Причины конфликтов

Недостаточная согласованность и противоречивость целей отдельных групп и личностей

Устарелость организационной структуры, нечеткое разграничение прав и обязанностей

Ограниченность ресурсов

Недостаточный уровень профессионализма

Необоснованное публичное порицание одних и незаслуженная (авансированная) похвала другим сотрудникам

Противоречия между функциями и видом трудовой деятельности

Различия в манере поведения и жизненном опыте

Неопределенность перспектив роста

Неблагоприятные физические условия

Недостаточная благожелательность внимания со стороны менеджера

Психологический феномен

Авиатуры

Италия, Испания, Болгария <#"539799.files/image002.gif">

Рисунок 3 - Процесс разработки новых туров в «Марты-тур»

Примечание - Источник: [11,с.416]

До начала разработки нового тура, происходит детальное исследование туристического рынка РБ, тенденций прошлого сезона, перспектив предстоящего сезона (в отношении новых партнеров, их ценовой политики), пожеланий клиентов.

Туристическое обслуживание предприятия состоит из ряда взаимосвязанных стадий, на каждом из которых реализуются специфические цели и задачи для последующей работы. На стадии планирования сотрудники «Марты-тур» согласуют возможности предприятия с запросами туристов, разрабатывают тур, обладающий способностью максимально удовлетворять потребности рынка спроса. На первом этапе планирования тура директор и сотрудники предприятия «Марты-тур» изучают потребителей (благодаря анкетированию), конкурентов (просматривают рекламу конкурентов, их направления, цены, делают пробные звонки), партнёров и поставщиков, а также внешнюю среду.

На следующем этапе сотрудники формируют основной комплекс услуг. При этом учитываются возможности предприятия, партнёров и поставщиков, а также потребности туристов. Основной комплекс услуг включает транспортное обслуживание, проживание и питание. Затем директор или его заместитель проводит переговоры и заключает договора с партнёрами и поставщиками.

На третьем этапе планирования тура сотрудники «Марты-тур» подготавливают турпродукт к массовой реализации. Для этого в «Марты-тур» используют экспериментальную проверку тура, которая заключается в пробных продажах. Они организовываются для небольших групп туристов до начала сезона массовых продаж. Как правило, для пробных продаж устанавливаются специальные льготные цены, а в некоторых случаях туристы оплачивают отдельные туристические услуги за свой счёт[12,с.170].

Далее директор составляет календарный график на сезон, при этом обязательно учитываются интересы партнёров и поставщиков.

Цена на турпродукт формируется исходя из издержек на услуги поставщиков и партнёров. Складываются стоимость транспортировки до места назначения, стоимость проживания в гостинице, стоимость питания по программе (возможно и без питания), возможно стоимость экскурсионной программы. К этой сумме прибавляются материальные затраты, расходы на оплату труда, отчисления на социальные нужды, амортизационные отчисления, аренда офиса и прочие расходы. Таким образом, формируется себестоимость турпродукта. К себестоимости добавляется прибыль и обязательные налоговые платежи. Так, формируется цена на новый туристический продукт.

Особое внимание на стадии планирования тура имеет реклама турпродукта-новинки. Вопросами рекламы занимается все сотрудники предприятия[13,с.275].

Многие туристы, прежде чем прийти в офис за турпродуктом, звонят по телефону за интересующей их информацией. Здесь очень важно привлечь клиента, сделать так, чтобы клиент захотел совершить то или иное путешествие. Для того чтобы менеджеры могли правильно построить разговор с туристом по телефону и лично, заместитель директор отправляет сотрудников на семинары по психологии, самостоятельно проводит тренинги.

Когда турист принял решение о покупке, с ним заключается договор. Этот договор является доказательством внесённой предоплаты туристом. После заключения данного договора менеджер посылает по факсу или е-mail заявку на бронирование тура. После получения подтверждения турист приносит необходимые документы для открытия визы (если требуется). После открытия визы турист обязательно вносит полную стоимость, данные об этом вносятся в туристический ваучер.

Следует обратить внимание на то, что на рекламные мероприятия фирма выделяет ограниченные средства (в 2010 г. 5 млн. р. или 5,2 % по статье затраты), что ослабляет ее конкурентные позиции на рынке. На предприятии отсутствует маркетинговый отдел. Вопросами размещения, анализа и организацией рекламы занимаются все сотрудники предприятия, руководит этим процессом заместитель директора. УП «Марты-тур» имеет рекламу в следующих средствах массовой информации:

- реклама в прессе (осуществляется только с мая по июль): газеты «Туризм и Отдых», «Отдых», «Ва-Банк», «Минск на ладонях». В 2010 г. 15% клиентов узнали о предложении фирмы посредством рекламы в прессе, причем наибольший эффект достигался от рекламы в газете «Ва-Банк» - 8%.

- реклама в сети Интернет: ЧТУП «Марты-тур» размещает рекламу на туристическом портале «Витрина путешествий» и тратит около 300 тыс. бел. руб. в месяц. На данном портале представлена вся информация по турам с сайта предприятия и дана ссылка на него www.marty.vp.by. 50% клиентов фирмы нашли информацию о турах посредством Интернета.

- участие в выставках и ярмарках: ЧТУП «Марты-тур» участвовало только однажды в туристической выставке «Отдых-2004», на данный момент предприятие является только посетителем туристических выставок.

Отсутствует реклама на телевидении, радио, наружная реклама из-за высокой стоимости (рекламный бюджет фирмы весьма ограниченный), которая не покрывается прибылью от продажи тура. 15 % потребителей турфирмы - постоянные клиенты, 5 %- случайные посетители, 5% клиентов узнали о фирме через знакомых, родственников, которые ранее пользовались услугами «Марты-тур».

Разработкой рекламного бюджета занимается заместитель директора предприятия. При этом ему помогает главный бухгалтер, который информирует о средствах, которые можно израсходовать на рекламу. Данные специалисты вначале разрабатывают общий объём средств на рекламу, а затем распределяют по направлениям и статьям. Таким образом, на предприятии не предусмотрен принцип «фиксированного процента», средства на рекламу выделяются по мере необходимости и возможности[14,с.196].

Туристическое предприятие «Марты-тур» является туроператором по направлениям Азовское море, Железный Порт, Грузия, Польша, Литва, Латвия, Этония. Предприятие использует две формы продажи: прямая продажа (непосредственно самому клиенту) и продажа через посредника (туристического агентства). Туристические агентства продают туристический продукт, формируемый «Марты-тур» на основе агентского соглашения (договорная вертикальная маркетинговая система). «Марты-тур» проводит со своими агентами обучающие семинары по продажам своих туров.

УП «Марты-тур» использует прямую агентскую сеть, когда между производителем тура и его потребителем существует еще один уровень посредников-агентов (рисунок 4).

Рисунок 4 - Прямая агентская сеть

Примечание - Источник: собственная разработка

УП «Марты-тур» также является турагентом по выездному туризму, а именно, по отдыху в Турции, Египте, Тунисе, Греции. Менеджеры по данным направлениям посещают обучающие семинары, выезжают в рекламные туры. По этим направления туристическое предприятие сотрудничает с такими предприятиями, как Tez Tour, Tur Tess, Coral Travel, Sunny Travel, АэроБелСервис, Ростинг, PegasTouristic.

ЧТУП «Марты-Тур» использует организационную структуру управления линейного типа. Особенностями данной системы является принцип единоначалия и персональной ответственности за результаты работы, а также принцип обеспечения четкости и оперативности исполнения. Однако данная организационная структура предъявляет высокие требования к квалификации руководителя и трудно приспосабливается к новым целям и задачам[15,с.174]. Графически структура предприятия «Марты-Тур» представлена на рисунке 5:

Рисунок 5 - Организационная структура управления ЧТУП «Марты-Тур»

Примечание - Источник: Собственная разработка

Учредителем, собственником предприятия, а также его управляющим является директор. Согласно «Должностной инструкции. Директор», в функции директора входит общее руководство производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельностью «Марты-тур», организация взаимодействия всех структурных подразделений, обеспечение выполнения всех обязательств, в том числе и перед бюджетом, принятие мер по обеспечению безопасных условий труда на предприятии. Также директор утверждает годовой план деятельности предприятия и отчёт о его выполнении, распоряжается имуществом, совершает сделки и обеспечивает их выполнение. Также директор выдаёт доверенности на совершение действий от имени предприятия, принимает решения об открытии (закрытии) в банках счетов, распоряжается денежными средствами на счетах, принимает на работу и увольняет работников в соответствии с трудовыми договорами, утверждает фонд заработной платы, определяет условия оплаты труда и поощрения работников, занимается обеспечением инвестиционной привлекательности. Также директор принимает решения по открытию новых направлений, расширению штата работников.

Во время отсутствия директора предприятия его должностные обязанности выполняет назначенный заместитель, функции и обязанности которого прописаны в «Должностной инструкции. Заместитель директора». Заместитель директора занимается использованием и развитием персонала предприятия, формированием и реализацией кадровой политики, созданием системы непрерывной подготовки персонала. Также изучает передовой опыт в туристической области, обеспечивает внедрение новых разработок в практику, разрабатывает новые программы в странах, с которыми компания еще не работала, ведет официальную переписку с партнерами, проводит маркетинговые исследования, работает с агентской сетью, принимает участие в разработке рекламы фирмы, занимается разрешением спорных вопросов с клиентами и партнерами. Также заместитель директора при необходимости выполняет функции руководителя туристических групп[15,с.177].

Специалист по визовой поддержке (агент по туризму) относится к категории специалистов. Действует на основании «Должностных обязанностей агента по туризму».

На должность специалиста по продаже турпродукта назначается лицо, имеющее высшее профессиональное образование без предъявления требований к стажу работы либо среднее специальное образование и стаж работы в туристической области не менее 1 года.

Специалист по визовой поддержке:

- консультирует клиентов по всем вопросам, касающимся необходимых правил, порядка и условий приобретения виз (документы, необходимые для бронирования тура, необходимые документы на следующих совместно несовершеннолетних детей; порядок и сроки изготовления виз), а также по вопросам характеристик предоставляемых турпродуктов (описание страны временного пребывания);

- проверяет соответствие паспорта клиента требованиям, предъявляемым консульскими службами для получения визы, а также требованиям служб пограничного контроля для прохождения границы;

- заключает договоры с клиентами на реализацию турпродукта;

- исполняет курьерские функции для оформления и получения виз в консульствах;

- контролирует своевременное поступление оплат за реализованные туры;

- обеспечивает туриста полным пакетом документов;

- специалист по въездному и выездному туризму относится к категории руководителей и действуют на основании «Должностной инструкции специалиста по формированию туристического продукта».

Специалист по формированию турпродукта осуществляет подбор справочных и рабочих материалов, организует сбор и обработку информации по туризму, разрабатывает концепцию и программу тура, осуществляет поиск организаций гостиничной сферы, организаций-перевозчиков, организаций общественного питания, экскурсионных бюро, страховых организаций, туроператоров по приему туристов, принимает и обрабатывает заявки, определяет стоимость и цену турпакета, принимает участие в проведении рекламных кампаний и выставок, ведет статистику организованных групп, при необходимости выполняет функции руководителя туристических групп[15,с.178].

Вне зависимости занимаемой должности каждый работник предприятия отвечает на телефонные звонки, преподносит информацию туристам о продукте и фирме, проводит инструктаж клиентов, оформляет полный пакет документов.

В конце каждого рабочего дня специалист передает бухгалтеру - кассиру для последующего хранения экземпляры договоров, ваучеров по каждой оплаченной броне.

Специалист также изучает причины направления клиентами жалоб и претензий к качеству туристского продукта, готовит ответы на них, разрабатывает и проводит мероприятия по устранению недостатков в обслуживании туристов. Кроме того, специалист готовит отчеты о реализованных турах, используя информационную систему учета, принятую в компании.

На предприятии «Марты-тур» работает главный бухгалтер, деятельность которого регламентируется «Должностной инструкцией. Главный бухгалтер».

Обязанности бухгалтера:

- осуществлять организацию бухгалтерского учета финансово-хозяйственной деятельности и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов;

- формировать в соответствии с законодательством о бухгалтерском учете учетную политику;

- организовать учет имущества, обязательств и хозяйственных операций, поступающих основных средств, товарно-материальных ценностей и денежных средств, своевременное отражение на счетах бухгалтерского учета операций, связанных с их движением, учет издержек обращения и производства, исполнения смет расходов, реализации продукции, выполнения работ (услуг), результатов финансово-хозяйственной деятельности учреждения, а также финансовых, расчетных и кредитных операций;

- обеспечивать составление баланса и оперативных сводных отчетов о доходах и расходах средств, другой бухгалтерской и статистической отчетности, представление их в установленном порядке в соответствующие органы;

- вести учет кассовых и фактических расходов;

- составлять ежемесячные, квартальные, годовые отчеты:

- составлять отчетные калькуляции себестоимости продукции (работ, услуг);

- производить начисление и перечисление налогов и сборов в республиканский и местный бюджеты, страховых взносов в государственные внебюджетные социальные фонды, платежей в банковские учреждения, других выплат и платежей;

- составлять тарификационные списки с полным расчетом фонда оплаты труда, корректирует тарификацию в связи с изменением условий оплаты труда[15,с.201].

В деятельности предприятия выделяют 4 функции управления:

) планирование- процесс качественного, количественного и временного определения будущих целей, средств и методов формирования, управления и развития предприятия;

) организация- создание реальных условий для достижения запланированных целей;

) мотивация- процесс активизации деятельности сотрудников, побуждающих их эффективно трудиться для достижения поставленных целей;

) контроль - процесс соизмерения фактических достигнутых результатов с запланированными.

Основной целью планирования является определение будущего состояния, тенденций и перспектив развития предприятия. Так как предприятие небольшое, то планирование осуществляется краткосрочное (на один сезон), долгосрочные планы не составляются. При планировании используется информация о состоянии рынка, о спросе на продукт. При сборе информации и составлении планов и прогнозов фирма не прибегает к помощи профессионалов, а используются собственные силы. Планированием занимаются директор и главный бухгалтер.

         Организация заключается в работе руководителя по обеспечению деятельности предприятия в соответствии с его целями и планами. Выбранная организационная структура влияет на достижение поставленных целей. УП «Марты-тур» использует линейную структуру управления, главными преимуществами которой является принцип единоначалия и персональной ответственности за результаты работы, а также принцип обеспечения четкости и оперативности исполнения. Однако данная организационная структура предъявляет высокие требования к руководителю и трудно приспосабливается к новым целям и задачам[16,с.234].

Еще одним из важнейших элементов в процессе управления предприятием является мотивация. УП «Марты-тур» в своей деятельности использует материальные и нематериальные стимулы. К материальным относятся премии и бонусы, а также штрафы. Из нематериальных на предприятии используются социальные (возможность участия в принятии решений, наделение дополнительными полномочиями), моральные (похвала и критика) и социально-психологические стимулы (благоприятная социальная обстановка и климат).

По окончании сезона проводится сопоставление достигнутых результатов с запланированными и делаются определенные выводы на следующий период.

На предприятии используются два метода управления: организационно-административный и экономический. Не особо широко используется приказ, наиболее часто - беседа, совет, высказывание пожеланий - в силу небольшого размера фирмы. Экономический метод основан на материальном стимулировании работников. Данный метод подразумевает использование системы поощрений и наказаний[16,с.251].

Среди методов менеджмента, используемых компанией, является хозяйственный расчёт. Полный хозрасчет в сочетании с самофинансированием обеспечивает хозяйственную самостоятельность предприятия. Также на предприятии осуществляется нормирование труда, инструктаж работников.

Управление персоналом организации - это совокупность различных видов деятельности, обеспечивающих формирование кадрового потенциала организации, его эффективное использование и дальнейшее развитие. Подбором и управлением персоналом занимается заместитель директора согласно его должностным обязанностям. Таким образом, заместитель директора:

- организовывает проведение исследований, разработки комплекса программ по работе с персоналом с целью привлечения и закрепления на предприятии работников требуемых специальностей и квалификации, рационального использования кадрового потенциала;

- организует и планирует комплекс мер по повышению трудовой мотивации работников всех категорий на основе гибкой политики материального стимулирования, улучшения условий труда, повышения содержательности и престижности, рационализации структур и штатов, укрепления дисциплины труда;

- определяет направления работы по управлению социальными процессами на предприятии, созданию благоприятного социально-психологического климата в коллективе;

- стимулирует и развивает формы участия работников в управлении;

- создает социальные гарантии, условия для здорового образа жизни, повышения содержательности использования свободного времени трудящихся в целях повышения их трудовой отдачи.

Сотрудники фирмы имеют 5-дневную рабочую неделю при 7-часовом рабочем дне без обеденного перерыва в низкий сезон; 6-дневную рабочую неделю при 9-часовом рабочем дне, без обеденного перерыва в высокий сезон.

Рабочие места менеджеров оснащены компьютерами и всем необходимым для работы оборудованием (ксерокс, принтер, калькулятор) и канцелярскими принадлежностями.

Принятие управленческого решения - это творческий процесс. Он состоит из следующих этапов:

- анализ ситуации,

- определение проблемы,

- определение критериев выбора,

- разработка альтернатив,

- выбор лучшей альтернативы,

- согласование решений,

- реализация и контроль[15,с.345].

На предприятии «Марты-тур» управленческие решения принимает преимущественно директор, который достаточно часто делегирует полномочия сотрудникам предприятия. Управленческие решения, которые связаны с финансовыми вопросами, а также с открытием новых направлений, принимаются исключительно на высшем уровне управления - директором. Прежде чем принять конкретное управленческое решение, директор обрабатывает и анализирует информацию, согласовывает вопросы с главным бухгалтером. Контроль за выполнением этапов и сроков принятых решений осуществляется директором.

Стиль руководства, сложившийся на предприятии можно охарактеризовать как сочетание демократического и либерального стиля, что способствует здоровой психологической обстановке в коллективе и реализации творческого потенциала[15,с.429].

Экономическая характеристика ТЧУП «Марты-тур»

Целью создания предприятия является осуществление хозяйственной деятельности, направленное на получение прибыли для удовлетворения социальных, культурных и экономических интересов учредителя предприятия и его работников, поддержание постоянной платежеспособности и ликвидности предприятия, повышение и укрепление конкурентоспособности, а также создание благоприятной организационной культуры предприятия. В соответствии со ст. 6 Закона Республики Беларусь от 25.06.2001 г. № 42-3 « О внесении изменений и дополнений в Закон РБ «О бухгалтерском учёте и отчётности», п. 5 Положения о бухгалтерском учёте, была проведена инвентаризация всех статей бухгалтерского баланса.

В ТЧУП «Марты-тур» на 01.01.2011 г. числилось основных средств на сумму 34 млн. р.

Выручка от реализации товаров, работ и услуг составила 116 млн. р.

Себестоимость реализованных товаров, работ и услуг - 96 млн. р.

Затраты на оказание туристических и транспортных услуг - 105 млн. р. В разрезе статей:

-       Материальные затраты - 29 млн. р. или 28 %.

-       Затраты на оплату труда - 18 млн. р. или 17 %.

-       Отчисления на материальные нужды - 6 млн. р. или 5,7 %.

-       Услуги сторонних организаций - 34 млн. р. или 32 %.

-       Износ - 8 млн. р. или 7,6 %.

-       Прочие затраты - 10 млн. р. или 9,5 %.

Для пополнения оборотных средств взят кредит в сумме 17 млн. р.

Среднесписочная численность работников предприятия в 2010 г. составила 6 человек.

Кредиторская задолженность по оплате труда на конец года составила 1 млн. р.

Нераспределенный убыток по состоянию на 01.01.2011 г. - 7 млн. р.

Внеоборотные активы предприятия в 2010 г. составляли 34 млн. р.

Оборотные активы = 6 млн. р.

Краткосрочные обязательства предприятия уменьшились за 2010 г. с 17 млн. р. до 16 млн. р.

Краткосрочная кредиторская задолженность уменьшилась по сравнению с предыдущим периодом на 5 млн. р. в том числе:

Перед поставщиками и подрядчиками - на 6 млн. р.

По расчетам с персоналом по оплате труда - осталась прежней.

По данным отчета о прибылях и убытках проанализируем показатели доходов и расходов предприятия на период 2010 года (таблица 2).

Таблица 2 - Анализ доходов и расходов ЧТУП «Марты-тур» (млн. р.)

Примечание - Источник: Собственная разработка на основе данных туристического предприятия

Анализ данных таблицы 2 показывает, что деятельность предприятия «Марты-тур» является убыточной. Убыток составил 2 млн. р. в 2010 г., по сравнению с 2009 г. данный показатель увеличился в 2 раза, за счет уменьшения прибыли от реализации услуг на 33,3 % или на 2 млн. р. и увеличения убытка от внереализационных доходов и расходов на 50 % или на 1 млн. р. В 2010 г. предприятия понесло следующие внереализационные расходы: штрафы, пени, неустойки в размере 13 млн. р.; отрицательные курсовые разницы по операциям в иностранной валюте - 2 млн. р.; прочие расходы - 1 млн. р.          Внереализационные доходы: от списания дебиторской и кредиторской задолженностей, по которым истек срок исковой давности в размере 11 млн. р.; прочие доходы - 2 млн. р.

Оценка использования экономического потенциала предприятия

. Оценка эффективности использования трудовых ресурсов

Работа с трудовыми кадрами на туристическом предприятии связана с проведением государственной кадровой политики, направленной на комплектование организации высококвалифицированными специалистами, их подбором, расстановкой и эффективным использованием.

На начало 2010 года на предприятии насчитывалось 6 сотрудников, в конце 2010 г. - 5 сотрудников. На данный момент на предприятии оформлено 5 человек.

Анализ данных о приёме и выбытии осуществляется на основе расчёта коэффициентов оборота работников, текучести кадров, соотношения принятых к выбывшим и постоянства кадров.

Коэффициент оборота работников по принятым (отношение общего числа принятых в течение отчётного года к средней списочной численности работников за этот период) = 0 / 6 × 100 % = 0 %

Коэффициент оборота работников по выбывшим (отношение общего числа выбывших в течение отчётного года к средней списочной численности работников за этот период) = 1 / 6 ×100 % = 16,6 %

Коэффициент текучести кадров (отношение численности за прогул и другие нарушения трудовой дисциплины и ушедших по собственному желанию в отчётном периоде к средней списочной численности работников за этот период) = 1 / 6 × 100 % = 16,6 %

Коэффициент соотношения принятых и выбывших (отношение численности принятых в отчётном периоде к численности выбывших по всем причинам за это период) = 0 / 1×100 % = 0 %

Коэффициент постоянства кадров (отношение численности проработавших на предприятии более одного года к среднесписочной численности) = = 6 / 6 × 100% = 100 %.

Фонд заработной платы согласно бухгалтерскому учету составляет 18 млн.р.

Анализ структуры и состава фонда заработной платы представлен на таблице 3.

Таким образом, в состав фонда заработной платы на период 2009-2010 гг. входила только выплата за выполненную работу и отработанное время. На предприятии не были предусмотрены поощрительные выплаты, выплаты компенсационного характера, плата за неотработанное время и выплаты социального характера. По данным ФЗП в 2010 году возросла на 1 млн. р. или 5,9 %.

Таблица 3 - Структура и состав фонда заработной платы (млн. р.)

Примечание - Источник: собственная разработка на основе данных туристического предприятия.

. Оценка эффективности использования основных средств

К универсальным показателям оценки эффективности использования основных средств относятся фондоотдача, фондоемкость, фондовооруженность и рентабельность. Расчет показателей эффективности использования основных средств на ЧТУП «Марты-тур» в 2010 г.

Фондоотдача - это стоимостной показатель, отражающий участие и отдачу основных фондов в производстве туристского продукта. Он рассчитывается по формуле:

ФО = ОП / (1)

где ОП - объем произведенных туристских продуктов (услуг) в течение года; - среднегодовая стоимость основных фондов.

ФО = 116 / 35= 3,31

Фондоотдача - один из качественных показателей производства, характеризующий его эффективность. Однако по изменению показателя фондоотдачи трудно судить о повышении или снижении эффективности использования основных фондов. Темпы роста производства в значительной степени зависят от изменения отраслевой структуры основных фондов. В данном случае большую роль играет исчисление коэффициента фондоёмкости.

Коэффициент фондоёмкости непосредственно связывает основные фонды с производством продукта и представляет собой отношение среднегодовой стоимости основных фондов к объёму производственных туристских продуктов (услуг):

ФЕ =  / ОП (2)

ФЕ = 35 / 116 = 0,3

Это свидетельствует о том, что на производство одного рубля услуг было затрачено 0,3 р. основных фондов и, следовательно, производство на туристическом предприятии является фондоёмким.

Внедрение в производство современных, более производительных основных средств увеличивает фондовооружённость труда.

Производительность труда (ПТ) рассчитывается по формуле:

ПТ = ОП / ЧП, (3)

где ЧП - среднесписочная численность персонала.

ПТ = 116 / 6 = 19,3

Фондовооружённость (ФВ) рассчитывается по формуле:

ФВ = Фср / ЧП, (4)

ФВ = 35 / 6 = 5,8

Одним из основных показателей, характеризующих эффективность использования основных фондов, является рентабельность (Р), которая представляет собой отношение прибыли (П) к среднегодовой стоимости основных фондов. Поскольку 2010 год был для предприятия убыточным (убыток составил 2 млн. р.), предприятие было нерентабельным по использованию основных фондов в этом периоде.

. Анализ и оценка результатов хозяйственного и финансового состояния

На первом этапе проведения финансового анализа проводится общая оценка динамики и структуры статей баланса ТЧУП «Марты-тур». Анализ актива баланса приведен в таблице 4.

Анализ данных таблицы 4 показывает уменьшение валюты баланса на 4,8 % за счет уменьшения внеоборотных активов на 8,1 % в 2010 г. по сравнению с 2009годом. В то же время оборотные активы увеличились за счет роста запасов на 100 %, сумма денежных средств уменьшилась в 2 раза, налоги по приобретенным товарам, работам, услугам увеличились в 2 раза. В валюте баланса наибольший удельный вес занимают внеоборотные активы (это говорит о том, что предприятие фондоемкое), доля которых на конец 2010 года уменьшилась за счет выбытия основных средств. В структуре оборотных активов основной удельный вес в 2010 г. занимали запасы- 5 %, что выше на 2,6 % ,чем в 2009 г. Увеличение запасов отрицательно сказывается на финансовом результате предприятия как и увеличение дебиторской задолженности, которое приводит к дефициту денежных средств и ухудшению финансовой устойчивости, хотя по отношению к 2009 г. изменения по данной статье не произошло. Налоги занимают 5 % удельного веса в структуре оборотных средств, и увеличены по отношению к 2009 г. на 2,6 %, что также негативно сказывается на финансовом состоянии предприятия.

Определим изменения заемного и собственного капитала, сумму средств, привлекаемых в оборот по пассиву баланса. Анализ пассива баланса приведен в таблице 4.

Таблица 4 - Анализ актива баланса за 2009-2010 гг. (млн. р.)

Примечание - Источник: собственная разработка на основе данных туристического предприятия

Анализ таблицы 5 показывает, что в 2010 г. наблюдалось уменьшение валюты баланса пассива на 2 млн. р. (на 4,8 %).Размер собственного капитала увеличился в 5 раз за счет увеличения добавочного капитала на 120 % или на 6 млн. р., при этом наблюдалось увеличение убытка на 1 млн. р. (в 2 раза по сравнению с 2009 г.). Нераспределенный убыток в 2010 г. составил 7 млн. р. Раздел V «Краткосрочные обязательства» уменьшился на 15%: по статье краткосрочные кредиты и займы - на 6% и по статье кредиторская задолженность - на 56 %. Рост кредиторской задолженности обусловлен в основном за счет увеличения задолженности перед персоналом, поставщиками и подрядчиками. Наибольший удельный вес в валюте бухгалтерского баланса в 2010 г занимали краткосрочные обязательства (87,5 %), в частности краткосрочные кредиты и займы - 40 % (заемный капитал), задолженность перед учредителями - 37,5 % Анализ структуры пассива баланса показывает, что удельный вес собственного капитала растет, однако краткосрочные обязательства все же имеют больший удельный вес в пассиве баланса на 75 % в 2010 г. и на 95,2 % в 2009 г.). ТЧУП «Марты-тур» пользовалось заемным капиталом в виде займов и кредитов банка в сумме 17 млн. р.

Таблица 5 - Анализ пассива баланса за 2009-2010 гг. (млн. р.)

Таким образом, ТЧУП «Марты-тур» теряет финансовую независимость. Чтобы обеспечить доходность собственного капитала предприятию необходимо привлекать заемные средства в целях увеличения валового дохода.

Общие выводы по анализу актива и пассива:

- валюта бухгалтерского баланса предприятия снизилась на 4,8 %;

- удельный вес собственного капитала (12,5 %) ниже, чем заемного

(87,5%) и привлеченного (47,5 %), что является неудовлетворительным показателем для ТП;

- в валюте баланса активов наибольший удельный вес занимают

внеоборотные активы- следовательно, предприятие является фондоемким;

- предприятие является убыточным;

- наблюдается увеличение по статье убытки;

- высокий удельный вес краткосрочных обязательств также свидетельствует о финансовой неустойчивости предприятия;

- кредиторская задолженность превышает дебиторскую.

У предприятия в наличии недостаточно собственных оборотных средств. Горизонтальный и вертикальный анализ структуры баланса показывает на отсутствие всех признаков хорошего баланса. А увеличение статьи «убыток» указывает на отсутствие финансовой самостоятельности туристического предприятия и необходимости привлечения заемных средств со стороны для увеличения доходов, собственного оборотного капитала, а также необходимо снижение расходов предприятия.

Предварительный анализ ликвидности баланса предприятия удобнее проводить с помощью таблицы 6- таблицы покрытия. В графы этой таблицы записываются данные по группам актива и пассива. Сопоставляя итоги этих групп, определим абсолютные величины платежных излишков или недостатков на 2009 - 2010 годы.

Таблица 6 - Таблица покрытия (млн. р.)

Примечание - Источник: собственная разработка.

Таким образом, с помощью таблицы 6 можно сделать вывод о том, что предприятие не является абсолютно ликвидным в 2009 - 2010 гг.:

А1 < П1 (не соответствует) - наиболее ликвидных активов недостаточно для покрытия наиболее срочных обязательств.

А2< П2 (не соответствует) - краткосрочные пассивы превышают соответствующую группу быстрореализуемых активов А2 за счет высокого уровня заемных средств.

А3 > П3 (соответствует)

А4 > П4 (не соответствует)

Наряду с абсолютными показателями для оценки ликвидности и платежеспособности рассчитывают также и относительные показатели - коэффициенты ликвидности, представляющие интерес не только для руководства предприятия, но и для внешних субъектов. Коэффициент абсолютной ликвидности представляет интерес для поставщиков, коэффициент быстрой ликвидности - для банков, коэффициент текущей ликвидности - для инвесторов.

Коэффициент текущей ликвидности определяется по формуле 1:

КТЛ = (А1 + А2 + А3) / (П1 + П2) (5)

В 2009 г.: КТЛ = (2 + 1 + 2) / (24 + 17) = 5 / 41= 0,12

В 2010 г.: КТЛ =(1 + 1 + 4) / (19 + 16) = 6 / 35= 0,17

Значение коэффициента текущей ликвидности в 2009г. не соответствовало норме, при этом было значительно ниже нормы (на 1,58). В 2010г. значение этого показателя незначительно повысилось, однако все же предприятие до сих пор считается финансово неблагополучным (неплатежеспособным).

Коэффициент быстрой ликвидности определяется по формуле 2:

КБЛ = (А1 + А2) / (П1 + П2) (6)

В 2009 г.: КБЛ = (2 + 1) / (24 + 17) = 3 / 41=0,073

В 2010 г.: КБЛ = (1 + 1) / (19 + 16) = 2 / 35 =0,057

Рекомендуемое значение данного показателя от 0,7-0,8 до 1,5. Коэффициент быстрой ликвидности ТЧУП «Марты-тур» в 2009 - 2010 гг. ниже нормы, что свидетельствует о том, что только малая доля кредиторской задолженности предприятия может быть погашена за счет наиболее ликвидных активов.

Коэффициент абсолютной ликвидности рассчитывается по формуле 3:

КАЛ = А1 / (П1 + П2) (7)

В 2009 г.: КАЛ = 2 / (24 + 17) = 2 / 41 = 0,049

В 2010 г.: КАЛ = 1 / (19 + 16) = 1 / 35 = 0,029

Значение данного показателя не должно опускаться ниже 0,2.

Общий показатель ликвидности баланса определяется по формуле 4:

КОЛ = (А1 + 0,5А2 + 0,3А3) / (П1 + 0,5П2 + 0,3П3) (8)

В 2009 г.: КОЛ = (2 + 0,5 × 1 + 0,3 × 2) / (24 + 0,5 × 17+ 0,3 × 0) =

= 3,1 / 32,5 =0,095

В 2010 г.: КОЛ = (1 + 0,5 × 1 + 0,3 × 4) / (19 + 0,5 × 16 + 0,3 × 0) =

= 2,7 / 27=0,1

Анализ финансово-оперативных коэффициентов показал, что все показатели в 2009 и 2010 гг. не соответствовали нормативным значениям, причем увеличилось в 2010 г. значение только коэффициента текущей ликвидности, однако норме оно не соответствовало. Баланс не является ликвидным. Предприятие в течение 2009-2010 гг. являлось неплатежеспособным.

Финансовая устойчивость предприятия характеризуется системой финансовых коэффициентов. Они рассчитываются как соотношение абсолютных показателей актива и пассива баланса.

Рассмотрим следующие показатели:

1.        Коэффициент автономии (Ка) представляет собой одну из важнейших характеристик финансовой устойчивости предприятия, его независимость от заемного капитала и равен доле источников средств в общем итоге баланса:

а = Собственный капитал / Общий итог средств (9)

г.: Kа = 1 / 42 = 0,024

г.: Kа = 5 / 40 = 0,125

Чем выше значение данного коэффициента, тем финансово устойчивее, стабильнее и более независимо от внешних кредиторов предприятие. На практике установлено, что минимальное пороговое значение коэффициента автономии оценивается на уровне 0,5. Коэффициент не соответствует норме, что свидетельствует об не устойчивости и не стабильности предприятия. Однако в 2010 г. данный показатель все же увеличился.

2.            Коэффициент финансовой зависимости (Kзав) является обратным коэффициенту автономии.

Kзав = Общий итог средств / Собственный капитал =1 / Ка (10)

г.: Kзав = 42 / 1 = 42

          г.: Kзав = 40 / 5 = 8

Рост этого коэффициента в динамике означает увеличение доли заемных средств в финансировании предприятия. Его значение превышает 1. Это означает, что собственник не может финансировать предприятие собственными средствами.

3.          Коэффициент соотношения заемного и собственного капитала, или коэффициент финансового риска (Kфр), показывает соотношение привлеченных средств и собственного капитала.

фр = Привлеченные средства / Собственный капитал (11)

г.: Kфр = 41 / 1 = 41

г.: Kфр = 35 / 5 = 7

Этот коэффициент показывает сколько единиц привлеченных средств приходится на каждую единицу собственных. Оптимальное значение данного коэффициента - Kфр 0,5, критическое - 1. Значение данного показателя в 2009 г. свидетельствует о критической зависимости предприятия от внешних инвесторов, т.е. о финансовой неустойчивости. Однако в 2010 году данный показатель все же уменьшился почти в 6 раз.

4.            Коэффициент маневренности собственного капитала показывает какая часть собственного оборотного капитала находится в обороте, т.е. в той форме, которая позволяет свободно маневрировать этими средствами, а какая капитализирована. Коэффициент должен быть достаточно высоким, чтобы обеспечить гибкость в использовании собственных средств.

Kман = Собственные оборотные средства / Собственный капитал (12)

г.: Kман = 5 / 1 = 5

г.: Kман = 6 / 5 = 1,2

Нормативом является значение 0,4-0,6. Нормальной считается ситуация, когда коэффициент маневренности в динамике незначительно увеличивается. Резкий рост данного коэффициента не может свидетельствовать о нормальной деятельности предприятия, т.к. причиной этого увеличения является уменьшение собственных источников финансирования.

5. Коэффициент привлечения долгосрочных кредитов и займов характеризует структуру капитала. Коэффициент концентрации привлеченного капитала показывает, какова доля привлеченных заемных средств в общей сумме средств, вложенных в предприятие. Поскольку туристическое предприятие «Марты-тур» не имеет долгосрочных заемных средств, этот коэффициент не применим.

6.      Коэффициент независимости капитализированных источников

незав. к. и.= СК / (ДО + СК) = 1, (13)

где СК - собственный капитал, ДО - долгосрочные обязательства

Сумма коэффициентов 5 и 6 равна 1. Коэффициент показывает, какая часть основных средств и прочих необоротных активов профинансирована внешними инвесторами.

7.      Коэффициент соотношения внеоборотных активов и собственного капитала(Kвна/ск).

вна/ск= Внеоборотные активы / Собственный капитал (14)

г.: Kвна/ск = 37 / 1 = 37

г.: Kвна/ск = 34 / 5 = 6,8

Данный показатель характеризует обеспечение внеоборотных активов собственными средствами. Значение показателя для УП «Марты-тур» составило более 0,8, отсюда можно сделать выводы о необходимости привлечении долгосрочных кредитов для формирования части внеоборотных активов, что является абсолютно оправданным для любого предприятия.     

Анализ финансовой устойчивости УП«Марты-тур» показал, что финансовое состояние предприятия неустойчиво, нарушен платежный баланс, наблюдается рост убытка. Поэтому основными задачами на 2011 год является увеличения объёма продаж для увеличения выручки от реализации и, соответственно, прибыли, преодоление в этом году убыточного состояния, увеличение рентабельности предприятия, обеспечение устойчивого финансового состояния на весь год.

На 2011 год планируется усовершенствовать и обновить продукцию, расширить перечень услуг, а также повысить качество предлагаемых на рынок услуг. Планируется освоить новые сегменты (стали предлагаться паломнические туры в Грузию для верующих людей).

Для увеличения объёма продаж уже началось увеличение объёма предлагаемых услуг (продажа туров в Грузию), расширение ассортимента предлагаемых услуг (паломнические туры, экскурсионные туры с отдыхом, проведение семинаров и т.д.).

Для того чтобы 2011 год был более удачным для предприятия идёт планирование по следующим направлениям: эффективное распределение имеющихся в распоряжении предприятия и привлекаемых им ресурсов, формирование товарного ассортимента предприятия, позволяющего удовлетворить интересы потребителей и получать соответствующий объём выручки, формирование эффективной ценовой политики, обеспечивающей в долгосрочной перспективе устойчивое положение фирмы.

3. Исследование конфликтов на ТЧУП «Марты-тур»

.1 Анализ конфликтных ситуаций на ТЧУП «Марты-тур»

Наверное, каждому из нас доводилось сталкиваться с конфликтными ситуациями. Повседневная жизнь буквально пронизана ими. В ходе своей деятельности любое предприятие сферы социально-культурного сервиса может столкнуться с рядом проблем, наиболее важной из которых является урегулирование конфликтных ситуаций, которые мешают дальнейшему полноценному функционированию и перспективному развитию предприятия. Не исключением является и ЧТУП «Марты-тур». Как правило, все конфликты, возникающие на предприятии условно можно разделить на несколько групп:

- внутрифирменные конфликты;

- конфликты с туристами;

- конфликты с агентствами;

- конфликты с поставщиками туристических услуг[8,с.312].

В связи с тем, что предприятие «Марты тур» уже больше 9 лет существует на рынке туристических услуг, персонал обладает большим опытом работы в конфликтных ситуациях, а главное- умеет предотвращать конфликты в большинстве случаев. Для этого менеджеры предприятия всегда стараются донести до туриста отвечающую действительности информацию, правильно корректируют ожидания клиента, при приобретении тура снабжают соответствующим информационным листком, а главное всегда проявляют доброжелательность и уважение. Однако не только от этого зависит, останется ли довольным турист по окончании своего отдыха. Поэтому со времен своего создания «Марты-тур» предоставляет должное качество сервиса и самого турпродукта.

Во взаимоотношениях с партнерами предприятие придерживается той же политики изначального предотвращения конфликтов. Предприятие строит серьезные деловые отношения с опытными и известными компаниями, и только посредством подписания договоров.

Что же касается управления внутрифирменными конфликтами, то персонал предприятия всегда уважительно относиться друг к другу, приходит на помощь в сложных ситуациях. Каждый работник отличается доброжелательностью, честностью и надежностью.

Для анализа межгрупповых конфликтов мною был проведен ряд опросов в виде тестирований сотрудников туристического предприятия «Марты-тур», осуществляющего как туроператорскую деятельность по формированию и продвижению туров, так и турагентскую деятельность по их реализации. В штате данной фирмы находится 5 сотрудников во главе с руководителем.

Тест К.Томаса

По тесту Томаса выявляется оценка предпочитаемой стратегии поведения в конфликтной ситуации, где определяются пять стратегий: соперничество, сотрудничество, компромисс, избегание, приспособление. Сотрудники должны быть больше ориентированы на сотрудничество и компромисс, а соперничество и избегание могут привести к усилению конфликта[Приложение Б].

Работникам ТЧУП «Марты-тур» было предложено пройти тест К. Томаса. Для этого им предоставлялся ряд утверждений, которые помогут определить некоторые особенности их поведения. Здесь не может быть ответов правильных или ошибочных. Люди различны, и каждый может высказать свое мнение[17].

Имеются два варианта (А и Б), из которых они должны выбрать один, в большей степени соответствующий их взглядам, их мнению о себе. В строке для ответов (А и Б) необходимо было поставить отчетливый крестик, соответствующий номеру вопроса и одному из вариантов ответа.

С помощью таблицы 7, отражающей стратегии поведения в конфликтной ситуации, мною были выявлены следующие результаты, представленные в таблице 8:

Таблица 7- Стратегии поведения в конфликтной ситуации

Примечание- Источник: собственная разработка

Таблица 8- Результаты диагностики по методике К.Томаса

Примечание- Источник: собственная разработка

Более наглядно результаты диагностики по методике К.Томаса представлены на рисунке 6:

Рисунок 6- Стратегии поведения работников ТЧУП «Марты-тур»

Примечание- Источник: собственная разработка

Таким образом, исследование показало, что чаще всего сотрудники ТЧУП «Марты-тур» прибегают к таким стратегиям поведения в возникающей конфликтной ситуации, как компромисс(33 балла) и сотрудничество(31 балл).

Сотрудничество - наиболее трудная из всех стратегий, но вместе с тем наиболее эффективная при разрешении конфликтных ситуаций. Преимущество сотрудничества в том, что находится наиболее приемлемое для обеих сторон решение и из оппонентов делаются партнеры. Такая стратегия требует умения объяснить свои решения, выслушать другую сторону, сдерживать свои эмоции. Отсутствие одного из этих факторов делает ее неэффективной. Также сотрудничество предполагает направленность оппонентов на конструктивное обсуждение проблемы, рассмотрение другой стороны не как противника, а как союзника в поиске решения. Наиболее эффективно в ситуациях:

- сильной взаимозависимости оппонентов;

- склонности обеих сторон игнорировать различие во власти;

- важности решения для обеих сторон;

- непредубежденности участников.

Стратегия компромисса заключается в том, что стороны пытаются урегулировать разногласия, идя на взаимные уступки. Компромисс наиболее эффективен, когда обе стороны желают одного и того же. При использовании этого стиля акцент делается не на решении, которое удовлетворяет интересы обеих сторон, а на варианте, с которым каждый мог бы согласиться.

Компромисс состоит в желании оппонентов завершить конфликт частичными уступками. Он характеризуется:

- отказом отчасти ранее выдвигавшихся требований;

- готовностью признать претензии другой стороны частично

обоснованными;

- готовностью простить.

Компромисс эффективен в случаях:

- понимания оппонентом, что он и соперник обладают равными

возможностями;

- наличия взаимоисключающих интересов;

- удовлетворения временным решением;

- угрозы потерять все.

Сегодня компромисс - наиболее часто используемая стратегия разрешения конфликтов, и на ТЧУП «Марты-тур» с помощью этой стратегии сглаживаются разноглася как между туристами и персоналом, так и между руководством и сотрудниками. Это говорит о том, что все сотрудники активно участвуют в поисках решения, удовлетворяющего всех участников взаимодействия, которое будет устраивать обе стороны. Коллектив может похвастаться слаженной работой и своевременным выполнением своих обязанностей.

Тест «Самооценка конфликтности»

Данный тест позволяет оценить степень вашей собственной конфликтности[17]. Тест содержит шкалу, которая будет использована сотрудниками ТЧУП «Марты-тур» для самооценки по 10 парам утверждений. Выполнение его сводится к следующему. Сотрудники оцениваеют каждое утверждение левой и правой колонки. При этом нужно отметить кружочком, на сколько баллов в каждом проявляется свойство, представленное в левой колонке. Оценка производится по 7 балльной шкале. 7 баллов означает, что оцениваемое свойство проявляется всегда, 1 балл указывает на то, что это свойство не проявляется вовсе. В конце подсчитывается общее количество отмеченных сотрудниками баллов. Итоговая сумма, равная 70 баллам, указывает на очень высокую степень конфликтности, 60 баллам - на высокую степень конфликтности, 50 баллам - на выраженную конфликтность и т.д. Сумма баллов, равная 11-15, указывает на склонность избегать конфликтных ситуаций.

Таблица 8- Результаты диагностики самооценки конфликтности

Примечание- Источник: собственная разработка

Более наглядно результаты диагностики самооценки конфликтности представлены на рисунке 7:

Рисунок 7- Результаты диагностики самооценки конфликтности

Примечание- Источник: собственная разработка

Как видно из рисунка 7, сотрудников с выраженной конфликтностью не выявлено, что свидетельствует о следующем:

- незначительная конфликтность, присущая 40 % сотрудников,

указывает на способность всегда находить компромиссы и идти на уступки друг другу, дабы зарождающаяся конфликтная ситуация не переросла в длительный конфликт;

- 60 % сотрудников относятся к неконфликтным личностям, т.е. они тактичны, не любят конфликтов, даже если можно их сгладить, избегают критических ситуаций. Когда же таким людям приходится вступать в спор, то они учитывают, как это отразится на их положении или приятельских отношениях с коллегами по работе. Они стремятся быть приятными для окружающих, но когда им требуется помощь, они не всегда решаются ее оказать.

Полученные мною данные позволили выдвинуть экспериментальную гипотезу: между выбором индивидами стратегии компромисса и самооценкой уровня конфликтности есть определенная взаимосвязь. Для подтверждения данной гипотезы вычисляем коэффициент корреляции Спирмена.

Метод ранговой корреляции Спирмена

Метод ранговой корреляции Спирмена позволяет определить тесноту и направление корреляционной связи между двумя признаками. Для подсчета ранговой корреляции Спирмена необходимо располагать двумя рядами значений, которые могут быть проранжированы. Такими рядами значений в данном случае выступают стратегия компромисса и самооценка конфликтности.

Коэффициент ранговой корреляции Спирмена вычисляется по формуле:

, (15)

где - сумма квадратов разностей рангов,

- число парных наблюдений.

Вначале выбранные показатели ранжируются отдельно по каждому из признаков. Как правило, меньшему значению признака начисляется меньший ранг (таблица 9).

Таблица 9- Анализ ранговой корреляции по Спирмену стратегии компромисса и степени конфликтности личности

Примечание- Источник: собственная разработка

По таблице критических значений коэффициента корреляции рангов находим r критическое для = 5, который равен 0,94, при p ≤ 0,05 , где p - показатель вероятности ошибки.

В результате исследования установлено наличие связи между стратегиями поведения и конфликтностью личности. Коэффициент корреляции (=-0,7) показывает, что большим значениям стратегии компромисса по тесту К. Томаса отвечают большие значения по шкале рангов. Кроме того, меньшие значения по шкале компромисса по тесту К. Томаса коррелируют с большим значением по шкале рангов самооценки. На практике это означает, что конфликтные личности выбирают сотрудничество в качестве стратегии поведения в конфликтной ситуации.

Помимо этого было выявлено, что личности, у которых наименьшие значения по шкале рангов (конфликтности) выбирают в качестве способа взаимодействия компромисс. Также была обнаружена связь между стратегией сотрудничества и самооценкой уровня конфликтности, т.е. люди, считающие себя неконфликтными, склонны к сотрудничеству в конфликтной ситуации.

Самооценка рационального поведения в конфликте

Предложенный тест направлен на выявление рационального поведения в конфликтной ситуации. Для этого каждому сотруднику необходимо было проанализировать свои действия по 11 позициям в конфликтах, которые происходили с их участием, и оценить их по пятибалльной шкале по следующей матрице: оценка 1 означает полное соответствие поведения по той или иной позиции, а оценка 5 -такое поведение не характерно[Приложение Г].

Таблица 9- Оценка поведения в конфликте

Примечание- Источник: собственная разработка

Отклонение вправо от показателя «З» по среднему арифметическому по всем позициям свидетельствует о том, что сотрудник обладает достаточными навыками рационального поведения в конфликте. Отклонение влево от выбранного показателя свидетельствует о том, что работник не обладаете достаточными навыками рационального поведения[17].

Из таблицы видно, что в большинстве случаев сотрудники ТЧУП «Марты-тур» обладают навыками рационального поведения в конфликтных ситуациях. Однако также необходимо уметь анализировать причины недостаточно развитых навыков рационального поведения в конфликте и заняться тренировками.

Тестовая карта коммуникативной деятельности (на основе анкеты А.А. Леонтьева)

Чтобы оценить стиль общения человека с коллегами по работе, а также окружающими его людьми, тем самым выявить его возможную степень конфликтности, мною было рекомендовано работникам ТЧУП «Марты-тур» заполнить тестовую карту коммуникативной деятельности, разработанную на основе анкеты А.А. Леонтьева [Приложение Д]. Эта диагностика мною была выбрана не случайно, ведь возникновение конфликтов в трудовом коллективе напрямую связано с психологической обстановкой, царящей между сотрудниками, их умением общаться друг с другом и решать проблемы по мере их поступления, так сказать, не откладывая в долгий ящик.

Таблица 10- Результаты диагностики тестовой карты коммуникативной деятельности

Примечание- Источник: собственная разработка

конфликт туристический управление

Если оценка колеблется в пределах от 45-49 баллов, то коммуникативная деятельность очень напряженная и близкая к модели активного взаимодействия. Человек прекрасно распределяет свое внимание, все средства общения органично вплетены во взаимодействие с окружающими. Непосвященному может показаться, что собралась компания давно знающих друг друга людей для обсуждения последних событий. Однако при этом все заняты общим делом, направленным на достижение поставленной цели. Как видно из таблицы результатов, работников с таким видом коммуникативной деятельности не выявлено.

-44 балла - высокая оценка. Дружеская, непринужденная атмосфера царит в коллективе. Все сотрудники заинтересованно наблюдают друг за другом или обсуждают поставленный вопрос. Активно высказываются мнения, предлагаются варианты решения проблемы. Стихийность отсутствует. Человек, у которого наблюдается данный вид коммуникативной деятельности, корректно направляет ход беседы, не забывая отдать должное юмору и остроумию собравшихся. Всякое удачное предложение тут же подхватывается и поощряется умеренной похвалой. Выполнение работы проходит продуктивно в активном взаимодействии всех участвующих сторон.

-34 балла характеризуют работника как вполне удовлетворительно овладевшего приемами общения. Его коммуникативная деятельность довольно свободна по форме, он легко входит в контакт с окружающими, но не все оказываются в поле его внимания. В импровизированных дискуссиях он опирается на наиболее активную часть собравшихся, остальные же выступают большей частью в роли наблюдателей. Выполнение трудовых обязанностей проходит оживленно, но не всегда достигает поставленной цели. Здесь возможны проявления элементов моделей дифференцированного внимания и негибкого реагирования.

-19 баллов - низкая оценка коммуникативной деятельности человека в коллективе. Имеет место односторонняя направленность воздействия. Незримые барьеры общения препятствуют живым контактам сторон.

При очень низких оценках 7-10 баллов всякое взаимодействие с аудиторией отсутствует. Общение развивается по моделям дикторского или гипорефлексивного стиля. Оно обезличено, по психологическому содержанию анонимно и практически ничем не отличается от массовой публичной лекции или вещания по радио. Все функции ограничиваются лишь информационной стороной.

Конфликты с клиентами, как и в любой другой организации, имеют место быть. Они возникают по различным причинам, иногда даже не зависящим от сотрудников туристического предприятия.

Иногда туристы в силу своей некомпетентности предъявляют слишком высокие требования к туристической поездке. В их сознании рисуется определенный образ, в соответствии с которым они должны получить туристические услуги. А когда их ожидания после проведенного отдыха не оправдываются, они направляют свое недовольство в адрес туристической организации. Если неудобства во время отдыха произошли по вине туроператора или турагента, сотрудники пытаются урегулировать данный конфликт на месте и без всяких шумов. Урегулирование жалоб потребителя - ключевой момент в деле сохранения его для фирмы. Исследования показывают, что если жалоба потребителей была значительной, то 91% из них уже не обратиться в туристическую фирму снова, но если эта жалоба была быстро урегулирована, то 82% из них вновь воспользуются услугами.

За время работы туристической организации «Марты-тур» не возникало случаев, когда конфликт оставался нерешенным. Сотрудники под четким руководством своего руководителя стараются выполнять свои должностные обязанности, при этом самостоятельно не создают конфликтных ситуаций как внутри коллектива, так и с потенциальными потребителями туристических услуг. Это говорит о слаженной работе коллектива, высоком уровне компетентности сотрудников и руководителя, их моральной и физической устойчивости, так как во время работы с клиентами сотрудник туристической организации в первую очередь является психологом. Он должен предвидеть нарастающий конфликт при общении с клиентом и уметь правильно его урегулировать. А это большое искусство[8,с.342].

Таким образом, можно сделать выводы о том, что:

- существует взаимосвязь между самооценкой уровня конфликтности и

предпочитаемой стратегией поведения в конфликте, которую можно проиллюстрировать корреляцией низкой самооценки уровня конфликтности личности и выбором стратегии компромиссы в конфликте (по методике К. Томаса);

- люди, считающие себя неконфликтными, выбирают стратегию

сотрудничества в случае возникновения конфликтной ситуации;

- все сотрудники ТЧУП «Марты-тур» обладают навыками рационального поведения в конфликтной ситуации;

- согласно выявленным двум типам коммуникативной деятельности, в коллективе царит благоприятная, дружеская обстановка, все работают слаженно, с удовольствием идут на контакт с окружающими, что положительно сказывается на результатах работы сотрудников.

Резюмируя, можно сказать, что конфликты, возникающие в туристической организации «Марты-тур», не несут в себе деструктивного характера воздействия на работу самого предприятия. Персонал по-прежнему работает, конфликтные ситуации не сказываются ни на его психологическом, ни на физическом состоянии здоровья, поскольку сотрудники данной туристической организации заранее предусматривают возможные последствия конфликтов.

3.2 Методы управления конфликтами на ТЧУП «Марты-тур»

Многие специалисты, занимающиеся вопросами разрешения конфликтов профессионально, считают, что процесс управления конфликтами зависит от множества факторов, значительная часть которых плохо поддается управляющему воздействию. Например, к ним можно отнести: взгляды личности, мотивы и потребности индивидов, групп. Сложившиеся стереотипы, представления, предрассудки, предубеждения могут иногда свести на нет усилия тех, кто вырабатывает решения конфликтной ситуации. В зависимости от вида конфликта поиском решений могут заниматься разные службы: руководство организации, служба управления персоналом, отдел психолога и социолога, профсоюзный комитет, стачкам, милиция, суды.

Решение конфликта представляет собой устранение полностью или частично причин, породивших конфликт, либо изменение целей и поведения участников конфликта.

Управление конфликтами - это целенаправленные воздействия:

–       по устранению (минимизации) причин, породивших конфликт;

–       по коррекции поведения участников конфликта;

–       по поддержанию необходимого уровня конфликтности, но не выходящего за контролируемые пределы[18, с.231].

Существуют несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные [19].

Структурные методы

Разъяснение требований к работе. Одним из лучших методов управления- разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника в подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила. Причем, руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с тем, чтобы его подчиненные хорошо поняли, чего ждут от них в каждой данной ситуации. Этот метод нашел свое непосредственное применение на туристическом предприятии «Марты-тур». Здесь каждый сотрудник четко выполняет свои должностные инструкции, делает работу своевременно и с напрвленностью на результат[21,с.67].

Координационные и интеграционные механизмы. Один из самых распространенных механизмов- цепь команд. Если два или более подчиненных имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику, предлагая ему принять решение.

Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный прекрасно знает, чьим решениям он должен подчиняться.

В управлении конфликтной ситуацией очень полезны средства интеграции, такие как управленческая иерархия, использование служб, осуществляющих связь между функциями, межфункциональные группы, целевые группы и межотдельские совещания.

Общеорганизационные комплексные цели. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея, которая заложена в эти высшие цели - направить усилия всех участников на достижение общей цели.

Структура системы вознаграждений. Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп[21,с.69].

Межличностные методы разрешения конфликтов

Уклонение. При этой стратегии поведения действия менеджера направлены на то, чтобы выйти из ситуации, не уступая, но и не настаивая на своем, воздерживаясь от вступления в споры и дискуссии, от высказываний своей позиции. Он не берет на себя ответственность за решение проблем, не хочет видеть спорных вопросов, не придает значения разногласиям, отрицает наличие конфликта или же вообще считает его бесполезным, старается не попадать в ситуации, которые провоцируют конфликт.

Сглаживание. Этот стиль характеризуется поведением, которое диктуется убеждением, что не стоит сердиться, потому что «мы все - одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку».

Принуждение. В рамках этого метода превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других. Лицо, использующее такой стиль, обычно ведет себя агрессивно, и для влияния на других использует власть путем принуждения[24,с.118].

Компромисс. Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность и часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако, использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важному решению, может помешать диагнозу проблемы и сократить время поиска альтернатив. Как уже отмечалась ранее(согласно проведенному тесту Томаса), в большинстве случаев сотрудники предприятия выбирают компромисс как стратегию поведения в конфликтной ситуации.

Решение проблемы. Данный стиль- признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется таким стилем не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения конфликтной ситуации[24,с.119].

Существуют и другие способы разрешения межличностных конфликтов:

–       координация- согласование тактических подцелей и поведения в

интересах главной цели или решения общей задачи; если согласование удается, то конфликты разрешаются с меньшими затратами и усилиями;

–       интегративное решение проблемы. Разрешение конфликта осно

вывается на предположении о том, что может существовать такое решение проблемы, которое устраняет все конфликтные элементы и приемлемо для обеих сторон; в этом случае для разрешения конфликта требуется много времени и менеджер должен иметь хорошую технологию- модель для решения проблем;

–       конфронтация как путь решения конфликта предполагает

вынесение проблемы на всеобщее обозрение. Это дает возможность свободно обсуждать ее с привлечением максимального количества участников конфликта, вступать в конфронтацию с проблемой, а не друг с другом, чтобы выявить и устранить все недостатки[26, с.309].

                   Эффективное управление конфликтами на туристическом предприятии «Марты-тур» включает в себя:

–       прогнозирование, оценку возможных последствий и направленности;

–       предупреждение или стимулирование;

–       регулирование;

–       разрешение.

Эти виды деятельности могут проявляться как по отдельности, так и в сочетании.

Прогнозирование направлено на выявление причин возникновения конфликта и потенциальную возможность его развития. Необходимо изучать условия взаимодействия людей и их индивидуально-психологические особенности, например социально-психологический климат на предприятии, стиль управления, лидерство(его формы и проявления), уровень напряженности и т.д. Для точного и своевременного прогнозирования необходим постоянный анализ причин возникновения конфликта.

Предупреждение направлено на предотвращение возникновения конфликта. Предупреждение конфликта основано на его прогнозировании. В том случае, если конфликт назревает и проясняются причины его назревания, предпринимаются действия, нейтрализующие его. Такая форма предупреждения конфликта называется вынужденной. Возможна также превентивная форма предупреждения конфликта, выражающаяся в комплексе мероприятий, направленных на эффективное управление социальной системой в целом. Это может быть:

- постоянная забота об удовлетворении нужд и забот сотрудников;

- подбор и расстановка сотрудников с учетом их социально-психологических особенностей;

- соблюдение принципа социальной справедливости в решении любых вопросов, затрагивающих интересы коллектива в целом и сотрудника как личности;

- обучение сотрудников навыкам эффективного общения и формирование корпоративной культуры.

Стимулирование является противоположным предупреждению действием, оно направлено на провокацию, вызов конфликта. Стимулирование оправданно, когда результатом конфликта может являться конструктивное решение проблемы. Арсенал средств, используемых для стимулирования конфликта, может быть весьма разнообразен. Для вызова конфликта можно:

)        вынести проблемный вопрос на совещание;

2)      дать возможность развиться конфликту на собрании;

)        выступить с критическим материалом в средствах массовой информации;

)        пригласить внешнего консультанта с целью проведения тренинга на любую тему, поставив основную задачу- разрешение или прояснение конфликта;

)        раскритиковать сложившуюся ситуацию во время выступления в коллективе.

Необходимо помнить, что при стимулировании конфликта основная ответственность за его конструктивное управление лежит на руководителе. Исключение составляет вариант с приглашением консультанта.

Регулирование связано с ограничением и ослаблением конфликта, направлением его развития в сторону разрешения. Поскольку процесс регулирования достаточно сложен, следует выделять в нем ряд этапов:

)        признание конфликтующими сторонами факта существования конфликта;

2) установление и признание норм конфликтного поведения между конфликтующими сторонами, например, путем достижения соответствующего соглашения, т.е. продвижение конфликта в сторону легитимности;

3)      создание соответствующих органов, например рабочих групп по регулированию конфликтного взаимодействия.

Разрешение- это заключительный этап управления конфликтом. Для разрешения конфликта необходимы:

- потребность участников в его разрешении;

- достаточное количество ресурсов и средств;

- достаточная зрелость конфликта.

Пути разрешения конфликта могут быть:

) формальные:

- обращение в суд;

- увольнение;

- перевод на другую работу;

- административные решения;

) неформальные:

- беседа;

- просьба;

- убеждение;

- разъяснение[27, с.230-233].

Однако сфера туризма- сфера социального взаимодействия людей, поэтому при управлении конфликтами на туристическом предприятии необходимо учитывать следующие особенности:

- управление людьми начинается с управления собой;

- не уважая клиента, не добьешься уважения с его стороны, а отсутствие уважения - это ситуация, которая может повести за собой конфликт;

- ничто не ценится так дорого и не стоит так дешево, как вежливость;

- изучение клиентов, интерес к ним как к личностям необходимы для успешной работы;

- утаивание информации создает напряженность во взаимоотношениях[31,с.144].

Применимо к туристическому предприятию «Марты-тур», одной из основных мер предотвращения конфликтов с путешествующими является рост профессионализма и ответственности работников, который должен проявляться в максимизации предоставляемой туристам информации о предстоящем туре, обеспечении обещанного качества проданных туристских услуг, распространении более развернутых договоров с туристами, содержащих всю необходимую официальную информацию о качестве гарантированных туроператором услуг.

Наиболее важной персоной, способной не только не допустить перерастания конфликта в инцидент, но и ликвидировать конфликт практически на любой его стадии, является сопровождающий туристической группы. По этой причине он должен быть не только профессионалом туристического бизнеса и иметь необходимый опыт сопровождения туристических групп, но и обладать базовой психологической практикой, умением разбираться в людях.

Существует ряд методик преодоления конфликтных ситуаций во время самой туристической поездки:

- преподнесение мелких нестыковок, недлительных ожиданий с долей юмора;

- переключение внимания на что-нибудь более приятное;

- использование тактики «списания нестыковок» на поставщиков;

- обращение к «прошлому» опыту, к примерам более плачевных

- условий прежних туров.

При разрешении конфликтных ситуаций во время туристической поездки сопровождающий ни при каких условиях не должен [14,с.287]:

1)      сваливать всю вину за случившуюся нештатную ситуацию на

менеджеров туроператора, рекомендовать туристам подавать иск на туроператора, оказывать им содействие в сборе подтверждающей информации и т. д.;

)        допускать столкновения с туристами в присутствии других

туристов или работников партнерских фирм;

)        явно и безапелляционно указывать на неправоту туриста (даже если это действительно так), допускать неуважительные фразы или поступки в отношении туристов;

4)      указывать на неадекватное восприятие туристами ценности тур-поездки (например, абсолютно недопустимы фразы типа: «Да за такие копейки радуйтесь, что вас вообще из страны выпустили...»), а в случае объективной необходимости делать это корректно и в мягкой форме, не допуская унижения путешествующих.

После возвращения туристов из поездки руководство туроператора должно приложить все возможные усилия для того, чтобы сложившаяся во время тура конфликтная ситуация не переросла в судебное разбирательство. Однако, с другой стороны, необходимо также не допустить возникновения незаконных или неправомочных требований возмущенных туристов[8,с.356].

На практике при разрешении конфликтов, возникающих на туристическом предприятии «Марты-тур», можно пользоваться любым методом из рассмотренных выше. Подход к разрешению конфликтов в каждом конкретном случае индивидуален. Конфликт в туристической фирме может принимать различные формы. Какова бы ни была природа конфликта, менеджер должен уметь анализировать его, понимать и управлять им.

4. Пути совершенствования управления конфликтами на ТЧУП «Марты-тур»

Конфликты являются частью повседневной жизни. Каждый день средства массовой информации сообщают о различных конфликтах. Многие люди практически каждый день оказываются втянутыми в тот или иной конфликт. Конфликт в социальной сфере как спор сторон, как противоречие в их интересах и целях естественен и поэтому неизбежен.

Современный человек постоянно оказывается в конфликтных ситуациях. В мировой конфликтологии сформировался весьма обширный набор рекомендаций по управлению конфликтными ситуациями, а также советов и указаний по самоорганизации (самоменеджменту) в конфликтном взаимодействии, которые, на мой взгляд, применимы и в сфере туризма.

Для предотвращения конфликтов можно проводить регулярные упражнения и тренировки, многократное использование тренингов, участие в деловых и ситуационных играх. И чем больше сотрудники туристического предприятия повторяют упражнение, тем совершеннее и прочнее будут их навыки, тем увереннее они будут чувствовать себя в самых непредвиденных конфликтных инцидентах. Этот способ достаточно эффективен. Но не всегда найдется время для ежедневных тренировок, а затянувшийся перерыв неизбежно приведет к потере навыков.

Другой способ основан на том, чтобы найти свой путь поведения в конфликтной ситуации, свою технологию управления конфликтными отношениями. Почувствовав эффективность выбранной тактики, можно совершенствовать свою технологию, опираясь на внутреннее ощущение. Если удается найти свою технологию и внутреннюю опору, то этот навык не пропадет никогда. В целом этот способ эффективен, но следует помнить, что ситуации, в которые человек попадает, меняются, даже если он не продвигается по иерархической лестнице. Чаще всего интерес к проблеме управлений конфликтом возникает применительно к трудовой сфере, к управленческой деятельности вообще.

Также важным фактором уменьшения вероятности возникновения конфликтов между сотрудниками туристической организации, а также между структурными подразделениями, является соответствие формальной и неформальной структуры коллектива.

По предупреждению конфликтов между сотрудниками необходимо создать функционально-организационные условия, связанные с оптимизацией функциональных взаимосвязей между работниками и структурными подразделениями.

Для эффективной работы персонала необходимо создать линейно-функциональные условия, связанные профессионально умелым подбором и расстановкой кадров. Максимальное соответствие профессиональных умений, навыков и личностных качеств работника требованиям занимаемой должности минимизирует предпосылки возникновения многих межличностных конфликтов.

Для того чтобы сократить конфликты между сотрудниками и руководителем, необходимо создать ситуативно-управленческие условия, связанные с уровнем управленческой компетентности руководителя, что обычно проявляется в принятии руководителем оптимальных управленческих решений.

Для предупреждения конфликтов необходимо взаимодействовать с поставщиками и агентами на равных. Когда сотрудник начинает взаимодействовать с окружающим людьми, необходимо ориентироваться на их состояние и чувствовать, какая степень зависимости является для него дискомфортной. На основании этого необходимо поддерживать баланс взаимозависимости.

В процессе социального взаимодействия людям свойственно оценивать друг друга (внешность, поведение, результаты деятельности и т.п.), а также производить самооценку. Значительное расхождение самооценки и внешней оценки создает почву для возникновения межличностных конфликтов. Поэтому необходимо сформировать подход для оценки людей в любых ситуациях человеческого взаимодействия.

Любая ситуация, в которой один из сотрудников берет на себя либо слишком большую, либо слишком малую ответственность, за выполнение определенной работы может привести к конфликту. Для того чтобы решить конфликт необходимо правильно распределять ответственность между сотрудниками за выполняемую ими работу[4].

Для руководителя туристического предприятия, выступающего в роли регулятора конфликта, очень важна конфликтологическая компетентность. Она включает в себя:

–       понимание природы противоречий и конфликтов между людьми;

–       формирование у себя и подчиненных конструктивного отношения к конфликтам в организации;

–       обладание навыками неконфликтного общения в трудных ситуациях;

–       умение оценивать и объяснять возникающие проблемные ситуации;

–       наличие навыков управления конфликтными явлениями;

–       умение развивать конструктивные начала возникающих конфликтов;

–       умение предвидеть возможные последствия конфликтов;

–       умение конструктивно регулировать противоречия конфликты,

–       наличие навыков устранения негативных последствий конфликтов[18].

Безусловно, нет универсальных способов преодоления конфликта. Для его «решения» единственно возможным является полное вовлечение в ситуацию. Только «вжившись» в сложившуюся на фирме ситуацию можно изучить проблему конфликта и дать рекомендации относительно оптимальной стратегии поведения и методов его преодоления, которые необходимо знать руководителю. В этой связи необходимо не только знать классификации конфликтных ситуаций, но и методы для эффективного их разрешения.

Так, например, целесообразна разработка и внедрение в деятельность организации «Кодекса поведения в конфликте». В этом документе устанавливается норматив поведения при разрешении конфликта. Например, необходимо предоставить возможность конфликтующим сторонам спокойно обосновать свои претензии, сформулировать желаемый конечный результат и проблему, предложить свои соображения по решению проблемы. Должны быть сформулированы права конфликтующих сторон, создана возможность высказывания мнения и позиции по предмету конфликта. Важно также определение форм поведения в этот период, обеспечивающих восприятие личных позиций конфликтующих сторон. Создание подобного норматива поведения, обучение руководителей всех уровней управления предприятия, контроль за его соблюдением является одной из основных задач формирования корпоративной культуры, которая является результатом длительной систематической работы менеджеров высшего звена управления. Вместе с тем корпоративная культура, ее уровень, как показывает опыт, служит базисом эффективного управления на предприятиях сферы гостеприимства и сервиса. Роль подобных нормативов обусловливает повышение требований к специалистам-психологам в современной организации или на предприятии.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Конфликт выступает как неизбежная и неотвратимая единица общественного развития, а потому его можно рассматривать как естественный фрагмент жизни, как одну из форм человеческого взаимодействия, как позитивное явление, открывающее дорогу инновациям.

Адекватное восприятие конфликта и владение конструктивными способами его разрешения помогают человеку благополучно преодолевать кризис, обретая новые жизненные возможности. Это относится ко всем сферам жизни и деятельности человека, но особую актуальность приобретает в системе отношений "человек-человек". Профессиональная самореализация менеджера туризма также осуществляется в этой системе, следовательно, профессиональный конфликт, неизбежно возникающий в области отношений людей при выполнении ими профессиональных функций, когда общие интересы, связанные с реализацией совместной деятельности, становятся личными интересами сотрудника, должны входить в сферу профессиональных интересов специалиста в области туризма, что в свою очередь требует специальной подготовки.

На основании изученного материала можно сделать следующие выводы:

- Конфликт понимается как отсутствие согласия между двумя или более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами. Каждая сторона делает все, чтобы принята была ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое.

- Существуют различные типы конфликтов- внутриличностные, межличностные, между личностью и группой, а также конфликт между различными группами. В сфере туризма конфликты бывают внутрифирменные, с поставщиками туристических услуг, с агентами и с туристами. Однако существуют и другая классификация конфликтов в зависимости от признаков, которые положены в ее основу. Классификация конфликтов позволяет ориентироваться в их специфических проявлениях и, следовательно, помогает находить возможные пути их достижения.

- Основными причинами возникновения конфликтов на туристическом предприятии являются недостаточная согласованность и противоречивость целей отдельных групп и работников; устарелость организационной структуры, нечеткое разграничение прав и обязанностей; ограниченность ресурсов; неодинаковое отношение к членам трудового коллектива; противоречие между функциями и видом трудовой деятельности; различия в манере поведения и жизненном опыте; неопределенность перспектив; неопределенность перспектив; недостаточность внимания со стороны менеджера; психологический феномен; недостаточный уровень профессионализма.

- Под управлением конфликтами специалисты понимают систему целенаправленных воздействий для устранения или минимизации причин, породивших конфликт и/или на коррекцию поведения участников конфликта. Для управления конфликтами на предприятии применяются структурные и межличностные методы. К структурным методам относятся разъяснение требований к работе, координационные и интеграционные механизмы, постановка общеорганизационных целей и система вознаграждений. Межличностные методы включают в себя избегание, уклонение, принуждение, сглаживание, компромисс, решение проблемы. На практике при разрешении конфликтов, возникающих на туристическом предприятии, можно пользоваться любым методом из рассмотренных выше. Подход к разрешению конфликтов в каждом конкретном случае индивидуален. Конфликт в туристической фирме может принимать различные формы. Какова бы ни была природа конфликта, менеджер должен уметь анализировать его, понимать и управлять им.

Для изучения и анализа конфликтных ситуаций на туристическом предприятии «Марты-тур» мною было проведен ряд тестов (тест К.Томаса, тест «Самооценка конфликтности?», был определен коэффициент ранговой корреляции Спирмена, характеризующий взаимосвязь между выбором стратегии поведения в конфликтной ситуации и самооценкой конфликтности личнсти, тест «Самооценка рационального поведения в конфликте», а также проведена диагностика по тастовой карте коммуникативной деятельности на основе анкеты А.А. Леонтьева).

Тест Томаса показал, что типичным поведением сотрудников во время конфликта является компромисс и сотрудничество. Это говорит о сплоченности трудового коллектива, своевременности выполняемой им работы и эффективности труда.

С помощью теста «Самооценка конфликтности» были выявлены 2 группы людей: личности с незначительной конфликтностью и неконфликтные личности.

Определение коэффициента корреляции Спирмена позволило мне выявить следующую взаимосвязь: личности, у которых наименьшие значения по шкале рангов (конфликтности), выбирают в качестве способа взаимодействия компромисс. Также была обнаружена связь между стратегией сотрудничества и самооценкой уровня конфликтности, т.е. люди, считающие себя неконфликтными, склонны к сотрудничеству в конфликтной ситуации.

Тест на определение рационального поведения в конфликте помог мне выявить, что сотрудники туристического предприятия «Марты-тур» в большей степени обладают навыками в рациональном поведении.

Что же касается методики А.А. Леонтьева на определение коммуникативной деятельности, то все исследования показали, что внутри коллектива царит атмосфера взаимопонимания и взаимопомощи, все сотрудники с уважением относятся друг к другу, налажена кооперация труда. Однако возникают конфликтные ситуации с туристами, которые всегда решаются на месте, без особой огласки.

В заключении хочется сказать, что умение управлять конфликтами - важнейшее профессиональное качество работника туристического предприятия, без которого немыслимо эффективное осуществление им своих функций.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1        Виханский, О.С. Менеджмент: учебник/ О.С. Виханский, А.И. Наумов. - М.: Гардарики, 2005. - 528 с.

2        Канатаев, Ю.А. Психология конфликта/ Ю.А. Канатаев. - М.: ВАХЗ, 2005. - 379 с.

3        Базарова, Т.Ю. Управление персоналом: учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина.- М: ЮНИТИ, 2002.-437 с.

4        Анцупов, А.Я. Конфликтология/ А.Я. Анцупов, А.И. Шипилов. - М.: ЮНИТИ, 2004. - 552 с.

5        Орлова, Т.В. Конфликты в коллективе. Как их избежать // Справочник кадровика. - 2004. - №8.

6        Кибанов, А.Я. Конфликтология: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 302 с.

7        Леонов, Н.И. Основы конфликтологии: Учеб. пособие/ Н.И. Леонов. - Ижевск, 2006.-418 с.

8        Саак А.Э., Пшеничных Ю.А. Менеджмент в социально-культурном сервисе и туризме: Учебное пособие. СПб.: Питер, 2007. - 512 с.

9        Кабушкин Н.И. Менеджмент туризма: Учеб. пособие. - 2-е изд., - Мн.: БГЭУ, 1999. - 644 с.

10      Аверченко Л.К. Психология управления: Курс лекций / Г.М. Залесов, Р.И. Мокшанцев, В.М. Николаенко; Отв. ред. М.В. Удальцова. - Новосибирск: Изд-во НГАЭиУ; М.: ИНФРА-М, 1997. - 150 с.

11      Организация туризма: учебное пособие; под общей ред. А. П. Дуровича. Мн.: Новое знание, 2006.-640 с.

12      Ильина Е.Н. Туроперейтинг: организация деятельности: Учебник. М.: Финансы и статистика, 2001.-256 с.

13      Ушаков Д.С. Прикладной туроперейтинг. - Москва: ИКЦ «МарТ», Ростов н/Д: Издательский центр «МарТ», 2004 - 416 с.

14      Дурович А.П., Копаев А.С. Маркетинг в туризме: Учебное пособие. Мн.: «Экономэкспресс», 1998.- 400 с.

15      Веснин В.Р. Менеджмент: учебник для студентов вузов, обуч. по специальностям экономики и управления / В.Р. Веснин. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Проспект, 2005. - 504с.

16      Бухалков М.И. Управление персоналом: Учебник. - 2-е изд., испр. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 400 с.

17      Портал «Гуру тестов.ru». [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://psychologist.nsknet.ru/-Дата доступа: 14.04.2011.

18      Скотт Д.Г. Конфликты и пути их преодоления. - Киев: Внешторгиздат, 1991.

19      Розанова В., Беседина Н. Психологические особенности конфликтов// Управление персоналом. №3 2000.

20      Уткин Э.А. Конфликтология: теория и практика. - М.: Ассоциация авторов и издателей ТАНДЕМ: Издательство ЭКМОС, 2000.

21      Мескон, М., Хедоури, Ф., Альберт, М. Основы менеджмента.─М.: Изд-во «Дело», 1997.

22      Корнелиус Х., Фейр Ш. Знакомство с понятием конфликт/ Хрестоматия по социальной психологии. - М.: Международная педагогическая академия, 1994.

23      Чумиков А.Н. Управление конфликтом. - М., 1996.

24      Кошелев А. Н., Н. Н. Иванникова, Конфликты в организации: виды, назначение, способы управления, Альфа-Пресс, М., 2007.

25      Сомова Л.К. Разрешение конфликтов //Менеджер.- 2000.- № 11.

26      Рябцев В.Н. Конфликтология: Учебная программа. Ростов н/Д., 2000.

27      Бабосов, Е.М. Конфликтология: Учеб. пособие/ Е.М. Бабосов. - Минск: Тетраси-стемс, 2006. - 464 с.

28      Большаков, А.Г. Конфликтология организаций/ А.Г. Большаков, М.Ю. Несмелова. - М.: МЗ Пресс, 2004. - 182 с.

29      Васильев, Н.Н. Тренинг преодоления конфликтов/ Н.Н. Васильев. - СПб., 2007. - 78 с.

30      Вишнякова, Н.Ф. Конфликтология/ Н.Ф. Вишнякова. - Минск: Университетское, 2005. - 246 с.

31      Громова, О.Н. Конфликтология: курс лекций/ О.Н. Громова. - М.: ЭКМОС, 2006. - 319 с.

32      Емельянов, С.М. Практикум по конфликтологии/ С.М. Емельянов. - СПб.: Питер, 2005. - 360 с.

33      Зеркин, Д.П. Основы конфликтологии: курс лекций/ Д.П. Зеркин. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2006. - 480 с.

ПРИЛОЖЕНИЕ А

Классификация конфликтов

ПРИЛОЖЕНИЕ Б

Тест К. Томаса:

«Стратегия поведения в конфликтной ситуации»

ПРИЛОЖЕНИЕ В

Тест "Самооценка конфликтности "

ПРИЛОЖЕНИЕ Г

Тест «Самооценка рационального поведения в конфликте»

ПРИЛОЖЕНИЕ Д

Тестовая карта коммуникативной деятельности (на основе анкеты А.А. Леонтьева)

Бланк тестируемого

© 2003 - 2022 «Библиофонд»

Обратная связь

Пользовательское соглашение

Политика конфиденциальности

Полная версия

Помощь по учебным работам

Консультация по курсовой работе

Консультация по дипломной работе ВКР

Консультация по реферату

Консультация по отчетам о практике