Национальная премия качества М. Болдриджа (MBNQA)
Министерство
Образования и Науки Российской Федерации
ДОКЛАД
на тему: Национальная
премия качества М. Болдриджа (MBNQA)
2011
Содержание
Введение
. История и предназначение
. Модель и критерии достижения
преимущества
. Оценивание претендентов
Заключение
Список использованных источников
Введение
премия качество болдридж
Премии по качеству представляют собой одну из
форм системного подхода к управлению качеством и вручаются во многих странах
мира. Наиболее известны из них премия Деминга в Японии - существует с 1951-го
года и является своего рода отражением японского «экономического чуда»,
национальная премия качества Малкольма Болдриджа в США, учрежденная в 1987-м
году и Европейская премия по качеству, присуждаемая с 1991 года. Каждая из этих
премий имеет свои особенности: в модели Европейской премии акцент сделан на
защиту интересов потребителей и окружающей среды, в модели премии Деминга - на
широкое распространение методов стандартизации, в премии Болдриджа главное
внимание уделяется стратегическому планированию. Эти три модели являются
основой национальных премий в разных странах мира.
В соответствии с общемировой практикой премии по
качеству являются безденежными. Лауреаты премий получают право использовать
свой титул и эмблему премии в деловой документации и в рекламных материалах с
указанием года присуждения. Остальные организации, подтвердившие в ходе
конкурса свои достижения в области качества, награждаются дипломами.
Но главная ценность не только для победителей,
но и для всех участников конкурсов - это освоение ими метода самооценки своей
деятельности на соответствие критериям модели премии. Предприятиям полезно
участвовать в этих конкурсах - это дисциплинирует, заставляет по-новому
взглянуть на многие моменты в своей работе, изменить ее к лучшему - ведь
абсолютно все они, независимо от результатов, получают подробные заключения
экспертов с рекомендациями по улучшению деятельности. А с помощью освоенного в
ходе конкурса метода самооценки деятельности, могут в дальнейшем самостоятельно
анализировать свою работу и выявлять направления, требующие корректировки.
Поэтому уже само участие в этом мероприятии
способствует укреплению позиций предприятий на внутреннем и международном
рынках.
1. История и предназначение
Национальная премия качества М. Болдриджа в США
была учреждена и утверждена указом президента США Рональда Рейгана в августе
1987 г. Этому предшествовала большая работа по подготовке критериев оценки
претендентов на премию, которая началась в 1982 г. по настоятельной просьбе Р.
Рейгана, который всемерно поддерживал и помогал в этом вопросе Американскому
Обществу Контроля Качества (American Society
for Quality Control - ASQC). Целью премии являлось
повысить значимость качества в работе американских компаний. В соответствии с
требованиями, установленными этой премией, компании, которые ее получают,
должны информировать другие компании через публикации и лекции о ходе и
результатах своей работы по улучшению качества. Так можно повысить значимость
качества в работе американских компаний и обеспечить распространение знаний в
области качества, которые будут давать практические результаты для улучшения
экономики США. Премия была названа именем Малкольма Болдриджа (Malcolm
Baldrige), который являлся Секретарем Торговли с 1981 г. и вплоть до своей
трагической смерти в 1987 г. в результате несчастного случая. Считается, что М.
Болдридж оказал огромное влияние на улучшение и продуктивность работы
правительственной администрации. Он также был активным сторонником идеи
присуждения премии качества по результатам работы.
Премия призвана помочь осознанию американскими
предпринимателями роли качества в достижении конкурентоспособности предприятия
на мировом рынке и в овладении современными методами обеспечения качества.
Кроме того, премия поддерживает усилия компаний США по улучшению качества,
позволяет отметить их достижения и наиболее успешные программы в области
качества. При разработке критериев премии за основу был взят подход, получивший
название Всеобщего управления качеством. (TQM).
Сегодня эта награда за качество играет жизненно
важную роль в развитии американских компаний, помогает им успешно конкурировать
на мировом рынке. Для участников конкурса премия Болдриджа дает прекрасную
возможность повышения производительности, достижения лояльности потребителей и
удовлетворенности работников. Широкое признание победителей премии Болдриджа
побуждает остальные компании совершенствовать бизнес-процесс и повышать
конкурентоспособность.
Премия Болдриджа является ключевым элементом
Национальной программы качества Болдриджа (Baldrige National Quality Program -
BNQP). Программа декларирует инициативу совершенствования бизнеса через
обучение и использование лучшей практики: передовых методов, принципов и
стратегий бизнеса. BNQP разрабатывает и распространяет Критерии для делового
совершенствования (Критерии Болдриджа), которые являются основой для проведения
самооценки организации, для оценки претендентов на получение премии Болдриджа,
для обратной связи с организациями-соискателями. Программа качества Болдриджа и
премия Болдриджа, ключевая составляющая программы, разрабатываются
специалистами и экспертами Национального института стандартов и технологии
(National Institute
of Standards
and Technology
- NIST). Кроме того, в
решении административных вопросов подготовки и проведения конкурса на соискание
премии Болдриджа принимают участие специалисты Американского общества качества
(American Society for Quality - ASQ)
Ежегодно с 1988 г. Президент США вручает премию
Болдриджа организациям-победителям по трем основным категориям:
- промышленное
производство;
- сфера услуг;
малый бизнес.
В 1999 г. к этим трем базовым категориям были
добавлены организации некоммерческого сектора:
- образование;
- здравоохранение.
В числе компаний, получивших премию Болдриджа Xerox,
Motorola, Boeing,
IBM, Cadillac
Motor, FedEx.
Дважды лауреатами становились Solectron
Corp. и сеть отелей Ritz-Carlton
Hotel. В категориях
образования и здравоохранения первые премии получили Chugach
School District
(Alaska); Pearl
River School
District (New
York); University
of Wisconsin-Stout
(Wisconsin).
2. Модель и критерии достижения
преимущества
Критерии Болдриджа объединяют семь оценочных
категорий:
. Лидерство.
. Стратегическое планирование.
. Ориентация на потребителя и рынок.
. Измерение, Анализ и Управление на основе
знаний.
. Важность человеческих ресурсов.
. Оперативное управление.
. Бизнес-результаты.
На рис. 1 отражена модель, связывающая и
объединяющая оценочные категории критериев Болдриджа.
Анализируя модель сверху вниз, можно выделить
следующие основные элементы:
Организационный профиль - это,
во-первых, описание организации, которое включает ее деловую среду,
производственные взаимосвязи, отношения с потребителями, поставщиками и другими
партнерами. Во-вторых, это вызовы, которые ставит перед собой
организация, включая описание конкурентной среды, стратегических целей и задач,
а также системы совершенствования бизнеса.
Рисунок 1. - Модель премии Болдриджа (2005 г.)
Важно уделить особое внимание описанию
организационного профиля по следующим причинам:
организационный профиль - это начальный шаг для
проведения самооценки и подготовки отчета организации для участи в конкурсе на
соискание премии Болдриджа;
организационный профиль помогает определить
потенциальные несоответствия и недостатки информации о бизнес-процессе и
бизнес-результатах;
организационный профиль - это снимок
организации, отражающий характеристики бизнес-процесса и направления развития
компании.
Операционные элементы системы представляют
собой шесть Категорий Болдриджа (1, 2, 3, 5, 6 и 7), которые определяют
бизнес-процесс и его ключевые результаты.
«Лидерство» (Категория 1), «Стратегическое
планирование» (Категория 2) и «Ориентация на потребителя и рынок» (Категория 3)
определяют триаду лидерства. Эти категории взаимосвязаны, чтобы
подчеркнуть для лидеров значимость принятия стратегии, ориентированной на
потребителя.
«Важность человеческих ресурсов» (Категория 5),
«Оперативное управление» (Категория 6) и «Бизнес-результаты» (Категория 7)
представляют триаду результатов. Работники организации и ключевые этапы
бизнес-процесса составляют деятельность организации, которая характеризуется
достигнутыми результатами. К бизнес-результатам относятся продукты и услуги,
финансовые и производственные результаты, включая человеческие ресурсы и
социальную ответственность, а также потребители организации. Горизонтальная
стрелка в центре модели связывает триаду лидерства с триадой результатов - это
важнейшая связь для достижения успеха. Кроме того, стрелка указывает на
важность обратной связи для обеспечения эффективности системы управления.
Основание системы -
это «Измерение, Анализ и Управление на основе знаний» (Категория 4). Элемент
играет существенную роль для построения эффективной системы управления на
основе фактов.
Семь оценочных категорий в критериях Болдриджа
содержат 19 оценочных показателей, каждый из которых определяет одно важное
требование для одной или более областей применения (табл. 1).
Таблица 1. - Категории и показатели премии
Болдриджа (2005 г.)
Рассмотрим подробнее содержание каждой категории
и отдельных ее показателей:
. Лидерство (120 баллов)
Категория оценивает, как руководители
устанавливают цели, направление развития, понимают важность потребителя,
необходимость инноваций и обучения. Также здесь оценивается, как руководство
организации устанавливает контакты с обществом и осознает свою социальную
ответственность.
.1. Лидерство руководителей (70 баллов)
Показатель отражает, как лидеры управляют
компанией, какова система управления, как руководители понимают бизнес-процесс.
Делается ли акцент на те действия, которые обеспечивают достижение высокой
производительности и эффективности?
.2. Ответственность перед обществом и
государством (50 баллов)
Оценивается, как организация выполняет свои
обязательства перед государством и обществом, гарантирует этичное поведение с
партнерами, а также поддерживает имидж добропорядочной компании.
. Стратегическое планирование (85 баллов)
Категория затрагивает вопросы стратегического и
оперативного планирования, реализации планов, а также измерения и оценки
степени их выполнения (невыполнения). Категория подчеркивает, что ключевыми
элементами при разработке стратегии и оценке степени ее реализации являются качество
и ориентация на потребителя.
.1. Разработка стратегии (40 баллов)
Показатель оценивает, как в организации
разрабатываются стратегические направления и устанавливаются цели,
ориентированные на усиление бизнес-процесса, повышение конкурентоспособности и
гарантирующие успех в будущем.
.2. Реализация стратегии (45 баллов)
Показатель отражает, каким образом в организации
достигаются поставленные цели. Определяется, как отслеживается динамика
выполнения стратегических планов. Цель показателя - оценить, насколько принятые
стратегии способствуют достижению организационных целей.
. Ориентация на потребителя и рынок (85
баллов)
Категория оценивает, как организация понимает
требования потребителей и рынка, удовлетворяет их запросы и ожидания, повышая
тем самым лояльность к себе. Категория подчеркивает важность информации
относительно удовлетворенности (неудовлетворенности) потребителей.
Показатель включает оценку ключевых этапов
бизнес-процесса организации, касающихся получения информации и накопления
знаний об уже имеющихся и будущих потребителях и рынках с целью предложить
продукт или услугу, максимально отвечающую ожиданиям клиентов и, возможно, их
скрытым потребностям, а также реагировать на изменения рынка и бизнес-среды.
.2. Взаимоотношения с потребителем и его
удовлетворенность (45 баллов)
Показатель предполагает оценку этапов
бизнес-процесса, на которых происходит непосредственный контакт с потребителем,
а также определяется уровень удовлетворенности клиентов с целью сохранения уже
имеющихся и приобретения новых клиентов, а также развитие новых рыночных
возможностей.
. Измерение, Анализ и Управление на основе
знаний (90 баллов)
Категория является фундаментом модели
совершенствования, охватывая всю ключевую информацию по измерению эффективности
и анализу бизнес-процесса, а также накопленные организационные знания для
проведения улучшений и достижения конкурентоспособности. Образно говоря,
Категория 4 - это «мозговой центр» для балансировки бизнес-процесса и гармонизации
стратегических целей. Подобное использование информации подчеркивает важность
ее достоверности и доступности внутри организации. Кроме того, анализ и
управление знаниями сами по себе не могут служить источником конкурентных
преимуществ и роста производительности.
.1. Измерение и анализ деятельности
организации (45 баллов)
Показатель характеризует процессы использования
данных и информации для измерения бизнес-процесса, а также анализа деятельности
по планированию и проведению улучшений. Показатель является отправной точкой
для сбора финансовой и иной информации относительно системы менеджмента.
Необходимость измерения и анализа обусловлена постановкой задачи эффективного
управления бизнес-процессом в условиях постоянно меняющейся бизнес-среды
организации.
.2. Информация и управление на основе знаний
(45 баллов)
Показатель оценивает, насколько гарантировано
высокое качество и своевременность поступления информации для всех ее
пользователей - работников, поставщиков, партнеров и потребителей. Также оценивается,
как организация аккумулирует и управляет интеллектуальным потенциалом с целью
повышения организационной эффективности и инновационности.
. Важность человеческих ресурсов (85 баллов)
В Категории оценивается опыт управления
человеческими ресурсами, включая создание и поддержание благоприятной атмосферы
на рабочих местах, а также внутренний потенциал и способность работников и
организации в целом адаптироваться к изменениям. Категория затрагивает вопросы
развития человеческих ресурсов в соответствии с потребностями системы
менеджмента и стратегическими целями. Важность человеческих ресурсов
предполагает их планирование, и это составляет одно из направлений, оцениваемых
в Категории 2 «Стратегическое планирование».
.1. Условия работы (35 баллов)
Показатель отражает, как организовано рабочее
время в организации, как решаются вопросы найма, заработной платы, карьерного
роста, мотивации, поощрения и вознаграждения и т.д. Создаются ли такие условия
для работников, где они могли бы реализовать себя и, тем самым, внести
максимальный вклад в совершенствование организации. Деятельность по созданию
благоприятных условий для работников преследует цель - повышение качества
бизнес-процесса, в том числе, посредством индивидуального и организационного
обучения, и позволяет лучше адаптироваться к изменениям бизнес-среды.
.2. Обучение и мотивация работников (25
баллов)
Показатель включает обучение, тренинги и
профессиональную переподготовку персонала на рабочем месте (или с отрывом от
производства). Оцениваются системы мотивации, карьерного развития, нацеленные
на удовлетворение текущих потребностей работников и создание благоприятной
рабочей атмосферы.
.3. Удовлетворенность и уровень жизни
работников (25 баллов)
Показатель призван оценить внутренний климат
организации: как определяется удовлетворенность (или неудовлетворенность)
работников. Признаются ли разнообразные потребности работников, и как уровень
их удовлетворения влияет на создание благоприятного рабочего климата в
организации и мотивацию работников на решение поставленных задач.
. Оперативное управление (85 баллов)
Категория является ключевой для процесса
создания ценностей. Здесь устанавливаются требования к эффективности процессов
разработки, производства, реализации продукции и услуг, оценки и анализа
процессов совершенствования и организационного обучения, отношений с клиентами,
поставщиками и партнерами. Сокращение времени цикла, снижение издержек,
повышение оперативности являются существенными характеристиками оперативного
управления. Сам термин «оперативность» означает здесь возможность быстрой
адаптации или гибкость. Находясь в зависимости от организационной стратегии и
рынка, оперативность может означать для компании быстрый переход на выпуск
другой продукции, реагирование на изменение спроса или возможность предложить
широкий диапазон сопутствующих услуг. Кроме того, оперативное управление все в
большей степени требует от руководителей привлечения аутсорсинговых компаний.
.1. Процесс создания ценностей (50
баллов)
Показатель включает оценку основного продукта
(услуги) организации и того, насколько бизнес-процесс настроен на создание
ценностей для потребителя и других заинтересованных сторон, а также усиление
позиций организации на рынке.
.2. Вспомогательные процессы (35 баллов)
Показатель оценивает вспомогательные процессы
организации, способствующие улучшению основного бизнес-процесса.
Вспомогательные процессы зависят от внутренних организационных потребностей, и
должны быть скоординированы и объединены с целью достижения эффективных связей
внутри основного бизнес-процесса. Вспомогательные процессы - это бухгалтерский
учет, связи с общественностью, финансовая, юридическая и другая
административная деятельность.
. Бизнес-результаты (450 баллов)
В этой Категории учитывается потребительская
оценка производимых организацией продуктов и услуг, оценка рыночного и
финансового положения компании, социальной ответственности, оценка показателей
производственного процесса и деятельности по совершенствованию. Таким образом,
основная цель Категории 7 - оценить продукт (услугу) с точки зрения
потребителей и рынка, посмотреть, как деятельность организации отражается в
качественных и количественных показателях бизнес-процесса, какие результаты
приносит индивидуальное и организационное обучение. Таким образом, данная
Категория является источником оперативной информации для улучшения производимых
продуктов и услуг, анализа и совершенствования бизнес-процесса в рамках
принятой организационной стратегии.
.1. Результаты производства продуктов и услуг
(100 баллов)
Показатель оценивает произведенные организацией
продукты (услуги). Цель - определить уровень качества и проследить динамику
повышения (снижения) удовлетворенности клиентов, их лояльности, укрепления
позитивного имиджа компании.
.2. Ориентация на потребителя (70 баллов)
Показатель включает оценку результатов работы с
потребителем. Целью является показать, насколько хорошо организация понимает
нужды клиентов, стремится повысить уровень их лояльности и увеличить число
повторных обращений. Показатель также создает положительный имидж в глазах
потребителя.
.3. Финансы и маркетинг (70 баллов)
Показатель включает оценку финансовых и рыночных
результатов работы организации. Цель - понимание положения компании на рынке, а
также своего потенциала и возможностей.
.4. Человеческие ресурсы (70 баллов)
Оцениваются человеческие ресурсы организации с
целью показать, насколько успешно в компании создается благоприятная для
продуктивной работы атмосфера, а также условия для обучения работников.
.5. Эффективность деятельности (70
баллов)
Показатель затрагивает другие результаты, не
охваченные показателями 7.1-7.4, способствующие совершенствованию организации в
рамках принятой стратегии и установленных целей.
.6. Лидерство и социальная ответственность (70
баллов)
Показатель оценивает ключевые результаты
деятельности организации в социальной сфере, то, как организация поддерживает
свой позитивный имидж в глазах общественности, как лидеры понимают социальную
ответственность бизнеса.
3. Оценивание претендентов
Балльная система подсчета по критериям Болдриджа
предполагает три оценочные группы: (1) Подход, (2) Внедрение и
(3) Результаты.
Группа «Подход» включает определение того, как
организация стремится соответствовать требованиям критериев Болдриджа -
применяемые методы. При оценке группы в расчет принимаются следующие факторы:
уместность используемых методов;
эффективность используемых методов и степень, в
которой подход является возобновляемым, интегрируемым и последовательным, а
также цикличность оценки и анализа улучшений;
гармонизация с нуждами организации;
очевидность выгоды от инноваций и изменений.
Таблица 2. - Уровни развития по оценочным
категориям 1-6
Группа «Внедрение» определяет, в какой степени
применяется «Подход». При оценке учитываются следующие факторы:
применение «Подхода» для соответствия
требованиям Категорий и Показателей, наиболее важных в работе организации;
применение «Подхода» во всех подразделениях
организации, где это необходимо.
Группа «Результаты» отражает, насколько
достигнуты цели, обозначенные в оценочных показателях 7.1-7.6. При анализе
результатов необходимо учитывать следующие факторы:
отношение клиентов к организации;
показатели деятельности организации необходимо
рассматривать в динамике и относительно эталонных результатов конкурентов и
лидеров;
уровень проводимых усовершенствований,
изменений;
связь полученных показателей с требованиями
потребителей, рынков, бизнес-процессов, организационных планов и всего, что
отражает Организационный профиль и группы «Подход», «Внедрение».
Таблица 3. - Уровни совершенства по категории 7
Подход к оценке организации по критериям
Болдриджа основан на шкале зрелости менеджмента, предложенной Филиппом Кросби в
1979 г. в книге «Quality
is free».
Уровни зрелости Кросби представляют собой оценочную схему, включающую пять
стадий с соответствующим описанием индикаторов качества. Оценочные таблицы
премии Малколма Болдриджа разработаны на базе схемы Кросби. Таблицы оценки
отражают уровень зрелости (развития) организации в зависимости от набранных
баллов по группам «Подход; Внедрение» (для категорий 1; 6 - табл. 2) и
«Результаты» (для категории 7 - табл. 3).
Заключение
В 2007 г. национальная премия качества Малколма
Болдриджа отметила свое 20-летие. Модель премии Болдриджа широко применяется в
мире как модель для организационной самооценки и бенчмаркинга, как
стратегический инструмент управления. В США ежегодно распространяется более 150
тыс. копий «Руководства» по применению критериев Болдриджа. Американская модель
легла в основу 40 национальных конкурсов качества (Бразилия, Гонконг, Израиль,
Сингапур, Египет, Шри-Ланка и др.), в том числе, оказала влияние на разработку
европейской модели совершенствования (EFQM)
и модели Японской премии качества.
Резюмируя обзор модели премии Болдриджа, следует
отметить, что критерии продолжают развиваться, помогая бизнесу концентрировать
стратегии на интересах потребителей, партнеров, работников, акционеров и
общества, внедрять новые методы и подходы к управлению. Критерии 2005 г. отражают
возрастающую значимость социальной составляющей бизнеса, необходимость
капитализации интеллектуальной собственности, создания новых ценностей для
потребителя, гармонизацию всех элементов системы управления. Кроме того,
критерии подчеркивают роль организационного обучения и обучения персонала,
важность потребителя в процессе совершенствования бизнеса.
Идея управления на основе критериев Болдриджа
пробудила интерес к качеству в США. Многие компании оказывают давление на своих
поставщиков для того, чтобы те уделяли особое внимание качеству. Например,
компания Globe Metallurgical, получившая премию Болдриджа в 1990 г., частично
мотивировала участие в конкурсе желанием добиться первой позиции в рейтинге
качества Форда. В свою очередь, целью компании Wallace Company, также
завоевавшей премию в 1990 г., было выполнение требований, предъявляемых к
качеству ее партнером - компанией Hoechst Celanese.
В США много спорят о том, помогает ли премия
Болдриджа компаниям повышать качество или, наоборот, мешает. Но эта проблема
кажется второстепенной по сравнению с выгодой от национального внедрения
качества.
В заключение, приведем цифры относительно
стоимости участия в конкурсе на соискание премии Болдриджа. Для крупных
промышленных и сервисных компаний плата за участие в первом этапе составит 5
000 USD, для предприятий малого бизнеса и отдельных бизнес-подразделений - 2
000 USD. Для конкурсантов, прошедших во второй тур, прием экспертов для
обследования на месте в зависимости от категории предприятия обходится от 20
000 до 35 000 USD. Тем не менее, большинство конкурсантов считают, что
улучшение качества бизнеса и, в случае победы, получаемое общественное
признание многократно оправдывают вложенные средства, увеличивают капитализацию
предприятия и дают неоспоримые конкурентные преимущества.
Список использованных источников
1.
Адлер, Ю.П. Управление качеством: учеб. пособие. Ч. 1./ Ю.П. Адлер, Т.М.
Полховская, П.А. Нестеренко. - М., 2001.
.
Варакута, С.А. Управление качеством продукции: учеб. пособие / С.А. Варакута. -
М.: ИНФРА-М, 2001.
.
Гличев, А.В. Основы управления качеством продукции. - 2-е изд., перераб. и доп.
/ А.В. Гличев. - М.: РИА «Стандарты и качество», 2001.
.
Ильенкова, С.Д. Управление качеством / С.Д. Ильенкова, Н.Д. Ильенкова, B.C.
Мхитарян. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 1998.
.
Капырин, В.В. Системы управления качеством: учебник / В.В. Капырин, Г.Д.
Коренев. - М.: МГИЭМ, 2000.
.
Колесников А.А., Козин И.Ф., Кожевников С.А., Соболев В.С., Степанов С.А.,
Щербаков А.Ю. Всеобщий менеджмент качества. Учебное пособие / Под общей ред.
С.А. Степанова. - СПб.: Изд-во СПбГЭТУ "ЛЭТИ", 2001. - 200 с.
.
Маслов Д., Белокоровин Э. Премии в области качества: награда за победу в
конкурсе или инструмент управления // Управление компанией, - №6, - 2004.
.
Огвоздин, В.Ю. Управление качеством. Основы теории и практики: учеб. пособие /
В.Ю. Огвоздин. - М.: Дело и Сервис, 2002.
.
Розова, Н.К. Управление качеством / Н.К. Розова. - СПб.: ЗАО «Питер», 2002.
.
Управление качеством: учеб. для вузов / Под ред. С.Д. Ильенковой. - М.: Банки и
биржи; ЮНИТИ, 1998.