Пути совершенствования работы кадровой службы предприятия

Пути совершенствования работы кадровой службы предприятия

Оглавление

Введение

Глава 1. Кадровая служба современного российского предприятия: деятельность и пути совершенствования

.1 Цели и задачи кадровой службы предприятия

.2 Основы деятельности кадровой службы

.3 Отечественный и зарубежный опыт совершенствования работы кадровой службы

Глава 2. Организационно-экономическая характеристика деятельности предприятия ОАО «КОРМЗ»

.1 Общая характеристика предприятия

.2 Организационно-экономические показатели деятельности

.3 Анализ системы управления на предприятии

.4 Анализ численности и структуры персонала

Глава 3. Исследование работы кадровой службы ОАО «КОРМЗ» и анализ его результатов

Глава 4. Рекомендации по совершенствованию работы кадровой службы ОАО «КОРМЗ»

Заключение

Список использованной литературы

Приложения

Введение

Современная система управления кадрами организации претерпевает радикальные преобразования вместе со всем российским обществом. Необходимость таких преобразований вызвана тем, что административно-командная система, идеология, лежащая в ее основе, пришли в очевидное противоречие с требованиями развития производственных сил и трудовых ресурсов организации. Данная ситуация привела к тому, что, в настоящее время, становится актуальной проблема поиска новых подходов и принципов к управлению персоналом организации, а в частности к системе ее кадрового обеспечения.

Учитывая тот факт, что управление кадрами организации есть составной элемент менеджмента, связанный с людьми и их отношениями внутри организации. То можно утверждать, что управление трудовыми ресурсами, сегодня, должно быть направлено на достижение эффективности работы предприятия, самих работников, развитию у них потребностей высокого уровня и способностей к творческой деятельности, коммуникативности и внутренней заинтересованности в развитии и совершенствовании деятельности своей организации.

Современная система кадрового обеспечения организации должна быть связана с разработкой и реализацей политики, включающей планирование, отбор, наем, размещение трудовых ресурсов; адаптацию, обучение и подготовку работников; продвижение по службе, карьеру; методы и стимулирования труда; условия работы; формальные и неформальные связи; консультирование и переговоры; преодоление конфликтных ситуаций в коллективе.

Успешная программа по формированию системы кадрового обеспечения, на современном этапе, способствует созданию такой рабочей силы, которая обладала бы более высокими способностями и сильной мотивацией к выполнению задач, стоящих пред организацией.

Эффективная система кадрового обеспечения призвана создавать условия для мотивации, более высокой производительности труда и удовлетворенности работой. Она, также, позволяет руководителю получить необходимую информацию о работниках (квалификационная, половозрастная, национальная структура, и т.п.) с целью повышения производительности их труда.

Необходимо отметить, что современные условия жизнедеятельности предъявляют повышенные требования к построению и формированию системы кадрового обеспечения. Это, в первую очередь, проявляется в ее умении приспосабливаться к изменяющимся целям объекта управления и условиям его работы, а также, необходимости учитывать перспективы развития организации в целом.

Состав и структура кадров, требования к работникам, сегодня, во многом зависят от содержания и трудоемкости функций управления персоналом, а также от специфики деятельности конкретной организации.

Руководителю любого предприятия необходимо учитывать, что организационная структура и состав кадров оказывают большое влияние на эффективность всего трудового процесса. Поэтому, актуальным для руководителей, сегодня, становится вопрос планирования, формирования и учета состава и структуры кадров организации. Это позволит им определить возможности кадрового состава предприятия и эффективно использовать его.

Эффективное использование кадрового потенциала организации заключается в научно-обоснованной программе мероприятий по формированию системы кадрового обеспечения, которая, в свою очередь, поспособствовала бы совершенствованию состава и структуры кадров путем их более продуктивного отбора, обучения, переподготовки, а также мотивирования на достижение заданных целей.

Система кадрового обеспечения должна носить научный характер и иметь методологическую основу, а не опираться только на интуицию и опыт руководящего состава организации. Актуальность выбранной темы обуславливается недостаточным вниманием многих организаций к организации работы с персоналом.

Цель исследования - разработать рекомендации по совершенствованию работы кадровой службы ОАО «КОРМЗ».

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

изучить теоретические основы работы кадровой службы на современном предприятии;

проанализировать отечественный и зарубежный опыт совершенствования работы кадровой службы;

дать общую характеристику деятельности ОАО «КОРМЗ»;

проанализировать экономические показатели деятельности ОАО «КОРМЗ»;

рассмотреть управленческую деятельность предприятия и выявить ее проблемы;

провести анализ работы кадровой службы ОАО «КОРМЗ», выявить достоинства и недостатки;

разработать рекомендации по совершенствованию работы кадровой службы ОАО «КОРМЗ».

Объект исследования - кадровая служба современного предприятия.

Предмет исследования - анализ деятельности и пути совершенствования работы кадровой службы на современном предприятии.

Нормативно-правовая база исследования - нормативные акты, регулирующие трудовую деятельность, устав предприятия.

Методы исследования:

анализ литературных источников,

анкетирование;

интервьюирование;

финансовый анализ;

экономический анализ.

Глава 1. Кадровая служба современного российского предприятия: деятельность и пути совершенствования

.1 Цели и задачи кадровой службы предприятия

Корни управления людьми уходят глубоко в историю человеческого общества, поскольку оно появилось одновременно с возникновением первых форм человеческих организаций - племен, общин и т.п. По мере экономического развития и появления крупных организаций, за рубежом, управление персоналом превратилось в особую функцию управления, требующую специальных знаний и навыков. В организации были созданы особые подразделения, состоящие из людей, обладающих такими знаниями и навыками - отделы кадров. Возникнув в 20-30 гг. ХХ века функциональные отделы долгое время играли в организациях подчиненную роль, выполняя в основном роль, связанную с ведением документации, разборов конфликтов в суде и т.п. В 60-70 гг. ХХ века американские школы бизнеса расширили круг дисциплин, связанных с человеческими ресурсами. В результате в экономику начали приходить руководители, осознавшие необходимость и важность управления человеческими ресурсами. Утверждение гуманистического подхода к управлению людьми означало повышение статуса отделов кадров и одновременное появление таких новых направлений деятельности как разработка кадровой политики, внутриорганизационные коммуникации и т.п.

В современных условиях степень самостоятельности и ответственности организаций еще более возрастает. Создавшиеся в 80-90 гг. ХХ века сложные экономические условия на предприятиях Западной Европы способствовали дальнейшему развитию теории управления персоналом и появления нового подхода к персоналу организации. Персонал начинает рассматриваться как основной ресурс организации. На смену теории, рассматривающей персонал как издержки, которые надо сокращать, появилась теория управления человеческими ресурсами, которыми надо грамотно управлять, создавая условия для их развития, вкладывать в них средства.

Таким образом, инновационный характер деятельности организаций конца ХХ - начала ХХ1 веков, приоритетность вопросов качества товаров и услуг, изменили требования к работнику, повысили значимость творческого отношения к труду и высокого профессионализма. Отсюда главный стратегический курс нынешнего руководства организаций должен быть направлен на высокий уровень образования, квалификации и этики работников, предоставление им условий для расширения знаний и т.п. Поэтому происходит преломление традиционных взглядов управленческого персонала, опирающихся на интуицию и опыт на более научный, позволяющий разработать четкую кадровую политику, способствующую более эффективному использованию трудовых ресурсов [59, c.28-30].

Концепцию долгосрочной, ориентированной на будущее кадровой политики можно реализовать, основываясь на основных элементах кадрового менеджмента, позволяющих согласовывать и уравновешивать интересы работодателей и работополучателей.

Итак, современная кадровая политика должна быть направлена на наем эффективной рабочей силы, увеличение производительности труда посредством улучшения условий работы, улучшения отношений в организации между руководством и подчиненными.

Существует ряд принципиальных принципов, составляющих основу кадровой политики:

демократия управления, от которой зависит готовность к сотрудничеству;

знание отдельного человека, его потребностей;

справедливость соблюдения равенства и последовательность действий в отношении персонала [13, c.15; 26, c.48].

Исходными положениями политики в области управления персоналом являются:

политика кадрового обеспечения - предполагает обеспечение эффективным персоналом и побуждение его к получению удовлетворения от работы посредством создания привлекательных условий работы, безопасности, возможности продвижения;

политика обучения - обеспечение соответствующими обучающими мощностями, чтобы работники могли лучше исполнять свои обязанности и подготовиться к продвижению;

политика оплаты труда - предоставление более высокой заработной платы, чем в других местах, определяемой способностями, опытом, ответственностью;

политика производственных отношений - установление определенных процедур для простого решения трудовых разногласий;

политика благосостояния - обеспечение услуг и льгот, более благоприятных, чем у других нанимателей: социальные условия, созданные в организации желанны для работника и выгодны для предприятия [21, c.56-57; 24, c.101-102].

Каждое из этих направлений требует точного выполнения посредством охвата таких объектов, как:

обеспечение (анализ рабочих мест, планирование ресурсов, методы найма, продвижение по службе, отпуска, увольнение и т.п.);

обучение (проверка новых работников, практическое обучение, развитие и т.п.);

оплата труда (ставки, учет различий в отношении к делу, учет изменения внешних факторов и т.п.);

трудовые отношения (стиль руководства, формирование организационной культуры и т.п.);

благосостояние (пенсии, пособия, жилье, различные услуги, помощь в решении жизненных проблем, отдых, общественная деятельность).

Кадровая политика организации - программа мероприятий, способствующих повышению эффективности функционирования кадрового потенциала организации [49, c.12].

Исходя из вышеперечисленных задач в функциональных блоках, можно сделать вывод, что общей и главной задачей службы управления персоналом является система кадрового обеспечения организации, которая предполагает обеспечение соответствия качественных и количественных характеристик персонала целям предприятия.

Служба по подбору персонала и управлению им (отдел или управление по кадрам) представляет собой самостоятельное структурное подразделение коммерческой либо некоммерческой организации, главными направлениями деятельности которой являются:

документирование трудовых отношений;

осуществление работы по подбору, расстановке и использованию рабочих и специалистов;

- формирование стабильно работающего трудового коллектива;

создание кадрового резерва;

организация системы учета кадров.

Таким образом, роль деятельности кадровой службы в общей системе управления обуславливается ее функциями, основой которых как раз и является деятельность, связанная с документированием трудовых отношений и организацией работы с персоналом.

Документирование трудовых отношений - неотъемлемая часть деятельности любой организации. Документированная информация составляет основу управления. В современном обществе информация стала полноценным ресурсом производства, важным элементом социальной и политической жизни общества. Качество информации определяет качество управления. В современных условиях для повышения эффективности управления необходимо уделять достаточное внимание совершенствованию работы с документами, так как всякое управленческое решение всегда базируется на информации, на служебном документе.

Организация работы с документами влияет на качество работы аппарата управления, организацию и культуру труда управленческих работников. За счет более совершенной системы документационного обеспечения управления достигается более быстрое движение и исполнение служебных документов, их сохранение, использование и правильный отбор на государственное хранение. То есть, деятельность всего аппарата управления упрощается, ускоряется, становится более четкой и организованной.

Руководство каждого предприятия должно учитывать, что документы по личному составу, отражающие трудовую деятельность работников и подтверждающие трудовой стаж, необходимый для начисления пенсии, играют особую роль в жизни человека. Недопустимо отсутствие этой документации в организации, а также ведение кадрового делопроизводства с нарушением требований Трудового кодекса РФ [47].

Необходимо учитывать, что документация по личному составу подлежит передаче в государственные архивы для длительного хранения.

Руководитель предприятия несет персональную ответственность за документированный фонд, образующийся на предприятии, и должен быть знаком с основами трудового законодательства.

Не менее важным для администрации предприятия является использование документов кадровой службы при решении споров с работниками. Трудовые конфликты всегда сопровождаются представлением в суд документов, подготовленных в кадровой службе. Важнейшее значение при этом имеет не только правильное составление содержательной части каждого документа, но и его оформление в соответствии с действующими нормативными актами, то есть придание документу юридической силы. Именно ошибки, допускаемые при подготовке документов, отсутствие в них отдельных реквизитов или неверное их выполнение нередко приводят специалистов кадровой службы к неудаче в судебном споре с работником даже при хорошем знании статей Трудового кодекса РФ и правильном их применении.

Таким образом, кадровая документация, всегда игравшая существенную роль в жизни каждого трудоспособного человека в нашей стране, продолжает оставаться актуальной и в условиях развития рыночных отношений. Так как служит документальным подтверждением прав работника на социальное обеспечение по старости и инвалидности, предоставляется в суд при трудовых конфликтах, сдается в государственные архивы на длительное хранение, используется в справочных целях при обращении граждан в архивные учреждения.

Все это доказывает значимость кадрового делопроизводства в деятельности любой организации. Необходимо уделять особое внимание документированию работы с персоналом и учитывать все особенности работы с кадровыми документами.

Следовательно, деятельность кадровой службы имеет большое значение для любой организации. От того, насколько профессионально организованно ведение кадрового делопроизводства зависит успех управленческой деятельности в целом.

.2 Основы деятельности кадровой службы

Организация деятельности любого подразделения должна начинаться с составления положения об этом подразделении. Положение о кадровой службе должно состоять из следующих разделов: общие положения; задачи; структура; функции; взаимоотношения с другими подразделениями; права; обязанности; ответственность.

В разделе «Структура» указан порядок разработки и утверждения структуры отдела, его численный состав, конкретные направления работы и закрепленные за ними подразделения отдела.

Численный состав и структура кадровых служб зависят в основном от масштабов организации. В зависимости от размеров конкретной организации выделяются следующие организационные формы осуществления кадровой работы:

- самостоятельное структурное подразделение с непосредственным подчинением руководителю организации или его заместителю;

- выполнение функций кадровой службы отдельным сотрудником организации;- выполнение функций кадровой службы по совместительству с выполнением другой работы [9, c.15-17; 50, c.48-52].

Функциональные обязанности кадровой службы заключаются в следующем:

- разработка планов комплектования кадров в соответствии с программой развития конкретной организации;

- оформление приема, перевода и увольнения работников в соответствии с трудовым законодательством Российской Федерации;

учет личного состава;

хранение и заполнение трудовых книжек, ведение документации по делопроизводству;

контроль исполнения руководителями подразделений приказов и распоряжений по работе с личным составом;

изучение движения кадров, анализ текучести кадров, разработка мероприятий по ее устранению;

анализ состава специалистов организации, деловых качеств работников с целью их рационального использования;

создание условий для повышения образовательного и квалификационного уровня специалистов;

работа по созданию резерва на выдвижение;

подготовка предложений по улучшению расстановки и использованию работников;

подготовка и систематизация материалов для аттестационной
комиссии;

подготовка материалов для представления работников к поощрению и награждению;

принятие мер по трудоустройству высвобождаемых работников;

организация контроля состояния трудовой дисциплины и правил внутреннего трудового распорядка;

ведение всей отчетности по кадровым вопросам [44, c.128-130].

В ходе взаимодействия с другими подразделениями организации кадровая служба получает от них заявки на прием рабочих и специалистов, представления о поощрении, графики отпусков и т.п.

Из кадровой службы в подразделения направляются:

- сведения о нарушителях трудовой дисциплины;

копии приказов о приеме новых работников, перемещении внутри организации, увольнении работников;

копии приказов об утверждении (изменении) Правил внутреннего трудового распорядка;

сведения, относящиеся к вопросам соблюдения трудовой дисциплины [52, c.40-43].

От бухгалтерии кадровая служба получает штатное расписание, расчеты потребности в рабочей силе, справки о заработной плате для оформления пенсий по возрасту, по инвалидности, по случаю потери кормильца и т.п.

В свою очередь, кадровая служба представляет в бухгалтерию сведения о списочной численности работников, прогулах, текучести кадров, табель учета рабочего времени, приказы о приеме, переводе и увольнении, листы временной нетрудоспособности для оплаты, сведения об очередных отпусках работников и т.п.

Кадровая служба, как правило, наделена следующими полномочиями:

- требовать от всех подразделений организации представления необходимых для ее работы материалов;

принимать работников, организации по вопросам перемещения и увольнения;

взаимодействовать с другими организациями по вопросу подбора кадров;

требовать от других подразделений обязательного выполнения тех указаний, которые предусмотрены положением об отделе кадров [13, c.25-28].

Положение об отделе кадров устанавливает ответственность начальника отдела кадров за выполнение возложенных на отдел функций и ответственность работников отдела, которая устанавливается должностными инструкциями.

Что касается должностной инструкции работника отдела кадров, то она, как и любая другая должностная инструкция, согласно пункту 5 постановления Минтруда России от 9 февраля 2004 г. № 9 «Об утверждении Порядка применения Единого квалификационного справочника должностей руководителей, специалистов и служащих» должна состоять из трех разделов: «Должностные обязанности», «Требования к знаниям» и «Требования к квалификации».

Основными должностными обязанностями начальника отдела кадров являются:

- руководство работой отдела;

обеспечение выполнения работ;

разработка необходимой документации, предложений, рекомендаций, инструкций;

обеспечение рационального использования материальных, финансовых и технических средств;

проведение работ по защите информации, составляющей коммерческую тайну;

обеспечение рационального распределения нагрузки между работниками отдела;

создание условий для повышения квалификации персонала;

контроль соблюдения работниками правил внутреннего трудового распорядка, правил и норм охраны, производственной и трудовой дисциплины;

внесение предложений о поощрении отличившихся работников, наложений взысканий на нарушителей производственной и трудовой дисциплины;

обеспечение составления уставной отчетности.

Начальник отдела кадров должен знать:

- постановления, распоряжения, приказы, другие руководящие и нормативные документы вышестоящих и других органов, касающиеся деятельности отдела;

нормативные акты и методические рекомендации, определяющие порядок проведения работ в отделе;

основы экономики, организации труда и управления;

правила внутреннего трудового распорядка;

правила и нормы охраны труда, техники безопасности, производственной санитарии и противопожарной защиты.

В бюджетных организациях существуют определенные требования к квалификации по разрядам оплаты. Общим требованием является наличие высшего профессионального образования и стажа работы по профилю не менее 5 лет. Для коммерческих организаций такие требования могут служить лишь ориентиром при установлении размера заработной платы.

В полноценном отделе кадров средней по масштабам организации в штатном расписании могут быть следующие должности: начальник службы по набору персонала и управлению им (отдел кадров); инспектор по кадрам; психолог; специалист по кадрам; табельщик и другие.

1.3 Отечественный и зарубежный опыт совершенствования работы кадровой службы

В советский период отделы кадров были практически во всех организациях, однако их функции заметно отличались от того, чем занимались отделы с тем же названием в странах с рыночной экономикой, три фактора общественной жизни того периода определяли эту специфику - централизованное руководство народным хозяйством, политизация экономики и тоталитарная идеология. На отделы кадров были возложены только функции по приему и увольнению работников, а также по организации их обучения, повышения квалификации и переподготовке. Нередко последние из функций выполняли отделы подготовки кадров (технического обучения).

В настоящее время отделы кадров все еще не являются ни методическим, ни координирующим центром кадровой работы. Они структурно разобщены с отделами организации труда и заработной платы, отделом подготовки кадров, социально-бытовыми и другими подразделениями предприятия, которые выполняют функции управления кадрами. Отсутствует на предприятиях единая система работы с кадрами, не изучаются способности и склонности работников, нет системы профессионального и должностного продвижения их в соответствии с деловыми и личными качествами.

По мере ослабления централизованной системы управления экономикой и развитием рыночных отношений перед предприятиями начали вставать принципиально новые задачи, связанные с управлением человеческими ресурсами - это задачи определения текущей и перспективной потребности в персонале; изучение и анализ рынка труда; вопросы стимулирования труда и кадровой политики, выражающиеся в процессе и форме найма; разработка индивидуальных планов карьеры.

Решение этих задач требует совершенно иных навыков, чем те, которые были достаточны для ведения документации и составления отчетов. Для эффективного управления персоналом и обеспечения нормальных условий его работы необходимо уметь делать социально-психологическую диагностику, анализ и регулирование групповых и личных взаимоотношений, отношений руководителя и подчиненных, управлять производственными и социальными конфликтами и стрессами, планировать потребности в персонале и их деловой карьеры, управлять трудовой мотивацией [10, c.12-17].

При переходе к рынку решение этих проблем выдвигается на первый план и в их решении заинтересовано каждое предприятие. Сегодня не всегда работники кадровых служб оказываются в состоянии предложить руководителям организаций эффективные решения проблем, связанные с управлением персоналом.

В этой связи возникает вопрос: как изменить, реорганизовать кадровую службу предприятия, какие функции она должна выполнять, какие навыки и знания нужны работникам этой службы?

Среди множества современных организаций многонациональные корпорации накопили, пожалуй, наиболее богатый опыт управления персоналом. Их отделы управления человеческими ресурсами занимаются широким комплексом вопросов и играют ключевую роль в развитии организации. Поэтому необходимо обратиться к опыту стран с рыночной экономикой и посмотреть, в чем состоят современные концепции управления персоналом на предприятии. Обобщенный анализ работы отделов управления человеческими ресурсами транснациональных корпораций позволяет построить некоторую модель управления персоналом (рис. 1).

Рисунок 1 - Модель управления кадрами на предприятии

Первым этапом модели при формировании штата является разработка и реализация кадровой политики, включающей планирование, наем, выбор, размещение сотрудников, которые смогут выполнить предстоящую работу.

Для этого необходимо начать с анализа должности (работы). Чтобы сделать это, работники кадровой службы должны:

знать способы сбора данных для анализа работ и как составлять формы опросных листов;

уметь описать данную должность (работу);

обрабатывать результаты, конкретно использовать методы обработки;

составлять карты спецификации работ, где необходимо указать требуемые навыки, умения и опыт [6, c.20-25].

Следующим шагом является профессиональный отбор. Чтобы выполнить эту функцию работники кадровой службы должны сами иметь представление о существующих методах отбора кандидатов и дать правильные рекомендации по их использованию линейным руководителям.

Вторым этапом в работе по управлению персоналом является разработка эффективной системы мотивации, т. е. упорядочение оплаты внутри предприятия и других видов мотивации (планирование карьеры, участие в управлении и пр.) к выполнению работы. При этом руководитель, несущий ответственность за управление персоналом, должен быть знаком с современными концепциями мотивации, в соответствии с которыми у человека существует множество потребностей: не только материальные, но и такие как признание, принадлежность к определенной группе, самореализация и т. д., которые являются сильными побуждающими стимулами к работе, но, однако не могут быть удовлетворены только посредством денег. Тем не менее, в настоящее; время в России, деньги являются самым важным мотиватором. Поэтому кадровая служба должна принимать активное участие в разработке системы оплаты труда на предприятии.

Следующий этап - оценка исполнения, которая является важной функцией в управлении персоналом. Логически эта часть работы базируются на результатах рабочего анализа, где определяется содержание работы и требования к персоналу. На предприятии для оценки исполнения могут использоваться различные методы, но какие именно - необходимо решать совместно с работниками кадровых служб.

При плохом выполнении работы необходимо найти причину и определить, какие изменения в системе управления персоналом следует произвести: изменить требования при наборе, провести дополнительное обучение и консультации, задействовать новые побудительные мотивы и т. д., т. е. посмотреть внимательно всю модель управления персоналом.

Исследования зарубежной практики показывают, что службы управления персоналом занимают важное место в системе управления организации. Во многом это объясняется высокопрофессиональным кадровым составом этих служб. Так, из каждых 10 работников 6-7 составляют специалисты, психологи, экономисты, специалисты в области трудовых отношений и др. Большинство из них являются выпускниками школ бизнеса (по управлению персоналом), а также крупнейших университетов и педагогических вузов. Растущее значение службы управления персоналом отразилось на служебном статусе их руководителей. По данным на 2007 г. 43% начальников кадровых служб американских фирм занимали посты вице-президентов, а 32% входили в советы директоров. В начале 1970-х гг. соответствующие показатели были па уровне 27%. В Японии пост вице-президента компании занимает 51% руководителей кадровых служб, а в Италии - 20%.

Все вышесказанное показывает, насколько должны измениться функции кадровых служб в условиях реформирования экономики, когда происходит отход от иерархического управления, жесткой системы административного воздействия, практически неограниченной власти к рыночным взаимоотношениям, отношениям собственности, базирующимся на экономических методах.

Представляется, что новые службы управления персоналом должны создаваться на базе традиционных служб: отдела кадров, отдела организации труда и зарплаты, социально-бытового и других отделов. Эту службу должен возглавить вице-президент (или заместитель директора), который подчиняется непосредственно первому руководителю организации - Президенту, Генеральному директору и т. п. (в меньших по размеру организациях аналогичную функцию может выполнять и начальник отдела, однако, при этом он должен сохранить непосредственное подчинение руководителю организации).

Положение вице-президента кадровой службы во внутренней иерархии отражает его двойную роль в управлении организацией. С одной стороны, он является руководителем определенной функциональной службы - кадровой, с другой - членом руководства всей организации. В качестве функционального руководителя этот вице-президент будет обеспечивать удовлетворительное с точки зрения организации (ее президента), функционирование систем управления персоналом - подбор, обучение и развитие, оценку и трудовую мотивацию, работать над их совершенствованием и управлять сотрудниками своего подразделения.

Как член высшего руководства организации он разделит вместе с другими руководителями ответственность за управление всей организацией, будет принимать участие в обсуждении важнейших для предприятия вопросов развития, определения стратегии (например, решения о начале освоения новых регионов и о том, как будет осуществляться этот процесс - путем открытия торгового представительства, создания совместного предприятия, филиала и т. п., какова будет производственная стратегия компании, какие для этого потребуются капиталовложения и т. д.).

Конечно, при обсуждении вопросов управления всей организацией и разработке бизнес-стратегии руководитель кадровой службы сможет выступить, прежде всего, как специалист в области управления людьми, как своего рода внутренний консультант для остальных руководителей. Однако, помимо компетентности в своей профессиональной области, он должен понимать общие законы развития организации, знать рынок, конкурентов, выпускаемую компанией продукцию и предоставляемые ей услуги, должен обладать стратегическим мышлением, т.е. быть специалистом по управлению своим предприятием в целом.

В противном случае его советы даже в области управления человеческими ресурсами будут недостаточно профессиональными, а его авторитет у высшего руководства и в организации в целом не будет соответствовать занимаемой должности. И, наоборот, компетентному с точки зрения управления организацией руководителю кадровой службы будет значительно легче реализовать чисто функциональные проекты в силу своего веса в организации.

Последнее справедливо в отношении всех сотрудников службы, которые часто жалуются на недостаточное внимание к ним и нежелание сотрудничать со стороны других руководителей, в первую очередь, линейных. Источником такой недооценки часто служит их собственная некомпетентность в ключевых вопросах деятельности организации, делающая их неполноценными в глазах коллег. Таким образом, кроме основных функций управления, у руководителя кадровой службы можно выделить дополнительные: координацию и работу с кадрами.

1.       Координация. Он действует как координатор и области управления персоналом и должен в ходить в состав высшего руководства предприятия.

2.       Работа с кадрами. Отбор, наем, обучение, оценка исполнения, разработка систем вознаграждения, планирования карьеры. Кроме того, организация и руководство специальными программами (здоровье и безопасность, выход на пенсию и пр.).

Выполнение расширенного перечня функций позволит руководителям кадровых подразделений более четко планировать кадровый потенциал предприятия и принимать в его формировании и развитии самое непосредственное участие. Таким образом, для реализации программы повышения кадрового потенциала руководитель кадровой службы может и должен сам совершенствовать свой управленческий потенциал.

Выводы по главе:

. Кадровая политика предприятия - это целостная кадровая стратегия, объединяющая различные формы кадровой работы, стиль ее проведения в организации и планы по использованию рабочей силы. Кадровая политика определяет цели, связанные с отношением предприятия к внешнему окружению (рынок труда, взаимоотношения с государственными органами), а также цели, связанные с отношением предприятия к своему персоналу.

. При всем многообразии существующих подходов к проблемам кадрового менеджмента в различных странах основными наиболее общими тенденциями работы кадровой службы являются следующие: формализация методов и процедур отбора кадров, разработка научных критериев их оценки, научный подход к анализу потребностей в управленческом персонале, выдвижение молодых и перспективных работников, повышение обоснованности кадровых решений и расширение их гласности, системная увязка хозяйственных и государственных решений с основными элементами кадровой политики.

Глава 2. Организационно-экономическая характеристика деятельности предприятия ОАО «КОРМЗ»

.1 Общая характеристика предприятия

Кемеровский опытный ремонтно-механический завод (КОРМЗ) основан в 1965 году для производства нестандартного оборудования организациям Минтяжстроя СССР. С 1978 года предприятие специализировалось на выпуске оборудования для подачи бетонной смеси, гидромолотов и изготавливало опытные образцы различного оборудования по заказам Минуралсибстроя СССР. Основным видом продукции являлись автобетононасосы и стационарные бетононасосы. Изготовление этой сложной техники производилось по лицензии фирмы «STETTER», ФРГ.

С 1995 года производственная программа ОАО «КОРМЗ» ориентирована на выпуск продукции для дорожно-строительной отрасли и коммунальных служб.

ОАО «КОРМЗ» внедрены в серийное производство более 20 единиц оборудования для зимнего и летнего содержания автодорог, мелкого ямочного ремонта и дорожной одежды.

В 1996 году был освоен выпуск передних скоростных, средних и боковых отвалов, пескоразбрасывателей с установкой на различные виды автомобилей - ЗИЛ, КАМАЗ, МАЗ, КрАЗ; изготовлено и успешно работает на АБЗ «Пламя», г. Кемерово оборудование весового дозирования сыпучих материалов с применением современных электронных средств управления, слежения и контроля.

С 1997 году спроектирован и в 1998 году сдан в эксплуатацию сортировочный комплекс КС-200 на АБЗ производительностью 200 м куб./смену.

В 1997 году началось производство боковых отвалов ОБГ для автогрейдеров, щебнераспределителей ЩР-360, ЩР-450 для поверхностной обработки дорог, щеток ЩН-2 для мойки жестких ограждений. В этом же году был проведен анализ применяемости автомобилей-самосвалов под наш комплект оборудования. В результате проведенной работы началось сотрудничество с автозаводом МАЗ по разработке специальной модели для дорожников.

В 1998 года были изготовлены первые три ДМК-20 на МАЗ-5516-035 с полным комплектом оборудования для зимнего содержания дорог.

Так же в 1998 году был освоен выпуск передних цилиндрических отвалов ОПАГ-2500 и комплектов плужно-щеточного оборудования для тракторов МТЗ, ЗТМ, ЛТЗ. Начат серийный выпуск отвалов для уборки снега за жесткими ограждениями ОБГ-2 с монтажом на любые марки автогрейдеров, а так же отвалов для уборки снега под ограждениями ОТ-4 на базе тракторов типа МТЗ.

С 1999 года начато серийное производство не имеющей аналогов в отечественном машиностроении прицепной транспортерной подметально-уборочной машины ПУМА. Идея ее создания подсказана аналогами зарубежных фирм, стремлением максимально использовать специальное транспортное средство в течение всего рабочего дня.

В 2000 году в серийной номенклатуре завода появилась еще одна машина - швозаливщик БЗ для заливки битумом швов и трещин в асфальтобетонном покрытии.

Одним из серийных новшеств 2001 года стала комбинированная дорожная машина нового поколения ДМК-40. Она смонтирована на базе автомобиля-самосвала КАМАЗ-53229 повышенной грузоподъемности (14,5 т) с усиленными элементами рамы и силовым агрегатом в 260 л.с. ДМК-40 оснащается быстросъемным оборудованием для зимнего и летнего содержания автодорог в любых условиях. При этом машина не теряет своих преимуществ как самосвал, а на операцию по снятию/навеске оборудования уходит не более 10…15 минут.

Важнейшим направлением в деятельности ОАО «КОРМЗ» является расширение ассортимента предлагаемой техники. Ежегодно специалистами предприятия разрабатывается и внедряется в производство 2-3 единицы техники. Так, например, с начала 2002 года стал серийно выпускаться передний отвал ОПАГ-2600, который по своим техническим характеристикам идеально подходит для содержания городских дорог.

С 2003 года новой производимой единицей техники является универсальная дорожная машина ДМК-30, смонтированная на базе автомобиля-самосвала КАМАЗ - 55111, грузоподъемностью 13т и с комплектом навесного оборудования для зимнего и летнего содержания автодорог.

В 2006 году освоен выпуск двух новых универсальных дорожных машин ДМК-60 и ДМК-50 на базе самосвала и шасси КАМАЗ-53605 соответственно. Эти две новые маневренные машины смонтированны на двухосном автомобиле КАМАЗ грузоподъемностью 11 тн и оснащены комплектом быстросъемного взаимозаменяемого навесного оборудования для зимнего и летнего содержания автомобильных дорог, городских улиц и производственных территорий.

В том же 2006 году в серийной номенклатуре завода появилась еще одна комбинированная дорожная машина - ДМК-70, смонтированная на базе автомобиля-самосвала КАМАЗ-65115 с комплектом навесного оборудования для зимнего содержания автодорог.

Также новинкой 2006 года стала комбинированная дорожная машина - ДМК-80, которая представляет собой шасси КАМАЗ-53215 с комплектом быстросъемного навесного оборудования для зимнего и летнего содержания автодорог.

Высокие требования дорожников нуждаются в новых решениях. Специалистами завода постоянно разрабатываются новые виды машин и оборудования с учётом передовых достижений и требований рынка.

Сегодня ОАО «Кормз», расположенное по адресу: г. Кемерово, ул. Грузовая, 19Б, - это машиностроительное предприятие, специализирующееся на разработке и производстве новой дорожной и коммунальной техники, навесного оборудования к автогрейдерам и тракторам для выполнения всего комплекса работ по содержанию автомобильных дорог.

Высокая мощность машин в сочетании с оригинальными конструкторскими решениями обеспечивает хорошую сбалансированность эксплуатационных и тяговых характеристик, что влечет за собой увеличение производительности и снижение материальных затрат.

Приобретение оборудования ОАО «КОРМЗ» дает покупателю право на целый комплекс услуг. Высококвалифицированные специалисты завода обучат персонал Заказчика. Осуществят запуск машин в эксплуатацию, проведут техническое обслуживание, текущий и капитальный ремонты. Обеспечат запасными частями и расходными материалами.

Продукция ОАО «КОРМЗ»:

комбинированные дорожные машины ДМК-40 и ДМК-30 на шасси автомобилей-самосвалов КамАЗ;

боковые отвалы ОБГ и отвалы для уборки снега за жесткими ограждениями ОБГ-2 на автогрейдеры;

отвалы для уборки снега под жесткими ограждениями ОТ-4 и навесное плужно-щеточное оборудование для колесных тракторов типа МТЗ, ЛТЗ;

навесное оборудование для мойки жестких барьерных ограждений;

прицепные щебнераспределители ЩР;

прицепные подметально-уборочные машины ПУМА;

заливщики швов и трещин БЗ и БЗ-М.

Концепция ОАО «КОРМЗ» - применение идей, присущих современным европейским конструкциям, воплощенных в очень высокого качества оборудовании и привязке их к специально доработанным транспортным средствам.

В целях более полного и комплексного обслуживания своих Заказчиков на ОАО «КОРМЗ» создана и успешно работает мобильная Служба Технического Обслуживания, в состав которой входят высококвалифицированные специалисты с многолетним стажем работы, досконально знающие все тонкости выпускаемого оборудования.

Служба Технического Обслуживания ОАО «КОРМЗ» это:

1.       Организация работ по предпродажному сервису и первичному запуску машин в условиях Заказчика.

2.       Обучение работе персонала Заказчика.

.        Гарантийное и постгарантийное обслуживание выпускаемых машин и оборудования в условиях Заказчика (диагностика оборудования, регулирование, выявление и устранение неисправностей).

.        Обеспечение запасными частями и расходными материалами.

.        Организация опорных баз (участков ТО) по обслуживанию и ремонту техники.

.        Информационное обеспечение по эксплуатации техники и оборудования.

.        Обобщение опыта эксплуатации выпускаемой техники.

На сегодняшний день ОАО «КОРМЗ» открыт для новых деловых предложений и заказов. Завод изготавливает любые металлоформы и бортоснастку для любых железобетонных изделий. Силами конструкторского бюро и технологического отдела, ОАО «КОРМЗ» имеет возможность разработать чертежи под любой заказ и по размерам заказчика с приемлемыми сроками с соотношением цены и качества.

.2 Организационно-экономические показатели деятельности

На основе данных бухгалтерских балансов был проведен анализ экономической деятельности ОАО «КОРМЗ» за 2006-2008 гг.

Для оценки обеспеченности предприятия ресурсами и эффективности их использования составим расчётно-аналитическую табл. 2.1., данные которой позволяют сделать следующее аналитическое заключение:

1.       В течение анализируемого периода выручка от продажи возросла на 79,84 %, а полная себестоимость реализации - на 70,00%. Отметим, что рост выручки от продажи обусловлен как инфляционным движением цен, так и расширением объёма предоставляемых услуг.

Таблица 2.1 - Размеры и основные показатели эффективности финансово-хозяйственной деятельности ОАО «КОРМЗ»

Подобное соотношение темпов прироста отражает эффективность ценовой политики, проводимой предприятием, и привело к снижению затрат на 1 рубль реализации с 0,864 в 2006 году до 0,816 руб./руб. в 2008 году. Соответственно, на 142,12% возросла прибыль от продажи и показатели, исчисленные на ее основе:

Рентабельность продаж - с 13,65% до 18,38%;

Рентабельность основной деятельности - с 15,81% до 22,51%.

И рентабельность продаж, и рентабельность основной деятельности рассчитываются на основе прибыли от продажи, однако если рентабельность продаж, показывающая долю прибыли в цене, характеризует прежде всего эффективность ценовой политики предприятия, то рентабельность основной деятельности показывает уровень ценовой надбавки к полной себестоимости и характеризует неумеренные аппетиты государства - собственника предприятия;

2.       Среднегодовая стоимость основных фондов последовательно возросла на 14,07%, что явилось причиной:

В сочетании со снижением численности работающих на 8,86% - к увеличению фондовооруженности труда на 25,16 %;

В сочетании с ростом выручки от продажи на 79,84% - к увеличению фондоотдачи на 57,67 %.

Таким образом, увеличение обеспеченности предприятия основными фондами (в значительной степени обусловленное планомерным снижением численности персонала) сопровождалось повышением эффективности их использования;

3.       Среднегодовая стоимость оборотных средств возросла незначительно (на 16,01%), что в сочетании с увеличением выручки от продажи на 79,84% стало причиной роста коэффициента оборачиваемости оборотных средств на 55,01%, соответственно, с 97,7 дней в 2006 году до 69,1 дня в 2007 году и до 63 дней в 2008 году снизилась продолжительность одного оборота, а это позволяет говорить о наличии относительной экономии средств, вложенных в оборотные активы, сумма которой в 2008 году по сравнению с 2007 годом составила:

4.       Предприятие последовательно снижает численность персонала, то есть ужесточаются требования к его квалификации. Несмотря на это, темпы роста фонда заработной платы составили 115,34%, что обусловлено ростом среднегодовой заработной платы, и при увеличении полной себестоимости реализации на 70,00% свидетельствует о существенном снижении удельного веса расходов на оплату труда в составе себестоимости. Отметим, что в рассматриваемом случае рост фонда оплаты труда полностью обусловлен увеличением среднегодовой заработной платы;

.        Сопоставление темпов роста производительности труда и среднегодовой заработной платы (соответственно 197,33% и 126,56%) свидетельствует о растущей эффективности использовании трудовых ресурсов;

.        Прибыль от продажи значительно выше прибыли отчетного периода, то есть предприятие имеет значительное отрицательное сальдо по прочим доходам и расходам, более того, сопоставление темпов роста прибыли от продажи (242,12%) и прибыли отчетного периода (171,63%) свидетельствует о том, что отрицательное сальдо имеет тенденцию к увеличению. Причина отрицательного сальдо - широкое использование дорогостоящего заёмного капитала и значительной суммы процентов, уплачиваемых коммерческим банкам;

.        Общий рост эффективности финансово-хозяйственной деятельности предприятия подтверждается также последовательным увеличением рентабельности совокупного (работающего) капитала с 10,72% в 2005 году до 11,18% в 2006 году и до 16,07% в 2007 году.

Общую оценку финансового состояния предприятия проведём на основе сравнительного аналитического баланса, в котором имеет смысл показать только основные разделы актива и пассива баланса (табл. 2.2).

В течение анализируемого периода стоимость имущества предприятия возросла на 20,28 %, что существенно ниже увеличения масштабов деятельности предприятия (рост выручки от продажи составил 79,84 %), при этом оборотные активы возросли на 30,28 %, а внеоборотные - только на 17,67 %, однако наиболее высокими темпами росла стоимость запасов, которая возросла на 40,46 %. В результате удельный вес внеоборотных активов снизился на 1,73 %, соответственно с 20,73 % до 23,14 % возрос удельный вес оборотных активов, однако это не означает увеличению мобильности имущества предприятия, так как удельный вес запасов и дебиторской задолженности составил соответственно 13,96 % и 7,66 % против 11,96 % и 7,80 % в 2005 году, и 14,22 % и 7,98 % в 2006 году. Удельный вес денежных средств снизился с 0,97 % до 0,84 % в течение анализируемого периода.

Резко негативные изменения произошли в структуре источников финансирования деятельности предприятия: удельный вес собственного капитала последовательно снизился на 13,56 %, а удельный вес заемного капитала возрос с 17,80 % в 2005 году до 24,99 % в 2006 году и до 31,36 % в 2007 году. Это произошло прежде всего за счет почти девятикратного увеличения краткосрочных кредитов и займов, роста долгосрочных обязательств на 63,65 % и увеличения на 36,39 % кредиторской задолженности.

Весьма примечательно, что в течение всего анализируемого периода дебиторская задолженность превышает кредиторскую, что, с одной стороны, отражает специфику деятельности предприятия и отрасли, где потребители не особенно спешат с оплатой полученных услуг, а с другой стороны - предприятие временно отвлекало из оборота средств больше, нежели привлекало в оборот, а это нерационально с позиций финансового менеджмента.

Таким образом, общая оценка финансового состояния позволяет сделать вывод о том, что прирост стоимости имущества профинансирован за счет:

1.       Увеличения краткосрочных кредитов и займов - на 55,20 %;

2.       Роста долгосрочных кредитов и займов - на 31,95 %;

.        Роста кредиторской задолженности - на 11,07 %;

.        Прироста собственного капитала - на 1,78 %.

,04 % этих средств вложено во внеоборотные активы, 23,79 % - иммобилизовано в запасах, 6,97 % - в дебиторской задолженности, и только 0,20 % использовались в денежной форме.

Абсолютными показателями финансовой устойчивости являются показатели, характеризующие состояние запасов и обеспеченность их источниками финансирования (табл. 2.3).

Таблица 2.3 - Анализ финансовой устойчивости ОАО «КОРМЗ» (тыс. руб.)

Трехкомпонентный показатель типа финансовой устойчивости в 2006 году характеризовал финансовую устойчивость предприятия как нормальную, гарантирующую его платёжеспособность. Недостаток собственных оборотных средств успешно восполнялся привлечением долгосрочных кредитов.

В течение двух последующих лет вследствие гипертрофированного роста внеоборотных активов при практическом отсутствии увеличения собственного капитала предприятие не имело собственных оборотных средств, а финансовое состояние характеризовалось как неустойчивое, при котором платёжеспособность предприятия нарушена, и предприятие удерживается «на плаву» только благодаря привлечению дорогостоящих кредитов и займов, причём долгосрочных кредитов для обеспечения нормальной платёжеспособности недостаточно. Отметим, что пока величина привлекаемых краткосрочных кредитов не превышает стоимости запасов, финансовая неустойчивость считается допустимой.

Основная причина неудовлетворительной финансовой устойчивости предприятия - полное отсутствие у него собственных оборотных средств при стагнации величины собственного капитала, что далеко не лучшим образом характеризует политику распределения прибыли между предприятиями, ее зарабатывающими, со стороны ОАО «КОРМЗ».

Нормализация финансового состояния возможна за счет пополнения собственного капитала в сочетании с ускорением оборачиваемости запасов при некотором расширении привлечения заемного капитала, желательно на долгосрочной основе.

Для углубления анализа рассчитаем относительные показатели финансовой устойчивости (табл. 2.4).

Таблица 2.4 - Анализ коэффициентов финансовой устойчивости ОАО «КОРМЗ»

Показатели финансовой устойчивости рассчитываются по формулам:

. Коэффициент обеспеченности собственными средствами:

К1 = КС / АО, (2.1)

где: КС - собственный капитал;

АО - оборотные активы.

. Коэффициент обеспеченности материальных запасов собственными средствами:

К2 = (КС + АВ) / АО, (2.2)

где: КС - собственный капитал;

АВ - внеоборотные активы;

АО - оборотные активы.

. Коэффициент маневренности собственного капитала:

К3 = (КС - АВ) / КС, (2.3)

где: КС - собственный капитал;

АВ - внеоборотные активы.

. Индекс постоянного актива:

К4 = (ОС + АВ) / КС, (2.4)

где: ОС - основные средства;

КС - собственный капитал;

АВ - внеоборотные активы.

. Коэффициент долгосрочного привлечения заемных средств:

К5 = ДЗС / (ДЗС + КС), (2.5)

где: ДЗС - долгосрочные заемные средства;

КС - собственный капитал.

. Коэффициент реальной стоимости имущества:

К6 = ОС / Иб, (2.6)

где: ОС - основные средства;

Иб - итог баланса.

. Коэффициент автономии:

К7 = КС / В, (2.7)

где: КС - собственный капитал;

В - величина всех активов предприятия.

. Коэффициент соотношения заемных и собственных средств:

К8 = (ДЗС + КЗС) / КС, (2.8)

где: ДЗС - долгосрочные заемные средства;

КЗС - краткосрочные заемные средства;

КС - собственный капитал.

Практически все рассчитанные показатели в норме: коэффициенты обеспеченности собственными средствами имеют значение больше нормативного - это свидетельствует о потенциальной возможности финансовой автономии предприятия в будущем. Однако некоторые коэффициенты (например, коэффициент маневренности) имеют отрицательную динамику, что создает реальную угрозу финансовому положению предприятия.

Для оценки текущей и перспективной платежеспособности необходимо провести анализ ликвидности баланса (табл. 2.5).

Таблица 2.5 - Анализ ликвидности баланса ОАО «КОРМЗ» (на конец года, тыс. руб.)

Полученные соотношения между активами и пассивами баланса свидетельствуют:

1.       А1 < П1 - на момент проведения анализа предприятие является неплатежеспособным, что, впрочем, типично для отечественных предприятий. Платёжный недостаток имеет тенденцию к увеличению;

2.       А2 > П2 - в 2006 и в 2007 году текущая неплатежеспособность имела тенденцию к снижению в случае своевременного погашения дебиторами своих обязательств. В 2008 году ситуация изменилась (А2 < П2), и даже своевременное получение платежей от дебиторов не гарантировало восстановления текущей платёжеспособности предприятия;

.        А3 > П3 - отдаленные платежи обеспечены отдаленными поступлениями, хотя имеется выраженная тенденция к снижению платёжного излишка;

.        А4 < П4 - в 2006 году филиал выполнял условие минимальной финансовой устойчивости: предприятие располагало собственными оборотными средствами. В последующие два года их уже не было.

Необходимо отметить, что все платёжные излишки имеют отрицательную динамику, то есть ликвидность предприятия имеет тенденцию к снижению.

Для оценки способности предприятия выполнять свои краткосрочные обязательства в случае возникновения непредвиденных обстоятельств и в экстренных ситуациях, необходимо рассчитать относительные показатели ликвидности (табл. 2.6).

Таблица 2.6 - Анализ коэффициентов ликвидности ОАО «КОРМЗ»

Показатели ликвидности рассчитывались по формулам:

. Коэффициент текущей ликвидности:

Ктл = (А1 + А2 + А3) / (П1 + П2), (2.9)

где: А1 - наиболее ликвидные активы;

А2 - быстрореализуемые активы;

А3 - медленнореализуемые активы;

П1 - наиболее срочные обязательства;

П2 - краткосрочные пассивы.

. Коэффициент быстрой ликвидности:

Кбл = (А1 + А2) / (П1 + П2), (2.10)

где: А1 - наиболее ликвидные активы;

А2 - быстрореализуемые активы;

П1 - наиболее срочные обязательства;

П2 - краткосрочные пассивы.

. Коэффициент абсолютной ликвидности:

Кал = А1 / (П1 + П2), (2.11)

где: А1 - наиболее ликвидные активы;

П1 - наиболее срочные обязательства;

П2 - краткосрочные пассивы.

Проведённый анализ коэффициентов ликвидности позволяет сделать следующее аналитическое заключение:

1.       Коэффициент текущей ликвидности в 2007 и 2008 году не соответствует установленному нормативу и имеет отрицательную динамику, отражающую снижение степени ликвидности оборотного капитала. Следует отметить, что это - достаточно укрупнённый показатель, не учитывающий степени ликвидности отдельных компонентов оборотного капитала. В данном случае достаточно большое значение показателя обусловлено именно перенакоплением запасов, которое отрицательно сказывается на финансовой устойчивости предприятия;

2.       В случае критической ситуации и невозможности реализовать запасы в 2008 году будет погашено только 48,7 % текущих обязательств, что несколько ниже установленного норматива. Отметим, что динамика показателя - резко отрицательная, так как ещё в 2006 году ликвидность с этих позиций была даже несколько избыточной;

.        Коэффициент абсолютной ликвидности является наиболее жёстким критерием платёжеспособности и показывает, что немедленно может быть погашено только 5 % текущих обязательств при нормативе 20 %. В течение анализируемого периода показатель снизился на 8 %.

Анализ показателей ликвидности полностью подтверждает ранее сделанные выводы о текущей неплатёжеспособности предприятия, которая имеет тенденцию к увеличению.

Таким образом, несмотря на то что, предприятие работает с прибыль, его финансовое состояние на сегодняшний день является неудовлетворительным, что находит своё внешнее проявление в неустойчивом финансовом состоянии и текущей неплатёжеспособности, имеющей тенденцию к увеличению. Основная причина неудовлетворительного финансового состояния заключается в недостаточности собственного капитала и относительном перенакоплении запасов, часть из которых никогда не будет использована в производстве.

.3 Анализ системы управления на предприятии

Организует работу предприятия и осуществляет контроль за соблюдением законодательства, правил охраны труда, исполнением работниками должностных обязанностей генеральный директор ОАО «КОРМЗ». Организационная структура предприятия представлена рис. 2.

Как показано на рис. 2, ОАО «КОРМЗ» имеет линейно-функциональную структуру управления.

Достоинства данной структуры управления:

высокая компетентность функциональных руководителей;

уменьшение дублирования усилий и потребления материальных ресурсов в функциональных областях;

улучшение координации в функциональных областях;

высокая эффективность при небольшом разнообразии продукции и рынков;

максимальная адаптация к диверсификации производства;

формализация и стандартизация процессов;

высокий уровень использования мощностей.

Рисунок 2 - Организационная структура ОАО «КОРМЗ»

Недостатки:

чрезмерная заинтересованность в результатах деятельности «своих» подразделений. Ответственность за общие результаты только на высшем уровне;

проблемы межфункциональной координации;

чрезмерная централизация;

увеличение времени принятия решений из-за необходимости согласований;

реакция на изменения рынка чрезвычайно замедлена;

ограничены масштабы предпринимательства и инноваций.

При предметно-технологическом (смешанном) принципе построения цехов заготовительные цехи (литейные, штамповочные, прессовые, кузнечные) специализируются по технологическому принципу, а обрабатывающие - по предметному. Подобная производственная структура характерна для большинства машиностроительных предприятий, в том числе и для ОАО «КОРМЗ».

Основными факторами развития производственных структур предприятий являются:

регулярное изучение достижений в области проектирования и развития производственных структур с целью мобильности и адаптивности структуры предприятий к новым достижениям в этой области и к новой продукции;

оптимизация количества и размеров производственных подразделений предприятия;

обеспечение рационального соотношения между основными, вспомогательными и обслуживающими подразделениями;

обеспечение конструктивной однородности выпускаемой продукции;

рациональная планировка подразделений и генерального плана предприятия;

повышение уровня автоматизации производства;

обеспечение соответствия компонентов производственной структуры предприятия принципу пропорциональности по производственной мощности, прогрессивности технологических процессов (с точки зрения требований конструкции), уровня автоматизации, квалификации кадров и других параметров; обеспечение соответствия структуры принципу прямоточности технологических процессов с целью сокращения длительности (пути) прохождения предметов труда;

обеспечение соответствия уровня качества процессов в системе (производственной структуре предприятия) уровню качества «входа» системы. Тогда и качество «выхода» системы будет высоким;

создание внутри крупного предприятия (объединения, акционерного общества, фирмы и т.п.) юридически самостоятельных мелких организаций с предметной или технологической специализацией производства;

сокращение нормативного срока службы основных фондов;

соблюдение графиков планово-предупредительного ремонта основных производственных фондов предприятия, сокращение продолжительности проводимых ремонтов и повышение их качества, своевременное обновление фондов.

Рассмотрим кадровую и социальную политику ОАО «КОРМЗ».

С помощью анализа документов предприятия и методом наблюдения мы провели оценку его работы в области кадрового менеджмента. Нами были получены следующие результаты.

Подбор персонала. С каждым претендентом на вакансии проводится собеседование, анкетирование по результатам которого принимается решение о приеме на работу, а также формируется резерв кадров. ОАО «КОРМЗ» организовало рекламу в поездах, местных газетах крупных станций, ведется работа по привлечению молодежи из специализированных средних учебных заведений. Выборочно размещена информация о некоторых из вакансий в специализированных сайтах Интернета.

В ближайшее время отдел кадров планирует активное применение современных кадровых технологий - это автоматизированные системы психологической диагностики как соискателей на должности, так и уже имеющихся кадров для формирования кадрового резерва. Так, при оценке личностных качеств и потенциала кандидата мы больше не будем оценивать его субъективно, а будем получать достаточно точные и научно обоснованные данные. Важно уже добиваться не просто своевременного заполнения вакансий, система работы с кадрами должна быть спланирована таким образом, чтобы постоянно добиваться увеличения в составе рабочей силы Компании тех людей, кто обладает хорошими знаниями, и следить за тем, чтобы таких работников становилось все больше в каждом подразделении.

Управление персоналом или по-другому управление человеческими ресурсами отвечает концепциям и методам, которые необходимо использовать при работе с персоналом. Методы:

планирование потребности в персонале,

отбор кандидатов,

ориентация и обучение новых работников,

обеспечение мотивации и льгот,

оценка исполнения,

общение,

обучение и развитие,

создание у работников чувства ответственности,

здоровье и безопасность работников,

работа с жалобами и трудовые отношения.

В компании сложилась спокойная, доброжелательная, демократичная и творческая атмосфера. Управление компанией, в первую очередь, основано на авторитете руководителей всех уровней и на стремлении достичь консенсуса в спорных ситуациях. Руководители компании всех уровней открыты для общения со всеми сотрудниками. Руководство компании заинтересовано в профессиональном росте сотрудников, готово поддерживать и создавать условия для продвижения тех, кто способен брать на себя ответственность не только за результаты своей деятельности, но и за реализацию коллективных проектов, проявлять разумную инициативу и творчество.

Стабильное развитие ОАО «КОРМЗ» неразрывно связано с проведением активной кадровой политики, направленной на создание единой профессиональной команды.

Надежная работа предприятия во многом зависит от персонала и определяется уровнем его профессионализма, образованности и компетентности, высококвалифицированным менеджментом.

Персонал является основной базой акционерного Общества, той неотъемлемой частью, внутренним движущим ресурсом, благодаря которому осуществляется достижение поставленных стратегических целей.

Руководство ОАО «КОРМЗ» предъявляет высокие требования к образованию, квалификации и личным качествам своих сотрудников. Особо поощряется стремление сотрудников к профессиональному и творческому росту, освоению новейших технологий, инициативности и предприимчивости.

В целях оказания содействия профессиональному росту сотрудников специалисты кадровой службы ведут постоянный мониторинг значимых образовательных мероприятий. Кроме того, предприятие открыто к предложениям со стороны заинтересованных в своем обучении сотрудников. ОАО «КОРМЗ» организует корпоративные тренинги и внутренние программы обучения сотрудников.

Предоставляя персоналу возможность постоянного совершенствования своих профессиональных знаний, компания формирует своеобразный кадровый резерв. С позиций технологии кадрового резерва ОАО «КОРМЗ» удается успешно осуществлять формирование кадрового состава для работы в период реформирования отрасли, а также оперативно решать многие другие задачи.

Создание сплоченного коллектива, в котором оптимально сочетаются труд опытных и молодых специалистов, обеспечивается преемственностью традиционных и внедрением новых методов работы.

Существующая система мотивации труда работников, основанная на справедливом вознаграждении за труд способствует повышению производительности труда работников Общества.

Корпоративные ценности предприятии - высокий профессионализм и командный дух. Всецело преумножая кадровый капитал, предприятие с уверенностью смотрим в будущее.

.4 Анализ численности и структуры персонала

На 1.01.2009 года численность ОАО «КОРМЗ» составила 4346 человек. Рассмотрим динамику численности персонала за 2006-2008 гг. (табл. 2.7).

Таблица 2.7 - Динамика численности персонала за период 2006-2008 г.

Как свидетельствуют данные, представленные в табл. 2.7, за рассматриваемый период произошло сокращение численности работников предприятия на 2778 чел.

В том числе:

руководителей на 290 человек;

специалистов и служащих на 397 человек;

рабочих на 2091 человек.

Изобразим графически данные, представленные в табл. 2.7., на рис. 2.

Рассмотрим структуру работников ОАО «КОРМЗ» по категориям (рис. 3).

Рисунок 3 - Структура работников ОАО «КОРМЗ» по категориям

Данные, представленные на рис. 3, свидетельствуют о том, что основную долю в структуре работающего персонала составляют рабочие - 2659 человек, или 61% от общей численности всех работников. Численность административно-управленческого персонала 1687 человека, в т.ч 661 человек (15%) - руководители, 985 человек (23%) - специалисты и 41 человек (1%) - служащие

На сегодняшний день возрастной состав ОАО «КОРМЗ» характеризуется высокой долей молодых работников. 817 человек (19% общей численности) - работники в возрасте до 30 лет, из них 64 человека занимают руководящие должности. Основная часть работающих имеют средний возраст, на их долю приходится 57% общей численности персонала, или 2469 человек. Наряду с этим в области управления персоналом существует проблема низкой сменяемости кадров и «старения» руководящего состава работников.

Более 31% (207 человек) руководителей имеют возраст старше 50 лет. Средний возраст работников Общества в 2008 году составил 42 года, при этом средний возраст руководителей высшего звена - 47 лет.

Возрастной состав работников ОАО «КОРМЗ» по категориям на 1.01.2009 г. представлен на рис. 4.

Рисунок 4 - Возрастной состав работников ОАО «КОРМЗ» по категориям на 1.01.2009 г.

За прошедшие три года текучесть кадров незначительно снизилась. В 2006 году она была средней и не превышала 3%. Это объясняется тем, что предприятие для большинства работающих являет собой престижное место работы, с достойной заработной платой и социальным пакетом.

Динамика учетной текучести за 2006-2008 гг. представлена на рис. 5.

Рисунок 5 - Динамика учетной текучести 2006-2008 гг.

Основные причины текучести кадров представлены в табл. 2.8.

Таблица 2.8 - Основные причины текучести в порядке убывания значимости

Исходя из данных, представленных в табл. 2.8, следует, что основной причиной текучести кадров на данном предприятии является неудовлетворенность заработной платой.

Динамика текучести кадров представлена в табл. 2.9.

Таблица 2.9 - Динамика текучести кадров 2006-2008 гг.

Для наглядности (на рис. 6) изобразим графически данные табл. 2.9.

Рисунок 6 - Динамика приема и увольнения кадров в ОАО «КОРМЗ» в 2006-2008 гг.

Таким образом, несмотря на положительную динамику текучести кадров, предприятие продолжает наращивать потенциал и увеличивать производительность труда.

Кадровая политика на ОАО «КОРМЗ» представляет собой деятельность, направленную на формирование и совершенствование кадрового состава персонала.

Для решения проблем, связанных с кадровой политикой предприятия проводятся следующие виды деятельности:

оплата труда работников и мотивация;

обучение и профессиональная подготовка персонал;

оценка и аттестация персонала, направленная на улучшение качественного и

демографического состава персонала;

формирование кадрового резерва и карьерного роста;

оптимизация количественного состава персонала;

внутренние и внешние коммуникации

В ОАО «КОРМЗ» разработаны и функционируют локальные нормативные документы:

по оплате труда и системному премированию персонала;

по обучению персонала;

по подбору, найму и увольнению персоналу;

по предоставлению льгот и компенсацией, выплачиваемых на предприятии.

Цели кадровой политики ОАО «КОРМЗ»:

обеспечение предприятия подготовленными кадрами, способными решать задачи общества;

сохранение и пополнение кадрового потенциала в производственной сфере;

привлечение кадрового резерва для реализации новых управленческих решений;

повышение качественного уровня персонала и рост эффективности использования кадрового потенциала в условиях свободного рынка;

совершенствование системы мотивации и стимулирования персонала;

эффективное управление процессами ротации и перемещения;

обеспечение баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов;

формирование и поддержание благоприятного морально - психологического климата.

Принципы кадровой политики:

соответствие кадровой политики стратегическим целям развития Общества в условиях реструктуризации;

приоритетность развития и карьерного роста собственных кадров Общества;

планирование развития персонала с максимальным использованием потенциала всех трудовых ресурсов;

компетентность и профессионализм инженерно-технического и рабочего персонала;

организация подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров;

повышение материального благосостояния работников;

создание необходимых условий труда и отдыха, социальная защита, предоставление гарантий и льгот трудовому коллективу Общества;

соответствие требованиям законодательства.

Выводы по главе:

. ОАО «КОРМЗ» - машиностроительное предприятие, работающее на рынке г. Кемерова с 1965 г. Специализируется на выпуске: комбинированных дорожных машин, прицепных подметательно-уборочных машин, заливщиков швов и т.п.

. Финансовое состояние ОАО «КОРМЗ» на современном этапе является неудовлетворительным. Об этом свидетельствует отклонение от нормы показателей финансовой устойчивости и платежеспособности. Причина неустойчивого финансового состояния ОАО «КОРМЗ» заключается в недостатке собственного капитала и перенакоплении запасов.

. На предприятии сегодня трудятся 4346 человек. За 2006-2008 гг. наблюдалась значительная текучесть кадров - в целом было уволено 2778 человек. Основной причиной увольнения работников послужила низкая заработная плата.

Глава 3. Исследование работы кадровой службы ОАО «КОРМЗ» и анализ его результатов

В работе нами была исследована работа кадровой службы и кадровая политика на предприятии ОАО «КОРМЗ».

Основной целью кадровой политики Общества является обеспечение всех участков производства высококвалифицированными кадрами. В связи с чем, в Обществе осуществляется текущее и стратегическое планирование потребностей в квалифицированных кадрах на основании анализа планов по техперевооружению и реконструкции производства и программы реформирования энергосистемы. Проводится работа по обучению и оценке персонала и карьерному росту работников. Реализуются программы социального развития с учетом перспектив развития производства, трудовых и финансовых ресурсов.

В нашем исследовании мы опирались на тот факт, что главной целью системы управления персоналом является обеспечение организации кадрами, их эффективное использование, профессиональное и социальное развитие. К основным задачам системы управления персоналом можно отнести: обеспечение организации квалифицированными кадрами; создание необходимых условий для эффективного использования знаний опыта работников; совершенствование системы оплаты труда и мотивации; управление внутренними перемещениями и карьерой сотрудников; предоставление работникам возможностей для повышения квалификации.

В качестве методического инструментария в исследовании использовано анкетирование персонала организации и интервьюирование.

Отбор испытуемых в выборочную совокупность осуществлен методом выборки. Выборка - это часть генеральной совокупности людей (работников организации), которых непосредственно опрашивают, тестируют.

В выборку вошли 25 человек.

На основании данных анкетирования нами составлена сводная табл. 3.1.

Таблица 3.1 - Характеристики респондентов организации ОАО «КОРМЗ»

С целью проведения исследования нами была разработана анкета (Приложение 1). Результаты полученных данных представлены в виде таблиц и диаграмм.

Возрастная структура опрошенных отображена на рис. 7.

Рисунок 7 - Возрастная структура опрошенных, (%)

Таким образом, в возрастной структуре основными возрастными категориями можно назвать 26-30 лет (20 %); 36-40 (24 %) и 41-50 (24 %), т.е. возрастной период 26-50 лет. Можно сказать, что это люди, получившие образование, имеющие жизненный цели, и самое главное жизненный и профессиональный опыт.

Структура респондентов по образовательной характеристике дана на рис. 8.

Рисунок 8 - Структура респондентов по образовательной характеристике

Большой процент респондентов является специалистами с высшим или двумя высшими образованиями, т.е. квалифицированными специалистами.

Состав опрошенных респондентов по половой принадлежности отражен на рис. 9.

Рисунок 9 - Состав опрошенных респондентов по половой принадлежности (%)

ОАО «Кормз» - машиностроительное предприятие, специализирующееся на разработке и производстве новой дорожной и коммунальной техники - что и объясняет преобладание мужчин.

По категориям персонала состав опрошенных респондентов распределился следующим образом (рис. 10):

Рисунок 10 - Состав опрошенных респондентов по категориям персонала (%)

Большую часть сотрудников предприятия составляют рабочие, так как ОАО «КОРМЗ» является машиностроительным, производящим предприятием.

По стажу работы в организации охарактеризовать опрошенных респондентов можно следующим образом (рис. 11):

Рисунок 11 - Характеристика респондентов по стажу работы

Опираясь на результаты, выраженные графиком, мы можем отметить, что 40 % опрошенных нами респондентов трудятся на данном предприятии от трех до пяти лет. На втором по численности ответов месте показатель стажа работы 6-10 лет (32 % опрошенных). У 20 % опрошенных стаж работы на данном предприятии составляет 1-3 года. И лишь 8 % опрошенных респондентов трудятся на ОАО «КОРМЗ» менее года.

В ходе исследования нами была разработана анкета, которая состояла из 18 вопросов. Из них 10 вопросов являются закрытыми, 5 - открытыми, а три вопроса - полузакрытыми. Открытые вопросы хороши для размещения в начале анкеты. Они позволяют респондентам выразить общее отношение и мнение, что в дальнейшем позволит исследователю преобразовать их ответы в закрытые вопросы. Открытые вопросы намного меньше искажают ответ, чем закрытые. Респонденты могут свободно выражать любые мнения. Их комментарии и пояснения могут натолкнуть исследователя на неожиданные и новые идеи. Следовательно, открытые вопросы полезны в поисковых исследованиях.

Закрытые вопросы характеризуются тем, что заранее предполагают набор вариантов ответов и формат ответа.

Комбинация всех вариантов вопросов повышает обоснованность и полноту информации.

Вопросы составлены нами исходя из целей нашего исследования. При составлении вопросов мы руководствовались необходимостью с помощью анкеты выявить проблемы и недостатки в деятельности кадровой службы с возможностью дальнейшего анализа данных проблем и путей поиска решений.

По результата анкетирования нами составлена сводная табл. 3.2.

Таблица 3.2 - Результаты анкетирования сотрудников ОАО «КОРМЗ»

Представим более подробно данные, полученные в ходе анкетирования.

Первым вопросом предложенной анкеты был вопрос об удовлетворенности респондента своим местом работы. Результата представим в виде рис. 12:

Оценка респондентами положения дел на предприятии ОАО «КОРМЗ» выглядит следующим образом: 40 % оценивают положение на предприятии как очень хорошее, 32 % - скорее хорошее чем нет и 28 % затруднились с ответом.

По результатам, полученным на первые два вопроса можно сделать вывод о том, что работа предприятия, даже в условиях кризиса, позволяет сотрудникам чувствовать поддержку руководства и оценивать деятельность компании как положительную, развивающуюся.

Рисунок 12 - Оценка степени удовлетворения респондентов их нынешней работой

Данные выводы подтверждают и ответы респондентов на третий вопрос анкеты об их отношении к тем условиям, в которых они работают. 48 % опрошенных отметили свое отношение к условиям работы как положительное, 20 % - отношение скорее положительное чем отрицательное; 24 % затруднились с ответом, а 8 % оценивают свое отношения к условиям работы скорее как негативное.

Согласно ответам на вопрос, удовлетворены ли вы организацией труда на предприятии, большая часть респондентов ответила положительно. Результаты ответов представим в виде графика (рис. 13):

При ответе на седьмой вопрос нашей анкеты «Считает ли Вы кадровую службу важным звеном Вашего предприятия?», 64 % респондентов отмечают, что кадровая служба является важным звеном предприятия. 8 % респондентов дали отрицательный ответ на данный вопрос, не считая кадровую службу одним из важнейших звеньев предприятия. 28 % опрошенных затруднились ответить на данный вопрос. Большой процент затруднившихся с ответом мы можем объяснить тем, что возможно, при составлении анкеты нам было необходимо составить этот вопрос так, чтобы варианты ответов были более развернутыми. Например, «Считаете ли Вы кадровую службу важным звеном Вашего предприятия, выполняющую функции найма и переподготовки кадров?»

Рисунок 13 - Оценка степени удовлетворения респондентов организацией труда на предприятии

Согласно опросу, положительными моментами в работе кадровой службы сотрудники считают (рис. 14):

Рисунок 14 - Положительные характеристики кадровой службы предприятия

32 % опрошенных респондентов считают положительным моментом в работе кадровой службы организации хорошую организацию проведения работы с кадрами.

% опрошенных положительной стороной работы кадровой службы организации называют развитую систему обучения персонала. Такой же процент опрошенных (24 %) считает, что сильной стороной в работе кадровой службы на предприятии является продуманная кадровая политика предприятия.

Среди других вариантов ответов были: продуманная аттестационная политика службы работы с кадрами, разработка должностных инструкций и др.

Респондентами отмечены и отрицательные моменты в работе кадровой службы предприятия (рис. 15).

Рисунок 15 - Положительные характеристики кадровой службы предприятия

Среди ответов опрошенных на этот ответ были и следующие: отсутствие своевременной системы переподготовки кадров в связи с применением новых методов и технологий в работе предприятия, не определены временные рамки оценки работников и др.

Однако 60% опрошенных уверены, что руководство стремится к совершенствованию кадровой политики на предприятии.

Проведенное нами исследование выявило следующее проблемы в работе кадровой службы:

- нехватка средств на обучение персонала вне организации в связи с ростом цен на услуги образовательных и консультационных учреждений;

отсутствие своевременной системы переподготовки кадров в связи с применением новых методов и технологий в работе предприятия;

определение временных рамок оценки работников;

сложные условия кризисной ситуации в стране, и как следствие необходимость увольнения по этой причине части персонала.

Глава 4. Рекомендации по совершенствованию работы кадровой службы ОАО «КОРМЗ»

Проведенные исследования выявили несовершенство обучающих программ и отсутствие общей системы обучения кадров на предприятии - как одну из главных проблем кадрового менеджмента ОАО «КОРМЗ». В этой связи наши рекомендации будут направлены на создание системы внутрикорпоративного обучения за счёт внедрения современных технологий и методов внутрикорпоративного обучения.

К современным технологиям внутрикорпоративного обучения мы относим следующие:

. Модульное обучение.

. Дистанционное обучение.

. Наставничество.

. Обучение действием.

. Обучение в рабочих группах.

. Метафорическая игра.

. Обучение по методу Shadowing.

. Обучение по методу Secondment.

. Обучение методом Buddying.

Рассмотрим коротко суть каждой предлагаемой нами обучающей технологии:

. Модульное обучение

Модуль - это отдельная, самостоятельная часть какой-либо системы. Например, в тренинге модулем является завершенный фрагмент занятия, направленный на решение конкретной бизнес-задачи или развития необходимого навыка. В модуле четко определены цели обучения, задачи и уровни изучения материала, определены навыки и умения. Модули имеют разнообразные средства обучения. Они обеспечивают активное участие учащихся, которые усваивают информацию в действии, и активной работе с учебным материалом.

Преимущества модульного обучения:

Данная форма позволяет создать программу обучения из отдельных тематических блоков, направленных на достижение необходимого результата. Учебный курс, как правило, включает около трех модулей. При этом отдельным модулем может быть и теоретический блок, и практические работы, и итоговые проекты. Тематических модулей может быть любое количество. Все зависит от того, сколько времени нужно на освоение навыка и получения знаний по заданному материалу.

Модульное обучение широко используется в подготовки менеджеров по продажам, HR-специалистов, управленцев, маркетологов.

Преимуществами данного метода являются: гибкость, избирательность, а также возможность менять последовательность модулей в зависимости от запроса слушателей.

. Дистанционное обучение

Дистанционное обучение получило широкое применение в практике российских компаний. Данная форма обучения предполагает использование телекоммуникационных технологий, которые позволяют обучать персонал на расстоянии. С помощью дистанционного обучения учащийся может самостоятельно организовывать свои занятия, выбирая удобное для этого время.

Схема дистанционного обучения заключается в следующем: учащийся выбирает интересующую его тему и проходит предварительное тестирование. По данному тестированию делается вывод о текущем уровне знаний. Далее высылается пробный урок, который необходимо выполнить. После выполнения ряда уроков по одной тематике, учащийся пишет контрольных тест. В зависимости от его результатов высылаются упражнения на повторение темы или задания из новой темы.

Такая форма требует хорошей технической оснащенности и грамотной проработки материалов для обучения и контрольных процедур. За счет дистанционного обучения сложно сформировать поведенческие навыки. Кроме того, для качественного усвоения знаний учащийся должен обладать высокой мотивацией.

Преимущества дистанционного обучения

1.       В учебный процесс можно вовлечь большое число сотрудников.

2.       Обучение осуществляется на рабочем месте.

.        Сотрудники меньше отрываются от своих обязанностей.

.        Возможность выбора удобного времени для обучения.

.        Знания, приобретенные в процессе обучения можно тут же применить на практике в вашей компании.

. Наставничество

Данный метод существенно влияет, с одной стороны, на успешность адаптации, тех, кто был принят в компанию недавно, с другой стороны - развивает управленческие организационные навыки наставника.

Как правило, за одним наставником закрепляется один или два подопечных. Задачи, стоящие перед наставником:

1.       обучать подопечных основным приемам работы;

2.       помогать в освоении производственных процедур;

.        контролировать текущий результат работы;

.        помогать в решении актуальных вопросов.

Преимущества применения наставничества

1.       Процесс адаптации новых сотрудников становится более качественным.

2.       Повышается уровень мотивации опытных специалистов.

.        Более качественно оценивается вышестоящим руководителем управленческий потенциал наставника.

.        Обеспечивается профессиональный рост сотрудников.

. Обучение действием

Основой в «обучении действием» является группа менеджеров, ключевых сотрудников компании, каждый из которых решает поставленную перед ним задачу. В данном подходе применяется сочетание регулярного анализа ситуации и постановка целей, продумывание шагов по их достижению с периодами реальных действий, осуществления запланированных шагов. Участники работают над реальными задачами, а не над упражнениями или искусственными ситуациями. Главная цель «аction learning» - преодолеть разрыв между тем, что «говорят» в организации, и тем, что в ней «делают».

Преимущества обучения действием

1.       Развитие у менеджеров навыков принятия решений.

2.       Развитие навыков планирования и постановки целей.

.        Возможность решать производственные задачи.

.        Повышение ответственности менеджерского состава за разработанные действия.

.        Реальная возможность перейти от «слов» к «делу».

. Обучение в рабочих группах

Максимальный состав рабочей группы должен достигать 9 человек. Участниками такой группы могут быть специалисты любого уровня: от линейного сотрудника до менеджера высшего звена. Перед специалистами ставится определенная задача, которую им нужно решить за конкретный промежуток времени. В рабочей труппе выбирают ответственного, который определяет количество участников, организовывает встречи, составляет протоколы и фиксирует итоговые решения группы. Группа в свою очередь разрабатывает алгоритм действий для эффективного решения поставленной задачи, а также определяет сроки ее реализации.

Для более эффективной работы над поставленной задачей участников группы лучше предварительно обучить методологии и аналитическим методам при решении проблемы.

Отличие от метода «обучение действием» заключается в том, что рабочая группа выносит только свои решения в форме шагов достижения цели. Предложение, сформулированное участниками, передаются на рассмотрение руководству компании. Руководство компании может принять во внимание решение группы или отклонить их предложение.

Преимущества работы в группах

1.       Развитие самостоятельности сотрудников.

2.       Формирование у сотрудников навыка принятия решения.

.        Повышение мотивации сотрудников за счет того, что они осознают степень своего влияния на ситуацию внутри организации.

. Метафорическая игра

Это форма организации активной работы участников, направленная на выработку новых форм деятельности и изменения установок в поведении. Основная задача метафорической игры - найти новый способ решения ситуации. Уникальность данного метода заключается в том, что для решения в деловой ситуации берется метафора.

Например, нам необходимо найти новые подходы противодействия конкурентам. Для этой задачи мы можем использовать метафорическую игру «Выкуп невесты». Участники погружаются в ситуацию, когда невесте необходимо сделать выбор из нескольких женихов. Для того, чтобы каждый жених мог выиграть, его готовит «группа поддержки». В задачи «группы поддержки» входит изучение конкурентов, выработка оптимальной стратегии для завоевания невесты. Задача женихов - применить разработанную стратегию для того, чтобы получить благосклонность невесты. По окончании игры проводится ее разбор с целью выявить эффективные модели поведения и перенести их на рабочую ситуацию.

Использование такой формы обучения помогает активизировать творческие способности участников, дает возможность по-новому взглянуть на ситуацию конкурентной борьбы и изменить сложившиеся стереотипы.

Метафорическую игру можно использовать и применять для любой проблемной ситуации. В ее основе могут лежать сказки, притчи, легенды, передающие проблематику отношений в бизнес-ситуациях.

Преимущества применения метафорической игры

1.       Развитие креативности сотрудников.

2.       Снижение тревожности участников по поводу решения той или иной проблемы.

.        Повышение привлекательности тренинга для участников.

.        Побуждение участников самостоятельно найти решение по заданной ситуации.

7. Обучение по методу Shadowing

Данный метод обучения сейчас активно используется на Западе, а именно в Великобритании (его активно применяют 71% английских компаний). Дословный перевод этого термина - «бытие тенью». Использовать такую форму обучения можно для всех уровней персонала

Схема работы очень проста. Например, молодого сотрудника решили повысить в должности до уровня линейного руководителя. Компания предоставляет ему возможность около двух дней (не меньше) побыть «тенью» действующего руководителя. В роли «тени» такой сотрудник наблюдает и фиксирует моменты, в течение всего времени работы. Таким образом, сотрудник становится свидетелем «двух дней из жизни менеджера», получает информацию о том, какие особенности есть у выбранной им карьеры, каких знаний и навыков ему не хватает, какие задачи ему предстоит решать. После проведенной работы с сотрудником проводится дополнительное интервью о тех выводах, которые он для себя сделал.

Этот метод можно использовать, если есть желание переквалифицироваться на другую специальность.

Данную форму обучения можно использовать в процессе адаптации новых сотрудников. Например, в течение двух дней такой сотрудник становится «тенью» успешного специалиста и погружается в изучение всего процесса работы. Применяя shadoiwng можно улучшить интеграцию внутри компании и повысить согласованность действий между специалистами различных подразделений.

Преимущества применения метода Shadowing

1. Простота и экономичность.

2.       Убыстряется процесс адаптации сотрудника к новому виду деятельности.

.        Компания улучшает свой имидж посредством демонстрацию своей активной позиции по развитию персонала.

.        У сотрудника появляется возможность погрузиться в «реальную» обстановку.

8. Обучение по методу Secondment

Данный метод также активно используется в английских компаниях. Дословный перевод термина «secondment» - командирование. Такая форма является разновидностью ротации персонала, при которой сотрудника «командируют» на другое место работы (в другой департамент, отдел или подразделение) на время, а потом он возвращается к своим прежним обязанностям. Особенно этот метод приветствуют компании с плоской структурой, где ограничены возможности продвижения сотрудников и, как следствие, развитие у них дополнительных навыков.

Временное перемещение сотрудников может быть как краткосрочным (около 100 часов рабочего времени), так и более длительным (до года). Secondment - это метод развития персонала, в результате которого сотрудники осваивают новые навыки и приобретают новые знания.

1. Личностное развитие сотрудников.

2.       Укрепление командной работы.

.        Улучшение навыков межличностного общения.

9. Обучение методом Buddying

Это интересная и достаточно необычная форма обучения, ведь в переводе с английского слово «buddy» переводится как дружок, приятель. В случае внутрикорпоративного обучения термин «buddying» используется, как партнер.

Суть метода заключается в том, что за специалистом закрепляется «buddy», партнер. Его задача - предоставлять постоянную обратную связь о действиях и решениях того сотрудника, за кем он закреплен. В рабочей ситуации, в спешке иногда сложно отследить насколько профессионально и грамотно специалист решает те или иные ситуации. Иногда бывает очень полезно взглянуть на свои действия и реакции со стороны, «buddy» предоставляет такую возможность. Метод buddying основан на предоставлении информации или объективной и честной обратной связи при выполнении задач в первую очередь, связанных с освоением новых навыков, во вторую очередь связанных с выполнением текущих профессиональных обязанностей.

От наставничества или коучинга buddying отличает то, что его участники абсолютно равноправны. В такой форме работы нет «старшего» и «младшего», наставника и подопечного, коуча и «коучуемого», обучающегося и обучаемого.

Обратную связь можно предоставлять после совещаний, планерок, дискуссий, телефонных переговоров. Конечно, прежде чем приступить к такому методу необходимо обучить сотрудников давать объективную обратную связь, делать выводы и грамотно предоставлять информацию. Такая система требует постоянного контроля со стороны службы персонала.

Преимущества применения метода Secondment

1. Возможность получить объективную информацию о своей работе.

2.       Возможность наметить точки личностного и профессионального роста.

.        Возможность создать интерактивное общение, улучшить навыки межличностного взаимодействия.

Эффективность работы организации рассчитывается как отношение фактически достигнутых критериальных показателей к базовым значениям конечных результатов деятельности, взвешенным с помощью весовых коэффициентов и функций стимулирования относительно нормативного значения эффективности, равного 100 баллам.

Комплексный показатель эффективности работы персонала (П в баллах) является средним арифметическим отношением суммы частных показателей к сумме весовых коэффициентов:

где n - число частных показателей эффективности;

Пi - частный i-й показатель эффективности, баллы;

Вi - весовой коэффициент i-го показателя, доли.

Оценка итогового значения комплексного показателя эффективности работы персонала зависит от его численного значения:

- если оно менее 95 баллов, то персонал работал неудовлетворительно;

если оно находится в диапазоне от 95 до 100 баллов, то персонал работал удовлетворительно, но имеет резервы по производительности и качеству работы;

если оно в диапазоне от 100 до 105 баллов и выполнены все частные показатели, то общая оценка работы персонала является хорошей;

если оно более 105 баллов, то общая оценка работы персонала является отличной.

Таким образом, в связи с выявленной проблемой нехватки денежных средств на обучение персонала вне организации, наши рекомендации сводятся к созданию системы внутрикорпортаивного обучения в ОАО «КОРМЗ». Обучение может быть: модульное, дистанционное, обучение действием, в рабочих группах и т.д.

Реализации изложенных в работе рекомендаций будет способствовать росту профессионализма работников предприятия и, как следствие, повышению эффективности его работы.

Заключение

В современных условиях любая успешно действующая средняя или крупная российская компания должна грамотно формулировать свою кадровую политику. Она охватывает все сферы работы с персоналом внутри фирмы (в редких случаях и только в крупнейших компаниях возможна некоторая децентрализация в вопросах управления) и про­водится в жизнь в виде активно работающих правил, управленческих процедур по найму и продвижению работников в компании, а также по воп­росам оплаты труда, выплаты пенсий и т. п. Следование единой кадровой политике позволяет фирме не только избежать многих трудовых конфликтов и экономить значительные средства, но и, самое главное, добиваться более высокой отдачи от «человеческого фактора» производства.

Кадровая политика - определяет систему критериев, применяемых к отбору, найму, повышению квалификации персонала, поощрению и вознаграждению. Центральная проблема кадровой политики - сколько и кто принимает по этим вопросам решений, как это влияет на мораль и мотивацию людей.

Общепризнанными стратегическими направлениями кадровой политики в современных условиях признаны следующие:

1. Управление человеческими ресурсами (концепция и политика; планирование человеческих ресурсов; комплектование отдела кадров; положение в корпоративной структуре).

2.       Структура персонала (возраст, пол; компетентность, квалификация; национальные меньшинства, иностранные рабочие; условия найма (на постоянную, временную, сезонную работу); текучесть кадров. прогулы).

.        Комплектование и отбор (практика комплектования штатов; практика отбора будущих сотрудников).

.        Обучение и развитие (перспективы продвижения по служебной лестнице, планирование карьеры; организация; методы и техника; чередование работ и т.д. оценка персонала, аттестация).

.        Оплата труда и мотивация (система оплаты труда. уровни и дифференциалы в оплате труда; компенсационный пакет; оплата по результатам; участие в прибылях и другие аналогичные схемы).

.        Отношения труда и управления (нематериальные стимулы; природа этих отношений, их практическое применение; влияние на управление и производительность).

Исходя из целей нашего исследования и опираясь на исследовательскую часть работы, мы можем сделать вывод, что компания ОАО «КОРМЗ» проводит единую кадровую политику на базе тщательно разработанных требований к персоналу, подробной регламентации работы с ним, введения типовых процедур работы с кадрами (найма, аттестации, оценки, направления на учебу, продвижения и т. п.). Помимо методического обеспечения этой работы, кадровые службы непосредственно участвуют в отборе персонала, планировании карьеры работников, проведении оценки результатов работы, в оказании практической помощи линейным руководителям в работе с подчиненными.

Сегодня кадровая служба большинства российских фирм выполняет многие функции, которые прежде не относились к сфере работы с персоналом в первую очередь, это функции, связанные с организацией заработной платы и охраной труда. Другими словами, компании пытаются обеспечить управление всеми стадиями «жизненного цикла человеческих ресурсов», начиная от поиска и найма работников на фирмы вплоть до увольнения или отправки на пенсию.

Ныне кадровые службы не отвечают уже новым требованиям кадровой политики. Их деятельность ограничивается в основном решением вопросов приема и увольнения работников, оформления кадровой документации. Отсутствует на предприятиях и единая система работы с кадрами, прежде всего система научно обоснованного изучения способностей и склонностей, профессионального и должностного продвижения работников в соответствии с их деловыми и личными качествами. Структура кадровых служб, качественный состав и уровень оплаты труда их работников не соответствуют задачам реализации активной кадровой политики. В стране практически не ведется подготовка специалистов для работы в кадровых службах.

В ходе исследования мы установили, что кадровая политика ОАО «КОРМЗ» представляет собой целостную кадровую стратегию, которая объединяет различные формы кадровой работы, организацию и планирование использования рабочей силы предприятия.

Первостепенной задачей кадровой стратегии ОАО «КОРМЗ» является помощь руководству предприятия в выполнении им задач управления предприятием.

Кадровая политика предприятия является неотъемлемой частью управленческой деятельности организации. Целью кадровой политики предприятия является создание сплоченного и высокопроизводительного коллектива.

Задачей кадровой политики является обеспечение учета интересов и пожеланий всех категорий работающих на предприятии, создание благоприятных условий для жизнедеятельности предприятия.

В числе выявленных в ходе исследования проблем в организации кадровой службы предприятия отметим:

1. рост цен на услуги образовательных и консультационных учреждений;

2.       отсутствие своевременной системы переподготовки кадров в связи с применением новых методов и технологий в работе предприятия;

.        определение временных рамок оценки работников;

.        сложные условия кризисной ситуации в стране, и как следствие необходимость увольнения по этой причине части персонала.

В современных условиях в теории управления организациями происходит существенное изменение общей парадигмы управления. Сегодня персонал рассматривается как основной ресурс организации, в значительной степени определяющий успех всей ее деятельности и представляет собой один из основных ресурсов организации, которым надо грамотно управлять, создавать оптимальные условия для его развития, вкладывать в это необходимые средства.

Как показывает не только зарубежный, но и современный отечественный опыт, именно персонал становится сегодня долгосрочным фактором конкурентоспособности и выживания организации. В условиях нестабильности российской экономики, неустойчивости финансового рынка, откровенной слабости и неразвитости отечественного рынка труда для предприятий одной из наиболее сложных, но в то же время жизненно важных и необходимых задач является задача создания и обеспечения эффективного функционирования системы управления персоналом.

В условиях финансового кризиса должны быть обеспечены условия для сохранения кадров, знаний и технологий и их использования в перспективных направлениях расширения нового технологического уклада и создания заделов для становления следующего

Перестройка деятельности кадровых служб должна осуществляться в следующих направлениях:

обеспечение комплексного решения задач качественного формирования и эффективного использования кадрового потенциала на основе управления всеми компонентами человеческого фактора: от трудовой подготовки и профориентации молодежи до заботы о ветеранах труда;

широкое внедрение активных методов поиска и целенаправленной подготовки нужных для предприятия и отрасли работников. Основной формой привлечения необходимых специалистов и квалифицированных рабочих для предприятий должны стать договоры с учебными заведениями. Актуальна опережающая подготовка рабочих и специалистов для освоения новой техники и технологии в отраслях народного хозяйства, что требует от кадровых служб совершенствования планирования подготовки кадров;

планомерная работа с руководящими кадрами, с резервом для выдвижения, которая должна строиться на таких организационных формах, как планирование деловой карьеры, подготовка кандидатов на выдвижение по индивидуальным планам, ротационные передвижения руководителей и специалистов, обучение на специальных курсах и стажировка на соответствующих должностях;

активизация деятельности кадровых служб по стабилизации трудовых коллективов, повышению трудовой и социальной активности работников на основе совершенствования социально-культурных и нравственно-психологических стимулов;

обеспечение социальных гарантий трудящихся в области занятости, что требует от работников по кадрам соблюдения порядка трудоустройства и переобучения высвобождаемых работников, предоставления им установленных льгот и компенсаций.

Список использованной литературы

кадровая служба персонал управление

1. Аверин, А.Н. Управление персоналом, кадровая и социальная политика в организации [Текст] / А.Н. Аверин. - М.: Флинта, 2006. - 420с.

. Ансофф, И. Новая корпоративная стратегия [Текст] / И. Ансофф. - СПб.: ПИТЕР, 2007. - 320с.

. Антикризисное управление [Текст]: Учебник / Под ред. Э.М. Короткова. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 389с.

. Антикризисное управление: от банкротства к финансовому оздоровлению [Текст]. - М., ЮНИТИ, 2008. - 471с.

. Армстронг, М. Основы менеджмента. Как стать лучшим руководителем [Текст] / М. Армстронг. - Ростов-на-Дону: «Феникс», 2008. - 410с.

. Базаров, Т.Ю. Управление персоналом развивающейся организации [Текст]: учебное пособие / Т.Ю. Базаров. - М.: ИПК Госслужбы, 2006. - 358с.

. Веснин, В.Р. Основы менеджмента [Текст] / В.Р. Веснин. - М.:Элит-2000, 2007 - 440 с.

. Виханский, О.С. Стратегическое управление [Текст] / О.С. Виханский. - М.: ЮНИТИ, 2006. - 318с.

. Виханский, О.С., Наумов, А.И. Менеджмент [Текст] / О.С. Виханский, А.И. Наумов. - М.: ЮНИТИ, 2007. - 346с.

. Государственная кадровая политика и механизм ее реализации: Кадроведение [Текст]: Курс лекций. - М.: РАГС, 2007. - 415с.

. Грачев, М.В. Суперкадры. - М.: Дело, 2006. - 259с.

. Грачев, М.В. Управление трудом. (Теория и практика капиталистического хозяйствования) [Текст]. - М.: Дело, 2007. - 335с.

. Егоршин, А.В. Управление персоналом [Текст] / А.В. Грошин. - Н.-Новгород, 2007. - 458с.

. Забелин, П.В., Нестеров, П.В., Федцов, В.Г. Предпринимательский менеджмент [Текст] / П.В. Забелин, П.В. Нестеров, В.Г. Федцов. - М.: Из-во Приор, 2006. - 328с.

. Иванцевич, Дж.М., Лобанов, А.А. Человеческие ресурсы управления [Текст] / Дж.М. Иванцкевич, А.А. Лобанов. - М.: Дело, 2007. - 344с.

. Кабушкин, Н.И., Бондаренко, Г.А. Менеджмент организации [Текст] / Н.И. Кабушкин, А.А. Лобавнов.- М.: Юнити, 2007. - 348с.

. Кваша, Я.Б. Резервные мощности [Текст] / Я.Б. Кваша. - М.: ИНФРА-М, 2006. - 345с.

18. Кибанов, А.Я. и др. Управление персоналом. Регламентация труда [Текст] / А.Я. Кибанов. - М.: Инфра-М, 2003. - 281с.

19. Кибанов, А.Я., Захаров, Д.К. Формирование системы управления персоналом [Текст] / А.Я. Кибанов, Д.К. Захаров. - М.: Инфра-М, 2006. - 471с.

. Кислуха, В.А. Значение и применение экспертных систем в службах управления персоналом [Текст] // Управление персоналом. - 2008. - № 4. - с.13-15.

. Кочетова, А.И. Психологически основы современного управления персоналом [Текст] / А.И. Кислуха. - М.: Зеркало, 2008. - 329с.

. Крошаренко, Ю.Я. Методика оценки делового потенциала [Текст] / Ю.Я. Крошеренко. - М.: Дело, 2007. - 356с.

. Ламбен, Ж.-Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок: стратегический и операционный маркетинг [Текст] / Ж.-Ж. Ламбен. - СПб.: Питер, 2008. - 458с.

. Лапидус, В. Диалоги консультанта с руководителем компании. Высшему руководству о мотивации, вовлечении, лидерстве, менеджменте [Текст] / В. Лапидус. - М.: Юнити, 2007. - 369с.

. Магура М.И., Курбатова, М.Б. Оценка работы персонала: подготовка и проведение аттестации [Текст] / М.И. Магура, М.Б. Курбатова. - М.: Инфра-М, 2008. - 369с.

. Мазур, И.И., Шапиро, В.Д., Ольдерогге, Н.Г. и др. Корпоративный менеджмент [Текст] / И.И. Мазур, В.Д. Шапиро, Н.Г. Ольдерогге. - М.: «Высшая школа», 2007. - 322с.

. Маслов, Е.В. Управление персоналом организации [Текст] / Е.В. Маслов. - М.: Инфра-М, 2008. - 358с.

. Масютин, С.А. Механизмы корпоративного управления [Текст] / С.А. Масютин. - М.: «Финстатинформ», 2008. - 356с.

. Менеджмент [Текст] / Под ред. М.М. Максимцова. - М.: Юнити, 2007. - 359с.

. Мерсер, Д. ИБМ: управление в самой преуспевающей корпорации мира [Текст] / Д. Мерсер. - М.: Прогресс 2006. - 356с.

. Мескон, М., Альберт, М., Хедоури, Ф. Основы менеджмента [Текст] / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. - М.: Дело, 2006. - 754с.

. Молл, Е.Г. Менеджмент: организационное поведение [Текст] / Е.Г. Молл. - М.: Финансы и статистика, 2007. - 358с.

. Оганесян, И.А. Управление персоналом организации [Текст] / И.А. Оганесян. - Мн.: Алмафея, 2007. - 369с.

34. Одегов, Ю.Г., Журавлев, П.В. Управление персоналом [Текст] / Ю.Г. Одегов, П.В. Журавлев. - М.: Дело, 2007. - 290с.

35. Осипова, Е. Критерии оценки персонала в компаниях с различными организационными культурами [Текст] // Образование и бизнес. - 2008. - №14 (38). - С.16-18.

. Осипова, Е. Оценка персонала мотивирует к работе [Текст] // Образование и бизнес. - 2007. - № 16 (40). - С.34-39.

37. Основы мотивационного менеджмента [Текст] / Под ред. Э.А. Уткина. - М.: Дело, 2008. - 456с.

38. Пичугина, Л. Управление персоналом: проблемы и решения [Текст] // Финансовая газета. - 2007. -№ 9. - С.2.

. Попов, С.Г. Управление персоналом [Текст] / С.Г. Попов. - М.: Ось-89, 2008. - 450с.

. Ричи, Ш., Мартин, П. Управление мотивацией [Текст] / Ш. Ричи, П. Мартин. - М.: Юнити, 2006. - 425с.

. Серпилин, А. Основные подходы к разработке и внедрению стратегии развития предприятия [Текст] // Проблемы теории и практики управления. - 2008. - №6. - С. 18-22.

. Столповских, А.И. Управление организационным развитием на кризисных предприятиях химической промышленности. Дисс. Канд. Эконом. Наук [Текст] / А.И. Столповских. - М.: МГУ, 2007. - 180с.

. Страхова, О.А. Деловое администрирование [Текст] / О.А. Страхова. - СПб: Питер, 2008. - 176с.

. Тарасов, В.К. Персонал - технология: отбор и подготовка менеджеров [Текст] / В.К. Тарасов. - Л.: Машиностроение. Ленингр. Отделение, 2007. - 320с.

. Таунсенд, Р. Секреты управления или как удержать компанию от подавления инициативы людей и снижения прибыли [Текст] / Р. Таунсенд. - М.: БДИ, 2006. - 324с.

. Травин, В.В., Дятлов, В.А. Основы кадрового менеджмента [Текст] / В.В. Травин, В.А. Дятлов. - М.: Инфра-М, 2008. - 358с.

. Трудовой кодекс РФ № 197- ФЗ от 30 декабря 2001 г.

. Управление и проблема кадров [Текст]. - М.: Дело, 2007. - 258с.

. Управление организацией [Текст]: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З. П. Румянцевой, Н. А. Саломатина. - М.: Инфра-М, 2008. - 348с.

. Управление персоналом организации. Практикум [Текст] / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: Инфра-М, 2007. - 358с.

. Управление персоналом [Текст] / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - М.: Дело, 2008. - 398с.

. Управление развитием организации: модульная программа для менеджеров [Текст]. - Волгоград: Экономика, 2006. - 254с.

. Уткин, Э.М. Управление фирмой [Текст] / Э.М. Уткин. - М.: Акалис, 2006. - 367с.

. Фатхутдинов, Р.А. Разработка управленческого решения [Текст] / Р.А. Фатхутдинов. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 367с.

. Фатхутдинов, Р.А. Стратегический менеджмент [Текст] / Р.А. Фатхутдинов. - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2007. - 410с.

. Федеральный закон РФ «Об основах охраны труда» № 181- ФЗ от 17 июля 1999 г.

. Федосеев, В.Н., Капустин, С.Н. Управление персоналом организации [Текст] / В.Н. Федосеев, С.Н. Капустин. - М.: Юнити, 2006. - 487с.

. Формирование стратегии [Текст] // Проблемы теории и практики управление. - 2008. - № 1. - С.10-15.

. Швандар, В.А., Базилевич, А.И. Управление инвестиционными проектами [Текст] / В.А. Швандар, А.И. Базилевич. - М.: Юнити, 2008. - 117с.

. Шекшня, С.В. Управление современной организацией [Текст] / С.В. Шекшня. - М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2007. - 340с.

. Экономическая стратегия фирмы [Текст] / Под ред. А.П. Градова. - СПб., Специальная литература, 2006. - 96с.

Приложение А

Анкета

Уважаемые коллеги, мы проводим опрос по изучению работы кадровой службы Вашего предприятия. При ответе Вы можете выбирать несколько вариантов ответа или предлагать свои варианты.

. Удовлетворены ли Вы в целом своей нынешней работой?

.1. Вполне удовлетворен;

.2. Скорее удовлетворен, чем нет;

.3. Не могу сказать, удовлетворен или нет;

.4. Скорее неудовлетворен;

.5. Совершенно неудовлетворен.

. Как бы Вы оценили положение дел на Вашем предприятии?

.1. Очень хорошее

.2. Скорее хорошее, чем нет

.3. Скорее плохое, чем хорошее

.4. Определенно плохое

.6. Затрудняюсь ответить

. Каково Ваше отношение к тем условиям, в которых Вы работаете?

.1. В целом отношение положительное

.2. Отношение скорее положительное, чем отрицательное

.3. Отношение скорее отрицательное, чем положительное

.4. В целом отношение отрицательное

.5. Затрудняюсь ответить

. Удовлетворены ли Вы организацией труда на Вашем предприятии?

.1. Вполне удовлетворен

.2. Скорее удовлетворен, чем нет

.3. Скорее неудовлетворен

.4. Совершенно неудовлетворен

.5. Затрудняюсь ответить

. Укажите, пожалуйста, степень удовлетворенности Вашей работы по различным критериям:

. Приходится ли работникам предприятия выполнять несвойственные им функции?

.1. Да

.2. Нет

. Считаете ли Вы, что существующий размер оплаты труда, побуждает персонал предприятия работать эффективно?

.1. Да

.2. Скорее да, чем нет

.3. Скорее нет, чем да

.4. Нет

.5. Затрудняюсь ответить

. Оцените, пожалуйста, насколько размер заработка работников предприятия зависит от:

. Считаете ли Вы кадровую службу - важным звеном Вашего предприятия?

.1. Да

.2. Нет

.3. Затрудняюсь ответить

. Оправдала ли работа кадровой службы Ваши ожидания?

.1. Да

.2. Нет

.3. Частично

.4. Затрудняюсь ответить

. Какие положительные моменты Вы могли бы отметить в работе кадровой службы Вашего предприятия?

.1. Хорошая организация проведения работы с кадрами

.2. Развитая система обучения персонала

.3. Продуманная кадровая политика предприятия

.4. Другое_____________________

. Какие отрицательные моменты Вы могли бы отметить в работе кадровой службы Вашего предприятия?

.1. Недостатки организации в работе с кадрами

.2. Отсутствие продуманной системы обучения персонала

.3. Не разработана кадровая политика предприятия

.4. Другое____________________

. На что, по Вашему мнению, прежде всего, влияют результаты работы кадровой службы?

.1. Профессиональный рост работников

.2. Увеличение заработной платы

.3. Продвижение по службе

.4. Развитие творческого потенциала

. Стремится ли, на Ваш взгляд, руководство предприятия к совершенствованию кадровой политики в целом и работы кадровой службы, в частности?

.1. Да

.2. Нет

.3. Затрудняюсь ответить

. Какие новшества, на Ваш взгляд, следует внедрить в кадровой службы Вашего предприятия?_______________________________________

_________________________________________________________________

Укажите, пожалуйста, о себе некоторые данные:

. Ваш пол___________

. Ваше образование____________________

. Вам стаж работы в данной отрасли_______________

Благодарим за участие!

Приложение Б

Бланк интервью

Уважаемые коллеги, мы проводим опрос по изучению работы кадровой службы Вашего предприятия. Обращаемся к Вам с просьбой ответить на несколько вопросов.

. Как по Вашему, грамотно ли построена организационная структура Вашего предприятия?

. Как Вы считаете насколько важная роль кадровой службы в управлении предприятием (оцените, пожалуйста, по 10-ти балльной шкале)?

. Сколько человек работает в кадровой службе Вашего предприятия?

. Достаточно ли хорошо укомплектована штатными единицами кадровая служба Вашего предприятия?

. Перечислите, пожалуйста, основные функции кадровой службы Вашего предприятия?

. Какие первостепенные задачи сегодня решает кадровая служба?

. Насколько эффективно на сегодняшний день работает кадровая служба?

(оцените, пожалуйста, по 10-ти балльной шкале)?

. Как часто Вы проводите обучение персонала Вашего предприятия?

. Какие методы Вы используете при наборе и отборе персонала (отметьте в процентном соотношении)?

. Как бы Вы оценили текучесть кадров на Вашем предприятии?

. Работа кадровой службы происходит чаще по инициативе:

. По Вашему мнению, хорошо ли организован документооборот по работе с персоналом на Вашем предприятии (оцените, пожалуйста, по 10-ти балльной шкале)?

. Какие достоинства Вы могли бы ответить в работе кадровой службы Вашего предприятия?

. Какие недостатки Вы могли бы ответить в работе кадровой службы Вашего предприятия?

. Чтобы лично Вы хотели усовершенствовать в работе кадровой службы Вашего предприятия?

Благодарим за участие!