Разработка организационного проекта реализации функции разработки нового товара

Курсовой проект по дисциплине: «Менеджмент»

на тему: «Разработка организационного проекта реализации функции разработки нового товара»

Содержание

1. Краткая характеристика предприятия

. Описание состояния рынка по товарам и услугам, производимым предприятием

. Описание и диагностика ситуации. Диагностика состояния предприятия в целом и по функциональным областям деятельности

. Разработка прогноза развития ситуации и оценка перспектив развития

. Разработка каталога проблем предприятия в конкретной ситуации

. Разработка целей предприятия, построение дерева решений с определением приоритетности целей и решений

. Выработка вариантов решений и их оценка

. Оценка вариантов решений, их качественных и количественных характеристик и степени реализуемости

. Определение этапов решений

. Разработка организационной структуры управления предприятием

. Построение функциональной модели предприятия

. Описание управляющих воздействий по реализации решений

. Разработка сценариев реализации организационного проекта

.Типология сопротивлений и конфликтов при реализации организационных мероприятий. Пути преодоления сопротивлений персонала

Заключение

Список используемой литературы

Приложение

1.      
Краткая характеристика предприятия

ОАО «ПНК Красная нить» - одно из старейших текстильных предприятий Санкт- Петербурга, основанных 29 мая 1849 года на берегу реки Большая Невка купцом второй гильдии Иваном Торшиловым.

После смерти И. Торшилова предприятие в 1886 году было выкуплено «Товариществом Невской ниточной мануфактуры», основанным группой петербургских фабрикантов во главе с баронами фон Штиглицем и фон Миквицен. Также для увеличения объёма производства пряжи, за короткий срок «Товариществом» был построен и пущен в эксплуатацию ещё один корпус прядильной фабрики.

К этому времени резко вырос спрос на катушечные нитки. Их главный производитель, крупнейшая английская фирма «Джон и Поль Коатс», вытеснившая конкурентов с рынка Западной Европы, скупала текстильные предприятия, как на Западе, так и в России. И в 1892 году прядильная фабрика «Товарищество Невской ниточной мануфактуры» была куплена фирмой «Коатс».

Осенью 1910 года рядом со зданием прядильной фабрики англичанами была заложена ниточная фабрика, а летом 1912 года, оснащённая машинами новейших моделей, она начала выпуск хлопчатобумажных катушечных швейных ниток. Первоначально фабрика получила название «Невка», но после Великой Октябрьской социалистической революции, в 1918 году, предприятие было национализировано и получило новое название - Петроградская Прядильно-Ниточная фабрика «Красная Нить» Петроградского Государственного текстильного треста «Петротекстиль».

В период Великой Отечественной войны 1941 - 1945 гг. выпуск швейных ниток был прекращён. В августе 1941 года, когда немецкие войска вплотную подошли к Ленинграду, крупные промышленные предприятия города стали эвакуировать в глубь страны. Среди них была и фабрика «Красная Нить». Всё оборудование фабрики было полностью демонтировано, разобрано и упаковано в ящики для отправки в г. Канск Красноярского края и г. Ташкент. Но только лишь небольшая часть оборудования была отправлена в Канск, большую же часть, погруженную на баржи, эвакуировать не удалось. Поскольку город уже был в блокаде, баржи отбуксировали к противоположному берегу Большой Невки и поставили на прикол у Ботанического сада.

В результате бомбовых и артиллерийских налётов немцев, баржи с оборудованием были затоплены, но после освобождения Ленинграда от фашистской блокады, сразу встал вопрос о возобновлении работы предприятий города. И уже летом 1944 года начались работы по подъёму со дна реки затопленного оборудования, его реставрации и монтажу. Таким образом, через год на «Красной Нити» начался выпуск пробных ниток, так необходимых стране.

Ценой героических усилий, предприятие постепенно восстанавливалось, и в 1947 году объём выпуска ниток достиг довоенного уровня.

Необходимо отметить, что в первые послевоенные пятилетки на комбинате осуществлялось техническое перевооружение. Весь парк оборудования прядильного и ниточного производств был полностью заменён новыми машинами. Одновременно с этим проводилась генеральная реконструкция всего комбината: механизировался тяжёлый ручной труд, вводились в строй цепные конвейера для транспортировки полуфабрикатов между цехами и фабриками, осваивались и внедрялись в производство новые технологические процессы.

Объём выпускаемых ниток постоянно увеличивался, и к 1987 году основной объём составляли хлопчатобумажные швейные нитки различных номеров. Но широкое внедрение в швейной промышленности импортных высококачественных швейных машин и автоматов, работающих при скоростях, близких к 10 000 стежков в минуту, выявило, что качество хлопчатобумажных ниток не может обеспечить их эффективную работу из-за частых обрывов в процессе пошива. В связи с этим Ленинградскому научно-исследовательскому институту текстильной промышленности (Лен НИИ ТП) Минлегпромом СССР была поставлена задача: разработать новый ассортимент синтетических швейных ниток с использованием химических волокон и нитей. Комбинату «красная нить» надлежало освоить их промышленное производство и к 1990 году довести уровень выпуска до 55% от общего объёма. Совместно с учёными Лен НИИ ТП, комбинат приступил к освоению и внедрению в производство новых технологических процессов выработки синтетических ниток, взамен хлопчатобумажных. Уже в 1988 году на базе предприятия начался выпуск небольших партий нового ассортимента армированных полиэфирных ниток «35 ЛЛ» и «45 ЛЛ».

Для перепрофилирования комбината на выпуск новой продукции в полном объёме требовалось осуществить техническое перевооружение прядильного и ниточного производств. В прядении были установлены новые прядильные машины, оснащённые лицензионными высокоэффективными вытяжными приборами фирмы SKF и дополнительными питающими рамками. Для ниточного производства были закуплены технология и полная цепочка новейшего импортного оборудования. Набор оборудования был поставлен ведущими в своей области фирмами-изготовителями: «Хакоба Текстильмашинен ГмБХ» (Германия); «Шерер-Швайтер_Меттлер» (Швейцария); «Савио С.п.А.» и «Обем» (Италия). В 1993 году всё полученное оборудование было установлено и запущено в эксплуатацию. В этом же году выпуск хлопчатобумажных ниток был полностью прекращён и с 1994 года комбинат выпускает только высококачественные синтетические полиэфирные нитки различной структуры и назначения, которые благодаря своей универсальности нашли применение в самых различных отраслях промышленности.

Также в 1994 предприятие было преобразовано в Открытое акционерное общество «Прядильно-ниточный комбинат «Красная нить» и в настоящее время ОАО «ПНК «Красная нить» - стабильно работающее предприятие с уставным капиталом 91764 рублей, который полностью оплачен. Данный уставной капитал разделен на 458820 обыкновенных именных акций, номинальная стоимостью 20 копеек каждая.

ОАО «ПНК Красная нить» имеет в своем составе три основных производства: прядильное (выпуск пряжи), крутильное (выпуск крученой пряжи) и ткацкое (выпуск ткани). Продукция комбината поставляется железнодорожными контейнерами и почтово-багажными отправлениями предприятиям швейной, трикотажной, обувной, кожгалантерейной, автомобильной, мебельной промышленности не только во все регионы России, но также в страны СНГ и Балтии. Часть швейных ниток поставляется в розничную торговую сеть. Вся продукция имеет Сертификат соответствия Госстандарта России. Объём выпускаемых комбинатом ниток составляет около 22% от общего объёма швейных ниток, выпускаемых в РФ.

Для наиболее полного ознакомления с ОАО «ПНК Красная нить» необходимо рассмотреть его организационную структуру и структуру функций управления, которые представлены ниже на рис 1

Структура предприятия - это состав и соотношение его внутренних звеньев: цехов, отделов, лабораторий и других компонентов, составляющих единый хозяйственный объект. Факторами, определяющими структуру предприятия, являются: характер продукции и технологии ее изготовления, масштаб производства, степень специализации предприятия и кооперирования его с другими фабриками и заводами, а также степень специализации производства внутри предприятия.

Все производственные предприятия имеют идентичные функции, главные из которых - изготовление и сбыт продукции. Чтобы обеспечить нормальное функционирование, предприятие должно иметь в своем составе цеха или мастерские по изготовлению основной продукции (выполнению работ, оказанию услуг) и по обслуживанию производственного процесса. Помимо того, предприятие ведет работу по оформлению заказов на изготовление продукции; организует ее сохранность и сбыт заказчику; обеспечивает закупку и поставку необходимого сырья, материалов, комплектующих изделий, инструмента, оборудования, энергоресурсов.

Наконец, чтобы каждый работник в любой отрезок времени делал именно то, что необходимо остальным и всему предприятию в целом, нужны управляющие органы. На эти органы возлагаются задача определения долгосрочной стратегии, координация и контроль текущей деятельности персонала, а также наем, оформление и расстановка кадров. Все структурные звенья предприятия, таким образом, связаны между собой с помощью системы управления, которая становится его головным органом.

Многообразие функциональных связей и возможных способов их распределения между подразделениями и работниками определяет разнообразие возможных видов организационных структур управления. Все эти виды сводятся в основном к четырем типам организационных структур:

·        линейный

·        функциональный

·        линейно-функциональный (смешанный)

·        матричный

Линейный тип не рассчитан на управление большим предприятием и используется в системах управления производственными участками, отделами, цехами.

Функциональный тип характеризуется углублением функционального разделения управленческого труда, обособлением функций и специализацией подразделений управления. Необходимо сказать, что данная организационная структура практически не используется.

Смешанная структура наиболее применяема. При ней функциональные подразделения действуют на правах штаба при линейных руководителях, помогая им в решении отдельных управленческих задач.

Матричный тип организационных структур управления строится путем сочетания традиционной линейно-функциональной системы с созданием тематических проблемных групп специалистов.

Весьма важным фактом является то, что предприятие может существовать лишь при условии активного взаимодействия с окружающей (внешней) средой. Подробнее познакомиться с внешней и внутренней средой предприятия можно при помощи рис. 2.

Рисунок 2- Внутренняя и внешняя среда предприятия.

Внешняя среда - это совокупность активных хозяйствующих субъектов, экономических, общественных и природных условий, национальных и межгосударственных институционных структур и других внешних условий и факторов, действующих в окружении предприятия и влияющих на различные сферы его деятельности.

Внешнюю среду подразделяют на:

микросреду - среду прямого влияния на предприятие, которую создают поставщики материально-технических ресурсов, потребители продукции (услуг) предприятия, торговые и маркетинговые посредники, конкуренты, государственные органы, финансово-кредитные учреждения, страховые компании и другие контактные аудитории.

макросреду, влияющую на предприятие и его микросреду. Она включает природную, демографическую, научно-техническую, экономическую, экологическую, политическую и международную среду.

Предприятие должно ограничивать негативные воздействия внешних факторов, наиболее существенно влияющих на результаты его деятельности или, наоборот более полно использовать благоприятные возможности.

 Необходимо отметить, что на данном предприятии уделяется много внимания вопросу труда работников предприятия. Применяются всевозможные меры по улучшению условий труда - факторов, влияющих на безопасность, здоровье и работоспособность человека в процессе труда. Для этого ежегодно на предприятии проводится аттестация рабочих мест по условиям труда. Составляется карта аттестации рабочих мест, в которой дается оценка РМ на его соответствие нормативам по условиям труда.

Кроме того, важным фактором благоприятных условий труда рабочих является обеспечение их специальной одеждой, специальной обувью и другими средствами индивидуальной защиты в соответствии с типовыми отраслевыми нормами. Так работающие в условиях повышенного шума пользуются берушами, поскольку шум является основной глобальной проблемой предприятия, в основном на вязальном производстве(38 рабочих мест). Электросварщики обеспечены спецодеждой с огнезащитными очками и щитками, а в профилактических целях на участке заливки им проводится обработка кожи рук 1 % раствором уксуса (работа связана со свинцом). В соответствии с аттестацией РМ работающие во вредных условиях труда имеют сокращенный рабочий день (заливщик игольно-платиновых изделий) и дополнительный отпуск (изолировщик на термоизоляции.)

Также работники « ПНК « Красная нить» имеют свое штатное расписание. Рассмотрим расписание работников ткацкого цеха, представленное в табл. 1.

Таблица 1-Штатное расписание рабочих ткацкого производства

Подводя итог знакомства с ОАО «ПНК «Красная нить» нужно отметить, что на протяжении многих лет предприятие участвует в международных специализированных выставках и ярмарках, неоднократно награждалось различными дипломами и грамотами. Последние 3 года получает звание «Лучшее предприятие года», является членом Санкт-Петербургской торгово-промышленной палаты, Санкт-Петербургского Союза предпринимателей, Российского Союза предпринимателей текстильной и лёгкой промышленности.

Таким образом, и по настоящее время, комбинат «Красная нить» является специализированным предприятием по выпуску швейных ниток. Более чем 95-летний опыт работы делает продукцию комбината легко узнаваемой потребителями по фирменному знаку, гарантированному высокому качеству, широкому ассортименту.

Достоинством Красной нити является пуск и успешное внедрение с 1986 года армированных ниток ЛЛ  <#"538611.files/image002.gif">

Рисунок 4-Дерево целей в области разработки нового товара на « ПНК «Красная нить».

Анализируя построенное нами дерево целей, мы видим, что «ПНК «Красная нить» для достижения самой главной цели- разработки нового товара, необходимо пройти множество стадий и достичь множества менее значимых целей, без которых решение главной задачи невозможно.

. Выработка вариантов решений и их оценка

В соответствии с иерархией целей строится дерево решений на основе признания необходимости решения проблемы и достижения целей, при этом учитывается ранее определенная возможность решить проблему собственными силами предприятия, ее сложность и последствия. Дерево решений показано на рисунке 5.

Рисунок 5-Дерево решений в области разработки нового товара на « ПНК «Красная нить».

Проанализировав дерево решений, можно выявить следующие пути реализации функции разработки нового товара:

. - реализация функции разработки нового товара путем создания отдела нового товара и отдела маркетинга и рекламы;

. - реализация функции разработки нового товара при помощи передачи данной функции на аутсорсинг;

. - реализация функции разработки нового товара с помощью технического перевооружения и повышения качества используемых материалов.

Выбор окончательного варианта решения устанавливается путем сравнения вариантов по пяти критериям: приоритетности, сложности, реализуемости собственными силами, возможности реализации варианта, значимости для организации. Каждый критерий может принимать значения от 1 до 5, при этом 1 - самая низкая оценка, а 5 - самая высокая. Среднее значение оценки варианта определяется как среднее взвешенное из всех критериальных оценок варианта.

Сначала определим весомость каждого критерия, построив в табл 11 матрицу парных сравнений, где Х1, Х2, Х3, Х,4, Х5- приоритетность, сложность, реализуемость собственными силами, возможность реализации варианта, значимость для организации соответственно.

Для сравнения данных критериев используем знаки =, <, >.Таким образом, мы получаем:

Х1 < Х2 Х2 > Х3 Х3 > Х4 Х4 < Х5

Х1 < Х3 Х2 < Х4 Х3 < Х5

Х1 > Х4 Х2 > Х5

Х1 < Х5

Далее знак = меняем на 1; < меняем на 0; а > меняем на 2 и заносим данные в матрицу, что дает нам возможность высчитать весомость каждого критерия.

Таблица11 - Матрица парных сравнений.

Теперь на основе полученной весомости каждого критерия и при помощи оценки вариантов по пятибалльной системе в табл. 12 рассчитываем комплексный приоритет по каждому из пяти критериев.

диагностика перспектива управление модель

Таблица 12 - Расчет комплексного приоритета по частным критериям

Таким образом, наиболее привлекательным в настоящих условиях для предприятия является первый вариант решения(0,92), который предусматривает создание отдела нового продукта и отдела маркетинга и рекламы.

8.Оценка вариантов решений, их качественных и количественных характеристик и степени реализуемости

Мы разработали несколько вариантов решений проблем разработки нового товара комбината «ПНК «Красная нить». Теперь необходимо оценить варианты решений, их качественных и количественных характеристик и степени реализуемости. Для этого обратимся к предыдущему пункту нашей работы.

Как мы видим, оценка проводилась по пяти критериям: приоритетности; сложности; реализуемости собственными силами; возможности реализации варианта; значимости для организации.

В результате данной оценки самый низкий средний балл (2,6) получило второе решение, а именно: реализация функции разработки нового товара при помощи передачи данной функции на аутсорсинг. На мой взгляд, столь невысокая оценка вызвана тем, что при передаче любых функций предприятия на аутсорсинг повышается риск раскрытия технических секретов, что в свою очередь вызывает появление новых конкурентов. Конечно, для снижения такой угрозы можно выбрать несколько компаний - аутсорсеров, но для этого нужны колоссальные финансовые средства, которых у «ПНК «Красная нить» нет. Кроме того, возникает вероятность неадекватности принятия решений компанией-аутсорсером, поскольку она не столь детально осведомлена о деятельности комбината изнутри.

Также в результате нашей оценки вариант № 1(создание отдела нового продукта и отдела маркетинга и рекламы) получил самый наивысший балл (4). По моему мнению, данный вариант поможет « ПНК «Красная нить» наиболее адекватно оценивать рыночные возможности, например, проводит опросы потребителей с целью увеличить спрос на новый товар. Кроме того, функция разработке нового продукта будет изучаться более детально целой командой профессионалов. Специализирующихся именно на данной сфере деятельности, что в свою очередь, безусловно, приведет к максимизации прибыли и достижению лидирующих позиций на рынке текстильной и лёгкой промышленности.

Теперь рассмотрим полученные результаты среднего значения оценки каждого варианта, скорректированные в зависимости от весомости каждого критерия.

Мы видим, что и в этом случае предпочтение отдается варианту № 1, предусматривающему создание новых отделов, поскольку данное решение является приоритетным(0,6) и значимым для организации(1,4).Но вместе с тем по критерию « сложность» данное решение занимает также лидирующую позицию, поскольку всегда создание чего- либо нового является сложным и трудоемкий процессом.

Необходимо отметить, что выбранное нами решение проблемы весьма сложно реализовать силами самого « ПНК « Красная нить»(0,6), поскольку он не имеет достаточное количество финансовых средств и квалифицированных специалистов в области реструктуризации.

Очевидно, что любое решение является достаточно сложным и трудоемким, но проведение изменений и улучшений во всех областях деятельности комбината необходимо и своевременно.

9.Определение этапов решения

Поскольку мы разработали варианты решения проблем, существующих на «ПНК «Красная нить», нам необходимо применить эти решения на практике. В первую очередь необходимо отметить, что выбранное решение предусматривает введение новых отделов, поэтому необходимо составление перечня работ по основным функциональным областям деятельности, затрагиваемых осуществлением данного организационного проекта, а именно:

·        обеспечение высокого квалификационного уровня персонала (в первую очередь сотрудников информационной группы, занимающихся изучением внешней среды);

·        повышение заинтересованности работников в качественном выполнении своих обязанностей.

Таким образом, на « ПНК «Красная нить» необходимо выделить несколько этапов по реализации функции разработки нового товара:

1.       Этап первый- подготовка документации, сопутствующей созданию нового подразделения;

2.       Этап второй - выделение необходимой площади под создание новых отделов и закупка необходимой техники ( офисное оборудование);

.        Этап третий- найм высокого квалификационного персонала (в первую очередь сотрудников информационной группы, занимающихся изучением внешней среды) и повышение квалификации уже работающих;

.        Этап третий - обеспечить взаимодействия новых сотрудников с сотрудниками других подразделений, например отдела конструкторских разработок.

На мой взгляд, именно поэтапное выполнение выбранного варианта решения позволит комбинату наиболее эффективно создать новые отделы.

10.Разработка организационной структуры управления предприятием

Организационная структура - это совокупность органов управления организации, определенная упорядоченность задач, ролей, полномочий и ответственности во взаимосвязи и взаимной подчиненности, что необходимо для достижения целей организации.

Совершенствование организационной структуры предприятия - важнейшая часть организационного развития, процесса изменений, совершенствования системы управления предприятием, поскольку она позволяет:

·        понять работникам, что и как они должны делать, а также понять руководителям каждого подразделения как их работа сочетается с работой других подразделений;

·        правильно распределять и направлять усилия сотрудников, устанавливать четкие взаимосвязи между отдельными подразделениями, распределять их права и ответственность;

·        достигать своих целей с высокой эффективностью;

·        удовлетворять потребности клиентов;

·        эффективно взаимодействовать с внешней средой.

Рассмотрим основные виды организационных структур и впоследствии выберем ту, которая в полной мере отразит возможность разработки нового продукта для «ПНК «Красная нить».

Функциональная структура - структура, при которой элементы организации имеют четкую функциональную задачу и обязанности, соответствующие направлениям деятельности организации (маркетинг, финансы, производство, персонал, исследования, закупки и др.).

Линейная структура - структура, которая строится на основе вертикальной иерархии управления и строгой подчиненности звеньев сверху до низу.

Линейно - функциональная структура - структура, которая формируется по продуктовому или территориальному признакам, состоит из линейных подразделений, осуществляющих в организации основную работу и специализированных обслуживающих функциональных подразделений.

Дивизиональная структура - структура, основанная на выделении крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений (отделений, дивизионов) и соответствующих им уровней управления с предоставлением этим подразделениям оперативно-производственной самостоятельности и с перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли.

Продуктовая структура - структура, при которой центральному офису организации подчиняются специализированные по видам продукции отделения с хозяйственной самостоятельностью.

Матричная структура - характеризуется более чем одним каналом управления (обычно двумя). Данная структура относятся к проектным структурам управления. Для нее характерно управление важными видами деятельности в организации, которые требуют постоянного руководства в условиях ограничения по затратам, срокам и качеству работ.

Таким образом, рассмотрев все организационные структуры, приходим к заключению, что для наиболее успешной разработки нового продукта «ПНК «Красная нить» необходима линейно - функциональная структура.

Выбор именно этой организационной структуры связан с рядом ее преимуществ перед остальными представленными структурами. Среди этих явных преимуществ можно выделить такие как:

·         быстрое осуществление действий по распоряжениям и указаниям, вышестоящих руководителей нижестоящим;  

·        обеспечение выполнения специализированных задач, контролируемых с помощью планов и бюджетов;

·        единство и четкость распорядительства;

·        быстрое решение проблем, находящихся в компетенции одной функциональной службы;

·        оперативное принятие и выполнение решений;

·        обеспечение экономии на управленческих расходах;

Таким образом, выделив вышепредставленные преимущества линейно- функциональной структуры, можно констатировать, что именно благодаря такому выбору « ПНК « Красная нить» будет способен разрабатывать и успешно реализовывать новый товар.

11. Построение функциональной модели предприятия

При любых изменениях в организационной структуре, связанных с разработкой нового товара необходимо разработать функциональную модель предприятия.

Целью построения функциональной модели является достижение управленческой прозрачности деятельности предприятия в целом и входящих в него подразделений.

Функциональная модель определяет базовые структуры компании и зоны ответственности («кто - за что»). Поэтому, данная модель, с одной стороны, является промежуточным этапом для построения более точного «процессного» описания, а, с другой, имеет самостоятельную ценность, как инструмент организационного управления.

Поскольку как такового отдела новых товаров и отдела маркетинга на «ПНК «Красная нить» не существует, нам необходимо создать их.( приказ о создании отдела нового товара представлен в приложении) В связи с этим функциональная модель предприятия будет выглядеть так.

Рассмотрим преимущества, полученные от внедрения новых отделов.

На мой взгляд, создание отдела маркетинга и рекламы играет важную роль для деятельности «ПНК «Красная нить», поскольку он позволит:

·         увеличить объемов продаж нового товара;

·        облегчить поиск новых клиентов;

·        объективно анализировать потребительский спрос;

·        изучить деятельность конкурентов и оценить конкурентоспособность продукции;

·        разрабатывать и проводить рекламные мероприятия;

·        разрабатывать новые методы и формы учета информации о рынке, клиентах, товарных группах.

Необходимо сказать, эффективная организация разработки нового товара начинается с высшего руководства, которое несет полную ответственность за успех новых продуктов. Высший менеджмент должен определить области деловых интересов комбината и категории товаров, которым отводится главная роль.

Также необходимо рассмотреть должность менеджера по продуктам, на которых многие компании возлагают ответственность за поиск идей. Практика показывает, что у такой системы есть ряд недостатков. Обычно менеджеры настолько заняты проблемами существующих товарных линий, что они не в состоянии уделять внимание разработке новых товаров, не являющихся расширением уже имеющихся продуктовых линий. Кроме того, им не хватает знаний и умений, необходимых для разработки и критической оценки новых товаров. Именно поэтому необходимо ввести должность менеджера по новым товарам, который подчиняется управляющим по группе продуктов. Наличие такой должности обеспечивает профессиональный подход к решению вопросов, касающихся новых товаров.

Кроме того, я считаю необходимым создать советы по рассмотрению и отбору предложений по новым товарам, состоящие из управляющих высшего звена руководства комбината, и венчурные группы по новым товарам, состоящие из представителей различных подразделений комбината. Члены группы или внутренние предприниматели освобождаются от всяких прочих обязанностей, получают финансирование, им назначаются сроки и выделяется место для работы - так называемая собачья площадка

В заключение необходимо отметить, что после начала эксплуатации функциональной модели в ней должны не только отражаться все текущие изменения структуры и функционала « ПНК «Красная нить», но также модель должна активно использоваться при принятия управленческих решений по организации деятельности.

12.Описание управляющих воздействий по реализации решений

Методы управления - способы осуществления управленческих действий на персонал для достижения целей управления производством.

Для реализации решений и воздействия на персонал могут быть использованы следующие методы:

·        Административно - организационный;

·        Экономический;

·        Социально - психологический.

Административно-организационные методы - способ осуществления управленческих воздействий на персонал, который базируется на власти, дисциплине и взысканиях. Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга стремление человека трудиться в определённой организации и т. д. Эти методы воздействия имеют прямой характер воздействия: любой регламентирующий или административный акт подлежит обязательному исполнению.

Можно выделить следующие способы административного воздействия:

. Организационно-распорядительные воздействия

·        приказы;

·        распоряжения;

·        указания;

·        инструктирование;

·        наставления;

·        целевое планирование;

·        нормирование труда;

·        координация работ;

·        контроль исполнения.

Данный вид воздействий является весьма важным, поскольку направлен на достижение поставленных целей управления новым продуктом посредством установления целевых заданий, в которых указывается кто, где, когда должен вести разработки нового товара и что при этом необходимо делать.

. Организационно-регламентирующие воздействия

·        штатное расписание;

·        положение о подразделениях;

·        должностные инструкции;

·        организация рабочего места;

·        коллективный договор;

·        правила трудового распорядка;

·        организационная структура управления;

·        устав предприятия.

На мой взгляд, организационно - регламентирующие воздействия, доведенные до стандартов, играют немаловажную роль в процессе управления новым товаром, поскольку устанавливают технологию выполнения работ, т.е. определяют, как должен проходить процесс разработки нового товара. Кроме того, организационно - регламентирующие воздействия обеспечивают высокую трудовую и исполнительную дисциплину, оказывающую в свою очередь положительное воздействие на конечные результаты разработки, производства и внедрения нового товара на рынок.

Также необходимо отметить, что существует система материальной, дисциплинарной и административной ответственности за невыполнение работниками их должностных обязанностей, которая включает в себя штрафы, выговоры, увольнения и многое другое.

Данная система направлена на поддержание непрерывности и упорядоченности работ по разработке нового товара, что в свою очередь позволит «ПНК «Красная нить» выпускать наиболее качественный и инновационный продукт, обеспечивая комбинату высокую прибыль.

Таким образом, можно сказать, что административные методы управления - мощный рычаг достижения результатов поставленных целей в случаях, когда нужно подчинить коллектив и направить его на решение конкретных задач управления.

Экономические методы - осуществление экономической природы организационной деятельности и экономических отношений в производственном процессе.

Данные методы подразумевают проведение хозяйственных расчетов, т.е. расчет тарифов и разрядов, определение системы оплаты труда (повременной, повременно-премиальной, сдельной, сдельно-премиальной, сдельно-прогрессивной) работникам всех подразделений и отдела нового товара и отдела маркетинга и рекламы в частности.

Кроме того, экономические методы управления позволяют предприятию устанавливать договорную цену нового продукта, экономические нормы и нормативы, а также использовать систему страхования персонала и рисков. Но самой, на мой взгляд, значимой составляющей экономических методов управления новым товаром является возможность комбината дать технико-экономическое обоснование принимаемых им решений.

Необходимо также отметить, что экономические методы оказывают стимулирующее и мотивирующее воздействие на работников отделов нового товара и отдела маркетинга и рекламы.

Стимулирующее воздействие заключается в принуждении работников к выполнению установленных норм, т.е. соблюдению необходимого ритма и объем работы по разработке нового товара, что в свою очередь позволит «ПНК «Красная нить» функционировать наиболее эффективно и слаженно.

Если рассматривать мотивирующее воздействие, то оно позволяет работнику совершать выбор в отношении перевыполнения или отказа от перевыполнения установленных норм за дополнительную плату.

По моему мнению, мотивирующее воздействие позволяет работникам за дополнительное вознаграждение выполнять наибольший объем работы в области разработки нового товара, помогая тем самым «ПНК «Красная нить» наращивать темпы развития и занимать лидирующие позиции на рынке текстильной и лёгкой промышленности.

Таким образом, экономические методы выступают в качестве различных способов воздействия руководителей на персонал для достижения поставленных целей.

Важно отметить, что при позитивном использовании экономических методов конечный результат «ПНК «Красная нить» проявится в хорошем качестве новой продукции и высокой прибыли. При неправильном же использовании экономических законов, их игнорировании или пренебрежении ими можно ожидать низких или негативных результатов (убытки, затоваривание, неплатежи, забастовки, банкротство).

Социально - психологические методы представляют собой договорные отношения без материальной основы, влияние социального механизма управления.

Социально- психологические методы включают в себя следующие составляющие:

. Психотехника.

Грамотное применение ее приемов повышает управляемость, т.е. регулируемость поведения работников в нужном для организации направлении.

. «Человеческие отношения».

Подразумевает под собой тот факт, что персонал - важнейший ресурс предприятия, который имеет право на удовлетворение своих социальных потребностей

Данный компонент социально-психологических методов управления позволяет сформировать корпоративную культуру комбината, повышая тем самым престиж как отдельно взятых сотрудников, так и всего предприятия в целом.

. Командная составляющая

Данный компонент рассматриваемых методов управления помогает установить формализованные, функциональные отношения между членами организации, а также развить инициативы и ответственности коллектива и работников, что, безусловно, скажется на разнообразии идей и предложений работников отдела нового товара.

. Нормативная составляющая

Включает в себя действие системы формальных норм организации, социальное планирование, установление социальных норм и стимулирование социального развития коллектива, оказывая существенное влияние на микроклимат на предприятии и обеспечивая наиболее тесную связь и взаимопомощь между работниками смежных подразделений.

Рассмотрев все вышеперечисленные компоненты социально-психологических методов, можно сделать вывод, что данные методы являются наиболее тонким инструментом воздействия на социальные группы людей и личность человека.

. Разработка сценариев реализации организационного проекта

Для определения этапов реализации организационного проекта необходима разработка календарного плана с указанием сроков работ и результатов их осуществления. Сценарий реализации проекта представлен в форме табл 13

Таблица 13-Сценарий реализации организационного проекта по разработке нового продукта на «ПНК « Красная нить»

На мой взгляд, при последовательном выполнении всех этапов календарного плана по разработке нового товара « ПНК «Красная нить» сможет наиболее четко реализовать поставленные перед собой задачи.

. Типология сопротивлений и конфликтов при реализации организационных мероприятий. Пути преодоления сопротивлений персонала

Различие людей во взглядах, несовпадение восприятия и оценок тех или иных событий достаточно часто приводят к спорной ситуации. Если к тому же создавшаяся ситуация представляет собой угрозу для достижения поставленной цели хотя бы одному из участников взаимодействия, то возникает конфликтная ситуация.

Таким образом, конфликтная ситуация - это противоречивые позиции сторон по какому-либо поводу, стремление к противоположным целям, использование различных средств по их достижению, несовпадение интересов, желаний и т.д.

Необходимо отметить, что основными факторами, влияющими на управленческую деятельность и оптимальный производственный климат, являются стрессы и неопределенность, изменение личных убеждений и ценностей, сложности проблем, борьба за рынки, появление новых методов и приемов управления, широкие возможности обучения, большие трудности с наймом на работу тех людей, которые нужны для реализации целей, трудности в иерархическом управлении, рост масштабов изменений в экономике, усложнение связей и необходимость комплексного решения задач, невозможность управлять старыми методами.

Безусловно, перечисленные выше факторы требуют более детального изучения, но мы дадим приблизительную классификацию конфликтов и персонала на «ПНК «Красная нить» в виде табл. 14, учитывая, что на предприятии работает 300 человек.

Таблица 14- Характеристика кадрового состава «ПНК «Красная нить» с позиции конфликтности

Рассмотрев данную таблицу, можно сказать, что 57% сотрудников умеет и желает работать в новых условиях, 10% сотрудников не умеет и не желает работать в новых условиях. Возможно, будет необходима замена этих сотрудников на более гибких и подходящих новой организации комбината.

Также 27% - умеет, но не желает работать в новых условиях, и, наконец, 6% - не умеет, но желает работать в новых условиях. Именно работа с этой группой рабочих, подверженных ориентационному и функционально-ролевому конфликтам, будет первостепенной при реализации организационного проекта. Возможно, с ними будут проводить беседы, чтобы выявить сторонников или противников изменений, а также творческих личностей, способных оказать содействие изменению.

Заключение

В результате проделанной нами работы мы создали организационный проект по разработке нового товара и выяснили, что «ПНК «Красная нить» имеет свои сильные и слабые стороны, которые возможно исправить.

Проведя диагностику состояния комбината в целом и по функциональным областям деятельности, можно сказать, что предприятию на данной ступени развития необходимо мобилизовать все силы на инвестиции в расширение, укрепление слабых мест и стремление к лидерству, именно это позволит достичь защищенной позиции на рынке. В общем же тенденция развития деятельности комбината весьма оптимистична, но для этого необходимо произвести ряд мероприятий по усовершенствованию организационной структуры и разработке четкой стратегии. В частности тщательный анализ ситуации внутренней и внешней среды показал, что для разработки нового товара « ПНК « Красная нить» необходимо создать отдел маркетинга и рекламы и отдел нового товара для изучения рынка, эффективного функционирования самого предприятия, направленного на максимизацию прибыли и выпуск конкурентоспособной продукции.

Нельзя не сказать, что для реализации данного проекта предприятие не имеет необходимые финансовые и организационные ресурсы, но может создать правильный бизнес- план, который поможет привлечь дополнительные денежные средства кредиторов, а минимальное сопротивление персонала новшествам позволит говорить о большой доли вероятности воплощения организационного проекта в ближайшее время.

Список используемой литературы

1.    Виханский О. С. «Менеджмент»: Учебник для ВУЗов - М.: Экономист, 2003 год

2.       Казанцев А. К. «Основы менеджмента»: Учебное пособие для ВУЗов - М.: ИНФРА-М, 2002 год

.        Казанцев А. К. « Основы производственного менеджмента»: Учебное пособие для ВУЗов - М.: ИНФРА-М, 2002 год

.        Ковалев В. В. « Практикум по анализу и финансовому менеджменту»: Конспект лекций с задачами и тестами - М.: Финансы и статистика, 2006 год

.        Мардас О. Н. «Организационный менеджмент» - СПб.: Питер, 2003 год

.        Пашкус В. Ю. « Современные теории управления: Теории менеджмента на пороге ХХI века: Учебное пособие - СПб.: Сентябрь, 2002 год

.        Портер Майкл «Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов» -М: Альпина Бизнес Букс, 2007 год

.        Райченко А. В. «Общий менеджмент»: учебник - М.: ИНФРА-М, 2005 год

.        Резник С. Д. «Введение в специальность - Менеджмент организации": учебное пособие - М.: Логос, 2005 год

.        Румянцева З. П. «Общее управление организацией. Теория и практика: Учеб. для ВУЗов - М.: ИНФРА-М, 2004год

.        Семенов А. К. « Основы менеджмента: Учебник для ВУЗов - М.: "Дашков и К ", 2004 год

.        Фатхутдинов Р.А. « Стратегическая конкурентоспособность- М.: Издательство Экономика, 2005 год

.        Хартанович К. В., Краев В. Н., «Основы менеджмента» - М.: Академический проект: Трикста, 2006 год

.        Эпплгейт Джейн «201 великая идея для малого бизнеса»: переводное издание - М.: ФАИР-ПРЕСС, 2005 год

15.     www.kr-nit.ru <http://www.kr-nit.ru>

16.     www.sovstar.ru <http://www.sovstar.ru>

17.     www.pnk.ru <http://www.pnk.ru>

Приложение.

ОАО «ПНК « Красная нить»

Генеральный директор ОАО «ПНК «Красная нить»

_______________________(инициалы, фамилия)

______________________

(подпись)

« »_______________20 г.

ПРИКАЗ №

г. Санкт-Петербург,

ул. Гельсингфорская, д.3

дата

о создании отдела нового товара

В целях введения отдела нового товара приказываю:

. произвести расчет необходимого количества сотрудников

. разработать должностные инструкции

. осуществить подбор персонала на новые должности

Контроль за исполнением приказа возложить на менеджера по персоналу

Руководитель предприятия: должность подпись

С приказом ознакомлен:

менеджер по персоналу

главный бухгалтер