Разработка и обоснование практических рекомендаций по формированию эффективной стратегии управления на предприятии
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
1. Теория и практика разработки
стратегии управления на предприятии в современных условиях и обеспечения ее
эффективности
1.1 Роль и место стратегии
управления в развитии предприятий в России и за рубежом
.2 Тенденции и особенности стратегий
управления предприятиями автомобильной промышленности на федеральном и
региональном уровнях
.3 Направления повышения
эффективности стратегий в системе менеджмента предприятий автомобильной
промышленности
2. Комплексный анализ деятельности
предприятия ОАО "Автоагрегат" за 2007-2009 гг.
2.1 Общая характеристика ОАО
"Автоагрегат"
.2 Анализ внешней среды ОАО
"Автоагрегат"
.3 Анализ основных показателей
финансово-хозяйственной деятельности ОАО "Автоагрегат"
.4 Оценка существующей системы
управления ОАО "Автоагрегат"
.5 Анализ системы стратегического
управления ОАО "Автоагрегат"
3. Формирование эффективной
стратегии управления ОАО "Автоагрегат"
3.1 Модель эффективной системы
менеджмента ОАО "Автоагрегат"
.2 Выбор стратегических альтернатив
ОАО "Автоагрегат" на основе метода сценариев
.3 Оценка эффективности предлагаемых
мероприятий
Заключение
Список использованных источников
ВВЕДЕНИЕ
Многочисленные публикации как российских, так и
зарубежных ученых, посвященные проблемам стратегического менеджмента, являются
наглядным подтверждением значимости и актуальности этих проблем для
руководителей отечественных предприятий. Не случаен и тот факт, что многие из
предприятий в России активно занимаются вопросами разработки и реализации
стратегий своего развития.
Повышение интереса к проблемам стратегического
управления является следствием развития рыночных отношений в отечественной
экономике, что находит свое проявление в ужесточении конкурентной борьбы,
насыщении рынков товарами и услугами, падении платежеспособного спроса и ряда
других явлений, усложняющих процесс развития предприятий и организаций.
Становиться очевидным тот факт, что обеспечить не только развитие, но даже
сохранение показателей деятельности предприятия на достигнутом уровне
чрезвычайно сложно без постановки стратегических целей развития предприятия и
определения наиболее эффективного способа (стратегии) их достижения. Другими
словами, без проведения целенаправленной и планомерной работы по повышению
эффективности стратегического управления предприятием, в том числе за счет
поиска, оценки и отбора наиболее эффективных стратегий его развития, исходя из
имеющихся условий.
Ведущие научные школы, разработавшие основы
теории стратегического управления, представлены работами зарубежных
специалистов в этой области: П. Лоранжа, М. Портера, П. Друкера, М.Х. Мескона,
М. Альберта, Ф. Хедоури, И. Ансоффа и других. Отечественные исследования в
области стратегического управления объективно были вызваны становлением
рыночных отношений в экономике страны и изменениями роли отдельного субъекта
хозяйствования. В связи с этим ряд отечественных ученых обратился к проблемам
стратегического управления. Среди этих авторов следует, прежде всего, выделить
работы А.П. Градова, О.С. Виханского, B.C. Ефремова, Г.П. Гагаринской, Р. А.
Фатхутдинова и ряда других.
Однако не все аспекты проблемы стратегического
управления в должной степени нашли отражение в этих исследованиях. Прежде
всего, речь идет об алгоритмах поиска, оценки и отбора эффективных
(оптимальных) стратегий управления на предприятии.
Таким образом, актуальность рассматриваемой темы
определяется необходимостью постоянного устойчивого совершенствования и
повышения эффективности стратегического управления на современных промышленных
предприятиях.
Цель работы состоит в обобщении опыта
использования стратегического управления предприятиями, а также в разработке и
обосновании практических рекомендаций по формированию эффективной стратегии
управления на предприятии.
В соответствии с поставленной целью в дипломной
работе должны быть решены следующие задачи:
- рассмотреть роль и место стратегии управления
в развитии предприятий в России и за рубежом и повышении их эффективности;
определить тенденции и особенности стратегий
управления предприятиями автомобильной промышленности на федеральном и
региональном уровнях;
выявить направления повышения эффективности
стратегий в системе менеджмента предприятий автомобильной промышленности;
- представить общую характеристику объекта
исследования;
провести анализ внешней среды исследуемого
предприятия;
выполнить анализ основных показателей
финансово-хозяйственной деятельности объекта исследования;
дать оценку существующей системы управления
изучаемого предприятия;
оценить систему стратегического управления на
предприятии;
разработать для предприятия эффективную
стратегию управления на предприятии;
определить на основе метода сценариев
оптимальные стратегические альтернативы деятельности предприятия в современных
условиях.
В качестве объекта исследования рассматривается
открытое акционерное общество "Автоагрегат", как открытая
производственная система, подверженная активному влиянию факторов внешней и
внутренней среды.
Предметом исследования является процесс
формирования эффективной стратегии управления на промышленном предприятии в
условиях нестабильности внешней среды.
Теоретическую основу дипломной работы составили
нормативно-правовые и методические документы по проблеме функционирования
предприятия в условиях рынка, материалы Госкомстата РФ, научные труды классиков
экономической теории, монографии, периодические издания (журналы с
приложениями), исследования и разработки отечественных и зарубежных ученых в
области стратегического планирования, организации предпринимательской
деятельности, теории организации и другие информационные источники.
Методологической основой работы являются методы
системного анализа, экспертных оценок, сценариев, статистической обработки
данных, сравнение, обобщение и аналогия.
Практическая значимость исследования заключается
в том, что внедрение предложений, разработанных по результатам проведенного
исследования, будет способствовать повышению эффективности деятельности
предприятия на основе разработки стратегии в условиях рыночной
неопределенности.
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИИ
УПРАВЛЕНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ И ОБЕСПЕЧЕНИЕ ЕЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ
.1 Роль и место стратегии управления в развитии
предприятий в России и за рубежом и повышении их эффективности
Термин "стратегия" имеет военное
происхождение, поскольку войны являлись наиболее важными событиями в жизни
людей, понятие "стратегический" в значении "важнейший",
"определяющий" перешло в терминологию управления [27]. Все
многообразие точек зрения и различных подходов к определению термина
"стратегия" управления можно объединить в пять достаточно
самостоятельных групп. Так, анализируя работы зарубежных исследователей (Г.
Минцберг, Б. Альстрэнд, Д. Лэмпел) выделяют следующие основные подходы к
пониманию термина "стратегия управления": стратегия - это план;
стратегия - это принцип поведения; стратегия - это позиция; стратегия - это
перспектива; стратегия - это ловкий прием, особый "маневр",
предпринимаемый с целью перехитрить соперника или конкурента [24]. Среди
отечественных ученых также нет единого взгляда по этому вопросу. Можно привести
целый ряд примеров, подтверждающих неоднозначность сложившегося положения
(Приложение А). Приведенные в приложении подходы не исчерпывают всех точек
зрения в трактовании термина "стратегия", однако наглядно показывают,
насколько широк разброс мнений по этому вопросу. Многообразие точек зрения
обусловлено, на наш взгляд, тем, что каждый ученый рассматривает определенный
аспект такого многогранного и емкого термина, как "стратегия".
Отсутствие единой позиции позволяет сделать вывод о том, что до настоящего
времени не раскрыта сущность стратегии управления, что говорит о необходимости
преодоления сложившейся ситуации. Раскрывая сущность термина "стратегия
управления", очевидно, что стратегия и стратегическое управление не
самоцель, а средство достижения целей, стоящих перед каждой конкретно взятой
системой. Чрезвычайно важно, чтобы стратегия обеспечивала достижение главных
(приоритетных) целей системы. Вместе с тем стратегия, по нашему мнению, также
предполагает постановку и определение способа достижения целей, которые можно
охарактеризовать как стратегические. Эти цели могут быть достигнуты только
усилиями всей системы как единого целого и характеризуют результаты
деятельности системы.
Как правило, выделяют девять основных факторов,
определяющих стратегию любой фирмы и придающих ей специфические свойства:
корпоративная миссия, по формулировке которой
можно судить о самой стратегии. С течением времени миссия устаревает, что
вносит неопределенность в решения о направлениях конкурентной борьбы, средствах
ее осуществления и т. п. Тогда встает вопрос о разработке нового ее варианта на
основе анализа рыночного спроса и динамики общественных потребностей;
конкурентные преимущества, отражающие наиболее
благоприятные для фирмы способы ведения конкурентной борьбы (низкий уровень издержек,
высокое качество и т. п.); считается, что они влияют на выбор стратегии в
наибольшей степени;
организация бизнеса, характеризующаяся способом
деления фирмы на отдельные подразделения, их дифференциацией и интеграцией;
продукция, выпускаемая фирмой, и ее соответствие
запросам и нуждам потребителей; особенности ее сбыта и послепродажного
обслуживания;
ресурсы, которыми предприятие располагает для
инвестирования в различные сферы деятельности и текущего производства;
ожидаемые изменения структуры фирмы в результате
приобретения или продажи ее предприятий, филиалов и т. п., осуществляемые с
целью ее развития;
рынки и их границы, в основе которых лежат не
только географические факторы, но особенности продукции и круг ее потребителей;
программы совершенствования производства,
расширения рынков сбыта, повышения деловой активности, развития научных
исследований и разработок;
культура и компетентность менеджеров,
характеризующиеся уровнем притязаний, предприимчивости, способности к
лидерству, отношением к людям, работе, успехам и неудачам [5].
Также к перечисленным факторам можно добавить
рискованность деятельности, уровень подготовки и квалификации работников,
степень зависимости фирмы от внешней среды и принятых ранее на себя
обязательств и т. п. В современных условиях проблема влияния изменений во
внешней среде на деятельность предприятий является одной из ключевых в
разработке стратегии предприятия, о чем свидетельствует статистика. Оценка
факторов, ограничивающих деловую активность, по данным Росстат представлена в
таблице 1.
Таблица 1 - Оценка факторов, ограничивающих
деловую активность организаций в России за 2001-2006 гг.
|
Показатель
(в % от общего числа базовых организаций)
|
Годы
|
|
2001
|
2002
|
2003
|
2004
|
2005
|
2006
|
2007
|
2008
|
|
Недостаток
денежных средств
|
69
|
65
|
61
|
56
|
42
|
41
|
35
|
36
|
|
Недостаточный
спрос на продукцию организации внутри страны
|
37
|
44
|
44
|
43
|
51
|
48
|
42
|
42
|
|
Неопределенность
экономической обстановки
|
29
|
24
|
23
|
20
|
21
|
20
|
16
|
21
|
|
Отсутствие
надлежащего оборудования
|
20
|
19
|
19
|
18
|
30
|
30
|
30
|
29
|
|
Высокая
конкуренция со стороны зарубежных производителей
|
12
|
15
|
16
|
17
|
22
|
25
|
25
|
24
|
|
Недостаточный
спрос на продукцию за рубежом
|
12
|
14
|
13
|
13
|
19
|
19
|
18
|
20
|
Как видно по данным таблицы 1, наибольшее
влияние на деловую активность предприятий оказывает недостаток денежных
средств, на втором месте - недостаточный спрос на продукцию организаций внутри
страны. Отсутствие надлежащего оборудования, неопределенность экономической
обстановки, высокая конкуренция также ограничивают деловую активность
организаций.
Сегодня экономическая среда фирм стремительно
меняется и уровень неопределенности является еще одним значимым факторов,
влияющих на стратегию. Возникает неуверенность предпринимателей в получении
ожидаемого конечного результата, вследствие незапланированных, затрат возникших
под влиянием непредвиденных негативных факторов. Одним из основных показателей
тенденций развития организаций промышленной отрасли является индекс
предпринимательской уверенности [36]. График, отражающий динамику индекса
предпринимательской уверенности, представлен на рисунке 1.
Рисунок 1 - Динамика индекса предпринимательской
уверенности
На рисунке 1 четко выражена тенденция к снижению
уровня индекса предпринимательской уверенности к концу 2008 года. Это
объясняется начавшимся финансовым кризисом. К началу второго месяца 2009 года
значение индекса предпринимательской уверенности стало несколько увеличиваться.
Скорее всего, часть предприятий смогла приспособиться к изменяющимся условиям
внешней среды и спланировать свою деятельность на краткосрочный период времени.
Можно сказать, что стратегия предприятия, с
одной стороны испытывает влияние указанных факторов, а с другой - является
мощным инструментом по их использованию и противостоянию неопределенности
внешней среды.
Уточнив, таким образом, понятие стратегии
предприятия, необходимо остановиться на роли стратегии управления в
деятельности предприятия. Эта роль, как показывает исследование работы наиболее
продвинутых фирм развитых зарубежных стран, неоднозначна и многогранна (таблица
2).
Таблица 2 - Различные аспекты роли стратегии
управления в деятельности предприятия
|
Наименование
|
Содержание
|
|
"Стратегия
как образец"
|
-
это реализованная стратегия, которая была осмыслена и определенным образом
оформлена по прошествии некоторого времени после ее реализации. Результатом
этих действий является некий образец стратегии, подобный образцам продукции
предприятия, выставляемых в демонстрационном зале. Этот образец используется
в дальнейшем для формирования других стратегий, учитывающих изменившиеся
условия. Кроме того, такая стратегия определяет в значительной степени
репутацию, имидж предприятия.
|
|
"Стратегия
как власть"
|
-
стратегия рассматривается как результат политического процесса взаимодействия
всех заинтересованных в производстве лиц, дающий чрезвычайные полномочия тем,
кто призван реализовывать эту стратегию. В общем смысле и те, кто имеет
власть, и те, кто хотел бы ее иметь, оказывают влияние на производство. Во
многих случаях фактическая власть на предприятиях неизбежно разделена, и это
разделение произведено независимо от интересов, принципов развития
предприятия или степени демократии при принятии решений.
|
|
"Стратегия
как конкурентная позиция предприятия"
|
-
одна из основных целей предприятия состоит в том, чтобы занять привлекательную
и продуктивную позицию в непосредственном окружении - позицию, обеспечивающую
приток капитальных, человеческих и других ресурсов и облегчающую
"отток" (реализацию) изделий и услуг заказчикам и другим клиентам.
При этом приемлемый выпуск должен осуществляться наряду с обеспечением
необходимых для протекания внутренних процессов средств и возможностей
поддержания внешней жизнеспособности. Такие теоретики конкурентной стратегии,
как М.Портер, видят основные задачи стратегии менеджмента в том, чтобы
выбирать и поддерживать "выигрышные" позиции в рыночной среде. Ключ
к стратегическому успеху с этой позиции - это превышение средней отдачи от
инвестиций посредством разработки и внедрения конкурентных стратегий.
|
|
"Стратегия
как система мотивации и контроля персонала"
|
-
здесь стратегия рассматривается как квинтэссенция особенностей перспективной
системы мотивирования персонала, причем акцент делается на динамике этих
систем по мере успехов или провалов в деятельности предприятия. Стиль
руководства, структуры, системы и процессы управления должны также
измениться, чтобы сменить устаревшие элементы стратегической конфигурации.
|
|
"Стратегия
как реакция
|
-
в современный период быстрых и частых неожиданных изменений необходима
организационно-функциональная подсистема в составе предприятия,
|
|
на
внешние вызовы"
|
которая
занимается поиском, фиксацией и осмыслением стратегических проблем
предприятия по мере их появления и развития. С этой точки зрения стратегия
предстает как один из внутрифирменных механизмов, непрерывно обеспечивающих
подходящие ответы на новые стратегические проблемы и "вызовы".
Возникающие проблемы формируют "повестку дня" стратегической
деятельности на предприятиях - каждую проблему или вызов нужно изучать и
парировать с достаточной эффективностью. Такая система обеспечивает
единственный подход к усовершенствованию "всеобъемлющей"
компетенции стратегического менеджмента и разработку адекватного подхода
формирования программ развития стратегического менеджмента.
|
Последний из аспектов роли стратегии, рассмотренных
в таблице 2 можно назвать наиболее важным и обобщающим. Развитие управления в
мире наряду с ужесточением конкуренции было связано с усилением нестабильности
внешней среды.
В научной литературе [8, 79, 111] для стран с
рыночной экономикой принято выделять несколько уровней управления,
взаимосвязанных со сменой технологических укладов или так называемых
исторических эпох управления. Некоторые исследователи (А. Рот [111])
рассматривают три эпохи: массового производства (1945-1970 гг.), ненасыщенного
производства (1970-1990 гг.), динамического производства (1990-2000 гг.).
Однако такая классификация не охватывает все XX
столетие. Предлагается рассмотреть четыре уровня управления для предприятий
Европы и США за период ста лет: уровень развивающегося производства (1900-1930
гг.), уровень массового производства (1930-1950 гг.), уровень насыщающегося
производства (1970-1990 гг.), уровень динамического производства (1990-2000
гг.). Характеристики нестабильности внешней среды и составляющих систем
управления, соответствующие каждому уровню управления, представлены в таблице Б
1 Приложения Б.
В соответствии с различными уровнями управления
рассматриваются выделенные в модели И.Ансоффа четыре этапа развития управления,
которые следует назвать концептуальными. Каждому из них соответствуют
определенные управленческие концепции (управление на основе контроля,
управление на основе экстраполяции, управление на основе предвидения изменений,
управление на основе гибких/экстренных решений) и управленческие методики,
характеристика которых представлена в таблице Б 2 Приложения Б. В ходе развития
управленческих концепций и методик проявляется свойство наследственности
систем, состоящее в использовании на каждом последующем этапе развития методик
предыдущего этапа. В 1980-х гг. при возрастании нестабильности в мире до
3,5-4,5 баллов (по опросам более 1000 управляющих [8]) появилась концепция
управления на основе гибких / экстренных решений (методики стратегического
управления в режиме реального времени), используемая наряду с концепцией
управления на основе предвидения (методики стратегического планирования и
позиционирования) и другими, выработанными ранее концепциями.
Анализ развития концепций управления
предприятиями промышленности в России показывает, что на начало 2000-х гг. имело
место отставание в развитии первых от роста нестабильности внешней среды
(оцененной по результатам опросов руководителей). Например, 1993 год определен
как начало периода возникновения совершенно новых и неожиданных событий в мире,
влияющих и на деятельность российских предприятий в связи с возрастанием
открытости экономики страны. Однако в это время продолжает использоваться
концепция управления на основе экстраполяции. За период 1997-2000 гг. только
начинает применяться концепция управления на основе предвидения (фактически за
счет разработки неформальных стратегий в силу действия в системах управления
неформальной составляющей). Только с 2001 года можно говорить о применении
концепции управления на основе гибких/экстренных решений, которые также принимаются,
в основном, неформально. По данным Центральной экономической комиссии (ЦЭК)
[93] на начало 2003 года в промышленности 17% предприятий имели документальную
стратегию, 12% - планировали ее создание. К 2009-2010 гг. (по данным
исследований PriceWaterhouse
Coopers) ситуация
несколько улучшилась. Большинство участников исследования признают ключевую
роль системы управления эффективностью деятельности компании (CPM)
- системы, которая каскадирует стратегию в конкретные действия, формализует
подходы к оценке деятельности. 82% респондентов считают использование
инструментов и методов разработки стратегии (таких как SWOT-анализ, сценарное
моделирование) важным или очень важным, а 60% респондентов уже применяют данные
инструменты на практике. Большая часть респондентов отмечают важность четкого
информирования о стратегии на всех уровнях организации. 80% компаний проводят
или планируют проведение мероприятий в этом направлении, однако 20% участников
опроса не имеют таких планов. Таким образом, уровень управления предприятиями
промышленности в России постепенно повышается. Все больше предприятий применяют
передовые концепции и методики стратегического управления, что способствует
разработке эффективных стратегий управления. Итак, понятие "стратегия
управления" многоплановое. Стратегия - обобщающая модель действий,
необходимых для достижения поставленных долгосрочных целей путем координации и
распределения ресурсов предприятия. По существу, стратегия есть набор правил
для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей
деятельности. Роль стратегии для предприятия велика. Главным ее аспектом можно
назвать реакцию на внешние вызовы. Статистика изменений во внешней среде
показывает, что предприятия в настоящее время действуют в весьма жестких
условиях. В какой-то мере это стимулирует рост уровня управления, если в 2001
г. использовали документальную стратегию управления только 17% российских
предприятий, то к 2010 г. значительная часть предприятий официально использует
инструменты стратегии управления.
.2 Тенденции и особенности стратегий управления
предприятиями автомобильной промышленности на федеральном и региональном
уровнях
Представление о стратегии управления
предприятием как реакции на внешние вызовы требует изучения состояния отрасли
на федеральном и региональном уровне. Отрасль автомобилестроения не является
крупнейшей в России, однако имеет важный для страны характер и растет даже в
время кризиса, (таблица 3).
Таблица 3 - Показатели отрасли
автомобилестроения [44]
|
Показатель
|
2005
|
2008
|
2009
|
|
абс.
|
в % к итогу
|
абс.
|
в % к итогу
|
абс.
|
в % к итогу
|
|
1.
Число предприятий. Всего, тыс.
|
4417,1
|
100
|
4674,9
|
100
|
4771,9
|
100
|
|
производство транспортных средств
и оборудования
|
9,2
|
0,2
|
9,5
|
0,2
|
9,6
|
0,2
|
|
из него: производство автомобилей,
прицепов и полуприцепов
|
3,8
|
0,1
|
3,6
|
0,1
|
3,6
|
0,1
|
|
2. Оборот. Всего, млрд. руб.
|
36459,5
|
-
|
59795,2
|
-
|
74180,9
|
-
|
|
производство транспортных средств
и оборудования
|
909,3
|
-
|
1467,8
|
-
|
1718,4
|
-
|
|
из него: производство
автомобилей, прицепов и полуприцепов
|
549,7
|
-
|
952,0
|
-
|
1093,4
|
-
|
Предполагая, что спад мировой экономики не
окажется долгосрочным и не произойдет значительных политических перемен, можно
говорить о том, что в течение следующих десяти лет уровень продаж достигнет
более 5 млн. автомобилей в год (рисунок 2 [47]).
Рисунок 2 - Объем производства автомобилей в
России (млн.ед.)
В свою очередь это может увеличить объем
автомобильного парка в России, который на сегодняшний день составляет 28 млн.
автомобилей, до уровня 55-75 млн. автомобилей к 2020 году Рассматриваемый на
рисунке 2 рост продаж сопряжен с изменением структуры автомобильного рынка.
Российские автопроизводители теряют свою долю рынка, уступая иностранным
брендам, которые либо импортируют свою продукцию, либо имеют в России
собственные производственные линии, либо приобретают российских производителей.
В 2007 году новые иностранные бренды составили в денежном выражении 78% рынка.
Правительство России предложило налоговые льготы компаниям, открывающим здесь
крупные сборочные производства. Ford,
Renault, GM,
KIA, Great
Wall, Hyundai,
Fiat, SsangYong
и Isuzu уже имеют свои
производства в России, тогда как Toyota, Suzuki, Nissan, Volkswagen,
Peugeot/Citroen, Mitsubishi и другие строят заводы или объявили о планах по
созданию сборочных производств на территории страны (Приложение В). В связи с
этим в ближайшие несколько лет ожидается приток иностранных производителей
автокомпонентов. Данные факторы оказывают существенное влияние на уровень
производства автомобилей в России. При отсутствии неожиданных значительных
перемен в политической жизни и экономике, в ближайшие пять лет производство
легковых автомобилей на российском рынке может удвоиться, и подавляющее
большинство будут представлять западные бренды.
Стремительное развитие и меняющаяся структура автомобильного
рынка, как отмечалось выше, создают условия для существенного расширения
возможностей, открывающихся перед сектором автокомпонентов (рисунок 3 [47]).
Некоторые производители автокомпонентов, такие как Nokian, Bosch и Johnson
Controls, уже активно используют эти возможности. Российское правительство
подтвердило свое намерение оказывать поддержку развитию отрасли автокомпонентов
путем создания ряда особых экономических зон, где будут применяться налоговые и
прочие льготы. Также возможно обсуждение соглашений о промышленном производстве
автомобилей, согласно которым сторонам предлагаются налоговыельготы в первые
годы инвестирования. В 2007 году общий объем рынка автокомпонентов составил 33
млрд долларов США. Говоря о разделении на первичный и вторичный рынок, приводят
оценки в 24% и 76% соответственно, при этом российские марки составляют более
половины от общего объема рынка в каждом секторе [43,47].
Рисунок 3 - Российский рынок автокомпонентов
Первичный рынок автокомпонентов для иномарок
российской сборки содержит в себе огромный потенциал. спрос на первичном рынке
на автокомпоненты высокого качества, используемых в иностранных марках, может
достичь 10 млрд долларов США к 2012 году. Эта оценка основана на предположении,
что за это время объем производства иномарок российской сборки превысит 2 млн
автомобилей, средняя стоимость автомобиля составит примерно 25 000 долларов
США, на долю автокомпонентов будет приходиться 60% стоимости автомобиля, причем
не менее 30% автокомпонентов будет производиться в России.
В результате быстрого увеличения количества
иномарок на российском автомобильном рынке ожидается соответствующий
стремительный рост вторичного рынка автокомпонентов для автомобилей зарубежного
производства.
Российская отрасль автокомпонентов в её нынешнем
и, вероятно, будущем виде может быть поделена на пять основных групп:
российские фирмы-производители автокомпонентов;
российские финансово-промышленные группы;
иностранные производители, ведущие свою деятельность
в России;
небольшие независимые российские производители;
крупные российские компании химической и
металлургической промышленности, ранее не проявлявшие интереса к автомобильной
отрасли.
Одной из тенденций стало создание автогигантами
дочерних предприятий по производству комплектующих. Примерно в то же время
представители нового поколения российских предпринимателей, включая бывших
управленцев автогигантов, начали приобретать эти дочерние предприятия, как
правило, малоэффективные и неприбыльные, и создавать на их основе группы
компаний по производству автокомпонентов.
В середине 90-х гг. некоторые крупные
иностранные производители автокомпонентов, такие как Bosch и Delphi, начали
выходить на российский рынок для осуществления поставок трем крупным российским
производителям автомобилей. В течение следующих десяти лет наблюдалось
несколько осторожных попыток выхода на российский рынок ряда крупнейших
международных производителей, но риски, неопределенность, культурные различия,
а также сложная бюрократическая система ведения бизнеса в России сократили
количество желающих. Здесь смогли закрепиться только самые сильные компании.
Многие независимые компании выстояли в условиях
экономического хаоса и начали искать новые возможности развития в более
благоприятных экономических условиях сегодняшней России. Эти компании менее
масштабны, чем те, которые вошли в состав упомянутых финансово-промышленных
групп, но с ними легче взаимодействовать благодаря менее сложной структуре
владения бизнесом.
К группе компаний, которые слабо представлены в
автомобильном секторе, но могли бы играть существенную роль в будущем,
относятся химические и металлургические компании, традиционно не
взаимодействовавшие с автомобильным сектором. Например, процветающие российские
металлургические гиганты долгое время игнорировали потребность
автомобилестроителей в качественном гальванизированном прокате. Аналогичная
ситуация наблюдается и в химической отрасли, где компании не проявляют
заинтересованности в производстве высококачественного пластика для интерьера
автомобилей. По мере того как эти холдинги начнут осознавать потенциал, который
представляет собой российский сектор автокомпонентов, возможно, начнут
появляться новые специализированные компании по производству автокомпонентов.
Показатели продаж свидетельствуют о том, что на
вторичном рынке доминировали крупные российские производители автокомплектующих
и российские финансово-промышленные группы. Ожидается, что структура рынка
существенно изменится в ближайшие десять лет, при этом будет наблюдаться сдвиг
в сторону небольших независимых компаний-производителей, иностранных
производителей и крупных химических и металлургических компаний. Одновременно
крупные российские компании продолжат совершенствовать свои сборочные
производства и выделять производство автокомпонентов в отдельные дочерние
структуры.
Оба рынка, со своими диаметрально
противоположными тенденциями, некоторое время существовали параллельно, но
благодаря стремительному росту российской автомобильной промышленности,
наблюдаемому в последнее время, интерес к сотрудничеству явно возрос.
Инвестиции в растущую отрасль сулят солидную прибыль. К тому же у российских
игроков начинают появляться наличные денежные средства и желание их
инвестировать, а также готовность разделить со своими зарубежными коллегами
часть финансовых и инвестиционных рисков.
В сложившейся ситуации открываются возможности
во всех перечисленных пяти группах производителей автокомпонентов, однако
следует учитывать, что каждая группа подвержена различным рискам и предлагает
разные преимущества для потенциального инвестора, требуя отдельного подхода в
выстраивании финансовых отношений. Рассмотрим некоторые наиболее существенные
проблемы, стоящие перед игроками российского рынка автокомпонентов по страновой
принадлежности (Таблица 2)
Как следует из таблицы 2 и рассмотренного выше,
рынок весьма динамично развивается, но и предъявляет достаточно жесткие
требования к производителям автомобилей и автокомпонентов.
Таблица 2 Проблемы производителей российского
рынка автокомпонентов
|
Российские
производители
|
Иностранные
производители
|
|
Доступ
к современным технологиям
|
Получение
доступа на российский рынок
|
|
Приобретение
зданий / торгового оборудования
|
|
Освоение
новых видов продукции
|
Права
на интеллектуальную собственность
|
|
Повышение
качества продукции и расширение клиентской базы
|
Требования
бухгалтерского и налогового учета
|
|
Таможенные
вопросы
|
Чтобы определить особенности стратегий
управления, используемых российскими производителями автокомпонентов,
необходимо представить общую классификацию стратегий управления предприятиями.
Как и в определении стратегии управления, при классификация стратегий
управления не существует однозначного мнения. Наиболее полно стратегии
управления предприятиями классифицируют Томпсон и Стрикланд. На ее основе можно
представить комплексную иерархическую классификацию стратегий управления
предприятиями (рисунок 5). В основу данной классификации заложены уровни
конкурентных преимуществ, определяющие иерархические типы стратегий:
а) институциональный уровень конкурентного
преимущества, создаваемого за счет уникальности, важности предприятия для
общества, должен находить свое отражение в документально сформулированной
миссии и стратегических целях;
Рисунок 5 - Рекомендуемая стратифицированная
модель системы стратегий предприятия пищевой промышленности
б) инфраструктурный уровень конкурентного
преимущества, создаваемого на основе связей предприятия с другими организациями
и структурами. Обеспечивается разработкой корпоративной стратегии;
в) структурный уровень конкурентного
преимущества - создание конкурентного преимущества за счет особого поведения
предприятия, которое обеспечивается разработкой деловой стратегии
("бизнес-стратегии").
г) элементарный уровень конкурентного
преимущества - создание конкурентных преимуществ для различных стратегических
зон хозяйствования (СЗХ - отдельный сегмент окружения, на который организация
имеет или желает получить выход, характеризуемый определенным видом спроса и
технологией). Конкурентное преимущество обеспечивается конкурентной стратегией.
д) субэлементарный уровень конкурентного
преимущества, основанного на отличительных свойствах ассортиментных единиц
продукции должен создаваться за счет рыночной стратегии;
е) процессный уровень конкурентного
преимущества (обеспечивается за счет отличительных особенностей стадий процесса
жизненного цикла (ЖЦ) продукции на предприятии чему, соответствует разработка
функциональных стратегий;
ж) операционный уровень конкурентного
преимущества, создаваемого уникальностью прохождения операций на каждой из
стадий ЖЦ продукции, что сопряжено с разработкой операционной стратегии.
Рассмотрим конкретные стратегии предприятий
автомобильной промышленности по группам игроков на рынке (Таблица 4).
Как можно видеть в таблице 4, наиболее
агрессивные стратегии реализуют иностранные производители и российские
финансово-промышленные группы.
Таблица 4 - Характеристика выявленных стратегий
предприятий автомобильной промышленности России по группам участников рынка
|
Стратегия
Группа игроков
|
Корпоративная
стратегия
|
Деловая
стратегия
|
Конкурентная
стратегия
|
Рыночная
стратегия
|
|
1.
Российские крупные фирмы-производители
|
Доминирование
|
Диверсифицированный
рост: Центрированная диверсификация
|
Лидер
|
Лидерство
в издержках
|
|
2.
Российские финансово-промышленные группы (ФПГ)
|
Доминирование
|
Диверсифицированный
рост
|
Последователь
|
Сфокусированные
издержки
|
|
3.
Небольшие независимые российские производители
|
Автаркия
или Акцептирование, уход в ФПГ
|
Концентрированный
рост: Расширение портфеля
|
Знающий
свое место на рынке
|
Сфокусированная
дифференциация
|
|
4.
Иностранные производители
|
Доминирование
|
Концентрированный
рост: Расширение рынка
|
Завоеватель
|
Дифференциация
или Сфокусированная дифференциация
|
|
5.
Крупные российские компании химической и металлургической промышленности
|
Доминирование
|
Диверсифицированный
рост: Горизонтальная диверсификация
|
Завоеватель
|
Фокусирование
|
управление финансовый
стратегический хозяйственный
В целом можно сказать, что особенно важной
разработка эффективных стратегий управления является для отрасли
автомобилестроения и производства автокомонентов. Это связано, во-первых, с
динамичным ростом автомобильного рынка (до 3-5 млн.ед.) и рынка автокомпонентов
(до 33 млрд. долл. США) - по данным PriceWaterhouse
Coopers. Во-вторых, такая
необходимость диктуется острой конкуренцией и присутствием на рынке крупных
опытных игроков, реализующих агрессивные стратегии лидерства и атаки на
лидеров.
1.3 Направления повышения эффективности
стратегий в системе менеджмента предприятий автомобильной промышленности
Управленческая практика, как было рассмотрено в
пункте 1.2, накопила весьма значительный арсенал управленческих стратегий.
Несмотря на то, какой будет стратегия фирмы, главное, чтобы она была
эффективной. Эффективная стратегия включает несколько неотъемлемых составляющих
процесса принятия решения.
Стратегия должна опираться на модель,
характеризующую поведение конкурентной среды. Описательная модель раскрывает
поведение конкурентной среды в реальной перспективе, опираясь на знания, опыт,
предположения и убеждения субъекта, принимающего решение. Альтернативой ей
служит предписательная модель, которая рассматривает желательное для менеджера
поведение конкурентной среды в перспективе. Обе модели могут иметь серьезную
математическую и объективную основу либо быть сугубо интуитивными и
субъективными. Проектные менеджеры могут анализировать риск, используя любую
модель.
Процесс формулирования стратегии (рисунок 6)
включает в себя выявление потенциальных возможностей и угроз со стороны внешней
среды компании, оценку рисков и возможных альтернатив среды.
Рисунок 6 - Процесс формулирования стратегии
предприятия
На предварительном этапе разработки стратегии
(как видно на рисунке 6) проводится всесторонний анализ внутреннего состояния
компании, в результате которого выделяют ее сильные и слабые стороны, оценивают
возможности ресурсного обеспечения действий, направленных на достижение
поставленных целей. При этом учитываются как ресурсы самой компании (в частности,
перераспределение средств между стратегическими зонами хозяйствования), так и
возможность получения этих ресурсов извне (например, займы). На этом же этапе
детально изучается внешняя макро- и микросреда компании, проводится оценка
риска с учетом выявленных возможностей и угроз. Процедура разработки стратегии
компании включает в себя установление взаимосвязи между стратегическими зонами
хозяйствования (СЗХ) фирмы, анализ ее видов деятельности, оценку степени
взаимосвязи и взаимодействия между различными СЗХ.
От степени проработки предварительного этапа во
многом зависит эффективность будущей стратегии.
На втором этапе разработки стратегии
формулируются стратегические альтернативы, учитывающие различные состояния
внешней среды, ресурсов компании и стратегические цели. Различных альтернатив
может быть достаточно много, но на практике они ограничиваются: потенциальными
возможностями организации, зависящими от степени новизны товара, уровня
экономического развития предприятия, доступности финансовых ресурсов, квалификации
персонала, организационной культуры фирмы и т.д.; целями компании и
требованиями внешней среды.
Третий этап разработки стратегии состоит в
оценке отобранных стратегических альтернатив. Соответствуя внешнему окружению,
целям предприятия и ее ресурсам, стратегическая альтернатива не должна
противоречить другим стратегиям предприятия. При стратегическом выборе у
организации возникают противоречия между тремя группами ориентиров: между
долгосрочными и краткосрочными показателями рентабельности и объема продаж,
между внутренней и внешней гибкостью, между гибкостью и синергизмом. Оценивая
стратегические альтернативы, необходимо определить, повлияют ли они на гибкость
предприятия, усилят или ослабят степень ее уязвимости, позволят ли использовать
эффект синергии или превратят его в тормоз развития и т.д.
Любая эффективная стратегия содержит определение
и выбор альтернатив, способствующих достижению нужной цели или некоторого
промежуточного результата. Необходимо выяснить, какая альтернатива дает отдачу
наибольшую, наименьшую либо нулевую. Проектные менеджеры могут разработать
планы на случай чрезвычайного развития событий, которые смягчают подверженность
риску, выявленному при анализе рисков.
Переменные, которые характеризуют стратегию и
определяют ее выбор, на практике достаточно сложно оценить количественно, их
взаимосвязи плохо прослеживаются, а оценка степени неопределенности и риска
весьма затруднена. В реальной жизни возможные варианты стратегии предприятия,
как правило, не исключают друг друга и могут по-разному комбинироваться.
Четвертый этап разработки стратегии состоит в
выборе одной или нескольких наилучших стратегий.
Работая над выбором альтернативных решений,
следует учитывать тот факт, что может не хватить ресурсов (в том числе и
ресурсов времени) для проработки всех возможных вариантов. Кроме того,
детальный расчет нескольких стратегических альтернатив может быть
неэффективным, если необходимо выбрать только один вариант. В этом случае можно
осуществить работу по двум-трем альтернативам, начав с их общей оценки. Это
позволит собрать больше фактических данных и более реально оценить выбранные
альтернативы, сосредоточившись на одном варианте. В принципе, возможен другой
подход, при котором глубоко прорабатывается одна альтернативная стратегия. Затем,
если она оказывается неудовлетворительной, осуществляется переход к проработке
другой стратегии и т.д. Безусловно, ни один из подходов не гарантирует, что
будет найдено идеальное решение. Однако они позволяют учесть тот факт, что
выбор осуществляется в реальной жизни, в условиях ограниченности времени,
финансовых, человеческих и иных ресурсов.
Этапы в процессе формирования стратегии могут
повторяться и корректироваться в ходе формирования стратегии. Однако в
первоначальной, базовой последовательности этапов анализ потенциала предприятия
должен предшествовать анализу рынка. Это связано с тем, что без знания
потенциала невозможно определить, какая именно часть рынка должна подвергнуться
наиболее детальному исследованию [11].
Особого внимания требует анализ основных причин
неудач стратегического планирования и управления, основными из которых являются
следующие:
стратегическое управление не является основой
системы управления;
деятельность по выработке стратегии конкурирует
с текущей деятельностью;
отсутствуют навыки стратегического управления;
нет надежной информационной базы для разработки
стратегии;
существует угроза со стороны организационной
структуры и образа мышления управляющих, которые сопротивляются изменениям.
Перечисленные причины во многом являются
результатом нарушения основных этапов стратегического планирования. Именно этим
объясняется несовпадение стратегических и текущих целей развития предприятия
[23 ].
Для того чтобы избежать серьезных ошибок при
формировании стратегии развития следует учитывать ключевые факторы обеспечения
конкурентоспособности предприятия, а именно:
финансовое положение предприятия и уровень
управления финансовыми рисками;
развитость собственных научно-исследовательских
и опытно-конструкторских разработок;
наличие передовой технологии;
способность к маневрированию ценами и
ассортиментом продукции;
наличие сбытовой сети и опытных кадров по
продвижению товара на рынки;
качество технического обслуживания;
возможность получения кредитов;
правила разработки эффективной стратегии.
Сформулируем некоторые правила, которым
целесообразно следовать при выборе эффективной стратегии.
Основой разработки стратегий является
стратегический анализ. Значительная часть современных методик стратегического
анализа основывается на построении двухмерных матриц, получивших, как и сам
анализ, название портфельных (рисунок 7). Рассмотрим основные методы
стратегического анализа и формирования стратегий с помощью матриц.
Одним из наиболее важных критериев является то,
как предполагаемая стратегия соотносится со стратегическими факторами,
полученными в результате SWOT-анализа.
Если стратегическая альтернатива не использует внешние возможности и ключевые,
сильные стороны предприятия, а кроме того, не учитывает внешние угрозы и слабые
стороны предприятия, то она, скорее всего, обречена на неудачу.
Как видно рисунка 7, комбинация сильных сторон и
предоставляющихся возможностей предопределяет направленность стратегии
Рисунок 7 - Модели стратегического анализа
на получение максимальной отдачи от них.
Комбинация слабых сторон и появляющихся возможностей нацеливает стратегию на
использование для преодоления существующих недостатков. Комбинация сильных
сторон и угроз ориентирует стратегию на борьбу с опасностями за счет использования
имеющихся внутренних резервов. Комбинация слабых сторон и угроз задает
необходимость выработки такой стратегии, которая позволила бы фирме не только
укрепить свой потенциал, но и предотвратить неприятности, исходящие из внешнего
окружения [13].
На основе модели жизненного цикла продукции и
концепции матрицы БКГ формируются портфельные стратегии организации в
соответствии с этапами жизненного цикла продукции [14].
Внедрение ("Трудный ребенок") -
инвестирование в организацию производства: приобретение оборудования,
подготовка кадров, отработка технологии, опытное производство, освоение
серийного производства. Затраченные средства не возвращаются.
Рост рынка ("Звезда") - всякие
вложения средств откликаются значительным ростом производственных мощностей,
объема продаж, прибыли. Это связано с высокими темпами роста спроса на новый
продукт.
Зрелость ("Дойная корова") - без
существенных инвестиций происходит стабильное получение дохода, однако
продукция постепенно приближается к спаду.
Спад ("Собака") - если не предпринять
ребрендинга и технологических улучшений, то продукт постепенно стагнирует и
уходит с рынка.
Сами названия этапов в терминологии БКГ
указывают на то, какую стратегию необходимо выбрать менеджменту фирмы
относительно продукта [15]. Матрица БКГ предполагает следующий набор
стратегических решений:
"трудные дети" - изучать: могут ли
данные единицы бизнеса (или товары) при известных капиталовложениях
превратиться в "звезды";
"звезды" - защищать и укреплять
позиции;
"дойные коровы" - жесткий контроль
капиталовложений, передачи избытка выручки под контроль высшего руководства;
"собаки" - по возможности избавляться
от этих единиц бизнеса, если нет веских причин их сохранять.
Таким образом, желаемая последовательность
развития продуктов следующая: "Дикая кошка" - "Звезда" -
"Дойная корова" - "Собака" [31].
Матрица McKincey-General
Electric
(рисунок 3) состоит из девяти частей и основана на оценке долгосрочной
привлекательности отрасли и конкурентной позиции стратегической единицы
бизнеса.
При анализе каждого рынка следует вначале
выделить факторы, в наибольшей степени отвечающие специфике данного рынка, а
затем постараться объективно оценить их, используя три уровня: низкий, средний,
высокий. Наиболее характерные положения в
матрице, изображенной на рисунке 3, находятся в угловых
квадратах. Промежуточные позиции часто трудно интерпретировать, так как высокая
оценка одного параметра может сочетаться с низкой оценкой другого, либо имеются
средние оценки по всем критериям.
В целом данная матрица является более
совершенной, так как в ней рассматривается существенно большее число факторов.
Матрица McKincey
более гибкая, так как показатели выбираются, исходя из конкретной ситуации
[33].
Еще одной матрицей портфельного анализа служит
матрица Ансоффа (рисунок 4), предназначенная для описания возможных стратегий
предприятия в условиях растущего рынка. Считается, что при выборе направлений
роста у предприятия есть несколько стратегических альтернатив: стратегия
совершенствования деятельности, товарной экспансии, развития рынка и
диверсификации.
Таким образом, при выборе конкретной
управленческой стратегии менеджер принимает решения, связанные с каждым
конкретно совершаемым в этой связи блоком практических действий. Не существует
стратегии, единой для всех компаний. Каждое предприятие уникально в своем роде,
поэтому и процесс выработки стратегии для каждого предприятия уникален, так как
он зависит от позиции предприятия на рынке, динамики его развития, его
потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого им товара или
оказываемых ею услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многих
факторов. В целом процесс разработки стратегии включает три этапа: анализ
внешней и внутренней среды предприятия, выделение стратегических альтернатив и
их последующая оценка, выбор стратегии.
Для того чтобы стратегия была эффективной, при
её разработке необходимо учитывать некоторые требования, к числу которых можно
отнести:
наличие чётко сформулированных стратегических
целей. Если предприятие не знает, чего оно хочет достичь в перспективе, то
бесполезно начинать разработку каких бы то ни было стратегий. Стратегические
цели должны быть ясны и понятны для всех структурных подразделений фирмы;
обеспечение маркетингового мышления для всех
сотрудников организации. Стратегия будет эффективна в том случае, если интересы
и ценности сотрудников соответствуют возлагаемой на них роли и если они кровно
заинтересованы в процветании своей компании. Значение человеческого капитала,
т. е. знаний, умений, ноу-хау, аккумулированного опыта, капитализированных в
сотрудниках фирмы, постоянно повышается;
стратегия должна быть достаточно гибкой,
обеспечивая возможность влияния на внешнюю среду, например, осуществления
неожиданных атак на противника, которые ведут к усилению конкурентных позиций фирмы;
стратегия будет эффективна в том случае, если
она обеспечивает защиту позиции компании. Предприятие должно заботиться о
создании надёжной системы обороны на случай наступления со стороны конкурентов,
а также об усилении своих сильных сторон и избавлении от слабостей [10].
Соблюдение изложенных требований не означает
абсолютный успех в разработке эффективной стратегии. Их учёт поможет компании
разработать стратегию развития, однако эффективность данной стратегии будет во
многом определяться тем, насколько гибкой является система управления её
реализацией. Все описанные в учебной и научной литературе
рационально-аналитические подходы к созданию стратегии являются лишь
необходимой, но отнюдь не достаточным условием успеха. Процесс создания
стратегии носит скорее не запланированный, а фрагментарный, эволюционный и во
многом интуитивный характер. В ряде случаев большая свобода в принятии решений
менеджерами отдельных структурных подразделений, позволяющая своевременно
корректировать стратегию компании на функциональном и операционном уровне,
приводит к успеху, а отсутствие такой свободы - к поражению.
Наиболее распространённым методом оценки
вероятного воздействия каждой стратегической альтернативы на будущее развитие
компании является разработка сценариев, предусматривающих все возможные
варианты развития. Однако на практике, как правило, разрабатывают сценарии,
предусматривающие три варианта развития события: оптимистический,
пессимистический и компромиссный. Если эти сценарии адекватно отображают
давление со стороны внешней и внутренней среды, интересы высшего руководства,
отношение компании к распределению риска и т. д., то они являются эффективным
инструментом, помогающим менеджеру выбрать стратегическую альтернативу,
наилучшим образом способствующую достижению целей организации.
Сформулированная стратегия начинает устаревать с
момента своего принятия и обнародования. Это происходит вследствие непрерывного
изменения внешней среды и организации. В то же время непрерывная адаптация
стратегии была бы не только дорогим, но и практически невозможным занятием:
слишком частая корректировка курса могла бы дезорганизовать работу компании.
Поэтому следует мириться, проводить обновление стратегии на регулярной основе,
а также в случае серьёзных изменений во внешней и внутренней среде и
направлениях развития фирмы.
Применение сбалансированной системы показателей
позволяет компании повысить эффективность своей деятельности на 25-30%, достичь
поставленных целей и реализовать свою стратегию [10]. ССП является инструментом
стратегического и оперативного управления, позволяющим связывать стратегические
цели предприятия с бизнес-процессами и повседневными действиями сотрудников на
каждом уровне управления, а также осуществлять контроль за реализацией
стратегии. Данная система помогает интегрировать финансовые и нефинансовые
показатели эффективности хозяйственной деятельности, помогает организации
создать устойчивое уникальное предложение потребительской ценности, выделяющей
её из множества конкурентов и лежащее в основе стратегии.
ССП является эффективным инструментом при
определении направления инвестиций в нематериальные активы и оценки их
эффективности, т. е. мощным средством развития и движения в будущем.
Финансовые показатели являются базовыми при
определении целей и показателей остальных составляющих ССП; персональные
финансовые показатели, оцениваемые самими собственниками предприятия с позиции
рентабельности вложений; показатель, ориентированный на перспективу,
стратегический показатель.
В рамках проекции маркетинга определяются
ключевые сегменты рынка, на которых предприятие намеревается сосредоточить свои
усилия по продвижению и реализации своих продуктов. Это является первым шагом
построения инфраструктуры данной составляющей системы. Затем определяются
основные показатели эффективности: удовлетворенность покупателей, удержание
клиентов, приобретение новых клиентов, прибыльность клиентов, доля рынка в
целевых сегментах и т.д. В данную проекцию также обязательно включаются
показатели, определяющие ценностное предложение со стороны компании, которая в
свою очередь во многом определяет лояльность клиентов по отношению к поставщику
продукции или услуг.
Проекция внутренних бизнес-процессов
идентифицирует основные процессы, подлежащие усовершенствованию и развитию с
целью укрепления конкурентных преимуществ. Показатели данной проекции
фокусируются на процессах, осуществляющих основной вклад на пути достижения
намеченных финансовых результатов и удовлетворения покупателей. После того как
ключевые бизнес-процессы были выявлены, определяются показатели,
характеризующие данные процессы и разрабатываются показатели эффективности.
Так, в качестве показателей эффективности рассматриваются длительность
производственного цикла, ритмичность производства, себестоимость продукции и
др.
Проекция обучения и роста определяет
инфраструктуру, которую должно построить для того, чтобы обеспечить рост и
развитие в долгосрочной перспективе. Рост и развитие организации являются
результатом синергии трех основных факторов: человеческих ресурсов, систем и
организационных процедур. Для того чтобы обеспечить себе долгосрочное
присутствие на рынке, бизнес должен инвестировать средства в повышение
квалификации своих сотрудников, информационные технологии, системы и процедуры.
Эти цели рассматриваются в рамках данной проекции. В проекции обучения и роста
основными показателями эффективности могут быть: удовлетворение сотрудников,
удержание сотрудников, их умения и квалификация, возможность мгновенно получать
информацию необходимую для принятия управленческих решений, генерация
инициатив, эффективность работы информационной системы.
В обобщенном виде эффективная стратегия, на наш
взгляд, это стратегия, которая нейтрализует угрозы, использует рыночные
возможности, опираясь на свои сильные стороны и укрепляя свои слабые стороны, и
позволяет предприятию улучшить результаты своей деятельности.
Итак, эффективная стратегия - это не только
качественно разработанная стратегия, удовлетворяющая поставленным предприятием
целям, но и стратегия, которая может адаптироваться к условиям внешней среды,
гибко изменяться в процессе функционирования предприятия. Стратегия будет
эффективной в случаях, во-первых, наличия чётко сформулированной цели,
во-вторых, совпадения интересов сотрудников с интересами предприятия,
в-третьих, гибкости самой стратегии и в случае, если стратегия обеспечивает
защиту предприятия. Для обеспечения эффективности стратегии важно использование
методов стратегического развития организации. Но в настоящее время, несмотря на
предоставление российским предприятиям полной хозяйственной самостоятельности,
лишь некоторые из них активно используют данные методы.
2 АНАЛИЗ СИСТЕМЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ НА
ПРОМЫШЛЕННОМ ПРЕДПРИЯТИИ
.1 Общая
характеристика ОАО "Автоагрегат"
Открытое акционерное общество
"Автоагрегат" - крупнейший производитель фильтров и фильтрующих
элементов очистки масла, воздуха и топлива в России и СНГ.
ОАО "Автоагрегат" образовано в
результате преобразования государственного предприятия Ливенский автоагрегатный
завод и является его правопреемником. Ливенский автоагрегатный завод возник на
базе Ливенского завода автонасосов в августе 1967г. Предприятие было создано
для обеспечения комплектующими изделиями автомобильных заводов СССР: ВАЗ,
КАМАЗ, и уже более 50 лет выпускает фильтры и фильтрующие элементы.
Как акционерное общество предприятие
образовалось 25 сентября 1992 года. ОАО "Автоагрегат" образовано в
результате требования государственного предприятия Ливенский автоагрегатный
завод и является его правопреемником. Акционерное общество открытого типа "Автоагрегат"
сокращенное наименование ОАО "Автоагрегат" зарегистрировано
Постановлением Главы администрации г. Ливны № 321 от 26.06.96 г.,
регистрационный номер №79.
Интенсивный процесс слияний и поглощений на
российском рынке отразился и на исследуемом предприятии. Для сохранения своей
деятельности и защиты от рейдерства и нарастающего давления со стороны
конкурентов, с 2002 года ОАО "Автоагрегат" входит в холдинг ОАО
"Орловская промышленная компания" (ОАО "ОПК"), созданный в
целях активизации работы по повышению эффективности деятельности и
инвестиционной привлекательности промышленного комплекса области, выработки
механизмов и реальных инструментов реализации региональной государственной
политики. "Орловская промышленная компания" объединяет 29 предприятий
и организаций машиностроительного комплекса Орловской области. ОАО
"ОПК" организует производство, финансовое обеспечение и развитие
таких направлений, как автокомпоненты, дорожно-строительная техника, управление
ресурсами компании, коммерческая деятельность и акционирование ведущих
машиностроительных предприятий Орловской области.
В ноябре 2006г. в рамках ОАО "ОПК", с
целью оптимизации управления холдингом, объединения усилий по освоению новых
компонентов, запасных частей и комплектующих, в том числе для поставок на
существующие и вновь создаваемые конвейеры автомобильных, тракторных и заводов
сельскохозяйственного машиностроения РФ и стран СНГ, создано ЗАО
"АВТОКОМ". ЗАО "АВТОКОМ" объединяет в своем составе
производственные мощности, большой технический потенциал, развитую
маркетинговую службу и дилерскую сеть сбыта продукции.
Целью ОАО "Автоагрегат" является
извлечение прибыли. Предприятие является юридическим лицом и действует на
основании устава и законодательства РФ.
ОАО "Автоагрегат" - мощное предприятие,
занимающее площадь более 25 га, и располагающее на своей территории шестью
крупными корпусами; 1427 рабочих и служащих (на конец 2008 года) обеспечивают
бесперебойную работу предприятия.
ОАО "Автоагрегат" оснащено современным
японским, немецким, итальянским и передовым отечественным оборудованием. На
территории предприятия действует таможенный терминал и представительство
торгово-промышленной палаты РФ, что не создает трудностей с оформлением грузов
в дальнее и ближнее зарубежье.
Основной вид промышленной деятельности ОАО
"Автоагрегат" - производство фильтров и фильтрующих элементов на
комплектацию и для ремонта автомобилей, удельный вес которых в общем объеме
реализации составляет более 90%. Номенклатура выпускаемой ОАО "Автоагрегат"
продукции постоянно увеличивается, в настоящее время она составляет свыше 400
наименований фильтров и фильтрующих элементов очистки масла, топлива, воздуха
на все виды авто- и мототехники: легковых автомобилей, тракторов, автобусов,
компрессоров газовых станций, грузовых автомобилей, сельскохозяйственной
техники, экскаваторов (Приложение Г). Также предприятие производит
строительные, монтажные, пуско-наладочные и отделочные работы; осуществляет
производство товаров народного потребления; производство продукции производственно-технического
назначения; организует торговлю и предпродажные подготовки автомототехники и
номерных узлов и агрегатов.
Основными производственными мощностями
предприятия являются:
цеха фильтров № 1 и № 11 - самые крупные на
заводе и по количеству работающих, и по объёму выпускаемой продукции. В каждом
цеху действуют по две поточные линии для выпуска фильтров очистки масла и
воздуха на автомобили ВАЗ, УАЗ, ГАЗ.
цех № 2 производит корпуса и фильтры в сборе для
комбайнов типа ДОН-1 500 и выше, здесь же производят ряд топливных и масляных
фильтров с/х техники.
прессовые цеха № 3 и № 10 не изготавливает
готовой продукции, а поставляют комплектующие детали для других цехов, поэтому
от слаженной, ритмичной работы этих цехов во многом зависит выполнение плановых
заданий остальными цехами завода. В цехах установлено сложное прессовое
оборудование отечественного и импортного производства.
цех № 4 - сравнительно молодой цех, работает
всего 5 лет. Данный цех оснащен итальянским оборудованием для производства
фильтров очистки воздуха панельного типа. Данный вид фильтров является
перспективным на сегодняшний момент. В этом цехе производят фильтра для
отечественных ВАЗ 2110-2115, а также для огромного числа импортных автомобилей.
цех № 5 специализирован для производства фильтров
для автомобилей КАМАЗ и тракторов, и другой с/х техники.
Кроме того, имеются участок гальваники - цех №
6, участок станкостроения - цех № 8, цех резинотехнических изделий № 15 и цеха
вспомогательного производства: №21, 22, 25, 24, 27. На территории предприятия
размещены: 5 складов материалов и 3 склада готовой продукции.
Продукция ОАО "Автоагрегат"
применяется во всех отраслях промышленности, сельского хозяйства, а также как
товары широкого спроса (товары народного потребления). Перед предприятием открыты
сразу три рынка сбыта готовой продукции:
сельскохозяйственное автомобилестроение;
грузовое автомобилестроение;
легковое автомобилестроение.
В 2003 году предприятие было сертифицировано по
системе менеджмента качества по ГОСТ Р ИСО 9001-2001 (ИСО 9001:2000). С целью
удовлетворения запросов и требований автомобилестроителей (ЗАО "Форд Мотор
Компания", ОАО "АвтоВАЗ", ОАО "ЗМЗ", ОАО
"КАМАЗ" и др.) в 2004 году было принято решение о разработке,
внедрении и сертификации системы менеджмента качества на соответствие
требованиям ГОСТ Р ИСО 51814.1-2004 (ИСО/ТУ 16949:2002) "Системы
менеджмента качества в автомобилестроении. Особые требования по применению ГОСТ
Р ИСО 9001-2001 в автомобильной промышленности и организациях, производящих
соответствующие запасные части".
Сертификацию продукции производят ведущие
институты России: детали и узлы к автомобилям сертифицирует Научный
автомобильный институт (НАМИ); детали и узлы к тракторам и с/х машинам
сертифицирует Научный автотракторный институт (НАТИ); насосы ГН и прочную
продукцию сертифицирует Всероссийский Научный исследовательский институт
машиностроения.
Таким образом, ОАО "Автоагрегат" -
достаточно уверенный игрок на российском рынке автокомонентов. Его можно было
бы отнести к группе независимых отечественных производителей, однако вхождение
в Орловскую промышленную компанию переводит ОАО "Автоагрегат" в
категорию финансово-промышленных групп. ОАО "Автоагрегат" достаточно
оснащено для выпуска качественной продукции - фильтров и фильтрующих элементов,
гидравлики для различных секторов автомобилестроения.
.2 Анализ внешней среды ОАО
"Автоагрегат"
Проведем анализ внешней среды ОАО
"Автоагрегат"; факторы внешней среды исследуемого предприятия
представлены на обобщающей схеме (рисунок 8).
Рисунок 8 - Внешняя и внутренняя среда ОАО
"Автоагрегат"
Согласно схеме, представленной на рисунке 8,
факторы внешней среды ОАО "Автоагрегат" можно разделить на две
основные группы - прямые и косвенные.
Среда прямого воздействия включает факторы, непосредственно
влияющие на операции организации и сами испытывающие на себе прямое влияние
операций организации. Такими факторами для ОАО "Автоагрегат" являются
поставщики, потребители и конкуренты. Поставщики сырья, материалов, готовой
продукции, электро- и теплоэнергии, воды могут непосредственно воздействовать
на организацию, создавая ресурсную зависимость. Для производства продукции ОАО
"Автоагрегат" основными материалами являются: ленты металлические,
картоны гофрированные, клеи, пластизоли, РТИ, лаки, краски и т.д. Основная
масса РТИ освоена на заводе, также собственными силами происходит изготовление
пластизолей по разработанным рецептам. Остальное же сырье и материалы ОАО
"Автоагрегат" закупает у различных организаций. Фильтровальную бумагу
на конвейер поставляет корпорация "AHLSTROM" (Италия), мировой лидер
по производству фильтровальной бумаги. Эта предприятие практически каждый год
посылает своих представителей на ОАО "Автоагрегат", с целью анализа
деятельности предприятия и проведения переговоров о дальнейших условиях
поставки сырья. АО "Лакокраска", расположенное в городе Ярославле,
является основным поставщиком эмали и красок. Фабрика нетканых материалов
города Дмитровск поставляет пикантный материал, который необходим для
производства фильтров типа ВАЗ и КамАЗ. Предприятие НЛМК города Липецк является
поставщиком металла. Также крупным поставщиком является волгоградское
предприятие АО "Нимпром", которое поставляет смолу ПВХ. Имеются и
множество мелких поставщиков, занимающихся поставкой различных химических
компонентов, необходимых для производства пластизоля. В результате
сотрудничества с "Эдельвейсом" ОАО "Автоагрегат" (с 2002
года) обновил поставщика фильтровальной бумаги, которую теперь получает с
построенной в 2001 году фабрики НПП "Фильтровальные материалы". Среди
них можно выделить "Автодеталь" (город Уфа), фирма BAF
(Германия) и др. Производство ОАО "Автоагрегат" оснащено станками,
прессами, и поточными линиями известных мировых лидеров машиностроения: AIDA
(Япония), SAVARA (Италия), ERFURD(Германия), KOMORI(Япония), KAWASAKI(Япония)
[46].
Перечисленные поставщики ОАО
"Автоагрегат" являются постоянными для предприятия на протяжении
нескольких десятилетий. ОАО "Автоагрегат" предпочитает работать с
проверенными, надежными поставщиками, потому практически не меняет их.
Вторым фактором среды прямого воздействия для
предприятия являются потребители. В эту группу входят непосредственно
покупатели и клиенты: торговые фирмы, официальные дистрибьюторы, магазины,
торговые агенты, фирмы-производители, индивидуальные покупатели и клиенты.
Основными потребителями производимой предприятием продукции являются
предприятия: ОАО "КамАЗ", АО "АвтоВАЗ", ОАО ПО
"Алтайский моторный завод", г. Барнаул, ООО "Комбайновый завод "Ростсельмаш",
г. Ростов-на-Дону, ОАО "Красноярский комбайновый завод" г.
Красноярск, Волгоградский тракторный завод, ОАО "Промтрактор", г.
Чебоксары, АМО ЗИЛ, г. Москва, ОАО ГАЗ, г. Нижний Новгород, Волгоградский
моторный завод и другие автомобильные и тракторные заводы, технические центры
сервиса перечисленных предприятий. С 2003 года ОАО "Автоагрегат"
поставляет фильтрующие элементы очистки воздуха двух наименований на сборочный
конвейер "FORD MOTOR COMPANY ZAO" в г. Всеволожске Ленинградской
области. С 2007 года началось сотрудничество ОАО "Автоагрегат" с
крупнейшим производителем тяжелой техники в России "Автомобильным заводом
"УРАЛ", входящего в промышленную группу "ГАЗ". В январе
2008 года ОАО "Автоагрегат" разработало и начало поставки элементов
фильтрующих очистки воздуха на конвейер одной из крупнейших автомобильных
компаний KIA MOTORS в городе Ижевске [46].
На сегодняшний момент количество потребителей
продукции исследуемого предприятия превышает 60. При этом наблюдается снижение
сумм от реализации (абсолютное отклонение показателя "выручка от
реализации" в 2008 году от 2007 года составило -88817,37тыс. руб.), что
вызвано ростом себестоимости и влиянием мирового финансового кризиса,
начавшегося в конце 2008 года.
На деятельности ОАО "Автоагрегат"
отражаются все изменения в области автомобилестроения и машиностроения,
происходящие в России. Конкурентная борьба, резкий спад в области производства
отечественной автомобильной техники в конце 2008 - начале 2009 гг. привели к
уменьшению потребности выпускаемых изделий на сборочных конвейерах автогигантов:
АО "АвтоВАЗ", ОАО "КамАЗ", АМО ЗИЛ, ОАО "ГАЗ" и
др.
В то же время, появление на рынке импортных
грузовых и легковых автомобилей, импортной сельскохозяйственной техники, а
также переориентация отечественных автомобилестроителей на новые современные
технологии, позволили предприятию осваивать на имеющихся мощностях и площадях
производство фильтров и фильтрующих элементов очистки масла, топлива и воздуха
для легковых и грузовых автомобилей, тракторов, комбайнов, автобусов, судовых
двигателей, дорожно-строительной техники, погрузчиков, газокомпрессорных
станций как отечественного, так и импортного производства. Произошел рост
номенклатуры товарной продукции в основном за счет освоения новых фильтров и
фильтрующих элементов для сельхозмашин, тракторов, импортных машин и
мотоциклов.
Конкуренты - один из важнейших факторов,
влияющих на деятельность предприятия. К ним относят организации, которые
реализуют на одних и тех же рынках продукцию или оказывают услуги,
удовлетворяющие одни и те же потребности. ОАО "Автоагрегат" имеет
множество конкурентов в своей отрасли.
Доли конкурентов ОАО "Автоагрегат" на
рынке представлены в виде диаграммы на рисунке 9.
Рисунок 9 - Доля конкурентов ОАО
"Автоагрегат" на рынке
Из диаграммы, представленной на рисунке 9,
видно, что самым серьезным конкурентом для ОАО "Автоагрегат" является
FINWHALE. ОАО В целом ОАО
"Автоагрегат" имеет более 30 предприятий - конкурентов, которые в
значительной мере затрудняют реализацию продукции. Самые крупные предприятия -
конкуренты находятся в Санкт-Петербурге.
Основными конкурентами, исходя из результатов
экспертизы некоторых наименований фильтров, опубликованных в журнале "За
рулем", основными конкурентами ОАО "Автоагрегат" являются: BIG
FILTER, BIG
INTER, BOSCH,
CHAMP, CHAMPION,
FILMAR, FILTRON,
FINWHALE, FRAM,
HENGST, MANN
FILTER, SCT,
"Невский фильтр", ФГУП УФП "Гидравлика", AB FILTER, CROWN.
При этом ОАО "Автоагрегат" занимает 21-е место в списке лидеров. В
качестве достоинства эксперты выделили: самая низкая цена и хорошие
характеристики (площадь, толщина) рассматриваемой продукции предприятия. Важным
является анализ и оценка факторов конкурентоспособности предприятия. Для этого
необходимо определить основных конкурентов ОАО "Автоагрегат". Затем в
порядке убывающей значимости выделить определяющие конкурентоспособности и
рассчитать их количественные параметры. Сведем полученные результаты в таблицы.
В процентном выражении коэффициенты конкурентоспособности в таблице 6 отражают
действительное положение предприятия на рынке.
Таблица 5 - Факторы конкурентоспособности
|
Критерий
|
ОАО
"Автоагрегат"
|
Основные
конкуренты
|
|
|
FILTRON
|
FINWHALE
|
|
Качество
|
Высокое
|
Высокое
|
Высокое
|
|
Уровень
цены
|
Выше
средней
|
Высокая
|
Выше
средней
|
|
Местонахождение
|
Россия
|
американская
компания
|
Удобное
расположение (находятся на территории Евросоюза)
|
|
Репутация
фирмы
|
Слабая
репутация (ОАО "КамАЗ", АО "АвтоВАЗ", ОАО ПО
"Алтайский моторный завод", г. Барнаул, ООО "Комбайновый завод
"Ростсельмаш", г. Ростов- на - Дону, ОАО "Красноярский комбайновый
завод" г. Красноярск и др.
|
Хорошая репутация
(FORD, WOLKSWAGEN, SEAT, GM, FIAT, DAEWOO, LANDROVER, MG ROVER)
|
Хорошая репутация
(Audi, Volkswagen, General Motors, Toyota, Peugeot, Citroen, Renault, Nissan,
Ford, Volvo)
|
|
Ассортиментная
группа
|
свыше
400 наименований фильтров и фильтрующих элементов
|
1800
|
более
3000 наименований запчастей и расходных материалов
|
|
Развитие
рекламы
|
Слабое
развитие рекламы
|
Интернет-реклама
|
Рекламные
ролики
|
Таблица 6 - Расчет конкурентоспособности
|
Параметры
|
Весомость
параметров
|
ОАО
"Автоагрегат"
|
FILTRON
|
FINWHALE
|
|
|
p
|
a*p
|
p
|
a*p
|
p
|
a*p
|
|
Качество
|
0,2
|
0,9
|
0,18
|
0,9
|
0,18
|
0,9
|
0,18
|
|
Уровень
цены
|
0,2
|
0,7
|
0,14
|
0,5
|
0,1
|
0,7
|
0,14
|
|
Местонахождение
|
0,15
|
0,7
|
0,105
|
0,7
|
0,105
|
0,9
|
0,135
|
|
Репутация
фирмы
|
0,15
|
0,5
|
0,075
|
0,8
|
0,12
|
0,8
|
0,12
|
|
Ассортиментная
группа
|
0,1
|
0,4
|
0,04
|
0,7
|
0,07
|
0,9
|
0,09
|
|
Развитие
рекламы
|
0,2
|
0,1
|
0,02
|
0,7
|
0,14
|
0,6
|
0,12
|
|
Сумма
a*p
(коэффициент конкурентоспособности)
|
1,00
|
|
0,56
|
|
0,715
|
|
0,785
|
Преимущества анализируемого предприятия, как
видно из таблиц 5-6, ниже по сравнению с конкурентом FILTRON
на 15,5, с конкурентом FINWHALE - на 22,5%. Конкурент имеет сложившуюся
репутацию и постоянных клиентов. Исследуемому предприятию необходимо завоевать
хорошую репутацию среди потенциальных клиентов (так как группа постоянных
клиентов у предприятия есть), приложить все усилия для удовлетворения
потребностей уже существующих клиентов.
Таким образом, компонентам среды прямого
воздействия можно дать в большей степени качественную характеристику.
Под средой косвенного воздействия понимаются факторы,
не оказывающие прямого немедленного воздействия на операции, но, тем не менее,
влияющие на них: состояние экономики, научно-технический прогресс,
социокультурные и политические изменения, влияние групповых интересов и
существенные для организации события в других странах. ОАО
"Автоагрегат" - часть экономики страны, а потому, безусловно,
испытывает на себе любые изменения в экономике и в обществе. На эти изменения
предприятие не может оказать никакого влияния, это неизбежные факторы.
В настоящее время мировой кризис является
наиболее актуальным из всего многообразия факторов по силе воздействия на
исследуемое предприятие. Проблема, с которой уже столкнулись многие предприятия
Орловской области, - нехватка оборотных средств. Как следствие - спад производства,
работа по сокращенному графику, вынужденное увольнение сотрудников. По мнению
работодателей, огромные средства, выделенные Правительством РФ крупнейшим
банкам страны (Сбербанк, ВТБ, Газпромбанк), ожидаемого эффекта не принесли: до
промышленных предприятий в регионах они не доходят. Филиалы банков ограничены в
полномочиях, и даже небольшие кредиты оформляются только решением
"сверху". Кроме того, значительно выросла стоимость заемных ресурсов:
процентная ставка достигает 25% годовых.
В связи с этим в области также наблюдается
снижение деловой активности. Абсолютное снижение продаж, вызванное падением
спроса и неплатежеспособностью клиентов предприятия сокращать затраты и
пересматривать планы развития.
Предприятия города Ливны в условиях
экономического спада и проблем со сбытом своей продукции вынуждены идти на
крайние меры - сокращенную рабочую неделю, а в ряде случаев на увольнение
работников. По данным Центра занятости населения двенадцать ливенских
предприятий подали списки на сокращение в четвертом квартале 2008 года. В числе
предприятий, заявивших о самых крупных сокращениях работников,
"Пассажирская транспортная компания", ОАО "ЛЗПМ", ОАО
"Ливныпластик". Исследуемое предприятие, ОАО "Автоагрегат"
официально заявило о переводе на неполную рабочую неделю 800 сотрудников.
Применение предприятиями неполной занятости в работе - вынужденная мера.
Предприятия при этом не нарушают закона, сохраняя при этом две трети заработка
своих сотрудников.
Таким образом, являясь открытой системой, ОАО
"Автоагрегат" тесно взаимодействует со своим окружением. На
предприятие оказывают воздействие как прямая, так и косвенная внешняя среда.
Для сохранения своей стабильности ОАО "Автоагрегат" стремиться к
максимальному извлечению выгоды из взаимодействия со средой прямого воздействия.
Так, у предприятия есть постоянные поставщики и потребители, с которыми
существуют налаженные отношения. ОАО "Автоагрегат" стремится
учитывать предпочтения своих потребителей, повышая качество продукции, расширяя
ассортимент. Однако на предприятии недостаточно проработана политика сбыта
продукции, не проводится анализа конкурентов, не осуществляется поиск более
выгодных поставщиков сырья и материалов, что приводит к отрицательному
воздействию со стороны внешней среды. На факторы, не оказывающие прямого
немедленного воздействия на операции, предприятие не может оказать никакого
влияния, это неизбежные факторы, поэтому ОАО "Автоагрегат" необходимо
адаптироваться к ним. Влияние всех факторов внешней среды на ОАО
"Автоагрегат" необходимо учитывать при разработке эффективной
стратегии управления.
2.3 Анализ основных показателей
финансово-хозяйственной деятельности ОАО "Автоагрегат"
Показатели финансово-хозяйственной деятельности
ОАО "Автоагрегат" (Приложение И) свидетельствуют о том, что выручка
от продажи товаров, продукции, работ, услуг исследуемого предприятия
увеличилась на 6,7 % в 2008 году по сравнению с 2007 годом; в 2009 году этот
показатель снизился на 15,3% по сравнению с предыдущим годом.
Себестоимость проданных товаров, работ, услуг
имеет схожую тенденцию: в 2008 году темп роста себестоимости составил 104,3% к
предыдущему году, в 2009 году - 87,5% к 2008 году. Ее доля вначале снизилась на
2%, а затем увеличилась на 2,7% и составила на конец периода 83,7% от выручки.
Рассмотренная динамика изменения выручки и себестоимости проданной продукции
может быть обусловлена снижением спроса на продукцию ОАО
"Автоагрегат" в 2009 году.
Доля материальных затрат в себестоимости в 2008
г. сократилась на 5%, а в 2009 г. - возросла на 3,5% и составила 77,7%. Таким
образом, производство ОАО "Автоагрегат" - очень материалоемкое. При
этом показатель материалоотдачи реализованной продукции также вначале рос на
7,7% в 2008 г., а затем сократился на 6,5% в 2009 г.
В результате изменения выручки и себестоимости
валовая прибыль, определяемая как разница между выручкой от реализации и
себестоимостью реализации, работ, услуг в 2008 году увеличилась на 18,8%, а в
2009 году снизилась на 27,3% по сравнению с предыдущим годом.
Коммерческие расходы в течение исследуемого периода
уменьшались (в 2008 году - на 1506 тыс. руб., в 2009 году - на 2608 тыс. руб.).
Управленческие расходы увеличились в 2008 году на 6991,28 тыс. руб. по
сравнению с 2007 годом, а в 2009 году снизились на 17060,54 тыс. руб. по
сравнению с прошлым годом. Потому, прибыль (убыток) от продаж, определяемая как
разница между выручкой от реализации и суммой управленческих и коммерческих
расходов, в 2008 году резко увеличилась (на 53,6 %), а в 2009 году снизилась на
31,4 % по сравнению с предыдущим годом.
Прочие доходы уменьшились в 2008 году на 21269
тыс. руб. и выросли в 2009 году на 2010 тыс. руб. Прочие расходы при этом имели
тенденцию к уменьшению. Прибыль до налогообложения, определяемая как разность
между суммой прибыли от продаж и прочими доходов и расходами, имела высокий
темп роста в 2008 году, который составил 214,6 %, и резкое снижение на 43,0% в
2009 году по сравнению с предыдущим годом.
В итоге чистая прибыль, то есть та сумма
прибыли, которая остается в распоряжении предприятия после уплаты вех налогов,
экономических санкций и прочих отчислений, демонстрирует резкий скачок в 2008
году (увеличение на 5285 тыс. руб. по сравнению с предыдущим годом) и резкий
спад в 2009 году (снижение на 4101 тыс. руб. по сравнению с 2008 годом).
Совокупные активы предприятия в целом за
исследуемый период увеличились: в 2008 г. - на 8%, в 2009 г. - на 15,1%. При
этом доля основных средств в активах вначале достаточно возросла (на 37% в 2008
г.), а затем резко сократилась на 14,6% в 2009 г.
Среднегодовая стоимость основных средств
предприятия в 2008 году имела темп роста 134,1% по сравнению с 2007 годом, а в
2009 году - 78,5% по сравнению с 2008 годом. В то же время фондоотдача,
рассчитываемая как отношение стоимости произведенной продукции к среднегодовой
стоимости основных средств, увеличилась, соответственно, в 2008 годом на 9,6%,
в 2009 году - на 7,8% по сравнению с 2008 годом. Фондоемкость, соответственно,
снизилась.
За исследуемый период стоимость оборотных
активов увеличилась - на 9,2% и на 24,6% соответственно в 2008 и 2009 гг.
Отсюда срок оборота, соответственно, увеличился вначале на 1 день. В 2009 году
наблюдается увеличение срока оборачиваемости оборотных средств на 12 дней по
сравнению с предыдущим годом. Так как оборотные средства на конец исследуемого
периода стали медленнее совершать кругооборот, следовательно, они стали менее
эффективно использоваться.
Среднесписочная численность персонала в течение
исследуемого периода времени постепенно снижалась, при этом среднемесячная
заработная плата увеличилась в 2008 году на 29,4%, а в 2009 году снизилась на
13,0% по сравнению с предыдущим годом. Производительность труда в ОАО
"Автоагрегат" за 2008 год увеличилась 19%. В 2009 году - только на
7,3% по сравнению с предыдущим годом. Это свидетельствует о понижении к концу исследуемого
периода эффективности использования трудовых ресурсов.
Эффективность деятельности ОАО
"Автоагрегат" определяется показателями рентабельности и нормы
прибыли. Норма чистой прибыли ОАО "Автоагрегат" очень мала
(практически не превышает 1%). В 2008 г. она увеличилась в 100 раз в связи
сростом величины чистой прибыли. Однако уже в 2009 показатель уменьшился в 2
раза и составил 0,5% в абсолютном выражении и 42,9% к уровню предыдущего года.
Уровень рентабельности продукции, рассчитываемый
как отношение прибыли от реализации к себестоимости реализации, также не имеет
четкой тенденции. В 2008 году темп роста данного показателя составил 147,1% по
отношению к предыдущему; в 2009 году рентабельность продукции снизилась на 21,5
% по сравнению с 2008 годом. Через рентабельность продукции раскрывается
эффективность текущих затрат.
Через рентабельность продаж раскрывается
эффективность коммерческой деятельности, она имеет схожую тенденцию: увеличение
в 2008 году на 43,9% и снижение в 2009 году на 19%.
По результатам проведенного расчета можно
сделать вывод о том, что рентабельность активов в 2008 году в сравнении с
предыдущим годом выросла весьма значительно (с 0,2% до 1,9%), в 2009 году этот
показатель снизился на 39,5% по сравнению с предыдущим годом. Главная роль в
снижении рентабельности активов принадлежит фактору изменения рентабельности
продаж.
Таким образом, динамика показателей результатов
производственно-хозяйственной деятельности ОАО "Автоагрегат"
свидетельствует о неравномерном развитии предприятия: по основным показателям
деятельности предприятия наблюдается резкий скачок в 2008 году и спад в 2009
году по сравнению с предыдущим годом.
В активах ОАО "Автоагрегат" наибольшую
долю составляет оборотный капитал. При этом в течение исследуемого периода его доля
увеличилась (с 62,9% на конец 2007 года до 69,0% на конец 2009 года).
Наибольший удельный вес в оборотных активах предприятия имеют запасы: на конец
2007 года - 68,7%, на конец 2008 года - 72,8%, на конец 2009 года - 60,6%. К
концу исследуемого периода увеличилась доля дебиторской задолженности, что
свидетельствует об ухудшении финансовой ситуации на предприятии. Основной
удельный вес в источниках формирования активов ОАО "Автоагрегат"
занимает собственный каптал, хотя за исследуемый период его доля снизилась, а
заемного, соответственно, увеличилась. Так, на конец 2007 года доля
собственного капитала составила 81,6%, на конец 2008 года % - 77,4%, на конец
2009 года - 67,7% к итогу баланса. Это свидетельствует о том, что предприятие
может почти полностью финансировать потребности производства самостоятельно без
привлечения кредитов и других займов. Увеличение величины заемного капитала в
течение исследуемого периода (от 18,4% на конец 2007 года до 32,3% к итогу
баланса на конец 2009 года) может быть расценено как положительное явление:
привлечение инвестиций для развития предприятия при сохранении относительной
независимости от кредиторов (доля заемного капитала незначительно превышает
предельное значение - 30%). Основа заемного капитала - краткосрочные пассивы,
при этом доля их увеличилась.
Платежеспособность предприятия означает
возможность погашения им в срок и в полном объеме своих долговых обязательств.
Финансовая устойчивость характеризуется соотношением собственного и заемного
капитала.
Основной показатель, отражающий это соотношение
- коэффициент обеспеченности собственными средствами (определяется как разница
между собственным капиталом и внеоборотными активами, деленная на сумму
оборотных активов). Значения коэффициента не должно быть меньше 0,1 и за
исследуемый период оно соответствовало нормативу, но при этом постоянно
снижалось (в 2008 г. на 0,06, а в 2009 - на 1,2).
Значения коэффициента автономии ОАО
"Автоагрегат" свидетельствуют о том, что большая часть активов
сформирована за счет собственных средств предприятия. Однако наблюдается
уменьшение финансовой независимости: показатель снизился с 0,82 в 2007 году до
0,68 в 2009 году. Следовательно, с уменьшением коэффициента автономии,
предприятие становится менее финансово устойчивым, снижается стабильность и
повышается зависимость от кредиторов.
На платежеспособность ОАО
"Автоагрегат" влияет финансовая дисциплина, состояние расчетов с
дебиторами и кредиторами, особенно - дебиторской задолженности. Показатели
отношения дебиторской задолженности к совокупным активам невелики значительно
возрастает, соотношение дебиторской и кредиторской задолженности в 2007 г.
очень мало (0,002), а в последующие периоды весьма заметно возросло (1,1 в 2008
и 0,75) в 2009 г. Таким образом, ухудшается финансовая дисциплина со стороны
дебиторов, а, следовательно, снижается платежеспособность (ликвидность) ОАО
"Автоагрегат".
Это же показывает и коэффициент текущей
ликвидности, который хотя и превышает нормативное значение, но ненамного, и
постоянно снижается (в 2008 г. составил 91,7% от уровня предыдущего года, а в
2009 г. - соответственно 72,6%, в абсолютном выражении - 2,29).
Покрытие текущих обязательств совокупными
активами выглядит несколько более хорошо, однако этот коэффициент также
снижается в течение периода вначале на 9,3% в 2008 г., а затем на 33%.
Таким образом, проведенный анализ
финансово-хозяйственной деятельности ОАО "Автоагрегат" за период с
2007 года по 2009 год позволяет сделать вывод о том, что исследуемое
предприятие является финансово устойчивым, относительно платежеспособным,
относительно независимым от кредиторов, структура его баланса
удовлетворительная. Однако к концу исследуемого периода наблюдается рост
издержек и снижение ликвидности, прибыльности ОАО "Автоагрегат",
предприятие становится финансово менее устойчивым, снижается стабильность
работы и повышается зависимость от кредиторов. Главная причина такого спада
начавшийся в конце 2009 года мировой финансовой кризис.
.4 Оценка существующей системы управления ОАО
"Автоагрегат"
Для проведения всесторонней оценки системы
управления ОАО "Автоагрегат" необходимо оценить такие ее
составляющие, как организационную структуру, систему целей, стратегию развития,
аппарат управления, процесс управления, систему информации и организационную
культуру. Результаты оценки оформим в таблицах К1-К9 приложения К. В таблицах с
помощью экспертного метода дана балльная оценка в диапазоне от 0 до 5 по
перечисленным критериям, характеризующим тот или иной элемент системы. В роли
экспертов выступать ведущие специалисты ОАО "Автоагрегат" в составе:
финансовый директор ОАО "Автоагрегат"
(1),
инженер по охране труда (2),
мастер сборочного участка (3),
специалист отдела работы с дилерами (4),
главный экономист дочернего общества (5).
Представленный состав экспертов выбран, с целью
обеспечить представительство в группе всех уровней управления - высшего,
среднего и низшего - линейных и функциональных звеньев.
Средневзвешенная оценка критерия определяется по
формуле:
, (1)
где n -
количество экспертов, чел.;
n i - оценка
эксперта (от 0 до 5);
v - вес
(значимость) критерия.
Интегральная оценка эффективности
каждого элемента системы управления представляет собой сумму средневзвешенных
оценок критериев.
Основой системы управления является
организационная структура, которая выражает форму разделения и кооперации труда
в сфере управления и оказывает активное воздействие на процесс функционирования
хозяйствующего субъекта. Чем совершеннее структура управления, тем эффективнее
воздействие на объект управления и выше результативность работы предприятия.
Оценка структуры управления
представлена в таблице И1. ОАО "Автоагрегат" имеет
линейно-функциональную структуру, представленную в Приложении Ж. Такой тип
структуры характерен для небольших российских предприятий и отличается своими
достоинствами и недостатками. В результате экспертной оценки структуры можно
говорить о ее достаточно хорошем уровне ее организации.
Подразделения в целом сбалансированы
и достаточно специализированы, соответствие нормам управляемости соблюдается.
Однако, только удовлетворительные баллы получили показатели:
соответствия структуры объекту
управления (т.к. фирма осуществляет производство комплектующих, однако почти не
ведет самостоятельную реализацию, кроме прямых поставок на конвейер и дилеров,
а сбыт - сосредоточен в руках ЗАО "Автоком");
соответствия структуры принципам
управления - в связи с отставанием квалификации работников и уровня культуры
(что будет видно далее);
соответствия численности и состава
работников - только 10% работников имеет высшее образование, а среди рабочих до
40% не имеет даже законченного среднего образования.
Эффективность системы целей в целом
(таблица И3) находится на хорошем уровне. Наиболее низкое значение получило
само наличие "Дерева целей" в виду своей недостаточной
проработанности, а наиболее высоко оценена миссия ОАО "Автоагрегат".
Организация имеет четко сформулированную миссию, отраженную на сайте
предприятия. Однако оформлены только основные стратегические цели, а конкретные
цели подразделений недостаточно выражены.
Низкую экспертную оценку получил
критерий стратегии развития (таблица И4). Это связано, во-первых, с
недостаточно хорошей адаптацией ОАО "Автоагрегат" в условиях кризиса,
а, во-вторых, с невниманием к структурной организации стратегической работы на
предприятии, недостаточной активностью отдела анализа рынка. Наименьшую оценку
получил именно уровень работы подразделения стратегического планирования. Более
подробны анализ стратегии управления ОАО "Автоагрегат" будет приведен
ниже в п.2.5.
Показатель состояния аппарата
управления (таблица И5) находится также на достаточно высоком уровне.
Единственным недостатком в этой области является довольно низкая квалификация
работников.
Система информационного обеспечения
ОАО "Автоагрегат" (Таблица И6) находится на достаточно высоком
уровне. Наиболее развитые направления - документооборот и обеспечение
информационной безопасности. Недостаточен уровень информационной
осведомленности, не всегда все информационные потоки правильно доводятся до
работников предприятия.
Показатель уровня организационной
культуры (таблица И7) - наиболее низкий среди остальных. На него влияют
рассмотренные ранее недостатки в формулировании целей ОАО
"Автоагрегат", доведении информации до работников, а также
недостаточного образования и квалификации работников. Организационная культура
ОАО "Автоагрегат" довольно "тонкая". Также наблюдаются
проблемы с осознанием работников своего места и климатом в коллективе.
Процесс управления (таблица И9)
организован на хорошем уровне, однако наблюдается недостаток использования
современных методов управления и проблемы с осуществлением аналитической
функции (вероятнее всего, ввиду ее наибольшей трудоемкости).
Итоговая оценка системы управления
представлена на рисунке 10.
Рисунок 10 - Экспертная оценка
системы управления ОАО "Автоагрегат"
Как видно, на рисунке 10, наиболее
развитым направлением является система информации ОАО "Автоагрегат",
а наименее организованными - стратегия развития и организационная культура.
Таким образом, в работе дана
качественная оценка системы управления ОАО "Автоагрегат". Для
количественной оценки рассчитаем показатели, приведенные в таблице 7.
Таблица 7 - Показатели,
характеризующие эффективность системы управления организацией
Как можно видеть в таблице 7, показатели
эффективности менеджмента на конец исследуемого периода снижаются. Если в 2008
г. эффективность менеджмента по конечному результату, эффективность системы
управления увеличились в 1,2 и 2.5 раза, то к 2009 г. они сократились на 70% и
25% соответственно. В тоже время показатель доли управленческих расходов в
выручке сократился в 2009 г. на 11,1%. Производительность труда управленческих
работников в указанный период росла, однако темпы роста замедлились со 124,4%
до 110,5%. В целом можно сделать вывод, что система управления ОАО
"Автоагрегат" находится в хорошем состоянии. Наиболее развитыми
областями являются система информационного обеспечения и организационная
структура. Вследствие отдельных недостатков: низкой квалификации работников,
нечеткости системы целей, недостаточного внимания к аналитической работе, - в
системе управления ОАО "Автоагрегат" имеются "узкие места"
(организационная культура и стратегия развития). Нужно отметить, что все
качественные показатели системы управления ОАО "Автоагрегат"
взаимосвязаны, и отдельные недостатки в одних областях влекут за собой низкий
уровень развития других областей. Количественные показатели эффективности системы
управления за исследуемый период снизились к 2009 г. сократилась эффективность
системы управления и эффективность менеджмента по конечному результату.
Одновременно замедлился темп роста производительности труда на 13,9%
управленческих работников, несмотря на сокращение их численности на 33 человека
к концу периода. Из положительных тенденций отмечается сокращение доли
управленческих расходов в выручке с 2,5% до 0,7%.
.5 Анализ системы стратегического управления ОАО
"Автоагрегат"
Управление предприятием в современных
экономических условиях, когда происходят достаточно быстрые и не всегда
прогнозируемые изменения во внешней среде, - это искусство. Но искусство,
которое требует от руководителей овладения новыми методами и навыками в области
стратегического управления. Кроме того, сложившаяся экономическая ситуация в
стране и в мире подводит к иному пониманию системы управления предприятием. По
мнению некоторых российских специалистов в области управления, эффективность
деятельности многих предприятий России в современных экономических условиях
остается низкой или даже убыточной. Причиной этого (кроме внешних причин) может
быть не совсем полное осознание высшим менеджментом предприятий структуры
современной системы управления. Систему управления предприятием, адекватную
высокому динамизму внешней среды, можно представить следующим образом:
Рисунок 11 - Структура системы управления
предприятием
Именно система стратегического управления (ССУ)
является тем регулятором системы управления предприятием, который, совместно с
системами оперативного (СОУ) и текущего (СТУ) управления, обеспечивает
стабильность развития объекта управления на основе обоснованного целеполагания
и достоверного прогнозирования будущего качественного и количественного
состояния предприятия. В этом случае качество управления объектом определяется
достоверностью прогнозирования и обоснованностью целеполагания.
Систему управления предприятием можно
представить и следующим образом:
СУ = (ССУ, СОУ, СТУ, ОУ),
где ОУ - объект управления;
СТУ = [управление экономикой, управление
финансами, управление производством, управление снабжением, управление
продажами, управление НИОКР, управление качеством, управление кадрами,
капитальное строительство] - система текущего управления с временным циклом
функционирования 1 - 3 месяца;
СОУ = [управление экономикой, управление
финансами, управление производством, управление снабжением, управление
продажами, управление НИОКР, управление качеством, управление кадрами, капитальное
строительство] - система оперативного управления с временным циклом
функционирования 1 - 2 года;
ССУ = [команда, философия бизнеса и менеджмента,
управление маркетингом, управление процессами, управление процедурами,
управление интеграцией] - система стратегического управления предприятия с
временным циклом функционирования 3-5 лет.
В настоящее время высшим руководителям
желательно знать, насколько эффективно функционирует на их предприятиях ССУ.
Проведем диагностику системы стратегического управления ОАО
"Автоагрегат" с помощью независимых экспертов по следующим критериям:
1) качество команды предприятия;
) философские основы бизнеса и управления
предприятием;
) качество управления циклом (бизнес-процессами)
стратегического управления;
) качество управления процедурами
стратегического управления;
) качество управления маркетингом;
) интеграция внутрифирменного планирования.
Каждый из этих критериев представляет собой
совокупность параметров, которые необходимо оценить по 10-ти балльной шкале (1
- минимальная оценка, 10 - максимальная оценка). Кроме того, важно также
оценить вес (важность) каждого критерия для предприятия. После проведения
некоторых математических расчетов можно визуализировать состояние ССУ и
получить совокупную оценку ее состояния [22].
Оценка критериев представлена в приложении Н. В
таблице 8 приведены результаты индивидуальной экспертной оценки критериев
системы стратегического управления ОАО "Автоагрегат"
Таблица 8 - Оценка критериев системы
стратегического управления ОАО "Автоагрегат"
|
Наименование
критерия
|
Весомость
параметра (а)
|
р
|
а*р
|
|
1.
Качество команды предприятия
|
0,368
|
5
|
1,84
|
|
2.
Философия бизнеса и менеджмента
|
0,193
|
2
|
0,386
|
|
3.
Управление маркетингом
|
0,195
|
3
|
0,585
|
|
4.
Управление процессами
|
0,097
|
3
|
0,291
|
|
5.
Управление процедурами
|
0,041
|
3
|
0,123
|
|
6.
Управление интеграцией
|
0,070
|
3
|
0,210
|
|
Суммарная
оценка критериев
|
3,435
|
Как видно из таблицы 8 суммарная оценка
критериев составила 3,435.
На рисунке 13 показано состояние ССУ ОАО
"Автоагрегат", которое можно охарактеризовать как неблагополучное.
Дадим более подробную характеристику каждому
критерию. Команда - творческая, компетентная, высокомотивированная группа
руководителей и специалистов. Качество команды ОАО "Автоагрегат"
оценим, исходя из количества работников в возрасте не старше 40 лет, и
работников, имеющих высшее образование.
Рисунок 13 - Состояние ССУ ОАО
"Автоагрегат"
Сведем полученные результаты в таблицу 9.
Таблица 9 - Оценка качества команды ОАО
"Автоагрегат"
|
Критерий
|
2007
г.
|
2008
г.
|
2009
г.
|
|
Количество
работников в возрасте до 40 лет
|
539
|
500
|
492
|
|
Доля
в общей численности
|
0,35
|
0,34
|
0,34
|
|
Количество
работников, имеющих высшее образование
|
193
|
172
|
172
|
|
Доля
в общей численности
|
0,13
|
0,12
|
0,12
|
Исходя из представленных в таблице 9 результатов,
доли работников предприятия в возрасте до 40 лет и работников с высшим
образованием остается стабильной в течение рассматриваемого периода. При этом
абсолютное количество работников рассматриваемых категорий снижается от года к
году, как и среднесписочная численность работников предприятия.
Качество команды ОАО "Автоагрегат"
возможно оценить, как низкий, так как доля работников моложе 40 лет составляет
35%, а доля работников с высшим образованием только 12% от общей численности
персонала. Данная оценка позволяет сделать вывод о "качестве"
персонала. Для более глубокого анализа необходимо оценить кадровый потенциал с
позиции инициативности, креативности и активности работников. Однако такая
оценка затруднительна в силу отсутствия необходимой информации.
Философия бизнеса и менеджмента - миссия,
будущий образ предприятия, ценности - как элементы самоорганизующейся системы.
Следует отметить, что миссия ОАО "Автоагрегат" не сформулирована.
Миссия предприятия - выражение его философии и смысла существования. Миссия
обычно декларирует статус предприятия, принципы его работы, намерения
руководства, устремления в будущее и не должна зависеть от текущего состояния
организации. Миссия формируется высшим руководством организации, которое несет
полную ответственность за ее воплощение в жизнь путем постановки и реализации
целей организации. Отсутствие миссии безусловно не означает, что руководство и
работник ОАО не видят своей основной цели. Это скорее показатель неразвитости
целостной системы стратегического управления на исследуемом предприятии.
Управление маркетингом - ориентация на
удовлетворение потребностей. Качество управления маркетингом ОАО
"Автоагрегат" возможно оценить, исходя из уровня организация сбыта на
предприятии. На исследуемом предприятии отсутствует собственный отдел
маркетинга. Это связано с тем, что ОАО "Автоагрегат" входит в ЗАО
"Автоком", который объединяет в своем составе производственные
мощности, большой технический потенциал, развитую маркетинговую службу и
дилерскую сеть сбыта продукции. В связи с этим вопросы сбыта и реализации
продукции, производимой ОАО "Автоагрегат", решаются вне ее, что
приводит к снижению самостоятельности предприятия и соответственно к снижению
эффективности деятельности.
Управление процессами - реализация динамической
совокупности взаимосвязанных управленческих процессов (бизнес-процессов)
принятия и осуществления стратегических решений, т.е. осуществление цикла
стратегического управления.
Управление процедурами - выполнение совокупности
процедур, обеспечивающих функционирование ССУ.
Управление интеграцией - обеспечение равновесия
между стратегической и текущей ориентацией на основе координации.
Управление процессами, процедурами и интеграцией
на предприятии осуществляется в рамах текущей деятельности. Не существует четко
разработанных систем управления процессами, процедурами и интеграцией в рамках
стратегического управления на исследуемом предприятии. Поэтому данные критерии
системы можно оценить как неразвитые элементы системы стратегического
управления предприятием.
Для развития системы стратегического управления
в условиях мирового кризиса и снижения эффективности деятельности предприятия
руководству ОАО "Автоагрегат" следует принять экстренные меры по
совершенствованию своей системы управления. Совершенно очевидно, что
предприятие не имеет сплоченной команды. Решение этой проблемы возможно с
помощью привлечения к управлению высокопрофессиональных, порядочных и
приверженных предприятию людей. Предприятию также целесообразно развивать свою
систему подготовки и обучения руководителей и их резерва.
ОАО "Автоагрегат" не имеет ориентиров
на долгосрочную перспективу. Отсутствие реализации миссии и неопределенность
образа предприятия во времени делает невозможным его адекватную реакцию на
сценарий будущего развития событий. Поэтому достоверность прогнозирования
будущего и обоснованность целей предприятия не могут гарантировать ему
достижение необходимой экономической эффективности.
Корпоративная культура предприятия является
слабовыраженной. Высшее руководство обязано определить свои долгосрочные
ориентиры и дать толчок (своим собственным примером) формированию крепкой
корпоративной культуры. Отсутствие эффективно функционирующей системы
бизнес-процессов стратегического анализа, стратегического выбора,
стратегического выполнения и контроля не позволяет ССУ ОАО
"Автоагрегат" быть хорошим инструментом управления для высшего
руководства. Кроме того, на исследуемом предприятии в настоящий момент не
имеется необходимых стандартов и инструкций, регламентирующих и обеспечивающих
функционирование ССУ. Следует рассмотреть организационный механизм принятия
стратегических решений. Для ОАО "Автоагрегат" характерен авторитарный
механизм принятия решений характеризуется узким составом лиц, обсуждающих
решение, слабым учетом их мнения, единоличным выбором варианта к исполнению.
При этом процесс принятия решений характеризуется закрытостью, отсутствием
комплексной социально-экономической стратегии предприятия как относительно
стабильной системы взаимоувязанных важнейших решений, определяющих в каждый
текущий момент направления и точки фокусирования ресурсов и усилий предприятия.
Перейдем к рассмотрению второй составляющей
системы принятия решений - возможных вариантов распределения интересов,
учитываемых в этом процессе. В значительной степени организационный механизм
принятия стратегических решений определяет и учет интересов в системе принятия
решений. Вместе с тем здесь возможны разные сочетания организационных и
ценностных вариантов. Целевая структура системы принятия решений ОАО "Автоагрегат"
экстернальная - решения принимаются в интересах внешних для предприятия людей
или органов (собственников, спонсоров, смежников). Центральной на предприятии
является фигура генерального директора. Он принимает решения практически
бесконтрольно, в ряде случаев опираясь на мнение некоторых своих заместителей и
функциональных руководителей. Часть решений принимается без надлежащей
проработки и анализа последствий, в том числе анализа риска. Поскольку
инициатором постановки проблем, требующих решения, в большинстве случаев
является генеральный директор или реже - его заместитель, то часть проблем,
требующих стратегического реагирования, ускользает от "внимания
предприятия". Это относится в первую очередь к вопросам маркетинга,
взаимосвязей предприятия с потребителями и поставщиками. Такая ситуация не
способствует реализации долгосрочных интересов ОАО "Автоагрегат",
снижает информированность предприятия, не дает возможности своевременно
заметить рыночное сигнализирование и подготовиться к изменениям в рыночном окружении.
Необходимо выделение в структуре предприятия функциональных единиц, играющих
"впередсмотрящих". В условиях стабильной внешней среды, когда будущее
предсказывается на основе экстраполяции, системе управления логично
соответствует приростной стиль поведения организации и производственный или
конкурентный тип реакции. Другими словами, функционирование системы управления
предприятия осуществляется за счет функционирования систем оперативного и
текущего управления. Но с увеличением динамизма внешней среды (что характерно
для современных экономических условий) такая система управления становится
недостаточно эффективной. Предприятию, как объекту управления, необходимо
обеспечить рациональное сочетание свойств "подвижности" и
"стабильности", т.е. определить стратегию своего будущего развития в
определенной временной перспективе. Требуется регулятор, приводящий предприятие
(объект управления) через системы оперативного и текущего управления к
состоянию постоянного достижения необходимой экономической эффективности. Кроме
того, функционирование такого регулятора совместно с системами оперативного и
текущего управления должно обеспечивать максимальный синергетический эффект
деятельности предприятия (объекта управления). Дополнительно следует
проанализировать последние действия предприятия, которые интегрируются в
стратегию фирмы и могут обеспечить частные конкурентные преимущества и/или
улучшить конкурентную позицию. Определим конкретные мероприятия, проводимые ОАО
"Автоагрегат" в течение трех последних лет, в ответ на изменения
внешней среды исследуемого предприятия. Полученные данные сведем в таблицу 100.
Таблица 10 - Мероприятия, проводимые ОАО
"Автоагрегат" в период 2007-2009 гг. в ответ на изменения во внешней
среде
|
Изменения
во внешней среде
|
"Ответные"
действия ОАО "Автоагрегат"
|
|
Рост
конкуренции в отрасли
|
-
мероприятия по повышению качества продукции; - изучение и поиск
сотрудничества с конкурентами; - повышение уровня квалификации работников
предприятия
|
|
Рост
цен на ТМЦ для производства фильтров и фильтрующих элементов
|
Повышение
цен на выпускаемую продукцию
|
|
Спад
в области производства отечественной автомобильной техники
|
Освоение
на имеющихся мощностях и площадях производства фильтров и фильтрующих
элементов импортного производства.
|
|
Изменение
потребностей рынка (развитие строительства, в том числе дорожного)
|
Производство
фильтров для дорожно-строительной техники, автогрейдеров, ковшовых и вилочных
погрузчиков и иных машин
|
|
Усиление
экологического контроля со стороны государства
|
Реализация
целевой программы, направленной на защиту окружающей среды: оснащение цехов
фильтрами очистки, использование в производстве нового поколения
фильтровальных бумаг и картонов и очищенной воды.
|
|
Мировой
экономический кризис, перерастающий в промышленный, сокращение спроса на
продукцию и сбыта
|
Переход
на неполную рабочую неделю, сокращение объемов производства, попытка
сохранить трудовой потенциал
|
Полученные результаты, представленные в таблице
5, по пяти первым изменениям во внешней среде позволяют определить, что ОАО
"Автоагрегат" проводит изменения (структурные, производственные)
после того, как происходят изменения во внешней среде. Иначе говоря,
предприятие не пытается строить стратегические планы, а действует в зависимости
от ситуации.
При этом предварительного анализа внешней среды
на предприятии не проводится, решения принимаются по принципу "решаем
проблемы по мере их поступления". Такая тактика зачастую приводит к
необратимым последствиям. Неопределенность внешней среды слишком высока, потому
постоянно имеет место высокая степень риска.
Руководители ОАО "Автоагрегат"
пытаются использовать агрессивную форму изменений. В такой ситуации может иметь
место шоковая терапия. Цель подобных действий - создание временной ситуации
разобщенности и растерянности членов организации, чтобы быстро внедрить
элементы новой организационной культуры.
Итак, проведенный анализ позволяет
охарактеризовать состояние системы стратегического управления ОАО
"Автоагрегат" как неблагополучное. Команда ОАО
"Автоагрегат" не достаточно эффективна. На предприятии отсутствует
система управления маркетингом и не определена философия бизнеса. Управление
процессами, процедурами и интеграцией на предприятии осуществляется в рамах
текущей деятельности. Не существует четко разработанных систем управления процессами,
процедурами и интеграцией в рамках стратегического управления на исследуемом
предприятии. Для ОАО "Автоагрегат" характерен авторитарный механизм
принятия решений характеризуется узким составом лиц, обсуждающих решение,
слабым учетом их мнения, единоличным выбором варианта к исполнению. При этом
процесс принятия решений характеризуется закрытостью, отсутствием комплексной
социально-экономической стратегии предприятия как относительно стабильной
системы взаимоувязанных важнейших решений, определяющих в каждый текущий момент
направления и точки фокусирования ресурсов и усилий предприятия. Для развития
системы стратегического управления в условиях мирового кризиса и снижения
эффективности деятельности предприятия руководству ОАО "Автоагрегат"
следует принять экстренные меры по совершенствованию своей системы управления.
Прежде чем разрабатывать систему мер по разработке эффективной стратегии
управления на предприятии, необходимо определить, в каких условиях работает ОАО
"Автоагрегат".
Для того чтобы, оценить систему стратегического
управления на исследуемом предприятии целесообразно выполнить анализ тенденций
внешней среды предприятия, чтобы определить, в каких условиях работает ОАО
"Автоагрегат", какие факторы воздействуют на него и как оно реагирует
на воздействие извне. Кроме того, разработка стратегии деятельности любой
организации - коммерческой, общественной, муниципальной - начинается с анализа
внешней среды. От того, насколько правильно он проведен, зависит успех всех
других действий по стратегическому планированию и реализации стратегии.
Основываясь на полученных ранее результатах
анализа тенденций внешней среды предприятия и оценки его системы управления,
выявим сильные и слабые стороны, возможности и угрозы для ОАО
"Автоагрегат" . Для этого воспользуемся методикой проведения
SWOT-анализа.
Для проведения SWOT-анализа на первом этапе
дадим характеристику внутренней среды ОАО "Автоагрегат" (таблица Н1
приложения Н). На втором этапе выполним анализ внешней среды, который служит
инструментом, при помощи которого менеджеры могут контролировать внешние по
отношению к организации факторы с целью определения потенциальных внешних угроз
и открывающихся возможностей (таблица Н2 приложения Н)
Результаты сопоставлений сильных и слабых
сторон, возможностей и угроз ОАО "Автоагрегат" заносятся в
специальную таблицу (таблица Н3).
Как представлено в сводной таблице Н3 влияние
угроз в совокупности со слабыми сторонами предприятия может значительно
ухудшить положение предприятия на рынке. Потому целесообразно, учитывая угрозы
со стороны внешней среды, ориентироваться на сильные стороны предприятия,
разработать стратегию управления на предприятии.
Основным недостатком SWOT-анализа является то,
что он принадлежит к группе так называемых инструктивно-описательных моделей стратегического
анализа, которые показывают только общие цели, а конкретные мероприятия для их
достижения надо разрабатывать отдельно. Тем не менее, именно SWOT-анализ
позволяет выявить имеющиеся или вероятные проблемы предприятия, разработать
дерево целей для антикризисного управления и сформулировать сценарий развития
предприятия на планируемый период.
Итак, проведенный анализ финансово-хозяйственной
деятельности ОАО "Автоагрегат" за период с 2007 года по 2009 год
позволяет сделать вывод о том, что исследуемое предприятие является финансово
устойчивым, относительно платежеспособным, относительно независимым от
кредиторов, структура его баланса удовлетворительная. Однако к концу
исследуемого периода наблюдается снижение деловой активности, прибыльности ОАО "Автоагрегат",
предприятие становится финансово менее устойчивым, снижается стабильность
работы и повышается зависимость от кредиторов. Главная причина такого спада
начавшийся в конце 2009 года мировой финансовой кризис.
Система управления ОАО "Автоагрегат" находится
в целом в хорошем состоянии. Наиболее развитыми областями являются система
информационного обеспечения и организационная структура. Вследствие отдельных
недостатков: низкой квалификации работников, нечеткости системы целей,
недостаточного внимания к аналитической работе, в системе управления ОАО
"Автоагрегат" имеются "узкие места" (организационная
культура и стратегия развития). Нужно отметить, что все качественные показатели
системы управления ОАО "Автоагрегат" взаимосвязаны, и отдельные
недостатки в одних областях влекут за собой низкий уровень развития других
областей.
Количественные показатели эффективности системы
управления за исследуемый период снизились к 2009 г. Сократилась эффективность
системы управления и эффективность менеджмента по конечному результату.
Одновременно замедлился темп роста производительности труда на 13,9%
управленческих работников, несмотря на сокращение их численности на 33 человека
к концу периода. Из положительных тенденций отмечается сокращение доли
управленческих расходов в выручке с 2,5% до 0,7%.
Состояние системы стратегического управления ОАО
"Автоагрегат" можно определить как неблагополучное. Команда ОАО
"Автоагрегат" не достаточно эффективна. На предприятии отсутствует
система управления маркетингом и не определена философия бизнеса. Управление
процессами, процедурами и интеграцией на предприятии осуществляется в рамах
текущей деятельности. Не существует четко разработанных систем управления
процессами, процедурами и интеграцией в рамках стратегического управления на
исследуемом предприятии. Для ОАО "Автоагрегат" характерен
авторитарный механизм принятия решений. В условиях мирового кризиса и снижения
эффективности деятельности предприятия за последние три года, под влиянием
воздействий внешней среды и жесткой конкуренции руководству ОАО
"Автоагрегат" следует принять экстренные меры по совершенствованию
своей стратегического системы управления. Главным образом, необходимо
сосредоточиться на разработке эффективной стратегии управления на предприятии,
учитывая угрозы со стороны внешней среды и ориентируясь на сильные стороны
предприятия.
3. ФОРМИРОВАНИЕ ЭФФЕКТИВНОЙ СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ
ОАО "АВТОАГРЕГАТ"
.1 Модель эффективной системы менеджмента ОАО
"Автоагрегат"
Развитие рыночных отношений, ужесточение
конкурентной борьбы, современные условия кризиса обозначили объективную
потребность в формировании новых подходов к управлению промышленными
предприятиями. Большинство крупных отечественных предприятий, в том числе и ОАО
"Автоагрегат" (объект настоящего исследования), располагавших
налаженной системой производственно-хозяйственной деятельности, планирования и
учета, оказались неспособны адекватно и осознанно реагировать на постоянно
изменяющиеся условия внешней среды (главным образом, на начавшийся мировой
финансовый кризис) в силу неразвитости рыночных инструментов стратегического
управления.
Как было выявлено в ходе анализа в главе 2,
несогласованность предпринимаемых действий, отсутствие научно-обоснованного
подхода в ОАО "Автоагрегат" обусловили преобладание стихийных,
узкоспециализированных решений, не обладающих необходимым стратегическим
потенциалом. В связи с этим можно говорить о том, что на данном этапе развития
одной из центральных задач является обеспечение развития предприятия в резко
изменившимся условиях внешней среды с помощью эффективной стратегии
предприятия. Именно разработка стратегии, на наш взгляд, становится
управленческим инструментом, жизненно важным и крайне необходимым, призванным
обеспечить стабильное развитие предприятия в условиях неопределенной и
динамично изменяющейся внешней среды.
Одним из важнейших вопросов, возникающих при
разработке стратегии в современных условиях, является проблема необходимости
стратегии, как таковой. Необходимо определить, возможно ли внедрить и
реализовать стратегию в условиях непредсказуемости или целесообразнее
действовать по мере накопления изменений во внешней среде. В современных
условиях кризиса этот вопрос стоит наиболее остро.
Для решения данной проблемы обратимся к
терминологии. Как было определено в главе 1, эффективная стратегия - это
стратегия, которая нейтрализует угрозы, использует рыночные возможности,
опираясь на свои сильные стороны и укрепляя свои слабые стороны, позволяет
предприятию улучшить результаты своей деятельности. Таким образом, эффективная
стратегия учитывает условия внешней среды и изменения в ней. Не подвергая
сомнению данное положение, следует учесть, что адекватность реакции на
изменения внешней среды во многом зависит от конкретной ситуации, которая может
спровоцировать принятие неверного управленческого решения. Поэтому деятельность
предприятия должна быть связана с определением направлений действий, то есть с
разработкой стратегии. При этом разработанная стратегия должна позволить
предприятию так изменять свои параметры и структуру, чтобы сохранить
самостоятельный статус и способствовать устойчивому развитию, обеспечив
достижение поставленных целей.
Важность разработки эффективной стратегии
подтверждает опыт зарубежных менеджеров [8]. Например, стратегия японских фирм
характеризуется следующими свойствами:
ориентацией на постоянные изменения, как во
внешней среде, так и внутри предприятия;
ориентацией на место в этой среде;
учетом и использованием всех возможностей для
выживания, усилением своей роли в изменяющемся мире не только в текущий момент,
но и на длительную перспективу;
выделением в качестве основного фактора
интеллектуального потенциала работников предприятия и постоянно развивающихся
технологий. При данной стратегии, отличающейся гибкостью, способностью к
адаптации, стремлением быть на гребне изменений, объективно сказывается
потребность в умении отвоевывать свое место на рынке.
Прежде чем перейти к собственно процессу
формирования эффективной стратегии управления на предприятии, необходимо
определить качественный механизм принятия стратегических решений в ОАО
"Автоагрегат". В главе 2 было выявлено, что в настоящий момент на
предприятии используется авторитарный механизм принятия решений. Как показал
анализ, эффективность данного механизма в современных условиях не эффективна.
Потому целесообразно рассмотреть другие, существующие в практике, механизмы
принятия решений. Демократический механизм принятия решений характеризуется
открытостью процесса инициации проблем, представительностью круга лиц,
обсуждающих проблемы, коллегиальными способами выбора и принятия решений.
Данный механизм в современных условиях кризиса может привести к
"запозданию" реакции предприятия на изменения во внешнем окружении.
Олигархический механизм принятия решений характеризуется резкой и труднопреодолимой
границей между ограниченной группой лиц, допущенных ко всем стадиям процесса
подготовки и принятия решений, и остальными участниками производства -
работниками, собственниками. Олигархический механизм занимает в определенном
смысле промежуточное место между авторитарным и демократическим, однако имеет и
некоторую специфику, связанную с наличием неизбежных внутренних противоречий
между членами олигархической "команды". В связи с этим данный тип
механизма не отличается устойчивостью. Стратегический механизм характеризуется
значительной деперсонификацией процесса принятия стратегических решений.
Предполагает наличие явно выраженной комплексной социально-экономической
стратегии предприятия как относительно стабильной системы взаимоувязанных
важнейших решений, определяющих в каждый текущий момент направления и точки
фокусирования ресурсов и усилий предприятия. Обсуждение вариантов текущих
решений сводится к вопросу соответствия их комплексной стратегии предприятия
либо к необходимости пересмотра стратегии (последнее - сложный и дорогостоящий
для предприятия процесс).
Стратегический механизм принятия решений
является наиболее приемлемым для ОАО "Автоагрегат". Однако его
следует применять с корректировкой. На первый план следует выносить не саму
стратегию и стремиться реализовать ее в любых условиях, а необходимо изменять
существующую стратегию адекватно изменениям во внешнем окружении.
Процесс формирования эффективной стратегии,
ориентированной на внешние изменения, представлен на рисунке 9.
Рисунок 9 - Процесс формирования эффективной
стратегии, ориентированной на внешние изменения
Как представлено на рисунке 9, постоянное
изменение внешней среды приводит к тому, что каждая реальная стратегия
предприятия состоит из двух компонентов - заранее запланированных действий
(плановая стратегия) и "ответной" реакции на изменение ситуации или
механизма приспособления.
Важно отметить, что методы, предлагаемые
классической теорией планирования для использования на отдельных этапах разработки
стратегии, требуют системного применения к разработке эффективной стратегии. В
таблице 11 предложена модель процесса разработки эффективной стратегии
управления на предприятии, в рамках которой систематизирована структура и
задачи его этапов.
Таблица 11 - Процесс разработки эффективной
стратегии управления на предприятии
|
Основные
этапы процесса разработки стратегии
|
Реализация
возможностей
|
|
Стратегический
анализ
|
-
выявление конкурентной ситуации на локальных и глобальных рынках; -
выявление во внешней среде предприятия реальных возможностей для развития
предпринимательской деятельности и формирования конкурентных преимуществ; -
выявление реальных угроз, исходящих из внешней среды предприятия, преодоление
и учет которых необходимо предусмотреть; - выявление сильных сторон
предприятия для формирования и усиления конкурентных преимуществ, развития и
расширения бизнеса; - выявление слабых сторон предприятия для нейтрализации
или устранения; - определение стратегической позиции предприятия в
бизнес-пространстве для выявления стратегического потенциала и возможностей
его развития
|
|
Целеполагание
|
-
согласование требований рынка и возможностей предприятия в комплексной
целевой модели; - развитие организационной культуры предприятия,
стратегического мышления персонала как основы преодоления любых негативных
воздействий; - демонстрация необходимости и полезности предприятия для
окружающей среды, сотрудников, партнеров, акционеров, общества в целом; -
выявление целевых приоритетов в развитии деятельности для формирования и
усиления конкурентных преимуществ предприятия
|
|
Выбор
стратегических альтернатив
|
-
формирование четкой направленности действий по достижению поставленных целей
с учетом реальных возможностей внешней среды и сильных сторон предприятия; -
вовлечение в развитие предпринимательской деятельности предприятия
заинтересованных субъектов рынков; - оптимизация всех параметров развития и
сокращения предприятия в соответствии с адаптивными реакциями предприятия на
возникающие идеи и изменяющиеся в бизнес-пространстве и внутренние условия
функционирования
|
|
Формализация
стратегии
|
Как видно из таблицы 11, формирование
эффективной стратегии - сложный и ответственный процесс, который позволит
предприятию повысить устойчивость к изменениям внешней среды, обеспечить
устойчивую позицию в условиях обострения конкуренции, так как учитывает
внутреннюю и внешнюю составляющие среды функционирования предприятия.
Основные факторы, влияющие на разработку
стратегии, сведены в схему, представленную на рисунке 10.
Рисунок 10 - Факторы, влияющие на выбор
эффективной стратегии ОАО "Автоагрегат"
Таким образом, на процесс разработки эффективной
стратегии ОАО "Автоагрегат" (рисунок 10) оказывают влияние как
внешние (рыночные условия и макросреда), так и внутренние (потенциал
предприятия) факторы. Выбор стратегии предприятия должен основываться на данных
о степени развития рынка, о потенциале развития предприятия и востребованности
его продукции потребителями. Потенциал предприятия не является постоянной
величиной. Так же, как и другие элементы предприятия, он подвержен изменениям.
Однако по сравнению с другими характеристиками предприятия в нормальных
условиях он проявляет более высокую степень устойчивости, демонстрирует
замедленную и ослабленную реакцию на положительные воздействия. При этом
разрушительные воздействия на потенциал могут иметь достаточно быстрый эффект.
Потенциал ОАО "Автоагрегат" при
правильно разработанной стратегии и умелом использовании его сильнейших
компонентов способен обеспечить определенную устойчивость предприятия и
достаточную прибыль от производственной деятельности.
Соответственно, основываясь на результатах
анализа, проведенного в главе 2, выбор направления эффективной стратегии ОАО
"Автоагрегат" основывается на ряде характеристик внутренней и внешней
среды, приведенных ниже:
сложная общая экономическая ситуация в мире,
связанная с кризисом;
рынок фильтров и фильтрующих элементов, хотя и
образовался достаточно давно, до сих пор является динамичным. Здесь постоянно
разрабатываются новые товары, способные удовлетворить потребности
автомобильного рынка, появляются новые технологии и новое сырье. Поэтому
предприятие, которое решит удержаться на этом рынке, должно обладать силой
выстоять среди безжалостных конкурентов, производя продукцию, которая сможет
конкурировать с продукцией любых производителей;
продукция, продаваемая предприятием, хорошего
качества и пользуется спросом у потребителей;
в значительной степени развиты производственный
и финансовый потенциалы предприятия;
слабой стороной деятельности предприятия
является неразвитость кадрового и инновационного потенциалов.
На основании приведенных положений очевиден
следующий вывод. В соответствии со сложившимися условиями на рынке для успешной
работы и получения максимальной прибыли стратегические решения целесообразно
принимать, исходя из имеющегося потенциала, а так же возможностей открытия
новых направлений деятельности, которые не требуют изменения структуры
предприятия и больших капиталовложений, пользуются спросом у потребителей и
приносят постоянный доход.
Эффективная стратегия управления на предприятии
должна быть ориентирована на сильные стороны предприятия и учитывать угрозы со
стороны внешней среды. В современных условиях кризиса именно такая стратегия
должна принести предприятию наибольший эффект от реализации.
Таким образом, сформулируем стратегические цели
ОАО "Автоагрегат": сохранение стабильности путем дифференциации
продукции; активное использование элементов внешней среды; ориентация на
имеющийся потенциал; выбор направлений с наименьшими капиталовложениями.
После определения стратегических целей
необходимо рассмотреть, в каком конкретном направлении стратегического развития
должно двигаться исследуемое предприятие.
Теория и практика бизнеса выработали множество
классификаций стратегий (как было рассмотрено в главе 1). Это разнообразие
обусловлено конкретными условиями, в которых осуществляется бизнес,
совокупностью внешних и внутренних факторов, тенденциями в соответствующей
отрасли, характером поставленных целей бизнеса и рядом других факторов. В самом
общем виде, абстрактно, предприятие имеет пять вариантов стратегического
развития [21]: оставить все без изменений; обеспечить внутренний рост; выбрать
стратегию внешнего роста; произвести изъятие вложений; выйти на международный
рынок. Оставить все без изменений ОАО "Автоагрегат" не может, так как
существующая система управления, как было определено выше, в современных
условиях не способна адекватно реагировать на перемены во внешней среде.
Продолжать действовать дальше без четко определенной стратегии для предприятия
рискованно. Стратегия внутреннего роста исходит из предположения, что
предприятие действует в правильном направлении и эту деятельность целесообразно
расширять. При этом предполагается, что предприятие обладает достаточными
ресурсами для развития. Стратегия внутреннего роста позволит достигнуть
поставленных выше стратегических целей ОАО "Автоагрегат", потому ее
можно рассматривать как эффективную для исследуемого предприятия. Стратегии внешнего
роста обычно реализуется посредством приобретений, слияний и образования
совместных предприятий. Они могут включать приобретения или договоренность с
компаниями, которые находятся в начале или в конце, с точки зрения существующей
цепочки ценности данной компании, от производителей сырья до конечных
потребителей. Выделяются следующие направления: горизонтальная интеграция,
вертикальная интеграция, концентрическая диверсификация, конгломератная
диверсификация. Рассматривать данный вид стратегии применительно к ОАО
"Автоагрегат" не представляется возможным. ОАО
"Автоагрегат" уже входит в холдинг ОАО "Орловская промышленная
компания", созданный в целях активизации работы по повышению эффективности
деятельности и инвестиционной привлекательности промышленного комплекса
области, выработки механизмов и реальных инструментов реализации региональной
государственной политики, как было отмечено в главе 2. Стратегии изъятия
вложений предполагают выбор из следующих альтернатив: экономия как
осуществление действий по оздоровлению, сдвиг как принятие новой стратегической
позиции для товара или услуги, изъятие вложений, означающее продажу части
предприятия, ликвидация - продажа предприятия целиком или по частям. Данный
стратегический план также не следует рассматривать как перспективный для ОАО
"Автоагрегат" в связи с удовлетворительным финансово-экономическим
состоянием предприятия.
ОАО "Автоагрегат" - ведущий
производитель фильтров и фильтрующих элементов в России и странах СНГ. Выходить
на другие международные рынки в современных условиях рискованно, так как в
целом промышленный сектор экономики испытывает значительные трудности в период
мирового кризиса. Таким образом, эффективной стратегией ОАО
"Автоагрегат" представляется возможным выбрать стратегию внутреннего
роста. Другой вопрос, в каком направлении его ориентировать. Стратегии
внутреннего роста представляют собой развитие рынка или развитие продукта либо
то и другое, одновременно или последовательно, за счет использования ресурсов
организации. Исходя из анализа конкурентной среды ОАО "Автоагрегат" и
оценки финансового состояния можно выделить следующие пять альтернативных
стратегий, которым может следовать предприятие:
массовое производство дешевых фильтров и
фильтрующих элементов на импортные автомобили старых моделей;
производство более дорогих фильтров согласно
стандартам экологической безопасности Евро IV,
Евро V;
производство фильтров и фильтрующих элементов
для сельскохозяйственной техники;
производство фильтров на легковые автомашины
иностранных производителей новых моделей;
производство фильтров и фильтрующих элементов на
легковые автомобили отечественного производства.
Для выбора наилучшей стратегии ОАО
"Автоагрегат" из предложенных альтернатив необходимо провести более
глубокий анализ.
Полная схема процесса формирования эффективной
стратегии ОАО "Автоагрегат" к условиям рынка, представлена в
приложении Н.
Итак, в условиях конкурентной среды
стратегическое управление ведет к конкретизации, уточнению и документированию
стратегических целей и мероприятий, чем служит улучшению информированности,
общей ориентированности, выступая как способ реагирования деятельности
предприятий на требования рынка. При этом важнейшая особенность стратегического
мышления заключается в концентрации на внешней стороне деятельности, достижении
предприятием наилучшего положения на рынке, разработке сценарных прогнозов,
способных придать стратегии уникальный и динамичный характер. Для ОАО
"Автоагрегат" в качестве эффективной стратегии рекомендуется выбрать
стратегию внутреннего роста, ориентированную на поддержание и развитие
производств, продукция которых пользуется спросом и не требует значительных
капиталовложений.
.2 Выбор стратегических альтернатив ОАО
"Автоагрегат" на основе метода сценариев
Анализ ситуации на рынке и оценка финансово-хозяйственной
деятельности ОАО "Автоагрегат" позволили выявить в рамках выбранной
стратегии внутреннего роста несколько стратегических альтернатив,
способствующих повышению эффективности деятельности предприятия в условиях
динамизма внешней среды, а в связи с этим вероятность ошибки их выбора
значительна. Как было отмечено ранее, стратегическое управление имеет дело с
долгосрочной (качественной, а не количественной) информацией. В частности, при
среднесрочном и долгосрочном планировании в условиях неопределенности внешней
среды подробные расчеты издержек и объемов производства, затрат и поступлений,
даже если они сориентированы исключительно на принятие решений, могут оказаться
бесполезными. Для выбора стратегии важнее информация об инвестиционной деятельности
предприятия по нескольким периодам в виде показателей капиталовложений и
состояния баланса, которые определяют альтернативы стратегической политики.
Часто от расчета полезных данных отказываются по практическим соображениям,
когда, например, в рамках общего финансового плана предприятия воздействие той
или иной стратегии не может быть выражено количественно. Чтобы повысить
рациональность принятия решений и расширить возможности человека в области
обработки информации необходимо расчленять сложные проблемы на более частные
задачи. На подобную декомпозиционную процедуру ориентирован метод сценариев.
Метод сценариев базируется на обработке порядковой, то есть "мягкой"
информации, поступающей в распоряжение предприятия, и на основе этой неполной
информации позволяет определить ряд альтернативных вариантов решения.
Представляется возможным использование данного метода для решения вопроса об
обеспечении деятельности исследуемого предприятия на рынке с помощью
целенаправленной стратегии в области использования производственного потенциала
ОАО "Автоагрегат" как наиболее сильной составляющей. Метод сценариев
может быть использован в стратегическом планировании следующим образом: после
того как фактор неопределенности решаемой проблемы оценен в форме различных
сценариев развития внешней среды, проводится сопоставление пар этих сценариев с
помощью порядковой шкалы для установления вероятности осуществления того или
иного сценария. Шкала оценок позволяет дать оценку вероятности реализации
сценариев, важности подцелей, реализуемости целей.
Таблица 12 - Шкала оценок для экспертного
сравнения пар сценариев
|
Значения
шкалы Vij
|
Вероятность
одного сценария по сравнению с другим
|
Сравнение
важности двух подцелей
|
Реализуемость
цели с помощью стратегии i по сравнению со стратегией
j
|
|
1
|
одинаково
вероятны
|
одинаково
важны
|
равнозначна
|
|
3
(1/3)
|
несколько
вероятнее (невероятнее)
|
несколько
важнее (неважнее)
|
несколько
лучше (хуже)
|
|
5
(1/5)
|
ощутимо
вероятнее (невероятнее)
|
ощутимо
важнее (неважнее)
|
ощутимо
лучше (хуже)
|
|
7(1/7)
|
намного
вероятнее (невероятнее)
|
намного
важнее (неважнее)
|
намного
лучше (хуже)
|
|
9
(1/9)
|
крайне
вероятнее (невероятнее)
|
крайне
важнее (неважнее)
|
крайне
лучше (хуже)
|
|
2
(1/2) 4 (1/4) 6(1/6) 8 (1/8).
|
промежуточные
значения
|
промежуточные
значения
|
промежуточные
значения
|
На базе парного ранжирования сценариев развития
внешней среды и сравнительных суждений о парах целей и стратегических
альтернатив можно количественно рассчитать вероятность этих сценариев, веса
целей и приоритеты стратегических альтернатив.
Спад спроса на продукцию ОАО
"Автоагрегат" в результате мирового экономического кризиса, поставил
под вопрос дальнейшую деятельность предприятия. Чтобы сохранить свою
конкурентную позицию на рынке предприятию необходимо принять стратегическое
решение с целью повышения эффективности деятельности предприятия в изменившихся
условиях внешней среды. Исходя из сложившейся ситуации на рынке, менеджеры ОАО
"Автоагрегат" могут рассматривать следующие альтернативные варианты
поведения (предложенные выше в пункте 3.1):
А1 - массовое производство дешевых фильтров и
фильтрующих элементов на импортные автомобили старых моделей;
А2 - производство более дорогих фильтров
согласно стандартам экологической безопасности Евро IV,
Евро V;
А3 - производство фильтров и фильтрующих
элементов для сельскохозяйственной техники;
А4 - производство фильтров на легковые
автомашины иностранных производителей новых моделей;
А5 - производство фильтров и фильтрующих
элементов на легковые автомобили отечественного производства.
Эти стратегические альтернативы можно
схематически представить с использованием целевой системы (рисунок 11).
Рисунок 11 - Иерархическая структура процесса
принятия решения
Цель
"расширение рыночной доли" достигается при всех пяти возможных альтернативах.
Цель "минимизация затрат на переналадку оборудования" - при
реализации стратегических альтернатив А1, А3, А5. Создание имиджа производства
качественной продукции возможно при всех альтернативах, кроме А1. Для оценки
влияния целей на альтернативы решений необходима информация о развитии внешней
среды:
сценарий I - продолжение кризиса (без ухудшения
ситуации);
сценарий II
- дальнейший спад;
сценарий III
- подъем с повышением цен на нефтепродукты;
сценарий IV
- подъем с повышением цен на нефтепродукты и ужесточением экологического
контроля со стороны государства.
На базе соответствующих суждений вероятность
сценариев определяется с помощью метода предпочтения. Полученные данные в
матричной форме представлены в таблице 13.
Таблица 13 - Взвешенная оценка вероятности
реализации сценариев
|
Сценарии
|
I
|
II
|
III
|
IV
|
|
I
|
1
|
1/3
|
5/1
|
7/1
|
|
II
|
3/1
|
1
|
5/1
|
7/1
|
|
III
|
1/5
|
1/5
|
1
|
3/1
|
|
IV
|
1/7
|
1/7
|
1/3
|
1
|
|
Вероятность
|
0,298
|
0,516
|
0,095
|
0,046
|
Из таблицы 13 следует, что наиболее вероятным
можно считать сценарий II - дальнейший общехозяйственный спад. Безусловно,
оценка в значительной степени субъективна: в современных условиях ни один
аналитик не дает точного прогноза ситуации в экономике.
В рассматриваемом случае общехозяйственное
развитие, возможность повышения цен на нефтепродукты, изменения в
законодательстве влияют на относительную важность целей "расширение
рыночной доли" и "минимизация затрат".
В условиях сохраняющейся ситуации кризиса
большую роль играют переналадочные затраты. Это особенно заметно, когда
предполагается повышения цен на горючее. Однако при спаде будет наблюдаться
снижение цен на горючее.
В условиях дальнейшего спада предприятию следует
искать новые возможности по снижению затрат, ориентироваться на производство
наиболее дешевой продукции на рынке.
В условиях общехозяйственного подъема
предприятие должно пытаться расширить свою долю на рынке, чтобы извлечь прибыль
из дополнительного прироста спроса.
Общехозяйственное развитие и возможность
ощутимого повышения цен на нефтепродукты не оказывают принципиального влияния
на важность цели "создание имиджа производителя качественной
продукции". Как при хорошей, так и при плохой конъюнктуре
конкурентоспособность в области качества одинаково важна. Если же будет
ужесточаться экологический контроль со стороны государства предприятию следует
учитывать этот факт и переориентировать свое производство в соответствии с
требованиями законодательства.
Исходя из этих соображений, оценим важность
отдельных подцелей в зависимости от сценария (таблица 14).
Таблица 14 - Оценка важности подцелей в
зависимости от сценариев
|
Подцели
|
Сценарии
|
Общие
веса
|
|
I
|
II
|
III
|
IV
|
|
|
РД
|
З
|
К
|
РД
|
З
|
К
|
РД
|
З
|
К
|
РД
|
З
|
К
|
|
|
Рыночная
доля (РД)
|
1
|
1/5
|
1/3
|
1
|
1/9
|
1/7
|
1
|
7
|
5
|
1
|
9
|
5
|
0,587
|
|
Затраты
(З)
|
5
|
1
|
3
|
9
|
1
|
3
|
1/7
|
1
|
1/3
|
1/9
|
1
|
1/3
|
0,207
|
|
Качество
(К)
|
3
|
1/3
|
1
|
7
|
1/3
|
1
|
1/5
|
3
|
1
|
1/5
|
3
|
1
|
0,206
|
|
Локальные
веса по сценариям
|
0,105
|
0,637
|
0,258
|
0,055
|
0,655
|
0,290
|
0,731
|
0,081
|
0,188
|
0,751
|
0,07
|
0,178
|
|
В таблице 14 указаны полученные локальные веса
для подцелей, конкретизирующих главную цель. Поскольку решения принимаются без
учета фактора риска, общие веса, относящиеся ко всей целевой системе, могут
быть представлены ожидаемыми величинами.
От сценария может зависеть не только взвешивание
подцелей, но и сравнение двух альтернативных мероприятий. В рассматриваемом
случае это относится только к подцели "расширение рыночной доли".
Сравнение же альтернативных мероприятий для остальных подцелей -
"минимизация издержек переналадки" и "создание имиджа
производителя качественной продукции" - не зависит от того, хорошо или
плохо развивается общехозяйственная обстановка или изменятся или нет цены на
нефтепродукты.
В условиях продолжающегося кризиса (без
ухудшения ситуации) (сценарий I) предприятию целесообразно специализироваться
на производстве фильтров и фильтрующих элементов для сельскохозяйственной
техники в виду того, что в ситуации затянувшегося кризиса государство будет
уделять (и уже уделяет) особое внимание развитию аграрного сектора экономики
как приоритетной отрасли.
При дальнейшем общехозяйственном спаде (сценарий
II) следует специализироваться на производстве фильтров и фильтрующих элементов
для легковых автомобилей отечественного производства, в силу государственной
поддержки отечественного автопрома и стимулирования спроса потребителей за счет
государственного софинансирования автокредитов.
При благоприятном хозяйственном развитии с
повышением цен на нефтепродукты (сценарий III)
предприятию следует производить фильтры на легковые автомашины иностранных
производителей, так как спрос на машины иностранных марок выше среди
автолюбителей. Если в таких условиях ужесточиться контроль со стороны
государства в области экологической безопасности (сценарий IV), то необходима
специализация на производстве более дорогих фильтров согласно стандартам
экологической безопасности Евро IV,
Евро V.
Основываясь на этих рассуждениях, оценим
стратегические варианты относительно подцели "расширение рыночной
доли" в зависимости от сценариев развития рынка (таблица 15).
Поскольку не учитывается фактор риска (таблица
15), то взвешенные приоритеты рыночных стратегических вариантов относительно
подцели "расширение рыночной доли" определяются как произведение
общего веса подцелей и ожидаемой величины невзвешенных приоритетов.
Таблица 15 - Анализ возможностей расширения
рыночной доли за счет модификации продукции
|
Подцель:
расширение рыночной доли
|
A1
|
А2
|
А3
|
A4
|
А5
|
Невзвешенные
приоритеты
|
|
Сценарий
1
|
|
A1
|
1
|
7/1
|
1/3
|
5/1
|
3/1
|
0,258
|
|
А2
|
1/7
|
1
|
1/7
|
1/3
|
1/7
|
0,0316
|
|
А3
|
3/1
|
7/1
|
1
|
7/1
|
3/1
|
0,428
|
|
A4
|
1/5
|
3
|
1/7
|
1
|
1/5
|
0,056
|
|
А5
|
1/3
|
7/1
|
1/3
|
5
|
1
|
0,166
|
|
Сценарий
II
|
|
A1
|
1
|
9/1
|
3/1
|
5/1
|
1/3
|
0,262
|
|
А2
|
1/9
|
1
|
1/7
|
1/3
|
1/7
|
0,029
|
|
A3
|
1/3
|
7
|
1
|
7
|
1/3
|
0,172
|
|
A4
|
1/5
|
3
|
1/7
|
1
|
1/7
|
0,051
|
|
А5
|
3
|
7
|
3
|
7
|
1
|
0,414
|
|
Сценарий
III
|
|
A1
|
1
|
1/5
|
1/5
|
1/7
|
1/3
|
0,036
|
|
А2
|
5
|
1
|
3
|
1/5
|
3
|
0,193
|
|
A3
|
5
|
1/3
|
1
|
1/5
|
3
|
0,125
|
|
A4
|
7
|
5
|
5
|
1
|
7
|
0,517
|
|
A5
|
3
|
1/3
|
1/3
|
1/7
|
1
|
0,068
|
|
Сценарий
IV
|
|
A1
|
1
|
1/7
|
1/5
|
1/7
|
1/3
|
0,033
|
|
А2
|
7
|
1
|
5
|
3
|
5
|
0,428
|
|
А3
|
5
|
1/5
|
1
|
1/5
|
3
|
0,110
|
|
A4
|
7
|
1/3
|
5
|
1
|
7
|
0,295
|
|
A5
|
3
|
1/5
|
1/3
|
1/7
|
1
|
0,060
|
Взвешенные приоритеты в рамках наиболее
вероятного сценария II, как видно в таблице 15 составили для стратегических
альтернатив, соответственно:
А1 -
0,154, А2 - 0,017, А3 - 0,101, A4 - 0,029, А5 - 0,243.
Неполнота информации о внешнем окружении не
позволяет дать однозначные оценки затрат на переналадку производства. Оценка в
виде широкого диапазона данных не допускает количественных расчетов, связанных
с выбором рыночной стратегии, поэтому необходимо порядковое сопоставление. В
таблице представлено сравнение стратегических вариантов относительно критерия
"минимизация затрат на переналадку производства" (независимо от
сценариев развития рынка), а также выявленные приоритеты.
Таблица 16 - Оценка затрат на переналадку
производства в случае модификации
продукции
|
Подцель:
минимизация переналадочных затрат
|
А2
|
А3
|
А4
|
A5
|
|
А1
|
1
|
9
|
5
|
7
|
3
|
|
А2
|
1/9
|
1
|
1/5
|
1/5
|
1/7
|
|
А3
|
1/5
|
5
|
1
|
1/3
|
1/5
|
|
А4
|
1/7
|
5
|
3
|
1
|
1/7
|
|
A5
|
1/3
|
7
|
5
|
7
|
1
|
|
Приоритеты
|
|
невзвешенные
|
0,456
|
0,027
|
0,067
|
0,091
|
0,279
|
|
взвешенные
|
0,094
|
0,006
|
0,014
|
0,019
|
0,058
|
Данные таблицы показывают, что достижение
подцели "минимизация переналадочных работ" обеспечит, прежде всего,
производство дешевых фильтров на импортные автомобили старых моделей
(стратегическая альтернатива А1). Производство фильтров на легковые автомобили
отечественного производства (стратегическая альтернатива А5) также не требует
большого количества затрат. Наибольшие затраты на переналадку оборудования
будут иметь место при производстве А2. В
таблице представлено сравнение стратегических вариантов относительно критерия
"создание имиджа производителя качественной продукции" (независимо от
сценариев развития рынка), а также выявленные приоритеты.
Таблица 17 - Оценка возможности усиления позиции
на рынке за счет приобретения имиджа
|
Подцель:
создание имиджа производителя качественной продукции
|
Ai
|
А2
|
Аз
|
А4
|
А5
|
|
А1
|
1
|
1/9
|
1/5
|
1/7
|
1/5
|
|
А2
|
9
|
1
|
3
|
3
|
5
|
|
А3;
|
5
|
1/3
|
1
|
1/3
|
3
|
|
А4
|
7
|
1/3
|
3
|
1
|
7
|
|
А5
|
5
|
1/5
|
1/3
|
1/7
|
1
|
|
Приоритеты:
|
|
невзвешенные
|
0.029
|
0.422
|
0.141
|
0.277
|
0.069
|
|
взвешенные
|
0,006
|
0,087
|
0,029
|
0,057
|
0,014
|
Данные таблицы 17 показывают, что
конкурентоспособность ОАО "Автоагрегат" в области качества обеспечит,
прежде всего, производство и сбыт высококачественных дорогих фильтров согласно
стандартам качества Евро IV, Евро V. На
базе полученных оценок можно определить иерархию рыночных альтернатив. Для
этого необходимо суммировать взвешенные приоритеты по всем релевантным для
оценки целям, то есть целям, которые не нуждаются в дальнейшей конкретизации с
помощью частных целей более низкого уровня (таблицы 15, 16, 17). Для
рассмотренного примера иерархия стратегических альтернатив имеет следующий вид:
А5= 0,315 > A1 = 0,254 > А3 = 0,144 >
А2 = 0,110 > А4 = 0,106.
Исходя из этого, наиболее приоритетной является
стратегическая альтернатива А5 - специализация на изготовлении фильтров и
фильтрующих элементов на легковые автомобили отечественного производства. В
качестве дополнительного производства может стать производство дешевых фильтров
и фильтрующих элементов на импортные автомобили старых моделей (стратегическая
альтернатива А1). Производство фильтров для сельскохозяйственной техники
(стратегическая альтернатива А3)также следует рассматривать как реализуемую
альтернативу. Она будет характерна для конца 2009 года, когда прогнозируется
получение выручки сельхозпредприятиями. Кроме того, в этот период будет
требоваться ремонт сельскохозяйственной техники и спрос на ее комплектующие
будет самым высоким.
Следует заметить, что в работе рассматривались
только пять стратегических альтернатив. В идеале следует анализировать все
возможные альтернативы производства предприятия. Однако для такого анализа
требуется более полная информация о деятельности как исследуемого предприятия,
его конкурентов и потребителей, а также достаточно мощные средства
автоматизации аналитических расчетов.
Выбор только трех альтернатив не означает отказ
от других видов производства. ОАО "Автоагрегат" работает по заказам
от своих поставщиков. Рассмотренный объем продукции предприятие может
производить без ожидания заказа, так как спрос на рассмотренных сегментах рынка
прогнозируется достаточно достоверно. Производство продукции по выбранным
направлениям позволит снизить расходы на содержание готовой продукции на
складах.
Итак, с помощью метода сценариев стало возможным
выбрать иерархию стратегических альтернатив, ориентированных на повышение
эффективности деятельности ОАО "Автоагрегат", рассматривая различные
сценарии развития внешней среды.
.3 Оценка эффективности предлагаемых мероприятий
Изменение механизмов принятия стратегических
решений на промышленных предприятиях в направлении делегирования директором
предприятия инициализирующих функций в процессе формирования решений,
вовлечения в процесс обсуждения стратегических решений представителей различных
относительно самостоятельных слоев работников и собственников предприятия
является насущной задачей реформирования предприятий. Как было определено в
пункте 2.2, формирование эффективной системы управления предприятием требует
вычленения системы принятия стратегических решений в качестве самостоятельного
объекта изучения и реформирования.
Для этого часто назначают отдельных сотрудников
в организации или приглашают внешних консультантов, перед которыми ставится
специальная задача: следить за различными источниками информации, такими как
профессиональные журналы, книги и газеты, информационные системы, Интернет,
библиотеки, научные исследования, ведущиеся в университетах и НИИ, поставщики,
распространители, покупатели, конкуренты и др. Эти специалисты представляют
периодические обзорные доклады руководству (топ-менеджерам), отвечающему за
организацию исследований факторов внешней среды. В крупных организациях такая
работа ведется постоянно.
Для выбора наиболее эффективных видов
производства в работе использовались методы экспертных оценок, сценариев,
анализа, изучались средства массовой информации, официальные статистические
данные, исследовались действия конкурентов и потребителей. Для проведения такого
комплексного анализа на исследуемом предприятии целесообразно создать
информационно-аналитический отдел.
Наиболее сложными и ответственными направлениями
работы подобного отдела являются исследовательское и методическое обеспечение.
В качестве первоочередных задач отдела следует выделить постоянный анализ и
прогноз внешней среды предприятия, определение ключевых факторов успеха,
систематизацию информации о деятельности предприятий-конкурентов, вариантах
стратегий, разработку методик, нормативов и инструментарных средств
планирования, консультирование, генерировании идей, бенчмаркинг.
Информационно-аналитический отдел должен
выполнять следующие функции:
анализ рисков и предпосылок нарушения
безопасности бизнеса;
анализ финансовых показателей деятельности
предприятия;
анализ внешнеэкономической деятельности
предприятия;
поиск потенциальных деловых партнеров;
проверка благонадежности сотрудников и деловых
партнеров;
сбор информации о конкурентах;
поиск и изучение необходимой литературы,
документации (Приложение Р).
Для более полной оценки конкурентоспособности
продукции и предприятия необходимо сформировать банк данных. Практический опыт
показывает, что целесообразно воспользоваться следующими источниками:
изучение всей информации имеющейся в
распоряжении организации и ее персонала (прежде всего бухгалтерский учет и
отчетность, в отдельных случаях первичная документация (акт о браке, рекламации
и т. д.), пояснительная записка, внутренняя статистическая информация,
аналитические отчеты, бюджеты, инвестиционный план, стратегия развития
предприятия, маркетинговые планы, бизнес-план и пр.);
приобретение каталогов конкурентов;
ознакомление со специальными библиотеками;
получение консультаций в торгово-промышленной
палате и соответствующих органах исполнительной власти;
получение информации от соответствующих
информационных банков или так называемых кредит-бюро, исследующих рынки и
хозяйствующих субъектов;
просмотр правительственной и другой официальной
статистики;
посещение выставок и ярмарок;
получение информации от торговых и промышленных
ассоциаций и союзов (союз промышленников);
экономическая и финансовая пресса,
специализированные ежегодники;
интернет-ресурсы.
Эти источники должны быть тщательно изучены и
проанализированы.
Можно выделить основные принципы деятельности
информационно-аналитического отдела:
тщательный учет потребностей, состояния и
динамики спроса и рыночной конъюнктуры при принятии экономических решений;
создание условий для максимального
приспособления производства к требованиям рынка, к структуре спроса (причем
исходя не из сиюминутной выгоды, а из долгосрочной перспективы);
воздействие на рынок, на покупателя с помощью
всех доступных средств.
В современных условиях кризиса дополнительные
расходы предприятия имеют высокую степень риска. Поэтому представляется
возможным в ОАО "Автоагрегат" ввести новую должность специалиста
информационно-аналитического отдела. Впоследствии следует создать
соответствующий отдел.
На новую должность должен быть выбран наиболее
перспективный работник отдела маркетинга и сбыта предприятия. Отбор необходимо
проводить по следующим критериям:
наличие высшего образования по специальности
маркетолог (менеджер);
стаж работы на данном предприятии не менее 5
лет;
знание компьютера;
наличие личных качеств: инициативность, умение самостоятельно
принимать решения, умение руководить, дальновидность.
Функциональные особенности менеджера по анализу
внешней среды отличают нового специалиста от существующей на предприятии
должности менеджера по продажам. Сравнительная характеристика выполняемых этими
специалистами основных функций представлена в таблице 18.
Таблица 18 - Функциональные особенности
менеджера по продажам и менеджера по анализу внешней среды
|
Менеджер
по продажам
|
Менеджер
по анализу внешней среды
|
|
1.Осуществляет
работу с клиентами (поиск, встречи, консультации) 2.Оформляет договорные и
бухгалтерские документы по заключаемым договорам и совершаемым сделкам.
3.Контролирует дебиторскую задолженность клиентов. 4.Обеспечивает
своевременное погашение дебиторской задолженности клиентами. 5.Ведет
клиентскую базу в соответствии с едиными корпоративными требованиями.
|
1.
Изучение рынка выпускаемой продукции. 2. Проводит исследования основных
факторов, формирующих динамику потребительского спроса на продукцию. 3.
Проводит маркетинговые исследования, связанные с изучением сегментации рынка,
анализом ценообразования и предпочтений потребителя, прогнозом продаж и
каналов реализации, открытием новых рынков, оценкой эффективности рекламы,
деятельностью конкурентов. 4. Исследует факторы, влияющие на сбыт товара,
типы спроса (устойчивый, ажиотажный, кратковременный и др.), причины его
повышения и снижения, дифференциацию покупательной способности населения.
5.Разрабатывает программы по формированию спроса и стимулированию сбыта,
рекомендации по выбору рынка в соответствии с имеющимися ресурсами. 6. Следит
за изменениями в законодательстве, касающиеся деятельности предприятия. 7.
Анализирует эффективность рекламных мероприятий на базе сравнения рекламы
предприятия с рекламой конкурентов. 8. Принимает участие в разработке
стратегии поведения предприятия на рынке.
|
Как видно, из перечисленных в таблице 18
функций, работа менеджера по анализу внешней среды предшествует работе
менеджера по продажам и в целом работе всего производства.
Заработную
плату работника целесообразно установить в размере 8000 руб. в целях
стимулирования специалиста. Далее возможно повышение оплаты труда при
эффективной работе для мотивации работника. На
реализацию данного проекта необходимы денежные средства. К затратам при полной организации
рабочего места по новой должности относятся:
затраты на закупку компьютера 15000 руб.
(стоимость компьютера для офиса в среднем составляет 10-15 тыс. руб.);
сумма годовой амортизации компьютера составит
15000 * 1/5 = 3000 руб.;
закупка канцелярских принадлежностей. На эту
статью затрат приходится 2000 руб. ежемесячно (или 12*2000=24000 в год.);
закупка мебели: 1 стол, 1 стул, 1 шкаф.
Стоимость покупки - 8000 руб. (3000+ 1000 + 4000);
расходы на заработную плату и начисления на
заработную плату: заработная плата работника за год 96000 руб. (8000*12); ЕСН -
96000 * 0,26 = 24960 руб.; страховые взносы на обязательное пенсионное
страхование - 96000*0,14= 13440 руб.
покупка модема для выхода в Интернет. Затраты на
подключение: 3000 руб.;
затраты на пользование Интернет - 6600 руб.
(550*12).
Таким образом, для полной организации рабочего
места для специалиста информационно-аналитического отдела необходимо 194000
руб. в расчете на год. ОАО "Автоагрегат" обладает данными средствами,
потому в качестве инвестора предлагаемого проекта может выступать само
предприятие. Для того чтобы
определить целесообразность принимаемых мер по развитию системы стратегического
управления в ОАО "Автоагрегат" с помощью внедрения должности, оценим
степень стратегической уязвимости предприятия. Для этого целесообразно
применить так называемый "анализ воздействия". Для его проведения
необходимо оценить неожиданности, оказывающие влияние на стратегические зоны
хозяйствования (СЗХ) предприятия. Проведем анализа воздействия применительно к
ОАО "Автоагрегат" в рамках одной СЗХ - производство фильтров для
легковых автомобилей. В представленной
таблице 19 оценка факторов внешней среды произведена в качественных измерителях
(баллах). В то же время, данную оценку можно делать и в денежном выражении, для
чего следует учитывать вероятность и размеры потери выручки или прибыли за
период.
Таблица 19 - Анализ внешнего воздействия на ОАО
"Автоагрегат" в рамках одной СЗХ
|
Неожиданности
|
Возможности
|
Угрожающие
проблемы
|
Вероятное
воздействие
|
|
влияние
|
вероятность
|
влияние
|
вероятность
|
отрицат.
|
положит.
|
|
1
Изменение запросов потребителей
|
|
|
-10
|
0,6
|
-6
|
|
|
2
Правовое регулирование безопасности транспортных средств
|
|
|
-3
|
0,3
|
-0,9
|
|
|
3
Общий экономический спад в стране
|
|
|
-9
|
0,7
|
-5,4
|
|
|
4
Опасность поглощения бизнеса
|
|
|
-5
|
0,2
|
-1
|
|
|
5
Изменение условий кредитования
|
|
|
-6
|
0,9
|
-4,5
|
|
|
6
Интенсивное развитие науки и техники
|
6
|
0,7
|
|
|
|
4,2
|
|
7
Господдержка
|
5
|
0,5
|
|
|
|
2,5
|
|
Итого
|
-11,1
|
Результаты анализа воздействия, представленные в
таблице 19, позволяют сделать вывод о том, что предприятие подвержено
отрицательному влиянию со стороны внешней среды. Степень уязвимости равна минус
11,1. Это может означать, например, что из-за влияния внешней среды предприятие
может потерять 11,1% от планируемого дохода. Такие потери, причем в рамках лишь
одной СЗХ, требуют проведения эффективных мероприятий по развитию
стратегического управления на исследуемом предприятии.
Итак, исследуемое предприятие теряет около 11%
дохода в пределах одной СЗХ в виду отсутствия развитой системы стратегического
управления. Однако, так как на ряд внешних воздействий, таких как изменение
условий кредитования и общий экономический спад в стране, предприятие повлиять
никак не может, то предотвратить полностью отрицательное влияние со стороны
внешней среды невозможно даже с помощью тщательного анализа и прогнозирования.
Потому примем, что предлагаемые мероприятия позволят предотвратить половину
этих воздействий (например, по таким направлениям, как изменения в спросе на
продукцию предприятия, изменения в законодательстве в пользу исследуемого
предприятия), то есть 5% прогнозируемого дохода.
Прогнозируемый доход ОАО "Автоагрегат"
за 2010 год примем, равным средней выручке за последние три года - 562571 тыс.
руб. Предполагается, что в 2010 году менеджер по анализу внешней среды, проведя
мероприятия по выявлению изменений в окружении (например, исследовав влияние со
стороны конкурентов, потребителей, состояния экономики и т.д.), обеспечит
эффективный учет ее влияния в процессе стратегического управления примерно
вполовину, так как полностью предотвратить влияние внешней среды предприятие не
может.
Таким образом, 0,05 *562571= 28128,55 тыс. руб.
- доход, который обеспечат результаты работы специалиста
информационно-аналитического отдела в рамках развития стратегического управления
на предприятии.
Тогда прирост валовой прибыли с учетом затрат на
организацию рабочего места для специалиста составит: 28128,55 - 194 = 27934,55
тыс. руб.
Рассчитаем чистую текущую стоимость NPV
по формуле 1:
NPV = 
, (1)
где I0 - затраты
на организацию рабочего места для специалиста информационно-аналитического
отдела;
Pi -
предполагаемая прибыль i -го периода;
r - ставка
дисконтирования;
n - число
периодов.
Таким образом:
NPV = - 194 +
27934,55 / (1 + 0,12) = 24747,56 тыс. руб.
Так как, NPV = 24747,56
> 0, то капитальные вложения будут выгодными. При этом расходы на
организацию рабочего места окупаются ранее, чем через год.
Рассмотренные затраты являются
максимальными при полной организации рабочего места. Иногда затраты еще меньше,
так как предприятие может нанять специалиста по контракту. В таком случае
специалист будет работать на собственном оборудовании, предприятие же будет
лишь оплачивать услуги, оказываемые специалистом, с которых не уплачивается
ЕСН. К тому же единовременная оплата услуг будет значительно ниже годовой суммы
выплат своему сотруднику.
Необходимо принять во внимание, что
увеличение прибыли возможно в случае эффективной работы специалиста.
Деятельность, связанная с анализом внешней среды, сопряжена с большим
количеством рисков в силу непредсказуемости последней. Потому рассчитать точную
эффективность данного проекта довольно сложно, так как риски непредсказуемы и
как быстро внедрение новой должности оправдает свои затраты точно установить
нельзя. Однако выгода очевидна. Например, одна из угроз ОАО,
"Автоагрегат" - интенсивная конкуренция на внутреннем и внешнем
рынках. Проводя тщательный анализ деятельности конкурентов, непрерывно изучая
изменения предпочтений потребителей и тенденций рынка, ОАО
"Автоагрегат" сможет своевременно вносить соответствующие изменения в
свою стратегию управления, "предугадывая" изменения в своем окружении
(как предложено в настоящей работе). Такие действия позволят избежать
непредвиденных потерь и сохранить конкурентоспособность и стабильность
исследуемого предприятия.
Минимальным результатом от развития
стратегического управления является недопущение грубых ошибок в управлении, то
есть приобретение способности быстрого реагирования на изменения внешней среды.
Можно определить следующее правило определения издержек развития системы
стратегического управления: любые дополнительные средства могут быть затрачены
только в том случае, если они создадут дополнительный эффект. Таким образом
минимальные затраты на развитие стратегического управления - это затраты,
которые обеспечивают выживание предприятия, а любые дополнительные затраты
должны обеспечить развитие предприятия. Трудность при определении оптимальных
затрат заключена в измерении дохода от работы системы стратегического
управления при помощи количественных методов. Эффект повышения эффективности
системы управления опытный менеджер может определить, используя качественные и
субъективные методы оценки.
Таким образом, для повышения
эффективности работы предприятия необходимо развитие системы стратегического
управления. Начать данный процесс следует с выбора эффективной стратегии
управления ОАО "Автоагрегат" в современных условиях кризиса и жесткой
конкуренции. В качестве эффективной стратегии управления ОАО
"Автоагрегат" в условиях неопределенности внешней среды предлагается
выбрать стратегию внутреннего роста, ориентированную на своевременную реакцию
на изменения во внешней среде. В рамках данной стратегии выбраны стратегические
альтернативы: производство фильтров на легковые отечественные автомобили;
производство дешевых фильтров на импортные автомобили старых моделей;
производство фильтров для сельскохозяйственной техники. Реализация выбранных
стратегических альтернатив должна способствовать росту выручки предприятия. Для
проведения анализа внешней среды и выявления возможных вариантов выживания
предприятия целесообразно внедрить в ОАО "Автоагрегат" новую
должность - специалист информационно-аналитического отдела. Специалист после
проведения тщательного анализа внешней и внутренней сред предприятия сможет
выделять перспективные направления в системе управления и развития предприятия,
которые должны быть положены в основу формирования комплексной стратегии
управления на исследуемом предприятии.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Понятие "стратегия" многоплановое.
Стратегия - обобщающая модель действий, необходимых для достижения поставленных
долгосрочных целей путем координации и распределения ресурсов предприятия.
Стратегии управления достаточно давно используются в мировой практике
менеджмента. На российских предприятиях активно разрабатывать стратегии
управления начали в 2000-х гг. Если в 2003 г. документальную стратегию имели
17% предприятий, то к 2010 до 60% предприятий используют инструменты стратегии
управления на практике.
Особенно важной разработка эффективных стратегий
управления является для отрасли автомобилестроения и производства
автокомонентов. Это связано, во-первых, с динамичным ростом автомобильного
рынка (до 3-5 млн.ед.) и рынка автокомпонентов (до 33 млрд. долл США) - по
данным PriceWaterhouse
Coopers.
Эффективная стратегия - это не только
качественно разработанная стратегия, удовлетворяющая поставленным предприятием
целям, но и стратегия, которая может адаптироваться к условиям внешней среды,
гибко изменяться в процессе функционирования предприятия. Стратегия будет
эффективной в случаях, во-первых, наличия чётко сформулированной цели,
во-вторых, совпадения интересов сотрудников с интересами предприятия,
в-третьих, гибкости самой стратегии и в случае, если стратегия обеспечивает
защиту предприятия. Для обеспечения эффективности стратегии важно использование
методов стратегического развития организации. Но в настоящее время, несмотря на
предоставление российским предприятиям полной хозяйственной самостоятельности,
лишь некоторые из них активно используют данные методы.
Проведенный анализ финансово-хозяйственной
деятельности ОАО "Автоагрегат" (представителя автомобильной отрасли и
игрока рынка автокомпонентов) за период с 2007 года по 2009 год позволяет
сделать вывод о том, что исследуемое предприятие является финансово устойчивым,
относительно платежеспособным, относительно независимым от кредиторов,
структура его баланса удовлетворительная. Однако к концу исследуемого периода
наблюдается снижение деловой активности, прибыльности ОАО
"Автоагрегат", предприятие становится финансово менее устойчивым,
снижается стабильность работы и повышается зависимость от кредиторов. Главная
причина такого спада начавшийся в конце 2009 года мировой финансовой кризис.
Система управления ОАО "Автоагрегат"
находится в целом в хорошем состоянии. Наиболее развитыми областями являются
система информационного обеспечения и организационная структура. Вследствие
отдельных недостатков: низкой квалификации работников, нечеткости системы
целей, недостаточного внимания к аналитической работе, в системе управления ОАО
"Автоагрегат" имеются "узкие места" (организационная
культура и стратегия развития). Количественные показатели эффективности системы
управления за исследуемый период снизились к 2009 г.
Текущее состояние системы стратегического
управления ОАО "Автоагрегат" можно охарактеризовать как
неблагополучное. ОАО "Автоагрегат" не имеет сплоченной, эффективно
работающей команды. На предприятии отсутствует система управления маркетингом и
не определена философия бизнеса. Управление процессами, процедурами и
интеграцией на предприятии осуществляется в рамах текущей деятельности. Не
существует четко разработанных систем управления процессами, процедурами и
интеграцией в рамках стратегического управления на исследуемом предприятии. Для
ОАО "Автоагрегат" характерен авторитарный механизм принятия решений,
характеризующийся узким составом лиц, обсуждающих решение, слабым учетом их
мнения, единоличным выбором варианта к исполнению.
Для
развития системы стратегического управления в условиях мирового кризиса и
снижения эффективности деятельности предприятия руководству ОАО
"Автоагрегат" следует принять экстренные меры по совершенствованию
своей системы управления. Главным образом, предлагается сосредоточиться на
разработке эффективной стратегии управления на предприятии, учитывая угрозы со
стороны внешней среды и ориентируясь на сильные стороны предприятия. Для ОАО
"Автоагрегат" в качестве эффективной стратегии рекомендуется выбрать
стратегию внутреннего роста, ориентированную на поддержание и развитие
производств, продукция которых пользуется спросом и не требует значительных
капиталовложений. Применение метода сценариев позволило выделить три наиболее
возможные стратегические альтернативы в рамках предложенной стратегии:
производство фильтров на отечественные автомобили; производство фильтров на
импортные автомобили старых моделей; производство фильтров для
сельскохозяйственной техники.
Реализация выбранных стратегических альтернатив
должна способствовать росту выручки предприятия. Для проведения анализа внешней
среды и выявления возможных вариантов выживания предприятия предлагается
внедрить в ОАО "Автоагрегат" новую должность - специалист
информационно-аналитического отдела. Специалист после проведения тщательного
анализа внешней и внутренней сред предприятия сможет выделять перспективные
направления в системе управления и развития предприятия, которые должны быть
положены в основу формирования комплексной стратегии управления на исследуемом
предприятии.
Предложенные мероприятия являются эффективными и
необходимыми. Правильно разработанная эффективная стратегия управления на
исследуемом предприятии будет не только способствовать успешному выживанию ОАО
"Автоагрегат" в условиях острой конкурентной борьбы и сложной
экономической ситуации на мировом рынке, но и позволит наиболее грамотно
использовать имеющийся у него экономический потенциал.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
1
Российская
Федерация. Законы. Об акционерных обществах (ред. от 29.04.2008): федер. Закон:
[принят Гос. Думой 24.11.1995]
Российская
Федерация. Законы. О защите конкуренции (ред. от 30.06.2008) [Электронный
ресурс]: федер. Закон: [принят Гос. Думой 08.07.2006]. - Режим доступа:-
<http://www.consultant.ru>
1
Ансофф,
И. Новая корпоративная стратегия [Текст] / И. Ансофф. - СПб: ПитерКом, 2006. -
416 с.;
2
Арутюнов,
Ю.А. Финансовый менеджмент [Текст]: учебное пособие / Ю.А. Арутюнов. - Изд.
2-е. - М.: КНОРУС, 2007. - 312 с.
3
Большаков,
А.С. Стратегический менеджмент: теория и практика: учебное пособие / А.С.
Большаков, В.И. Михайлов. - СПб: Питер, 2007. - 416 с.
4
Виханский,
О.С. Стратегическое управление [Текст]: учебник / О.С. Виханский. - 2-е изд.,
перераб. и доп. - М.:, Гардарика, 2007. - 296 с.
5
Вишняков,
Л.Д. Общая теория рисков [Текст]: учебное пособие для вузов / Л.Д. Вишняков,
Н.Н. Радаев. - М.: Академия, 2007. - 368 с.
6
Грибов,
В. Д. Экономика организации (предприятия) [Текст]: учебное пособие / В. Д.
Грибов, В. П. Грузинов, В. А. Кузьменко: под ред. В.Д. Грибова. - М.: КноРус,
2007 г. - 416 с.
7
Ефремов,
B.C. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования [Текст] / В.С. Ефремов.
- М.: Изд-во "Финпресс", 2007, С. 21.
8
Ефремова,
Л. Совершенствование стратегического управления предприятием [Текст] / Л.
Ефремова // Проблемы теории и практики управления. - 2006. - №9. - С. 105 -
110.
9
Зайцев,
Л.Г. Стратегический менеджмент [Текст]: учебник / Л.Г. Зайцев, М.И. Соколова. -
М.: Экономист, 2006. - 416 с.
10
Зайцев,
Н.Л. Экономика, организация и управление предприятием [Текст]: учебное пособие
/ Н.Л. Зайцев. - Изд. 2-е, доп. - М.: ИНФРА-М
11
Зуб,
А.Т. Стратегический менеджмент [Текст]: учебное пособие для вузов / А.Т. Зуб. -
М.: Проспект, ТК Велби, 2007. - 432 с.
12
Иванова,
Т.Ю. Теория организации [Текст]: учебник /Т.Ю. Иванова, В.И. Приходько. - М.:
КНОРУС, 2006. - 384 с.
13
Измалкова
С.А. Антикризисное управление: экономико-организационные аспекты / С.А.
Измалкова, И.А. Евсеева, И.В. Морозова, Г.И. Татенко
14
Ковалев,
В.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия [Текст]: учебник / В.В.
Ковалев, О.Н. Волкова. - М.: ТК Велби, Изд. Проспект, 2007
15
Круглова,
Н.Ю. Стратегический менеджмент [Текст]: учебник для вузов / Н.Ю. Круглова, М.И.
Круглов. - М.: Русская Деловая Литература, 2008
16
Кузнецов,
Б.Т. Стратегический менеджмент [Текст]: учебное пособие /Б.Т. Кузнецов. - М.:
ЮНИТИ-ДАНА, 2007. - 623 с.
17
Лаева,
Т.В. Сценарный анализ как основа стратегического планирования в организации
[Текст] / Т.В. Лаева // Менеджмент в России и за рубежом
18
Лапыгин,
Ю.Н. Стратегический менеджмент [Текст]: учебное пособие / Ю.Н. Лапыгин. - М.:
ИНФРА-М, 2007. - 236 с.
Ляско,
В. И. Стратегическое планирование развития предприятия
<http://www.bookland.ru/book2271683.htm> [Текст] / В.И. Ляско. - М.:
Экзамен, 2005. - 288 с.
1
Маркова,
В.Д. Стратегический менеджмент [Текст]: курс лекций / В.Д. Маркова, С.А
Кузнецова. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2007. - 288 с.
2
Мельничук,
Д.Б. Механизм оценки состояния системы стратегического управления предприятием
[Текст] / Д.Б. Мельничук // Менеджмент в России и за рубежом - 2002. - №2. - С.
12-17.
3
Мильнер,
Б.З. Теория организации [Текст]: учебник для вузов / Б.З. Мильнер. - Изд. 7-е,
перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 797 с.
4
Минцберг,
Г. Школы стратегий [Текст] / Г. Минцберг, Б. Альстрэнд, Дж. Лэмпел. - СПб:
Изд-во "Питер", 2001. - 336 с.;
5
Новицкий,
Н.И. Организация, планирование и управление производством [Текст]:
учебно-методическое пособие / Н.И. Новицкий, В.П. Пашуто. - М.: Финансы и
статистика, 2006. - 576 с.
6
Попов,
Р.А. Антикризисное управление [Текст]: учебник / Р.А. Попов. - М.: Высшее
образование, 2008. - 305 с.
7
Райзберг,
Б. А. Современный экономический словарь [Текст] / Б. А. Райзберг, Л. Ш.
Лозовский, Е. Б. Стародубцева. - Изд.5-е, перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2007.
- 495 с.
8
Савицкая,
Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия [Текст]: учебник. - 4-е
изд., испр. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 345 с.
9
Соловьев,
В.С. Стратегический менеджмент [Текст]: учебник / В.С. Соловьев. -
Ростов-на-Дону: Феникс; Новосибирск: Сибирское соглашение
10
Томпсон,
А.А. Стратегический менеджмент: Искусство разработки и реализации стратегии
[Текст]: учебник для вузов / А.А. Томпсон, А.Дж. Стрикленд. - М: Изд.группа:
"Диалектика-Вильямс", 2008 . - 928 с.
11
Тренев,
Н.Н. Стратегическое управление [Текст]: учебное пособие для вузов / Н.Н.
Тренев. - М.: "Издательство ПРИОР", 2006. - 288 с.
12
Тронина,
И.А. Стратегический менеджмент [Текст]: учебное пособие / И.А. Тронина, Г.И.
Татенко. - Орел: ОрелГТУ, 2005. - 135 с.
13
Тарасов,
В. Новая конкурентная стратегия - построение самообучающихся предприятий
[Текст] / В. Тарасов, А. Цыбин // Проблемы теории и практики управления. -
2005. - №1. - С. 15 -21.
14
Управление
современной организацией [Текст]: учебник / под ред. Б.Мильнера и проф. Ф.Лиса.
- М.: ИНФРА-М, 2008. - 297 с.
15
Учитель
Ю.Г. Разработка управленческих решений [Текст]: учебник / Ю.Г. Учитель, А.И.
Тернова. - Изд. 2-е перераб. И доп.
16
Фатхутдинов,
Р.А. Стратегический менеджмент [Текст]: учебник для вузов / Р.А. Фатхутдинов. -
2-е изд., доп. - М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2007. -
416 с.
17
Фатхутдинов,
Р.А. Управление конкурентоспособностью организации [Текст]: учеб. пособие /
Р.А. Фатхутдинов. - М.: ЭКСМО, 2004. - 544 с.
18
Шумилова,
А.В. Механизмы реализации стратегии организации [Электронный ресурс] / А.В.
Шумилова // Проблемы современной экономики. - 2006. - №1(17). - Режим доступа:
http://www.m-economy.ru
19
Экономическая
стратегия фирмы [Текст]: учебное пособие / под ред. д.э.н, проф. А.П. Градова.
- 5-е изд., испр. и доп. - СПб.: Специальная Литература, 2007. - 589 с.
20
Экономика
фирмы [Текст]: учебник для вузов / под ред. Н.П. Иващенко.
21
Обзор
отрасли автомобилестроения 2006-2008 [Электронный ресурс]
22
Автомобильный
рынок России [Электронный ресурс]
23
Социально-экономические
показатели РФ [Электронный ресурс]. Режим доступа: [http://www.gks.ru]
Социально-экономические
показатели РФ [Электронный ресурс]. Режим доступа:
[<http://www.infostat.ru>]
Миссия
и цели ОАО "Автоагрегат" [Электронный ресурс]. Режим доступа: [http://www.laaz.ru]
1 Corporate-performance-management-survey-2010
[Электронный
ресурс]