Мотивация труда сотрудников муниципального учреждения в современных условиях

Мотивация труда сотрудников муниципального учреждения в современных условиях

Дипломный проект

Мотивация труда сотрудников муниципального учреждения в современных условиях

Введение

Актуальность темы. Для совершения любых действий ключевым навыком является способность мотивировать себя и других людей. На работе, дома, практически повсюду и в любое время люди пользуются мотивацией для получения результатов. Мотивация требует деликатного баланса коммуникации, структуры и стимулов.

Известно, что именно мотивация призвана повышать качество работы, результативность, уровень предоставляемых услуг, улучшать микроклимат в учреждении, а также помогать в достижении профессиональных целей, давать положительную перспективу, подготавливать кадры для инноваций, повышать самоуважение и, в конечном счете, предотвращать отток специалистов.

Актуальность проблемы мотивации труда сотрудников муниципальных учреждений трудно переоценить. В современной России возрастающее значение приобретает такой немаловажный аспект в деятельности организации как управление мотивацией труда. Поэтому изучение проблемы мотивации труда сотрудников муниципальных учреждений требует знания как общей теории управления персоналом, так и особенностей функционирования муниципальной организации.

Объект исследования - мотивация труда в современных условиях.

Предмет исследования - способы повышения мотивации сотрудников муниципального учреждения.

Цель исследования - изучить проблему мотивации труда в современных условиях и предложить способы повышения уровня мотивации труда сотрудников муниципального учреждения.

Задачи:

. Изучить сущность мотивации труда, ее роль и место в системе работы с персоналом организации.

2.       Дать анализ основных теорий мотивации.

.        Изучить проблемы мотивации труда в современных российских организациях.

.        Рассмотреть цели и предмет деятельности муниципального учреждения на примере ТМКОУ ДОД «Детско-юношеский центр «Центр туризма и творчества «Юниор».

.        Дать анализ уровня мотивации сотрудников муниципального учреждения.

.        Разработать способы повышения уровня мотивации труда сотрудников муниципального учреждения.

Методы исследования: анализ документов, метод сравнения, анкетирование.

База исследования - Таймырское муниципальное казенное образовательное учреждение дополнительного образования детей «Детско-юношеский центр «Центр туризма и творчества «Юниор».

Практическая значимость исследования. Материалы данного дипломного проекта могут быть использованы при разработке и оптимизации систем мотивации в муниципальных учреждениях Таймырского Долгано-Ненецкого муниципального района.

Структура работы состоит из введения, двух глав, заключения, списка литературы, приложение.

Глава I. Теоретические аспекты мотивации труда

.1 Сущность мотивации труда, ее роль и место в системе работы с персоналом организации

Важнейшую роль в системе управления персоналом играют мотивация и стимулирование работника. Обеспечение соответствующего уровня мотивации позволяет решать такие задачи, как повышение результативности труда каждого сотрудника и эффективности всего производства, обеспечение систематического роста квалификации кадров, стабилизации коллектива. Мотивация включает в себя внутреннее состояние человека, называемое потребностью, и нечто вне его, определяемое как стимул или задача. Стимул - это внешний побудитель в труде. Поэтому мы будем трактовать это понятие как внешнее воздействие на трудовое поведение человека для достижения личных, групповых и общественных целей. Человеком движут мотивы - внутренние побудители.

Под мотивацией в контексте настоящего исследования мы будем понимать "внутреннее побуждение человека, возникающее в ответ на внешнее воздействие, которое обеспечивает направленное поведение человека для достижения своих целей и целей организации".

Основная деятельность человека - это труд, который занимает, как минимум, треть взрослой самостоятельной жизни. Становится очевидным, что труд, а, следовательно, и все вопросы с ним связанные имеют большое значение для любого человека и всегда находятся в поле внимания. Заставить кого-то что-нибудь полюбить или захотеть чем-то заниматься - чрезвычайно сложно. Две составляющие - когда человек может что-то делать и хочет выполнять конкретную задачу - взаимосвязаны. Нужно мотивировать сотрудника, чтобы он работал именно в этой компании и занимался конкретной деятельностью, понимая, что возможен служебный рост, большее вознаграждение и признание.

В настоящее время существует множество теорий мотивации. Множественность теорий мотивации, их концептуальная разделенность пока не дают возможности менеджеру для ясного и доступного понимания протекания мотивационного процесса. Мотивационный процесс - это процесс согласования целей субъекта управления (предприятия в целом) и объекта управления (конкретного работника). В литературе выделяют пять последовательных этапов в структуре мотивационного процесса (см. табл. 1).

Таблица 1 Этапы мотивационного процесса

Таким образом, чтобы на практике реализовать целеориентированную мотивацию труда персонала, отследить цели и результаты деятельности необходимо оценить труд работника.

Мотивацию персонала принято разделять на внешнюю (побуждают работать субъекты внешней среды) и внутреннюю (мотивы порождает сам человек). Наиболее значимыми мотивами труда для работника, как правило, являются материальные - всегда ограниченные возможностями организации. При этом талант управленца заключается в умении побудить подчиненных работать максимально эффективно, используя при этом все разнообразие мотивационных воздействий. Не имея возможности поднимать уровень заработной платы, руководитель может мотивировать сотрудника удобным режимом труда, что вполне может компенсировать сотруднику некоторые недостатки материального стимулирования и отвечать его насущным потребностям даже больше, чем сами деньги.

Нельзя, однако, умалять значение прямого экономического стимулирования, без наличия которого невозможно говорить о действительности какого-либо другого вида мотивации. Система денежных выплат должна обеспечить персоналу желаемый уровень дохода, зависеть от трудового вклада, регулировать спрос и предложение рабочей силы по предприятиям, отраслям экономики, регионам и отвечать таким принципам как: справедливость распределения, недопущение дискриминации, дифференцированный подход, своевременность выплаты.

Поэтому многие руководители, осознавая, что не могут так глубоко повлиять на своих подчиненных, оставляют вопрос внутренней мотивации на совести специалистов по найму. Они полагают (впрочем, достаточно справедливо), что эта задача должна решаться на уровне входа в организацию - т.е. надо брать на работу только тех, у кого уже есть эта самая, странная и неуловимая, внутренняя мотивация работать именно в их компании и именно над поставленными задачами. В долгосрочной перспективе даже самые изощренные многоступенчатые методы отбора кандидатов не решают проблемы внутренней мотивации.

Ведь результаты, достигнутые людьми в процессе работы, зависят не только от знаний, навыков и способностей этих людей. Эффективная деятельность возможна лишь при наличии у работников соответствующей мотивации, т.е. желания работать. Позитивная мотивация активирует способности человека, освобождает его потенциал, негативная мотивация тормозит проявление способностей, препятствует достижению целей деятельности.

Поведение человека определяется потребностью, которая доминирует в данный момент времени.

Процесс создания и природа мотивации изучается довольно давно. Одной из первых теорий была иерархия потребностей А. Маслоу. Согласно А. Маслоу, физиологические потребности являются основополагающими для человека: они требуют своего удовлетворения в первую очередь. После удовлетворения физиологических потребностей на первый план выходит потребность в безопасности, когда человек стремится защитить себя от возможных телесных повреждений, а также от неблагоприятных экономических условий или угрожающего поведения других людей. Следующая потребность - потребность в духовной близости и любви. Удовлетворение ее требует от человека установления товарищеских взаимоотношений и определения своего места в группе. Удовлетворение этих потребностей выдвигает потребности в уважении и самоуважении. Часто важными для человека являются именно эти потребности, ему необходимо чувствовать собственную значимость, подтверждаемую признанием окружающих. Завершается иерархия потребностей А. Маслоу потребностями человека реализовать себя, претворить в деятельность запас своих сил, способностей, исполнить свое предназначение.

По мере того как частично удовлетворяются потребности на одном уровне, доминирующими становятся потребности следующего уровня. При этом важно иметь в виду, что мотивирующими являются только те стимулы, которые удовлетворяют доминирующую потребность. Например, очень распространенным является мнение, что основным фактором эффективной работы являются деньги: чем больше получает человек, тем лучше он работает. Такое убеждение не является истинным, потому что, если у человека доминирует, к примеру, потребность в близких отношениях или потребность в самореализации, то он предпочтет деньгам место, где сможет удовлетворить эту потребность.

На основе приведенного классификатора потребностей может быть построена мотивационная модель (табл.2.).

Удовлетворение своих потребностей, являющихся важнейшим мотивирующим фактором человеческой деятельности, человек осуществляет, предъявляя свои возможности на рынке труда.

Таблица 2. Мотивационная модель

Исследования показывают, что активный созидательный труд в настоящее время в той или иной мере входит в содержание деятельности большей части работающего населения, прежде всего специалистов с высшим и средним специальным образованием, административно - управленческого персонала, высококвалифицированных рабочих, работников услуг. Это ведущий отряд национальной рабочей силы, охватывающий в западных странах от 40 до 50 % занятых в народном хозяйстве.

Основным стимулирующим фактором работников на рынке труда является заработная плата. Без него все остальные факторы теряют свою эффективность. Жизнь каждого из нас можно представить как бесконечную череду взаимосвязанных актов действий и поощрений: " - действие - стимул - действие - стимул - ". Четкое представление о принципиальных различиях мотивационного механизма позволяет выделить две принципиально различные формы организации стимулирования. Одну из них можно назвать подкрепляющей, вторую - опережающей.

Значительно снижают трудовую мотивацию работников уравнительные тенденции, проявляющиеся как в старых, так и в новых формах. Этому способствуют компенсационные надбавки, натурализованная оплата. Резко возросли различия между оплатой труда руководящего состава и рядовых работников. Появилась необходимость гарантировать выплату заработка, формировать применительно к новым условиям цену рабочей силы, эквивалентно оплачивать повышенные затраты труда, стимулировать рост его качества. Особой проблемой является целесообразность увязки заработка различных категорий работников с рентабельностью производства.

В организациях наиболее остро стоит проблема выбора системы стимулирования работников. Цели системы стимулирования должны соответствовать целям организации и способствовать обеспечению ее рабочей силой, обладающей необходимыми и достаточными компетенциями. Но, как известно, каждый человек уникален, каждый имеет собственную систему ценностей, определяющую уникальный набор и соотношение мотивирующих факторов. Напрашивается вывод, что система стимулирования для каждого человека должна быть индивидуальной. Это возможно лишь в малых коллективах, где руководитель знает потребности каждого из своих работников, однако на средних и крупных предприятиях возникает потребность в группировке работников, с тем, чтобы предоставлять различные стимулирующие системы группе работников.

1.2 Основные теории мотивации

Для успешного руководства людьми каждый менеджер должен хотя бы в общих чертах представлять, чего хотят и чего не хотят его подчиненные, каковы основные мотивы их поведения, в каком соотношении они находятся, как можно воздействовать на них и каких результатов при этом ожидать. Исходя из этого, он либо изменяет мотивационную структуру их поведения, развивая желательные мотивы и ослабляя нежелательные, либо осуществляет прямое стимулирование их действий.

В то же время необходимо отметить, что между мотивацией и конечным результатом деятельности человека нет однозначной связи, поскольку здесь вмешивается много случайных или субъективных факторов, таких, например, как способности, настроение в данный момент, понимание ситуации, влияние третьих лиц.

Существует ряд теорий того, как с помощью удовлетворения потребностей можно влиять на деловую активность людей. Их знание необходимо менеджеру для лучшего понимания, что движет подчиненными, и использования некоторых элементов в практике.

Патерналистская теория мотивации предполагает, что люди готовы выполнить свою работу в зависимости от степени удовлетворенности ею и вознаграждением, величина которого зависит не от поведения, а от членства в организации. Все это делает привлекательной работу в ней, снижает текучесть кадров, однако не оказывает прямого воздействия на производительность, поэтому в конечном счете малоэффективно.

В соответствии с теорией иерархии потребностей американского социолога А. Маслоу люди постоянно испытывают различные потребности, которые можно объединить в группы, находящиеся в иерархическом отношении друг к другу. А. Маслоу выделил пять таких групп и расположил их в виде пирамиды. Модель А. Маслоу имеет такую форму, поскольку чем более высокое место занимают потребности в иерархии, тем для меньшего числа людей они становятся реальными мотиваторами поведения.

Неудовлетворенные потребности, по мнению А. Маслоу, побуждают людей к активным действиям, а удовлетворенные перестают воздействовать, и их место занимают другие неудовлетворенные потребности. При этом потребности, находящиеся ближе к основанию пирамиды, требуют первостепенного удовлетворения, и лишь после того, как оно будет в основном достигнуто, начинают действовать потребности следующего уровня, удовлетворить которые можно гораздо более разнообразными способами.

К первому уровню потребностей А. Маслоу отнес физиологические (в пище, жилье, отдыхе и проч.), удовлетворение которых обеспечивает человеку элементарное выживание, для чего необходим минимальный уровень заработной платы и сносные условия труда.

Ко второму уровню были причислены потребности в безопасности и уверенности в будущем, удовлетворяемые с помощью заработной платы, превышающей минимальный уровень (она позволяет приобретать страховой полис, делать взносы в пенсионный фонд), и работы в надежной организации, предоставляющей сотрудникам определенные социальные гарантии.

Без удовлетворения потребностей первого и второго уровней, которые можно считать первичными, невозможна нормальная жизнедеятельность практически ни одного человека.

На третий уровень А. Маслоу поместил социальные потребности в поддержке со стороны окружающих, признании заслуг человека, принадлежности к той или иной общности. Для их удовлетворения необходимы участие в групповой работе, коллективном творчестве, внимание со стороны руководителя, уважение товарищей.

Четвертый уровень образуют потребности в самоутверждении, признании со стороны окружающих. Они удовлетворяются путем приобретения компетентности, завоевания авторитета, лидерства, известности, получения публичного признания. Управление обладателями этих потребностей облегчает присвоение им титулов, званий, вручение наград и проч.

Наконец, на пятую ступень иерархии А. Маслоу поставил потребности в самовыражении и реализации своих потенциальных возможностей, причем относительно независимо от внешнего признания. Для удовлетворения таких потребностей человек должен иметь максимальную свободу творчества, выбора средств и методов решения стоящих перед ним задач. Поскольку с развитием человека как личности безгранично расширяются его потенциальные возможности, потребности в самовыражении никогда не могут быть полностью удовлетворены.

Потребность становится стимулом, если ее удовлетворение упадет ниже приемлемого уровня, и возможность его повышения значительно увеличивает эффективность труда, а удовлетворенная потребность такую функцию утрачивает. В то же время удовлетворение какой-нибудь одной потребности не приводит к автоматическому включению потребности более высокого уровня. При этом нужно иметь в виду, что, хотя в каждый данный Момент обычно доминирует одна какая-то потребность, деятельность человека стимулируется не только ею, но и многими другими, которое порой трудно идентифицировать.

Приблизительно в соответствии с пирамидой А. Маслоу на различных этапах карьеры значение отдельных мотивирующих факторов меняется, причем во многом в зависимости от срока пребывания работника в должности. Во время первого года работы главным фактором мотивации является наличие вознаграждения, представление о значимости задачи, ценности ситуации, наличии обратной связи, а самостоятельность в этот период интересует работника мало. Между вторым и пятым годами она, наоборот, - главный фактор мотивации. После пяти лет работы ни один из основных факторов мотивации не является действенным, в том числе обогащение содержания работы и расширение рамок.

Д. МакКлелланд выдвинул теорию приобретенных потребностей. В ней по-своему представлены высшие уровни потребностей А. Маслоу, но уже без иерархичности. Автор выделяет три их вида: в успехе, во власти и в причастности.

Потребность в успехе проявляется стремление человека достигать поставленных целей более эффективно, чем прежде. Эти цели многие люди предпочитают ставить самостоятельно, причем таким образом, чтобы они были реальна достижимыми, и в случае, если будут гарантированы получение конечного результата и общий успех, с удовольствием берут на себя персональную ответственность и готовы принять брошенный вызов.

Потребность в причастности реализуется через поиск и установление хороших отношений с окружающими, получение от них поддержки. Для ее удовлетворения необходимы постоянные широкие контакты, обеспеченность информацией и проч.

Потребность во власти состоит в стремлении оказывать влияние на поведение людей, брать на себя ответственность за их действия. Однако в данном случае речь идет не только об административной власти, но и власти авторитета, власти таланта и т.п. Одни люди ищут власть ради самой власти, ради того, чтобы командовать окружающими, утверждаясь таким образом в Собственных глазах; другим нужна власть для решения назревших проблем организации, которые они понимают лучше других и готовы взвалить на себя все связанные с этим тяготы. Именно последнюю форму потребности МакКлелланд считает главной для менеджера.

Сравнительно новой считается теория ERG К. Альдерфера. Последний выделяет потребности существования, примерно соответствующие двум нижним ступеням пирамиды А. Маслоу; потребности связи, нацеленные на поддержание контактов, признание, самоутверждение, обретение поддержки, групповой безопасности, охватывающие третью, а также частично вторую и четвертую ступени пирамиды; потребности роста, выражающиеся в стремлении человека к признанию и самоутверждению, в основном эквивалентные двум верхним ступеням пирамиды А. Маслоу. К. Альдерфер рассматривает потребности в иерархии, однако считает возможным переход от одного их уровня к другому в различных направлениях. Например, при невозможности удовлетворить потребности высшего уровня человек вновь возвращается к низшему и активизирует свою деятельность здесь, что создает дополнительные возможности для мотивации.

Автор двухфакторной модели Ф. Герцберг показал, что мотивирует на практике не только удовлетворенность, но и неудовлетворенность тех или иных потребностей. Причем нарастание одной и убывание другой являются самостоятельными процессами, а поэтому факторы, влияющие на один из них, совершенно не обязательно должны воздействовать на другой.

Исходя из своей модели Ф. Герцберг предложил две своего рода «шкалы», на одной из которых изменение состояния потребности показывалось от удовлетворенности до ее полного отсутствия, а на другой - от неудовлетворенности до полного отсутствия последней. Сами же потребности Ф. Герцберг разбил на две группы: мотивационные (в признании, успехе, творческом росте, продвижении по службе и проч.) и «гигиенические», связанные с условиями труда (заработок, вознаграждение, состояние внутренней среды и т.п.).

Ф. Герцберг показал, что присутствие мотивационных факторов оказывает значительное стимулирующее воздействие на результативность труда, но при удовлетворении соответствующих потребностей это воздействие исчезает. В то же время отсутствие удовлетворения этих потребностей демотивирующим моментом не становится. С «гигиеническими» потребностями дело обстоит наоборот: отсутствие или недостаточное удовлетворение их вызывает у людей недовольство работой и резко снижает стимулы к ней, однако благополучие в этой области еще не означает появления удовлетворенности, поскольку это лишь создает предпосылки для активности. Таким образом, Ф. Герцберг сделал, на первый взгляд, парадоксальный вывод, что с помощью заработной платы как таковой мотивировать людей нельзя.

Поскольку «гигиенические» факторы не мотивируют работников, а только предотвращают появление у них чувства неудовлетворенности работой и ее условиями, для стимулирования трудовых усилий необходимо включение еще и мотивационных факторов.

Теория постановки целей Э. Лока исходит из того, что люди в той или иной степени воспринимают цель организации как свою собственную и стремятся к ее достижению, получая удовлетворение от выполнения требующейся для этого работы. Причем ее результативность во многом определяется такими характеристиками целей, как приверженность человека к ним, их приемлемость, сложность и т.п.

Если цели реальны, конкретны, ясны, приемлемы для работника, то чем они выше, тем, как правило, упорнее он будет к ним стремиться, несмотря на сложность и специфику работы, и больших результатов сумеет добиться в процессе их достижения. Но особенно велика роль в успешной реализации целей приверженности, а также надлежащей организации работы и способностей исполнителей.

В соответствии с теорией постановки целей значительное воздействие на мотивацию работника оказывает и полученный результат. Если он позитивен, исполнитель остается удовлетворенным собой, и его мотивация повышается, а в противоположном случае происходит обратное. На удовлетворенность или неудовлетворенность достигнутым результатом влияет его внутренняя и внешняя оценка.

«Теория ожидания» В. Врума. В данной теории ключевую роль играет понятие ожидания. Оно определяется как оценка личностью вероятности определенного события. Например, молодой руководитель, участвуя в конкурсе по отбору кандидатов для обучения за рубежом, ожидает, что такое обучение позволит ему занять после возвращения более высокий пост, продвинуться по службе. Это ожидание обусловливает его мотивацию, лежит в основе мотивированного поведения.

При раскрытии структуры мотивации и самого процесса поведения особое внимание в этой теории уделяется трем основным взаимосвязям. Во-первых, это ожидания в отношении взаимосвязи затрат труда и результатов (3 - Р). Если человек чувствует, что между ними существует прямая связь, то мотивация возрастает и наоборот. Так, вновь обращаясь к приведенному примеру, можно отметить, что, если участник конкурса уверен в объективности работы отборочной комиссии и зависимости результатов только от его собственных усилий, то его мотивация будет возрастать (и наоборот). Во-вторых, это ожидания в отношении взаимосвязи результатов и вознаграждений (Р - В), т.е. ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов. Если между ними существует прямая связь и человек ясно видит это, то его мотивация увеличивается. В-третьих, это - субъективная валентность ожидаемого вознаграждения или поощрения. Валентность - это предполагаемая ценность удовлетворения или неудовлетворения, возникающего вследствие определенного вознаграждения. Обращаясь к приведенному примеру, можно выделить два варианта описанной в нем ситуации. Кандидат может рассматривать поездку за рубеж как очень ценную и привлекательную саму по себе, а цель попасть туда сформулирована им самим (высокая валентность). Но эта поездка - обучение за рубежом, может быть и просто одним из запланированных о фирме мероприятий, а кандидат вынужден в нем участвовать. Сама поездка в этом случае может быть и навязана ему (низкая валентность). В зависимости от валентности мотивация также будет существенно изменяться.

В результате общая мотивированность поведения (М) определяется как функция трех рассмотренных взаимосвязей и может быть выражена следующей зависимостью:

М = (3- Р)×(Р-В)×валентность.

Данная теория получила достаточно широкое распространение в практике управления. Она ориентирует руководителя при реализации им функции мотивирования на соблюдение трех важнейших условий:

добиваться соответствия связи между затрачиваемыми исполнителями усилиями и получаемыми результатами, а также очевидности, наглядности этой связи;

обеспечивать соответствие и неоспоримость меры вознаграждения и достигнутого результата;

выяснять, действительно ли в каждом конкретном случае вознаграждение за достижение результата является для исполнителя притягательным («валентным»).

Теория «справедливости». В данной теории исследуется еще одна очень важная переменная, сильно влияющая, как показывает практика, на интенсивность мотивации в реальных условиях. Люди субъективно определяют отношение полученного ими вознаграждения к затраченным ими для этого усилиям, а затем сравнивают его с вознаграждением, получаемым другими за аналогичную работу. Если в результате они обнаруживают несправедливость, дисбаланс в отношении оценки своего труда, они будут стремиться уменьшить его интенсивность. Однако если люди чувствуют, что их личное вознаграждение выше, нежели у других за аналогичную работу, то это отнюдь не всегда оказывает положительное стимулирующее влияние на повышение ими интенсивности своего труда. Гораздо чаще человек стремится в этом случае просто сохранить интенсивность работы на уже достигнутом уровне.

Кроме того, в этой теории показано, что человек оценивает меру справедливости своего вознаграждения не только через сравнение с вознаграждением других членов организации. Справедливость индивидуального вознаграждения оценивается также и с точки зрения того, насколько оно, по мнению человека, соответствует тому реальному вкладу, который он вносит в работу организации. Если человек считает, что вознаграждение не соответствует его представлениям о значимости вклада в работу организации, то мотивация снижается.

Рассмотренная теория тесно связана с еще одной теорией - с теорией противодействия. В подавляющем большинстве мотивационных концепций управления предполагается, что исполнители являются пассивными реципиентами управленческих действий, направленных на обеспечение их мотивации. В теории противодействия доказано, что это далеко не так: исполнители (подчиненные), как правило, активно стараются влиять на систему вознаграждения. Примеров тому - огромное множество, а одним из наиболее типичных среди них является стремление подчиненных повлиять на мнение о них руководства с тем, чтобы повысить вероятность получения (или повышения) вознаграждения.

Мотивационная модель А. Портера и Э. Лоулера. Эта теория является удачной попыткой объединения двух рассмотренных теорий - «ожидания» и «справедливости». Согласно ей результаты, достигаемые человеком, зависят от:

) ценности («стоимости») вознаграждения;

) степени реального удовлетворения;

) затрачиваемых и «воспринимаемых» усилий;

4)      способностей и индивидуальных особенностей человека;

5)      осознания человеком своей роли в процессе труда («ролевых восприятий»).

Уровень затрачиваемых человеком усилий будет зависеть от того, насколько человек верит в существование причинной связи между затратами усилий и возможными вознаграждениями. Достижение требуемого уровня результативности может повлечь за собой два вида вознаграждения: внутреннее (чувство удовлетворенности от выполненной работы, чувстве своей высокой профессиональной компетентности и др.) и внешнее (похвала, премия, про движение по службе). Удовлетворение - это результат как внутренних, так и внешних вознаграждений с учетом их справедливости. Оно является мерилом того, насколько ценно и справедливо вознаграждение в действительности. Эта оценка влияет на мотивационное поведение человека во вновь возникающих ситуациях.

Наиболее важным выводом модели Л. Портера и Э. Лоулера является то, что результативный труд как таковой ведет к росту удовлетворенности и поэтому сам по себе выступает достаточно сильным мотивом. Большинство концепций мотивации указывает, что вознаграждение, удовлетворение есть стимул и причина высоких результатов (проще говоря, более довольные исполнители работают лучше). В данной концепции вскрыта и обратная зависимость: чувство выполненной работы и удовлетворенно, п. от этого способствуют повышению результативности труда (работающие лучше сильнее и мотивированы). Таким образом, данная теория ставит более общий вопрос о результативном и приносящем субъективное удовлетворение труде как самостоятельном и важном мотиве. Он специально рассматривается в связи с понятием внутренней мотивации. Пока же следует отметить, что модель Портера-Лоулера послужила одним из оснований для формулировки еще одного направления в теории мотивации - теории «трудовых инвестиций».

Ее главное положение состоит в следующем. Чем большие усилия человек прилагает к своей работе, чем более она является для него стимулирующим и привлекательным фактором («работа как ценность»), тем выше результативность деятельности и удовлетворенность ею. Иначе говоря, чем более человек «вкладывает самого себя» (инвестирует свою личность) в труд, тем он не только результативнее, но и мотивированнее. Особо следует подчеркнуть, что функцией инвестирования являются не только результаты труда, но именно удовлетворенность от него. Невозможно, считают представители этого подхода, добиться высокой мотивации без значительных личных усилий (вложений) в работу самой личности.

Одним из следствий этого вывода является важное положение данной теории, подтвержденное многочисленными исследованиями: оказалось, что и результативность, и удовлетворенность тем больше, чем выше исполнители расценивают величину своего вклада в общий результат совместной деятельности. Если они чувствуют зримый и существенный вклад их личных усилий общее дело, то это повышает и их отдачу, и их удовлетворенность, и их мотивацию. Кроме того, чем выше человек расценивает уже достигнутые общие результаты в качестве обеспеченных за счет его деятельности, тем выше его мотивация, тем в боль шей степени он считает себя обязанным интенсивно и эффективно работать и дальше. Иначе говоря, мотивированность и интенсивность труда есть прямая функция от так называемых накопленных инвестиций - от всей суммы усилий, вложенных человеком в работу организации.

Теория инвестиций имеет существенное практическое значение для организации управления, для деятельности руководителя. Она показывает, что именно величина инвестирования подчиненными своего труда в достижение корпоративных целей является одним из сильных мотивирующих факторов, содействуй повышению общей эффективности организации. Следовательно можно и нужно повышать меру субъективных инвестиций, а через это - влиять на повышение результативности деятельности организации.

Одним из перспективных направлений реализации данного положения являются методы партисипативного управления. Его суть состоит во всемерном привлечении подчиненных не только к исполнению как таковому, но и к самой организации управления, в том числе даже к принятию управленческих решений. Показано, что инвестирование в реализацию именно организационных, управленческих функций имеет наиболее мощный эффект. Не случайно, что наиболее прогрессивной формой управления (которую многие теоретики управления считают основной перспективой развития менеджмента, его «завтрашним днем») является именно партисипативное управление. Зримой иллюстрацией его эффективности является, например, японский подход к организации управления, во многом базирующийся на идеях партисипативности, соучастия и дающий высокие результаты. Это - и система «пожизненного найма»; и формирование единого корпоративного духа; и культивирование чувства сопричастности к фирме как к «одной большой семье»; и отказ в практике управления от «теории X» и «теории У» в пользу «теории Z» (В. Оучи).

Теория инвестиций, развитие партисипативного подхода в теории и практике управления в целом заставили переосмыслить самые основания организации менеджмента, его традиционные устои. В частности, четкое разделение полномочий в исполнительской вертикали (особенно по линии «руководство - подчинение») является безусловным и действенным фактором управления. Однако даже его нельзя абсолютизировать, возлагая на подчиненных лишь исполнительские функции. В этом случае утрачивается именно чувство сопричастности к общему делу, разрушается общекорпоративная атмосфера, снижается инициативность, мотивированность большинства членов организации. Они все больше ощущают себя «винтиками» в общей «машине», от которых мало что (или совсем ничего) по большому счету не зависит. Индивидуальный вклад в общее дело становится практически неразличимым; труд как бы утрачивает свое «лицо», его оценка анонимизируется, а мотивация либо резко падает, либо вообще блокируется. Происходит отчуждение общего результата труда и его процесса от индивидуального труда; исполнитель трансформируется в «частичного работника», выступает как средство (а не как самоценность). Анонимность индивидуального труда, его неразличимость в общем продукте, отсутствие прямой связи личных усилий и итогового результата - все это снижает или разрушает индивидуальную мотивацию.

Итак, существует множество теорий мотивации, в основе которых лежит теория А. Маслоу, которым была создана иерархия потребностей человека. Во всех рассмотренных теориях не только признается значимость существования потребностей, но и показывается, что поведение человека определяется не только ими. Оно зависит также от восприятия и понимания человеком ситуации, от прогнозирования им последствий выбираемого типа поведения.

1.3 Проблемы мотивации труда в современных российских организациях

Наряду с подсистемами маркетинга, управления финансами, производственным процессом сегодня управление персоналом любой организации направлено на обеспечение с наибольшей эффективностью целей организации - то есть при минимально возможных ресурсах получение наибольшего результата.

А это значит, что подсистема управления персоналом должна создать условия для того, чтобы работники качественно выполняли свои функции и их действия в наибольшей степени соответствовали целям организации. Именно для этого весь комплекс воздействия на работников объединяют в систему мотивации на предприятии.

За рубежом вопросами формирования мотивации к труду персонала занимаются достаточно давно, о чем свидетельствуют, в первую очередь, возникновение теорий мотивации. В России управление мотивацией персонала стало активно развиваться не так давно. Работу по мотивации персонала ведут в основном крупные предприятия, обладающие определенными ресурсами.

Наряду с положительными результатами от создания систем мотивации выявились и отдельные проблемы. Весь круг проблем, которые обозначились за последние годы лет активной работы по управлению мотивацией персонала, созданию систем мотивации труда, можно свести к следующим: правовые, экономические, социально-психологические, управленческие и нравственные. В какой-то мере это условное деление, так как на практике зачастую эти проблемы взаимосвязаны.

. Правовые проблемы. При формировании системы мотивации работник не защищен от тоталитарного воздействия на его психику, иногда с помощью специально применяемых на практике методов для изменения его поведения. Иногда для достижения целей организации работодатель злоупотребляет своей управленческой властью и личность работника несет от этого урон.

В основном такого рода проблемы характерны для крупных компаний и крупных городов. Высококвалифицированный работник в этих условиях понимает, что он всегда найдет себе место работы, где ему будет комфортно. Поэтому перед работодателем встает задача создать в своей компании такие условия, чтобы удержать работника и получить при этом максимальную прибыль. При этом применяется целый комплекс мер от заработной платы, бонусов, системы ссуд до специальных социальных и компенсационных выплат. В результате всех этих мероприятий идет поглощение личности корпорацией, усиливается тотальная власть работодателя, работник превращается в винтик организации, ставятся психологические опыты, обеспечивающие его эмоциональное подчинение. Это особенно проявляется там, где нет правовой защиты работников.

За рубежом существуют целые пакеты законов, ограничивающие в процессе реализации программ по управлению персоналом права работодателей и защищающие наемных работников. Например, во Франции существует Закон об охране личного достоинства работника при найме на работу и в период действия трудового договора. По этому закону работодатель не имеет права вмешиваться в личную жизнь работника. Аналогичный закон есть в Испании (Статут трудящихся).

В некоторых странах существует запрет на слежку через видео, аудиоаппаратуру за поведением работника в организации, запрет на нецивилизованные отношения с работниками, на оскорбления и преследования работника, терроризм в отношении работников.

В России противодействия различным неправовым мерам по управлению мотивацией труда работников практически нет. В Трудовом Кодексе РФ провозглашен принцип обеспечения права работника на защиту своего достоинства на период трудовой деятельности, запрещение дискриминации в сфере труда, защита персональных данных работника. Однако реального механизма по реализации указанных моментов не существует.

Правовые проблемы мотивации труда усиливаются для людей, оказавшихся в ситуации неформальной занятости. Для них нет никакой защиты.

. Экономические проблемы. Экономические проблемы обусловлены следующими обстоятельствами: низкий уровень заработной платы, слабая связь результата и оплаты труда, дифференциация организаций по возможностям мотивации работников к труду в зависимости от ресурсов

Низкая заработная плата. Ситуация с низкой заработной платой в России особенно остро встала в период перехода на рыночные отношения, хотя проблема эта для нас не нова.

Еще в советское время появился лозунг: «как платите, так и работаем». Определенный уровень заработной платы формирует определенную интенсивность труда, ответственность, инициативность работника. При сохранении в течение длительного времени низкого уровня заработной платы формируется особый тип трудового поведения работника (работать «от начальника до начальника», «прошел день -и ладно»), а так же работать на нескольких работах. При этом основные силы отдаются той работе, на которой больше платят, на остальных работах - «держатся».

Низкая заработная плата отучает работать. Повышение заработной платы на какую-то величину не решает проблемы качества труда, так как она с точки зрения работника, все равно остается низкой и не влияет на повышение их трудовой активности. Как показали социологические исследования, двух - трех кратное повышение заработное платы не ведет к каким - либо существенным изменениям в отношении к работе, так как работники рассматривают такое повышение как необходимое.

Работник, долгое время получавший низкую заработную плату, постепенно опускается по качеству своего труда. Оказавшись в условиях более высокой заработной платы и, чаще всего, не поднимается выше привычного уровня в работе.

Выведение работника из низкой заработной платы не только экономическая, но и психологическая проблема. Здесь необходимо решить вопрос о времени и границах заработной платы низкой, средней и высокой. При этом представление об этих порогах будет различным у высококвалифицированных и низкоквалифицированных работников, наемных работников и работодателей.

Так, опросы в разных регионах о приемлемом уровне заработной платы показал, что в основном работающие считают, что заработная плата должна быть выше существующей в 2-3 раза, реже были мнения о 4-5 кратном превышении. При этом опрошенные отметили, что это не связывается с улучшением работы, заработная плата такой должна быть.

Последние исследования подтверждают неизменность состояния, при котором для российских работников не существует связи между результатом и оплатой труда. Так, в случае, если работник будет работать с большей отдачей, заработная плата изменится значительно у 25,7%, немного увеличится у 46,7%, не изменится - у 23,8% рядовых работников. В то время как при работе с меньшей отдачей, заработная плата значительно уменьшится у 27,6%, немного уменьшится у 39%, не изменится у 28,6% рядовых работников. Таким образом, только каждый четвертый работник чувствует связь заработной платы с результатами труда. В определенной степени это обусловлено в принципе низким уровнем заработной платы в России, что не позволяет заработной плате выполнять стимулирующую функцию.

Еще Ф. Тейлор в начале прошлого века для повышения отдачи работников установил прогрессивную оплату труда: при превышении нормы выработки - оплата по повышенной тарифной ставке.

В настоящее время за рубежом обеспечивают связь оплаты с результатами труда и повышают справедливость заработной платы, используя такие схемы: базовый оклад + оплату за результат. Соотношение по этим частям оплаты примерно 70 : 30. В России так же приняли эту схему. Только уровень базовой (гарантированной) заработной платой составляет примерно 20 или 50%. Что явно искажает идею повышения мотивации к труду работников.

Дифференциация организаций по возможностям мотивации работников к труду в зависимости от ресурсов. Не вызывает сомнения, что возможности мотивировать работника со стороны предприятия во многом определяется положением на рынке и возможными ресурсами. Например, компания «АЛРОСА» или «ГАЗпром» обладают значительными ресурсами и могут позволить платить достойную заработную плату и предоставить своим работникам расширенный социальный пакет.

В то же время, небольшие коммерческие фирмы чаще всего стараются уйти даже от элементарного социального пакета (оплата больничных листов, оплачиваемый отпуск), закрывая всю мотивационную политику только более-менее высокой заработной платой.

Бюджетные организации имеют ограниченные ресурсы для повышения заработной платы, но всегда предоставляют социальный пакет в соответствии с Трудовым кодексом, достигая повышения мотивации к труду работников, при низкой заработной плате более высоким уровнем социальной защиты.

В настоящее время в России одним из решающих факторов при выборе компании для работы является и социальный пакет. Работники проявляют большее желание работать в крупных компаниях, где помимо основных социальных льгот предоставляется и возможность стажировок и обучения за рубежом. Естественно такое возможно только в крупных или иностранных компаниях. В результате этого бюджетные организации и небольшие компании могут терять высококвалифицированных специалистов.

. Социально-психологические проблемы. Эти проблемы связаны с влиянием социальной защиты на мотивацию, профессиональная демотивация, особенности российского менталитета.

Влияние социальной защиты на мотивацию к труду. Считается, что самые элементарные потребности являются самым сильным мотиватором. Высокий уровень социальной защиты демотивируют работников. С другой стороны, само отсутствие элементарной социальной защиты - тоже демотивирует. В российском варианте установленная государством минимальная заработная плата, которая примерно в 4 раза ниже прожиточного минимума (тоже очень минимального по цивилизованным меркам), является всеобщим демотиватором. Проблема здесь еще и в том, что такой минимум позволяет работодателю получать сверхприбыль за счет экономии на заработной плате.

Развитые страны сталкиваются с тем, что чрезмерная социальная защита тоже демотивирует работника. В частности, в Германии работодателей привлекает прием работников не в штат, а прием по договору. Связано это с тем, что в Германии невыгодно увольнять работника, даже если он не выполняет в полной мере своих обязанностей, так как работодатель должен выплачивать ему пособие по безработице. Сотрудники защищены как в социальном, так и в правовом плане, что их демотивирует к высокопроизводительному труду.

Профессиональная демотивация. Профессиональная демотивация или профессиональная деструкция - это изменение сложившейся структуры деятельности и личности, негативно сказывающееся на профессиональной деятельности, продуктивности труда, взаимодействии с коллегами.

Многолетнее выполнение одной и той же профессиональной деятельности приводит к проявлению профессиональной усталости, возникновению психологических барьеров, обеднению способов выполнения деятельности, утрате профессиональных умений и навыков, снижению работоспособности. Такие явления свойственны некоторым профессиям, работа по которым связана с людьми: для врачей, педагогов, работников сферы обслуживания, правоохранительных органов, госслужащих, руководителей, менеджеров, предпринимателей. В частности у менеджеров (распространенной в рыночной экономике специальности) происходит сдвиг мотивации на цель, результат любой ценой, либо при недостижении цели - крайняя пассивность поведения. Исследователи данной проблемы отмечают, что деформации развиваются под влиянием условий труда и возраста. Деформации искажают личностный профиль персонала и снижают продуктивность труда.

Особенности российского менталитета. Еще один круг проблем мотивации труда связан с российским менталитетом. Как отмечают многие авторы, российский работник нерационален в своем поведении. Его часто увлекает результат без четкого понимания достижения цели, необходимых ресурсов, оценки своих возможностей (действует по принципу: «ввяжемся в бой, а потом посмотрим, что из этого получится»). В результате возникают проблемы при разработке систем стимулирования. По сути своей системы стимулирования рациональны: достижение определенного результата - определенная оплата. При иррациональном поведении работника сложно подобрать те стимулы, которые реально приведут к необходимым результатам.

Для российского работника оказывается не всегда приемлемым решение проблемы управляемости и повышения мотивации к труду через усиление контроля за его поведением. Разработка контролируемых параметров - тупиковый путь. На каждый новый контролируемый параметр работники ответят своей изобретательностью.

. Управленческие проблемы

Отмечено, что национальные различия в управлении связаны с социокультурными и социально-психологическими особенностями работника.

В свое время Н.А. Бердяев отмечал, что Россия - самая безгосударственная, анархическая страна, и в то же время - самая бюрократическая. В связи с этим авторитарный стиль имеет глубинную основу - средний российский человек уходит от ответственности, стремится подчиниться сильной власти. Поэтому авторитарный, административный стиль управления остается для России предпочтительным.

В современном обществе человек - главный ресурс, основа конкурентоспособности любой компании. Поэтому на первое место выходит вопрос не повышения гибкости процесса труда, а гибкости механизма его эксплуатации, выбора наилучших форм извлечения прибавочной стоимости. Помимо этого имеет значение не просто расширение самоуправления работников как условия демократизации, а соучастие их в решениях по поводу самовозрастания капитала, а фактически делегирования работникам функции самоэксплуатации.

Для этого руководитель должен быть не просто профессионалом, но и лидером, имеющим свою управленческую команду. Такой стиль - условие преодоления бюрократических барьеров в организации, средство интеграции усилий персонала. Поэтому с формированием мотивации к труду все больше связывается переход от административного стиля управления к лидерскому. Именно учет этого обстоятельства может обеспечить адекватное управление поведением работников.

. Проблемы нравственного порядка

Нравственный аспект проблем мотивации труда связан с воровством на предприятиях.

Проблема воровства работников на предприятиях является не только российской. Ежегодно потери США от воровства служащих оценивается в сумму от 30 до 50% потерь бизнеса в процессе функционирования. В России эту проблему связывают с особенностями российского менталитета. Около половины россиян считают воровство на предприятиях нормой. Связано это с тем, что раз работнику недоплачивают, он имеет полное моральное право «добрать» то, что недоплатили, работник «берет законное». При определенных условиях (наличие учета, контроля и т.д.), и при повышении общего уровня заработной платы и социальных выплат происходит снижение уровня воровства.

Таким образом, мы рассмотрели основные проблемы, которые возникают в России в связи с формированием мотивации труда: правовые, экономические, социально-психологические, управленческие, проблемы нравственного порядка. Данные проблемы требуют решения. Чем раньше менеджеры по управлению персоналом учтут эти проблемы в своей деятельности, тем больше эффекта даст трудовая мотивация персонала. Механизм же мотивации труда таков, что проблемы будут постоянно возникать, изменяться и проявляться на новом уровне.

Выводы по главе I

Итак, мотивация - это внутреннее побуждение человека, возникающее в ответ на внешнее воздействие, которое обеспечивает направленное поведение человека для достижения своих целей и целей организации.

В классической теории управления существуют следующие теории мотивации: патерналистская, теория А. Маслоу, теория ERG, двухфакторная модель Ф. Герцберга, теория постановки целей Э. Лока, теория ожиданий В. Врума, теория справедливости, мотивационная модель А. Портера и Э. Лоулера, теория инвестиций.

В современных условиях российские организации сталкиваются со следующими группами проблем в области мотивации труда персонала: правовые, экономические (низкая заработная плата, обеспечение связи результата и оплаты труда, дифференциация организаций по возможностям мотивации работников к труду в зависимости от ресурсов), социально-психологические (влияние социальной защиты на мотивацию к труду, профессиональная демотивация, особенности российского менталитета), управленческие, проблемы нравственного порядка. С теми же проблемами в области мотивации труда персонала сталкиваются руководители муниципальных учреждений.

Глава II. Повышение мотивации труда сотрудников муниципального учреждения (на примере Таймырского муниципального казенного образовательного учреждения дополнительного образования детей «Детско-юношеский центр «Центр туризма и творчества «Юниор»)

2.1    Цели и предмет деятельности учреждения

ТМКОУ «Детско-юношеский центр «Центр туризма и творчества «Юниор» является образовательным учреждением дополнительного образования детей, основное предназначение которого - совершенствование системы дополнительного образования детей, призванной обеспечить необходимые условия для создания среды, способствующей расширенному воспроизводству знаний, развитию мотивации обучающихся к самообразованию, включению в социально полезную деятельность, профессионального и личностного самоопределения, адаптации их к жизни в обществе, формированию толерантного сознания, формированию потребности в здоровом образе жизни, организации содержательного досуга и занятости.

Деятельность Центра основывается на принципах гуманизации образовательного процесса, демократизации, общедоступности и индивидуализации, приоритета общечеловеческих ценностей, жизни и здоровья детей, гражданственности, свободного развития личности, толерантности, культуро - и природосообразности, дифференциации образования с учетом реальных возможностей каждого обучающегося. Образовательный процесс строится в парадигме развивающего образования, обеспечивая информационную, обучающую, воспитывающую, развивающую, социализирующую функции.

Деятельность Центра направлена на решение следующих задач:

·  создание условий для развития самостоятельной, гармонично развитой творческой личности, способной адаптироваться к изменяющимся условиям социума;

·        обеспечение доступного и качественного дополнительного образования, необходимого для развития конкурентоспособных качеств у молодых людей в условиях рыночной экономики;

·        организация широкого спектра образовательных и досуговых видов деятельности;

·        усвоение обучающимися образовательных программ, реализуемых Центром на высоком уровне;

·        создание условий для наиболее полного удовлетворения интересов и потребностей детей;

·        вовлечение максимально возможного числа детей в систематические занятия по программам дополнительного образования Центра, воспитание устойчивого интереса к ним;

·        социальная педагогическая, психологическая защита, поддержка, реабилитация и адаптация детей;

·        психолого-педагогическая диагностика творческого потенциала детей;

·        координация и организация деятельности по развитию олимпиадного движения, научно-практической и конкурсной деятельности интеллектуально-творческого направления среди учащихся общеобразовательных учреждений Таймырского Долгано-Ненецкого муниципального района;

·        разработка и реализация дополнительных образовательных программ, направленных на развитие инновационной (проектной) деятельности и информационных технологий;

·        взаимодействие с семьей обучающегося для полноценного развития личности;

·        личностно-нравственное и профессиональное самоопределение детей;

·        укрепление материально-технической базы Центра.

Предметом деятельности Центра являются:

·  обучение, воспитание и развитие детей;

·        выявление способностей детей;

·        консультации родителей (законных представителей) по вопросам педагогики, общей и возрастной психологии, психологии семьи и образования;

·        разработка, апробация и внедрение новых образовательных программ дополнительного образования;

·        организация досуга молодежи, проведение культурно-массовых мероприятий;

·        организация и проведение научно-практических конференций, семинаров и другое.

Направленность реализуемых в Центре программ дополнительного образования в интересах личности, общества, государства:

·  социально-педагогическая;

·        туристско-краеведческая;

·        художественно-эстетическая;

·        научно-техническая;

·        естественнонаучная;

·        эколого-биологическая;

·        культурологическая;

·        спортивно-техническая;

·        военно-патриотическая;

·        физкультурно-спортивная.

Центр вправе также реализовывать программы дополнительного образования по иным направлениям, предусмотренные действующим законодательством и в соответствии с лицензией на право ведения образовательной деятельности, выданной Центру.

Центр выполняет следующие функции:

·  образовательную (воспитание, обучение, развитие детей);

·        социально-культурную;

·        оздоровительную;

·        культурно-досуговую;

·        допрофессиональной подготовки;

·        научно-методическую, издательскую, учебно-методическую;

·        опытно-экспериментальную и научно-исследовательскую;

·        социальной поддержки и реабилитации;

·        диагностическую.

Центр организует и проводит массовые мероприятия, связанные с его профилем, создаёт необходимые условия для совместного труда, отдыха детей и родителей (законных представителей).

На базе Центра могут создаваться такие структурные подразделения как библиотека, клубы различной направленности, музеи.

Центр может осуществлять прием и размещение на Детской туристской базе групп школьников для реализации дополнительных образовательных программ. При наличии свободных мест на базе Центра, возможен прием командированных работников системы образования, а так же групп учащихся учреждений системы образования, учреждений культуры и спорта.

Для реализации указанных задач Центр:

·  организует работу учебных объединений, городские/муниципальные массовые образовательные, конкурсные мероприятия;

·        выявляет, изучает и распространяет современный педагогический опыт, участвует в повышении профессионального уровня педагогических кадров города и района;

·        организует учебно-методическое сопровождение образовательного процесса;

·        обеспечивает участие обучающихся в мероприятиях городского, муниципального, краевого и федерального уровней;

·        организует иную деятельность, не противоречащую законодательству и Уставу.

Центр может оказывать дополнительные платные образовательные услуги, выходящие за рамки финансируемых из бюджета образовательных программ (преподавание специальных курсов и циклов дисциплин, репетиторство, занятия с детьми углубленным изучением предметов и другие услуги), по договорам с учреждениями, предприятиями, организациями и физическими лицами.

Платные дополнительные образовательные услуги не могут быть оказаны вместо образовательной деятельности, финансируемой за счет средств районного бюджета.

В случае осуществления Центром видов деятельности, которые в соответствии с действующим законодательством подлежат обязательному лицензированию или для осуществления которых необходимо получение специального разрешения, Центр приобретает право осуществлять указанные виды деятельности только после получения соответствующей лицензии (разрешения) в порядке, установленном действующим законодательством.

Центр самостоятельно разрабатывает программу деятельности на основе интересов и склонностей обучающихся, потребностей семьи, образовательных учреждений, общественных объединений и организаций, с учётом требований законодательства в сфере образования, особенностей социально-экономического развития региона.

Содержание образования должно содействовать взаимопониманию и сотрудничеству между участниками образовательного процесса и способствовать реализации права на свободный выбор взглядов и убеждений.

Обучение и воспитание в Центре ведутся на русском языке.

Центр организует работу с обучающимися в течение всего календарного года, в том числе в праздничные и выходные дни. В каникулярное время Центр организует разнообразную массовую работу с обучающимися и их родителями (законными представителями), предоставляет им все имеющиеся возможности для полноценного досуга и отдыха.

Центр может организовывать и проводить лагеря с дневным пребыванием детей, летние профильные лагеря, комплексные историко-краеведческие экспедиции, оздоровительные лагеря, слёты, профильные и интенсивные школы, учебные и досуговые экспресс-курсы по различным направлениям образовательной деятельности.

Образовательный процесс Центра может осуществляться с круглосуточным пребыванием обучающихся в рамках деятельности Детской туристской базы. Для организации данного образовательного процесса Центр обеспечивает персоналом и предоставляет помещения с необходимыми условиями и оборудованием.

В рамках деятельности Детской туристской базы могут создаваться различные детские объединения с постоянным и (или) переменным составом детей.

Образовательный процесс в Центре осуществляется на основе учебного плана, разрабатываемого учреждением самостоятельно в соответствии с примерным учебным планом, и регламентируется расписанием занятий. Годовой учебный план и расписание занятий утверждается директором Центра по согласованию с Управлением.

Образовательный процесс строится на основе дополнительных общеобразовательных программ: типовых (рекомендованных) федеральным органом управления в сфере образования, а также модифицированных и авторских, самостоятельно разрабатываемых и утверждаемых:

·        муниципальным методическим советом;

·        муниципальным, краевым, федеральным конкурсом программ дополнительного образования;

·        педагогическим или методическим советом Центра.

Содержание программ строится с учетом запросов детей, детских и общественных организаций, особенностей развития края, района, города, условий реализации и национально-культурных традиций.

Образовательный процесс может осуществляться в очном, очно-заочном, дистанционном и модульном режимах, а также в форме интенсивных школ.

Занятия ведутся в одновозрастных и разновозрастных объединениях по интересам (клуб, студия, ансамбль, группа, секция, кружок, театр и другие формы детских объединений). Далее именуются - объединения.

Функционирование детских объединений осуществляется в соответствии с Положением «О работе детских объединений Центра».

Центр может разрабатывать и реализовывать дополнительные общеобразовательные программы для детей с ограниченными возможностями здоровья, проводить с ними индивидуальную работу, в том числе по месту жительства, в рамках образовательной программы.

Занятия объединений могут проводиться на базе институтов, предприятий, музеев, библиотек, в школах и других образовательных учреждениях города, при условии соблюдения требований к помещениям при организации образовательного процесса и на основании письменного разрешения соответствующей организации (учреждения) и (или) договора.

В работе объединений могут участвовать совместно с детьми их родители (законные представители) без включения в основной состав, если кружок не платный, при наличии условий и согласия руководителя объединения.

Занятия в объединениях могут проходить в группах, с объединением групп, по подгруппам и индивидуально, что обязательно должно быть предусмотрено образовательной программой.

Количество учебных групп в объединении определяется по итогам комплектования в зависимости от числа воспитанников, профиля группы и условий, созданных для осуществления образовательного процесса.

В зависимости от целей и уровней реализуемых образовательных программ по итогам аттестации учащимся, успешно прошедшим курс обучения, могут быть выданы соответствующие дипломы, удостоверения, сертификаты, удостоверяющие факт и степень успешности прохождения соответствующей дополнительной общеобразовательной программы, а также характеристики, рекомендации для дальнейшего обучения по профилю. Указанные документы заверяются печатью Центра.

В объединениях, осуществляющих туристскую подготовку, выдаётся документ, удостоверяющий спортивную принадлежность и спортивную квалификацию обучающегося. Указанные документы заверяются печатью Центра

Из обучающихся хореографических и вокальных объединений, показавшие высокий уровень достижений и результатов, формируются творческие группы (сольные, ансамблевые), которые также занимаются по дополнительной общеобразовательной программе, более высокой степени сложности и расширенным репертуарным планом.

Обучающиеся, не освоившие образовательной программы в установленные сроки, имеют право на повторение учебного курса и прохождение его в темпе соответствующем их способностями или по индивидуальному плану.

Отчисление обучающихся Центра оформляется приказом директора Центра и производится в следующих случаях:

·  при наличии медицинского заключения о состоянии здоровья обучающегося, препятствующего дальнейшему обучению;

·        по решению педагогического совета Центра за совершение противоправных действий, грубые неоднократные нарушения настоящего Устава и иных локальных актов Центра.

Для работников Центра работодателем является Центр.

К педагогической деятельности в Центре допускаются лица, имеющие высшее или среднее профессиональное образование, отвечающее требованиям квалификационных характеристик, определенных для соответствующих должностей педагогических работников.

К педагогической деятельности в Центре не допускаются лица, которым она запрещена приговором суда или по медицинским показаниям, а также лица, имеющие не снятую или непогашенную судимость за умышленные тяжкие и особо тяжкие преступления, предусмотренные Уголовным кодексом Российской Федерации. Перечень соответствующих медицинских противопоказаний устанавливается Правительством Российской Федерации.

Трудовые отношения работника и Центра регулируются трудовым договором (контрактом), условия которого не могут противоречить трудовому законодательству Российской Федерации.

Объем учебной нагрузки (педагогической работы) педагогических работников устанавливается исходя из количества часов по учебному плану и учебным программам, обеспеченности кадрами, других условий работы Центра.

Учебная нагрузка, объём которой больше или меньше нормы часов за ставку заработной платы, устанавливается только с письменного согласия работника.

Установленный в начале учебного года объём учебной нагрузки (педагогической работы) не может быть уменьшен в течение года по инициативе администрации Центра, за исключением случаев уменьшения количества часов по учебным планам и программам.

В зависимости от количества часов, предусмотренных учебным планом, учебная нагрузка педагогических работников может быть разной в первом и втором учебных полугодиях.

Ставки заработной платы (должностные оклады) работников Центра устанавливаются в соответствии с действующим законодательством, на основании нормативных правовых актов муниципального района, определяющих размер и условия оплаты труда работников муниципальных учреждений муниципального района.

Порядок распределения средств стимулирующей части фонда оплаты труда Центра устанавливается органом самоуправления Центра, определенным уставом Центра, и закрепляется в Положении о стимулирующих выплатах работникам, которое доводится до сведения работников.

Центр:

-       осуществляет подбор, прием на работу работников, распределение должностных обязанностей, несет ответственность за уровень квалификации работников;

-       устанавливает заработную плату работников в зависимости от их квалификации, сложности, количества, качества и условий выполняемой работы, в том числе стимулирующие и компенсационные выплаты в соответствии с действующим законодательством и нормативными правовыми актами муниципального района, определяющими размер и условия оплаты труда работников муниципальных учреждений, финансируемых за счет районного бюджета.  

Разрешается накопительная отработка рабочего времени (учебной нагрузки) педагогическим работникам Центра (по факту проведения) при организации образовательного процесса по следующим формам: экскурсия, учебно-тренировочный поход, поход выходного дня, спортивный поход, учебно-тренировочные сборы, соревнования, конкурсы, выездные мероприятия, интенсивные школы, модульная форма.

Для всех работников Центра разрабатываются должностные инструкции.

В случае невыполнения работником своих должностных обязанностей к нему могут быть применены дисциплинарные взыскания в соответствии с законодательством Российской Федерации.

Управление Центром строится на сочетании принципов единоначалия и самоуправления.

К исключительной компетенции Учредителя относятся следующие вопросы:

- утверждение изменений и дополнений в настоящий Устав;

осуществление контроля за использованием по назначению и сохранностью муниципального имущества Центра;

- согласование предоставления Центром закрепленного за ним имущества в аренду, в том числе по результатам проведения конкурсов или аукционов, если иное не предусмотрено действующим законодательством;

- закрепление за Центром на праве оперативного управления имущества на основании приказа и акта приема-передачи;

заключение трудового договора с директором Центра на основании распоряжения Администрации муниципального района;

ведение трудового договора, заключенного с директором Центра, его изменение и прекращение в соответствии с трудовым законодательством и иными нормативными правовыми актами муниципального района, содержащими нормы трудового права;

принятие решения о проведении проверки финансово-хозяйственной деятельности Центра;

- назначение ликвидационной комиссии, утверждение ликвидационного баланса;

осуществление иных полномочий, предусмотренных муниципальными правовыми актами муниципального района.

Основными формами самоуправления в Центре являются: Методический совет, Педагогический совет, Общее собрание трудового коллектива, Управляющий совет, деятельность которых регламентируется соответствующими Положениями (локальными нормативными актами).

С целью ведения методической работы, направленной на совершенствование образовательного процесса, программ, форм и методов деятельности объединений, мастерства педагогических работников, в Центре создается Методический совет.

Членами Методического совета являются методисты, педагогические работники и администрация Центра. Председатель Методического совета назначается приказом директора Центра.

Заседания Методического совета проводятся на основании утверждённого плана работы. Заседания методического совета являются правомочным, если на них присутствуют не менее двух третей от общего состава Методического совета. Решение Методического совета принимается простым большинством голосов. Процедура голосования определяется Методическим советом. Решения Методического совета оформляются протоколом.

К компетенции Методического совета относятся:

- обеспечение профессионального и творческого роста педагогов;

- координация и консультирование структурных подразделений Центра по вопросам методического обеспечения образовательного процесса;

осваивание нового содержания, технологий, методов и форм методической работы;

изучение и анализ состояния образовательного процесса в Центре;

обобщение прогрессивного педагогического опыта, осуществление его внедрения в практику работы;

осуществление экспертизы и утверждение образовательных программ Центра, конкурсных материалов.

В целях развития и совершенствования учебно-воспитательного процесса, повышения профессионального мастерства и творческого роста педагогов в Центре создается Педагогический совет, объединяющий педагогических работников Центра и действующий на основании Положения о Педагогическом совете.

Педагогический совет является постоянно действующим органом для рассмотрения основных вопросов образовательного процесса: разработка и утверждение программы деятельности, утверждение дополнительных общеобразовательных программ, подводит итоги деятельности, утверждает план работы на учебный год. Председатель Педагогического совета избирается простым большинством голосов.

Педагогический совет созывается по мере необходимости, но не реже двух раз в учебный год. Внеочередное заседание Педагогического совета проводится по инициативе директора Центра, либо по требованию не менее одной третьей части педагогического коллектива Центра.

Заседания Педагогического совета является правомочными, если на них присутствуют не менее двух третей от общего числа педагогических работников Центра.

Членами Педагогического совета являются все педагогические работники Центра.

Председателем Педагогического совета является директор Центра. Директор Центра своим приказом назначает на учебный год секретаря Педагогического совета. Заседания Педагогического совета протоколируются. Протоколы подписываются председателем Педагогического совета и секретарем.

К компетенции Педагогического совета относятся:

- обсуждение и принятие решений по вопросам, касающимся содержания образования;

- принятие решений по вопросам организации жизнедеятельности Центра: перспективам развития, определению основных направлений развития, образовательным областям, вопросам образовательной, социокультурной, опытно-экспериментальной работы;

рассмотрение и выдвижение кандидатур педагогических работников на присвоение им специальных званий, наград и поощрений;

рассмотрение вопросов повышения квалификации кадров;

рассмотрение вопросов о поощрении обучающихся льготными путевками и т.п.;

организация образовательного процесса;

обсуждение и утверждение программы развития Центра.

Общее руководство Центром осуществляет Управляющий совет - коллегиальный орган, реализующий установленные законодательством принципы самоуправления в вопросах, отнесённых законодательством к компетенции Центра. Управляющий совет является высшим органом самоуправления Центра, так как он представляет интересы всех групп участников образовательного процесса.

Управляющий совет формируется с использованием процедур выборов, назначения и кооптации. В него избираются представители от родителей (законных представителей), работников Центра, обучающихся.

В состав Управляющего совета входят по должности директор Центра, а также назначенный представитель Учредителя.

В состав Управляющего совета кооптируются по решению последнего представители местной общественности, организаций образования, науки, культуры из числа лиц, заинтересованных в успешном функционировании и развитии Центра, которые могут оказывать реальное содействие Центру.

К компетенции Управляющего совета относятся:

- создание условий для творческой активности педагогов, направленных на выявление и развитие способностей личностей, эффективной реализации ее творческого, интеллектуального и физического потенциала;

- урегулирование в пределах своей компетенции конфликтных ситуаций с соблюдением интересов всех участников образовательного процесса;

оказание помощи в целесообразном использовании денежных средств и материальных ценностей Центра, благоустройстве помещений и территории;

- утверждение программы развития Центра (по представлению директора Центра);

содействие привлечению внебюджетных средств для обеспечения деятельности и развития Центра;

в пределах своей компетенции решение вопросов заключения коллективного договора;

заслушивание отчета Центра по итогам учебного и финансового года для представления его Управлению и общественности;

- оказание помощи в проведении оздоровительных, культурно-массовых, спортивных мероприятий.

Общее собрание трудового коллектива Центра собирается по мере надобности, но не реже двух раз в год. Общее собрание трудового коллектива Центра вправе принимать решения, если в его работе участвует более половины сотрудников, для которых Центр является основным местом работы.

Компетенции Общего собрания трудового коллектива Центра:

принятие Устава, изменения, дополнения к нему, с дальнейшим представлением Учредителю для утверждения;

- утверждение правил внутреннего трудового распорядка Центра по представлению директора Центра;

принятие решения о необходимости заключения коллективного договора;

образование совета трудового коллектива - для ведения коллективных переговоров с администрацией Центра по вопросам заключения, изменения, дополнения коллективного договора и контроля за его выполнением;

- утверждение коллективного договора;

- заслушивание ежегодного отчета совета трудового коллектива и администрации Центра о выполнении коллективного трудового договора;

определение состава и срока полномочий Комиссии по трудовым спорам Центра, избрание ее членов;

выдвижение коллективных требований работников Центра и избрание полномочных представителей для участия в разрешении коллективного трудового спора. мотивация труд муниципальный персонал

Директор Центра назначается и освобождается от должности распоряжением Администрации Таймырского Долгано-Ненецкого муниципального района по представлению Управления.

Директор Центра действует на принципах единоначалия и несет ответственность за последствия своих действий в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации, нормативными правовыми актами муниципального района, настоящим Уставом и заключенным с ним трудовым договором.

Директор Центра в силу своей компетенции:

- осуществляет оперативное руководство деятельностью Центра;

- действует без доверенности от имени Центра, представляет ее интересы во всех учреждениях, предприятиях и организациях, в судах различной юрисдикции;

в пределах, установленных настоящим Уставом, распоряжается имуществом, заключает сделки, договоры, соответствующие целям деятельности Центра, выдает доверенности;

- в пределах своей компетенции издает приказы, распоряжения и дает указания, обязательные для исполнения всеми работниками Центра и контролирует их исполнение;

распределяет обязанности между своими заместителями;

утверждает должностные инструкции работников Центра;

рассматривает предложения, жалобы граждан и принимает по ним необходимые решения, организует прием граждан по вопросам, отнесенным к его компетенции;

- утверждает планы текущей и перспективной работы Центра;

осуществляет прием и увольнение работников Центра в соответствии с нормами трудового законодательства, утверждает их должностные обязанности, заключает с ними трудовые договоры;

- обеспечивает сохранность и эффективное использование имущества, закрепленного на праве оперативного управления;

предоставляет в установленные сроки все виды отчетности, предусмотренные органами статистики, финансовыми и налоговыми органами;

- выполняет иные функции, вытекающие из настоящего Устава и деятельности Центра.

Заместители директора Центра назначаются на должность и освобождаются от должности директором Центра в соответствии с действующим законодательством, по согласованию с Управлением.

2.2    Анализ уровня мотивации труда работников учреждения

С целью анализа деятельности учреждения по мотивации сотрудников учреждения нами был предпринят анализ имеющихся в учреждении документов по мотивации и стимулированию персонала. Однако, мы пришли к выводу, что нормативная база Таймырского муниципального казенного образовательного учреждения дополнительного образования детей «Детско-юношеский центр «Центр туризма и творчества «Юниор» в области мотивации персонала практически не разработана: единственным документом является Положение о стимулирующих выплатах. Поэтому мы предприняли анкетирование среди сотрудников Центра туризма и творчества «Юниор». В анкетировании приняли участие 40 работников центра. Общая численность сотрудников центра составляет 98 человек, следовательно, выборка составила 40,8%, что говорит о ее репрезентативности, поскольку количество опрошенных составило не менее трети общего количества сотрудников учреждения.

Качественные характеристики респондентов представлены в таблице 3.

Таблица 3. Качественные характеристики респондентов

С целью определения уровня мотивации сотрудников муниципального учреждения респондентам было предложено пять вопросов (см. Приложение 1). Проведенное анкетирование показало следующие результаты.

Сотрудников учреждения привлекает:

заработная плата - 20%;

общение с детьми - 45%;

возможность творческого развития - 50%;

стабильность работы в муниципальном учреждении - 60%.

Рис. 2. Что является наиболее привлекательным для Вас в работе в Центре творчества и туризма?

Результаты анкетирования показывают, что наиболее веским мотивом опрошенных сотрудников является стабильность работы в муниципальном учреждении, такое мнение высказали 60% опрошенных. Половина опрошенных в качестве мотива отметили возможность творческого развития в данном учреждении. 45% в качестве мотива отметили возможность общаться с детьми. Менее всего в качестве мотива трудовой деятельности среди опрошенных сотрудников данного учреждения отмечен уровень заработной платы, данный мотив характерен лишь для 20% опрошенных.

Уровень заработной платы устраивает далеко не всех опрошенных сотрудников Центра:

вполне устраивает - 10%;

количество и качество выполняемой работы предусматривает более высокий уровень оплаты труда - 60%;

не устраивает - 30%.

Заработная плата, по мнению большинства опрошенных, недостаточно высока. Ее уровень устраивает лишь 10% респондентов. 60% опрошенных считает, что количество и качество выполняемой работы предусматривает более высокий уровень оплаты труда. 30% опрошенных уровень заработной платы категорически не устраивает.

Рассматривая ответы респондентов на первый и второй вопросы анкеты, можно сделать вывод о том, заработная плата не является существенным мотивом в профессиональной деятельности служащих Центра туризма и творчества.

Рис. 3. Насколько Вас устраивает уровень заработной платы?

Респонденты работают в данном учреждении, потому что:

образование соответствует занимаемой должности - 80%;

получают удовольствие от общения с детьми - 45%;

удобный график работы - 30%;

некуда больше идти - 15%.

Одним из веских мотивов, обусловивших работу опрошенных в данном учреждении, является специальность и уровень образования, который соответствует занимаемым опрошенными должностям. Удовольствие от общения с детьми получают 45% опрошенных.

Нельзя не отметить, что график работы устраивает всего лишь 30% опрошенных.

Рис. 4. Вы работаете в данном учреждении, потому что

На вопрос «Можете ли Вы назвать себя творческим человеком?» респонденты ответили следующим образом:

безусловно - 50%;

не во всех ситуациях - 20%;

отчасти - 25%;

нет - 5%;

Рис. 5. Можете ли Вы назвать себя творческим человеком?

Половина опрошенных с уверенностью могут назвать себя творческим человеком. Чувствуют себя творческим человеком, но не всегда, 25% опрошенных. Отчасти себя относят к творческим людям 20% опрошенных. 5% респондентов не чувствуют в себе творческого потенциала.

На вопрос "Какая из причин, вероятнее всего, может вас заставить сменить место работы?" респонденты дали следующие ответы:

низкая заработная плата - 80%;

неблагоприятный социально-психологический климат в коллективе - 40%;

неудобный график работы - 30%;

большая загруженность работой - 60%.

Результаты ответов на данных вопрос позволяют сказать о том, что при условии нахождения более высокооплачиваемой работы 80% сотрудников центра без сожаления покинут данное учреждение. Также не устраивает большинство сотрудников объем работы. В последние годы сотрудники образовательных учреждений все больше вынуждены уделять времени составлению различных отчетов, планов и иных бумаг, которые зачастую дублируют друг друга и работа над которыми занимает много времени, подчас существенно сокращая рабочее время, необходимое для выполнения непосредственных обязанностей по работе с детьми. Не всех сотрудников устраивает состояние социально-психологического климата в учреждении, по этой причине готовы покинуть учреждение 40% опрошенных.

Рис. 6. Какая из причин, вероятнее всего, может вас заставить сменить место работы?

Опрошенным сотрудникам было бы более комфортно работать в учреждении, если бы:

было больше уважения и доверия со стороны руководства - 60%;

повысилась заработная плата - 100%;

в учреждении была игровая комната для детей сотрудников - 70%;

в учреждении был буфет или кофейный аппарат - 80%;

социально-психологический климат был более благоприятным - 40%.

Рис. 7. Что из ниже перечисленного могло бы повысить уровень Вашей мотивации?

В качестве основного стимула, который мог бы повысить уровень мотивации сотрудников Центра, респонденты отметили более высокий уровень оплаты труда - 100%. Существенным стимулом для 80% опрошенных была бы и установка в учреждении кофейного аппарата или буфета, это обусловлено тем, что в связи с большой загруженностью сотрудникам часто приходится работать во время обеденного перерыва. По той же причине 70% хотело бы, чтобы в учреждении была игровая комната для детей сотрудников, поскольку часто приходится задерживаться на работе, а у сотрудников, работающих по совместительству занятия могут быть в вечернее время. Существенным стимулом для 60% опрошенных может стать уважение и доверие со стороны руководства.

Итак, данные опроса позволяют сделать выводы о недостаточно высоком уровне мотивации труда сотрудников Центра туризма и творчества «Юниор».

Таким образом, анализ документов учреждения и результаты опроса позволили выделить следующие проблемы, препятствующие развитию трудовой мотивации сотрудников Центра:

недостаточно разработанная нормативная база по мотивации и стимулированию персонала учреждения;

низкий уровень заработной платы;

недостаточно комфортные условия труда в учреждении, препятствующие развитию мотивации сотрудников (большая загруженность работой; не для всех сотрудников удобный график работы; отсутствие буфета);

недостаточно благоприятный социально-психологический климат в коллективе, в том числе недостаточно доверия и внимания со стороны руководства.

В следующем параграфе мы рассмотрим возможные пути решения обозначенных проблем.

2.3    
Способы повышения уровня мотивации труда сотрудников муниципального учреждения

Чтобы добиться высоких результатов, необходимо сформировать целую систему мотивационных мер, в которой основной упор делается на нематериальные стимулы. Отсутствие нормативной базы по мотивации и стимулированию труда в учреждении позволяет говорить о необходимости ее разработки. В частности, должно быть разработано Положение о мотивации труда сотрудников Муниципального казенного образовательного учреждения дополнительного образования детей «Детско-юношеский центр «Центр туризма и творчества «Юниор».

По результатам проведенного анкетирования, с учетом выявленных проблем, предлагаем включить в систему мотивации сотрудников Муниципального казенного образовательного учреждения дополнительного образования детей «Детско-юношеский центр «Центр туризма и творчества «Юниор» следующие мероприятия.

В качестве одной из проблем в области мотивации труда сотрудников Муниципального казенного образовательного учреждения дополнительного образования детей «Детско-юношеский центр «Центр туризма и творчества «Юниор» была названа проблема недостаточно благоприятного социально-психологического климата, в том числе недостаточный уровень доверия и внимания к сотрудникам со стороны руководства.

На наш взгляд, улучшению социально-психологического климата могли бы способствовать групповые тренинги и игры среди сотрудников учреждения. Эта задача вполне решаема в условиях Муниципального казенного образовательного учреждения дополнительного образования детей «Детско-юношеский центр «Центр туризма и творчества «Юниор», поскольку в его штате есть два психолога, которые могли бы взять на себя организацию и проведение таких мероприятий. Обязательным условием подобных тренингов должно быть присутствие руководителей учреждения, в том числе директора и его заместителей.

Одной из насущных проблем среди сотрудников Муниципального казенного образовательного учреждения дополнительного образования детей «Детско-юношеский центр «Центр туризма и творчества «Юниор» является невысокий уровень заработной платы. Решение данной проблемы находится не в компетенции руководства учреждения. Однако, можно порекомендовать сотрудникам центра более активно участвовать в грантовых программах, поскольку даже небольшая сумма гранта предусматривает гонорар разработчику и организатору проекта. В учреждении ведется такая работа, однако в разработке проектов принимают участие ограниченное количество сотрудников. Руководству необходимо предоставить такую возможность всем специалистам учреждения.

Еще одним дополнительным источником материального стимулирования труда сотрудников центра может стать оказание платных услуг населению, которые предусмотрены Уставом Муниципального казенного образовательного учреждения дополнительного образования детей «Детско-юношеский центр «Центр туризма и творчества «Юниор» предусматривает оказание дополнительных платных услуг. В учреждении работают творческие люди, учреждение также располагает довольно богатой коллекцией различных костюмов. В связи с этим мы предлагаем ввести такую платную услугу для населения города как организация детских праздников (дни рождения, Новый год). В этом направлении уже несколько лет работает Таймырский колледж. Доходы от платных услуг, согласно Уставу, будут поступать на развитие учреждения. Часть средств может пойти на выплаты сотрудникам, организующим праздники. На наш взгляд, данная услуга пользовалась бы спросом, поскольку конкурентная среда в этом виде деятельности на сегодняшний день практически свободна (например, в предновогодние дни "заказать" на дом Деда Мороза и Снегурочку можно только в двух учреждениях - Таймырском колледже и Городском доме культуры).

Если руководство не может обеспечить своим сотрудникам более высокий уровень оплаты труда, но хочет удержать кадры, необходимо создать более комфортные условия труда для персонала.

Так, результаты опроса показали, что не всех сотрудников устраивает график работы. Здесь необходимо пояснить, что большинство сотрудников работает по традиционному графику - с 9.00 до 17.00 с перерывом на обед с 13.00 до14.00, суббота также является рабочим днем (сокращенным). У многих работников Муниципального казенного образовательного учреждения дополнительного образования детей «Детско-юношеский центр «Центр туризма и творчества «Юниор» есть дети, посещающие детские сады. Поэтому 70% опрошенных хотели бы, чтобы в учреждении была игровая комната для детей сотрудников, поскольку в субботний день не с кем оставить ребенка, иногда приходится задерживаться на работе, а у сотрудников, работающих по совместительству, занятия могут быть в вечернее время.

Создание игровой комнаты в центре не потребует больших затрат. Если руководство заинтересовано в развитии трудовой мотивации сотрудников, то оно сможет выделить для игровой комнаты небольшое помещение и оборудовать ее непритязательной мебелью (стулья, столы, небольшой ковер). Думаем, что каждый сотрудник сможет принести из дома по игрушке, возможно, у кого-то найдется ненужный телевизор или видеомагнитофон. Если ребенок хочет рисовать, лепить, делать аппликации, то он все необходимое может принести с собой. Таким образом, игровая комната не потребует никаких финансовых затрат и благоприятно скажется на развитии мотивации сотрудников учреждения.

Возможен еще один подход к организации более гибкого графика работы сотрудников. Как мы отметили выше, перерыв на обед у сотрудников учреждения совпадает по времени с перерывами во многих учреждениях, в которые часто приходится обращаться по тем или иным вопросам (Управление социальной защиты, Администрация, Налоговая инспекция). Руководству учреждения следует с пониманием относиться к своим сотрудникам и давать им возможность переносить свой обеденный перерыв на удобное для них время, конечно, если это не препятствует общему функционированию учреждения.

% опрошенных хотели бы, чтобы в учреждении был буфет или хотя бы кофейный аппарат, поскольку не всегда есть возможность сходить на обед домой (многие сотрудники живут достаточно далеко, а иногда просто нет возможности выйти на перерыв из-за большого объема работы).

В Муниципальном казенном образовательном учреждении дополнительного образования детей «Детско-юношеский центр «Центр туризма и творчества «Юниор» ведется регулярная работа по повышению квалификации кадров, поскольку педагогические технологии очень интенсивно развиваются и от сотрудников требуется постоянное обновление знаний. Любая поездка за пределы Таймырского Долгано-Ненецкого муниципального района (Красноярск, Новосибирск, Москва и т.д.) даже на краткосрочные курсы повышения квалификации является достаточно затратным мероприятием (достаточно дорогие билеты на авиатранспорт, расходы на проживание и питание сотрудников). Современные технологии обучения позволяют существенно снизить затраты на обучение персонала. Сегодня достаточно доступны формы обучения в режиме онлайн. Для этого учреждению необходимо приобрести несколько веб-камер для сотрудников и затраты на обучение существенно снизятся.

Итак, повышению уровня трудовой мотивации сотрудников Муниципального казенного образовательного учреждения дополнительного образования детей «Детско-юношеский центр «Центр туризма и творчества «Юниор» будут способствовать мероприятия, направленные на:

повышение уровня оплаты труда сотрудников (активное участие в грантовых программах, оказание платных услуг);

создание комфортных условий труда (организация игровой комнаты для детей сотрудников, гибкий график работы, снижение затрат на повышение квалификации на основе использования современных технологий);

оптимизацию социально-психологического климата в учреждении (групповые тренинги и игры с участием психолога и руководством учреждения).

Данные мероприятия необходимо закрепить в Положении о мотивации труда сотрудников Муниципального казенного образовательного учреждения дополнительного образования детей «Детско-юношеский центр «Центр туризма и творчества «Юниор».

Заключение

Итак, под мотивацией в настоящем исследовании понимается внутреннее побуждение человека, возникающее в ответ на внешнее воздействие, которое обеспечивает направленное поведение человека для достижения своих целей и целей организации.

В теории управления существует множество теорий мотиваций. Наиболее значимыми из них являются: патерналистская теория; теория потребностей А. Маслоу; теория ERG К. Альдерфера; теория двухфакторной модели Ф. Герцберга; теория постановки целей Э. Лока; «теория ожидания» В. Врума; теория «справедливости»; мотивационная модель А. Портера и Э. Лоулера; теория инвестиций.

На сегодняшний в российских организациях наиболее актуальными являются следующие группы проблем: правовые, экономические (низкая заработная плата, обеспечение связи результата и оплаты труда, дифференциация организаций по возможностям мотивации работников к труду в зависимости от ресурсов), социально-психологические (влияние социальной защиты на мотивацию к труду, профессиональная демотивация, особенности российского менталитета), управленческие, проблемы нравственного порядка.

В результате исследования уровня мотивации сотрудников ТМКОУ «Детско-юношеский центр «Центр туризма и творчества «Юниор» были сделаны следующие выводы.

Основная цель данного учреждения - предоставление дополнительных образовательных услуг эстетического или спортивного направления детям и подросткам города Дудинка.

Анализ документов учреждения и проведенный среди сотрудников опрос позволил выявить следующие проблемы в области трудовой мотивации сотрудников ТМКОУ «Детско-юношеский центр «Центр туризма и творчества «Юниор»:

- недостаточно разработанная нормативная база по мотивации и стимулированию персонала учреждения;

низкий уровень заработной платы;

недостаточно комфортные условия труда в учреждении, препятствующие развитию мотивации сотрудников;

недостаточно благоприятный социально-психологический климат.

На основе выявленных проблем мы предложили следующие направления мероприятий по повышению уровня трудовой мотивации сотрудников Муниципального казенного образовательного учреждения дополнительного образования детей «Детско-юношеский центр «Центр туризма и творчества «Юниор»:

повышение уровня оплаты труда сотрудников (активное участие в грантовых программах, оказание платных услуг);

создание комфортных условий труда (организация игровой комнаты для детей сотрудников, гибкий график работы, снижение затрат на повышение квалификации на основе использования современных технологий);

оптимизация социально-психологического климата в учреждении (групповые тренинги и игры с участием психолога и руководством учреждения).

Изложенные мероприятия мы предлагаем документально закрепить в Положении о мотивации труда сотрудников Муниципального казенного образовательного учреждения дополнительного образования детей «Детско-юношеский центр «Центр туризма и творчества «Юниор».

Список литературы

.     Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 // Консультант Плюс.

2.   Агашкова А. Кадровая политика и кадровая стратегия предприятия / А. Агашкова // www. result.by

3.   Абакумова Н.Н. Проблемы мотивации труда в России / Н.Н. Абакумова //Менеджмент в России и за рубежом. - 2009. - №5. - С. 10-16.

4.   Акимова О. Полная правовая и социальная защищенность демотивирует сотрудника / О. Акимова // Управление персоналом - 2009. - № 21. - С. 82-88.

5.   Акимова Т.А. Теория организации: Учебник / Т.А. Акимова. - М.: ЮНИТИ, 2003. - 367 с.

6.   Аксенова Е.А. Основы кадрового менеджмента / Е.А. Аксенова // Управление персоналом. - 2008. - №4. - С. 9-15

.     Ансофф И. Стратегическое управление / И. Ансофф. - М.: Дело, 1999. - 298 с.

8.       Антонова Т. Кадровая политика в организации / Т. Антонова // Управление персоналом. - 2005. - №6. - С. 7-18

9.   Артемова М.В. Управление мотивацией - польза или вред? / М.В. Артемова // Управление персоналом -2008.- №12. - С. 50-58.

10. Балашов Ю.К. Мотивация и стимулирование персонала: основы построения системы стимулирования / Ю.К. Балашов, А.Г. Коваль // Кадры предприятия. - 2005. - №7. - С. 10-17.

11. Барков С.А. Управление персоналом / С.А. Барков. - М.: Юристъ, 2001. - 390 с.

12. Беляцкий Н.П. Управление персоналом / Н.П. Беляцкий, С.Е. Велесько. - Минск: Экоперспектива, 2008. - 329 с.

13.     Блинов А.О. Искусство управления персоналом / А.О. Блинов, О.В. Василевская. - М.: ГЕЛАН, 2010. - 299 с.

.        Брайн П. Причины воровства служащими и стратегии менеджеров для их предотвращения / П. Брайн // Справочник по управлению персоналом. - 2008. - №4. - С. 114-122.

15. Бухалков М.И. Управление персоналом / М.И. Бухалков. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 329 с.

16. Валуев С.А. Организационный менеджмент / С.А. Валуев, А.В. Игнатьев. - М., 2003. - 289 с.

17. Вересов Н.Н. Психология управления / Н.Н. Вересов. - М.: МОДЭК, 2008. - 309 с.

18. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе / В.Р. Веснин. - М.: Юристъ, 2008. - 459 с.

19.     Виханский О.С. Менеджмент: Учебник для вузов / О.С. Виханский, А.И. Наумов. - М.: Высшая школа, 2004. - 224 с.

20. Грачев М.В. Управление трудом (теория и практика капиталистического хозяйствования) / М.В. Грачев. - М., 2003. - 219 с.

21. Десслер Г. Управление персоналом / Г. Десслер. - М.: БИНОМ. Лаборатория знаний, 2004. - 409 с.

22. Дмитренко Г.А. Мотивация и оценка персонала / Г.А. Дмитренко. - М., 2009. - 329 с.

23. Добролюбов Е. Система материального и нематериального стимулирования (мотивации) персонала / Е. Добролюбов // Банковские технологии. - 2005. - №8. - С. 31-39.

24. Дырин С.П. К вопросу о российской модели управления персоналом / С.П. Дырин // Известия Академии труда и занятости. - 2008. - № 3-4. - С. 102-105.

25. Егоршин А.П. Управление персоналом / А.П. Егоршин. - Н.Новгород: НИМБ, 2003. - 329 с.

26. Еремина Н. Деньги решают не все / Н. Еремина // Директор. - 2008. - №1. - С. 81-87.

27. Журавлев П.В. Персонал. Словарь понятий и определений / П.В. Журавлев, С.А. Карташов, Н.К. Маусов, Ю.Г. Одегов. - М.: Экзамен, 2004. - 387 с.

28. Захаров Н.Л. «Загадка русской души», или особенности мотивации труда российского персонала / Н.Л. Захаров // Управление персоналом - 2005. - №1. - С. 62-71.

29. Ивановская Л.В. Обеспечение системы управления персоналом на предприятии / Л.В. Ивановская, В.М. Свистунов. - М.: ГАУ, 2005. - 230 с.

30. Кабаченко Т.С. Психология в управлении человеческими ресурсами / Т.С. Кабаченко. - СПб.: Питер¸ 2008. - 233 с.

31.     Карпов А.В. Психология менеджмента: Учебное пособие / А.В. Карпов. - М.: Гардарики, 2009. - 602 с.

32. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом / А.Я. Кибанов. - М.: ИНФРА-М, 2003. - 428 с.

.     Кнышова Е.Н. Менеджмент: Учебное пособие / Е.Н. Кнышова. - М.: Форум, 2007. - 304 с.

34.     Кокно П.А. Управление стимулированием / П.А. Кокно. - М.: Финпресс, 2007. - 372 с.

.        Колобова Е.А. Как мотивировать персонал? / Е.А. Колобова, В.И. Пирогов, Л.В. Волкова // ЭКО. - 2008. - №6. - С. 82-95.

.        Комаров Е. Психология заработной платы / Е. Комаров // Управление персоналом - 2009. - №10. - С. 57-62.

37. Кравченко К.А. Как повысить эффективность службы управления персоналом в организации / К.А. Кравченко // Управление персоналом. - 2007. - №5. - С. 18-26.

38. Кротова Н.В. Управление персоналом / Н.В. Кротова, Е.В. Клеппер. - М.: Финансы и статистика, 2005. - 266 с.

39.     Крылов А.А. Управление персоналом предприятия / А.А. Крылов, Ю.В. Прушинский. - М: Юнити-ДАНА, 2007. - 287 с.

40. Кулапов М.Н. Управление кадрами: в помощь начинающему руководителю: Учебное пособие / М.Н. Кулапов. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2005. - 289 с.

41. Лукичева Л.И. Управление персоналом: Практические занятия / Л.И. Лукичева. - М.: ОМЕГА-Л, 2007. - 211 с.

42. Магура М. Как повысить отдачу от обучения персонала / М. Магура // Управление персоналом. - 2009. - №11. - С. 12-19.

43.     Мазманова Б.Г. Управление оплатой труда / Б.Г. Мазманова. - М.: Финансы и статистика, 2003. - 376 с.

.        Маренков Н.Л. Управление трудовыми ресурсами / Н.Л. Маренков, Е.А. Алимарина. - Ростов-на-Дону: Издательство «Феникс», 2004. - 290 с.

45. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия / Е.В. Маслов. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2009. - 388 с.

46. Мастеров Б.М. Психологические аспекты стимулирования персонала / Б.М. Мастеров // Управление персоналом. - 2007. - №4. - С. 43-28.

47. Мескон М. Основы менеджмента / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. - М.: Дело, 1999. - 899 с.

.     Мишурова И.В. Управление мотивацией персонала / И.В. Мишурова, П.В. Кутелев. - М.: ИКЦ «МарТ», 2007. - 188 с.

49. Модели и методы управления персоналом / Под ред. Е.Б. Моргунова. - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2007. - 377 с.

50. Мордвин С.К. Мотивация персонала в России / С.К. Мордвин // ЭКО. - 2008. - № 4. - С. 45-49.

51.     Морозов А.В. Управленческая психология: Учебник / А.В. Морозов. - М.: Академический Проект, 2008. - 359 с.

52. Нирмайнер Р. Мотивация / Р. Нирмайнер. - М.: Издательство ОМЕГА-Л, 2006. - 321 с.

53.     Носкова О.Г. Психология труда / О.Г. Носкова. - М.: Издательский центр «Академия», 2004. - 384 с.

54. Основы менеджмента / Под ред. Д.Д. Вачугова. - М.: Высшая школа, 2006. - 193 с.

55.     Переверзев М.П. Менеджмент: Учебник / М.П. Переверзев, Н.А. Шайденко, Л.Е. Басовский. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 288 с.

56. Потапов С.В. Как управлять персоналом / С.В. Потапов. - М.: ЭКСМО, 2006. - 398 с.

57. Попова С.А. Материальное поощрение работников / С.А. Попова // Справочник руководителя учреждения культуры. - 2008. - № 4. - С. 69-75.

58. Пригожин A.И. Нововведения: Стимулы и препятствия / А.М. Пригожин. - М., 2003. - 409 с.

59. Психология менеджмента / Под редакцией Никифорова Г.С. - СПб.: Питер, 2004. - 429 с.

60. Психология труда и организационная психология / Сост. А.Б. Леонова. - М., 2005. - 376 с.

.     Пугачев В.П. Руководство персонала организации / В.П. Пугачев. - М.: Аспект Пресс, 2008. - 376 с.

62. Рогожин М.Ю. Организация кадровой работы предприятия: Учебно-практическое пособие / М.Ю. Рогожин. - М., 2003. - 398 с.

63. Симанюк Э.Э. Профессиональные деформации менеджеров. / Управление персоналом - 2004. -№ 22. - С. 44-46.

64. Современное управление / Под ред. Д.Н. Карпухина, Б.З. Мильнера. - М.: Издатцентр, 2007. - 217 с.

65. Состовый А.Н. Разработка внутрифирменных систем оплаты труда, мотивации и стимулирования персонала / А.Н. Состовый // Справочник по управлению персоналом. - 2010. - № 1. - С. 17-24.

66.     Сурков С. Социально-психологические модели в анализе трудовой мотивации работников / С. Сурков // Вопросы экономики. - 2009. - №8. - 93-101.

67. Тейлор Ф. Основы научного управления предприятием / Ф. Тейлор. - М., 2008. - 320 с.

68.     Травин В.В. Менеджмент персонала предприятия / В.В. Травин, В.А. Дятлов. - М.: Дело, 2003. - 402 с.

.        Управление персоналом / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Ереминой. - М.: ЮНИТИ, 2002. - 540 с.

70. Филина Ф.М. Наиболее эффективные методы мотивации персонала / Ф.Н. Филина // Управление персоналом. - 2010. - №4. - С. 12-14.

71. Эсаулова И.А. Мотивация трудовой деятельности: Учеб. Пособие / И.А. Эсаулова. - Пермь: Изд-во Перм. гос. техн. ун-та, 2007. - 322 с.