Управление мотивацией персонала предприятия (на материалах ЗАО 'ГОТЭК-Принт')

Курсовая работа

по дисциплине «Управленческие решения»

тема: «Управление мотивацией персонала предприятия (на материалах ЗАО «ГОТЭК-Принт»)»

Содержание

Введение

.        Управление мотивацией труда персонала предприятия

.1       Сущность и понятие трудовой мотивации в мировой и российской практике

.2 Отраслевые особенности развития рынка упаковки

1.3 Содержательные и процессуальные теории мотивации. Мотивационные стратегии и методы

.Анализ деятельности и управления мотивацией персонала ЗАО «ГОТЭК - Принт»

.1 Общая характеристика ЗАО «ГОТЭК - Принт»

.2 Анализ внешней среды ЗАО «ГОТЭК- Принт»

.3 Анализ показателей финансово - хозяйственной деятельности ЗАО «ГОТЭК - Принт»

2.4 Оценка системы управления ЗАО «ГОТЭК - Принт»

.5 Оценка организационной структуры управления

2.6 Анализ организационной структуры ЗАО «ГОТЭК -Принт»

3. Разработка рекомендаций и мероприятий по решению проблемы мотивирования персонала и эффективного управления ЗАО «ГОТЭК - Принт»

3.1   Модель эффективного управления организацией

.2 Предлагаемый проект развития системы управления мотивацией персонала

.3 Оценка эффективности предложенных мероприятий: сравнительный анализ

Заключение

Список литературы

Приложения

Введение

Работа с персоналом, с людьми всегда оставалась одной из самых важных проблем, стоящих перед руководителем и требующих профессионального владения основами кадрового менеджмента.

В деятельности практически любого предприятия особая роль принадлежит работникам, реализующим производственный процесс, их персоналу. Роль руководителя в том и состоит, чтобы организовать работу других, чтобы добиться достижения целей, стоящих перед ним, реализации своих планов посредством мобилизации возможностей персонала, коллектива организации. Сегодня управление персоналом представляет собой достаточно развитые управленческие технологии, вобравшие, с одной стороны, опыт многих поколений управленцев, а с другой - дополнительные информационные возможности, предоставляемые современными техническими средствами, и прежде всего компьютерной техникой.

Основная особенность персонала - в том, что помимо выполнения производственных функций работники предприятия являются активной составляющей производственного процесса. Они могут активно способствовать росту эффективности производства, могут относиться безразлично к результатам деятельности предприятия, на котором работают, а могут и противодействовать нововведениям, нарушающим привычный для них ритм работы.

Для того, чтобы работник был заинтересован в высоком качестве результатов своей работы, чтобы он был согласен принять делегируемые ему организацией полномочия, необходима значимая для него мотивация его деятельности в рамках организации. Мотивированный персонал - это залог успешной работы и поступательного движения компании для реализации ее стратегии и упрочения положения на рынке. Поэтому мотивация персонала является универсальной темой, актуальность которой не уменьшается, несмотря на постоянное внимание теоретиков и практиков менеджмента.

Предмет исследования - процесс управления мотивацией персонала предприятия.

Объектом исследования в курсовой работе является ЗАО «ГОТЭК - Принт».

Целью написания курсовой работы является углубленное изучение процесса управления трудовой мотивацией на примере ЗАО «ГОТЭК-Принт». Для достижения поставленной цели в работе необходимо решить следующие задачи:

.        Определить сущность и понятие трудовой мотивации мировой и российской практике;

.        Охарактеризовать отраслевые особенности развития рынка упаковки;

.        Описать содержательные и процессуальные теории мотивации и мотивационные стратегии и методы;

.        Дать общую характеристику ЗАО «ГОТЭК - Принт»;

.        Провести анализ внешней среды ЗАО «ГОТЭК- Принт»;

.        Провести анализ показателей финансово - хозяйственной деятельности ЗАО «ГОТЭК - Принт»;

.        Оценить систему управления ЗАО «ГОТЭК - Принт»;

.        Оценить организационную структуру управления предприятия;

.        Проанализировать организационную структуру ЗАО «ГОТЭК -Принт»;

.        Определить модель эффективного управления организацией;

.        Предложить проект развития системы управления мотивацией персонала;

.        Оценить эффективность предложенных мероприятий.

Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы и приложений. Во введение обосновывается актуальность написания данной курсовой работы, ее предмет, объект, цель и задачи.

В первой главе определяются теоретические основы управления трудовой мотивацией на предприятии. Во второй - производится анализ деятельности и управления мотивацией в ЗАО «ГОТЭК- Принт». В третьей главе даются рекомендации по увеличению эффективности управления предприятием. В заключении сформированы основные тезисы, полученные в ходе выполнения данной работы. Общий объем работы без приложений составляет 72 страницы, курсовая работа содержит 10 таблиц и один рисунок.

1.      Управление мотивацией труда персонала предприятия

.1      Сущность и понятие трудовой мотивации мировой и российской практике

Мотивация и регулирование (руководство, взаимодействие с людьми) - решающий фактор успеха в управлении предприятием. Всемирно признанные авторитеты в области менеджмента подчеркивают: «Хозяйственные операции можно в конечном счете свести к обозначению тремя словами: люди, продукт, прибыль. На первом месте стоят люди. Если у вас нет надежной команды, то из остальных факторов мало что удастся сделать» (Л. Якокка). «Уважайте достоинство подчиненных, будьте к ним внимательны. Смотрите на них, а не на капиталовложения и не на автоматику - как на главный источник производительности» (Т. Питерс, Р. Уотермен). «Когда у нас уже есть штат, состоящий из подготовленных, умных и энергичных людей, в качестве следующего шага надо стимулировать их творческие способности» (А. Морита) [1, стр. 325].

Существует много определений мотивации. Мотивация - процесс стимулирования отдельного сотрудника или группы к действиям, приводящим к осуществлению целей организации. Мотивация - процесс побуждения себя и других к достижению личных целей или целей организации.

Другие рассматривают мотивацию как степень желания и выбор, который необходим данной личности, что обусловливает проявление того или иного поведения. Стартовая точка мотивационного процесса - наличие неудовлетворенности, что ориентирует человека на достижение своих целей, в результате наступает завершающий момент - удовлетворение потребности.

В самом общем виде мотивация человека к деятельности понимается как совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий. Эти силы находятся вне и внутри человека и заставляют его осознанно или же неосознанно совершать некоторые поступки. При этом связь между отдельными силами и действиями человека опосредована очень сложной системой взаимодействий, в результате чего различные люди могут совершенно по-разному реагировать на одинаковые воздействия со стороны одинаковых сил. Более того, поведение человека, осуществляемые им действия, в свою очередь, также могут влиять на его реакцию на воздействия, в результате чего может меняться как степень влияния воздействия, так и направленность поведения, вызываемая этим воздействием.

Принимая во внимание сказанное, можно попытаться дать более детализированное определение мотивации. Мотивация - это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей. Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, во многом индивидуально и может меняться под воздействием обратной связи со стороны деятельности человека.

Потребности - это то, что возникает и находится внутри человека, что достаточно общее для разных людей, но в то же время имеет определенное индивидуальное проявление у каждого человека. Люди по-разному могут пытаться устранять потребности, удовлетворять их, подавлять или не реагировать на них. Потребности могут возникать как осознанно, так и неосознанно. При этом не все потребности осознаются и осознанно устраняются. Если потребность устранена, то это не предполагает, что она устранена навсегда. Большинство потребностей периодически возобновляются, хотя при этом они могут менять форму своего конкретного проявления, а также степень настойчивости и влияния на человека [24, стр. 126].

Мотив - это то, что вызывает определенные действия человека. Мотив не только побуждает человека к действию, но и определяет, что надо сделать и как будет осуществлено это действие. В частности, если мотив вызывает действия по устранению потребности, то у различных людей эти действия могут быть совершенно отличны, даже если они испытывают одинаковую потребность. Мотивы поддаются осознанию. Человек может воздействовать на свои мотивы, приглушая их действие или даже устраняя их из своей мотивационной совокупности.

Поведение человека обычно определяется не одним мотивом, а их совокупностью, в которой мотивы могут находиться в определенном отношении друг к другу по степени их воздействия на поведение человека. Поэтому мотивационная структура человека может рассматриваться как основа осуществления им определенных действий. Мотивационная структура человека обладает определенной стабильностью.

Мотивирование - это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов. Мотивирование составляет сердцевину и основу управления человеком. Эффективность управления в очень большой степени зависит от того, насколько успешно осуществляется процесс мотивирования.

В зависимости оттого, что преследует мотивирование, какие задачи оно решает, можно выделить два основных типа мотивирования. Первый тип состоит в том, что путем внешних воздействий на человека вызываются к действию определенные мотивы, которые побуждают человека осуществлять определенные действия, приводящие к желательному для мотивирующего субъекта результату. При данном типе мотивирования надо хорошо знать то, какие мотивы могут побуждать человека к желательным действиям, и то, как вызывать эти мотивы. Второй тип мотивирования своей основной задачей имеет формирование определенной мотивационной структуры человека. В этом случае основное внимание обращается на то, чтобы развить и усилить желательные для субъекта мотивирования мотивы действий человека, и наоборот, ослабить те мотивы, которые мешают эффективному управлению человеком. Этот тип мотивирования носит характер воспитательной и образовательной работы и часто не связан с какими-то конкретными действиями или результатами, которые ожидается получить от человека в виде итога его деятельности. Второй тип мотивирования требует гораздо больших усилий, знаний и способностей для его осуществления. Однако и его результаты в целом существенно превосходят результаты первого типа мотивирования. Организации, освоившие его и использующие в своей практике, могут гораздо успешнее и результативнее управлять своими членами.

Стимулы выполняют роль рычагов воздействия или носителей «раздражения», вызывающих действие определенных мотивов. В качестве стимулов могут выступать отдельные предметы, действия других людей, обещания, носители обязательств и возможностей, предоставляемые возможности и многое другое, что может быть предложено человеку в компенсацию за его действия или что он желал бы получить в результате определенных действий. Человек реагирует на многие стимулы не обязательно сознательно. На отдельные стимулы его реакция даже может не поддаваться сознательному контролю. Реакция на конкретные стимулы не одинакова у различных людей. Поэтому сами по себе стимулы не имеют абсолютного значения или смысла.

Процесс использования различных стимулов для мотивирования людей называется процессом стимулирования. Стимулирование имеет различные формы. В практике управления одной из самых распространенных его форм является материальное стимулирование. Роль данного процесса стимулирования исключительно велика. Однако очень важно учитывать ситуацию, в которой материальное стимулирование осуществляется, и стараться избегать преувеличения его возможностей, так как человек имеет очень сложную и неоднозначную систему потребностей, интересов, приоритетов и целей.

Стимулирование принципиально отличается от мотивирования. Суть этого отличия состоит в том, что стимулирование - это одно из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирование. При этом, чем выше уровень развития отношений в организации, тем реже в качестве средств управления людьми применяется стимулирование. Это связано с тем, что воспитание и обучение как один из методов мотивирования людей приводят к тому, что члены организации сами проявляют заинтересованное участие в делах организации, осуществляя необходимые действия, не дожидаясь или же вообще не получая соответствующего стимулирующего воздействия.

Если посмотреть, на что в деятельности человека оказывает воздействие мотивация, то выяснится, что это следующие характеристики деятельности:

· усилие;

· старание;

·   настойчивость;

·   добросовестность;

·   направленность.

Одну и ту же работу человек может делать, затрачивая различные усилия. Он может работать в полную силу, а может работать в полсилы. Также он может стремиться брать работу полегче, а может браться за сложную и тяжелую работу, выбирать решение попроще, а может искать и браться за сложное решение. Все это отражает то, какие усилия готов затрачивать человек. И зависит это от того, насколько он смотивирован на затрату больших усилий при выполнении своей работы [17, стр. 101].

Настойчивость - это очень важная характеристика деятельности, так как часто встречаются люди, которые быстро теряют интерес к начатому делу. И даже если они имели очень хорошие результаты деятельности вначале, потеря интереса и отсутствие настойчивости может привести к тому, что они сократят усилия и станут меньше стараться, выполняя свою роль на существенно более низком уровне по сравнению с их возможностями. Отсутствие настойчивости сказывается также негативно на доведении дела до конца. Работник может выдвигать прекрасные идеи и ничего не делать для их выполнения, что на практике будет оборачиваться для организации упущенными возможностями.

Добросовестность при исполнении работы, означающая ответственное осуществление работы, с учетом всех необходимых требований и регулирующих норм, для многих работ является важнейшим условием их успешного выполнения. Человек может обладать хорошей квалификацией и знанием, быть способным и созидательным, много работать. Но при этом он может относиться к своим обязанностям спустя рукава, безответственно. И это может сводить на нет все положительные результаты его деятельности. Руководство организации должно хорошо представлять себе это и стараться таким образом строить систему мотивирования, чтобы она развивала у сотрудников эту характеристику их поведения.

Направленность как характеристика деятельности человека указывает на то, к чему он стремится, осуществляя определенные действия. Человек может выполнять свою работу потому, что она приносит ему определенное удовлетворение (моральное или материальное), а может делать ее потому, что он стремится помочь своей организации решить ее задачи. Для управления очень важно знать направленность действий человека, однако не менее важно также уметь, если надо, с помощью мотивирования ориентировать эти действия в определенном направлении.

Сказанное позволяет уточнить понятие мотивации как совокупности сил, побуждающих человека осуществлять деятельность с затратой определенных усилий, на определенном уровне старания и добросовестности, с определенной степенью настойчивости, в направлении достижения определенных целей.

Одним из мало разработанных аспектов теории мотивации является вопрос о соотношении «внутренней мотивации» и «внешней мотивации». Суть проблемы состоит в том, что деятельность человека находится под воздействием как мотивов, которые возникают при замкнутом взаимодействии человека и задачи, так и мотивов, возникающих при открытом взаимодействии человека и задачи, когда субъект внешней среды вызывает мотивы, побуждающие человека к решению задачи [9, стр. 98].

В первом случае мотивацию условно можно назвать «внутренней», так как мотивы порождает сам человек, сталкиваясь с задачей. Они как бы возникают внутри человека. Примером такого рода мотивации могут быть стремление к достижению, стремление к завершению работы, стремление к познанию, желание побороться, страх и т.п.

Во втором случае мотивы деятельности по решению задачи вызываются воздействием субъекта извне. Поэтому условно мотивацию можно назвать «внешней». Такого рода мотивацией являются процессы мотивирования. Например, оплата за работу, распоряжения, правила поведения и т.п.

В действительности не существует четкого разграничения «внутренней» и «внешней» мотиваций. Ряд мотивов в одних ситуациях может быть порожден «внутренней» мотивацией, а в других - «внешней». Может быть и так, что мотив одновременно порожден обеими системами мотивации. Но для управления очень важно знать о наличии этих двух типов мотивации, так как эффективно управление может опираться только на «внешний» тип мотивации, стремясь при этом принимать во внимание и предсказывать возникновение определенной «внутренней» мотивации.

Очевидно, что мотивация оказывает большое влияние на выполнение человеком своей работы, своих производственных обязанностей. Однако между мотивацией и конечным результатом деятельности нет однозначной зависимости. Может быть так, что человек, очень высоко смотивированный на выполнение своей работы, дает результаты худшие, чем человек менее мотивированный, либо даже слабо мотивированный. Отсутствие однозначной связи между мотивацией и конечным результатом деятельности обусловлено тем, что на результаты труда оказывает влияние множество других факторов, таких, например, как квалификация и способности работника, правильное понимание им выполняемой задачи, влияние на процесс работы со стороны окружения, удачливость и т.п.

Разрыв между мотивацией и результатами труда порождает серьезную управленческую проблему: как оценивать результаты работы отдельного работника и как его вознаграждать? Если вознаграждать только по результатам труда, то тогда можно демотивировать работника, получившего низкий результат, но старавшегося и затрачивавшего большие усилия. С другой стороны, если вознаграждать работника в зависимости от мотивации, без учета реальных результатов его труда, то можно вызвать ухудшение результатов работы менее мотивированных, но производительных работников. По-видимому, решение данной проблемы носит ситуационный характер. И менеджеры должны знать и помнить о том, что в руководимом ими коллективе данная проблема может возникать и ее решение не является столь очевидным и легким [4, стр. 205].

Существующая российская модель мотивации труда во многом впитала в себя элементы советской модели стимулирования труда. Однако резкое изменение экономической ситуации в нашей стране, возникновение рыночных отношений повлияло на изменения в системе человеческих ценностей. Многие работники убеждены, что для безбедной жизни важны должность (статус), власть, связи с нужными людьми, работа в рыночном секторе экономики.

Японская концепция мотивации в самом упрощенном виде представляется таким образом, что Япония достигла успехов в экономических преобразованиях благодаря трем принципам: пожизненный найм персонала, система старшинства при определении заработной платы и служебных повышений и внутрифирменные профсоюзы. Считается, что благодаря этим принципам Япония обладает большей степенью трудоотдачи, теряет меньше времени в разного рода стачках, протестах, простоях, может более легко внедрять новые технологии, обладает большими возможностями в контроле над качеством продукции и в целом производит больше и быстрее высококачественных товаров, чем ее заграничные конкуренты.

Концепция человеческих ресурсов в американском менеджменте является прежде всего практической концепцией, появившейся в ответ на изменения условий хозяйственной деятельности корпораций в производственной, технической и социально-экономической сферах. Проявлением этих изменений явилось повышение роли рабочей силы в производстве. Решающим фактором конкурентоспособности во многих отраслях стали обеспеченность квалифицированной рабочей силой, уровень ее мотивации, формы организации труда и другие особенности, определяющие эффективность использования персонала. В итоге традиционный подход к работе с персоналом, основанный на минимизации затрат на персонал, во многих корпорациях обнаружил свою самостоятельность.

Одним из постулатов теории человеческих ресурсов является приложение ценностных категорий и оценок к использованию рабочей силы.

При этом, с одной стороны, применение человеческих ресурсов характеризуется определенными затратами нанимателя, помимо выплачиваемой заработной платы. К ним относятся затраты на отбор персонала, его обучение, социальное страхование и т.п. С другой стороны, человеческие ресурсы характеризуются способностью создания дохода, поступающего в распоряжение работодателя. Именно эта способность определяет ценностный аспект использования человеческих ресурсов.

1.2 Отраслевые особенности развития рынка упаковки

Российский рынок упаковки на протяжении ряда лет развивался высокими темпами. Последние 10 лет его оборот увеличивался на 10-12% ежегодно, причем этот рост обеспечивался увеличением внутреннего производства практически всех видов упаковочных материалов и изделий. К 2008 году по некоторым из них предложения превысили потребность. Оборот российского рынка упаковки 2008 года составил порядка 12 млрд $. Всемирная организация упаковщиков (WPO) относит его к числу 10 крупнейших упаковочных рынков мира.

Динамичный рост российского рынка упаковки обусловлен рядом факторов. Одним из важнейших долгое время являлся стабильный прирост объемов выпуска продукции в отраслях - основных потребителях упаковки. Так, в пищевой промышленности, которая использует от 50% до 85% общего объема потребления различных видов упаковки, в последнее время ежегодный прирост производства продукции составлял до начала кризиса 5-6%. Во втором полугодии 2008 года произошел спад производства основных продовольственных товаров. Индекс их производства в 2008 году составил лишь 101,1% против 106.1% в 2007 году. Сохраняется большой импорт продовольствия - более 40% ресурсов на продовольственном рынке. Это в 2,45 раза больше, чем в 2000 году. Падение производства продовольственных товаров наблюдалось в 1 квартале 2009 года по сравнению с аналогичным периодом 2008 года: кондитерских изделий - 4,3%, хлебобулочных - 2,9%, колбасных - 9,4%, водки или ликероводочных изделий - 17,9%.

Аналогичная картина складывается и в других отраслях, потребляющих значительные объемы упаковки. Соответственно значительно снижается спрос на упаковочные материалы и изделия. Важную роль в сфере упаковки потребительских товаров играет динамика цен на эти товары. Только снижение курса рубля по отношению к основным валютам привело к повышению себестоимости продовольственных товаров на 8-15%, фармацевтических препаратов на 19-25% и т.д. В этих условиях возросло стремление промышленных потребителей упаковки сэкономить за ее счет.

В структуре потребления невелика доля упаковки таких товаров, как предметы роскоши или строительные материалы, реализация которых во время кризиса резко сократилась. В то же время производство товаров первой необходимости, использующее основную массу упаковки, наименее подвержено негативным явлениям. Это дает основание прогнозировать относительную устойчивость отечественной индустрии упаковки.

В настоящее время помимо количественных изменений на российском рынке упаковки происходят важные структурные перемены. Они связаны с социальными, демографическими факторами, развитием новых технологий, состоянием розничной торговли, экологическими и многими другими аспектами. Ужесточение требований к упаковке происходит при разработке новых нормативно-правовых актов.

В долгосрочном плане спрос на упаковочные материалы и изделия будут определять следующие тенденции:

·              увеличение сроков реализации продовольственной продукции, ужесточение требований к барьерным свойствам упаковочных материалов;

·              снижение материалоемкости упаковки;

·              ужесточение требований по безопасности упаковки

·              рост влияния маркетинговых функций упаковки;

·              использование промышленными потребителями высокоскоростного фасовочного и упаковочного оборудования;

·              развитие современных технологий транспортировки и хранения товаров;

·              развитие среднего и малого бизнеса;

·              социальные, демографические и т.п. перемены;

·              развитие и состояние розничной торговли;

·              усиления влияния экологических проблем в сфере упаковки.

За последние 10 лет в реконструкцию и строительство новых предприятий по производству упаковочных материалов и изделий вложены значительные средства. Многие из них оснащены самым современным оборудованием, позволяющим производить упаковку с требуемыми сегодня потребительскими свойствами. Значительное число промышленных потребителей упаковки, в том числе крупные компании, сократили долю потребления импортной упаковки за счет увеличения закупок отечественных изделий. Однако, уровень использования имеющихся мощностей остается не высоким. В ряде производств он не превышает 70%. Основные проблемы: несоответствующая современным требованиям производства упаковки сырьевая база; высокая степень монополизации сырьевых отраслей; высокие таможенные тарифы на ввоз недостающих ресурсов.

Начиная с 2007 года, в российской упаковочной индустрии начали обозначаться проблемы, влекущие за собой стагнацию отрасли. Рентабельность производства на ряде предприятий достигла предельно низкого уровня. Свернуты многие инвестиционные программы. Отраслевая инфраструктура снизила свою отдачу. Продолжающаяся работа ряда отраслевых организаций, в том числе Национальной конфедерации упаковщиков, Подкомитета ТПП РФ по развитию упаковочной индустрии, ассоциации «Пакмаш» по созданию оптимальных условий функционирования и развития российской индустрии упаковки требует большей консолидации усилий и возможностей предприятий и организаций, действующих на рынке упаковки.

Многие вопросы, от решения которых зависит будущее отечественной упаковочной отрасли, адресуются сегодня органам законодательной и исполнительной власти.

Российский рынок упаковки жив, но влияние кризиса на его состояние ощутимы. Можно прогнозировать в 2009 году рост задержек платежей, дальнейшее снижение рентабельности производства упаковки, неравномерность развития или сокращения объемов производства различных видов упаковки, стремление сырьевых отраслей к повышению цен на свою продукцию и повышению таможенных пошлин на ввоз недостающих ресурсов. Возрастет влияние азиатских поставщиков сырья и упаковки. При негативном развитии процессов на рынке упаковки его оборот может потерять 10-15% по отношению к 2008 году.

трудовой мотивация персонал упаковка

1.3 Содержательные и процессуальные теории мотивации. Мотивационные стратегии и методы

Изучение человеческого поведения и механизмов побуждения к тому или иному действию привело к появлению концепций, среди которых можно выделить: содержательные теории мотивации и процессуальные теории мотивации. Содержательные теории занимаются идентификацией того, что во внутриличностной или рабочей среде побуждает к данному поведению. Процессуальные теории описывают процесс мотивации.

Содержательные теории мотивации. Иерархическая теория Маслоу утверждает, что существует главная закономерность, единая для всех людей, которая побуждает от фундаментальных физиологических потребностей постепенно подниматься по иерархическим ступенькам к необходимости самореализации - высшей духовной потребности человека (рис. 1) [13, стр. 201].

У людей можно выделить 5 основных уровней человеческих потребностей-мотиваций (А. Маслоу).

)        Основные физиологические потребности: пища, отдых, жилище, сексуальное удовлетворение и пр. Одним из главных средств удовлетворения их являются деньги, высокий заработок. Таким образом, материальные стимулы, зарплата, социальные блага - это средства удовлетворения основных физиологических потребностей.

2)  Потребность в безопасности (сохранение жизни, здоровья, уверенность в завтрашнем дне, в пенсионном обеспечении; и т. п.).

3)  Потребность в социальной общности (быть принятым в коллективе, получить признание, поддержку, доброжелательное отношение людей).

4)  Потребность в уважении и самоуважении (испытывать чувство собственной значимости и нужности для предприятия, социального престижа, желание видеть уважение окружающих, иметь высокий социальный статус).

5)  Потребность в самореализации, самоактуализации (стремление к раскрытию своих способностей, к самосовершенствованию, к творчеству, к развитию, к пониманию своей жизни).

Потребности более высокого уровня становятся актуальными, если в достаточной мере удовлетворены базовые I, II уровня.

Целесообразно выделять три основных уровня удовлетворения физиологических потребностей существования: 1) минимальный, 2) нормальный, 3) уровень роскоши.

Минимальный уровень удовлетворения потребностей существования (СМ) обеспечивает выживание человека и возможность появления социальных и духовных потребностей.

Нормальный уровень (СН) может быть определен как субъективно, так и объективно. В первом случае критерием достижения СН-уровня целесообразно считать время, когда человек занят мыслями об удовлетворении нужд в пище, одежде, жилище и безопасности. Для СН-уровня это время не должно превышать 10% времени бодрствования. Объективной оценкой может стать потребительский бюджет, который эксперты считают достаточным для данного вида деятельности. Разновидностью СН-уровня является оптимальный уровень удовлетворения потребностей существования (СО-уровень). Прирост эффекта от его превышения будет не больше соответствующего прироста затрат (для человека, предприятия, общества).

Уровнем роскоши (CP) предлагается считать такой, при котором удовлетворение потребностей существования выше

СН- и СО-уровней и становится самоцелью и (или) средством демонстрации высокого общественного положения. На CP-уровне человек «живет, чтобы есть, а не ест, чтобы жить» [17, стр. 106].

Любая неудовлетворенная нужда может мотивировать поведение, а доминирующая нужда - есть основной мотиватор поведения. Когда удовлетворены низшие потребности, то становятся доминантными высшие. «Людям нужны деньги, но они хотят получать удовольствие от работы и гордиться ею» (А.Морита).

Классификацию потребностей, которые мотивируют руководителей, развил Д.Маккеланд: 1) потребность достижения - как потребность в конкурентоспособном успехе; 2) в привязанности (в теплых, приятельских отношениях с другими); 3) власти - потребность в контроле и влиянии на других людей. В зависимости от того, какая потребность преобладает - проявится различный тип руководителя.

Двухфакторная теория Херцберга базируется на следующих положениях:

1)  Некоторые трудовые условия в случае, если они отсутствуют, ведут к неудовлетворению, но их присутствие не создает сильной мотивации. Такие условия называются поддерживающими или гигиеническими факторами: политика компании и правления; технический надзор за работой; межличностные отношения с непосредственным руководителем, коллегами и подчиненными; безопасность на рабочем месте в критической ситуации; зарплата; трудовые условия; статус в группе; личная жизнь.

2)  С другой стороны, существуют условия, которые создают высокий уровень мотивации в случае своего присутствия. Но их отсутствие не приводит к сильному неудовлетворению. Их называют мотивационными факторами: преуспеяние, принимают во внимание мнение данного человека; достижения, ответственность и самостоятельность; возможности развития, работа на самого себя. Другое важное открытие: когда сотрудники высокомотивированы, то они относятся намного устойчивее, толерантнее к неудовлетворенности, являющейся следствием гигиенических факторов. Существуют общие моменты между теорией Маслоу и Херцберга: мотивационные факторы связаны с самореализацией и уважением, поддерживающие - соответствуют физиологическим потребностям, безопасности, социальным потребностям (табл. 1) [24, стр. 97]

Таблица 1

Основные различия между теориями Херцбера и Маслоу

Показатель	Маслоу	Херцберг
Ориентация теории	Все потребности могут мотивировать (быть мотивационными факторами для людей)	Только некоторые потребности могут мотивировать
Влияние потребностей на поведение	Мотивирует	Не является ключом мотивации
Роль финансового вознаграждения	Относится ко всем людям на все моменты жизни	Ориентируется на работающих
Перспектива	Описательный (как есть)	Предписательный (как должно быть)
Тип теории ко всем людям	К «белым воротничкам» и специалистам

Мотивация предполагает натиск, необходимый для движения вперед в выбранном направлении, но натиск может перерасти в стресс, в психическую напряженность, в результате чего пострадает качество исполнения деятельности или даже возможен срыв деятельности. Чрезмерно высокая мотивация способна вызывать резкое ухудшение деятельности. Граница, до которой могут быть «замотивированы» люди, зависит от характера потребности и способности человека справляться с психическим напряжением в зависимости от врожденных свойств нервной системы, уровня сознательного самообладания и саморегуляции.

ПРОЦЕССУАЛЬНЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ.

Теория ожидания Врума. Эта теория разработана в 1964 г. психологом Виктором Врумом как процесс управления выбором. Она основана на предположении, что не само наличие активной потребности толкает человека на достижение определенной цели, а надежда, что избранный тип поведения приведет к удовлетворению потребности. Ключевым фактором в теории ожидания являются 3 взаимоотношения: 1) ожидания (прогноз) соотношения расходов на труд - результата (РТ-Р); 2) ожидание соотношения результата - вознаграждения (Р-В); 3) ценность вознаграждения (Ц) - предполагаемая степень относительного удовлетворения - или неудовлетворения, возникшего вследствие получения определенного вознаграждения.

Соотношение между тремя факторами может быть выражено:

Мотивация (М)=(РТ-Р)х(Р-В)хЦ.

Мотивация наиболее высока, когда ожидания удовлетворяются в наибольшей степени.

Теория справедливости. Согласно теории справедливости люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к израсходованным усилиям и затем это сравнивают с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если человек считает, что здесь возникла несправедливость, то возникает психологическое напряжение. Исследования показали, что если люди полагают, что им не платят достаточно, то они снижают интенсивность своей работы. Но когда считают, что им платят больше, то не начинают работать интенсивнее. Основной вывод: до тех пор, пока люди не начинают считать, что получают справедливое вознаграждение, они снижают интенсивность своего труда. Эта теория рекомендует включать критерий самооценки в систему формальной оценки трудовой деятельности [14, стр. 115].

Интеграционная модель Портера-Лоулера. Лаймон Портер и Эдуард Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, объединяющую элементы теории ожиданий и теории справедливости. Ключевые понятия: израсходованные усилия - восприятие - полученный результат - вознаграждение - степень удовлетворения.

Различные теории мотиваций содействуют значительному усовершенствованию конкретных управленческих подходов. Так появляются различные идеи «обогащения труда» и вовлечения в организационные усилия, разрабатываются системы формальной оценки завершенной деятельности, учитывающей в наибольшей степени усилия сотрудников и создающей мотивацию высокоэффективного труда.

Существуют три основных подхода к выбору мотивационной стратегии:

1.       Стимул и наказание: люди работают за вознаграждение: тем, которые работают хорошо и много, платят хорошо, а тем, кто работает еще больше, платят тоже больше. Тех, кто не работает качественно, наказывают.

2.       Мотивирование через саму работу: дайте человеку работу интересную и приносящую ему удовлетворение, и качество исполнения будет высоким.

.        Систематическая связь с менеджером: определяйте цели с подчиненным и давайте ему положительную обратную связь, когда он действует правильно, и отрицательную, когда он ошибается. Выбираемая мотивационная стратегия базируется на анализе ситуации и предпочитаемом стиле взаимодействия руководителя с другими людьми.

Используются следующие мотивационные методы:

1.       Использование денег как вознаграждения и стимула.

2.       Наложение взысканий.

3.       Развитие сопричастности.

.        Мотивирование через саму работу

.        Вознаграждение и признание достижений

6.       Упражнение в руководстве.

7.       Поощрение и вознаграждение групповой работы.

.        Обучение и развитие сотрудников.

.        Ограничение, лимитирование отрицательных факторов.

Деньги в качестве зарплаты или других форм вознаграждения - очевидная форма награды. Сомнение Херцберга в эффективности денег как средства мотивации заключается в том, что повышение зарплаты не приводит автоматически к повышению эффективности и производительности труда, хотя недостаток денег или задержка выплаты зарплаты однозначно приводит к росту недовольства, напряженности и снижению производительности труда. Но следует учитывать, что деньги являются средством достижения различных целей, прямо или не прямо связаны с удовлетворением многих потребностей: в иерархии Маслоу деньги удовлетворяют основные потребности выживания и безопасности, они могут удовлетворять и потребность в самоуважении, в престиже и статусе, а также желания вещемании и алчности. Исследования показали, что деньги наиболее привлекательны для определенной группы сотрудников (25%) - молодых, напористых, мобильных профессионалов, по сравнению с другими группами лиц, которые предпочитают престиж и статус (19%) или удобства безопасной жизни и общения с приятелями (18%). Ясно, что все люди нуждаются в деньгах, и требуется им платить необходимую сумму для привлечения и удержания в организации.

Единственным исключением выступают немногочисленные ситуации, когда внутренняя привязанность к работе превалирует над финансовыми соображениями. Деньги могут вызывать положительную мотивацию при определенных условиях, но Херцберг прав, что неизменная систематическая плата может и демотивировать. Чтобы эффективно использовать деньги как мотиватор и избегать их воздействия как демотиватора, следует: 1) платить конкурентную зарплату для привлечения и удержания специалистов; 2) давать такую зарплату, которая отражает стоимость работы для компании на основах справедливости; 3) связать плату с качеством исполнения или результатом, чтобы награда была соизмерима с усилиями работника; 4) работник уверен, что его усилия будут поощрены соответствующей наградой.

Зарплата - это не единственная форма поощрения, возможны самые разнообразные поощрения. Например, в преуспевающих западных фирмах (приводим неполный перечень возможных поощрений):

1.       Хорошим работникам, как правило, каждые полгода увеличивается заработная плата.

2.       Премия за выслугу лет через 5, 10 и более лет.

.        Оплаченное приглашение на 2 обеда или ужина в первоклассном ресторане, которое фирма выдает сотруднику, если он за целый год ни разу не брал больничного.

.        Принятие отделом кадров на себя личных забот и проблем сотрудников. Это, например, банковские кредиты, которые не удалось возвратить, другие долги, различные проблемы с детьми, помощь при болезни и других проблемах, - в этих случаях фирма бесплатно предоставляет юридическую помощь.

.        Выдается оплаченный чек на полное медицинское обследование в лучших медицинских учреждениях США.

.        Страхование жизни и здоровья.

.        Субсидируемый предприятием кафетерий.

.        Ссуды с пониженной процентной ставкой на обучение детей в школах.

.        Организация детских учреждений.

10.     Организация коллективных гаражей.

11.     Повышение в должности без изменения заработной платы.

.        Предоставление права бесплатно пользоваться автомобилем фирмы.

13.     Оплата расходов на бензин и ремонт личного автомобиля.

14.Высшему руководству фирм, проработавшим 10-15 лет и внесшим личный вклад в развитие организации, предоставляется оплаченный отпуск от 6 месяцев до года, который используется для путешествий, написания мемуаров; и т. п.

Развитие сопричастности и идентификации сотрудников с организацией, с ценностями, целями организации мотивирует работников на повышение эффективности труда [11, стр. 106].

Мотивирование через саму работу использует внутренние стимулы интереса к работе, чувства удовлетворения от процесса работы, от возможности проявить свои способности, собственные силы при принятии решений и выполнении производственных задач.

Поощрение достижений сотрудников мотивирует их к улучшению дальнейшей деятельности, если это поощрение разнообразно: сама система зарплаты устроена так, что связывает награду с достижениями, а также требуется поощрение людей через повышение их ответственности и самостоятельности (внутренняя награда) и создания возможности повышения статуса, продвижения в карьере (внешняя награда). Поощрения мотивируют лишь тогда, когда они заслужены и человек сознает это. И они обесцениваются, если раздаются и получаются незаслуженно «налево и направо».

Упражнение в руководстве, применение руководства как ключевого фактора мотивации позволяет улучшить эффективность деятельности персонала, ибо умелое руководство способствует развитию сопричастности и идентификации, прояснению ролей и целей, развитию группового духа. Важное значение имеет личность и стиль управления руководителя.

Ограничение отрицательных факторов предполагает минимизацию отрицательных гигиенических факторов, которые выделил Херцберг: это несправедливая система оплаты; плохие условия работы; неадекватный надзор; неоправданно ограничивающие или бюрократические практики; и др.

Руководитель должен иметь в виду две цели: 1) снизить уровень неудовлетворенности подчиненных, улучшив положение с регуляторами мотивации, и 2) увеличить уровень удовлетворенности, усилив главные мотиваторы (которые реально увеличивают выделение энергии у подчиненных) таблица 2 [21, стр. 203].

Таблица 2

Регуляторы мотивации

1. Рабочая среда Удобное рабочее место Низкий уровень шума Эргономика, дизайн Столовая Чистота Хорошие физические условия работы	2. Вознаграждения Хорошая зарплата, справедливое вознаграждение по результатам работы (премии, акции, дивиденды от прибыли) Социальные блага (жилье, медобслужива-ние, детсады, санатории, спорт и культурный отдых, оплаченное питание; и пр.)	3. Безопасности Ощущение своей принадлежности, нужности для фирмы Уважение, признание, одобрение со стороны коллег и руководителя Хорошие отношения в коллективе
4. Личный рост Возможности для обучения Возможность карьеры Рост ответственности и влияния Возможность экспериментирования, творчества, самовыражения	5. Чувство причастности Ощущение полезности своей работы Информированность о делах, планах, перспективах фирмы Интерес и учет руководством личных мнений работников Совместное принятие решений	6. Интерес и вызов Интересная работа Усложняющаяся работа, требующая роста мастерства Возрастающая ответственность Соревновательный эффект (быть лучше другого) Постановка трудных интересных трудовых целей

В общем виде выделяют следующие методы стимулирования результативности труда:

) Экономические методы (денежные поощрения либо наказание в виде лишения премий, штрафов).

) Целевой метод (постановка перед подчиненным конкретных и ясных трудовых целей повышает его активность).

) Метод расширения и обогащения работ («Расширить работу - это значит дать работнику больше работы того же типа, тогда как для обогащения труда ему поручают «более сложную» или «более высокого порядка работу», более разнообразную, значимую, самостоятельную и т. п.). 4) Метод соучастия или привлечения работников (партисипативный стиль) (работники участвуют в совместном принятии решений, что повышает их активность и удовлетворенность работой).

Результативность работы подчиненных зависит также от психологического климата в трудовом коллективе и стиля управления, применяемого руководителем.

Принято выделять два основных подхода к воздействию на поведение людей. Д.Мак Грегор назвал их «теория X» и «теория Y».

«Теория X» - это авторитарный тип управления, ведущий к прямому регулированию и жесткому контролю. Теория «Y» основана на демократическом стиле: делегирование полномочий, обогащение содержания работы, улучшение взаимоотношений, партисипативное решение проблем и признание того, что мотивация людей происходит на основе сложной совокупности психологических потребностей и ожиданий.

Теории X и Y основываются на двух полярных воззрениях на человеческое поведение.

Поведение личности, на котором базируется теория X, характеризуется следующими основными чертами: человек изначально не любит работать и будет избегать работы, поэтому его следует принуждать, контролировать, направлять, угрожать наказанием, чтобы заставить работать для достижения целей организации. Средний человек предпочитает, чтобы им руководили, избегает ответственности.

Противоположное поведение личности состоит в том, что работа для человека - естественное состояние и потребность, внешний контроль не главное и не единственное средство воздействия для достижения целей организации, человек может осуществлять самоконтроль, самоуправление, стремится к ответственности, склонен к самообразованию и изобретательности - это основа типа управления Y.

Личности, психологический тип поведения которой определен как X, необходим авторитарный стиль управления, и наоборот, поведение по типу Y требует более демократического управленческого воздействия. Практическим развитием этой теории явилась разработка различных стратегий проектирования и организации труда с учетом «расширения работы», «обогащения труда», вовлечения работника в процесс обсуждения, анализа и принятия решений. Последнее получило название партисипативностъ.

Под «расширением работы» понимается увеличение «горизонтальной нагрузки» на работника, т. е. увеличение работы того же типа.

«Обогащение труда» предполагает выполнение более сложной работы, которая дает возможность раскрыть потенциал личности и усиливает содержательный аспект. Обогащение труда представляет наиболее распространенный подход менеджеров для повышения результативности работы. Этот метод базируется на двухфакторной теории Херцберга. Участие, или вовлечение, работников (партисипативностъ) рассматривается также как один из факторов роста результативности, мотивации труда и производительности.

Менеджеры в США и в других развитых странах прибегают к партисипативным стратегиям в следующих случаях:

) когда возрастает зрелость работников, что делает целесообразным прибегать к децентрализации ответственности при принятии решений;

) для того, чтобы обеспечить лучшее понимание решений, повысить их действенность и реализацию (японцы принимают решения относительно медленнее, но они значительно лучше реализуют принятые решения);

) при создании механизма профессионального роста работников и руководителей низшего звена;

) чтобы повысить активность предложений по «нововведениям».

В 1981 г. Оучи предложил еще подход - теорию Z, которая использует особенности японского стиля управления.

Развитие систем мотивации и анализ опыта японских предприятий привели к формированию двух основных типов управления А и Z.

Тип А - американская типичная организация, которая является бюрократической по структуре. Такая организация основана на индивидуализме и конкуренции, что часто сопровождается отчуждением и недостаточной производительностью.

Организация типа Z является американской разновидностью японской организации. Она более органична, адаптивна, характеризуется более высоким уровнем сотрудничества и производительности. Характеристика обоих типов организаций приводится в таблице 3 [1, стр. 146].

Таблица 3

Два абстрактных типа организационного управления

Тип А	Тип Z
Найм на короткий срок Индивидуальное принятие решений Индивидуальная ответственность Частая оценка работы и продвижение Конкретная формализованная оценка Специализированная карьера Частичная забота о людях	Найм на длительный срок Коллективное принятие решений Индивидуальная ответственность Нечастая оценка работы и продвижение Неявная, неформализованная процедура оценки Неспециализированная карьера Всесторонняя забота о людях

Подход к управлению по теории Z предполагает, что партисипативность является основой роста производительности. Для нее характерна философия «доверие, такт и близость». Теория Z рассматривает не только структуру организации, но и философские подходы, стиль управления. В этом смысле теория Z - более зрелый и развитой вариант теории Y.

За рубежом десятки миллионов человек работают по скользящему графику рабочего дня (СГР). При режиме работы, предположим, с 8 до 17 часов работник может прийти на работу в диапазоне с 8 до 10 часов в любое время, а покинуть работу с 15 до 17 часов также в любое время; с 10 до 12 часов и с 14 до 15 часов обязательно находиться на месте. Обед - 30 минут с 12 до 14 часов в любое время. При такой системе человек получает право распоряжаться своим временем - это огромный стимул, не требующий каких-либо затрат и дающий большой эффект.

После того, как работник адаптировался в коллективе, приобрел необходимый опыт для выполнения своих профессиональных обязанностей, оценены результаты его труда, применяют различные системы мотивации.

Основываясь на существующих теориях мотивации, мнении специалистов, можно порекомендовать следующие принципы проектирования оптимальных систем мотивации труда:

1.      Руководящие указания, директивы должны быть сформулированы ясно, доходчиво с акцентированием внимания исполнителей на четких целях и задачах. Мотивация труда будет эффективной, если исполнители осознали цели организации и свои собственные задачи. Еще лучше, если исполнители сами принимали участие в разработке целей и задач, тогда они будут лучше понимать необходимость выполняемой работы. Какими бы рациональными ни были формы мотивации, они не принесут желаемых результатов, если сотрудник не знает, чего он должен достичь и какие задачи решить. Поэтому необходимо устанавливать исполнителям конкретные, ясные и выполнимые (реальные) цели и задания.

2.      Вознаграждения должны быть не только корреляционно, но и функционально зависимы от целей и выполнения заданий.

Исполнитель заранее должен знать, какое вознаграждение он получит при тех или иных результатах его работы. Желательно знать и применять теорию ожиданий.

3. Необходима открытая и полная информация о результатах работы, так как гласность сама по себе является мощным мотивирующим фактором. Уведомление о результатах работы каждого исполнителя может стимулировать трудовую деятельность, создавая благоприятную обстановку для состязательности. Информация же о результатах работы всего коллектива, конечно, если в нем здоровый микроклимат, создает у сотрудников чувство причастности и ответственности. Сообщение о вознаграждениях по результатам работы и объяснение объективной разницы в их размерах помогает избежать чувства обиды и несправедливости у отдельных сотрудников.

4. Организация и налаживание обратной связи. Руководитель должен доверять исполнителям, обучать их и знать, что они не боятся ответственности, риска, уверены в себе, не перегружены, имеют необходимые ресурсы для выполнения работы. Все это возможно узнать только при наличии обратной связи [7, стр. 98].

5. Создание благоприятных для эффективной деятельности условий: оптимальное освещение, температура воздуха, эстетичность непосредственного места работы, его исчерпывающая оснащенность, интересность, привлекательность процесса труда. Часто решающими факторами, влияющими на эффективность труда, становятся применяемые технические средства, технология, организация производственного процесса, так как далеко не всегда производительность труда зависит только от человека.

6. Оптимальное сочетание морального и материального стимулирования. Конечно, сейчас в России большинство людей отдают предпочтение материальному стимулированию, но не стоит недооценивать значение морального стимулирования. Существенную роль могут играть поощрения в виде признания заслуг исполнителя, доверия интересного, ответственного задания. Похвала, даже одобрительная улыбка иногда приводят к большим результатам, чем премии.

 При проектировании оптимальных систем мотивации труда (ОСМТ) необходимо акцентировать внимание на влияние фонового окружения, например, видов фона, таких как:

1. Политическая ситуация: ОСМТ должна учитывать общеполитические аспекты страны, региона, района и т.д. (наличие забастовок, стачек и т.п.);

2. Правовая среда: ОСМТ должна учитывать существующие законы, указы, распоряжения, инструкции и другие юридические аспекты;

3. Экономическое окружение: ОСМТ должна быть ориентирована на общие экономические условия в государстве, регионе и т. д., учитывать ситуацию на рынке труда, инфляцию;

4. Социальный фон: ОСМТ должна учитывать состояние социальной инфраструктуры; высшего и среднего специального образования, выпуск специалистов - маркетологов. Особое внимание следует уделить оценке состояния торговли, факторам роста товарооборота. При проектировании ОСМТ нельзя забывать об интересах конкретной организации.

Таким образом, в заключение первой главы хотелось бы отметить, что мотивация - это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей. Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, во многом индивидуально и может меняться под воздействием обратной связи со стороны деятельности человека. Изучение человеческого поведения и механизмов побуждения к тому или иному действию привело к появлению концепций, среди которых можно выделить: содержательные теории мотивации и процессуальные теории мотивации. Трудовая мотивация - это важнейший фактор успеха в управлении любым предприятием.

2.Анализ деятельности и управления мотивацией персонала ЗАО «ГОТЭК - Принт»

.1 Общая характеристика ЗАО «ГОТЭК - Принт»

Группа предприятий «ГОТЭК» - крупнейший в Российской Федерации производитель современной упаковки и упаковочных материалов, лидер отечественного рынка по ассортименту выпускаемой продукции.

Группа предприятий «ГОТЭК» является новатором в бизнесе, и это на протяжении одного десятка лет остается основой ее успеха. Для решения стратегических задач у нее есть все необходимое: современные технологии и оборудование от ведущих мировых производителей, многолетний опыт работы в упаковочном сегменте российской экономики, высокий уровень сервиса и квалифицированный вовлеченный персонал.

Адрес предприятия: 307170, Курская обл., г. Железногорск, Промзона.

Банковские реквизиты: Курское ОСБ № 8596 РФ г. Курск Железногорское отделение № 5117; Р/с 40702810133060100255; К/с 30101810300000000606; КПП 463301001; БИК 043807606; ИНН 4633010405.

ЗАО «ГОТЭК - Принт» производит печать на всех существующих марках картона применяемых в офсетной печати. Применение многоцветной печати на новейшем оборудовании ROLLAND 700-6 (УФ, водный, покровный лаки). Применение металлизированной краски - серебро, бронза. Разработка дизайна, подклейка окошек прозрачной пленкой, все виды тиснения.

Начинает свою историю «ГОТЭК» в 1968 году как Железногорский комбинат гофротары и этикеток. Затем выпускаются первые ящики из гофрокартона и первые бугорчатые прокладки для яиц.

Официально зарегистрировано ЗАО «ГОТЭК» было 28 ноября 1991 года, уставной капитал был сформирован из основных фондов комбината гофротары и этикетной продукции, а генеральным директором был избран В.А.Чуйков. В одно время с ЗАО «ГОТЭК» было образовано ЗАО «ПОЛИПАК» на базе цеха по производству полиэтиленовой пленки. А в 1992 году здесь же был открыт цех по изготовлению гибкой упаковки с флексографической печатью.

ЗАО «ГОТЭК-Принт» входит в число лидирующих предприятий на полиграфическом рынке России. Компания производит красочную упаковку из кашированного микрогофрокартона профиля «В», «Е», «F», картона «хром-эрзац» и невпитывающих материалов (металлизированный картон, пластик). Клиентская база представлена практически всеми отраслями промышленности - от пищевой до машиностроения.

Упаковка в настоящее время является не просто тарой, но и носителем информации о продукции, компании-производителе и его своеобразной рекламой. Согласно статистике, 70% покупок совершаются спонтанно, непосредственно в местах продаж. И зачастую именно привлекательная упаковка играет главную роль в принятии решения о приобретении данного товара.

В компании «ГОТЭК-Принт» готовы предложить заказчикам практически любое упаковочное решение с учетом их предпочтений и специфики продукции. Возможности уникального технологического комплекса предприятия (все оборудование - от ведущих мировых производителей) позволяют изготовлять упаковку любой сложности, в том числе для товаров класса «premium». Ассортимент продукции:

1) упаковка из металлизированного картона и пластика <#"537437.files/image001.gif">, (1)

где n - количество экспертов, чел.;

n _i - оценка эксперта (от 0 до 5);

v - вес (значимость) критерия.

Проведем анализ показателей, характеризующих рациональность структуры управления и ее технико-организационный уровень (Приложение В, таблица В.1) и эффективность структуры управления (Приложение В, таблица В.2). Показатель, характеризующий рациональность структуры управления находится на уровне 3,85 балла, что является не плохим результатом, однако говорит о наличие проблем в данной области управления.

Анализируя показатели характеризующие эффективность структуры управления можно сказать в этом аспекте используются не все имеющиеся резервы. Коэффициент звенности говорит о том, что количество структурных звеньев на предприятии ниже оптимального уровня, хотя присутствует тенденция увеличения показателя в 2008-2009 годах.

Коэффициент дублирования функции находится на достаточно низком уровне- и снижается с 0,1 в 2007 году до 0,07 в 2009 году, что является следствием пересмотра должностных обязанностей и упорядочения функций подразделений, в том числе и в результате введения на предприятии работы на основе базы данных «1:С Заработная плата и кадры».

Степень централизации функций (на примере управленческих решений в области управления персоналом) находится на уровне 0.3 за весь исследуемый период, то есть на одно решение руководителя в области управления персоналом приходится 3 решения оперативного характера служб, выполняющих данные функции.

Соотношение численности линейного и функционального персонала не превышает величины 0,28, то есть в среднем на каждого сотрудника, занимающегося выполнением линейных обязанностей (руководителей)приходится 3 человека функционального персонала.

Интегральную оценку эффективности системы целей организации проведем в таблице В.3 (Приложение В).

Интегральная оценка эффективности системы целей организации составляет 4,7, т.е. сотрудники предприятия прекрасно осведомлены о наличии и уровне миссии предприятия, система целей была оценена экспертами на 5, то есть система целей предприятия не требует доработки, так как охватывает всю совокупность производственной и научной деятельности предприятия.

Цели предприятия не всегда понятны его сотрудникам, и не достаточно четкие (экспертная оценка 4,8).

Оценка соответствия целей предприятия организационной структуре оценена на 3,7 балла.

Интегральная оценка эффективности стратегии организации представлена в таблице В.4.

Достаточно низкий интегральный показатель (2,24) говорит о неэффективной работе предприятия со стратегией развития. В организации отсутствует подразделение, занимающееся стратегическим планированием, часть работы по формированию и моделированию стратегии проводит финансовый отдел. Вопросы согласования стратегии с требованиями внешней среды и внутренними организационными процессами проработаны слабо, стратегия во многих случаях не осуществима в реальных условиях существования организации.

Интегральная оценка эффективности работы аппарата управления организации представлена в таблице В.5.

Данный показатель по оценкам экспертов находится на достаточно высоком уровне - 4,44 балла, в составе управленческих сотрудников присутствуют люди с высокими профессиональными и личностными качествами, умеющие быстро и правильно реагировать на возникающие ситуации, аргументировано отстаивать свою точку зрения, надежность аппарата управления оценена 4,8 балла, у сотрудников имеется резерв в повышении оперативности принятия управленческих решений, относительно невысокий балл 3,6 (по отношению к другим оцениваемым качествам данной группы) набрало такое качество работы аппарата управления, как гибкость, то есть свойство органов управления изменять в соответствии с возникающими задачами свои роли в процессе принятия решений и налаживать новые связи, не нарушая присущей данной структуре упорядоченности отношений.

Интегральная оценка эффективности системы информации организации представлена в таблице В.6 и имеет относительно невысокий балл (3,4), что является следствием изменяющегося процесса обращения информации внутри организации вследствие вода на предприятия с 1 января 2009 года информационной платформы обработки информации на базе «1.С».

Интегральная оценка эффективности (уровня) организационной культуры (таблица В.7) равна 3,71 балла, что является отражением формирующейся на предприятии организационной культуры, элементами уже существующими на предприятии является соблюдение сотрудниками дресс-кода, высоким уровнем деловой этики, наличием системы коммуникаций, осознание сотрудниками себя и своего места в организационной структуры предприятия. Отрицательным моментом при оценке данной стороны организации является достаточно низкий в настоящий момент уровень социально-психологического климата в коллективе из-за неблагоприятного воздействия на предприятия мирового финансового кризиса.

В таблице В.8 представлен расчет интегральной оценки уровня организации процесса управления. Данный показатель находится на уровне 3,97 балла. В организации процессы планирования, координации находятся на достаточно высоком уровне, однако не охватывают полный объем производственных функции. Мотивация персонала является положительным стимулом для развития персонала и повышения производительности труда (что показал анализ результатов труда в 2008 году). На высоком уровне находится контролирующая и аналитические функции, что позволяет снизить отрицательный эффект от отсутствия на предприятии применения современных методов и инструментов при принятии решений.

Интегральная оценка эффективности каждого элемента системы управления представляет собой сумму средневзвешенных оценок критериев. Результаты интегральных оценок отражены на рисунке В.1, где приведена идеальная модель состояния системы менеджмента хозяйствующего субъект.

На рисунке графически представлены результаты интегральной оценки системы управления организацией, которые позволяют наглядно увидеть критические области, требующие изменения и пристального отношения менеджмента ЗАО «ГОТЭК- Принт».

Необходимо решение вопроса более внимательного отношения к формированию и контролю за стратегией предприятия, процесс целеполагания необходимо сделать более прозрачным и доступным для рядовых сотрудников, необходимо повышение уровня организационной культуры сотрудников.

В таблице В. 10 проведен анализ основных показателей, характеризующих эффективность системы управления ЗАО «ГОТЭК - Принт».

Из таблицы видно, что в 2008 году численность сотрудников управленческого персонала сократилась на 54 человека по сравнению с 2007 годом, в 2009 году сократилась на 23 человека. Доля управленческих работников за рассматриваемый период снижается с 21% в 2007 году до 7,5% в 2009 году.

Эффективность менеджмента по конечному результату в 2008 году увеличивается на 57,1 тысячи рублей, а в 2009 году на 62,1 тыс. руб.

Индекс роста эффективности менеджмента увеличивается с 0,9 в 2007 году до 0,05 в 2009 году, то есть управление предприятием осуществляется в 2009 году хуже чем предыдущие годы, что отчасти является следствием неблагоприятного внешнего воздействия на предприятие мирового финансового кризиса.

2.5 Оценка организационной структуры управления

Организационная структура ЗАО «ГОТЭК - Принт» имеет вид линейно- функциональной структуры управления. Организационная структура предприятия представлена на рисунке 1 (Приложение А).

Это значит, что управляющие воздействия на объект могут передаваться только одним доминантным лицом - руководителем, который получает официальную информацию только от своих, непосредственно ему подчиненных лиц, принимает решения по всем вопросам, относящимся к руководимой им части объекта, и несет ответственность за его работу перед вышестоящим руководителем. Линейно - функциональная организационная структура имеет ряд преимуществ:

¾      быстрое осуществление действий по распоряжениям и указаниям, отдающимся вышестоящими руководителями нижестоящим;

¾      рациональное сочетание линейных и функциональных взаимосвязей;

¾      стабильность полномочий и ответственности за персоналом.

¾      единство и четкость распорядительства;

¾      более высокая, чем в линейной структуре, оперативность принятия и выполнение решений;

¾      личная ответственность каждого руководителя за результаты деятельности;

¾      профессиональное решение задач специалистами функциональных служб.

Линейно функциональная структура управления представляет собой наиболее распространенный вид иерархической структуры. Требования современности, функционирование предприятия в сложном и многомерном мире не позволяет организации остановить свой выбор на рафинированных однофакторных структурах. На практике чаще используются так называемые комбинированные организационные структуры. Подобные структуры позволяют организации лучше адаптироваться к многофакторным ситуациям.

Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что она наиболее эффективна там, где аппарат управления выполняет часто повторяющиеся задачи и функции. Её достоинства проявляются на предприятиях с массовым или крупносерийным производством.

Оформленные по линейно - функциональному принципу организации, сохранив жесткость и простоту линейных структур, приобрели высокопроизводительный, специализированный управленческий потенциал. Освобождение линейных подразделений от решения общеорганизационных управленческих задач позволило резко увеличить масштабы их деятельности и реализовать тем самым полученный от этого положительный эффект [2, стр. 66]. Выполнение управленческих функций на базе их разграничения и специализации менеджмента обеспечило рост качества управления всей организацией, повышение эффективности контроля за линейными подразделениями и достижение общеорганизационных ориентиров.

Передача текущего управления руководителям линейных подразделений и функциональное разделение управленческой деятельности организации в целом позволяют высшему руководству сосредоточиться на решении стратегических проблем развития предприятия, обеспечить его наиболее рациональное взаимодействие с внешней средой. Впервые организационная структура приобретает некоторый стратегический потенциал, а менеджмент - условия его реализации.

Безусловным достоинством рассматриваемых организационных структур является их гибкость. Линейно-функциональная организация обеспечивает достаточные возможности реструктуризации линейных подразделений по мере роста организации, изменения технологии, отделения родственных производств. С развитием предприятия изменяется и «набор» функциональных отделов, а также содержание выполняемых ими задач. Так, в недавнем прошлом отделы кадров сравнительно слабо взаимодействовали с отделами организации труда и заработной платы, в настоящее время эти отделы все чаще объединяют в рамках единой службы управления персоналом фирмы. Заметим здесь же, что само выделение функциональных подразделений придает особую значимость выполняемым ими операциям и ведет к повышению роли и значения управленцев в организации.

Подтверждением действенности линейно-функциональной архитектуры организации служит ее широкое распространение - она применяется практически во всех отраслях экономики, на предприятиях всех форм собственности и организационно-правового статуса, используются принципы ее построения и в органах государственной власти.

Однако было бы неверным не замечать очевидных организационных недостатков линейно-функциональных структур, а именно:

·              проблемы межфункциональной координации. Это порождает определенную конфликтность между службами, стремление возвыситься в ряду равных;

·              узкая специализация работников, которая сужает горизонт их профессионального видения, принижает общеорганизационные цели и задачи до функциональных;

·              ограничение возможности профессионального развития функциональных и особенно линейных руководителей (последние освобождаются от специализированных управленческих функций, сосредотачивая свое внимание на проблемах собственно производства);

·              как правило, недостаточность полномочий у функциональных и линейных руководителей, которые «выталкивают» принятие решения на уровень вышестоящего руководителя, тем самым перегружая его текущими проблемами [15, стр. 98].

Историческое и логическое значение линейно-функциональных структур трудно переоценить. Развитие организации в таких формах считается обязательным и объективно необходимым. Именно в этом случае предприятие испытывает свои возможности в налаживании массового производства, а отношения «начальник - подчиненный» выводятся на адекватный требованиям внешней среды уровень.

В ЗАО «ГОТЭК- Принт» можно выделить следующие уровни организационной структуры:

-й уровень - Генеральный директор, реализующий управленческую деятельность ЗАО «ГОТЭК - Принт»;

-й уровень- это специализированное функциональное управление отдельными подсистемами организации, которое реализуется заместителями генерального директора (например, коммерческий директор, финансовый директор, директор по кадрам и т.д.);

-й уровень- функциональные подразделения: отделы, службы, отдельные функциональные должностные позиции (производственный отдел, маркетинговый отдел, отдел главного инженера, бухгалтерия и т.д.);

-й уровень- основные производственные подразделения (например, главный энергетик, главный конструктор, главный механик, инженер), которые непосредственно участвуют в производстве изделий;

-й уровень - вспомогательные производственные подразделения, обеспечивающие организационные условия производства (отдел снабжения, складское хозяйство).

Высшее руководство организует разработку стратегических направлений и целей, координацию деятельности ЗАО «ГОТЭК - Принт» в глобальном масштабе, принятие важнейших производственно-хозяйственных и технических решений.

Средний уровень управления ЗАО «ГОТЭК - Принт» обеспечивает эффективность функционирования и развития предприятия путем координации всех его подразделений.

Низовой уровень решает оперативные задачи по организации хозяйственной деятельности в рамках отдельных структурных подразделений, главная задача которых - выполнение производственной программы.

Высшим руководством в ЗАО «ГОТЭК - Принт» является Генеральный директор. В состав функций Высшего руководства ЗАО «ГОТЕК - Принт» входит:

¾      Осуществление руководства финансовой и хозяйственной деятельностью ЗАО «ГОТЭК - Принт» в соответствии с Уставом Общества;

¾      Обеспечение соблюдения законности в деятельности Общества;

¾      Составление стратегических и текущих планов;

¾      Организация работы Общества и эффективного взаимодействия всех структурных подразделений.

В подчинении у генерального директора находятся:

.        главный бухгалтер;

.        отдел кадров;

.        Финансовый отдел;

.        Производственный отдел;

.        Отдел снабжения;

.        Коммерческий директор.

В обществе существует ревизионная комиссия, состоящая из 3 человек, избираемых на годовом общем собрании акционеров, осуществляющая контроль за финансово-хозяйственной деятельностью предприятия. Ревизионная комиссия из своего состава избирает председателя и секретаря.

Ревизия финансово-хозяйственной деятельности Общества осуществляется по итогам деятельности Общества за год, а также в любое время по инициативе самой ревизионной комиссии; общего собрания акционеров; совета директоров; генерального директора, а также по требованию акционера (акционеров, владеющего(щих) в совокупности не менее чем 10 процентами голосующих акций.

На главного бухгалтера ЗАО «ГОТЭК - Принт» возлагаются следующие функции:

¾      Руководство ведением бухгалтерского учета и составлением отчетности;

¾      Формирование учетной политики с разработкой мероприятий по ее реализации;

¾      Обеспечение составления расчетов по зарплате, начислений и перечислений налогов и сборов в бюджеты разных уровней, платежей в банковские учреждения;

¾      Выявление внутрихозяйственных резервов, осуществление мер по устранению потерь и непроизводительных затрат;

¾      Контроль за своевременным и правильным оформлением бухгалтерской документации.

Отдел кадров ЗАО «ГОТЭК - Принт» решает следующие задачи:

¾      осуществление работы по подбору, расстановке и использованию рабочих и специалистов;

¾      формирование стабильно работающего трудового коллектива;

¾      создание кадрового резерва;

¾      организация системы учета кадров.

Функции отдела маркетинга ЗАО «ГОТЭК - Принт» входит:

. Анализ и прогнозирование основных конъюктурообразующих факторов потенциальных рынков сбыта выпускаемой продукции; коммерческо-экономических, включая экономическую ситуацию и финансовое состояние потенциальных покупателей, реальный платежеспособный спрос на выпускаемою продукцию и соотношение спроса и предложения на конкретные виды продукции; объемов поставки, технического уровня и качества конкурирующей продукции, ее преимуществ и недостатков по сравнению с продукцией данного предприятия; наличие новых рынков сбыта и новых потребителей выпускаемой продукции предприятием.

. Исследование потребительских свойств производимой продукции и сбор информации об удовлетворенности ими покупателей.

. Выявление передовых тенденций в мировом производстве по профилю предприятия.

. Выявление системы взаимосвязей между различными факторами, влияющими на состояние рынка и объем продаж.

. Анализ конкурентоспособности продукции предприятия, сопоставление ее потребительских свойств, цены, издержек производства с аналогичными показателями конкурирующей продукции, выпускаемой другими предприятиями.

Для осуществления централизованных закупок существует отдел снабжения, сосредоточивающий все функции снабжения организации, что позволяет получить определенные выгоды:

·              объединение всех закупок аналогичных или похожих материалов, что дает возможность получить скидки за большой заказ;

·              координация связанных между собой видов деятельности для сокращения затрат на транспортировку, хранение и обслуживание;

·              устранение дублирования операций и ненужных приемов;

·              наличие единой точки контактов с поставщиками и предоставление им необходимой информации и услуг;

·              получение специальной квалификации и совершенствование операций по снабжению;

·              возможность сосредоточить других сотрудников на выполнении их собственных функций, чтобы они не отвлекались на закупки;

·              концентрация ответственности за снабжение, что облегчает осуществление управленческого контроля.

Таким образом, нужно отметить, что линейно - функциональная структура полностью оправдывает управление ЗАО «ГОТЭК - Принт».

2.6 Анализ организационной структуры ЗАО «ГОТЭК -Принт»

Проведенный анализ организационной структуры предприятия для выявления степени эффективности ее функционирования (в таблице В.10) выявил ряд проблем, существующих на предприятии.

Происходит рост расходов на оплату труда, тогда как он не оправдан ростом выпуска продукции и ростом производительности труда.

Таким образом, можно сделать вывод, что предприятие проводит в отношении своих сотрудников достаточно лояльную кадровую политику, широко использует денежные средства как мотивирующих фактор, что в 2009 кризисном году- не оправдало себя- в 2009 году происходит резкое снижение выручки от реализации, прибыли и рентабельности деятельности.

Положительным моментом является снижение себестоимости производимой продукции на протяжении всего периода исследования.

Проведем анализ показателей, характеризующих эффективность существующей организационной структуры в 2009 году (табл. 9).

Таблица 9 - Показатели эффективности организационной структуры

Наименование показателя	Характеристика показателя	Способ расчета	2009
Коэффициент дублирования функций управления	Удельный вес дублируемых функций в деятельности подразделений аппарата управления	7/103=0,07
Коэффициент использования рабочего времени	Потери рабочего времени из-за выполнения излишних, несвойственных и дублируемых функций
Коэффициент затрат рабочего времени на межфункциональные согласования	Удельный вес рабочего времени, необходимого для осуществления согласований между работниками подразделений аппарата управления в годовом полезном фонде рабочего времени
Коэффициент отклонений масштаба управляемости от нормы	Степень соответствия сложившейся на предприятии структуры аппарата управления требованиям, предусмотренным оптимальной структурой
Коэффициент отклонений фактической численности от нормативной	Степень соответствия имеющейся численности работников аппарата управления требованиям, предусмотренным нормативами численности для данного предприятия
Показатели экономической эффективности структуры управления	Отношение величины балансовой прибыли предприятия к расходам на управление
	Удельный вес управленческих расходов в общей сумме затрат предприятия

Из таблицы видим, что коэффициент дублирования функций находится на уровне 6,5%, то есть в среднем 6 функций аппарата управления из 153 подвергаются дублированию в организации. На выполнение данных функций, а также на выполнение несвойственных и излишних функций тратится в среднем 2,8% времени работы управленческого персонала. На межфункциональные согласования тратится каждым сотрудником в среднем 5,4% рабочего времени.

Отрицательный коэффициент отклонений масштаба управляемости от нормы говорит о том, что у руководителя не превышена норма управляемости, она меньше единицы на 2,4%. Коэффициент отклонений фактической численности от нормативной равный 5,8% говорит об отклонении на данную величину фактической численности персонала предприятия от нормативной (или на 15 штатных единиц).

Показатели экономической эффективности структуры управления говорят о том, что:

а) что величина чистой прибыли, приходящаяся на 1 рубль затрат на управление равна 75,7 копеек, то есть не превышает величины затрат на управление предприятием;

б) затраты на управление предприятием составляют 32% от величины себестоимости реализованной продукции.

Таким образом, анализ данных таблицы говорит о том, что затраты на управление составляют достаточно весомую долю затрат предприятия, высока доля потери рабочего времени сотрудниками управленческого персонала из-за выполнения несвойственных им функций (так как штат сотрудников укомплектован не полностью) и согласования производственных вопросов.

Проведем анализ организационно-технологических факторов, и степени их соответствия линейно-функциональной организационной структуре предприятия (таблица 10).

Таблица 10 - Перечень и влияние организационно-технологических факторов организационной структуры ЗАО «ГОТЭК - Принт»» на деятельность предприятия

Наименование фактора	Характеристика фактора	Принадлежность фактора
Производственный профиль предприятия	Оборудование для производства упаковочных материалов	Линейно-функциональная структура
Особенности технологии	Узкая специализация, капиталоемкость	Линейно-функциональная структура
Масштабы производственной деятельности	Среднесерийное	Линейно-функциональная структура
Цели и задачи предприятия	завоевать и поддерживать репутацию разработчика и производителя инновационной продукции, качество и цена которой отвечает потребностям и ожиданиям потребителя.	Потребность в использовании при разработке продукции элементов проектных организационных структур
Стадия существования организации	Организация  а) делает ставку на создание нового продукта,  б) при этом делается ставка на технологию, снижение затрат на производство, экономию средств в разумных пределах	Черты присущи а)адаптивной организационной структуре б) линейно- функциональной организационной структуре
Особенности внешней контактной среды	Набережно - Челнинский КБК  ОАО «Архбум»	Потребность в использовании элементов проектных организационных структур
Зависимость от характера факторов внешней среды организация		Потребность в использовании элементов проектных организационных структур
Параметры, связанные с определенностью знаний о том, как делать работу, и определенностью времени поступления работы	Так как предприятие находится в процессе инновационной разработки и доработки изделий, то параметры оцениваются как высокие	Потребность в использовании элементов адаптивных организационных структур
Тип управленческой роли	Наличие руководителей, способных возглавить непосредственные трудовые коллективы, передавать свой опыт сотрудникам, управлять, используя средства мотивации и психологического контакта с подчиненными,	Потребность в использовании элементов адаптивных организационных структур
Уровень подготовленности персонала	достаточно высококвалифицированный персонал	Возможность использования фактора в любой организационной структуре
Способность к командной работе	Умение персонала работать в команде.	Потребность в использовании элементов адаптивных организационных структур
Технология работ с точки зрения взаимодействия сотрудников	Совместно-индивидуальная	Потребность в использовании элементов проектной организационной структуры
Организационная культура	Предпринимательская организационная культура (решающий фактор успеха организации - инициатива самих работников)	Потребность в использовании элементов проектной организационной структуры

Анализ организационно-технологических факторов организационной структуры говорит о том, что часть факторов внешней и внутренней среды предприятия используются не эффективно, так как могут раскрыть свой потенциал при использовании органической структуры управления.

Таким образом, необходимо в конце второй главы отметить, что объектом исследования является ЗАО «ГОТЭК - Принт», которое производит печать на всех существующих марках картона применяемых в офсетной печати. В настоящее время ЗАО «ГОТЭК - Принт» занимает второе место в России по общему объему производства гофропродукции и первое - по объему производства упаковки из гофрокартона. ЗАО «ГОТЭК - Принт» продает свою продукцию в большинстве регионов России, но имеет наибольшее присутствие в ее Центрально - Европейской части, являясь лидером в этой части России.

Расчетные показатели финансово-хозяйственной деятельности ЗАО «ГОТЭК - Принт» говорят о резком ухудшении прибыльности и рентабельности предприятия в 2009 году. Величина выручки от реализации в 2008 году растет по сравнению с 2007 годом на 20 %, но в 2009 году происходит резкое снижение выручки от реализации (на 21,7 %) - что является отражением влияния мирового финансового кризиса на деятельность предприятия в области снижения количества заказываемой продукции в силу снижения покупательного спроса потребителей ЗАО «ГОТЭК-Принт».

Организационная структура предприятия имеет вид линейно-функциональной. Это значит, что управляющие воздействия на объект могут передаваться только одним доминантным лицом - руководителем, который получает официальную информацию только от своих, непосредственно ему подчиненных лиц, принимает решения по всем вопросам, относящимся к руководимой им части объекта, и несет ответственность за его работу перед вышестоящим руководителем.

Мотивация персонала является положительным стимулом для развития персонала и повышения производительности труда (что показал анализ результатов труда в 2008 году). На высоком уровне находится контролирующая и аналитические функции, что позволяет снизить отрицательный эффект от отсутствия на предприятии применения современных методов и инструментов при принятии решений.

3. Разработка рекомендаций и мероприятий по решению проблемы мотивирования персонала и эффективного управления ЗАО «ГОТЭК - Принт»

.1 Модель эффективного управления организацией

В ходе проведенного анализа, можно сказать, что наиболее целесообразным для ЗАО «ГОТЭК - Принт» будет построение организационной структуры адаптивного типа. Адаптивная структура управления характеризуется слабым или умеренным использованием формализации правил и процедур, децентрализацией и участием специалистов в принятии решений, широко определяемой ответственностью в работе, гибкостью структуры власти и небольшим количеством уровней иерархии.

Большинство специалистов по управлению видит в органическом подходе будущее и критикует бюрократические структуры. Однако при выборе структуры необходимо принимать во внимание условия, в которых действует конкретное предприятие. Дело в том, что бюрократические и адаптивные структуры представляют собой лишь крайние точки в составе таких фирм. Реальные структуры реальных предприятий (фирм) лежат между ними, обладая признаками тех и других в разных соотношениях. Иными словами, в управлении, как и в любой другой сфере социальной активности человека, не существует понятия «хорошая» или «плохая». Есть выбор, соответствующий или не соответствующий имеющимся условиям.

В настоящее время используются два основных типа адаптивных структур - проектные и матричные.

Для ЗАО «ГОТЭК-Принт» предлагается матричный тип адаптивной организационной структуры.

Так как в матричной структуре члены проектной группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководителям тех функциональных отделов, в которых они работают постоянно. Руководитель проекта обладает так называемыми проектными полномочиями. Они варьируются от почти всеобъемлющей линейной власти над всеми деталями проекта до «штабных» полномочий. Выбор конкретного варианта определяется тем, какие права делегирует руководителю проекта высшее руководство [19, стр. 69].

Основной недостаток матричной структуры - ее сложность. Тем не менее она используется в ряде отраслей промышленности.

Достоинствами матричной структуры являются:

·              интеграция различных видов деятельности компании в рамках реализуемых проектов, программ;

·              получение высококачественных результатов по большому количеству проектов, программ, продуктов;

·              значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата в результате формирования проектных (программных) команд, активно взаимодействующих с функциональными подразделениями, усиление взаимосвязи между ними;

·              вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по реализации организационных проектов и, прежде всего, по ускоренному техническому совершенствованию производства;

·              сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня управления путем передачи полномочий принятия решений на средний уровень при сохранении единства координации и контроля за ключевыми решениями на высшем уровне;

·              усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект (программу) в целом, так и за его элементы;

·              достижение большей гибкости и скоординированности работ, чем в линейно-функциональных и дивизиональных организационных структурах управления, т. е. лучшее и более быстрое реагирование матричной структуры на изменение внешней среды;

·              преодоление внутриорганизационных барьеров, не мешая при этом развитию функциональной специализации.

Матричная структура чаще всего представляет собой наложение проектной структуры на постоянную для ЗАО «ГОТЭК - Принт» линейно-функциональную структуру управления. Образуется как бы двойная структура (матрица), представляющая собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей.

Основополагающим принципом в матричном подходе к построению организационных структур управления является не совершенствование организационных структур управления и деятельности отдельных структурных подразделений, а улучшение их взаимодействия в целях реализации проекта или эффективного решения определенной проблемы.

Это требование выполняется здесь за счет того, что в матричной структуре параллельно с функциональными и линейными подразделениями создаются специальные органы (проектные группы) для решения конкретных производственных задач. Эти проектные группы формируются за счет специалистов подразделений, находящихся на различных уровнях управленческой иерархии. Таким образом, главным принципом формирования матричной структуры является развитая сеть горизонтальных связей, многочисленные пересечения которых с вертикальной иерархией образуются за счет взаимодействия руководителей проектов с руководителями функциональных и линейных подразделений.

Матричные структуры управления могут быть двух видов. В первом случае руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных подразделений, которые подчиняются ему на временной основе и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется подчиненность этих исполнителей непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Во втором случае руководителю проекта могут подчиняться временно только исполнители из соответствующих функциональных подразделений.

Руководители проектов в матричных структурах, также как и в рассмотренных выше проектных, обладают так называемыми проектными полномочиями. Причем эти полномочия могут выражаться в прямых противоположностях: от всеобъемлющей линейной власти над всеми деталями проекта до практически чисто консультационных полномочий. Выбор конкретного варианта определяется тем, какие права делегирует ему высшее руководство компании.

Руководители проектов в матричной структуре отвечают в целом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к данному проекту. Для того, чтобы они смогли добиться этого, все материальные и финансовые ресурсы по данному проекту передаются в их полное распоряжение. Руководители проектов сохраняют за собой право определять приоритетность и сроки решения той или иной задачи, в то время как руководители структурных подразделений могут лишь выбирать конкретного исполнителя и методику решения.

3.2 Предлагаемый проект развития системы управления мотивацией персонала

Мотивация персонала - острый вопрос для большинства компаний, в том числе и для ЗАО «ГОТЭК - Принт». Как говорят, «идеальный сотрудник - это тот, которого нет, но его функции исполняются». Но так не бывает, и всем приходится работать с живыми людьми, у каждого из которых есть свои взгляды на жизнь, убеждения, настроения.

Удовлетворенность работой в ЗАО «ГОТЭК- Принт» в целом высокая, но при этом очень многие сменили бы место работы при условии повышенной заработной платы в другом месте. Неудовлетворенность в основном высказывали сотрудники с высшим образованием, многие из которых занимают должности ведущих специалистов.

Вместе с тем немало сотрудников (45%) из числа технических специалистов указывают, что в целом они довольны своей работой и не стали бы ее менять, но если бы при этом был несколько выше уровень оплаты труда и улучшены бытовые условия.

Престиж работы на предприятии достаточно высок, присутствует достаточно сильная организационная культура. Для сотрудников ведется планирование карьеры, имеются возможности повышения квалификации, однако пользуются этим не многие.

Проведенный опрос в ЗАО «ГОТЭК - Принт» показал, что система мотивации, функционирующая на предприятии, малоэффективна и не до конца сформирована. При этом видно, что нематериальная мотивация в ЗАО «ГОТЭК - Принт» развита недостаточно, применяются только те виды, которые в той или иной степени гарантируются Трудовым Кодексом Российской Федерации.

Прежде всего в исследуемом предприятии, отсутствует формальный документ, который затрагивает все аспекты стимулирования сотрудников, как материального, так и нематериального.

ЗАО «ГОТЭК - Принт» рекомендуется тщательная проработка вопросов нематериального стимулирования труда, поскольку очень немногие сотрудники ощущают связь между своим вкладом в деятельность предприятия и уровнем оплаты труда.

Одним из важнейших моментов, на которые нужно обратить внимание - наличие взаимосвязи между элементами материального стимулирования и целями, которые ставит перед собой компания. По статистике 80% стратегий не реализуются из-за того, что менеджеры в своей деятельности не мотивированы на достижение стратегических целей компании. Стратегию необходимо перевести в программу действий, назначить ответственных лиц, придать экономическое выражение промежуточным и конечным результатам, увязать с мотивационными составляющими оплаты труда сотрудников. Если стратегией предусмотрен большой набор или сокращение численности, обязательно необходимо корректировать систему оплаты труда.

Если оклад в первую очередь определяет приверженность сотрудника компании, то материальное стимулирование призвано нацелить сотрудника на достижение конкретных производственных результатов. В зависимости от решаемых бизнес - задач ЗАО «ГОТЭК - Принт», разработанная система бонусов может стимулировать рабочее поведение сотрудников, нацеленное на достижение индивидуальных или групповых результатов. Необходимо оптимальное распределение премиального фонда или построение «зарабатывающих» схем. Причем перед работником должны ставиться конкретные и понятные ему задачи. Требования к постановке задач следующие: реальность выполнения и существенность вознаграждения для работника за достигнутый результат.

Итак, исследуемому предприятию предлагается ряд мероприятий:

·              Постоянная часть мотивации, иначе говоря, оклад.

Выплачивается сотруднику независимо от того, каких результатов он добился. Часто формируется на основе грейдов: особой шкалы, чем-то напоминающей разрядную сетку, которая и по сей день существует в госучреждениях. Каждую должность относят к тому или иному грейду, причем делают это на основании таких объективных критериев, как «количество подчиненных», «материальная ответственность» и т.п. Грейды создают у сотрудников ощущение справедливости вознаграждения. Но трудно ожидать, что человек будет сильно стараться работать ради получения оклада. Поэтому зачастую вводится:

·              Переменная часть вознаграждения (проценты, бонусы, премии и т.п.). Их получение, как правило, напрямую связано с результатами

труда работника. То есть должно быть связано, если необходимо, чтобы работник работал хорошо. Предлагается два основных способа определять переменное вознаграждение:

На основе компетенций, таких как «ответственность», «лояльность», «работа в команде» и т.п. Их измеряют, как правило, путем опроса смежных сотрудников, и по результатам определяют размер вознаграждения. Этот способ хорош для «поддерживающих» подразделений и должностей: HR, юристы и т.п.

На основе ключевых показателей эффективности (KPI’s). Для подразделений и должностей определяют численно измеримые показатели эффективности их работы <#"537437.files/image015.gif">,

где Р_ФЦ - количество принятых решений при выполнении данной функции на верхних уровнях управления;

РФ - общее количество решений при выполнении данной функции на всех уровнях управления.28/100=0,329/103=0,333/107=0,3

4. Соотношение численности линейного и функционального персонала (К_с ): ,

где Р_ФУ - численность работников по функциям управления;

РО - общая численность работников аппарата управления.8/28=0,288/29=0,279/33=0,27

Таблица В.3 - Интегральная оценка эффективности системы целей ЗАО «ГОТЭК- Принт»

Критерий оценки	Описание критерия		Вес (знач-ть)	Балл, n-экспертов	Взвешенный балл
А	Б		1	2	3
1. Наличие и уровень миссии	Миссия - основная, общая цель организации, причина ее существования. Ее уровень определяется простотой, логичностью, четкостью, ясностью, нацеленностью на удовлетворение запросов потребителей, понимание ее управленческим персоналом и рядовыми сотрудниками организации, соответствием запросам внешней среды.		0,3	5	1,5
2. Наличие сформированной системы целей («дерева целей» организации)	Цели организации - это цели, общие для всех ее членов. Они имеют множественный характер, ранжируются и устанавливаются в зависимости от текущей ситуации и условий, в которых организация функционирует. Цели в совокупности образуют систему соподчиненных целей («дерево целей», целевую модель). Система целей должна соответствовать следующим требованиям: - общая цель (миссия), находящаяся в вершине схемы определяет конечный результат;  - реализация подцелей каждого последующего уровня является необходимым и достаточным условием достижения цели предыдущего уровня;  - каждая «ветвь дерева» описывает результат, а не способ его достижения;  - подцели каждого уровня независимы друг от друга и невыводимы друг из друга.		0,3	5	1,5
3. Соответствие целей предъявляемым к ним требованиям	Основными требованиями к целям организации являются: - цели должны соответствовать развитию миссии, тогда они приобретают общественно значимый и мобилизующий характер; - цели не должны быть взаимоисключающими и противоречивыми; - цели должны быть понятными и достижимыми; - иерархическая соподчиненность целей («дерево целей») должна быть строго продуманной; - определение влияния трудности цели на ее исполнение (для обеспечения максимальной эффективности деятельности перед подчиненными рекомендуется ставить цели, вероятность достижения которых для них равна примерно 20%); - цели должны быть специфичными, отражающими степень четкости, определенности поставленной задачи; - необходима соподчиненность целей организации и целей работника для наиболее полного удовлетворения потребностей обоих; - цели должны быть поддерживаемыми и контролируемыми организацией.		0,2	4,8	0,96
А	Б	1		2	3
4. Соответствие целей структуре организации	Общая цель (миссия) организации - фундамент, на котором строится ее структура, ради достижения целей она развивается и растет во времени. Целями определяется степень развития и взаимосвязи функций менеджмента, формирование функциональных подсистем организации (маркетинг, производство, НИР, персонал, финансы), что должно проявляться в организационной структуре.	0,2		3,7	0,74
Итого: интегральная оценка		∑= 1			4,7

Таблица В.4 - Интегральная оценка эффективности стратегии организации

Критерий оценки	Описание критерия	Вес (значимость)	Балл, n-экспертов	Взвешенный балл
1. Наличие и уровень работы подразделения стратегического планирования и управления в организации	Данный критерий определяется наличием отдельной службы или выполнением набора функций стратегического планирования и управления разными структурными подразделениями организации. Стратегическое планирование - это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Процесс стратегического планирования и управления в организации состоит из нескольких этапов:  1. Определение миссии и целей организации.  2. Анализ среды, включающий в себя сбор информации, анализ сильных и слабых сторон фирмы, а также ее потенциальных возможностей на основании имеющейся внешней и внутренней информации.  3. Выбор стратегии.  4. Реализация стратегии.  5. Оценка и контроль выполнения стратегии.	0,3	2,3	0,7
А	Б	1	2	3
2. Согласованность существующей стратегии с требованиями внешней среды	Деятельность организации оптимальна, когда ее стратегическое поведение соответствует уровню внешней среды (динамичность, сложность, неопределенность), а деловые способности сотрудников (квалификация, компетентность, творческий подход) соответствуют ее стратегическому поведению.	0,25	2	0,5
3. Согласованность существующей стратегии с внутриорганизационными процессами	Согласованность должна быть достигнута по таким характеристикам организации, как ее структура, система мотивирования и стимулирования, нормы и правила поведения, разделяемые ценности и верования, квалификация работников и менеджеров и т.д.	0,25	2,2	0,44
4. Осуществимость и гибкость стратегии	Основная проблема здесь состоит в том, может ли стратегия претворяться в жизнь за счет имеющихся в распоряжении технологических, трудовых и финансовых ресурсов. Гибкость характеризуется устойчивостью деятельности организации по отношению ко всем возможным внешним влияниям.	0,2	3	0,6
Итого: интегральная оценка		∑= 1		2,24

Таблица В.5- Интегральная оценка эффективности работы аппарата управления ЗАО «ГОТЭК - Принт»

Критерий оценки	Описание критерия	Вес (значимость)	Балл, n-экспертов	Взвешенный балл
А	Б	1	2	3
1. Профессиональные и личные качества управленческих работников	Оценка профессиональных и личных качеств работников аппарата управления проводится по следующим признакам: - профессиональная компетентность (знание законодательных актов, руководящих и нормативных документов широта профессионального кругозора); - способность работать в экстремальных условиях (выполнять работы, требующие аналитической оценки в процессе выработки и принятия нестандартных решений); - способность оперативно и самостоятельно принимать обоснованные решения и отвечать за них, умение быстро и правильно реагировать на возникающие ситуации, аргументированно отстаивать свою точку зрения, оперативно принимать меры, направленные на ликвидацию или предупреждение наметившихся отклонений; - способность практически организовать работу коллектива и направлять деятельность работников на осуществление поставленных задач (умение планировать и распределять работу между подчиненными, координировать и контролировать работу сотрудников); - способность воспитывать у работников чувство ответственности за порученное дело, стимулировать творческую инициативу, направленную на повышение эффективности труда, рост квалификации, освоение новых технологий; умение создать в коллективе благоприятный морально-психологический климат, способность направлять деятельность подчиненных, поддерживать дисциплину, проявлять систематическую заботу о них.	0,3	4,8	1,44
2. Надежность аппарата управления	В целом характеризуется его безотказным (соответствующим поставленным целям) функционированием. Если считать качество определения целей и постановки проблем достаточным, то надежность аппарата управления можно относительно полно характеризовать его исполнительностью, т.е. способностью обеспечивать выполнение заданий в рамках установленных сроков и выделенных ресурсов. Для оценки исполнительности аппарата управления и его подсистем могут использоваться такие показатели, как уровень выполнения плановых заданий и соблюдение утвержденных нормативов, отсутствие отклонений при исполнении указаний, нарушений административно-правового и технологического регламента.	0,2	4,7	0,94
А	Б	1	2	3
3. Оперативность принятия управленческих решений	Оперативность принятия управленческих решений означает своевременность выявления управленческих проблем и такую скорость их решения, при которой обеспечивается максимальное достижение поставленных целей при сохранении устойчивости налаженных производственных и обеспечивающих процессов.	0,2	4	0,8
4. Уровень квалификации работников	Для оценки уровня квалификации работников аппарата управления принимаются во внимание уровень специального образования и стаж работы по специальности. Также необходимо сопоставить квалификационный уровень работников с выполняемыми обязанностями с соответствии со сложностью работ (характер работ, их разнообразие, степень самостоятельности при их выполнении, масштаб и сложность руководства, дополнительная ответственность).	0,2	4,6	0,9
5. Гибкость аппарата управления	Характеризует свойство органов управления изменять в соответствии с возникающими задачами свои роли в процессе принятия решений и налаживать новые связи, не нарушая присущей данной структуре упорядоченности отношений.	0,1	3,6	0,36
Итого: интегральная оценка		∑= 1		4,44

Таблица В.6- Интегральная оценка эффективности системы информации организации

Критерий оценки	Описание критерия	Вес (значимость)	Балл, n-экспертов	Взвешенный балл
А	Б	1	2	3
1. Наличие системы информационного обеспечения в организации	Информационное обеспечение управления - это связь информации с системами управления предприятием и управленческим процессом в целом.  Система информационного обеспечения - это организованная система людей, технических средств, методов и процедур сбора, анализа и передачи информации, используемую в процессе разработки и принятия управленческих решений.	0,2	3,2	0,64
А	Б	1	2	3
2. Уровень документооборота	Документооборот осуществляется в виде документопотоков, циркулирующих между пунктами переработки информации (руководители, специалисты) и пунктами технической обработки документов (регистрация, тиражирование, прием, отправка, формирование дел). Организация документооборота должна обеспечивать оперативное прохождение документов по наиболее короткому пути с минимальными затратами времени.	0,2	3,8	0,76
3. Уровень достоверности информации	Достоверность информации - это отношение набора верной (истинной) информации к общему объему информации, полученной информантом и выраженной в процентах. Достоверность имеет три уровня: абсолютный (100%), доверительный (80-90 %) и негативный (менее 70 %). Она во многом зависит от методики документооборота, количества людей, принимающих участие в сборе, передаче и обработке информации, а также от их профессионализма. Достоверность также зависит от времени обработки и передачи информации.	0,15	4,8	0,72
4. Наличие и уровень системы информационной безопасности	Информационная безопасность организации - состояние защищённости информационной среды организации, обеспечивающее её формирование, использование и развитие.  Система информационной безопасности охватывает все компоненты информационной инфраструктуры и обеспечивает конфиденциальность, целостность и доступность информации.	0,15	4,7	0,7
5. Уровень информационной осведомленности	Информационная осведомленность - это наличие сведений (полнота информации), поступающих от вышестоящего руководства ко всем подразделениям в организации.	0,1	4,6	0,46
6. Уровень технической оснащенности информационных процессов	Уровень технической оснащенности информационных процессов определяет эффективность информационного обеспечения в организации. Технические средства обработки информации делятся на две большие группы: - основные средства технической обработки относятся: средства регистрации и сбора информации, средства приема и передачи данных, средства подготовки данных, средства ввода, средства обработки информации и средства отображения информации; - вспомогательные средства обработки информации: средства оргтехники и ремонтно-профилактические средства. Оргтехника представлена весьма широкой номенклатурой средств, от канцелярских товаров, до средств доставления, размножения, хранения, поиска и уничтожения основных данных, средств административно производственной связи и так далее, что делает работу управленца удобной и комфортной.	0,2	3,9	0,78
Итого: интегральная оценка		∑= 1		3,4

Таблица В.7 - Интегральная оценка эффективности (уровня) организационной культуры

Критерий  оценки	Описание критерия	Вес (значимость)	Балл, n-экспертов	Взвешенный балл
А	Б	1	2	3
1. Наличие системы общеорганизационных ценностей	Ценности - это относительно устойчивое и социально обусловленное избирательное восприятие личностью материальных, социальных и духовных благ, это набор стандартов и критериев, которым она следует. Система общеорганизационных ценностей - принятые в организации приоритеты, имеющие значение для всех сотрудников и оберегаемые ими. Выделяют ценности-цели, отражающие стратегические цели существования организации и ценности-средства, т.е. ценные для данной организации качества персонала (дисциплинированность, честность, инициативность) и характеристики внутренней среды (командный дух), которые позволяют достигнуть ценности-цели.	0,2	3,5	0,7
2. Уровень социально-психологического климата	Социально-психологический климат - это устойчивая система внутренних связей группы, проявляющаяся в эмоциональном настрое, общественном мнении и результатах деятельности. Это социально-психологическое состояние коллектива, характер ценностных ориентаций, межличностных отношений, взаимных ожиданий. Социально-психологический климат не отделим от культуры организации и является отражением состояния культуры коллектива (группы) в конкретный момент времени и при существующих в данный момент обстоятельствах.	0,2	3	0,6
3. Наличие элементов корпоративного стиля	Определяется наличием в организации проработанного корпоративного кодекса, репутацией, разнообразием униформ и спецодежды, деловых стилей в одежде, проведением внешних и внутренних ритуалов и церемоний, наличием корпоративного имиджа (узнаваемость, ориентация на потребителя, инновационность), организацией питания работников.	0,15	3,9	0,58
4. Уровень трудовой этики	Этика отражает нормы поведения людей в обществе, в производственной и трудовой сферах. Трудовая этика определяется отношением к работе и ответственностью за нее, характером работы (рутинный или творческий), использованием разделения и замещения работы, чистотой рабочего места, технологической и производственной культурой.	0,15	4,3	0,64
5. Определение «толщины» организационной культуры	«Толщина» оргкультуры определяется количеством важных предположений, разделяемых работниками. Сильная культура «толще», она разделяется большим числом работников, более четко определяет приоритеты, соответственно имеет более глубокое влияние на поведение в организации.	0,1	4	0,4
А	Б	1	2	3
6. Осознание сотрудниками себя и своего места в организации	Проявляется в уровне автономности и степени отождествления себя с организацией. Одни культуры ценят сокрытие работниками своих внутренних настроений, а другие - поощряют их внешнее проявление, в одних случаях независимость и творчество проявляется через сотрудничество, а в других - через индивидуализм.	0,1	3	0,3
7. Наличие системы коммуникаций	Система коммуникаций - это система передачи и циркуляции информации в организации, использующая формальные, неформальные, культурные средства информирования членов организации (мифы, легенды, лозунги, ритуалы). Система коммуникации нужна для того, чтобы функции подразделений и отделов быстрее выполнялись и как можно скорее конечные продукты попадали в руки клиентов.	0,1	4,9	0,49
Итого: интегральная оценка		∑= 1

Таблица В.8- Интегральная оценка уровня организации процесса управления

Критерий оценки	Описание критерия	Вес (значимость)	Балл, n-экспертов	Взвешенный балл
А	Б	1	2	3
1. Планирование	Сущность планирования проявляется в конкретизации целей развития фирмы и каждого подразделения в отдельности на установленный период: определение хозяйственных задач, средств их достижения, сроков и последовательности реализации, выявление материальных трудовых и финансовых ресурсов для решения поставленных задач. Реализуется эта функция через составление балансов, бюджетов и использование нормативов.	0,15	3	0,45
А	Б	1	2	3
2. Организация	Функция организации заключается в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями фирмы, определении порядка и условий функционирования фирм. Организация как процесс представляет собой функцию по координации многих задач. Функция организации реализуется двумя путями: через административно-организационное управление и через оперативное управление. Административно-организационное управление предполагает определение структуры фирмы, установление взаимосвязей и распределение функций между всеми подразделениями, предоставление прав и установление ответственности между работниками аппарата управления.  Оперативное управление обеспечивает функционирование фирмы в соответствии с утвержденным планом. Оно заключается в периодическом или непрерывном сравнении фактически полученных результатов с результатами, намеченными планом, и последующей их корректировке. Оперативное управление тесно связано с текущим планированием.	0,15	4,3	0,64
3. Координация	Центральная функция процесса управления, обеспечивающая его бесперебойность и непрерывность. Ее главная задача - достижение согласованности в работе всех звеньев организации путем установления рациональных связей между ними.	0,15	4	0,6
4. Активизация (мотивация)	Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации. Главное обстоятельство, которое следует учитывать при мотивировании сотрудников, это их потребности. Потребности - это осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию. Потребности можно удовлетворить вознаграждениями. Вознаграждение - это то, что человек считает для себя ценным. Менеджеры используют внешние вознаграждения (денежные выплаты, продвижение по службе) и внутренние вознаграждения (чувство успеха при достижении цели), получаемые посредством самой работы.	0,15	4,9	0,73
5. Контроль	Контроль - это системное наблюдение за выполнением планов, заданий и результатами хозяйственной деятельности, обеспечение с помощью информации обратной связи с управляемым объектом.  С помощью контроля менеджер выявляет проблемы, причины их возникновения и принимает активные меры по корректировке отклонений от цели и плана деятельности.	0,15	4,5	0,67
А	Б	1	2	3
6. Аналитическая функция	Заключается в количественном исследовании тенденций развития процесса управления, в изучении этого процесса в динамике, в измерении связей между разными факторами, влияющими на управленческий процесс, и его результатами.	0,15	4	0,6
7. Использование современных методов, инструментов при принятии решений	Методы, основанные на использовании знаний и интуиции специалистов (сценарный анализ, экспертные оценки, метод «Дельфи», метод мозгового штурма, морфологический подход). Методы формализованного представления систем (аналитические, статистические, логические, графические, имитационное моделирование). Комплексные методы (ситуационное моделирование, портфельный анализ, SWOT-анализ, PEST- анализ).	0,1	2,8	0,28
Итого: интегральная оценка		∑= 1		3,97

Таблица В.10 - Показатели, характеризующие эффективность системы управления предприятием

Показатель	2007г.	2008г.	2009г.	Темп роста, %
				2008/ 2007	2009 / 2008
А	1	2	3	4	5
1. Численность управленческих работников, чел.	141	87	64	61,7	73,6
2. Общая численность сотрудников, чел.	670	1023	857	152,7	83,8
3. Доля управленческих работников в общей численности персонала, % (п.1/п.2*100%]	21	8,5	7,5	40,5	88,2
4. Выручка от реализации, тыс.руб. (ф.№2 «Отчет о прибылях и убытках»)	102130	122556	95956	120	78,3
5. Управленческие расходы, тыс.руб. (ф.№2 «Отчет о прибылях и убытках»)	8161	17140	28040	210	163,6
6. Прибыль до налогообложения, тыс.руб. (ф.№2 «Отчет о прибылях и убытках»)	4420	1000	6000	22,6	600
7. Среднегодовая стоимость основных средств, тыс.руб. (ф. № 1 «Бухгалтерский баланс»)	7513	8326	8663	110,8	104,0
8. Среднегодовая стоимость оборотных средств, тыс.руб. (ф. № 1 «Бухгалтерский баланс»)	4923	5639,5	6511	114,6	115,5
9. Эффективность системы управления, %  [ЭУ1 = п.5*100 % / (п.7 + п.8)] *	65,6	122,7	184,8	187,0	150,6
10. Эффективность системы управления повышенной «чувствительности»,%  [ЭУ2 =(п.5 *100 % / (п.7 + п.8))/ (ВП / п.2)]*,  где,  ВП - объем произведенной продукции за год	0,43	1,02	1,65	237,2	161,8
11. Эффективности менеджмента по конечному результату, тыс.руб./чел. [ЭУ3 = п.6 / п.1] **	31,3	11,5	93,7	36,7	814,8
12. Индекс роста эффективности менеджмента по конечному результату [I ЭУ3 = (ПБ1 / ЧРУ1) / (ПБ0 / ЧРУ0) ] **, где,  ПБ1 и ПБ0 - прибыль до налогообложения (п.6) за текущий и предыдущий периоды, тыс. руб.; ЧРУ1, ЧРУ0 - среднегодовая численность управленческого персонала в текущем и предыдущем периодах, тыс. руб.	0,9	0,37	8,2	41,1	2216,2
А	1	2	3	4	5
13. Доля управленческих расходов в выручке от реализации, % [п.5/п.4*100%]	8,0	14,0	29,2	175,0	208,6
14. Производительность труда управленческих работников, тыс.руб./чел. [п.4/п.1]	724,3	1408,7	1499,3	194,5	106,4

 

БУХГАЛТЕРСКИЙ БАЛАНС На 31 декабря 2007 г
Форма №1 по ОКУД Дата (число, месяц, год)						Коды
						0710001
						2007.12.31
						07546311
Организация ЗАО «ГОТЭК - ПРИНТ»				по ОКПО
Вид деятельности Оказание услуг				по ОКОНХ
Организационно-правовая форма ЗАО				по ОКОПФ
Единца измерения тыс. руб.				по ОКЕИ
Адрес 307170, Курская обл, г.Железногорск, промзона.
Актив	Код показателя			На начало года		На конец года
1	2			3		4
Ⅰ Внеоборотные активы
Нематериальные активы	110			220		220
Основные средства	120			7010		8016
Незавершенное строительство	130			696		1531
Долгосрочные финансовые вложения	140			280		400
В том числе: займы, предоставленные организациям на срок более 12 месяцев	144			280		400
Итого по разделу Ⅰ	190			8206		10167
Ⅱ Оборотные активы
Запасы	210			3797		4091
В том числе: сырье, материалы и другие аналогичные ценности	211			1990		2069
малоценные и быстроизнашивающиеся предметы	213			597		675
затраты в незавершенном производстве	214			484		572
готовая продукция и товары для перепродажи	215			618		639
расходы будущих периодов	217			108		136
Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям	220			358		464
Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после о. д.)	240			128		257
в том числе: покупатели и заказчики	241			110		213
авансы выданные	245			3		10
прочие дебиторы	246			15		34
Денежные средства	260			208		215
в том числе: расчетные счета	262			15		10
валютные счета	263			193		205
Прочие оборотные активы	270			150		178
Итого по разделу Ⅱ	290			4641		5205
БАЛАНС (код 190 + код 290)	300			12847		15372
Пассив	Код показателя
1	2
Ⅳ Капитал и резервы
Уставный капитал	410			5600		5600
Добавочный капитал	420			2000		4000
Резервный капитал	430			400		500
Фонды накопления	440			300		300
Фонд социальной сферы	450			151		267
Нераспределенная прибыль прошлых лет	470			300
Нераспределенная прибыль отчетного года	480					259
Итого по разделу Ⅳ	490			8751		10926
Ⅴ Долгосрочные пассивы
Заемные средства	510			540		600
в том числе: кредиты банков, подлежащие погашению более чем через 12 месяцев после отчетной даты	511			540		600
Итого по разделу Ⅴ	590			540		600
Ⅵ Краткосрочные пассивы
Заемные средства	610			1528		1738
в том числе: кредиты банков	611			1396		1488
Кредиторская задолженность	620			2003		2069
в том числе: поставщики и подрядчики	621			1886		1871
по оплате труда	624			91		74	625			3		15
задолженность перед бюджетом	626			2		13
прочие кредиторы	628			21		96
Резервы предстоящих расходов и платежей	660			25		39
Итого по разделу Ⅵ	690			3556		4446
БАЛАНС (код 490 + код 590+ код 690)	700			12847		15372
Утверждено Министерством финансов Приложение П2 Российской Федерации для бухгалтерской отчетности 1997 г.
ОТЧЕТ О ПРИБЫЛЯХ И УБЫТКАХ За период с 1 января по 31 декабря 2007 г.
Форма №1 по ОКУД Дата (число, месяц, год)						Коды
						0710001
						2007.12.31
						07546311
Организация ЗАО «ГОТЭК - ПРИНТ»				по ОКПО
Вид деятельности Оказание услуг				по ОКОНХ
Организационно-правовая форма ЗАО				по ОКОПФ
Единца измерения тыс. руб.				по ОКЕИ
Адрес 307170, Курская обл, г.Железногорск, промзона.
Показатель			За отчетный период (финансовый год)		За аналогичный период предыдущего года
Наименование показателя прошлого года		Код стр.
1		2	3		4
Выручка (нетто) от реализации товаров, продукции, работ, услуг (за минусом налога на добавленную стоимость, акцизов и аналогичных обязательных платежей)		010	102130		96139
Себестоимость реализации товаров, продукции, работ, услуг		020	89845		83366
Коммерческие расходы		030	1250		939
Управленческие расходы		040	8161		6454
Прибыль (убыток) от реализации		050	2874		5380
Проценты к получению		060	300		100
Проценты к уплате		070	50		35
Прочие операционные доходы		090	750		580
Прочие операционные расходы		100	132		360
Прибыль (убыток) от финансово-хозяйственной деятельности		110	3742		5665
Прочие внереализационные доходы		120	833		121
Прочие внереализационные расходы		130	155		1244
Прибыль (убыток) отчетного периода		140	4420		4542
Налог на прибыль		150	1621		1543
Отвлеченные средства		160	2540		2699
Нераспределенная прибыль (убыток) отчетного периода		170	259		300

Приложение П1 К приказу Минфина РФ От 13 января 2000 г
БУХГАЛТЕРСКИЙ БАЛАНС На 31 декабря 2008 г
Форма №1 по ОКУД Дата (число, месяц, год)						Коды
						0710001
						2008.12.31
						07546311
Организация ЗАО «ГОТЭК - ПРИНТ»				по ОКПО
Вид деятельности Оказание услуг				по ОКОНХ
Организационно-правовая форма ЗАО				по ОКОПФ
Единца измерения тыс. руб.				по ОКЕИ
Адрес 307170, Курская обл, г.Железногорск, промзона.
Актив	Код показателя			На начало года		На конец года
1	2			3		4
Ⅰ Внеоборотные активы
Нематериальные активы	110			220		220
Основные средства	120			8016		8636
Незавершенное строительство	130			1531		972
Долгосрочные финансовые вложения	140			400		400
В том числе: займы, предоставленные организациям на срок более 12 месяцев	144			400		400
Итого по разделу Ⅰ	190			10167		10228
Ⅱ Оборотные активы
Запасы	210			4091		4684
В том числе: сырье, материалы и другие аналогичные ценности	211			2069		2430
малоценные и быстроизнашивающиеся предметы	213			675		686
затраты в незавершенном производстве	214			572		612
готовая продукция и товары для перепродажи	215			639		790
расходы будущих периодов	217			136		166
Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям	220			464		600
Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после о. д.)	240			257		322
в том числе: покупатели и заказчики	241			213		142
авансы выданные	245			10		58
прочие дебиторы	246			34		122
Денежные средства	260			215		230
в том числе: расчетные счета	262			10		2
валютные счета	263			205		228
Прочие оборотные активы	270			178		238
Итого по разделу Ⅱ	290			5205		6074
БАЛАНС (код 190 + код 290)	300			15372		16302
Пассив	Код показателя			На начало года		На конец года
1	2			3		4
Ⅳ Капитал и резервы
Уставный капитал	410			5600		5600
Добавочный капитал	420			4000		4000
Резервный капитал	430			500		600
Фонды накопления	440			300		1000
Фонд социальной сферы	450			267		596
Нераспределенная прибыль прошлых лет	470			259		-
Нераспределенная прибыль отчетного года	480			-		400
Итого по разделу Ⅳ	490			10926		12196
Ⅴ Долгосрочные пассивы
Заемные средства	510			600		600
в том числе: кредиты банков, подлежащие погашению более чем через 12 месяцев после отчетной даты	511			600		600
Итого по разделу Ⅴ	590			600		600
Ⅵ Краткосрочные пассивы
Заемные средства	610			1738		1626
в том числе: кредиты банков	611			1488		1274
Кредиторская задолженность	620			2069		1838
в том числе: поставщики и подрядчики	621			1871		1416
по оплате труда	624			74		134
по соц. страхованию и обеспечению	625			15		50
задолженность перед бюджетом	626			13		60
прочие кредиторы	628			96		178
Резервы предстоящих расходов и платежей	660			39		42
Итого по разделу Ⅵ	690			4446		3506
БАЛАНС (код 490 + код 590+ код 690)	700			15372		16302
Утверждено Министерством финансов Приложение П2 Российской Федерации для бухгалтерской отчетности 1997 г.
ОТЧЕТ О ПРИБЫЛЯХ И УБЫТКАХ За период с 1 января по 31 декабря 2008 г.
Форма №1 по ОКУД Дата (число, месяц, год)						Коды
						0710001
						2008.12.31
						07546311
Организация ЗАО «ГОТЭК - ПРИНТ»				по ОКПО
Вид деятельности Оказание услуг				по ОКОНХ
Организационно-правовая форма ЗАО				по ОКОПФ
Единца измерения тыс. руб.				по ОКЕИ
Адрес 307170, Курская обл, г.Железногорск, промзона.
Показатель			За отчетный период (финансовый год)		За аналогичный период предыдущего года
Наименование показателя прошлого года		Код стр.	2	3		4
Выручка (нетто) от реализации товаров, продукции, работ, услуг (за минусом налога на добавленную стоимость, акцизов и аналогичных обязательных платежей)		010	122556		102130
Себестоимость реализации товаров, продукции, работ, услуг		020	93752		89845
Коммерческие расходы		030	3400		1250
Управленческие расходы		040	17140		8161
Прибыль (убыток) от реализации		050	8264		2874
Проценты к получению		060	500		300
Проценты к уплате		070	100		50
Прочие операционные доходы		090	600		750
Прочие операционные расходы		100	200		132
Прибыль (убыток) от финансово-хозяйственной деятельности		110	9064		3742
Прочие внереализационные доходы		120	1116		833
Прочие внереализационные расходы		130	180		155
Прибыль (убыток) отчетного периода		140	1000		4420
Налог на прибыль		150	3400		1621
Отвлеченные средства		160	6200		2540
Нераспределенная прибыль (убыток) отчетного периода		170	400		259

Приложение П1 К приказу Минфина РФ От 13 января 2000 г
БУХГАЛТЕРСКИЙ БАЛАНС На 31 декабря 2009 г
Форма №1 по ОКУД Дата (число, месяц, год)						Коды
						0710001
						2009.12.31
						07546311
Организация ЗАО «ГОТЭК - ПРИНТ»				по ОКПО
Вид деятельности Оказание услуг				по ОКОНХ
Организационно-правовая форма ЗАО				по ОКОПФ
Единца измерения тыс. руб.				по ОКЕИ
Адрес 307170, Курская обл, г.Железногорск, промзона.
Актив	Код показателя			На начало года		На конец года
1	2			3		4
Ⅰ Внеоборотные активы
Нематериальные активы	110			220		200
Основные средства	120			8636		8690
Незавершенное строительство	130			972		284
Долгосрочные финансовые вложения	140			400		200
В том числе: займы, предоставленные организациям на срок более 12 месяцев	144			400		200
Итого по разделу Ⅰ	190			10228		9374
Ⅱ Оборотные активы
Запасы	210			4684		5272
В том числе: сырье, материалы и другие аналогичные ценности	211			2430		2828
малоценные и быстроизнашивающиеся предметы	213			686		666
затраты в незавершенном производстве	214			612		1094
готовая продукция и товары для перепродажи	215			790		480
расходы будущих периодов	217			166		204
Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям	220			600		640
Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после о. д.)	240			322		494
в том числе: покупатели и заказчики	241			142		258
авансы выданные	245			58		98
прочие дебиторы	246			122		138
Денежные средства	260			230		298
в том числе: расчетные счета	262			2		2
валютные счета	263			228		296
Прочие оборотные активы	270			238		244
Итого по разделу Ⅱ	290			6074		6948
БАЛАНС (код 190 + код 290)	300			16302		16322
Пассив	Код показателя			На начало года		На конец года
1	2			3		4
Ⅳ Капитал и резервы
Уставный капитал	410			5600		5600
Добавочный капитал	420			4000		4000
Резервный капитал	430			600		400
Фонды накопления	440			1000		400
Фонд социальной сферы	450			596		164
Нераспределенная прибыль прошлых лет	470			400		-
Нераспределенная прибыль отчетного года	480			-		200
Итого по разделу Ⅳ	490			12196		10764
Ⅴ Долгосрочные пассивы
Заемные средства	510			600		400
в том числе: кредиты банков, подлежащие погашению более чем через 12 месяцев после отчетной даты	511			600		400
Итого по разделу Ⅴ	590			600		400
Ⅵ Краткосрочные пассивы
Заемные средства	610			1626		3434
в том числе: кредиты банков	611			1274		2980
Кредиторская задолженность	620			1838		1688
в том числе: поставщики и подрядчики	621			1416		1372
по оплате труда	624			134		144
по соц. страхованию и обеспечению	625			50		54
задолженность перед бюджетом	626			60		40
прочие кредиторы	628			178		78
Резервы предстоящих расходов и платежей	660			42		36
Итого по разделу Ⅵ	690			3506		5158
БАЛАНС (код 490 + код 590+ код 690)	700			16302		16322
Утверждено Министерством финансов Приложение П2 Российской Федерации для бухгалтерской отчетности 1997 г.
ОТЧЕТ О ПРИБЫЛЯХ И УБЫТКАХ За период с 1 января по 31 декабря 2009 г.
Форма №1 по ОКУД Дата (число, месяц, год)						Коды
						0710001
						2009.12.31
						07546311
Организация ЗАО «ГОТЭК - ПРИНТ»				по ОКПО
Вид деятельности Оказание услуг				по ОКОНХ
Организационно-правовая форма ЗАО				по ОКОПФ
Единца измерения тыс. руб.				по ОКЕИ
Адрес 307170, Курская обл, г.Железногорск, промзона.
Показатель			За отчетный период (финансовый год)		За аналогичный период предыдущего года
Наименование показателя прошлого года		Код стр.
Выручка (нетто) от реализации товаров, продукции, работ, услуг (за минусом налога на добавленную стоимость, акцизов и аналогичных обязательных платежей)		010	95956		122556
Себестоимость реализации товаров, продукции, работ, услуг		020	60392		93752
Коммерческие расходы		030	2200		3400
Управленческие расходы		040	28040		17140
Прибыль (убыток) от реализации		050	5324		8264
Проценты к получению		060	40		500
Проценты к уплате		070	20		100
Прочие операционные доходы		090	200		600
Прочие операционные расходы		100	124		200
Прибыль (убыток) от финансово-хозяйственной деятельности		110	5420		9064
Прочие внереализационные доходы		120	780		1116
Прочие внереализационные расходы		200		180
Прибыль (убыток) отчетного периода		140	6000		1000
Налог на прибыль		150	2000		3400
Отвлеченные средства		160	3800		6200
Нераспределенная прибыль (убыток) отчетного периода		170	200		400