавец - главный сотрудник». Можно коротко сказать, что в этом правиле сконцентрированы все основные приоритеты.

Позитивным моментом является то, что в компании приветствуется принцип самообучения, которое происходит через принятые всеми цели, диалог, разнообразные формы общения друг с другом. Мотивационная составляющая в корпоративной культуре очень важна. Поэтому Департамент по управлению персоналом разрабатывает действенную систему мотивации, которая ориентирована не только на денежную компенсацию, но и на смысловую структуру индивидуальной мотивации сотрудников.

На культуру компании благоприятно воздействуют и многие другие корпоративные мероприятия. Перечислю лишь некоторые. Каждый новый специалист должен быть представлен всем сотрудникам.

Обмен информацией между сотрудниками происходит постоянно - как через доску объявлений, так и по электронной почте. Именинников всей командой поздравляют с днем рождения. В конце каждого месяца проводится День именинника. Традиционны корпоративные празднования: День рождения Компании, подведение итогов и празднование Нового года и др. Особенное внимание уделяется детям сотрудников: для них устраиваются конкурсы рисунков, бизнес-игры, в которых можно заработать реальный “приз” от Президента Компании. Особенные праздники, которые обязательно отмечаются сообща - Дни Рождения бизнес-проектов. Также проводятся разного рода мероприятия, связанные с повышением корпоративной культуры: обучение, тренинги.

На 2011 год в Компании «Евросеть» уже принят бизнес-план, в котором зафиксирована стратегическая задача компании - способствовать развитию корпоративной культуры, в бизнес-проектах. В ближайших планах - проведение презентационных мероприятий (командных, обучающих) в учебном центре.

Корпоративная культура компании не может принимать застывшую форму. Например, на ней сказывается изменение стратегических приоритетов. У компании разные партнеры. Во время сотрудничества происходит взаимодействие, взаимообогащения корпоративных культур, что не позволяет им устояться, окаменеть. Проводятся встречи с акционерами, что иногда сильно влияет на транслирование некоторых приоритетов в нашей работе, в том числе и в корпоративной культуре. Корпоративная культура рассматриваемого предприятия сочетает в себе российские и западные черты.

Таким образом, можно сделать следующие выводы. ООО «Евросеть-ритейл» отличается клановым типом корпоративной культуры. Она обладает следующими присущими признаками:

руководители выступают в роли воспитателей;

высокая степень сплоченности и взаимопомощи;

забота о клиентах, дружественная обстановка при разговоре с клиентом;

преданность компании через чувство коллективной гордости;

совершенствование личности (обучение, тренинги, самообучение в процессе работы);

бригадная работа;

непосредственное участие в бизнесе (зависимость заработной платы от эффективности продаж).

Корпоративная культура ООО «Евросеть-Ритейл»:

- по степени взаимоадекватности ценностям - стабильная;

по степени разделяемости и интенсивности - сильная;

по степени соответсвия ценностей сотрудников и компании - интегративная;

по содержанию доминирующих ценностей - личностно-ориентированная;

по влиянию на эффективность компании - позитивная.

.3 Анализ соответствия корпоративной культуры компании ее

стратегическим задачам

Основные ценности компании «Евросеть» - сервис, честность, сервис.

В своей работе компания ставит перед собой амбициозные задачи, решение которых воплощается в реальность. Цель - быть лидерами в своей сфере бизнеса.

Ценность организации «Возможности впереди» воплощается в жизнь под лозунгом «Мы знаем, что то, чего мы достигли - лишь малая часть того, что нас ждет». Если Вы уверены, что можете взять от жизни больше, чем она Вам предлагает, тогда Вы близки духу компании «Евросеть»». Здесь считается, что, если, встречаясь со сложностью, видишь в ней возможность проявить себя и можешь проявить инициативу при решении ответственных задач, значит, ты ориентирован на результат и готов побеждать вместе с компанией.

Ценность «Оправданные усилия» предполагает достижение цели «Мы ценим своих сотрудников, поэтому предлагаем им бесплатное обучение, социальный пакет, справедливую оплату и отличные возможности для получения профессионального опыта. Мы обеспечиваем достойную награду успешной работе!». Поэтому всем сотрудникам компании «Евросеть» необходимо постоянно быть в курсе событий и технологий. Здесь приветствуется стремление сотрудников к профессиональному развитию и росту, предоставляя возможность принять участие в различных тренингах и семинарах.

Еще одна ценность «Единство духа» - «…Успехи наши каждого заслуга» (цитата из гимна компании). Мы придаем большое значение командному духу. Вместе мы достигаем большего!»- следование именно этому принципу, позволяет быть первыми на рынке телекоммуникаций. Все сотрудники стараются быть профессионалами своего дела. Большая часть которых - это молодежь с большим потенциалом, которым интересно расти вместе с компанией. Здесь ценят индивидуальность каждого, ведь все разные, по-своему яркие, необычные и неповторимые, у каждого свои ценности, мечты и идеалы. Хотелось бы надеяться, что именно в этом сила.

Приоритет организации - стать сильной, богатой компанией, способно серьезно влиять на процессы вокруг. Нести радость от работы, ощущение сопричастности и достойные деньги своим сотрудникам. Создавать отношения общего выигрыша с партнерами. Нести хорошее настроение и лучшие в отрасли услуги клиентам.

Поэтому нормы компании «Евросеть» можно определить так:

Сотрудников объединяет чувство, что все они работают ради одной ясно определенной цели. Все осознают «миссию» компании.

Каждый человек знает, какая конкретная цель поставлена перед ним и имеет представление о целях, стоящих перед другими сотрудниками и отделами.

Каждый сотрудник исходит из того, что его коллеги относятся к своим участкам работы так же ответственно, как и он сам - к своему.

Сотрудники не опасаются того, что коллеги будут обсуждать их за их спинами.

Люди искренне желают друг другу успеха. Если один из сотрудников замечает, что его коллега делает что-то неправильно, он укажет на это сразу и не будет дожидаться, когда ошибка будет совершена, чтобы потом вдоволь позлорадствовать.

В компании царит взаимное доверие. Все исходят из того, что никто из коллег не злоупотребляет своим положением и возможностями.

Есть общее ощущение стремления к успеху. Каждый понимает, что мелкие повседневные дела их коллег - составление документов, телефонные звонки, встречи - имеют значение для общего результата.

Все знают, что могут попросить коллегу о помощи. Работа организована так, что никто не обязан делать все в одиночку.

Люди могут пересекать границы отделов, помогая, друг другу.

Люди приходят на работу с удовольствием, а не только за тем, чтобы прокормить себя и семью.

При желании каждый может внести предложение или поучаствовать в работе, которая не входит в его компетенцию.

Каждый знает, что может поговорить с кем угодно из высшего начальства в компании, не рискуя навлечь на себя гнев непосредственного руководителя.

В работе «Евросети» есть определенные традиции, назовем и поясним суть самых важные из них:

«Социальные гарантии и льготы»

В «Евросети» ценят сотрудников, предоставляют все социальные гарантии, согласно Трудовому Кодексу РФ (оплачиваемый отпуск и больничный, оплачиваемый учебный отпуск, «белая» заработная плата), дополнительный компенсационный пакет (льготы и компенсации).

«Карьерный рост, развитие и обучение»

Также здесь предусмотрено обучение сотрудников, возможность личностного и профессионального самовыражения, каждый сотрудник имеет возможность получения профессионального опыта в компании.

«Требования к кандидатам и сотрудникам»

Основное требование для кандидатов - это молодость, энергичность, амбициозность и желание приобрести профессиональный опыт. Компания дает возможность молодежи, получающим образование либо уже его получившим, но не имеющим опыта работы, начать карьеру и приобрести знания и навыки для дальнейшей профессиональной деятельности.

«Корпоративная культура»

В компании существуют традиции, работники вместе отмечают праздники, вместе отдыхают, проводят корпоративные мероприятия (вечеринки, спортивные соревнования). Девиз: «Евросеть - лидер, я здесь работаю - значит, я - лучший!»

В компании широко используются духовные элементы корпоративной культуры, как фирменные поздравления, письменные обращения к сотрудникам компании - информационные и те же поздравительные письма. Классикой жанра уже можно назвать нашумевшие послания главы «Евросети» Евгения Чичваркина армии своих многотысячных сотрудников. Кому-то эти тексты казались уж слишком жестокими и даже смелыми, но была ведь аудитория, которая их читала. В письмах сотрудникам разъясняется позиция компании в отношении поставщиков, даются планы и рекомендуются методы работы с клиентами.

Мифы, легенды организации. Люди создают свои маленькие мирки в организациях и предприятиях, на которых они трудятся на протяжении всей своей жизнедеятельности. Это, по сути, вторая жизнь. И если в ней не будет своей особой культуры - жить и работать окажется скучновато. Так начинается строительство корпоративных легенд!

Корпоративная легенда - это не только спасение от скуки. Она сплачивает коллектив, задает ритм единым порывам. С чего начинается строительство корпоративной легенды? С того же, с чего и привычную культуру - с духовных и материальных ценностей.

«Духовные ценности»

Исходя из того, что именно идеи движут миром, будем считать первичными именно духовные ценности. Ведь и строительство любой компании начинается не с офиса, а с мысли о ее создании, с задумки, - в общем, с идеи, с легенды. Как правило, вся идея заканчивается на воплощении непосредственно бизнес-процесса, а в „Евросети” фиксируются основные моменты, которые двигали компанию в начале ее пути. Можно сказать, что такие легенды уже стали Конституцией компании как бы ее Корпоративным кодексом, то есть основополагающим документом, прочитав который каждый сотрудник и клиент может понять, с кем он имеет дело. Так находятся единомышленники - самые верные и надежные партнеры.

«Фирменная эксклюзивная музыка»

Очень современным элементом легенды является фирменная эксклюзивная музыка. Во многих филиалах Череповца она поставлена на ожидание вызова на телефонной станции, с ее помощью открываются и закрываются разные корпоративные праздники. В Евросети уже обзавелись корпоративным гимном. Корпоративная музыка имеет свойство связывать сердца людей. «Музыка на-а-а-а-с связала!...» - помните?..

«Материальные ценности компании»

Различные дипломы, награды, рекомендательные письма, медали, завоеванные на различных конкурсах, обязательно становятся частью легенды компании. Важно правильно подать это людям. Для этого создан специальный раздел на корпоративном сайте, который регулярно наполняется.

Коммуникации в организации

Внутренние:

Уникальной находкой компании «Евросеть» является система внутренних коммуникаций. Все сотрудники розничной сети и офисных подразделений постоянно находятся в едином коммуникационном поле. Сотрудники бэк-офиса посещают торговые точки, наблюдают за работой продавцов, общаются с ними. Это позволяет оперативно корректировать механизмы бизнеса. С другой стороны, любой сотрудник компании может обратиться к любому из топ-менеджеров, если у него возникла проблема, и она почему-либо не решается на уровне непосредственного руководства.

Весной 2009 года в компании запустили внутрикорпоративную социальную сеть. Называется она «Евровсё». Для наших сотрудников «Евровсё» - это канал общения, позволяющий общаться в режиме реального времени, независимо от их местонахождения. Участие в «Евровсё» зависит только от желания работника. И, поскольку сейчас сеть насчитывает более 50% всех сотрудников компании, проект имеет успех. «Евровсё», обладающее полноценным функционалом социальной сети, может стать серьезным конкурентом общедоступным сетям. Во всяком случае, среди сотрудников компании. Каждый пользователь имеет личный профайл, со своими персональными данными, информацией о своих увлечениях и интересах, личными фотографиями. Социальная сеть включает в себя раздел «Наше» - своего рода «кладезь» мест, которые интересны всем сотрудникам. Здесь размещается информация о различных заведениях (от ночного клуба до зарубежных стран), которые посетили, дают свою оценку и советы своим коллегам. Сервис пользуется популярностью и позволяет оценивать места концентрации общественной жизни и интересов вне работы.

Имидж организации

Компанию «Евросеть» В 1997 году создали Тимур Артемьев и Евгений Чичваркин. Тогда открылись первые две торговые точки. Вначале компания продавала телефоны дороже, чем другие фирмы. Сначала это была маленькая компания, но в 2000 году «Евросеть» уже смогла договориться с производителями о прямых поставках и перейти в формат дискаунтера, в котором и добилась серьезного успеха.

«Самые низкие цены»

Кстати, вот что любопытно. Исследования показывают, что далеко не всегда именно в «Евросети» совокупно самые низкие цены. Чаще всего по этому критерию в лидерах оказывается «Связной». Но! Те же опросы свидетельствуют, что большинство потребителей уверены, что именно в «Евросети» самые низкие цены! Идеи Джека Траута о позиционировании живут и побеждают! (Если компания прочно заняла определённую «позицию» в сознании потребителя, то её оттуда уже нелегко вытеснить.

«Евросеть» - цены просто о...еть»

«Евросеть» известна своими эпатажными акциями. Евгений Чичваркин изначально сделал ставку на юмор «ниже пояса» и крепкое словцо, продвигая в массы рекламный образ компании. Началось всё в 2000 году. Название сети пока ещё не было на слуху и нужно было заявить о себе. И компания сделала это, причём очень громко. Была проведена провокационная рекламная акция со слоганом «Евросеть» - цены просто о...еть», во многом за счёт которой доля компании на рынке тогда выросла с 2 до 5%. На акцию было потрачено всего $ 9000. В дальнейшем «Евросеть» продолжала эпатировать. Несмотря на «непечатный маркетинг», фирма обрела своего довольно многочисленного покупателя. В «Евросети» прекрасно знают, кто их клиент и чем его привлечь. И сам Чичваркин находится у всех на виду - его обсуждают, ему завидуют, о нем сплетничают, им восхищаются.

«Разденься и получи телефон бесплатно»

В 2003 году компания устроила первоапрельскую акцию «Разденься и получи телефон бесплатно», пообещав раздать 20 аппаратов «Motorola C350» тем, кто согласится ради этого полностью раздеться. Желающих нашлось так много, что телефоны разлетелись моментально (собрав при этом толпы зрителей этого «шоу» возле салонов!). В Интернете рейтинг сообщений об этой акции оказался выше, чем у новостей о войне в Ираке. На следующий день после начала акции количество посетителей сайта «Евросети» превысило 30000. Акция обошлась компании всего в $ 1300, а модель «Motorola C350» стала безумно популярной.

«Евросеть против гриппа»

Под лозунгом «Евросеть против гриппа» в Санкт-Петербурге и Казани раздавали лимоны с фирменными наклейками «Евросети», в Краснодаре с Новым годом всех поздравлял чернокожий Дед Мороз. Во многих городах компания запускала пилотируемый аэростат в виде желтой подводной лодки с надписью «Евросеть». Был проведён конкурс на лучшую женскую грудь. Это далеко не полный перечень.

Имидж Председателя совета директоров Евросети Евгения Чичваркина - продолжение стиля компании. Его образ явно не сочетается с традиционным имиджем бизнесмена. Такой озорной имидж компании и её первого лица многих раздражает. В Интернете на тематических форумах посетители обычно разбиваются на два лагеря: на тех, кого раздражает и сам Чичваркин и его компания, и на тех, кто искренне восхищается стилем их работы и скоростью восхождения к вершинам рынка.

Однако «Евросеть» не пытается понравиться всем. Но можно сказать одно - покупатель голосует рублём. В 2008 году оборот группы компаний «Евросеть» составил $ 5 млрд 610 млн.

Мотивация в организации

В «Евросеть-ритейл» существует отдел по работе с людьми и менеджер по мотивации сотрудников. Программы мотивации самые разные, от простых («тайный покупатель», один из сотрудников под видом покупателя выявляет самую лучшую торговую точку, и продавцов ждут призы, премии) до грандиозных мотивационных вечеринок. Например, проходила акция совместно с компанией Siemens, лучшие продавцы телефонов этой марки получили телевизоры, ноутбуки, а 20 человек - путевки на остров Бали.

В первую очередь мотивация - это важный инструмент управления персоналом. Мотивация базируется на системе потребностей каждого члена команды. Именно поэтому для каждого сотрудника должен быть подобран свой ключ. Но в тоже время есть и общие для всей компании мотивирующие факторы, например, возможность обучения и последующего карьерного роста или повышения оплаты труда и пр. Но ведь не каждый работник воспользуется этим шансом. Для кого-то они не будут интересны.

Для некоторых главное - территориальное расположение или просто занятость, возможно частичная. Поэтому, мотивация - дело тонкое. Управление и мотивация мне напоминают игру на фортепиано - нажал не ту клавишу - нарушается гармония. Нет жестких правил, здесь часто необходима интуиция, а также высокий уровень профессионализма.

Для большинства сотрудников «Евросеть» - первое место работы, своего рода школа жизни. Чтобы сделать эту «школу» не только эффективной, но и интересной, в компании постоянно создаются внерабочие «бонусы». Например, сейчас создается карта России, на которой в каждом крупном городе будут указаны места «тусовок» сотрудников компании с адресами и контактными лицами. Так сказать: «Чтобы люди, перемещаясь по России, всегда знали, где найти своих».

Денежные штрафы в компании отменили. Что-то удержать из зарплаты продавцов могут только за недостачу товара, выявленную при ежемесячной инвентаризации. В остальном - система баллов. К примеру, за неприветствие покупателя продавец сразу получает 100 штрафных баллов. За опоздание на каждый рабочий час - 10 баллов. Раз в три месяца происходит амнистия, и накопленные штрафные баллы «сгорают». Так что всегда можно дотянуть до конца декады и постараться не быть уволенным.

Из чего состоит зарплата продавцов и кассиров «Евросети»? С каждого проданного телефона определенный процент прибыли поступает в «Общий зарплатный фонд» сотрудников точки. То есть - старших продавцов, просто продавцов и кассиров. По итогам дня этот фонд делится в процентном соотношении между всеми. Но чем выше ранг, тем больше зарплата.

Второй один важный вид мотивации: когда человек понимает, зачем он работает, и осознает свою важность. Это мотивация через искушение гордыней. В «Евросети» акцент делается именно на мотивации торгового персонала, но это не значит, что другие сотрудники остаются за «бортом», в мотивации важна именно сбалансированность и своевременность. Поэтому здесь стараются совмещать материальные стимулы с нематериальными для того, чтобы все мотивы сотрудников были удовлетворены и реализованы.

В компании используется целый ряд нематериальных стимулов. К примеру, недавно проходила акция совместно с компанией Motorola, по результатам которой лучший продавец одной из торговых точек выиграла туристическую путевку и поехала в Египет на 10 дней. Благодаря совместной мотивационной программе с компанией Samsung, многие продавцы «Евросети» смогли получить в качестве приза ипотечный взнос. Несколько раз в год на корпоративных праздниках подводятся итоги работы и объявляются лучшие руководитель сектора, старший продавец, кассир, стажер.

Мотивация для сотрудников с разным стажем работы в «Евросети» должна быть разная, потому что потребности у каждого сотрудника на разных этапах работы в компании - разные. Помимо времени работы сотрудника в компании на систему мотивации влияют также уровень профессионализма и опыт сотрудника. Если это молодой специалист, то у него ярче выражены потребности в профессиональном росте, саморазвитии, а также желание стать частью команды. Если это сотрудник, уже имеющий опыт работы, то для него более актуальны и значимы мотивы - профессиональный рост, признание, материальные стимулы. Компания старается сделать систему мотивации максимально адаптированной для каждой категории сотрудников.

И еще одна мотивация, которая присутствовала в компании, - мотивация через капиталистические, предпринимательские чувства. Говорят работнику: «Ты на своем месте, работаешь курьером, оператором колл-центра, но ты можешь всегда улучшать свою работу, сам себя развивать, всегда к чему-то стремиться и расти - а мы будем твои стремления поощрять». Мотивация предпринимательства - тема очень интересная. Далеко не с каждым такая мотивация сработает.

Фирменный стиль организации (название, цвета, слоганы, символика). Корпоративная стилистика успешных российских компаний, выходящих на региональные рынки, вызывает далеко не однозначную реакцию у потребителей. Понять природу этого сложного чувства, определить эффективность используемых компанией методов, их реальную действенность или бездейственность довольно непросто. Ситуация тем более интересна, когда доминанты фирменного стиля четко продекларированы, сама идеология продаж и их технология становятся предметом многочисленных комментариев топ-менеджмента или владельцев.

Эффективным элементом фирменного стиля является одежда - футболки, бейсболки, зонты, шарфы в корпоративном желтом цвете и с символикой и, конечно, фирменная одежда. Вспомните в чем одеты сотрудники «Евросети»? Да и все руководство компании не брезгует этим корпоративным элементом - желтым цветом.

Под ценностями фирменного стиля, прежде всего, подразумевают всю сувенирную продукцию. Это и ручки, и кружки, и брелоки с логотипами компаний. Материальные корпоративные ценности являются, в основном, носителями, предназначенными для внутреннего употребления. Иногда они служат в рекламных целях, но не столь эффективно, как духовные ценности вроде идей.

Корпоративным дресс-кодом на точках продаж считались раньше желтые футболки и бейджи с именем. Все остальные детали гардероба и имиджа продавца - по желанию добавляются им же. Причем длина юбки продавца на точке компании зависела только от ее смелости.

К июлю 2010 года во всех 3 700 российских салонах компании «Евросеть» поменялся дресс-код: продавцов-консультантов уже начали переодевать в новую форму - желтые фирменные рубашки с юбками и брюками сдержанного стиля. На шорты и прочую слишком неформальную одежду руководство наложило запрет. Первая партия рубашек с логотипами уже пошита - модели классические, отличаются только женским и мужским фасонами. Раньше продавцы одевались довольно неформально, им лишь полагалось носить любую футболку корпоративного желтого цвета. Рынок становится более зрелым, и клиент хочет видеть квалифицированного продавца, а униформа - один его из атрибутов.

При изготовлении вывесок в «Евросети» придерживались корпоративных цветов и символики. Было выполнено много объектов по изготовлению и монтажу вывесок, как в городе, так и в области. В городе был проведён полный комплекс работ (всё включено) по изготовлению и установке рекламных конструкций: входные группы, вывески, исполнены в виде световых коробов, объёмных букв, а также световых фигур, с корпоративной символикой компании.

Лидер сотовой розницы «Евросеть», поменявшая владельцев, теперь меняет позиционирование. Две недели назад на общем совещании компании был утвержден новый слоган - «Вот это сервис!». Теперь компания решила выделиться за счет уникального сервиса. В частности, сейчас она предлагает покупателям возможность бесплатно посетить туалет (там, где есть собственная уборная), разрешает курить в салонах, заходить в них с собаками, с мороженым. Фирменный стиль компания кардинально менять не планирует.

Выводы по 2 главе. Анализ корпоративной культуры ООО «Евросеть-Ритейл» показал следующее. Компания характеризуется значительной территорией размещения торговых предприятий. Чтобы поддерживать престижный имидж фирмы одинаково эффективно во всех уголках страны, руководство внедрило развитую корпоративную культуру. Можно сказать, что она также выполняет функции идентификатора для покупателей. Желтый цвет одежды и торгового зала, торговая марка, особая техника продаж и отношение к клиенту позволяют выделить компанию из десятков других на рынке продаж сотовых телефонов.

С корпоративной культурой работника знакомят уже при обучении и в первые дни работы. Основные ее принципы: порядочность, ответственность, последовательность, командный дух, ориентация на клиентов, креативность, ориентация на успех, профессионализм, самообучение. У компании существует собственная Концепция развития персонала, утвержденная в 2010 году. В ней поощряются такие качества, как талант, инициатива, устремление к максимальной самореализации. Имеют место корпоративные праздники по случаю Дней рождений, Нового года и др.

ООО «Евросеть-ритейл» характеризуется клановым типом корпоративной культуры. Такой тип культуры ориентирован на работу в сплоченной команде, при этом «новые» работники всегда могут рассчитывать на помощь «старых». Чтобы реализовать свои стратегические цели, компания использует следующие ценности:

«возможности впереди». Каждый сотрудник не должен бояться решения сложных задач, и тогда фирма не упустит лучших возможностей;

«оправданные усилия». Бесплатное обучение, социальный пакет, справедливая оплата окупаются при достижении максимальных объемов продаж;

«единство духа» позволяет соотнести успех каждого с общей эффективностью работы компании.

Ряд норм в соответствии с этими ценностями ориентирован все на тот же командный дух в работе. Формированию благоприятного отношения работников к компании способствуют следующие традиции: социальные гарантии, карьерный рост и обучение, корпоративная культура. Также в компании используются мифы, легенды и герои организации. В основном легенды основаны на биографии основных руководителей. Работники испытывают гордость от работы в компании, у которой сформирован благоприятный имидж. Он сформирован благодаря фирменной символике, лозунгам о низких ценах, эпатажных акциях. Работники привержены своей компании также в результате материального стимулирования. Это связано с особым распределением зарплатного фонда, заработанного за день, с системой штрафных баллов и премий. Они чувствуют себя частью единой большой компании благодаря униформе и бейджам.

3. Мероприятия по повышению корпоративной культуры для

реализации стратегических задач ООО «Евросеть-Ритейл»

.1 Диагностика персонала ООО «Евросеть-Ритейл» в городе Сызрани

Мы рассмотрим локальный участок работы предприятия в г. Сызрани. Здесь работают четыре торговых точки в разных районах города:

Точка №1 -на ул. Московской 14А,

Точка №2 - ул. Советской 53,

Точка № 3 - ул. 50 л Октября 54 А,

Точка №4- Ульяновское шоссе 38.

Организационная структура каждой точки имеет следующий вид (рис.5):

Рис.5 Схема организационной структуры торговой точки ООО «Евросеть-Ритейл».

Состав персонала в каждой точке можно проследить по таблице 2:

Таблица 2. Состав персонала магазинов «Евросеть» в г. Сызрань

Мы определили, что корпоративная культура рассматриваемого предприятия является клановой. Определим качества персонала, идеальные для клановой культуры:

. Преимущественно социальная ориентация. Считает крайне важными общение, соучастие, сопричастность, сплоченность взаимовыручку, сплоченность

. Желание работать в бригаде с бригадным подрядом, полуавтономной работой бригад, самостоятельным наймом и увольнением членов бригад на основе добровольного отбора

. Доброе отношение к потребителям как к партнерам, забота о людях, социальная ориентация на дружеское общение

. Готовность к делегированию полномочий, проявлению преданности делу и приверженности организации, полная лояльность

. Готовность полностью разделять ценности, заповеди и цели своей «семьи»

. Доверяет людям, не приемлет агрессивности, несправедливости и хамства

. Лидеры мыслят как воспитатели или родители, заботящиеся о совершенствовании подопечных, расширении сферы их компетентности и обретении больших возможностей для личного развития

. Наилучший психологический тип работника - экстраверт с высокой социальной ориентированностью и мотивами социального взаимодействия.

Таким образом, для работе в такой структуре подходят следующие типы личности(по Б.З. Зельдовичу) : романтик, профессионал, новатор, собственник. И не соответствуют: добытчик, летун и попутчик(приложение 1).

Определим с помощью опроса старших менеджеров торговых точек, какие типы личности характерны для их подчиненных и их самих.

Опрос - это метод сбора данных, при котором исследователь получает информацию непосредственно от представителей населения, отобранных таким образом, чтобы на основании их ответов можно было с достаточной надежностью делать выводы обо всем населении или о какой-то его части. (26; с. 43)

Такая информация может быть получена либо с помощью очного или телефонного интервью, либо с помощью заполнения опрашиваемыми анкет-вопросников, доставленных им кем-то из проводящих опрос.

Мы будем использовать интервью и анкетирование. Интервью это метод сбора данных социологического. исследования, заключающийся в том, что интервьюер, как правило, в непосредственном контакте с респондентом устно задает вопросы, предусмотренные программой исследования.

В ходе анкетирования старших менеджеров мы получили следующие данные (таблица 3).

Талица 3. Определение типа личность работников торговых точек г. Сызрани.

Таким образом, мы видим, что 28 человек(или 77 %) имеют тип личности, соответствующий корпоративной культуре «Евросети» и 8 человек (или 23 %) являются типами личности, которым сложно будет ужиться в компании. Определим также типы личности уволенных работников за период 3 месяца с 01.11.2010 по 31.01.2011. со слов работников, тесно контактирующих с ними(табл. 4).

Таблица 4. Тип личности уволившихся сотрудников

На основании таблицы можно сделать вывод о том, что только один из уволенных работников соответствовал клановому типу культуры по своему характеру. А именно:

Старший менеджер (точка №3) ушел из организации, так как хотел совмещать основную работу с «калымами». Таким образом он хотел по максимуму выплачивать суммы по ипотеке. Но график работы требует постоянного присутствия на точки и решения текущих проблем.

Причина увольнения продавца (менеджера) (точка №2) не выдержал психологического прессинга со стороны коллег и старшего менеджера.

Долго не продержалась продавец-стажер (точка №2) по причине не желания выполнять рутинную работу. Регулярные «непосещения» инвентаризации, отказ делать уборку и др.

Продавец-стажер (точка №1) уволился вследствие того, что ему предложили другую работу с меньшим заработком, но более гибким графиком работы.

Продавец-стажер (точка №4) ушла из компании, так как больше хотела проводить с семьей и маленьким ребенком.

Можно сделать вывод о том, что необходимо принимать на работу в торговые точки персонал с выявленными типами личности.

Еще одной из причин текучести кадров являются низкий корпоративный дух. Постараемся выявить, что мешает «командному духу» каждого из коллективов с помощью анкетированного опроса всех работников. Анкета представлена в приложении 2. Для расчета требуется сложить баллы всех ответов А в колонке «Теперь», а затем полученную сумму разделить на 6, т.е. вычислить среднюю оценку по альтернативе А. Те же вычисления повторяются для альтернатив В, С и D.

Второй шаг - сложение баллов всех ответов А в колонке «Хотелось бы» и деление суммы на 6, т.е., снова рассчитывается средняя оценка по альтернативе А, но для колонки «Хотелось бы». Повторите эти вычисления для альтернатив В, С и D. Полученные таким образом средние значения параметров А, В, С и D для наглядности изображают графически.

В результате анкетирования мы получили следующие данные (в соответствии с рис.6).

Рис. 6 Разница между характеристиками «Теперь» и «Хотелось бы» корпоративной культуры предприятия.

Анализируя анкетные данные, можно сказать, что мотивация работников происходит за счет требовательности, жесткого стремления к конкурентоспособности. В то же время работники сами заинтересованы в мотивации за счет бригадной работы, преданности делу, гуманному отношению к коллективу. Поэтому имеет смысл провести мероприятия по усилению корпоративного духа в коллективах.

Произведем общую оценку удовлетворенности трудом, чтобы иметь представление о взаимоотношениях в коллективе, условиях труда, мотивирующих и демотивирующих факторах. Для этого проведем письменный опрос всех работников по категориям, указанным в приложении 3.

Проанализировав результаты опроса, мы пришли к следующим основным выводам.

Размером заработка удовлетворены 78% респондентов. Это характеризует высокий уровень зарплаты работников, не смотря на зависимость заработка от объема продаж. Режим работы полностью устраивает только 9% работников. Не смотря на то, что работники были информированы об объеме часов трудовой недели при трудоустройстве, на практике это оказалось для большинства очень сложным. Необходимость решения новых проблем возникает не часто, возможные ситуации моделируются на тренингах и рассматриваются в первые дни работы. Поэтому наиболее частым ответом является «скорее удовлетворен, чем нет» (95%). Уровнем самостоятельности в работе удовлетворены 100% сотрудников. «Затруднились ответить» 62% респондентов при характеристике «соответствия работы личным способностям», но 35% уверенно отметили свою удовлетворенность. Работники также отметили высокую возможность должностного продвижения. Этим фактором удовлетворены 88% сотрудников. Такое положение обуславливается высокой текучестью кадров на предприятии и возможность быстрого вертикального роста. В практики работы компании были зафиксированы случаи, когда работник проходил путь от стажера до регионального менеджера (областного руководителя) за 2 года. 92% удовлетворены санитарно-гигиеническими условиями труда, остальные ссылаются на отсутствие раковины в торговой точке. Об уровне организации труда работники «затрудняются ответить в большинстве случаев 95%. Отношения с коллегами удовлетворяют 45% респондентов, 27% скорее не удовлетворены. Это характеризует высокую конфликтность на торговых точках. Отношениями с непосредственным руководителем удовлетворены лишь 38%, не удовлетворены 45%, и только 8 % полностью удовлетворены. Уровнем технической оснащенности удовлетворены 100% сотрудников. На точках находится вся необходимая оргтехника, кассовые аппараты, шкафы с замками высокой надежности, витрины и инвентарь.

В среднем своим трудом работники удовлетворены на 63%. Касательно планов на ближайшие 1-2 года:

продолжать работать в той же должности хотят 53 % респондентов

перейти на следующую должность -38%;

перейти работать в другое структурное подразделение -2%;

перейти в другую организацию без смены специальности- 0%;

перейти в другую организацию со сменой специальности- 7%.

. Материальное стимулирование мотивирует 100% работников. Каждый отметил, что воздействие данного фактора «очень существенно».

Моральное стимулирование:

действует - снижает -5%

действует существенно - снижает -21%

действует существенно - повышает 15%

действует очень существенно - снижает -17%

действует очень существенно - повышает 32%.

Меры административного воздействия:

действует - снижает -25%

действует существенно - снижает -21%

действует существенно - повышает 15%

действует очень существенно - снижает -14%

действует очень существенно - повышает 25%.

Трудовой настрой коллектива:

действует существенно - повышает 34%

действует очень существенно - снижает -10 %

действует очень существенно - повышает 56%.

Экономические нововведения в компании:

действует - снижает -25%

действует-повышает - 75%

Общая социально-экономическая ситуация в стране:

действует существенно - повышает 45%

действует очень существенно - повышает 65%.

Боязнь потерять работу

действует существенно - повышает 34 %

действует очень существенно - повышает 66 %.

Элементы состязательности:

действует существенно - повышает 74 %

действует очень существенно - повышает 26 %.

. Воздействие экономических нововведений респонденты оценили как:

Да -22%

Нет - 38%

Затруднились ответить - 30%.

. В дополнительных источниках дохода не нуждаются 77% работников. Затруднились ответить 8%.

. Самым важным фактором респонденты чаще всего выделяли «Высокую заработную плату», на втором мете- «Возможность профессионального роста», на третьем «Благоприятные условия труда», на четвертом «Разнообразие работы», на пятом «низкая напряженность труда».

. Средний уровень трудовой активности составил 845, что характеризует высокую самоотдачу работников.

. Среди факторов, содействующих трудовой активности работники выделили:

повышение заработной платы;

повышение в должности;

более гибкий график работы( больше выходных дней, полный ежегодный оплачиваемый отпуск, учебный оплачиваемый отпуск);

снижение уровня конфликтности.

. Беспокойство, связанное с перспективой потерять работу испытывают 75% работников, не испытывают 10%, остальные затруднились ответить.

. Ощущают зависимость оплаты труда от:

•   выполнения заданных объемов - 79% работников

•  уровня своей квалификации - 99%

•  инициативности и творчества в работе - 45%

•  уровня соблюдения дисциплинарных требований - 86%

•  «личной преданности» руководителю - 54%.

. Недоразумения, конфликты с руководителями у респондентов связаны:

•  Стиль управления, грубость с подчиненными - 37%

•  Некомпетентность руководства -11 %

•  Невнимательное отношение к нуждам сотрудников, к улучшению их социально-бытовых условий труда и отдыха. - 54%

• Необоснованное изменение функциональных обязанностей сотрудников и возложение дополнительных. - 87%

•  Переработка, частые сверхурочные - 89%

•   Частая сменяемость состава отдела - 75%

•   Несправедливое распределение заработной платы, премий.-25%

•   Неудовлетворительное распределение отпусков - 96 %

•   Неудовлетворительное обеспечение техникой и материалами- 0%.

•   Невозможность карьерного роста- 8 %.

Таким образом, наиболее значительные факторы влияющие на корпоративный дух коллектива это: высокий уровень конфликтности, неудовлетворенность графиком работы, высокий уровень стресса.

Проанализируем график работы предприятия за январь 2011 г. в приложении 4(см. табл.5)

Мы видим явную переработку в январе 2011, так как в данном месяце положено 120 часов работы. Работодатель обязан компенсировать переработку отгулами. Но руководство точек сообщает, что компенсации проводиться не будет. Даже если сравнивать количество часов со среднемесячным в течение года (166 часов) налицо явное нарушение трудового законодательства. Переработка в отдельных случаях доходит до увеличения более чем в полтора раза (264 часа).

Таблица 5. Количество часов, отработанных работниками за январь 2011 г. на торговой точке №2 г.Сызрань.

Тем более, при наблюдении за работой персонала выявилось, что фактически они работают около 13 часов в день:

15 минут утром подготовительные операции;

минут вечером заключительные операции (включая влажную уборку помещения)

15 минут вечером формирование и отправка ежедневных отчетов, постановка на сигнализацию.

Сверхурочные часы оплачиваются в соответствии с законодательством в двойном размере. Но так как оклад работников колеблется от 1280 до 2310 руб.(остальное формируют проценты), то доплата становится несущественной в объеме заработка.

Предприятию необходимо ввести дополнительные единицы на каждой торговой точке: по одному продавцу-менеджеру, кассиру и стажеру. График работы может быть организован таким образом, чтобы было больше выходных дней, или чтобы работники работали менее 12 часов в день.

Тяжелая ежедневная работа допоздна портит здоровье и приводит к гипертонии. Ученые из университета Калифорнии в Ирвине установили давно предполагаемую связь между работой и здоровьем. Еще в 2001 году было опрошено 24 тысяч человек. Результаты обработки опроса опубликовала Американская кардиологическая ассоциация в октябрьском выпуске своего журнала Hypertension. Даже несколько часов переработок в неделю могут оказать негативное воздействие на организм. По сравнению с теми, кто работает не более 40 часов в неделю, риск заработать высокое давление у сотрудников, которые трудятся от 41 до 50 часов, увеличивается на 14%. У людей, работающих свыше 51 часа в неделю, показатель возрастает на 29%. По сравнению с теми, кто работает по 40 часов в неделю, служащие, проводящие более 55 часов в неделю на работе, плохо и неточно выражают свои мысли», - отмечалось в исследовании, в ходе которого было изучено состояние здоровья 2 тысяч 214 британских служащих средних лет. В ходе эксперимента служащим были предоставлены когнитивные тесты. Те, кто работал более 55 часов в неделю, показали более низкие результаты на экзаменах по логическому мышлению и лексике, чем те, чья рабочая неделя длилась не более 40 часов. Это исследование показало, что длительное нахождение на работе негативно влияет на когнитивную функцию человека, особенно в среднем возрасте. (10; с. 107)

В Азии продолжительный рабочий день и повышенные стрессовые нагрузки на работе стали в настоящее время настолько распространенным явлением, что появилось даже такое понятие, как смерть от переутомления или излишнего нервного напряжения, связанного с работой - «кароси». По оценкам одного исследователя, в Японии ежегодно умирают от «кароси» около 10 тыс. человек. В Китае официальных данных нет, но число аналогичных жертв растет с той же стремительностью, что и экономика Поднебесной.

3.2 Мероприятия по формированию элементов корпоративной

культуры в целях реализации стратегических задач компании

Итак, основные стратегические задачи компании ООО «Евросеть-Ритейл»:

получение максимально возможной прибыли за счет большого объема продаж на основе стратегии низких цен;

позиционирование высокого уровня сервиса;

увеличение доли рынка за счет «экспансии в регионы»(открытия торговых точек даже в небольших населенных пунктах).

Для того, чтоб эти задачи эффективно решались, необходимо устранение выявленных проблем:

соответствие типов личности работников основным требованиям корпоративной культуры;

формирование высокого командного духа на торговых точках;

удовлетворенность трудом и высокая мотивация в коллективе.

На основе этих выводов предложим следующие три мероприятия.

) Предприятию необходимо ввести должность штатного психолога. Оценка психолога при устройстве на работу включает психодиагностику профессионально важных качеств сотрудников. Успешное прохождение собеседования и последующий прием на работу в ООО «Евросеть-ритейл» должны зависеть не только от наличия у кандидата нужного опыта, навыков и знаний. Соответствие соискателя вакансии по формальным признакам определяется еще на этапе просмотра резюме. Дальнейший отбор гораздо сложнее - ведь работодателю важно знать, подходит ли кандидат на конкретную должность и годится ли для работы в данной компании, сумеет ли он вписаться в коллектив, близки ли ему корпоративные ценности и т.п. Некоторые работодатели пытаются выяснить эти соответствия на самом первом собеседовании в кадровой службе. Но HR-специалисты в большинстве случаев владеют психологическими приемами оценки кандидата весьма поверхностно. Всегда есть риск, что HR-менеджеры пропустят «не того» кандидата, руководствуясь личной симпатией или желанием побыстрее закрыть вакансию.

Стандартное интервью с психологом может быть двух видов: в форме беседы и психологических тестов. Интервьюеры могут применять одну из этих практик или обе сразу. Бывает, что соискателям приходится подождать некоторое время, пока психолог не подведет итоги тестирования и не позовет кандидата побеседовать по результатам. Рассмотрим средства из арсенала психолога подробнее.

Психологические тесты. Набор тестов у каждого психолога индивидуален. Разумеется, кандидату не предлагается весь набор сразу - комбинация тестов зависит от должности, на которую претендует соискатель, и тех компетенций, которыми должен обладать специалист на данной позиции.

Личностные. Как следует из названия, данный вид тестов призван выявить определенные свойства личности - такие, как коммуникабельность, лидерские качества, стрессоустойчивость. Оцениваться может и какое-то конкретное качество, и ряд этих качеств. Тесты представляют собой словесный опросник с разными вариантами ответов. Обычно состоят из множества вопросов. Ряд тестов предполагает только ответы «Да» и «Нет», в то время как другие тесты предусматривают выбор из множества вариантов.

Например, в тесте Кеттелла оценка ведется по нескольким шкалам, таким, как общительность-замкнутость, доверчивость-подозрительность, импульсивность-самоконтроль и т. д. (13; с. 100)

Популярен также тест Айзенка - 57 вопросов на искренность, интроверсию и нейротизм. Примеры вопросов: "Бывает ли когда-нибудь, что разозлившись, Вы выходите из себя?" "Вы любите часто бывать в компании?" "Бывают ли у Вас часто такие мысли, за которые Вам было бы стыдно?" (17; с. 42)

У психологов, увлекающихся идеями Карла Юнга о типологии личности часто используется основанный на этой теории тест Майерс-Бриггсили MBTI (Myers-Briggs Type Indicator). В MBTI любой опрашиваемый может быть отнесен по совокупности его характеристик к тому или иному типу личности. Оценка ведется по шкалам: ориентация сознания (экстраверсия - интроверсия), способ ориентировки в ситуации (сенсорика - интуиция), основа принятия решений (рациональность - иррациональность), способ подготовки решений (этика - логика). В итоге получается один из 16 типов личности, каждому из которых соответствует своя манера поведения и свои особенности характера. Противники юнгианской теории типов личности говорят, что деление весьма условно и не всегда отражает реальную суть вещей. Однако тест Майерс-Бриггс пользуется успехом не только у психологов, но и у HR-менеджеров. (15; с. 17)

Опытные психологи знают, что результаты испытаний могут быть искажены, поскольку от волнения человек способен выбрать совсем не те варианты ответов, которые он бы выбрал, находясь в своем обычном состоянии. Потому, если тестируются определенные качества, грамотные интервьюеры стараются подобрать опросники таким образом, чтобы эти качества пересекались.

Проективные. По сути представляют собой подвид личностных тестов, но иногда выделяются в отдельную категорию. Проективные тесты работают по методу ассоциаций: кандидату предлагается перенести собственные переживания и намерения на какой-нибудь предмет или животное, которые нужно нарисовать, описать и так далее. На уровне подсознания кандидат расставит акценты в соответствии со своими приоритетами, а проблемы, о которых соискатель предпочел бы умолчать на простом интервью, вырвутся наружу через проективные тесты. Пример: тест «Несуществующее животное». В нем предлагается нарисовать несуществующее животное и назвать его несуществующим именем. По мнению психологов, животное отражает внутренний мир человека - если на рисунке острые углы, человек агрессивен, а если животное состоит из приятных округлостей - кандидат по характеру добродушный и уживчивый. (24; с. 285)

В тесте Люшера нужно последовательно выбирать наиболее приятные цвета. Тест состоит из восьми карточек. Основное правило: не выбирать вначале черный, коричневый и серый. В тесте Розенцвейга нужно сделать подписи к картинкам, иллюстрирующим жизненные ситуации. Предлагается, допустим, дать ответ на реплику обрызгавшего вас водителя или жены, которая обвиняет вас в том, что вы разбили любимую мамину вазу. В тесте «Дом-дерево-человек» просят последовательно изобразить три предмета из названия. Тест позволяет выявить целый спектр свойств: наличие или отсутствие внутреннего конфликта, открытость или замкнутость, отношение к окружающим, отношения в семье и т. д. (28; с. 53)

Профессиональные. Призваны выявить соответствие кандидата должности, на которую он претендует. Проверяется знание профессиональных терминов, наличие теоретической базы и практических навыков. Так, например, один из профессиональных тестов для педагогов состоит из описания ситуаций, которые могут случиться на уроке. Задача интервьюируемого - адекватно отреагировать на действия учеников. Другой пример: в тесте для PR-менеджеров нужно выбрать из списка правильные определения для терминов «медиа-кит», «джинса», «SWOT-анализ», «пресс-релиз» и др.

Весьма любопытен общий тест для управленцев под названием «Папка руководителя». Кандидатам предлагается представить себя в роли директора завода, который спешно назначен на должность взамен своего предшественника и еще не успел войти в курс дел. На рабочем месте прежнего главы была найдена папка со служебными записками, в которых специалисты и деловые партнеры завода просят оказать помощь в решении самых разнообразных вопросов. За полтора часа нужно правильно расставить приоритеты в работе и, учитывая полученную информацию, составить дальнейший план того, как «разрулить» ситуацию. (33; с. 312)

Интеллектуальные. Название категории говорит само за себя. Самые популярные тесты этой разновидности - на IQ. Состоят из множества математических и логических задач. Например, найти числовую закономерность, понять, какой рисунок должен идти в строке следующим и т. д. Принцип решения тестов - дать максимальное число правильных ответов на определенный промежуток времени.

Недостатком подобных тестов является то, что полученный показатель IQ весьма условно относится к интеллектуальным возможностям конкретного соискателя и скорее свидетельствует об его умении решать определенный вид математических и логических задач. Как показывает практика, некоторые творческие люди могут обладать достаточно низким IQ.

Беседа. Интервью в форме беседы тоже предполагает оценку необходимых будущему сотруднику компетенций, а также позволяет выявить другие важные для работы в компании вещи - например, склонность кандидата ко лжи, его жизненные приоритеты и др.

Соискателю задают обыденные и часто ожидаемые вопросы: «Почему вы ушли с предыдущего места работы?», «Расскажите о своих недостатках», «Почему вы хотите работать именно в нашей компании?» и так далее. Подготовленный кандидат старается давать на них так называемые «социально желательные» ответы и выдает заранее запрограммированные варианты. В вопросе о недостатках таким может стать ответ: «Мой основной недостаток - это трудоголизм, я могу заработаться и совершенно забыть о времени». К таким версиям психологи (как, впрочем, и рекрутеры) давно привыкли и не обращают на них особого внимания. Видя благожелательную или нейтральную реакцию психолога кандидат может расслабиться. Однако через какое-то время интервьюер может вернуться к теме, не просто задав вопрос другими словами, а заставив вспомнить конкретную ситуацию. К примеру, задав вопрос: «Расскажите, как вы справились с конкретной проблемой в работе?». Неподготовленный кандидат начинает импровизировать и выдает себя - речевыми оговорками, паузами в рассказе, неверно построенными фразами. (39; с. 177)

В отличие от психологических тестов, которые легко подделать, обмануть опытного психолога в личной беседе довольно сложно. Если кандидат решился на небольшую ложь - к примеру, о причинах ухода с предыдущего места работы, и настолько хорошо ее отрепетировал, что готов рассказать историю с любого места и в любом ключе, и здесь психолог может выявить неправду, поскольку кандидата выдает как раз нарочитая гладкость, «заученность» ответа.

) Тренинг по формированию командного духа предприятий «Евросеть» г. Сызрани будет состоять из следующих упражнений(приложение 5):

Упражнение 1. «Здравствуйте, а вот и я»

Цель: развитие навыков самопрезентации, налаживания позитивного настроя на предстоящее общение.

Задание: заявить о себе, показать свою индивидуальность, неповторимость, желание работать и общаться совместно с другими участниками тренинга.

Упражнение 2. «Нарисуй свое имя»

Цель: преодоление барьеров контакта.

Задание: изобразить свое тренинговое или настоящее имя, которым будут пользоваться участники на протяжении всех занятий.

Упражнение 3. «Правило нашей группы»

Цель: фиксация правил группы как основы работы в тренинге.

Задание: обсудить и принять основные правила группы.

Упражнение 4. «Качество, которое я ценю в людях»

Цель: создание условий для лучшего восприятия друг друга в процессе общения, развитие творческого воображения.

Задание: выделить качество, которое каждый из участников тренинга больше всего ценит в людях.

Упражнение 5. «Пожелание друга»

Цель: осознание участником необходимости пребывания в данной тренинговой группе.

Задание: необходимо сосредоточить свое внимание на целях пребывания в тренинге.

Упражнение 6. «Кто для меня самый чужой»

Цель: устранение страха, неловкости, негативизма во время общения с отдельными членами группы.

Задание: задуматься и ответить на вопросы:

Кто из участников тренинга кажется вам в данный момент чужим?

Почему возможно такое ощущение?

Упражнение 7. «Кто кого напоминает»

Цель: установление позитивного контакта между участниками тренинга путем восстановления ассоциативных связей.

Задание: для установления положительных отношений восстановить в памяти образы, вызывающие позитивные чувства, и перенести их на участников тренинга.

Упражнение 8 «Разноцветные листы»

Цель: увязывание собственных целей с целями остальных участников группы.

Задание: определение целей работы в группе; формирование ожиданий от работы в тренинге; соотнесение личных позиций с общественными. (45; с. 215)

Анализ результатов занятия: Тренинг «Формирование командного духа». Вопросы для обсуждения:

По каким признакам можно определить готовность каждого и всей группы к общению?

Как развивался процесс лабиализации?

Нужно ли в группе постоянного и хорошо знакомого друг с другом состава давать упражнения на знакомство?

Что меньше всего понравилось в занятии?

Каковы позитивные моменты методики его проведения?

Комментарии к занятию: При выполнении приветствия может быть выдвинута идея, очень важная для тренинга общения: партнерское взаимодействие начинается там, где создана атмосфера доброжелательности, ведь доброе слово и кошке приятно. Вопросы для анализа упражнений занятия несут в себе двоякую функцию: с одной стороны, снимают эмоциональное напряжение, с другой - помогают участникам осознать свой собственный опыт и расширить его за счет мнения других, понять, что помогает, а что мешает людям быть открытыми, искренними в общении.

) Разработаем собственные графики работы для устранения стрессовой напряженности работников (приложение 6). Сократить количество рабочих часов возможно либо введя дополнительные единицы работников, либо сократив рабочий день и введя дополнительные выходные дни. (29; с. 208)

В первом случае при норме 160 рабочих часов в месяц, мы получим изменения указанные в таблице 6.

Сверхурочные составят от 8 до 20 часов в месяц, у двух работников недоработка 4 часа, которая может компенсироваться в следующем месяце или во время проведения инвентаризации, когда присутствие всех работников обязательно.

Таблица 6. Количество часов, отработанных торговой точкой при использовании труда еще двух единиц персонала

Во втором случае (таблица 7):

Таблица 7. Количество часов, отработанных торговой точкой при сокращении рабочего дня и введении дополнительных выходных дней.

При соответствии количества рабочих часов трудовому законодательству, самочувствие работников придет в норму. Снизится утомляемость, повысится стрессоустойчивость. Работники получат больше времени для самообучения и подготовке к аттестации. В результате клиенты компании будут общаться с более компетентными, отдохнувшими, оптимистичными продавцами. При этом не произойдет падение продаж, так как наличие ежедневного количества единиц персонала достаточно для обслуживания клиентов. Снизится текучесть кадров на торговых точках, что также поспособствует общему росту квалификации.

3.3 Методы оценки эффективности корпоративной культуры

после внедрения мероприятий

После внедрения мероприятий необходимо будет провести оценку их эффективности. Обычно оценивают показатели за квартал, полгода, год.

Системная оценка эффективности мероприятий, может быть основана на известной модели Д. Киркпатрика, которая состоит из 5 уровней:

Реакция - оценка меролприятия участниками: понравились ли им нововведения, насколько по их мнению они были важными, насыщенными. Опрос проводится в конце каждого дня и в заключении мероприятий. Необходимо опросить сотрудников в "неформальной" обстановке для выявления "двойной" реакции, когда в бланках оценки участники пишут положительные отзывы, а в "кулуарах" сетуют на зря потраченные средства и время.

Усвоение - необходимо установить, какие знания, навыки, техники и методы усвоены участниками тренинга. Для этого они заполняют определенные тесты, выполняют контрольные задания, и отвечают на вопросы с последующей оценкой ответов, то есть проходят мини-экзамен в игровой форме. Полученные результаты более формализованные и используются для дальнейшего анализа.

Поведение - определяется изменение поведения участника в рабочей ситуации, применение им полученных навыков в рабочих условиях. На этом уровне используются рассмотренные ранее методы.

Результат - выявляются измеримые результаты (улучшение качества обслуживания, уменьшение нерациональных расходов и т. д.). Используются данные, полученные на уровне "усвоение".

Возврат вложений - оценивается возврат от вложений. Наиболее проблемный этап, поскольку рассчитывая возврат по математической формуле, не всегда можно с достоверной точностью определить цифровой показатель измерения результатов. (38; с. 73)

В ходе реализации мероприятий, мы добьемся формирования боле эффективной корпоративной стратегии. Во-первых, типы личности персонала будут изначально соответствовать клановому типу корпоративной культуры, характерному для ООО «Евросеть-ритейл». Во-вторых, регулярное проведение тренингов для поднятия корпоративного духа поможет наладить личные контакты на торговых точках, обучить взаимопомощи и взаимопониманию. В третьих, отдохнувшие и опытные работники помогут решить одну из стратегических задач компании: позиционирование высокого уровня сервиса.

В результате мы получим эффективную корпоративную культуру, которую будет отличать следующее:

слаженность, взаимодействие (командный дух);

удовлетворение работой и гордость за полученные результаты;

преданность организации и готовность соответствовать ее высоким стандартам;

высокая требовательность к качеству своего труда;

готовность к переменам, вызванным требованиями прогресса и конкурентной борьбой, несмотря на трудности, с которыми приходится сталкиваться в ходе работы.

Одним из заметных результатов сильной корпоративной культуры является низкая (текучесть) кадров. Это объясняется единым мнением сотрудников о том, что является целью организации и за что она выступает. Это, в свою очередь, ведет к сплоченности сотрудников, верности и преданности организации, а следовательно желание (покинуть) такую организацию у работников пропадает.

Выводы по 3 главе. В данной главе мы провели локальную диагностику персонала, работающего в компании в г. Сызрани. Так как руководству фирмы для реализации стратегических задач требуется клановая корпоративная культура, то персонал должен соответствовать ей и поддерживать ее ценности и нормы. С помощью опроса старших менеджеров мы выяснили, что не все типы личности работников соответствуют данной культуре. Они преследуют собственные цели, мало пересекающиеся с целями компании. В том числе, среди уволенных в основном были не соответствующие типы личности.

Также в ходе опроса персонала г. Сызрани было определено, что работники оценивают наличие таких мотивирующих факторов как бригадная работа, преданность делу, гуманное отношение к коллективу по уровню ниже среднего. В частности снижение мотивации происходит из-за переутомления всех работников. При анализе графика работы было определено, что переработка некоторых работников составила более 100%.

Таким образом, предприятию необходимо:

более тщательно анализировать типы личности и характер отдельных работников при устройстве на работу;

регулярно проводить мероприятия по поднятию корпоративного духа;

пересмотреть графики работы своего персонала на торговых точках.

Соответственно выявленным проблемам были предложены мероприятия по формированию элементов корпоративной культуры в целях реализации стратегических задач компании: введение должности штатного психолога для диагностики типов личности, проведение тренингов по формированию командного духа, составление удобных графиков работы для работников торговых точек. Оценка эффективности мероприятий после их внедрения может быть основана на модели Д. Киркпатрика, состоящей из пяти уровней.

Заключение

На современной стадии развития рыночной экономики покупатель стал все более разборчив и прихотлив. Иногда товар приобретается не столько из-за его набора характеристик и качества, а из-за красивой упаковки или высокого уровня обслуживания. Уровень обслуживания задается руководством компании, об этом уведомляются работники. Чтобы замотивировать всех сотрудников на конкретную норму поведения с клиентом используются материальные и моральные методы стимулирования. Одним из самых недорогих, но наиболее эффективных методов является создание в среде предприятия организационной культуры. Она объединяет всех работников через идентичность внешнего(одежда) и внутреннего (манера поведения, целеустремленность) состояния, общие цели и результаты работы. Стимулирует самосознание и высокую ответственность через систему наказаний и поощрений.

В результате значительных разработок по данной теме, как в России, так и за рубежом, сформировалось несколько подходов к определению корпоративной культуры. Теоретики определяют ее как специфические для организации: материальные и духовные ценности; положения, задающие ориентиры и поведения сотрудников; сложные комплексы предположений, бездоказательно принимаемые всеми членами конкретной организации; идеи, интересы и ценности, разделяемые группой. Некоторые считают, что природа корпоративной культуры «естественна», стихийно создана и признана работниками. Другие, наоборот, считают корпоративную культуру только искусственным продуктом. Третий подход, формирует организационную культуру как естественно-искусственную систему.

Содержание корпоративной культуры характеризуется двумя уровнями: видимыми факторами и ценностями и нормами. Ценности являются основой корпоративной культуры и принимают форму: идеалов, воплощения идеалов в поведении сотрудников, внутренних структур личности способствующих реализации идеалов.

Корпоративная культура часто основывается на символах, мифах, легендах корпораций, собственных «героях». Также, в каждой компании, использующей общие нормы поведения имею место ритуалы: принятия, посвящения, чествования, порицания, интеграции.

Типы корпоративной культуры различают в зависимости от модели поведения руководителя и остальных работников. Наиболее дружественный коллектив отличает клановый тип культуры. Лидер становится либо «пособником», либо «наставником». В любом случае, его задача поддерживать сплоченность коллектива .для достижения задач компании. В адхократической культуре связующей сущностью организации является преданность экспериментированию и новаторству, поощряется риск и личная инициатива. Лидер является талантливым и созидательным человеком. Иерахическая подразумевает формальные правила и официальную политику. Лидеры - рационально мыслящие координаторы и организаторы двух видов: инструктор или координатор. Рыночная культура ориентирована на результаты работы. Лидер является агрессивным бойцом.

Также существует более подробная классификация: по степени взаимоадекватности доминирующей иерархии ценностей и преобладающих способов их реализации; по степени соответствия иерархии личных ценностей каждого из сотрудников и иерархической системы внутригрупповых ценностей; по содержанию доминирующих в организации ценностей; в зависимости от характера влияния корпоративной культуры на общую результативность деятельности предприятия.

Методика формирования корпоративной культуры состоит из этапов формирования ценностей организации и закрепления их на уровне персонала.

Взаимосвязь стратегических задач фирмы и основ ее корпоративной культуры проявляется через соответствие намеченной стратегии развития и обозначенных ценностей культуры, а также через фактическое выполнение стратегических задач персоналом в рамках корпоративной культуры.

Для рассмотрения теоретических аспектов на практике мы выбрали предприятие с очень развитой корпоративно культурой. Это ООО «Евросеть-Ритейл». Когда клиент заходит в салон связи «Евросеть» он сразу попадает в атмосферу благоприятствующую покупке: продавцы дружелюбно и с хорошим настроением общаются с клиентом. Их отличает форма одежды, внутреннее состояние целеустремленности и оптимизма.

Уже на стадии вступления в ряды компании персонал проходит обучение технике продаж, где в их сознании формируются основные принципы культуры. Те, кто не приемлет эти принципы отсеиваются на уроках или в первые дни работы. В целом это положительные черты характера: порядочность, пунктуальность, вежливость, ответственность, ориентация на клиентов, командность, профессионализм (знание мобильной техники), самообучение, креативная работа без инструкций. ООО «Евросеть-ритейл» характеризуется клановым типом культуры, она стабильная, сильная, интегративная, личностно-ориентированная, позитивная. Ценности компании помогают решить основную стратегическую задачу - быть лидером в своей сфере бизнеса.

Диагностика локального участка работы компании показала следующее. В большинстве своем в компании работает персонал, соответствующий по типу личности характерному персоналу клановой культуры. Но есть и люди, черты характера которых не дают им в полной мере реализовывать ценности компании. Было отмечено, что среди уволившихся сотрудников за последнее время - их большинство. Еще одной причиной, которая тормозит реализацию ценностей и стратегических задач - пониженный командный дух. Анализ удовлетворенности трудом показал, что в работе персонал не устраивают: высокий уровень конфликтности, неудовлетворенность графиком работы, высокий уровень стресса. При детальном рассмотрении графиков работы были выявлены значительные переработки, что идет в разрез с Трудовым кодексом РФ и возможностями персонала.

В результате выявленных недостатков были предложены следующие мероприятия:

) введение должности штатного психолога. Использование психологических, личностных, проективных, профессиональных, интеллектуальных тестов и личной беседы при устройстве на работу поможет отсеять работников, неготовых разделить ценности компании.

) Тренинг по формированию командного духа поможет объединить сотрудников в неформальной обстановке, проанализировать причины конфликтов, выяснить обиды и недомолвки, сплотить работников как единую команду. Тренинг состоит из восьми упражнений. Анализ результатов поможет выявить насколько достигнута цель тренинга.

) разработка графиков работы предприятия подразумевает два варианта снижения нагрузки на работников:

введение дополнительных штатных единиц

сокращение рабочего дня и введение дополнительных выходных.

Оценить эффективность проведенных мероприятий на практике поможет анализ пяти уровней: реакции, усвоения, поведения, результата для персонала и возврата вложений.

Реализация данных мероприятий укрепит заложенные основы корпоративной культуры, снизит нагрузку на персонал, сплотит работников на слаженную работу. Все это поможет наиболее эффективной реализации цели ООО «Евросеть-ритейл» - быть лидером своей сферы.

корпоративный культура стратегический

Список использованных источников

1.     Акофф Рассел Л. Планирование будущего корпорации. - Пер.с англ. -М.: Прогресс, 2005. - 327 с.

2.       Альтшулер И. Стратегическое управление на основе маркетингового анализа. Инструменты, проблемы, ситуации.- М.: Вершина, 2006. - 232 с.

.        Базарова Т.Ю., Еремива Б.Л. Управление персоналом. - М., 2006. -204 с.

.        Баринов В.А. Стратегический менеджмент: Учебное пособие.- М.: Инфра-М, 2006. - 163 с.

.        Боумен К. Основы стратегического менеджмента. - М.: ЮНИТИ, 2007. - 175 с.

.        Виханский О., Наумов А., Менеджмент: человек. стратегия, организация, процесс. Учебник. М., 2005. - 326 с.

.        Володина Н.В. Адаптация персонала: российский опыт построения комплексной системы, М.: «Эксмо», 2009. - 144 с.

.        Гапоненко А.Л., Панкрухин А.П. Стратегическое управление. - М.: ГУ ВШЭ, 2006.- 472 с.

.        Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. - 255 с.

.        Глазов М.М., Фирова И.П., Истомина О.Н. Управление персоналом. Анализ и диагностика персонал-менеджмента. - М.: Андреевский Издательский дом, 2007. - 252 с.

.        Грибиньяк Л.Дж. Как заставить работать вашу стратегию.- Днепропетровск: Баланс Бизнес Букс, 2006. - 132 с.

.        Дауни М. Эффективный коучинг. Уроки тренера коучей. - М.: Добрая книга, 2007. - 288 с.

.        Емельянов, Е.Н., Пахомов, Ю.В. Проведение системных организационных изменений/ Е.Н. Емельянов, Ю.В. Пахомов// Менеджмент в России и за рубежом, 2006. - №3.- С. 25

.        Жалило, Б.Г. «Операция на душе» - изменение корпоративной культуры компании// Управление персоналом, 2007. - №1. - С.17

.        Зельдович Б.З. Основы организационного поведения: учебное пособие/ Б.З.Зельдович.-М.: Изд-во «Экзамен», 2006.-350 с.

.        Календжян С.О., Клеева Л.П. Непрерывное обучение менеджеров: мода или необходимость? // Компетентность. - 2006. - № 8. - С. 42

.        Капитонов Э.А., Зинченко Г.П., Капитонов А.Э. Корпоративная культура: Теория и практика.-М.: Изд-во «Альфа-Пресс», 2005. -352 с.

.        Киселева Н.А., Мильковская И.Ю. Активные методы обучения как средство развития управленческих способностей будущих менеджеров // Успехи современного естествознания. - 2008. - № 10. - С. 108-109

.        Колобова, Е.А., Пирогов В.И., Волкова Л.Е. Как мотивировать персонал?/ Е.А. Колобова, В.И. Пирогов, Л.Е. Волкова// Эко, 2007. -№6.- С. 28

.        Котельников В.Ю. Стратегическое управление. Принципиально новые подходы для эпохи быстрых перемен.- М.: Эксмо, 2007. - 96 с.

.        Магура М.И., Курбатова М.Б. Оценка работы персонала. - М., изд-во ПРИОР, 2006. - 86 с.

.        Марра Р., Шмидт Г. Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики. - М., 2007. -219 с.

.        Мескон М.Х. Основы менеджмента: Пер. с англ. / Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. - М.: Вильямс, 2007. - 396 с.

.        Морозова И.Н. HR-менеджмент: справочник менеджера по персоналу.- "Феникс", 2006. - 487 с.

.        Николаева, Г. Организационная культура предприятия// Человек и труд, 2006.- №9. - С. 43

.        Организационная культура: учебник /Под ред. Шаталовой Н.И. - М.: Изд-во «Экзамен», 2006. - 652 с.

.        Организационное поведение служащих: Учеб.пособие.-М.: Инфра-М, 2009. -237 с.

.        Пашуто В.П. Организация, нормирование и оплата труда на предприятии: учебно-практическое пособие / В.П. Пашуто. - М., 2007. - 321 с.

.        Переверзев М.П., Шайденко Н.А., Басовский Л.Е. Менеджмент/ под ред. М.П. Переверзева, учеб.пособие, М.: Изд-во «Приор», 2010. -329 с.

.        Портер М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов.- 3-е изд.- М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. -454 с.

.        Мескон М.Х. Основы менеджмента: Пер. с англ. /Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. - М.: Вильямс, 2007. - 334 с.

.        Рыбкин И., Падар Э. Системно-интегративный коучинг. Концепты, технологии, программы. - М.: Институт общегуманитарных исследований, 2009. - 448 с.

.        Сидоренко Е. Технологии создания тренинга. От замысла к результату. - СПб.: Речь, Сидоренко и Ко, 2007. - 96 с.

.        Соломандина Т.О. Организационная культура в таблицах, текстах, кейсах и схемах: Учебно-методические материалы.-М.: ИНФРА-М, 2007. -395 с.

.        Солтицкая Т.А. «Тренинг продаж». Спб.: Изд. СПбГУ, 2005. -212 с.

.        Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. М: «Банки и биржи», «ЮНИТИ», 2007. -928 с.

.        Уиллс М. Корпоративный тренинг. Пошаговое практическое руководство для специалистов по обучению и развитию, тренеров и консультантов. - М.: Гиппо, 2009. -318 с.

.        Управление персоналом организации: стратегия, менеджмент, маркетинг Учебник./ Под ред. А.Я. Кибанова..-М.: Инфра-М, 2007. - 222 с.

.        Управление персоналом организации: Учебник/ Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: Приор, 2008. - 219 с.

.        Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. - М.: ЗАО “Бизнес-школа “Интел-Синтез”, 2007. - 304 с.

.        Чемеков В.П. Грейдинг: технология построения системы управления персоналом.- Вершина, 2007. - 115 с.

.        Шапиро С.А.,. Шатаева О. В. Основы управления персоналом в современных организациях. - М.: Изд-во РОСБУХ, 2008. - 126 с.

.        Шифрин М.Б. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. - СПб.: Питер, 2006. - 240с.

.        Юдина Ю.Р. Потенциальные преимущества тренинговых методов обучения менеджеров и управляющих персоналом в системе вузовского образования // Российский научный журнал. - 2009. - № 8. - С. 215

Глоссарий

Корпоративная культура - это система материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данной компании, отражающих ее индивидуальность и восприятие себя и других в социальной и вещественной среде, проявляющаяся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды.

Корпоративная культура - это набор наиболее важных положений, принимаемых членами организации и выражающихся в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий.

Корпоративная культура - это сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами конкретной организации, и задающий общие рамки поведения, принимаемые большей частью организации.

Корпоративная культура - это идеи, интересы и ценности, разделяемые группой. Сюда входят опыт, навыки, традиции, процессы коммуникации и принятия решений, мифы, страхи, надежды, устремления и ожидания, реально испытанные вами или вашими сотрудниками.

Ценности и нормы определяют и регламентируют поведение сотрудников в компании, также они связаны с визуальными образцами (слоганами, церемониями, стилем деловой одежды и др.), они как бы вытекают из них и обозначают их внутреннюю философию. Эти ценности поддерживаются и вырабатываются сотрудниками организации, каждый работник компании должен разделять их или хотя бы показывать свою лояльность по отношению к принятым корпоративным ценностям.

Символ фирмы включает концептуальный знак и лозунг, ясно и просто выражающий философию компании, являются сильнейшими элементами, вокруг которых строится корпоративная культура.

Мифология в корпоративной культуре существует в виде метафорических историй, анекдотов, которые постоянно циркулируют на предприятии. Обычно они связаны с основателем предприятия и призваны в наглядной, живой, образной форме довести до служащих ценности компании.

“Герои ситуации” - это служащие, добившиеся наибольших успехов на том или ином временном отрезке.

Ритуал - это повторяющаяся последовательность деятельности, которая выражает основные ценности любой организации, отвечая на следующие вопросы: “Какие поставленные цели наиболее существенны?”; “Какие люди наиболее цены для организации, а какие только начинают приобретать вес?”

“Ритуалы поощрения” - призваны показать одобрение компанией чьего-то достижения или определенного стиля поведения, вписывающегося в рамки корпоративных культурных ценностей.

“Ритуалы порицания” - сигнализируют о неодобрении в отношении человека, ведущего себя не в соответствии с нормами данной корпоративной культуры.

“Ритуалы интеграции” - те действия руководства, которые собирают служащих компании вместе и помогают им осознавать, что между ними есть общее.

Клановая культура подразумевает очень дружественное место работы, где у людей масса общего. Организации похожи на большие семьи. Лидеры или главы организаций воспринимаются как воспитатели и, возможно, даже как родители. Организация держится вместе благодаря преданности и традиции.

Адхократическая культура характеризуется динамичным предпринимательским и творческим местом работы. Люди готовы подставлять собственные шеи и идти на риск. Лидеры считаются новаторами и людьми, готовыми рисковать. Связующей сущностью организации является преданность экспериментированию и новаторству. Подчеркивается необходимость деятельности на переднем рубеже.

Иерархическая культура выглядит как очень формализованное и структурированное место работы. Тем, что делают люди, управляют процедуры. Лидеры гордятся тем, что они рационально мыслящие координаторы и организаторы. Критически важно поддержание плавного хода деятельности организации. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика.

Рыночная культура позволяет ориентировать организацию на результаты, главной заботой фирмы является выполнение поставленной задачи. Люди целеустремленны и соперничают между собой. Лидеры - твердые руководители и суровые конкуренты. Они неколебимы и требовательны. Организацию связывает воедино акцент на стремлении побеждать.

Стратегическое планирование - это альтернативное, многовариантное, основанное на прогнозе-предвидении; прорывных идеях: как забрать клиентов у конкурентов.

Приложения

Приложение 1

Типы работников в зависимости от характера их поведения в коллективе и степени влияния на внутриорганизационную жизнь

Приложение 2

Тестирование «Командный дух»

Приложение 3

Анкета для оценки удовлетворенности трудом

Просим Вас ответить на ряд вопросов анонимной анкеты, касающихся вашей работы.

Сопоставление Ваших ответов с мнениями других сотрудников позволит сделать правильные выводы об организации Вашего труда и его оплаты. Но это, конечно, зависит от искренности, точности и полноты Ваших ответов.

Пожалуйста, ознакомьтесь с вопросами и выберите ответ, который Вы считаете наиболее верным, и отметьте его каким-либо знаком. Просим Вас ответить на все вопросы анкеты. Если ответ не напечатан или ни один из напечатанных ответов Вас не устраивает, напишите ответ сами.

. Определите, пожалуйста, в какой мере Вас удовлетворяют различные стороны Вашей работы?

. Отметьте, в какой степени Вы удовлетворены своим трудом (в %).

Каковы Ваши планы на ближайшие 1-2 года:

продолжать работать в той же должности;

перейти на следующую должность;

перейти работать в другое структурное подразделение;

перейти в другую организацию без смены специальности;

перейти в другую организацию со сменой специальности;

другой вариант____________________________

. В какой степени и как действуют на Вашу трудовую активность следующие факторы?

. Считаете ли Вы, что экономические нововведения способствует повышению эффективности работы подразделения?

Да.

Нет.

Затрудняюсь ответить.

. Заставляет ли Вас сложившаяся социально-экономическая ситуация искать дополнительные источники дохода?

Да.

Нет.

Затрудняюсь ответить.

. Выберите, пожалуйста, из нижеперечисленных характеристик работы пять самых важных для Вас.

Напротив самой важной поставьте цифру 1, напротив менее важной - 2, затем 3,4, 5.

. Оцените с помощью линейной шкалы уровень своей трудовой активности в % (обведите соответствующую цифру)

. Напишите, что могло бы содействовать повышению Вашей трудовой активности_________________________________________________________

. Испытываете ли Вы беспокойство, связанное с перспективой потерять работу?

Да.

Нет.

Затрудняюсь ответить.

. Ощущаете ли Вы зависимость оплаты труда от:

•   выполнения заданных объемов;

•  уровня своей квалификации;

•  инициативности и творчества в работе;

•  уровня соблюдения дисциплинарных требований;

•  «личной преданности» руководителю;

•  другой вариант____________________

. Если у Вас или Ваших коллег по работе возникают недоразумения, конфликты с руководителями, то по каким причинам?

•  Стиль управления, грубость с подчиненными.

•  Некомпетентность руководства.

•  Невнимательное отношение к нуждам сотрудников, к улучшению их социально-бытовых условий труда и отдыха.

•  Необоснованное изменение функциональных обязанностей сотрудников и возложение дополнительных.

•  Переработка, частые сверхурочные.

•   Частая сменяемость состава отдела.

•   Несправедливое распределение заработной платы, премий.

•   Неудовлетворительное распределение отпусков.

•   Неудовлетворительное обеспечение техникой и материалами.

•   Невозможность карьерного роста.

•   Другой вариант____________________________

Приложение 4. График работы на январь 2011 г. в торговой точке №2 г. Сызрань*

*Закрашенными клеточками помечены выходные дни

Приложение 5

Тренинг «Формирование командного духа»

Упражнение 1. «Здравствуйте, а вот и я»

Инструкция: во время налаживания контактов немаловажную роль играет взаимонаправленность, взаимовосприятие партнеров по общению, поэтому бывает очень важным момент подачи себя. Покажи себя, заяви о себе. Способы самопрезентации могут быть самые разные: реклама, объявление в газете, рассказ о себе, песня, афоризм. В общем, все, что поможет окружающим лучше представить вас. Пусть девизом вашего выступления будут слова: «Смотрите, кто пришел!»

Анализ упражнения:

Презентация кого из участников вам понравилась больше всего, почему?

Что нового об участнике тренинга вы узнали?

Почувствовали ли вы в процессе выступления, что человек настроен на доброжелательное, открытое общение?

Упражнение 2. «Нарисуй свое имя»

Инструкция: выбор имени имеет для человека первостепенное значение, а для тренинговых занятий это важно потому, что имя дает возможность лучше понять человека. Задание выполняется просто: нужно нарисовать свое имя, а затем написать его крупно на приготовленной заранее визитке.

Анализ упражнения заключается в обсуждении вопроса: «Почему участник тренинга оставил себе свое имя или взял тренинговое?»

Упражнение 3. «Правило нашей группы»

Инструкция: правила регламентируют формы общения в группе. Нам предстоит обсудить общепризнанные правила и выбрать какие-то для своей группы. Участникам дается право добавить новые. Все правила записываются на большом листе ватмана. Важно или принять правила, или отвергнуть, или найти компромисс. Каждый делает свой выбор. Участникам предлагается закончить предложения: «В этой группе нежелательно...», «В этой группе опасно...», «В этой группе можно...», «Из этой группы может быть исключен тот, кто...».

Примерные правила:

Каждый из присутствующих находится здесь только потому, что он уже здесь, и ни по какой другой причине.

Для каждого понятие истины определяется тем, что он собой представляет, что чувствует, как оценивает происходящее.

Наша первая цель - установить позитивные контакты друг с другом.

Мы должны быть честными, искренне выражать свое отношение к происходящему.

Мы должны прислушиваться к другим.

Необходимо, чтобы в принятии группового решения участвовали все.

Новые участники становятся членами нашей группы просто потому, что они садятся в общий круг и остаются.

Анализ упражнения:

В какой степени предложенные правила ясны участникам?

Какие из новых правил оказались полезными, а какие обременительными?

Стоит ли принимать дополнительные правила или следует ограничиться традиционными?

Упражнение 4. «Качество, которое я ценю в людях»

Инструкция: подумайте, какое качество вы больше всего цените в людях. Придумайте или вспомните рассказ, историю, притчу, сказку, которые бы содержали информацию об этом качестве. Желающие представляют свой рассказ, все остальные должны догадаться, о чем идет речь.

Анализ упражнения:

О каком качестве шла речь?

По каким признакам вы об этом догадались?

Совпадает ли мнение рассказчика с вашим?

Помогла ли вам форма представления качества вникнуть в смысл того, что говорит собеседник?

Упражнение 5. «Пожелание друга»

Инструкция: закройте глаза... Пусть вам вспомнится тот, кто желает вам добра и искренне заинтересован в ваших успехах. Теперь представьте, что он говорит о том, чему вы научитесь на тренинге. Выберите из его пожеланий два, наиболее важные для вас.

Анализ упражнения:

Какие цели занятий являются приоритетными?

Каково количество совпадений этих целей у участников?

Насколько широк диапазон ожиданий в вашей группе?

В какой мере ожидаемые результаты каждого участника совпадают с целями тренинга вообще?

Упражнение 6. «Кто для меня самый чужой»

Инструкция: в работе любой тренинговой группы некоторые участники чувствуют себя несколько скованно, поэтому не хотят отвечать на вопросы, не принимают задания и т. д. Чтобы снять такое напряжение, следует уяснить для себя причину дискомфорта. Оглянитесь вокруг и постарайтесь ответить на вопрос: «Кто из участников в данный момент кажется вам чужим?» Нарисуйте портрет этого человека, выберите карандаши, которые по цвету отражают ваше отношение к нему. Подпишите портрет, поставьте дату, отдайте его тому, кого нарисовали.

Анализ упражнения:

Каковы критерии чуждости?

Насколько широк диапазон определений чуждости?

Чувствует ли конкретный участник облегчение после выполнения задания?

Кто получил портреты, каковы ваши ощущения?

Упражнение 7. «Кто кого напоминает»

Инструкция: чтобы наладить контакты, попытаемся перенести на какого-либо члена группы позитивные воспоминания. В течение 3 мин подумайте, есть ли среди членов группы тот, кто напоминает вам знакомых людей: родителей, брата, сестру, друга, подругу и т. д. Запишите на карточке имя того члена группы, который вызывает ассоциации. Укажите, какие чувства (лучше положительные) порождает в вас это воспоминание, чем оно вызвано. Передайте карточку члену группы.

Анализ упражнения:

Кто и сколько карточек получил?

Как он к этому относится?

Как чувствуют себя те, кто заполнял карточки?

Упражнение №8 «Разноцветные листы»

Инструкция: впечатления от сегодняшнего занятия, представление о стиле, способах работы группы, атмосфере тренингового занятия попытайтесь выразить с помощью своих образов. На большом листе ватмана участникам дается право изобразить одно из своих представлений рисунком, словом, символом. Каждый может выходить сколько угодно раз, но при этом изображать только что-то одно. По желанию участнику предоставляется право выбора рефлексии.

Участникам может быть предложен еще один вариант задания.

Участники выбирают себе партнеров и объединяются в четверки. Общие пожелания, не более четырех, должны быть записаны на листе фломастером одного цвета, расставлены в порядке значимости. После этого каждая микрогруппа показывает материал для обсуждения.

Домашнее задание

Провести наблюдение за своими собеседниками в учебной аудитории, дома с целью определения типа собеседника (визуального, аудиального, кинестетического). Сделать небольшие записи. Подобрать литературных героев перечисленных выше типов. Записать примеры на отдельные карточки.

Задание для самостоятельной работы «Конкурс на лучшее оформление правил группы»

Цель: определение отношения каждого участника к совместной работе в тренинге.

Задание: представить разными вариантами правила, утвержденные как основные для тренинговых занятий. Поощряется творческий подход к их оформлению.

Приложение 6

График работы на февраль 2011 г. в торговой точке №2 г.Сызрань при использовании труда еще двух работников*

*Закрашенными клеточками помечены выходные дни

График работы на февраль 2011 г. в торговой точке №2 г.Сызрань при сокращении числа рабочих часов имеющихся работников*

*Закрашенными клеточками помечены выходные дни